Resursele intangibile, cum sunt reputaţia firmei şi a produselor sale în rândul

consumatorilor, nivelul ridicat al competenţelor profesionale, cultura organizaţională, reţeaua

de experți şi altele, sunt în mod evident dificil de imitat sau de înlocuit, şi prin urmare au o
importanţă strategică pentru viitorul companiei care le deţine.
Măsurarea performanţei intangibile a unei companii este de importanţă strategică
pentru a putea prevedea, cu mare acurateţe, valoarea viitoare a firmei, şi implicit, nivelul său
de competitivitate în cadrul economiei bazate pe cunoaştere.
Activele intangibile:
• capitalul uman
• capitalul relațional
• capitalul structural
Capitalul uman cuprinde toate abilităţile, cunoştinţele şi talentele indivizilor asociaţi
cu organizaţia. Astfel, capitalul uman reprezintă angajaţii companiei, cunoştinţele, experienţa,
aptitudinile şi atitudinile lor. Capitalul uman este considerat a fi cea mai importantă
componentă a capitalului intelectual, deoarece este foarte greu de imitat, şi drept urmare ,
oferă organizaţiei un avantaj competitiv.
Capitalul structural poate fi privit drept valoarea a ceea ce rămâne după ce angajaţii
părăsesc organizaţia , înglobând cunoştinţe, procese, proceduri, brevete şi cultura. Acest tip de
capital reprezintă, impropriu spus, „partea tangibilă a activelor intangibile”, şi este acea
dimensiune a capitalului intelectual care a fost sistematizată şi internalizată de organizaţie.
Capitalul structural poate fi subcategorizat în cultură organizațională, proprietate
intelectuală și procese.
Capitalul relaţional se referă la valoarea relaţiilor întreţinute de firmă cu actori din
mediul extern şi intern, incluzând relaţii cu clienţii, cu furnizorii, cu investitorii, cu grupurile
de presiune, cu autoritățile legale, cu comunitățile şi cu alţi parteneri de afaceri.

Indicatorii capitalului intelectual reprezintă măsurări ale mediului intern al

companiei, de e xemplu, nivelul de know-how al firmei, competenţele firmei sau stadiul
relaţiilor pe care organizaţia le desfăşoară cu partenerii săi de afaceri.
Aceşti indicatori sunt monitorizaţi pe parcursul implementării unui proiect al
companiei, cu scopul de a evalua progresul faţă de îndeplinirea obiectivelor strategice ale
firmei. Indicatorii capitalului intelectual sunt utilizaţi pentru a măsura activele non-
financiare şi intangibile a le firmei, active care contribuie semnificativ la stabilitatea şi
creşterea companiei.
 Analiza postului se referă la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor
importante ale unui post, informaţii prin care respectiva poziţie poate fi deosebită de alte
posturi.

Analiza postului este un proces care trebuie să se bazeze pe o planificare serioasă, din
cel puţin două motive:
a. cantitatea de date care trebuie acumulată este foarte mare, iar datele sunt extrem de
diverse;
b. pe baza informaţiilor dobândite prin analiza postului se construieşte fişa postului
care este un document extrem de important pentru funcţionarea organizaţiei

Analiza postului urmărește stabilirea aspectelor lui caracteristice, după cum

urmează:
a) denumirea postului și a funcției aferente;
b) denumirea postului ierarhic superior și a funcției aferente;
c) obiectivele directe și indirecte pentru a se confirma necesitatea existenței lui;
d) activitățile principale și activitățile secundare descrise calitativ și cantitativ pentru a
răspunde la intrebările: ce, cum, unde, cu ce, cât;
e) calendarul activităților;
f) tehnologiile, echipamentele și alte resurse utilizate;
g) relațiile și mijloacele de comunicare cu alte posturi;
h) mijloacele de autoevaluare și de evaluare a rezultatelor activităților planificate
pentru post; i) condițiile de muncă (program, loc, timp);
j) cerințele postului: pregătirea, aptitudinile, experiența anterioară;
k) limitele de competență, responsabilitățile, gradul de confidențialitate cerut pentru
activitățile și informațiile aferente postului și nivelul până la care se pot lua decizii, precum și
marja de eroare acceptată;
l) salarizarea, bonificațiile și alte facilități acordate, corelate cu rezultatele obținute.

Elementele asociate, legate de analiza postului:

• Fişa postului - O fişă a postului cuprinde un sumar al sarcinilor şi cerinţelor care
sunt esenţiale pentru poziţia respectivă.
Fişa postului cuprinde:
• Denumirea postului;
 • Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;
• Atribuţiile postului.
• Condiţiile la locul de muncă şi mediul fizic;
• Mediul social

Greşeli în procesul de realizare a fişei postului:

a. Supradimensionarea fişei postului; dacă o fişă a postului cuprinde prea multe informaţii
ea încetează să mai fie utilă.
b. Subdimensionarea fişei postului. Este o greşeală care reprezintă o imagine în oglindă a
celei de supradimensionare. O fişă a postului ce cuprinde prea puţine informaţii cu siguranţă
nu ajută la nimic.
c. Erori legate de informaţia conţinută în fişa postului. Sursa acestor erori poate fi fie
analiza postului (oferă informaţii eronate) fie activitatea de sinteză/triere a informaţiilor care
se realizează când se alcătuieşte o fişă a postului.
Există mai multe tipuri de erori de acest gen:
1. informaţiile sunt învechite;
2. informaţiile nu sunt corecte, nu sunt în concordanţă cu realitatea postului;
3. informaţiile nu sunt clare, sunt prezenate de o manieră ambiguă

METODE DE DESFASURARE A ANALIZEI POSTULUI

• Metoda pragului.
- A apărut în anii 1970.
- Se bazează pe descrierea postului în termeni de funcţii şi caracteristici
personale care sunt necesare pentru îndeplinirea acestor funcţii.
- Funcţia este alcătuită din două elemente separate: sarcina şi cererea. (Felix
Lopez 1998)
• Sarcina este o activitatea distinctă, parte a procesului de muncă, ce este
îndeplinită de angajat;
• Cererea este o condiţie de muncă la care angajatul trebuie să se
adapteze.
 • Metoda pragului defineşte o caracteristică drept un set observabil de
trăsături care deosebesc o persoană de alta.
• S-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale care pot fi grupate
în 5 categorii: fizice(forţă, rezistenţă, agilitate, capacitatea de a vedea şi cea
de a auzi), mentale, învăţate, motivaţionale şi sociale.
• Rezultatul final este o listă de caracteristici şi nivelul la care acestea sunt
cerute de către postul respectiv.

• Metoda centrată pe elementele componente ale postului.

• Se referă exclusiv la caracteristicile angajatului, caracteristici necesare
pentru a îndeplini cu succes activitatea presupusă de postul respectiv.
• Aceste elemente iau forma cunoştinţelor, aptitudinilor, deprinderilor şi
a altor caracteristici.
• Lista poate include chiar şi 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate
folosind 4 scale diferite:
• Importanţa elementului în separarea angajaţilor cu performanţe
superioare de cei cu performanţe medii;
• Măsura în care slabii performeri posedă elementul respectiv;
• Posibilele probleme ce ar apărea dacă elementul nu este luat în
considerare;
• Practicalitatea cererii ca aplicanţii pentru postul respectiv să posede
respectivul element.

• Analiza funcţională.
• Această metodă presupune alcătuirea de liste de sarcini de către angajat,
supraveghetor şi analist
• Listele detaliază activitatea presupusă de post
• Fiecare sarcină trebuie să fie astfel formulată încât să răspundă la 5
întrebări de bază:
• Cine?
• Ce acţiune îndeplineşte?
• Pentru a realiza ce?
• Cu ce unelte?
• După ce instrucţiuni?
 • După ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciază complexitatea
folosind anumite scale de măsură. Acestea sunt alcătuite din trei domenii:
1. Date: modul în care angajatul se raportează la idei, informaţii sau
fapte;
2. Oameni: modul în care angajatul interacţionează cu colegii şi clienţii;
3. Lucruri: cât de mult lucrează cu aparate, instrumente şi echipament
divers

Analiza utilităţii multiatribut este o abordare care încearcă să construiască măsuri

ale performanţei pornind de la modul în care se combină diversele faţete ale performanţei la
un loc de muncă pentru a crea rezultatele dorite.
În prima fază a analizei se vor determina atributele multiple relaţionate cu
consecinţele sau rezultatele unei decizii, apoi va urma determinarea măsurilor de performanţă
pentru fiecare atribut identificat.
După ce măsurile sunt determinate, ele vor fi combinate într-o funcţie de utilitate care asistă
luareadeciziilor.
Astfel, apare necesitatea unui pas preliminar care să stabilească ponderile şi funcţiile
de utilitate, dar şi necesitatea ordonării atributelor după importanţa lor.

În final, o decizie va fi luată pe baza determinării utilităţii opţiunilor decizionale

posibile, urmate de determinarea impactului deciziilor asupra măsurilor de performanţă,
ponderilor şi funcţiilor de utilitate, simulare şi analiza de senzitivitate.
 Performanța este cel mai folosit termen în viață de zi cu zi pentru a reflecta
progresul.

Managementul performanței în AP este o abordare strategică a asigurării

progresului de durata prin îmbunătățirea performanței instituției și a funcționarilor
publici având drept scop satisfacerea interesului public și rezolvarea problemelor
cetățenilor.
Managementul performanței în domeniu privat reprezintă modalitatea prin care
companiile pot avea mai mult succes și pentru a se poziționa în față celorlalți.