MAKALAH

LEADERSIP RECRUITMEN AND SELECTION

Dosen Pengampu: Moh. Sarifudin S. Auna, M.Si

Makalah ini diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah

pengembangan organisasi

DISUSUN OLEH:

NAMA : FADLIA HUNOWU

NIM : 190903012

UNIVERSITAS NAHDLATUL ULAMA GORONTALO

JURUSAN PSIKOLOGI

T.A 2021/2022
A. Definisi kepemimpinan

Dalam hal jumlah halaman cetak yang dikhususkan untuk subjek, kepemimpinan
tampaknya menjadi salah satu masalah terpenting dalam organisasi dan pekerjaan psikologi.
Tidak mudah mendefinisikan kepemimpinan. Ada hampir sama banyak yang berbeda definisi
kepemimpinan karena ada orang-orang yang mencoba mendefinisikan konsep (Bass, 1981).
Bass (1997: 17) menyatakan bahwa kepemimpinan dipahami sebagai fokus proses kelompok,
sebagai masalah kepribadian, sebagai masalah mendorong kepatuhan, sebagai pelaksanaan
pengaruh, sebagai perilaku tertentu, sebagai bentuk persuasi, sebagai relasi kuasa, sebagai
instrumen untuk mencapai tujuan, sebagai efek interaksi, sebagai peran yang berbeda, sebagai
inisiasi struktur, dan sebanyak mungkin kombinasi dari definisi-definisi ini'.teori perilaku,
teori kontingensi dan perkembangan terakhir). Robbins (1996) mendefinisikan
kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju
pencapaian tujuan. Sumber pengaruh ini mungkin formal, seperti itu disediakan oleh
kepemilikan pangkat manajerial dalam suatu organisasi. Seseorang mungkin mengambil
peran kepemimpinan karena posisi yang dipegangnya dalam organisasi. Namun, tidak semua
manajer adalah pemimpin dan tidak semua pemimpin adalah manajer. Secara umum,
kepemimpinan mengacu pada teknik pengaruh non-koersif. Ini menyiratkan bahwa
kepemimpinan sebagian bertumpu pada perasaan positif antara pemimpin dan
bawahannya.Empat tema umum telah ditekankan dalam definisi kepemimpinan, yaitu bahwa
itu adalah suatu proses, yang melibatkan mempengaruhi orang lain, yang terjadi dalam suatu
konteks kelompok, dan itu melibatkan pencapaian tujuan (Northouse, 2001). Kepemimpinan
melibatkan proses pengaruh dan hanya terjadi ketika individu dengan sukarela mengadopsi
tujuan kelompok sebagai milik mereka sendiri. Dengan demikian, kepemimpinan
menyangkut membangun kohesif dan tim yang berorientasi pada tujuan. Kepemimpinan
adalah persuasi, bukan dominasi.Banyak orang bergumul dengan perbedaan antara
manajemen dan kepemimpinan (Cooper, 2005). Kebanyakan ahli setuju bahwa
kepemimpinan dan manajemen berbeda. Namun, istilah pemimpin dan manajer sering
digunakan secara bergantian. Manajer adalah orang yang mengambil peran manajemen, yang
terdiri dari kegiatan-kegiatan seperti perencanaan, pemrosesan informasi, pengorganisasian,
mengendalikan dan berkomunikasi dengan pelanggan atau pemasok. Manajer akan pemimpin
ketika mereka memberikan pengaruh atas bawahan mereka untuk mencapai tujuan organisasi.
Banyak orang yang menjadi pemimpin bukanlah manajer. Mereka beroperasi dalam konteks
di luar dunia bisnis dan tidak melakukan aktivitas terkait dengan peran manajerial (misalnya
pengorganisasian, pengendalian dan perencanaan).

Pentingnya kepemimpinanAda berbagai alasan mengapa kepemimpinan itu penting.

Hogan dan Kaiser(2005) memberikan alasan berikut mengapa kepemimpinan benar-benar
penting:

■Kepemimpinan memecahkan masalah pengorganisasian upaya kolektif. Kepemimpinan

yang baik mengarah pada keberhasilan organisasi, serta kesejahteraan finansial dan sosial
rakyat.

■Pemimpin yang buruk menyebabkan kesengsaraan bagi orang-orang yang tunduk pada
domain mereka.

■Beberapa pola perilaku kepemimpinan diasosiasikan dengan perilaku bawahan. kinerja dan
kepuasan. Reaksi terhadap kepemimpinan yang tidak kompeten termasuk pergantian,
pembangkangan, sabotase industri dan berpura-pura. Studi dari pertengahan 1950-an
menunjukkan bahwa 60–75 persen karyawan di organisasi mana pun melaporkan bahwa
aspek terburuk atau paling menegangkan dari pekerjaan mereka adalah langsung pengawas.
Pemimpin yang baik mungkin memberi tekanan pada orang-orang mereka, tetapi kasar dan
pemimpin yang tidak kompeten merugikan manajemen jutaan dalam produktivitas yang
hilang. Yang paling keluhan umum dari laporan langsung menyangkut: a) keengganan
manajer untuk menjalankan wewenang; b) manajer menindas bawahannya.

■Manajer puncak menyumbang 14 persen dari varians dalam organisasi pertunjukan.Teori

kepemimpinanBerbagai teori telah dikembangkan untuk menjelaskan kepemimpinan. Teori-
teori ini secara kasar dapat dipelajari dalam empat pendekatan, yaitu teori sifat, teori perilaku,
teori kontingensi dan teori terbaru (termasuk teori perspektif atribusi, kepemimpinan
karismatik, dan transaksional dan kepemimpinan transformasional).

Teori sifat

Teori sifat berfokus pada menemukan kepribadian kepemimpinan dan memeriksanya apa itu
tentang karakter, motivasi yang mendasari dan gaya perilaku yang menjadikan individu
sebagai pemimpin. Kecenderungan untuk menggambarkan orang dalam hal sifat memiliki
sejarah yang panjang. Sepanjang sejarah banyak orang percaya bahwa pemimpin adalah
dilahirkan, bukan dibuat, dan bahwa para pemimpin besar ditemukan, bukan dikembangkan.
Di awal abad kedua puluh ada banyak pendukung kuat dari teori sifatkepemimpinan.
Wiggam (1931), misalnya, menyimpulkan bahwa kelangsungan hidup yang paling cocok dan
pernikahan di antara mereka menghasilkan kelas bangsawan yang berbeda secara
biologisImplikasi dari teori sifat adalah memungkinkan untuk memilih orang yang tepat
untuk mengambil posisi formal dalam kelompok dan organisasi. Sifat pemimpin mungkin
bertindak sebagai variabel moderating dalam menentukan perilaku kepemimpinan
(Zaleznik,1993). Dalam kombinasi tertentu, ciri-ciri kepribadian dapat menjelaskan sekitar 35
persen dari varians dalam perilaku kepemimpinan (Bass, 1998). Namun, pendekatan sifat
tidak terlalu berhasil dalam menjelaskan kepemimpinan karena:

a)mengabaikan kebutuhan pengikut;

b) gagal menjelaskan kepentingan relatif dari berbagai sifat;

c) tidak memisahkan sebab dari akibat, (misalnya para pemimpin percaya diri atau apakah
sukses sebagai pemimpin membangun kepercayaan diri?);

d) mengabaikan faktorktor situasional.

Teori perilaku

Teori perilaku fokus pada perilaku specifific mana para pemimpin yang efektif pameran yang
mungkin membedakan mereka dari pemimpin yang tidak efektif (Burke dan Cooper,2004).
Perbedaan antara teori sifat dan perilaku terletak pada yang mendasarinya asumsi. Jika teori
sifat itu valid, maka kepemimpinan akan dibawa sejak lahir. pada sisi lain, jika ada perilaku
tertentu yang mengidentifikasi pemimpin, maka itu akan mungkin untuk melatih dan
mengembangkan individu untuk menjadi pemimpin.Implikasi dari teori perilaku adalah
bahwa perilaku individu harus dipelajari untuk mengidentifikasi para pemimpin, dan bahwa
adalah mungkin untuk melatih para pemimpin. Meskipun teori perilaku dikritik karena fakta
bahwa mereka tidak mempertimbangkan situasi di mana kepemimpinan terjadi, mereka
menambahkan wawasan berharga ke lapangan.Teori-teori perilaku berikut dapat dibedakan:a)
studi Harvard;b) studi Universitas Michigan;c) studi Negara Bagian Ohio;d) Jaringan
Manajerial .studi Harvard Bales (1953) di Universitas Harvard melakukan penelitian tentang
perilaku dalam skala kecil kelompok. Penelitian menunjukkan dua jenis perilaku pemimpin
dalam kelompok kecil, yaitu kepemimpinan tugas dan kepemimpinan sosio-emosional.
Pemimpin tugas akan menjaga mengingatkan kelompok tentang tujuannya dan membawa
kelompok kembali kepada mereka kapan pun mereka menyimpang dari tujuan pemecahan
masalah mereka, muncul dengan ide-ide baru ketika mereka terjebak. Pemimpin sosial-
emosional sangat sensitif terhadap orang lain kebutuhan orang, menggunakan pujian dan
bentuk umpan balik lainnya dan lebih cenderung untuk meminta saran daripada memberi
mereka. Menurut Bales (1953), kelompok anggota hanya bisa menjadi pemimpin tugas atau
pemimpin sosio-emosional.Studi MichiganStudi yang dilakukan di Penelitian Survei
Universitas Michigan Center oleh Tannenbaum dan Schmidt (1958) juga mencoba
menemukan lokasi perilaku karakteristik pemimpin. Para peneliti di universitas ini berfokus
pada dua hal: dimensi perilaku kepemimpinan, yaitu orientasi karyawan dan orientasi
produksi. Klasifikasi perilaku pemimpin menurut para peneliti Michigan adalah:Hasil para
peneliti Michigan sangat menyukai berorientasi pada karyawan pemimpin. Perilaku
berorientasi karyawan menyebabkan produktivitas tinggi dan pekerjaan tinggi

Teori kontingensi

Memprediksi keberhasilan kepemimpinan lebih kompleks daripada mengisolasi beberapa

sifat atau perilaku yang disukai. Dalam organisasi, teori kontingensi menekankan fifit antara
proses organisasi dan karakteristik situasi. Efektivitas kepemimpinan juga tergantung pada
situasi. Oleh karena itu tidak ada cara terbaik untuk memimpin orang. Cara terbaik untuk
memimpin orang tergantung pada situasinya. Variabel situasional termasuk tingkat struktur
dalam tugas yang dilakukan, kualitas hubungan pemimpin-anggota dan kematangan pengikut
(Robbins, 1996).Teori kontingensi FiedlerFiedler (1967) mengembangkan teori kontingensi
komprehensif pertama dari kepemimpinan. Teori kontingensi Fiedler menunjukkan bahwa
kinerja kepemimpinan hanya dapat dipahami dalam kaitannya dengan konteks di mana hal itu
terjadi dan bahwa kesuksesan dicapai ketika ada kecocokan pemimpin-situasi yang baik.
Model dari Teori kepemimpinan. Fiedler mengusulkan bahwa kinerja grup yang efektif
tergantung pada pertandingan antara gaya pemimpin berinteraksi dengan bawahan dan
tingkat mana situasi memungkinkan kontrol. Menurut Fiedler, gaya kepemimpinan dasar
individu merupakan faktor kunci dalam keberhasilan kepemimpinan. Oleh karena itu, ia
mulai dengan mencoba mencari tahu apa gaya dasarnyaFiedler percaya bahwa gaya
kepemimpinan individu adalah tetap. Ini artinya jika itu membutuhkan pemimpin yang
berorientasi pada tugas dan orang di dalamnya posisi kepemimpinan berorientasi pada
hubungan, baik situasinya harus dimodifikasi atau pemimpin dicopot dan diganti jika
efektivitas optimal ingin dicapai berhasil. Fiedler mengidentifikasi tiga kriteria situasional
yang dapat dimanipulasi untuk menciptakan kecocokan yang tepat dengan orientasi perilaku
pemimpin, yaitu
a)derajat di mana pemimpin menikmati loyalitas anggota kelompok;

b)sejauh mana tujuan tugas dan peran bawahan didefinisikan dengan jelas; dan

c)kemampuan pemimpin untuk menegakkan kepatuhan bawahan.Semakin baik pemimpin–

anggota hubungan, semakin tinggi struktur pekerjaan, dan semakin kuat posisi kekuasaan,
semakin banyak kendali atau pengaruh yang dimiliki pemimpin.

Teori Fiedler menyiratkan bahwa pemimpin dan situasi harus dicocokkan. Menurut teori ada
dua cara untuk meningkatkan pemimpin efektivitas:a)mengubah pemimpin agar sesuai
dengan situasi;b)mengubah situasi menjadi cocok dengan pemimpinnya.Hal ini dapat
dilakukan dengan restrukturisasi tugas atau meningkatkan atau mengurangi kekuatan
pemimpin untuk mengendalikan faktor-faktor seperti kenaikan gaji, promosi atau tindakan
disipliner. Model Fiedler secara signifikan melampaui sifat dan pendekatan perilaku dengan
mencoba mengisolasi situasi, menghubungkan ukuran kepribadian untuk klasifikasi
situasionalnya, dan kemudian memprediksi efektivitas kepemimpinan sebagai fungsi dari
keduanya (Robbins, 1996).

Teori situasional Hersey dan Blanchard

Teori kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard (1982) adalah teori kontingensi
yang berfokus pada tingkat kematangan pengikut untuk menentukan gaya kepemimpinan
yang paling tepat. Kepemimpinan yang sukses tercapai dengan memilih gaya kepemimpinan
yang benar, yang bergantung pada pengikut kesiapan atau kedewasaan. Terlepas dari apa
yang dilakukan pemimpin, efektivitas tergantung atas tindakan pengikutnya. Ini adalah
dimensi penting yang telah diabaikan dalam sebagian besar teori kepemimpinan. Istilah
kedewasaan mengacu pada sejauh mana dimana orang memiliki kemampuan dan kemauan
untuk menyelesaikan tugas tertentu.Teori Hersey dan Blanchard menggunakan dua dimensi
kepemimpinan yang sama diidentifikasi oleh para peneliti Ohio, yaitu tugas dan perilaku
hubungan. Berdasarkan kombinasi tugas dan perilaku hubungan, empat gaya kepemimpinan,
yaitu menceritakan, menjual, berpartisipasi dan mendelegasikan dibedakan:

■Menceritakan (hubungan tugas tinggi-rendah) . Pemimpin mendefinisikan peran dan

memberi tahu orang-orang apa, bagaimana, kapan dan di mana melakukan berbagai tugas.

■Menjual (hubungan tugas tinggi-tinggi) . Pemimpin memberikan kedua arahan perilaku dan
perilaku suportif.
■Berpartisipasi (hubungan tugas rendah-tinggi) . Pemimpin dan pengikut berbagi dalam
pengambilan keputusan dengan peran utama pemimpin yang memfasilitasi dan
berkomunikasi.

■Mendelegasikan (hubungan tugas rendah-rendah) . Pemimpin memberikan sedikit arahan

ataumendukung.Hersey dan Blanchard (1982) mengidentifikasi empat tahap pengikut
berikut:

■M1 : Individu tidak mampu dan tidak mau bertanggung jawab untuk melakukannya sesuatu.
Mereka tidak kompeten atau percaya diri.

■M2 : Individu tidak mampu tetapi mau melakukan tugas. Mereka termotivasi tapi kurang
keterampilan

.■M3 : Individu mampu tetapi tidak mau melakukan apa yang diinginkan pemimpin.

■M4 : Individu mampu dan mau melakukan apa yang diharapkan dari mereka.Teori
pertukaran pemimpin-anggotaTeori pertukaran pemimpin-anggota (LMX) (Dienesch dan
Liden, 1986) menganjurkan pengakuan perbedaan individu dan penekanan pada hubungan
antara seorang pemimpin dengan setiap bawahannya. Riset berfokus pada kualitas interaksi
pemimpin-bawahan. Kualitas tinggi hubungan dicirikan oleh anggota yang memiliki tingkat
tanggung jawab yang tinggi, pengaruh keputusan dan akses ke sumber daya. Anggota yang
menikmati kualitas tinggi. Hubungan berkualitas rendah ditandai dengan pemimpin yang
menawarkan tingkat dukungan yang rendah kepada anggota, dan anggota yang memiliki
tingkat tanggung jawab dan pengaruh keputusan yang rendah. Anggota yang memiliki
kualitas hubungan rendah dikatakan berada di out-group (Graen dan Uhl-Bien, 1995).
Hubungan pemimpin-anggota muncul sebagai hasil dari serangkaian pertukaran atau interaksi
selama peran pemimpin dan anggota mengembangkan. Proses pembentukan peran ini
melibatkan tiga fase, yaitu:

■Pengambilan peran . Anggota memasuki organisasi dan pemimpin menilai atau kemampuan
dan bakatnya. Berdasarkan penilaian ini, pemimpin memberikan kesempatan bagi anggota
untuk 'mengambil' peran tertentu. Saling menghormati adalah penting dalam tahap ini.
Pemimpin dan anggota masing-masing harus memahami bagaimana pandangan lain dan
keinginan untuk dihormati. Ini mungkin sulit dalam jenis kelamin campuran hubungan karena
pria dan wanita dapat menafsirkan atau mendefinisikan rasa hormat berbeda. Hubungan
pemimpin-anggota tidak akan berkembang dan berkembang menjadi tahap selanjutnya jika
ada kekurangan rasa hormat.

■Pembuatan peran . Pemimpin dan anggota terlibat dalam kegiatan yang tidak terstruktur dan
informal perundingan. Selama fase ini anggota mulai 'membuat' peran. Di dalam kepercayaan
panggung harus dikembangkan agar para pemimpin dan anggota lebih maju mengembangkan
hubungan dan mempengaruhi sikap dan perilaku satu sama lain. Jika kepercayaan dilanggar
bahkan sekali saja dalam hubungan yang beragam, hubungan bisa hancur.

■Rutinisasi peran . Pola pertukaran sosial yang sedang berlangsung muncul atau menjadi
'dirutinkan'. Kewajiban bersama terbentuk pada fase ini. Pembuatan peran telah didirikan
pada titik ini dan para pemimpin dan anggota telah berbagi makna. Proses pembentukan
peran berkembang melalui mekanisme yang disebut sebagai 'garis lintang negosiasi' .
Negosiasi ini dihipotesiskan terjadi melalui seri pertukaran atau interaksi antara pemimpin
dan anggota. terkait pekerjaan variabel, dan tanggapan afektif pemimpin dan anggota
terhadap interaksi, mungkin menjadi komponen penting dalam pengembangan hubungan.
Respon afektif dipengaruhi oleh kesamaan yang dirasakan antara pemimpin dan anggota.
Semakin banyak pemimpin dan anggota merasa bahwa mereka mirip, semakin mereka akan
menyukai satu sama lain dan semakin kemungkinan mereka akan mengembangkan hubungan
berkualitas tinggi. Selain itu, ketertarikan mungkin dipengaruhi oleh jumlah interaksi yang
terjadi antara pemimpin dan anggota. Pemimpin dan anggota yang berkualitas tinggi
hubungan cenderung lebih banyak berinteraksi tentang topik pribadi daripada tentang
pekerjaan topik, yang dapat menghasilkan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi. Pemimpin
cenderung percaya dalam kelompok bawahan dan karena itu memberdayakan mereka dengan
otoritas pengambilan keputusan.Pendekatan terbaru untuk kepemimpinan, Robbins (1996)
membedakan antara tiga pendekatan terbaru untuk kepemimpinan, yaitu teori atribusi
kepemimpinan, kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan transaksional versus
transformasional. Dalam pendekatan ini, para pemimpin dilihat sebagai pengelola makna,
bukan hanya dalam hal pengaruhnya terhadap bawahan.Teori atribusi kepemimpinanTeori
atribusi berkaitan dengan orang-orang yang mencoba memahami dari sebab-akibat hubungan.
Ketika sesuatu terjadi, mereka ingin menghubungkannya dengan sesuatu. Menurut teori
atribusi, kepemimpinan hanyalah sebuah atribusi yang orang-orang buat tentang individu
lain. Dengan menggunakan kerangka atribusi, peneliti menemukan bahwa orang-orang
mencirikan pemimpin memiliki sifat-sifat seperti kecerdasan, kepribadian yang ramah,
keterampilan verbal yang kuat, agresivitas dan pengertian.Kepemimpinan karismatikModel
Conger dan Kanungo (1987) mengusulkan bahwa karismatik kepemimpinan adalah
fenomena atribusi yang didasarkan pada persepsi bawahan dari perilaku pemimpin. Bawahan
mengamati dan menafsirkan perilaku pemimpin dan sifat sebagai ekspresi karisma. Perilaku
dan sifat karismatik tidak perlu selalu hadir pada tingkat yang sama dalam setiap pemimpin
karismatik dan mereka relatif akan bervariasi dengan situasi. Pengikut membuat atribusi dari
kemampuan kepemimpinan heroik atau luar biasa ketika mereka mengamati perilaku tertentu.
Beberapa contoh individu yang disebut sebagai pemimpin karismatik termasuk Nelson
Mandela dan Martin Luther King.

Ciri-ciri pribadi seorang pemimpin karismatik adalah kepercayaan diri yang tinggi, dominasi
dan keyakinan yang kuat dalam keyakinan mereka. Conger dan Kanungo (1998)
mengidentifikasi berikut ciri-ciri perilaku pemimpin karismatik:

1. Percaya diri. Mereka memiliki keyakinan penuh dalam penilaian mereka dan kemampuan.

2. Sebuah visi. Mereka memiliki tujuan ideal, yang mengusulkan masa depan yang lebih baik
daripada status.

3. Kemampuan untuk mengartikulasikan visi. Mereka mampu mengklarifikasi dan

menyatakan visi dalam istilah yang dapat dimengerti oleh orang lain.

4. Keyakinan yang kuat tentang visi. Mereka dianggap kuat berkomitmen dan bersedia
mengambil risiko pribadi yang tinggi dan terlibat dalam pengorbanan diri untuk mencapai
visi mereka.

5. Perilaku yang di luar kebiasaan. Mereka terlibat dalam perilaku yang dianggap sebagai
sesuatu yang baru, tidak konvensional, dan bertentangan dengan norma.

B.Definisi Rekrutmen

Rekrutmen didefinisikan sebagai proses mencari dan menarik yang cocok kandidat dari
dalam organisasi atau dari luar organisasi untuk lowongan pekerjaan yang ada. 'Kandidat
yang cocok' berarti mereka yang memiliki karakteristik yang akan memungkinkan mereka
untuk melakukan pekerjaan tertentu secara memuaskan.

Perencanaan rekrutmen
Sebelum perekrutan dapat dilakukan, sebuah organisasi perlu memutuskan apa sifat dan
jumlah lowongan pekerjaan. Dalam perencanaan perekrutan, informasi tersebut adalah
digunakan untuk memutuskan jumlah dan karakteristik calon potensial yang perlu ditarik.
Organisasi mencoba merekrut lebih banyak kandidat daripada nomor yang ingin mereka
pekerjakan. Beberapa kandidat kemungkinan besar akan menjadi memenuhi syarat untuk
posisi tertentu, sementara beberapa mungkin tidak terlalu tertarik dalam memperoleh
posisi.Sebuah organisasi perlu menjaga keseimbangan antara pengaturan rekrutmen standar
yang terlalu tinggi atau terlalu rendah. Ketika sebuah organisasi beroperasi disebut 'pasar
tenaga kerja yang ketat' (di mana ada beberapa kandidat untuk jumlah lowongan pekerjaan),
mungkin tergoda untuk menurunkan standar mengenai kualifikasi. Hal ini dapat
menyebabkan hasil yang tidak diinginkan lainnya. Sebuah organisasi mungkin memutuskan
untuk mempertahankan standar yang tinggi dan menghabiskan banyak waktu dan uang untuk
menarik kandidat yang cocok. Tampaknya ketika organisasi mempertahankan lebih tinggi
standar, lebih sedikit kandidat melamar pekerjaan, tetapi kemudian kandidat ini juga lebih
berkualitas (Kepes dan Delery, 2006).Dari pengalaman masa lalu, organisasi biasanya tahu
berapa banyak potensi kandidat yang perlu mereka jangkau melalui upaya rekrutmen mereka
untuk memiliki jumlah pelamar yang cukup untuk dipilih. Jumlahnya paling banyak mungkin
berbeda dengan jenis lowongan atau pekerjaan.

Jenis sumber rekrutmen dan metode rekrutmen juga harus dipertimbangkan ketika
menentukan jumlah calon yang harus dicapai.Mengembangkan strategi rekrutmenKetika
mengembangkan strategi rekrutmen, organisasi harus menjawab pertanyaan berikut:

■Siapa yang akan melakukan perekrutan dan bagaimana mereka harus dipersiapkan?

■Rekrutmen seperti apa yang akan digunakan?

■Dimana rekrutmen akan dilakukan?

■Sumber dan metode rekrutmen apa yang akan digunakan?Di sebagian besar organisasi,
departemen sumber daya manusia bertanggung jawab atas koordinasi proses rekrutmen.
Karena perekrut kontak langsung dengan calon yang mungkin, sangat penting bahwa mereka
harus berpengetahuan tentang organisasi secara umum dan tentang pekerjaan tertentu yang
kosong. Seringkali, perekrut adalah sumber utama informasi yang potensial digunakan
kandidat dalam memutuskan untuk melamar suatu posisi. Alasan untuk ini adalah bahwa
pelamar potensial hanya tahu sedikit tentang organisasi. Mereka harus memanfaatkan
informasi yang diberikan oleh perekrut ketika memutuskan untuk melamar posisi. Perekrut
yang ideal adalah seseorang yang dapat membuat pelamar potensial antusias terhadap
organisasi. Seorang perekrut harus sangat baik keterampilan interpersonal dan harus mampu
memberikan informasi yang realistis untuk pelamar. Dia harus menjadi orang yang
menyenangkan, antusias dan harus menunjukkan kepentingan pribadi pelamar (Rosenfeld et
al, 2002).

Jenis perekrutan

Aspek positif dan negatif tentang organisasi dan pekerjaan harus diberikan kepada pelamar.
Ketika sebuah organisasi (melalui upaya perekrutannya) memberi pelamar informasi positif
dan negatif tentang organisasi dan pekerjaan secara seimbang dan objektif, ini disebut
pratinjau pekerjaan yang realistis . Salah satu alasan utama untuk memberikan pratinjau
pekerjaan yang realistis adalah untuk mengurangi 'kenyataan'keterkejutan' dan kekecewaan
ketika seorang pendatang baru akhirnya bergabung dengan sebuah organisasi dan
menemukan bahwa harapannya tidak terpenuhi dan/atau itu keadaan yang sangat berbeda dari
yang dibayangkan. Kecuali jika pelamar tidak memiliki pilihan lain selain mengambil
pekerjaan yang ditawarkan kepadanya.

Tempat rekrutmen

Organisasi cenderung merekrut karyawan manajerial dan profesional di seluruh negara atau
di tingkat regional, karyawan/pengrajin teknis di tingkat regional atau lokal dan pekerja
administrasi dan manual secara lokal. Secara umum, organisasi memanfaatkan pengalaman
masa lalu untuk memutuskan di mana harus memusatkan upaya rekrutmen, dan untuk
mendapatkan pengembalian terbaik atas uang yang diinvestasikan pengerahan. Dasar
perekrutan juga akan tergantung pada perilaku mencari pekerjaan dari pelamar. Salah satu
aspek dari perilaku mencari kerja adalah, misalnya, jarak orang akan bepergian, mencari
pekerjaan. Aspek lain mungkin media kandidat potensial yang mungkin digunakan saat
mencari pekerjaan. Keadaan tenaga kerja pasar juga akan berperan. Jika, misalnya, hanya ada
sedikit yang memenuhi syarat pekerja yang tersedia secara lokal, sebuah organisasi akan
memusatkan upaya perekrutannya secara regional.

Rekrutmen internal

Rekrutmen internal memiliki berbagai keuntungan:

a) Kebanyakan orang, pada satu waktu atau yang lain, berharap untuk diangkat ke posisi yang
lebih tinggi, memiliki status yang lebih tinggi dan membayar gaji yang lebih tinggi. Jika
sebuah organisasi menunjuk dari dalam, itu dapat menyebabkan peningkatan moral
karyawan, karena harapan mereka terpenuhi.

b) Hal ini dimungkinkan untuk lebih akurat menilai pengetahuan, keterampilan dan
kepribadian karakteristik karyawan organisasi saat ini daripada karyawan luar pelamar yang
harus melalui proses seleksi.

c) Rekrutmen dan proses seleksi disederhanakan, karena, dengan beberapa pengecualian,

kandidat dari sumber luar hanya diperlukan untuk pekerjaan tingkat pemula.

d) Pengembangan karir karyawan dapat direncanakan jauh lebih sistematis dan jalur karir
yang sesuai untuk mereka ikuti dapat lebih mudah diidentifikasi

e) Kandidat sudah tahu bagaimana organisasi beroperasi.

f) Investasi yang sudah dilakukan saat ini dilanjutkan.

Perekrutan dan penunjukan berikutnya dari dalam juga memiliki beberapa kerugian:

a)Ini mengarah pada perkawinan sedarah yang dapat mencegah perkembangan baru ide dan
kreativitas yang sangat dibutuhkan.

b)Sebuah organisasi perlu memiliki yang sangat baik program pelatihan di mana pengetahuan
dan keterampilan karyawan dapat ditingkatkan agar mereka dipromosikan ke posisi yang
kosong posisi.

c)Jika suatu organisasi ingin menunjuk dari dalam, perlu dipastikan bahwa ketika kandidat
pertama kali dipekerjakan, mereka memiliki potensi untuk dipromosikan. Kalau tidak, orang
mungkin dipromosikan ke titik di mana mereka tidak dapat membawa menyelesaikan tugas
pekerjaan dengan sukses.

d) Ini mungkin menyebabkan 'pertikaian' di antara rekan kerja, sesuatu yang membuat moral
karyawan tidak baik.Ada berbagai metode rekrutmen internal yang dapat digunakan
organisasi.
■Pencarian informal untuk kandidat yang cocok dapat dilakukan. Metode ini tidak
direkomendasikan, karena tidak memberikan semua orang yang mungkin tertarik atau
memenuhi syarat kesempatan yang adil untuk melamar pekerjaan tertentu.

■Sistem posting pekerjaan dan penawaran pekerjaan dapat digunakan. Posting pekerjaan
berarti bahwa lowongan diiklankan secara internal sedemikian rupa sehingga setiap orang
yang memenuhi syarat dapat memperhatikan lowongan tersebut.

■Ketika terjadi kekosongan, sistem informasi sumber daya manusia juga dapat dicari. Sistem
seperti itu berisi informasi terkini tentang setiap karyawan keterampilan, kemampuan, dan
karakteristik pribadi. Ketika lowongan memang terjadi, juga harus dibuat dari rencana
sumber daya manusia. Jika jalur karier ada rekrutmen dan seleksi karyawan, juga akan jelas
karyawan mana yang bisa dipromosikan ke posisi kosong.Rekrutmen eksternalSebuah
organisasi menggunakan sejumlah metode rekrutmen yang berbeda untuk menarik kandidat
yang cocok dari luar organisasi. Mungkin lebih murah untuk mempekerjakan kategori
karyawan tertentu dari luar daripada melatih saat ini karyawan, kumpulan dari mana
seseorang dapat memilih jauh lebih besar, dan orang-orang diangkat dari luar membawa ide-
ide baru. Di sisi negatif merekrut dari sumber luar mungkin cukup mahal. Kandidat dari
sumber luar membutuhkan lebih banyak waktu untuk menjadi berorientasi dan menyesuaikan
diri dengan lingkungan baru mereka. Kebencian juga dapat berkembang pada karyawan saat
ini ketika kandidat dari luar daripada diri mereka sendiri yang ditunjuk.Metode rekrutmen
eksternal berikut dapat digunakan:

■Iklan . Banyak organisasi menggunakan iklan dalam surat kabar, majalah dan
jurnal/majalah profesional dan melalui radio dan televisi untuk menarik kandidat yang cocok.
Saat iklan rekrutmen digunakan, tujuan berikut harus diingat: pertama, untuk mencapai
'benar' audiens (populasi target) dan, kedua, untuk menarik cukup cocok kandidat dan
sesedikit mungkin (tidak memenuhi syarat) kandidat. Ini berarti satu harus memahami
karakteristik populasi sasaran dan apa yang memotivasi mereka untuk melamar lowongan.
Jika seseorang menerima terlalu banyak lamaran untuk lowongan tertentu, maka itu
menunjukkan bahwa ada sesuatu yang salah dengan proses komunikasi. Iklan rekrutmen yang
efektif tampaknya memerlukan kondisi berikut:a)Harus didasarkan pada pekerjaan yang
menyeluruh deskripsi dan harus memberikan perincian tentang pekerjaan itu dan tentang
pekerjaan itu spesifikasi.b)Untuk memastikan bahwa pratinjau pekerjaan yang realistis
diberikan, itu adalah penting bahwa informasi yang tidak menguntungkan yang diperlukan
tentang pekerjaan itu juga.c)Seseorang harus spesifik dalam menjelaskan tugas dan
remunerasi kemasan.d) Fakta harus disajikan dengan cara yang positif.

■Agen tenaga kerja swasta . Badan-badan ini memiliki informasi dalam jumlah besar
kandidat yang mungkin di komputer yang dapat dicocokkan dengan pekerjaan spesifikasi
pekerjaan yang kosong. Jika mereka tidak memiliki kandidat yang cocok di file atau di
komputer, mereka melakukan iklan yang diperlukan untuk menarik kandidat yang
dibutuhkan. Agen tenaga kerja swasta dapat melakukan banyak pekerjaan administratif
terkait dengan perekrutan, tetapi mereka cenderung membebankan biaya besar untuk layanan
mereka.

■'Walk-in' atau 'write-in' . Ini berarti bahwa terkadang pelamar menulis ke dalam organisasi
untuk melamar pekerjaan, meskipun tidak ada pekerjaan seperti itu diiklankan. Terkadang
pelamar datang sendiri untuk melamar pekerjaan yang tidak diiklankan.

■Rujukan oleh karyawan . Sering terjadi bahwa informasi yang kosong ada disampaikan
melalui mulut ke mulut di antara rekan-rekan dan mereka teman-teman. Keuntungan dari
metode rekrutmen ini adalah sangat memakan waktu dan biaya efektif. Sayangnya, hal itu
dapat menyebabkan perkawinan sedarah dan pembentukan kelompok.

■pendidikan institusi . Organisasi dapat membiarkan perekrut mengunjungi tempat yang

berbeda pendidikan lembaga untuk merekrut kandidat yang sesuai. Kadang-kadang organisasi
mencari kandidat yang memiliki skolastik tertentu, kualifikasi akademik atau profesional.
Untuk mencapai kandidat ini, itu penting bagi organisasi untuk membangun hubungan
dengan pendidikan ini lembaga, yang akan lebih dari bersedia untuk memberikan informasi
tentangcalon.

■Perusahaan pencarian eksekutif . Ini berkonsentrasi pada perekrutan menengah dan

atasmanajer. Agar mereka menarik kandidat yang cocok, eksekutif iniperusahaan pencari
sangat berhati-hati untuk memastikan bahwa spesifikasi pekerjaan jelasdinyatakan. Manajer
menengah dan atas yang direkrut melalui metode ini sering kaliditarik dari organisasi lain.
Itulah mengapa metode perekrutan inisering disebut 'perburuan kepala'. Tidak ada yang luar
biasa bagi mereka untuk bertanyabiaya yang berjumlah sepertiga dari gaji tahunan kandidat
yang berhasil.

■Metode lainnya . Ada berbagai metode lain yang dapat digunakan organisasiuntuk merekrut
kandidat yang sesuai: a) Organisasi dapat menggunakan surat langsungmerekrut, dengan
memperoleh milis dari badan profesional yang berbeda ataumasyarakat, dan mengirimkan
iklan khusus ke semua orang di iniDaftar surat. b) Perekrut dapat mendirikan stand di bursa
kerja atau pameran karir.c) Banyak organisasi juga memanfaatkan layanan dari lembaga
bantuan sementara.

Proses rekrutmen yang sebenarnya

Setelah sebuah organisasi memutuskan rencana rekrutmen dan rekrutmenstrategi, dua

langkah besar berikut harus dilakukan: potensisumber rekrutmen harus diaktifkan dan pesan
'penjualan' harusdikomunikasikan kepada pelamar yang memenuhi syarat.Mengaktifkan
sumber rekrutmenTidak ada rekrutmen yang dilakukan sebelum permintaan diterima dari
linemanajemen bahwa kekosongan telah terjadi atau akan terjadi. Heneman dkk(1989)
menunjukkan bahwa proses rekrutmen pada saat ini dapat menjadimimpi buruk administratif
dan logistik bagi sebuah organisasi, karenatugas-tugas berikut harus dilakukan:

■Penyaringan awal pelamar harus dilakukan untuk menghilangkannyacalon yang jelas-jelas

tidak cocok.

■Kandidat harus diangkut ke organisasi dan harusditempatkan selama proses seleksi.

■Manajer lini harus siap untuk mewawancarai kandidat.

■Kandidat yang tidak berhasil harus diberitahu tentang hal itu.

■Penawaran pekerjaan formal harus dikirim ke kandidat yang berhasil.

■Penerimaan atau penolakan penawaran tersebut harus diproses.

■berfungsi dengan baik sistem record yang dapat dimanfaatkan setiap saat untuk kemajuan
apa yang telah dibuat dalam proses rekrutmen perlu dilakukan.Mengkomunikasikan pesan
'penjualan' kepada pelamar potensialSebuah organisasi tidak boleh 'menjual berlebihan'
dirinya sendiri kepada calon-calon potensial. NSorganisasi harus memperhatikan faktor-
faktor yang mempengaruhi keputusan seseorang untukmelamar pekerjaan dan bergabung
dengan organisasi. Tampaknya pesan danmedia di mana ia dikomunikasikan memainkan
peran penting dalam hal ini.

■Pesan . Kandidat potensial kemungkinan akan melamar pekerjaan, dan akan terusbekerja di
pekerjaan itu, jika ada sesuatu dalam paket remunerasi yangmenarik dia. Ini berimplikasi
pada sifat pesan yangharus dikomunikasikan kepada calon pelamar. Meskipun tidak ada yang
jelaspotong jawaban seperti apa yang harus disertakan dalam pesan ini, berikut ini
dapatdigunakan sebagai petunjuk: a) Gaji dan sifat pekerjaan berperan paling
banyakkeputusan kandidat untuk melamar pekerjaan. b) Wilayah geografis di manaorganisasi
berada dan kemungkinan untuk kemajuan penting untukorang yang melamar posisi
manajerial atau profesional. c) Keamanan kerja adalahfaktor penting bagi pekerja yang tidak
bersekolah atau berpendidikan rendah. d) Bekerjakondisi, jam kerja dan sifat penyelia dan
rekan kerja adalahsering tidak menjadi perhatian besar ketika melamar pekerjaan.

■media . Efektivitas pesan rekrutmen juga sangat tergantungpada media dimana pesan itu
disampaikan. Tampaknya ituKredibilitas atau 'kepercayaan' media memainkan peran penting
dalam mendapatkanpesan di seberang. Kredibilitas media didasarkan pada kepercayaan,
keahlian yang dirasakandan kesukaan pribadi. Oleh karena itu, media seperti lembaga
personalia daniklan rekrutmen memiliki kredibilitas paling rendah, sedangkan yang lebih
kecil danmedia yang lebih intensif, seperti teman dan kontak pribadi, paling banyak
digunakankredibilitas.Skrining awalAda beberapa cara untuk melakukan penyaringan awal.
Itu mungkinterdiri dari melakukan pemeriksaan cepat pada blanko aplikasi yang
dikembalikan olehpelamar. Anda juga dapat memeriksa riwayat hidup dan testimonial
yangdikirim oleh pelamar. Bahkan mungkin terdiri dari melakukan beberapa pemeriksaan
referensipelamar. Dalam kasus 'walk-in' pemutaran mungkin terdiri dari wawancaradengan
pemohon.

Evaluasi rekrutmen

Beberapa metode dapat digunakan untuk mengevaluasi upaya rekrutmenorganisasi. Misalnya,

hasil dari upaya perekrutan dapat berupadipelajari. Pertanyaan-pertanyaan berikut harus
dijawab:

a) Memiliki semua lowongansudah diisi?

b) Bagaimana sifat prestasi kerja dan perputaran tenaga kerja?pelamar yang telah diterima?

c. Berapa biaya rata-rata yang dikeluarkan untuksetiap calon yang telah dilantik? Apakah
biaya ini sesuai dengan itu?apa yang sudah direncanakan?

d) semuanya dalam proses rekrutmen pergisesuai dengan rencana? Ini adalah jenis
pertanyaan yang biasanya ditanyakan ketika melakukan analisis utilitas dari upaya
perekrutan. Sebuah analisis utilitas dari yang berbedametode rekrutmen atau media yang
digunakan dapat dilakukan untuk mendapatkan indikasidari biaya dan manfaat relatif dari
metode atau media yang berbeda.

Definisi seleksi

Seleksi melibatkan pemilahan pelamar untuk pekerjaan yang kosong danpenghapusan

pelamar yang tidak sesuai dengan persyaratan pekerjaan dan/atauorganisasi. Isi dari
pekerjaan yang berbeda berbeda, seperti halnya kemampuan dan keterampilanyg dibutuhkan.
Misalnya, kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan teleponoperator berbeda dari yang
diperlukan dari manajer toko ritel. Pelamarjuga berbeda mengenai kemampuan, bakat,
keterampilan, pengalaman, usia danpendidikan. Oleh karena itu, tujuan seleksi adalah untuk
menilai pelamar mana yang akanpaling cocok untuk pekerjaan tertentu (Cooper et al, 2003).

Pentingnya seleksi

Seleksi adalah pengeluaran utama bagi organisasi. Banyak uang yang dihabiskan
untukrekrutmen, seleksi dan pelatihan. Selain biaya ini, ada biayaditimbulkan oleh
ketidakmampuan karyawan baru untuk memenuhi persyaratan kinerjasambil mempelajari
pekerjaan. Seringkali, dibutuhkan satu tahun sebelum karyawan benar-benarlayak menerima
gaji untuk posisi tersebut. Biayanya bahkan lebih besar jika salahorang dipekerjakan.Terlepas
dari biaya seleksi yang tinggi, penelitian telah menunjukkan secara meyakinkan bahwaseleksi
terbayar. Terkadang metode seleksi yang baik mahal untuk dikembangkandan perbaiki, yang
dapat mencegah organisasi berinvestasi di dalamnya. Pilihan,namun, mempengaruhi kualitas
personel dan kinerja tugas mereka. Pelatihanjuga akan lebih berhasil jika Anda memilih
orang-orang berkualitas yang tepat. Pilihan yang burukmenyebabkan ketidaksesuaian yang
buruk antara pekerjaan dan individu, yang berkontribusi pada pekerjaanketidakpuasan,
kinerja yang buruk dan perputaran tenaga kerja yang tinggi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan seleksi

Ada tiga faktor yang dapat mempengaruhi keputusan seleksi: pekerjaandeskripsi dan
spesifikasi pekerjaan, organisasi dan lingkungan sosial, danrintangan berturut-turut atau
pendekatan korelasi ganda.

Deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan

Jika program seleksi ingin berhasil, karakteristik karyawandinyatakan dalam spesifikasi

pekerjaan harus secara akurat meringkas apa yang diperlukan untukkinerja yang efektif
dalam pekerjaan. Daftar karakteristik yang akurat hanya dapatdihasilkan setelah organisasi
melakukan analisis pekerjaan secara menyeluruh. Pekerjaanspesifikasi yang penting untuk
tujuan seleksi termasuk pendidikan danpelatihan, pengalaman, karakteristik fisik, dan
karakteristik pribadi dankompetensi. Rekrutmen dan seleksi Organisasi dan lingkungan
sosialOrganisasi dan lingkungan sosial mengacu pada nilai-nilaiorganisasi, cara melakukan
sesuatu, klik sosial, keterbukaan terhadap karyawan barudan kepribadian manajer. Tujuan
seleksi adalah untuk menilaiapakah pemohon akan beradaptasi dengan nilai-nilai dan kondisi
ini. Pertandinganantara nilai-nilai karyawan dan nilai-nilai organisasi berkontribusi
untukkomitmennya.

Pendekatan seleksi

Tiga pendekatan – pendekatan rintangan berturut-turut, kompensasipendekatan dan

pendekatan gabungan – dapat digunakan selama seleksi.

■Pendekatan rintangan berturut-turut . Menggunakan pendekatan rintangan berturut-

turut,kandidat harus memenuhi persyaratan setiap langkah dalam proses seleksi
(untukcontoh, formulir aplikasi, tes psikometri atau pemeriksaan kesehatan)untuk
dipertimbangkan untuk penunjukan. Pendekatan ini menghemat waktu dan uangkarena
mencegah pelamar yang tidak cocok melalui seluruh seleksiproses.

■Pendekatan kompensasi . Pendekatan kompensasi memungkinkan sangat tinggikinerja pada

satu prosedur seleksi untuk mengimbangi kinerja rendahyang lain.

■Pendekatan gabungan . Hal ini dimungkinkan untuk menggabungkan rintangan berturut-

turutpendekatan dan pendekatan kompensasi. Dalam hal ini kemampuan danmotivasi yang
sangat penting untuk sukses pertama kali dinilai. Jika pelamar melakukannyatidak memenuhi
persyaratan ini, permohonannya ditolak. Jika dia cocokpersyaratan kritis, ia melewati seluruh
proses seleksi,dan kemudian keputusan seleksi dibuat.

Prosedur seleksi

Prosedur seleksi yang sistematis harus diikuti untuk membuat seleksikeputusan. Prosedur
seleksi mengacu pada prosedur atau tindakan yang dapat digunakan untukmemperoleh dan
mengintegrasikan informasi untuk membuat rekomendasi dan/atau finalkeputusan sumber
daya manusia. Asumsi dari prosedur seleksi adalah bahwaprosedur yang digunakan
memprediksi persyaratan perilaku yang penting dan relevan ataukinerja pekerjaan.Prosedur
pemilihan. Prosedurnya dapat disesuaikantergantung pada persyaratan pekerjaan. Jika
persyaratan fisik (misalnyapenglihatan, kebugaran dan pendengaran) adalah persyaratan
penting kemudian medispemeriksaan dapat dilakukan lebih awal. Pertimbangan penting
lainnya adalah bahwaformulir aplikasi dan tes psikometri harus diberikan sebelumseleksi
wawancara untuk memverifikasi hasil yang diperoleh selama wawancara.Bagian selanjutnya
berfokus pada prediktor yang dapat digunakan sebagai bagian dariprosedur seleksi.

Persyaratan untuk prediktor seleksi

Seleksi personel didasarkan pada perbedaan individu di antara orang-orang, prestasi kerja
individu yang berbeda juga berbeda. Ini menekankanpentingnya perbedaan individu dalam
pemilihan orang yang tepat untukpekerjaan yang tepat. Sebelum prediktor seleksi digunakan,
prediktor tersebut harus valid, reliabel, danadil.KeabsahanIstilah validitas mengacu pada
seberapa baik ukuran menilai atribut itu sedangdigunakan untuk menilai. Tes inteligensi valid
jika mengukur inteligensi sebagaimana adanyaditentukan.Validitas suatu prediktor tidak
mutlak tetapi relatif terhadap tujuan penggunaannya. Diavalid selama berhasil mengukur
atribut yang diinginkan penggunaukuran. Dengan kata lain, ukuran yang valid untuk satu
tujuan mungkin tidak validuntuk yang lain. Tes bakat yang digunakan untuk seleksi calon
mahasiswamungkin tidak berlaku untuk pemilihan manajer. Istilah validasi mengacu
padaproses menilai keabsahan suatu ukuran. Validasi menunjukkan apakahdibenarkan untuk
membuat kesimpulan tertentu dari skor yang diperoleh pada prediktor.Koefisien validitas
adalah koefisien korelasi antara ukuran prediktor(misalnya tes psikometri) dan ukuran kriteria
(misalnya prestasi kerja)diterapkan pada kelompok individu yang sama. The korelasi
coeffificient mengekspresikansejauh mana dua set angka sesuai, atau berkorelasi, dengansatu
sama lain.

Jenis validitas berikut dibedakan:

■ validitas Kriteria-terkait . Validitas terkait kriteria mengukur skor padaprediktor, yang

biasanya merupakan perangkat seleksi. Ini juga mengukur skor padakriteria (atau seperangkat
kriteria), yang biasanya perilaku pekerjaan seperti: Formulir aplikasi, pendahuluan,
wawancara pemeriksaan referensi, psikometrik, pengujian, medis, penyelidikan, wawancara
seleksi(psikolog)Wawancara seleksi.

Prediktor yang baik membedakan pelamar dari masing-masinglain, dan melakukannya

dengan handal. Kriteria yang baik harus:
a) dipengaruhi oleh individu,tidak ditentukan sebagian besar oleh orang lain atau oleh
teknologi;

b) relevan dengan tujuankonstituen kunci dalam organisasi;

c) dapat diukur dengan biaya yang wajar, dengankualitas yang memadai dan dengan cara
yang praktis;

d) dipengaruhi oleh perbedaan individutercermin dalam prediktor; dan

e) tetap stabil dari waktu ke waktu. Performa penjualanmungkin tampak kriteria lengkap
untuk validasi baterai pilihan untuk penjualanpersonil. Namun, penjualan mungkin
terkontaminasi oleh faktor-faktor yang tidak terkait (miswilayah yang diberikan kepada
individu). Kinerja penjualan mungkin juga kurang karena:gagal untuk mencerminkan faktor-
faktor penting (misalnya bekerja sebagai bagian dari tim danmenyelesaikan dokumen).

Dua jenis validitas terkait kriteria – bersamaanvaliditas dan validitas prediktif

■Validitas isi . Sebuah prediktor memiliki validitas isi jika item-itemnya adalahmewakili
aspek penting dari suatu dimensi atau pekerjaan. (Sebagai contoh,adalah item dari perwakilan
tes IQ dari apa yang dapat didefinisikan sebagaiintelijen? Apakah formulir aplikasi berisi
pertanyaan tentang yang paling?aspek penting pelamar dalam kaitannya dengan pekerjaan?)

■Validitas konstruk . Sebuah prediktor (misalnya tes kecerdasan) memiliki validitas

konstrukjika berkorelasi dengan konstruksi tertentu (misalnya kecerdasan). Butuh waktu
untukmenilai validitas konstruk suatu tes, karena hubungan antara aprediktor dan alat ukur
lainnya harus ditentukan.

■Validitas wajah . Validitas wajah adalah jenis validitas non-statistik, yang menunjukkanapa
tes mengukur pada nilai nominal. Ini mengacu pada penilaian validitasdari prediktor oleh
orang yang diberikannya. Seorang insinyur yangdiuji dapat dengan mudah menilai bahan
yang digunakan dalam prediktor dan mengidentifikasiaspek yang tidak relevan. Validitas
wajah yang tinggi diperlukan untuk menciptakan sikap positifmenuju prediktor.

Keandalan

Keandalan dari prediksi mengacu pada konsistensi kinerjaindividu yang sama pada prediktor
pada waktu yang berbeda. Misalnya, jika Anda mengujitekanan darah seseorang dengan
perangkat hari ini, dan Anda mengujinya lagi setelah duaminggu, perangkat harus
memberikan hasil yang sama (jika tidak ada perubahan dalamtekanan darah seseorang).
Seorang prediktor harus dapat diandalkan. Prosedur statistik adalahdigunakan untuk
mendapatkan perkiraan numerik dari keandalan pengukuran. Yang paling umumestimasi
numerik disebut koefisien reliabilitas. Pada dasarnya keandalankoefisien mengukur sejauh
mana kesepakatan antara dua atau lebih aplikasialat ukur yang sama untuk kelompok individu
yang sama. Agar dapat diandalkan,tes harus memiliki koefisien reliabilitas ( r ) lebih tinggi
dari 0,95.Keandalan suatu alat ukur (prediktor) bukan merupakan jaminan atas
kemampuannyakeabsahan. Keandalan hanya menunjukkan konsistensi pengukuran, dan
bukansejauh mana ia mengukur apa yang seharusnya diukur. Namun, seorang prediktortidak
valid jika tidak dapat diandalkan. Keandalan prediktor sangat penting, tetapi tidak
cukupquate untuk validitasnya. Keandalan suatu prediktor harus ditunjukkan dalam
manualnya.

.Keadilan

Keadilan adalah variabel persepsi di mana orang akan berbeda. Adabeberapa variabel yang
mempengaruhi persepsi keadilan, dan beberapa hasil potensialterkait dengan persepsi ini
(Arvey dan Faley, 1988).

■ Proses dan prosedur yang digunakan . Prosedur seleksi akan dirasakanadil jika: a)
Pengambilan keputusan subjektif oleh pemberi kerja diminimalkan.b) Proses seleksi
konsisten di seluruh pelamar, misalnya wawancarapertanyaan harus sama untuk pria dan
wanita. c) Proses seleksitidak tunduk pada manipulasi. Pelamar harus diperiksa terhadap
aseperangkat standar umum. d) Proses seleksi dikembangkan dan dikelola oleh para
profesional. Para profesional sering mengandalkan seperangkat standar seleksi
yangmembantu untuk memastikan keadilan. e) Organisasi menjaga kerahasiaan:data yang
diberikan oleh kandidat. f) Peninjauan informasi pelamar dilakukanoleh beberapa individu
yang mewakili perspektif dan konstituen yang berbeda.

■Sifat informasi yang digunakan . Variabel yang secara eksplisit ilegal adalahdianggap tidak
adil oleh sebagian besar kandidat. Variabel berdasarkan prestasi (misalnya bakat,kemampuan,
pengalaman) dianggap lebih adil daripada variabel yang tidak (mishubungan keluarga atau
loyalitas politik). Variabel yang berhubungan dengan pekerjaan adalahdianggap lebih adil
daripada variabel yang tidak. Variabel yang tampaknya terkait denganpekerjaan (validitas
isi), menunjukkan hubungan empiris dengan aspek-aspek penting daripekerjaan (validitas
empiris), atau mencerminkan konstruksi psikologis sentralpenting untuk pekerjaan (validitas
konstruksi) dianggap lebih adil daripadavariabel yang tidak memiliki hubungan langsung
dengan pekerjaan. Informasi yang menyerangprivasi seorang kandidat akan dianggap kurang
adil daripada informasi yangtidak. Penggunaan instrumen seleksi yang menyelidiki pribadi
kandidathidup, mengeksplorasi kebiasaan seksual atau menyerang komponen emosional yang
diyakinimenjadi pribadi mungkin dianggap tidak adil.

■Hasil relatif yang dicapai . Persepsi tentang keadilan ada hubungannya denganapakah
jumlah orang yang kurang beruntung 'benar' (misalnya kulit hitam, perempuan)dipilih
dibandingkan dengan kelompok mayoritas (biasanya laki-laki kulit putih). Jika iniorang
dirugikan dalam proses seleksi yang harus ditunjukkan organisasiketerkaitan pekerjaan dari
perangkat seleksi. Komponen seleksi inikeadilan menekankan hasil prediksi dan penggunaan
tes, bukanprosedur seleksi dan informasi yang digunakan.

■Konstituen yang berbeda . Konstituen yang berbeda mungkin memiliki persepsi yang
berbedakeadilan bahkan ketika prosedur yang digunakan, informasi yang dikumpulkan
danhasil relatif yang dicapai tetap konstan. Apa yang mungkin dianggap adil?

Jenis keandalan

Reliabilitas tes-tes ulang menunjukkan hubungan antara skororang yang sama pada prediktor
yang sama pada kesempatan yang berbeda.Keandalan bentuk paralel menunjukkan korelasi
antara skor prediktordari orang yang sama dalam bentuk tes yang setara pada kesempatan
yang berbeda.Keandalan antar-penilai dinilai dengan menghitung korelasi antaraperingkat
jawaban pada prediktor oleh penilai yang berbeda (mistes kepribadian proyektif). Jenis
keandalan ini memberikan indikasiobjektivitas prosedur penilaian.Keandalan konsistensi
internal menunjukkan homogenitas item dariprediktor. Meskipun item independen, mereka
harus fokus padabidang konten yang sama. Konsistensi internal yang tinggi adalah hasil
darikoefisien korelasi antar item dan tingkat kesulitan item yang sama oleh satu konstituen
mungkin tidak dianggap adil oleh konstituen lain. Inipersepsi akan berbeda sesuai dengan
apakah pelamar dipekerjakan atau tidak.

■ faktor situasional . Persepsi tentang keadilan seleksi mungkin bergantung padafaktor

situasional, misalnya apakah suatu organisasi memiliki riwayat perekrutanminoritas dan
apakah organisasi telah menikmati keuntungan yang tinggi dan dapatkarena itu mampu untuk
mempekerjakan anggota kelompok yang dilindungi.Jenis prediktor seleksiPrediktor seleksi
yang paling penting akan dibahas selanjutnya.
Formulir aplikasi

Formulir aplikasi terdiri dari pertanyaan yang dirancang untuk memberikan informasi
tentangkesesuaian umum pelamar untuk pekerjaan yang mereka cari. Pertanyaan-
pertanyaanalamat latar belakang pendidikan pelamar, pengalaman kerja
sebelumnya,kesehatan fisik dan area lain yang mungkin berguna dalam menilai kemampuan
kandidatuntuk melakukan suatu pekerjaan. Formulir aplikasi berfungsi sebagai sarana untuk
memutuskan apakahpelamar memenuhi persyaratan minimum suatu posisi, dan
menilaikekuatan dan kelemahan kandidat. Ini berfungsi sebagai dasar untuk
pemilihanmewawancarai dan memasok informasi untuk sistem informasi sumber daya
manusia.Masalah dengan formulir aplikasi adalah kemungkinan bahwa pemohon
akanmemberikan informasi yang tidak akurat. Ketika orang-orang bersaing untuk
mendapatkan pekerjaan, mereka mungkinmendistorsi informasi yang mereka berikan agar
'terlihat baik'. Distorsi dapat berkisardari peningkatan nilai sekolah dan universitas hingga
kebohongan langsung yang melibatkan jenis-jenispekerjaan yang dipegang, perusahaan
tempat mereka bekerja atau gelar pendidikan yang diperoleh. Initerjadi terutama ketika sulit,
tepat waktu, dan mahal untuk memverifikasiinformasi. Jika kandidat memberikan informasi
palsu/menyesatkan,organisasi dapat menghentikan aplikasinya.

Tes psikometri

Tes psikometri adalah prosedur yang sistematis, standar, dan objektif untukmengamati
sampel perilaku individu dan mengukurnya dalam skala. Askor, yang menunjukkan skor
individu pada kontinum, diberikan padaberdasarkan kinerjanya dalam ujian. Setiap item
adalah pengamatan dariperilaku individu. Tes n item adalah sampel yang representatif dari
totalspektrum konsep yang diukur. Misalnya, tes yang mengukur kemampuanuntuk
memecahkan masalah aritmatika merupakan sampel dari alam semesta aritmatikamasalah. Ini
mengukur sampel yang representatif dari aritmatika individukemampuan. Tes psikometri
dapat mengalami kesalahan karena sampelpengamatan (yang mungkin tidak mewakili alam
semesta) digunakan.Tes psikometri dapat diklasifikasikan dengan cara yang berbeda, yaitu
administrasipertimbangan dan konten tes. Berikut klasifikasi psikometripengujian dapat
dilakukan atas dasar pertimbangan administratif:

■ tes Kecepatan dibandingkan tes kekuatan . Tes kecepatan biasanya memiliki batas waktu
yang menuntut.Jumlah pekerjaan yang diselesaikan per unit waktu dimanifestasikan dalam
skor pada148 | Rekrutmen dan seleksi tes ini. Tes kecepatan digunakan ketika individu harus
memecahkan masalah dalamrentang waktu yang singkat. Kecepatan juga merupakan faktor
dalam keterampilan tertentu (misalnya mengetik). Tes kekuatantidak memiliki batasan waktu
yang kaku. Individu mendapat waktu yang cukup untuk menyelesaikantes, dan jika batas
waktu digunakan, biasanya untuk kenyamanan penguji.

■Tes kelompok versus tes individu . Tes kelompok diberikan pada saat yang samawaktu pada
sekelompok orang. Tes ini terutama digunakan untuk seleksi dantujuan penempatan karena
memungkinkan banyak kandidat untuk diuji pada satuhari. Tes individu diberikan secara
individual dan mahal.Tes individu digunakan untuk seleksi tingkat tinggi dan ketika
interpersonalhubungan dengan kandidat itu penting.

■Tes kertas dan pensil versus tes kinerja . Tes kertas dan pensil adalahdigunakan untuk
tujuan seleksi. Skor individu pada tes ini tidakberkaitan dengan manipulasi objek fisik atau
peralatan. Contoh darites ini termasuk tes pemahaman verbal dan wawasan mekanistes. Tes
ini semakin digantikan oleh komputer. Pertunjukantes mengharuskan individu merespon
dengan memanipulasi fisik tertentubenda atau peralatan. Skor individu pada tes kinerja
adalahberkaitan dengan kuantitas dan kualitas manipulasi objek atauperalatan (misalnya tes
mengemudi praktis).

■Bakat versus tes kemahiran . Tes bakat mengukur kemampuan seseorangpotensi masa
depan untuk aktivitas tertentu. Tujuan dari tes kemahiran adalah untukmenilai tingkat
kemahiran pelamar pada saat pengujian (untukcontoh tes pengetahuan).Klasifikasi tes
psikometri berikut dapat dibuat atas dasar:konten tes (Hough dan Oswald, 2000):

■Tes kemampuan . Tes kemampuan mengukur karakteristik individu yang dapat

menyebabkanmempelajari keterampilan tertentu. Ini menunjukkan tugas mana yang akan
dapat dilakukan individulakukan jika dia menerima pelatihan yang diperlukan, dan tugas apa
yang diamampu tampil saat ini. Tes kemampuan meliputi tes kognitif, mekanik,dan tes
spasial, tes akurasi persepsi, tes motorik dan tes fisik

■Tes kepribadian . Tes kepribadian meliputi tes objektif dan tes proyektif.Tes objektif
(angket kepribadian) adalah tes kertas dan pensil denganstimulus yang jelas (misalnya
pernyataan tentang preferensi untuk gaya hidup yang berbeda)dan tanggapan yang jelas yang
dapat dipilih. Kuesioner kepribadian adalahberkaitan dengan ukuran penyesuaian emosional
dan kecenderungan ke arahekstraversi atau introversi. Model kepribadian lima faktor
menikmatidukungan yang cukup besar dalam pemilihan personel (Clarke dan Robertson,
2005).

er minat . Kuesioner minat dapat digunakan untuk menentukan sukadan tidak suka untuk
berbagai kegiatan. Beberapa orang lebih suka bekerja di dalam ruangan daripadadi luar
rumah; beberapa suka berurusan dengan orang, yang lain lebih suka bekerja dengan
mesin;beberapa mendambakan tanggung jawab, yang lain berusaha untuk menghindarinya.
Dengan mencocokkan minat danvokasi, cukup terlihat bahwa kepuasan dan motivasi kerja
setidaknya dapat ditingkatkan. Seperti pada kuesioner lainnya, responden dapat memalsukan
hasil jika:termotivasi untuk melakukannya.

■ tes sampel Kerja . Tes sampel kerja adalah sampel tugas yang dilakukandalam pekerjaan
tertentu. Asumsi dari tes ini adalah bahwa hasil kinerjadiperoleh dari simulasi pekerjaan yang
realistis adalah prediktor terbaik dari pekerjaanpertunjukan. Sebagian besar studi di mana
sampel pekerjaan digunakan melaporkan validitaskoefisien lebih tinggi.

Referensi

Referensi dapat digunakan sebagai prediktor untuk tujuan seleksi karena tidakmahal dan
memakan waktu seperti metode lainnya. Hal ini didasarkan pada asumsibahwa perilaku masa
lalu adalah prediktor yang baik untuk perilaku masa depan. Pengikutreferensi dapat
memberikan informasi tentang pelamar:

■Lembaga pendidikan . Sekolah, perguruan tinggi dan universitas dapat dikunjungi

ataudihubungi untuk menanyakan tentang nilai kandidat, posisi di kelas,ekstrakurikuler,
motivasi dan kemampuan beradaptasi emosional.

■majikan sebelumnya . Majikan sebelumnya dapat memberikan informasi tentangkualitas

dan kuantitas pelamar kerja, partisipasi, kepribadiankarakteristik, inisiatif dan hubungan
interpersonal. Akurasi dariinformasi yang diberikan oleh kandidat dapat diverifikasi, serta
pekerjaan yang diadakan,gaji dan alasan berhenti.

■Testimonial . Kandidat dapat diminta untuk mencalonkan teman sebagai referensi.Teman

biasanya tidak dapat menilai perilaku kerja kandidat. Sedikit validasistudi dilakukan pada
referensi dan testimonial, yang membuatnya dsulit untukmenilai keabsahannya. Laporan-
laporan ini biasanya menguntungkan dan tidakmembedakan antara calon yang baik dan yang
buruk. Masalah dapat diatasidengan menginformasikan pemasok laporan tentang informasi
yang dibutuhkan, dan denganmemberikan umpan balik kepada mereka mengenai kegunaan
informasi mereka.

Pemeriksaan fisik

Beberapa organisasi mengharuskan mereka yang paling mungkin dipilih untuk suatu
posisimengisi kuesioner medis atau melakukan pemeriksaan fisik. Alasan untukpersyaratan
tersebut meliputi: a) Dalam hal klaim kompensasi pekerja di kemudian hari,kondisi fisik pada
saat perekrutan harus diketahui. b) Penting untukmencegah perekrutan orang-orang dengan
penyakit menular yang serius. Ini terutamajadi di rumah sakit, tetapi juga berlaku untuk
organisasi lain. c) Mungkin perluuntuk menentukan apakah pelamar secara fisik mampu
melakukan pekerjaan itudipertanyakan (Beach, 1985).Tujuan ini dapat dilayani dengan
mengisi kuesioner medis, seperti:pemeriksaan fisik atau analisis fisiologi kerja. Yang terakhir
ini juga bukanpemeriksaan fisik maupun psikomotor. Digunakan untuk memilihpekerja
manual yang akan melakukan kerja keras. Tujuan fisiologi kerjaanalisis adalah untuk
menentukan, dengan indeks fisiologis (denyut jantung dan oksigen)konsumsi), kelelahan
sejati yang ditimbulkan oleh pekerjaan.Pemeriksaan fisik belum terbukti sangat andal sebagai
prediktormasalah medis di masa depan. Ini setidaknya sebagian karena keadaan seniobat-
obatan. Dokter yang berbeda menekankan faktor yang berbeda dalam ujian,
berdasarkan:pelatihan dan spesialisasi mereka. Ada bukti yang menghubungkan
keberadaanmasalah medis tertentu di masa lalu (seperti yang dipelajari dari kuesioner medis)
dapatdapat diandalkan seperti pemeriksaan fisik yang dilakukan oleh dokter dan mungkin
kurangmahal

Wawancara

Wawancara mungkin merupakan metode yang paling populer – dan paling dikritik –seleksi
karyawan. Popularitas ini tampaknya berlaku di semua tingkat pekerjaan, daritidak terampil
untuk eksekutif. Terlepas dari popularitasnya, wawancara tersebut telah dikritik sebagaitidak
dapat diandalkan dan tidak valid. Kurangnya reliabilitas dan validitas menimbulkan potensi
hukumbahaya; jika sebuah wawancara tampak mendiskriminasi secara tidak adil, manajemen
mungkin menghadapiperjuangan berat di pengadilan karena validitas yang umumnya rendah
dari sebagian besar wawancarapendekatan. Selain itu, wawancara seringkali merupakan
proses subjektif yang memungkinkanintrusi bias pribadi, dan faktor ini menimbulkan
kecurigaan pengadilan.Wawancara seleksi dapat didefinisikan sebagai percakapan dengan
tiga tujuan,yaitu: a) memberikan informasi tentang kesesuaian pelamar untuk suatu pekerjaan
danorganisasi kepada pewawancara; b) untuk memberikan informasi tentang pekerjaan
danorganisasi kepada pemohon; dan c) memperlakukan pemohon sedemikian rupa sehingga
asikap positif terhadap organisasi dipertahankan.Wawancara mungkin tidak dapat diandalkan
dan tidak valid, sebagian karena sering dilakukandengan cara yang serampangan. Oleh
karena itu spesialis mendesak pengusaha untuk menggunakan terstrukturdaripada wawancara
tidak terstrukturRekomendasi berikut dapat dibuat mengenai wawancara seleksi:(Heneman
dkk, 1989):

■ Batasi penggunaan wawancara dengan karakteristik dan perilaku yang wawancaradapat

menilai paling efektif . Wawancara tepat untuk mengukur pribadikarakteristik hubungan
(misalnya keramahan dan kelancaran verbal) dan baikkarakteristik kewarganegaraan
(misalnya ketergantungan, kesadaran dan stabilitas).Wawancara terstruktur versus tidak
terstrukturSebuah wawancara terstruktur adalah metode wawancara di mana konten,format
dan evaluasi wawancara ditentukan terlebih dahulu dandiikuti oleh pewawancara.
Wawancara terstruktur umumnya lebihdapat diandalkan dan valid daripada wawancara tidak
terstruktur, mungkin karena lebih banyakperhatian diberikan pada tujuan wawancara dan
lebih banyak waktu dihabiskandalam merencanakannya.Sebuah wawancara terstruktur adalah
metode wawancara di manaisi, format dan evaluasi wawancara tidak ditentukan dalammaju.
Wawancara tidak terstruktur dapat menyebabkan evaluasi tergesa-gesa daricalon.
Keuntungan wawancara tidak terstruktur dibandingkanwawancara terstruktur adalah bahwa ia
menghasilkan informasi yang lebih rinci tentangpengalaman, perasaan, dan nilai pelamar.
Format ini memungkinkanpewawancara untuk mempertimbangkan faktor-faktor dan
memulai diskusi yang mungkin merekabelum direncanakan sebelumnya. Karakteristik ketiga,
pengetahuan pekerjaan, juga telah dievaluasi dalam wawancara,tetapi prediktor lain mungkin
lebih cocok untuk tujuan ini.

■Masukkan lebih banyak struktur dalam format wawancara . Alasan strukturadalah untuk
memastikan bahwa pewawancara secara konsisten mengumpulkan informasi tentang
semuapersyaratan yang relevan dari setiap pelamar. Karena pewawancara memilikiinformasi
dari setiap pelamar pada karakteristik yang sama, lebih mudah untukmemilih di antara
pelamar.

■Gunakan pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan . Pertanyaan yang paling berguna
memberikan pertanyaan langsung, spesifikinformasi tentang karakteristik yang diperlukan
dalam pekerjaan – pertanyaan terperincitentang partisipasi pelamar dalam pekerjaan,
pelatihan atau kegiatan pendidikanrelevan dengan pekerjaan.

■Buat penilaian menjadi formal . Sistem formal yang paling umum digunakan
membutuhkan:pewawancara untuk menilai orang yang diwawancarai pada serangkaian
karakteristik. Peringkattimbangan memiliki nomor di setiap titik, masing-masing dengan kata
sifat (misalnya, notditerima, marjinal, minimal, baik dan unggul) atau deskripsi singkat.

■Gunakan wawancara panel . Dalam wawancara panel, beberapa pewawancara bertemu

sebagaikelompok dengan pelamar. Wawancara panel sering digunakan untuk merekrutteknisi
atau personel yang sangat terampil. Perencanaan sangat penting untuk
keberhasilanwawancara panel. Satu pewawancara harus menjadi ketua, dan masing-
masingpewawancara harus menanyai pelamar secara bergantian. Harus ada yang
ditugaskanarea untuk setiap pewawancara untuk ditanyai, dan evaluasi harus
diselesaikansecara terpisah oleh setiap pewawancara.

■Latih pewawancara . Keterampilan utama seorang pewawancara termasuk akuratmenerima

informasi, mengevaluasi secara kritis informasi yang diterima, danmengatur perilakunya
sendiri dalam mengajukan pertanyaan.

Ringkasan

■Rekrutmen telah didefinisikan sebagai proses menarik kandidat yang cocokuntuk melamar
lowongan yang ada di suatu organisasi. Formulir rekrutmenbagian penting dari keseluruhan
penyediaan sumber daya manusia atau pekerjaanproses. Oleh karena itu, sangat penting untuk
merencanakan proses rekrutmen dengan hati-hati. NSorganisasi perlu memutuskan apakah itu
terutama akan digunakan di dalam atau di luarsumber ketika melakukan perekrutan. Oleh
karena itu, penting juga untuk mengembangkanstrategi rekrutmen. Ketika mengembangkan
strategi seperti itu, kita harus melihat ke dalamkarakteristik perekrut, jenis perekrutan yang
akan dilakukan, dimanaperekrutan yang akan dilakukan dan sumber serta metode perekrutan
apa yang akan dilakukandigunakan

■Tujuan seleksi adalah untuk mendapatkan karyawan yang paling mungkinmemenuhi

standar kinerja organisasi dan siapa yang akan ditempatkan dandikembangkan pada
pekerjaan. Poin-poin berikut ditekankan:

■Seleksi dipengaruhi oleh pekerjaan dan faktor organisasi.

■Kriteria yang masuk akal untuk pilihan harus ditetapkan sebelum prediksi.

■Prosedur seleksi meliputi wawancara penyaringan awal,pengisian blanko pelamar, tes

psikometri, seleksi wawancara,pemeriksaan referensi dan pemeriksaan fisik

■Prediktor yang digunakan harus valid, reliabel dan fair.

■Menggunakan lebih banyak metode yang diterima untuk mengumpulkan data untuk
seleksikeputusan meningkatkan jumlah kandidat yang berhasil dipilih.

■Organisasi yang lebih besar lebih cenderung menggunakan teknik seleksi yang canggih.

■Bahkan jika pelamar yang paling mampu dipilih, tidak ada jaminan untuk berhasilkinerja
pada pekerjaan.