CAPITULO 2: EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO

A través de este proceso los individuos o grupos desarrollan para sí mismos o sus
organizaciones una visión o sueño de la condición futura, el cual es suficiente claro y
poderoso como para suscitar y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga
realidad.
Las visiones proporcionan a las organizaciones un sentido de la manera como pueden ser
las cosas, de cómo es la tierra prometida, y la percepción de que en realidad es posible
llegar con seguridad a ese lugar. También brinda a sus miembros una sensación de
orgullo y propósito, un sentimiento de singularidad que inculca un espíritu y estado de
motivación, y permite que la compañía funcione a un nivel más alto en comparación con el
que se consideró posible en el pasado.
El conocido futurista Joel Barker (1990) ha creado un vídeo educativo que destaca la
importancia de soñar para determinar el éxito de los individuos y las organizaciones. A
nivel organizacional, Barker demuestra que el éxito está en función de soñar con 1a gloria
futura y que el rol del liderazgo organizacional consiste en desarrollar y compartir dicho
sueño. Es importante que esta visión sea positiva e inspiradora a fin de darle a los
miembros de la empresa el sentido claro de que luchar por la visión vale la pena.
RAZONES DEI PROCESO DE PREVER El FUTURO
Aunque las razones para prever el futuro son claras para algunos. otros aún necesitan
convencerse. Tregoe, Zimmerman, Smith y Tobia (1990) analizaron las motivaciones de
un grupo muy heterogéneo de ejecutivos con el propósito de desarrollar una unión de 19
organizaciones extremadamente diferentes e identificaron siete motivos importantes que
se presentan a continuación, (pero no en el orden expuesto por Tregoe, et al.):
1 La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en equipo.
2. El deseo de controlar el destino de la empresa.
3. El afán de obtener más recursos para la operación.
4. La percepción de que los éxitos operativos actuales de la compañía no eran garantía
para el futuro.
5. La necesidad de salir de los problemas.
6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza.
7. La necesidad de "pasarse la antorcha" y cargarla cuando hay relevos en la dirección.

Al examinar cada uno de estos motivos, en su orden. se puede ver que el primero se halla
en organizaciones con una creciente conciencia de que sus miembros no trabajan hacia
una meta común.
EL PROCESO DE PREVER El FUTURO
En la actualidad, el proceso de prever el futuro se comprende de manera deficiente. Es
claro que anticiparse al mañana es un acto creativo que no se ajusta a la formalización
(Calingo, 1989). Por el contrario, las visiones o metas visionadas se desarrollan más al
estilo de los dramas (Westley y Mintzberg, 1989), en donde una idea inicia el desarrollo de
una visión o representación más completa de esa idea. La visión, entonces, se hace más
elaborada, más parecida al libreto de un dramaturgo, que se desarrolla a medida que de
su imaginación surgen los detalles del argumento.
Estas percepciones estratégicas pueden surgir en formas más ordinarias dentro de una
compañía o industria, con la noción o idea de un producto, un mercado, o una tecnología.
Resulta necesario permitir la ampliación de esa noción o idea dentro de una consideración
de la forma como las cosas pueden ser diferentes, de la manera como pueden ser
verdaderamente mejores, de qué manera ser innovadoras, de cómo aplicar la creatividad
natural en la organización. con el fin de legitimar estas tendencias naturales que, por lo
general, quedan inhibidas o reprimidas por las exigencias diarias de la vida
organizacional.
TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
El deseo de anticiparse al futuro supone que la organización tiene o experimenta una
necesidad de transformación: es decir, que ahora comprende –por lo menos en
determinado nivel- que su futuro no debe ser una continuación de su pasado ni de su
presente. Existen muchas formas por las cuales puede ocurrir esta percepción. La misión
de la empresa puede ser desafiada de manera determinante.
CUATRO ENFOQUES PARA LA PLANEACIÓN
Ackoff sugiere que existen cuatro enfoques diferentes para la planeación:
1. Reactiva o planeación a través del espejo retrovisor.
2. inactiva o “que va con la corriente”
3. Preactiva o que se prepara para el futuro.
4. Proactiva o que diseña el futuro y hace que éste suceda, nuestro enfoque
preferido.

El posicionamiento del proceso de prever el futuro en la planeación estratégica aplicada

Dado el rol central e importante de prever el futuro en el proceso de planeación
estratégica aplicada. El lector puede preguntar donde se presenta con exactitud. La
pregunta tiene particular importancia debido a que no existe un elemento del modelo
denominado específicamente como previsión del futuro. La respuesta a esta paradoja
evidente es muy sencilla. La visión del futuro se debe desarrollar antes de desplazarse del
diseño de la estrategia del negocio a la auditoria del desempeño y el análisis de brechas.
El equipo de planeación debe haber explicado su futuro ideal, para la evaluación
correspondiente a medida que el grupo se desplace a las siguientes etapas en el proceso.
Esa visión debe servir para energizar tanto el proceso de planeación como su
implementación. Sin ella, el proceso de planeación estratégica se convierten un ejercicio
académico en vez de constituirse en la base para la administración proactiva.

CAPITULO 8: FORMULACIÓN DE LA MISIÓN

Uno de los aspectos más importantes y, a menudo, uno de los más difíciles del proceso
de planeación estratégica es el desarrollo de una declaración de la misión, es decir, un
enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, el(los)
propósito(s) o la(s) función(es) que desea satisfacer, su base principal de consumidores y
los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito.
FORMULAR LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
Al formular su declaración de la misión, una organización debe responder cuatro
preguntas fundamentales:
1. ¿Qué función(es) desempeña la compañía?
2. ¿Para quién desempeña esta función la compañía?
3. ¿Cómo le va a la compañía en el cumplimiento de esta función?
4. ¿Por qué existe esta compañía?
Cuatro elementos básicos de la misión organizacional
¿Qué?
La primera pregunta, el "qué", implica definir las necesidades que la organización trata de
satisfacer. En el capítulo 1 se señaló que es muy importante evitar la “miopía del
markerting" (Levitt, 1960) para dar respuesta a dicha pregunta. También es necesario no
aceptar análisis superficiales del tipo de negocio donde se encuentra la empresa.
¿A quién?
El segundo aspecto de la formulación de la misión consiste en identificar, “a quién está
dirigida", es decir¡, a qué mercado o segmento del mercado intenta servir le organización.
Ninguna compañía, sin importar su tamaño, es suficientemente grande para satisfacer las
necesidades de lodos los posibles consumidores o clientes. Pocas, si existen, son
suficientemente amplias para tratar de servir a todo el mundo y, en cualquier caso, todos
los individuos no tienen las mismas necesidades. La formulación de La misión exige una
identificación clara de qué parte o segmento del potencial total de la base de clientes
considera la organización como su mercado principal.
¿Cómo?
La tercera pregunta que aborda la declaración de la misión se debe relacionar con la
manera como la compañía tratará de lograr sus metas; por ejemplo, qué tecnologías
utilizará para suplir las necesidades que ha identificado en su mercado.
¿Por qué?
Con la frecuencia, la pregunta de por qué una organización desempeña las funciones que
realiza -pregunta existencial- es importante para las compañías que buscan utilidad como
para aquellas sin ánimo de lucro. Muchas empresas consideran que necesitan incluir un
enunciado sencillo de su raison d’etre como parte de sus declaraciones de la misión.
Declaraciones de la misión preexistentes
El enfoque sencillo más útil que se debe adoptar consiste simplemente en reconocer la
existencia de dichas declaraciones, sugerir que por el momento se pueden hacer a un
lado y tratar de crear una nueva que represente el nuevo futuro deseado hacia el cual
trabajará la empresa.
Lemas
Aunque las declaraciones de la misión se pueden y deben modificar con el entorno
cambiante, es muy difícil cambiar un lema publicitario que se haga popular a nivel mundial
Con el fin de que la misión logre su impacto deseado. se debe hacer la modificación
necesaria sin importar el esfuerzo requerido.
FUERZAS CONDUCTORAS
Otro factor importante que se debe considerar parte de la formulación de la misión es
identificar y dar prioridad a las fuerzas conductoras de la empresa, identifican las
siguientes ocho categorías básicas de fuerzas conductoras:
1. Productos Ofrecidos
2. Mercado Atendido
3. Tecnología
4. Capacidad de producción a bajo costo
5. Capacidad de operaciones
6. Método de distribución/venta
7. Recursos Naturales
8. Utilidad/retorno
VENTAJA COMPETITIVA
El ingrediente final del enunciado de la misión exige la identificación de la ventaja o
ventajas competitiva distintivas de la organización. sugiere que sólo existen tres
verdaderos conjuntos distintivos de estas habilidades: 1) un enfoque en la total
satisfacción del cliente, 2) un enfoque en la innovación continua y 3) un enfoque en el
compromiso decidido.
EL IMPACTO DE LAS DECTARACIONES DE LA MISIÓN CORPORATIVA

En la investigación de Pearce & David se proporcionan algunos datos tentativos e interesantes

sobre este asunto. Ellos identificaron los siguientes 8 componentes clave:

1. Consumidores y mercado objetivo

2. Productos y servicios principales
3. Dominio geográfico
4. Tecnologías principales
5. Compromiso de supervivencia, crecimiento y rentabilidad
 6. Elementos claves de la filosofía corporativa
7. Concepto propio de la corporación
8. Imagen pública deseada

CAPITULO 9: DISEÑO DE LA ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual de la organización
define de manera más especifica el éxito en el contexto de(los) negocio(s) en que desea
participar, como se medirá ese éxito, que se debe hacer para lograrlo y que tipo de cultura
organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continué existiendo una
relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión.
La planeación estratégica aplicada difiere bastante de la planeación a largo plazo, y la
fase de diseño de la estrategia del negocio constituyente el punto en el cual se hacen más
evidentes las diferencia. La planeación a largo plazo es sólo una extensión de lo que una
organización hace en el presente. Al tratarse de un plan a Largo plazo, una aerolínea
internacional podría proyectar la venta de más tiquetes para nuevos destinos a través de
su red de distribución existente. Un hospital podria planear abrir una sede suburbana.
PERFIL ESTRATÉGICO
Antes de examinar con detalle el proceso de diseño de la estrategia del negocio, se hace
necesario considerar varios factores clave. Estos constituyen el perfil estratégico de la
organización: su conjunto de criterios u orientaciones generales hacia la formulación
estratégica. Es decir, un enfoque de innovación, su orientación hacia la toma de riesgos,
su capacidad de crear el futuro en forma proactiva y su posición competitiva en conjunto,
se conocen como el perfil estratégico de la empresa.
Innovación
Una visión acerca de la organización del futuro debe dirigir el proceso de diseño de le
estrategia del negocio; ello implica hacer realidad su sueño del futuro ideal. Sin una visión
que impulse el proceso, existe serio peligro de que éste sólo genere una extensión lineal
de lo que ya es la empresa, no de lo que puede llegar a ser. Por consiguiente, vale la
pena comenzar el diseño de la estrategia del negocio con una revisión detallada de la
visión correspondiente a la condición futura.
LA ORIENTACIÓN HACIA LOS RIESGOS
Todas las acciones organizacionales, al igual que las personales, implican cierto grado de
riesgo. Como parte del diseño de la estrategia del negocio, al equipo de planeación se
solicita terminar el grado de riesgo que, por lo general, prefiere y puede tolerar la
empresa.
LA CAPACIDAD DE CONSTRUIR UN MUNDO PROACTIVO
La creación del futuro en forma proactiva permite que una organización construya un
futuro que de otra manera podría no existir. Las compañías orientadas al marketing son
las que con más frecuencia logran dicha creación. Estás determinan las necesidades del
cliente potencial y desarrollan nuevos productos o servicios con el objetivo de suplirlas.
ELEMENTOS DEL DISEÑO DE LA ESTRATECIA DEL NECOCIO
EL proceso de diseño de la estrategia del negocio implica establecer claramente los
objetivos medibles de la organización. Los resultados de dicho proceso son cuatro
elementos importantes:

1. Identificar las principales líneas de negocio

2. Establecer los indicadores críticos de éxito
3. Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su
visión de la condición futura idea
4. Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las
acciones estratégica
GRANDES ESTRATEGÍAS
La mayoría de los textos sobre estrategias de negocios identifican de ocho a doce
acciones estratégicas bastante utilizadas que una organización debe tener en cuenta al
decidir cómo competir en su entorno particular. La cantidad específica depende de la
forma como el(los) autor(es) particular(es) separe(n) o combine(n) las diversas
estrategias. Esta lista, algunas veces de nominada grandes estrategias, por lo general
incluye lo siguiente:

1. Concentración en productos o servicios existentes

2. Desarrollo del mercado y/o producto
3. Concentración en innovación/tecnología
4. Integración vertical/horizontal
5. Desarrollo de join ventures
6. Diversificación
7. Atrincheramiento/retorno completo, básicamente a través de la reducción de
costos.
8. Desposeimiento/liquidación

ROL DE LA MISIÓN, VATORES Y FIIOSOFÍA DE OPERACIONES

Mientras que la declaración de la misión muestra a grandes rasgos el futuro deseado de
la compañía, el diseño de la estrategia del negocio implica desarrollar escenarios
específicos para llegar a ese futuro.
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
Para que el modelo de la estrategia de negocios sea efectivo, debe ser congruente y se
debe construir en base en la misión de la organización. Conceptualizar un futuro que sea
inconsciente con la declaración de la misión es invitar al fracaso.
MONITOREO DEL ENTORNO
El entorno económico se debe examinar con atención durante la fase de diseño de la
estrategia del negocio. Pocas personas son inconscientes del impacto de los cambios
económicos durante las últimas décadas. Cualquier empresa que se concientizaba en
forma oportuna de alguna de estas tendencias económicas y la rastreaba en su proceso
de planeación se encontraba con una considerable ventaja en el mercado.
Las compañías necesitan concientizarse de las tendencias macroeconómicas y
monitorearlas con atención.
A medida que se considera cada LDN, se tiene que incluir en esa parte el impacto
potencial de las influencias macroeconómicas y microeconómicas, especialmente en el
análisis de casos de negocios.

CAPITULO 13: PLANEACIÓN DE CONTIGENCIAS

La capacidad de los seres humanos para controlar su propio destino no ha cambiado
mucho desde la observación que realiza Burns hace más de dos siglos. Los sucesos
nunca se presentan tal como lo anticiparon; no obstante, es necesario desarrollar planes
estratégicos.
Estas incurren en dos conceptos claves impacto y probabilidad
Lo cual enmarca según el análisis FODA esta incluye:
a) Identificar amenazas internas y externas.
b) Abordar acciones de contingencia.
c) Pasos para desarrollar los puntos críticos.

La tecnología de planeación de contingencias

Los siguientes 5 conceptos o procedimientos resultan útiles para la planeación de

contingencias:

1. Matriz de planeación de contingencias, esta hará que la compañía tenga seguridad de

acuerdo a su vulnerabilidad y oportunidades.
2. Taxonomía de status organizacional, está permite a la organización desarrollar un
indicador sencillo.
3. Índices macroeconómicos, se encuentran disponibles sus entornos más importantes
aplicables a la organización.
4. Índices de expansión de negocios, monitoreo por las líneas de negocios, etc.
5. Indicadores compuestos de la variación de presupuesto, esto genera un indicador
exacto para el presupuesto de cada año y a la planeación de contingencias.

La matriz de planeación de contingencias en dos categorías

 Fortalezas y debilidades internas; oportunidades y amenazas.

Lo cuales la mayoría está trata controlar sus contingencias internas que las externas y que
es más vulnerable de tener debilidades internas que las externas lo cual pueda la
organización controlar fácilmente.