Gestio N Del Cambio y La Innvacio N en La Empresa

GESTIÓN DEL CAMBIO
Y LA INNOVACIÓN
EN LA EMPRESA
Un Modelo para la Innovación Empresarial
EDITORIAL
Gestión del Cambio
y la Innovación en la Empresa
Un Modelo para la Innovación Empresarial
El Autor
Lorena Martínez Villaverde es licenciada en Dirección y
Administración de Empresas y Master MBA.
Su formación complementaria en el ámbito empresarial y su experiencia
profesional en la realización del diseño corporativo de una empresa
y como administrativa de gestión le han llevado a la elaboración del
presente manual, publicado por Ideaspropias Editorial.
Ficha de catalogación bibliográfica
Gestión del cambio y la innovación en la empresa. Un modelo

para la innovación empresarial• 1.ª Edición
Ideaspropias Editorial, Vigo, 2006
ISBN: 978-84-9839-008-7
Formato: 17 x 24 cm. • Páginas: 152
GESTIÓN DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA. UN MODELO

PARA LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático,
ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por
fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares
del Copyright.
DERECHOS RESERVADOS 2006, respecto a la primera edición en español, por

© Ideaspropias Editorial.
ISBN: 978-84-9839-008-7
Depósito Legal: C-46-2006
Autora: Lorena Martínez Villaverde
Impreso en España - Printed in Spain
ÍNDICE
1 Cultura y liderazgo innovador en la empresa ................................................... 1

1.1. Introducción .......................................................................................... 1
1.2. El marco conceptual de la innovación tecnológica ............................... 1
1.3. La cultura corporativa y la cultura de innovación................................. 4
1.4. La innovación como fuente de competitividad ..................................... 5
1.5. El proceso de innovación en la organización empresarial ..................... 7
1.5.1. Algunos conceptos básicos ....................................................... 8
1.5.2. Innovación tecnológica como proceso en la empresa ............... 12
1.5.3. Diferentes modelos del proceso innovador................................ 15
EJERCICIO 1 ................................................................................................... 17
SOLUCIONES ................................................................................................ 18
1.6. Resumen de contenidos ......................................................................... 20
AUTOEVALUACIÓN 1 ................................................................................. 21
SOLUCIONES ................................................................................................ 22
2 Reflexión estratégica para la innovación ......................................................... 23

2.1. Introducción .......................................................................................... 23
2.2. El proceso innovador como estrategia de cambio .................................. 23
2.2.1. Factores que favorecen la innovación ....................................... 24
2.2.2. Obstáculos a la innovación ....................................................... 25
2.3. Las características del entorno: el cambio tecnológico.......................... 26
2.3.1. El entorno genérico ................................................................... 27
2.3.2. El entorno específico ................................................................. 28
2.4. La estrategia como respuesta en un entorno competitivo...................... 29
2.5. La tecnología y la estructura del mercado.............................................. 32
EJERCICIO 2 ................................................................................................... 34
SOLUCIONES ................................................................................................ 35
AUTOEVALUACIÓN 2 ................................................................................. 38
SOLUCIONES ................................................................................................ 39
3 El proceso de innovación ................................................................................. 41

3.1. Introducción .......................................................................................... 41
3.2. La definición de la estrategia tecnológica .............................................. 41
3.2.1. Conceptos generales.................................................................. 42
3.2.2. Estrategia innovadora ofensiva.................................................. 43
3.2.3. Estrategia innovadora defensiva................................................ 44
3.2.4. Estrategia imitativa.................................................................... 45
3.2.5. Estrategia oportunista o de nicho ............................................. 45
3.2.6. Estrategia dependiente .............................................................. 46
3.2.7. Estrategia tradicional................................................................. 46
3.3. El concepto de estrategia de innovación y su formulación
en la empresa ......................................................................................... 47
3.4. Relación entre estrategia de innovación y estrategia tecnológica.......... 50
3.5. El proceso de gestionar la tecnología: el plan tecnológico..................... 51
EJERCICIO 3 ................................................................................................... 52
SOLUCIONES ................................................................................................ 53
AUTOEVALUACIÓN 3 ................................................................................. 55
SOLUCIONES ................................................................................................ 57
4 Detección de oportunidades y generación de nuevas ideas.............................. 59

4.1. Introducción .......................................................................................... 59
4.2. La creatividad en el ámbito empresarial ................................................ 59
4.3. La implantación de la innovación y la resistencia al cambio ................ 62
4.4. La creatividad......................................................................................... 63
4.4.1. Descripción general................................................................... 63
4.4.2. Técnicas para estimular la creatividad ...................................... 64
4.5 Motivación. El equipo de trabajo.......................................................... 71
4.6. El valor estructural y estratégico de la innovación.
Las redes de cooperación ....................................................................... 73
EJERCICIO 4 ................................................................................................... 75
SOLUCIONES ................................................................................................ 76
AUTOEVALUACIÓN 4 ................................................................................. 78
SOLUCIONES ................................................................................................ 79
5 Gestión de proyectos de innovación ................................................................ 81

5.1. Introducción .......................................................................................... 81
5.2. Conceptos básicos para la dirección de proyectos de innovación ......... 81
5.2.1. Definición y etapas básicas........................................................ 82
5.2.2. El ciclo de vida de un proyecto de innovación.......................... 84
5.2.3. El sistema de objetivos en un proyecto de innovación .............. 86
5.3. La dirección de proyectos de innovación............................................... 87
5.3.1. El enfoque sistémico.................................................................. 88
5.3.2. El director de proyecto .............................................................. 88
5.3.3. El equipo de proyecto ................................................................ 90
5.3.4. La planificación del proyecto..................................................... 91
5.3.5. El control del proyecto .............................................................. 92
5.3.6. La solución a conflictos ............................................................. 92
5.4. Métodos de evaluación de proyectos de innovación.............................. 93
5.4.1. Clasificación y nivel de incertidumbre ...................................... 94
5.4.2. Métodos de evaluación.............................................................. 95
EJERCICIO 5 ................................................................................................... 97
SOLUCIONES ................................................................................................ 98
AUTOEVALUACIÓN 5 ................................................................................. 101
SOLUCIONES ................................................................................................ 102
6 El sistema de gestión de la innovación en la empresa ...................................... 103

6.1. Introducción .......................................................................................... 103
6.2. Consideraciones en torno a la estrategia empresarial.
El proceso de dirección estratégica ........................................................ 103
6.3. Formas de organización innovadoras..................................................... 104
6.4. Estrategias de innovación en la empresa ............................................... 106
6.4.1. Estrategias de carácter interno.................................................. 106
6.4.2. Estrategias de carácter externo ................................................. 107
EJERCICIO 6 ................................................................................................... 108
SOLUCIONES ................................................................................................ 109
AUTOEVALUACIÓN 6 ................................................................................. 112
SOLUCIONES ................................................................................................ 113
7 Protección de los resultados de la innovación.................................................. 115

7.1. Introducción .......................................................................................... 115
7.2. Las formas de protección de la tecnología ............................................. 115
7.2.1. Clasificación de la protección ................................................... 116
7.2.2. Protección mediante secreto ..................................................... 117
7.3. Protección de la propiedad intelectual................................................... 117
7.3.1. Derechos de autor...................................................................... 119
7.4. Propiedad industrial............................................................................... 119
7.4.1. Creaciones técnicas ................................................................... 120
7.4.2. Creaciones estéticas: diseños industriales ................................. 121
7.4.3. Signos distintivos y otros productos .......................................... 121
7.5. Tratados internacionales y oficinas de patentes ..................................... 122
7.6. La protección y las nuevas tecnologías .................................................. 123
EJERCICIO 7 ................................................................................................... 124
SOLUCIONES ................................................................................................ 125
AUTOEVALUACIÓN 7 ................................................................................. 127
SOLUCIONES ................................................................................................ 128
RESUMEN .............................................................................................................. 129
EXAMEN................................................................................................................. 131
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................... 137
Gestión del Cambio y la Innovación en la Empresa 1
Gestión del Cambio

y la Innovación en la Empresa
1 Cultura y liderazgo innovador en la empresa
1.1. Introducción
Esta unidad didáctica nos permitirá obtener una visión global de lo que hoy
en día conocemos como innovación, empresa innovadora y cómo una empresa
debe desarrollar una política y una estrategia innovadora si quiere competir en
el mercado actual.
Para ello debe contar con una cultura organizacional consecuente con los
cambios del entorno a todos los niveles organizativos y, sobre todo, debe contar
con unos líderes innovadores que apuesten por una innovación tecnológica
permanente y continuada en el tiempo.
1.2. El marco conceptual de la innovación tecnológica
Las empresas actuales, para poder sobrevivir en un mercado altamente

competitivo de continuos cambios, no sólo deben ser empresas eficientes que
cumplan unas normas mínimas de operatividad, sino que además deben ser
innovadoras, con una cultura organizativa compartida por sus miembros, y que
satisfagan al cliente buscando siempre un vínculo, un compromiso con él que
vaya más allá de la simple venta y que nos permita cubrir lo que demanda el
mercado con nuestra oferta.
Esto último nos permite conocer sus necesidades, gustos, hábitos, preferencias,
etc., para así poder agregar el máximo valor añadido posible a los productos
o servicios, y darle una satisfacción mayor, diferenciándonos de paso de
nuestra competencia, teniendo siempre presente que el perfil del cliente es
algo que evoluciona con sus costumbres y con sus necesidades, por lo que, en
2 Gestión del Cambio y la Innovación en la Empresa
consecuencia, el valor que reciben nuestros productos y servicios evolucionará

también con ellas.
Con el avance constante de las nuevas tecnologías de la información, las

empresas disponen de una gran cantidad de herramientas que no sólo les
permiten gestionar las necesidades del cliente actual (almacenes de datos,
trabajo en equipo, compartir conocimiento, call centers, gestión de procesos,
logística, etc.) y potencial, sino que además les permite estar mejor informados
de las necesidades cambiantes de su entorno más cercano.
Estos cambios constantes en el entorno que, en muchas ocasiones, nos hacen

vivir momentos de incertidumbre, nos hace recurrir a personal laboral cada vez
más preparado, más especializado, a herramientas de trabajo que simplifiquen
nuestras tareas diarias, de gestión de toda esa información que obtenemos cada
día. También nos obliga a tener una cultura empresarial ambiciosa, puntera
e innovadora.
Una empresa innovadora es una empresa que tiene equipos de trabajo

comprometidos, voluntad empresarial que asume riesgos y, sobre todo, mucho
trabajo duro diario resolviendo problemas, satisfaciendo necesidades, siendo
creativos, mejorando productos y servicios y, por encima de todo, personas que
sean capaces de romper el miedo al cambio. Estas características son las que
permiten a algunas empresas sorprender al mercado, a la competencia y ser
líderes en el mercado y líderes en innovación.
Llegados a este punto, obtenemos una innovación, o lo que es lo mismo “algo

que nos permite satisfacer necesidades fundamentales de la vida cotidiana, sea
en el ámbito personal o en el profesional”.
Una idea no será nunca una innovación hasta que no esté ampliamente adoptada
e incorporada en la vida diaria de las personas.
Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp.
Según Pavón e Hidalgo (1997): “El proceso de innovación tecnológica se

define como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que
conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de productos manufacturados,
o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos”.
Según esta definición, las funciones que configuran el proceso de innovación

son múltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa a la empresa hacia
objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconómico a la
renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores
de actividad económica.
“La capacidad de innovar constituye un recurso más de la empresa al igual que

sus capacidades financieras, comerciales y productivas y debe ser gestionado de
una manera rigurosa y eficiente”.
Fuente: Pavón e Hidalgo (1997)
Otra definición, según Sherman Gee (1981): “Es el proceso en el cual a partir de
una idea, invención o reconocimiento de necesidad, se desarrolla un producto,
técnica o servicio útil hasta que se ha aceptado comercialmente.”
1.3. La cultura corporativa y la cultura de innovación
La cultura corporativa es lo que identifica la forma de ser de una empresa y

se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades
de gestión y adaptación a los cambios. Se exterioriza en forma de creencias y
talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como
una manera de pensar, vivir y actuar.
Las empresas actuales deben introducir en su cultura corporativa, es decir, en

sus señas de identidad, los rasgos de una cultura innovadora, ya que será ésta
la que les permita transformar los avances tecnológicos en nuevos procesos y
productos con una calidad notablemente superior a los existentes en el mercado,
la que le permite competir en mercados globales, y la que les permitirá cubrir
sus costes y obtener ganancias.
Para ello cada uno de los miembros de la empresa debemos asumir la cultura
innovadora como parte integrante de nuestra manera de hacer (know how),
para así poder sobresalir y, en definitiva, ser competitivos.
A este respecto Robbins (1991) plantea que: “La idea de concebir las organi-
zaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes
entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años
las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio
racional, el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.
Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas
o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras…, pero
una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los
simples rasgos estructurales…”.
Una empresa con una fuerte cultura de innovación sigue esta premisa básica:
Los miembros de una organización deben asumir y compartir la razón de ser de la

empresa (misión), un destino (visión que nos permita identificar y anticipar las
tendencias del mercado), el rumbo a seguir para alcanzar ese destino (estrategias
de desarrollo y objetivos) y las conductas, actitudes y principios que rigen las
relaciones internas (estructura funcional) y con el entorno (valores).
Todo ello debe estar vinculado a la innovación, a la mejora continua y, sobre

todo, a la superación personal diaria.
Pero la realidad es que para conseguir ser líderes en un mercado, debemos ir más
rápido que los demás. Para encontrar nuestro hueco en él, además, debemos
explotarlo de forma competitiva para así posicionar una forma innovadora
de hacer negocio. Grandes empresas lo han hecho ya, y podemos citar como
ejemplos: 3M, Gillette, Coca-Cola, Nokia o Chupa Chups.
La integración de la innovación tecnológica en la cúpula estratégica de la

empresa ha sido resaltada por Pavón e Hidalgo (1997) como: “El proceso
orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como
técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos
conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos
y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de
fabricación y comercialización de dicho producto”.
De todo ello destacamos que, para poder gestionar correctamente una buena
cultura de innovación, debemos contar con los siguientes elementos:
- Capital humano.
- Conocimiento.
- Espíritu empresarial.
- Cooperación e ilusión por la innovación.
1.4. La innovación como fuente de competitividad
Para los grandes gurús del conocimiento empresarial, la innovación es uno de

los elementos clave que explica la competitividad.
Por ejemplo, para Porter (1990): “La competitividad de una nación depende
de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue
ventaja competitiva mediante innovaciones”.
Una vez que el producto se ha terminado y lanzado con éxito al mercado, la

innovación se acaba, ya que el producto en sí es un producto competitivo.
Veremos tres características de la innovación en relación con la competitividad:
• La innovación no se limita a la creación de nuevos productos:
Una innovación puede también referirse a un nuevo servicio como, por

ejemplo, la banca telefónica: servicio que opera a través del acceso a Internet
(servicio WAP) para poder acceder a las operaciones básicas de banca sin
necesidad de ir a una oficina bancaria.
Puede referirse también a cómo se vende o distribuye un producto. Por

ejemplo, Ikea combina buen diseño con buena función y con la calidad
adecuada, todo ello a un precio asequible, o Pizza Hut, la extraordinaria
calidad de sus productos e ingredientes, contando la marca con productos
y recetas propias y exclusivas como elemento diferencial.
A esto hay que añadir el énfasis que se da al servicio al cliente, eje central
de toda nuestra actividad, así como la continua innovación y desarrollo de
nuevos productos.
• La innovación no se limita a desarrollos tecnológicos:
Una innovación puede también obtenerse a través de diferentes estructuras

organizativas (por ejemplo, Benetton), de la realización de paquetes compactos
y más asequibles de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinación
de tecnología y marketing (Swatch).
• La innovación no se limita a ideas revolucionarias:
Desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas innovaciones

“incrementales” son tan deseables como un (potencial) gran cambio que
tenga lugar cada diez años.
1.5. El proceso de innovación en la organización empresarial
En la actualidad, las empresas se enfrentan a una necesidad de desarrollar

capital humano, sistemas de información que gestionen de manera más efectiva
la información y capacidades tecnológicas que les permitan seguir compitiendo
en mercados altamente competitivos como los actuales.
Ahí radica la importancia del proceso de innovación, pues implica renovación

y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización, etc.
Por lo tanto, debemos estudiar este proceso bajo dos premisas:
• La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los
cambios, por lo que es fundamental la generación de una cultura innovadora
que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y
exigencias del mercado en que compite.
• El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de

investigación tecnológica y en los cambios del entorno general y específico
que mueven el mercado y la propia competencia.
De “forma ideal”, se observan las siguientes fases de un proceso de innovación:
• Creación de la idea original.
• Guión: el primer esbozo de la idea y la determinación de su fiabilidad

científica, económica y práctica.
• Preparación: la propia investigación y la preparación de su implantación.
• Implantación de la innovación: diferentes formas de aprendizaje.
• Revisión: círculos comunicativos de retroalimentación de los primeros

resultados y el afinamiento de la innovación implantada.
Generalizando, los procesos de innovación se dividen en dos grandes fases:

fase de preparación y fase de implantación.
• En la primera fase de preparación, el personal implicado suelen ser técnicos,

mandos y directivos de las diferentes áreas involucradas. El núcleo de los
equipos de innovación está compuesto normalmente por directivos y técnicos
del área de I+D y de marketing. El área de producción está representada por
su director y en su sustitución por un mando. A los miembros internos del

equipo de I+D se incorporan de forma puntual investigadores, consultores
y expertos externos, cuando se considere necesario.
• En la segunda fase de implantación se integran también trabajadores

cualificados. Entonces el esquema jerárquico de la relación entre I+D y
producción se rompe y se imponen principios de gestión en proyectos.
1.5.1. Algunos conceptos básicos
El término innovación, con un contenido más amplio, es el legado por

Schumpeter (1934), definiéndola como:
- La introducción de un nuevo bien o de un nuevo tipo de bienes en el

mercado.
- La introducción en una industria de una nueva forma de producción.
- La apertura de un nuevo mercado en un país.
- La obtención de nuevas fuentes de aprovisionamiento de materias primas o

de productos semielaborados.
- La implantación de una nueva estructura en el mercado.
Antes de que muchos autores de innovación desarrollasen sus obras sobre el tema
se podían diferenciar dos vertientes referentes a la innovación organizativa:
• La adopción de innovaciones como respuesta a los cambios del entorno:
Enfoque en el cual se encuadran los autores para quienes los cambios externos
son incontrolables, sosteniéndose que para que la organización tenga éxito
en la adopción de innovaciones deberá adaptarse a esos cambios, alterando
características organizativas tales como su estructura o procesos (Lawrence
y Lorsch, 1967).
• La adopción de innovaciones como estrategia de cambio del entorno:
Postura secundada por quienes estiman que las organizaciones no reaccionan

ante los cambios externos, sino que son ellas las que desarrollan cambios
internos inductores de alteraciones de entorno.
En la actualidad, estos dos enfoques se han unificado creando una visión mucho
más integradora del proceso innovador.
Los tipos de innovación más documentados nos hablan de innovación técnica

frente a innovación administrativa, innovación en producto frente a innovación
en proceso, e innovación radical frente a innovación gradual.
• Innovación técnica frente a innovación administrativa:
El modelo “dual-core” define bien esta confrontación (Daft, 1982, 1978). Se

propone la existencia dentro de la organización de dos áreas diferenciadas: la
técnica (productos y servicios, como con el proceso productivo tecnológico
y las operaciones de servicios) y la administrativa (relacionada con la
estructura y dirección de la organización, con los procesos administrativos
y con los recursos humanos).
Aunque cada una se caracteriza por tener objetivos, actividades y participan-

tes bien diferenciados, el buen funcionamiento de la organización requiere
que los dos sistemas se encuentren en equilibrio, según la perspectiva del
sistema sociotécnico.
Una empresa no debe introducir innovaciones de un tipo si no adopta

también cambios en el otro sistema, ya que este desequilibrio redundaría
en un menor desempeño.
• Innovación en producto frente a innovación en proceso:
En cuanto a las innovaciones en proceso son menos tangibles y son percibidas

como más difíciles de implementar (Ettlie y Reza, 1992; Frost y Egri, 1991). Al
igual que sucede con las innovaciones de tipo técnico, todos estos atributos
hacen que las de producto sean más posibles de imitar (Daft, 1992). En
cambio, las innovaciones en proceso y las administrativas son más específicas
de la organización, ya que no pueden ser copiadas sin realizar cambios en
la estructura organizativa y en los sistemas administrativos (Ettlie y Reza,
1992), para hacerlas compatibles con su cultura y su estructura.
Además, las habilidades de la empresa para desarrollar innovaciones de un

tipo u otro son distintas. La organización que esté más orientada hacia las
necesidades del consumidor y hacia el diseño y producción de productos
y desarrollo de mercados, innovará en producto. En cambio, la empresa
más centrada en la tecnología introducirá innovaciones de proceso, para

incrementar la eficiencia del desarrollo de productos y la comercialización
(Damanpour y Gopalakrishnan, 2001; Damanpour, 1996; Ettlie, Bridges
y O´Keefe, 1984). Por tanto, el primer tipo está más enfocado al mercado,
mientras que el segundo, se encuentra más internamente centrado (Utterback
y Abernathy, 1975).
Damanpour y Gopalakrishnan (2001) concluyeron que la adopción de ambos

tipos de innovaciones sucede de manera más sincronizada, ya que es difícil
separar la introducción de nuevos productos, de los procesos en los que se
apoyan. Esta simultaneidad tiene un efecto positivo en el desempeño de la
organización (Damanpour y Gopalakrishnan, 2001; Capon et al., 1992).
Así, la innovación en producto queda definida como nueva tecnología

o combinación de tecnologías que lleva a desarrollar nuevos productos o
servicios introducidos para responder a un uso externo o a una necesidad
de mercado y, por tanto, pueden incrementar o expandir el dominio de
la empresa.
A su vez, la innovación en proceso es definida como nuevos elementos,

equipo o métodos introducidos en el sistema productivo de la empresa o
en las operaciones de servicios, para producir un producto o prestar un
servicio (Damanpour y Gopalakrishnan, 2001; Damanpour, 1991; Zmud,
1982; Utterback y Abernathy, 1975). Ejemplos de este segundo tipo de
innovación son: nuevos inputs, nuevo equipo o nuevos mecanismos de flujos
de información.
• Innovación radical frente a innovación gradual:
Diversas investigaciones han estudiado las diferencias entre innovación

radical y gradual, así como los factores que favorecen su desarrollo (Chandy
y Tellis, 1998; Damanpour, 1996; Dewar y Dutton, 1986; Ettlie, Bridges y
O´Keefe, 1984).
La innovación radical produce cambios fundamentales en las actividades de

una organización o de una industria con respecto a las prácticas existentes;
en cambio, la innovación gradual representa cambios marginales respecto
a las prácticas habituales (Gopalakrishnan y Damanpour, 1997).
Ettlie, Bridges y O´Keefe (1984) señalan que la adopción de innovaciones

radicales ocurre más frecuentemente en empresas con una política tecno-
lógica más agresiva; mientras que las graduales son adoptadas con mayor
periodicidad por empresas más descentralizadas y formalizadas. Esta mayor
descentralización, como factor predictor de las innovaciones graduales,
se justifica por la existencia de un mayor poder individual para imponer
pequeñas mejoras y porque no existe una autoridad que esté cuestionándolas
constantemente.
Por otra parte, las innovaciones radicales se caracterizan por su originalidad,

la mayor dificultad para su adopción por parte de los miembros de la
organización y por la incertidumbre que generan sobre los requisitos estruc-
turales adecuados para desarrollarlas e implementarlas (Gopalakrishnan y
Damanpour, 1994; Pelz, 1983).
Mientras que las innovaciones radicales obligan a plantear nuevas cuestiones,

desarrollar nuevas habilidades técnicas y comerciales y nuevas formas de
solucionar problemas, las innovaciones graduales refuerzan las capacidades
existentes en la organización (Henderson y Clark, 1990).
Además de las ya mencionadas, podemos hablar de otros tipos de innovación:
- Programadas y no programadas o imprevistas.
- Instrumentales, constituyen una vía hacia innovaciones más radicales, y de

término, tienen fin en sí mismas.
- Propias, surgen en el seno de la organización, e importadas.
- Impuestas, las fijan órganos externos a la organización.

1.5.2. Innovación tecnológica como proceso en la empresa
La innovación tecnológica es el resultado “tangible y real de la tecnología”,

es lo que posibilita hoy en día que las empresas combinen perfectamente sus
capacidades técnicas, financieras, comerciales y de gestión.
Permite lanzar y mejorar productos o procesos, adquirir una mayor capacidad

de adaptación, de anticipación, e incluso provocar rupturas que le permitan
renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno, determinar su
competitividad en el mercado y, sobre todo, crear capacidades productivas y
tecnológicas en el marco empresarial.
La innovación tecnológica es un factor decisivo a la hora de medir la capacidad

de ser líder de algunas empresas. Muchas empresas han perdido sus posiciones
consolidadas a lo largo de muchos años por no entender una premisa básica
de la actualidad “las ventajas competitivas derivan del conocimiento científico
convertido en tecnología”.
Esto se traduce en que la mayoría de las empresas productoras de bienes y de

servicios que adoptan una política de seguir al líder del mercado (que sí es
consciente de la aceleración del cambio tecnológico y del acortamiento del
ciclo de vida de los productos), olvidando sus propios objetivos empresariales,
no cuentan con una disposición innovadora que les permita definir su posición
estratégica en el mercado, permitiendo al líder ganar cada vez más mercado y
alejándoles a ellos de la realidad empresarial.
La tecnología puede definirse como el medio que nos permite transformar ideas
en procesos (mejorándolos y/o desarrollándolos) o ideas en servicios. Pero la tec-
nología también tiene un lado tangible, como son los métodos, procedimientos,
equipos, máquinas, etc., y un lado intangible, como es la capacidad de crear,

de sistematizar los conocimientos en realidades que la sociedad utilizará para su
provecho personal y profesional, sin olvidarnos que toda decisión que afecte a la
tecnología (creación, adquisición, perfeccionamiento y comercialización) parte
del proceso de innovación tecnológica.
La gestión eficiente de la innovación tiene algunos inconvenientes:
- El primero de ellos es que los resultados que se esperan tener, en ocasiones,

se hacen esperar porque en la fase de gestación y concepción del nuevo
producto surgen pequeñas trabas técnicas con lo que acarrean a la empresa
costes financieros alguna vez difíciles de superar.
- Además, la adquisición de tecnología implica desembolsos cuantiosos unidos

a los ciclos de vida de los productos cada vez más cortos. Las empresas
dispondrán de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto
de innovación aunque la comercialización del nuevo producto se realice a
gran escala para un mercado global. Este hecho, entre otros muchos, provoca
que sólo las empresas que posean una cultura claramente innovadora puedan
sobrevivir en entornos tecnológicamente tan cambiantes.
La innovación tecnológica puede ser de producto y de proceso.
• Producto:
Mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante

la incorporación de los nuevos avances tecnológicos o a través de una
adaptación tecnológica de los procesos existentes. Si esta mejora añade
nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo más útil, estaremos
ante una mejora del producto de una manera directa, y si esta mejora está
relacionada con la reducción del coste del producto, a través de cambios
o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de
hacerlas más eficientes, estaríamos frente a una mejora de producto de
manera indirecta.
• Proceso:
Consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o la modifi-

cación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías.
Su objeto fundamental es la reducción de costes.
Según el impacto de la innovación, podemos hablar de: innovación incremental

e innovación radical.
• Incremental: se parte del conocimiento adquirido y de la identificación de

sus problemas. Se suele buscar una mejor eficiencia en el uso de materiales
y una mejor calidad de acabados a precios reducidos.
• Radical: se desarrolla a partir de resultados de investigación. Su éxito comer-

cial depende de muchos factores pero uno es básico: responder a necesidades
insatisfechas del ser humano en un momento histórico determinado que son
repentinamente aceptadas por la mayoría.
Según el efecto de la innovación, podemos hablar de: innovaciones continuistas

e innovaciones rupturistas.
• Continuistas: buscan mejorar las prestaciones reduciendo costes, incremen-

tando la funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente
en el proceso de fabricación, etc., pero sin alterar dos elementos básicos:
- El mercado al que van dirigidos es el mismo (usuarios y necesidades

predefinidos).
- La funcionalidad básica de los productos se mantiene.
• Rupturistas: suelen ser innovaciones que conducen a productos con

prestaciones inferiores, a corto plazo. Por lo general, son más baratos, más
simples, más pequeños o más fáciles de usar.
Además de estas clasificaciones, podemos hablar también de innovación según

a la escala a la que se realice y según el origen de la misma:
Según la escala a la que se realice el proceso de innovación

Programa/proyecto/operación.
Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio.
Sector/mercado.
Regional/nacional/mundial.
Según el origen de la innovación

Dirigida por la tecnología (technology-push).
Impulsada por el mercado (market-pull).
1.5.3. Diferentes modelos del proceso innovador
La visión que se tiene de los procesos innovadores puede facilitarse mediante

el desarrollo de modelos de innovación que enmarquen la relación entre los
diferentes tipos de actividades ligadas a la innovación. Se puede hablar de dos
niveles diferentes:
• Modelos macro de los procesos de innovación: utilizados por instituciones

y gobiernos para orientar los sistemas nacionales de innovación. De ello se
deriva el tipo de políticas de innovación que se puede poner en marcha.
• Modelos micro adaptados a un proceso de innovación concreto para una

organización: el objetivo es determinar los procedimientos que debería
poner en marcha una empresa para incrementar el proceso innovador o
para generar nuevos productos.
Pueden definirse dos modelos de innovación muy utilizados como son: el modelo
lineal y el modelo de enlaces en cadena.
• Modelo lineal de innovación:
El modelo lineal de innovación supone que los descubrimientos especta-

culares de los científicos universitarios son transformados por la industria
casi instantáneamente mediante la transferencia a la industria de productos
específicos, resultado de la investigación universitaria.
Una interpretación simplista de este modelo sugiere que una mayor finan-
ciación de la investigación básica llevaría a una mayor tasa de innovación.
Durante mucho tiempo, este modelo de “impulso de la ciencia” ha prevalecido
debido a la falta de alternativas.
INVESTIGACIÓN
Conocimientos científicos Invención
Conocimientos tecnológicos Innovación
Ingeniería práctica Difusión
En este modelo se presentan ciertas deficiencias, como son las siguientes:
- Considera el proceso de innovación como una sucesión de distintas

etapas.
- Da demasiada importancia a la I+D como desencadenante del proceso.
- No representa la realidad económica, ya que algunos países que destinan

pocos recursos a la I+D han incrementado su participación en el
intercambio de productos manufacturados mediante una apropiación
adecuada de los resultados de la I+D realizada por otros.
• Modelo de enlaces en cadena:
En este modelo la innovación se considera como un conjunto de actividades

relacionadas las unas con las otras y cuyos resultados son frecuentemente
inciertos. A causa de esta incertidumbre, no existe progresión lineal entre
las actividades del proceso y, a menudo, es necesario volver a fases anteriores
para resolver problemas de puesta a punto, de tal forma que, en cada etapa
sea posible volver a otra anterior.
En este modelo, la I+D no es una fuente de invenciones, sino una herramienta

que se utiliza para resolver los problemas que aparezcan en cualquier fase del
proceso. La empresa dispone de una base de conocimientos a la que acude
para resolver los problemas que se le plantean al innovar. La investigación
aborda los problemas que no pueden resolverse con los conocimientos
existentes para así ampliar esa base de conocimientos.
Fuente: Adaptado de Kline y Rosenberg (1986).

EJERCICIO 1
1. Relacione la cultura corporativa con la cultura de innovación.
2. ¿Por qué la innovación es fuente de competitividad?
3. Defina el modelo lineal de innovación y el modelo de enlaces de cadena.

SOLUCIONES
EJERCICIO 1:
1.
La cultura corporativa es la manera de ser de una empresa, cómo actúa frente
a las oportunidades y cómo se adapta a los cambios. Se manifiesta a través de
creencias colectivas que se transmiten a todos los miembros y definen cómo
son y cómo actúan.
Las empresas actuales deben introducir en su cultura corporativa, los rasgos

de una cultura innovadora, ya que será ésta la que les permita transformar los
avances tecnológicos en nuevos procesos y productos con una calidad superior
a los ya existentes en el mercado, competir en mercados globales, cubrir sus
costes y obtener ganancias.
2.
• La innovación no se limita a la creación de nuevos productos. Una
innovación puede también referirse a un nuevo servicio como, por ejemplo,
la banca telefónica: servicio que opera a través del acceso a Internet (servicio
WAP) para poder acceder a las operaciones básicas de banca sin necesidad
de ir a una oficina bancaria.
Puede referirse también a cómo se vende o distribuye un producto. Por

ejemplo, Ikea combina buen diseño con buena función y con la calidad adecuada,
todo ello a un precio asequible. A esto hay que añadir el énfasis que se da al
servicio al cliente, eje central de toda nuestra actividad, así como la continua
innovación y desarrollo de nuevos productos.
• La innovación no se limita a desarrollos tecnológicos. Una innovación

puede también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas (por
ejemplo, Benetton), de la realización de paquetes compactos y más asequibles
de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinación de tecnología y
marketing (Swatch).
• La innovación no se limita a ideas revolucionarias. Desde la perspectiva

del accionista, una serie de pequeñas innovaciones “incrementales” son
tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada
diez años.
3.
El modelo lineal de innovación supone que los descubrimientos de los
científicos universitarios son transformados por la industria en productos
específicos, resultado de la investigación universitaria, por lo que podemos
concluir que una mayor financiación en investigación llevaría a una mayor
tasa de innovación. Durante mucho tiempo este modelo ha sido utilizado por
la falta de alternativas.
En el modelo de enlaces de cadena, la innovación se considera un conjunto

de actividades relacionadas las unas con las otras y cuyos resultados son
normalmente inciertos. A causa de esta incertidumbre, no hay progresión
lineal entre las actividades del proceso y, a menudo, es necesario volver a fases
anteriores para resolver problemas de puesta a punto, de tal forma que, en cada
etapa sea posible volver a otra anterior.
Es una herramienta que se utiliza para resolver los problemas que aparecen en
cualquier fase del proceso. La empresa dispone de una base de conocimientos a
la que acude para resolver los problemas que se le plantean al innovar.
1.6. Resumen de contenidos
En esta unidad didáctica hemos conocido la importancia que posee introducir

en la cultura de la empresa, en esos rasgos distintivos que nos diferencian del
resto de las empresas, una cultura orientada a la innovación.
Una cultura que nos permitirá obtener ventajas competitivas de una manera
continuada ya que el avance y los cambios que se producen constantemente
en el entorno nos permitirán no sólo adaptarnos, sino realizar modificaciones,
mejoras tecnológicas importantes y lo suficientemente trasgresoras que nos
permitan ser líderes tecnológicos.
Una innovación no se traduce únicamente en nuevos productos, procesos o

servicios sino que se traduce también en equipos de trabajo comprometidos,
voluntad empresarial que asume riesgos, gestión de posibles problemas,
satisfacción de necesidades, etc.
AUTOEVALUACIÓN 1
1. Las fases de un proceso de innovación son:
a. Creación, guión, preparación y revisión.

b. Creación, guión, preparación, implantación y revisión.
c. Creación, preparación, implantación y revisión.
d. Ninguna de las opciones anteriores es correcta.
2. Según lo explicado en la unidad didáctica, para una buena cultura de

innovación debemos contar con:
a. Capital humano, espíritu empresarial, cooperación e ilusión por la innovación.

b. Capital humano, conocimiento y espíritu empresarial.
c. Capital humano, conocimiento, espíritu empresarial, cooperación e ilusión
por la innovación.
3. Según el modelo lineal de innovación asocie con los términos de la siguiente

tabla: la invención, la innovación y la difusión:
INVESTIGACIÓN
Conocimientos científicos
Conocimientos tecnológicos
Ingeniería práctica
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIÓN 1:
1.b 2.c
3.
INVESTIGACIÓN
Conocimientos científicos Invención
Conocimientos tecnológicos Innovación
Ingeniería práctica Difusión
2 Reflexión estratégica para la innovación
2.1. Introducción
La innovación, como arma competitiva en el futuro más cercano de las empresas,

provoca que nos planteemos constantemente las consecuencias tan nefastas que
alcanzarían nuestras empresas de no llevar a cabo una cultura innovadora, de
no implantarla con éxito o incluso de no saber adaptarla.
Muchas empresas, rentables en sus inicios, incluso llegaron a desaparecer por no

saber adaptarse a ese entorno tan cambiante, y tan tirano en tantas ocasiones,
que ocasiona que empresas potencialmente exitosas caigan víctimas fulgurantes
de una mala, nula o desastrosa implantación de una cultura de innovación.
Pero esta situación no es producto del azar. Si la cúpula directiva, la mente

pensante de la organización, no se para a valorar qué estrategias quiere implan-
tar, cómo lo hará, quién lo hará, con qué medios y con qué fin, se encontrará
con graves obstáculos. No obstante, si se para a valorar la importancia que
traerá consigo la definición de esa estrategia, de esa adaptación continua de
la misma, obtendrá continuos beneficios. En esta unidad didáctica podremos
verlos y analizarlos.
2.2. El proceso innovador como estrategia de cambio
A las empresas actuales no les ha quedado más remedio que aprender a innovar
si quieren ser competitivas; si quieren llevar a cabo una estrategia hacia la
innovación que les permita asegurar un desarrollo competitivo basado en la tec-
nología. Para ello las empresas deben disponer de recursos humanos capacitados,
formados para entender la tecnología, adaptarla, explicarla, mejorarla y para
saber identificar las necesidades en cada momento, con el fin de generar nuevas
ideas, ya que son los responsables de cualquier tecnología o innovación.
Son las empresas formadas por personas que aprenden, las empresas que están
en condiciones de crear, de mejorar tal aprendizaje, dadas las exigencias del
mercado que incumben a empresarios, trabajadores, consumidores, en definitiva,
a toda la sociedad.
Pero disponer de recursos humanos capacitados requiere también disponer de

recursos financieros para poder hacer frente a cualquier proceso de cambio.
Éste es el principal inconveniente que se encuentran muchas empresas hoy en

día y que les dificulta hacer frente a la innovación, lo que, unido a que el proceso
tecnológico se desarrolla a mayor velocidad cada día, provoca que si no nos
subimos al carro de la innovación, si no estimulamos la generación de tecnología
y conocimientos adaptados a nuestra realidad actual, nos encontraremos con
que las ventajas competitivas que nos permitieron entrar en el mercado en su
momento, se quedarán obsoletas y, en definitiva, nos expulsarán del mismo.
En conclusión, innovar es saber anticiparse al mercado ofreciendo el producto,

servicio, proceso adecuado en el momento apropiado, con la calidad suficiente
en los plazos convenientes y, por supuesto, sin que nuestro presupuesto se dispare.
Para que todo ello se produzca debemos contar con la organización adecuada.
La innovación no se limita al qué de la misma, sino que abarca a quién, cómo,

dónde y cuándo se oferta (a los clientes y consumidores) y, como es lógico, si
están dispuestos a pagar por el servicio.
2.2.1. Factores que favorecen la innovación
Podemos señalar dos tipos de factores que favorecen el proceso de innova-

ción: factores internos y factores externos. A continuación señalamos algunos
de ellos.
• Factores internos:
- Implicación de la alta dirección de la empresa.
- Cooperación entre departamentos: I+D, marketing y producción.
- Posesión de recursos financieros y materiales.
- Disposición de fuerza de trabajo altamente cualificada y motivada.
- Adecuación de la organización ante los cambios del entorno.
- Dirección participativa.
- Protección y marco legal.
- Know how tecnológico y de marketing.
• Factores externos:
- Programas de apoyo a la innovación, consultoría y cooperación (clientes

y proveedores, otras empresas, universidades, etc.).
2.2.2. Obstáculos a la innovación
Existen miles de obstáculos a la innovación que pueden llevar al traste una

cultura de este tipo. Sería muy difícil definirlos todos, por lo que a continuación
señalamos alguno de ellos:
- Falta de financiación adecuada.
- Riesgo elevado.
- Nivel de gastos alto.
- Poca inversión en I+D.
- Falta de personal adecuado.

- Falta de tecnologías de información.
- Resistencia al cambio.
- Poca o nula cooperación en la empresa.
- Ausencia de una cultura innovadora.
- Envejecimiento de los equipos y retraso tecnológico generalizado.
- Falta de estimulación a todos los niveles de la organización.
- No contemplación de la innovación en la estrategia de la empresa.
2.3. Las características del entorno: el cambio tecnológico
Desde siempre las empresas han impulsado la innovación tecnológica como

uno de los medios más eficaces para aumentar su producción, reducir costes y
obtener mejores rendimientos; el cambio tecnológico se ha orientado a darle
mayor rapidez a los procesos de producción (economías de escala, por la vía de
mejorar los equipos y herramientas de trabajo).
Pero es, en estos momentos, cuando el cambio tecnológico se caracteriza por ser
“integral”, ya que además de generar nuevos dispositivos técnicos, se innovan
y aplican nuevas formas de organización y gestión de la producción (sistemas
de producción just in time, las estrategias de calidad total y mejora continua,
la reingeniería de procesos y el outsourcing), y “flexible”, es decir, que con
pequeños ajustes permite producir nuevas líneas de productos para satisfacer
las necesidades cambiantes de los consumidores.
Hasta los años sesenta, la tecnología en producción es una tecnología fija, con
producción en serie orientada a lograr economías de escala, sin diferenciación
del producto ni preocupación por las necesidades del mercado.
A partir de los años sesenta es cuando un nuevo sistema de producción

con tecnología flexible nos lleva a un nuevo patrón de producción, con
flexibilidad, diferenciación de producto y orientado por la demanda que
implica modificaciones graduales de sus sistemas de organización del trabajo
y administración empresarial.
Los cambios del producto se hicieron notar cuando se pasó de la automati-

zación rígida a la flexibilidad, a las máquinas programables, a los sistemas
de calidad, mejora continua, equipos de trabajo altamente eficientes, a
nuevos procesos de integración, como joint ventures, alianzas estratégicas,
una producción diferenciada, una especialización del trabajo, polivalencia,
multifuncionalidad, etc.
En consecuencia, el cambio tecnológico tiene implicaciones en todos los

sectores económicos y tamaños de empresa, ya que al modificarse no sólo
los avances tecnológicos en la producción, sino también en la gestión de los
procesos productivos y del trabajo, se está construyendo una nueva organización
industrial que requiere que las pymes adapten su estructura y funciones a las
condiciones del cambio; aquéllas que no lo hagan corren el riego de quedar
fuera de las cadenas productivas y, por tanto, del mercado.
2.3.1. El entorno genérico
Cualquier empresa que nace debe analizar su entorno más inmediato y de

manera continuada en el tiempo, aquél que le puede dañar de manera más
directa y cercana, analizando qué factores pueden ser una amenaza, una
debilidad, una oportunidad y una posible fortaleza (análisis DAFO). Para ello
debe establecer dentro de cada uno de los factores que integran ese entorno lo
que les puede beneficiar y dañar para así tratar de buscar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo.
El entorno genérico es el conjunto de factores externos a la empresa,

económicos, socioeconómicos, político-legales y tecnológicos, que influyen en
todos los aspectos de la empresa y en todas las empresas por igual, al tratarse
de aspectos regulados por el gobierno en beneficio de todos.
Podemos describir los siguientes componentes del entorno genérico (Kast y

Rosenzweig, 1988):
• Factores económicos:
El nivel de renta, su distribución, el nivel de empleo (desempleo), los tipos

de interés del dinero, la inflación, el estado de la economía (crecimiento o
recesión), las cargas fiscales, etc.
• Factores socioeconómicos:
Valores sociales como: la familia, la incorporación de la mujer al trabajo, la

tercera edad, la educación, el nivel cultural de la población y la percepción
de los problemas sociales (droga, desempleo, delincuencia, etc.).
Aspectos que influirán en el comportamiento de la sociedad en su conjunto:

la religión, la política, los problemas sociales, la calidad de vida y la demanda
cultural (ocio, moda, deportes, viajes, estética, arte, etc.), que suponen dife-
rentes comportamientos de los ciudadanos (potenciales consumidores).
El tamaño de la población, las tasas de natalidad y mortalidad, la estructura

de edad, la estructura familiar y los movimientos de población.
La empresa tendrá un tipo u otro de demanda según cuáles sean y cómo

sean sus potenciales clientes.
• Factores político-legales:
Sistema legal, jurídico, administrativo y fiscal: jurisdicción, legislación

específica sobre las organizaciones, etc. Aspectos que condicionan la libertad
de las empresas en función de que permitan una mayor o menor actuación de
las leyes del mercado y de la competitividad. El poder político en la sociedad,
poderes públicos, partidos políticos, clima social, etc.
• Factores tecnológicos:
El progreso científico y tecnológico de la sociedad, tanto en equipos como

en conocimientos, así como la capacidad de la comunidad científica para
desarrollar nuevas aplicaciones. Dependiendo de cuál sea el grado de
acceso de las empresas a la tecnología, tendrán mayor o menor capacidad
competitiva.
2.3.2. El entorno específico
El entorno específico es aquél que está integrado por otras organizaciones,

instituciones, entidades e individuos con los que la empresa interactúa
directamente; esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo
particular a un conjunto de empresas del sector o rama de actividad en que
actúa la empresa. Entre estos factores podemos destacar:
- Clientes, usuarios finales y distribuidores.
- Proveedores de recursos y factores productivos (materiales, equipos y

servicios).
- Competidores, directos e indirectos (frente a clientes y frente a proveedores).
- Aspectos sociopolíticos, directamente referidos a la organización y a su

actividad: normas sobre la actividad y los productos (intervención en el
sector), actitud hacia la empresa y sus productos, relación con los sindicatos,
mercado de trabajo, etc.
- Tecnología para la obtención y el desarrollo de productos (demanda

tecnológica y de nuevos productos).
Dependiendo de cómo se estructure el sector y cómo actúe el mercado, la

empresa verá directamente condicionada su actividad en cuanto a política de
producto, precios, mercados, etc., y existirá un grado u otro de competitividad
entre las empresas del sector.
La estructura de un sector vendrá determinada por los siguientes elementos

estructurales: fuerzas competitivas, concentración y tamaño del sector y grado
de madurez del mismo.
Según Porter (1990), las fuerzas competitivas que definen la estructura de

un sector son:
- La competencia actual entre las empresas del sector.
- La competencia potencial por la entrada de nuevas empresas y de nuevos

productos.
- El poder negociador de los agentes económicos con los que directamente se

relaciona la empresa: clientes, proveedores, propietarios, Estado, sindicatos,
consumidores, asociaciones ciudadanas, etc.
2.4. La estrategia como respuesta en un entorno competitivo
Las estrategias de una empresa son aquellos planes a largo plazo, aquellas
políticas que sitúan a la empresa hacia la selección de los diferentes negocios en
los que deberá estar, además de identificar mercados que se deben atender en
función de sus necesidades o de sus clientes y líneas de productos y/o servicios

que generarían en función de los recursos y los objetivos de la misma.
La estrategia que lleven a cabo las empresas determinará en muchos casos su

éxito y su viabilidad futura, siendo fundamental en sus inicios encontrar la
estrategia que mejor defina los objetivos que se pretenden conseguir. Esto no
significa en ningún momento que será una estrategia definitiva, puesto que
un cambio importante en el entorno deberá ir acompañado de un cambio en
nuestra estrategia como única manera de seguir siendo competitivos.
Pero, en esta definición que hemos dado, rozamos algunos aspectos del entorno
que debemos aclarar más profundamente, pues influyen de forma decisiva en
la estrategia que llevan a cabo algunas empresas:
• La tecnología: un cambio tecnológico puede incrementar la rapidez de

obsolescencia de un producto que hasta ahora nos hacía líderes tecnológicos,
si otra empresa introduce otro producto competitivo.
• Las tendencias demográficas: pueden surgir debilidades y oportunidades,

puesto que las tendencias demográficas influyen en la base del crecimiento
de la demanda. Por ejemplo, un crecimiento en el tamaño de los grupos de
edad entre los 28 y 44 años indica que habrá mayor incremento de ventas en
la industria de electrodomésticos a medida que se vayan formando nuevos
hogares, pero la disminución en el número de personas de 12 a 27 años de
edad, quizá reduzca las ventas de refrescos, poniendo en grave riesgo este
tipo de industrias.
• Cambios en los costes: pueden tener un gran impacto negativo en la

rentabilidad de los hogares pero en muchas industrias pueden agregar nuevas
capacidades económicas (absorber costes) en grandes cantidades (economías
a escala) y conducir a períodos de altos excesos de capacidad.
• Legislación y políticas gubernamentales: la legislación puede influir sobre

la mezcla de productos de la empresa o sobre el capital disponible por ella
para los propósitos productivos.
Las empresas llevan a cabo una serie de estrategias en función del momento que
viven y del entorno que les ha tocado vivir. Así, por ejemplo, una empresa que
encuentre muchas oportunidades y pocos problemas en sus mercados actuales,
como escasez de materias primas, nueva competencia, cambios tecnológicos,
etc., seleccionará alguna forma de estrategia de mercado como:
• Penetración del mercado: se trata de incrementar las ventas de los productos

existentes en sus mercados actuales a través de un incremento de acciones
publicitarias, o disminución de precios.
• Desarrollo del producto: se lleva a cabo el desarrollo de nuevos productos

para los mercados existentes, con el fin de revivir el crecimiento de las
ventas de los productos de poca rotación, satisfacer las necesidades y deseos
cambiantes de los clientes, enfrentar las nuevas ofertas de la competencia,
aprovechar la nueva tecnología y satisfacer las necesidades de segmentos
específicos del mercado.
• Integración vertical: se aplica para mejorar la efectividad o eficiencia del

servicio de una empresa, y se logra cuando una empresa se convierte en su
propio proveedor (integración de regresión) o en intermediario (integración
de avance).
Cuando la empresa quiere entrar en nuevos mercados, llevará a cabo una

estrategia de:
• Desarrollo del mercado: llevar los productos actuales a nuevos mercados

ya que los mercados existentes están paralizados y el incremento de la
participación en el mercado es difícil debido a que dichas participaciones
son ya muy altas o porque los competidores son muy poderosos.
• Diversificación sinérgica: refuerzo que mejora la eficiencia o efectividad con

que se emplean los recursos de la empresa, por lo que los nuevos productos
se venden en nuevos mercados cuando los recursos necesarios para producir

o comercializar nuevas líneas de productos son altamente compatibles con
los recursos existentes.
• Diversificación del conglomerado: esta estrategia se hace para aprovechar

oportunidades de crecimiento y oportunidades de estabilización de ventas
sin considerar ninguno de los efectos sinérgicos.
2.5. La tecnología y la estructura del mercado
En la actualidad en la que se mueven las empresas, los mercados, de manera

general, los forman las empresas que constituyen un determinado sector. Así,
por ejemplo, el sector de automoción o el mercado de automoción lo forman
todas aquellas empresas que participan de alguna manera en ese sector.
La idea de que cada sector se caracteriza por su propia estructura, la conducta

o comportamiento de las empresas que lo constituyen y por una serie de
indicadores que miden los resultados o el funcionamiento del mercado, nos
indica que realmente disponemos de suficiente información como para saber
qué aspectos influyen o no en la estructura del mimo, qué grado de unión, de
alianza poseen las empresas de un mismo sector y qué define la estructura final
de dicho mercado.
Existen una serie de condiciones exógenas al funcionamiento del mercado como

son la tecnología, la demanda y la intervención del gobierno, que también
influyen en la estructura del mismo y que merecen una cierta mención.
La tecnología actual está en constante renovación. Un producto que sale al

mercado hoy puede resultar obsoleto mañana en función del sector donde
se encuentre.
Por ejemplo, un ordenador de sobremesa puede ser modificado, mejorado y

puesto nuevamente en el mercado con mejoras en dos o tres meses, pero un
teléfono móvil de última generación puede ser mejorado en días o incluso antes
de que salga al mercado.
Estos avances tecnológicos mundiales provocan que, independientemente de

donde desarrollemos dicha tecnología, cualquier tecnología, de cualquier sector,
influya en mayor o menor medida en nuestro sector. Así pues, una pieza
de un coche en concreto que se fabricaba en tres días puede ser fabricada
en diez minutos si conseguimos otra materia prima más amoldable, no tan
costosa o más sencilla en su proceso productivo que agilizará nuestro proceso
productivo final.
En consecuencia, la tecnología es un factor exógeno de la estructura de cualquier

mercado que provoca internamente graves consecuencias a tener en cuenta.
EJERCICIO 2
1. Defina el entorno genérico y el entorno específico.
2. Cite algunos factores que favorecen y obstaculizan la innovación.
3. Establezca una característica básica que aporte el cambio tecnológico en la

actualidad.
SOLUCIONES
EJERCICIO 2:
1.
El entorno genérico es el conjunto de factores externos a la empresa,
económicos, socioeconómicos, político-legales y tecnológicos, que influyen en
todos los aspectos de la empresa y en todas las empresas por igual, al tratarse
de aspectos regulados por el gobierno en beneficio de todos.
El entorno específico es aquél que está integrado por otras organizaciones,

instituciones, entidades e individuos con los que la empresa interactúa
directamente; esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo
particular a un conjunto de empresas del sector o rama de actividad en que
actúa la empresa.
2.
Algunos factores que favorecen la innovación son:
• Factores internos:
- Implicación de la alta dirección de la empresa.
- Cooperación entre departamentos: I+D, marketing y producción.
- Posesión de recursos financieros y materiales.
- Disposición de fuerza de trabajo altamente cualificada y motivada.
- Adecuación de la organización ante los cambios del entorno.
- Dirección participativa.
- Protección y marco legal.
- Know how tecnológico y de marketing.

• Factores externos:
- Programas de apoyo a la innovación, consultoría y cooperación (clientes

y proveedores, otras empresas, Universidades, etc.).
Algunos obstáculos a la innovación son:
- Falta de financiación adecuada.
- Poca inversión en I+D.
- Falta de personal adecuado.
- Resistencia al cambio.
- Poca o nula cooperación en la empresa.
- Envejecimiento de los equipos y retraso tecnológico generalizado.
- Falta de estimulación a todos los niveles de la organización.
3.
El cambio tecnológico tiene implicaciones en todos los sectores económicos
y tamaños de empresa, ya que al modificarse no sólo los avances tecnológicos
en la producción, sino también en la gestión de los procesos productivos y del
trabajo, se está construyendo una nueva organización industrial.
Esto requiere que las pequeñas y medianas empresas adapten su estructura y

funciones a las condiciones del cambio; aquéllas que no lo hagan, corren el riego
de quedar fuera de las cadenas productivas y, por tanto, del mercado.
Una empresa que prospera, cambia, evoluciona e innova posee una estrategia
de crecimiento acorde a estas premisas, pero también es una empresa que, junto
con otros muchos factores, obtendrá ventajas competitivas sostenibles.
De esta forma, sabrá adaptarse a los continuos cambios del entorno, sabrá
discernir claramente los aspectos que le benefician de aquéllos que le perjudican
y así podrá adaptar su estrategia en función de dichos cambios.
AUTOEVALUACIÓN 2
1. El entorno genérico lo forman:
a. Factores económicos, factores político-legales, factores socioeconómicos y

factores tecnológicos.
b. Factores económicos, factores político-legales y factores socioeconómicos.
c. Factores económicos, factores socioeconómicos y factores tecnológicos.
2. Señale cuál de estos agentes no pertenece al entorno específico:
a. Clientes, usuarios finales y distribuidores.

b. Proveedores, de recursos y factores productivos (materiales, equipos y
servicios).
c. Competidor, directo e indirecto (frente a clientes y frente a proveedores).
d. El propio personal de la empresa.
3. Cuando la empresa quiere entrar en nuevos mercados llevará a cabo una

estrategia de:
a. Desarrollo del mercado.

b. Diversificación del conglomerado.
c. Diversificación sinérgica.
d. Todas las opciones anteriores son correctas.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIÓN 2:
1.a 2.d 3.d

3 El proceso de innovación
3.1. Introducción
Esta unidad didáctica nos acerca a la realidad empresarial en cuanto que

nos permitirá ver cómo cualquier estrategia tecnológica que llevemos a cabo
en la empresa influirá en su destino final, nos posicionará como líderes del
mercado, segundones, o ni siquiera nos permitirá competir porque estaremos
fuera del él.
También veremos cómo cualquier estrategia debe ser planificada, gestionada y

llevada a cabo con eficacia y compromiso desde los niveles más operativos de
la organización hasta la alta dirección.
3.2. La definición de la estrategia tecnológica
En la actualidad, las empresas, desde sus inicios, definen su organigrama en

departamentos y funciones, y en ellos tratan de simplificar esas funciones, que
se desarrollarán en la empresa y que deberán ser gestionadas bajo un soporte
tecnológico o informático.
Cualquier decisión que llevemos a cabo sobre este soporte deberá estar supeditada
a una estrategia tecnológica, ya que las estrategias corporativas y de negocio
influyen en los programas tecnológicos de la empresa.
La estrategia tecnológica debe elaborarse siguiendo el procedimiento general

establecido para definir una estrategia funcional, a través de un proceso de
carácter interactivo que defina el conjunto de estrategias de naturaleza diversa
simultáneamente. Los factores tecnológicos y los comerciales hacen emerger
las estrategias corporativas y de negocio.
La estrategia tecnológica debe exponer claramente las siguientes categorías

de decisiones:
- La distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre los diversos

programas, clasificados por líneas de productos o de negocios.
- Las modalidades de acceso a las tecnologías.
- La elección de la posición competitiva en las diversas tecnologías.
- El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico.
- El grado de dificultad y de riesgo.
Las funciones básicas para gestionar los recursos tecnológicos son: inven-
tariar las tecnologías; vigilar la aparición de nuevas tecnologías; evaluarlas;
enriquecerlas (I+D); optimizarlas de forma eficiente y protegerlas mediante
patentes o marcas.
Un ejemplo de una empresa real que lleva a cabo una buena estrategia tecno-
lógica es Banesto. Banesto es un banco innovador. Fue una de las primeras en
apostar por el sistema operativo OS/2 en su día, ahora Windows NT, y Linux
está empezando a ser utilizado en algunos servicios centrales que consideran
de importancia.
En la actualidad, llevan a cabo apuestas más concretas como la tarjeta Virtual
Cash Plus para pagos por Internet, un sistema simplificado para la obtención
de un certificado SET (que sirve para validar una transacción) y la difusión,
mediante la licencia GPL, de su programa de tienda virtual Cibertienda,
inicialmente para la plataforma GNU/Linux.
Además, fue el primer servidor seguro en España (1995), y la experiencia acu-

mulada desde entonces ha servido para impulsar el comercio y sus transacciones
electrónicas. Con ello, a la larga, redunda en una fidelización de los clientes
y una apuesta constante por las nuevas tecnologías, pretendiendo asociar esta
estrategia tecnológica con la imagen y los resultados del banco.
3.2.1. Conceptos generales
La estrategia tecnológica se refiere a la manera en que las empresas seleccionan,

asimilan, adaptan, mejoran y diseñan la tecnología. Toda estrategia tecnológica
será exitosa en la medida en que sea consistente y esté vinculada con cada una
de las etapas dentro del proceso productivo.
Cada empresa tendrá requerimientos tecnológicos particulares y, por tanto, una

estrategia tecnológica específica, dependiendo del tipo de bien que produzca, de
su organización de servicios o industrial, de su disponibilidad de mano de obra,
de las calificaciones de la misma, de la abundancia de las materias primas y el
tipo de ventajas competitivas que busca obtener: disminuir sus costes, diferenciar
su producto o lograr mejores métodos de organización.
Una empresa que no se decide a innovar, que no introduce nuevos productos y/o
procesos está condenada a morir porque sus competidores le ganan mercado, por
medio de innovaciones de productos o fabricando más barato por innovaciones
de procesos. Por eso, si quieren sobrevivir deben afrontar la innovación, más allá
de las incertidumbres que ésta trae aparejada. Aunque no logren ser innovadores
“ofensivos”, pueden ser innovadores “defensivos”o “imitadores”.
“Los cambios que se dan en el mercado o en la tecnología, más los avances

de sus propios competidores, los obligan a participar y seguir en la carrera de
alguna manera.” (Freeman, 1974).
Freeman (1974) analiza en su libro La teoría económica de la innovación industrial,

las diferentes estrategias que puede adoptar una empresa ante la innovación.
En resumen, son las siguientes:
ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
Ofensiva Innovación de ruptura.
Defensiva Innovación incremental.
Imitativa Reproduce desarrollos de terceros.
Aborda nichos de mercado con desarrollos hechos a medida
Oportunista
al nicho.
Tradicional No evolución.
3.2.2. Estrategia innovadora ofensiva
Es aquella estrategia que pretende conseguir el liderazgo técnico y de mercado

posicionándose primero frente a sus competidores mediante una explotación
ágil de las oportunidades y de las ventajas competitivas que ofrece el entorno
y llevando la delantera en la introducción de nuevos productos y nuevos
procesos.
Las empresas que tienen esta estrategia son intensivas en investigación y

dependen en gran medida de una fuerte apuesta en investigación y desarrollo,
por lo que, normalmente, sólo las empresas que poseen grandes sumas de capital
llevan a cabo este tipo de estrategias.
Siguiendo este razonamiento, también podemos intuir que las rentas obtenidas
suelen ser astronómicas, ya que la introducción de una nueva tecnología en el
mercado que suponga un avance científico-tecnológico a nivel mundial supone
encontrar “la gallina de los huevos de oro”. De esta manera observamos que
suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.
También supone actuar como líder tecnológico con investigación científica

constante, mediante la introducción continuada de nuevos productos y la
creación de nuevos mercados a través de la identificación de nuevas necesidades
del mercado, así como la manera de satisfacerlas. Si no se lleva a cabo de esta
manera, puede llevar a empresas que son líderes a perder su liderazgo debido a
no seguir innovando.
Ejemplos de esto son el de IBM o el de Motorola, que dejaron entrar a compe-

tidores en mercados que eran típicamente suyos. De estos casos se demuestra
que la innovación no es un hecho puntual, sino que ha de ser continuo para
seguir en el liderazgo.
Una innovación de ruptura es un producto, un servicio o un modelo de negocio

explotado con éxito, que transforma “a los ojos del mundo” las demandas y
necesidades de un mercado dominante y quebranta el sistema de negocio de
los competidores clave de este mercado.
3.2.3. Estrategia innovadora defensiva
La estrategia innovadora defensiva se produce cuando nuestro “competidor

líder tecnológico” se mueve en el mercado, la empresa reacciona y se adapta a
cualquier cambio, modificación o avance que se haya producido en el mismo,
y busca en ese momento la ventaja competitiva que lo distinga. Esta estrategia
guarda cierta similitud, con sus diferencias, al dicho “a río revuelto, ganancia
de pescadores”.
Es propia de empresas que no quieren ser las primeras del mercado, pero tampoco
desean quedarse rezagadas, por lo que adoptan la estrategia de seguir al líder
tecnológico de cerca a base de una inversión en desarrollo experimental y diseño,
aunque nunca suele ser demasiado significativa.
La diferencia con la estrategia ofensiva está en la naturaleza y en el ritmo de

las innovaciones.
- El innovador defensivo no tiene como objetivo ser el primero, ya que no

quiere asumir el riesgo de ser el primero en innovar o no posee los medios
para hacerlo, pero tampoco quiere “quedarse atrás” en el cambio, saca ventaja
de los errores de los demás y mejora sus diseños (no cambian sustancialmente
los productos, procesos, materias primas, equipos u operaciones existentes
sino que llevan a cabo mejoras continuadas).
- El innovador defensivo, si no puede pasar a sus competidores, al menos es

capaz de “aguantarle el paso”.
3.2.4. Estrategia imitativa
Esta estrategia la llevan a cabo empresas que no poseen una estrategia

tecnológica ambiciosa o empresas pequeñas que no pueden asumir el costo en
investigación y desarrollo que sí pueden llevar a cabo los gigantes empresariales.
Se trata básicamente de comprar tecnología ya existente a cambio de un pago
por el uso de la patente del producto seleccionado y si esta compra se realiza
de manera eficiente, teniendo en cuenta las características de la empresa y su
posible evolución futura, la empresa podrá llegar a competir en el mercado y
mejorar su posición competitiva en el mismo.
La firma “imitativa” no tiene como objetivo ganar a las demás, ni siquiera

“mantenerse en el juego”. Se conforma con ir detrás de las firmas líderes.
3.2.5. Estrategia oportunista o de nicho
Existe siempre un empresario que detecta alguna oportunidad en un mercado

rápidamente cambiante, que le permite encontrar un nicho importante y ofrecer
un servicio o producto que los consumidores necesitan, pero que nadie más
había pensado en suministrarlo.
Este tipo de estrategia suele ser muy rentable, ya que la empresa encuentra su
nicho de mercado; su ventaja competitiva que le permite competir basándose
principalmente en una mejora de sus procesos operativos, consiguiendo así
mayor satisfacción para el cliente final y la sociedad en general.
Un ejemplo serían los famosos post-it de 3M. Originariamente el producto

inicial que se estaba experimentando era la fabricación de una cola para pegar
componentes aéreos, el resultado no fue efectivo, el pegamento no se fijaba,
pero por casualidad se pegó un trozo de papel a unos restos del pegamento y
surgieron los post-it.
3.2.6. Estrategia dependiente
Esta estrategia la suelen llevar a cabo pequeñas y medianas empresas que se

asocian a empresas más grandes, con más potencial económico, con el fin de
invertir conjuntamente en avances tecnológicos y poder así penetrar en mercados
tecnológicos más avanzados o en transferir tecnología de las empresa matriz
hacia la dependiente, para apoyar así sus procesos productivos (subcontratas)
produciendo siempre de acuerdo a las especificaciones de la empresa matriz.
En este caso, la empresa matriz puede aumentar significativamente su producción

sin tener que invertir en mano de obra, maquinaria, instalaciones, etc., que
aporta la firma dependiente y ésta le permite avanzar y alcanzar una tecnología
difícilmente alcanzable para ella misma en otras condiciones.
Este tipo de estrategias suele provocar en la empresa dependiente miedo a poder

ser absorbida por la empresa matriz, pero ese miedo suele ser fácilmente superado
al permitirle a la empresa dependiente poder optar a compartir tecnología
puntera que sí les permitiría competir en un mercado.
3.2.7. Estrategia tradicional
La estrategia tradicional se diferencia de la dependiente en que su producto

cambia poco o nada. El producto de la firma dependiente puede cambiar
muchísimo, pero siempre en respuesta a una iniciativa y una especificación
desde fuera, desde la casa matriz. En cambio la tradicional no ve motivo para
cambiar su producto, porque el mercado no lo demanda y la competencia no la
empuja a hacerlo. Aunque sí cambia su diseño muchas veces, no realiza cambios

técnicos, ya que considera que el éxito de esta estrategia es saber “vender bien”
el producto.
Esta estrategia normalmente no les permite a las empresas que la llevan a

cabo continuar compitiendo en el mercado, ya que no resultan competitivos,
simplemente lo expulsan de él. Si no se innova, al final se compite en mercados
en los que la oferta es básicamente igual y en el que la diferenciación se ha de
basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con
lo que cada vez los márgenes son menores.
3.3. El concepto de estrategia de innovación y su formulación

en la empresa
La estrategia de innovación es aquélla que parte de la estrategia de la empresa

y hace posible que todos y cada uno de los departamentos de la misma quieran
competir en un mercado cambiante, dentro de las competencias y responsabi-
lidades que a cada uno de ellos le compete.
Es querer ver la innovación en un sentido mucho más amplio que abarca

todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos o servicios,
departamentos, etc., y que les permitirá ver cómo las empresas que han empezado
siendo pequeñas y que han llegado a ser gigantes empresariales, entre otras cosas,
ha sido por su cultura y su estrategia innovadora.
La estrategia de innovación nos hace responder a las siguientes cuestiones:
- ¿Qué capacidades, tecnologías y conocimientos son críticos para asegurar la

ventaja competitiva?
- ¿Qué posicionamiento debe adoptarse frente a cada una de aquellas

competencias o tecnologías “clave” con respecto a su situación actual?
- ¿Qué recursos son necesarios para conseguir estos objetivos y en qué

forma (desarrollo interno, adquisición de licencias, crecimiento externo,
alianzas, etc.)?
- ¿Cómo son los productos o servicios que se ofrecen en la empresa y cómo

pueden afectar sobre ellos las Nuevas Tecnologías? ¿Cuál es el grado de
introducción en las Nuevas Tecnologías de los competidores?
Por ejemplo, en el caso de un armador de buques, la estrategia de innovación

debe definir prioridades en términos de capacidades y de tecnología, a partir
de un presupuesto global detallado donde se establezcan claramente dichas
prioridades y las tendencias proyectadas para los próximos cinco años. Además,
se definirán las políticas referidas al “desarrollo interno” o a “la compra” con
relación a cada una de las “tecnologías clave” y capacidades a desarrollar.
Esta estrategia de innovación será comunicada ampliamente a todos los

miembros de la empresa, incluyendo clientes y proveedores. La estrategia de
innovación deberá actualizarse con periodicidad anual, como paso previo a la
gestión de la cartera de proyectos de desarrollo.
Un buen ejemplo de estrategia de innovación es la ofrecida por el grupo PSA

Peugeot Citroën, que a través de su director de estrategia para la innovación,
nos ofrece una breve explicación de cómo llevan a cabo su posicionamiento,
su gestión de recursos y sus estrategias de crecimiento:
“El sector automovilístico es un sector en el que la oferta de productos se ha

vuelto sumamente rica, la innovación es la ocasión única para crearse las
ventajas competitivas indispensables para el crecimiento. La innovación es
pues una verdadera prioridad que debe convencer día tras día a miles de clientes
en el mundo para que elijan sus productos dentro de una oferta abundante y,
de este modo, marcar su diferencia.
Para lograr esta ventaja competitiva, PSA Peugeot Citroën está a la escucha de
las necesidades, ya sean expresadas o latentes, de los clientes y de la sociedad.
Paralelamente, el grupo trata de asimilar e integrar en sus proyectos de auto-
móviles las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, cuya evolución ha
sido exponencial en los últimos años, ya que es un hecho que las propuestas de
innovación nacen de la fusión de varias estrategias”.
Esta empresa ha definido los siguientes ejes estratégicos de innovación en torno

a los cuales concentra sus trabajos:
• Mejorar la seguridad en todas sus formas:
La protección de los ocupantes de un vehículo, así como de su entorno

directo, la prevención del accidente, gracias sobre todo al desarrollo de los
sistemas de asistencia a la conducción; la protección de los ocupantes en caso
de choque, haciendo avanzar los sistemas de protección y las estructuras de

caja; la asistencia del conductor después del choque: el vehículo equipado
con técnicas informáticas innovadoras podrá entrar automáticamente en
contacto, es decir, sin reacción por parte del conductor, con los servicios de
auxilio o de asistencia.
• Reducir el consumo y respetar el medio ambiente:
Con el afán de integrarse en un proceso de desarrollo sostenible, PSA

Peugeot Citroën orienta sus investigaciones para disminuir el consumo de
los vehículos, reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y respetar
el medio ambiente.
• Proponer una nueva vida a bordo y un confort cada vez más sensorial:
Haciendo progresar a la vez la accesibilidad al vehículo, la modularidad

y luminosidad del habitáculo y la ergonomía de las interfaces, así como
desarrollando el coche comunicante, un diseño “polisensorial” que permita
hacer evolucionar la relación emocional de los pasajeros con el coche y, por
lo tanto, ofrecerles un entorno generador de placer y bienestar.
• Aumentar y diversificar la oferta de productos:
Los automovilistas se orientan cada vez más a los coches diferentes, más
compactos y multiuso (pick-up, monovolumen o cupé cabriolé), pero los
pequeños coches urbanos también registran una mayor demanda.
• La introducción del AFIL:
En el campo de la seguridad, es decir, la alerta de cambio involuntario de

carril, sistema de asistencia de conducción.
• La funció Stop-start:
Ofrece una ventaja competitiva muy elevada: el vehículo que consume 0

litros cuando está parado y cuyo ahorro de consumo alcanza entre el 10% y
el 15% en uso urbano según la densidad del tráfico.
• El concepto 1007:
Con sus puertas laterales de corredera motorizadas que ofrecen una accesi-
bilidad sin precedentes y se hacen olvidar en el momento de estacionar en
un lugar estrecho.
• El demostrador Peugeot Quark:
Este vehículo está equipado con una pila de combustible “range extender”,
es decir, que la energía suministrada por el hidrógeno completa la energía
eléctrica producida por las baterías. Este demostrador muestra más particu-
larmente los avances logrados en la miniaturización y la compactación de
esta tecnología.
3.4. Relación entre estrategia de innovación y estrategia

tecnológica
La empresa innovadora es la que diseña políticas, estrategias y acciones que

permiten a la organización generar y adoptar innovaciones que crean ventajas
competitivas sostenibles (resultados). Es aquélla que partiendo de la estrategia
de la empresa introduce en ella una cultura innovadora a todos los niveles. Es,
también, la que tiene que establecer una estrategia de innovación que le permita
conseguir todos sus objetivos estratégicos, es decir, que le permita competir.
Se puede definir la gestión de la innovación tecnológica como el proceso

orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como
técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos
conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos
y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de
fabricación y comercialización.
Las decisiones relativas a la adopción de una tecnología las toman los directivos
con el nivel de responsabilidad adecuado para ello. Por lo tanto, para conseguir
la ventaja tecnológica es necesario integrar la tecnología en la estrategia
empresarial implicando a los directivos.
La estrategia tecnológica no es más que uno de los elementos necesarios para

definir la estrategia de innovación tecnológica. No basta con determinar cuáles
son las tecnologías que se deberían adquirir y cómo (actuaciones incluidas en el
Plan de Actuación Tecnológica) sino también qué productos se desea introducir
en el mercado.
En conclusión, el objetivo de la estrategia de innovación y de la estrategia tecno-

lógica es ofrecer, a los clientes, productos capaces de satisfacer sus necesidades,
mientras que las estrategias de innovación tienen una orientación más externa
las estrategias tecnológicas tienen una orientación interna.
Para diseñar la estrategia tecnológica se requiere conocer las estrategias de

innovación de la empresa, pero la formulación de éstas precisa del conocimiento
de aquéllas.
3.5. El proceso de gestionar la tecnología: el plan tecnológico
La gestión de la tecnología es una poderosa herramienta que se debe enmarcar

dentro de los procesos generales de innovación a los que están sometidas todas
las empresas. Cada vez en mayor medida, el control del recurso tecnológico
proporciona una ventaja competitiva a las organizaciones, sobre todo en aquéllas
en las que se integra en la estrategia general de la propia organización.
Esto es mucho más importante para el caso de organizaciones dedicadas a la

generación de productos o servicios en sectores de alta tecnología, en las que
el período de validez de una tecnología concreta (en términos de adecuación
y rendimiento comparativo con otras competidoras) es cada vez más reducido
(ciclos de producto más cortos).
El plan tecnológico responde a la necesidad de dar a conocer el papel de la

tecnología en la estrategia global del negocio.
Debe ser el fruto de un trabajo de análisis previo a las fases de financiación y

paralelo al desarrollo del plan de negocio. Además, debe mostrar el protagonismo
de la tecnología en cada una de las fases de creación, desde su concepción hasta
la salida al mercado.
El plan tecnológico debe estudiar el ciclo de vida de implementación del sistema,

considerando implementación como el conjunto de etapas que transcurren
desde el análisis de requisitos funcionales hasta la implantación.
EJERCICIO 3
1. Defina la estrategia tecnológica.
2. Determine el principal rasgo que diferencia la estrategia innovadora ofensiva

de la estrategia innovadora defensiva.
3. Cite las diferencias entre la estrategia de innovación y la estrategia tecnológica.

SOLUCIONES
EJERCICIO 3:
1.
La estrategia tecnológica se refiere a la manera en que las empresas seleccionan,
asimilan, adaptan, mejoran e incluso diseñan la tecnología. Toda estrategia
tecnológica será exitosa en la medida en que sea consistente y esté vinculada
con cada una de las etapas dentro del proceso productivo.
Cada empresa tendrá requerimientos tecnológicos particulares y, por tanto, una

estrategia tecnológica específica, dependiendo del tipo de bien que produzca, de
su organización de servicios o industrial, de su disponibilidad de mano de obra,
de las calificaciones de la misma, de la abundancia de las materias primas y el
tipo de ventajas competitivas que busca obtener: disminuir sus costes, diferenciar
su producto o lograr mejores métodos de organización.
2.
La diferencia entre la estrategia ofensiva y la defensiva está en la naturaleza y
en el ritmo de las innovaciones. El innovador defensivo no tiene como objetivo
ser el primero, pero tampoco quiere “quedarse atrás” en el cambio. No quiere
asumir el riesgo de ser el primero en innovar o no posee los medios para hacerlo,
sin embargo no copia las cosas tal cual, sino que saca ventaja de los errores de
los demás y mejora sus diseños. El innovador defensivo, si no puede pasar a sus
competidores, al menos es capaz de seguir el juego.
3.
Mientras las estrategias de innovación tienen una orientación más externa, es
decir, son estrategias que tratan de ver las repercusiones que tendrán los avances,
la innovación en el mercado en general, las estrategias tecnológicas tienen
una orientación interna, ya que no olvidemos que toda empresa debía definir
internamente, cuando lleva a cabo su estrategia tecnológica, una serie de factores
clave como son: la distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre
los diversos programas, clasificados por líneas de productos o de negocios, las
modalidades de acceso a las tecnologías, la elección de la posición competitiva
en las diversas tecnologías, el grado de intensidad que piensan asumir en el
esfuerzo tecnológico, y el grado de dificultad y de riesgo.
La capacidad de innovación es uno de los factores claves para las empresas que
quieren competir en un mercado cada vez más internacional y global. Pero
para poder optar a esa capacidad las empresas deben invertir en conocimiento,
estructura, investigación y, en muchos casos, no supone una garantía de éxito
si no va acompañado de una buena estrategia, una estrategia que les permita
decidir, desde un principio, quiénes quieren ser: los líderes tecnológicos, aquéllos
que siguen a los líderes, los que los imitan, o incluso los que compran las licencias
de las patentes para poder optar a su tecnología.
La realidad es que no todas las empresas pueden optar a ser las número uno,
pero sí todas deberían poder optar a mejorar cada día, a innovar dentro de
sus posibilidades y a tratar de ser más competitivas, en definitiva, a adaptar
el mercado tecnológico existente a sus necesidades puntuales y constantes.
Sólo así podrán seguir compitiendo en un mercado cada vez más cambiante,
especializado y global.
Cada vez más empresas se están dando cuenta de que concentrarse sólo en la
innovación de productos ya no es suficiente en el actual mercado competitivo.
Para ser una compañía exitosa se necesita, además, invertir en el proceso de
innovación. Generalmente es el proceso de manufacturación el que lleva a una
ventaja competitiva sustentable.
AUTOEVALUACIÓN 3
1. Seleccione de la tabla 2 el contenido que mejor defina la tabla 1.
Ofensiva
Defensiva
Imitativa
Oportunista
Tradicional
Tabla 1
Aborda nichos de mercado con desarrollos hechos a medida al nicho.

Innovación de ruptura.
Innovación incremental.
No evolución.
Reproduce desarrollos de terceros.
Tabla 2
2. Si hablamos de una estrategia tecnológica que consista en “sólo realizar cambios

tecnológicos mayores mínimos, limitándose a realizar innovaciones menores o suaves
en los diseños y modas”, el éxito de esta estrategia depende fundamentalmente de
que se logre una verdadera orientación al mercado, es decir, de que en realidad
se sepa “vender bien”. Estaremos hablando de:
a. Estrategia tradicional.
b. Estrategia ofensiva.
c. Estrategia defensiva.
3. Si partimos de esta definición “el proceso orientado a organizar y dirigir

los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos, con el
objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que
permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes,
y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización”, ¿qué
estaríamos definiendo?
a. Estrategia de innovación
b. Gestión de la innovación tecnológica.
c. Cultura de innovación.
4. La estrategia tradicional se diferencia de la dependiente en que:
a. Su producto puede cambiar muchísimo.

b. Las especificaciones del producto las marca la casa matriz.
c. Su producto cambia poco o nada.
5. ¿Cuáles de las siguientes decisiones no debe establecerse en la definición de

estrategia tecnológica?
a. Las modalidades de acceso a las tecnologías.

b. La elección de la posición competitiva en las diversas tecnologías.
c. El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico.
d. El “uso particular” de Internet.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIÓN 3:
1.
Ofensiva Innovación de ruptura.
Defensiva Innovación incremental.
Imitativa Reproduce desarrollos de terceros.
Aborda nichos de mercado con desarrollos hechos a medida
Oportunista
al nicho.
Tradicional No evolución.
2.a 3.b 4.c 5.d

4 Detección de oportunidades y generación

de ideas
4.1. Introducción
En esta unidad didáctica podremos estudiar cómo la empresa actual, para poder
seguir siendo competitiva e innovadora, debe estimular la creatividad de su
personal, su activo más importante.
Para ello debemos contar con un personal motivado, integrado con la cultura
empresarial y, sobre todo, consciente de los cambios que producirán sus
creaciones en ellos, en la empresa y en la sociedad en general.
Las empresas que han decido adaptar sus estrategias a la realidad del mercado
y resultar altamente competitivas han estado adaptándose a alta velocidad
a la gestión del cambio y a las demandas del mercado, generando procesos
productivos y diseñando productos con gran rapidez, manteniendo la calidad,
la atención del cliente, etc., todo por resultar más creativos, más preparados y,
en definitiva, más competitivos.
4.2. La creatividad en el ámbito empresarial
Entendemos por creatividad empresarial la expresión de ideas en grado absoluto

que, además de originales, deben ser apropiadas, útiles y viables, e influir de
alguna manera en la forma de hacer negocios o en nuevas maneras de pensar.
Pero esta definición puede hacernos pensar erróneamente que sólo los directivos
de más alto nivel pueden o deben resultar creativos para la empresa, pues son
ellos los que llevan el peso de la dirección estratégica. Pero la realidad es que
todos y cada uno de los componentes de la organización debe realizar su trabajo
de la manera más creativa posible, ya que ello repercutirá en el bien general
de la empresa.
Resulta curioso que los puestos más operativos donde las tareas a realizar
requieren trabajos con un alto nivel de tareas rutinarias y monótonas, suelen
ser también los puestos de trabajo que si se motivan e incentivan, provocan
más sugerencias, más propuestas de mejora en los procesos que intervienen en

términos de tanto por ciento en la empresa.
Pero ésta no es la única interpretación errónea que podemos sacar de

esta definición, también puede llevarnos a error pensar que la creatividad
empresarial sólo está vinculada al marketing, la publicidad, o el diseño de
productos o procesos. La realidad es que cualquier cambio innovador que se
produzca en cualquier departamento de la empresa provocará cambios en el
resto de la organización.
La creatividad empresarial la genera cada uno de los miembros de una

organización que posea tres características básicas:
• La capacidad de pensar creativamente: cómo las personas enfocan los

problemas y sus soluciones, su capacidad para reunir las ideas existentes
formando otras nuevas. Depende en gran medida de su propia personalidad,
así como de la manera de pensar y de trabajar de la persona.
• La pericia: todo lo que una persona sabe y puede hacer en el campo más
amplio de su trabajo.
• La motivación: fuerte deseo interno de hacer algo basado en intereses

y pasiones.
Los directivos pueden influir en los tres componentes de la creatividad, pero

deben centrarse en la motivación, ya que la capacidad de pensar creativamente y
la pericia son aspectos intrínsecos de las personas y suponen un reto demasiado
ambicioso y difícil para las empresas de hoy en día.
Por consiguiente, si queremos empresas creativas e innovadoras debemos

centrarnos en unas premisas básicas:
• Asignar cometidos personalizados: si queremos gente creativa debemos

asignar a cada persona el cometido idóneo para ella, así estaremos asignando
trabajos a personas que encajen con su pericia, su capacidad de pensamiento
creativo y que fomenten motivaciones intrínsecas ampliando sus capacidades
y su satisfacción laboral.
• Proporcionar autonomía: respecto a los medios, dar a las personas libertad en

cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortalece su motivación intrínseca y
su sentido de titularidad de que aquel trabajo y sus resultados les pertenecen,
pero no necesariamente con los fines.
Así, unas metas estratégicas claramente definidas mejoran la creatividad

de las personas. Pero hay que dejar claro a quien defina estas metas que
han de ser bien claras y permanecer estables durante un período de tiempo
significativo. Resulta difícil trabajar creativamente hacia la consecución de
un objetivo si éste se mueve constantemente.
• Asignación de recursos: tiempo, espacio físico y dinero. Los directivos

deben ponderar cuidadosamente cuánto tiempo, qué espacio físico y con qué
recursos económicos se les va a dotar a un equipo de trabajo o un proyecto.
Los directivos que no dan tiempo para explorar o planificar períodos o que
no dotan de los recursos suficientes a un proyecto están obstaculizando el
proceso creativo y pueden trasmitir erróneamente que los esfuerzos creativos
no son una prioridad absoluta.
• Creación de adecuados equipos de trabajo y apoyo empresarial: si se

quiere crear equipos de trabajo que generen ideas creativas, éstos se deben
componer de personas con diferentes bases intelectuales y diferentes
enfoques de trabajo (diferentes conocimientos prácticos y diferentes estilos
de pensamiento creativo).
Así las ideas se combinan y resultan procesos más estimulantes. Además,

sus integrantes deben compartir el mismo entusiasmo por las metas del
equipo y mostrar una clara disposición a ayudar a sus compañeros durante los
períodos de dificultades, así como reconocer los conocimientos y los puntos
de vista que cada uno de los otros componentes del equipo expone. Si unimos
todo esto a que la empresa realice de vez en cuando una retroalimentación
positiva del trabajo realizado por el equipo (del supervisor y de la empresa),
conseguiremos una buena motivación intrínseca.
En conclusión, la creatividad empresarial requiere que los directivos ponderen

la mejor manera de conformar los grupos de trabajo e interactuar con ellos
constantemente, facilitándoles recursos, apoyo y motivación suficiente para
llevar a cabo su principal cometido: la creación de nuevas ideas. Ello implica un
cambio de la cultura organizacional, lo cual genera importantes recompensas.
4.3. La implantación de la innovación y la resistencia al cambio
La innovación suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas

en algún producto o proceso (servicio) y que se concreta como tal cuando
llega al mercado para ser vendido o usado. Pero la innovación también puede
manifestarse en el diseño de un nuevo producto, un nuevo proceso productivo,
un nuevo enfoque de marketing, etc.
El gran objetivo de las empresas actuales es generar innovaciones que logren

crear ventajas competitivas, por lo que debemos estar al día para percibir aquellas
oportunidades de mercado nuevas, o bien dar soluciones a sectores de mercado
de los que otras organizaciones no han tenido en cuenta.
Cuando los competidores responden con lentitud, tal innovación proporciona

una ventaja competitiva. Pero, en ocasiones, después de que nuestra innovación
llegue al mercado, la empresa, los integrantes de la misma o, incluso, la sociedad
nos hacen tener que desterrar conocimientos antiguos y obsoletos, creencias y
valores en desuso y saber gestionar estos cambios. Las resistencias que existen en
la mayoría de las ocasiones hacen que la empresa se enfrente a serios problemas,
hace que la empresa se tenga que enfrentar al cambio.
Como decía William James: “todos somos sumamente conservadores y sólo bajo
presión abandonamos viejas opiniones”. Es el momento en el que el innovador
debe persuadir a otros de que cambien sus opiniones y/o sus maneras de ver las
cosas, pero esta tarea comprende un arduo camino.
El cambio es aparentemente amenazador. La innovación, sea de ideas, productos,

servicios, procesos o estrategias, suele parecer en la mayoría de las ocasiones un
ataque y las maneras en que nos enfrentamos a ese ataque son muy diversas:
renegamos de él, seguimos utilizando los pensamientos, creencias, actitudes
tradicionales o, simplemente, lo olvidamos. Ya no escuchamos, nos cerramos en
banda, lo personalizamos como un ataque directo y personal, nos ausentamos
del trabajo, etc. En definitiva, rechazamos las líneas de pensamiento que son
inquietantes para la persona, la disciplina, la institución o el poder.
Joseph Schumpeter (1934) recalca la venganza que se toma el entorno contra

aquéllos que quieren hacer algo nuevo, algo distinto de la tónica habitual.
Justamente en esa fuerte resistencia al cambio está el gran secreto. Aquellas
organizaciones que adquieran la suficiente flexibilidad mental, la convicción de
la necesidad imperiosa del cambio, y vean en la creatividad individual y colectiva
la posibilidad de acumular innovaciones, serán las empresas que logren ventajas
competitivas que las haga y las mantenga líderes del mercado.
4.4. La creatividad
En este punto veremos una descripción general del concepto de creatividad, así
como diversas técnicas para estimularla.
4.4.1. Descripción general
La creatividad empresarial como concepto es un término acuñado por muchos

autores desde hace bastante tiempo, pero aunque muchos de ellos se atreven
a concretarlo en una definición, resulta mucho más útil y práctico comparar
todas y cada una de las ideas que podemos obtener de tales definiciones, para
conseguir así una visión global de lo que se entiende por creatividad empresarial
y lo que no podemos encuadrar como tal.
La creatividad empresarial es un concepto que debe poseer una aplicación y

debe estar orientado a la práctica, se proyecta al exterior y debe representar
un valor para el mercado. Debe ir unida a la originalidad y poseer siempre una
viabilidad real y, en ocasiones, podemos encontrarla cuando se buscan nuevas
soluciones a los problemas.
Si juntamos todas las características que hemos analizado nos encontramos con
una definición sencilla y concisa: “es la capacidad humana de lograr generar
una idea útil y original para luego llevarla a la realidad y evaluarla”.
Si analizamos el personal que encontramos habitualmente en las empresas,

podemos definir el nivel de creatividad que éstas poseerán en función del
personal con el que cuenten:
- La figura del empresario actual es la del que trata de conciliar la creatividad

con la “practicabilidad”, los costes con la imaginación útil. Es el máximo
exponente de creatividad.
- La figura del administrador mira más por la cuenta de resultados y sólo

apoyaría proyectos de creación si consigue asegurar resultados económicos
importantes, cosa que se consigue en raras ocasiones.
- La figura del inventor es el creativo loco que crea prototipos y que está un
tanto desvinculado de la realidad económica de la empresa, por lo que no
siempre apuesta por objetivos rentables.
- Por último, el burócrata, que es el personaje menos creativo de la empresa.

No está interesado en que la empresa efectúe cambios ni en apoyarlos si se
produjesen, prefiere que las cosas no cambien demasiado.
4.4.2. Técnicas para estimular la creatividad
En la actualidad, existen una gran cantidad de técnicas empresariales que se

pueden poner en práctica en las empresas para estimular la creatividad. Entre
ellas, haremos una selección de las más significativas, pero es la empresa la
que debe seleccionar cuáles llevará a cabo y de una buena elección saldrá una
buena creación.
• Mapas mentales de Tony Buzan:
El mapa mental es una técnica gráfica que permite acceder al potencial del
cerebro. Su principal aplicación es la exploración del problema desde distintas
perspectivas y la generación de ideas.
• Arte de preguntar de Alex Osborn:
“La pregunta es la más creativa de las conductas humanas.” (Alex Osborn).
Se basa principalmente en formular una gran cantidad de preguntas sobre

un mismo problema para así tener mayores perspectivas del mismo. Con este
tipo de técnicas normalmente conseguimos objetivos como nuevos usos,
aplicaciones o posibilidades de un producto o un servicio.
La lista de preguntas incluye:
¿Cuándo? ¿Qué clase de? ¿Con qué? ¿Por qué? ¿Cuáles? ¿En qué? ¿Qué? ¿Para
cuál? ¿Acerca de qué? ¿Por medio de qué? ¿Con quién? ¿De qué? ¿Qué clase de?
¿De dónde? ¿Hacia dónde? ¿Para qué? ¿Por qué causa? ¿Por cuánto tiempo?
• Brainstorming (tormenta de ideas) de Alex Osborn:
El brainstorming, o torbellino de ideas, tormenta de ideas, lluvia de ideas, etc.,

es una técnica que se efectúa en grupo con el objetivo de generar ideas, y
cuenta con las siguientes figuras para poder llevarla a la práctica: coordinador
(dinamiza el proceso), secretario (apunta las ideas) y miembros del grupo.
Podemos encontrar las siguientes etapas:
• Calentamiento o preparación: para poder trabajar bien en grupo debemos

realizar unas prácticas antes de llevar a cabo esta técnica.
• Generación de ideas: desde el principio se establece un número concreto

de ideas a las cuales queremos llegar y el tiempo que vamos a trabajar.
Esta etapa está sujeta a unas normas:
- Toda crítica está prohibida.
- Toda idea es bienvenida.
- Tantas ideas como sea posible.
- El desarrollo y asociación de las ideas es deseable.
- Los participantes abren su mente y exponen al grupo todo lo que se

les ocurra de acuerdo al problema planteado y siguiendo las normas
anteriores.
• Trabajo con las ideas: las ideas existentes pueden mejorarse mediante la
aplicación de una lista de preguntas a las ideas propuestas para cuestionar
su viabilidad. Normalmente en esta etapa surgen más ideas.
• Evaluación: tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios

con los cuales va a evaluar las ideas.
• SCAMPER de Alex Osborn y Bob Eberle:
Es una lista de preguntas que estimulan la generación de ideas:
S ¿Sustituir?
C ¿Combinar?
A ¿Adaptar?
M ¿Modificar?
P ¿Utilizarlo para otros usos?
E ¿Eliminar o reducir al mínimo?
R ¿Reordenar?
Puede ser utilizada junto a otras técnicas en el proceso divergente de la

generación de ideas. Sus etapas son:
• Establecimiento del problema: el problema ha sido ya reformulado en

anteriores técnicas como mapas mentales, arte de preguntar, brainstorming,
y es el momento de generar ideas para su solución.
• Planteamiento de las preguntas SCAMPER: sustituir (lugares,

procedimientos, ideas), Combinar (temas, conceptos, ideas), Adaptar
(ideas de otros contextos, tiempos, personas), Modificar (algo a una idea
o un producto, transformarlo), Utilizarlo para otros usos (extraer otras
posibilidades de las cosas), Eliminar (Sustraer conceptos, elementos del
problema) y Reordenar (invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles).
• Evaluación de las ideas: en esta etapa se han dado respuestas a las

preguntas que con anterioridad fueron formuladas, y serán ideas que
debemos analizar y evaluar por los criterios que establezca el grupo.
• Relaciones forzadas de Charles S. Whiting:
Nace del principio “combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una

nueva situación”. Normalmente, genera ideas originales que complementan
al brainstorming cuando el proceso se estanca:
- Tenemos un problema.
- Seleccionamos un objeto o imagen.
- Pregunta al grupo: Mirando esto ¿qué podríamos obtener para solucionar

el problema?
- Forzamos las conexiones.
- Compartimos las ideas de cada miembro.
- Tomamos nota de todas las ideas.
• Listado de atributos de R. P. Crawford:
Ideal para la generación de nuevos productos, mejora de servicios o utilidades

de productos ya existentes. Los pasos a seguir son:
- Hacer una lista de los atributos actuales del modelo.
- Se analiza cada atributo y se plantean preguntas sobre la manera en que

se podrían mejorar.
- Las mejores ideas que hayan surgido se seleccionan para su evaluación

posterior.
• Analogías de Gordon:
Consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de atacarlo de

frente se compara ese problema o situación con otra cosa.
- Saber cuál es el problema.
- Generación de las ideas; producimos analogías, para poder compararlas.
- Selección de las ideas; de la larga lista de analogías, seleccionamos las

más adecuadas y las cruzamos con el problema.
• Método Delfos de Rand Corporation:
Consiste en el análisis y la resolución de problemas abiertos y precisa de la

participación de varias personas que no es necesario que se conozcan y que
nunca deben constituir un equipo de trabajo, ya que si no sería un resultado
sesgado. Es utilizado en marketing y es prospectivo para anticiparse a las
tendencias del futuro.
En el grupo de trabajo existen dos tipos de sujetos: el coordinador y los

expertos. El coordinador se comunica con los expertos, sintetiza las respuestas
de cada uno, las agrupa por categorías y se las envía a los demás.
Los expertos, como voluntarios, son las personas encargadas de dar

respuesta al problema planteado y aceptan las normas de procedimiento.
Deben conocer bien el problema que se les propone y, si es posible, han de
proceder de diferentes campos, con el fin de obtener una visión más rica
del problema.
Las fases de este método son las siguientes:
• Exposición: se expone el problema a los expertos en esa área.
• Remisión de las soluciones: las soluciones aportadas por cada experto

se remiten al coordinador, quien las va pasando a los demás de forma
anónima. Cada experto responde a las soluciones que les va aportando
el coordinador con nuevas respuestas.
• Cierre: el coordinador se encarga de ir cerrando problemas tras las

distintas respuestas cruzadas obtenidas.
• Análisis morfológico:
Es una técnica consistente en descomponer un concepto o problema en sus

elementos esenciales o estructuras básicas. No es más que la generación de
ideas por medio de una matriz.
- Especificar el problema.
- Seleccionar los parámetros del problema.
- Hacer una lista de las variaciones; debajo de cada parámetro hay que
relacionar tantas variaciones como se deseen para ese parámetro. El
número de parámetros y variaciones determinará la complejidad de la

matriz y resultará más fácil encontrar ideas nuevas dentro de un marco
sencillo que dentro de uno complejo.
- Probar combinaciones diferentes.
Cuando la matriz esté terminada, se pueden examinar todas las combi-

naciones de la matriz para ver cómo afectan al problema. Es una técnica
muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio, pero también
se distingue por su complejidad para realizarla. Es muy apropiada para
nuevos productos o servicios, para modificaciones de productos ya
existentes, aplicaciones para nuevos materiales, nuevos segmentos de
mercado, nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva, nuevas
técnicas promocionales para productos y servicios, búsqueda de nuevas
oportunidades empresariales, etc.
• Solución creativa de problemas en grupo (Modelo CPS: Creative Problem

Solving) de Alex Osborn y Sidney Parnes:
Este método nos ofrece “un esquema organizado para usar unas técnicas
específicas de pensamiento crítico y creativo”.
Este proceso consta de seis etapas enumeradas de la siguiente forma:
- Formulación del objetivo.
- Recoger información necesaria para abordar el problema.
- Reformular el problema.
- Generación de ideas.
- Seleccionar y reforzar las ideas.
- Establecer un plan para la acción.
• Técnica clásica. Fases del proceso creativo de James Webb Young:
Esta técnica se desarrolla en cinco fases que han de ejecutarse en un

orden determinado; para pasar de una fase a otra, la anterior debe estar
totalmente conclusa.
Las etapas a través de las que se desarrolla el proceso de producción de

ideas son:
• Fase de preparación: selección e identificación del problema, y recopi-

lación de documentación e información relacionada con el problema.
• Fase de trabajo con las ideas recopiladas.
• Fase de incubación: aparición de los procesos inconscientes, los cuales

conducen a la solución del problema.
• Fase de iluminación o inspiración: surge la idea cuando menos se espera.
• Fase de verificación: el creador verifica la validez de la idea comprobando

que cumple los objetivos que había establecido previamente. Comenta
la idea y la somete a todo tipo de pruebas de validación, comentarios y
juicios críticos de personas competentes en la materia. Al final el producto
puede ser válido o no serlo. En este caso volverá a la fase intermedia de
incubación con reintegración al proceso. Algunos autores creen que existe
una última fase de difusión y socialización de la creación.
• Ideart de Franc Ponti:
Es una técnica de generación de ideas que utiliza estímulos visuales,

generalmente pinturas, y que puede ser utilizada a nivel individual como
a nivel de equipo.
Se escoge de manera intuitiva una lámina que pueda generar asociaciones

con nuestro problema. Describimos la lámina y con los conceptos que de ella
puedan derivarse construimos historias, hacemos comparaciones, etc. Por
último, forzaremos conexiones entre el problema y sus posibles soluciones y
la lámina utilizando frases y movimientos creativos.
• Cre-in:
Basado en que se necesita “creer para crear y para innovar, crecer e investigar
desde el interior”. Este método genera en cada persona una fuerza que le
permite crear e innovar, que le facilita acceder a situaciones positivas desde
su interior (a través de la reflexión, el relax, la desinhibición, la diversión)
hacia su realidad cotidiana.
Esta técnica la componen: el psicodrama, la musicoterapia, la expresión

corporal, el yoga, la gimnasia Fedora, los juegos teatrales, el brainstorming,
las provocaciones al azar, o el collage creativo para lograr objetivos determi-
nados y admite la inclusión de otras técnicas, en parte o en un todo, para
complementar las metas buscadas.
También se combinan con otras técnicas como las metas u objetivos prefija-
dos (consignas) que pueden ser individuales o grupales. En los talleres o en
acciones individuales se pueden conjugar el trabajo personal o el trabajo en
equipo. En el caso grupal se organizan talleres creativos e innovadores para
los miembros de una misma empresa, organización o institución.
• Programación neurolingüística:
Trata de describir las estrategias mentales que utilizan muchas personas

con ideas creativas. Una vez que las estrategias son descifradas, estarán
disponibles para mejorar la capacidad del resto. Además trata de establecer
en qué contexto las personas tienen predisposición a ser más creativos.
Muchas personas requieren de un contexto determinado para ser creativas:
un espacio determinado, una actividad concreta.
La técnica pretende provocar un momento creativo en estas personas para,

así, poder conocer de manera más eficaz el modelo de pensamiento, la
fisiología y el contexto que apoya sus procesos creativos.
4.5. Motivación. El equipo de trabajo
La motivación empresarial es un concepto mundialmente definido que preocupa

e incumbe a cada uno de los miembros de una organización, en especial a los
altos directivos, pues las empresas normalmente poseen un ánimo de lucro que
se basa en el mayor rendimiento posible de los miembros que la componen. Ésa
es la principal fuerza motriz que impulsa el estudio de la motivación, ya que se
fundamenta en algo tan básico como por qué las personas llevamos a cabo una
determinada actividad, un comportamiento organizacional.
El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacio-

nal en niveles que, según él, explicaban la determinación del comportamiento
humano. Según este autor las necesidades del ser humano están jerarquizadas
y escalonadas de forma tal que cuando quedan cubiertas las necesidades de un

orden es cuando se empiezan a sentir las necesidades del orden superior.
El problema con el que se encuentra la mayoría de las empresas, que no tienen

en cuenta este factor, radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un
contexto de la empresa u organización sin la motivación a sus trabajadores y
la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente
laboral.
Para que la motivación y su influencia en el ámbito laboral ofrezcan los

resultados esperados en la cuenta de resultados de la empresa, debemos tener
en cuenta una premisa básica: hay que incentivar a las empresas y organizaciones
para que incorporen la motivación como estrategia para alcanzar los objetivos
laborales, logrando que las organizaciones vean la motivación como un arma
para alcanzarlos junto con las metas.
En este punto de la unidad, donde estudiamos la creatividad y las técnicas que

podemos poner en práctica para alcanzar nuevas ideas, nuevas metas, también
es importante considerar la motivación como punto fundamental para crear
grupos de trabajo motivados, grupos de trabajo orientados a la creación y
desarrollo de nuevas ideas.
Para sacar el máximo partido a la creatividad conjunta, hay que tener presente:
• Orientación a un objetivo: todos los integrantes deben tener claro el objetivo

que se pretende.
• Dimensión del grupo: de seis a ocho personas. Fomenta el cruce de ideas y

asociaciones, y no añade confusión.
• Heterogeneidad: personas con características personales y profesionales

diferentes.
• No jerarquía: no debe existir ningún grado de jerarquía entre los partici-

pantes para que ningún miembro se sienta cohibido de cara a la exposición
de sus ideas.
• Tiempos de trabajo: la duración de cada sesión de trabajo no deber ser

superior a tres horas y deben ser periódicas.
• Integración de nuevos miembros: debe ser flexible a la entrada de nuevos

participantes, a la vez de llevar su mantenimiento en el mismo grupo durante
un período prolongado de tiempo, para optimizar su funcionamiento.
• Clima de trabajo: un clima de confianza entre sus miembros, estable y

cohesionado.
Cada una de estas variables repercute positivamente en el rendimiento del grupo

creativo y en su creatividad.
4.6. El valor estructural y estratégico de la innovación.

Las redes de cooperación
Los continuos cambios en los mercados, en la economía global que nos imponen
los gobiernos y que nos hace competir en un mercado más allá de las fronteras
de nuestro país y la introducción constante de nueva tecnología en el mercado,
de nuevas innovaciones, muy costosas, a las que sólo pueden acceder los gigantes
empresariales, provoca, en ocasiones, que empresas que hasta hace bien poco
resultaban competitivas dejen de serlo, al cambiarse las fronteras de competición,
las reglas del juego.
Todo esto lleva, a menudo, a las empresas a tomar iniciativas que les permitan
seguir compitiendo. Les obliga a tener que unirse a sus competidores para poder
asumir nuevos bienes, servicios, información, etc., que les sería difícil asumir
de manera individual.
Para las pequeñas y medianas empresas, este tipo de acuerdos estratégicos consti-
tuye a menudo la solución para hacer frente a la competencia de las grandes, pues
permiten acceder a un redimensionamiento (compartir estructuras, actuaciones
o costes) que posibilita el acceso a las ventajas de las últimas, sin perder por ello
su independencia ni su estilo.
Existen numerosos tipos de acuerdos entre las empresas, pero la realidad es que
entre los más habituales para las pequeñas y medianas empresas estarían:
- Las centrales de compras, que permiten obtener condiciones ventajosas en

las adquisiciones de bienes y servicios a través de la disminución del coste
de las compras.
- Los consorcios de exportación, que favorecen el acceso a los mercados

exteriores a coste reducido.
- La franquicia o la subcontratación.
Pero, también, se producen acuerdos de cooperación entre grandes empresas

que se encuentran a un mismo nivel en lo que respecta a su cuota de poder,
objetivos perseguidos, oportunidades, etc., de manera tal que lo que buscan es,
fundamentalmente, unir fuerzas y compartir una unidad de negocio.
Por ejemplo: un departamento de compras, un departamento comercial inter-

nacional, una innovación, un proceso productivo, etc.
Pero algo que tienen todas las empresas que forman estas redes de cooperación
es un alto grado de desconfianza, después de todo, estamos abriendo la puerta
de nuestra casa a nuestros enemigos, y esta desconfianza al final se traduce en
una fuente inagotable de problemas.
EJERCICIO 4
1. Defina el concepto de creatividad empresarial.
2. Señale las etapas que se llevan a cabo en un brainstorming.
3. ¿Qué finalidad poseen las redes de cooperación en las pymes?

SOLUCIONES
EJERCICIO 4:
1.
Creatividad empresarial es la expresión de ideas en grado absoluto, que además
de originales deben ser apropiadas, útiles y viables, e influir de alguna manera
en la forma de hacer negocios o en nuevas maneras de pensar.
2.
Las etapas del brainstorming son:
• Calentamiento o preparación: para poder trabajar bien en grupo debemos

realizar unas prácticas antes de llevar a cabo esta técnica.
• Generación de ideas: desde el principio se establece un número concreto

de ideas a las cuales queremos llegar y el tiempo que vamos a trabajar.
• Trabajo con las ideas: las ideas existentes pueden mejorarse mediante la
aplicación de una lista de preguntas a las ideas propuestas para cuestionar
su viabilidad. Normalmente en esta etapa surgen más ideas.
• Evaluación: tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios con

los cuales va a evaluar las ideas.
3.
Las redes de cooperación entre empresas se producen cuando las empresas
deben unirse a sus competidores para poder asumir nuevos bienes, servicios,
información, etc., que les resulta difícil de asumir de manera individual.
Para las pequeñas y medianas empresas este tipo de acuerdos estratégicos

constituye a menudo la solución para hacer frente a la competencia de las
grandes, pues permiten acceder a un redimensionamiento (compartir estructuras,
actuaciones o costes) que posibilita el acceso a las ventajas de las últimas, sin
perder por ello su independencia ni su estilo.
Esta unidad didáctica tuvo como objetivo inicial acercarnos a un componente

estratégico básico para perdurar en los mercados en los que están inmersos las
empresas actuales: la creatividad y su repercusión en la empresa y la sociedad.
Si una empresa posee creatividad estará más preparada que otras para hacer
frente al cambio, a la consecuencia de la misma creación y, por consiguiente,
estará más preparada para adelantarse a las tendencias del mercado, incluso
podrá crear tendencia.
Para que esto se lleve a cabo debe crear equipos de trabajo bien cohesionados,
que se estimulen mutuamente y que persigan objetivos y metas comunes y, sobre
todo, que se motiven individual y grupalmente.
Hemos visto, además, diversas técnicas de estimulación de la creatividad como:

el brainstorming, SCAMPER, el arte de preguntar, los mapas mentales, etc. Todas
ellas son técnicas que se pueden llevar a cabo con grupos de trabajo.
La empresa deberá estar alerta para mantener los ratios de motivación lo

suficientemente altos para la consecución de esos objetivos y cuando realmente
ocurra, cuando el resultado de la creación, de la innovación, sea un éxito en
el mercado, entonces es cuando habrá empresas suficientemente dispuestas a
compartir su conocimiento, su know how y esto nos permitirá también a nosotros
seguir creciendo.
AUTOEVALUACIÓN 4
1. ¿Qué técnica de creatividad tiene como objetivo desarrollar consecuencias

tan diversas como: aplicaciones para nuevos materiales, nuevos segmentos de
mercado, nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva, nuevas técnicas
promocionales para productos y servicios?
a. Análisis morfológico.
b. Relajación.
c. Visualización.
2. Cuando el brainstorming se estanca, ¿qué otra técnica creativa podremos

poner en marcha?
a. Cre-in.
b. Relaciones forzadas.
c. Listado de atributos.
3. ¿Qué técnica creativa busca principalmente “la generación de nuevos

productos, mejora de servicios o utilidades de productos ya existentes”?
a. Método Delfos.
b. Analogías.
c. Listado de atributos.
4. ¿Cuál es el método que genera más cantidad de ideas en menos tiempo?
a. Relaciones forzadas.
b. Brainstorming.
c. SCAMPER.
5. De las figuras clásicas que nos podemos encontrar en la empresa actual,

¿cuál de ellas representa la creatividad en estado puro, la creatividad viable
y responsable?
a. Inventor.
b. Empresario.
c. Burócrata.
d. Administrador.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIÓN 4:
1.a 2.b 3.c 4.b 5.b

5 Gestión de proyectos de innovación
5.1. Introducción
La gestión de proyectos es una herramienta que poseen actualmente las

empresas y que nace como consecuencia de la introducción de la innovación,
la creatividad y el cambio en las empresas.
Cuando una empresa decide invertir en innovación, normalmente crea un

equipo de trabajo que se dedique íntegramente a ese proyecto de innovación, que
defina los objetivos de la innovación, que planifique la manera de conseguirlos,
que ejecute el proceso y que , finalmente, culmine con éxito en una nueva
innovación, en un nuevo producto, servicio o proceso.
Como estudiaremos en esta unidad didáctica, el proceso de gestión de proyectos

de innovación no supone una tarea fácil, ya que no sólo consiste en crear un
equipo competente y ponerlo a trabajar. Supone crear un equipo de trabajo
cohesionado y con perfiles competenciales adecuados al proyecto, supone buscar
un director de proyecto que motive y gestione posibles conflictos que seguro
surgirán, supone asumir retos, gestionar la incertidumbre y el riesgo, supone
tomar caminos poco acertados teniendo que volver atrás, y supone, además,
tener que lidiar con el tiempo, el coste y la evaluación final de un trabajo
comprometido desde sus inicios.
5.2. Conceptos básicos para la dirección de proyectos

de innovación
La dirección de un proyecto de innovación no es una tarea sencilla, compete a

muchas personas, dentro de un número limitado, y las decisiones estratégicas del
proyecto se pueden confundir cuando tenemos a un patrocinador, a un director
de proyecto, a un comité de dirección, a un líder del equipo y, finalmente, al
propio equipo de trabajo.
Para solucionar esta tarea debemos contar con unos perfiles competenciales en
concreto, en función del proyecto, como veremos más adelante, pero existen
unas premisas básicas que debería cumplir cada uno de los miembros del
proyecto, independientemente de su posición en el juego:
- Competencia: talento, conocimientos, fuerza, experiencia, Know how técnico.
- Un claro objetivo común, que les comprometa a todos por igual.
- Una estructura de apoyo.
- Beneficios individuales y grupales.
- Unificación de los objetivos organizacionales con los objetivos del proyecto.
5.2.1. Definición y etapas básicas
Podemos definir la gestión de proyectos, en general, como la asignación,

vigilancia y utilización de recursos para alcanzar un objetivo concreto y definido
previamente dentro de una duración determinada.
Los proyectos de innovación tecnológica, por ejemplo, aplican en la empresa

los desarrollos tecnológicos conseguidos en los procesos de innovación,
incorporando a la empresa tecnologías emergentes.
En cuanto a las fases del proyecto de innovación, podemos mencionar las

siguientes:
• Fase de iniciación: definir y organizar:
Esta etapa consiste en la definición de los objetivos del proyecto de la

manera más completa posible y organización de las personas adecuadas y
de todos los recursos necesarios para su ejecución. En ella, debemos tener
presente que todos y cada uno de los objetivos que pretendamos conseguir
han de ser específicos y medibles, porque si no lo son, el equipo encargado
del proyecto no tendrá forma de saber si se han alcanzado o no. Además,
deben conseguirse dentro de un marco temporal. Esto se alcanza a través de
una buena comunicación inicial, que tenga como fin definir la motivación
del proyecto y cómo debería ser el resultado obtenido por el equipo.
En los proyectos de gestión de la innovación se suele aplicar una técnica

de definición de los objetivos, a través del desarrollo de un prototipo del
resultado del proyecto, que muestre las principales características y funciones
del proyecto, que nos acerque a la realidad que queremos conseguir. Pero esta
técnica suele ser bastante cara y requiere bastante dinero.
Después de definir los objetivos de una manera clara, el siguiente paso es

saber con quién vamos a contar para conseguir el objetivo final y qué recursos
necesitamos. Para ello contaremos con el directivo que propuso y autorizó el
proyecto, sin olvidar que hay que nombrar un director de proyecto.
Todos y cada uno de los resultados de esta fase se especifican en un manuscrito

base, a excepción de los proyectos que requieran un prototipo.
• Fase de planificación:
En esta etapa hemos de decidir en qué orden y en qué plazo debemos

efectuar las tareas a realizar para completar el proyecto. Para ello, a cada
tarea y subtarea le asignamos un tiempo razonable para su realización, para
luego integrarlas en un plan general que nos informe de la situación real del
proyecto: si hay alguna persona del equipo de trabajo más sobrecargada que
otra y si el tiempo asignado al proyecto es real o no, si vamos a necesitar más
recursos que los que se presupuestaron al principio, si necesitamos ajustar el
calendario de ejecución del proyecto, en definitiva, el director de proyecto
deberá tratar de rediseñar los aspectos que considere adecuados para la
correcta consecución del objetivo final.
• Fase de ejecución:
Se desarrolla el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización

propiamente dicha del proyecto, además de coordinar esfuerzos, mantener la
motivación del equipo por la consecución de los objetivos, tomar decisiones,
asignar recursos escasos a usos de máximo rendimiento, vigilar y controlar
el calendario de ejecución, el presupuesto y las normas de calidad, posibles
conflictos interpersonales, falta de comunicación, de colaboración, etc.
En general, el director del proyecto, en esta fase, tendrá una gran cantidad
de tareas a controlar.
• Fase de entrega o puesta en marcha: culminación del proyecto:
Todo proyecto debería finalizarse en su plazo predeterminado, comprobando

que funciona adecuadamente y que responde a las especificaciones en su
momento definidas en la carta base y entregarse a las partes interesadas.
En este punto, los miembros del equipo vuelven a sus tareas habituales,
guardando las experiencias y lecciones aprendidas para poder incorporarlas
a futuros proyectos.
5.2.2. El ciclo de vida de un proyecto de innovación
Podemos definir el ciclo de vida de un proyecto de innovación como cada

una de las fases sucesivas que tiene que pasar un proceso de innovación hasta
convertirse en un producto, proceso o servicio.
Normalmente cada una de esas fases está compuesta por una serie de actividades
a realizar, sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada
fase, pueden ser muy diferentes dependiendo del tipo de producto o proceso a
generar, y de las tecnologías empleadas en el proceso.
La división de los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reducción

de su complejidad, ya que normalmente los procesos de innovación son tan
extensos en contenido, ideas y en información que serían inabordables. Pero
para reducir tal complejidad también podemos usar las distintas técnicas que
existen de creación del ciclo de vida, siendo responsabilidad de la empresa
escoger aquélla que mejor se adapte a sus requerimientos y necesidades.
Un ciclo de vida para un proyecto se compone de un número de fases sucesivas

compuestas por tareas planificadas desde su inicio, pero es muy corriente encon-
trar que a lo largo de un proceso se repitan una serie de fases que tienen como
fin obtener una retroalimentación, unos resultados evaluables, comúnmente
denominados productos intermedios, a medida que se vayan produciendo.
Los elementos básicos que componen un ciclo de vida son los siguientes:
• Fases:
Una fase está compuesta de varias tareas (actividades simples) sujetas a un

marco temporal.
La acertada definición de las fases en un proyecto facilitará su manejabilidad ya

que no debemos olvidar que cada fase de un proyecto puede considerarse casi
un miniproyecto en sí mismo, compuesto por un conjunto de microfases.
Cada fase viene definida por: las actividades con las que se relaciona, los
datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos
requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de
salida (resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada,
pruebas o resultados efectuados) y la estructura interna de la fase.
• Productos intermedios/entregables:
Permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su

adecuación o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realización
previamente establecidos. Pueden ser materiales (componentes, equipos) o
inmateriales (documentos, software).
Las fases del ciclo de vida de un proyecto de innovación son:
• Fase de definición: aquí nos interesa realizar una planificación de lo que

vamos hacer, definir la función que va a llevar a cabo el producto o proceso
y si es viable y alcanzable.
• Fase de diseño: definiremos con qué recursos, en qué tiempo y con qué
avances tecnológicos contaremos para llevar a cabo el proceso. También
podremos concretar mejor las especificaciones del producto o proceso.
• Fase de construcción: generaremos el producto o servicio, veremos si

cumple los requisitos y la función para la cual fue creado, y si no los cumple
intentaremos realizar los ajustes necesarios.
• Fase de operativilidad: aseguraremos ante el cliente que el producto

creado cumple todas las funciones previstas desde su inicio y la calidad
pretendida.
Podemos encontrarnos con diversos modelos de ciclos de vida:
• Ciclo de vida lineal:
Consiste en dividir el proyecto de innovación en fases sucesivas, sin que

se repita ninguna, de manera lineal, asignándoles un tiempo concreto a
cada fase. Es el modelo más sencillo y el más utilizado. Para poder utilizarlo
debemos conocer de antemano las actividades concretas de cada fase, por
lo que, normalmente, no requiere poseer retroalimentación de las fases
anteriores ni sucesivas, salvo por necesidades correctivas específicas.
• Ciclo de vida con prototipos:
Suele aplicarse cuando no se conoce exactamente cómo desarrollar un

determinado producto o cuáles son sus especificaciones de una manera
anticipada y esto genera un clima de incertidumbre, de riesgo, que hay
que tratar de suavizar de alguna manera. Para ello se hace un prototipo
provisional que nos acerque a lo que queremos generar, al resultado final.
• Ciclo de vida en espiral:
Se aplica este método cuando no es suficiente con la creación de un solo

prototipo para asegurar la desaparición de incertidumbre por parte del
cliente, que no puede definir claramente qué es lo que espera, qué es lo que
necesita del producto o proceso. El propio producto a lo largo de su desarrollo
genera una sucesión de prototipos que progresan hasta llegar a alcanzar el
estado deseado. En cada fase del ciclo las especificaciones del producto se
van definiendo y la incertidumbre desaparece.
5.2.3. El sistema de objetivos es un proyecto de innovación
Los objetivos de un proyecto de innovación deben estar definidos a priori y con

un grado de suficiente de claridad y precisión. Además deben ser específicos,
medibles, orientados a la acción, realistas y limitados en el tiempo.
Debemos tener en cuenta que cuanto más inmaterial, o más arriesgado, sea un
proyecto más necesario será contar con un marco de referencia.
Los objetivos específicos pertenecen a proyectos de innovación concretos, pero

debemos estar pendientes siempre de ciertos aspectos básicos, generales, en todos
los proyectos: el resultado que queremos conseguir, el coste que nos supondrá,
el plazo temporal que invertiremos y, sobre todo, si el resultado satisfará las
necesidades del cliente final.
El resultado final deseado de un proyecto es el objetivo principal que debemos

conseguir, pero no a toda costa. Debemos tener siempre claro que todos los
resultados han de ir en sintonía, son inseparables y forman un sistema en el

que cada modificación en una de las partes afecta a las restantes. Además, no
olvidaremos que la premisa básica es que cada uno de estos componentes tiene
que adaptarse a las estrategias de la empresa.
Un proyecto no puede concebirse al margen del resto de las actividades que

lleva a cabo la organización. Todas las actividades contribuyen a conseguir unos
fines generales expresados en las estrategias de la organización.
El plazo es el objetivo que mejor mide el grado de calidad de gestión del proyecto
y en algunos proyectos es muy importante, ya que, ¿qué pasaría si las obras
del estadio olímpico no estuvieran terminadas para la inauguración de unos
Juegos Olímpicos?
5.3. La dirección de proyectos de innovación
Una empresa, cuando inicia la gestión de proyectos de innovación, así como

cualquier gestión de proyectos en general, cuenta con una serie de actores que
poseen unas funciones y una serie de responsabilidades. En líneas generales,
esos actores son los siguientes:
• Patrocinador: autoriza el proyecto, tiene especial interés en el resultado final

del proyecto, define el alcance del trabajo, proporciona los recursos y decide
aprobar o rechazar el resultado final.
• Director del proyecto: se encarga de planificar y programar las tareas a

realizar, además de gestionar diariamente el proyecto, recibe autoridad del
patrocinador y, como veremos más adelante, posee un papel fundamental
en cada fase del proyecto.
• Líder del equipo encargado del proyecto: responde ante el director en

grandes proyectos. En pequeños proyectos esta figura no existe, ya que la
cumple el director de proyectos. Debe iniciar la acción, poner a funcionar
el grupo, dar ejemplo y ayudar a los demás a destacar en el grupo. Además,
debe valorar y comunicar los progresos al director, ser consciente de su papel
y contribuir con su parte de trabajo al grupo.
• Comité de dirección del proyecto: entidad que aprueba los objetivos, asegura
los recursos, la programación y el presupuesto.
5.3.1. El enfoque sistémico
El enfoque sistémico en un proyecto de innovación es aquél que considera

que una innovación que se produzca en un departamento de la empresa
beneficiará a todos los demás departamentos y, en consecuencia, a toda la
empresa, pues considera todas las implicaciones para todas las áreas con una
estrategia integral.
Normalmente existen algunos departamentos más proclives a este tipo de

enfoques. En un departamento de marketing, por ejemplo, la herramienta
de benchmarking se suele aplicar con un enfoque sistémico, también los
departamentos financieros, etc. Pero, en general, para poder observar mejor
su practicidad debemos enfocarlo a proyectos tecnológicos, considerando no
sólo el impacto directo en un área específica, sino todas las interacciones e
implicaciones en todas las áreas de la organización.
Cuando la empresa produce una nueva tecnología que le permite realizar

tareas de gestión, facturación, contabilidad, de una manera más rápida y
efectiva, esto repercute en el departamento financiero, de personal, etc. En
conclusión, las mejoras en un área específica, lejos de convertirse en un
problema para otras áreas, las benefician paralelamente y toda la organización
mejora su desempeño.
5.3.2. El director de proyecto
El director de proyecto es la persona encargada de planificar y programar

tareas y de gestionar diariamente la ejecución del proyecto. Además, es la
persona con mayor responsabilidad en el éxito del proyecto y recibe autoridad
del patrocinador.
Posee un papel fundamental en cada fase de la vida del proyecto, desde el diseño
y organización hasta la finalización y evaluación del mismo, pasando además
por el resto de las etapas, y tiene poder ejecutivo y autoridad para mandar y
tomar decisiones dentro del ámbito y objetivos del proyecto.
Las relaciones básicas del director de proyecto con otras unidades o personas
dependen, en gran medida, de la estructura organizativa que posea la organi-
zación, ya que al término de un proyecto el director del mismo puede pasar a
dirigir otro o a formar parte de su equipo, pero también puede pasar a desarrollar
alguna actividad de tipo permanente dentro de la organización.
Además posee las siguientes funciones específicas:
- Colaborar con el cliente en la definición de los objetivos del proyecto.
- Planificar el proyecto, identificando las actividades a realizar, los recursos a

poner en juego, los plazos y los costes previstos, es decir, asegurarse de que
los objetivos del proyecto se logran a tiempo y dentro del presupuesto.
- Dirigir y coordinar todos los recursos empleados en el proyecto.
- Proporcionar un marco para las actividades del proyecto.
- Mantener permanentemente las relaciones externas del proyecto: clientes,

proveedores, etc.
- Mantener permanentemente las relaciones internas del proyecto: patrocinador.
- Adoptar las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las

desviaciones que se hubieran detectado.
- Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos del

proyecto.
- Mediar en conflictos.
- Proponer posibles modificaciones a los objetivos básicos del proyecto cuando

concurran circunstancias que así lo aconsejen.
- Reclutar participantes eficaces.
- Asegurarse que todo el mundo contribuye y se beneficia.
- Mantener el trabajo dentro del rumbo elegido.
El perfil competencial, como vemos, debe ser complejo y exhaustivo, ya que

para poder realizar todas estas tareas se debe poseer un dominio de la tecnología
principal del proyecto, para comprender los puntos clave del mismo, planificar
los recursos, generar ideas y soluciones eficaces, controlar la calidad, etc.
Además, debe ser un buen gestor, ya que tiene que controlar y conseguir todos
los objetivos del proyecto, incluyendo los financieros y de plazo. Por último,
debe poseer una capacidad destacada para las relaciones personales, pues es el
representante principal del proyecto ante clientes, proveedores, la propia empresa
y ha de ganar el apoyo de los demás componentes del equipo.
5.3.3. El equipo de proyecto
El equipo es el alma de cualquier proyecto, por lo que reunir a las personas con
las habilidades adecuadas es extremadamente importante. La constitución del
equipo de trabajo eficaz es la actividad más delicada con la que se enfrenta un
director de equipo, ya que esto influirá en buena medida en la consecución de
los resultados deseados.
Normalmente el equipo es creado para un proyecto determinado, y está

compuesto en su mayor parte por personas sobre las que el director de equipo no
tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades,
y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los
resultados finales esperados.
Los miembros de un equipo se pueden reclutar de varias maneras:
• Por designación: el patrocinador selecciona a las personas adecuadas y las

invita a participar.
• Por voluntad propia: las personas más interesadas se ofrecen como miembros
potenciales.
• Por proposición: personas proponen a otras que tienen las habilidades

adecuadas y en las que confían.
• Por subcontratación: personal para tareas rutinarias de bajo nivel de

cualificación, como tareas esenciales para las que no existe personal propio
cualificado, como es el caso de los consultores.
Pero que se puedan conseguir por estos cauces no significa que puedan valer
todos los perfiles, de hecho deben poseer una serie de requisitos:
- Habilidad técnica acorde con el proyecto a desarrollar.
- Habilidad para resolver problemas.

- Habilidad interpersonal o capacidad de trabajar en equipo.
- Habilidades organizativas: conocimiento del horizonte político de la empresa

y posesión de una red de comunicación.
- Habilidad para renovar conocimientos de manera continuada, aunque no

sea necesario aplicarlos inmediatamente en el proyecto.
En muchas ocasiones, la constitución de un equipo de trabajo no se hace para un

único proyecto, sino para diversos proyectos que desarrollan un tipo de productos
o tecnologías en los que se van a aplicar conocimientos que el equipo de trabajo
posee, y no puede limitarse al proyecto que se esté desarrollando.
La organización interna de un equipo de trabajo depende fuertemente de

su tamaño:
Tamaño del equipo
Costes altos.
Mala comunicación.
Grande
Requiere inversiones tecnológicas.
Director de proyecto con experiencia contrastada.
Costes más bajos.

Pequeño
No requiere un director de proyecto muy experimentado.
5.3.4. La planificación del proyecto
La planificación es el preludio necesario antes de la acción. Comienza con

el objetivo y nos va llevando hacia las tareas que debemos desarrollar para
conseguirlo, en qué orden y en qué marco temporal. No se trata de una etapa
independiente abordable en un momento concreto del ciclo del proyecto, puesto
que según avance éste será necesario modificar tareas, reasignar recursos, etc.
Se trata de estudiar y establecer la viabilidad de un proyecto: realizar estudios
técnicos, de mercado, financieros, de rentabilidad, así como una estimación de los
recursos necesarios y los costes generados, además de realizar una planificación
detallada de los procesos de ejecución del proyecto una vez puesto en marcha.
En definitiva, planificar es saber conjugar los objetivos, que normalmente

son múltiples, con los recursos de los que disponemos, normalmente limitados
y costosos.
La planificación es una herramienta para la gestión y la toma de decisiones y,

como tal, debe aportarnos la visión de que nada de lo que planifiquemos va a
ser definitivo, pues raramente la realidad coincide con lo previsto, por lo que
planificar es ir poniendo pequeños parches, pequeños ajustes que nos permitan
conseguir nuestro objetivo final.
5.3.5. El control del proyecto
El control del proyecto lo realiza el director del mismo, que se sirve de presu-
puestos para controlar el ritmo de gastos, comparando los resultados reales de
un período dado con el presupuesto. Si los resultados reales son diferentes a los
esperados, desviaciones positivas o negativas, el director debe tomar medidas
correctivas, comprobar la calidad de lo realizado y usar hitos periódicos (los
proyectos usan hitos para recordar a las personas hasta dónde han llegado y
cuánto camino todavía les queda por recorrer) para asegurarse de que el trabajo
está dentro de la programación.
Para el éxito del proyecto es básico establecer un buen sistema de supervisión

que, aparte de basarse en las premisas que ya hemos visto, se centre en pequeñas
pautas, muy útiles en cualquier proyecto:
- Centrarse en lo importante.
- Incluir acciones correctivas al sistema.
- Disponer de información en tiempo real para responder inmediatamente a

los problemas.
5.3.6. La solución a conflictos
La creación de un equipo de trabajo trae consigo, en la mayoría de las ocasiones,

conflictos cuya resolución es fundamental y necesaria para poder alcanzar los
objetivos del proyecto. A grandes rasgos, se pueden distinguir dos tipos de
fuentes de conflictos:
• Fuentes endógenas: surgen en el interior de un proyecto debido a problemas

en su ejecución o con los recursos disponibles.
• Fuentes exógenas: surgen en la organización en su conjunto, afectando a

todos los proyectos.
Un director de proyecto sólo puede atajar los conflictos endógenos y contribuir,

en mayor o menor medida, a resolver los exógenos en función de su responsa-
bilidad en la organización.
Las causas más comunes pueden ser problemas en el calendario, prioridades

desiguales, opiniones discordantes, costes, conflictos personales, etc. Para
solucionar esta situación, el director del proyecto debe alentar a los miembros
del equipo a escucharse unos a otros, considerar distintos puntos de vista y
cuestionarlos objetivamente. Además, debe crear un clima que aliente a las
personas a discutir problemáticas complejas, facilitar la discusión y buscar la
finalización del conflicto discutiendo qué y cómo se puede hacer, con el fin de
mejorar y dar solución al problema.
Muchos autores reconocidos mencionan cuatro clases de problemas: problemas

de estructura del equipo, problemas interpersonales, problemas de productividad
y problemas de programación. Muchas empresas que gestionan este tipo de pro-
yectos de forma continuada poseen una lista de acciones a realizar cuando estos
conflictos se manifiestan, apagando inicialmente el conflicto o reconduciéndolo
hacia una posible vía de solución.
Durante el desarrollo de un proyecto existen varias maneras de gestionar los

conflictos y dependiendo de la situación y del problema, puede ser más adecuado
fomentar una confrontación racional, una conciliación, un compromiso entre
las partes o, simplemente, retirarse porque no se alcanzará un acuerdo en
ese momento. Pero también es viejo el refrán que dice “si no puedes con tu
enemigo, únete a él”. Si colaboramos entre todos, solucionaremos el conflicto
y avanzaremos en el proyecto.
5.4. Métodos de evaluación de proyectos de innovación
Existen diversos métodos de evolución de un proyecto de innovación y es

prioritario para la empresa conocerlos y adoptar el que considere más adecuado
para ellos, pero lo que sí tienen todos y cada uno de ellos son unas pautas básicas
que evalúan el rendimiento de cualquier proyecto y son las siguientes:
Primeramente debemos plantearnos si la culminación del proyecto ha supuesto

la consecución de nuestros objetivos, si se han conseguido todos los que nos
hemos propuesto y si éstos cumplen con las especificaciones dadas a priori.
Posteriormente debemos plantearnos si la programación que hicimos del tiempo
a emplear ha sido el adecuado y el acordado, si no es así debemos estimar el
coste de la demora para la empresa así como determinar la causa de la demora
y estudiar si podríamos haber prevenido esa demora.
Por último debemos plantearnos si el coste total de afrontar el proyecto estuvo

dentro de las limitaciones presupuestarias, si se salió del presupuesto debemos
determinar la causa y cómo se podría haber evitado tal desviación.
5.4.1. Clasificación y nivel de incertidumbre
Normalmente en la gestión de proyectos surge una serie de riesgos que la empresa

y el director de equipo debe asumir antes, durante y después en la ejecución
de un proyecto. Esta situación provoca un gran nivel de incertidumbre y de
preocupación, pues normalmente tratamos de controlar el mayor número de
variantes posibles pero, ¿qué ocurriría en nuestro proyecto si el miembro calve
de nuestro equipo se rompe una pierna y no puede trabajar?, o ¿si se va a la
competencia?, ¿y si nuestra materia prima se retrasa diez días por una huelga
de transporte?
Todos sabemos que para reducir el nivel de incertidumbre tenemos que poseer
información, conocimiento, y este conocimiento se traduce en que detectemos
el mayor número de posibles riesgos y los podamos paliar, mitigar de alguna
manera (planes de contingencia).
En la mayoría de las empresas, los riesgos más comunes son:
• Riesgo de recursos financieros: falta de liquidez.
• Riesgo de recursos humanos: perder empleados eficientes y rentables.
• Riesgo de suministros: no tener un determinado bien para poder seguir

produciendo.
• Riesgo de calidad: no ofrecer el producto prometido ya que no posee la

calidad adecuada.
Si no se mitigan desde el principio estos riesgos traerán consecuencias a la

empresa como el incremento de coste del proyecto, desfases de programación y
al final resultados desalentadores.
5.4.2. Métodos de evaluación
Las empresas actuales que generan productos, procesos o servicios a través de la

innovación, de la creatividad, están acostumbradas a trabajar con un número
de variables que deben controlar, medir en tiempo real, para poder, así, corregir
posibles desviaciones. Pero son ellas mismas las que durante todo el proyecto
detectan necesidades, ajustes, en definitiva, son ellas las que mejor conocen los
impactos que el nuevo producto va a producir en la empresa y en la sociedad.
Es por eso que se hace necesario que la empresa cree un formulario propio que
le permita medir el impacto de su creación. En muchas empresas le llaman hoja
de evaluación del proyecto y cada una de ellas las personaliza en función de
las variables que más le afecten.
“El marco de cualquier evaluación tiene que ser la estrategia de la empresa y el

sistema evaluación, con esta visión estratégica, debe avanzar hacia la evaluación
de la efectividad, más que de la cantidad de resultados o productos. Para ello
requiere un mínimo de juicios subjetivos, debe ser lógico y debe proveer un
marco comparativo basado en el conocimiento de la experiencia de muchas
compañías.” (Szakonyi, 1994).
De todo ello se puede deducir que la evaluación tiene que convertirse en una
poderosa herramienta para la mejora continua y la construcción de ventajas
competitivas.
A continuación presentamos un ejemplo de hoja de evaluación del proyecto.

¿Cómo influyen los resultados de nuestro proyecto en la empresa y la sociedad
en general? (0 Insignificante-3 Significativo).
Variables Valoración
- Gracias al proyecto hemos logrado un

aumento de valor agregado.
Nivel - Las inversiones realizadas con el proyecto
(0-3)
económico tienen un nivel de rentabilidad.
- El aumento de la productividad y/o dismi-
nución de costes fue…
- La calidad de nuestros productos aumentó.

- Nuestra capacidad para diseñar modifi-
caciones y mejoras al equipo y al proceso
Nivel técnico (0-3)
aumentó.
- Las pérdidas en el proceso de producción
disminuyeron.
- Los trabajadores se sienten motivados y

tienen un nivel de satisfacción mayor.
- La comunicación entre trabajadores,
Nivel de supervisores y gerencia aumentó.
recursos - Los trabajadores han aumentado sus con- (0-3)
humanos tribuciones y aportan ideas de mejora.
- Gracias al proyecto hay una actitud
propicia al cambio y a la búsqueda de
innovaciones.
Nivel - El proyecto ha ayudado a conservar
(0-3)
ambiental recursos no renovables.
- El proyecto contribuyó a mejorar nuestra
Nivel organización interna.
(0-3)
organizacional - El proyecto ha traído consigo un cambio
de actitud en la gerencia.
- Se desarrollaron metodologías novedosas
Grupo de que pueden aplicarse en otros ámbitos. (0-3)
investigación
- El proyecto trajo consigo un aprendizaje.
EJERCICIO 5
1. ¿Cuáles son las fases del proyecto y sus funciones?
2. Defina las funciones básicas del director de proyectos así como de los
miembros del equipo.
3. Indique la finalidad y utilidad de la evaluación del resultado final.

SOLUCIONES
EJERCICIO 5:
1.
Las fases del proyecto son:
• Definición: definir los objetivos del proyecto y organizar a las personas y los
recursos adecuados para llevarlo a cabo.
• Planificación: identifica cada una de las tareas a realizarse, estimando el

tiempo necesario para acabarlas y programándolas en el tiempo adecuado.
• Ejecución: proceder a la acción; lo que supone ejecutar, vigilar y controlar

el calendario, el presupuesto y los niveles de calidad.
• Culminación: evaluación de los objetivos alcanzados, viabilidad de

introducción en el mercado y reflexión sobre las lecciones aprendidas.
2.
• Director de proyectos: es la persona encargada de planificar y programar
tareas a realizar y de gestionar diariamente la ejecución del proyecto.
Además, es la persona con la mayor responsabilidad del éxito del proyecto,
recibe autoridad del patrocinador y posee un papel fundamental en cada fase
de la vida del proyecto, desde el diseño y organización hasta la finalización
y evaluación del mismo, pasando además por el resto de las etapas y tiene
poder ejecutivo y autoridad para mandar y tomar decisiones dentro del ámbito
y objetivos del proyecto.
• Miembros del equipo: realizan la mayoría del trabajo y deben ser competen-
tes, con objetivos claros, compromiso con los mismos, propiciar un entorno
colaborador y beneficioso para todos y una correcta sintonía de los objetivos
de la empresa con los del proyecto.
3.
Cuando evaluamos un proyecto de innovación estudiamos si el proyecto ha
supuesto la consecución de nuestros objetivos, si se han conseguido todos los
que nos hemos propuesto y si éstos cumplen con las especificaciones dadas
a priori.
Posteriormente debemos plantearnos si la programación que hicimos del tiempo

a emplear ha sido el adecuado y el acordado, si no es así, debemos estimar el
coste de la demora para la empresa, así como determinar la causa de la demora
y estudiar si podríamos haber prevenido esa demora.
Por último, debemos plantearnos si el coste total de afrontar el proyecto estuvo

dentro de las limitaciones presupuestarias. Si se salió del presupuesto debemos
determinar la causa y cómo se podía haber evitado tal desviación.
En esta unidad didáctica hemos podido estudiar las fases de un proyecto de

innovación (definición, organización, planificación, gestión y culminación);
las personas que forman parte del proyecto (patrocinador, director, líder de
equipo y miembros del equipo de trabajo); la importancia de saber manejar
correctamente el trípode básico de éxito de cualquier proyecto (presupuesto,
tiempo y objetivos); cómo gestionar el activo más importante de la empresa (el
equipo de trabajo, sus conflictos, la correcta adecuación de las personas a las
tareas) y qué hacer cuando los riesgos ponen en peligro nuestro proyecto.
Pero también hemos podido establecer qué hacer cuando la evaluación del
proyecto no es todo lo positiva que debería y tenemos que realizar ajustes,
desviaciones que nos reconduzcan otra vez al camino correcto.
Sobre todo, hemos estudiado una visión global de lo qué es un proyecto de

innovación.
AUTOEVALUACIÓN 5
1. Señale la palabra que falta en la siguiente frase: “Las fases del ciclo de vida
de un proyecto de innovación son: fase de definición, fase de diseño, fase de
y fase de operativilidad.
a. Definición.
b. Construcción.
c. Culminación.
2. Indique cuáles son los objetivos principales de la gestión de proyectos:
a. Presupuesto, tiempo de ejecución y resultados del proyecto.

b. Presupuesto, coste y resultados del proyecto.
c. Tiempo de ejecución, presupuesto y coste.
3. Señale los riesgos que deben mitigar las empresas para así reducir la incer-
tidumbre:
a. Riesgo de recursos financieros, de recursos humanos, de suministros y

de calidad.
b. Riesgo de recursos financieros, operativos, humanos y de calidad.
c. Riesgo de recursos humanos, operativos, de calidad y financieros.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIÓN 5:
1.b 2.a 3.a

6 El sistema de gestión de la innovación

en la empresa
6.1. Introducción
La innovación, como hemos estado viendo a lo largo de todas estas unidades

didácticas, es un factor decisivo para que las empresas actuales mantengan su
posición en el mercado, e incluso mejoren posiciones estratégicas si incorporan
en su estrategia de negocio una política de innovación lo suficientemente seria
como para establecerla como parte importante de la dirección estratégica de
la empresa.
Veremos, en esta unidad didáctica, el proceso de dirección estratégica y las

formas y estrategias de innovación en la empresa.
Son las empresas que superan la reticencia inicial a la innovación las que
ocuparán posiciones importantes en el mercado en el que compiten, y los
resultados de esa innovación siempre serán más ventajosos para la empresa
que quedarse parados viendo cómo se mueven los competidores.
6.2. Consideraciones en torno a la estrategia empresarial.

El proceso de dirección estratégica
La estrategia de una empresa define adónde queremos ir como empresa. Es un

largo camino que nos lleva a saber cuál será nuestro destino en un mercado
determinado, con unos recursos en concreto y en un tiempo preciso.
La estrategia empresarial debe estar definida por la cúpula directiva, que

orientará ese camino por recorrer y que determinará una serie de pasos a realizar
para el cumplimiento de esos objetivos de empresa, que nos harán ocupar una
posición estratégica en el mercado en el que competiremos.
El proceso de dirección estratégica requiere, por tanto, una planificación, un

proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer,
cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Para ello debemos realizar
las siguientes actividades:
• Definición de objetivos estratégicos:
- Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
- Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la

empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de
una organización.
• Planificación estratégica:
- Formular diversas estrategias posibles y elegir la más adecuada para

conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
- Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
• Implementación estratégica:
- Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla

con efectividad.
- Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la

organización.
La implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones específicas

a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales
necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organización.
Es importante que, en este proceso de dirección estratégica, en cada una de

las fases del proceso tengamos muy presente el proceso de innovación que ha
de ser constante y continuado en el tiempo, ya que una acción puntual o una
inversión puntual en I+D supondría más un despilfarro financiero que un
beneficio para la empresa.
6.3. Formas de organización innovadoras
La empresa que quiera competir en un entorno tan cambiante y competitivo

como el de hoy en día se enfrenta a la necesidad imperiosa de ser innovadora
y aprovechar las oportunidades que tales cambios del entorno les ofrece en
beneficio de su negocio y en la rentabilidad de sus resultados.
Una empresa innovadora no sólo se adapta a los cambios, sino que los fuerza
para que estos cambios se produzcan más deprisa. Así surgen pequeños avances
y reflexiones a partir de ideas que, aunque no sean nuevas, nunca se han
potenciado con fuerza o aplicado en el sector de la actividad de la empresa, y
que constituyen la base de la innovación.
Afortunadamente cada vez menos directivos creen que la innovación sólo tiene
que ver con la investigación y las tecnologías más propias de grandes empresas
industriales que de pequeñas y medianas empresas. Pero la realidad es que la
innovación va más allá de fabricar y lanzar productos avanzados, es trabajar de
manera más inteligente, enfrentándose a los problemas que surgen cada día de
una forma más creativa, imaginando nuevas fórmulas de hacer las cosas.
Creer firmemente en el aprendizaje permanente de todos, en las mejoras

tecnológicas, en la necesidad de abrirse a nuevos mercados y de cooperar con
otras empresas, implementando nuevos sistemas de gestión, es instaurar en
la organización un sistema de mejora permanente. Es así cuando la empresa
adopta una actitud común orientada a la innovación, a la mejora, a una forma
de organización más innovadora y más rentable.
Si la actitud de los directivos, de los responsables de la empresas, es demasiado

conservadora o si no son capaces de adaptarse a los nuevos tiempos, a las nuevas
necesidades de los clientes, a las nuevas formas de organización, provocarán
que sus empresas tarde o temprano desaparezcan y dejen en su lugar a otras
dispuestas a satisfacer las necesidades de los clientes.
Pero si se adaptan a los cambios de los tiempos, evolucionan, introducen mejoras

y se arriesgan siendo más creativas, cooperando con sus competidores, siendo
más flexibles no sólo se mantendrán en el mercado sino que mejorarán su
posición estratégica.
Es la dirección la que debe guiar el cambio, apoyarlo, a la vez que compartir los
beneficios de ese cambio con todos los niveles de la empresa. Así conseguirán
una forma de organización orientada a asumir riesgos, a la generación de ideas,
a la predisposición a la cooperación, el análisis crítico y la tolerancia, la parti-
cipación de todos los miembros de la organización, la inclinación a compartir
responsabilidades y la capacidad de perseverar. De esta forma conseguiremos
que la empresa ideal no sea aquélla que mejor defina su organigrama funcional,
sino aquélla que mejor potencie en grupo sus fortalezas empresariales.
6.4. Estrategias de innovación en la empresa
La empresa innovadora posee una actitud y una fuerza innovadora que la

definen desde el primer día, que evoluciona con los tiempos y que nunca cierra
su mente, permitiendo ver beneficios en el entorno que posiblemente no vean
otras empresas más conservadoras.
Pero una empresa puede, además de todo esto, decidir si a nivel tecnológico
es una empresa innovadora que posee una estrategia de desarrollo de su
propia tecnología, una empresa que adquiere dicha tecnología como estrategia
tecnológica, o es una empresa que mezcla ambas estrategias.
Todas estas estrategias poseen ventajas e inconvenientes que la empresa debe

conocer antes de embarcarse en la aventura de la innovación. Veremos a
continuación dos tipos de estrategias: las estrategias de carácter interno y las
estrategias de carácter externo.
6.4.1. Estrategias de carácter interno
El desarrollo de tecnología propia es una estrategia de innovación muy utilizada

por empresas de grandes recursos financieros o empresas que se encuentran en
un sector poco desarrollado y donde poseen un cierto monopolio desde un punto
de vista de nivel de conocimiento de la tecnología del sector.
El mantenimiento de la ventaja competitiva de la empresa cuando esta ventaja

está basada en sus recursos de conocimientos propios es quizás la característica
más importante de las empresas que utilizan esta estrategia.
Para preservar este conocimiento específico, las empresas pueden recurrir a

mecanismos de protección legales y a estrategias de protección, pero en este
caso una estrategia de protección ampliamente usada frente a competidores y
posibles entrantes al sector, consiste en el desarrollo por parte de las empresas
de un tipo de conocimiento tácito, de contexto específico, para dificultar su
transmisión, y mantener así su ventaja competitiva.
En la actualidad, es mayor el porcentaje de empresas que desarrollan tecnología

que el de las empresas que la adquieren externamente, pero esta tendencia
cambiará en un futuro dado que los avances tecnológicos requerirán cada vez
más especialización. El interrogante que se plantea, entonces, es saber si las
empresas estarán preparadas para este gran cambio.
Si es así, las pymes que quieran mantener su competitividad deberán orientar

sus estrategias de I+D a reducir las barreras que les impiden la adquisición de
tecnología, sobre todo la tecnología no incorporada.
6.4.2. Estrategias de carácter externo
La adquisición de tecnología como estrategia de innovación no es una estrategia

que lleven a cabo las empresas más innovadoras, más punteras, que sí prefieren
desarrollar su propia tecnología, ya que los implica a todos en un proyecto y
posee una rentabilidad mayor si comercializa la innovación o el desarrollo de
una estrategia que combine el desarrollo propio de tecnología completado con
adquisición de tecnología externa.
Para profundizar en la reticencia de las empresas hacia este tipo de estrategia

debemos analizar por qué las barreras que se ponen a la adquisición de tecnología
no afectan por igual a las diferentes modalidades de adquisición. Según Cassiman
y Veugelers (2000), clasificamos la contratación externa de tecnología en:
• Incorporada en un activo que se adquiere: como nuevo personal, parte de

otras empresas o equipos.
• No incorporada: a través de un contrato de licencia o subcontratando el

desarrollo de tecnología a un centro de investigación o a una consultoría.
La adquisición de tecnología incorporada permite ahorrar tiempo y es adecuada

cuando los costes de desarrollo son altos, y cuando surgen dificultades para la
protección estratégica.
La adquisición de tecnología no incorporada tiene más requisitos, por lo

que es menos utilizada por las empresas: las empresas compradoras deben
disponer de capacidad innovadora propia que les permita conocer cuáles son
las tecnologías que se están ofreciendo en el mercado así como que les permita
aplicarla a sus actividades.
Además, en la subcontratación con centros de investigación o con consultorías,

los contratos son más costosos de establecer, sobre todo, cuando la investigación
es más novedosa y conlleva más incertidumbre. Para la comercialización de
licencias se requiere que la protección legal sea efectiva.
EJERCICIO 6
1. Especifique las fases del proceso de dirección estratégica así como sus
funciones principales.
2. Defina la estrategia de innovación interna.
3. Señale la clasificación de la contratación externa de tecnología.

SOLUCIONES
EJERCICIO 6:
1.
• Definición de objetivos estratégicos:

empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de
una organización.
• Planificación estratégica:
- Formular diversas estrategias posibles y elegir la más adecuada para

conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
• Implementación estratégica:

con efectividad.

organización.
2.
El desarrollo de tecnología propia es una estrategia de innovación muy utilizada
por empresas de grandes recursos financieros o empresas que se encuentran en
un sector poco desarrollado y donde poseen un cierto monopolio desde un punto
de vista de nivel de conocimiento de la tecnología del sector.
El mantenimiento de la ventaja competitiva de la empresa cuando esta ventaja

está basada en sus recursos de conocimientos propios es quizás la característica
más importante de las empresas que utilizan esta estrategia.
3.
Clasificamos la contratación externa de tecnología en:
• Incorporada en un activo que se adquiere: como nuevo personal, parte de

otras empresas o equipos.
• No incorporada: a través de un contrato de licencia o subcontratando el

desarrollo de tecnología a un centro de investigación o a una consultoría.
La innovación es una tarea pendiente para muchos empresarios, todavía son

muchos los que piensan que una organización tradicional con valores clásicos
y universales les dotará de permanencia en el mercado.
Pero también son muchos los empresarios que ya consideran que la innovación es
parte de la estrategia de la empresa, que es la que realmente les hará permanecer
en ese entorno mediático tan cambiante.
Tanto si decidimos llevar acabo una estrategia de desarrollo de tecnología

propia como si decidimos contratarla a nivel externo debemos conocer cómo
repercutirá en la empresa y qué sacaremos con tal estrategia, para así poder ser
consecuentes con las políticas que llevamos a cabo, que influirán posteriormente
en el futuro de la empresa.
AUTOEVALUACIÓN 6
1. Sitúe las fases correspondientes del proceso de dirección estratégica según

las funciones que presentamos a continuación:
a.

empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organización.
b.
- Formular diversas estrategias posibles y elegir la más adecuada para conseguir

los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
c.

con efectividad.

organización.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIÓN 6:
1.
a. Definición de objetivos estratégicos.
b. Planificación estratégica.
c. Implementación estratégica.
7 Protección de los resultados de la innovación
7.1. Introducción
La protección de los resultados de la innovación es un requisito básico

para que otras personas no se puedan apropiar de una idea que no ha sido
concebida por ellos y en la que se han invertido grandes sumas de capital en
I+D. Existen muchas maneras de protección y es responsabilidad del autor
decidir cuál de ellas es aplicable a su caso y qué tipo de protección requiere
su innovación o invento.
Llegar a una innovación supone un gran esfuerzo económico, una gran

inversión en tiempo y estudio, lo que tiene que hacer pensar a los inventores,
empresas innovadoras e investigadores que deben proteger esos esfuerzos y
rentabilizarlos, ya que un invento si no se comercializa, no supone ninguna
rentabilidad, y una empresa que no rentabiliza sus esfuerzos, al final, no será
innovadora, no será rentable.
Veremos en esta unidad didáctica las formas de protección de la tecnología, de

los derechos de autor y algunas de las normas al respecto.
7.2. Las formas de protección de la tecnología
La protección de los resultados finales de la investigación es y debe ser una

parte más del proceso de innovación, en la medida en que permite a la empresa
obtener un beneficio de la gran inversión realizada en I+D durante un amplio
margen de tiempo.
Cuando se producen innovaciones en una empresa, casi nunca se suele proceder

de la manera más adecuada para su protección y explotación, ya que es muy
común pensar que pequeñas innovaciones que tengan mercados potenciales tan
pequeños no merecen la pena ser registradas, pensamiento erróneo que llevan
a cabo muchas empresas.
Otro pensamiento erróneo comúnmente materializado es pensar que el enorme

esfuerzo intelectual que supone la creación de un invento o innovación es una
barrera para los competidores, cuando la realidad es que los competidores con
alto poder económico realizarán investigaciones paralelas a la idea inicial,

acortando los plazos, contratando al personal más brillante del mercado,
mejorando la idea, comercializándola antes y llevándose los beneficios de
quien “tira la primera piedra”.
La empresa Microsoft no representa un ejemplo de esta política, ya que abandera

el mayor número de patentes registradas por día y año. Si analizamos esto con
cierta profundidad llegamos a la conclusión de que registrar una patente para esta
empresa no sólo representa una manera de protección nacional e internacional,
sino que además los beneficios de su comercialización serán tan rentables que
resultaría muy interesante estudiar el verdadero fin del registro de las patentes
para esta y otras empresas importantes del sector.
La capacidad innovadora de la mayoría de las empresas pasa por el registro de su

propiedad industrial, si ha desarrollado un producto o proceso nuevo, debiendo
considerar la patente como una parte más de la estrategia de la empresa al
permitirle consolidar mercados y entrar en otros nuevos, estudiar los avances
tecnológicos ya existentes en el mercado sobre un producto o proceso y, sobre
todo, proteger los esfuerzos que ha llevado a cabo en innovación frente a terceros
que se quieran aprovechar gratuitamente (desde el 1 de octubre del 2004 es un
delito perseguible de oficio).
7.2.1. Clasificación de la protección
Hoy en día a las empresas se les presentan varias alternativas para la protección
de sus inversiones en innovación: el secreto industrial (mantener los resultados
en secreto), las leyes de propiedad industrial (patentes y modelos de utilidad),
etc. Es labor de la empresa elegir qué protección es la más adecuada para su
estrategia empresarial.
Hay que tener en cuenta que las patentes ofrecen siempre mayor seguridad, ya
que cualquier persona que sin estar autorizada utilice esta innovación podrá
ser demandada, conociera o no la existencia de esta patente. En cambio, el
secreto industrial ofrece protección más débil, al proteger únicamente contra
el espionaje industrial, lo que limita al derecho a exigir una compensación
económica a cualquier persona que esté obligada a respetar ese secreto y lo
divulgue o lo utilice en beneficio propio o ajeno.
Pero existen otras figuras complementarias en la tutela jurídica de la innovación

y son: la marca, el modelo industrial, el derecho de autor y el derecho de la
competencia desleal.
7.2.2. Protección mediante secreto
El secreto industrial consiste en considerar una información secreta y

confidencial, sin que sea conocida por otras partes. No se registra en ningún
organismo, aunque la información puede describirse en papel y ser depositado
ante un notario como prueba de su existencia.
El principal inconveniente que se plantea si se emplea esta protección es que

otra persona o empresa llegue al mismo resultado que nosotros y lo patente como
propio. Si esto no ocurre, la ventaja clave es el importante ahorro de costes y
que no existe plazo límite de tutela.
En este tipo de protección el riesgo de fuga de información es más frecuente

a través de empleados, por lo que se ha establecido una normativa de compe-
tencia desleal (artículo 13 de la Ley 3/91 de Competencia Desleal, referente
a la Violación de Secretos) que protege al empresario frente a divulgaciones
efectuadas por sus empleados o por otras personas que divulguen los secretos
mantenidos en el seno de la empresa.
Muchas empresas que llevan a cabo esta medida de protección transmiten a

terceros el conocimiento secreto que poseen mediante una licencia de know
how (manera de hacer propia de las empresas) que les obliga a dejar de explotar
los conocimientos transmitidos a la expiración de la misma, y en tanto no
hayan devenido conocimientos de dominio público, siendo posible reivindicar
la patente solicitada en fraude de sus derechos por alguien al que el empresario
hubiera transmitido su know-how.
A nivel internacional también existe una legislación que protege el secreto

industrial: el Acuerdo de la Organización Mundial del Comercio (OMC)
sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con
el Comercio (ADPIC).
7.3. Protección de la propiedad intelectual
La propiedad intelectual confiere al autor de la obra la plena disposición y el

derecho exclusivo a la explotación de la misma, sin más limitaciones que las
establecidas en la Ley de Propiedad Intelectual para creaciones de carácter
literario, artístico o científico.
Mientras que la propiedad intelectual de una obra literaria, artística o científica

corresponde al autor por el solo hecho de su creación, siendo no obligatoria la
inscripción en el registro de propiedad intelectual, la propiedad industrial debe
estar siempre registrada en el mismo.
Son objeto de propiedad intelectual y, por tanto, se pueden inscribir en el registro

todas las creaciones originales literarias, artísticas o científicas expresadas por
cualquier medio o soporte, tangible o intangible, actualmente conocido o que
se invente en el futuro.
• Objeto de propiedad intelectual, por ejemplo: los libros, folletos, impresos,

epistolarios, escritos, discursos y elocuciones, conferencias, informes forenses,
explicaciones de cátedra y cualesquiera otras obras de la misma naturaleza;
las composiciones musicales, con o sin letra, las obras dramáticas y dramá-
tico-musicales, las coreográficas, las pantomimas y, en general, las obras
teatrales, las obras cinematográficas y cualesquiera otras obras audiovisuales;
las esculturas y las obras de pintura, dibujo, grabado, litografía y las historietas
gráficas, tebeos o cómics, así como sus ensayos o bocetos y las demás obras
plásticas, sean o no aplicadas; los proyectos, planos, maquetas y diseños de
obras arquitectónicas y de ingeniería, los gráficos, mapas y diseños relativos
a la topografía, la geografía y, en general, a la ciencia; las obras fotográficas
y las expresadas por procedimiento análogo a la fotografía, los programas de
ordenador. Las traducciones y adaptaciones, las revisiones, actualizaciones y
anotaciones, los compendios, resúmenes y extractos. Los arreglos musicales,
las colecciones de obras ajenas, de datos o de otros elementos independientes
como las antologías y las bases de datos.
• Nunca serán objeto de registro, por ejemplo: las ideas, procedimientos,

sistemas, métodos de operación o conceptos matemáticos en sí mismos y
las disposiciones legales o reglamentarias, resoluciones de los órganos juris-
diccionales, dictámenes de organismos públicos, así como las traducciones
oficiales de dichos textos.
La inscripción entra en vigor desde la fecha de presentación de la solicitud y

los derechos de explotación de la obra durarán toda la vida del autor y setenta
años después de su muerte o declaración de fallecimiento.
7.3.1. Derechos de autor
Podemos definir los derechos de autor como el reconocimiento público de que

un determinado bien cultural, artístico, científico, etc., ha sido producido por
un determinado autor.
La protección de los derechos de autor cae dentro de la legislación sobre

propiedad intelectual pero es responsabilidad del autor defender sus derechos.
Muchos autores se han organizado en formas de sociedades de autores para
defenderse colectivamente, pero en la práctica son meras gestoras de los derechos
de copia (copyright) que se derivan del derecho de autoría, representando más
a los editores que a los autores.
Para los bienes intelectuales como: obras científicas, literarias, musicales,

teatrales, cinematográficas, esculturas, pinturas, dibujos, grabados, litografías,
cómics, fotografías, etc., existen unos registros específicos.
7.4. Propiedad industrial
“La propiedad industrial es un conjunto de derechos exclusivos que protegen

tanto la actividad innovadora (nuevos productos, procedimientos o diseños)
como la actividad mercantil, mediante la identificación en exclusiva de pro-
ductos y servicios ofrecidos en el mercado.” (Definición de la Oficina Española
de Patentes y Marcas).
En España, el organismo que otorga los títulos de propiedad industrial es la

Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM). Existen diversos tipos de
protección: patentes, certificados complementarios de protección, modelos de
utilidad, modelos y dibujos industriales, topografías de productos semiconduc-
tores, marcas, nombres comerciales y rótulos de establecimiento.
“Una patente es un título que reconoce el derecho a explotar en exclusiva la

invención patentada, impidiendo a otros su fabricación, venta o utilización sin
consentimiento del titular.” (Definición de la OEPM).
La patente puede referirse a un procedimiento, un método de fabricación,

una máquina, un aparato o un producto. No se pueden patentar: los
descubrimientos, las teorías científicas o métodos matemáticos, los métodos
económico-comerciales, los programas de ordenador, las razas animales, ni las
variedades vegetales y las invenciones que sean contrarias al orden público o

las buenas costumbres. Además, se deben cumplir una serie de requisitos para
obtener una patente: que la invención sea nueva, que resulte de una actividad
inventiva y que tenga una aplicación industrial.
Las empresas optan por patentar aquellas invenciones que no se pueden

mantener en secreto, pero también tienen en cuenta otros factores como los
costes de la copia por parte de terceros, la posibilidad de amortización de la
invención, y la vida tecnológica media de las invenciones en un determinado
sector de la técnica.
La patente originariamente sólo es válida para España. Si se quiere patentar en

otros países hay que presentar una solicitud en cada país en el que queramos
patentar o obtener una patente europea (con los efectos de una patente nacional
en cada uno de los Estados para los que se solicita) o una solicitud internacional
donde se obtiene protección para una invención en cada uno de los países que
forman parte del tratado internacional.
La vía europea y la vía internacional son competencia de la Oficina Europea de

Patentes (EPO) y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI).
Como los procedimientos a seguir para obtener la protección de los resultados
de investigación son costosos, sobre todo para patentes a nivel internacional,
las administraciones públicas conceden ayudas y subvenciones para hacer frente
a dichos costes.
7.4.1. Creaciones técnicas
Se producen creaciones técnicas cuando a través de la invención se formulan

una o varias reglas en las que se indican unos medios técnicos para resolver un
problema técnico.
El modelo de utilidad es el modo ideal de protección de pequeñas invenciones,

consistentes en otorgar a un objeto una forma peculiar, logrando a través de
la misma una determinada ventaja técnica, como por ejemplo, utensilios,
instrumentos, herramientas, aparatos, dispositivos o partes de los mismos
y se caracterizan porque aportan una solución a un problema técnico con
medios técnicos.
El modelo de utilidad está regulado por la Ley de Patentes y su duración de uso

exclusivo es de diez años.
7.4.2. Creaciones estéticas: diseños industriales
Las creaciones estéticas son creaciones a través de las cuales únicamente se

genera una forma estéticamente nueva y se protegen a través de los modelos y
dibujos industriales y artísticos.
Se define como modelo industrial todo objeto que pueda servir de tipo para
la fabricación de un producto y que pueda describirse por su estructura,
configuración, ornamentación o representación. Se protege exclusivamente la
forma o configuración y suele ser tridimensional, por ejemplo, un envase.
Se define el dibujo industrial como un conjunto de líneas y colores, que

configuran unas creaciones bidimensionales aplicables con un fin comercial
a la ornamentación de un producto, empleándose cualquier medio manual,
mecánico, químico o combinado, por ejemplo, vestimentas deportivas.
Para que se dé la protección de los modelos y dibujos industriales deben ser una
novedad mundial. La duración de la protección de estas figuras es de diez años
renovables, solamente, por otro período de diez años.
7.4.3. Signos distintivos y otros productos
Los signos distintivos (marcas, nombres comerciales) son el vínculo o nexo de

unión entre la empresa y los potenciales consumidores, los cuales reconocerán
a través del signo el origen empresarial, por ejemplo, de un producto y las
características del mismo.
La marca es todo signo que posea fuerza distintiva y aptitud diferenciadora, o

medio que distinga o sirva para distinguir en el mercado productos o servicios de
los productos o servicios idénticos o similares. Es un título de propiedad mediante
el cual el Estado reconoce el derecho exclusivo al uso de una denominación,
logotipo, dibujo, etiqueta, etc.
La marca distingue un producto o servicio de sus similares, sin que pueda

ser imitado o plagiado, y posee un ámbito de protección extensible a todo el
territorio nacional.
El nombre comercial es el signo distintivo a través del cual se suele identificar

a una persona física o jurídica en el ejercicio de su actividad empresarial y se
obtiene el derecho de uso exclusivo de un nombre social o persona para aplicarlo

a transacciones mercantiles de un negocio. Posee un ámbito de protección
extensible a todo el territorio nacional.
El rótulo del establecimiento es el signo distintivo que define el nombre del

local donde ejercita la actividad el empresario. La protección, en este caso, es
únicamente a nivel municipal.
7.5. Tratados internacionales y oficinas de patentes
Como hemos estado estudiando a lo largo de esta unidad, a la hora de solicitar

una patente en las correspondientes oficinas de patentes existentes en nuestro
territorio nacional, nos la conceden después de estudiar y comprobar que es
una creación nueva y no ha sido reivindicada por otra persona o patentada
con anterioridad.
Después de este requisito podemos iniciar los trámites para poder realizar la
solicitud de patente europea directa (con designación de aquellos Estados
europeos en que se quiere obtener protección, y sean parte del Convenio
Europeo de Patentes) o mediante una solicitud internacional (permite
solicitar protección para una invención en cada uno de los estados partes
del tratado internacional).
El Tratado de Cooperación en materia de Patentes (Patent Cooperation

Treaty) es un tratado multilateral, en vigor desde 1978, y es administrado por
la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI).
Los Estados partes del tratado constituyen una unión para cooperar en la
presentación, búsqueda y examen de las solicitudes de patentes. Además,
facilitan la tramitación de las solicitudes para la protección de las invenciones
cuando dicha protección es deseada en varios países, estableciendo un sistema
por el que la presentación de una solicitud única produce los mismos efectos que
si dicha solicitud hubiera sido presentada en cada uno de los países deseados y
designados por el interesado.
El 16 de agosto de 1989 se produce la adhesión de España al Tratado de

Cooperación cuyas disposiciones entran en vigor el 16 de noviembre del mismo
año y, desde esta fecha, la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM)
viene funcionando como oficina receptora de solicitudes internacionales PCT
en relación con solicitantes españoles o residentes en España.
Al mismo tiempo, desde esa fecha, España puede ser designada en las solicitudes
internacionales que se presenten en cualquier Estado miembro del tratado con
el fin de obtener una patente nacional, a la vez que la Oficina Española de
Patentes y Marcas ha sido designada por la Asamblea de la Unión de Tratado
de Cooperación de Patentes como Administración de Búsqueda Internacional
(ISA), y con tal finalidad fue suscrito un acuerdo entre la OMPI y la OEPM,
habiendo iniciado sus actuaciones en 1995.
7.6. La protección y las nuevas tecnologías
La protección de los resultados de la innovación, como hemos estado viendo a

lo largo de la unidad didáctica, debe llevarse a cabo por todas aquellas personas
que realicen innovaciones, pero existe dentro de la protección de la innovación
una serie de temas controvertidos, como son la concesión de patentes a sistemas
de software, por ejemplo.
Las partes contrarias a las patentes de software dicen que dichas patentes no
protegen una “obra” como hace la legislación de propiedad intelectual, sino que
establecen, durante un período de tiempo, un monopolio sobre una idea con
aplicación industrial a quien la haya registrado, privatizando el conocimiento
y acentuando las desigualdades sociales.
Sin embargo, los defensores de las patentes sobre el software argumentan que
cualquier programa informático está compuesto de millones de componentes
(procedimientos, algoritmos) muchos de los cuales podrían ser patentables
ayudando a potenciar la innovación, permitiendo al propietario de la patente
beneficiarse de su monopolio y así rentabilizar la inversión en desarrollo.
En Estados Unidos o Canadá la legislación vigente contempla, desde hace

tiempo, las patentes de software. La UE reabrió el debate en el 2003 y el
Parlamento Europeo, en una primera lectura del borrador de Directiva de
Patentes de Software excluyó éstas.
A partir de entonces, varios parlamentos nacionales hicieron diversas peticiones

para intentar renegociar una solución menos drástica. El 28 de Febrero de 2005
la Comisión rechazó la prácticamente unánime petición de Parlamento Europeo
para reiniciar todo el proceso.
España organizó el 27 de Abril de 2005 una concentración en todas las

universidades; en esta segunda lectura el Parlamento vuelve a rechazar las
patentes de software.
EJERCICIO 7
1. ¿Qué ventajas tienen las patentes frente al secreto industrial?
2. Identifique las diferencias entre propiedad industrial e intelectual.
3. Señale la diferencia entre los modelos de utilidad y los modelos industriales.

SOLUCIONES
EJERCICIO 7:
1.
La diferencia radica en que las patentes ofrecen siempre una mayor seguridad:
cualquier persona que sin estar autorizada utilice esta invención podrá ser
demandada, conociera o no la existencia de esta patente. En cambio, el secreto
industrial ofrece una protección más débil que se limita al derecho a exigir una
compensación económica a cualquier persona que esté obligada a respetar ese
secreto y lo divulgue o lo utilice en beneficio propio o ajeno.
2.
Mientras que la propiedad intelectual de una obra literaria, artística o científica
corresponde al autor por el solo hecho de su creación, no siendo obligatoria la
inscripción en el registro de propiedad intelectual, la propiedad industrial debe
estar siempre registrada en el mismo.
3.
La diferencia entre los modelos de utilidad y los modelos industriales estriba en
que con estos últimos se protege exclusivamente la forma o configuración. Se
trata de una creación tridimensional, con determinadas peculiaridades en cuanto
a configuración. En tanto que los modelos de utilidad se caracterizan porque a la
posible configuración se añade una ventaja técnica, de funcionamiento, etc.
La protección de los resultados de innovación, como hemos visto en esta unidad,

está sujeta al bien que se quiera proteger.
Existen grandes empresas que protegen sus innovaciones a través de patentes

y las comercializan con grandes beneficios, pero a esta realidad no pueden
acceder todas las empresas, ni las universidades, que poseen grandes equipos
de investigación, pero que rara vez patentan sus hazañas, pues no poseen una
fuerza económica que las comercialice y las haga rentables.
El uso de patentes nacionales, económicas e internacionales provoca que las

empresas rentabilicen sus innovaciones más allá de las fronteras de su propio
territorio y, en ocasiones, que les resulte más rentable el hecho patentable
que las propias ventajas que ofrece el producto, bien o proceso a la sociedad
en general.
Son los gigantes del sector los que potencian la ampliación de la legislación
de patentes hacia sus intereses con el fin de ganar más, monopolizar más y
reinvertir menos en la sociedad.
AUTOEVALUACIÓN 7
1. Señale de la siguiente lista de bienes patentables a nivel intelectual la opción

incorrecta:
a. Los libros.
b. Los folletos.
c. Las ideas.
d. Las conferencias.
2. Complete la siguiente frase:
es todo objeto que pueda servir de tipo para la fabricación de un

producto y que pueda describirse por su estructura, configuración, ornamenta-
ción o representación. Se protege exclusivamente la forma o configuración y
suele ser tridimensional.
a. Modelo industrial.
b. Diseño industrial.
c. Marca.
d. Signo distintivo.
3. Complete la siguiente frase:
es el signo distintivo a través del cual se suele identificar a una

persona física o jurídica en el ejercicio de su actividad empresarial, se obtiene
el derecho de uso exclusivo de un nombre social o persona para aplicarlo a
transacciones mercantiles de un negocio y posee un ámbito de protección
extensible a todo el territorio nacional.
a. Nombre comercial.
b. Marca.
c. Patente.
d. Modelo industrial.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIÓN 7:
1.c 2.a 3.a

RESUMEN
Las empresas nacen cada día y se componen de empresarios que realizan impor-
tantes esfuerzos económicos en la mayoría de los casos, con muchas ganas de
llegar al cliente final, deseosos de que el servicio que ofrecen sea valorado po-
sitivamente por el consumidor y que esto les permita vivir de una vocación.
Establecen unos objetivos “realistas”, en ocasiones, sin haber estudiado a fondo

el mercado y se encuentran con que al cabo de cierto tiempo su negocio no
funciona, toman la decisión de continuar, de apostar por su sueño, su futuro o
por las pretensiones que cada uno de ellos haya puesto en el camino.
Pero llegados a este punto sólo hay dos caminos: aquél que cegado por su
impaciencia gasta el poco remanente que posee en aspectos superfluos del
negocio que no van a generar riqueza, o simplemente no hace nada, y otro
camino que provoca que el empresario que sí posee una actitud y una fuerza que
le han llevado a abrir su negocio no sepa canalizar adecuadamente la empresa
adecuándose al momento económico.
Es decir, el impulso que nos lleva a dar un paso adelante debe ser un impulso
racional y objetivo, y a partir de ahí debemos conocer las tendencias del mercado,
estar al día de la realidad social, política, económica, etc. Tenemos que estar
al corriente del entorno en general y especializarnos en algo que la sociedad
preferiblemente demande. Es así cuando con un poco de vista y suerte podremos
iniciar nuestra actividad empresarial.
Una vez que sabemos qué empresa crear, sólo falta saber adónde queremos llegar,
con qué recursos y personas debemos contar y qué queremos trasmitir al cliente
potencial. Es el momento de definir la estrategia, los objetivos, en definitiva, el
proceso de dirección estratégica.
El siguiente paso es rodearnos de personas lo suficientemente formadas,

motivadas y flexibles, que se identifiquen con el proyecto, que podamos motivar
y asignarles las tareas que son más apropiadas en función de sus capacidades.
Es cuando nos ponemos a andar, cuando actuamos. Si esto lo completamos
con inversiones en aspectos que dominamos (tecnología, know-how), podemos
producir mejoras en la empresa y en la sociedad en general que, en muchos
casos, se comercializarán y nos harán más rentables.
Por último, confiar en que esa actitud y fuerza necesarias que habíamos ca-
nalizado erróneamente y que ahora se han traducido en una actitud y fuerza
innovadoras dé sus frutos en el mercado en el que compite. Esta opción siempre
será mejor que quedarse de brazos cruzados o dejarnos llevar por estrategias de
gestión obsoletas, que no guardan relación con el entorno que la empresa vive
cada día.
En conclusión, si todos y cada uno de los miembros de una organización

fomentamos nuestro lado más creativo, no somos reticentes a los cambios,
ya que consideramos que los cambios nos harán más fuertes, e incluso nos
permitirán ver otras realidades, y si eso es apoyado por la alta dirección seremos
una empresa innovadora y tendremos un futuro como tal.
EXAMEN
1. ¿Qué es una empresa innovadora?
2. Defina el proceso de innovación tecnológica.

Cortar por la línea de puntos
3. Explique brevemente las características de la innovación en relación con la

competitividad.
4. ¿Cuáles son las fases de un proceso de innovación?

#
5. Diferencie entre el modelo lineal de innovación y el modelo de enlaces

en cadena.
6. Enumere algunos factores que favorecen el proceso de innovación.

7. Señale algunos de los obstáculos a la innovación.
8. Diferencie entre entorno genérico y entorno específico.

#
9. ¿Cuáles son las diferentes estrategias que puede adoptar una empresa ante
la innovación?
10. ¿Qué es la estrategia de innovación?

11. ¿Qué se entiende por creatividad empresarial?
12. Señale algunas de las técnicas para estimular la creatividad.

#
13. Explique brevemente las fases del proyecto de innovación.
14. Defina el ciclo de vida de un proyecto de innovación.

15. Defina las funciones básicas del director de proyectos así como de los
miembros del equipo.
16. ¿En que consiste la implantación de la estrategia?

#
17. Explique las fases del proceso de dirección estratégica así como sus funciones
principales.
18. ¿En qué consiste el secreto industrial?

19. Defina los siguientes términos: propiedad industrial y patente.
20. Señale la diferencia entre los modelos de utilidad y los modelos industriales.
#
Las soluciones al examen se pueden solicitar

a través del formulario electrónico de la página web:
www.ideaspropiaseditorial.com

#
Bibliografía
• AZNAR, G. La creatividad en la empresa, Barcelona, Oikos-Tau, 1974.
• CASTRO DÍAZ, F. Ciencia, innovación y futuro, Barcelona, Grijalbo, 2002.
• ESCORSA CASTELLS, P. La gestión de la empresa de alta tecnología, Barcelona,

Ariel, 1990.
— y J. VALLS I PASSOLA. Tecnología e innovación en la empresa: dirección y
gestión, Barcelona, UPC, 1997.
• FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. y Z. FERNÁNDEZ CASARIEGO. Manual de dirección

estratégica de la tecnología, Barcelona, Ariel, 1988.
— Innovación, tecnología y alianzas estratégicas: factores claves de la
competencia, Madrid, Civitas, 1996.
• MAJARO, S. Creatividad y marketing, Madrid, Díaz de Santos, 1994.
• MARÍN, R. y S. DE LA TORRE. Manual de la creatividad, Barcelona, Vicens

Vives, 1991.
• MOLINA MANCHÓN, H. y F. J. CONCA FLOR. Innovación tecnológica y

competitividad empresarial, Alicante, Universidad de Alicante, 2000.
• MORCILLO ORTEGA, P. Dirección estratégica de la tecnología e innovación: un

enfoque de competencias, Madrid, Civitas, 1997.
• NAVAS LÓPEZ, J. E. Organización de la empresa y nuevas tecnologías, Madrid,

Pirámide, 1994.
— y L. A. GUERRAS MARTÍN. La dirección estratégica de la empresa: teoría y
aplicaciones, Madrid, Civitas, 1998, (2ª edición).
• PAVÓN, J. y A. HIDALGO. Gestión e innovación: un enfoque estratégico, Madrid,

Pirámide, 1997.
• ROBERTS, E. Gestión de la innovación tecnológica, Madrid, Fundación Cotec

para la Innovación Tecnológica, 1996.
• WEST, A. Estrategia de innovación, Madrid, Fundación Cotec para la

Innovación Tecnológica, 2002.
Notas
Consulte el catálogo de títulos en:
www.ideaspropiaseditorial.com

Gestio N Del Cambio y La Innvacio N en La Empresa

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gestio N Del Cambio y La Innvacio N en La Empresa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GESTIÓN DEL CAMBIO

Gestión del cambio y la innovación en la empresa. Un modelo

Ideaspropias Editorial, Vigo, 2006

Formato: 17 x 24 cm. • Páginas: 152

GESTIÓN DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA. UN MODELO

DERECHOS RESERVADOS 2006, respecto a la primera edición en español, por

1 Cultura y liderazgo innovador en la empresa ................................................... 1

2 Reflexión estratégica para la innovación ......................................................... 23

3 El proceso de innovación ................................................................................. 41

4 Detección de oportunidades y generación de nuevas ideas.............................. 59

5 Gestión de proyectos de innovación ................................................................ 81

6 El sistema de gestión de la innovación en la empresa ...................................... 103

7 Protección de los resultados de la innovación.................................................. 115

Gestión del Cambio

1 Cultura y liderazgo innovador en la empresa

1.2. El marco conceptual de la innovación tecnológica

Las empresas actuales, para poder sobrevivir en un mercado altamente

consecuencia, el valor que reciben nuestros productos y servicios evolucionará

Con el avance constante de las nuevas tecnologías de la información, las

Estos cambios constantes en el entorno que, en muchas ocasiones, nos hacen

Una empresa innovadora es una empresa que tiene equipos de trabajo

Llegados a este punto, obtenemos una innovación, o lo que es lo mismo “algo

Según Pavón e Hidalgo (1997): “El proceso de innovación tecnológica se

Según esta definición, las funciones que configuran el proceso de innovación

“La capacidad de innovar constituye un recurso más de la empresa al igual que

1.3. La cultura corporativa y la cultura de innovación

La cultura corporativa es lo que identifica la forma de ser de una empresa y

Las empresas actuales deben introducir en su cultura corporativa, es decir, en

Los miembros de una organización deben asumir y compartir la razón de ser de la

Todo ello debe estar vinculado a la innovación, a la mejora continua y, sobre

La integración de la innovación tecnológica en la cúpula estratégica de la

- Cooperación e ilusión por la innovación.

1.4. La innovación como fuente de competitividad

Para los grandes gurús del conocimiento empresarial, la innovación es uno de

Una vez que el producto se ha terminado y lanzado con éxito al mercado, la

Veremos tres características de la innovación en relación con la competitividad:

• La innovación no se limita a la creación de nuevos productos:

Una innovación puede también referirse a un nuevo servicio como, por

Puede referirse también a cómo se vende o distribuye un producto. Por

• La innovación no se limita a desarrollos tecnológicos:

Una innovación puede también obtenerse a través de diferentes estructuras

• La innovación no se limita a ideas revolucionarias:

Desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas innovaciones

1.5. El proceso de innovación en la organización empresarial

En la actualidad, las empresas se enfrentan a una necesidad de desarrollar

Ahí radica la importancia del proceso de innovación, pues implica renovación

• El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de

De “forma ideal”, se observan las siguientes fases de un proceso de innovación:

• Creación de la idea original.

• Guión: el primer esbozo de la idea y la determinación de su fiabilidad

• Preparación: la propia investigación y la preparación de su implantación.

• Implantación de la innovación: diferentes formas de aprendizaje.

• Revisión: círculos comunicativos de retroalimentación de los primeros

Generalizando, los procesos de innovación se dividen en dos grandes fases:

• En la primera fase de preparación, el personal implicado suelen ser técnicos,

su director y en su sustitución por un mando. A los miembros internos del

• En la segunda fase de implantación se integran también trabajadores

1.5.1. Algunos conceptos básicos

El término innovación, con un contenido más amplio, es el legado por

- La introducción de un nuevo bien o de un nuevo tipo de bienes en el

- La introducción en una industria de una nueva forma de producción.

- La apertura de un nuevo mercado en un país.

- La obtención de nuevas fuentes de aprovisionamiento de materias primas o