Benchmarking Funcional de Los Gremios Tu

Benchmarking funcional de
los gremios turísticos en Antioquia

Comparativo de modelos de gestión
Benchmarking funcional de
los gremios turísticos en Antioquia
Equipo investigador
Ledys López Zapata

Wilmar Mauricio Sepúlveda
José Ignacio Márquez Godoy
Instituciones y grupos de investigación
Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia

Grupo de Investigación Empresarial y Turístico –GIET–
Escuela de Ingeniería de Antioquia

Grupo de Investigación en Gerencia,
Productividad y Competitividad –GPC–
Medellín, Colombia, 2015

Benchmarking funcional de los gremios turísticos en Antioquia
Ledys López Zapata, Wilmar Mauricio Sepúlveda, José Ignacio Márquez Godoy.
Medellín: Corporación Universitaria Remington, 2015.
137 p.; 16,5x23 cm.
ISBN: 978-958-58644-2-9
CDD: 658.4013 L959
1. Benchmarking 2. Turismo-Antioquia 3. Modelos de gestión – turismo
4. Administración - calidad 5. Investigación – Proyecto 6. Tít. 7. Autor.
© Corporación Universitaria Remington

Primera edición, noviembre de 2015
Diseño y diagramación
Cristina Yepes Pérez
Editorial L. Vieco S.A. S.
Dirección Fondo Editorial Remington

Corporación Universitaria Remington
Editora en Jefe: Lina Maria Yassin Noreña
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Nota legal
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da, almacenada en algún sistema de recuperación o transmitida en cualquier forma
o por cualquier medio –mecánicos, fotocopias, grabación y otro–, excepto por citas
breves en revistas impresas, sin la autorización previa y por escrito del Comité Edito-
rial Institucional de la Corporación Universitaria Remington Fondo Editorial.
Equipo investigador
Ledys López Zapata

Docente investigadora de la Facultad de Administración; in-
tegrante del Grupo de Investigación Empresarial y Turístico
–GIET– de la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antio-
quia. Correo electrónico: ledys.lopez@colmayor.edu.co
Wilmar Mauricio Sepúlveda

Docente investigador de la Facultad de Administración; in-
tegrante del Grupo de Investigación Empresarial y Turístico
–GIET– de la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antio-
quia. Correo electrónico: wilmar.sepulveda@colmayor.edu.co
José Ignacio Márquez Godoy

Docente de la Escuela de Ingeniería de Antioquia; integran-
te del Grupo de Investigación en Gerencia, Productividad y
Competitividad –GPC–; Profesor asociado - Cátedra Universi-
dad Nacional de Colombia. Correo electrónico: Pfjomar82@
eia.edu.co
Tabla de Contenido
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Capítulo I. Contexto general del proyecto de investigación . 19

1. Planteamiento del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2. Justificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.1 Objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.2 Objetivos específicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4. Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.1 Alcances de la investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.2 Tipo de análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.2.1 Cuantitativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.2.1.1 Muestra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.2.1.2 Tipo de muestreo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.2.2 Cualitativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.3 Fuentes de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
5. Marco teórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.1 Concepto de benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.2 Tipos de benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5.3 Referentes de benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.4 Los gremios o asociaciones económicas en Colombia . 36
5.5 Condiciones que enmarcan las empresas
en la actualidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.5.1 Un mundo globalizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.5.2 Multiplicidad e instantaneidad de la información. . 42
5.5.3 Facilidad de acceso a múltiples fuentes
de información y de negocios . . . . . . . . . . . . . . 43
5.5.4 Un contexto dialógico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.6 Institucionalidad turística del país y de Antioquia . . 45
Capítulo II. Resultados de la investigación . . . . . . . . . . . . . 47

1. Prácticas exitosas de agremiaciones empresariales
generales con impacto en el departamento de Antioquia . . 47
1.1 Asociación Nacional de Empresarios de Colombia
–ANDI– . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
1.2 Cámara Colombiana de la Infraestructura –CCI–. . . 48
2. Gremios empresariales con incidencia en el desarrollo
del turismo en Antioquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.1 Federación Nacional de Comerciantes –Fenalco– . . 50
2.2 Asociación Colombiana de las micro, pequeñas
y medianas empresas –Acopi– . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3. Análisis de los gremios sectoriales de turismo . . . . . . . 58
3.1 Asociación Colombiana de Agencias de Viajes
y Turismo –Anato– . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.2 Asociación Hotelera y Turística de Colombia
–Cotelco– . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.3 Corporación Tour Gastronómico . . . . . . . . . . . . . . 69
4. Perfil general de los gremios sectoriales de turismo . . . 75
4.1 Deserción de gremios de turismo en Antioquia . . . 79
4.1.1 Asociación Colombiana de la Industria
Gastronómica –Acodres– . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.1.2 Asociación Colombiana de Empresas
Organizadoras y Promotoras de Turismo,
Convenciones y Eventos –Acopecon– . . . . . . . . 83
4.2 Perspectivas de los empresarios de los gremios
turísticos, afiliados y no afiliados a las
asociaciones económicas del sector. . . . . . . . . . . . 86
4.3 Evaluación del desempeño de los gremios turísticos
con respecto a los factores claves de éxito
identificados para los mismos . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.3.1 ¿Cuál debería ser el negocio de la organización? . . 97
4.3.2 ¿Cuáles son los stakeholders de los gremios? . . 99
4.3.2.1 Stakeholders directos . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.3.2.2 Stakeholders indirectos . . . . . . . . . . . . . . . 102
4.3.3 ¿Cuáles son los productos o servicios del
gremio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
5. Propuesta de gestión administrativa para el
fortalecimiento de los gremios . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Capítulo III. Discusión, conclusiones y recomendaciones. . . 119

1. Discusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
2. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
2.1 Centralismo de los gremios . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
2.2 Concentración para la toma de decisiones . . . . . . 125
2.3 Patologías de cada gremio. . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
2.3.1 Cotelco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
2.3.2 Corporación Tour gastronómico . . . . . . . . . . . 126
2.3.3 Anato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
2.4 Opinión general de los usuarios . . . . . . . . . . . . . 127
2.5 Poca capacidad de agremiación y baja
representatividad en la influencia sobre
las decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
2.6 Estrategias de supervivencia . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2.7 Fragmentación gremial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
3. Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Lista de iguras
Figura 1. Arribo de pasajeros internacionales a Colombia. . 19

Figura 2. Participación de subsectores. . . . . . . . . . . . . . . 87
Figura 3. Distribución de asociados y no afiliados . . . . . . 88
Figura 4 Antigüedad en el gremio . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Figura 5. ¿Deberían cambiar las condiciones actuales? . . 89
Figura 6. Inhibidores para pertenecer a un gremio . . . . . 90
Figura 7. Actividades en las que participaría con mayor
frecuencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Figura 8. Significado de un gremio para los empresarios
del turismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Figura 9. El deber ser de la organización gremial para
los asociados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Figura 10. El deber ser de la organización gremial para
los no asociados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Figura 11. Instituciones que mejor representan
a los prestadores de servicios turísticos . . . . . . 96
Figura 12. El deber ser del negocio gremial. . . . . . . . . . . . 98
Figura 13. Stakeholders directos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Figura 14. Proveedores del gremio . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Figura 15. Stakeholders indirectos . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Figura 16. Estructura organizacional gremial. . . . . . . . . . 107
Figura 17. Mapa de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Figura 18. Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Figura 19 Propuesta mapa estratégico . . . . . . . . . . . . . . 117
Lista de tablas
Tabla 1. Variables para la caracterización de los gremios

de turismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Tabla 2. Tipos empíricos de ONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Tabla 3. Subsectores del turismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Tabla 4. Cantidad de hoteles por área geográfica. . . . . . 67
Tabla 5. Número de afiliados por sectores . . . . . . . . . . . 73
Tabla 6 Servicios actuales vs servicios potenciales . . . . 105
Tabla 7. Objetivos de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Introducción
La Facultad de Administración de la Institución Universitaria

Colegio Mayor de Antioquia, mediante su Grupo de Investiga-
ción Empresarial y Turístico –GIET–, en conjunto con el Grupo
de Investigación en Gerencia, Productividad y Competitividad
–GPC–, adscrito a la Escuela de Ingeniería de Antioquia –EIA–,
unió esfuerzos con la finalidad de aportar al desarrollo turís-
tico del departamento de Antioquia, desde el fortalecimiento
de la superestructura privada como agente de decisión en el
marco del desarrollo del sector en la región.
En este estudio se analizó la situación de los gremios tra-
dicionales de turismo en Antioquia, sus aportes al desarrollo
del sector y se compararon con otros sectores económicos,
en el ámbito regional y nacional, lo que permitió establecer
una referencia de buenas prácticas en el ejercicio gremial.
En la primera parte del escrito, en un contexto general, se
hace referencia al problema eje de la investigación, la justifi-
cación, el marco teórico, los objetivos y la estrategia metodo-
lógica implementada. En un segundo capítulo, se explicitan
los resultados de la investigación en el marco de los objetivos
planteados y la propuesta del modelo de gestión. Finalmente,
se abordan las conclusiones y recomendaciones respectivas,
como los aportes desde la academia al fortalecimiento gre-
mial del sector turístico en Antioquia.
17
Capítulo I.
Contexto general del proyecto de investigación
1. Planteamiento del problema

El sector turístico en Medellín, Antioquia, y en general en
Colombia, ha tenido un incremento en la llegada de visitan-
tes extranjeros en los últimos años (Figura 1) que lo ha po-
sicionado como uno de los sectore s más dinámicos de la
economía en nuestro medio. Según datos presentados por
el Viceministerio de Turismo, con corte en el año 2013 el
departamento de Antioquia, incluyendo su ciudad capital, se
ubica en la tercera posición de los destinos más visitados en
el país, lo que ha generado un aumento y la diversificación en
la oferta turística. Sin embargo, este crecimiento no ha sido
coherente con el desarrollo institucional del sector turismo.
Figura 1. Arribo de pasajeros internacionales a Colombia.

Fuente. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2013.
19
Ledys López Zapata • Wilmar Mauricio Sepúlveda • José Ignacio Márquez Godoy
Lo anterior, se evidencia en la baja participación y articu-

lación de los prestadores de servicios turísticos con las aso-
ciaciones económicas (agremiaciones) de nivel sectorial a las
que deben –o pueden– pertenecer,1 además, en el fracaso
del intento de consolidar una representación regional de las
asociaciones económicas nacionales que habían incursionado
a finales de la década de los noventa en Antioquia. Conse-
cuencia de ello, es la falta de actores representativos ante los
entes gubernamentales que puedan asumir la necesidad de
aglutinar el sector para el desarrollo de políticas sectoriales y
públicas en los ámbitos nacional, regional y local. Así enton-
ces, estos espacios en los cuales no participan los gremios,
han sido aprovechados por una diversidad de instituciones,
algunas de las cuales no están directamente relacionadas con
el sector turístico.
La Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia,
por intermedio de la Facultad de Administración, desde el
2004, ha desarrollado investigaciones en el sector turístico,
abordando temas que han requerido de la participación de
prestadores de servicios turísticos y gremios del sector. En
estos estudios, se ha evidenciado una falta de integración en-
tre las asociaciones y los prestadores de servicios turísticos,
tal como se expresa en la investigación: Descubre a Medellín.
Producto turístico, en la cual se explicitan afirmaciones, tales
como: «Los gremios no representan beneficios a sus asocia-
dos» o «No se evidencia el valor que pagan en beneficios».
1 Para el 2013, en promedio, el 11,2 % de los prestadores de servicios turísticos

(agencias de viajes y turismo, y establecimientos de alojamiento y hospedaje) del
departamento de Antioquia, inscritos en el Registro Nacional de Turismo, hacían
parte de un gremio del turismo.
20
Además, se percibe una baja afiliación a estos y el éxodo de

los gremios importantes del orden nacional al medio turístico
de la ciudad. (Giraldo, Restrepo, y Sepulveda, 2008:46).
Este panorama conlleva al siguiente interrogante: ¿cuál ha
sido el papel de los gremios del departamento de Antioquia en
cuanto al desarrollo del sector turístico y frente a sus asociados?
Es importante reiterar que el rol de los gremios económi-
cos, en cualquier sector afín, es fundamental para fortalecer
la competitividad de este, lo cual solamente será posible en la
medida que los gremios estén dispuestos a ofertar beneficios
que motiven la asociación y la permanencia de los prestado-
res de servicio que representan.
En este contexto, la investigación se planteó en procura de
estructurar un modelo de gestión más eficiente dirigido a los
gremios turísticos, que respondiera a las necesidades plan-
teadas por los prestadores de servicios turísticos.
2. Justiicación
En Colombia, la institucionalidad del turismo es considerada
un asunto prioritario para el crecimiento económico nacional.
Incluso, en el documento Conpes 3397 del 2005, se plasmó
un análisis acerca de las limitaciones competitivas del sector,
resaltando la falta de concatenación entre los prestadores de
servicios turísticos, asunto que incide negativamente en el
resultado final para el usuario o consumidor. Asimismo, se
proponen seis estrategias para el desarrollo del sector turís-
tico; una de ellas se refiere a la necesidad del fortalecimiento
institucional para el desarrollo de la actividad. Igualmente, se
expone una agenda interna para la productividad y la compe-
21
titividad (documento sectorial del turismo), estableciendo las

siguientes acciones estratégicas: atraer más turistas interna-
cionales de alto nivel y mayor estancia; posicionar a Colombia
como país multidestino; y especializar los destinos turísticos
potenciando la oferta exportable (Departamento Nacional de
Planeación, 2007:25). Estas pautas, implícitamente, compro-
meten a todos los agentes de la superestructura turística para
que sean puestas en práctica, lo cual, de manera indirecta,
señala la necesidad de un factor aglutinador de los gremios.
Basado en este contexto, desde el 2004, el GIET, de la Facultad
de Administración de la Institución Universitaria Colegio Mayor de
Antioquia, ha realizado diversos estudios en torno al fenómeno
turístico y sus manifestaciones en Medellín y en el departamento
de Antioquia. Precisamente, uno de ellos sustenta la pregunta y
los principios tratados en esta publicación. Se trata de la inves-
tigación: Descubre Medellín. Producto turístico de la ciudad de
Medellín, realizada por el GIET en el 2008, en la cual un grupo de
agencias de viajes encuestadas señalaron lo siguiente:
El 70 % de los encuestados no pertenecen a ANATO, con un in-

tervalo de confianza entre el 62 % y 78 %. Y teniendo en cuen-
ta el total de los que no pertenecen al gremio, solo el 20 % es
susceptible de asociarse, ya que manifiestan estar en proceso
de afiliación o son agencias nuevas y el porcentaje restante
no estaría interesado. La afirmación anterior es paradójica
porque el 70 % expresa conocer las ventajas de pertenecer a
ANATO, pero parece ser que los inhibidores pesan más a la
hora de tomar la decisión, o que las ventajas no son realmen-
te percibidas como ventajas… (p. 46)
Lo que devela la situación anterior, valida entonces la pregun-

ta que pretende responder la actual investigación.
22
Paralelamente, según los datos del Registro Nacional de

Turismo –RNT–, y el Sistema de Indicadores Turísticos –Situr–
(aplicativo regional), se evidenció para el año 2013 que en Me-
dellín y Antioquia había un crecimiento del flujo de visitantes
y de la oferta turística. No obstante, desde el 2002 hasta la
fecha, han salido de la ciudad gremios fuertes y grandes del
sector turístico, como por ejemplo la Asociación Colombiana
de la Industria Gastronómica –Acodres–, la cual sigue funcio-
nando en el país y finalizando la primera década de este siglo,
y la Asociación Colombiana de Empresas Organizadoras y Pro-
motoras de Turismo, Convenciones y Eventos –Acopecon–.
Entre los esfuerzos para consolidar una institucionalidad
para la ciudad, se implementó la estrategia de “Medellín, ciudad
clúster”, enmarcada por el plan de desarrollo turístico para Me-
dellín 2000-2009, en procura de afianzar a la capital antioqueña
como un destino de negocios. Para el efecto, se diseñó el esque-
ma de funcionamiento de un clúster de turismo de negocios.
Igualmente, en este plan de desarrollo se incluyó un análisis de
la superestructura turística de Medellín, concluyendo que:
La principal deficiencia que tiene el sector en la ciudad es la

poca convocatoria que tiene la actividad turística entre sus
líderes, ya que estos ejercen sus labores con un acentuado in-
dividualismo que no da lugar a alianzas estratégicas estables.
(Alcaldía de Medellín, 2000:31).
Para el año 2000, a pesar del acentuado individualismo, se

reconocía el esfuerzo continuo que realizaban los gremios
del turismo en la coyuntura económica y social que vivía la
ciudad por ese entonces.
23
Hay una sentida necesidad de trabajar por sus empresas asocia-

das, en un arduo fortalecimiento en su unión como gremio; adi-
cionalmente, vislumbran conformar unidades que les permitan
emprender proyectos en pro del mejoramiento interno y de su
proyección en el medio, con miras a su competitividad y a mejorar
la imagen turística de Medellín. (Alcaldía de Medellín, 2000:31).
En el 2010, el Gobierno nacional inició una fase de articulación

de las regiones por medio de convenios de competitividad. Por
esa época, se identificaron las siguientes problemáticas a re-
solver, en orden de importancia: capacitación, educación y sen-
sibilización; fallas en la gestión pública para el turismo y una
debilidad gremial derivada de la desunión de los empresarios.
En síntesis, la situación gremial y de asociación se configu-
ra como una de las principales problemáticas que repercuten
negativamente en la competitividad del turismo en el departa-
mento de Antioquia, y obviamente en el país, lo cual justifica
ahondar en el análisis del esquema y estructura del negocio ac-
tual de los gremios sectoriales del turismo en nuestro medio.
3. Objetivos
3.1 Objetivo general

Elaborar un benchmarking funcional de los gremios turísticos
del departamento de Antioquia, mediante la comparación de
sus modelos de gestión.
3.2 Objetivos especíicos

x Identificar las mejores prácticas de agremiaciones econó-
micas con impacto en el departamento de Antioquia.
24
x Analizar los procesos de los gremios turísticos y la imagen

que tienen frente a sus asociados.
x Determinar la perspectiva que tienen los empresarios del
medio turístico que no están agremiados en las asociacio-
nes económicas del sector.
x Evaluar el desempeño de los gremios turísticos en referen-
cia con los factores claves de éxito identificados para los
gremios.
x Diseñar un modelo de gestión administrativa que pueda
aportar al fortalecimiento de los procesos de los gremios
turísticos en el departamento de Antioquia.
4. Metodología
4.1 Alcances de la investigación

Exploratorio – descriptivo.
4.2 Tipo de análisis

4.2.1 Cuantitativo. Se aplicó un cuestionario a prestadores
de servicios turísticos, según la base de datos de todo el país
consolidada en el Viceministerio de Turismo que para el 2013
reportó 1216 prestadores de servicios turísticos en Antioquia.
Los encuestados se seleccionaron aleatoriamente, discrimina-
dos por subsectores los cuales a nivel departamental estaban
distribuidos así: las agencias de viaje englobaban el 51,9 %, las
empresas de alojamiento 38,5 %, las operadoras de congresos
6,1 % y el 3,5 % a restaurantes, bares y similares de interés turís-
tico de la población total, lo cual permitió aplicar el método de
muestreo estratificado.
25
4.2.1.1 Muestra. Prestadores de servicios turísticos debidamen-

te registrados en el Registro Nacional de Turismo. Se trabajó
con un margen de error del 7 % y una confiabilidad del 93 %.
Para lo anterior y con la población definida la muestra fue
de 150 prestadores de servicios turísticos.
4.2.1.2 Tipo de muestreo. Para los subsectores del turismo:

muestreo estratificado (muestreo aleatorio simple).
4.2.2 Cualitativo. Se realizaron entrevistas semiestructuradas

a representantes de varios gremios turísticos: Cotelco, Anato,
Corporación Tour Gastronómico y de la Red Colombiana de
Periodistas de Turismo, esto con el fin de conocer su percep-
ción sobre la institucionalidad del turismo en Colombia, el
liderazgo que los gremios de turismo ejercen y en términos
generales sobre la gestión actual. También se entrevistaron
a personas vinculadas con los gremios no turísticos (Fenal-
co) y a líderes con trayectoria gremial inscritos en la Cámara
Colombiana de Infraestructura, en la Sociedad Antioqueña de
Ingenieros y en Acopi. Igualmente, se aplicó la encuesta a
personas con experiencia y trayectoria en el sector turístico
regional, como es el caso de periodistas de turismo, exdiri-
gentes gremiales y dirigentes del sector público relacionados
con el turismo.
4.3 Fuentes de información

x Primaria: información suministrada directamente por los
gremios.
x Secundaria: análisis de páginas web y estudios de cada

gremio no turístico.
26
x Técnicas de recolección de información: encuesta y entre-

vistas detalladas.
x Instrumentos: cuestionario y guía de entrevista.
x Técnicas de análisis: estadística descriptiva para el enfo-

que cuantitativo y herramienta Atlas-ti para el enfoque cua-
litativo.
x Análisis de la información: la tabulación de la información,

las gráficas, las tablas dinámicas y el cálculo de los datos
estadísticos son soportados en el paquete estadístico Ex-
cel. El análisis de entrevistas se realizó por medio de cate-
gorías.
A continuación se define las unidades de análisis y sus res-

pectivas variables utilizadas para construir los instrumentos
para los análisis cuantitativos y cualitativos. Estas variables se
definieron para dar cumplimiento a los objetivos específicos
(Tabla 1).
Tabla 1. Variables para la caracterización de los gremios de turismo.
Unidad
Variable Definición
de análisis
Cantidad de
Número de afiliados al gremio.
asociados
Valor monetario que cada afiliado debe
Costo de afiliación
como membresía.
Beneficios Productos y servicios ofrecidos por los
Gremios ofrecidos gremios.
Estructura Forma en que se dividen, agrupan y coor-
organizacional dinan las actividades de los gremios.
Actividades específicas que realizan los
Rol de la dirección empleados de cargos estratégicos en los
gremios.
Continúa en la próxima página.
27
Continuación de la Tabla 1. Variables para la caracterización

de los gremios de turismo.
Unidad
Variable Definición
de análisis
• Cantidad de acuerdos y convenios que
tienen con otras organizaciones.
Alianzas • Características de acuerdos y convenios
que tienen con otras organizaciones.
• Organizaciones con quienes tienen alianzas.
Plan de acción definido por los gremios
Estrategias de para captar nuevos usuarios; canales uti-
Gremios captación lizados para captar nuevos asociados:
eventos, referidos, venta directa.
Plan de acción establecido para garantizar
Estrategias de
la permanencia de los asociados, y, a la vez,
permanencia
la rentabilidad del gremio a largo plazo.
Recursos humanos, financieros, tecno-
Recursos lógicos y físicos para llevar a cabo sus
procesos.
Beneficios
Productos y servicios obtenidos del gremio.
obtenidos
Representaciones mentales que surgen en
Percepción la mente de los asociados ante la evoca-
del gremio ción del gremio. Conjunto de rasgos que
Prestadores
caracterizan ante la sociedad a un gremio.
de servicios
turísticos Utilización
Grado de aprovechamiento de los servi-
asociados y de los servicios
cios que ofrecen los gremios.
no asociados del gremio
Tiempo de permanencia del usuario con
Fidelidad
el gremio.
Riesgo de Causas y síntomas por las cuales algunos
abandono asociados han abandonado.
Fuente. Elaborada de los autores.
28
5. Marco teórico
5.1 Concepto de benchmarking

En las ciencias de la administración el benchmarking, se defi-
nió como: “Un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizacio-
nes que son reconocidas como representantes de las mejo-
res prácticas, con el propósito de realizar mejoras organiza-
cionales”. (Spendolini, M. 2005:1). Así mismo es un proceso
en el que se compara el desempeño de las organizaciones y
sus áreas, incluso entre competidores, así las organizaciones
buscan adaptar y mejorar su desempeño a las condiciones del
mercado. (Beckford, 2002).
Milosevic, Djuric, Filipovic, y Ristic (2013) en una breve re-
seña teórica compilan una serie de definiciones de las que
sobresalen: “Benchmarking es una práctica de negocio en la
cual se estimula el mejoramiento de los procesos determinan-
do las mejores prácticas alrededor de las organizaciones, a
través de la medición del desempeño” (Watson, 1994), otros
autores construyeron una definición más sencilla para com-
prender el benchmarking, Elmuti and Kathawala (1997) en
Bhutta and Huq (1999) “la esencia del benchmarking es el
proceso de identificar el más alto estándar de excelencia para
productos servicios o procesos y luego hacer los cambios ne-
cesario para alcanzar esos estándares”.
Este proceso, o práctica administrativa en la medida que
ha sido desarrollado en las organizaciones y estudiado por
los académicos ha evidenciado algunas limitaciones, las cua-
les son importantes entender y poder tener en el benchmar-
29
king un proceso altamente productivo para las organizacio-

nes. Fernández, P., McCarthy, P., y Rakotobe-Joel, T. (2001)
en Milosevic et al. (2013), han identificado cinco limitaciones
del benchmarking:
x Percepción estática: a menudo las comparaciones que se

realizan con las organizaciones son versiones estáticas, es
decir, fotografías que muestran un momento histórico de
las organizaciones, lo que no muestra el funcionamiento
como tal. Esto se considera un inconveniente, ya que el
análisis resultante no representa la dinámica de los merca-
dos y los posibles problemas que de allí se derivan.
x Transferibilidad: uno de los principales problemas del

benchmarking, incluso después del análisis de los datos,
es la posibilidad de transferir la experiencia adquirida. La
cultura de las organizaciones, estilos gerenciales o estruc-
turas administrativas son barreras comunes que impiden
la transferencia de conocimiento y el proceso de aprendi-
zaje una vez se hace el benchmarking.
x Diversidad: una importante cantidad de organizaciones

“benchmarks” permitiría asegurar información suficien-
te para identificar las mejores prácticas, cuestión que no
ocurriría con una cantidad limitada. No obstante, no hay
evidencia empírica que permita afirmar que utilizando una
cantidad limitada de “benchmarks” no se tendría éxito.
x Ausencia de dirección: los benchmarking generan un aná-

lisis de la situación y de la brecha competitiva existente de
una organización, pero no necesariamente los programas
30
y proyectos necesarios para mejorar la situación actual. En

el caso de no existir una dirección, un plan de acción o una
propuesta estratégica a partir de los resultados del bench-
marking, este será totalmente improductivo.
x Enfoque reduccionista: si bien existen tipos de benchmar-

king que permiten hacer comparaciones entre áreas espe-
cíficas en el interior de las organizaciones, no se puede
caer en el error de realizar análisis aislados de las áreas.
Todo benchmarking debe tener un enfoque sistémico en el
que se entienda lo analizado como parte de un todo, que
se relaciona y depende de otras áreas y que conllevan a un
mismo fin.
5.2 Tipos de benchmarking

“Existen varios tipos de Benchmarking, cada uno de los
cuales se define como “objetivo” u “objeto” de la actividad de
Benchmarking” (Spendolini, 2005, 23).
A. Benchmarking interno: en el Benchmarking interno se da

por sentado que existen diferencias entre los distintos pro-
cesos de trabajo de una organización como resultado de
las diferencias en aspectos como la geografía, la historia
local de la organización, la naturaleza de las administracio-
nes y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tam-
bién da por sentado que algunos de los procesos de tra-
bajo que existen en una parte de la organización pueden
ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la
organización. El objetivo de la actividad de Benchmarking
interno es identificar los estándares de desarrollo interno
31
de una organización. En muchos casos el Benchmarking

interno ha sido de gran ayuda para superar fronteras que
dividen las organizaciones al estimular las comunicaciones
internas y la solución conjunta de problemas. (Spendolini,
2005,25: 31).
Para autores como Chapman y Hopper (1997) este tipo

de benchmarking son considerados autoevaluaciones en
el que las organizaciones evalúan información de carácter
cualitativo y cuantitativo. Los datos cuantitativos general-
mente provienen de indicadores de corto y mediano plazo
que las organizaciones utilizan comúnmente, es el caso de
indicadores financieros, de productividad o eficiencia y efi-
cacia de los procesos. Los datos cualitativos generalmente
provienen de la gestión de las organizaciones definida por
las estrategias y el manejo del talento humano lo cual con-
duce a un excelente desempeño de las organizaciones en
el mercado.
B. Benchmarking competitivo: comprende la identificación

de productos, servicios y procesos de trabajo de los com-
petidores directos de su organización. El objetivo del Ben-
chmarking competitivo es identificar información específi-
ca acerca de los productos, los procesos y los resultados
comerciales de sus competidores y compararlos con los de
su organización.
C. Benchmarking funcional (genérico): comprende la iden-

tificación de productos, servicios y procesos de trabajo
de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras
directas de su organización. El objetivo de Benchmarking
32
funcional es identificar las mejores prácticas da cualquier

tipo de organización que se haya ganado una reputación
de excelencia en el área específica que se esté sometiendo
a benchmarking. (Spendolini, 2005,25: 31).
La diferenciación clave de esta clase de benchmarking es

que puede enfocarse en cualquier organización de cual-
quier industria; por ser el factor común, el análisis de las
prácticas de gestión excelentes. (Spendolini, 2005,25: 31).
A continuación, se presentan otros tipos de benchmarking:
A. Benchmarking industrial: es la comparación entre la or-

ganización y las de la industria a la que pertenece. (Guide
to Management Ideas, 2003).
B. Benchmarking “best-in-class”: es la comparación que se

hace entre la organización y las mejores prácticas en el
mundo independiente del sector al que pertenezcan. Los
japoneses tienen una palabra para ello, “dantotsu”, lo que
significa “ser el mejor de los mejores” (Guide to Manage-
ment Ideas, 2003).
C. Benchmarking estratégico: implica análisis de indicado-

res de desarrollo que permiten cuantificar fortalezas y de-
bilidades y generar referentes para la planeación estratégi-
ca. (Kermally, 1999).
D. Benchmarking de procesos: implica análisis de los proce-

sos internos, entre áreas y/o organizaciones en el ámbito
nacional o internacional. (Kermally, 1999).
33
E. Benchmarking de productos: implica una comparación de

productos con el o los competidores en relación a su fun-
cionalidad, confiabilidad y disponibilidad por mencionar
algunos ejemplos. (Kermally, 1999).
5.3 Referentes de benchmarking

La evidencia empírica demuestra que los primeros ejercicios
de benchmarking se realizaron en organizaciones de carácter
privado (Milosevic, Djuric, Filipovic, y Ristic, 2013) y estos
se centraron en organizaciones de fabricación de productos
(Reh, 2012 citado por Dembowski 2013).
El primer referente es Xerox, que finalizando la década de
los setenta del siglo XX desarrolló un benchmarking basa-
do en cuatro momentos; planeación, análisis, integración y
acción; con la finalidad de lograr el liderazgo a partir de la
calidad (Camp, 1993). Así mismo, Kodak incorporando ideas
prácticas sin perder su identidad (Greengard, 1995:62), siguió
los pasos de Xerox adaptándolos a su cultura organizacional.
De hecho, una vez conocidos estos casos, el benchmarking
se convirtió en una herramienta modal, en la década de los
noventa del siglo XX, más del 70 % de las organizaciones de
la lista “Fortune 500” estaban desarrollando el benchmarking,
de las cuales se puede mencionar ATyT, Ford Motor, IBM y
Weyerhaeuser.
En los últimos años se ha visto evidencia empírica en el
ámbito de la administración pública, los estudios de Knuts-
son, Ramberg, y Tagesson (2012) y Milosevic, Djuric, Filipovic
y Ristic (2013) demuestran análisis en países europeos de la
península escandinava, Gran Bretaña y en países de África
34
Como el caso Sudáfrica consolidando el benchmarking como

una práctica global.
Al adentrarse al tema turístico, se puede evidenciar dos
enfoques de análisis: el enfoque empresarial y el enfoque te-
rritorial -destino turístico-.
Desde el enfoque empresarial, Kozak y Nield (2004) y
Cano, Drummond, Miller, y Barclay (2001) exponen que pocas
aplicaciones del benchmarking en esta industria han sido re-
portados, debido a la diversidad en la operación turística. La
investigación desarrollada por Cano et al (2001) presenta un
benchmarking de tres organizaciones de diferentes subsec-
tores del turismo; alojamiento rural, turoperador y una atrac-
ción turística, tratando de identificar las mejores prácticas en
tres variables genéricas que fueron; captación de clientes, in-
novación y fidelización. Los resultados de esta investigación
demuestran que es posible para una organización aprender
de otros usando un enfoque estructurado, efectivo y de bajo
costo. Por su parte, Assaf (2012) presenta un estudio en el
que desarrolla un benchmarking a partir de dos variables:
eficiencia y liderazgo. En este caso las organizaciones objeto
de estudio fueron turoperadores y organizaciones de aloja-
miento de países del pacífico asiático.
En el enfoque territorial, se han desarrollado análisis
comparativos que evidencian la utilización del benchmar-
king entre destinos turísticos. Kozak y Nield (2004) plan-
tean que el benchmarking puede ser utilizado con éxito para
administrar el desempeño de los destinos turísticos, espe-
cíficamente, en los procesos de gestión de la calidad y las
certificaciones ambientales. En la misma dirección Cernat y
35
Gourdon (2012) desarrollaron una propuesta metodológica

basada en el benchmarking como herramienta de turismo
sostenible con dos objetivos, primero detectar problemas
de sostenibilidad en destinos turísticos y segundo tener re-
ferentes para el desarrollo de políticas turísticas; esta he-
rramienta fue aplicada en tres países asiáticos: Indonesia,
Malasia y Tailandia.
Finalmente, Lennon, Smith, Cockerell y Trew (2006), rea-
lizaron un análisis comparativo de las Organizaciones Na-
cionales de Turismo de Australia, Canadá, Francia, Irlanda,
Holanda, Nueva Zelanda, Sudáfrica y España basado en infor-
mación estadística y documental. Además, el estudio analiza
la estructura orgánica, las condiciones jurídicas y el rol de
estas organizaciones como base para el posterior ejercicio de
benchmarking.
5.4 Los gremios o asociaciones económicas en Colombia

El papel que han cumplido los gremios históricamente se
centra en la representación de sus asociados. Han basado su
accionar en la defensa de los intereses de sus afiliados con
un marcado énfasis sectorial (Villamil, 2001), y además en
la prestación de servicios y productos tales como: asesorías,
consultorías, capacitaciones, investigaciones, información,
entre otros.
Si pensamos en las asociaciones empresariales, especial-
mente las de Latinoamérica, muchas de ellas están viviendo
momentos críticos que se reflejan en la pérdida de afiliados,
en la escasez de recursos y, consecuentemente, en un menor
nivel de representatividad (Villamil, 2001).
36
Para entender la dinámica de los gremios debe abordarse

su desarrollo como grupo de presión en Colombia y el com-
portamiento de este tipo de organizaciones en nuestro país.
Así, por ejemplo, los gremios conocidos como “asociacio-
nes económicas, profesionales o cámaras”, son estructuras
organizativas que se han constituido en procura de trabajar
por objetivos comunes. El propósito básico es influir en las
decisiones gubernamentales relacionadas con el entorno eco-
nómico del sector o la disciplina representada.
Estas estructuras se vienen concibiendo en Colombia des-
de finales del siglo XIX, con la creación de la Asobancaria y la
SAC, con un auge a mediados del siglo XX, cuando se logró
consolidar la agremiación de los industriales y los comercian-
tes (ANDI; 1944; Fenalco 1945). En nuestro país, los gremios
nacieron de la mano con las políticas intervencionistas del
Estado, pero también con los conflictos entre los mismos sec-
tores económicos, cruzados además por el crecimiento de la
economía colombiana y su diversificación (Cárdenas, 2009).
En efecto, de allí se desprende una gran iniciativa hasta llegar
a 22 organizaciones. En la medida en que se desarrolló la
infraestructura económica del país, a lo largo de los años, se
generó una mayor cantidad de entidades hasta alcanzar en el
año 2000, la cifra de 228. (Losada Lora, 2000:31).
Es de anotar, que ha habido bastante confusión en cuanto
a la denominación de estas instituciones. Se conocen como:
asociaciones empresariales, asociaciones profesionales, fe-
deraciones y cámaras agrupadas por sectores, servicios y
productos; o de productos y servicios combinados. También
37
existen los gremios cúpula,2 los consejos gremiales3 y aque-

llas asociaciones que se han fragmentado ante la imposibili-
dad de tener objetivos comunes de índole económica. Ade-
más, se congregan grandes y pequeñas empresas, o se unen
solamente organizaciones pequeñas, y en algunos casos, por
la naturaleza de los negocios, profesionales independientes.
Esta multiplicidad de figuras organizativas dificulta el cum-
plimiento de objetivos, porque es difícil responder a las diver-
sas necesidades del medio a partir de la manera en que cada
uno de estos actores aborda los negocios y debido a las con-
diciones del entorno que los afectan. En este sentido, desde
el planteamiento mismo de sus enfoques, estas asociaciones
tienen problemas en aspectos primordiales como la defini-
ción del contacto y la representatividad ante los organismos
gubernamentales. Incluso, se vuelve un freno el que tengan
cada vez más objetivos que ocupan intereses nacionales, de-
jando de lado los locales y los particulares. (Carrillo Urrego,
2001).
En este análisis también se deben tener en cuenta los gru-
pos de presión o de interés que comparten ese rol con los
gremios; entre ellos están los grupos económicos, resulta-
do del crecimiento empresarial, no siempre vinculados con
el crecimiento del bienestar en el país (Rettberg Beil, 2003).
También están las ONG, las que se agrupan, por lo regular,
alrededor de un aspecto de interés particular para desarro-
2 Entidades que agrupan un conjunto de gremios para encargarse “de los grandes
principios constitucionales y legales, y aún de derecho internacional, que deben
regir la actividad empresarial” (Losada Lora, 2000:34)
3 Congregaciones de gremios que se reúnen para alcanzar un objetivo común o
consolidarse como un órgano de presión mayor frente al gobierno.
38
llar una labor de presión sobre las decisiones estatales y un

acompañamiento a los diferentes actores afines al tema. Adi-
cionalmente, hay que sopesar el papel que desempeñan las
cámaras de comercio mediante sus programas y los organis-
mos constituidos para el desarrollo empresarial.
En el mundo los grupos económicos son conjuntos de em-
presas que se consolidan a partir de la necesidad de un solo
dueño por diversificar su inversión. En Colombia fueron cons-
tituyéndose a partir de los años cuarenta, época en la que se
fomentó la industrialización en nuestro país con la creación
de entidades tales como el Instituto de Fomento Industrial –
IFI–, que favorecieron la Ley de sustitución de importaciones
y otras medidas que pretendían el desarrollo económico por
intermedio de la intervención financiera por parte del Estado
a través del otorgamiento de créditos, los cuales, además de
gestar nuevas empresas, fueron utilizados por las ya existen-
tes para extender o consolidar sus negocios longitudinalmen-
te en la cadena de valor; es decir: también se hicieron pro-
pietarias de aquellas compañías relacionadas con la línea de
producción principal y que comprendían desde el suministro
de materias primas hasta la distribución del producto final.
Es de anotar, que la naturaleza de los negocios que fueron
conformando los grupos, los hizo transversales a varios sec-
tores de la economía a través de sus empresas que tienen que
ver con algunos de estos y, por lo tanto, con diferentes tipos
de gremios, ya que se adquieren empresas vinculadas con
el suministro de insumos, con los sectores manufactureros
y de servicios; de inversiones en el sector real y en financie-
ro. Estos grupos, por lo regular, son dueños de las grandes
39
compañías, que en unión con las multinacionales, tienen una

gran influencia en el aparato gremial derivada de su tamaño
y de la dependencia financiera que tiene la asociación por su
abultada cuota de afiliación. Ordinariamente, son compañías
pertenecientes a un solo propietario, lo que determina en es-
tas un ordenamiento interno centrado en un objetivo común
del poseedor, lo que redunda directamente en el direcciona-
miento estratégico de las empresas.
En Colombia, en el 2001, existían 25 grupos económicos
(Rettberg Beil, 2003), la mayoría enmarcada en la naturale-
za anteriormente expresada. Es necesario hacer la salvedad
de que el Grupo Empresarial Antioqueño –GEA–, no tiene un
único dueño sino que está aglutinado bajo varios sectores
estratégicos que lideran sus empresas representativas como
son: Sura, Argos y Nutresa, y desde su consolidación, hay una
integración accionaria entre sus firmas asociadas.
Actualmente, la pluralidad de los grandes grupos poseen
oficinas especializadas en relaciones públicas con el Estado,
vinculándose directamente con la jerarquía gubernamental, y
aun con este esfuerzo económico, continúan perteneciendo
a los gremios en el marco de una naturaleza mixta que les
permite adoptar la condición que más les convenga en su
momento. De nuevo, vale la pena anotar que el GEA, como
grupo, no posee este tipo de oficinas de relaciones públicas,
cediendo estas funciones a los gremios a los cuales están
afiliadas sus empresas constituyentes. (Rettberg Beil, 2003).
Por otra parte, las ONG, determinadas como “organizacio-
nes sociales que se asumen como eslabones entre los indivi-
duos, los sujetos, los ciudadanos y las instituciones” (Escobar
40
Delgado, 2010:125), como “grupos de presión y organizacio-

nes de consumidores, han sido pieza clave de la percepción
pública de las acciones empresariales” (IESE Business School,
2010:1) y gubernamentales.
Para la clasificación de estas ONG, se aborda la propuesta
por Escobar Delgado (2010), en la Tabla 2.
Tabla 2. Tipos empíricos de ONG.
Origen Actividad Generaciones Financiación

Primera generación
Religiosas Acción directa Fondos particulares
o asistencialistas
Político – Segunda generación
Intermediarios Fondos públicos
Sindicales o desarrollistas
Tercera generación
Estudio, análisis Fondos de
Solidarias o de paternariado
e investigación empresas privadas
y denuncia social
Internacionales
Universitarias Defensa Fondos de ONG u
Cuarta generación o
de los derechos organizaciones sin
Culturales de empoderamiento
humanos ánimo de lucro
Ambientalistas
Fuente. Escobar Delgado, R. A. (2010). “Las ONG como organizaciones

sociales y agentes de transformación de la realidad: desarrollo histórico,
evolución y clasificación. Diálogo de saberes”.
En la Tabla 2, se puede considerar la capacidad de presión y

la orientación filosófica de estos grupos.
Es de anotar, que en el contexto de esta investigación, las
ONG son analizadas como grupos de presión que hoy, en el
mundo, se constituyen en una fuerte influencia sobre diferen-
tes gobiernos y dentro de la sociedad en general, debido a los
fuertes lazos internacionales que muchas de ellas detentan,
además por su misma categoría de instituciones de apoyo
a la persona, desde su ser como individuo, lo que confluye
41
en autoridad e influencia sobre potenciales votantes. En este

sentido, su poder se deriva de la capacidad de desviar la aten-
ción del gobierno hacia asuntos diferentes que distan de los
propuestos por otros grupos de presión. Un buen ejemplo, en
Colombia, es la influencia que tuvieron dentro de la no apro-
bación del tratado de libre comercio con los Estados Unidos
durante el gobierno del presidente Uribe (Revista Semana,
2011), así como las objeciones planteadas frente al TLC con
la Unión Europea (El Espectador, 2011).
5.5 Condiciones que enmarcan las empresas en la actualidad

Es claro que dentro de la labor que debe desarrollar un gre-
mio –y cualquier grupo de presión que quiera generarse–,
debe considerarse, adicionalmente, las condiciones que ro-
dean las empresas de hoy. Algunas de ellas, son:
5.5.1 Un mundo globalizado. La aldea global como conjunto

de interrelaciones entre los diferentes países, cada vez influ-
ye más en los contextos internos de cada uno de ellos, tanto
por los bloques económicos que se han formado, como por
la relación que cada individuo tiene con su gobierno, y en la
manera en que puede actuar para que este apoye diferentes
causas sociales.
5.5.2 Multiplicidad e instantaneidad de la información. As-

pecto que se refiere, tanto a la posibilidad de publicar y a la
presencia cada vez mayor de blogs con los diferentes temas
afines, así como a la necesidad de los medios de escuchar
al ciudadano del común. Además, hoy se conoce con mayor
inmediatez y facilidad las circunstancias que rodean a otros
42
lugares e individuos del mismo país y del exterior, dotando

de elementos de juicio a quienes deben tomar decisiones y a
los que presionan para influenciarlas.
5.5.3 Facilidad de acceso a múltiples fuentes de informa-

ción y de negocios. Actualmente, gracias a la world wide
web, los individuos tienen acceso a la información económi-
ca, política, social y tecnológica, entre otras, sin costo alguno
y proveniente de fuentes fiables.
5.5.4 Un contexto dialógico. Componente de la cuarta gene-

ración de los derechos humanos, hoy el diálogo se constituye
en una base para la toma de decisiones entre los actores de
la sociedad. Una manera de aplicarlo, indirectamente, es la
herramienta del referendo.
Estas condiciones que se han reafirmado en muy poco tiem-

po, han incidido en que gremios, exitosos en los años 50
(siglo XX), hayan perdido vigencia, y que por su resistencia
al cambio se hayan alejado del contexto actual de sus afilia-
dos, perdiendo participación y representatividad. Y en el afán
por brindar respuestas más puntuales se han multiplicado,
lo cual, ante los magros resultados y las dificultades econó-
micas para sobrevivir, ha hecho que se fusionen buscando
mejores resultados. Sin embargo, hoy, muchas de las per-
sonas que participan del sector no captan esta intención, lo
que mengua su motivación para pertenecer al ente que le sea
representativo.
La realidad actual es que subsisten algunas de las asocia-
ciones más tradicionales, congregadas en consejos gremia-
les para aumentar su capacidad de presión, pero aun así, su
43
vinculación y resultados no alcanzan a reflejar las cifras que

este tipo de organismos tienen en Europa, en donde una muy
buena parte de la comunidad empresarial pertenece a estos
y responde a la estructura organizacional planteada (Losada
Lora, 2000).
A pesar de lo anterior, todavía algunos dirigentes de or-
ganizaciones públicas y privadas en el ámbito regional y na-
cional ven futuro para estas entidades, aun reconociendo el
espacio que se ha perdido en el cabildeo y en la solución de
problemas de los empresarios.4 Hoy, los gremios han migra-
do sus labores a la prestación de servicios y productos que
incluyen asesorías, consultorías, capacitaciones, investigacio-
nes e información, entre otros con el fin de “conquistar a sus
clientes”. Sin embargo, se han dado a la tarea de desarrollar
funciones que no tienen sentido ante las nuevas alternativas
que están ofertando las universidades, entidades más capa-
citadas para cubrir esos asuntos, lo que avizora un futuro
complicado para estos organismos.
Es de resaltar que algunos autores (De Lombaerde,
2000:91) plantean la posibilidad de crear espacios y aprove-
char algunas coyunturas todavía no consideradas para ejercer
influencia y defender intereses sectoriales, tales como: los
acuerdos de competitividad, las medidas antidumpin, las sal-
vaguardias, las negociaciones en los diferentes tratados de
libre comercio, las negociaciones en el marco de la OMC y la
intervención en la diplomacia de negocios de la nación.
4 En los años 50 y 60, su intervención en el programa de sustitución de importacio-

nes les dio mucha fuerza.
44
5.6 Institucionalidad turística del país y de Antioquia

La institucionalidad del turismo en general está conforma-
da por todas las entidades que integran la superestructura,
es decir, todos los organismos especializados –públicos y
privados–, encargados de optimizar y modificar, cuando sea
necesario, el funcionamiento de cada una de las partes que
integran el sistema, así como de armonizar sus relaciones
para facilitar la producción y venta de los múltiples y dispares
servicios que componen el producto turístico (Boullón, 2004).
La superestructura en general está compuesta por las de-
pendencias de la administración pública y los entes privados.
La actividad privada se manifiesta mediante numerosas orga-
nizaciones que las empresas han creado para compatibilizar
y defender sus intereses particulares. De ese conjunto de or-
ganismos, dentro del turismo, forman parte las asociaciones
de hoteleros, restauranteros, agentes de viajes, transportis-
tas, guías turísticos y todo los subsectores que forman parte
del proceso que se constituye para la visita de un turista a un
sitio específico (Boullón, 2004).
En la Tabla 3 se ilustra acerca de los diferentes subsectores
que tienen que ver con el turismo en términos generales. Una
verdadera gestión gremial, debería integrar a todos:
Tabla 3. Subsectores del turismo.
Subsector Empresas
Hotelero
Alojamiento
Extrahotelero
Agencias emisivas
Intermediación
Agencias receptivas
45
Continuación de la Tabla 3. Subsectores del turismo.
Subsector Empresas
Restaurante
Alimentación
Empresas de cáterin
Transporte terrestre
Transporte aéreo
Gestión de aeropuertos
Transporte y logística
Terminales de transporte
Alquiler de vehículos
Gestión de seguros
Centros culturales (museos)
Centros de ocio (parques de atracciones,
parques acuáticos, centros comerciales)
Productos y activida-
OPC
des turísticas
Centros de salud (clínicas, hospitales,
espás)
Guías
Fuente. López L. y Márquez J., 2012.
46
Capítulo II.
Resultados de la investigación
1. Prácticas exitosas de agremiaciones empresariales

generales con impacto en el departamento de Antioquia
1.1 Asociación Nacional de Empresarios de Colombia –

ANDI–
Constituida en 1944 por sugerencia del empresariado antio-
queño. Se ha consolidado como uno de los gremios más acti-
vos y eficaces del país, en especial por su cercanía al ámbito
gubernamental y su incidencia en la toma de decisiones, y
por su presencia en los proyectos de desarrollo del país. Ha
logrado congregar a la mayoría de los actores del sector ma-
nufacturero, incluyendo a algunos gremios que se fusionaron
con la ANDI, los cuales pasaron a ser cámaras sectoriales,
como es el caso de Asomineros en el 2014.
Es uno de los gremios más importante del país, de lo cual
se desprende su gran influencia y la visibilidad que tiene su
representante o presidente dentro de los tejidos empresarial,
social y gubernamental de la nación.
Otros logros de la ANDI se sustentan en las encuestas de
opinión en el sector industrial, cuyos resultados son tenidos
47
en cuenta por diferentes estamentos, entre ellos el de la in-

formación, para medir el desarrollo del país. Resalta también
su conformación en cámaras sectoriales para atender las di-
ferentes problemáticas y ajustarse a las condiciones típicas
de cada grupo empresarial. Igualmente, se destaca su capa-
cidad de absorción de otros gremios los que han pasado a
ser cámaras sectoriales. Asimismo, tiene como referente su
orientación a cobrar cuotas relacionadas con los volúmenes
de ventas de los afiliados. A lo anterior, se suma su excelente
proyección internacional.
1.2 Cámara Colombiana de la Infraestructura –CCI–

Se constituyó en el 2003, con la integración de la Asociación
Colombiana de Ingenieros Constructores –ACIC–, la Asocia-
ción Colombiana de Empresas de Ingeniería y Consultoría –
AICO–, la Asociación de Consultores de Colombia –Ascol– y la
Asociación Colombiana de Concesionarios de Infraestructura
y Servicios –Concesia–, más el apoyo de algunas empresas
privadas.
Entre sus logros se destaca la integración de varios gre-
mios afines; orientarse con base en objetivos generales rela-
cionados con el desarrollo del país; el autofinanciamiento por
intermedio de eventos y otras estrategias financieras. Hay que
resaltar su esfuerzo por consolidar una estructura organiza-
cional que cobije a todos los empresarios de la construcción,
quienes están constituidos por organizaciones que van desde
la empresa unipersonal hasta la figura de gran empresa. Con
ello, se busca incrementar su presencia social, empresarial y
gubernamental; generar un conjunto de asesorías que brin-
48
den soluciones de tipo general a sus afiliados en los aspec-

tos legal, tributario y otros problemas específicos. Asimismo,
propende porque haya una flexibilidad para desarrollar los
ejes de los temas, desde la perspectiva de la mayor influencia
geográfica o empresarial, dejando de lado el centralismo (Cá-
mara Colombiana de la Infraestructura, 2013).
La CCI ha marcado un derrotero, siendo explícito frente a
la manera en que cambia la dinámica e influencia –en espe-
cial en las decisiones gubernamentales– de un sector de la
economía tras la consolidación de una estructura integrada y
la redefinición de objetivos, saliéndose de los intereses par-
ticulares para abordar asuntos holistas y que relacionan a las
fuerzas vivas del país.5
La ANDI y la CCI6 son un ejemplo de cómo los gremios,
como grupos de presión, deben ajustarse a las condiciones
del país, las regiones y los individuos, y saber responder a los
tiempos venideros. Precisamente, en muchos de los gremios
creados en años precedentes, la ausencia de esos postulados
en su proceder, los ha llevado al fracaso o a vivir circunstan-
cias que redundan en la baja credibilidad, y por ende, en su
poca influencia en el medio.
Además, las experiencias y resultados de la ANDI y la CCI,
alientan el desarrollo de nuevos gremios, en especial, me-
diante la integración por sectores de los diferentes actores
del entorno.
5 Es muy importante lo concerniente a la agrupación, ya que en

el país se ha llegado a contabilizar 228 gremios (Losada Lora,
2000).
6 Debe tenerse en cuenta que se analiza un gremio histórico y uno
reciente.
49
2. Gremios empresariales con incidencia en el desarrollo

del turismo en Antioquia
2.1 Federación Nacional de Comerciantes –Fenalco–

Fenalco fue creada en 1945 por un grupo de comerciantes.
Por ese entonces, era presidente de Colombia, Alberto Lle-
ras Camargo. La historia cuenta que durante ese año, y por
consecuencia directa de la Segunda Guerra Mundial, algunas
mercancías importadas escasearon. El gobierno –por razones
de índole económica– tuvo que realizar un severo control so-
bre la distribución y los precios a través de la Interventoría
Nacional de Precios. En ese contexto, desde su inicio, y en la
actualidad, la razón de ser de Fenalco ha sido brindar a los
comerciantes herramientas comerciales apropiadas y realizar
las gestiones necesarias para que puedan desarrollar sus ne-
gocios en un ambiente favorable, buscando que este ejerci-
cio redunde en un mayor bienestar económico y social para
el país y sus gentes (Federación Nacional de Comerciantes,
2013).
Fenalco está conformada por los siguientes órganos di-
rectivos: Congreso Nacional de Comerciantes, Junta Directiva
Nacional, Presidencia Nacional y comités técnicos. Cada uno
de ellos, de acuerdo con los estatutos, tiene unas normativas
que los rigen, a saber:
x El Congreso nacional de comerciantes lo conforman los de-

legados de las entidades regionales; son seis (6) por cada
seccional, más uno por cada veinticinco (25) afiliados o
fracción mayor de trece (13). Si no hay una reglamentación
50
regional al respecto, las juntas directivas seccionales elegi-

rán los delegados. Su organización y desarrollo depende-
rán de la Presidencia nacional.
Sus principales funciones son: a) elegir los miembros de la
junta directiva nacional y nombrar al revisor fiscal con su
respectivo suplente; b) fijar su asignación directamente o
por delegación en la Junta directiva nacional, c) decretar
la disolución; d) liquidar la Federación; y e) reformar los
estatutos de la Federación de acuerdo con su competencia
y velar por su cumplimiento. (Federación Nacional de Co-
merciantes, 2013).
x La Junta directiva nacional se compone de diecisiete (17)

miembros, de los cuales, quince (15) son elegidos por el
Congreso nacional de comerciantes con aplicación del sis-
tema del cociente electoral; y los otros dos (2) son escogi-
dos por los miembros elegidos por ese congreso.
Son funciones de la Junta directiva nacional: a) vigilar la
marcha general de la Federación; b) velar porque se cum-
plan los fines señalados en los estatutos; c) estudiar los
problemas de carácter nacional, especialmente los que
incidan sobre la actividad mercantil; d) solicitar y recibir
informes de los organismos nacionales y regionales de la
Federación, excepto del Congreso nacional de comercian-
tes; e) propiciar y autorizar la creación de seccionales y ca-
pítulos de la Federación, entre otras. (Federación Nacional
de Comerciantes, 2013).
x El presidente nacional de la Federación será elegido por la

Junta directiva nacional. Este será el representante legal de
51
la entidad y será responsable de la administración directa

de la misma. Deberá poseer, mínimo, las mismas calidades
exigidas en los estatutos para ser miembro de la Junta di-
rectiva nacional.
Son funciones del presidente de la Federación: representar
a la Federación y ejercer su vocería ante todas las entida-
des o personas de carácter oficial o particular nacionales o
extranjeras. (Federación Nacional de Comerciantes, 2013).
Por su parte, la orientación y la dirección de las secciona-
les corresponde a la Asamblea general de afiliados, la cual
determina las pautas de acción en el marco de las políticas
y programas generales de la Federación. Mientras tanto, la
Junta directiva seccional es la responsable de la dirección y
el desarrollo de esas pautas establecidas.
Actualmente, Fenalco cuenta con 25 seccionales en el país, a

saber: Santander, San Gil, Caldas, Nariño, Meta, Bogotá, Car-
tago, Popayán, Quindío, Huila, Tunja, Tulúa, Tolima, Santa
Marta, Risaralda, Norte de Santander, Bolívar, Palmira, Barran-
cabermeja, Valle del Cauca, Sucre, Córdoba, Cesar, Atlántico
y Antioquia. Además, hay dos sedes regionales ubicadas en
Antioquia: Rionegro y Apartadó.
Fenalco reporta más de 20000 afiliados. Atiende en 35
oficinas distribuidas en todo el país. La seccional Antioquia
registra aproximadamente 4800 vinculados (el 24 % del total
de afiliados en el país), entre afiliados, sucursales y usuarios
de servicios, en 36 líneas del sector comercio.
Entre los logros de Fenalco se destaca su activa y perma-
nente participación en la agenda legislativa del país, sobre
todo, en lo que concierne a los temas del empleo, el con-
52
sumo y el comercio. Además, ha logrado ganarse la vocería

del comercio organizado ante diferentes poderes e instancias
del Estado (Gobiernos nacional, departamental y municipal;
asambleas departamentales, concejos municipales, entes
descentralizados, la DIAN) y diferentes instituciones públicas
y privadas en donde es importante la intervención del sector
comercio.
Es de resaltar la consolidación de “Fenalsistemas”,7 la cual
es una plataforma virtual que ha transmitido seguridad y con-
fianza a los comerciantes para manejar la central de informa-
ción más grande del sector comercio en nuestro país. Gracias
a este sistema y a sus productos o servicios conexos (Fenal-
cheque, Procrédito, Cobranzas e Información comercial), los
consumidores en Colombia tienen alternativas de compras a
crédito, y por su parte, los comerciantes encuentran un so-
porte jurídico y técnico para poder ofrecer sus servicios.
Una de las características del gremio es su transversali-
dad entre los diversos sectores económicos. Precisamente,
en Antioquia, para el sector del turismo tiene 96 prestadores
de servicios afiliados entre agencias de viajes, hoteles, aero-
líneas, restaurantes bares y negocios afines de interés turísti-
co. (Federación Nacional de Comerciantes, 2012).
A pesar de no ser una cantidad representativa a la luz con
la cantidad de prestadores de servicios registrados en el RNT,
la gestión de Fenalco Antioquia en el sector turismo en Me-
dellín y el departamento, le ha permitido alcanzar un lugar
importante en la institucionalidad turística en nuestra región.
Históricamente, en su trayectoria sobresale el hecho de que
7 Es un servicio de protección al crédito otorgado por los comerciantes a sus clientes.
53
fue socio de la Bolsa Turística de las Américas, versión que

se realizó en octubre de 2008 en Medellín; fue miembro de
la junta directiva del Consejo Regional de Turismo en repre-
sentación de los gremios del sector. Asimismo, participa en
la Mesa de Control y Vigilancia del sector Turismo de Mede-
llín; es miembro de los comités organizadores de encuentros
turísticos en Antioquia y de la Semana Santa Cultural en Me-
dellín. Participa en la vitrina turística de Anato y apoya la fe-
ria “Horeca Medellín”. Por otra parte, gestiona una formación
sectorial a través de capacitaciones dirigidas al personal ope-
rativo de las empresas en asuntos relacionados con el cumpli-
miento de la normatividad aplicable en turismo. (Federación
Nacional de Comerciantes, 2012).
Fenalco Antioquia se ha venido consolidando cada vez más
como una alternativa gremial para los prestadores de servi-
cios turísticos de Medellín y el departamento. Incluso, le brin-
da un valor agregado, al tener como afiliados una serie de
comerciantes no incluidos directamente al sector, pero que
pueden apoyar la cadena de valor turística como es el caso de
electrodomésticos y muebles; fabricantes y confeccionistas;
telas y vestuario; comunicación gráfica y servicios digitales; y
centros comerciales, entre otros negocios que se convierten
en proveedores de los prestadores de servicios turísticos. Al
final, ello genera un trabajo en red que permite el beneficio
colectivo, como parte del objetivo que se ha propuesto Fenal-
co para sus asociados.
En general, al trabajar por sectores, Fenalco Antioquia pue-
de identificar de manera segmentada las necesidades de sus
asociados, lo cual posibilita definir un portafolio de servicios
54
orientado a generar soluciones eficaces para sus asociados.

Así, además de las ofertas educativas tradicionales de los gre-
mios, se destacan las asesorías jurídicas, legales, tributarias
y empresariales; igualmente, la generación y promoción de
eventos discriminados por sectores comerciales.
Por otra parte, en Antioquia implementó una plataforma de
negocios denominada: “Rednegocios Fenalco”, que consiste
en establecer la oferta y la demanda, en un espacio virtual,
de un producto o servicio determinado, con el ánimo de ofre-
cer a los compradores o usuarios mejores oportunidades en
precio, calidad y servicio; y a los vendedores, por su parte,
nuevas alternativas transaccionales para mejorar sus ventas.
Adicionalmente, a nivel nacional y en cada uno de sus sec-
cionales el gremio tiene un área de investigación, la cual per-
mite identificar los resultados económicos y las tendencias de
todos los sectores. Esta unidad consolida y agrupa estudios,
presentaciones y publicaciones de interés gremial y sectorial.
Con respecto a las alianzas estratégicas se resalta la arti-
culación con otros gremios del sector turístico por parte de
Fenalco Antioquia, en especial, para la realización de even-
tos de carácter internacional. También han suscrito alianzas
con aseguradoras, consultores de calidad, consultoras para
la propiedad intelectual y hasta con otras seccionales Fen-
alco (Bogotá, Villavicencio, Sincelejo, Barrancabermeja y Ba-
rranquilla), con el fin de aumentar y mejorar los beneficios
que ofrece la entidad a los asociados en cuanto a productos
y servicios.
De otro lado, para la captación y permanencia de asocia-
dos, Fenalco Antioquia dispone de un área comercial y de
55
mercadeo que constantemente realiza estudios frente a las

tendencias sectoriales, con el objeto de diseñar estrategias
para asegurar la continuidad de sus afiliados o generar nue-
vas vinculaciones.8
2.2 Asociación Colombiana de las micro, pequeñas y media-

nas empresas –Acopi–
Históricamente, la Asociación Colombiana de Pequeños Indus-
triales –Acopi–, se fundó el 27 de agosto de 1951 en la ciudad
de Bogotá, mediante asamblea realizada en las oficinas de la
gerencia del Banco Popular y aprobada por el Ministerio de
Justicia con la Resolución 60 del 30 de agosto del mismo año.
En la actualidad, Acopi tiene adscritas 13 seccionales ubi-
cadas en: Antioquia, Atlántico, Barranca, Bogotá, Bolívar, Cal-
das, Cauca, Nariño, Norte de Santander, Santander, Risaralda,
Santander, Tolima, Nariño y Valle del Cauca.
Las seccionales, acorde con los estatutos, velan por el for-
talecimiento y desarrollo empresarial, ejecutando programas
que aporten a la transformación productiva y competitiva de
las regiones que representan. Precisamente, una de las es-
trategias que Acopi ha venido implementando para ofrecer
servicios especializados y según las necesidades puntuales
de un grupo determinado de empresarios, es el Programa de
Desarrollo Empresarial Sectorial –Prodes–, el cual tiene por
objetivo integrar las pequeñas y medianas empresas discri-
minadas por sectores y regiones, en procura de mitigar los
efectos producidos por los cambios económicos. Desde sus
8 Por ejemplo: se implementan tarifas de afiliación especiales en ciertos meses y la

asignación de cupos en determinados eventos, premiando el pago oportuno de la
membresía.
56
inicios, el Prodes ha establecido un conjunto de actividades

asociativas, las cuales se desarrollan y orientan hacia el mejo-
ramiento de la gestión y la productividad y la competitividad
a corto, mediano y largo plazo por parte de las empresas
vinculadas al programa.
Hay que destacar los principales logros de las empresas
que han participado en esta estrategia de competitividad a
nivel nacional: mejoras en los procesos productivos; lanza-
miento de nuevos productos al mercado; utilización de nue-
vas materias primas; apertura de nuevos mercados; aplicación
de nuevas formas de administración, tales como el trabajo
en equipo, la planeación estratégica, el mejoramiento de los
controles administrativos, el control de tiempos y la reorga-
nización de la planta. Igualmente, el intercambio de infor-
mación en distintos ámbitos como el comercial, tecnológico,
gerencial y financiero. (Lozano 2010).
Para el caso específico de Acopi Antioquia, el Prodes se
consolidó como una figura asociativa en procura de fortale-
cer un mismo sector económico mediante el desarrollo de
proyectos productivos, los procesos de formación y la gene-
ración de confianza entre los empresarios. Para el efecto, este
programa de desarrollo empresarial asume siete sectores es-
tratégicos buscando el incremento de las ventas, la reducción
de costos, el estímulo a la innovación y al desarrollo, y la me-
jora en el empleo tanto en aspectos de calidad de este como
en el aumento de la oferta.
Así, teniendo en cuenta la dinámica del turismo en el de-
partamento, pero especialmente por ser un sector en el que
las micro, pequeñas y mediana empresas predominan en su
57
configuración empresarial, este se convierte en el tercer sec-

tor estratégico en la escala de participación de empresas en
toda la estrategia del Prodes en Antioquia.
3. Análisis de los gremios sectoriales de turismo

El objeto de esta investigación no se centró en el quehacer de
los gremios, sino en la forma como estos han contribuido al
desarrollo turístico del departamento mediante estrategias de
asociatividad, buscando hacer del turismo en Colombia un sec-
tor competitivo, de clase mundial y próspero, basado en la iden-
tificación de casos exitosos de ese tipo de alianzas estratégicas.
Las asociaciones económicas cumplen un papel fundamen-
tal en el desarrollo y competitividad de los destinos para via-
jeros. No obstante, en el turismo hay una evidente falta de
liderazgo que hace que se pierda fuerza al momento de cum-
plir los objetivos de desarrollo.
Son más de cinco décadas haciendo lo mismo, es decir, agre-
miar y representar a cada uno de sus asociados, aun cuando el
mundo, y las organizaciones públicas y privadas han cambiado
vertiginosamente, siendo evidente que muchas agremiaciones
relacionadas con el sector no van al mismo ritmo.
Los gremios del turismo, además de ser asociaciones que
representan y velan por el interés de un conjunto de orga-
nizaciones, también buscan objetivos de rentabilidad, creci-
miento y sostenibilidad, propósitos que al parecer no se están
logrando si se tiene en cuenta que en Antioquia, en 10 años,
se pasó de tener más de cinco gremios fuertes en turismo a
tener dos en la actualidad. Y para colmo, los que están vigen-
tes, desde tiempo atrás presentan diversas dificultades.
58
La realidad es que los actores del sector turismo han cam-

biado su perspectiva frente a las agremiaciones relacionadas
con este. De hecho, una de las pretensiones de la investiga-
ción fue dilucidar la imagen que los empresarios del turismo
tienen, y las razones que los motiva a pertenecer a ellas. Lo
anterior, implica entonces adoptar nuevas posturas o para-
digmas que les permitan a estas asociaciones económicas
fortalecerse y cumplir realmente sus objetivos.
Vale la pena recordar, que en Colombia, el turismo cobró
fuerza como sector económico a mediados de los años 50 (si-
glo XX), cuando diferentes esfuerzos públicos y privados die-
ron origen a una institucionalidad del sector con la creación
formal de varias entidades, tales como: la Asociación Colom-
biana de Hoteles (Acotel), en 1954, más tarde transformada
en Cotelco; la Asociación de Agentes de Viajes y Turismo,
en 1949, que luego evolucionó en lo que hoy es Anato; la
Asociación de Líneas Aéreas Internacionales en Colombia –
Alaico–, en 1955; la Empresa Colombiana de Turismo (del or-
den gubernamental - Decreto 0272), en 1957; y la Asociación
Colombiana de Grandes Restaurantes –Acogran–, en 1959, la
que más tarde se transformó en Acodres.
Es necesario anotar, que durante algún tiempo varios de
los subsectores turísticos se agremiaron en la ANDI como cú-
pula de segundo piso.9 Y posteriormente crearon una Cámara
de Turismo, en cuyo inicio tuvo participación destacada la
9 Hace referencia al funcionamiento sectorial de gremios, es el caso de la ANDI,

que en la actualidad es un gremio que aglomera empresas pertenecientes a sec-
tores como el industrial, financiero, agroindustrial, de alimentos, comercial y de
servicios, entre otros, constituyendo así cámaras que propenden al desarrollo
sectorial coordinando esfuerzos a través del gremio.
59
Asociación Colombiana de Periodistas de Turismo –Acopet–.

La Cámara hoy ya no existe. (Jaramillo Panneso, 2006: 24-25).
3.1 Asociación Colombiana de Agencias de Viajes y Turismo

–Anato–
Comenzó como una pequeña asociación de cuatro agentes de
viajes a finales de 1949 en la ciudad de Bogotá. Con el pasar
del tiempo, fue creciendo y consolidándose, denominándo-
se: Asociación de Viajes y Turismo –Anat–. Los cambios en
el nombre de la Asociación, corresponden a la razón social
impulsada con el paso de los años. Es así como en 1953, la
Asociación Nacional de Agencias de Turismo –Anat–, pasa a
ser Anato, Asociación Nacional de Agencias de Turismo Or-
ganizado y en la actualidad se reconoce como la Asociación
Colombiana de Agencias de Viajes y Turismo –Anato–, la cual
contaba para 2013 con 607 agencias asociadas de todo el
país. Es considerada una asociación tradicional en el país y en
el departamento de Antioquia.
Entre sus logros, se destaca, en materia de gestión, su
aporte en el orden normativo para el desarrollo del turismo
del país. Influyeron en la reforma de la Ley 300 de 1996 y en
el Decreto 1373 de 2007, expedido por el Ministerio de Edu-
cación Nacional, que fija una semana de receso en el calenda-
rio escolar del segundo semestre del año.
La Anato, está conformada por los siguientes órganos in-
ternos de dirección:
x Asamblea general: es la máxima autoridad de Anato. Sus

decisiones cobijan a todos los asociados, los cuales se re-
únen de manera ordinaria anualmente.
60
x Junta Directiva Nacional: su función es la dirección de la

Asociación y desarrollar las políticas y objetivos generales
acordados por la asamblea general de asociados. Está con-
formada por cuatro (4) miembros elegidos por la asamblea
general. El presidente, nombrado por la junta directiva,
asume la representación legal del gremio.
Anato posee ocho (8) capítulos regionales y uno (1) especia-

lizado dirigido a agencias mayoristas. Cada uno tiene su res-
pectiva junta directiva, presidente y director ejecutivo.
Según su planeación estratégica los principales pilares del
gremio son: la vocería gremial; la prosperidad de los asocia-
dos; la investigación e innovación; el mejoramiento de las co-
municaciones entre los agremiados y la eficiencia administra-
tiva y financiera. Estas pautas establecidas desde la directiva
nacional deben ser replicadas en todos los capítulos del país.
De hecho, se evidenció durante esta investigación, el centra-
lismo en las decisiones del gremio, siendo consecuentes con
lo establecido en el estatuto de la organización que expresa
literalmente: “Los Capítulos Regionales no podrán hacer de-
claraciones sobre temas de carácter nacional, los cuales se
consideran competencia exclusiva de la Asociación a nivel na-
cional” (Anato, 2009: 22). Ello implica que el accionar de los
capítulos regionales esté restringido por lo dispuesto desde
la dirección central del gremio.
En la actualidad, el capítulo Antioquia-Chocó acoge el
18 %10 del total de agencias de viajes y turismo inscritas en el
10 Dato calculado con cifras tomadas de RNT y la página web de gremio en el 2013.
61
RNT11 en Antioquia. Sin embargo, se encuentran diferencias

entre lo consultado en el sitio web del capítulo regional y el
dato anterior, ya que en el 2013 en la presentación del capí-
tulo se menciona que son 99 asociados, pero en su base de
datos figuran 74 agencias. Igualmente, al cotejar las bases de
datos del capítulo Antioquia-Chocó de los años 2011 y 2013,
se evidencia una disminución del 14,9 % en el número de aso-
ciados. Esta situación se puede presentar, bien sea porque el
asociado se retira voluntariamente o porque es apartado por
decisión de las directivas del gremio.12
En cuanto a la conformación del grupo de asociados, el 45
% hace parte de los grupos empresariales más representati-
vos en el subsector de las agencias de viajes; (Aviatur, Over y
L`alianxa).
Conviene poner especial atención a los beneficios ofreci-
dos desde el gremio y que son percibidos por los asociados.
En particular, el capítulo Antioquia-Chocó, en el marco de las
directrices nacionales, oferta, entre otros, los siguientes ser-
vicios y beneficios: representación activa en diferentes instan-
cias oficiales y no gubernamentales de la ciudad y del país;
eventos de capacitación y actualización; asesoría en trámites
consulares; directorio de asociados; apoyo en la normaliza-
ción de las agencias de viajes; y bolsa de empleo para los aso-
ciados. Sin embargo, la percepción de los asociados frente a
los servicios difiere bastante de lo concebido por el gremio,
11 Es importante aclarar que el trámite establecido para la obtención del RNT en

el país ha permitido que muchas personas hagan del negocio de los viajes una
figura temporal e informal. Por lo tanto, el nivel de confianza de esta base de
datos queda en entredicho.
12 Esta decisión de apartar un asociado, pude darse por el incumplimiento en sus
deberes como tal, según lo establece el estatuto del gremio.
62
como se evidenciará más adelante en el análisis respectivo de

las encuestas.
3.2 Asociación Hotelera y Turística de Colombia –Cotelco–

Esta asociación hotelera, entidad sin ánimo de lucro, fue crea-
da en 1954 para fortalecer y agrupar los establecimientos que
se ocupan del sector hotelero en el país. Su misión es agre-
miar y representar a los empresarios hoteleros de Colombia,
uniendo esfuerzos que contribuyan a su competitividad y al
desarrollo sostenible del sector turístico.
En 2013, en el ámbito nacional, Cotelco contaba con 809
establecimientos de alojamiento y hospedaje asociados en to-
dos los departamentos del país, de los cuales, el 6,3 % corres-
ponde al capítulo Antioquia-Chocó.
Entre sus logros de gestión, se destaca su aporte a la Ley
788 de 2002, que estipula estímulos y beneficios en materia
de impuesto a la renta para los proyectos hoteleros nuevos y
frente a las remodelaciones a establecimientos hoteleros que
generen nuevas plazas de alojamiento. Igualmente, resalta su
participación en la reforma a la Ley 300 de 1996, así como su
activa participación en la Unidad Sectorial de Normalización
–USN– hotelera, en donde se ha logrado avanzar en algunos
temas, como: diseño de competencias laborales para la for-
mación del personal de la hotelería y adecuación de procesos
con base en las Normas Técnicas Sectoriales Hoteleras.
Cotelco, en el medio nacional, tiene la siguiente base jerár-
quica de dirección:
x Asamblea general: integrada por los representantes de los

miembros activos, adherentes y especiales. En esta asam-
63
blea pueden participar todos los miembros que se encuen-

tren a paz y salvo por todo concepto con la asociación,
aunque solo cuentan con poder de voto los representan-
tes de los miembros activos.13 La asamblea general decide
acerca de todas las cuestiones relativas a la dirección de la
asociación.
x Consejo Nacional: se compone de miembros activos de-

signados por todos los capítulos regionales reconocidos
por la asociación. Algunas de sus principales funciones es
elegir a los miembros de la junta directiva y brindar apoyo
a los capítulos cuando estos lo soliciten. También, puede
actuar como segunda y última instancia en la solución de
conflictos que se susciten en el interior de los capítulos.
x Junta Directiva: conformada por catorce (14) miembros

elegidos por el Consejo nacional. Sus principales funciones
radican en: analizar, estudiar y aprobar el plan de activida-
des de la asociación presentado por el presidente ejecuti-
vo, nombrado a su vez por esta Junta (también lo puede
remover). Esta instancia se reúne, al menos, nueve veces
al año.
x Presidente Ejecutivo: es el vocero autorizado de la asocia-

ción, siguiendo los lineamientos y las orientaciones de la
Asamblea general, el Consejo nacional y la Junta directiva.
13 En Cotelco, se denominan miembros activos a todas las personas naturales o

jurídicas que presten servicios hoteleros o de hospedaje, que se encuentren de-
bidamente inscritas en el Registro Nacional de Turismo y que acepten cumplir
los estatutos, los acuerdos y resoluciones de la asociación y que se reciban como
tales, conforme al reglamento que para tal efecto expida Cotelco.
64
En el ámbito nacional, Cotelco posee una estructura interna

organizada por: direcciones comercial, de comunicaciones,
de educación y de proyectos; y las unidades jurídicas, de tec-
nología, de logística y comunicación virtual, y de calidad tu-
rística.
Cotelco cuenta con veinticinco (25) capítulos regionales,
cuyos representantes se reúnen anualmente en Asamblea ge-
neral para elegir la Junta directiva del organismo. Los presi-
dentes de las juntas directivas de los capítulos, o en su de-
fecto, los vicepresidentes, son los voceros de cada capítulo.
Es de anotar, que cada capítulo regional tiene un director
ejecutivo quien aplica las políticas gremiales y programáticas
dispuestas por la Junta directiva nacional y por el presidente
ejecutivo.
Actualmente, el capítulo Antioquia-Chocó tiene adscritos
64 establecimientos de alojamiento y hospedaje, incluyendo
también los del departamento de Córdoba. Por su parte, en
Antioquia, Cotelco registra 53 establecimientos de alojamien-
to y hospedaje asociados, lo que representa el 9,5 % del total
de la oferta hotelera del departamento.14
De otro lado, al hacer un análisis detallado de la capacidad
de agremiación de Cotelco en Medellín y el resto de Antio-
quia, se ha establecido que en la capital antioqueña asocia
el 2,9 % de la oferta hotelera, mientras que en el resto del
departamento, la asociación representa el 6,7 % de la oferta
hotelera regional.
14 Esta relación porcentual se basa en datos del RNT, lo cual no representa la con-
fiabilidad suficiente debido a que muchos establecimientos se registran como ho-
teles cuando en realidad prestan servicios ocasionales o por horas. Por lo tanto,
se hizo necesario cruzar la información con los datos del Sistema de Indicadores
Turísticos -Situr-, que de alguna manera ha depurado la base de datos del RNT.
65
Por otra parte, al comparar la información de bases de

datos de Cotelco del capítulo Antioquia-Chocó, durante los
años 2011 y 2013, se presenta una disminución de asocia-
dos del 15 %. No hay que desconocer el surgimiento de nue-
vas instituciones y asociaciones en la ciudad, las que compi-
ten de forma directa con los objetivos de Cotelco, como es
el caso de Fenalco, con la implementación de la estrategia
del turismo como sector comercio dentro de su estructura;
asimismo, está Acopi con el Prodes; y de forma indirecta, se
debe mencionar a la corporación Medellín Convention and
Visitor Bureau, la cual, aunque no presta los servicios pre-
cisos de un gremio, hoy se viene consolidando como una
alternativa en materia de representación, tal como lo expre-
san los empresarios y directivos en las encuestas y entrevis-
tas realizadas. Otra posible causa de la pérdida de asociados
es la situación económica de los prestadores de servicios
turísticos, quienes deben elegir basados en la relación cos-
to-beneficio a una sola instancia de representación, inde-
pendiente de los servicios y el objeto de cada una de estas
instituciones.
En cuanto a la conformación del grupo de asociados, estos
se discriminan por áreas geográficas. Para el caso de Mede-
llín, hay una división por zonas o sectores (El Poblado, Lau-
reles y centro); y para el resto de Antioquia, por subregiones
(Occidente, Oriente, Suroeste, Urabá, Magdalena medio, Bajo
cauca, Norte y Nordeste). El peso de cada una de ellas dentro
de la asociación, se puede analizar en la Tabla 4:
66
Tabla 4. Cantidad de hoteles por área geográfica.
Área geográfica Número de hoteles Porcentaje

Medellín
El Poblado 9
Laureles 8
Otros 3
Centro 1
Subtotal 21 41,18 %
Regiones Antioquia
Occidente 7
Oriente 6
Suroeste 7
Urabá 8
Bajo cauca 2
Norte 0
Nordeste 0
Magdalena medio 0
Valle de Aburrá 0
Subtotal 30 58,82 %
Total general 51 100 %
Fuente. Elaboración de los autores a partir de la información

proporcionada por Cotelco Antioquia-Chocó.
Según los datos anteriores, llama la atención la baja presen-

cia del gremio en la subregión del Bajo cauca, ya que allí se
localiza una alta oferta hotelera. También es notable la au-
sencia en las subregiones Norte, Magdalena medio y Valle de
Aburrá (excluyendo a Medellín).
Medellín concentra el 41,2 % de los asociados, los cuales
se encuentran localizados en los sectores de El Poblado y Lau-
67
reles, siendo evidente la ausencia del gremio en el sector del

centro de la ciudad.
Con esta información sobre la capacidad de asociación del
gremio hotelero es importante enfatizar en los beneficios que
se ofrecen a los asociados, ya que es manifiesta la heteroge-
neidad de empresas que pertenecen al gremio, tanto desde el
punto de vista de la ubicación geográfica como de su estructu-
ra organizativa. A manera de conclusión, los beneficios que se
ofrecen deberían ser segmentados acorde con los criterios de
localización (hoteles de región y hoteles de ciudad), tipo de esta-
blecimiento (hotel, hostería, hostal, apartahotel, etc.), y tamaño
de la organización (micro, pequeña, mediana y gran empresa).
Algunos de los beneficios ofertados por el gremio, son:
representación activa en diferentes instancias de la ciudad y
del país; eventos de capacitación y actualización; asesoría en
trámites legales para la selección y contratación de personal;
apoyo en la normalización de los establecimientos de aloja-
miento y hospedaje; privilegios para los asociados en estable-
cimientos de comercio; servicios especializados como pólizas
colectivas y descuentos ante Sayco Acinpro; gestiones ante el
Fondo de Promoción Turística para proyectos que fomenten
la competitividad del subsector a través de misiones comer-
ciales; viajes de familiarización y capacitaciones especializa-
das. No obstante, en los incentivos ofrecidos no se identifica
ningún criterio de segmentación y los servicios se ofrecen en
igualdad de condiciones para todos los asociados. Además,
como se describirá más adelante, la percepción de los asocia-
dos frente a los servicios también disiente de lo estipulado
por el gremio.
68
Con respecto a las alianzas, a través de las fuentes de in-

formación secundaria se percibe que el gremio ha venido rea-
lizando convenios de cooperación con instituciones educati-
vas del ámbito nacional e internacional, con la Organización
Mundial del Turismo –OMT– y con diversos establecimientos
para la tercerización de servicios. Igualmente, el capítulo An-
tioquia-Chocó de Cotelco tiene asiento en el Consejo Regio-
nal de Turismo y en el Comité Intergremial de Antioquia.
3.3 Corporación Tour Gastronómico

Ante la liquidación de Acodres (capítulo Antioquia) en 1998,
el sector gastronómico quedo al azar y bajo la responsabili-
dad de unos pocos empresarios que todavía eran optimistas
frente al negocio de la gastronomía en Antioquia. La desa-
parición de Acodres en el departamento pareciera obedecer
principalmente a dos causas: el manejo burocrático y cen-
tralizado de la asociación en las regiones de Cundinamarca
y Boyacá, como se sustentará más adelante; y al gran pasivo
que asumió el capítulo Antioquia, lo cual hizo inviable la per-
manencia de la asociación en el departamento. A ello se sumó
la falta de apoyo del capítulo central para superar esta crisis
financiera regional.
Para argumentar lo anterior, algunos dirigentes que per-
tenecieron en su momento al capítulo Antioquia de Acodres
coincidieron en decir que había una excesiva concentración
de los beneficios en una sola zona del país, lo que generó
descuido de otras regiones con un largo recorrido en la in-
dustria gastronómica, y dejó en evidencia falta de gobernabi-
lidad y control.
69
Así entonces, al existir ese vacío en el sector gastronómico

y ante las pocas posibilidades de revivir Acodres en Antio-
quia, en la región se comenzó a trabajar en la conformación
de una nueva organización que le permitiera a los restauran-
tes, discotecas, bares y negocios afines, tener una figura de
asociatividad que los aglutinara. En este marco, surgió la Cor-
poración Zona Rosa en el 2004, entidad sin ánimo de lucro,
cuya junta directiva era elegida en asamblea, siendo su prin-
cipal objetivo la recuperación sociocultural de la zona rosa
de El Poblado. Esta corporación agrupaba a los comerciantes
de la calle 10, el Parque Lleras y a otros negocios ubicados
en el entorno del barrio El Poblado, tales como: restaurantes,
bares, discotecas, cafés y similares.
Sin embargo, debido a la disparidad de actores que con-
formaban la Corporación Zona Rosa, ya que el criterio de
homogeneidad estaba dado por la localización, mas no por
las actividades que cada uno ejercía, se decide entonces, en
el 2008, crear la Corporación Tour Gastronómico, como una
agremiación de los principales restaurantes de la región Me-
dellín y de Antioquia. Precisamente, en el marco de su objeti-
vo general del desarrollo gastronómico, se propuso fortalecer
asuntos como: estándares de calidad, capacitación, cadena
productiva, competitividad e infraestructura, entre otros as-
pectos fundamentales.
Según las directivas de la Corporación Tour Gastronómico,
aun con su juventud en cuanto a trayectoria en el medio, esta
organización actualmente goza de un reconocimiento en el
ámbito de toda la superestructura local y regional, debido al
trabajo desarrollado durante estos años en procura del for-
70
talecimiento del sector gastronómico en el departamento de

Antioquia. Igualmente, su labor ha trascendido al medio na-
cional en instancias como el Ministerio de Industria, Comercio
y Turismo. También es de anotar, que la corporación realiza
algunos trabajos conjuntos con Acodres Bogotá en cuanto a
las reformas de las Normas Técnicas Sectoriales.
En la actualidad, agrupa a 67 establecimientos distribuidos
en 10 importantes zonas de la ciudad y el Valle de Aburrá: En-
vigado, Oriente antioqueño, Plaza Mayor, centro de la ciudad,
corredor turístico de Las Palmas, Parque Lleras, calle de la
Buena mesa, la Milla de Oro, Laureles y paseo Provenza. Hoy,
busca también expandirse hacia otros municipios o regiones
turísticas del departamento, como es el caso de Santa Fe de
Antioquia. La corporación hace presencia en los eventos de
ciudad desarrollados en el recinto de Plaza Mayor.
Por otra parte, la Corporación Tour Gastronómico tiene
alianzas estratégicas con Medellín Convention Bureau, la
Subsecretaría de Turismo de la Alcaldía de Medellín, Clúster
Turismo de Negocios, el SENA, la Institución Universitaria Co-
legio Mayor de Antioquia, Instituto Superior de Artes Culina-
rias –Isarc–, Plaza Mayor, Inexmoda y la Alcaldía de Medellín,
promoviendo y promocionando una región articulada con el
turismo, el comercio y la gastronomía.
Entre los logros de la corporación, se destaca por ser ges-
tora y aportante de «Maridaje Festival Gastronómico»,15 que
se realiza anualmente, en el marco de una alianza con Plaza
Mayor Medellín y Santiago Puerta Logística y Mercadeo.
15 El objetivo de este evento es brindar un espacio en el que los ciudadanos puedan

aprender acerca de la perfecta combinación de alimentos y bebidas.
71
Hay que tener en cuenta que, en cifras, la capacidad de

agremiación de la Corporación Tour Gastronómico es difícil
de precisar, debido a las falencias en las bases de datos que
administra la Alcaldía de Medellín, la Gobernación de Antio-
quia y el RNT, ya que no hay un registro concreto de la oferta
gastronómica del departamento que permita hacer ese análi-
sis. Sin embargo, si se analiza la representatividad a la luz de
los registros del directorio de Páginas Amarillas en el sector
gastronómico, nos encontramos con una oferta de 340 res-
taurantes. En este sentido, se podría decir que la Corpora-
ción Tour Gastronómico tiene una representatividad del 20
%, pero hay que reconocer que este dato no es confiable, ya
que dentro de los estatutos de la corporación, está expresa
la prohibición de afiliar establecimientos de comidas rápidas,
y muchos de los restaurantes que aparecen en el directorio
ofrecen este tipo de alimentos.
Por otro lado, si se intenta analizar ese grado de repre-
sentatividad con base en los datos suministrados por el RNT,
también se presenta la dificultad relacionada con los estable-
cimientos de comidas rápidas, a lo que se suma un segundo
inconveniente: la obligatoriedad de afiliarse al RNT por parte
de los establecimientos de gastronomía, bares y negocios si-
milares de interés turístico, ya que la legislación vigente solo
obliga registrarse a los negocios que se encuentren en las
zonas de interés turístico estipuladas por la Resolución 0348
de 2007 expedida por el Ministerio de Comercio, Industria
y Turismo. Por lo tanto, en esta base de datos no aparece la
oferta gastronómica total de la región, sino solo de aquellos
establecimientos que han cumplido con dicho requisito. En
72
síntesis: se podría hablar de una oferta de 55 establecimien-

tos de gastronomía, bares y negocios afines de interés turísti-
co, con lo cual, la Corporación Tour Gastronómico hoy estaría
por encima del grado de representatividad, ya que registra 67
establecimientos asociados.
En cuanto a la composición interna de afiliados a la corpo-
ración (Tabla 5), hay una alta presencia de comerciantes de la
zona de El Poblado, en especial, de los sectores de la Milla de
Oro y el parque Lleras, que en conjunto, suman 23 asociados.
Tabla 5. Número de afiliados por sectores.
Sector Afiliados
Calle de la Buena mesa 12
La Milla de oro 12
Plaza Mayor 2
Corredor turístico de Las Palmas 7
Oriente antioqueño 4
Parque Lleras 11
Envigado 5
Centro de la ciudad 4
Laureles 4
Provenza 6
Fuente. Elaboración de los autores a partir de la información

proporcionada por la Corporación Tour Gastronómico.
Es importante resaltar el aporte que ha hecho la Corporación

Tour Gastronómico en la consolidación de una base de datos
que dé cuenta de la oferta gastronómica de la ciudad, cum-
pliendo con los criterios de calidad, esto en contraste con la
poca información que ofrecen fuentes oficiales como se men-
cionó anteriormente.
73
Por otra parte, hay unos beneficios específicos que ofrece

la Corporación Tour Gastronómico a sus afiliados, los cuales
se pueden agrupar en “tres líneas de trabajo”, tal como lo ma-
nifiestan sus directivas, a saber:
x La línea de gobierno: se trabajan los aspectos institucio-

nales y las relaciones con los entes gubernamentales. Tam-
bién hay apoyo para el cumplimiento de la normatividad
vigente en los establecimientos que expenden alimentos
preparados.
x La línea de mercadeo: se brindan servicios como la guía

de restaurantes en la que aparecen todos los afiliados a
la corporación, y la cual es distribuida en los eventos im-
portantes de ciudad. Igualmente, se cuenta con un portal
web institucional, que permite a cada restaurante alojar un
micrositio con toda la información que requiere el usuario
(ubicación, menú, precios, reservas en línea, etc.). Asimis-
mo, se presta a los asociados el servicio de asesoría en
medios.
x La línea de formación y capacitación: mediante alianzas

estratégicas con instituciones de educación superior como
la Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia y el
SENA, se ha venido fortaleciendo el nivel cultural y profe-
sional de los empleados del sector gastronómico, median-
te charlas y capacitaciones.
En general, otro de los beneficios que ofrece la corporación

a sus afiliados es que tienen un organismo que los represen-
ta como asociación ante las diferentes instancias oficiales y
74
no gubernamentales. Igualmente, la participación en la feria

Maridaje, en certámenes de ciudad y bazares, en los cuales
se busca la rotación de todos los restaurantes miembros.
También, se destaca la negociación que, como asociación,
se puede hacer ante la cadena productiva (proveedores y dis-
tribuidores), lo que deriva en la consecución de precios más
favorables y economías de escala para todos los asociados.
Finalmente, para hacer parte de la Corporación Tour Gas-
tronómico, los establecimientos deben cumplir con unos es-
tándares de calidad en infraestructura, producto, presenta-
ción del producto y cumplir con toda la normatividad vigente.
Precisamente, cuando un negocio no cumple con uno o todos
estos requisitos iniciales, la corporación le brinda un acompa-
ñamiento a través de los convenios que tiene con diferentes
proveedores (previo o posterior a la inscripción). Igualmente,
la junta directiva evalúa a cada uno de los interesados en per-
tenecer a la corporación, lo que le da a la entidad un sentido
real de responsabilidad. Es decir, no se trata de afiliar estable-
cimientos por cumplir ciertos indicadores cuantitativos, sino
de tener como aliados a los mejores dentro del sector gastro-
nómico y que cumplan con unos mínimos de admisibilidad.
4. Peril general de los gremios sectoriales de turismo

Caracterizar e identificar el perfil gremial del sector turismo
en nuestro medio, pretende un máximo acercamiento a la
realidad actual de las organizaciones que hacen parte de este
en el departamento de Antioquia. Para el efecto, se han teni-
do en cuenta tres variables generales, a saber: estrategias de
captación, estrategias de permanencia y recursos para el fun-
75
cionamiento. Estos indicadores dan cuenta de la perspectiva

táctica del gremio y de la forma como están generando valor
agregado.
Hoy en día, uno de los retos más importantes que tienen
las asociaciones económicas es apoyar a las organizaciones
que representan para un crecimiento sostenido, y median-
te esto, y a partir de otras acciones, configurar su capaci-
dad de labrarse un futuro, tal como lo propone Peter Senge
(2006), más allá de proyectar favores a cambio del costo de
una membresía.
Asimismo, además de ser figuras de asociatividad con fi-
nes diferentes a los de las organizaciones que representan, y
a manera de conclusión deben pensar y preocuparse por su
rentabilidad, crecimiento y sostenibilidad.
En este sentido, las estrategias de permanencia y capta-
ción de afiliados permiten al gremio alcanzar los objetivos de
sostenibilidad y crecimiento, que son inherentes al desarrollo
de una organización. Así entonces, independiente de la forma
jurídica establecida para los gremios, como asociaciones sin
ánimo de lucro, los fines de rentabilidad no deben ser ajenos
a su accionar.
Un análisis a los gremios de turismo en Antioquia deja en-
trever que las estrategias de captación y permanencia son
tímidas, además de que carecen de una estructura procedi-
mental. Por su parte, las tácticas de captación se concentran
en visitas personalizadas a los potenciales asociados para
presentar los beneficios, utilizando como herramienta básica
aquellos portafolios preparados desde la esfera central o na-
cional del gremio. Ello reitera el exagerado centralismo que
76
existe para implementar ciertas estrategias que deberían ser

de carácter regional. Y por supuesto, se realizan charlas acer-
ca de la importancia de la asociatividad.
En este contexto, al analizar las estrategias de permanen-
cia, estas son casi inexistentes; se limitan a dar una mirada
genérica a las necesidades de los asociados y generar servi-
cios para ellos, o en su defecto, el buen trato y la cercanía
entre los asociados se conciben desde el gremio como las
tácticas adecuadas para incentivar la continuidad de los afilia-
dos. Es una constante, el convencimiento de que el asociado
está satisfecho con el gremio y sus servicios. Sin embargo, no
hay una preocupación por ir más allá e indagar el nivel real
de conformidad, ya que no se tienen mecanismos claramen-
te definidos para investigar e identificar las necesidades del
sector. Hay que tener en cuenta que las mejores estrategias
de captación y permanencia esgrimidas, son los resultados o
los logros para el sector por parte del gremio.
Por lo explicado anteriormente, es importante que el gre-
mio comience a pensar y a aplicar estrategias para minimizar
la pérdida de asociados y lo que esto conlleva, ya que como
se evidenció en datos previos, en el año 2013, los dos gre-
mios principales del sector turismo en Antioquia (Anato y Co-
telco) no captaron nuevos socios, aun con el crecimiento de
la oferta de prestadores de servicios turísticos en la ciudad,
y por el contrario, han venido en un proceso de declive que
se refleja en la salida o renuncia de asociados, especialmente
en Medellín.
Por su parte, tampoco la Corporación Tour Gastronómico
hay tenido la suficiente claridad en las estrategias de per-
77
manencia. Quizá, por la juventud de la organización, esta

no ha experimentado aún la necesidad de implementarlas, o
tal vez no se ha visto todavía sometida a las crisis de otras
entidades gremiales. Incluso, por el poco tiempo que lleva
funcionando como figura asociativa, muestra un crecimiento
constante en número de afiliados, contrario a lo que está su-
cediendo con las demás agremiaciones del turismo en nues-
tro entorno.
De otro lado, en cuanto al tema de los recursos financieros
para el funcionamiento de los gremios de turismo en Antio-
quia, estos se sostienen, en su mayoría, a través de los apor-
tes de los asociados; de auxilios, donaciones e ingresos por
concepto de prestación de servicios (recursos provenientes
de los trámites de documentación y capacitaciones). En ge-
neral, los gremios son muy limitados económicamente. Su
financiación sigue gestionándose de una forma muy tradicio-
nal, limitada a eventos de formación y al costo de las afiliacio-
nes de los asociados.
Precisamente, hay que resaltar en este aspecto la gestión
de la Corporación Tour Gastronómico, ya que por las carac-
terísticas de sus asociados no solamente se financia median-
te las cuotas semestrales de sus afiliados, sino que también
busca otros canales que le permitan cumplir los objetivos de
representación, tales como: participación en ferias, creación
de ferias y bazares propios, pautas publicitarias en la guía
de establecimientos y diversas estrategias de mercadeo con
diferentes actores, en procura de captar recursos para el sos-
tenimiento y crecimiento de la agremiación.
78
4.1 Deserción de gremios de turismo en Antioquia

En la última década, los gremios del sector turístico en An-
tioquia han tenido que desplegar sus actividades en el marco
de una dinámica turística turbulenta, en la que factores endó-
genos y exógenos han definido la realidad institucional que
se presenta en el departamento. Es así como el alto índice de
informalidad en el sector, las situaciones económicas empre-
sariales que limitan el gasto y las inversiones y el surgimiento
de organizaciones de carácter asociativo que se consolidaron
como competidores de los gremios, se constituyeron como
las causas principales de la deserción o salida de algunos gre-
mios del turismo en el departamento.
Es el caso, por ejemplo, de Acopecon, que desapareció
como gremio turístico en todo el país; y el de Acodres, cuyo
capítulo Antioquia también desertó. Precisamente, para con-
textualizar aún más la temática que se viene desarrollando,
es pertinente, en los siguientes apartes, hacer un recuento de
la situación vivida por estos gremios y las causas que incidie-
ron para su desaparición o deserción del contexto local, uno,
y del nacional, otro.
4.1.1 Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica

–Acodres–. La semilla de Acodres se sembró el 17 de junio de
1957, inicialmente con el nombre de “Asociación Colombiana
de Grilles y Restaurantes – Acográn”, fundada por el señor
Erick Gehr, quien convocó a un grupo de empresarios de la
buena mesa en Bogotá, para formar un gremio que repre-
sentara los intereses del sector. Para ese entonces, el gremio
defendía, no solo los intereses de los restaurantes, sino tam-
79
bién el de los grilles: “conocidos como establecimientos que

tenían excelente comida y hacían representaciones musicales
o tenían show diarios de artistas, orquesta permanente todos
los días y se podía cenar y bailar sin horario restrictivo, aun-
que normalmente funcionaban hasta las tres o cuatro de la
mañana”. (Cardona Guarín, 2008:42).
A finales de 1988 se modificó el nombre de la organización
y se adoptó el de “Asociación Colombiana de Restaurantes y
Similares”. Y en 1993, se tomó el nombre actual: Asociación
Colombiana de la Industria Gastronómica –Acodres–.
Acodres surgió paralelamente con otros gremios de turis-
mo que fueron consolidando la institucionalidad del sector
a mediados de los años 50 (siglo XX). Es un gremio que acu-
mula más de 50 años de historia y de suma de logros, Entre
ellos, se destaca el impulso de proyectos de gran importan-
cia, tales como: la creación del Instituto Distrital de Turismo
de Bogotá; la inclusión de la propina en las facturas; la contri-
bución parafiscal del 1.5 por mil para restaurantes turísticos
(la más baja contemplada en la Ley de Turismo o Ley 1101 de
2006); así como la activa participación en la Unidad Sectorial
de Normalización –USN– del sector gastronómico
A finales de los sesenta y comienzo de los setenta la asocia-

ción se expandió por otras ciudades llegando a sumar 14 ca-
pítulos regionales: Valle, Atlántico, Norte de Santander, An-
tioquia, Santander, Nariño, Boyacá, Magdalena, Quindío, San
Andrés, Meta y Bolívar. En las ciudades intermedias el sector
creció más lentamente, los restaurantes eran para ocasiones
especiales y la vida nocturna en grilles y bares era aún res-
tringida. (Cardona Guarín, 2008:43).
80
Artículos que recopilan el devenir histórico del gremio eviden-

cian que, en una época en la década de los ochenta del siglo
pasado, fue una asociación boyante en su parte financiera:
Mediante un acuerdo con Postobón y Bavaria se recaudaba

una suma de dinero mensual, que se repartía entre todos los
capítulos para atender sus gastos, entre ellos el pago de su
director ejecutivo. Estos recursos se complementaban con el
pago de los aportes de los afiliados de cada capítulo. (Cardo-
na Guarín, 2008:44).
Pero como casi todas las organizaciones, Acodres ha vivido

desequilibrios que desembocaron en profundas transforma-
ciones en el accionar del gremio. Indudablemente, el exage-
rado centralismo en la toma de decisiones en cabeza de uno
de los fundadores, el señor Alejandro Bula, ocasionó en 1987
una profunda crisis en el gremio, que determinó la liquida-
ción de Acográn, y precisamente, el surgimiento nuevamente
del gremio con el nombre de Acodres.
Para 1989, “Acodres contaba con 1.150 socios en 18 ca-
pítulos en las regiones del país, cada capítulo tiene junta di-
rectiva y los presidentes de los capítulos integran la junta
directiva nacional”. (Cardona Guarín, 2008:47).
En 1997, el país afrontaba grandes retos como consecuen-
cia de la globalización y la apertura económica. Igualmente,
el sector turístico se acoplaba a la nueva Ley de Turismo o Ley
300 de 1996:
[…] que creó la contribución parafiscal para la promoción del

turismo a cargo de hoteles, agencias de viajes y restaurantes
turísticos. Inicialmente, los restaurantes no aportaron en ma-
yor medida a la contribución parafiscal pero sí recibían bene-
81
ficios a través del Fondo de Promoción Turística y la inserción

en el sector turístico brindó espacios de mayor visibilidad del
gremio de la restauración. (Cardona Guarín, 2008:49).
Para ese mismo año, “la junta directiva nacional reunida en

Armenia decide rotar el cargo de presidente nacional, de tal
manera que se le diera la oportunidad de ejercerlo a presi-
dentes de diferentes capítulos” (Cardona Guarín, 2008:49).
Esta decisión denota el malestar latente de los demás capítu-
los por el manejo centralista de la asociación. Y tal vez esta
indisposición fue el detonante de los procesos que para el
año siguiente atravesaría Acodres, como lo cita Irma Cristina
Cardona en su artículo Asociación Colombiana de la Industria
Gastronómica- Acodres: un gremio en evolución;
el entusiasmo de los asociados empezó a decaer y los capítu-

los comenzaron a flaquear, ya no había el dinero que se les
enviara de la oficina nacional, y se fueron desintegrando, al-
gunos miembros se fueron retirando y las personas que más
trabajaban se dispersaron. (Cardona Guarín, 2008:49).
Fue así como se acabaron los capítulos de Antioquia, Bolívar,

Huila, Tolima y del Eje cafetero.
Para esa época la situación del país era evidentemente
compleja. El clima económico y político no favorecía la inver-
sión ni la llegada de visitantes. La inseguridad se convirtió en
el talón de Aquiles del turismo en el país, siendo el gastronó-
mico, uno de los subsectores más golpeados, pues el consu-
mo en establecimientos de este tipo por parte de la población
local comenzó a reducirse, aunado al hecho de que el ingreso
de visitantes no repuntó en varios años.
82
Ese ambiente económico y político desfavorable del país,

sumado al descontento por parte de una gran parte de los
asociados con el centralismo y la dependencia del gremio
frente a las decisiones que se tomaran en la ciudad de Bo-
gotá, así como la situación financiera del mismo, pueden
ser las causas de la deserción de Acodres del departamento
de Antioquia, dejando el sector gastronómico al azar y en
manos de los pocos empresarios que aún sobrevivían en
la región. Con esto, se generaron ocho años de orfandad
gremial en Antioquia, subsanado luego por la Corporación
Tour Gastronómico de la cual ya se habló en apartes ante-
riores.
Actualmente, Acodres es el gremio que representa los in-
tereses de la industria gastronómica colombiana, en el marco
de unos principios de ética empresarial y solidaridad con el
desarrollo del país. Sin embargo, allí no se encuentran repre-
sentados los intereses del sector gastronómico antioqueño,
por lo cual, y a juicio de los autores, sería necesario avanzar
en la articulación de la Corporación Tour Gastronómico con
Acodres, no necesariamente mediante la figura de un capitu-
lo regional, sino por medio de una articulación y sinergia de
servicios, productos y beneficios.
4.1.2 Asociación Colombiana de Empresas Organizadoras

y Promotoras de Turismo, Convenciones y Eventos –Aco-
pecon–. Acopecon fue fundada en 1993, época en la que se
no se alcanzaba a dimensionar en el país y en Antioquia la
dinámica que hoy en día tiene el turismo de negocios y el seg-
83
mento MICE,16 aunque existía una cultura ferial claramente

identificable en ciudades como Medellín, Bogotá y Cartagena.
Acopecon inició con muchos bríos y llego a tener represen-
tación en las ciudades más importantes del país (periódico El
Mundo, 2008), sobre todo en aquellas donde la realización de
eventos y certámenes es importante para el desarrollo econó-
mico local. Para inicios del siglo XXI, tuvo una participación
importante en el mercado turístico nacional, incluso, facili-
tando la creación de un sinnúmero de organizaciones que
promovían y operaban eventos y certámenes. Sin embargo,
este crecimiento del segmento y de las organizaciones rela-
cionadas afines, no redundó en el fortalecimiento de la aso-
ciación, hasta el punto de que esta entidad gremial se liquidó.
Acopecon, jugó un papel importante en el desarrollo del
turismo en Antioquia y Colombia. Además, participó activa-
mente en organismos internacionales, como por ejemplo, en
la Federación Latinoamericana de Organizadores de Congre-
sos y Afines (Cocal), donde ocupó la Vicepresidencia de la
Comisión Directiva de la Confederación. Asimismo, impulsó
ante la Corporación Nacional de Turismo la reglamentación
del funcionamiento de las empresas denominadas “organiza-
dores profesionales de congresos” y posteriormente, tras la
reglamentación en el ámbito nacional de estas empresas, la
asociación elaboró el Código de Ética por el cual se rigen hoy
en día. También, Acopecon logró, por intermedio del Minis-
terio de Desarrollo Económico –hoy Ministerio de Comercio,
16 MICE (Meeting, Incentive, Congress and Exhibition). Es el que se ocupa de los

viajes y desplazamientos para asistir a congresos, reuniones o convenciones,
pero también engloba el turismo de incentivos y el de ferias comerciales y profe-
sionales. (Camara de comercio de Medellín para Antioquia, 2011).
84
Industria y Turismo–, que los operadores de congresos, ferias

y convenciones se acreditaran ante el Registro Nacional de
Turismo en el momento de contratar con entidades públicas
y privadas. Igualmente, hay que resaltar que la asociación de-
sarrolló eventos internacionales que permitieron a Medellín, y
al país en general, figurar en el mapa mundial y ser referentes
para la realización de otros eventos y certámenes.
Todo este panorama hace manifiesta la dinámica de Aco-
pecon en diversos espacios nacionales e internacionales. Sin
embargo, hoy, quienes fueron testigos del funcionamiento de
esta organización, afirman que algunas de las posibles causas
de su liquidación fueron: equivocaciones en el nombramiento
de directivas, la desafiliación de miembros de Bogotá y Car-
tagena, la no afiliación de los operadores que iban surgiendo
y su incapacidad para hacer respetar los derechos que la ley
otorga a una entidad debidamente constituida, entre ellos, el
de la vocería y la representatividad.
En la actualidad, la dinámica del desarrollo turístico de Me-
dellín se consolida por medio de la realización de eventos y
certámenes locales, nacionales e internacionales –panorama
que tal vez hubiera sido muy benéfico para Acopecon, en es-
pecial por la proliferación de OPC en Medellín y Antioquia–.
De hecho, la corporación Medellín Convention and Visitor Bu-
reau, con el apoyo de la Administración municipal, ha reto-
mado el liderazgo y la vocería en el negocio de los eventos de
ciudad, abarcando los de contenido cultural y aquellos en los
que se realizan grandes negocios. El Bureau de Medellín, aun-
que no es una entidad gremial, se ha configurado como una
opción para los diferentes prestadores de servicios turísticos
85
que les permite asociarse (entre esos interesados están los

operadores profesionales de eventos). En este sentido, de for-
ma indirecta, se convierte en una figura gremial, sobre todo
en aquellos subsectores en los que ya no existe un asociación
que los agrupe, lo cual se explica por la esencia misma de la
corporación que consiste en captar y operar eventos inter-
nacionales y de ciudad, para lo cual es necesario la unión de
varias organizaciones que garanticen la prestación de servi-
cios turísticos y no turísticos de diversa índole. El Bureau de
Medellín, de cierta manera es una figura de asociación muy
cercana a lo que era Acopecon, pero carece de su capacidad
de presión para solucionar los problemas del sector.
4.2 Perspectivas de los empresarios de los gremios turísti-

cos, ailiados y no ailiados a las asociaciones económicas
del sector
Para identificar la percepción de imagen de los asociados y
no afiliados frente a los gremios turísticos, se aplicó un cues-
tionario a un grupo objetivo integrado por miembros de los
subsectores conformados por agencias de viajes, alojamien-
to, operadores profesionales de eventos y congresos, y esta-
blecimientos de gastronomía. El cuestionario incluyó pregun-
tas referentes a los servicios que quisieran que estos gremios
prestaran; los aspectos inhibidores a la hora de tomar una
decisión para pertenecer a una asociación; y cuál sería el gre-
mio, institución u organización asociativa que quisieran que
lo representara.
86
La muestra fue de 150 prestadores de servicios turísticos

incluidos en la base de datos del Registro Nacional de
Turismo.
Algunas variables de la encuesta, se describen a continua-
ción en varias figuras:
En la Figura 2 se aprecia estadísticamente la participación
de cada subsector dentro de la investigación, según las
empresas encuestadas, discriminación que es consecuente
con la cantidad de prestadores de servicios turísticos
registrados en el RNT, y cuya mayor cantidad de negocios
corresponden al subsector de agencias de viajes, seguido por
el de alojamiento.
5% 5%
Agencia de viajes
Alojamiento
49%
OPC
41%
Restaurantes, bares
y similares
Figura 2. Participación de subsectores.

Fuente. Elaboración de los autores con base en las encuestas.
Igualmente, para lograr una percepción frente a los gremios,

lo más equitativa posible, se aplicó el cuestionario a un 51,3
% de empresarios no asociados y a un 48,7 % de empresarios
afiliados, distribuidos en los diferentes subsectores, tal como
se plasma en la Figura 3:
87
Pertenencia a un gremio
No Sí
Total general 51,33% 48,67%
Agencias de viajes 64,38% 35,62%
Alojamiento 30,65% 69,35%
OPC 100,00% 0,00%
Restaurantes, bares y similares 50,00% 50,00%
Figura 3. Distribución de asociados y no afiliados.

Con el objetivo de establecer la fidelidad de los asociados al

gremio y la captación de nuevos miembros en las asociacio-
nes, también se indagó sobre la antigüedad en el gremio. Los
resultados fueron:
49,39%
35,80%
14,81%
Hasta 3 años Entre 3 y 5 años Más de 5 años
Figura 4. Antigüedad en el gremio

A partir de estos datos (Figura 4) se puede deducir que las es-

trategias para captar nuevos miembros han tenido su impac-
to positivo, ya que hay una presencia notable de nuevas em-
88
presas, las que están inscritas desde hace menos de tres años
(a la fecha de la encuesta). Sin embargo, según los análisis de
acuerdo con las bases de datos de los diferentes gremios, es
manifiesto que son más los empresarios que se retiran –o son
retirados–, que los que ingresan a la asociación.
Por otra parte, para determinar la percepción de los pres-
tadores de servicio turístico se les consultó sobre las condi-
ciones actuales de los gremios y las posibilidades de cambio.
Los resultados se plasman en la Figura 5:
Definitivamente sí Tal vez sí Definitivamente no Tal vez no
No afiliado 41,56% 35,06% 3,90% 19,48%
Afiliado 46,58% 30,14% 4,11% 19,18%
Figura 5. ¿Deberían cambiar las condiciones actuales?

Acorde con los datos anteriores, los prestadores de servicios

turísticos hacen expresa la necesidad de generar un cambio
en las condiciones actuales de los gremios, ya que el 76 % de
los encuestados respondió afirmativamente.
Precisamente, entre los argumentos que manifestaron los
participantes del estudio para hacer efectivos esos cambios, se
encuentra la inconformidad frente a la exclusión, sobre todo
con las pequeñas organizaciones del sector; la mala organiza-
ción interna; la poca comprensión del gremio sobre la com-
89
plejidad del sector, lo que se refleja en las nuevas dinámicas

del turismo que se desarrollan en los territorios. Asimismo,
exponen que no hay oportunidades para las pequeñas empre-
sas; que ofrecen pocos beneficios; y que no están generando
un bien común, ni para el subsector ni para al turismo en ge-
neral en el departamento, a lo que se suma que las decisiones
tomadas solo favorecen a unos pocos, lo que evidencia poca
democracia en el gremio. De igual manera, plantean que los
gremios no proyectan la suficiente confianza para poder afi-
liarse, consecuencia del frágil posicionamiento que demues-
tran. Además, consideran que hay poca articulación con otras
instituciones del sector y de la ciudad, sumando a ello, la poca
capacidad para influenciar en altos estamentos públicos y pri-
vados en los ámbitos regionales y nacionales.
En cuanto a los aspectos que inhiben a los empresarios en el
momento de decidir pertenecer a un gremio de turismo, hay que
anotar que de la lista de opciones que se le dieron a los encuesta-
dos, ellos solo podían seleccionar máximo dos alternativas. En la
Figura 6, se grafican las causas principales por las que los empre-
sarios prestadores de servicios turísticos no se agremian:
50%
43,3 % 43,3 %
La relación beneficio-costo
45%
40% Comportamiento politiquero
35% de los dirigentes gremiales
30% 26,7 % 25,3 % 25,3 % La poca democracia al interior
22,0 % de los gremios
25%
Falta de confianza en los
20%
dirigentes actuales
15%
Situación económica de la
10% empresa
5% Baja influencia en las
0% decisiones gubernamentales
Figura 6. Inhibidores para pertenecer a un gremio

90
Al tratar de identificar las causas por las cuales los no asocia-

dos no se afilian a un gremio, las respuestas son dispersas.
Sin embargo, la intención de la encuesta era identificar los
dos primeros motivos. En este sentido, la encuesta arrojó que
el 43,3 % de los empresarios encuestados resaltan las varia-
bles de “Beneficio – Costo” y el “Comportamiento politiquero
de los dirigentes gremiales”.
Pasando a otro ítem, es claro que la percepción que un
prestador de servicios turísticos tiene frente a un gremio,
está asociada a los servicios y actividades que este ofrece.
Así entonces, a los encuestados se les solicitó priorizar, por
orden de interés, las actividades en las cuales participaría con
mayor frecuencia. En la Figura 7 se ilustra el resultado:
Primera
opción
60,00%
50,00%
40,00% Asesorías legales y
tributarias
30,00%
Quinta 20,00%
Segunda Eventos de coyuntura
opción opción económica
10,00%
Ruedas de negocio
0,00%
Convocatorias para discutir

problemáticas gremial
Capacitación especifica y
Cuarta Tercera conferencias
opción opción
Figura 7. Actividades en las que participaría con mayor frecuencia.

Según los resultados graficados, los servicios de formación

y las ruedas de negocios serían las actividades de mayor de-
manda por parte de los prestadores de servicios turísticos.
91
Se indagó también sobre el significado de un gremio para

los encuestados, ya que las asociaciones empresariales hoy
deben cumplir un rol destacado como integrantes de una so-
ciedad, en procura de aportar a mejorar el ambiente de nego-
cios y comercial, y contribuir con sus propuestas al desarrollo
nacional. A este planteamiento, los encuestados respondie-
ron así (Figura 8):
Primera
opción Un espacio en el que tengan la
70,00% oportunidad de participar grandes
60,00% y pequeños empresarios, en
igualdad de condiciones
50,00%
Una oportunidad para influenciar
40,00% en las políticas publicas
30,00%
Quinta Segunda
opción 20,00% opción
Una oportunidad para recibir
10,00% capacitación y actualización
0,00%
Una oportunidad para interactuar

con los colegas
Una oportunidad para obtener

servicios legales y tributarios a
Cuarta Tercera
bajo costo
opción opción
Figura 8. Significado de un gremio para los empresarios del turismo.

Según las opciones escogidas por los encuestados, todo

apunta hacia la democratización de los gremios en el marco
de unos principios de equidad e inclusión en las actividades;
y los beneficios que el gremio ofrece a sus asociados. Estas
respuestas se dan más desde el deber ser, que desde la reali-
dad misma de los gremios turísticos en el departamento.
A manera de avanzar en conclusiones, es pertinente afir-
mar que más allá de representar a un conjunto de orga-
nizaciones, los gremios objeto de la investigación, deben
92
cumplir funciones de coordinación y articulación entre sus

asociados y otros prestadores de servicios turísticos y no
turísticos, quienes convergen en la cadena de valor de este
sector. Ahora bien, la función de representación debe per-
manecer, pero redefiniendo dicha labor. Hay que procurar
una participación donde los asociados intervengan más dia-
metralmente en la formulación y aplicación de políticas pú-
blicas. Así, la normalización y la regulación del sector debe
ser una actividad más proactiva, porque hasta ahora son
los capítulos centrales de esos gremios los que cumplen o
asumen a cabalidad ese rol. No obstante, es necesario que
cada uno de ellos, haga mayor presencia en las instancias
decisorias de la nación y sus entidades territoriales. Es evi-
dente, que más que reflejar un modelo descentralizado de
actuación, lo que debe darse es un modelo desconcentrador
o delegatorio de funciones, concentrándose aún la toma de
decisiones en el poder central.
Con la encuesta, también se trató de identificar el deber
ser de una organización gremial, y específicamente en el
campo del turismo, tomando como referentes otros sectores
de la economía y otros países. Para el efecto, se propuso a los
participantes del estudio, seleccionar entre las siguientes op-
ciones en cuanto a lo que debería ser la organización gremial
de un sector:
x Un comité intergremial que aglutine gremios y otros actores.
x Un gremio para cada subsector.
x Un único gremio con cámaras para cada subsectores.
93
Para los asociados a un gremio de turismo, es obvio que el

sector debe avanzar hacia otras formas de asociación, en las
cuales se convoque la representación de toda la cadena de
valor del turismo, es decir, que sea un espacio que represente
al sector turístico como tal y no a sus subsectores de forma
individual.
Frente a lo anterior, el 71 % de los asociados encuestados
expresó la voluntad de conformar un único espacio, ya sea
mediante la figura de un comité intergremial o a través de un
único gremio de turismo que funcione por intermedio de cá-
maras para cada subsector. La diferencia entre ambos radica
en que, en la primera opción, se mantiene la personería jurí-
dica de los gremios existentes actualmente; y con la segunda
alternativa, se conformaría solo una personería jurídica, lo
que implicaría la desaparición de los capítulos regionales que
dependen de los gremios nacionales. El deber ser de la orga-
nización gremial según los asociados se ilustra en la Figura 9.
20% Un comité intergremial

que aglutine gremios y
otros actores
51%
Un gremio para cada
29% subsector
Un único gremio con

cámaras para cada
subsectores
Figura 9. El deber ser de la organización gremial para los asociados.

94
Para los no asociados, el deber ser de la organización gremial

en el sector turismo, no es muy claro (Figura 10). Existe una
alta dispersión en las respuestas, lo que manifiesta un des-
conocimiento de las funciones u objetivos que debe cumplir
un gremio.
Un gremio para
cada subsector
22%
42%
Un comité
intergremial que
36% aglutine gremios y
otros actores
Un único gremio
con cámaras para
cada subsectores
Figura 10. El deber ser de la organización gremial para los no asociados.

Es de resaltar, que los no asociados consideren que la orga-

nización gremial del sector deba darse bajo el modelo que
actualmente se tiene, es decir, un gremio para cada subsec-
tor. Aun así, pareciera ser que los inhibidores pesan más al
momento de agremiarse, ya que el nivel de afiliados es bajo
con respecto al total de prestadores de servicios turísticos
inscritos en el RNT.
Finalmente, se indagó sobre cuál de las instituciones o fi-
guras existentes actualmente, representan mejor los intere-
ses de los prestadores de servicios turísticos. Los resultados
se plasman en la Figura 11:
95
9% El gremio específico de
cada subsector
4%
28% La estrategia clúster
14% Fenalco
Medellín Convention and

Visitor Bureau
Acopi
19%
26%
Ninguna de las anteriores
Figura 11. Instituciones que mejor representan

a los prestadores de servicios turísticos.
Se evidencian claramente dos modelos de preferencia: en pri-

mer lugar, el gremio específico del subsector; y en segundo
lugar, el modelo clúster.
En la opinión de los autores, claramente, el modelo clúster
debe ser un referente para el sector turístico, ya que allí se
debe concentrar toda la cadena de valor del turismo. Igual-
mente, los prestadores de servicios turísticos siguen viendo
en las organizaciones de su sector el referente de represen-
tación, a pesar del surgimiento de estrategias de trabajo en
turismo en otros gremios empresariales generales como Fe-
nalco y Acopi.
96
4.3 Evaluación del desempeño de los gremios turísticos con

respecto a los factores claves de éxito identiicados para los
mismos
Para evaluar el desempeño de los gremios de turismo en
Antioquia se partió del concepto de factores claves de éxito
(FCE). Estos se definen como: “los aspectos básicos que son
necesarios tener y mantener siempre dentro el dominio de la
organización para obtener un alto grado de competitividad”.
(Álvarez Torres, 2006).
Al examinar y controlar los FCE, se hace lo correspondiente
con los procesos del negocio. Además, debe tenerse en cuenta
que un adecuado diseño de esos controles pueden suministrar
indicadores que permiten conocer el rendimiento, la efectivi-
dad, la calidad y la competitividad de los mismos. Es decir: con
estos elementos se toman decisiones claves para el negocio.
En este contexto, para identificar los factores claves de éxi-
to de los gremios de turismo en Antioquia, se tuvieron en
cuenta los siguientes interrogantes:
4.3.1 ¿Cuál debería ser el negocio de la organización? Para

dar respuesta a esta pregunta, se tuvo en cuenta la dirección
estratégica de cada uno de los gremios de turismo de Antio-
quia a la fecha de la investigación. Se pretende establecer una
comparación entre el quehacer de los gremios –desde su mi-
sión– y el deber ser, sintetizado a partir de las percepciones
de los empresarios y de expertos gremiales; de las prácticas
internacionales de asociaciones económicas y de institucio-
nes públicas del campo del turismo. Este comparativo se evi-
dencia en la Figura 12.
97
Cuál es el negocio actual Cuál debería ser el negocio
Contribuir al desarrollo no solo

sectorial, sino departamental
Agremiar y representar
Cumplir con las expectativas
a los empresarios de cada
de los socios y clientes
subsector del turismo
Ofrecer servicios de calidad a partir

de una estrategia de diferenciación
de clientes
Figura 12. El deber ser del negocio gremial.

Esto permite concluir, la necesidad desde la misma misión,

ajustar el modelo de negocio, ya que esta contiene limita-
ciones para la gestión misma del gremio. En la misión debe
quedar claramente definido, que además de cumplir con el
irrenunciable papel de representar y defender los intereses
de los socios, los gremios también deben trabajar para con-
tribuir al desarrollo departamental, ocupándose de proble-
máticas estructurales relacionadas, tales como: el empleo, la
educación, la informalidad, la variación de la tasas de cambio,
el crecimiento del sector, entre otros aspectos. Asimismo, de-
ben cumplir con las expectativas de socios y clientes; ofrecer
servicios de calidad mediante el relacionamiento constante
con sus clientes –reales y potenciales–, y prestar unos servi-
cios diferenciados.
98
4.3.2 ¿Cuáles son los stakeholders17 de los gremios? Para

esta investigación se clasificaron los stakeholders en directos e
indirectos. Para el caso de los directos se identifican los stake-
holders actuales, a la vez que se proponen unos nuevos, acor-
de con la evolución en el negocio que deben tener los gremios.
4.3.2.1 Stakeholders directos. Actualmente los stakeholders

directos de los gremios turísticos en Antioquia son los pres-
tadores de servicios turísticos asociados y no asociados. Sin
embargo, a partir de las mejores prácticas identificadas en
otros gremios, se propone que estos acojan como parte de sus
clientes a instituciones públicas y privadas a las cuales puedan
ofrecer sus servicios como instituciones de educación supe-
rior, organismos gubernamentales, entre otras (Figura 13).
Figura 13. Stakeholders directos.

Fuente. Elaboración de los autores con base en entrevistas y encuestas.
17 Citando a Freeman (1984), en IESE Business School (2009), se en-

tiende por stakeholder: “Cualquier grupo o individuo que pueda
afectar o ser afectado por el logro de los propósitos de una cor-
poración. Stakeholders incluye a empleados, clientes, proveedo-
res, accionistas, bancos, ambientalistas, gobierno u otros grupos
que puedan ayudar o dañar a la corporación”.
99
Para seguir avanzando en conclusiones, resulta complejo de-

finir cuáles son los clientes actuales de los gremios, ya que
varios de ellos identifican como sus clientes únicamente a sus
asociados. Sin embargo, para la comercialización de algunos
servicios, el concepto de “cliente” se amplía hacia los no afilia-
dos, siendo la diferencia principal entre ambos, el precio co-
brado por los servicios. En este sentido, si se parte de que el
modelo de negocio de los gremios debe cambiar para ajustar-
se a las nuevas dinámicas globales, entonces también debe
variar la percepción sobre quiénes son los clientes de los gre-
mios, e incluir en su portafolio, no solo a sus asociados, sino
también a todos los prestadores de servicios turísticos del
subsector específico, formales18 e informales, en procura de
que haya una representación, no de unos pocos empresarios,
sino de todo el subsector.
Para el caso del subsector alojamiento, el gremio debería
representar, además de los establecimientos de alojamiento
hotelero, a aquellos que prestan servicios de hospedaje y que
están tipificados en las normas colombianas como: apartaho-
teles, apartamentos turísticos, posadas turísticas, hostales,
campin y todo tipo de vivienda turística.
Igualmente, se convierten en clientes de los gremios todas
aquellas instituciones públicas, privadas y mixtas a las cuales
se les puede ofrecer servicios, tratando de mejorar el nivel
de ingresos y los resultados de los estados financieros de las
asociaciones.
18 Son prestadores de servicios turísticos formales aquellos inscritos en el Registro

Nacional de Turismo –RNT–.
100
Para el caso de los proveedores, ya que los gremios no

producen un bien o un servicio tangible, la identificación de
estos se ha enfocado en aquellas organizaciones de apoyo
al cumplimiento de los fines de los gremios y sus asociados,
enmarcadas en su misión. Es de anotar, que el principal pro-
veedor para los gremios es el Fondo de Promoción Turística,
el cual cofinancia proyectos presentados por estos en materia
de promoción, tales como: participación en eventos y misio-
nes nacionales e internacionales; eventos para la competitivi-
dad y actividades de capacitación.
Para ilustrar, la cadena de valor del subsector brinda una
idea del conjunto de proveedores que deberían acercarse a
los gremios acorde con las actividades específicas. Así, la ne-
gociación entre el gremio y los proveedores puede ser una
fuente de ingresos para el primero, y de beneficio para los
asociados. Un ejemplo de ello es la Corporación Tour Gastro-
nómico, la cual realiza transacciones con una empresa textil
para la fabricación de los uniformes para todos los empleados
de los restaurantes afiliados. Este ejercicio permite reducir
los costos indirectos de sus asociados mediante estrategias
de economías de escala.
Otro caso para citar, serían las instituciones de educación
superior, que se convierten en proveedores de los gremios en
la medida que estas las consideran y realizan convenios para
efectos de actividades de capacitación y formación del perso-
nal de los establecimientos agremiados.
Igualmente, desde el deber ser, a los proveedores de los
gremios se suman las ONG y los organismos de cooperación
internacional, debido a la tendencia actual de desarrollar es-
101
trategias de internacionalización y de captar recursos de fon-

dos internacionales (Figura 14).
Figura 14. Proveedores del gremio.

4.3.2.2 Stakeholders indirectos Están relacionados con las

variables del entorno. En este sentido, los gremios del turis-
mo deben ser conscientes que la competitividad del sector
depende en gran medida de factores externos. Así entonces,
el entorno no puede tomarse como un simple dato para el
gremio, sino que debe significar una variable clave para el
éxito de la empresa a continuación se presenta en la Figura
15 los stakeholders indirectos.
102
•El poder ejecutivo del orden nacional,

La administración departamental y local
pública •El poder legislativo nacional
•Órganos de control departamentales y locales
•La estrategia Medellín ciudad clúster

Competidores •El Medellín Convention and Visitor Bureau
•Los gremios empresariales generales
Figura 15. Stakeholders indirectos.

Fuente. Elaboración de los autores con base en entrevistas.
En este orden de ideas, la administración pública es un stake-

holder para los gremios, ya que las decisiones tomadas en los
entes gubernamentales inciden, no solamente en la actividad
turística, sino también en la gestión del gremio. Por consi-
guiente, los gremios pueden ser juez y parte: primero, como
entes de control frente al cumplimiento de las políticas públi-
cas que tienen que ver con el sector; y segundo, como par-
ticipantes activos en la formulación de las mismas. Además,
se es coherente con lo que está establecido en su misión: los
gremios defienden los intereses de sus asociados ante los
diferentes poderes del Estado.
Así pues, para el análisis de los competidores, el punto
de partida fue la percepción recogida en las encuestas y en-
trevistas. Desde luego, hay que reconocer la proliferación de
entidades en el departamento de Antioquia, que sin ser de
carácter gremial, terminan convirtiéndose en competidores
103
de los gremios sectoriales. Incluso, esas instituciones, en su

mayoría, no tienen las características de un gremio, aunque sí
tienen cierto grado de preferencia y aceptación entre los pres-
tadores de servicios turísticos. Este es el caso del Bureau de
Medellín, cuyo eje misional es la promoción de Medellín y la
captación de eventos internacionales para la ciudad. De igual
manera, se debe tener en cuenta el surgimiento de unidades
de negocios estratégicos dentro de otros gremios empresa-
riales generales y que están orientadas hacia el turismo, lo
cual incide en la pérdida de afiliados y en el debilitamiento
financiero y operativo de los gremios turísticos.
4.3.3 ¿Cuáles son los productos o servicios del gremio? A

2013, los gremios de turismo son muy limitados en cuanto
a los servicios que ofrecen a sus clientes, debido a su baja
capacidad financiera y operativa, y por la concentración de la
gestión en la capital del país.
Teniendo en cuenta los servicios que ofrecen otros gre-
mios consolidados, no solo en Colombia, sino también en
el ámbito internacional, se evidencian nuevos servicios que
podrían ofertar los gremios de turismo con el fin de fortalecer
su gestión y percepción ante sus asociados, lo que permitiría
a su vez, aumentar las posibilidades de captación y perma-
nencia de asociados (Tabla 6).
No se debe perder de vista la verdadera razón de ser de las

asociaciones empresariales. Los dueños y clientes de la orga-
nización son las empresas que la forman y sin ellas no tienen
sentido de existir, por lo cual el resultado de las acciones que
se emprendan deben satisfacer las necesidades e intereses de
los socios. (Villamil, 2001).
104
Tabla 6. Servicios actuales vs servicios potenciales.
Productos o servicios actuales Productos o servicios potenciales

Actividades de capacitación y Apoyo y fomento en la obtención de certifi-
formación. cación de calidad.
Asesorías técnicas. Apoyo a la formalización empresarial.
Segmentación de los servicios según el tipo
Apoyo a la normalización.
de empresa y negocio.
Gestiones ante el Fondo de
Fortalecimiento a la cultura gremial.
Promoción Turística.
Apoyo a la internacionalización de las empresas.
Consultorías en gestión empresarial.
Desarrollo de eventos de promoción comer-
cial en el ámbito regional.
Desarrollo y apoyo a investigaciones sectoriales.
Desarrollo de plataformas de negocios entre
sus clientes.
Representación activa en Adquisición de herramientas tecnológicas
diferentes instancias de la para las empresas del subsector.
ciudad y el país. Promoción conjunta en la web 2.0
Realización de ferias que aglutinen los servi-
cios del sector.
Identificación de oportunidades para el sector.
Asesoría jurídica, comercial y laboral.
Interacción con otros gremios (por ejemplo:
el desarrollo de la infraestructura vial es de
suma importancia para el turismo).
Fuente. Elaboración de los autores con base en entrevistas,

encuestas y páginas web de los gremios analizados.
5. Propuesta de gestión administrativa para el

fortalecimiento de los gremios
La realidad en Colombia evidencia una enorme dispersión de
los gremios. Estos, prácticamente los hay en la mayoría de
sectores económicos; desde la explotación de recursos natu-
105
rales no renovables hasta todas aquellas actividades enmar-

cadas en el sector servicios. De ahí, que el modelo gremial
colombiano sea débil frente a otros consolidados en diferen-
tes partes del mundo. Al mismo tiempo, se le suma que el
gremio turístico no representa a la totalidad del sector por su
número de afiliados, que en algunos casos es exiguo. Desde
luego, no se puede pretender que todas las empresas estén
inscritas dentro del gremio, pero sí debe haber un nivel de
representatividad que implique a los que están por fuera del
gremio la necesidad de asociarse, y que valide su accionar
frente al gobierno y la opinión pública.
De igual manera, es necesario comprender que los gremios
no son agentes independientes de la gestión gubernamental
en sus diferentes niveles; la realidad es que hacen parte de
ese engranaje. A esto se añade, que Colombia padece dos
problemas muy graves: uno, que las generaciones nuevas son
relativamente apolíticas; y otro es que, al parecer, son anti-
gremio. (entrevista realizada por los investigadores a Carlos
Eduardo Botero, 2011).
La integración de los gremios, además de representar y ve-
lar por los intereses de sus asociados, debe orientarse hacia
la solución conjunta (público-privada) de problemas estruc-
turales de nuestro medio: desempleo, informalidad, compe-
titividad del sector y del destino turístico. Los gremios debe-
rían ser mucho más proactivos y proponer reformas; buscar
la integración entre los diferentes subsectores actualmente
representados y aquellos recientes que la dinámica del turis-
mo ha desarrollado en los últimos años, migrando, como lo
han hecho otros gremios, hacia la estructuración de cáma-
106
ras especializadas por sectores relacionados con su actividad

principal.
Por todas estas razones, para la creación de un modelo de
gestión, se contempló durante el proceso de investigación, la
conformación de una figura asociativa representada en una cá-
mara de turismo o en un comité intergremial de turismo, que
propenda por el desarrollo del turismo departamental, desde
la cadena de valor del sector, y no basados en los intereses de
cada subsector. Ello permitiría consolidar un solo espacio de
congregación del turismo y potenciar todas las posibilidades
que existen alrededor del negocio, definiendo una sola direc-
ción estratégica y unos objetivos que se centren en la compe-
titividad, por encima de otros aspectos del sector, tal como se
expresa en la estructura organizacional gremial (Figura 16).
Figura 16. Estructura organizacional gremial.

107
Precisamente, en esta estructura, el esquema que se grafica

a la izquierda corresponde a una figura asociativa enfocada
hacia un comité intergremial de turismo, donde cada gremio
tiene una independencia jurídica y administrativa. Mientras
que el esquema de la derecha, se relaciona con una cámara
de turismo, donde se mantiene una sola figura jurídica que
vincula a cada uno de los subsectores del turismo. De esta
manera se configuran estructuras organizativas menos rígi-
das, donde exista sinergia entre los actores de la cadena de
valor y las externalidades de la misma.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, y con el fin de propo-
ner un modelo de gestión que pueda adaptarse a las particu-
laridades de una cámara de turismo, un comité intergremial
o a un gremio para cada subsector, se propone un modelo
basado en la gestión por procesos y la metodología Balanced
Scorecard –BSC–, que permiten ser ajustados a cualquiera de
las formas de organización gremial anteriormente expuestas.
Específicamente, para definir el modelo de gestión admi-
nistrativa, se parte de una estructura por procesos que per-
mite identificar las políticas y las estrategias que debe de-
sarrollar un gremio para cumplir con los requerimientos de
los clientes. En este caso, se parte de la premisa de que los
clientes de los gremios deben ser los prestadores de servi-
cios turísticos asociados y no afiliados, tanto formales como
informales. Es así, como a partir de un esquema de gestión
empresarial por procesos, se identifican las expectativas de
los clientes y se estructuran todas las fases a partir de las
necesidades de estos.
108
Por consiguiente, el desarrollo de un modelo de gestión

por procesos requiere, en primera instancia, la identificación
de los procesos estratégicos, misionales y de apoyo de la or-
ganización.
Así entonces, los procesos estratégicos se definen como
“aquellos destinados a definir y controlar las metas de la em-
presa, sus políticas y estrategias. Estos procesos son gestio-
nados directamente por la alta dirección en conjunto”. (Zara-
tiegui, 1999).
Por su parte, los procesos de valor o misionales, se definen
como:
Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que per-
miten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la
empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se
encargan los directores funcionales, que deben contar con la
cooperación de los otros directores y de sus equipos huma-
nos. (Zaratiegui, 1999).
Mientras que los procesos de apoyo “no están directamen-
te ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero
cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los pro-
cesos operativos”. (Zaratiegui, 1999).
Para el caso de los gremios turísticos se identificaron los
procesos estratégicos, misionales y de apoyo tal como se re-
laciona en la Figura 17:
109
Figura 17. Mapa de procesos.

Fuente. Elaboración de los autores con base
en la información primaria y secundaria.
Cada uno de estos procesos tiene un objetivo que apunta al

cumplimiento del deber ser de un gremio, tal como se estipu-
la en la Figura 17.
Igualmente, cada proceso debe tener una ficha donde se
especifique el objetivo y el responsable. En caso de que los
gremios adapten este modelo, es responsabilidad de los mis-
mos, desde el conocimiento interno, determinar el funciona-
miento del proceso en términos de entradas y salidas.
A continuación, se presenta la Tabla 7, basada en los resul-
tados obtenidos durante la investigación, que indica cuáles
deben ser los procesos a los que los gremios deben dedicar
un mayor esfuerzo:
110
Tabla 7. Objetivos de los procesos.
Tipo de Nombre del

Objetivo del proceso Responsable
proceso proceso
Es un proceso estratégico que
tiene como objetivo identificar
nuevas oportunidades de ne-
gocio, que permitan al gremio
obtener recursos financieros
para su funcionamiento y el
cumplimiento de las expecta-
Nuevos
tivas de los clientes, integran- Alta dirección
negocios
do el gremio al mundo de la
cooperación internacional,
consecuente con sus intere-
ses, para obtener recursos en
procura de mejorar en compe-
titividad, diversificación y en-
cadenamiento productivo.
Lograr una cobertura sectorial
con una proyección de trabajo
y resultados en beneficio del
Representati- sector, más allá del círculo de
Estratégicos Alta dirección
vidad gremial sus agremiados, con el fin de
ser el referente del sector ante
los órganos o poderes del go-
bierno.
Identificar intereses comunes
que sustenten la legitimidad
de estos, así como definir la
posición del gremio ante la
agenda económica y política
sobre la base de principios
Posiciona-
empresariales que acogen sus
miento e
asociados y no afiliados. Alta dirección
influencia en
La acción del gremio debe in-
los gobiernos
cluir beneficios que vayan más
allá del círculo inmediato al
cual representa. Así, el bienes-
tar social y el del país deben
concatenarse con los intereses
propios.
111
Continuación de la Tabla 7. Objetivos de los procesos.
Tipo de Nombre del

proceso proceso
Mantener un análisis perma-
nente para definir y actualizar
intereses sectoriales y mul-
tisectoriales a corto y largo
plazo; y construir una visión
Estratégicos Alianzas nacional, regional e interna- Alta dirección
cional en la defensa de estos.
Asimismo, la unión de esfuer-
zos hacia la consecución de
objetivos comunes por parte
de los líderes del sector.
Diseñar y mantener una estra-
Dirección de
Relaciona- tegia de servicio al cliente que
servicio al
miento permita identificar las necesi-
cliente /
con los so- dades y valorar las expectati-
Dirección
cios vas de los socios, que conlleve
ejecutiva
a generar una cultura gremial.
Desarrollar un portafolio de
servicios acorde con las parti-
cularidades del negocio de sus
Dirección
Servicios asociados, según unos crite-
ejecutiva /
de calidad y rios de localización (zonas ur-
Dirección
diferenciados banas y zonas rurales); tipo de
comercial
establecimiento y tamaño de
la organización (micro, peque-
ña, mediana o gran empresa).
Misionales
o de valor Mantener una comunicación
constante con los clientes, a par-
tir de la divulgación de estudios
Dirección
sectoriales, análisis del compor-
Comunica- Ejecutiva
tamiento del sector y publicacio-
ción e infor- Dirección de
nes específicas del gremio.
mación comunicacio-
Igualmente, este proceso se
nes
enfoca en mantener una pre-
sencia positiva de la posición
gremial ante los medios.
Participar en la agenda del go-
bierno y en la gestión pública
e incidir positivamente en los Dirección
Cabildeo
actos administrativos y las po- ejecutiva
líticas públicas de los ámbitos
local y departamental.
112
Continuación de la Tabla 7. Objetivos de los procesos.
Tipo de Nombre del

proceso proceso
Gerenciar el talento humano
del gremio, mediante la gene-
Gestión
ración de capacidades, valores Dirección
del talento
y motivación para cimentar la ejecutiva
humano
gestión de los procesos misio-
nales.
Garantizar la gestión eficien-
te de los recursos financieros
De apoyo
Gestión con el fin de obtener benefi- Dirección
financiera cios y excedentes que permi- ejecutiva
tan aumentar el patrimonio
del gremio.
Orientar estratégicamente el
Gestión
gremio para garantizar el de- Dirección
administra-
sarrollo de los procesos estra- ejecutiva
tiva
tégicos y misionales.
Después de identificar los procesos estratégicos, misionales

y de apoyo de un gremio, el siguiente paso es definir la estra-
tegia del negocio. Para el efecto, se utilizará el método Balan-
ce Scorecard –BSC–, o Cuadro de Mando Integral –CMI–, que
según Kaplan y Norton (2001) es la representación en una
estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de
objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los
indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compro-
misos (metas) determinados y respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe
“contar la historia de sus estrategias”, es decir, debe reflejar
la estrategia del negocio.
En consecuencia, el objetivo de este instrumento es lle-
var la estrategia a términos operativos. Se trata de traducir
113
la táctica y la misión a una serie de indicadores que permitan

planear y controlar el desempeño de la organización. Precisa-
mente, una de las principales ventajas del BSC es que permite
medir el desempeño de la asociación más allá de los tradicio-
nales indicadores financieros. Por ello, este método es útil
para las entidades como los gremios de turismo, que jurídica-
mente son instituciones sin ánimo de lucro y, por lo tanto, su
principal objetivo no es obtener utilidades. Sin embargo, esto
no quiere decir que no puedan obtener excedentes o bene-
ficios. Lo único que diferencia a los gremios, en términos fi-
nancieros, de una sociedad comercial, es que “los excedentes
o beneficios permanecen dentro de la entidad y pertenecen
solo a ella, incrementando el patrimonio de la misma institu-
ción” (Pimentel Carretero, 2004:9).
El Balance Scorecard se desarrolla mediante cuatro pers-
pectivas que permiten el logro de la misión y la estrategia
de la organización. Por lo mismo, las cuatro perspectivas
que se trabajan en el BSC son perfectamente aplicables a
las organizaciones sin ánimo de lucro como los gremios de
turismo (Figura 18), ya que esta herramienta administrativa
procura un balance entre los indicadores financieros y no
financieros; así como un equilibrio entre el entorno y el in-
terior de la firma.
114
Figura 18. Balanced Scorecard.

Fuente. Kaplan y Norton, 2001.
Es de aclarar, que para el caso de los gremios de turismo,

por ser organizaciones sin ánimo de lucro, la perspectiva fi-
nanciera no se considera en la parte superior de la jerarquia.
“Dado que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo pri-
mordial de la mayoria de estas organizaciones, la estructura
se puede modificar para colocar a los clientes, a los beneficia-
rios, a la sociedad en la parte mas alta de la jerarquia”. (David
y Lastra, 2007:32).
De esta forma, las entidades no lucrativas pueden consi-
derar la ubicación de un “objetivo muy amplio en la parte
superior de su cuadro de mando como representación de su
objetivo a largo plazo” (David y Lastra, 2007).
En general, para el caso de esta investigación, se parte del
mapa de procesos previamente diseñado, en donde se esta-
blece cuál debe ser el negocio de los gremios de turismo en
115
Antioquia, y posteriormente se definen las cuatro pespectivas

del BSC (Figura 19). En este punto, es preciso reiterar que
los gremios, por ser organizaciones sin ánimo de lucro, no
tienen como fin último generar rentabilidad a sus asociados,
por lo tanto, y siguiendo el modelo BSC para este tipo orga-
nizaciones, en lugar de hablar de la perspectiva financiera se
debe hacer referencia a la perpectiva de Estado y sociedad,
respondiendo así a la pregunta: “¿Qué espera el Estado y la
sociedad de este tipo de organizaciones?”. De esta forma en-
tonces, se presenta un modelo BSC que puede ser aplicado a
un gremio de turismo, a una cámara de turismo o a un comité
intergremial.
116
Figura 19. Propuesta mapa estratégico.

Fuente. Elaboración de los autores con base en BSC
(Kaplan y Norton, 2001).
117
Capítulo III.
Discusión, conclusiones y recomendaciones
1. Discusión
Los estudios de benchmarking se realizan desde los años 70
específicamente en el sector de manufactura, durante la últi-
ma década esta concepción ha llegado a ser una herramienta
muy importante para investigadores y profesionales del turis-
mo. Sin embargo, en este período la investigación en turismo
ha contribuido poco a la aplicación del benchmarking como
herramienta administrativa para mejorar la calidad en las or-
ganizaciones y los destinos turísticos (Kozak, 2007). Existen
en la literatura más estudios de carácter conceptual que de
naturaleza práctica sobre la aplicación del benchmarking en
empresas y destinos turísticos.
Tal como lo plantea Kozak, en la revisión del libro de Len-
non, Smith, Cockerell y Trew este texto es una de las pocas
y limitadas contribuciones que se ha hecho desde el turismo
para entender y contextualizar el tema. En el libro se reali-
za un análisis comparativo sobre las administraciones nacio-
nales de turismo, desde su naturaleza jurídica, estructura y
funciones. Sin embargo el libro se centra únicamente en una
fase del proceso de benchmarking, como es la recomenda-
ción sobre los métodos alternativos que se suponen pueden
119
ser útiles al seleccionar los socios de benchmarking, es de-

cir, a quién referenciar, dejando de lado la evaluación de las
mejores prácticas como la característica fundamental de un
estudio de benchmarking. (Kozak, 2007).
En la investigación realizada sobre los gremio de turismo
en Antioquia, los benchmarks utilizados son referentes de
buenas prácticas de asociatividad en el país y desde el de-
ber ser de un gremio en el contexto actual donde prime el
servicio a los clientes internos en la búsqueda de beneficios
para el sector frente a problemas estructurales. Así mismo,
la evaluación de lo que se considera el deber ser de un gre-
mio de turismo o las mejores prácticas, se realizó a través
de técnicas cuantitativas utilizando la encuesta y el análisis
de percepción tanto de asociados como no asociados lo que
permite un estudio sólido de cara a la toma de decisiones.
Un correcto ejercicio de benchmarking debe partir en pri-
mer lugar por identificar las brechas de rendimiento y pos-
teriormente desarrollar métodos para cerrarlas. No hay una
única práctica o método para mejorar el rendimiento y ga-
nar ventaja competitiva (Lennon, Smith, Cockerell, y Trew,
2006), por tanto la selección de los benchmarks depende de
las metas y objetivos de cada organización o del problema o
las brechas que se requiera cerrar. En este sentido la inves-
tigación partió de una problemática o brecha identificada a
partir de evidencia empírica e investigaciones anteriores que
planteaban una falta de integración entre las asociaciones y
los prestadores de servicios turísticos, además, se percibía
baja afiliación a estos y el éxodo de los gremios importantes
del orden nacional de la ciudad. (Giraldo, Restrepo, y Sepúl-
120
veda, 2008:46). Por esta razón los benchmarks seleccionados

corresponden a agremiaciones de carácter nacional con pre-
sencia en la región que actualmente no presentan problemas
en términos de captación de nuevos afiliados y generan una
propuesta de valor para sus asociados.
El reto de la investigación, más allá de comparar los gre-
mios de turismo del departamento de Antioquia fue iden-
tificar las mejores prácticas de agremiaciones económicas,
analizar los procesos de los gremios turísticos y la imagen
que tienen frente a sus asociados y no asociados y evaluar
el desempeño de los mismos con referencia en los factores
claves de éxito con el fin de proponer un modelo de gestión
administrativa. Este análisis realizado permitió superar uno
de los principales errores que se cometen en el benchmar-
king y es considerarlo únicamente una actividad que consiste
en comparar, o que todo estudio comparativo es una forma
de benchmarking. (Kozak, 2007).
Los resultados obtenidos con el proceso de benchmarking
son aplicables en el corto y mediano plazo, toda vez que,
como se planteó en el marco teórico, la técnica de benchmar-
king presenta varias limitaciones que deben ser consideradas
al momento de interpretar los resultados de la investigación.
Los resultados muestran la situación de las agremiaciones de
turismo en Antioquia en un momento histórico que puede va-
riar según como estas organizaciones se adapten a las diná-
micas de los mercados. (Milosevic, Djuric, Filipovic, y Ristic,
2013).
El benchmarking es un proceso de aprendizaje y transfe-
rencia de conocimiento y como tal deben ser entendidos los
121
resultados. Comparar es solo una de las etapas del proceso,

los pasos subsiguientes luego de la comparación pueden ser
más significativos como la adopción de medidas y la revisión
de los resultados para mejorar el rendimiento.
Sin embargo, en este punto de adopción de medidas la
investigación cumple su fase de proponer un modelo de ges-
tión administrativa aplicable a cualquier gremio de turismo, y
su alcance se agota en esta propuesta, toda vez que esto es
competencia directa de las juntas directivas de los gremios
regionales quienes deben tomar decisiones a partir de los
resultados planteados.
Es evidente que los beneficios de la aplicación de un pro-
ceso de benchmarking son para ambos, tanto aquellos que
son tomados como referentes de buenas prácticas y aquellos
que son evaluados, sin embargo hasta que esta herramienta
no se aplique adecuadamente en el contexto turístico, no se
le dará el suficiente valor dentro la comunidad académica y
empresarial. (Kozak, 2007).
En cuanto a la medición realizada con prestadores de ser-
vicios turísticos, se circunscribió a determinar la ausencia o
necesidad de ciertos atributos que estos demandaban de los
gremios y su actividad. La investigación ofreció información
pertinente para el desarrollo de los postulados estratégicos
asociados al benchmarking, que adicionalmente permite que
la propuesta ofrezca la oportunidad de que se puedan hacer
esfuerzos para gestionar un cambio de actitud respecto a la
actividad gremial. Importante dentro de las comunicaciones
que estos hagan con los stakeholders. Esta prescripción se
basa en la teoría de los atributos múltiples que sustenta la
122
posibilidad de generar un cambio de actitud en el consumi-

dor, en este caso de negativa a positiva, por medio de la in-
clusión o retiro de atributos en el servicio ofertado (Assael,
1999) (Schiffman y Kanuk, 2010) (Solomon, 2008). Para esta
definición de atributos se utilizó la investigación primaria he-
cha a los integrantes de los gremios y se valorizó mediante el
cuestionario que se empleó con los prestadores de servicios
turísticos. Lo cual considera dentro de este estudio, además
del asunto administrativo, una concepción desde lo mercado-
lógico que brindará herramientas para el desempeño de las
instituciones objeto de esta investigación.
Con respecto a las investigaciones previas acerca de gre-
mios, se constataron las situaciones planteadas en estudios
nacionales y su continuidad puesto que se identificó alta frag-
mentación en los gremios de turismo. Losada Lora (2000)
identificó 200 en el país teniendo en cuenta todos los sec-
tores; para la presente investigación se identificaron 7 aso-
ciaciones, solo en el sector turismo de Antioquia, incluyendo
organizaciones que cumplen funciones sectoriales y que se
traslapan en influencia y consecución de recursos.
La presente investigación permitió visibilizar la perdida de
vigencia de los propósitos fundacionales de cada gremio sus-
citados por los cambios de toda índole que se dieron en los
contextos politicos, económicos y sociales desde muchas de
sus vertientes, asunto mencionado por Losada (2000).
También se evidenció lo planteado por Rettberg Beil (2003)
acerca de la pérdida de influencia de los gremios por la acción
de agentes externos que tambien fungen como formadores
de opinión. El caso de Rettberg Beil se enfocó en los dueños
123
de los grupos económicos, quienes para 1994 ejercieron su

poder con el fin de mitigar la influencia de los gremios sobre
la situación política del país. Esta misma perdida de influencia
se evidencia hoy en los espacios que ocupan para la socie-
dad las ONG de diversa índole (Escobar Delgado, 2010) que
están relacionadas con el sector directa o indirectamente, y
que despojan de protagonismo a la actividad gremial frente al
gobierno y los medios de comunicación, condición necesaria
para el logro de sus objetivos.
Para futuras investigaciones deberá abordarse la influencia
de las redes sociales que implican un surgimiento del indivi-
duo, independiente de grupos que lo representen, tal como
lo pronosticara Naisbitt y Aburdene (1990) para el nuevo mi-
lenio. Dicho individuo cuenta con mucha preponderancia a
ser escuchado y replicado por medios de comunicación y go-
bierno. Condición que surge como una nueva amenaza para
la actividad gremial.
2. Conclusiones
2.1 Centralismo de los gremios

Las asociaciones económicas del sector turismo con asiento
en el departamento de Antioquia son estructuras que depen-
den, en su mayoría, de un nivel central de gobierno localizado
geográficamente en la capital colombiana, lo que genera una
percepción generalizada del manejo centralizado de estas or-
ganizaciones y una excesiva concentración de los beneficios
en una sola zona del país.
124
Se evidencia durante la investigación el centralismo en las

decisiones del gremio, en concordancia con lo establecido en
los estatutos de los mismos, donde se expresa textualmente
que: “Los Capítulos Regionales no podrán hacer declaracio-
nes sobre temas de carácter nacional, los cuales se conside-
ran competencia exclusiva de la Asociación a nivel nacional”.
Esto implica que el accionar de los capítulos regionales sea
restringido a lo dispuesto desde el capítulo central.
2.2 Concentración para la toma de decisiones

Se evidencia un modelo de los gremios del turismo en el
país, en el que las decisiones estructurales se toman en los
capítulos centrales, lo que genera baja gobernabilidad desde
cada uno de los capítulos.
2.3 Patologías de cada gremio

La capacidad de los gremios en Antioquia está afectada
por diferentes problemas que denominaremos “patologías”,
lo cual afecta su poder de influencia sobre el Estado y su
credibilidad ante los actores del gremio y de los medios de
comunicación.
2.3.1 Cotelco
x El gremio presenta bajo porcentaje de agremiados frente al

total del sector; su tendencia es con proyección a la baja,
ya que en la última vigencia decreció el 12,3 %.
x El gremio se concentra en hoteles, sin tener en cuenta otras

formas de alojamiento.
125
x Desde la hotelería se acuñó el término “para-hotelería”,

para otras modalidades de alojamiento, como los hostales
y apartamentos turísticos, el cual es lesivo y evita que esta
nueva oferta se articule con la dinámica del gremio.
x El 70 % de los establecimientos de alojamiento asociados

en el departamento de Antioquia se encuentran fuera de
Medellín.
2.3.2 Corporación Tour gastronómico. Es una asociación

muy joven dentro de la institucionalidad del turismo en el
departamento. Precisamente, por sus pocos años de gestión
y porque entró a llenar un vacío que durante años ocupó Aco-
dres, aún no se evidencia alguna patología que dé cuenta de
un estado o proceso fuera de lo común.
Es de anotar, que uno de los factores de éxito de la corpo-
ración es su carácter regional, por lo que sus representantes
están cerca de los afiliados y no dependen de decisiones de
carácter centralista.
2.3.3 Anato
x El gremio representa el 18 % de las agencias de viajes de An-

tioquia frente al total de estas ubicadas en el departamento,
según datos del RNT. La tendencia es con proyección a la
baja, ya que en la última vigencia decreció un 16 %.
x Es una asociación económica en la que predominan agen-

cias de grupos empresariales, lo que puede generar una
polarización entre diversos grupos empresariales y agen-
cias independientes; o una oportunidad para desarrollar
nuevos proyectos en relación con esta situación.
126
x Es un gremio que no ofrece servicios diferenciados a sus

asociados, entendiendo la alta concentración de agencias
en grupos empresariales.
x Está enfocado principalmente en agencias de viajes con

domicilio en la ciudad de Medellín.
2.4 Opinión general de los usuarios

El instrumento cuantitativo presentó hallazgos, tales como:
x Quienes creen en los gremios actuales no los conocen.
x Los que los conocen, exigen más acción y descentraliza-

ción, y menos politiquería.
x No hubo polarización en cuanto a las características que

debe tener un gremio, por lo que no se dieron herramien-
tas para definirlo desde los usuarios.
2.5 Poca capacidad de agremiación y baja representatividad

en la inluencia sobre las decisiones
Al analizar los dos gremios de turismo tradicionales asenta-
dos en el departamento de Antioquia (Cotelco y Anato), en
términos de capacidad de agremiación, es evidente la pérdida
de afiliados entre los años 2011 y 2012. También es mani-
fiesta la baja representatividad de cada uno de estos en el
subsector que representa, pues no alcanzan a congregar el
20 % de la oferta total de cada subsector.
127
2.6 Estrategias de supervivencia

x En general, los gremios del turismo en el departamento
ofrecen un portafolio de servicios que no reconoce las dife-
rentes necesidades de sus asociados. Es un portafolio ho-
mogéneo y básico que no permite generar valor agregado
a los actuales asociados y no capta nuevos afiliados.
x Las estrategias de permanencia y captación son tímidas y

carecen de una estructura procedimental.
x Los gremios del turismo en Antioquia tienen una baja par-

ticipación por medio de proyectos ante el Fondo de Promo-
ción Turística. Se enfocan únicamente en los programas de
mercadeo y promoción turística nacional e internacional;
en la formación, capacitación y sensibilización turística.
2.7 Fragmentación gremial

La investigación da cuenta de una fragmentación gremial. El
fenómeno nacional, de acuerdo con la investigación de Lo-
sada (2002), se repite. Es de anotar, que ante la dificultad
durante la investigación para retomar la información prove-
niente de expertos, muchos de los integrantes de los gremios
evitaron ser entrevistados acerca del tema, lo cual ratifica lo
evidenciado por Losada (2002), y da al traste con la esperan-
za de encontrar un consenso que, desde lo práctico, ayude
a construir una nueva manera de orientar el funcionamiento
del gremio.
Así entonces, la fragmentación es una muestra de la baja
capacidad de trabajar en equipo que tienen los colombianos
y la infortunada concepción de que los gremios son para re-
128
solver problemas particulares. Esta fragmentación los hace

perder fuerza como grupos de presión.
3. Recomendaciones
x Es importante que los gremios comiencen a generar estra-
tegias para minimizar la pérdida de asociados y el efecto
que esto conlleva. Esta falencia se evidenció analizando a
dos gremios principales del sector turismo en Antioquia
(Anato y Cotelco), los cuales no habían captado nuevos so-
cios (a la fecha de la investigación), aun con el crecimiento
de la oferta de prestadores de servicios turísticos en la ciu-
dad. Por el contrario, han venido en un proceso de declive
en términos de pérdida de asociados, sobre todo en la ciu-
dad de Medellín.
x Crear un gremio único de turismo en Antioquia, analizando

las dos figuras: cámara de turismo o comité intergremial,
aprovechando la oportunidad generada por la ley 1558 de
2012. Esto puede contrarrestar la apatía de algunos pres-
tadores de servicios turísticos frente a la filosofía gremial.
x Adoptar nuevos modelos de negocios que les permita so-

brevivir y sostenerse, buscando nuevas fuentes de finan-
ciación, diferentes a las cuotas de los asociados.
x Se recomienda analizar y estudiar el acceso a recursos del

FPT mediante las líneas de mejoramiento de la competitivi-
dad turística en los programas de: seguridad turística, cali-
dad turística empresarial, estudios, innovación y desarrollo
tecnológico; y en la línea de mercadeo en los programas
129
de: información turística e investigación de mercados. De

la misma manera, analizar las múltiples fuentes de finan-
ciación internacional por la vía de la cooperación.
x Desarrollar eventos empresariales en los ámbitos local, na-

cional e internacional para articular la cadena de valor y
generar espacios de conocimientos y de negocios.
x Definir nuevas alianzas con otros subsectores del turismo

y sectores de la economía.
x Desarrollar un portafolio de servicios acorde con las parti-

cularidades del negocio de sus asociados, según unos cri-
terios de localización (zonas urbanas y zonas rurales); tipo
de establecimiento y tamaño de la organización (micro, pe-
queña, mediana o gran empresa).
x Constituir un gremio en la que prime el servicio a los clien-

tes internos (asociados) por encima de las relaciones de
poder. El gremio debe buscar beneficios para todo el sec-
tor frente a las problemáticas estructurales que lo aquejan,
ya que si se trabaja por el desarrollo de este, se generarán
múltiples beneficios.
x Adoptar el modelo empresarial sugerido en el modelo de

negocios, ya que este aborda prácticas exitosas que han
sido probadas por otros gremios, incluso en el sector tu-
rismo.
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Mundo. Recuperado de http://www.elmundo.com/portal/
resultados/detalles/?idx=76402
x ONG colombianas piden a la UE que no ratifique el TLC por

violarse derechos (25 de Mayo de 2011). Caracol Noticias.
Recuperado de http://www.caracol.com.co/noticias/eco-
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tlc-por-violarse-derechos/20110525/nota/1478351.aspx
x ONG, sindicatos y académicos piden a EEUU no aprobar

TLC con Colombia (23 de Junio de 2011). Revista Semana.
Recuperado de http://www.semana.com/nacion/ong-sin-
136
dicatos-academicos-piden-eeuu-no-aprobar-tlc-colom-
bia/159028-3.aspx
Páginas Web
x www.Andi.com.co
x www.acopi.org.co
x www.Fenalcoantioquia.com
x www.acodres.com.co
x www.Anato.org
x www.cotelco.org
137
Este libro se terminó de imprimir
en noviembre de 2015 en los talleres gráficos
de la Editorial L. Vieco S.A.S. Medellín, Colombia.

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Benchmarking funcional de

los gremios turísticos en Antioquia

Ledys López Zapata

Instituciones y grupos de investigación

Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia

Escuela de Ingeniería de Antioquia

Medellín, Colombia, 2015

© Corporación Universitaria Remington

Dirección Fondo Editorial Remington

Ledys López Zapata

Wilmar Mauricio Sepúlveda

José Ignacio Márquez Godoy

Capítulo I. Contexto general del proyecto de investigación . 19

Capítulo II. Resultados de la investigación . . . . . . . . . . . . . 47

Capítulo III. Discusión, conclusiones y recomendaciones. . . 119

Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Figura 1. Arribo de pasajeros internacionales a Colombia. . 19

Tabla 1. Variables para la caracterización de los gremios

La Facultad de Administración de la Institución Universitaria

1. Planteamiento del problema

Figura 1. Arribo de pasajeros internacionales a Colombia.

Lo anterior, se evidencia en la baja participación y articu-

1 Para el 2013, en promedio, el 11,2 % de los prestadores de servicios turísticos

Además, se percibe una baja afiliación a estos y el éxodo de

titividad (documento sectorial del turismo), estableciendo las

El 70 % de los encuestados no pertenecen a ANATO, con un in-

Lo que devela la situación anterior, valida entonces la pregun-

Paralelamente, según los datos del Registro Nacional de

La principal deficiencia que tiene el sector en la ciudad es la

Para el año 2000, a pesar del acentuado individualismo, se

Hay una sentida necesidad de trabajar por sus empresas asocia-

En el 2010, el Gobierno nacional inició una fase de articulación

3.1 Objetivo general

3.2 Objetivos especíicos

x Analizar los procesos de los gremios turísticos y la imagen

4.1 Alcances de la investigación

4.2 Tipo de análisis

4.2.1.1 Muestra. Prestadores de servicios turísticos debidamen-

4.2.1.2 Tipo de muestreo. Para los subsectores del turismo:

4.2.2 Cualitativo. Se realizaron entrevistas semiestructuradas

4.3 Fuentes de información

x Secundaria: análisis de páginas web y estudios de cada

x Técnicas de recolección de información: encuesta y entre-

x Instrumentos: cuestionario y guía de entrevista.

x Técnicas de análisis: estadística descriptiva para el enfo-

x Análisis de la información: la tabulación de la información,

A continuación se define las unidades de análisis y sus res-

Tabla 1. Variables para la caracterización de los gremios de turismo.

Continuación de la Tabla 1. Variables para la caracterización

Fuente. Elaborada de los autores.

5.1 Concepto de benchmarking

king un proceso altamente productivo para las organizacio-

x Percepción estática: a menudo las comparaciones que se

x Transferibilidad: uno de los principales problemas del

x Diversidad: una importante cantidad de organizaciones

x Ausencia de dirección: los benchmarking generan un aná-

y proyectos necesarios para mejorar la situación actual. En

x Enfoque reduccionista: si bien existen tipos de benchmar-

5.2 Tipos de benchmarking

A. Benchmarking interno: en el Benchmarking interno se da

de una organización. En muchos casos el Benchmarking

Para autores como Chapman y Hopper (1997) este tipo

B. Benchmarking competitivo: comprende la identificación

C. Benchmarking funcional (genérico): comprende la iden-