Clase Nº1

Introducción: Eficacia y Eficiencia

Operacional
Curso:
Aplicaciones de Estrategia de Eficacia Operacional

Profesor
Jorge Vera A.
Contenido
Objetivos y resultados de aprendizaje 3
1. Introducción 3
2. Eficacia y Eficiencia 3
2.1 Un caso ficticio, pero muy real 3
2.2 Qué es ser eficaz y eficiente 4
3. Procesos: los elementos fundamentales 4
3.1 Diferentes organizaciones 5
3.1.1 Procesos en línea 5
3.1.2 Procesos en talleres 5
3.2 Un caso real 6
3.3 Procesos en Servicios 8
3.4 Elección de los procesos adecuados 8
4. Medición de la Eficacia y Eficiencia 10
5. Operaciones modernas: decisiones en ambientes complejos 11
5.1 La complejidad tiene impactos 11
5.2 Complejidad: distintas manifestaciones 12
5.3 Incertidumbre y variabilidad: fuentes de complejidad. 12
6. Conclusión 14
7. Bibliografía 15

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Objetivos y resultados de aprendizaje
● Adquirir una visión general sobre el problema de gestión operacional y sus complejidades en diversos
tipos de organizaciones, sean de bienes o servicios.
● Entender la importancia de los procesos y la medición del rendimiento.

1. Introducción
Todos los días hacemos uso de una gran cantidad de productos muy diversos y también hacemos uso de
muchos servicios, todos los cuales nos aportan valor y nos permiten desarrollar nuestra vida, nuestro trabajo
y nuestras actividades.

Por ejemplo, en todos los hogares hay un refrigerador, el cual cumple su misión perfectamente, pero ¿nos
hemos preguntado alguna vez qué tuvo que pasar para que ese refrigerador esté en nuestro hogar?

En distintos momentos de tiempo:

● Gran cantidad de partes y piezas tuvieron que encontrarse en el lugar correcto y en el momento
correcto para poder ser armadas en un refrigerador.
● Muchas personas tuvieron que estar en el lugar correcto y desarrollar sus labores de forma correcta
● Una cadena logística tuvo que funcionar correctamente para poder transportar componentes, el
producto terminado y otros elementos, entre distintos lugares hasta llegar a las bodegas del
distribuidor para que, finalmente, pudiese ser despachado hasta nuestro hogar.
● Una enorme cantidad de decisiones debieron ser tomadas para garantizar el cumplimiento de todo,
pero, a su vez, en forma eficiente.

En esta clase introduciremos la Gestión de Operaciones, que es la disciplina encargada de hacer que todo
esto funcione, y una de las herramientas principales para modelar los sistemas productivos y sus procesos.
También revisaremos la importancia de medir el rendimiento y las diversas complejidades que enfrentamos
en los problemas operacionales.

2. Eficacia y Eficiencia

2.1 Un caso ficticio, pero muy real

Manuel es un emprendedor a cargo de una fábrica del sector de la industria del plástico. Su producción
consiste en diversas partes y piezas, fabricadas mediante impresión 3D para diversos clientes. Hasta ahora
se ha caracterizado por ser un fabricante de calidad: sus productos son bien considerados por sus clientes y
prácticamente no tiene reclamos. Sí ha tenido algunos problemas con el cumplimiento de plazos de entrega,
pero él lo atribuye a los “típicos problemas culturales” de sus colaboradores. Además, últimamente ha
comenzado a observar que los costos financieros en los que está incurriendo han ido progresivamente
aumentando. Está teniendo cada vez más gastos de todo tipo como insumos y, especialmente, sobretiempo.
Manuel se sorprende de estos resultados y sospecha de la productividad de su gente. Decide iniciar un
estudio detallado de tiempo trabajado y descubre, para su sorpresa, que todo el mundo en su empresa
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trabaja intensamente todas las horas asignadas, e incluso más. Todos los puestos de trabajo se ven
funcionando “a toda máquina”. Esto le resulta a Manuel totalmente paradójico y pide a sus asistentes que
investiguen lo que ocurre. La información contable no indica nada especial más allá de los gastos extras. Sin
embargo, lo que finalmente impacienta a Manuel es que, en una de sus habituales inspecciones en el taller
de trabajo, descubre que prácticamente no puede caminar: una gran cantidad de cajas con piezas a medio
trabajar se encuentran por todas partes. Al ser consultado, el jefe de planta le responde que es “inventario
en proceso”, que faltan otras partes para armar el producto final, que están teniendo que remanufacturar
muchas piezas, etc., etc., etc. ¿Qué fenómeno estará ocurriendo en la empresa de Manuel?

2.2 Qué es ser eficaz y eficiente

¿Está siendo la empresa de nuestro caso eficaz? Si el objetivo es llegar a nuestros clientes con productos de
calidad, parece que la respuesta es sí. ¿Está siendo eficiente? Parece que no. ¿Es su gente “productiva”?
Parece que sí. Saber si una organización está siendo eficaz y eficiente es una pregunta básica, particularmente
si creemos que debemos mejorar. Sin embargo, la respuesta puede ser más difícil de obtener de lo que
parece. Necesitamos entender cómo ocurren las cosas y también tener indicaciones de nuestro rendimiento,
y de una forma que sea útil para detectar las áreas donde tenemos problemas. Las organizaciones
productivas son sistemas complejos, formados por muchas actividades interrelacionadas, en donde muchos
factores, incluyendo las acciones de personas, se entrelazan. Es necesario contar con información sólida para
poder hacer un juicio sobre el estado de la empresa.

Eficacia significa cumplir con los objetivos y los requerimientos. Pero además de ser eficaces, las empresas
deben ser eficientes: esto significa hacer un buen uso de sus recursos para lograr los objetivos. Como hemos
visto, se puede ser eficaz, pero no en forma eficiente, y eso no es una alternativa sustentable en el largo
plazo.

Nos interesa especialmente entender qué factores afectan la eficacia y eficiencia de nuestras operaciones,
cómo determinar si tenemos problemas y cómo poner en práctica soluciones adecuadas a estos problemas
a través de buenas metodologías. Esto es lo que exploraremos en este curso.

La Ingeniería Industrial es la que aporta las visiones necesarias para gestionar la complejidad de los sistemas
productivos y, dentro de esta, la disciplina que estudia, en forma sistemática, científica y cuantitativa, todos
estos problemas se conocen con el nombre de Gestión de Operaciones.

3. Procesos: los elementos fundamentales

El estudio de cualquier organización productiva parte por entender cómo funcionan las cosas, es decir, cómo
logramos producir nuestros productos y otorgar nuestros servicios. El modelo básico para entender esto es
el de procesos.

Los procesos son, de hecho, los elementos fundamentales de todas las operaciones y debemos entender
cómo se organizan y cómo medir su rendimiento: su eficacia y su eficiencia. Los procesos pueden ser vistos
a distintos niveles ya que se pueden encadenar entre sí para formar otros procesos, y un proceso “grande”,
como la fábrica completa, se puede descomponer en otros subprocesos, y así sucesivamente. Este esquema

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es similar al que se usa en otras disciplinas donde también se usa el concepto de “proceso”. Es muy habitual
usar una representación gráfica en forma de red para mostrar las relaciones entre los procesos.

3.1 Diferentes organizaciones

Existen dos organizaciones (o “arquitecturas”) típicas de los procesos, y que explicaremos a continuación.

3.1.1 Procesos en línea

La primera organización corresponde a las “líneas”, que mostramos en la figura:

Figura 1: Procesos en línea

En una “línea”, realizamos una serie de operaciones o acciones en secuencia, una tras otra, para lograr la
producción de un producto. En la figura se muestran “estaciones de trabajo”, M1, M2, etc., y el producto
parte en M1, se le hace trabajo y luego pasa a M2 y así sucesivamente. Pero, una vez que el producto ha
dejado M1, una nueva unidad puede iniciar su trabajo en M1 y, de esta forma, la línea va produciendo
productos uno tras otro, pero siempre en el orden en que se encuentran constituidas las estaciones. La
especialización de las líneas las hace eficientes: cada estación está especializada en ciertas etapas de la
fabricación, y estas están balanceadas, es decir, la cantidad de tiempo que se requiere en casa una de las
estaciones es similar. Esto permite una alta utilización de recursos. Uno de los ejemplos clásicos de líneas son
las que usa la industria automotriz: un auto es ensamblado en etapas sucesivas en donde este se mueve en
una línea en la que las etapas básicas de armado han sido divididas en forma adecuada.

Las líneas de ensamblaje se hicieron famosas en la industria automotriz, una revolución iniciada en Ford
Motors Co. a comienzos del siglo XX. El siguiente video (en inglés) repasa brevemente esa historia:

VIDEO: https://www.youtube.com/watch?v=cTZ3rJHHSik

3.1.2 Procesos en talleres

La segunda organización corresponde a los “talleres” o “procesos intermitentes”, típicos de empresas que
producen una gran variedad de productos. La figura muestra un esquema de esta organización:

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 Figura 2: Procesos en talleres

En este caso, las estaciones no están especializadas en productos específicos, sino que en operaciones o
tareas que se aplican a distintos trabajos. Por ejemplo, en una industria metalmecánica, supongamos que
M5 es el centro de trabajo de soldadura. Este procesa muchos trabajos con muy diferentes diseños; un
producto puede requerir trabajo en M1, M2, M5 y M6 y otro producto diferente puede requerir trabajo en
M4, M5 y M6. Esto significa que M5 no puede estar especializado en soldadura para un producto específico,
tiene que ser flexible para poder atender requerimientos diversos.

3.2 Un caso real

Las discusiones anteriores pueden ser algo “teóricas”, así que ahora visitaremos una empresa real, a través
de un tour virtual en video.

La empresa es un importante fabricante de cerámicas en Perú. Pueden encontrar más información en la

página web de la empresa: https://www.sanlorenzo.com.pe/acerca-de-san-lorenzo/

Al ver el video, pongan atención a los distintos procesos que se siguen para fabricar los productos y las etapas
adicionales que se muestran.

VIDEO: https://www.youtube.com/watch?v=XfvBZ6gGw58

El video muestra una situación productiva en la cual ocurren una serie de operaciones y procesos, hay flujos
de materiales diversos de una etapa de producción a otro y así.

Los analistas de operaciones necesitan construir un modelo del sistema productivo que están observando y
ese modelo es precisamente una secuencia de procesos que están interconectados entre sí, y entre los cuales
hay flujos, de material y de información. Es habitual que se termine construyendo una representación gráfica
que es una “red de procesos”, como la que muestra la siguiente figura, para un ejemplo muy simplificado de
fabricación de productos a base de fruta:

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 Figura 3: Procesos de una fábrica de productos en base de fruta

En esta empresa, la fruta es cosechada en los campos y transportada a la planta, donde primero es molida.
Posteriormente, hay dos opciones: la fruta molida es procesada adicionalmente y filtrada para obtener jugo,
el que es envasado en botellas. La segunda alternativa es que la fruta sea procesada y cocinada, junto a otros
ingredientes, para hacer mermelada, la cual también es envasada en envases de vidrio. Posteriormente,
cualquiera de los dos productos ya envasados pasa al área de empaque, donde son puestos en cajas para su
distribución. El mapa de procesos muestra una arquitectura que no es ni una línea ni una de tipo “taller”.
Vemos que, al parecer, hay líneas para la producción de jugos y líneas para la producción de mermeladas,
pero están combinadas en una estructura de procesos que fabrica productos bastante diferentes. Esto es
habitual en los procesos reales: casi nunca encontramos una línea “pura”.

Ahora, habiendo observado el diagrama de procesos de la procesadora de frutas, hagámonos la siguiente

pregunta: ¿qué decisiones deben tomarse aquí?

Para que la planta funcione eficientemente y cumpla con los pedidos de los clientes, será necesario tomar
decisiones sobre, por ejemplo:

1. Qué productos estaremos fabricando cada día y, tal vez cada hora, según los pedidos que
necesitamos cumplir.
2. Cantidades de materia prima que necesitamos tener disponible cada día, lo que lleva a decisiones de
qué cantidades de fruta deben ser cosechadas cada día.
3. Dependiendo de lo que estemos produciendo tendremos que tomar decisiones sobre la
programación del área de empaquetado ya que, típicamente, no puede estar procesando botellas de
jugo y envases de mermelada al mismo tiempo. Entonces, será necesario hacer “setups”, es decir,
preparar los equipos para un tipo de producto u otro. Esto requiere diversas decisiones de
coordinación.
4. Qué cantidades de distintos insumos (botellas, azúcar, otros ingredientes, etc.) debemos proveer
para cumplir con la producción.

Muchas de esas decisiones dependen de lo que se está fabricando, el estado de carga de los equipos, cuanto
se ha cumplido de los trabajos, etc. Todo eso es información que fluye. Es decir, los procesos y su gestión
requieren no sólo de flujo de materiales sino también de flujo de información.
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La toma de decisiones relacionada al funcionamiento de los procesos es uno de los problemas centrales en
Gestión de Operaciones y lo abordaremos en nuestra próxima clase.

3.3 Procesos en Servicios

Nuestros ejemplos anteriores han sido en el ámbito de la fabricación de productos, pero las mismas
consideraciones son válidas en el ámbito de los servicios. Los servicios también se generan por una serie de
procesos interrelacionados entre sí. El esquema de “líneas” puede verse en muchas operaciones de servicios,
por ejemplo, en la atención masiva de personas o en los negocios de comida rápida. Los “talleres”, por otro
lado, suelen ser la arquitectura habitual de muchas operaciones de servicios que ofrecen alta variedad de
opciones. Es lo que habitualmente se observa dentro de un banco, por ejemplo, donde gran cantidad de
diferentes productos (créditos, depósitos, inversiones, etc.) siguen diferentes rutas dentro de la organización.
Un análogo a las “estaciones de trabajo” de nuestros esquemas anteriores sería el trabajo que realiza un
analista financiero. Este debe evaluar el riesgo asociado a una gran diversidad de productos ofrecidos por el
banco; no está especializado en uno en particular, como sería el caso en una organización en línea.

Al igual que en la producción de bienes, se debe tomar una serie de decisiones para la gestión del sistema
productivo: cuánto y cuándo producir, qué recursos asignar en el tiempo, los insumos necesarios (que en
servicios pueden ser, a su vez, otros servicios de proveedores), etc.

3.4 Elección de los procesos adecuados

Según los objetivos del negocio, una empresa puede elegir una u otra organización: los talleres son más
“flexibles” que las líneas y son adecuadas cuando hay gran variedad de productos, pero si tenemos un solo
producto con pocas opciones y queremos fabricarlo a gran volumen, una línea resultaría más adecuada. La
flexibilidad, por otro lado, no es gratis: es más complejo gestionar un taller al haber muchas alternativas de
rutas para las diversas órdenes.

Por ejemplo, si queremos fabricar automóviles suele ser muy obvio que la mejor arquitectura de procesos es
una línea de ensamblaje:

Figura 4: Organización en línea de ensamblaje para producción “en masa” automóviles

Esto solo es cierto si pensamos en automóviles que se fabrican “en masa”, en altos volúmenes de producción,
pero si estamos pensando en automóviles deportivos de lujo, con muchísimas opciones según el cliente, la
arquitectura más adecuada puede ser un taller:

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 Figura 5: Organización en talleres para producción de automóviles de alta gama

Una industria de línea blanca que fabrica refrigeradores, lavadoras y otros productos similares suele
organizarse en un taller ya que son muchas operaciones que se aplican a distintos modelos de los diversos
productos:

Figura 6: Organización en taller para producción de línea blanca

En el área de servicios, como por ejemplo un banco en donde el área de créditos debe revisar muy diversos
tipos de solicitudes y antecedentes, la arquitectura suele ser más bien un taller:

Figura 7: Organización en talleres para provisión de servicios financieros en un banco

Pero en los establecimientos de fast food, el funcionamiento suele ser más parecido a una línea de
ensamblaje, especialmente si hay un menú bastante acotado:
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PONER FIGURA CON IMAGEN DE COMIDA RÁPIDA

Por otro lado, los procesos que usa una empresa deben tomar en cuenta los productos que fabricará y estos
pueden ir cambiando en el tiempo. A su vez, los productos que uno conciba para ofrecer dependen de las
capacidades y habilidades de los procesos. Tenemos, entonces, una relación en las dos direcciones: los
procesos se suelen ir adaptando para ofrecer distintos productos y la innovación en productos depende de
los procesos que tenemos.

Esto recuerda la clásica pregunta: ¿qué fue primero, el huevo o la gallina? Y la respuesta es: ni lo uno ni lo
otro, ya que se suele dar una evolución en el tiempo. Por ejemplo, habíamos dicho que una industria de línea
blanca suele funcionar en un esquema de taller. Sin embargo, si con el correr del tiempo uno de los
productos, por ejemplo, lavadoras, comienza a ser muy exitoso con los consumidores y su volumen de ventas
aumenta significativamente, es posible que sea más conveniente dedicar una línea de ensamblaje para ese
producto específico, dejando los otros en el esquema de taller.

Sí es importante tener claro que las decisiones de procesos, que muchas veces involucran inversiones en
tecnologías, son de gran importancia estratégica: una mala estrategia puede llevarnos a pensar en la gran
eficiencia de los esquemas de líneas de producción e invertir fuertemente en eso, solo para que algunos años
más adelante estemos enfrentando la necesidad de fabricar una gran variedad de productos diferentes, un
escenario para el que los “talleres” son una arquitectura más adecuada.

Más detalles sobre las arquitecturas de procesos y la forma cómo afectan la gestión de un sistema productivo
se pueden encontrar en el documento complementario a la clase “Procesos: Indicadores de rendimiento e
impacto operacional”.

4. Medición de la Eficacia y Eficiencia

Si no medimos, no sabemos nada. Esta afirmación no debe tomarse a la ligera ya que si no sabemos nada no
podremos tomar buenas decisiones. Habitualmente se destacan mucho las medidas financieras y contables
de una empresa, pero estas muestran sólo un resumen de lo que está pasando en la realidad. La Ingeniería
Industrial requiere mediciones más detalladas y específicas de los procesos para evaluar su rendimiento y
tomar medidas correctivas, si es necesario. Productividad, la relación entre lo producido y los recursos
consumidos, suele ser la primera medición que muchas personas usan:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

Esta medida expresada aquí es muy agregada y suelen usarse versiones más específicas, por ejemplo:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜

Esto es lo que se conoce como “tasa de producción”. Sin embargo, se puede ser “muy productivo” fabricando
productos con fallas, y eso no lleva a ninguna parte. Por eso nos interesan también otras medidas, que
pueden tener relación con calidad de lo fabricado, por ejemplo:

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 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎

Mediciones de servicio a clientes y de eficiencia de despacho también son muy importantes: cumplimiento
de plazos de entrega, calidad del producto final, servicio de postventa y otros.

En forma análoga, para cumplir adecuadamente con la producción, los componentes de nuestros productos
deben llegar a los puestos de trabajo en que se necesitan en el momento oportuno y deben ser de la calidad
especificada. Por ejemplo, una medida relacionada con el “flujo” dentro de un sistema productivo es el
“tiempo de flujo” o “Lead Time” como se llama en inglés:

𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒 = 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 − 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑜𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

Estas mediciones son importantes para entregar información sobre nuestra eficiencia. Por ejemplo, podría
ser que el Lead Time sea de 10 días, pero al estudiar el sistema productivo descubrimos que el tiempo efectivo
en el que la orden estuvo recibiendo procesamiento fue de 24 horas. ¿Qué ocurrió durante las 216 horas
restantes? Todo eso fue, probablemente, tiempo de espera para distintas cosas: llegada de componentes,
espera por autorizaciones de crédito, etc. Si fuéramos más eficientes en esas etapas, el tiempo de flujo total
y, por lo tanto, el tiempo final de entrega al cliente podría disminuir, mejorando la calidad de servicio.

La medición es muy importante para saber cómo estamos, pero también es fundamental para tomar
decisiones hacia el futuro. En la actualidad se valora cada vez más una visión “analítica”, que lleva a la toma
de decisiones sobre la base de datos sólidos que permitan modelar científicamente los problemas
operacionales.

5. Operaciones modernas: decisiones en ambientes complejos

La producción y entrega final en condiciones adecuadas de cualquier producto o servicios requiere la
interacción de muchos elementos, entre personas, áreas productivas, fábricas, centros de distribución, etc.
Sólo para pensar un poco, repitamos el ejemplo de nuestra introducción: miren el refrigerador que todos
tenemos en nuestra casa, y que pasa casi desapercibido. ¿Qué cantidad de cosas debieron ocurrir, en el
momento correcto, para que ese refrigerador esté en nuestra casa?

5.1 La complejidad tiene impactos

La gran cantidad de decisiones que hay que tomar, la gran diversidad de elementos y personas que se deben
coordinar hace que los problemas operacionales tengan gran complejidad. A esta complejidad se suma la
presencia de variabilidad e incertidumbre: la demanda de nuestros clientes o usuarios es cambiante y, en
muchos casos, difícil de anticipar. Además, a veces eventos específicos causan grandes perturbaciones. Como
ejemplo, piensen en lo complejo que es coordinar los vuelos en un aeropuerto y llevar adelante el chequeo
de los pasajeros y sus equipajes. Aún si hemos logrado que la operación esté funcionando bien, pero basta
una perturbación climática para que se genere una secuencia de eventos encadenados que causaran grandes
problemas. Eso que ilustramos es “complejidad”, la cual uno debiera tratar de tomar en cuenta cada vez que
se estudia un sistema productivo.

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5.2 Complejidad: distintas manifestaciones
Como ya se ha comentado, las empresas son “sistemas complejos”, noción que pareciera tener un significado
relativamente claro para todos. Sin embargo, es necesario precisar un poco más de qué forma puede
manifestarse la complejidad en una organización productiva.

Ciertamente una de las nociones que primero se vienen a la mente sobre complejidad dice relación con
tamaño y cantidad de elementos involucrados en la gestión. Una compañía como General Electric, por
ejemplo, que fabrica desde ampolletas hasta satélites es ciertamente un sistema complejo en todo el sentido
de la palabra. Las diversas decisiones que deben tomarse involucran a muchos elementos de todo tipo,
incluyendo equipos y personas. Ahora bien, es muy común ver cómo organizaciones como esa y muchas otras
tienden naturalmente a separarse en divisiones las cuales, para efectos prácticos, funcionan en forma
autónoma unas de otras. De ese modo, las decisiones relativas a la fabricación de ampolletas no tienen
posiblemente relación alguna con las decisiones relativas a los sistemas de satélites. Sin embargo,
eventualmente todo está ligado a nivel corporativo, aunque sea de forma agregada. Esto ilustra que un
sistema complejo puede gestionarse de manera más manejable mediante “descomposición”, tomando
decisiones en cada una de las partes por separado. Si bien, todavía se conservan relaciones entre los distintos
elementos, cada parte es ahora mucho más manejable ya que está referida a ámbitos mucho más
delimitados. En teoría, el resultado de la gestión es “subóptimo” (es decir, no es tan bueno como el óptimo)
ya que se han descartado algunas de las interacciones, pero se tiene al menos la posibilidad de encontrar
respuestas a las preguntas planteadas en la gestión del sistema. Desde luego, la “gestión óptima” sólo se
alcanza considerando todas las interacciones y variables, pero eso es realmente una tarea imposible de
realizar en tiempos razonables.

5.3 Incertidumbre y variabilidad: fuentes de complejidad.

Tamaño y cantidad de decisiones no son los únicos factores que generan complejidad. Imaginemos un
pequeño taller de impresión que fabrica tarjetas, volantes, etc. Desde luego su tamaño posiblemente no es
un problema, pero aun así enfrenta otras facetas de complejidad: una de ellas es la incertidumbre. En
particular, este taller necesita tomar decisiones respecto a la dotación de personal en distintos momentos
del mes y eso depende de la eventual carga de trabajo. Esta carga de trabajo es esencialmente incierta ya
que depende de una demanda igualmente incierta. Si la demanda de trabajo fuera perfectamente conocida,
podríamos “programarnos” y organizarnos por anticipado en forma “óptima”. La incertidumbre nos obliga a
tomar algún tipo de medida si no queremos tener problemas de capacidad productiva. Estas medidas pueden
ser, por ejemplo, tratar de estimar la demanda en función de las tendencias históricas, mantener personal
“en reserva”, agilizar los procesos para poder responder más rápido. Sea cual sea la respuesta implementada,
no podemos tener certeza absoluta de no equivocarnos y esto agrega más complejidad al problema. Más
aún, a la incertidumbre de la demanda se agrega el hecho que las tendencias de los consumidores cambian
en forma dinámica. Entonces, incertidumbre y las características dinámicas del sistema productivo y de su
entorno hacen aumentar la complejidad.

Otra fuente de complejidad también se relaciona a la incertidumbre, pero no de la demanda. Pensemos en

lo siguiente: ¿qué resultará más complejo: fabricar automóviles o fabricar vino? Si nos dejamos guiar por el
paradigma del tamaño pensaremos de inmediato que las grandes industrias del sector automotriz son

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inmensamente complejas (lo cual es verdad). Sin embargo, podríamos dejar pasar una cierta faceta de
complejidad que es muy importante. Un automóvil está formado por un conjunto bien definido, aunque muy
grande, de partes y piezas las cuales se arman de una forma muy bien determinada. Más aún, en las fábricas
altamente eficientes, los tiempos de cada operación son muy exactos y eso permite fabricar automóviles de
manera muy eficaz y eficiente, algo que ha convertido en ejemplos de clase mundial a varios fabricantes.
Pensemos, por otro lado, en la fabricación de vino: este se hace a partir de jugo de uva, el cual se obtiene
por prensado, y posteriormente fermentado en cubas. Pues bien, el proceso de fermentación no es realizado
por una máquina, es un proceso biológico realizado por levaduras las cuales no tienen un tiempo “estándar”
para trabajar. La duración exacta de la fermentación no está definida a priori, es incierta, si bien puede ser
aproximadamente controlada mediante elementos adicionales y control de temperatura. Por otro lado, el
vino mismo muchas veces es resultado de mezclas de varios caldos, según la idea creativa que posee el
enólogo de la viña. Este proceso muestra entonces una complejidad ligada a incertidumbres del proceso
mismo (no de la demanda, incertidumbre que también existe) y de decisiones que se basan en criterios que
pueden ser bastante subjetivos debido a su naturaleza humana. Adicionalmente a esto se suma la
variabilidad de la materia prima, la uva. Esta se desarrolla bajo el efecto de diversos factores (clima, suelo,
etc.,) los cuales no son siempre controlables. Cómo decíamos antes, Esta faceta de complejidad se da en
muchos ámbitos industriales que están ligados a recursos naturales: la industria forestal, que está sujeta a
las variabilidades de los bosques; la industria salmonera, sujeta a las variabilidades naturales de los peces; la
minería, donde la ley del mineral va variando y la presencia de otros metales pueden introducir problemas,
por ejemplo, en los procesos de fundición. La industria de semiconductores es un ejemplo de procesos
complejos sin tener origen en recursos naturales. Los procesos de fabricación en este ámbito se ven a veces
afectados por las complejidades asociadas a la física de los materiales a escalas microscópicas. Todos estos
ejemplos ilustran entonces, una faceta de complejidad de procesos y de materia prima, que no se relaciona
necesariamente con el tamaño de la organización.

Los procesos de toma de decisiones y la información que alimenta estos procesos también presentan
complejidades. Habitualmente la calidad y disponibilidad de información es muy importante pero también
está la forma en que los tomadores de decisiones interpretan esta información. Distintas personas pueden
tener distintas interpretaciones y, por lo tanto, tomar diferentes decisiones. Podría pensarse que la solución
es reducir todo a criterios lo más objetivos posibles, pero muchas veces eso no es tan fácil. Tomemos como
ilustración el sector de las empresas proveedoras de servicios. ¿Qué complejidades presenta un restaurante?
Bueno, lo que se espera es que sea exitoso con los clientes, lo que depende de los gustos individuales de
cada persona, algo no muy predecible, y también de la opinión y percepción del chef respecto a lo que a los
clientes les gustará. El sector servicios presenta complejidades muy especiales además de las ya
mencionadas, y que se originan en la subjetividad asociada a la percepción de las características del servicio
por parte de los involucrados, entre otras cosas.

Adicionalmente a lo anterior, las personas, que son quienes finalmente toman las decisiones, realizan muchas
tareas, interactúan con las tecnologías, introducen también un elemento de complejidad. Todos tenemos
sesgos, aplicamos juicios, y eso, obviamente, introduce incertidumbres en el sistema productivo.

La sociedad moderna también está imponiendo a las empresas una serie de requerimientos que deben tomar
en cuenta: cautelar el uso de recursos críticos y mantener operaciones que cuiden el medio ambiente, ser
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conscientes de los impactos de esas operaciones en comunidades humanas diversas, atenerse a criterios
laborales que cautelan el bienestar de las personas, etc. Además, los consumidores disponen hoy de enorme
cantidad de información que les permite saber más sobre las empresas, tener mayor información de los
productos y cambiar de gustos y opiniones en forma mucho más dinámica que lo que ocurría hace décadas.
Todo esto introduce complejidades adicionales en los procesos de toma de decisiones.

Finalmente, pero no menos importante, nuestro mundo actual está enfrentando cada vez más eventos de
alcance global (o, al menos, de gran alcance geográfico) que, siendo muy poco probables, cuando ocurren
causan grandes perturbaciones en las cadenas productivas y logísticas. Eventos climáticos extremos y otros
desastres naturales están en esta categoría y, por supuesto, pandemias como la del covid-19. Nuevamente,
todo esto introduce complejidad y desafíos a la gestión operacional.

En resumen, cuando hablamos de complejidad, el concepto va mucho más allá del tamaño del problema o
cantidad de decisiones, y puede involucrar diversas facetas ligadas a los procesos, el mercado, los clientes y
sus percepciones, la forma en que los gestores interpretan la información disponible y la forma en que toman
decisiones sobre ella. ¿Podemos decir si una empresa es “más compleja” que otra? No es tan fácil ya que
estas diversas facetas de complejidad no se pueden reducir a un indicador único.

Pese a todo lo anterior, las empresas exitosas han logrado poner en práctica esfuerzos que les han permitido
de alguna manera entender sus propias complejidades para luego poder manejarlas o, al menos, tener
conciencia de que están presentes. Algunas de estas empresas se han convertido en casos de clase mundial
y muchos buscan imitarlas. Un tema de discusión e investigación reciente es precisamente el hecho de que
a veces la aplicación de estas estrategias exitosas de algunas de estas empresas no logran los mismos
resultados cuando son aplicadas en otras, y esto se atribuye precisamente a un manejo poco adecuado de la
complejidad: cada organización es, en cierto sentido, un sistema único, pero igual presenta a veces
estructuras similares a otros y el entender adecuadamente las complejidades puede ayudar a adaptar
(aunque sea parcialmente) algunas de estas “recetas” (o mejores prácticas) exitosas.

6. Conclusión
En esta clase hemos presentado el tema de Gestión de Operaciones, que es el área y disciplina que se encarga
de la gestión de la producción de bienes y servicios. Mostramos el modelo de procesos, como elemento
fundamental para entender cómo ocurren las operaciones, y discutimos lo importante que es medir el
rendimiento para, posteriormente, poder analizar oportunidades de mejoras. Discutimos también
ampliamente las complejidades que enfrenta la gestión operacional, especialmente en el ambiente de
nuestra sociedad y el mundo de hoy.

En las próximas clases del curso iremos viendo en más detalle una serie de temas y metodologías que nos
ayudarán a entender mejor algunas de esas complejidades y también a enfrentarlas, logrando tomar mejores
decisiones operacionales y pudiendo, de ese modo, ser eficaces y eficientes.

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7. Bibliografía
Documento complementario: J. Vera, Procesos, indicadores de rendimiento e impacto operacional.

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