Robert Simons Palancas de Control Como usan los gerentes sistemas novedosos de control para conducir la renovacion estratégicaCapitulo 1 Introduccion Pate iho olrece una nueva woria comprehensiva para euntolar fa es Irategia comercial, Durante las vitimnss dos dSeaxkas, los tetricos de ka ad in ledicado una gran cantidad de energi ‘a comprendet la formacion de estrategias en mercados competitives. Han desgrrollade iGenicas pars anslizar ka ventaja eeonsmica relativa de ofer- tas diferenciadas de procluctos y servicios, pero han prestado relativamen- epoca ne cin 9 entender eGimo implent ntar y controlar estrategias Si cembarge. fos planes mejor disenados no valen mada @ menos que los Be rontes comer eas de imp mentacidin de esiva A pesar de weiemtes awvanees en teoriats dle organiza ny estrategia, el tenor del contra gerencial data de los aflos sesenta, Una retdriea de clon-y-contro” subyace on frases asociads eon el control gerencial ta ional: establecimiento dle una estrategia le wrviba hacia abajo, normatiza cid y eliciencia, resultados de acuerdo con ef plan, falta: de sorpresas.Pero las técnicas de onien-y-cor fl ya. no son suficientes en los am: bientes competitives donde la creatividad y Ia inic va de tos empleados son vitales para el éxito en los negocios. La ereciente competenci Tos pro ductos y los mercados que cambian rpidamente, las nueva ‘ganizacién. y la importancia del conocimiento como bien competitive han ‘generado un nuevo énfasis que sc refleja en frases tales como estrat de tas i Formas de or oriontada al mercado, especializacién, mejora vontinua. satistaccis necesidades de los consumidores. y capacidad de facultar a los empleados La tensidn entre lo viejo y lo nuevo refleja una tensifin més profiend: entre Filosot 1s hasieas de control y administrucién: Viejo Nuevo Estrategia de arvine hacia abajo ——_-Fsratega orienta al Conswmidon’Mercado Normatizacion specializes De acuordo a un Plan Innoacisn continu Mantoner to coat on Hie Savina ls Nocera de oe Commu Falta de sorpresas Facultar {sCémo pueden las organizaciones que desean una innovacisn continua y cestrategias orientadas al mercado usar los controles administrativos diseftados para asegurar que no habrt sorpresas? ;Cémo pueden conciliarse facultar 3 los empleados y especializarse con los controles administrativos que busean normatizar y asegurar que los resultados estén de acuerdo com un plant? Al responder estas preguntas, no podemos descartar con mucha rapi der, los medios tradicionales de control, Podemos preguntarnos simple: ‘mente como as organizaciones que protegen contra malas decisiones de sus subordinados que no comparten {que los directores, 0 como fox de propaisites si la imnovacién continua tiene como resultado una experimenta jativas en conflict, an intervencién a fos empleados se Jas mismas metas o la misma informa negocios extendidos y complejos logran consistene Potancas de Controt | 18 Comprender emo controlar este tipo de organizaciones en mercados ‘ary competitivos es importante tanto para los te6ricos como para los que sltigen Ie organizacién, Mi colega Michael Jensen terminé presidencial de 1993 ante la American Finance Association con esta pre- su diseurso lecer funciona los temas internos de control de las empresas es cl desafio ms importante que enfrentan fos economistas y los estudiosas de la administracidn en tos noventa” (Jensen 1993) Se requiere una nueva teoria de control que reconozea la necesidad de en conflicto. Se deben controlar las tensiones inhe- rentes, lastensiones entre libertad y limitacién, entre Facultad y responsabi- lidad, ente direecién de ania hacia abajo y ereatividad de abajo hacia arri- ba, entre experimentacitn y eficiencia, Estas tensiones no se manejan eli- cequilibrar as exigene: giendo, por ejemplo, facultar a fos empleados sobre responsabilizarlos: cada vez mvs. los ejecutives deben hacer ambas cosas en sus organizaciones, Este libro presenta una teorfa abareadora que ilustra cémo los gerentes controtan Ia estrateaia usando cuatro palaneas basicas: sistemas de ereen- cas, sistemas de limites, sistemas de control y diagnéstico, y sistemas de control injeractivo, La solucisn para equilibrar las tensiones meneionadas radica no s6lo en el disefio téenico de estos sistemas, sino, lo mis impor- He. en una comprensién de cémo los gerentes efieaces usan estos siste- ‘mas, Las cuntro patancas de control estin ligadas: trabajan simulténea- mente pero con propésitos diferentes. Su poder colectivo radica en Ta ten= sign generada por ead palanea, Control y sistemas de control en las organizaciones. El cortrol en las organizaciones se alcanza de muchas maneras que van desde la vigitaneia dircets hasta los sistemas de retroalimentacién 0 les y culturales, Rathe sefialé unas cineuenta y Siete connotaciones del término control (1960, 32). Es claro que la ter inclusive los controls soci rminologie puede eausar confusién si no se define con precisién,Este libro se concentra principalmente en los aspectosinformatives de los sistemas de control administrativo: las palancas que los gerentes usan para transmitir y procesar informacién dentro de Tas onganivatciones. Para la discusion que sigue, adopto la siguiente definiciin de sistemas de con- trol administrativo: los sistemas de control administrativo son rutinas for- males, basadas en la informacién y los procedimientos que los gerentes usan para mantener o alterar patrones en actividades de ta onganizacisn Varios elementos de esta definicién son importantes. Primero, me oeu~ po principalmente de las rutinas y los procedimientos formals -por ejem- plo, planes, presupuestos, y sistemas de monitoreo de partcipacién en el rmercado~: aunque también examinaremos como estos estirnilan procesos informales que afectan a la conducta, Segundo. ls sistemas de control ad- "ministrativo son sistemas basados en Ia informacin. Los gerentes gene- rales usan la informacién con diversos propésites: para demarcar el terri torio en el cual los subordinados deben buscar oportunidades, para com nicar planes y metas, para supervisar el cumplimiento de planes y metas. {y para mantenerse informados ¢ informar otros de Tos desarrotios emer sgentes (Figura 1.1), [Estos sistemas basados en la informacién se convierten en sistemas de control cuando se usan para mantener @ alterar los patrones de fas activ dades de la organizacién. Los patrones deseables incluyen no s6lo activi- dades orientat WS a UNA meta -que aseguran que los nueves negocios se abren segiin lo planeado-, sino también patrones de innovacién no antici- pada -que descubren que los experimentos hechos por los empleados de tuna sucursal con respecto a la disposicién de un negocio han dupticado las cifras de ventas esperadas, Los empleados pueden sorprender. y los siste ‘mas de control administrative deben conciliar las estrategias propuestas con las estrategias que emergen de la experimentacidn local y fas iniciati- vas independientes de los empleados. Finalmente, me ocupo de los siste~ ‘mas de control usados por los gerentes generales. no los conjuntos de sis temas de contro! usados mas abajo en la organizacién para coordinar y re~ rated cont | 20 actividades operativas (por ejemplo. procedimientos de control de calidad para operaciones repetidas) Infornsacion Informacion sobre sobre tertroria _estrategias y pla \ estratégion nes pronuestos \ Informacién Informacion sobre progreso en sobee el logo de las amenazas ‘estrategias —_ oportunidades ‘opvestas emergentes Niveles mas bajos de la Organizaci igura 1.1 Necesidades de infrmaeién de Tos gerentes generals para im- plementar la estrategi LaFi ura 1.2 inimeluee ef marco de referencia dle este libro. La estrate- sla comercial -esimo ans firma compite ¥ se posiciona vis & vis sus eom- petidores- esti en el centro det snilisis. El segundo nivel introduce cuatro clementos claves que dehen analizarse y entenderse para fa implemen cid exitosa de Ia estrategin: los valores centrales, los riesgos a ser evita dos. las variables critieas de rendimiento. y las incertidumbres estratégicas. Cada une de estos elementos esti cantrokade por un sistema, o pallanca, di Ferente euyo use tiene distintas consecuencias. Estas palaneas son:SISTEMAS SISTEMAS DE CREENCIAS De LiniTES ( Biesgos a | sereutados | esuatepa | comerciat | {(incertisumtres (erobies crticas) | estratégcas de rendimiento \ sovaeoons | \ 5 SISTEMAS SISTEMAS DF contRO! oF eanral inTeRactivo incNostico Figura 1.2 Control de la estrategia de negocios: variables clave 2 ser analizac |. sistemas de ereeneias, usados para inspirar y ditigir fa busqueda de nuevas oportunidades: 2, sistemas de limites, usados para fj queda de oportunidades: 3. sistemas de control y diagndstico, usados para motivar, monitorenr Fimites a fa conduct de ¥y recompensar el logro de metas especificas: y 4, sistemas de control interactivo, usados para estimular el aprendiza je de la organizacidn y el s mniento de nuevas ideas y extrateg Estas cuatro palancas erean fas uer2as opuestas -el yin v el yang- de Patan de contat | 22 la implementacidn eficaz de estrategias. En la filosofia china, las fuerzas positivas y negativas son principios opuestes en los cuales se divide fa conergia ereativa y cuya fusidn crea cl mundo tal come lo conocemos. Dos dd estas palancas de control -los sistemas de ereencias y los sistemas de control ineeractivos crean fuerZas positivas ¢ inspiradoras, Estas son el yang: las fuerzas que representa el sol el Faneas -los sistemas de limites y los sistemas de control y diagndstico- crean limitaciones y aseguran el cumplinienta de las drdenes. Estas son el yin; las fuervaas que representan la oscuridad y el frfo, Como demastra- sor y la luz, Las otras dos pa- 16, Tos gerentes susan estas fuervais contrapuestas para aleanzar tuna tensitin dindmica que permita ef control eficaz de la estrategia, Seleee onar estas palancas -y usaras adecuadamente- es una decisign vital para los gereates, Sus elecciones reflejan sus valores personales, velan la opinisin que tienen de sus subordinados. afectan la probabilidad la capacidad de la organizacién de de aleanzar una meta, ¢ influyen en adaptarse y prosperar at largo pla Control de fa estrategia comercial Antes de desasrolar los prineipios para controlar la estrategia, debe- ‘mos tener una comprensidin clara de lo que queremos decir con el térmi- 6n de estrategia pa prictica; entonces nos encontramos deslizsindonos inconscientemente dentro y fuera de sig- nificados fiferentes. Henry Mintzberg (1987a) identifica al menos cuatro puede usarse el tgrmino: como un plan. como ‘ng estrategia. Como el concepto de control, fa defini rece muy clara hasta que imtentamos describirla en Formas distintas en as qu up patrin de aeciones. como una posicisn competitiva, y come una pers pectiva general. Como veremos ino de estos significados esti con- sa le uso mas familiar reconove a ka estrategia como a un plan, 0 un eur- trolado per una pal sorde accidn decidide conscientemente. Este punto de vista se vincula fuer 28 | doveutwecianfemente con la nocién militar de ostrategia y uietieas en las evales los nerales desarrofan los planes de batalla, emiten instrucciones y las tropias bo drdenes. En este libro, examinamos los sistemas de control y diagnéstico que los directores usan para dar érdenes y controlar 2 través del monitoreo de variables virales de renclimiento: el pequefio niimens de variables esenciales para aleanzar las pretenclidas metas come La estrategia puede inferirse de la consistencia en Ia cond! suingue esta consistencia no esté articulada de antemano o siquiera tenga unst in tencidn. Henry Ford offecié su Modelo T silo en negro en los Estados Unidos ty azul en Canad), ; sta consistencin observable era una estrate gla? Como afirma Mintzbere: Cada ver que un periodista imps una este ¥y cada ver que um ejecutive fice Io msn evn yn eompetidoro incasive: vom am rector de su propia Firma estin definiendimplieitamente a twin de acid: es deci. infiiondo vonsisonein oo la ecient ja, Por supuest, min puke iris eis inp a inten se vn a. os dei. suponer que hay wn plan dts He patin, Pers es am pit Sis. que mice denstrar sor Fal, As. las definiciones de estrategi com plan pain pucden ser fasite ponelentes una de ota tas iarse, mien Ue Jos prone ie den aparover sin sex prcconcehides, Par purtrasear a Hane. ks estan psn srg de aceiones humans, poten de designs humans, 7, 13H Lox directores controtan patrones de aceigin emergentes, con free creados por iniciativas espontineas de los emplestios. usando sistemas de control interactive que Focalizan fa alenciin en incerticlumbres esteats- gicas. incertidumbres ye podrian minar kas preseates bases de vents ccompetitiva EL punto de vista de ka estrategia como posicion reconoce que kis Hr mas eligen diferentes formas de competir en un mercado de prudductos Pueden concentrarse en la difereny jain de productos. en el hajo costo. Pataneas do Controt | 24 en grupos espevificos de clientes (Porter 1980), La estrategia como posi ccidn se centra en el contenido, o en Ia sustaneia econdmica de fa estrate- ida. Los fabricantes de automéviles, por ejemplo. pueden elegir ws de (BMW, 0 precios (Hyundai). Los director intentan controlar la posicién ganar una poreigin de mei alo compitiendo en caracterist estratégica usando sistemas de limites para que kt organizaci6n concentee st atencidn en Tos riesgos a ser evitades: los riesgos identificables y po- (ericialmente graves que acompatian a las decisiones sobre eémo compe- tir en mereados de productos esid. Finalmente, muchas organizacio es como Nike. Hewlett-Packard, y MeDonald’s ven ef mundo de un modo particular segiin su historia y su cultura, Para estas organizaciones, In estrategia puede analizarse como tuna perspectiva tinica, o una forma de hacer las costs. En este aspecto. lat ‘estrategia es a Ta organizaci6n fo que la personalidad es al individuo, Esta detinici [final] sugiere por encima ce td que estate es un concep 1o, Est fone wn inp we implicaeicin, ox deci, que tos fas estratepias som abs trscciomes que existem ih on a cidas Es imyportane reeor= lar que vic ha vino tcl one un estate gia tol estate es una invencion, tis fest llc fa imaginncisn de lenin, ya sea eoncebida como intenciones de regu 1 emt antes de qu Se presente cone patron ids para deseribir una aoc qe va 8 ha prxbcid [Lo ue tiene una imponancia clave ean respect a esta definicién [final es que a pala We perspeetiva es compara. Come est snplicite ew lanschaoung (pa Jara afenane pay isin del mundo"), cultura, ¢ ideologin,. kx estrategia es una P persetiva compat por ls semibros ae it organize. ads de sus inten ‘inne hss ecianes, Fn eft. cian flame de es tans onto en el terene de fa mice colestiva —individos unids por un pensa- cnt yan eoncts e9 omnin, Un tee importante def Formic de i esr regia es por To tan, im leer es mente voeetiva, para eamprender edimo las inten cones se difindon a aves del sistema Hamad anganizacidin para volverse compart Uday como hs aeciones legan a ser ejereidas sore una base coleetva, pero sin embar~ go eousstete.(Mintrherg 19873, 16-17) 25 V tnonatnicnPara controlar este aspecto de la estrategia. los directores emplean sis temas de creencias que comunican y controlan los valores centrales: el prop6sito compartido del negocio. Implementar la estrategia con eficacia exige un equilibrio entre las cuatro palancas de control. Este equilibrio permite ef manejo simultinee de la estrategia como plan, patr6n, posicisn y perspectiva. Si bien los es- tudiosos de la administracién han prestado mucha atencién a la formacis de la estrategia, el controi de la estrategia -es decir, el control de los pro cesos de formacién e implementacién de estrategias- han sido relat ‘mente descuidados. Este libro. entonces, presenta una teorfa integrada de! control de Ia estrategia e ilustra sobre las palancas que convierten a la teo- ria en price: Organizaci6n del libro Manejar las operaciones corrientes de cualquier negocio y, al mismo tiempo, permitir suficiente innovacién como para adaptarse a lox merca dos cambiantes es uno de los desaffos hisicos de Ia adminis capitulos que siguen, examinaremos cémo los gerentes logran un equili- brio entre ambos usando las cuatro palancas basicas cle control. El Capi- tulo 2 hace el trabajo de campo analizando los fundamentos de dis las hipétesis clave de estrategia, organizaciones y control, Las tensiones que resultan de la busqueda de oporunidades, la atencidn limitada, ef in- in. En fos terés personal y Ia formacién de estrategias son el foco de ese capitulo La Parte Il, que comprende los capitulos 3.4 y 5, introduce y desarro alas palancas basicas de control. Estos capitulos articulan los elementos de Ia estrategia que deben controtarse y los diversos tipos de sistemas de control que usan los gerentes generales. El Capftulo 3 examina las fuerzas de contrapeso generadas por los sistemas de creencias y los sistemas de Ti mites. El Capitulo 4 trata de los sistemas de control y diagnéstico, Ia me- dicién del rendimiento y el logro de metas. El Capitulo 5 ilustra eémo los Patancas de controt | 26, sistemas de contro! interactive pueden usarse para estimular el aprendiza- je sobre las incertidumbres estratégicas. {La Parte TL, que abarca los eapitulos 6 y 7, analiza la dinémica del control de las estrategias comerciales, El Capitulo 6 presenta un estudio tempitico de 10 CEOs vecién designados y su uso de los sistemas de con- trol como palancas de renovacién estratégica. El Capitulo 7 entreteje los ‘argumentos ilustrando fas tensiones dinémicas que son la clave de la com- prensidn de eximo los werentes g nerales usan estas técnicas para contro- lar ta estrat ia comercial. Finalmente dos apéndices coneluyen el anéli= sis: el Apéndice A ofrece una lista de resumen de tos “qué”. los “por que’ Tos “edimo". los “cuindo”, v los “quién” de las cuatvo palancas bésicas de control: el Apéndice B trata del uso y abuso de la tecnologia de la infor- macién en fa aplicaci6n de estos conceptos a la préctica Todt teoria de control administrative debe evaluarse en tres dimensiones: |. laextensi6n hasta donde las variables potencialmente importantes se incluyen en la teoria, 2. laclaridad de la vineulacién entre las variables del sistema de con- trol y el logro de fas estrategias de la organizaci6n, y 3. la confiabilidad y la validez de ta evidencia, (Merchant y Simons 1986) El marco cle referencia presentado aqui deriva de la teorfa y de la inves- tigaciénen proceso. Siempre que es posible se brinda referencia a la inves- tigncién empirica y a ejemplos practicos. La buena teorfa puede resultar falsa’ por eso se ofrecen proposiciones verificables a lo largo del libro. > puede pubar que un hipess ex vena ps sempre exsienexplicaiones Para reducir el miedo a desafiar el status quo, los sistemas de control sudministrativo se usan selectivamente para abrir el debate y el dilogo en la organizacién y por lo tanto para desencadenar el aprendizaje. El control de la estrategia comercial. entonces, es muis que asegurar la implementacién de planes. El control implica el manejo de la tensién in- hherente entre la innovacién creativa. por un lado, y el logro de metas pre- decibles, por otro, de modo que ambos se transformen en un crecimiento redituable, El control eficaz de Ia estrategia requiere la libertad para inno- var y la seguridad de que los individuos estin trabajando productivamen- te hacia metas predetmidas. Los sstemas de creencia los sistemas de Ifmites, los sistemas de con- trol y diagndstico, y los sistemas de control interactive son las cuatro pa- lar brisicas usadas para manejar esta tensidn, Las cuatro palancas estén ligadas. y cada una ofrece cierta forma de gufa para el proceso de estrate- ‘ia. Los sistemas de creencias y los sistemas interactivos expanden y de- ites y de diagnéstico limitan y fovalizan la atenci6n en los terrenos y las oportuni- dades esiratégicas. ‘Como la atencidn de la administracién es limitada, los especialistas cumplen un papel importante en equilibrar la atencién o la falta de aten- ciién de los directores. En capitulos posteriores. examinaremos cémo el rol de los expertos varia segtin la naturaleza y el propéisito de las diferentes palancas finen el espacio de oportunidad de la empresa. El sistema de 1Resumen En este capitulo, he establecido supuestos clave sobre la organizacién, lee trategia, y las motivaciones humanas, Estos tres temas relevantes se: ‘rin recurrentes. Primero, los sistemas de control son palancas importantes para manejar Ja tensi6n inherente entre la conducta de busqueda de opor- tunidades y la atencién limitada, Equitibrar esta tensién es esencial para mnaximizar el retomno del gerenciamiento y crear resultados de valor, Se. gundo, hay una interaccién entre los procesas de estrategias premeditadas y los procesos de estrategias emergentes. Los dos son importantes. Terce- +0, los sistemas de control administrativo son capaces de conciliar las ten- siones entre los intereses individuales y los deseos innatos dle contribuir Debemos entender cémo usan los gerentes las cuatro palancas de control en forma selectiva para superar los bloqueos de la organizacién y destra- bar el potencial de busqueda de oportunidades. Como demostraré en la Parte Ill, el 10 selectivo de estas palancas se apoya en la intervelacién continua de fuerzas positivas y nepativas -motivacivn y coercisn, recom: ppensa y castigo, gufa y prohibicién, aprendizaje y control- para crear una tensién dindmica entre el logro de una meta y la innovacién creativa Parte Il Palancas basicas de control