SALAH EDDINE LAHRAOUI

MANAGEMENT STRATEGIQUE

PLAN DE COURS

CHAPITRE 1:Les fondements et origine du management

stratégique

CHIPTRE 2 : La démarche stratégique ( Ségmentation

stratégique, diagnostic et choix stratégique

CHAPITRE 3 : Les outils d'analyse stratégique

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Les fondements de base du management stratégique

 Un petit rappel au management traditionnel

 Un petit rappel au management

Le management ou la gestion est l'ensemble des techniques

d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration
d'une organisation, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une
performance satisfaisante. Ces ressources peuvent être financières, humaines,
matérielles ou autres. Le management se compose de 4 étapes :

Organisation: Diréction Controle

Planification
Allocation et l'art de digirer l'évaluation et
C 'est à dire les ressources le controle
l'organisation des
établir un plan de préalablement des résultats
ressources et les
travail qu'il faut organisées vers réalisés en
moyens
le suivre pour l'objectf visé déterminant
disponisbles pour
atteindre les l'efficacité de
atteindre les
objectifs fixés l'entreprise
objectifs
d'avoir des
bons
résultats, c'est
dire le fruit
des objectifs
visés

Les fondements du management stratégique, Histoire et

évolution :
L’évolution du management stratégique est marquée par 3
périodes de développement de cette discipline de gestion.
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Période 1

Planification à long terme (1930--1965), dont l'environnement été stable.

Les entreprises ont été considéréés comme un système fermé ( boite noire)
dont l'objectif était l'augmentation de l'offre pour pouvoir satisfaire la
demande et donc assurer une croissance équivalente à celle du marché.

Période 2
Planification stratégique : Dévelloper par Igor Ansoff en 1965 et appliquée
au sein des entreprises en 1970. Cette période est marquée par l'apparition
de la notion de la stratégie dans le domaine économique en s'inspirant du
domaine militaire (Le racine de la stratégie), dont l'objectif est de s'adapter
avec l'évolution de l'environnement, répondre aux besoins de la
mondialisation et assurer un avantage concurenciel dans un contexte
mondalisé marqué par une concurrence acharnée.

Période 3
Le management stratégique : C'est nouvelle téchnique de gestion est
apparue à cause aux nombreux effets limitatifs de l'anciènne technique de
gestion ( la planification stratgique) en donnant une importance au manager
au sein des entreprises et valoriser sa compétence et sa contribution
majeure dans la réalisation des objectifs stratégiques de chaque entité
économique

Avant 1960 :
La notion de stratégie été une préoccupation militaire. Etymologiquement
la notion de stratégie est origine grecque « Strategos »

Stratos: Armée

Comment peut-
on conduire une
armée?
Agos: Conduire
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La stratégie militaire peut être définit : Comme l’art de faire la guerre, l’art de
concevoir l’utilisation les ressources disponibles et la puissance militaire faire
atteindre les objectifs qu’il s’est fixés.

 La stratégie militaire exprime la volonté de lutte contre

l’adversaire et gagner la guerre, à cet effet elle est considérée
comme un jeu somme nulle puisqu’il existe une partie
gagnante et l’autre perdante.

 L’art de coordonner les actions et les forces militaires,

politiques et morales (la composante humaine, c’est-à-dire
doivent avoir le savoir être qui est en fonction de leur état
moral, psychique, préparation psychologique et donc la
motivation militaire). Dans le cadre de la stratégie militaire
Carl Von Clausewitch a publié son ouvrage « Les théories de
la guerre totale » et mettant l’accent sur la démarche
stratégique au milieu militaire dont il est considéré comme
fondateur. C.V Clausewitch considère que la mise en œuvre
d’une stratégie est précédée par une auto-évaluation, c’est-
à-dire autodiagnostic de chaque armée pour identifier les
forces et les faiblesses propres et après une évaluation des
forces et faiblesses de l’adversaire

 L’art d’atteindre les buts politiques par l’emploi des moyens

militaires (L’utilisation des forces et passer à l’action), ou
simplement la menace d’y faire recours (Juste pour la
menace).

Dans ce cadre le général André Beaufre fondateur de l’ouvrage « Introduction

à la stratégie » a considéré la stratégie comme un résultat de l’application :
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 L’environnement : C’est-à-dire la conjoncture environnementale

qui détermine est ce que l’environnement est stable, certain,
incertain, menaçant, prévisible, complexe…etc.)
 L’Homme : En termes d’entrainement psychologique pour les
militaires et en termes de compétence pour les entreprises.
 Les moyens : Quantité et qualité des moyens disponibles
 Le temps : Gestion de variable du temps (Jour, la nuit, l’été,
l’hiver…etc.)
 La chance : Certaines fois même s’il y’a une mauvaise combinaison
entre les variables, la chance peut être en faveur de l’entreprise et
vice versa.
NB : La réussite de la stratégie est en fonction de la combinaison de toutes
ces variables explicatives donc si l'une des variables est nulle cela va
conduire à l’échec de la stratégie.
L’utilisation de cette formule par les autres pays dépend à leurs valeurs
socioculturelles tels que : Des américains qui privilégient les moyens, les
japonais (le temps) et les européens (L’homme, militaires formés et
cultivés).
Pour les militaires il faut adopter une stratégie pour chaque force militaire,
dans ce cadre on peut distinguer entre : La force terrestre, navale et
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aérienne dont chaque stratégie doit respecter deux niveaux :

Les niveaux

Opératif : Tactique :
-Planification à la guerre -L'éxécution de la guerre.
-Déplacer les actions vers le terrain -Planification à la guerre contre les énnemis
de la guerre. ultérieurs

 Dans son ouvrage Andrée Beaufre a définit la stratégie comme :

 La dialectique des volontés employant la force pour résoudre les conflits
 Crée et exploiter une situation entrainait une désintégration
(Déstabilisation de l’ennemi pour d’être dans un état de faiblesse) morale
de l’adversaire suffisante pour le faire accepter les conditions qu’on veut
lui imposer. « A. Beaufre s’est inspiré de l’idée générale qui stipule que la
guerre est l’état suprême pour résoudre le problème, il faut tout abord
procéder à la gestion des conflit »
 Quels sont les objectifs de la stratégie militaire ?
-Lutter contre l’adversaire et combattre l’ennemi.
- La protection de la nation
-L’expansion du territoire national
-La réalisation des objectifs politiques
 Quels sont les principes de la stratégie militaire ?
Selon SUN TZU la stratégie militaire repose sur certains principes à savoir :
-Ne pas combattre lorsqu’on est pas menacé
-Ne pas combattre pour réagir à la provocation
-Ne pas combattre lorsqu’elle est au contraire de la nation
-La victoire sans bataille est mieux (Sans perdre des hommes et sang…)
-Il faut pratiquer l’espionnage et l’intelligence économique (La veille
stratégique et la recherche d’information)
-Il faut pratiquer la déstabilisation et la désinformation (Présentation des
signe faux : la tromperie)
Dans ce cadre SUN TZU chinois qui publié son ouvrage très célèbre sous-
titre « L’art de la guerre » a définit la guerre comme étant « L’art de
tromperie »
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Dès 1960 :
Depuis 1960 et avec les grandes mutations sociaux-économiques
telles que la mondialisation, la globalisation financières qu’ont donné
naissance à l’apparition des firmes multinationales, l’environnement
économique est devenu turbulent marqué par une concurrence acharnée.
Dans ce cadre et pour faire face aux menaces provenant de cet
environnement mondialisé les entreprises se trouvent face à l’obligation
de trouver les solutions nécessaires garantissant leur performance et leur
compétitivité d’où l’apparition de la notion de la stratégie dans le domaine
économique, qui trouve ses racines dans le domaine militaire.

 Donc que signifie la stratégie d’entreprise ?

 La stratégie est l’art de concevoir, la mobilisation et l’utilisation des
ressources disponibles et les moyens nécessaires pour atteindre les
objectifs stratégiques fixés.
 L’ensemble des décisions qui engagent durablement l’avenir d’une
entreprise et conditionnent sa performance et son rythme de
développement.
 Pour Gerry Johnson la stratégie est l’orientation des activités d’une
organisation à long terme qui consiste à obtenir un avantage
concurrentiel, répondre aux besoins du marché et aux attentes des
parties prenantes
 Pour M. Porter la stratégie est le moteur central pour atteindre un
avantage concurrentiel par le bais d’un bon positionnement de
l’entreprise dans son secteur d’activité.
 Pour Chandler la stratégie vise à déterminer les buts à long terme
d’une entreprise, l’adoption des moyens et l’allocation des
ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs
 Les différentes définitions des auteurs se complètent, ainsi, nous
pouvons définir la stratégie de l’entreprise comme suit ;

• Des orientations à long terme. 


• Dont l’objectif est d’acquérir un avantage concurrentiel. 


• En prenant en compte les ressources et les compétences de l’organisation. 


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• En cherchant à s’adapter à l’environnement.
 Les correspondants entre La stratégie militaire et la
stratégie d’entreprise :
 Au niveau structurel (La forme)
La stratégie militaire
Souverain
Général
Officier
Soldat
L’unité : La nation
L’adversaire
La victoire
 Au niveau thématique (Fonds)
La stratégie militaire
L’économie et la concentration des moyens
La rapidité et la souplesse
La disposition des moyens et réserves pour saisir les
opportunités durant la mission
Lutter, combattre et vaincre la bataille


La stratégie d’entreprise
Actionnaire
Le dirigeant
Cadre
Salarié
L’unité : L’entreprise
Les concurrents
La compétitivité
La stratégie d’entreprise
L’allocation optimale des ressources
La flexibilité et l’agilité pour s’adapter aux
évolutions et changements de
l’environnement
La disposition de la liquidité et des réserves
pour saisir les opportunités et acquérir les
ressources et compétences
Défendre et augmenter la part du marché
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 Les conditions de la réussite d’une stratégie :

La réussite d’une stratégie repose essentiellement sur 3 critères
indispensables pour garantir le succès de cette dernière :

Les conditions de la réussite d'un

choix stratégique

La pertinence Evaluée en fonction de la
La cohérence de la stratégie
avec la situation dans
l'organisation évolue , c'est
à dire avec le diagnostic
stratégique réalisé par
l'entreprise
L'acceptabilité
performance attendue (
en termes de gain et de
risque) et sa
combatibilité avec ses
attentes des parties
prenantes
sont indéspensable à son succès
faisabilité
La capacité d'une
stratégie d'etre
effectivement
déployée= La mise en
oeuvre
La faisabilité d'une stratégie
dépend de la disposition des
moyens et des ressources qui

 Les objectifs stratégiques :

Les objectifs stratégiques peuvent concerner plusieurs domaines :

-Les enjeux et attentes en matière de croissance (Maintien de l’activité, gestion

de déclin…etc.)

-L’image (la réputation) et le positionnement « corporate » de l’entreprise

-Le renforcement des relations avec les parties prenantes (Faire l’amour avec les
clients, autonomie financière…etc.)

-Se doter des bons modes de développement (Fusion, alliance, sous-traitance,

externalisation, recherche de développement, prise de participation)

-Se positionner sur les marchés (Leader, suiveur, challenger)

-Assurer la performance (Qui est en fonction de la conciliation entre l’efficacité
c’est-à-dire le rapport objectif et résultat et l’efficience c’est-à-dire le rapport
entre les moyens et les résultats et la pertinence si on veut) et la compétitivité
(Par les coûts via l’allocation optimale des ressources et donc la réalisation de
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l’économie d’échelle, l’effet d’apprentissage et l’effet d’expérience ou hors coûts

à travers la maitrise de la technologie et de la compétence)

-L’adaptation avec le changement de l’environnement et son changement et

donc avoir l’adaptabilité et la flexibilité.

Avoir des bonnes voies de développement (Spécialisation 1 , diversification 2 ,

internationalisation3, recentrage4, intégration verticale5...etc.)

 Les caractéristiques des objectifs stratégiques de nombre de 6 :

peu nombreux

pouvoir etre
Doivent tendre
composer en
vers un résultat
sous objectifs

corhérent avec
visent le long la valeurs et la
terme / Clairs et culture des
réalists dirigeants et
d'entreprise

Généralement les objectifs stratégiques doivent être « SMART »

Spécifiques Mesurables Atteignables Réalistes Temporels

1 La stratégie de spécialisation : C’est stratégie parmi les stratégie corporate, permettant à

l’entreprise de se spécialiser dans un seul domaine d’activité stratégique.
2 La stratégie de diversification : Consiste diversifier le portefeuille d’activités de l’entreprise

à travers l’intégration de nouveaux DAS pour casser le rythme de dépendance d’un seul DAS
3 La stratégie d’internationalisation : C’est une stratégie permettant à l’entreprise de

développer son activité en dehors de son territoire national.

4 La stratégie de recentrage : Consiste à abandonner un ou plusieurs DAS qui ne dégagent pas

une rentabilité pour l’entreprise.

5 La stratégie d’intégration verticale : Consiste à bien maitriser la filiale à travers l’intégration

des activités préalablement exercées par le fournisseur, donc on parle de l’intégration

verticale en amont, ou l’intégration d’une activité préalablement exercée par un intermédiaire
entre l’entreprise et sa clientèle, donc on parle de l’intégration verticale en aval.
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 Classification des objectifs des entreprises : On peut classifier les objectifs

de chaque entreprise en trois objectifs qui sont liés entre eux, c’est-à-dire
qu’il existe un rapport visé ci-dessus
Les
Ce sont des buts à atteindre dans un horizon
objectifs temporel +2an qui engagent l'entreprise à LT
stratégiques

Nous ramenons à poser la question qu'on va faire ultérieurement pour

Les objectifs atteindre notre objectif ? ce sont des adjectifs à réaliser à moyen terme
tactiques fondés sur l'encadrement et l'organisation

les objectifs Visent à appliquer les grandes orientations stratégiques dans un horizon
temporel à court terme

opérationnel:
La réalisation des objectifs stratégiques repose sur la réalisation des objectifs opérationnels

 Classification des décisions :

Dans le cadre de la classification des décisions stratégiques IGOR ANSOFF,

fondateur du management stratégique, à travers sa première publication au
début des années 60 « Corporate Stratégie ». Ce théoricien américain à
proposer certaines classifications des décisions en fonction de leur objet à
savoir :

 -Les décisions stratégiques concernent les relations de l’entreprise

avec son environnement. Ce sont des stratégies qui consiste à relier
l’entreprise avec son environnement. C’est la seule façon de contrôler
le changement de l’environnement. Elles impactent la relation de
l’entreprise avec son environnement, c’est-à-dire par rapport à son
marché, par rapport aux clients, fournisseurs…etc.). Ces décisions sont
prises par la direction générale (top management) et engagent
l’entreprise à long terme, elles renvoient à la planification stratégique,
c’est-à-dire sont définies par un plan stratégique définit par un horizon
temporel à long terme. Ces décisions ne sont pas programmables,
c’est-à-dire qu’elles ne répètent pas et sont élaborées dans les cas
d’incertitude, irréversible et difficilement corrigeables, la chose qui
leurs rendent très risquées. Exemples : lancement d’un nouveau
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produit, abandon d’une activité, fusion avec une autre entreprise,

l’intégration de nouveaux produits ou services, le changement du
métier de base, le changement du statut de la société, augmentation
du capital, l’acquisition d’actifs spécifiques, l’intégration de nouveaux
métiers)
 -Les décisions tactiques ou administratives : Ce sont des décisions prises
par la hiérarchie intermédiaire (responsables d’une division, cadre
responsable d’un département) sont relatives à la gestion, l’administration
et l’organisation et l’exploitation des ressources ( Exemple : décision
d’acquérir un brevet des machines, d’organiser des informations pour les
salariés, lancement d'une campagne publicitaire, acquisition de matériel
de production, recrutement d’un cadre dirigeant...), c’est-à-dire qu’elles se
focalisent sur la gestion des flux des routines organisationnels à moyen
terme ( toute la chaine logistique dès l’approvisionnement jusqu’à la
commercialisation) et qui sont semi-programmables.
 -Les décisions opérationnelles : portent sur l’exploitation courante de
l’entreprise (Exemple : établissement des plannings, décision de
réapprovisionnement, ventes, gestion de stock, production, achat de
fourniture de bureau…etc.), c’est à dire ce sont des décisions dont
l’entreprise dispose un schéma habituel de les prendre
(programmable), répétitives, moins risquées et facilement réversible
élaborées dans des cas de certitude de l’environnement puisqu’elles
concernent le court terme par le bas de la hiérarchie ( salariés,
responsable d’une fonction ou dite les opérationnels)

Les décisions stratégiques se distinguent des décisions tactiques et opérationnelles mais les conditionnent,
c’est-à-dire qu’il existe une articulation entre les décisions dont la réussite d’une décision stratégique passe
pas la réussite d’une décision opérationnelle et tactique. A ce niveau qu’on peut tirer un regard sur la relation
entre les différentes décisions.
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 On peut résumer la différence entre les décisions dans le

tableau suivant :

Catégorie de décision Décision stratégique Décision tactique Décision opérationnelle

Horizon temporel Long terme ; Traite les Moyen terme ; Court terme ; Décisions nombreuses et
problèmes fondamentaux Traite la gestion répétitives
des flux

Fréquence et degré de répétitivité Faible ; situations Moyen ; Routines Elevé ; Décisions nombreuses et
complexes organisationnelles répétitives, concernent la gestion des
fonctions

Moyen Faible
Degré d’incertitude et prise de risque Très élevé

Degré de réversibilité Faible Moyen Elevé

Impact Global ; il concerne toute Partiel ; concerne Local ; concerne un service

l’entreprise une division ou
une fonction

Niveau de décision Top management Encadrement Bas de la hiérarchie

intermédiaire

 D’une façon synthétique, les décisions stratégiques concernent :

• L’orientation à long terme de l’organisation.

• Le périmètre d’activité de l’organisation.

• L’obtention d’un avantage concurrentiel.

• La réponse aux évolutions de l’environnement.

• L’exploitation des ressources et compétences de l’organisation (capacité

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stratégique)

• La prise en compte des attentes des parties prenantes.

• La création de valeur au-delà des coûts, selon un modèle économique

difficilement imitable.

 Elles présentent donc les caractéristiques suivantes :

• Elles sont complexes par nature.

• Elles sont élaborées en situation d’incertitude.

• Elles affectent les décisions opérationnelles.

• Elles requièrent une approche globale. (Interne et externe à l’organisation)

• Elles impliquent d’importants changements.

Les niveaux stratégiques

Dès 1970 le cabinet « McKinsey » qui a proposé aux entreprises de

découper leurs activités en sous-groupe des produits homogènes dites
« DAS » c’est-à-dire des domaines d’activités visant la même clientèle
et disposant les mêmes facteurs clés de succès, et la même
technologie en constituant le portefeuille d’activité d’une entreprise.
Dans ce cadre on peut distinguer entre 3 niveaux stratégiques :
• Les stratégies corporate d'ensemble, globales, d'entreprise, primaires,
générales (Prises par les grandes entreprises)

Ce sont des choix stratégiques concernent l'entreprise dans la globalité

c'est à dire qu'elles visant son périmètre d'activité à long terme, en
intégrant ou retirant un DAS afin de constituer le portefeuille d'activité
d'une entreprise (spécialisation, diversification, recentrage, intégration
verticale, internationalisation…etc.)

Ce niveau des stratégies : vise le profit à long terme dont l’acteur dominant est l’actionnaire
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• Les stratégies concurrentielles, par DAS, business, génériques :

Ce sont des choix stratégiques qui permettent à l’entreprise de se

positionner par rapport à ces concurrents et avoir un avantage
concurrentiel dans un secteur donné en identifiant les facteurs clés de
succès « FCS6 » de chaque DAS7

 Stratégie de domination par les couts : A travers laquelle l’entreprise

cherche d’obtenir l’avantage concurrentiel à travers la diminution du cout
complet par rapport à ceux de la concurrence en offrant des produits à un
prix faible.
 Stratégie de différenciation : Consiste pour une entreprise à donner à son
offre une spécificité différentes et distingues de celle de ses concurrents
 Stratégie de focalisation, de concentration ou de niche (Adopté par les
PME) : C’est une stratégie à travers laquelle l’entreprise se focalise sur un
seul segment du marché où sa rentabilité sera plus forte que celle de ses
concurrents et qui va répondre aux besoins d’une population déterminée

Ces stratégies concurrentielles : Visent l’obtention d’un avantage concurrentiel à moyen terme dont l’acteur
dominant est le client

 Stratégies fonctionnelles, opérationnelles, de ressources :

Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation où sont
élaborées les stratégies opérationnelles.

La stratégie fonctionnelle consiste à assurer la mise en œuvre ou le déploiement

des stratégies globales et des stratégies par domaine d’activités et ce
spécifiquement pour chaque fonction de l’entreprise. (Marketing, production,
distribution, R D.…)
Ces stratégies visent l’efficacité de l’activité à court terme dont l’acteur dominant est le manager

6 FCS : Une variable stratégique que l’entreprise doit maitriser pour réussir mieux que les
concurrents. L’avantage concurrentiel est la combinaison entre ces FCS
7 DAS : Est sous partie de l’organisation qui exige la même technologie, destinée à la même

clientèle et exige la même compétence.

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Processus de décision
Prise de conscience du problème

Identification du problème

Recherche des solutions

Evaluation des solutions

Objectifs Choix

Communication des choix Mise en œuvre

Contrôle
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La planification stratégique
Objet et définition

La planification s’est développée dans les entreprises dans les années 1970,
notamment à partir des travaux d’Ansoff 1965. Elle consiste à élaborer des
programmes d’action afin de mettre en œuvre les choix stratégiques de
l’entreprise. Elle désigne ainsi l’élaboration de la stratégie grâce à des
procédures systématisées.

La planification stratégique renvoie à la mise en œuvre d’un programme

d’actions décrivant l’ensemble des mesures et les dispositions permettant à
chaque organisation de garantir l’exécution d’un programme et agir dans l’avenir
et allocation des ressources et les moyens y afférents

 La planification s’inscrit dans le cadre de la gestion prospective.

 Elle consiste à introduire l’avenir dans les décisions du présent.
 Elle intègre donc les données du futur.
 Elle est une action qui marque la volonté de l’entreprise d’agir sur le futur
 Planifier, c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir

1-Démarche de la planification stratégique ;

-Identification du problème stratégique.

-Formulation d’objectifs.

-Proposition des solutions envisageables.

-Evaluation des solutions proposées.

-Mise en œuvre des solutions retenues.

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Les avantages de la planification

 Elle favorise des activités réfléchies et méthodiques.

 Elle souligne la nécessité de changements pour l’avenir.
 Elle fournit une base au contrôle.
 Elle favorise les réalisations.
 Elle oblige à avoir une vision d’ensemble.

Les limites de la planification

 La planification peut générer des coûts importants liés à la formalisation

(établissement des budgets, contrôle…)
 La planification, en rigidifiant les démarches, freine parfois l’adaptabilité
et la flexibilité des entreprises.
 La planification ne tient toujours pas compte de la culture de l’entreprise

Les effets limitatifs de la planification stratégique

 L’erreur de prédétermination : il est difficile de prévoir avec une précision

acceptable l’évolution de l’environnement.
 L’erreur de détachement : On pense à tort que la planification peut être
indépendante des choix opérationnels : c’est inexact car ces derniers
conditionnent, par rétroaction la stratégie.
 L’erreur de formalisation : En voulant tout exprimer et tout quantifier, on
tue l’intuition véritablement créatrice de progrès.
 Les composantes de la stratégie :
A) -la stratégie délibérée et la stratégie émergente :

La stratégie prend forme progressivement dans un flux continu d’actions,

certaines de ces actions sont planifiées et délibérées, et vont dans le sens des
actions futures prévues par des dirigeants, on parle de stratégie planifiée.
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D’autres répondent à des évènements non prévus auxquels les entreprises

réagissent. Elles proviennent suite à des changements provenant de
l’environnement et dont la prévision n’est pas possible, on parle de stratégie
émergente. Dans la pratique, la stratégie constitue souvent une combinaison
d’action planifiées et d’actions émergentes.

-Les actions délibérées et planifiées sont induites par la volonté et le choix

stratégique.

-A l’inverse, les actions émergentes sont issues d’initiatives au sein de

l’entreprise et d’événements plus ou moins favorables qui se produisent dans
l’environnement.

B)- La stratégie déduite et la stratégie construite :

La stratégie déduite de l’environnement : Consiste à élaborer la stratégie en

identifiant les opportunités résultant des forces externes qui s’exercent sur
l’organisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de manière à
en tirer avantage.

La stratégie construite à partir de ressources et compétences Consiste à

s’appuyer sur les ressources et les compétences de l’organisation afin de
développer un avantage concurrentiel qui permet d’exploiter de nouvelles
opportunités.

Dans ce cadre Igor Ansoff a développé une nouvelle technique de gestion

très souple dite « MANAGEMENT STRATEGIQUE » dont il est considéré
comme fondateur, dans laquelle il va mettre l’accent d’une part sur la
nécessité de la prise en considération de l’environnement avant la
formulation stratégique et l’articulation entre le plan stratégique et les
choix opérationnels.
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-Le management stratégique : L’ensemble des décisions risquées, non

programmables et irréversibles prisent par la direction générale, en
engageant durablement l’avenir d’une organisation et consistent à traiter ces
problèmes fondamentaux dans un horizon temporel à long terme

-Le management opérationnel désigne l’ensemble des décisions facilement

réversibles et moins risquées prisent par le bas de la hiérarchie dont l’objectif
se manifeste dans la bonne gestion de l’activité courante et fonctionnelle de
chaque organisation. Le management opérationnel repose essentiellement
sur 3 dimensions :

 Dimension organisationnelle : Fondée sur l’allocation optimale des

ressources la flexibilité, la coordination des actions
 Dimension technique : Basée sur l’augmentation de la quantité
produite et la réduction des couts de production
 Dimension humaine : Concerne la motivation des salariés, gestion des
relationnelles humaines, les formations et prévenir les conflits