av” iv INCAE 30326 Silver Company Inc. A principios del 2006, el Sr. Victor Heskett, Presidente Ejecutivo de Silver Company Inc. (SILCO), estaba considerando un proyecto estratégico de la compaitia. La decision apremiante era la construccién de una nueva planta en SILCO SILCO fue establecida, en 1987, como marco corporativo de una embotelladora de Coca Cola, situada en la ciudad de Silver en el sur del estado de laFlorida. El Sr. Heskett habia sido presidente de la empresa desde su fundacién, las acciones comunes de la empresa estaban en manos de don Victor y de unas pocas personas mas. En los Anexos 1 y 2 se presenta un resumen de la informacién financiera de la empresa y en el Anexo 3 se describen el mercado, la competencia, los recursos humanos y la capacidad de produccién. La propuesta de una nueva planta Como parte de los planes de la empresa, el Sr. Heskett venia pensando, desde hacia algun tiempo, en la necesidad de construir una nueva planta en adicién a la ya existente y el 15 de noviembre del 2005, le escribié un memorando ai Sr. Paul Chancellor, Vicepresidente Ejecutivo de la Silver Company, responsable de Planeamiento Financier. El mensaje en su aspecto relevante decia’ “El asunto que estoy tratando de resolver respecto de nuestra empresa es que con la presién constante de la competencia, las instalaciones que tenemos, actualmente, en la ciudad de Silver, no son suficientes en el mediano y largo plazo. Si queremos ser fuertes competidores y mejorar nuestra participacion de mercado, debemos construir nuevas instalaciones, para lograr mayor produccién, Este caso fue escrito por el profesor J. Nicolés Marin, con base en el caso SIMCO INC., para servir como base de discusién en clase y no como ilustracién del manejo correcto 0 incorrecto de una situacién administrativa. Derechos reservados © Febrero, 2011 INCAE Business School. Se prohibe la reproduccién de este material sin el permiso de INCAE Business School. Para mas informacion contacte Cas 22.2més espacio para bodega, un andén de carga y adquirir equipo de transporte adiciona’’ “Seguin mis estimaciones, nuestra planta actual con una produccién de casi 4.5 millones de cajillas al afio, es la limitante fundamental para abastecer nuestro mercado presente y el crecimiento futuro. Una nueva planta localizada paralelamente a la existente podria producir gradualmente hasta cuatro millones de cajillas adicionales en los préximos seis afios. Una linea de produccién con capacidad adicional, tanto de botellas descartables como de botellas reutilizables, nos permitiria expandir las ventas significativamente. Me gustaria que dedicaras tiempo a pensar y evaluar este asunto” EI Sr. Chancellor le contest6, unos dias después, de la siguiente forma. Marco de referencia, Nuestra empresa a) tiene una posicién de mercado dominante en su area geografica; b) dispone de una fuerza laboral capaz, aunque, tal vez, un poco limitada en el nivel de mandos medios y c) ha sido constante en producir altas rentabilidades sobre el patrimonio. La rentabilidad superaré el 25% en el 2005, en términos de utilidades netas sobre el patrimonio total al final del afio Cambios importantes. Consider que estén ocurriendo tendencias importantes en el mercado ¢ industria en el que opera SILCO. A continuacién las mas importantes: a, La mezcla de envases esta desplazdndose hacia envases grandes (tamafios de 64 onzas y 2 litros) en botellas de plastico y reutilizables. En estos tamafios, necesitaremos mayor capacidad de produccién. b. Los sistemas de distribucién estén progresando hacia ventas por adelantado y entregas a granel. Estos factores ponen énfasis en el manejo de materiales y productos en funcién de instalaciones (andenes de espera y de carga), disposicién fisica de! equipo y sistemas integrales para el manejo de materiales ©. El edificio actual tiene mas de 17 afios, fue disefiado para manejar voliimenes menores y para diferentes tipas de envases de los que tenemos ahora; por lo tanto, no puede hacerle frente a las necesidades cambiantes y a los volimenes mayores requeridos por el mercado. d. Las regulaciones y requisitos del gobierno tienden a elevar los costos de produccién en instalaciones antiguas, como la planta de SILCO. Muchos requisitos de sanidad, tratamiento de aguas negras, ruido y seguridad, podrian incorporarse en una nueva planta con costos relativamente mas bajos. Es importante reconocer que la plantaexistente produce aproximadamente una cantidad ecuivalente a los 4,5 millones de cajillas anuales. e. Conelusién. Las realidades del entorno y las tendencias apuntan hacia una planta moderna que funcionaria paralelamente y, en forma adicional, a la planta ya en operacién. Considero que la nueva planta requiere de una capacidad equivalente a los 4 millones de cajillas por afio, para abastecer tanto la demanda reprimida como el crecimiento de un mercado prometedor (Anexo 3) Después de leer y reflexionar sobre la contestacién del Sr. Chancellor, don Victor pens que si bien los aspectos estratégicos eran importantes, queria estudiar las cifras concretas. Sobre todo, queria saber cual seria la TIR, el VAN y el VAN ajustado de la nueva planta, suponiendo que se construiria en 2006 y que comenzaria a producir en enero del 2007. El Sr. Heskett coment6: “Creo que una nueva planta no slo aumentard las ventas, sino que también reduciré costos de produccién. Queremos ser productores de bajo costo, y quiero saber cudles serén las cifras finales’. Habia pedido al Sr. Chancellor que utilzara un horizonte ‘econémico de 10 afios, pues consideraba que dentro de 11 6 12 afios habria que hacer una evaluacién estratégica de toda la operacién de SILCO, y no sabia cuales serian, para entonces, los montos de inversiones, ventas y utilidades. EI Sr. Heskett reflexionaba: “...tenemos que ser conservadores y considerar las bondades del proyecto fundamentalmente por sus resultados en 10 afios de operaciones. El valor de rescate que debemos utilizar sera, Unicamente, la suma de las estimaciones residuales de los activos relevantes’. Al discutir las inversiones se calculé que, en planta y equipo serian de US$4,5 millones, los gastos de instalacién ascenderian a US$E00 000 (Anexo 4), y que se necesitaria un capital de trabajo neto adicional de US$1,5 millones' Este seria aportado en partes iguales en el 2007 y el 2009. Asimismo, los dos ejecutivos convinieron en que era muy probable de que el volumen de produccién y ventas de la nueva planta fuera de 1,500 000 cajillas en el 2007, 500 000 mas en el 2008 y 500 000 cajillas adicionales en cada uno de los afios siguientes, hasta completar un total de 4 millones de cajillas al afio, para el 2012 La tasa de impuesto sobre la renta para SILCO era del 30%, incluyendo la carga fiscal estatal y federal. Las suposiciones respecto de cudles serian las contribuciones untarias adicionales por realizarse con el nuevo volumen de produccién se presentan en el Anexo 5. " E1 terreno que utlizaria la nueva planta, tenia una extensién de 10,000 metros cuadrados y un valor contable «de US$500,000. Sin embargo, el Sr. Chancellor fue entfitico en que el valor de inversion debia ser de cero, ppucs no habia uso alternativo para cl terreno, y no podria separarse y venderse a terceros por razones de ubicacién y seguridad,Tasa minima de rendimiento EI Sr. Heskett consideraba necesario resolver dos problemas financieros de SILCO, antes de evaluar las inversiones para el crecimiento futuro: determinar una tasa minima de rendimiento para los recursos propios y estudier los vencimientos y tasas de las deudas de la empresa. La primera se referia a la tasa minima requerida por la presidencia ejecutiva y los accionistas, para las nuevas inversiones financiadas con recursos propios. Don Victor habia considerado que e| 15% era una tasa minima de rendimiento apropiada para los recursos propios Con frecuencia, habia pensado, *...puedo obtener un rendimiento de! 8% sobre valores corporativos de clasificacién media. Si no puedo lograr un 15% de rendimiento después de impuestos sobre el capital “invertido” en SILCO, no debe ser este mi negocio. No veo cémo podria justificar jugarme mi capital, si la RSI a largo plazo no prometiera dar mucho més que los bonos corporativos a largo plazo. Creo que se trata, fundamentalmente, de usar el sentido comin en funcién de las finanzas" Desde hacia alguin tiempo, don Victor venia considerando que la inflacion y el riesgo eran dos factores importantes que afectaban las tases minimas. Como resultado del leve incremento de la inflacién, se preguntaba si tendria o no sentido elevar su tasa minima de rendimiento sobre recursos propios de 15% a una cifra més alta. No estaba seguro, sin embargo, qué tasa seria “razonable” para su negocio. Financi: jento de largo plazo EI segundo problema que preocupaba al Sr. Heskett, relacionado con las decisiones de las inversiones en nuevos proyectos, era la conveniencia del endeudamiento a largo plazo. Actualmente, la deuda de la empresa consistia en un préstamo bancario a 5 afios de plazo, con un tipo de interés flotante de 1,5% sobre la tasa preferencial. Siendo la tasa preferencial actual de 7%, SILCO estaba pagando una tasa de interés de! 8,5%, mas un saldo compensatorio del 10%, sobre un préstamo total de US$3,5 millones. La porcién corriente era de US$500 000, y los US$3 millones restantes eran pagaderos en el transcurso de los proximos 5 afios. En relacién con la nueva planta, los sefiores Heskett y Chancellor habian negociado exitosamente, con una compafiia de seguros, un préstamo de US$2,72 millones a 10 afios de plazo, para financiar parcialmente el proyecto. El interés seria a una tasa fija del 10%, sin comisiones y el préstamo se pagaria al vencimiento.Consideraciones finales El Sr. Heskett queria tomar la decisién final con respecto a la construccién de la nteva planta en SILCO. — Especialmente, queria respuestas relevantes y concretes a las siguientes preguntas: {Cual es la TIR, el VAN y el VAN ajustado del nuevo proyecto de inversién? {ual es la tasa minima de rendimiento exigible al nuevo proyecto? {Cudles son los riesgos que enfrenta el proyecto?Anexo 1 SILCO COMPANY Activos En miles de délares Circulantes Caja 540 Cuertas por cobrar 2.255 Inventarios 927 Total activo ulante 3722 Activos fijos 5561 Otros activos 2156 Activos totales 11.439 Pasivos Circulante Cuentas por pagar 1714 Préstamo bancario (porcién corriente) 500 Total pasivo circulante 2214 Largo Plazo Préstamo bancario 3.000 Otros pasivos 425 Total pasivo 5.639 Participacién de los Accionistas Capital inicial 1000 Ganancias retenidas 4.800 Total participacion de los accionistas —5.000 te ' a a 39A 02 SILCO COMPANY Estado consolidado de pérdidas y qanancias Enero Ventas netas Costo de bienes vendidos Utilidad bruta Gastos operativos Utilidad operativa Gastos no operatives Intereses Utilidad antes de impuestos Impuesto sobre la renta Utilidad después de impuestos mbre del 2005 En miles de dolares 32 900 19 656 13.244 9.405 3.838 4452 252 2134 640 1494Anexo 3 VER COMPANY INC. Silver City era conocida por sus actividades turisticas y de servicios. A partir del 2006, la ciudad tendria un clima favorable para los negocios en el sentido de que a) el érea estaba creciendo, b) las empresas de turismo estaban prosperando y c) los sindicatos no estaban generalizados ni eran militants, como sucedia en muchas otras ciudades de tamafio y fuerza laboral similares. La ciudad de Silver tenia 320 000 habitantes en el 2006. Se estimaba que la tasa de crecimiento de esta poblacién habia sido de 2 y 1/2% compuesto al afio, entre 1990 y 2005. Mas importante atin, a causa de los planes de expansion econémica que ya se habian anunciado, se estimaba que la tasa de poblacién creceria un 5% anual, entre 2006 y 2015. La poblacién del area de franquicia de la embotelladora era de 720 000 habitantes, 0 sea, 400 000 mas que la poblacién de la ciudad, por la importancia de la poblacién suburbana y los muchos pequefios poblados del area Coca Cola tenia una posicién de liderazgo en el mercado, con una participacién del 50% en el “mercado doméstico’ (en comparacién con un 30% de Pepsi). En el segmento del mercado de “bebidas gaseosas frias’, se calculaba que la participacién de Coca Cola era del 48% (en comparacién con la de Pepsi de 30%). Ademds de la favorable posicién en el mercado de bebides gaseosas, no se habia tenido una competencia fuerte proveniente de las marcas privadas ni de las marcas regionales de sabores. No obstante lo anterior, las patticipaciones del mercado se habian reducido levemente durante los dos ultimos afios, porque la planta embotelladora habia alcanzado el tope de su capacidad de produccion de 45 millones de cajillas por afto. La planta embotelladora de la ciudad de Silver fue construida en 1987. Con base en a) el crecimiento del negocio en funcién del volumen y b) la proliferacién de envases/productos, la planta era un poco anticuada y el espacio de superficie insuficiente. Les relaciones obrero-patronales eran excelentes —el ultimo intento de establecer un sindicato fracasé por amplio margen. La falta de representacion sindical en SILCO reflejaba la buena administracién laboral, por cuanto la mayoria de las embotelladoras en regiones vecinas habian tenido sincicados durante muchos afios. EI grupo gerencial era muy capacitado y respetado en la comunidad Existia mucho optimismo respecto del futuro del negocio de la embotelladora Coca Cola de Silver, aunque actualmente preocupaba que la planta estaba produciendo al tope de su capacidad instalada, a pesar de que estaba relativamente en buenas condiciones.Anexo 4 SILCO COMPANY Inversién en nueva planta (Todas las cifras en US$ 000) Plan de inversién (2006 = Afio 0) Edificios (planta y bodega) 1800 Equipo de planta 2.500 Equipo transporte 200 Total planta y equipo 4500 Costos instalacién 800 Capital de trabajo neto incremental 1.500 Inversién requerida total 6 800 Horizonte econémico para el andlisis: Plan de depreciacion Edificios Linea recta, 30 afios Equipo produccién Linea recta, 10 afios Equipo transporte Linea recta, 5 afios Estimaciones de valores residuales al final del afio 10 Edificios 500 Equipos 20% de la inversién inicial Capital de trabajo 1500Anexo § SILVER COMPANY INC. Contribuciones unitarias y totales adicionales Volumen (1) Volumen (2) Contribucién (3) Contribucién (4) Agregado Acumulado Unitaria, ‘Total AISR 2007 1500 4.500 4,00 1.500 2008 500 2000 1.25 2500 2009 500 2500 1,30 3250 2010 500 3.000 1,30 3900 2011 500 3.500 1,30 4.550 2012 500 4000 1,35 5 400 2013 4000 1,35 5 400 2014 4.000 1,35 5 400 2015 4.000 1,35 5400 2016 4.000 41,35 5 400 (1) y (2) enmiles de cajillas (3) A costos fos adicionales y utiidades antes de impuestos (en délares) (4) En miles de délares (5) Los gastos fijos, excluyendo depreciacién e intereses, incrementales por la planta nueva se estimaban en US$600 000 anuales con incrementos del 3% por afio. 10Anexo 6 SILVER COMPANY INC. Resumen de flujos de caja En miles de dolares Inversion de capital Afio 0 Edificios Equipe Equipe de transporte Costos instalacion Capital de trabajo Total inversién requerida Valor de rescate Flujo de operaciones Utilidades antes impuestos y depreciaciones - Impuestos sobre la renta +Escudo fiscal por depreciaciones Total flujos de caja n12