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TEMA 0.
INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y

DE LAS ORGANIZACIONES.
TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA
DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES.
1. Objeto de estudio de la Psicología del Trabajo y

de las Organizaciones.
1. Concepto y estructura de organización. Tipos de

organizaciones.
1. El rol del psicólogo en el ámbito del trabajo y de

las organizaciones
Estudio del Trabajo:
Multidiciplinar
Economía
Psicología
Antropología
TRABAJO
Sociología
Historia
Ingeniería Derecho
1. Objeto de estudio de la Psicología del Trabajo y de
las Organizaciones.
1.1. Nacimiento y desarrollo de la Psicología del Trabajo
y de las Organizaciones
Estudio del Trabajo desde la Psicología
Finales XIX-1930 1930-1950 1930-1950 1980 - Actualidad
Nivel Interpersonal y Grupal Nivel Individual,
Nivel Individual Interpersonal- Grupal
y Organizacional-Social
Nivel Organizacional
Ps. Diferencial Ps. Diferencial

Ps. Social Ps. Social
Ps.Experimental Ps.Social
Taylorismo
Ps. del Ps. de las

Personal Organizacione
Ps. del
Trabajo
Psicología del Psicología del Trabajo y

Psicología Psicología de las
Trabajo las
Industrial Organizaciones Organizaciones
El Taylorismo surgió en 1911 (término derivado del
nombre del estadounidense Frederick Winslow Taylor), en
organización del trabajo, hace referencia a la división de
las distintas tareas del proceso de producción. Fue un
método de organización industrial, cuyo fin era aumentar
la productividad y evitar el control que el obrero podía
tener en los tiempos de producción. Está relacionado con
la producción en cadena
Organización científica del trabajo

Maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas
y herramientas, mediante la división sistemática de las
tareas, la organización racional del trabajo en sus
secuencias y procesos, y el cronometraje de las
operaciones, más un sistema de motivación mediante
el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda
improvisación en la actividad industrial. Frederick W.
Taylor intentó eliminar por completo los movimientos
innecesarios de los obreros con el deseo de aprovechar al
máximo el potencial productivo de la industria.
El modelo burocrático de Weber
Considerado uno de los fundadores del estudio

moderno de la sociología y la administración pública,
con un marcado sentido antipositivista.
El sistema de control se asienta en notas

características de la autoridad legal:
las normas legales se establecen por su racionalidad y
el cuerpo legal está compuesto por un sistema
consistente de reglas abstractas establecidas
intencionalmente;
la persona que desempeña la autoridad ocupa un

cargo cuyas funciones, prerrogativas, derechos y
obligaciones están delimitadas y por la razón de su
cargo, detenta el poder;
la persona que obedece a la autoridad lo hace sólo en

cuanto miembro de ese grupo únicamente obedece a
"la ley" a los preceptos legales, no a las voluntades
individuales de los jefes.
Los principios de administración de Fayol
La preocupación era aumentar la eficiencia de

la empresa a través de la forma y disposición
de los órganos componentes de la
organización (departamentos) y de sus
relaciones estructurales.
División del trabajo

Autoridad y responsabilidad
Disciplina.
Unidad de mando:
Unidad de dirección:
Subordinación del interés
particular al general:.
Remuneración del personal:
Jerarquía:
Orden:
Equidad:
Estabilidad del personal:
Iniciativa:
Unión del personal:
Centralización:
La Escuela de las Relaciones
Humanas de Elton Mayo
fue un teórico social, sociólogo y

psicólogo industrial especializado en
teoría de las organizaciones, las
relaciones humanas y el movimiento
por las relaciones humanas.
Su interés primordial fue estudiar, en el

jefe, los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del
trabajo en relación con la producción.
Demostró que no existe cooperación del
trabajador en los proyectos, si éstos no
son escuchados, ni considerados por
parte de sus superiores, es difícil y en
ocasiones casi imposible llegar a los
objetivos fijados.
El experimento de Hawthorne
El experimento de Hawthorne, 1924-1932
Llevó a cabo un experimento en la Western
Electric Company que tenía como objetivo
determinar la relación entre la satisfacción del
hombre y la eficiencia de los obreros en la
producción. Dicho experimento se dividió en dos
fases
Se pudo comprobar que cuando el trabajador se
siente bien, es más productivo a la hora de
trabajar.
El nivel de producción no está determinado por la
capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría
clásica), sino por las normas sociales y las expectativas
que lo rodean.
A mayor interacción, mayor capacidad productiva .
El comportamiento del individuo se apoya por completo en

el grupo
En Hawthorne los investigadores se concentraron en los

aspectos informales de la organización
1. Objeto de estudio de la Psicología del Trabajo y de
las Organizaciones.
En definitiva,
La configuración actual de la Psicología del Trabajo
supone, por una parte, la integración de los dos grandes
enfoques tradicionales dentro de ella, es decir, la
Psicología Diferencial y la Psicología Social, sin duda con
una mayor influencia de esta última, y por otra, la
articulación dentro de una disciplina más amplia, la
Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, que
incluye otras parcelas fundamentales para la
comprensión global del comportamiento humano en el
trabajo.
1. Objeto de estudio de la Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones.
1.2. Psicología del Trabajo, de las Organizaciones y del Personal:
conceptualización, objetivo, áreas temáticas y relaciones
Psicología del Trabajo:

Teniendo siempre presente este carácter psicosocial de la
actividad laboral, la Psicología del Trabajo se ocupa del
estudio de las conductas y las experiencias de las personas
desde una perspectiva individual, interpersonal-grupal, y
organizacional-social en contextos relacionados con el
trabajo.
Su objetivo inmediato consiste en describir, explicar y predecir

los fenómenos psicosociales que tienen lugar en estos
contextos, así como prevenir o solucionar los posibles
problemas que surjan, mientras que su objetivo ultimo consiste
en mejorar la calidad de vida laboral de los trabajadores, la
productividad y la eficacia laboral.
Psicología del Trabajo
“La Psicología del Trabajo se encarga del análisis de

la actividad general de las personas en el trabajo,
las cuales son contempladas como trabajadores que
– individualmente o colectivamente – realizan
tareas que se derivan de los procesos laborales que
tienen lugar, fundamentalmente en el seno de
organizaciones. Entre los temas principales de
estudio se encuentran: las tareas, las condiciones y
los ambientes de trabajo, los marcos temporales en
que se realiza, los niveles de esfuerzo, las cargas
de trabajo, la fatiga y los errores, el diseño de las
tareas y de las herramientas y procedimientos, etc.”
Principales áreas temáticas de la Psicología del Trabajo
Psicología del Personal
(más relacionada con la gestión de los recursos humanos):
Se ocupa del estudio de las relaciones entre las personas y la

organización, en concreto de procesos tales como la
formación, el desarrollo de carrera, la incorporación,
socialización y salida de la organización, etc.
Las personas son vistas como individuos que en un momento

determinado de su carrera profesional llegan a ser
empleados de una organización.
Entre los temas principales de estudio se encuentran: procesos

y métodos de selección, aptitudes, capacidades,
necesidades y satisfacción de necesidades, compromiso,
análisis y valoración de puestos, sistemas de compensación,
procesos de formación, etc.
Psicología de las Organizaciones
Se interesa por el comportamiento colectivo en relación con

los modos en los que las organizaciones se conforman y
funcionan como sistemas socio-técnico.
Las personas están implicadas en estos sistemas como

miembros.
Entre los temas principales que son objeto de estudio se

encuentran: los procesos de comunicación y de toma de
decisiones, el poder, el liderazgo, la participación, el
conflicto, la cooperación, la cultura, la estructura
organizacional, la tecnología, el cambio organizacional, las
relaciones entre organizaciones y con el entorno (ecología
organizacional).
En definitiva:
Abordar estas tres subdisciplinas con esta distinción tiene

su sentido a efectos analíticos, y no deja de ser artificial,
y que en las situaciones y en los procesos laborales
reales las tres áreas se encuentran estrechamente
relacionadas, siendo necesaria una visión de conjunto
que contemple simultáneamente las interacciones entre
los objetos de estudio de las tres subdisciplinas en una
sóla: Psicología del Trabajo y de las Organizaciones.
2. Concepto y estructura de organización. Tipos de
organizaciones.
2. 1. Delimitación conceptual de organización.
Resulta más conveniente definirla por las

características comunes de las organizaciones
(Peiró, 1990):
Conjunto de personas que llevan a cabo

ordenadamente ciertas actividades, que
funcionan con ciertos medios o recursos,
para alcanzar un fin determinado.
Daft y Steers (1986):
Una organización es una entidad social, que está
orientada al logro de metas, tiene un sistema de
actividad deliberadamente estructurado y un límite o
frontera identificable.
Gibson, Ivancevich y donnelly (1991):

Las organizaciones son entidades que permiten a la
sociedad conseguir aspiraciones que no pueden
alcanzar los individuos por separado.
Greeberg y Baron ( 1993):

Una organización es un sistema social estructurado
constituida por grupos y por individuos que trabajan
juntos para alcanzar determinados objetivos
compatidos.
Características básicas
Están compuestas por individuos y grupos.

Creadas con vistas a conseguir ciertos
fines y objetivos específicos.
A través de funciones diferenciadas y de la
división del trabajo.
Con la intención de estar coordinadas y
dirigidas racionalmente.
Con cierta continuidad temporal, y
delimitación espacial, tecnológica e
instrumental.
En resumen
Las organizaciones se definen como:

– sistemas sociales estructurados,
– compuestos por individuos coordinados y
dirigidos por un conjunto de normas,
– entre los que existe una diferenciación de
roles, tareas, funciones y niveles jerárquicos,
– orientados hacia la consecución de unos
objetivos específicos,
– con unos límites mas o menos precisos,
– que mantienen una relación permanente con
su entorno
– y con una relativa continuidad en el tiempo.
Definición en los contextos actuales: “organizaciones
sin muros”
Cambio en su definición debido a evolución histórica de las
organizaciones: cambios políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, culturales, etc.
En la actualidad los limites son difusos en algunas

organizaciones: externalización de funciones, relación con el
entorno, flexibilidad, dimensión, división en pequeñas
organizaciones, etc.
Relaciones contractuales muy diversificadas, precarias,

inseguras, inequidad salarial.
Desarrollo de las TICs propicia el distanciamiento y las

relaciones de comunicación de sus miembros: virtualización.
Externalización de servicios: subcontratación.
Modificación de los sistemas jerárquicos: estructuras cada

vez más planas.
2.2. Estructura y diseño de una organización.
Conceptos previos:
• La estructura se refiere a todas aquellas formas en las que

las organizaciones fragmentan el trabajo (diferenciación) en
diferentes tareas para luego coordinarlas entre si
(integración).
• El diseño, más amplio, puede tener dos significados:

– Como descripción de su apariencia
– Como proceso o cambio.
• La forma habitual de representarla es el organigrama:

componentes + relaciones funcionales (jerarquía,
departamentos, puestos, dependencia, autoridad,
comunicación, etc.)
• En general el organigrama representa la estructura

formal.
Organigrama formal
• Funciones y
relaciones DIRECCIÓN
establecidas de
antemano,
formalmente, al
margen de quienes
las desempeñen.
PRODUCCIÓN COMERCIAL ADMINISTRACIÓN
Organigrama informal
• Comportamiento que acompaña,

se entremezcla o figura tras la
estructura formal, donde juega
un papel primordial los intereses
y características personales, así
como las pautas de interacción
social.
• -------- Relaciones informales
• _____ Relaciones formales
• Grupo informal
¿Por qué se utiliza la estructura informal?
• Desconocer los canales formales de interacción

• Disponer de fácil acceso a la información y
contactos formales.
• Contactar con las personas más capacitadas.
• Buscar una respuesta más rápida de la que
establece la estructura formal.
• Uso legítimo de los cauces informales.
Componentes fundamentales de la organización.
• Nivel estratégico: dirección general, gerencia.
• Nivel funcional o táctico: gerentes de área,

directores de departamento.
• Nivel operativo: empleado encargado de las

operaciones.
• Tecnoestructura: planificación, control, nivel de

complejidad medio alto, al margen de la autoridad.
• Personal de apoyo: grupo de personas que prestan

servicios internos, también al margen de la autoridad.
• Ideología.
Tipos de organizaciones.
De primer orden o genotípicas (Katz y Kahn, 1966)
Productivas o económicas: crear riqueza, producir

bienes o servicios; empresas.
Mantenimiento: socializar a las personas ; iglesia,

educación, bienestar, médicas, de reforma, etc.
Adaptación: trabajan con conocimientos, elaboran y

aprueban teorías para aplicarlas; universidades,
laboratorios, de innovación, investigación.
Administrativa o política: gestionan recursos y

personas o subsistemas. Coordinan; administraciones
estatales, autonómicas y locales, sindicatos, colegios
profesionales, cámaras de comercio
Atendiendo a la formalización del comportamiento:
Organización formal
Responde a un diseño y una estructura creada de
forma racional.
Organización informal
Surge de forma espontánea y no tiene una
estructura definida, ni institucionalizada, sino que
depende de las acciones que se realicen en un
momento determinado y de que las personas
participen en ellas.
El rol del psicólogo en el ámbito del trabajo y de las
organizaciones
Principales áreas de actividad:

1. Investigación comercial y marketing
2. Dirección y gestión
3. Organización y desarrollo de RRHH
4. Condiciones de Trabajo y Salud

Selección, Evaluación y Orientación de personal
Selección y evaluación de personal, análisis de los

requerimientos del puesto de trabajo, determinación de factores
críticos en el desarrollo del trabajo, diseño y aplicación de
instrumentos y técnicas de evaluación, Realización de entrevistas
de evaluación y selección, Observación del trabajo y entrevista
con supervisores y trabajadores parta la determinación de
requisitos físicos, mentales, de formación y otros; Desarrollo de
Técnicas de entrevistas, escalas de valoración, y tests
psicológicos para valorar habilidades y aptitudes; Realización de
Dinámicas de grupo y técnicas cualitativas para la evaluación y
toma de decisiones en materia de personal, Realización de
pruebas aptitudinales, de personalidad, de motivación, y de
adecuación al puesto de trabajo; Evaluación de condiciones
específicas: peligrosidad, armas, conducción, autocontrol,
tolerancia al estrés; Realización de informes de evaluación;
Evaluación del Potencial; Análisis de necesidades en el trabajo;
Búsqueda de empleo, Orientación profesional, Planificación y
Desarrollo de Carreras,...
Funciones
Formación y Desarrollo del personal

Análisis de necesidades formativas; Diseño e impartición de programas
y acciones Normativas; Evaluación de acciones Normativas, medición de
resultados y del impacto en el grupo y en la Organización, Evaluación y
medición de la eficacia de los métodos de formación mediante análisis
estadísticos de Producción, reducción de accidentes, Absentismo,
Impacto en Facturación; Organización de los programas de Formación;
Dirección e implementación de programas de mejora cualitativa de los
Recursos Humanos.
Planteamiento, dirección, gestión y ejecución de planes para la mejora

cualitativa de los recursos humanos a través de la sistematización de
acciones Normativas y programas de cualificación en la organización.
Marketing y Comportamiento del Consumidor

Investigación cualitativa y cuantitativa de mercados, Sondeos,
Encuestas, Dinámicas de Grupos, Comunicación externa, Publicidad,
Políticas comerciales, Estudios sobre imagen y consumo, Motivaciones y
actitudes de compra, Marketing de producto, Diseño, Medición de la
efectividad de los programas de publicidad Estudios de reacciones hacia
productos y diseños,...
Condiciones de Trabajo y Salud
Salud, Higiene y Prevención de Riesgos Laborales (Psicología de

la Salud Laboral).
Ergonomía, mejora de las condiciones de trabajo; Seguridad e

Higiene en el Trabajo, Desarrollo de Programas Preventivos y
estudios para la prevención de riesgos; Reconocimientos
Psicológicos en puestos especiales y trabajos nocturnos,
Detección e intervención en Psicopatologías con Inadaptación
Laboral,...
Aspectos referidos a las condiciones estructurales del trabajo y a

la forma de intervenir para su prevención, tratamiento y mejora
de las condiciones, con un enfoque que entronca la estructura
organizativa y el individuo.
Organización y desarrollo de Recursos Humanos
Organización, Estructuras y procesos de trabajo; Comunicación interpersonal

formal e informal; Programas de motivación-, Cambio de conducta
organizativa; Análisis de necesidades en el trabajo; Desarrollo de Carreras;
Establecimiento de líneas promocionales; Clima y Satisfacción Laboral;
Dimensionamiento, Reestructuraciones de plantilla y departamentalizaciones-,
Cultura organizativa; Introducción de Nuevas Tecnologías, Análisis y
Clasificación de Puestos; Análisis y Descripción de puestos de Trabajo-,
Valoración de Puestos de Trabajo; Sistemas Retributivos; ...
Temáticas relacionadas con la adquisición, mantenimiento y desarrollo de los

Recursos Humanos en las organizaciones y en el mercado laboral.
Dirección y Management
Asesoramiento a la Dirección sobre políticas sociales, de personal, de

marketing, de Condiciones de Trabajo y Salud Laboral, de Organización,...;
Desarrollo Organizacional; Responsabilidad gerencial directa, Dirección y
gestión de unidades organizativas en empresas y organismos públicos y
privados;...
Funciones tanto de asesoramiento a la Dirección y mejora de las

responsabilidades y actividades gerenciales y de mando, como Dirección de
unidades organizativas, equipos de trabajo o departamentos o negociados
TEMA 1.
TEMA 1. EL TRABAJO COMO
ACTIVIDAD HUMANA Y FENÓMENO
PSICOSOCIAL
1. El trabajo como actividad humana y

fenómeno psicosocial.
1. El estudio del trabajo desde la Psicología.

Funciones psicosociales del trabajo.
1. El significado del trabajo y valores

laborales.
1. El trabajo como actividad humana y
fenómeno psicosocial.
Delimitación conceptual: trabajo/empleo
 Trabajo desde la prehistoria
- Necesidades humana básicas
- División estructurada del trabajo
 Definición de Trabajo
“Conjunto de actividades humanas retribuidas o no, de
carácter productivo y creativo que, a través de la utilización
de las técnicas, instrumentos, materiales, datos o
informaciones disponibles, permite obtener, producir o
prestar ciertos bienes, productos o servicios. En esta
actividad la persona aporta energía, habilidades,
conocimientos y otros diversos recursos y obtiene a cambio
algún tipo de recompensa material, psicológica y/o social”.
El TRABAJO: UN FENÓMENO PSICOSOCIAL
Introducción

 Empleo
Modalidad particular de trabajo
determinada socio-históricamente.
Nace S. XVIII en Europa y países de su influencia.
Relación jurídico-contractual voluntaria entre dos partes: la

contratada o empleada (vende su fuerza de trabajo: tiempo,
habilidades, esfuerzo, conocimientos y rendimiento del
trabajo) y la contratante o empleadora (compra
habitualmente mediante dinero).
Ser o no empleo: contexto contractual.

 Subempleo
Actividad laboral por debajo del nivel de formación y de cualificación.
Actividad sin significado, sin poder de motivación.
Crear empleo no implica empleo de calidad.
 Desempleo
Excedente de mano de obra.
Nace en el S. XIX. Industrialización,
desarrollo tecnológico, incremento
población y migración de lo rural a lo
urbano.
Delimitación conceptual del trabajo. Perspectiva Psicosocial

Trabajo:
•Es una construcción social.
•No posee un significado en sí mismo, sino que lo adquiere en el que

contexto y a través de la interacciones sociales a partir de las cuales
los seres humanos construyen y comparten representaciones e
interpretaciones del mundo.
•Tanto individual como colectivamente el trabajo configura la

identidad individual y social.
•Clasifica a las personas en estrato socioeconómico y autoconcepto.

El trabajo es toda aplicación humana
de conocimientos habilidades y energías

por parte de individuos grupos y organizaciones
de modo consciente e intencional sistemático y sostenido autónomo o
heterónomo
con esfuerzo tiempo y compromiso
en un marco tecnoeconómico jurídico político y sociocultural
mediante materiales técnicas e instrumentos e informaciones
sobre objetos personas u organizaciones y conocimientos
para obtener bienes elaborar productos o prestar servicios

que son escasos deseables valiosos
y generar riqueza utilidad y sentido
y así satisfacer necesidades recibir compensaciones y alcanzar objetivos
de carácter biológico económico y psicosocial

Conduce a 10 categorías sociales
Autoempleada Interviene en el proceso productivo, trabajador por
cuenta propia.
Población Empleada Trabaja por cuenta ajena con contrato regular.
Activa Subempleada Ocupa un puesto de trabajo inferior a su categoría

profesional y/o en condiciones de precariedad
contractual, salarial y/o temporal.
Desempleada Tiene edad, capacidad y disponibilidad pero carece de

empleo.
Preactiva Es menor de 16 años o mantiene el estatus de

estudiante.
Población Pasiva Está en edad laboral pero no está empleada no desea

estarlo.
Inactiva Paraactiva Trabaja en el hogar, luego participa en el proceso

productivo pero oficialmente está ajena al mundo
laboral.
Desanimada Condiciones de trabajar pero se resigna a la inactividad

laboral por desesperanza.
Población Inactible Padece alguna discapacidad que la inhabilita para el

desempeño laboral.
Pasiva Postactiva Disfruta de la jubilación.

4 Planos: Ps. del Trabajo y de las Organizaciones:
a) El trabajo como actividad
Aspectos conductuales del hecho de trabajar
b) El trabajo como situación o contexto

Relacionado con los aspectos fisico – ambientales del trabajo
c) El trabajo como significado

Relativo a los aspectos subjetivos del trabajo
d) El trabajo como fenómeno social

Referido a los aspectos sociales del trabajo que son
interiorizados por las personas.
2. El estudio del trabajo desde la Psicología
Funciones psicosociales del trabajo.
Ajuste social: obediencia

institucional, equidad laboral,
perspectiva moral de
obligaciones
Éxito laboral
Comportamiento laboral:
rendimiento, absentismo,
cambio empresa
Actitud hacia el trabajo

+ valores culturales
hacia el trabajo
¿Por qué trabajamos?
Tienes el trabajo que deseas y
te toca lotería
¿Dejarías de trabajar?
Funciones del trabajo:
- Económica
- Niveles de satisfacción
- Valores que sustentan las acciones
(Necesidades sociales y psicológicas)
Deseabilidad social:
- Trabajo fuente de identidad
Entre un 65% y 95% - Obligación social
seguiría trabajando Proceso de socialización:
Proceso de jubilación - Objetivo y sentido de la vida en la
organización laboral
Funciones Psicosociales del Trabajo
Integra o da significada a la Proporciona comodidad y Ofrece oportunidades para

existencia bienestar desarrollar competencias,
habilidades y destrezas sociales y
profesionales
Proporciona estatus y Amplia la red social Función socializadora,

prestigio social trasmite normas, valores,
creencias y expectativas
sociales
Fuente de identidad Facilita el desarrollo de Permite la oportunidad de
personal aspiraciones, expectativas, obtener reconocimiento
actitudes, conductas, proyecto y
estatus, poder y control
realizaciones profesionales
Ofrece oportunidades para Estructura el tiempo Permite la percepción de

la participación, afiliación e diario,semanal, anual y vital utilidad social y de
inserción en grupos cumplimiento de un deber
laborales moral
Es un instrumento para el logro Proporciona un marco de
de autonomía económica, social, referencia de actividad regular,
ideológica y moral. obligatoria y con propósito
3. Significado del trabajo y valores
laborales
Signficado del trabajo según la Perspectiva Psicosocial
“Conjunto de valores y creencias relacionados

con el trabajo que las personas, y los grupos
sociales, desarrollan antes de alcanzar la
mayoría de edad laboral (socialización para el
trabajo) y durante el proceso de incorporación
al mundo del trabajo (socialización en el
trabajo), valores y creencias que se
encuentran influidos por lo que resultan
dominantes en cada época histórica como
resultado de las características sociales,
económicas, culturales, políticas y
tecnológicas. Dichos componentes son
flexibles y se encuentran sujetos a
modificaciones originadas por las experiencias
laborales personales y por los cambios en
aspectos situacionales”
El significado del trabajo
Creencias y valores del individuo
Normas y creencias sociales
Estructura socioeconómica: momento histórico-político

5 Dimensiones
a) Centralidad del trabajo

Se trata de un concepto central en la autoimagen de la persona producto
de los valores sociales, culturales, económicos y políticos del contexto. Se
define como la creencia general acerca del valor del trabajo en la vida de
un individuo, el grado en el que la persona se indentifica con él y es
central para su vida.
0 >6.36 <7.78 10
a.1 Centralidad absoluta
a.2 Centralidad relativa
1) ó 2)Trabajo / Familia
Demás: Ocio / Comunidad / Religión
Dimensiones
b) Objetivos del trabajo
Importancia relativa a cualidades del trabajo. 4 Tipos de objetivos
b.1 Objetivos simbólicos o b.3 Objetivos relacionados

expresivos: con el confort:
variedad e interés del trabajo y
condiciones físicas del contexto
autonomía
laboral
b.4 Objetivos de aprendizaje:

b.2 Objetivos económicos e
instrumentales:
adquirir nuevas competencias y
sueldo y seguridad promoción
Dimensiones
c) Reglas sociales y creencias sobre el trabajo
Expresan necesidades de cada sociedad y son el marco de referencia

evaluativo de sus miembros
c.2 Obligaciones y deberes de
c.1 Obligaciones y deberes
la sociedad para con sus
hacia la sociedad:
miembros:
Trabajo una obligación Trabajo un derecho (1960)
Ética protestante / Motivación de Empresa y estado obligado a

logro garantizar condiciones dignas de
Trabajo vía de realización personal trabajo
d) Patrones del significado del trabajo.
Componentes del significado del trabajo
Objetivos del trabajo Normas sociales
Patrones del significado del trabajo Centralidad Económic. Sombólic Obligac Derecho
.
Trabajo no importante, no economic. no Baja Baja - Baja -
deber
Trabajo no importante orientado deber Baja - Baja Alta -
Económico - Alta Baja Baja -
Alto en derechos y deberes económicos - Alta - Alta Alta
Bajo en derechos y deberes, no - Baja - Baja Baja
económico
Importancia del trabajo no económico, Alta Baja - Alta -
deber
Importancia simbólica Alta Baja Alta - -
Importancia del trabajo, objetivos del Alta Alta Alta - -
trabajo equilibrados
Tema 2 .- MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL
Índice
1. Aspectos motivadores del trabajo.
1. 1. Introducción al estudio de la motivación humana.
1. 2. Principales enfoques teóricos en el estudio de la motivación.

a) Teorías Centradas en la persona.
Teoría de la jerarquía de las necesidades.
Teoría de los motivos sociales.
Teoría de la motivación intrínseca.
b) Teorías centradas en el contexto.
Teoría de la reducción del impulso.
Teoría del condicionamiento operante o refuerzo.
c) Teorías centradas en la relación entre contexto y persona.
1. 3. Motivación laboral: concepto.
1. 4. Principales enfoques teóricos en el estudio de la motivación laboral.

Orientación motivacional extrínseca e intrínseca.
Teorías de la expectativa-Valencia.
Teorías de la Equidad.
Teorías sobre el establecimiento de objetivos.
Teoría Social-cognitiva.
1. 5. Motivación y rendimiento.
2. Modelos y teorías sobre satisfacción laboral.
3. Medida de la satisfacción laboral.

1. Aspectos motivadores del
trabajo.
1. 1. Introducción al estudio de la motivación humana.
La actividad laboral incluye dos aspectos: lo que hace y en que
condiciones se hace. Respecto al primero la psicología del
trabajo se ha preocupado de analizar aquellos factores
antecedentes que impulsan la acción de trabajar, por cómo
conseguir que el proceso y el resultado de los comportamientos
laborales tengan la mayor calidad posible, así como la
interacción entre lo que se hace y las condiciones en la ejecución
de dichas tareas. En este contexto se ubica la investigación y
práctica profesional de la motivación y rendimiento en el
trabajo.
Conceptos previos:
Necesidades: Resultado de la interacción de la persona y el entorno.
Mediante la socialización y el desarrollo cognitivo las necesidades se
pueden convertir en un valor. Los valores son representaciones
cognitivas de las necesidades. Impulso a actuar.
 Valores: Creencias transituacionales, organizadas jerárquicamente y

que sirven de criterio para el comportamiento. De significado social.
 Actitudes: Evaluación general que las personas hacen
MOTIVACIÓN Y RENDIMIENTO
de objetos, cuestiones, ideas y otras personas. Reflejan
LABORAL
juicio favorable o desfavorable. Componente cognitivo,
afectivo, conductual.
En gran parte componente cognitivo es resultado de

valores preexistentes.
En actitudes no hay jerarquía y son de significado

intrasujeto.
No son transituacionales. Centradas en un estímulo

concreto.
Motivación
Psicología de la Motivación
¿Por qué nos comportamos de una determinado forma?

¿Por qué pensamos de una determinada manera?
La motivación es precisamente aquello que hace posible

este resultado
MOTIVACIÓN
 Objeto de estudio:
¿qué hace que las conductas potenciales se conviertan en

expresadas?
De una forma completa los psicólogos observan y estudian:
- Elección de comportamiento: qué hace
- Tiempo entre elección y ejecución: latencia
- Cuánto trabaja en la acción: intensidad
- Tiempo de mantenimiento de la conducta: persistencia de
comportamiento
- Qué sienten antes durante y después: reacción emocional
Motivación
LABORAL
 3 significados distintos, tres enfoques de
la motivación:
- Las Metas de las personas
- Los Procesos mentales, empleados para

conseguir las metas. Qué se quiere y cómo
se quiere conseguir.
- Los Procesos sociales, intentos de influencia

para cambiar el comportamiento de otros.
1. 2. Principales enfoques teóricos en el estudio de
la motivación.

Clasificación modelos teóricos:
a) Teorías Centradas en la persona.
Teoría de la jerarquía de las necesidades.

Teoría de los motivos sociales.
Teoría de la motivación intrínseca.
b) Teorías centradas en el contexto.
Teoría de la reducción del impulso.

Teoría del condicionamiento operante o refuerzo.
c) Teorías centradas en la relación entre contexto y persona.

Teoría de la expectativa – valencia.
Teoría de la equidad.
Teoría social-cognitiva.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
 Maslow postula la existencia de 5 tipos de
necesidades humanas las cuales se encuentran
estrictamente jerarquizadas, cada una de ellas
funcionan como un agente motivacional.
 Según esta teoría sólo se puede experimentar

una necesidad cuando se tienen cubiertas
todas y cada una de las de orden inferior.
 A pesar de su enorme aceptación, muy pocas

investigaciones apoyan sus conclusiones.
 Sería un error que esta teoría tratase de

explicar de forma completa y certera la
complejidad de los antecedentes de la
conducta
Teoría de los motivos sociales (McClleland)
 Dos tipos de motivos para explicar la conducta

humana:
 Motivos primarios: Se encuentran involucrados en la
supervivencia del individuo, son innatos y dependen de
base fisiológica: Ej. hambre, sed o sexo.
 Motivos secundarios: pueden ser personales o sociales,

de estas últimas se desprenden 3 tipos de motivación:
 Motivación de logro.
 Motivación de poder.
 Motivación de afiliación.
Teoría de la Motivación intrínseca
 Se entienden como un conjunto de afectos y
necesidades personales que empujan a la acción cuya
naturaleza es completamente psicológica y que se
basan en las necesidades innatas de competencia (lleva
a la persona a buscar y conseguir retos) y
autodeterminación (se relaciona con la libertad de
control de la persona necesaria para que la motivación
intrínseca sea operativa).
 Este enfoque se abordará más adelante centrándose en

la motivación laboral.
Teoría de la reducción del impulso (Hull)
 Enfatiza el papel que tienen las situaciones
pasadas de estímulo-respuesta.
 Según esta teoría el comportamiento es
función de la interacción entre del número
de veces que el comportamiento ha
satisfecho una necesidad (hábito) y la fuerza
del impulso causado por esa necesidad.
 El impuso se define como la tendencia a la
actividad generada por una necesidad. La
necesidad es un estado de desequilibrio
provocado por una carencia.
 Estos impulsos pueden ser primarios (de
base biológica) o secundarios (se adquieren
con el aprendizaje)
Teoría del condicionamiento operante o refuerzo (Skinner)
 Según este autor los determinantes

de la conducta son sus
consecuencias.
 El organismo opera en el entorno
para obtener refuerzos o
consecuencias positivas, de igual
manera realizará acciones para evitar
los castigos o consecuencias
negativas.
1. 3. Motivación laboral: concepto.
3 determinantes de la conducta laboral:
- Capacidad. Habilidades aptitudes y destrezas.

- Limitaciones situacionales. Factores laborales u organizacionales.
- Motivación laboral.
El conjunto de fuerzas internas y externas que inician

comportamientos relacionados con el trabajo y determinan
su forma, dirección, intensidad y persistencia.
Motivación Laboral
LABORAL
Fuerzas: necesidades, impulsos, etc. Activación
Dirección: en qué actividades se centra el trabajador.
Intensidad: Cantidad. Esfuerzo y motivación.
Persistencia: tiempo de mantenimiento de energía en el tiempo.
La motivación es un constructo hipotético

que no puede observarse
 Interés en el estudio de la motivación laboral:
- Eficacia laboral.
- Cómo mantener a determinadas personas dentro de la organización.
- Relación con el rendimiento.
1. 4. Principales enfoques teóricos en el estudio
de la motivación laboral
 Orientación motivacional extrínseca e

intrínseca.
 Teorías de la expectativa-Valencia.
 Teorías de la Equidad.
 Teorías sobre el establecimiento de

objetivos.
 Teoría Social-cognitiva.
Orientaciones motivacional extrínseca e intrínseca
MOTIVACIÓN
Trabajo para conseguir Y RENDIMIENTO
algo.
LABORAL
Lo que consigo puede ser: motivadores extrínseco e intrínsecos.
Motivación laboral extrínseca: recompensas no propias de la

actividad laboral.
Cubre necesidades de existencia o de interacción social.
Funciona si: el trabajador no los posee y percibe que los puede

Obtener.
Una vez conseguidos pierden su carácter motivador y pasan a

producir satisfacción.
MOTIVACIÓN Y RENDIMIENTO LABORAL
- Motivación laboral extrínseca. Factores motivadores extrínsecos.

Dinero / estabilidad en el empleo / oportunidades de ascenso y
promoción / buenas condiciones de trabajo / participación en
las tomas de decisiones.
- Motivación laboral intrínseca.

Cubre necesidades personales, autorrealización, desarrollo personal,
autoestima, etc.
Motivan aunque ya se posean.

Motivación laboral intrínseca y
extrínseca.
 Orientaciones motivacionales extrínseca e intrínseca
Luego aquellas tareas que:
- Variedad. Requiere diversidad de habilidades.

- Identidad. Visión global del trabajo. Inicio y término de un proceso.
- Significado. Impacto de la actividad en terceros.
Alta significatividad para el trabajador.

Alta motivación intrínseca y extrínseca
Las características centrales de las tareas + autonomía +

retroalimentación de resultados + variables moduladoras
(conocimientos y destrezas, necesidades de desarrollo y
satisfacción con el contexto)
motivación, satisfacción y efectividad

Teorías de las expectativas – valencia
La toma de decisión es consciente en base a 3 variables:
- Expectativa. Creencia de que un acto particular conduzca a

un resultado. “Si estudio apruebo”.
- Instrumentalidad. Creencia de probabilidad de unión de un

resultado con otro. “Si apruebo con buenas notas me dejarán
ir de vacaciones”.
- Valencia. Positiva o negativa.
Las tres han de ser positivas para que la conducta sea

motivadora
Teoría de la Equidad
LABORAL
Búsqueda de justicia y equidad en las relaciones.
¿qué hacen los demás y qué reciben por ello?.
Proceso de comparación social.
No equidad conduce a disonancia cognitiva.
Reacciones:
- Cambios en las propias contribuciones/resultados.
- Cambios en las contribuciones/resultados de los demás.
- Distorsión cognitiva, modifico mi percepción.
- Cambio grupo de referencia.
- Abandono de la organización.
Teorías sobre el establecimiento de objetivos
Atractivo de las metas (no de las tareas).
Meta = blanco intencional de los actos de una persona.
Variables que influyen en la relación entre metas y rendimiento.

- Dificultad. Mayor dificultad de la meta mejor rendimiento.
- Especificidad. Mayor especificidad mejor rendimiento.
- Compromiso. Adhesión con las metas. Mayor compromiso
mayor rendimiento.
- Retroalimentación. Mantiene e incluso incrementa el
rendimiento.
- Autoeficacia. Nivel de confianza en su capacidad. Mayor
capacidad para vencer las dificultades.
Teoría Social-cognitiva.
Se basan en las influencias del

contexto y el papel que desempeña
las cogniciones en la determinación
de los procesos motivacionales.
Si una persona quiere cumplir un

objetivo complicado es necesario
que actúen cuatro componentes
relacionados:
-El establecimiento de objetivos.

-La auto-observación
-La auto-evaluación.
-Las auto-reacciones (respuestas
emocionales y conductuales)
1. 5. Motivación y rendimiento.
 Rendimiento:
“Valor total esperado por la organización respecto a los

episodios conductuales discretos que un individuo lleva a cabo
en un período de tiempo determinado”.
- Valor asignado por la organización a una serie de

comportamientos de sus empleados.
- Valor + ó – contribución del trabajador a la eficacia

organizacional.
2 Rendimientos: rendimiento de tarea (intra-rol) y el

contextual (extra-rol)
- Rendimiento de tarea. Conducta de trabajadores respecto a

sus tareas u obligaciones.
Conocimientos y habilidades / formación continua / aplicación

de conocimientos para conseguir las metas.
- Rendimiento contextual. Compromiso con la organización.

2 tipos de rendimientos: rendimiento de tarea (intra-rol)
y el contextual (extra-rol)
- Rendimiento contextual.
Conductas que contribuyen al desarrollo y equilibrio global de
la organización, aunque no son exigidas por la organización.
También denominado conducta organizacional pro-social,
Extra-rol, ciudadanía empresarial.
Y que tienen como características:
- Voluntariedad.
- Intencionalidad.
- Carácter positivo.
- Carácter desinteresado.
También hay comportamientos contraproducentes

que reducen el rendimiento contextual
Relación entre motivación y rendimiento
Motivación estado psicológico de
LABORAL
activación hacia el trabajo
Rendimiento resultado conductual

de dicho estado.
Influencia de factores contextuales

y personales.
2. Modelos y teorías sobre
satisfacción laboral
.
Conceptualización
La satisfacción es sin duda es uno de las actitudes que más atención a recibido en la
investigación sobre el trabajo, quizás por su supuesta relación con el rendimiento,
actualmente no demostrado a pesar de persistencia en ello.
Todas las definiciones de satisfacción coinciden en un aspecto, el componente afectivo, así

una definición clásica sería: Estado emocional positivo o placentero, que resulta de la
percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona.
Otros autores con una visión más amplia apuntan a una actitud o conjunto de actitudes
hacía su experiencia o situación de trabajo.
Ambas perspectivas pueden ser complementarias.
Desde este último enfoque la preocupación ha sido identificar cuales son los aquellas facetas
que hacen que las personas v aloren el trabajo de manera positiva (satisfacción) o negativa
(insatisfacción).
Así pues nos encontramos con dos tipos de variables antecedentes,
que va influir en la satisfacción laboral, no directamente, sino a través
de la interpretación de lo que sucede y experimenta en su trabajo:
Variables objetivas relacionadas Características Personales:

con el entorno del trabajo;
Afectividad Positiva: afectos y
 Características del trabajo que realiza estados de ánimos positivos.
(significatividad de las tareas, variedad,
autonomía, habilidades requeridas,
retroalimentación, etc.) Afectividad Negativa. Afectos y
 Limitaciones organizacionales: estados de ánimo negativos.
recursos, información, colaboración,
tiempo, características físicas, etc.
Ambas no son estables y pueden
 Factores derivados del desempeño del
cambiar con los entornos,
rol: conflicto de rol, claridad de rol,
ambigüedad de rol. experiencias acumuladas, otras
 Conflicto vida familiar y laboral.
personas y acontecimientos
vitales.
 Salarios y beneficios.
 Sobrecarga física y mental
 Control y autonomía sobre el trabajo.
 Horarios.
Qué variables se relacionan con la S. L.
 Según Weinert – 1985:
Influyentes o moduladoras: Las que están determinadas por la S. L.
 Niveles profesionales superiores / inferiores. • Actitudes positivas, buen estado de ánimo.
 Nivel de educación y formación. • Salud física y psíquica.
 Ocupación T C / TP • Absentismo, horas perdidas, puntualidad.
 Organización / fijación de objetivos • Capacidad de adaptación, buena
laborales. disposición al cambio.
 Edad. • Reclamaciones.
Determinantes:
Factores intrínsecos (trabajo positivo):
talentos y aptitudes, trabajo variado, creativo,
de iniciativa, y responsabilidad, logros.
Factores extrínsecos: salario, reconocimiento

verbal, liderazgo participativo, buenas
condiciones de trabajo, malas condiciones de
trabajo.
Posibles relaciones y efectos de la satisfacción
laboral sobre otras variables:
 Rendimiento y productividad.
 Conductas extra-rol.
 Absentismo.
 Rotación
 Bienestar psicológico y salud física.
 Conductas agresivas y contraproducentes.
 Satisfacción vital
3. Medida de la satisfacción
laboral.
Ver para ampliar documento de apoyo a la actividad:
métodos directos e indirectos de la S. L.
Ambigüedad y dificultades en su evaluación,
algunos apuntes.
 A la pregunta ¿está usted satisfecho con su trabajo? Pueden darse lecturas
muy diferentes. Igualmente a la respuesta estoy satisfecho, puede tener
causas muy diferentes.
 Obviamente esta respuesta no será igual para un directivo, para un

operario, un inmigrado, que para el hijo de un directivo, que para una
persona que no tiene estabilidad, que para otro amenazado por el paro.
 La ambigüedad de su respuesta implica tener en cuenta el peligro de no

extrapolar los resultados y la necesidad de expertos para su
interpretación.
 Influencia de la tolerancia al estrés.
 No es demostrable una clara relación entre satisfacción y rendimiento.

Métodos
 Directos: analiza las actitudes expresadas a través de
preguntas cerradas directas.
Ej. Índices descriptivos y escalas generales de

satisfacción.
 Indirectos: analiza la satisfacción a través de buenos o

malos recuerdos y a veces a través de conductas
referidas dipolo placer-displacer.
Ej. Método de incidentes críticos a través de entrevistas,

métodos aditivos y métodos comparativos.
Tema 3.
RIESGOS PSICOSOCIALES Y
GESTIÓN DEL BIENESTAR LABORAL.
El lado oscuro del trabajo
Introducción: Bienestar y salud en los

contextos laborales.
1. Riesgos psicosociales y factores
psicosociales de riesgo
2. Estrés laboral.
3. Limitaciones al bienestar debido a las
relaciones sociales del entorno
laboral.
4. Limitaciones al bienestar debido al
trato laboral a la categoría social de
pertenencia.
5. Limitaciones al bienestar debido a la
pérdida del empleo.
Introducción: bienestar y salud en
los contextos laborales.
Consecuencias negativas
que el desempeño
laboral puede tener en la vida
de las personas
Concepto de bienestar laboral

Se trata de un concepto
?
multidimensional
Una de las dificultades para su definición es el componente subjetivo
(interpretación)/objetivo y combinación de ambos.
El concepto de bienestar es un concepto
complejo debido, entre otros aspectos, a:
Multidimensionalidad (salud física,
calidad relaciones sociales y
posibilidades de desarrollo intelectual y
emocional), Pluralidad de niveles
(Distintos niveles que interaccionan
entre sí: individual, grupales, contexto
laboral), búsqueda de equilibrio
constante, nunca se está estado de
armonía total,
1. Riesgos psicosociales y factores psicosociales
de riesgo
Como consecuencia de los importantes cambios en las organizaciones y de
los procesos de globalización actual, la exposición a los riesgos
psicosociales se ha hecho más frecuente e intensa, haciendo conveniente y
necesario su identificación, evaluación y control con el fin de evitar sus
riesgos asociados para la salud y la seguridad en el trabajo (EU-OSHA, 2007).
El comienzo más formal, probablemente a partir de la década de 1970,
fechas a partir de las cuales la referencia a ellos y la importancia otorgada
ha ido creciendo, al mismo tiempo que el tema ha ganado amplitud,
diversificación y complejidad, pero también ambigüedad e imprecisión.
Hay hoy tres formas prevalentes de referirse a ellos, pero que hay que
diferenciar:
1) factores psicosociales,
2) factores psicosociales de riesgo o
factores psicosociales de estrés y
3) riesgos psicosociales
Este orden implica a su vez tres niveles para abordarse, de lo más general a
lo más específico.
1) Factores Psicosociales (laboral o organizacional):
Son condiciones organizacionales (Mintzberg,1993), son condiciones
psicosociales de trabajo que como tales pueden ser positivas o
negativas (Kalimo, 1988 ). Su número es muy amplio.
Por Ej. Las formas de Cultura empresarial, de Liderazgo y de Clima
laboral, condiciones psicosociales generales, afectan a la salud,
positivamente generando desarrollo individual, bienestar personal y
organizacional, o negativamente, creando estrés, conflicto, etc.
2)Factores psicosociales de riesgo (laboral): son
factores con probabilidad de afectar negativamente a la salud y
el bienestar del trabajador, y por tanto los factores psicosociales de
riesgo o de estrés se definirían como factores organizacionales con
el riesgo de tener efectos negativos sobre la salud.
Los factores de riesgo psicosocial tienen características propias:

1.-Se extienden en el espacio y el tiempo.
2.-Dificultad de objetivación
3.- Afectan a los otros riesgos
4.- Tienen escasa cobertura legal
5.- Están moderados por otros factores.
6.- Dificultad de intervención
3) Riesgos psicosociales laborales: a diferencia de los factores
psicosociales, no son condiciones organizacionales sino hechos,
situaciones o estados del organismo con una alta probabilidad de
dañar la salud de los trabajadores de forma importante
Características de los riesgos psicosociales
1.- Afectan a los derechos fundamentales del trabajador
2.- Los riesgos psicosociales tienen efectos globales sobre la salud del trabajador.
3.- Afectan a la salud mental de los trabajadores.
4.- Tienen formas de cobertura legal
Principales riesgos psicosociales
El estrés.
Violencia
Acoso laboral
Acoso sexual
Inseguridad contractual
El burnout o Desgaste profesional
Otros riesgos psicosociales
Conflicto familia-trabajo
Trabajo emocional
¿Sabías que...?
La segunda encuesta europea (OSHA, 2014) sobre riesgos psicosociales
desvela los importantes cambios en el mundo laboral están desembocando
en riesgos psicosociales emergentes. Dichos riesgos guardan relación con
la manera en que se planea, organiza y gestiona el trabajo, así como con
el contexto socioeconómico de trabajo, y sus efectos son un mayor nivel de
estrés y un riesgo de deterioro grave de la salud física y mental.
La tercera encuesta europea de empresas sobre riesgos nuevos y emergentes

(OSHA, 2019) preguntó a aquellos «que más saben en materia de salud y
seguridad en las empresas» acerca de la manera en que se gestionan los
riesgos de salud y seguridad en su lugar de trabajo, haciendo especial
hincapié en los riesgos psicosociales, como el estrés laboral, la violencia y
el acoso.
Los conflictos relacionales con clientes, pacientes alumnos, etc. (58 %)

y la presión temporal (43 %) son los dos factores de riesgo psicosocial
observados con mayor frecuencia en las empresas. (OSHA, 2014)
Sin embargo, los factores de riesgo psicosocial se consideran más difíciles

de gestionar que los demás.
Según la encuesta realizada den 2019, Algunos de los factores de riesgo psicosocial
están presentes en una parte importante de los establecimientos dela UE28, es decir,
tener que tratar con pacientes difíciles, clientes y alumnos (61%) y presión de
tiempo (44%). Entre aquellos establecimientos que reportan tener factores de riesgo
psicosocial, el 21% de ellos en la UE28 afirman percibirlos como más difíciles que
otros riesgos, Por ejemplo en países nórdicos: Suecia (43% de los establecimientos),
Dinamarca (38%) y Finlandia (34%). En definitiva los riesgos psicosociales son más
difíciles que otros riesgos
Según estas encuestas casi una de cada cinco empresas afirman tener conflictos
relacionales con clientes o sufrir presión temporal, indican asimismo que carecen de
la información o los instrumentos adecuados para abordar el riesgo de manera eficaz..
Alrededor del 33 % de las empresas con más de 20 trabajadores en la Europa de los
Veintiocho afirman contar con un plan de acción para prevenir el estrés laboral (OSHA,
2014),
Datos recientes: Encuesta Europea.
Ya en la segunda encuesta (2014):
La mitad de los trabajadores europeos (51%) percibe el estrés
como algo habitual en su entorno de trabajo y un 16% se queja de
que se trata de un problema “muy frecuente”.
La precariedad laboral o la reorganización de la plantilla
(72%) son las causas principales de estrés laboral, seguidas de
las horas o la carga de trabajo (66%). Sin embargo, hay que
tener en cuenta que estos datos se invierten en el caso de los
profesionales dedicados al ámbito sanitario o al cuidado de
otros, quienes afirman en un 77% de los casos que las horas
empleadas o la carga de trabajo constituyen su fuente
principal de estrés.
¿Cuáles son los motivos que generan
mayor estrés laboral a los trabajadores
europeos?
En 2014 la precariedad laboral o la reorganización de
la plantilla (72%) son las causas principales de estrés
laboral, seguidas de las horas o la carga de trabajo
(66%). Sin embargo, hay que tener en cuenta que estos
datos se invierten en el caso de los profesionales
dedicados al ámbito sanitario o al cuidado de otros,
quienes afirman en un 77% de los casos que las horas
empleadas o la carga de trabajo constituyen su fuente
principal de estrés.
Asimismo, seis de cada diez trabajadores (59%) señalan que el
acoso laboral o la intimidación en el trabajo constituyen una
causa habitual de estrés laboral, así como la falta de apoyo por
parte de compañeros y superiores (57%) o las escasas
oportunidades de control de las pautas de trabajo (46%).
A pesar de la elevada incidencia del estrés laboral, Un alto

porcentaje de encuestados afirman que no existen programas
para detectar ni hacer frente a estos riesgos psicosociales
La Sexta Encuesta europea sobre las condiciones de trabajo (2015)
concluye que las desigualdades y diferencias estructurales en lo
que atañe al género, la situación en el empleo y la ocupación
siguen siendo significativas y que, en los 10 últimos años, el avance
en algunos aspectos de la calidad del empleo ha sido limitado.
Igualmente establece la necesidad de acometer medidas objetivas

de la calidad del empleo y la evaluación propia de los trabajadores
respecto a su vida laboral.
Los autores de este informe observaron por asociaciones entre las

diferentes dimensiones de la calidad del empleo y factores como el
compromiso, la seguridad económica, el desarrollo de
destrezas y competencias, la salud y el bienestar, la conciliación de
la vida laboral y personal, y la sostenibilidad del empleo
(Eurofound, 2015).
De una forma general se entiende por estrés laboral:
a) como un estímulo (estresor o agente

que afecta temporal o permanentemente al empleado),
b) como una respuesta (reacción
psicofisiológica ante una condición laboral), y
c) como una transacción (resultado de la transacción
entre los estresores y los recursos del empleado para
afrontarlo).
Entre las causas más frecuentemente mencionadas de estrés

relacionado con el trabajo están la reorganización en el
trabajo o la inseguridad en el puesto de trabajo, trabajar
muchas horas o una carga de trabajo excesiva, así como el
acoso y la violencia en el trabajo.
Multitud de modelos y concepciones.
Modelo del Concepto: “Resultado mental o somático
de cualquier demanda sobre el cuerpo”
Respuesta del organismo ante las demandas del ambiente

Una vez que la persona experimenta estrés, si estas demandas
Exceden de los recursos, la persona experimenta estrés y pone
en marcha unos mecanismos orientados a la
reducción o desaparición.
Modelo de Valoración cognitiva:
- Estimación de los recursos de los que se dispone para afrontar la demanda.
- Distress (recursos no suficientes) o eustress (recursos suficientes)
- Valoración de la persona modulada por: autoestima, locus de control

o autoeficacia
-Contexto organizacional: variables que modulan la interpretación y sus

consecuencias (predictibilidad de los estresores, comprensibilidad,
disponibilidad de apoyo social)
Trabajo
emocional
intenso
Incertidumbre
colapso
Modelo de Valoración cognitiva
Evaluada las demandas y los recursos la persona pone en marcha

alguna estrategia o conducta de afrontamiento.
Efectos para organización e individuo en función de la estrategia
Estrés positivo: mejora en percepción personal (autoeficacia,

autoestima) y rendimiento organizacional.
Estrés negativo: en productividad, enfermedades físicas y

psíquicas, etc.
A última hora de la tarde llama el jefe a un empleado
comunicando que vendrá mañana unos clientes a los
que debemos hacer una oferta. Se trata de una
oportunidad importante para lo cual necesitamos
compilar cierta información, además de preparar una
presentación. La persona hace una valoración de los
recursos que dispone para afrontar esta situación.
De esta valoración se deriva una nueva experiencia,

que puede negativa (distrés), la persona valora que
no cuenta con información suficiente y el tiempo es
escaso, además del compromiso que tiene esa tarde
con su novia de quedar para una cena muy especial.
Esta situación provoca ansiedad, frustración, y cierta
angustia.
O positiva (eutrés), se trata de una prueba, una

oportunidad para poner a prueba sus habilidades de
presentación ante su jefe, además de poder compartir
con su novia esta gran oportunidad para el desarrollo
de carrera, y poder contar con la ayuda de
compañeros para a salir del aprieto.
Además esta valoración de la capacidad de
afrontamiento está modulada por variables
personales y psicológicas: su fortaleza psicológica,
su locus de control, sus autoestima y autoconfianza.
Y de variables del contexto organizacional, como
la disponibilidad de apoyo social o el estilo de
dirección del jefe.
Tras esta valoración (positiva o negativa), se pone

en marcha una estrategia de afrontamiento :
En el primer caso (negativo) podemos bloquearnos,

pasar la noche en vela, estar ausente en la cena o
incluso fingir o poner alguna escusa ante el jefe. A
esto se le suma que la persona podrá anticipar las
consecuencias negativas.
En el segundo caso (positivo), la cena puede

ayudar a reducir la tensión y podemos retirarnos
pronto para preparar la reunión.
Finalmente y dependiendo de la estrategia usada,
tendrá lugar unos posibles efectos:
Para el individuo:
En el caso de estrés positivo: mejora la percepción
de la autoeficacia y autoestima.
En el caso de estrés negativo: síntomas fisiológicos,

frustración, pérdida del empleo, rotación…
Para la organización:
En el caso de estrés positivo: conservar y fidelizar
clientes, hacer un negocio importante, mejorar la
imagen.
En el caso de estrés negativo: empeora la calidad
comercial, pérdida o insatisfacción de los clientes,
bajo rendimiento, ausencias, escaqueos, etc.
Modelo integrador del estrés laboral
Variables ambientales moduladoras

Variables ambientales
DEMANDAS
Efectos del estrés

Consecuencias
Experiencia del estrés
de estrés Estrategias de -Individuales
Discrepancia afrontamiento -Organizacionales -Individuales
- Organizacionales
Variables ambientales
RECURSOS
Variables personales
Modelos teóricos sobre el estrés laboral
a) Conservación de Recursos.
Hobfoll (1989) explica el estrés basándose en la falta de

recursos, como objetos, características personales o
condiciones que protegen la salud, destacando la
autoeficacia, la autoestima, el optimismo y el apoyo social.
Según el autor, se daría en tres situaciones:

1) cuando se percibe que se pueden perder recursos.
2) cuando ya se han perdido.
3) cuando no se pueden conseguir recursos suficientes.
b) Demandas-Control.
Según Karasek (1979), este modelo destaca la importancia de dos
variables: las demandas o exigencias del trabajo, y el control o
capacidad para enfrentarse a esas demandas.
La combinación de ambas variables permite la identificación de
cuatro tipo de trabajos:
los pasivos (demandas reducidas y poco control),
los de baja tensión (escasas demandas y mucho control),
los de alta tensión (muchas demandas y escaso control), y
los activos (elevadas demandas y control), siendo
los de alta tensión los que tienen peores efectos sobre la salud, y
en el extremo opuesto los pasivos.
Dos efectos sobre la salud: uno directo, donde las altas demandas
tienen efectos negativos sobre la salud, y otro amortiguador, donde
capacidad de control ayuda a reducir el impacto negativo que tiene
las exigencias sobre el trabajo
d) Teorías de Ajuste .
Siguiendo el modelo de Lewin (1935) como antecedente, este

modelo plantea el desajuste como principal causa de estrés en el
trabajo.
Siguiendo algunas investigaciones, podemos diferenciar dos tipos
de ajuste, según Muchinsky y Monahan (1987):
complementario cuando las características personales, los

conocimientos y las capacidades responden a las demandas del
puesto,
suplementario cuando existe concordancia entre mentas,
objetivos y valores personales con los de la organización.
c) Demandas-recursos
Demerouti, Blakker, Nachreiner y Schaufeli

(2001), plantean un modelo explicativo del estrés basado en dos
fuentes de riesgos:
-las demandas, que pueden ser físicas, psicológicas, sociales y
organizacionales, y
- la falta de recursos, que igualmente pueden ser de estos tipos
Las elevadas demandas activan procesos psicofisiológicos que

van a suponer costes para los empleados
Los recursos influyen positivamente en la motivación al favorecer

los aprendizajes, el
desarrollo personal y la satisfacción.
e) Desequilibrio esfuerzo-recompensa
El modelo Desequilibrio Esfuerzo-Recompensa, o por sus siglas

en inglés ERI (Effortreward imbalance), ha sido desarrollado
por Johannes Siegrist (1996) para identificar condiciones de
fallo de reciprocidad en los compromisos sociales,
El autor aplica los principios de intercambio social y de

reciprocidad, donde las expectativas de los empleados sobre lo
que vale su trabajo determinan como percibe su situación de
forma que unas relaciones de intercambio justas con su
organización, promueven sentimientos de satisfacción y
bienestar, y por el contrario, si fracasan las normas de
reciprocidad se producen emociones negativas, síntomas de
estrés y un deterioro de la salud.
El modelo considera que existen tres tipos de recompensas: las
económicas, el reconocimiento social y las oportunidades de
carrera o desarrollo profesional.
Además, el autor aborda la dimensión sobreimplicación

(compromiso excesivo) en el trabajo, que se da en aquellos
trabajadores que muestran un gran esfuerzo y un fuerte deseo de
reconocimiento, y que tienen más riesgo de sufrir estrés porque
perciben de forma inadecuada sus responsabilidades:
infraestiman las exigencias y sobreestiman sus recursos o
formas de afrontamiento
Principales hipótesis del modelo ERI :
El desequilibrio esfuerzo-recompensa (ERI) como modelo
explicativo del estrés.
Impacto del estrés negativo
Dimensiones Procesos Indicadores

Organizacional Descenso - Productividad y rendimiento
- Calidad organizacional y de la vida laboral
Aumento -Insatisfacción intra y extraorganizacional
- Abandono
- Incumplimiento de tareas
- Accidentalidad laboral
- Clima laboral negativo
- Conflictos laborales
Persona Trastornos - Psicosociales

específicos - Físicos
- Emocionales
- Conductuales
- Cognitivos
Cuadros - Burnout profesional
generales
 Niveles de intervención (individuo, organización, individuo/org)
 Necesidad de desarrollar procesos organizacionales dirigidas a
reducir el nivel de estrés y mantener la satisfacción y el rendimiento
 La presencia de estresores no implica el desarrollo del estrés lueg

Tb intervención individual.
Clasificación de estrategias según la fase de la intervención
 Control de estresores: reducción de demandas ambientales e

incremento de recursos.
Procesos de evaluación: sujetos evalúen y reevalúen. Búsqueda
del eutres.
Estrategias de afrontamiento: capacitar al individuo para manejar las
Consecuencias negativas del estrés.
Tipos de intervención
Primaria: pretenden evitar la aparición del estrés. Preventivas

Secundaria: detección temprana para evitar la prolongación de los
efectos en el tiempo
Terciaria: rehabilitar a las personas y a la organización de los
efectos del estrés
 Principales estresores
1) Demandas de rol
2) Demandas de la interacción:
3) Demandas condiciones físicas:
4) Políticas de gestión de personal
5) Condiciones de trabajo: Acoso Laboral
Video explicativo sobre el estrés laboral:
https://youtu.be/NfTYnLoe8d0
Nivel de actividad Control de estresores Procesos de Estrat.
apreciación Afrontamiento
Individual Entrenamiento y Modificación cognitiva Asesoramiento a los

afrontamiento empleados
- Autoestima
- Habilidades sociales - Tolerencia a la Entrenamiento en
- Gestión del tiempo incertidumbre manejo de estrés
- Formación técnica - Locus de control
Organizacional -Re/ diseño de puestos Formación de equipos Apoyo directo

Recolocación
- Cambios estructurales Comités de seguridad Intervención en crisis
y salud Programas
integradores
Contacto individuo - Ajuste entre las - Participación

y organización demandas del puesto y
los recursos personales
- Autonomía
Conceptualización y fases
Dentro del cuadro general del estrés, sería una estrategia disfuncional
Respuesta prolongada ante la presencia de estresores emocionales e

interpersonales asociados al puesto de trabajo. Implica actitudes negativas
hacia las personas con las que se trabaja, hacia propio rol y agotamiento
emocional.
Algunos datos:
El Síndrome de Burnout no se encuentra reconocido en el

DSM aunque si es mencionado brevemente en la
Clasificación internacional de enfermedades bajo el código Z
73.0.
Datos epidemiológicos:
•No datos precisos en cuanto su prevalencia:
•Sexo: 30-50
•Ocupaciones: sanitarios, docentes, seguridad, funcionarios,
servicios sociales. oscilan 10 – 50 % de afectados en estas
profesiones. No exclusiva de estas profesiones.
•El síndrome presenta cierta magnitud en la actualidad, lo
que llevan a considerarlo como enfermedad emergente, con
serias consecuencias a nivel económico, sanitario, y
psicosocial.
1. Agotamiento emocional
“Chupar la sangre”,
el alejamiento emocional
y cognitivo respecto
al puesto de trabajo
2. Despersonalización
(cinismo)
Eludir trato individualizado.

También denominado “cinismo”
Alejamiento que reduce la
carga de trabajo
3. Falta de realización personal
en el trabajo (o eficacia)
Sentimiento de ineficacia o
incapacidad
No hay una secuencia clara en las fases.

Hay autores que también incluyen el entusiasmos
Variables relacionadas con la manifestación del Burnout
Características del puesto de trabajo: sobrecarga y presiones

temporales.
Características ocupacionales: trabajo con personas que

supone una demanda emocional.
Características de la organización: valores en procesos organizacionales

e impacto en el manejo de emociones.
Características individuales: menor experiencia laboral, solteros, alto

nivel educativo, locus de control externo y neuroticismo. Alta autoestima
papel amortiguador
Consecuencias derivadas del Burnout
1. Consecuencias físicas y emocionales: fatiga, insomnio,

autoestima, depresión, etc.
1. Consecuencias para las relaciones interpersonales:
1. Consecuencias actitudinales: negativas hacia el trabajo,

organización, clientes, etc.
1. Consecuencias conductuales: abandono, rotación, consumo

drogas, etc.
La medida del Burnout:
El Maslach Burnout Inventory (Maslach y

Jackson, 1981)
El MBI Evalúa las tres dimensiones

abordadas
Consta de 15 items que puntúa en las tres

dimensiones.
El tipo de respuesta es likert con una

gradación en la frecuencia.
El polo opuesto del Burnout: El
Engagement
Nuevo concepto que se plantea desde la

psicología positiva aplicada al trabajo
propuesto por Leiter y Maslach que
consideran como el polo positivo al
burnout, en el que la energía, la
implicación y la eficacia son análogos
positivos al agotamiento emocional, el
cinismo o despersonalización y la baja
eficacia, y que son medidas a través del
MBI
*3. 1. Violencia y acoso en el lugar de
trabajo.
*3. 2. Acoso psicológico (mobbing)
*3. 3. Acoso Sexual.
Delimitación conductual:
Violencia : Se relaciona con utilización intencional de

la fuerza para provocar daños de tipo físico u otro
tipo.
Acoso psicológico: uso intencional del poder o

influencia para provocar daños de tipo psicológico,
con la posibilidad de provocar daños de otro tipo
(económico, físico, social, …)
Acoso sexual: conductas relacionadas con el sexo y la

posibilidad o realidad de provocar daños físicos,
psicológicos, morales o de otro tipo relacionado con
este tipo de conductas.
* Según la Cuarta Encuesta Europea sobre Condiciones
de Trabajo, alrededor del 5 % de los trabajadores
declara haber sido víctima de violencia, hostigamiento
o acoso moral en el puesto de trabajo en los últimos 12
meses. (con diferencias que oscilan entre 2 y 17 %).
* La posibilidad de sufrir amenazas de violencia física
entre los empleados de la educación y de la salud
sextuplica a la de los trabajadores del sector industrial.
Según la VII encuesta nacional (2011) en España,
atendiendo al sexo de los trabajadores, se
observa que las mujeres están más expuestas que
los varones a conductas discriminatorias (2,8%
frente a 1,5%), a agresiones verbales (8,0% frente
6,7%) y al acoso sexual (0,6% frente a 0,2%). Sin
embargo, los hombres están más expuestos que
las mujeres a conductas de violencia física (5,3%
frente 4,4%).
El tipo de violencia a la que más están expuestos los
trabajadores son las agresiones verbales (un 7,3% de los
trabajadores) (nueva categoría incorporada en la VII ENCT), le
sigue la violencia física (un 4,9% de los trabajadores), las
conductas discriminatorias (2,1% de los trabajadores), y, en
mucha menor medida, el acoso sexual (0,4% de los
trabajadores).
Por sectores de actividad, es el sector Servicios en el que se

dan más conductas de violencia física (6,0% de los
trabajadores), de acoso sexual (0,5%), de conductas
discriminatorias (2,3%) y de agresiones verbales (8,7%). El sector
Servicios va seguido del Agrario en la violencia física (2,8%), de
la Construcción en las conductas discriminatorias (1,9%) y por la
Industria en las agresiones verbales (4,0%).
2005
Ascoso psicológico o Mobbing
El profesor de alemán, Heinz Leymann - doctor en Psicología

del Trabajo y profesor de la Universidad de Estocolmo -, fue el
primero en definir este término durante un Congreso sobre
Higiene y Seguridad en el Trabajo en el año 1990:
“Situación en la que una persona ejerce una violencia

psicológica extrema, de forma sistemática y recurrente y
durante un tiempo prolongado sobre otra persona o personas
en el lugar de trabajo con la finalidad de destruir las redes de
comunicación de la víctima o víctimas, destruir su reputación,
perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente
esa persona o personas acaben abandonando el lugar de
trabajo".
Acciones hostiles sistemáticas
Definición Realizadas por un individuo o grupo
Pueden ser entre iguales, superiores o subordinados
Produce desamparo e indefensión
Tiene consecuencias sobre su salud y su bienestar
Al menos 6 meses una vez a la semana
Despido o
Objetivo abandono
voluntario
Sobre las posibilidades de comunicación
Sobre las relaciones sociales
Impacto sobre Sobre la reputación
la víctima Sobre la situación ocupacional
Sobre la salud
Definición según marco legal
Fases del acoso psicológico
Fase II Fase III
Hostigamiento y Intervención de Fase IV
estigmatización RRHH o dirección Expulsión
Fase I Acumulación
Incidente crítico de acontecimientos El problema trasciende
Al contexto donde se
Ignorar o no darle Produce.
importancia Salida voluntaria
Roce inicial con (por daño causado sobre
Manipulación Desconocimiento
proceso de escalada la salud física
de conflicto a o psíquica, o bajo
Indefensión Error atribucional:
mayor intensidad rendimiento)
progresiva. El que observa lo
Atribuye a características o
Apoyo del grupo De la víctima (estado o salud), Por despido
al acosador más que al entorno.
Formas concretas de desarrollar el acoso
1) Ataque a las víctimas con medidas organizacionales: las peores
tareas, evaluación ofensiva del rendimiento, etc.
2) Ataque a las relaciones sociales de las víctimas: limitando

comunicación.
3) Ataque a la vida privada de la víctima: criticando estilo de vida,

etc.
4) Violencia física: incluida demandas sexuales.
5) Agresiones verbales
6) Rumores.
Ver a través de este enlace las 45 conductas que identifica Leymann:

http://contenidos.universia.es/especiales/mobbing/concepto/inventario/index.
htm
Factores que propician el acoso
1. No datos de tipo de víctima
2. No datos de tipo de acosador
3. Datos de factores organizacionales
3.1 Deficiencias en el diseño de trabajo
3.2 Deficiencias en las conductas de liderazgo
3.3 Posición de exposición social de la víctima (visibilidad de su

persona y su tarea).
3.4 Bajo nivel de moral grupal: no compromiso de grupo, no

percepción de objetivos comunes, no pertenencia grupal, etc.
Consecuencias del acoso psicológico
PERSONA
Físicas
Psicológicas
Relaciones interpesonales
Entorno familiar
ORGANIZACIÓN
Pérdida de rendimiento SOCIEDAD
Acoso psicológico
Costes sanitarios Costes sanitarios
Costes de reemplazamiento Costes de prejubilación, paro, etc
Disminución de la satisfacción Deterioro de la imagen del trabajo
Tipos de Acoso
Mobbing ascendente
Este tipo de mobbing es el que ejercen uno o varios

subordinados sobre aquella persona que ostenta un rango
jerárquico superior en la organización.
Normalmente suele producirse cuando alguien exterior a la

empresa se incorpora a ella con un rango laboral superior.
Sus métodos no son aceptados por los trabajadores que se

encuentran bajo su dirección y suele suceder porque un
trabajador quería obtener ese puesto y no lo ha
conseguido.
A veces el superior ha sido un igual con respecto a sus
subordinados antes del acenso.
Mobbing descendente
Suele ser la situación más habitual. La persona que

ejerce el poder lo hace a través de desprecios, falsas
acusaciones e incluso insultos que pretende minar el
ámbito psicológico del trabajador acosado para
destacar frente a sus subordinados, para mantener su
posición en la jerarquía laboral o simplemente se trata
de una estrategia empresarial cuyo objetivo es
deshacerse de una persona forzando el abandono
"voluntario" de una personal determinada sin proceder
a su despido legal, ya que sin motivo acarrearía un
coste económico para la empresa
Mobbing horizontal
En este tipo de mobbing un grupo de trabajadores se constituye

como un individuo y actúa como un bloque con el fin de conseguir
un único objetivo. En este supuesto un trabajador/a se ve
acosado/a por un compañero con el mismo nivel jerárquico,
aunque es posible que si bien no oficialmente, tenga una posición
"de facto" superior.
El ataque se puede dar por problemas personales o bien, porque

algunos de los miembros del grupo sencillamente no acepta las
pautas de funcionamiento tácitamente o expresamente
aceptadas por el resto.
Otra circunstancia que da lugar a este comportamiento es la

existencia de personas física o psíquicamente débiles o distintas, y
estas diferencias son explotadas por los demás simplemente para
mitigar el aburrimiento.
Simulación de acoso laboral o falso mobbing
La divulgación de estos temas en los medios de comunicación,
y una sociedad cada vez más adicta a consignas y tópicos, ha
conllevado el crecimiento del falso mobbing o simuladores a su
amparo.
Está pasando desapercibido que con frecuencia se puede simular

para obtener beneficios y privilegios inmerecidos o para
sustraerse de las obligaciones en el ámbito laboral.
De hecho, este diagnóstico se podría encuadrar en el Manual

diagnóstico y estadístico de los trastornos mentales (DSM-IV-TR)
como Simulación y en la Clasificación Internacional de las
Enfermedades (CIE-10) como Enfermos fingidos (Simuladores
conscientes), cuya característica es la producción intencionada
de síntomas físicos o psicológicos desproporcionados o falsos,
motivados por incentivos externos.
Para descubrir un falso acoso o simulador, es
conveniente estar alerta tanto en las
entrevistas como en la observación de las
relaciones interpersonales, ya que la figura del
falso mobbing, es un acosador encubierto que
no se percibe a sí mismo como tal y que
consciente o inconscientemente se presenta
como víctima de acoso.
Falso Mobing Víctima de Mobbing
Suele utilizar la comunicación Suele utilizar un estilo de comunicación

paradójica, el engaño y la manipulación. evasivo.
Suele presentar un trastorno mental: No suele presentar antecedentes

trastorno paranoide, trastorno querulante psicopatológicos.
o disocial.
Se siente seguro y convencido, no le Se siente inseguro, procurará llegar a

preocupa la resolución del conflicto, no acuerdos y a la rápida resolución del
buscará el acuerdo y denunciará conflicto.
precozmente.
Suele tener malos informes de Suele tener buenos informes

antecedentes laborales por parte de de antecedentes laborales de
compañeros y superiores. compañeros y superiores.
Hace intentos de denunciar de mobbing No hace intentos de denunciar de

de forma anónima. mobbing de forma anónima.
Suele tener una pobre capacidad y Suele ser un buen trabajador.

recursos personales para el trabajo.
Suele culpar a los demás de su Es responsable en su trabajo.

comportamiento, tiende a la teatralidad.
La prevalencia en casos informados es de más del 90 % en
mujeres acosadas por hombres.
Definición:
Cualquier comportamiento sexual u otros basado en el sexo,
que afectan a la dignidad de las personas y que cumple los
siguientes requisitos:
* No es deseada por la persona destinataria.
* Se integra en las condiciones de trabajo de la víctima.
* Crea un entorno hostil, intimidatorio y humillante.
Las conductas pueden ser de diversos tipos:

* Conducta física de naturaleza sexual
* Conducta verbal de naturaleza sexual.
* Conducta no verbal de naturaleza sexual.
Diferente concepto o gradación según género: no mismo concepto de
acoso para hombres y mujeres.
En todo caso en su etiquetado siempre tiene prevalencia la conducta de la
víctima: se trata de una conducta no deseada por la víctima, nunca se
pregunta al agresor, sino a la víctima
Varias dimensiones de un mismo concepto:
*Acoso de género: chistes, comentarios sexistas y peyorativos
*Atención sexual no deseada: comentarios y preguntas no deseadas y
contacto sexual no deseado.
*Coerción sexual: todo tipo de requerimientos sexuales
Se reconoce dos tipos de acoso sexual:

*Quid pro quo: Chantaje sexual y que fuerza a un intercambio sexual a
cambio de algo, como una mejor posición, un mejor salario, etc. El
acosador suele tener una posición jerárquica superior.
* El que crea el ambiente de trabajo hostil entre personas de un mismo nivel
jerárquico, pero con diferencias de poder simbólico o influencia.
¿Qué mecanismos fallan en la inhibición de este tipo
de conductas?
*Respecto a los niveles explicativos de estas conductas
estaría:
*A nivel social: el modelo sociocultural que legitima las
diferencias de poder entre distintos colectivos. Así pues los
colectivos más vulnerables son los que ocupan posiciones
más débiles: mujeres, jóvenes, recién incorporadas.
*A nivel organizacional, tendríamos
* el poder formal e informal que se ejerce, teniendo en
cuenta que hay numerosos casos por parte de
iguales.
* El dominio numérico ( presencia minoritaria) y
normativo (adecuación al puesto)
* La existencia de patrones culturales valorado y
penalizados.
*A nivel Individual: algunas características individuales:
haber sufrido acoso, personas que tienen cuestionado el
poder, etc.
Reacciones:
*Ignorar, bromear, desviar la atención o evitar
(pérdida de la calidad de trabajo o rendimiento,
no acudir al lugar de trabajo).
*Enfrentarse: mucho menos frecuente. Y va a
depender del apoyo social, del nivel jerárquico,
situación minoritaria o la existencia de
aceptación social y políticas contra el acoso.
Consecuencias:
Sobre la persona: motivación y satisfacción, salud
psíquica y física (ansiedad, estrés, depresión ,
trastornos del sueño, dolores de cabeza, pérdida
de la autoestima, disfunciones sexuales, ataques
de pánico con generalización y otras reacciones
psicosomáticas).
Sobre la organización: gastos económicos,
absentismo, rendimiento y productividad. El
atender a los daños será más costosos que la
Desde un enfoque de prevención general, El Código de
buenas prácticas ante la violencia y acoso de la
Comisión Europea hace referencia a:
•Elaboración una declaración de principios en las
organizaciones.
•Comunicación de la declaración de principios,
atendiendo a que sea conocido por todos, su vigencia y
aplicación.
•Promoción de principios entre los distintos niveles
organizacionales.
•Formación de todos aquellos que puedan intervenir en
aspectos que ayuden a identificar y reconocerlo,
factores que lo favorecen, y apoyo a las víctimas.
Prevención e intervención
3 niveles:
Intervención secundaria
Intervención primaria Intervención terciaria
Responder a los incidentes
Reducir riesgo Tratamiento y rehabilitación
violentos
Identificación Apoyo social

Conocimiento Intervención en crisis
Apoyo organizacional
Educación social Tratamiento
Apoyo legal
Rehabilitación
Prever los
Evitar que tenga lugar instrumentos de respuesta Reparar los daños del acoso
por si sucede el acoso
El tratamiento legal se aborda a nivel constitucional, penal y laboral
*Constitución Española: Derecho al honor, a la intimidad personal y familiar. «Todos tienen derecho
a la vida y a la integridad física y moral sin que, en ningún caso, puedan ser sometidos a torturas ni
a penas o tratos inhumanos o degradantes» (artículo 15);
*Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la Igualdad efectiva de mujeres y hombres, que
plantea específicamente la actuación frente a los acosos de tipo sexual y por razón de sexo.
*Y por otro, la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público, en cuyo artículo
95, punto 2, se tipifican como faltas disciplinarias de carácter muy grave, el acoso laboral (artículo
95.2, letra o) y los acosos de naturaleza discriminatoria, el acoso moral, sexual y por razón de sexo
(artículo 95.2, letra b).
*Reforma del Código Penal, a través de la Ley Orgánica 5/2010, de 22 de junio, por la que se
modifica la Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre, que señala, en su preámbulo XI, que
«dentro de los delitos de torturas y contra la integridad moral, se incrimina la conducta de acoso
laboral, entendiendo por tal el hostigamiento psicológico u hostil en el marco de cualquier
actividad laboral o funcionarial que humille al que lo sufre, imponiendo situaciones de grave ofensa
a la dignidad».
*También en el ámbito europeo son múltiples las referencias al acoso en el lugar de trabajo, de las
que destacaremos aquí únicamente la Resolución del Parlamento Europeo sobre el acoso moral
en el lugar de trabajo (2001/2339)
*Según recoge el Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el texto
refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, por un lado. Y por otro, con el derecho a una
protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo, establecido por la Ley 31/1995, de
8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.
*Recientemente el Gobierno ha aprobado un Protocolo de actuación frente al acoso laboral en la
Administración General del Estado. (BOE 130/2011).
INSTRUMENTOS DE VALORACIÓN DEL ACOSO
1-CUESTIONARIO DEL LEYMANN (VER MODELO

EN MOODLE-ACTIVIDADES TEMA 3). Identifica 45
de acoso moral.
2-ESCALA CISNEROS.
La escala Cisneros es un cuestionario desarrollado por el
profesor Iñaki Piñuel (UNIVERSIDAD DE ALCALÁ DE HENARES) de
carácter autoadministrado compuesto por 43 ítems que
objetivan y valoran 43 conductas de acoso psicológico.
Dicho cuestionario forma parte del Barómetro CISNEROS®
(Cuestionario Individual sobre PSicoterror, Negación,
Estigmatización y Rechazo en Organizaciones Sociales),
integrado por una serie de escalas cuyo objetivo es sondear
de manera periódica el estado, y las consecuencias, de la
violencia en el entorno laboral de las organizaciones.
Pérdida de bienestar por posición social según género,
razas, religiones, culturas, nivel educativo, tendencia
sexual
Estudios recientes revelan el impacto del género en la

discriminación, y las relaciones de poder y dominancia
por motivos de género.
la maternidad y su influencia en mantener el empleo y

seguridad laboral
En general se percibe una pérdida del bienestar por

motivos de conciliación.
Empleo / desempleo (crisis económica y flexibilidad
laboral)
Fases:
- Choque inicial (nueva situación)
- Fase de optimismo
- Fase de negatividad, con momentos de optimismo
Consecuencias para el bienestar y la salud: su prolongación

repercute en la posibilidad de deterioro mental a medio plazo,
pérdida de autoestima, autoconcepto/autoeficacia, identidad,
estatus e imagen personal, deterioro en las relaciones,
Ver película: los lunes al Sol (e identificar las consecuencias
psicosociales y psicológicas en los protagonistas)
6, Empleados Saludadbles: la cara
ambable del trabajo
Autoeficiencia
Esperanza
Optimismo
Resiliencia
Engagement
Autoeficacia:
Creencia de la propia capacidad para
organizar y ejecutar los cursos de acción
requeridos que permitirá alcanzar los
logros y RESULTADOS.
Es la expectativa de la persona que es
capaz de desempeñar una acción de
forma eficiente, y que se relaciona con
conductas de esfuerzos antes los
problemas y persistencia.
Condiciona nuestros pensamientos en
positivo para lograrlo y negativo con la
consecuencia del estrés.
Esperanza:
Se basa en el estado motivacional
positivo, que condiciona la voluntad y las
acciones para conseguir los objetivos
para alcanzarlos. Para ello es necesario la
agencia que es lo que nos hace influir en
las situaciones y no ser producto de ellas.
Optimismo:
Actitud que induce al trabajador a esperar
que le sucedan cosas buenas.
Diferencia en el pesimista y optimista en
como se enfrentan a los problemas,
moderado por el control de la situación.
Cuando se controla se centrará en el
problema, resolviéndolo más eficazmente.
También guarda realación con la
orientación temporal en cuanto a las
experiencias pasadas, que condiciona las
futuras.
Resiliencia:
Capacidad psicológica positiva que
rebota la adversidad, incertidumbre,
conflicto, fracaso, que supone un cambio
positivo, progreso y aumento de la
responsabilidad.
Salanova (2009) enumera algunos
atributos de las personas resilientes:
competencia social, habilidad en la
resolución de problemas, autonomía y
orientación al futuro.
Se desenvuelven mejor en los ambientes
difusos y resuelven mejor las adversidades.
Organización resiliente: se refuerza en las
crisis.
Engagemet:
Es la que más se ha estudiado dentro de la
aplicación de la psicología positiva en el
trabajo.
Estado afectivo de plenitud caracterizado
por el vigor, la dedicación y la absorción
en el trabajo.
- Vigor: altos niveles de energía.
- Dedicación: se asocia al entusiasmo,
sentirse orgulloso, e inspirado. Sentimiento
de importancia y desafío.
- Absorción: estado de concentración, de
que el tiempo pasa rápidamente y
dificultades para desligarse del trabajo.
Otras características:
Flow
Talento
Pasión
Adicción trabajo.
Flow.
Experiencia óptima de disfrute cuando
una persona está motivada, pero también
capacitada para una actividad que
además debe de ser desafiante, de una
manera intrínseca, lo que le permite
concentración en la misma.
Relacionado con el engagement
Tema 4.- SOCIALIZACIÓN Y DESARROLLO
DEL ROL LABORAL.
1. Concepto de socialización y rol laboral en las
organizaciones.
2. El proceso de socialización: Etapas de la socialización

laboral y organizacional.
3. Contenido de la socialización.
4. Resultados de la socialización.
5. El contrato psicológico.
6. Los agentes de socialización.
7. Tácticas de socialización en las organizaciones.

1.Concepto de socialización en las organizaciones.
 En términos generales la socialización sería un proceso
mediante el cual las personas adquieren conocimientos,
habilidades y predisposiciones que las convierten en miembros
más o menos capacitados de la sociedad.
 Las socialización en las organizaciones sería un concepto más

restrictivo respecto al significado genérico de socialización, y
que se sitúa en la edad adulta o proximidades.
 Una definición de socialización organizacional sería:

“Proceso en virtud del cual un miembro aprende y se adapta al
sistemas de valores, normas y patrones de conducta requeridos
por una organización”.
 Por tanto, a diferencia de la socialización temprana, implica la

adaptación a los distintos roles.
Socialización laboral / socialización
organizacional.
 Se distingue en función de los contextos donde
se desarrolla, organizaciones laborales y no
laborales.
 La mayor parte de las contribuciones teóricas y

empíricas se ocupan de las organizaciones de
trabajo como contexto físico, sin embargo hoy la
socialización laboral se desarrolla además en
otros contextos laborales no físicos:
autónomos, profesionales liberales, teletrabajo,
organizaciones virtuales.
 En general la socialización organizacional se

refiere más a la socialización de las personas en
las organizaciones laborales, caracterizadas por
las actividades coordinadas y diferenciadas
funcionalmente, y que tienden a la consecución
de un fin y con cierta permanencia temporal.
El concepto de Rol
Patrón o conjunto de conductas esperadas
por las personas que ocupan una determinada
posición (laboral o no).
Expectativas de la propia persona que

desempeña el rol como de los demás
Rol que tiene una etiqueta aceptada por los

miembros de la organización.
Etiqueta que identifica el puesto, profesión u

otras (Madre, Directora, etc.).
Función: coordinar las relaciones

interpersonales, reduce incertidumbre.
Cada uno sabe lo que tiene que

hacer y lo que va a hacer el otro.
Rol y organización
4. Organización social del trabajo
Las organizaciones son un sistema de
roles abiertos.
Garantizan su supervivencia a lo largo

del tiempo con independencia de las
personas que la componen.
Conducta de rol: actos recurrentes de

una persona que se encuentran
interrelacionados debidamente con las
actividades repetitivas de otras
personas, de tal forma que se consigan
unos resultados previsibles en pautas de
comportamiento.
Episodio4.de rol
Organización social del trabajo
Emisores de rol Persona focal
Rol percibido
Expectativas
Rol transmitido Conducta de rol
Procesamiento e interpretación
Actitudes y opiniones
de la información
sobre lo que la persona
y expectativas Aceptación o resistencia
focal debe hacer.
transmitidas. al rol percibido.
Influir en la persona focal +
Prescripciones y
Creencias sobre el rol de Posible redefinición del rol.
Prohibiciones
Expectativas transmitidas la persona focal
a la persona focal
Ej.
Efecto Rosenthal o efecto pigmalion:
el efecto derivado de las expectativas
A este fenómeno también se le llama de la “Profecía Autocumplida”.
Adopción de rol
Proceso dinámico
Características de
la persona
Disonancia
cognitiva
Factores
Organizacionales Emisores de rol Persona focal
Factores
interpersonales
Elaboración de rol
Los roles son modelos conductuales,
admiten modificaciones y desviaciones
por parte de la persona focal.
Configuración objetiva + aportaciones

subjetivas
(características personales, relaciones
interpersonales, particularidades de la
organización).
Papel activo de la persona focal.

Conflicto de Rol
Se produce cuando hay demandas, exigencias en el trabajo que
son entre sí incongruentes o incompatibles para realizar el trabajo
Se entiende que una persona sufrirá un conflicto de roles si percibe

que una o más personas o grupos de la organización, con quienes
está vinculada (dentro de un sistema de roles), tienen expectativas
divergentes sobre qué ha de hacer y/o cómo ha de conducirse, que
Se produce
son incompatibles cuando hay demandas,
o incongruentes entre sí o bien con la realización
del trabajo. exigencias en el trabajo que son entre sí
incongruentes o incompatibles para realizar
el trabajo
Conflicto de rol: tipos y ejemplos:
-Conflicto intra-emisor: si a una persona focal un emisor le hace
demandas incompatibles. Ejemplo: cuando la organización lanza
mensajes acerca de la gran importancia de los métodos de trabajo
para garantizar la seguridad de todos y, por otra parte, se pide un
rendimiento, en un plazo tal, que para conseguirlo deba contravenir
los procedimientos y métodos de trabajo seguros.
- Conflicto entre-emisores: si una persona focal recibe demandas
incompatibles de dos emisores.Un empleado de banca recibe
ordenes contradictorias por parte del director y de su superior
inmediato.
- Conflicto inter-roles: si una persona focal recibe demandas
incompatibles que procede de varios emisores de diferentes roles.
ejemplo: un mando intermedio puede vivir una situación de
conflicto de rol cuando está sometido a exigencias divergentes por
parte de sus directivos (cumplimiento estricto de los objetivos y
plazos marcados) y de sus subordinados (elasticidad en los plazos,
que no se les presione, etc.).
- Conflicto persona-rol: demandas de emisores son incompatibles
con los valores y las necesidades de la persona focal. Ej.:la persona
que recibe instrucciones de mentir en alguna ocasión y,ello
contraviene su sistema de valores, o la persona que tiene
convicciones ecologistas, de defensa de la vida y del ambiente y
trabaja en una empresa que a veces realiza vertidos incontrolados
de residuos peligrosos.
Conflicto de rol: tipos y ejemplos:
4. Organización
- Sobrecarga de rol: demandas social del trabajo
inicialmente
compatibles pero imposibles por falta de tiempo.
Ejemplo: Redactar dos proyectos en el tiempo que
requiere uno.
- Conflicto medios-fines: incompatibilidad entre
la demanda y los recursos disponibles.
Ejemplo: llevar a cabo una formación de grupo
cuando no se dispone de medios didácticos que son
necesarios para ese tipo de formación,
- Conflicto intra-persona: la persona focal se hace
así misma demandas incompatibles.
-Ejemplo: La persona intenta realizar dos cursos en
mismo horario.
- Conflicto por rol empobrecido: rol con poco
contenido para la persona. Ejemplo. La persona con
ciertas expectativas sobre un puesto, tiene que
realiar tareas con muy poco contenido.
Conflicto de rol Ambigüedad de rol
Origen: Condiciones de trabajo, Se debe a una falta de información
relaciones interpersonales, o comunicación inadecuada
estructura y diseño de la acerca del contenido del rol.
organización, sobrecarga
cuantitativa y cualitativa, Origen: fallos en la definición de
establecimiento de objetivos, rol, factores del contexto.
estilos de supervisión y liderazgo y
clima.
La ambigüedad de rol en el trabajo
Consecuencias: salud y bienestar es una importante fuente de estrés
del trabajador, resultados y para los trabajadores. Ha sido
eficacia. relacionada con mayor tensión y
descontento en el trabajo
Proceso/contenido y resultados de la socialización
en las organizaciones.
 Como proceso: algo que experimenta variaciones y

tiene en cuenta la dimensión tiempo. Sería la respuesta al
cómo: por ejemplo los tratamientos de acogida a un
nuevo empleado.
 Como contenido: alude a los contenidos, es decir a

aquello que es materia de aprendizaje para y por el
empleado. por ejemplo: las funciones. Sería la respuesta
al qué
 Como resultado: alude a las consecuencias de la

misma. Sería la respuesta al con qué efecto. Por ejemplo:
el posicionamiento de un empleado en su organización,
un ascenso, una despido, una carrera dentro de la
empresa, hacer relaciones estables, etc.
Hechos significativos de la socialización
 La desconfirmación de las expectativas: “esto no es lo que me esperaba.
 La dificultad para averiguar las normas y adaptarse a la cultura.
 Las dificultades para adaptarse adecuadamente a las tareas.
 Problemas a la hora de comprometerse con la organización (contrato

psicológico).
 La aceptación de criterios de evaluación de la conducta.
 Trabas para construir relaciones satisfactorias.
 El aprendizaje de códigos de conducta y culturales.
 La existencia de conflictos que la persona debe de aprender a afrontar y

resolver.
2. Etapas de la socialización organizacional
 Etapa de socialización anticipatoria.
 Pre-llegada.
 Preparación del individuo al puesto: directa (información y formación para el puesto)
o indirecta (familia, amigos, experiencias).
 Necesidad de congruencia en los dos sentidos:
 Habilidades y destrezas personales y exigencias del puesto
 Necesidades y valores del individuo y recompensas por la organización
 Etapa de encuentro (fase decisiva para la adaptación).

 Acomodación o confrontación inicial.
 Se caracteriza por: brevedad e intensidad, incertidumbre, ambigüedad.
 Las expectativas se ponen a prueban en el escenario real.
 Se contrastan las evaluaciones organizacionales y personales.
 El nuevo miembro identifican las conductas (premiadas, deseadas, no deseadas.
 Aparición de secuelas: ambigüedad de rol, conflicto de rol.
 El reto de esta etapa: sería la adaptación y ajuste a la nueva situación.
 Shock de la realidad: tiene que ver con el aprendizaje de nuevos roles, reacciones
emocionales.
 El individuo y la organización puede emplear algunas tácticas de socialización
 Etapa de cambio y adquisición.

 Después de cierto tiempo la persona adquiere el estatus de miembro integrado en la
organización. Suele estar asociada a un cambio como ascenso, aumento de la
remuneración o compartir ciertos privilegios.
1) Etapa de socialización anticipatoria.
 También denominada como pre-llegada.
 Corresponde al estado de preparación del individuo antes de su ingreso.
 Incluye tanto conocimientos y habilidades (de tarea y de relación), como la

formación de expectativas previo al ingreso.
 Se plantea la necesidad de equilibrio en un doble sentido:

 Habilidades y destrezas personales / exigencias del puesto
 Necesidades y valores del individuo / recompensas por la

organización.
 Tiene su importancia en la medida que influye en el proceso de inserción del

nuevo empleado en la organización.
 Se distinguen varios elementos en esta compleja red:

 Socialización laboral: socialización en el ámbito del trabajo.
 Socialización anticipatoria. Preparación para el trabajo en general y el rol
ocupacional.
 Socialización organizacional y del grupo de trabajo: proceso de integración
en el seno de la organización o el grupo de trabajo.
 Transición: periodo en el que el individuo está cambiado de rol.
2) Etapa de Encuentro
 Conocida también como acomodación o confrontación inicial.
 Características:
 Brevedad e intensidad: se despliega en los meses inmediatamente posteriores a la
incorporación.
 Incertidumbre, ambigüedad: nuevo escenario, necesidad de información para el
desempeño del nuevo rol.
 Procesos en el individuo (aprendizaje, esfuerzo, familiarización con las normas y
procedimientos, primeros contactos con compañeros) y organización
(entrenamiento, orientación, ajuste social con supervisores y compañeros).
 Su importancia radica en:

 Las expectativas del nuevo miembro se ponen a prueba.
 Contraste entre las evaluaciones personales y organizacionales.
 Identifica las conductas deseables y no deseables, premiadas y no premiadas.
 Primeras secuelas asociadas a la ambigüedad de rol y conflicto de rol.
 Retos y estrategias: información para al buen ajuste ante la nueva situación.
 Shock de la realidad: dificultades para responder a las nuevas demandas de tarea, rol, y
relaciones y para el abandono de los roles antiguos. Pueden aparecer reacciones
emocionales de desaliento, confusión y desilusión.
 Búsqueda de sentido desencadenado por la importancia de la sorpresa.
 Posibilidad de reducir el impacto de las expectativas: Se han propuesto métodos y

técnicas para suavizar el impacto de las expectativas poco realistas: la transmisión de
información realista y el respecto a los términos del contrato psicológico.
3) Etapa de adquisición y cambio.
 Después de cierto tiempo la persona (ej. empleado)
adquiere el estatus de miembro integrado de la
organización.
 A menudo esta transición suele estar marcada por

alguna ceremonia más o menos formal. Ej. un
nombramiento
 La transición a veterano suele estar asociada a ciertas

señales de aceptación, como un acenso, aumento de
sueldo, revelación de información privilegiada.
 Se caracteriza por el éxito a la hora de responder a las

demandas de rol, de tarea y relaciones personales.
 Se exige éxito en la adaptación al clima y cultura de la

organización y el grupo de trabajo.
3. Contenido de la socialización.
 Existe un consenso a la hora de
destacar cuatro contenidos
fundamentales:
 Dominio de la tarea.
 Clarificación del rol.
 Aculturización.
 Integración social.
 Cuatro categorías de contenidos:

 Valores, objetivos y cultura.
 Valores del grupo de trabajo, normas y
relaciones de amistad en el equipo.
 Conocimientos y habilidades para la tarea.
 Desarrollo personal: cambios de identidad,
autoimagen y motivaciones.
4. Resultados (indicadores de éxito)
 Los resultados de la socialización expresan
hasta que punto los procesos de socialización
se han cumplido.
 Varios indicadores de éxito:

 Incremento del conocimiento de la organización,
grupo, exigencias del puesto.
 Precisión en el conocimiento de las expectativas de
la organización sobre el empleado.
 Aumento y perfeccionamiento de las capacidades y
habilidades.
 Cambio en las actitudes y valores personales.
5. El contrato psicológico.
5.1. concepto.
 Hace referencia a la existencia de ciertas
expectativas implícitas de la organización y el
empleado que se refiere a lo que cada parte
debería de hacer en el curso de la relación.
 Características:
 Implícito.
 Vinculado a las expectativas.
 Carácter cambiante: se va acomodando y
modificando.
 Se renegocia permanentemente.
 Influyen muchos aspectos que no suelen formar parte
de los acuerdos formales. No sólo del salario vive el
hombre.
5.2. Contrato y expectativas
 Su vinculación se debe a que los contratos están
compuestos por las creencias de los empleados acerca
de las obligaciones recíprocas y que constituyen el
fundamento de las relaciones laborales.
5.3. Funciones del contrato psicológico.
- Reducción de la incertidumbre.
- Control y dirección de los trabajadores (intereses

comunes, menos control).
- Sentimiento de participación de los empleados en la

organización.
5.4. Ruptura y violación del contrato ps.
 Cuando las partes no cumplen con lo estipulado (expectativas).
¿Cuándo se rompe el contrato en la película “El Diablo se Viste de
Prada”.
 Consecuencias: deterioro de la confianza del empleado hacia la

organización, descenso en el rendimiento, absentismo, disminución
de la retención del empleado, despido.
 Tres formas de ruptura:

 Inadvertida: Diferencias de interpretación de forma inadvertida.
Ej. Por ejemplo ante un conflicto de intereses o valores.
 Brusca: una de las dos partes incumple debido a circunstancias
externas a pesar de que exista una voluntad favorable: Ej. Ante
un posible cambio en la organización.
 Ruptura. Intencionalidad o falta de buena fe a la hora de no
cumplir con las exigencias o términos del contrato. Ej. Un
empleado hace lo contrario a lo que se le pide.
 La ruptura del contrato va a influir decisivamente en la relación

entre empleado y organización, y un posible abandono de la org.
6. Los Agentes de Socialización.
 La organización / dirección.
 En un momento inicial su misión es informar sobre lo habitual y sobre
lo deseable.
 Tienen la designación de recibir al nuevo empleado o miembro.
 Sus fórmulas más habituales son: la información escrita o la
explicación de normas básicas y servicios de la organización.
 En la fase de metamorfosis: fomentar la identificación y el
compromiso con la organización.
 El supervisor.
 Papel importante en la socialización inicial del empleado, es un
modelo para el rol, posee poder de recompensa o castigo, actúa
como mediador, y entabla una relación formal e informal con el
empleado.
 Su función se asocia al liderazgo que desempeñe.
 Posibles errores pueden ser la falta de sensibilidad ante las
incertidumbres y fallos a la hora entrenar a los subordinados.
 Es deseable: capacidad para traducir las expectativas, realismo,
capacidad de entrenamiento, formación y ayuda.
 El grupo de trabajo y los compañeros.

 Sus funciones incluyen las de tipo afectivo y otras que facilitan el
dominio de tarea.
Función socializadora del mentor.
 Consiste en que alguien con experiencia guía a la persona en el trabajo. Es una
persona con madurez profesional y experimentada.
 En muchos casos se asocia a un vínculo afectivo: proceso de identificación.
 Muchos jóvenes empleados valoran y aprecian su función.
 Su rol socializador tiene su importancia en profesiones como las de medicina,
derecho o investigación, ya que aconseja y estimula su desarrollo personal y
profesional.
 No está exento de riesgos: subjetividad, dependencia, no estar al corriente, …
 Las fases en las relaciones del mentor-protegido son:
 Inicio.
 Cultivo (progreso de carrera y vínculo).
 Separación (voluntaria o debida a factores externos).
 Redefinición de los distintos roles (tiende a la igualdad)
 Tipos:
 Primario: más larga y continuada, se tienen en cuentas los aspectos afectivos
y de conocimiento mutuo.
 Secundario: mas habitual en las organizaciones, menos intensa y centrada en

aspectos específicos de la carrera profesional y compartido por varios
mentores.
7. Tácticas de socialización en las organizaciones.
 Colectivas o individuales: los nuevos empleados reciben la información
juntos o por separados.
 Formales o informales: El individuo adquiere el estatus formal de aprendiz o

bien aprende desde el grupo de trabajo.
 Secuenciales o al azar: Etapas claramente definidas o ambiguas.
 Fijas o variables: sabe cuanto tiempo durará la transición o es variable

dependiendo de los progresos.
 Seriales o disyuntivas: El peso del entrenamiento está apoyado en el

veterano ( énfasis: continuidad y desarrollo personal), o bien no se recurre a
persona experimentada, es decir se produce de forma independiente.
 De investidura o despojamiento: en las de investidura se valoran las

características personales (se valora por lo que es), o por el contrario el
despojamiento de la identidad depende de las metas de formación.
 Institucionalizadas: las que aparecen en primer lugar (colectivas, formales,

secuenciales , fijas).
 Individualizadas: las que aparecen en segundo término (individuales,

informales, al zar, variables, etc)
Consecuencias en la elección de las
tácticas de socialización.
Datos según datos de estudios:
 Las tácticas individualizadas facilitan en mayor medida orientaciones

innovadoras hacia el propio rol, las institucionalizadas más
dependencia.
 En relación a las actitudes, las institucionalizadas promueven relaciones

positivas entre los empleados y la organización (compromiso). Como
relación negativa influyen en la autoeficacia y conflicto trabajo/familia.
 Parece que las preferencias de los nuevos empleados apuntan por las
institucionalizadas debido a que alivian la presión sobre el rendimiento y
el estrés generado por ambigüedad.
 Sin embargo esto puede cambiar después de un ajuste temprano. Por lo que
la elección de una u otra táctica puede tener su momento.
 En general la elección de una u otra táctica está asociada a los rasgos

culturales de cada organización, esto podemos apreciarlo en las
organizaciones más burocráticas y conservadoras (tácticas institucionalizadas)
y en las que están más abiertas al cambio y la innovación (tácticas
individualizadas).
Tema 5.-
EQUIPOS DE TRABAJO, LIDERAZGO y PODER EN
CONTEXTOS ORGANIZACIONALES.
1. Definición y tipos de equipos de trabajo.
2. Concepto de trabajo en equipo. Ventajas e
inconvenientes.
3. Desarrollo y evolución de los equipos.
4. Errores en los equipos.
5. Elementos de los equipos de trabajo:El modelo de
eficacia grupal de entradas, procesos, salidas.
6. Liderazgo: Concepto, tipos, enfoques teóricos en el
estudio del liderazgo.
7. El Poder en las Organizaciones
Primera parte:
EQUIPOS DE TRABAJO Y DINÁMICAS GRUPALES EN LOS
CONTEXTOS ORGANIZACIONALES.
Los equipos de trabajo se convierten en las
organizaciones actuales en uno de los medios de
mayor rendimiento.
Proceso molar, flexible y grupal.
Surge a partir de los años 80 y evoluciona hasta

la actualidad como herramienta para alcanzar
los objetivos y adaptarse a las demandas
ambientales y contextuales.
Para ello es fundamental fomentar en la

organización cultura de equipo.
Depende de los procesos intra-grupales e

interpersonales para fomentar su eficacia y su
éxito.
Introducción
¿Por qué utilizar los equipos de trabajo?
 Medios para encauzar la estrategia de la organización.

 Desarrollar productos y servicios rápida y eficientemente.
 Facilitan que las organizaciones aprendan y retengan lo
aprendido.
 Permiten mejorar la calidad de gestión.
 Permiten reestructuración y rediseño organizacional.
 Rapidez en la producción (actividades simultaneadas).
 Innovación y creatividad (generación cruzada de ideas).
 Las estructuras horizontales pueden ser coordinadas y
dirigidas más eficazmente si sus unidades funcionales son
equipos.
 Permite el proceso de la información de forma más eficaz
Condiciones que deben crear las organizaciones
para fomentar la cultura de equipo
 Crear entornos de apoyo y creativos que motiven al autodesarrollo.
 Potenciar el establecimiento mutuo de metas con objetivos específicos

de rendimiento.
 Dar retroalimentación y refuerzo positivo.
 Diseñar tareas significativas y oportunidades de desarrollo de carrera.
 Potenciar la innovación a través de la utilización positiva del conflicto

y de las diferencias entre los miembros.
 Impulsar valores de trabajo en equipo.
 Sustituir el control por el trabajo colaborativo.
 Crear una infraestructura que permita el uso de tecnologías de la

información y comunicación, disponibilidad de recursos de
información adecuados y entorno físico adecuado.
1. Definición y tipos de equipos de trabajo.
Qué es un equipo de trabajo
 Entidades sociales que forman parte de sistemas sociales más
amplios.
 Realizan una o más tareas relevantes para alcanzar los objetivos

de una organización.
 Su rendimiento tiene consecuencias que afectan a otros dentro y

fuera de una organización.
 Están compuestos por individuos cuyo desempeño de roles

requiere que sean interdependientes en un grado elevado.
 La pertenencia de sus miembros no sólo es identificable para

aquellos que componen el equipo, sino también para otros fuera
de él, perteneciente o no a la misma organización.
Diferentes equipos, diferentes criterios
 Atendiendo a su duración en el tiempo:
 Permanentes
 Temporales
 Atendiendo al grado de formalidad:
 Formales
 Informales
 Atendiendo a su finalidad:
 De solución de conflictos
 De toma de decisiones
 De producción
 Atendiendo a la jerarquización o no de sus miembros:

 Horizontales
 Verticales
Diferentes equipos, diferentes criterios
.
 En función de otras características adicionales:
 Tecnologías para comunicarse (virtuales, a distancia

o distribuidos geográficamente).
 Miembros de diferentes profesiones

(multidisciplinares)
 o funciones (transfuncionales),
 nacionalidades (internacionales),
 culturas, razas (trasnsculturales)

2.- Concepto de trabajo en equipo.
Qué significa el trabajo en equipo
• Forma de actividad colectiva que comprende la
interacción, la interdependencia, la coordinación y la
cooperación de los miembros, orientada hacia la
consecución de metas u objetivos y cuyo resultado
posee un carácter grupal. Su eficacia transciende a la
contribución de cualquier miembro y la suma de todos ellas
(sinergia).
• Poniendo el ejemplo de un equipo formado por

personas con actitudes discretas, puede superar la
suma de las contribuciones de personas brillantes,
gracias a la interacción, cooperación y coordinación que se
produce en el primer equipo.
• Esto implica que el trabajo en equipo puede convertir,

mediante un proceso combinado e interactivo materiales
corrientes en brillantes resultados.
Componentes del trabajo en equipo
 Claridad en las metas
 Liderazgo adecuado.
 Apoyo organizacional.
 Tareas estructuradas.
 Recompensas.
 Estructura orientada a los resultados.
 Miembros componentes.
 Compromiso.
 Clima de colaboración.
 Estándares de calidad.
 Procesos de equipo.
 Cohesión.
Hackman (2000) agrupa las condiciones para un trabajo en
equipo eficaz atendiendo a cuatro claves:
• Dirección:
– Tarea desafiante (ni muy fácil, ni muy difícil).
– Consecuencias beneficiosas del trabajo para los miembros.
– Claridad de propósitos y de objetivos.
• Estructura:
– Motivacional de la tarea.
– Composición del equipo.
– Normas globales de conducta.
• Contexto:
– Sistemas de recompensas.
– Sistema de formación y entrenamiento.
– Sistema de información y retroalimentación.
• Liderazgo:
– Subsanar problemas de coordinación, crear compromiso.
– Subsanar el peso inapropiado de los recursos.
– Subsanar problemas de ejecución, potenciar la innovación en el
desarrollo de estrategias.
En definitiva…
No existen fórmulas mágicas para
garantizar el éxito de los equipos,
más bien se trata de una delicada
combinación de ingredientes, que
requiere atención a las limitaciones
internas de los equipos como de la
propia organización.
+ =
Ventajas e inconvenientes de los equipos de
trabajo y trabajo en equipo.
Son ventajas
 La capacidad potencial de generar un mayor volumen de

información, conocimientos y habilidades.
 La diversidad de puntos de vista.
 Son eficaces medios para generar nuevas ideas y
soluciones a problemas complejos.
 Un mayor potencial para afrontar con éxito problemas
complejos e interdependientes.
 Mayor implicación y aceptación de las soluciones o
decisiones adoptadas.
 Confianza y seguridad en las decisiones.
 Aumento del desarrollo de identidad grupal en relación
con la tarea y los objetivos.
Son inconvenientes:
 Mayor lentitud en los procesos
 Conformismo y reducción de juicios críticos

(miedo a la oposición y exclusión)
 Dificultades de coordinación por falta de

habilidades de comunicación.
 Manipulación y dominio por una persona o

minoría.
 Efectos negativos del estatus o jerarquía.

 Holgazanería social.
 Falta de aprovechamiento de los recursos

disponibles por el equipo.
 Complacencia grupal.
3. Desarrollo y evolución de los grupos.
 El equipo de trabajo en tanto que está formado por

un grupo de personas, es algo vivo que evoluciona
en el tiempo hasta llegar a la madurez.
 Una línea constante en la investigación en

psicología de los grupos es la relativa a los aspectos
temporales del grupo, como un intento de describir,
sistematizar y predecir las posibles fases o ciclos por
las que atraviesan los grupos a lo largo de su
existencia.
 Existencia de modelos teóricos de desarrollo grupal:

Lineales y no lineales
Dentro de los llamados modelos lineales, uno de los más
influyentes es el modelo de Tuckman y Jensen (1965),
 Formación; se caracteriza por la comprobación y dependencia y a nivel de tarea se
caracteriza por una serie de conductas de orientación (el grupo trata de identificar sus
metas y de determinar el mejor modo de alcanzarlas).
 Etapa tormentosa; destaca la aparición de diversos conflictos relacionales, y

paralelamente en muchos miembros se produce una reacción emocional negativa
hacia la tarea, debido a las discrepancias entre las expectativas personales y los
objetivos del grupo.
 Etapa Normativa; supone un periodo de resolución de conflictos, que habían surgido en

la etapa anterior, cada uno de los miembros comienza a aceptar a los demás, con sus
virtudes y defectos, y se fortalecen los vínculos que cohesionan al grupo, normas que
facilitan la armonía interpersonal. En relación con la tarea se intercambia información
relevante para su realización y se expresan opiniones, enfoques o interpretaciones
alternativas, que a veces puede dar lugar a un replanteamiento de las metas grupales y
de los modos de lograrlas.
 Etapa de ejecución; se corresponde con el periodo de mayor organización y

productividad del grupo. A nivel interpersonal, se produce una distribución funcional de
roles y responsabilidades de cara a la consecución de objetivos grupales. A nivel de
tarea, surgen intentos constructivos de solución: el grupo es eficiente.
 Etapa de clausura: puede llegar a producirse o no. Cuando los grupos alcanzan sus
objetivos, tanto de rendimiento como interpersonales, pueden disolverse (pensemos en
grupos de duración limitada como los grupos de formación o comités de trabajo), o
bien permanecer eficazmente durante mucho tiempo.
Otros modelos explicativos: en función del
contexto y naturaleza de los grupos
• Frente a los modelos lineales existen aquellos
otros modelos que entienden que la evolución
grupal no es lineal, sino que es el resultado de
contingencias del propio grupo o del contexto
en el que se insertan, como puede ser la
organización para la que trabaja, o el caso de
otros modelos que se centran en grupos
laborales y en el entorno cambiante en el que
se desarrollan su trabajo
4. Sesgos grupales en los equipos de trabajo
4.1. El pensamiento grupal.-
“Un equipo de gente brillante puede tomar las
peores decisiones, y sentirse tranquilo...”-
Irving Janis (1971)
Con el título “Víctimas del Groupthink” (víctimas

del pensamiento grupal). Janis investigó procesos de
decisiones estratégicas de política exterior en EEUU
que resultaron fracasos, “por graves errores en
decisiones de equipos”.
En cada proceso estudiado Janis se sorprendió de

descubrir fenómenos típicos de “conformidad
social”; “presión social de grupo”, “ilusiones
compartidas”, entre otros problemas que había
identificado en investigaciones con otros grupos.
8 síntomas del “groupthink” (pensamiento de grupo)
• Ilusión de Invulnerabilidad. Los miembros del grupo sienten una superioridad intelectual por sus
éxitos anteriores, con un sentimiento de seguridad que los lleva a ignorar situaciones de peligro, y
a sobrevalorar sus posibilidades.
• Racionalización. Los miembros del grupo “racionalizan” las amenazas para propiciar un consenso.
• Ilusión de moralidad. Creencia fuerte en la moralidad de sus miembros y, por tanto, en la

imposibilidad de que tomen malas decisiones. Esto inclina a sus miembros a ignorar las
consecuencias éticas y morales de sus decisiones.
• Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincida con sus criterios

desacreditándose la fuente.
• Presiones directas. Se aplican sanciones de algún tipo (críticas, cuestionamientos de autoridad,

otras) a los miembros que expresen dudas o reclamen la validación de argumentos que apoyen
alternativas diferentes a los favorecidos por la mayoría.
• Autocensura. Los miembros tratan de evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo,
silencian sus dudas, minimizan la importancia de sus discrepancias y evitan confrontaciones.
• Ilusión de unanimidad. Concluyen que se ha llegado a la unanimidad cuando la mayoría de los que
intervinieron favorecen una alternativa. Este síntoma está influido por lo que Janis llama la”
autocensura”. Asumen que los que mantienen silencio están totalmente de acuerdo.
• “Cuidado” del pensamiento. Protegen al líder y a algunos de sus miembros de información

adversa que pueda romper la complacencia a la que han arribado.
Medidas para prevenir el pensamiento grupal
1) Que el líder adopte una actitud imparcial y anime al resto del

grupo a plantear distintas alternativas de acción y a formular
libremente sus objeciones y dudas con respeto a cada una de
ellas.
2) Que uno de los miembros (o experto) ejerza el papel de

abogado del diablo (que se dedique a criticar las propuestas que
vayan surgiendo.
3) Dividir al grupo pequeño que trabajen por separado en el

mismo problema.
4) Evitar tomar decisiones de forma precipitada.

4.2. La holgazanería social (“social loafing”);
Williams y Parking (1979), lo definen como la

reducción de la motivación y rendimiento del grupo
cuando todos sus miembros trabajan colectivamente en
una determinada tarea, en comparación con el
rendimiento que se alcanzaría si cada sujeto trabajara
individualmente en la misma tarea.
Variables explicativas: el efecto combinado que

supone la aprensión de evaluación de los sujetos (sentir
que su desempeño es conocido y evaluado) y la difusión
de responsabilidad.
Como estrategia para evitar la holgazanería social:

lograr que el esfuerzo individual se pueda identificar y
evaluar (por ejemplo trabajar en grupos pequeños),
modificar positivamente las percepciones de cada sujeto
respecto a su contribución y a las de los demás en el
rendimiento grupal, y aumentar la cohesión grupal.
¿Quién tira menos de la cuerda?
4.3. La desindividuación.
Procesos a partir de ciertas condiciones
antecedentes-entre las que destacan las
variables grupales-se genera en el sujeto un
estado psicológico, que favorece a su vez, la
emisión de comportamientos atípicos o
contrarios a las normas y convicciones sociales
(Huici, 1985): por ejemplo expresiones o
sentimientos que habitualmente inhibimos,
euforia o dolor agresividad, etc.
Los distintos modelos teóricos han sido aplicados a

situaciones y problemas grupales como: los
comportamientos colectivos violentos, los
comportamientos normativos menores, la
incidencia del entorno organizacional y
sociopolítico, la comunicación mediada (Internet):
Equipos de Trabajo Virtuales), y para explicar
parcialmente casos de acoso psicológico en el
trabajo (mobbing) y escolar (bullying)
5. Elementos que conforman los equipos
de trabajo: el modelo de eficacia grupal
Hackman y Morris (1975) propusieron un modelo de entradas-
procesos-salidas de rendimiento grupal, que ha sido dominante en
la investigación.
Esquemáticamente el modelo postula que en el desarrollo grupal
existen:
 unas entradas o recursos de equipo (tarea, características de los
miembros o estructura), que influyen sobre la eficacia,
 o las salidas, tanto directamente como indirectamente
 a través de procesos (liderazgo, coordinación o comunicación).
 Además de unas varialbles contextuales que influirán en estos
elementos.
Estos elementos los describimos brevemente en adelante

(diapositivas 25 a 37).
MODELO DE EFICACIA EN EQUIPOS DE TRABAJO
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Estructura de recompensas - clima org. - control, supervisión y política interna - incertidumbre ambiental - Sist. Técnico.,
Entradas o Procesos
Salidas o
recursos •Liderazgo resultados
•Composición •Comunicación. •Productividad
del equipo.
•Toma de •Innovación
•Estructura decisiones.
social. •Viabilidad
•Procesos de (variables socio-
•Estructura influencia. emocionales)
organizacional.
•Solución de •Bienestar
•Contexto conflictos individual
cultural
•Procesos
emergentes:
Conocimiento compartido
y procesos afectivos.
retroalimentación
Condiciones de potenciación
(empowerment) del equipo
5.1. Entradas o recursos (imputs)
Composición del equipo:
Características de los miembros y el modo
en el que se combinan en la configuración
única que representa cada equipo. Dos
supuestos:
* la diversidad de los miembros será

ventajosa para algunos equipos de trabajo
por ejemplo en función de su experiencia,
conocimientos o profesiones.
* Por el contrario cuando un técnico de

orientación trabaja con determinados grupos
de usuarios esta diferenciación no es tan
conveniente, debido a una falta de
identificación, pudiendo provocar conflictos
La estructura social del equipo
 Este aspecto hace referencia a la
estructura de roles y el estatus asociado a
estos roles o características de los
miembros, así como el sistema de normas
que rigen el grupo. Así cuanto más
diverso sea un equipo, mayor será la
diferenciación de roles y estatus. Ej.
equipo multidisciplinar de un centro de
servicios sociales.
 si esta diferenciación conlleva una

jerarquización excesiva de los miembros,
con diferencias muy marcadas de estatus
de cada uno de ellos, los efectos pueden
ser negativos.
 Con respecto a las normas, pueden estar

especificadas externamente o
internamente mediante consenso.
Estructura de la tarea.-
• Autonomía: grado de responsabilidad que el
equipo tiene con respecto a su trabajo y al modo
de ejecutarlo.
• Variedad de la tarea: nivel de variedad de las

tareas asignadas.
• Significatividad: grado en que la tarea es

importante y significativa para el equipo.
• Identidad de tarea: grado en que la tarea

constituye un todo con sentido e integrado en un
resultado final.
• Retroalimentación: nivel de retroalimentación

disponible acerca de la ejecución de la tarea.
Contexto cultural.-
• Características culturales:
individualismo, colectivismo o
distancia de poder que
pueden influir en el
comportamiento y
participación de las personas
en los grupos.
• Diferencias asociadas a
distintas culturas, razas, etnias
5.2. Procesos.-
Conocimiento socialmente
compartido:
• Se refiere a la colaboración entre los miembros
quienes llevan a cabo conjuntamente la
codificación, interpretación, almacenamiento y
recuerdo de la información relevante que se
relaciona tanto con la tarea como con las
características de los compañeros del equipo.
• Permite predecir la calidad de los procesos del

equipo y sus resultados.
Procesos afectivos en los equipos.
• Las características afectivas que los
miembros del equipo transmiten a su
equipo (estados de ánimo, emociones,
sentimientos, inteligencia emocional),
se combinan dando lugar a la
creación de un afecto compartido,
dando lugar a efectos grupales e
individuales, positivos o negativos.
• La inteligencia emocional supone una

de las competencias más valoradas en
la figura del líder en un equipo,
ayudando a integrar razones y
emociones con objeto de crear un
clima más humano y mejorar el
desempeño.
5.3. Salidas o resultados (outputs).-
Resultados productivos
 Rendimiento
 Eficacia
 Productividad
 Las relaciones entre el rendimiento y la eficacia

están moderadas por factores internos del
equipo, como por ejemplo la holgazanería
social, o externos, como por ejemplo la dificultad
de la tarea, la falta de recursos materiales o la
incertidumbre.
 por ejemplo un equipo de un servicio de empleo

cuyo personal es financiado por subvenciones
públicas, puede verse afectado por el clima de
incertidumbre que supone no prorrogarse dicha
subvención.
Innovaciones.
 La utilización del trabajo en equipo para
generar innovaciones, es decir ideas,
soluciones, procedimientos nuevos, o
simplemente ser creativos.
 Entre los factores que influyen en el grado

de innovación de un equipo tenemos:
 los relacionados con los recursos (o

entradas), por ejemplo un equipo de
trabajo en orientación puede combinar
miembros con experiencia y miembros
noveles, con menos experiencia pero que
han adquirido una formación de calidad y
aportan savia nueva,
 y los implicados en los procesos.

Viabilidad del equipo.
• Grado en el que los procesos grupales tienen como
consecuencia:
– el incremento de la cohesión del grupo,
– los propósitos y objetivos compartidos y el

compromiso mantenido,
– así como la disminución de los conflictos destructivos,

la intención de abandonar y la insatisfacción como
miembro del equipo.
– Sin embargo la viabilidad puede estar también

condicionada por las limitaciones y decisiones de la
organización en contra de la voluntad del equipo.
Bienestar individual.
• El bienestar individual se refiere a
la experiencia vital positiva de
las personas que tiene relaciones
con la satisfacción, la felicidad,
la moral y el afecto positivo.
• Sobre el bienestar individual

influyen variables de entradas
como de procesos, si bien las
investigaciones apoyan más los
efectos de estas últimas.
3.4. El contexto de la organización:
variables que influyen en la eficacia de los equipos
• Los sistemas de recompensas: cómo son

recompensados los miembros.
• Asistencia técnica: tecnologías y herramientas
disponibles de apoyo al equipo.
• Clima organizacional: existencia de un clima que
apoye tanto a las personas como al trabajo en
equipo.
• Grado de competitividad interna y de intriga
políticas entre los grupos, así como el tipo de control
y supervisión ejercido sobre los miembros.
• Nivel de incertidumbre ambiental: en relación con
la tarea, los usuarios o clientes, los agentes externos
que guarden relación con la organización, etc.
6. Liderazgo: concepto, tipos,
enfoques teóricos en el estudio
del liderazgo.
5.1. Concepto de liderazgo
¿Es lo mismo liderazgo que dirección?
 La primera cuestión es dejar claro de que dirección y liderazgo no es la

misma cosa, aunque comparten ciertas características. Estamos ante dos
conceptos no contrapuestos, pero si diferentes, y si complementarios,
aunque tradicionalmente se pensaba que eran incompatibles en la misma
persona.
 - La dirección se fundamenta en la autoridad de la posición formal para

influir en otras personas. Los directivos están guiados a partir de criterios
racionales por obligaciones establecidas y objetivos, se asocia con
estabilidad, necesidades a corto plazo, planificar, organizar controlar, cuyos
rasgos son analítico, calculador, ordenado, usa el poder legítimo o de
posición, y se relaciona con la subordinación y la obediencia.
 El liderazgo parte de procesos de influencia social. Líderes genera cambios

que se basan en valores compartidos y en intercambios emocionales con
los miembros de un grupo. Los líderes tienen una visión de futuro,
necesidades a largo plazo, y se orientan a la innovación y al cambio, con
funciones de comunicar, explicar, motivar, es creativo, flexible, visionario,
usa recursos de poder personal a través de la persuasión o como experto, y
se relaciona con seguidores que propicia su identificación, compromiso e
implicación personal
Podemos deducir que:
 Que la dirección no asegura que esa misma persona
que lo desempeña sea también líder, aunque en
algunos casos pueda serlo.
 Por otro lado existe un liderazgo formal_alguien que es

designado formalmente para dirigir un grupo_, y un
liderazgo informal_alguien que emerge del grupo fruto
del consenso del mismo.
 Y sobre todo un verdadero líder puede influir en sus

seguidores sin necesidad de poder otorgado.
Liderazgo ¿Proceso o producto?
Como proceso es el uso de la influencia social no coercitiva para
dirigir y coordinar las actividades de los miembros de un grupo a
fin de alcanzar unas metas. En este sentido hablamos de líderes y
seguidores como intercambio de papeles.
Como producto consideramos que liderazgo es el resultado de un

conjunto de características que se le atribuyen a las personas que
emplean la influencia social forma adecuada, es decir una
cualidad que tiene una persona que se comparte de cierto modo
que lo distingue de los que no son lideres.
La mayoría de los autores consideran el liderazgo como ambos:

proceso dinámico y como resultado.
Liderazgo ¿Característica individual o
función del grupo?
Esta dualidad implica considerar el liderazgo como:
- un conjunto de rasgos,
- o como una función del grupo representada en una persona

que ejerce ese rol y que se complementan con el de los
seguidores.
Como conclusión podemos decir que existen pocos estudios

que relacionan rasgos con conductas efectivas del líder.
Así pues como proceso de influencia social no todos los

rasgos son adecuados a todas las situaciones
Funciones directivas clásicas:
 Planificar:definir metas, estrategias,

desarrollar planes.
 Organizar:determinar actividades, quienes la

hacen y asignar responsabilidades.
 Dirigir: influir para motivar
 Controlar: supervisar actividades y corregir.

Funciones esenciales para un liderazgo efectivo.
(Yukl, 2002)
Ayudar a interpretar el significado de los hechos.
Orientar a los objetivos y estrategias.
Desarrollar compromiso con la tarea y optimismo.
Desarrollar confianza mutua y cooperación
Fortalecer la identidad colectiva.
Organizar y coordinar actividades.
Alentar y facilitar el aprendizaje colectivo.
Obtener recursos necesarios y apoyo
Desarrollar y dar poder a los miembros.
Promover justicia social y moralidad.
Nuevas habilidades reconocidas, no
incluidas en las genéricas.
• Inteligencia emocional: integrar razones y emociones
con objeto de crear un clima más humano y mejorar el
desempeño.
• Inteligencia social: habilidades para determinar los

requerimientos de una situación particular y seleccionar
una respuesta adecuada: perspicacia social.
• El aprendizaje y entrenamiento (coach): habilidades

para aprender de los errores, cambiar creencias y refinar
los modelos mentales, saber transmitir y promover estas
estrategias .
5.2. Enfoques teóricos en el
estudio del Liderazgo.
Etapas históricas en el estudio del liderazgo
Periodo Enfoque Tema Central Características
Hasta Rasgos Los lideres nacen Selección de los líderes, estudio de rasgos. Las
finales ´40 características permiten ejercer liderazgo en
(Teoría del Gran cualquier situación.
Hombre)
En los primeros estudios como rasgos hereditarios
y con posterioridad se aceptó que algunos podían
adquirirse mediante la experiencia y aprendizaje.
Finales ´40 - Estilos o basado ¿Qué hacen los Se observa la conducta.

finales ´60 en la conducta líderes?
No resultados concluyentes/ falta de consistencia y
problemas de causalidad, no tienen en cuenta
factores situacionales.
Finales ´60 - Contingencia Su eficacia depende Las variables situacionales como variables
principios del contexto y moduladoras: Por ejemplo la actuación del líder
´80 (situacional) situación dependerá de la probabilidad de aceptación y
cultura.
Desde Nuevo liderazgo Desarrollan una Desarrollo del potencial de los miembros, visión del
principios visión, inspiran grupo y misión más de los intereses personales.
´80 (liderazgo
carismático o
lealtad, implican
transformacional) emocionalmente.
Desde ´90 Superliderazgo Empoderamiento A dirigirse como personas y como grupo. (trabajo en
(empowerment) equipos autónomos o semiautónomos). Enseña a
auto-liderazgo y que aprendan a marcarse sus propias metas, a
autodirección. buscar sus propios recursos, a auto-evaluarse, a
tomar decisiones, a ser autónomos.
1) Enfoque de Rasgos (Teoría del Gran Hombre)
Premisa: características innatas de los líderes (rasgos). Las
investigaciones entre los 40 y 50 están enfocadas en este sentido.
Posteriormente se aceptó que otras características podrían adquirirse.
Algunas características del líder: inteligencia, energía, ambición,
honestidad, lealtad, seguridad, decisión, autoconfianza, habilidad de
instrucción, madurez, iniciativa, extraversión, capacidad de
persuasión, etc.
La selección del líder frente al entrenamiento: líderes y no líderes.
Empleo de test psicológicos, análisis de conducta, y datos biográficos.
Abandono de esta línea de investigación al comprobar que no parecía
encontrarse un conjunto de características universales, si no más bien
la probabilidad de que las que los tienen ocupen una posición de
liderazgo. Los rasgos no permiten identificar a los líderes eficaces y ni
todos los rasgos son adecuados para todas las situaciones. Además
de no poder comprobar cuál es la combinación y el peso de cada uno.
El estudio de los rasgos volvió a revitalizarse a principios de los 90.

2) Enfoque conductual
• Basado en el estudio y observación conductas y estilos de los líderes
coincidiendo con el auge del conductismo en psicología.
• En contraposición con el enfoque de rasgo, cambio radical: ya no nos
interesa quién es el líder sino como se comporta en realidad, sus
conductas y etilos. Esto implica que de esto depende su eficacia y pueden
aprenderse. Identificar que distingue a los líderes de los que no lo son.
• Se persigue identificar una serie de dimensiones universales que
explicaría la dirección efectiva para cualquier situación y contexto.
• En este contexto cabe mencionar como pioneros los experimentos de Lewin
y cols. (1939) en el que se examinó el impacto de tres estilos de líderes en
clubes de jóvenes: autocrático, liberal y democrático. Cada grupo de niños
pasaba por cada uno de los tres estilos y así comprobar como influía cada
estilo en el clima grupal. Estos experimentos fueron un reflejo de la
preocupación social del momento: el autoritarismo (el fascismo, nacismo
europeo, imperialismo japonés) frente al bloque democrático (Estados
Unidos) . Posteriormente, se cuestionaron estos resultados, y que el estilo
democrático fuera el más eficaz, ya que dependerán del criterio de eficacia.
• Las principales críticas a este enfoque conductual:

– Resultados en la medición y correlaciones entre variables.
– Problemas para identificar la causalidad: el estilo guarda relación con el
bienestar de los subordinados no es causa de.
– Estudio limitado de los líderes formales.
– Ausencia de variables situacionales
Principales modelos teóricos enfoque conductual:
Universidad de Ohio State.
Estos estudios estaban basados en la metodología de encuesta para evaluar la
frecuencia de conductas de los líderes, reducidas a dos dimensiones consideración e
iniciación de estructura, aunque eran relativamente independientes, pudiendo puntuar
alto o bajo en cada una.
Universidad de Michigan
Parecido al anterior, trata de identificar las relaciones entre la conducta del líder, los
procesos de grupo, y las medidas de desempeño del grupo en el contexto laboral.
Identificaron tipos de conducta (grupos de alto desempeño y bajo desempeño).
Modelo de la rejilla gerencial de

Blake y Mouton (1964):
Partieron de la existencia de dos
factores en la conducta: interés
por la tarea e interés por las
relaciones, representadas en ejes
de coordenadas denominada
rejilla gerencial, dando cinco tipos
de líderes: club social, dirección
de equipo, dirección insuficiente,
dirección autoritaria y dirección
equilibrada.
3. Enfoque situacional (contingentes)
Aporta el tercer elemento a los rasgos y las conductas, es decir sin
negar en parte lo anterior: La eficacia del liderazgo depende
además de la situación en que tiene lugar.
Dicho de otro modo las situaciones actúan como variables

moduladoras, y por tanto existirían diferentes estilos apropiados para
distintas situaciones organizacionales.
Algunas de las principales teorías desde este enfoque:

• Teoría de la contingencia (Fiedler, 1967)
• Teoría del liderazgo situacional (TLS)
• Teoría del camino-meta.
• Modelo Normativo de Voom y Jago (1973, 1988): ver
actividad práctica.
Teoría de la contingencia (Fiedler, 1967)
Desde esta teoría se explica que el desempeño del grupo es el resultado de la
interacción entre dos factores:
1. El estilo de liderazgo, que depende de su personalidad, de su estructura

motivacional y por tanto difícil de modificar.
Diferenciándose en líderes que puntúan más o menos en la orientación por las
relaciones humanas y orientación por la tarea (cuestionario LPC)
La efectividad del líder va a estar determinada por el ajuste de un rasgo
dominante del líder y la favorabilidad de la situación para ese líder.
Los líderes que describen a su compañero menos preferido en términos
favorables (con un alto LPC), están motivados a establecer una relación cercana
con sus compañeros y subordinados. Y los que los describen en términos menos
favorables (con un bajo LPC) están motivados a realizar la tarea con éxito.
2. La favorabilidad de la situación: grado en que la situación permite al líder

ejercer la influencia en un grupo, que depende de :
-Las relaciones entre el líder y los miembros.

-La estructura de la tarea.
-Y el poder de la posición o autoridad formal.
Cada elemento aporta cierta favorabilidad.

Teoría del liderazgo situacional (TLS), de Hersey y
Blanchard (1982)
La efectividad del líder dependerá de su capacidad de diagnosticar las
condiciones de la situación y de responder con una combinación adecuada
de conductas.
Los subordinados deben ser tratados de forma distinta. La efectividad del

liderazgo dependerá de la interacción del líder, los subordinados y otras variables
situacionales.
Cuatro posibles estilos de liderazgo que dependen de la integración de dos

dimensiones: conducta de tarea y conducta de relación.
• Ordenar: dar instrucciones y supervisar.

• Persuadir: “vender” a los subordinados las decisiones tomadas por el superior.
• Participar: comparte las ideas con sus subordinados y facilita el diálogo para
una decisión conjunta.
• Delegar: el subordinado es un colaborador, se deja al subordinado para que
tome decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos.
Ningún estilo es optimo en cualquier situación, cada uno podrá ser

adecuado dependiendo de que la situación lo requiera y que dependerá de
lo que se conoce como madurez del subordinado.
4) Modelo Intercambio líder- miembros.
Leader- Member- Exchange (MLX)
Pone énfasis en las relaciones diádicas que se establecen

entre el líder y cada uno de los subordinados.
Los líderes se comportan con un estilo diferente con cada

subordinado con el que se relaciona.
Los líderes tienen relaciones especiales con ciertos

miembros, más cercana y reciproca (endogrupo). Aunque
tiene que cuidad el equilibrio entre el poder y el compartir
recursos.
5) Liderazgo Transaccional / transformacional/
carismático. (Nuevo liderazgo)
Se otorga relevancia a las percepciones y actitudes de los seguidores
respecto a los líderes.
Liderazgo Carismático. House centró su teoría en el liderazgo carismático.

Los seguidores no sólo lo respetan sino que lo idealizan al atribuirle
cualidades excepcionales: tener convicciones sólidas, confianza en si
mismo, fuerte anhelo de poder, buen manejo de las impresiones de sus
seguidores, definir metas, etc.
Liderazgo transaccional : se basa en un intercambio entre líder y

seguidores. El “esto” por “aquello”. Es decir se basa en el contrato en el que
ambos sacan beneficio y las expectativas. El líder emplea más la dirección,
que las necesidades de los empleados.
Liderazgo transformacional: promueve el desarrollo de los empleados,

atiende a las necesidades y los motivos, se inspira en el optimismo, influye
en los cambios de percepción, estimula el desarrollo intelectual, y fomenta
la creatividad.
Liderazgo Transformacional. Según este enfoque, un
líder puede transformar a los miembros de su grupo
mediante las siguientes acciones:
-Hacer que los seguidores sientan lealtad, confianza y

admiración al líder.
-Concienciarlo de la importancia y el valor de los

resultados de las tareas.
-Inducirlos a transcender sus propios intereses

personales por los de la organización.
El liderazgo transformacional sería un modelo más

completo que el liderazgo carismático. El carisma sería sólo
un componente del liderazgo transformacional
Líderes con carisma negativo
• Dificultar para mantener relaciones efectivas:
manipulación y explotación.
• Inician grandiosos proyectos para su propia
gloria.
• Intervienen en actividades visibles pero no
tiempo para pensar cómo aplicarla.
• Controlan las impresiones resaltando sus exitos.
• Impulsividad y alienación.
• Fracasan en formar sucesores competentes: se
produce una crisis del liderazgo cuando el líder
se va.
Modelos recientes sobre liderazgo
• Liderazgo dispensable: en contraposición con el liderazgo
permanente, se considera como un acuerdo temporal, limitado en
su objetivo y duración a compromisos específicos. El líder puede ser
la persona que tiene un conocimiento más relevante para realizar las
tareas.
• Liderazgo compartido o colectivo, distribuido o de los miembros:

En contraposición con el liderazgo centrado en una única persona o
grupo, se distribuye entre los miembros que lo ejecutan de
forma secuencial o simultánea, es lo que se suele dar en los
equipos autónomos.
• Tele-liderazgo o liderazgo remoto: En contraposición con la

supervisión directa, el liderazgo se relaciona con la transmisión de
información entre líder y seguidores a través de TIC y sistemas
de apoyo a la decisión grupal: Debe centrarse en una comunicación
más efectiva, debe prestar atención a los elementos cognitivos del
liderazgo (gestión del flujo de la información) y la estructura
jerárquica debe ser casi plana. Es el liderazgo que se ejerce en los
equipos virtuales.
Liderazgo Auténtico;
El liderazgo auténtico se en encuadra dentro de las teorías recientes
denominadas de liderazgo positivo, basado en la aplicación de la psicología
positiva a las organizaciones.
El liderazgo auténtico se puede definir como “un patrón de conducta de
liderazgo transparente y ética, que enfatiza la disposición a compartir
la información necesaria para la toma de decisiones, a la vez que
acepta las aportaciones de los seguidores” (Avolio et al., 2009, p.423).
Este modelo se relaciona con el liderazgo transformacional.
Se han identificado las siguientes dimensiones del liderazgo auténtico
(Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing y Peterson, 2008): procesamiento
balanceado o equilibrado de la información (datos relevantes para la toma
de decisiones), perspectiva de moral internalizada (ser guiado por
estándares de moral interna, utilizada para autorregular la propia conducta),
transparencia en las relaciones (presentarse uno mismo de forma
auténtica, compartiendo información de forma abierta y mostrando los
sentimientos apropiados a la situación) y conciencia de uno mismo
(comprensión de las propias fortalezas y debilidades y del sentido que uno
le da al mundo)
Liderazgo Complejo: El concepto de liderazgo complejo
surge al considerar que los modelos tradicionales no reflejan
el carácter dinámico, multinivel, distribuido y contextual
de la práctica real del liderazgo. En este sentido, el líder debe
ser capaz de abordar los acontecimientos desde distintas
perspectivas, desempeñar distintos roles y ejecutar
distintas conductas en función de las demandas de la
situación
Liderazgo de Equipo: se ha centrado en el impacto del
liderazgo sobre el rendimiento de equipo.
Tradicionalmente, la investigación ha analizado la influencia
que ejerce el líder individual (generalmente externo al equipo)
sobre sus colaboradores a través de relaciones
interpersonales, obviando otras formas de liderazgo
orientadas al equipo y proporcionadas por sus propios
miembros (Wageman y Hackman, 2010). En este sentido el
liderazgo promueve los procesos de equipo (cómo
consigue integrar las actividades del equipo, crear un clima
positivo, desarrollar el aprendizaje colectivo, etc.)
Liderazgo Transcultural: parte de la a necesidad derivada
de la globalización de ampliar los conocimientos de todas las
culturas. En esta línea se sitúa el proyecto Globe (Global
leadership and organizational behavior effectiveness), siendo
el estudio más ambicioso realizado hasta la fecha sobre el
tema.
Algunas investigaciones han tratado de determinar cómo
sería el liderazgo global, capaz de liderar eficazmente grupos
de personas en distintos contextos culturales.
Diferentes bases – diferentes tipos de poder
- Poder legítimo: la aceptación del destinatario de la autoridad del agente
para requerir un cambio en la conducta u obligación del destinatario para
cumplirlo. La conducta esperada del destinatario sería obedecer.
- Poder de recompensa: Se basa en el poder de recompensar a otro, de dar
algo que el otro valora.
- Poder coercitivo: Se basa en la capacidad del agente que ejerce la
influencia de castigar o amenazar a otro.
- Poder de experto: lo ejerce quién es reconocido por el grado de
conocimientos, habilidades o experiencia sobre un tema y por tanto es
competente en algo.
- Poder informacional: se basa en el control del agente del acceso y
distribución de la información o hechos que necesita el destinatario.
- Poder de referente: se basa o tiene su origen en la identificación del
destinatario con el agente, basado en la atracción que el destinatario puede
experimentar hacía el agente. Éste puede influir incluso sin darse cuenta, si
tiene esta capacidad o poder.
Temas 6
Comunicación en las
organizaciones
Introducción
La comunicación es un proceso vital en las
relaciones interpersonales. Asegura la
estabilidad y la supervivencia individual. Es el
medio para el conocimiento profundo de las
personas. A través de la comunicación
organizacional;
• Las personas establecen
relaciones interpersonales
funcionales, que les permite trabajar
de forma conjunta y alcanzar las
metas previstas.
• Se analiza el ambiente externo, se

establece metas y objetivos, se
coordinan actividades, se
establecen reglas e instrucciones,
se toman decisiones, se solucionan
conflictos.
introducción
• La comunicación organizacional es el proceso de
interacción colectiva de generar e interpretar
mensajes.
• Los miembros obtienen información pertinente sobre la

organización, procesan esa información (le dan
significado) y responden tratando de influir en el
contexto social.
• Comunicación y organización son dos conceptos

estrechamente relacionados: los términos organización
comunicante y comunicación organizada, explica
dicho vínculo inseparable.
• Por su parte, no se puede entender la vida en las

organizaciones sin la presencia del conflicto, que a su
vez incluye el proceso comunicador tanto en su
aparición, como en su desarrollo y resolución.
1. Concepto, naturaleza y
elementos de la comunicación.
La comunicación podemos considerarla como el intercambio de
información entre un emisor y receptor, así como la percepción de
significado entre ellos. El análisis de este intercambio revela que es
un proceso bidireccional de elementos vinculados de forma
consecutiva. Se puede considerar que es un proceso básico de todo
sistema de interacción. Y proceso dinámico fundamental para la
existencia, el crecimiento, el cambio y la conducta de todos los
sistemas de interacción, sean individuales o colectivos (Thayer,1975).
En dicho proceso intervienen los siguientes elementos:
• Emisor: individuo, grupo u organización que intenta comunicarse con

un receptor específico. Transmite el mensaje y espera la acción del
receptor.
• Receptor: Recibe el mensaje, descodifica e interpreta el mesnaje.

Para que el proceso sea correcto debe de adoptar una actitud positiva,
no evaluar o anticiparse, demostrar interés y escuchar activamente.
Codificación: símbolos específicos empleados para la expresión del mensaje.
Sería el código o lenguaje.
Mensaje: producto de la codificación se obtiene el mensaje. Información, ideas o

sentimientos que se quieren transmitir. A tener en cuenta que los mensaje pueden
llevar consigo significados ocultos, y por otro lado pueden provocar reacciones
afectivas o emocionales.
Medio o canal elegido: sería la vía por la que se transmite el mensaje del emisor
al receptor, contando con las tecnologías que en la actualidad se utilizan, su
elección va a depender de diversos factores, que condicionarán la eficacia del
proceso comunicador.
Descodificación: competencia del receptor que asegura la eficacia del mensaje

comunicativo, y se basa en traducir aspectos verbales o visuales de un mensaje a
una forma interpretable.
Creación de significado: El receptor crea significado al mensaje en su mente. Y

puede diferir de las intenciones del emisor, ya que los receptores actúan según su
propia interpretación.
Retroalimentación: Respuesta del receptor como prueba a la comprensión del

mensaje.
La comunicación puede verse alterada por factores que suponen
una barrera en el flujo comunicativo, que interfiere en la transmisión y
percepción precisa del mensaje, entre otras barreras personales,
físicas, y semánticas. A su vez estos obstáculos pueden darse en
cualquiera de los elementos antes descritos, y pueden deformar el
proceso en todos los niveles por ejemplo emplear una lengua no
conocida, o elegir el medio o canal inadecuado, saturar de datos,
interferencias de otros mensajes o emisores, no dar retroalimentación
precisa, etc.
a) Barreras personales: capacidad poersonal para comunicarse

eficazmente, forma de procesar, nivel de confianza, habilidades
comunicativas, tendencia a evaluar o juzgar, y capacidad de escucha
son de las más importantes. Ejemplo: prejuicios del jefe o de los
empleados
b) Barreras físicas: Distancia entre emisor y receptor que puedan

dificultar el flujo comunicativo. Por ejemplo, mesas dispersas.
c) Barreras semánticas: errores en la codificación y descodificación,

a la hora de emplear o comprender los símbolos y las palabras. Por
2. El papel de la comunicación en las
organizaciones.
Según Goldhaber (1979) define la comunicación organizacional
como el proceso dinámico, mediante el cual las organizaciones
estructuran sus diferentes subsistemas y se relacionan con el
medioambiente. La comunicación en las organizaciones es
imprescindible para conseguir los objetivos que persiguen las
actividades, y desempeña distintas funciones:
Función informativa. Ej. Informar de un plazo o tarea.

Función de mando e instrucción. Ej. Dar una orden.
Función de transmisión cultural. Ej. Transmitir orden y
disciplina o lealtad como valores de la empresa
Función de legitimización. Ej. Nombrar a un jefe o cargo.
Función de identidad. Ej. Identificar un grupo o puesto.
Función pedagógica. Ej. Enseñar o formar al empleado.
Función tecnológica. Ej. Aplicar una tecnología.
Función política. Ej. Transmitir una ideología
3. Modalidades de Comunicación en las Organizaciones.
1. Según el criterio ambiental:
- Comunicación interna. Ej. Jefe se dirige a empleado.
- Comunicación externa. Ej. Empleado se comunica con cliente o proveedor.
2. Según el criterio direccional:

- Comunicación direccional (proceso informativo). Ej. Tablón de anuncios.
- Comunicación bidireccional. Ej. Dos empleados discuten sobre algo.
3. Según el criterio funcional:

- Equifinal (objetivos de la organización). Ej. Organización informa de los objetivos del
mes.
- Alterfinal (distintos a la organización). Ej. Jefe informa de los pedidos.
- No relevantes (objetivos de carácter personal y particular). Ej. Empleado informa de
su rendimiento.
4. Según el criterio organizativo o formalización de los procesos:
- Comunicación formal. Ej. Empleados se reúnen para planificar tareas.
- Comunicación informal. Ej. Empleados charlan sobre sus impresiones de trabajo
tomando un café.
5. Según el destinatario:
- Comunicación interna (miembros y grupos de las organización)
- Con destino mercantil, dirigida a gran público, y a profesionales / distribuidores
- Comunicación business to business que es con destino al entorno (política, social
de contratación, de opinión pública, etc.).
4. La Comunicación interpersonal en las organizaciones
Sería entender la comunicación y como funciona en los procesos de
interacción interpersonal, diferenciando:
a) Los procesos de interacción entre personas..

b) El significado de los mensajes. Donde no sólo intervienen los
aspectos lingüísticos, sino intervienen la expresión facial, los fenómenos
paralingüísticos, y los elementos físicos del lugar.
c) La comunicación interpersonal. Intervienen una serie de reglas
sobre la influencia de los mensajes en los destinatarios, donde se tiende
a buscar la vía de menor resistencia para interpretar los mensajes, la
congruencia con valores y actitudes personales, la sintonía con sus
actitudes y necesidades, los mensajes que tienden a satisfacer las
necesidades son más aceptados, o bien se busca la comunicación que
ayuda reestructurar el contexto cuando se cambia de medio ambiente
En definitiva, en la comunicación interpersonal intervienen aspectos

personales y sociales, que hace considerarla como un sistema
complejo, y que merecen ser analizados para garantizar el éxito del
mensaje.
5. El enfoque de la comunicación Interna
Se define como el patrón de mensajes compartidos por los
miembros de la organización. Permite coordinar las tareas y
alcanzar los objetivos. En definitiva, establecer las buenas
relaciones con y entre los miembros para el trabajo y el
cumplimiento de los objetivos.
En la comunicación interna, podemos diferenciar en función
de la orientación que toma:
Comunicación vertical ascendente.
Comunicación vertical descendente.
Comunicación horizontal.
Y en función del grado de formalización:
Comunicación informal.
Comunicación formal
Habría que mencionar también la
Comunicación transversal ( fluye tanto vertical como
horizontal y permite la interconexión en todos los niveles)
Extraído de Mañas Rodríguez, M. A. y Salvador Ferrer M. C. (2008): Introducción a
la Psicología del los Grupos y de las Organizaciones. Pg. 103. Ed. Pirámide.
Según la orientación de la
comunicación
a) Descendente: de superior a subordinado
– Instrucciones sobre la tarea, información para una mayor
comprensión sobre la tarea, informaciones sobre procedimientos y
prácticas organizacionales, retroalimentación al empleado sobre su
rendimiento y ejecución, información de carácter ideológico
(valores, normas y actitudes que la organización considera
relevantes), Dar etc. órdenes, transmitir información relativo al
trabajo, evaluar, adoctrinar,
– Debe cuidar posibles problemas en función del tamaño y los niveles
por la que discurre, y la confianza con la que se transmite o
percepción de los empleados.
b) Ascendente: de subordinado a superior

– Directivos da retroalimentación sobre las actividades que se
realizan para tomar decisiones, permite también evaluar la
comunicación descendente, promueve la participación y el
compromiso. Permite las quejas, aclaraciones, ideas y sugerencias
de los trabajadores respecto a normas, tareas y actividades.
– Tiene varias formas: como problemas, como informes de
desempeño, como quejas y como sugerencias de mejora.
•Algunas sugerencias para mejorar la comunicación
ascendente:
-Celebrar reuniones periódicas con los empleados.

-Política de puertas abiertas.
-Animar al personal a que presenten sugerencias, quejas o preguntas.
-Encuestas de actitud, opinión o de satisfacción, mediante reuniones o
cuestionarios.
c) Comunicación horizontal:
– Entre miembros de un mismo nivel jerárquico o iguales.
– Puede dividirse en: Resolución intradepartamental del problema,

actividades interdepartamentales, asesorías de apoyo a
departamentos.
– Permite compartir la información relevante entre compañeros,

facilita la coordinación, permite resolver problemas y afrontar
conflictos autónomamente, así como proporcionar el apoyo mutuo.
Comunicación formal e informal
• Comunicación formal:
– Estas comunicaciones están representadas en el organigrama
es el modelo de comunicación oficial prescrito. Por ejemplo las
órdenes de un jefe a un subordinado o un documento
proporcionado por un compañero para realizar una tarea.
– En la mayoría de los casos son incapaces de satisfacer las

necesidades de comunicación entre las personas, e
inadecuadas para tratar problemas complejos.
• Comunicación informal:
– Se constituyen a partir de los contactos espontáneos, y
relaciones de simpatía, afinidad, amistad, …
– Es la que hace circular los rumores.
– Permiten temporalmente ignorar las relaciones de poder.
– Compensa carencias, en ocasiones más eficientes.
– Se pueden emplear medios innovadores o tecnológicos como
canal.
– Un tipo es la red en forma de racimo.
Ventajas de la comunicación informal:
Más satisfactoria para los miembros que la emplean
Generalmente más rápida que la formal
A veces resulta más exacta que la formal
Proporciona gran cantidad de información ya que incorpora tanto los

contenidos racionales, como las actitudes, sentimientos y valores.
* Comunicación transversal:
Permite el intercambio de información, que atraviesa tanto de forma
vertical como horizontal, entre sujetos y unidades pertenecientes a
distintos departamentos, e involucrados en la misma organización, lo
que permite que sea más efectiva para todos los miembros y no sólo
esté involucrada en dos direcciones.
Problemas que se originan en
cada orientación
• Descendente: sobrecarga de información, autoritarismo,
ineptitud, multitud de órdenes, contradicción,
ambigüedad, etc.
• Ascendente: miedo o riesgo a la hora de transmitir

mensajes, falta de honestidad, canales de información
insuficientes.
• Horizontal: La dirección no suele reconocer la

importancia de ésta, que los trabajadores se muestren
muy ocupados en sus asuntos y no existan
interacciones entre ellos.
6. Comunicación deformativa entre directivos y empleados
La distorsión comunicativa se produce cuando un empleado modifica

intencionadamente el contenido del mensaje y con ello reduce la
exactitud en la comunicación con los directivos. Se puede interpretar
como una práctica en la que se ve el deseo de manejar las impresiones
o el temor al gerente.
El mayor inconveniente de este fenómeno son los errores y problemas

relacionados con la cantidad y calidad de la información, y aumenta con
el poder ascendente de los directivos. Algunas medidas para reducir
esta deformación por parte de los directos son:
- Aminorar las diferencias de poder.

- Aumentar la confianza basada en la evaluación del rendimiento
-Estimular la retroalimentación del personal mediante reuniones
pequeñas e informales.
- Establecer objetivos de rendimiento que alienten al personal a
orientarse a los problemas, no a su personalidad.
- Fomentar el dialogo con puntos de vistas opuestos
7. Efectos de los sistemas de comunicación sobre los
mensajes.
a) Sobrecarga:
Se produce cuando una información a transmitir es mayor en una
unidad de tiempo es mayor que la capacidad de transmisión.
Para corregirlo:
– Cuando afecta directamente al Contenido:
• Omisión: se emite parte del mensaje, preferentemente lo irrelevante.
• Modificación: adaptándolo a las limitaciones del emisor o receptor.
• Filtrado: reducir información o resumirla en función de las prioridades y
no en intereses personales.
– Cuando no afectan directamente al contenido:

• Priorizar en función de los momentos, por ejemplo espera.
• Revisión de las redes: descentralizar en alguien o cambiarla.
• Rediseñar la unidad de transmisión en función de la relevancia para

una persona o unidad, por ejemplo delegar en alguien para evitar
costes innecesarios, o exteriorizarlo.
b) La distorsión:
• Se produce: por características estructurales o personales.
– Al Repetir la información o duplicarla, se transmite más corta y
menos detallada, o al acentuar/reducir de ciertas características,
por ejemplo los rumores.
– Al asimilar el contexto de transmisión.
– O al filtrar la información.
• Para corregirlo:
– Redundacia: repetición utilizando canales diferentes y momentos
diferentes.
– Verificación: Recabar información utilizando canales diferentes.
– Salvar conductos: eliminar intermediarios o establecer

organizaciones plana, emplear buzones de sugerencias, acercar
los altos mandos a las operaciones básicas de los trabajadores.
8. Comunicación no verbal.
Tiene una gran relevancia en las organizaciones, por lo que
los directivos deben de tener conciencia de sus fuentes:
-Gestos y movimientos corporales

-Contacto físico
-Expresiones faciales
-Contacto visual
Recomendaciones para mejorar las habilidades no

verbales:
-Mantener el contacto visual

-Asentir con la cabeza que se está escuchando o se está de acuerdo.
-Sonreír y mostrar interés
-Inclinarse para mostrar interés
-Usar un tono de voz que corresponda al mensaje.
9. La comunicación en la era de la
información. Nuevas tecnologías de la
información y comunicación
Han producido la ruptura de los esquemas
organizativos clásicos. La tecnología digital y la
informática han desarrollado una amplia gama
de nuevos medios de comunicación que
permiten superar algunos problemas clásicos,
como los de dispersión geográfica.
Su influencia está siendo y sigue siendo muy

fuerte en el cambio organizativo y los sistemas
de comunicación organizacional.
Algunos medios:
• Correo electrónico
– Aspectos positivos: rapidez y propagación,
interactividad, menor pérdida de tiempo,
percepción positiva.
– Aspectos negativos: sobrecarga,

ambigüedad, múltiples interpretaciones,
percepciones erróneas, no eficaz en
intercambios complejos, retraso en la
respuesta, inseguridad. Y usar en exceso lo
que reduce otros medios para comunicarse.
La Videoconferencia.
• Permite la discusión en vivo entre personas en localizaciones
diferentes.
• Aspectos: menor coste, satisfactoria para sujetos y orientadas a la

tarea, menos procesos psicosociales (conformidad, pensamiento
grupal, intensificación de actitudes dominantes), ambiente grupal
más impersonal (no menos amistoso) que hace que disminuya la
presión grupal, y aumente las contribuciones por separado.
• Su efectividad depende de la presencia social.

– Video conferencia con baja presencia social (efectiva): tareas
que requieren intercambio de información, cooperativa de
resolución de problemas, proceso rutinario de toma de
decisiones.
– Video conferencia con alta presencia social (no efectiva): tareas

que requieren negociación, conocer personas, que conlleven
conflicto.
Otras redes electrónicas que
intervienen en el trabajo
• Teletrabajo.
• Organizaciones y comunidades virtuales.
• Conversaciones interactivas en forma de
texto (ej. WhatsAapp)
• Intranet
• Lista de discusión
• Redes sociales.
10. El conflicto en las organizaciones
Podemos decir que el conflicto es un fenómeno
dinámico y procesual, que tienen en cuenta
aspectos del pasado y proyecciones futuras, y
que hace inevitable su complejidad para definirlo:
 Definiciones objetivas / subjetivas: condiciones
que generan el conflicto, o percepción o
valoración de las condiciones.
 Definiciones funcionalistas, situacionistas e

interaccionistas, que se centran en el por que del
conflicto en las organizaciones y las sociedades,
las situaciones que dan origen al conflicto, y el
modo en que las partes manejan el conflicto en
una interacción.
 Definiciones integradoras: Se aceptan todos los

enfoques.
Definición desde un enfoque integrador
 Existencia real o supuesta de intereses opuestos entre las partes.
 En un sentido amplio se puede definir como la valoración o el
sentimiento que tiene cada parte sobre lo que resulta deseable.
 Los intereses constituyen en buena parte los objetivos e intenciones de
los individuos que desempeñan la dirección de sus acciones y
cogniciones.
 Reconocimiento de oposición por al menos una de las partes.
 Presencia de algún sentimiento negativo.
 Percepción de las acciones de la otra parte como amenaza.
 Interacción e interdependencia entre las partes en la lucha de
intereses.
 Existencia de alternativas, que disminuye la probabilidad de conflicto.
 Proceso dinámico.
 Las experiencias del pasado y las expectativas afectan al desarrollo
y resultados del conflicto.
 Presencia del poder como un fin o como un medio como parte del
conflicto.
Tipos de conflicto
 Según las partes implicadas:
 Intraindividual (demandas incompatibles de un mismo rol o
de roles distintos), como ser muy directivo y a la vez cordial).
Ej. Conflicto de rol.
 Interpersonal (2 o más personas, pero no grupal): dos

personas perciben algún tipo de incompatibilidad entre sí.
Por ejemplo, cuando dos personas optan por el mismo
ascenso o promoción.
 Intragrupo: entre personas de un mismo grupo.
 Intergrupal (2 o más grupos): a un mismo nivel (ej. Entre 2

departamentos) o a distinto nivel (ej. comité de empresa y
dirección).
 Interorganizacional (2 o más organizaciones): ej. dos

partidos políticos, dos empresas que se disputan entrar en
un mercado o proyecto.
Aspectos funcionales y
disfuncionales del conflicto.
 Funcionales (aspectos positivos):
 Aumenta la motivación y rendimiento.
 Incremento de innovación y cambio.
 Aumento de la cohesión, cooperación,
unificación.
 Descubrimiento de alternativas de mejora.
 Reajustes del liderazgo y poder.
 Definición de las posiciones propias.
 Promoción de un nivel de estimulación y
actividad saludable en la organización.
Aspectos funcionales y disfuncionales
 Disfunciones (aspectos negativos):

 Generación de altos costes personales.
 Distribución injusta de los resultados.
 Pérdidas de energía y daño en el rendimiento
de la organización.
 Dificultades de comunicación y cooperación.
 Distracción de las tareas principales.
 Creación de malos entendidos y daños en la
confianza entre las partes.
Factores relacionados o que
condicionan el conflicto
 Relaciones de poder.
En la forma en el que el poder afecta depende
de la distribución del mismo entre las partes.
Por ejemplo una parte con alto poder puede
emplear tácticas de presión o de cumplimiento,
sin embargo una parte de bajo poder tiende a
evitar.
 Procesos de comunicación.
El intercambio de información, la veracidad o la
ocultación son claves para emplear tácticas de
cada parte.
 La percepción de la justicia.
La injusticia como origen de conflictos,
su evolución, o ser empleada como
táctica (por ejemplo como instrumento
para intensificarlo).
 Las diferencias individuales.

Relaciones algunos rasgos de
personalidad, como con el neuroticismo,
maquevialismo, y el locus control interno
aumenta la probabilidad de conflicto con
la organización.

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De primer orden o genotípicas (Katz y Kahn, 1966)

Productivas o económicas: crear riqueza, producir

Mantenimiento: socializar a las personas ; iglesia,

Adaptación: trabajan con conocimientos, elaboran y

Administrativa o política: gestionan recursos y

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3. Organización y desarrollo de RRHH

4. Condiciones de Trabajo y Salud

Selección y evaluación de personal, análisis de los

Formación y Desarrollo del personal