Liderazgo de Equipos

Altamente Eficientes

Caso Práctico Clase 1. Solución

© Instituto Europeo de Posgrado

1
 Caso Práctico Clase 1. Solución
2

Solución

Limpiezas y Pinturas, S.A.

1º ¿Cuál es el problema?

Desde la constitución de la empresa en 2007 se han ido tomando distintas decisiones

acordes a las posibilidades de la empresa y a la coyuntura del sector. En el cuadro siguiente
se recoge la evolución de la facturación anual y las principales medidas adoptadas.

AÑO FACTURACIÓN PRINCIPALES DECISIONES

2008 600.000€ - Comercializadora de productos de Limpieza (Ángel Abad) y Pinturas

(Martínez).

- Alquiler local 500m2 centro comercial de Barcelona y 8 Trabajadores.

2009 800.000€ (pinturas 23%) - Martínez sugiere ampliar ventas a toda Cataluña y Ángel accede.

- Ambos socios acuerdan no división por clientes o por zonas entre los
vendedores.

-Martinez conforme a la limitación de la venta de Pinturas al detalle.

-Todas las comisiones iguales para todos los vendedores y acordes al sector,
15% pinturas 30% limpieza.

- 12 Trabajadores.

2010 1.000.000€ - Se autorizó a los vendedores de pintura a dirigirse a los consumidores de

artículos de limpieza con el objeto de que aumentaran sus ingresos por
comisiones

2011 1.100.000€ (pinturas 20%) - Traslado a un local de 1500m2 y más cerca del centro comercial de
Barcelona, incremento compradores al por menor.

- Antiguo local se conservó como almacén de obsoletos, jabones,…

-17 Trabajadores.

-Resto trabajadores, con mucho trabajo, hacían de todo y conflictos de

®
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Caso Práctico Clase 1. Solución
3

prioridad.

- La empresa suministra directamente parte de la mercancía a almacenistas

para ahorrarse comisionescon los vendedores, 2 renuncian.

2012 7.272.246€ (según enunciado - Se transforma en S.A. con un capital de 200.000€ y acciones de 50e, 1800
1.210.000.000 ptas) acciones Martínez y Ángel y 2200 acciones otros dos vendedores.

- Martínez y Ángel establecían distintas condiciones de crédito a los clientes,

a juicio de cada uno.

- Martínez concedía conciciones de crédito a los clientes ajuicio de cada uno.

Protesta general de vendedores por atraso de cobro de comisiones y

condiciones favorables de cobro de Martínez. Disminución de ventas.

- Mala relación entre empleados y dirección.

- Los incrementos en ventas de pinturas no alcanzaban los de limpieza.

- Ángel el único accionista que quería abandonar la venta de pinturas con los
argumentos por espacio en almacén y falencias en el suministro.

Diferencias con Martínez y precipitó su salida de la S.A.

- Felipe Gil compró las acciones de Martínez. Ángel pudo liquidar la venta de
pinturas.

- Se arrendó un almacén de 3.000 m2 a 25 Km del núcleo comercial,

descenso ventas al por menor, e incremento de la prima del seguro.

- Socio/Vendedor descontentó vende su 20%a Ángel.

2013 Balance 31 marzo 600.000€ - Decide fabricar jabones líquidos en propio para aprovechar el espacio
disponible en el almacén. Fue un éxito.

- Vendedores informan de clientes potenciales fuera de la capital, pero se

descarta por sobrecarga de costes.

- Decide comprar dos camiones nuevos equipados para la distribución de

pequeños lotes, mientras Felipe y el Gerente sugerían una furgoneta.

- Los vendedores fueron reticentes al servicio por trabajo duro y pesado.

- sigue sin aprovecharse todo el almacén y alquila el 40% de la superficie a

una pequeña industria.

®
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Caso Práctico Clase 1. Solución
4

-Ángel descontento con la poca involucración de Felipe y le compró su

participación.

- Sensación entre los vendedores con las decisiones de Ángel, absorbente y

con cambios constantes.

- El nivel de ansiedad de Ángel aumenta, normalmente alto, discute con el

otro socio restante.

- El otro socio restante fallece en un accidente y la viuda vende a Ángel su

participación en la empresa.

- Ha sopesado entre las opciones de contratar un Gerente que lo lleve todo o

continuar al frente de forma personal, decidiendo esta última.

Se observa que los dos primeros años las decisiones son tomadas de manera consensuada
por parte de los dos socios iniciales (letra en rojo). Basado en una relación de confianza que
permite delegarse mutuamente cada uno de los mercados Pinturas, Martínez, y Limpieza,
Ángel. Igualmente, la relación de los socios con los trabajadores es transparente, hay
comunicación bidireccional, los vendedores crecen con la empresa, no se sienten
utilizados, sus objetivos son solidarios con la misma y así lo perciben con las decisiones de
la dirección (letra en verde). A partir de 2011, la empresa está próxima a doblar la facturación
del primer año, 2008, y lo hace en número de trabajadores llegando hasta los 17. Este
volumen de actividad propicia que sin una correcta estrategia y planificación acordada por
los socios, y puesta en común con los trabajadores, los objetivos de todos sean divergentes
(letra en azul). En 2012, la toma decisiones de manera unilateral por parte de alguno de los
socios que perjudican a los empleados, no informados previamente y menos consensuado,
supone: 1) un gran agravante de las relaciones entre trabajadores-socios y 2) Incumplimiento
de los objetivos de ninguna de las partes (letra en marrón). Por otro lado, duplicado el
número de socios, tanto Martínez y Ángel parece que sustentan la autoridad moral, por
haber conducido a la empresa a esa situación de crecimiento, sobre los otros dos socios.
Sin embargo, Ángel, sin el apoyo de ninguno de los socios, intenta convencerles sin éxito de
abandonar el negocio de las Pinturas. Al encontrarse a Martínez como máximo opositor,
siendo las Pinturas su sector de origen, acaba provocando indirectamente la salida de
Martínez. En su lugar, entra un nuevo accionista Felipe, desconocedor del sector, que da la
imagen a la empresa de que Ángel ha buscado un socio más manipulable que Martínez y,
concluyendo el 2012, otro socio acaba renunciando aparentemente como consecuencia de
las decisiones de Ángel bajo el apoyo testimonial de Felipe (letra en naranja). En 2013, (letra
en morado). Ángel da una imagen de improvisación con una serie de medidas, arrendar
espacios sin dimensionar previamente sus usos y cambios de emplazamientos sin analizar
sus consecuencias en el negocio. Todo esto potencia el desconcierto entre sus trabajadores

®
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Caso Práctico Clase 1. Solución
5

y socios. Además, continua tomando decisiones aparentemente unilaterales, compra de 2

camiones nuevos frente a la opinión de Felipe de una furgoneta de segunda mano.
Finalmente, con la compra de las particiones de Felipe, bajo el pretexto de su poca
involucración, acaba proyectando la misma imagen sobre toda la empresa de socio que no
busca el consenso y su continuidad en la empresa sólo es compatible con seguir sus
directrices. Tras la comprar del 100% de la sociedad se encuentra sin ningún apoyo, no hay
más socios a los que marcar sus directrices y sus empleados no se sienten identificados
con los objetivos de la empresa por considerar que estos están únicamente ligados a los de
Ángel.

2º ¿Cómo proceder? ¿Qué pasos se pueden dar?

Es necesario que Ángel Abad consiga volver a obtener la confianza y transmitir a sus
trabajadores que sus objetivos están alineados con los de la empresa. Se aconsejarían dar
los siguientes pasos: - Hacer un estudio de mercado. - Definir una estrategia para el futuro
de la empresa. - Sesiones informativas a los trabajadores en las que se trate: 1) evolución de
la empresa desde su inicio y situación a día de hoy y 2) previsiones de futuro del mercado y
estrategia a seguir de la empresa. - Transmitir a los trabajadores con hechos que el
crecimiento de ellos como profesionales son una parte importante de los objetivos de la
empresa. - Enviar mensualmente información de las ventas del mes pasado frente a sus
previsiones y las previsiones del siguiente. - Actividades mensuales de formación con
profesionales externos y entre los propios trabajadores que permita la transferencia de
conocimientos. Incentivando que estas sesiones sean el origen de ideas innovadoras y de
propuestas de mejora a la empresa. - Al ser una plantilla tan reducida, también es viable
convocar reuniones semanales de puesto en común de todos los temas incluidos en la
agenda por los propios trabajadores durante la semana anterior.

3º ¿Cuál podría ser el calendario?

La preparación de toda esta planificación y documentación llevará un tiempo de unos dos

meses para una consultoría externa teniendo en cuenta que es una empresa pequeña. No
obstante, para intentar que no se incremente el descontento de los trabajadores de la
empresa con Ángel Abad y también hacerles partícipes de ese estudio desde el primer
momento, con la mayor premura se enviaría un comunicado escrito y verbal, reconciliador
con los trabajadores, informándoles de que de empresa va a desarrollar un plan de futuro
en el que ellos son la piedra angular. Invitándoles a que expongan sus propuestas e ideas a
implementar o tener en consideración en el estudio. En el mes 3 se expondrían las 2
sesiones formativas, en una sola sesión el trabajador podría acabar no atendiendo y debe
ser real el interés porque sea partícipe de todo el proceso. A partir del mes 4 se continuarían
con el resto de actividades mensuales y reuniones semanales en las que la comunicación

®
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Caso Práctico Clase 1. Solución
6

entre todos los niveles de la empresa sea un hecho y todo el mundo se sienta importante
dentro de la misma.

®
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.