Tres En el capitulo anterior se estudi6 la forma en que el ser organizado més efectivamente en puestos para lograr In. katie, faccién y eficiencia de los empleados. Sin embargo, tal ejecucién tam bién requiere que el puesto esté estrechamente integrado con los otra uestos en la organizacién de acuerdo con una estructura planeads Esta estructura no sélo sirve para establecer los deberes, responsa, bilidades y la autoridad de las personas a quienes se asiznan estnill Puestos, sino también como la base para coordinar, dirigir y controlar sus actividades de trabajo, rabajo podial En los tiltimos afios, la tendencia ha sido considerar a i zacién como algo mas que una estructura descrita en un organigrama © en un manual organizacional. De acuerdo con la teoria mas Moder na, se esta reconociendo a las organizaciones como sistemas en lal cuales las personas trabajan e interactiian juntas en Ia consecucion de los objetivos comunes. Por lo tanto, en este capitulo, se estudiard a la organizacién desde el punto de vista tanto de las teorias moderna como de las tradicionales. Se dard especial ateneién a los efectos que las personas tengan sobre el funcionamiento de la organizacién 7 ak Ios efectos que ésta, a su vez, pueda tener sobre ellas, Los tipos de) estructuras en las cuales pueda formarse una organizacin, tambien} se considerarin, asi como los efectos de estas estructuras sobre la} autoridad, responsabilidad y comportamiento del personal que com) prende la organizacisn. la organi En el vocabulario administrativo quizé ninguna palabra presente mayores problemas seménticos que “organizacién”. Gran parte de os te pugblema se deriva del hecho de que ninguna definicién del ten mino ia sido aceptada en forma universal por los intelectuales y los CONCEPTOS DE ORGANIZACION q | ot |Capitulo SLa Organizacién del Personal 61 LA ORGANIZACION DEL PERSONAL Practicantes en el campo de la administractén.t Se pueden asociar _Siferentes significados al término, dependiendo de quien lo use y on a sl eontexto en que se use, Por ejemplo, el término puede emplearse ‘o, tal ejecucion tam- ia Yeferinse a cualquier unidad institusional, tal como ine tovaren Btagrado con los otros TER ain hospital, una, escuela, aoa tetany militar, una fundacién ea- stractura planeada:/ ME Hitvn o una agencia. gubernamentel a distinguir especificamente thal se nalgnan antes MU D*Op6sto, aus objetives 0 su propiedad. il reerine eee sedivight y conteoles @ también puede empiearse para. referitse al preese por el cual se an, divigir y controlar: -tstablece una estructura formal. Hn este contexto, organizuciin estd {tGinida como “el proceso de identificar y agrupar el trabajo que se nsideray a 1a organi 4 eiecutar, definiendo y delegando responsabilidad y autoridad, y ta en un organigrama’ F atibleciendo relaciones con el propésito de que las personas puedan In teoria més moder {trabajar en Ia forma mis eficiente bare lograr los objetivos” como sistemas en 108 SEU Para'el cientifieo de ln conducta, el término todavia puede tener 7 WP signifieado y referirse a cualquier sistema social, tal como una _tuedeilla de trabajo, un grupo para tomar el almuerzo, un sindicato, ia ssocincién automovilistica, o una eompaiia, En este contexto, s¢ eign a los efectos eile idera a In organizacién como a un grupo de objetos o actividades sem armenoraclon YF ‘nides por alguna interaccién 0 interdspentonsiac tee eens es bre ellas. Los tipos dé 9 ctido dinamico de equilibrio nganizacién, también at nque el trabajo podia para logvar la satis- Teorias de la Organizacién _Las teovlas de ln organizacié: la funeién gerencial han su- ido cambios sustanciales como resultado de las investigaciones en lis tlencias de la conducta. Con antelacién al movimiento de las rele gone humanas, prevalecfa la teoria clisien o tradicional de la organi, yo. [Geils Konnts “anagemant Thanry Junge", Jenreel of the Acatimy of Mamagemean, ua palabra presente fyi he duals Naarencet Beokt! Rosiel eek, orien te hath Paes n”, Gran parte de . va defintelon el tte fei fagcwent and O Vantenton (Mow Yorks Me-Gravetih Company, 1858) Ios intelectuales y los,62 Sistema de la Administracin de Personal-Parte 1 zacién entre quienes estudiaban y praeticaban la administraciia Fue en esta teoria en la que se basaron las organizaciones militarey gubernamentales, comerciales y religiosas de las primeras épocas dd la historia. Sin embargo, con el advenimiento del movimiento de lat yelaciones humanas, fue modifieada la teoria tradicional para dat comodo al creciente interés por la funcién de las personas en las or} ganizaciones, Tales modificaciones dieron origen a In Teoria Neoclisica de la organizacién. La influencia de las ciencias de la conducta y 4 sistema de conceptos de In administracién, proporcionaron a su va los fundamentos de lo que se llama teoria moderna de la organizacién funciones, asi como la division y coordinacién del trabajo. Se consi estaba basada en un proceso sistematico y racional que pudiera 10] problemas y las caracteristicas de las personas que iban a desempe yy fiarlo." De acuerdo con esta suposicién, podia lograrse la eficiencial procurandose el tipo requerido de desempejio y de conducta de parteyy adecuado en el puesto adecuado, y de entrenarlo y motivarlo part La teoria clisica de la organizacién ha sido criticada por preoct parse demasiado de los objetivos, de la estructura, de los principios y de los controles, en tanto descuidaba las dimensiones humanas de Ja organizacién, En otras palabras, ha sido criticada por estar orien- hay cierta validez en ésta y en otras criticas, debe reconocerse qué en ‘términos de toa conocimientos que en aquel tiempo se tenian, le de la ‘administracion, Como teorfa de avanzada, proporcionaba funda. F mentos de importancia sobre los cuales se han ampliado las teorias 7 La teoria neoclis ica. El Estudio Hawthorne sobre la conducta huma-| entendimiento estaba comprendido en la teoria neoeldsiea, que ponia| getitudes, or Ja eatructurs, por In autorided y por los controles, a teorin nex aM Jos! H tar, and}onent by Taformation Sonim (lewonl Clits, New derers Presta ita, Ire, io), PaCapitulo Sa Organizacién det Personal 63 sdministracién. tciones militares, imeras épocas de vimiento de las icional para dar rsonas en las or- “eoria Neoclasica senha ya MMR fes cnt buds major spice prancntn ger Inorganizacion. J @ ampliar los eimientos para la moderna teoria de la orgasiisanign ie _[eoria nooelésiea padecia algunos puntos débiles. Si bien contrabe tunizactén estaba, Jn ateneién en las dimensiones humanas, 0 sea en el individuo 7 #4 ie objetivos. De RS ries, In teorin nooclieten ne avanz6 lo suficiente en reconocer al- Jeanne ran to | Fgunas otras dimensiones de Ia orm tare interaecién y en Talo Se cope sis interrlaciones. Algunos tedtices nostrsions ademés, tendian a abajo. Se consi~ Te Sb rcenfatizar Ine consideraciones humanas en perjuicio de los ob. Taeeerarauia de _jtivs formates, ta autoridad'y los comenes oP organizacién, Mas diera efercerse ‘ln, de acuerdo con esta teorfa, algunos gerentes se inelinaban'a da ¥controlarse el demasiadn importancia a las prestacfones y servicios al empleado Ff Goncentraban en tratar de convertir a la organizacién en “ong sign del trabajo gran familia feliz”. Como consecuencia, algunos deseubrieron, bastan- Ges Paere fo- J 'tardiamente, que era muy posible tener ina fusion de teovate ae yo en cuenta 103 F pero relativamente improductiva, an 2 deseo eon derna déln orgamuacién. En el transeurso de la déeada pa- nducta de parte fF S4a ha ido evolucionando una teorfa de organizacién mas refineds 7 tatién do perso! (gimprensible, a la cual se le llama teorta moderna de la organizucion, var al empleado motivarlo da por preocu- 2 bs principios ies humanas de vor estar orien- rsonas, Si bien ‘econocerse que ose tenfan, la en el campo, tionaba funda- ado las teorias zondueta huma- endimiento por de operar. Tal. sioa, que ponfa aunque supo- ttisfecho es un a teorfa clisica, + Ia teoria neo- __ Jn ver de consideray a la organizacién como un mecanisino medionte _ G.Gial pueden mancjarse a las personas y a sus actividades, la tors Moderna la eoneibe como un sistema dindmico. Igual que log sistemas A: equipos y los sistemas hombre.méquina gue se trataron on a ac ‘wile anterior, el sistema de la organizacion se considers coms sia _ {Ene de componentes que interactiian y se interrelacionan, o de par _{6 que se mantienen unidas en un estado de equilibrio dinémico. bs __ Riisondicion dinémica la que da wn significado particular al concepts __{e sistema dela organizacidn. Como puete observarse por la Fig, A _lss partes 0 componentes estratégicos que algunos tedricos eonstioran flecomaponen el sistema de la organizacién son (1) el individuo, (2) 4a estructura formal de la organizacién, (8) in organiaacien gator Rial, (4) loa esquemas de roles y status, y (5) la disposicidn figios © in embargo, como Ta teoria moderna de la organizacion today ne Gneventya en sus etapas iniciales de desarrollo, no hay duda que se har _ Fit més cambios a los componentes especificos que se considera que ‘{ infegran al sistema de la organizacién. Para el sistema, es bAsico el componente iw*viduo, ineluyendo sus _ fctitudes, sentimiontos, rasgos personales, motives, y otros carn _ bls que son parte de su forma de ser y que ayudan'a detecting | fiducta. Wn el componente organizacién formal, se incluys le ce _ftuctura formal, In jerarquia de la autoridad, los canales de cones, F cion y al patrdn de In comnnicacién que éste proporciona, juste wa | Wi obvetivos, politicas, procedimientos y otros instrumentos adminig pr ies Pier, EE Vlas anblda Wiliam G. Seat, Orpentation Phony A. Behavioral Aachen | fr Messenentoimewoc, Too Tard De Teta eae nh ee64 Sistema de ta Administracién de Personal-Parte 1 OE an Ir Cen erd rear Tae ee ay Fisica yy Sey Froura 81. Bl Sistema de la Organizacién trativos que ayudan a formalizar y a facilitar su operacién, EI compo) | Heats zenizacién informal ineluye los estdndares y patronee de dueta que son impuestos a sus miembros por el wine de trabaje {ncluvendo los elativos al liderato informaiy. Tambien Hecke oy jog amas informiales de comunicacién y los métodos, para ste ya los procedimientos formales. Los esquemas de roles yehvne que com: Prenden al cuarto componente, son los creados por las organineneny tanto formal como informal y’por los antecedentes Toreae at cons patrons ch individuo que forma estas organizaciones. demas, ext creado stan efectados por las expectativas y pereapeiones de oy jaahjcados con respecto a su propia funeién y status en nevtic on y tos de otros. El ‘offce-boy” de Ia Fig. 8-2, por ejemplo, parece que @ su funcién en la organizacién en forma bastante distinte de iCapitulo 3-La Organizacton del Personal 65 enizae or Hien “Vaya, Ia eantidad de gente que eargo”™ Froura 3.2, Purse: SrRIorLy BUSIN "ESS canientura de Dale MeFeattere, reproduce por corteta de Pa Tivo tall Eyed, de Bab [_ fesus superiores. Como el término lo implicarfa, el componente re- lativa a la disposieién fisiea consiste de elementos tales como herra, tnlentas, equipo, procesos y programas con los cuales se ejectita el trabajo; ineluye los esfuerzos fisicos, los peligvos y las cireunstancias del puesto o, en pocas palabras, todos los elementos del ambiente fisico total del trabajo, | sapertesto aue todos estos componentes de una organizacién estén intervelacionades, todos los cambios que puedan ocurrir en uno de ellos erearfin cambios en uno o en varios de los otros componentes, Un cambio en la disposieién fisica del trabajo, por ejemplo, resultante de la automatizacién de ciertos procesos de produccién, es probable due cambie las obligaciones y responsabilidades de algunos individuos, asi como sus respectivos papel y status. A su vez, estos cambios puer den afectar la composicién y Jas relaciones de los miembros que forman xeién, El eompo- parte de los grupos informales. Ademés, como resultado de los cambios satrones de con- €1 los procesos de produccién, y en las obligaciones y relaciones de upo de trabajo los puestos que se desemperian, también pueden requeritse modifica. bign incluye los [ ciones en Ia estructura de la organizacién f° mal. Las interacciones para abreviar’ J) y relaciones entre los varios componentes del sistema de organimeies tains, que com- | son, por lo tanto, interminables. | organizaciones La importante contribucién de la teorfa moderna no es que se folmas de com- |] establezean los componentes especificos que se consiicrin aud se spuicms sies prendan el sistema de la organizacisn, sino més bien subraye In cove ‘priones le Jos | tencia de interrelaciones e interacciones entre estoe comperentes Al Saparuclar ¥_ | hacerlo asf, eentra la atencién sobre el hecho de que la vrpaneecion Be haeee Ge Fe dinémica, multidimensional y de naturaleea summamente sorlone fedistita dela | Sin embargo, como todavia se requieven muchos mis eovoume tes66 Sistema de la Administracién de Personal-Parte 1 con relacién a las organizaciones y a la forma en que éstas opera nuestra comprensién actual de ellas podria compararse con 1a, fort fen que entenderiamos la fisien nuclear en la época de Taylor. Como, ha declarado una de las principales autoridades en teorias de org nizacién. “La suma total de los hechos que hemos acumulado acer de la conducta humana, en las organizaciones, ain es un cubo agua en el océano de la ignorancia”.* Controversia sobre las Teorias de la Organizacién Desafortunadamente, con frecuencia suele existir In tendencia avanzar nuevas teorias, conceptos o programas haciendo resaltar i inadectado de las anteriores. Los tedricos modernos no han sido n nuentes a eriticar las teorias mas antiguas de la organizacién, Aleut de ellos han criticado a la teoria clisica por dar demasiada importa cia a los “eontroles rigidos”, la estructura muy formal, rigidament definida y las politicas y procedimientos definidos, y lo que creen que lun enfoque inhumano o falto de interés por las diferencias ent las personas." La teoria cldsica ha sido criticada como derivada de li modelos de organizaciones militares 0 eclesidsticas, consideradas algunos teéricos modernos como inapropiadas para las empresas c temporaneas, También ha sido acusada de apoyar el concepto de 4 Jas personas no disfrutan del trabajo, de confiar en la autoridad cor medio central e indispensable de control administrativo, y de cont derar al empleado como un instrumento inerte que sélo desempel Ja tarea que se le asigna.? Una de las mas severas criticas a la orga zacién formal, basada en la teorfa clisiea, Ia ofrece Chris Argyti Basado en su investigacién, concluye que “si desea obtener la expres ideal, la organizaciGn formal puede tender a colocar @ los empleai en situaciones de trabajo en donde sean dependientes, subordinadcs sumisos”.* También concluye que, “hasta donde las necesidades individuo y las de la organizacién formal no sean congruentes, ali dividuo tendré la tendencia a experimentar frustracién, conflicto sentimientos de fracaso”.” ‘Algunas de las erftieas formuladas por los cientificos de In c dlucta ¥ por los tedricos modernos de Ia organizacién y dirigidos cont la teorfa clasica de la organizacién, han sido a su ver. refutadas por: intelectuales contemporneos del campo administrative. Koontz 4 fiala que ciertas criticas de Ia teorfa clisica de la organizacié resultado de malas declaraciones o de falsas interpretaciones, parte de los eriticos, de ciertos prineipios que fundamentan esta ria. También cree que la critica se debe al hecho de que Ins Ifneas limitan la geren¢ia (incluyendo a Ia organizacién), no estan cla mente definidas, que otras de las diseiplinas que contribuyen a Ia a nistracion no han sido integradas plenamente a ella, y que los términ Vol, li, Nine 4 ldctembry, 1270), Pag. 311, Citando wna deelnrncion por Simon de Harel Sal Sais Pail ar of Minne Yor ravi Bok Cn. vg ani a Pa aoe ee saatity ant Orgeniantion (New Yorks Harper & Row, (Pulnbrs, iCapttule 9-Le Organtzacién del Personal 67 éstas operan, | tsados en el estudio de In ndministracién no son entendidos eon ela- con la forma Tidad o interpretados consistentemente.1® slor. Como lof, Urwiek refuta a algunos de los crticas contemporineos de la teorfa aside orga? Ge, la rganizacién, en especial con respecto a au. interpretacion fialndofecesea wea fel fermino Vorgnnizacién”. También indiea que les reslas bure. Pan cuba ide! friticas y la falta de direcciém humana que podtian earsccerian: | Operacin de elertas instituciones no pueden constituir por sf erienee | sritieas vilidas de la organizacién."! tear BOSSE de esas criticas y puntos de vista relatives a las diversas | {torfas de la organizacién, debe reconocerse que cada tne de estee te ttendencia a 4its hha eontribuido al mejoramiento de Ia practica adminetcthe io resaitar lo Algunos de los conceptos encerrados en eada una de lac antiguas teo- han sido re- FF ias atin son aplicables ¥ pueden contribuir a una administracion eign, Algunos mejor si se aplican como se intentaron, Desafortunadamente, su fra 4a importan- (380 al no tener éxito en la prdctica, en gran parte es al resultado tekdamente | tanto de una aplicacién como ae une eee impropias. oreen que es vencias entre rivada de los LA FUNCION DE LA ORGANIZACION sideradas por mpresas con- Bi hecho de que la teoria moderna coneiba que la onganizacton es ‘atte de ane | algo mas que una estructura formal, no reduce eeesarinne te one. forided como | ortancia de esta estructura. Por ejemplo, la estructute ata tes ye consi. | tara dividir v agrupar estas actividades en puestos due ce onan odesempefia | vertir en obligaciones, Yesponsabilidades y autoridad de las personas sala organi: Aifene! Ran cada Duesto. Ademés, In responsabilidad y autoridad care, Teer files serdn afectadas por ol tipo de estructura en Ya cual so heen, shgxprestén J otgunizado los puestos y por Ins ubieaciones y-pelacionee ‘de eee ds empleados | puestos en la estructura, bordinados y wesidades del Naturaleza de la Responsabilidad Pantie La responsabilidad és la obligacién de un subordinado ante eu i | qunsrior de desempefiar las funciones de au puesto. La responsabllided fe la gerencia de wna organizacién reside en su conscjo de aden cee de ln con- “F tracién, el cual puede ester formado por directores, fideicomisarios o sidos contra comisarios. Por supuesto que, al final de cuentas ‘dss por los | yablico que da el eonsentimnie, Koontz, se- saeién son el sciones, por ‘an esta teo~ ie y asigna partes de su responsabili ‘slineas que flinados, y asi sucesivamente, hacia abajo, a travis de todos los nive- estén clara: les de Ia organizacisn. Sin embargo, un gerente no puede a pesar de nea 4u nivel, escapar a las responsabilidades que se le han asignado, aun arming cuando a su vez reasigne Ia mayoria de ellas asus subordiandee, ‘Sct _ es, a pesar de que el gerente general puede asignar la ment Journal, itr Keane, ‘mony 180, 4 er Yorks salary 1857, 5 Ue, el gn ECAR Pie ee,68 Sistema de la Administracién de Personal-Parte 1 Naturaleza de las responsabilidades de un gerente son llevadas a cabo a través de si ordinados, el éxito de su desempefio est determinado, en grado et siderable, por la eficiencia con que pueda desarvollar y motivar as subordinados para manejar apropiadamente la parte de responstl lidades que les ha asignado. la Autoridad Autoridad, en el contexto administrativo, es una forma de po © influencia que en ocasiones se define como el “supremo poder cat dinador”." Es la facultad de desempefiar una responsabilidad, el d recho de emprender una accién o de instruir a otros para que la prendan, que da al gerente la facultad de dirigir y enlistar Cooperacién de otros, ¥ de lograr la coordinacién de sus esfuerm Poder, en este contexto es Ia mixima habilidad de una persona’ grupo para influir en otros individuos o grupos y producir cierto gt do de cambio en su conducta."* En la administracién de una orga zacién, la autoridad formal constituye, por Jo tanto, una fuente gitima de poder. La autoridad formal, igual que la responsabilidad origina en una organizacién en el consejo de administracién. Descitl de, y se divide entre el personal subalterno mediante el proceso d delegacién. Cada individuo sélo puede ejercer legalmente la autorid que le ha sido delegada, y es esencial que a un individuo le sea dd gada una autoridad igual a la responsabilidad que se le ha asigntl @, inversamente, que se le haga responsable de ejercer apropiadam In autoridad que le ha sido delegada. ‘Solamente delegando a los subordinados 1a autoridad para tom las decisiones necesarias y desarrollando las habilidades de él podria un gerente multiplicar sus contribuciones a la orgunizae La delegacién de autoridad permite que Ins decisiones se tomen rapidamente por aquellos que estén en contacto mas directo con problema; también demuestra la confianza del administrador, en # Subordinados, y proporeiona a éstos un sentimiento de r* y un sentido de partieipacidn. os de Autoridad ‘La autoridad ejereida en una organizacion puede clasificarse tres tipos: de linea, staff y funcional. La autoridad de linea represt fl derecho o la facultad de dar drdenes al personal subordinadd fa emprender aceiones disciplinarias contra quienes violen estas Genes o por otrazatsas justas. La autoridad de linea sélo puede ¢ cerse sobre los subordinados en la cadena de mando y no horlzant mente, sobre personas de otros departamentos de la estructural ‘utoridad de staff en realidad no es autoridad en el sentido est Ge la palabra, ya que no proporciona ningiin derecho espeeffica dirigir, emitir érdenes o disciplinar a otros. En vez. de ello, jmpliea Ia capacidad para proporeionar ayuda, consejo, asesot servicios a otros. Como lo indica Anderson, el funcionario de fes quien tiene a la informacién y al consejo como sus actividades i T Hold Keonts p Opt OvDonnet, Prininea of Management (i. Ba New York: MGCapitulo 8-La Organizactén det Personal 69 cipales. Su obligacién es proporcionar informacién autorizada a todos Fen grado con- | 108 miembros que tengan derecho a recibirla y su autoridad cs la de mofivar a sus btener informacién relacionada con su canipo de accion de par~ He responsabi- | de quienes la posean.’€ Los individuos cuyos puestos comprenlen autoridad de staff deben, en consecuencia, basarse en eu poder de Bersuacién y en su reputacién de competencia y pericia en su campo fie especializacion para hacer que se acepten sus recomendaciones ¥ consejos. Puestos tales como los que Hevan el titulo de asesor 0 asi. tente especial y los puestos en departamentos de staff, son ejemplos de los que implican autoridad de este tipo. Asimismo, In autoridad de psibiidad, el de- staff @8 el tipo que generalmente ejerce un comité, yyera que la em- {Lo que se suele denominar autoridad de staf? podvia clasificarse y enlistar la | en forma mis correcta como autoridad funeional. Sin embargo, la sus esfuerzos. [diferencia entre autoridad funcional y de staff es principalmeste de ‘ina persona © | grado. La autoridad funcional implica el derecho de emitir drdenes pics cierto gra- | relativas a la ejecucién de una funcién en particular, No es tan obli, de una organi- [ gatoria como la autoridad de linea, ya que no implica el derecho a fy una fuente le- @ disciplinary a otros para obligar su ciimplimiento,”” ensabilidad, se f Que Ia autoridad que un gerente ejerza sobre otro individuo sea ion. Descien- Pde linen o funcional en su naturaleza, esta determinada por str rela Riv el proceso de | cién con ese individuo. Por lo tanto, la auitoridad funcional puede ela autoridad | ser ojercida sobre individuos de otvos departamentos en toda la o Hiluo Te sea dele- | ganizacién, en tanto que Ia autoridad de linea sdlo puede esercerse le ha asignado, “J con jos subordinados en la cadena de mando. Por ejemplo, el gerente f apropiadamente de personal ejerco autoridad funcional sobre otros gorentes, su- ; {| Petvisores y sus subordinados con respecto al desempefio de las fun Bris para tomar J ciones del personal, pero ejeree autoridad de linen sobre los subacdn piidades de éstos, hados en su propio departamento. En virtud de que entraiia el derecho els organizaci6n, de coordinar y hacer cumplir las politicas y procedimientos que go- | bieman et desempeiio de una funcién en particular, sin embargo, la Bs directo con el J autoridad funcional tiene mas poder que la antoridad de start Phstrador en su aoueniens Relaciones de Las relaciones que quizé ocurran mas frecuentemente dentro de una organizacién, son las de naturaleza de procedimiento o coopera- casifcarse en’ | lvas. Tales welaciones, que por lo comin ocurren en forma lateral fetinea representa (dentro de la organizacién, no implican el uso de autoridad de linea fel sabordinado y |» funcional, y ocurven entre los individuos mientras desempefian los jb vilen estas or- J dtberes que les han sido asignados en relaclén eon las actividedes de a Sjers | ttabajo, Ea lo puade of er Las relaciones de provedimiento son una fuente potencial de con- J estructura, La} ‘uslones y confictos, debido a que, a menudo, su natuvalore na cota dantido eatrietg fea definida para tos miembros do una empcen y portee meen 9 eapecifien pa. |e l88 partes tiene autoridad sobre Ia otra, En esta forma, pueden ve do ello, alo | Hesentarse frieciones y resentimientos cuando una parte intenta eer. asesoria of ‘et presién o iniciativa que afecta a la otva. William F. Whyte, en uno de sus estudios, por ejemplo, concluye que las frieciones, las tensiones _y las complicaciones emocionales que las acompafian, son el resultado ABE, Asdecon, “Thy Vonctlanal Gononpt ie Ongeniaiion”, advanced Menapomsoh Wal, Nin. ieatabre ee), Pagn Nea : ine a Gin: An Obsolete Concent?” Pertonnch Vol 43, Nit (enero ‘Sia: 2870. Sistema de la Administracién de Personal-Parte 1 frecuente de que un empleado intenta inieiar una accién que a a otro que se considera a si mismo de igual o mayor status.!® ‘Puesto que alguien dentro de la organizacién debe ejercer la ciativa, es inevitable que las relaciones de procedimiento, o relat cruzadas, puedan en ocasiones producir mas conflicto que cooperit Uno de los requerimientos mas importantes para el funcionami sin tropiezos de una organizacidn, es el desarrollo de procedintl que permitan a cada individuo comprender la naturaleza de sus ciones con otros. Ademds, los gerentes deben estar alerta ante relaciones que preeipiten un conilicto e intentar corregirlas ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACION Y SUS CARACTERISTICAS Las estructuras de la organizacién son de tres tipos basic pendiendo de las relaciones funcionales que existan entre las uni Que comprenden Ia estructura. Estos tipos incluyen el funcion lineal y el mixto lineal-staff, los que a su vez determinan la natul y grado de autoridad y de especializacién funcional que se dest en cada puesto. Estructura de Organizacién del Tipo Funcional EI tipo funcional de estructura, del cual Frederick W. Tayi un fuerte partidario, esta disefiado para proporcionar al persit oportunidad de alcanzar una méxima especializacién funcional este tipo de estructura, cada administrador tiene autoridad si personal de todos los demas departamentos, con respecto a si empefio de la funcién de la cual es responsable, Por ejemplo, tipo de estructura funcional, el gerente de personal tiene la aut y la responsabilidad principales para contrater, entrenar, disciph manejar las demas funciones relativas a la ‘.‘ministracién de nal en todos los departamentos; el gerente de produceién tiene toridad y la responsabilidad de las fases téenicas de la produedi al gerente de control de calidad tiene la autoridad y responsal del mantenimiento de los esténdares de calidad. Desafortunadam en una estructura funcional, la divisién de autoridad entre un nif de especialistas funcionales’ requiere que los empleados reciban’ nes de varios jefes, lo que conduce a confusiohes y a un cort ‘Adecuado. En ‘consecuencia, este tipo de estructura, en st pura, tiens:poco valor préctico. Estructura de Organizacién del Tipo Lineal Bl tipo lineal de estructura de organizacién, que algunas recibe el nombre de organizaciGn escalar, es el tipo de estn ‘imple y antiguo. Permite que se mantenga una clara Ii iad desde el nivel més alto hasta el mas bajo dentro de tructura. Cada miembro de la organizacién responde directamt tun superior tinico. EI tipo lineal de estructura se adapta mejor a las necesida las pequefias organizaciones, cuyas operaciones, generalmente, Ts wittam Foote Wists, Mon at Work (Homewood, Iino: The Dorey Pre, Ine iCapitulo 9-La Organtzacién det Personal 11 una accién que afecta | den dividirse en las funciones de produccién, ventas y finanzas. Los sayor status. gerentes de los departamentos responsables de cada una de estas fun- in debe ejercer Ia ini ciones, como se indica en la Fig. 8-8 tienen autoridad y responsabili. dimiento, o relaciones | dad completa sobre las actividades y el personal de sus departamentos, Alicto que cooperacién, | Cada gerente también es responsable de la administracién de personal, ua el funeionamiento | el control de calidad, Jas compras, o cualquier otra funeion que illo de procedimientos | contribuya indireetamente al desempefio de la funcién primordial de aturaleza de sus rela- | st departamento. Un gevente de departamento en una organizacion star alerta ante las | de linea, debe, por consiguiente, contar con amplias y diversas call Seorregitlas, feaciones, debido a que tiene que estar en posibilidad de enfrentarse con una variedad de problemas sin la ayuda de especialistas funcio- nales. Conforme las actividades de los departamentos de linea aumen- TERISTICAS. fan en volumen y compiejidad, generalmente, el tipo de estructura de linen recta demuestra que es menos satisfaetorio, Gebido a que un 108 tipos basicos, de- | gerente no puede mantenerse al corriente en todos los campos velen Anentre las unidades | cionados con la operacién de su departamento, Poco a poco, por cor tuyon el funcional, el | siguiente, deben emplearse individtos que ayuden a los gerentes do srminan la natureleza | linen en el desempefio de las fumeiones mas espocialiandas. Puesto gue onal que se desarrolle | el trabajo de estos individuos eansiste on proporcionar consejo y aus da.a otros miembros de la organizacién, més bien que éjercer autoridad sobre ellos, a menudo se les llama especialistas de staff, erick W. Taylor fue ESTRUCTURA TIPO LINEA Y STAFF DE LA ORGANIZACION tocion furclonel se Los consejos y Ia ayuda del staff deben ser proporefonados en una ne autoridad sobre @l | orRtnizacién ereando departamentos de staff, pucatos 0 comites ee mm respecto a su des- | 8 este propésito. El tipo de estructura de Ifnea Y staff tiene carac- Por ejemplo, en un teristicas tanto de las estructuras de linea como de las funcionales. nal tiene la autoridad Los departamentos de linea son aquellos que estén relacionados direc- . aiseiplinay tamente con el logro de los objetivos de In empresa. La adicién de TNsuacidn de pers. | departamentos de staff proportions ayatae a ne ea fete roduecién tiene la au- | lizadas que los gerentes de linea no tienen tiempo de dominar Util, ana peosaaaae gf |i wandolla avudaide eataitpstieliepe ioe y los gerentes pueden lad y responsabilidad | limitar su atencién al trabajo principal de sus departamentos. Destfortunadamente, ‘dad entre un nimero pleados reeiban érde- 38 y a un control in- ‘ura, en su forma hy que algunas veces ean de estructura ‘a una clara Tinea de bajo dentro de la es- oonde directamente a a las necesidades de generalmente, pue- ey Pen, Tne, 1961, eee FIGURA 3-3, Estructura de organizncién de tipo lineal72 Sistema de la Administractin de Personal-Parte 1 Ficuna 8-4, Estructura de organizacién tipo lineal y staff La grifica de la Fig, 3-4 ilustra c6mo puede desarrolan estructura de linea y staff por medio de la adicién a Ia estructl Meniepartamentos staff de cuya autoridad funcional esta, ind por las Tineas punteadas, Los departamentos de staff que se hey vor dabre esta erifiea incluyen, en el mismo nivel que los d mentos de linea, los de ingenieria, personal y compras, Conflictos en las Organizaciones de Linea y Staff 'A pesar de su extendido uso, se pueden originar ciertos co en insronganizaciones de linea y staff. Muchos de estos eontlig Sfiresultado de que los individuos no entienden, o no utilizan o Mt cain auloridad funcional o de staff para los pretendidos pra cosh oranizacion. También se pueden suscitar conflictos pow qcdlontes que existan entre el personal de linea y el de staff, pueden crear la base para falsas interpretaciones o choaues Pet entre los dos grupos. Conflictos ereados por I organizaci6n de linea y staff, la autorids hejar a suicpersonal suele tender a reducirse por nejay dt decartamento de personal, ¥ por las politicas, proce Foglamentos y normas mis formales cuya responsabilidad & ¥ coordinar. En consecuencia, no sorprende que los super itd J icoutivos.resiontan lo que pueden pereibir como, una inter Sndebida del staff y wna invasion de su autoridad. Los intent especialistas de staff para obligar a los gerentes y super’ Freee aceptar la ayuda del staff o a cambiar ciertas préeti fl personal, pueden servi para reforzar este resentimionto, Dor otra parte, siempre que los supervisores de linea incapuces de desempefiar eiertas funciones de personal, 0 no of vreros a hacerlo, Ios especialistas de Personal pueden verse oi Ducstmir la responsabilidad de su ejecucion. Por ejemplo, el ty de staff en algunas organizaciones puede ser requerido para aulCapitulo 9-La Organtzacién del Personal 73 parte en forma directa en evar a cabo los programas de entrena- miento, en el manejo de los programas disciplinarios o en hacerse cargo de otras funciones de personal que son la responsabilidad pal de los gerentes de linea, pero que han sido deseuidadas por éstos, Siempre que un departamento de staff asuma las responsabilidades ue son de la incumbencia de los departamento de linea, Ia autoridad del supervisor de Tinea, sin embargo, puede verse debilitada en el pro- ceso. Por Jo tanto, los miembros del departamento de personal deben lograr, por medio de tdcticas edueativas y de persuacién y no eon theti_ cas de presidn, que su asesoria y ayuda sea aceptada por los departa- mentos de linea. Asf pues, una de las principales tareas se staff Perso. nal es la de convener a Jos elementos de otros departamentos, que su om _ principal responsabilidad es la de servirlos y ayudarlos, y no la de indi sa carles sus ervores y limitaciones, Por lo tanto, el personal de staff debe ser capaz de ganarse el respeto y la confianza del personal de linea, de- mostrando su capacidad para servir a sus necesidades. Conflictos ereados por diferencias en los historiales. Las diferencias en sus antecedentes entre los ejecutivos de linea y los de staff, en ceasiones pueden ser causa de desarmonia. Muchos de los supervisores de linea se han elevado a sus puestos como resultado de experiencia operative practica, no como resultado de una educacién formal. En ‘T que se han crea- conseettencia, tienden a mostrarse resentidos o aprensives hacia los I que los departa- miembros del staff, quienes con frecuencia son mas jévenes y poseen ras, mucho mas edueacién formal." Debido a que el personal de linea se encuentra en puestos que se relacionan y contribuyen en forma més directa a los objetivos principales de la organizacién, por lo general recive més paga y se Ie concede mas status que sus contraparies de lictos | Staff. En consectieneia, los geventes y los supervisores de linea quizé « ciertos commictos no tengan una estimacién particularmente alta por los consejos o ates conflictos eon ayuda del staff, ya que estin proporcionades por quienes los primeros nillzan ono-efet- Bt toosideran que gon tenos que sus suclee saan Preece | _ Aunque los miembros de los departamentos de Tinea y los de statt aflctos par los on- [ puedan estar familiarizados con sus papeles press itos, tanto sus ras A aie lp 0s personales como sus habilidades pueden hacerles ‘dificil cumpli hoques personales con precisién con tales roles. Un gerente de personal que sea persia sivo y comunicativo y que sea lo bastante experto en su campo, en desavrollarse una a ln estructura de nal esta indicada destaft, En una realidad puede hacer mds dirigiendo que aconsejando, en sus relacio- inervisor para ma- [nes con otros departamentos, Puede ser eapaz de imponer sit consefo autoridad funcio- en otros, por ejemplo, debido a su mayor familiaridad con las politi 1s, procedimientos «8 y los procedimientos de personal. Tal familiaridad puede proyo! vilidad es controlar | cionarle cierta ventaja sobre los ejecutives de linea cuando suis puntos supervisores y Tos de vista y sus objetivos estén en conflict con los de ellos. tuna interferencia Los intentos de Tos y supervisores de Estructuras Complementarias tas précticns con | En In estructura basiea de la organizacién pueden crearse ciertas aiento. | sstructuras secundarias 0 complementarias para lograr objetivos es- de Tinea resultan [ pecificos, o para facilitar en otva forma el funeionamiento de la orga. nal, ono estén dis- | nizaciin bvisiea. Estas estructuras ineluyen la organizacién en forma len verse obligados. le matriz y la de proyectos especiales y los comités, mas comunes, lemplo, el personal 5, ASMIMMINE SatcLine Robtiowhips”, Pormanel Aamiainiaton, Velo. fido para que tome |» 5, sens, 374 Sistema de la Administractén de Personal-Parte 1 cualquiera de las cuales podiii ser permanente o temporal en su mi raleza, dependiendo de su propésito.'* Organizaciones de proyecto 0 de tarea especiales. Las organizecit de proyecto, de tarea 0 te programa especiates, como suelen lami también, son creadas para llevar a cabo algiin objetivo especifien cluido el cual se dispersan. No es raro que esta estructura sea ct debido a alguna crisis que requiera que se logren resultados bajo sign 0 limitaciones de tiempo. Si bien las organizaciones de proy 6 de tarea especial originalmente estaban mis asociadas con el gob no y Io militar, cada vez estiin siendo mas empleadas por las empn privadas, Por ejemplo, los proyectos Manhattan y Apolo fueron presas gigantescas en términos de los recursos humanos y finanei ‘Un grupo de estudio para evear una nueva estrategia de ventas 0p recomendar mejoras en el servicio de alimentos, por otra parte, « tituiria una organizacién de proyecto de menor importancia. Los miembros en una organizacién de proyecto, o por 1o ment niieleo de estos miembros, se toma por lo general de los departan regulares de la organizacidn, empledndose personal adicional ext seziin sea necesario. E] hecho de que el proyecto esté operado en fi independiente de la organizacién regular, bajo su propia die puede ayudar a estimular un mayor sentido de unidad, propést Jogro entre sus miembros. A su vez, esta unidad puede contribuir a moral de un nivel mis elevado, asi como a un trabajo de cont que de lo contrario no podria lograrse en un departamento regula virtud de que cada proyecto estii organizado para propésitos est os, la organizacién tipo proyecto también tiene la ventaja de prop nar flexibilidad para hacer frente a nuevas situaciones y conditk a medida que éstas se vayan presentando, Ademés, las asignacion proyecto pueden servir para ampliar las habilidades de sus mien Uno de los principales defectos de las organizaciones de pr es que, cuando el personal es transferido a sus departamentos res puede disminuirse la eficiencia de estas unidades. QuizA tanh pueda existir el problema de encontrar un sitio para ellas a su re {su departamento ya se ha ajustado para trabajar sin ellas més, si las transferencias entre su puesto regular y las asignacial un grupo de proyecto se suceden con demasiada frecuencia, a it bilidad resultante puede afectar en forma adversa tanto a la efick como a la moral de trabajo de la organizacién. Organizaciones en forma de matriz. En términos de sus caracté cas, la organizacién en forma de matriz puede situarse entre | tructuras de tipo convencional y las de proyecto. La organisncll forma de matriz, tal como la establecida en una subdivisién de compaiia aeroespacial, descrita en la Fig. 3-5, proporciona ul separadas e identificables para levar a cabo un proyecto. Las des del proyecto, anotadas a la izquierda de la gréfica, operan apoyo y la colaboracién de los departamentos mostrados en la uuperior de ésta, en vez de hacerlo en forma independiente. Aung do existe un personal de tiempo completo y por separado, que itCapitulo S-La Organizacién del Personal 75 emporal en su natu aun divector del proyecto, se proporciona apoyo adicional por el per- sonal procedente de los departamentos regulares de la organizacién, el cual trabaja en el proyecto, como parte ce sus asignaciones norma- les de trabajo. Por lo tanto, este tiltimo personal es responsable tanto ante el supervisor del proyecto como ante e] supervisor de sus puestos regalares. IE] hecho de que sean responsables ante mis de un superior puede erear problemas similares a los que se encuentran en las orga- nizaciones de tipo puramente funcional. Sin embargo, las ventaias que se obtienen de la organizacién en forma de matriz al hacer frente a los complejos problemas ténicos y de produecién de la edad moderna pueden sobrepasar a las desventajas, Comités. Un tipo de estructura complementaria que se encuentva en las oxganizaciones de todos tipos y. tamafios es el comité, el cual puede ser utilizado para muchos propdsitos diferentes, tales como pata fa- far la comunicacién entye grupos, para asegurar la interaccin del Las organizaciones emo suelen lamarse ativo especifico, eon- structura sea eteada resultados bajo pre- aaciones de proyecto ciadas eon el gobier- fas por las empresas y Apolo fueron et manos y financieros. spia de ventas 0 para yor olra parte, coms- vortancia. to, 0 por 10 menos el de las departamentos tal adicional externo sté operado en forma su propia diveecién, uuiidad, propésito y ede contribuir trabajo de conjunto vtamento regular 2 propisitos espe ventaja de proporeio- selones y condiciones s, as asignaciones al des de sus miembros. iznciones de proyecto epartamentos regula jndes, Quiz también ara ellas a su vegreso bajar sin ellas. Ade- ey las asignaciones a frecuencia, In inesta- atanto ale effciencia Serna Pai ruutay as de sus caracteristi- situarse entre las es- La organizacién en a subdivision de una proporeiona unidades. proyecto. Las unida- méfiea, operan con el nostrados en la parte | pendiente. Aun cuan- soparado, que incluye | Una organizaelén on forma de matriz76 Sistema de la Administracién de Personal-Parte 1 grupo o para tratar con problemas especificos. Puede utilizarse pi planear, coordinar 0 controlar el desempefio de diferentes funcio dentro de una organizacién.” BI uso de comités en In administracién del programa de perso est ampliamerite extendido, ya que Ia gerencia debe de conocer reacciones de los empleados con respecto al programa y debe asegur el apoyo de éstos al mismo. Los comités en el campo de personal pl den usarse para apreciar sugestiones de los empleados, para resol quejas, para evaluar puestos, y el desempefio del trabajo de los empl dos y para seleccionar candidates para ascensos. Los comités puel también permitir que los empleados participen en la administrac de programas, en Areas tales como recreaciones, seguridad, meio miento de métodos y reduccién de costos. Al administrar perso la coordinacién de las politieas, los procedimientos y las practicas personal, pueden facilitarse por medio del uso de comités compnest por los gerentes y supervisores que deben administrar el programa personal dentro de sus respectivos departamentos. Uso efectivo de los comités. Los vatores que se derivan del uso comités dependen considerablemente de la disposicidn de la alta ger cia para utilizar su trabajo y de la efectividad con la que éstos pud desempefiar la tarea asignada. Al formar un comité, es de partici importancia que las personas asignadas cuenten con las habilidades cesarias para discutir y actuar inteligentemente sobre el asunto al cual ha sido creado el comité. En un comité, sein O'Donnell, perior que ordene su integracién no debe participar en sus reuni y el topico a tratar no debe constituir una tarea que constituya la ponsabilidad de cualquiera de sus miembros.*” El presidente del eo deberd, ademas, contar con la habilidad para mantener la discutl dentro de los limites de In agenda, para controlar a los miembros en otra forma dominarfan la discusién y para hacer hablar a los qu muestran indecisos para expresarse Los comités pueden aportar contribuciones importantes a una a nizacién, con e] resultado de aumentar la satisfaccién por el tra y mejorar el desempefio en el trabajo de los individuos del comiti trabajar como miembro de un comité proporciona al individu sentido de partieipacién en la organizacidn y un sentimiento de hi contribuido a ésta. La asignacién a un comité puede también pra cionar al empleado un,sentimiento de que su superior respeta sui ligeneia y sus habiliaatles. Ademis, el particiyar en el trabajo dd comité concede al individio una oportunidad de expresar sus pul de vista y de comprender mejor los puntos de vista También puede ayudar a los miembros a que se fami los problemas de operacién de la empresa y a obtener experienc: In toma de decisiones. En esta forma los comités pueden contribal progreso y desarrollo de sus miembros. Limitaciones de los comités. $i bien los comités pueden servir muchos propésitos titiles en una organizacién, no siempre constil el método més apropiado para la toma de decisiones, Por lo tanto, determinar si se utiliza © no un comité, es importante considerarCapttulo B-La Organizactén del Personal 77 > utilizarse para. isis © no superior a la que podria tomar un ind ‘entes funeiones de comité puede requerir ciertos compromisos in. Adicionalmente, a menos que los miembros ‘ienten con Ins calificaciones, la informacién y el interés necesarios 2de conocer las fF pata doliberar sobre el problema asignado, las reuniones de comites y debe aseguray § udion desperdiciar el tiempo que los miembros podvian utilinay mejor | @eldesemperio de sus asignaciones de trabajo regulares __ lina de las tendencias desafortunadas en muchas organizaciones ha iio In formacién innecesaria de comités, los cuales, una ver estable- Siios, nunca se disuelven aun después de que cesa la necesidad de su administraci | fistencia, Algunas organizaciones han intentado reduciy el trabajo avidad, mejora-F elationado con los comités que pesa sobre el tiempo de los ejecutives istrar personal, | proporcionanda cievtos controles que gobiernan la formacién y eont les pricticas di ités compuestos. et programa de. | LA CONDUCTA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES iam fel uso de Se hizo notar con anteriovidad que quienes estudian y practiean elnalta geren, te administracion enda ver estin mas conseientes de los ‘efectos que ue éstos puedan Fes personas, y los grupos informales de los cuales forman parte, pac. ts de particular’ | den tener sobre las organizaciones formales. Como resultado de este habilidades ne-G Gonocimiento, se esté dando mas importancia a la conducts, humana j.asunto para J en las orgonizaciones y a la forma en que ésta influye y es influide YDonnel, ol su, 4 por la estructura formal y por otros eomponentes del sisteme de Ia nus reuniones F ganizaelén. mstituya la ress iente del comité Influencia del Tamafio y Forma de la Estructura sobre la Conducta __ Bl crecimiento de una organizacién puede ejercer una influencia _ fe importancia sobre la conducta humana, A medida que aumenta en ‘minio, por lo general se crean niveles adicionales de gerencia para ‘Weel layso de funciones de cada gerente y supervisor puede mante- [tere dentro de limites satisfactorios. A medida que se erean nuevos siento de haber § isles, el empleado queda atin més alejado de la alta gerencia y se ambién propor. F alérean las linens de comunienetén y supervision, Los gerentes de la respeta su inte. ihre tien mis difieultades para veconocer y entender los sent. Uabajo de wn f ttlontes de los empleades en los niveles inferiore~ Bajo estas con ssar sus puntos fe Cloves, los empleados tienen més dificultades para identificarse con. ‘sus asoeiados. f figo mismos, con los objetivos y las actividades de la organizacion Jen conseduencia, es probable qute crean que han sido olvidados eomo Aividuos. _,, 2s estructaras de las organizaciones que tienen muchos niveles | Se gerencia se designan en ocasiones como estructuras altas, en con. taste-con las estructuras dajas que tienen relativamente pocos niveles, “Alpines grandes compafias han hecho un esfuerzo eoncentrado para lograr una organizacién mas plana, eliminando algunos de los niveles mciales de lo que anteriormente era una estructura mas alta." La 8-6 ilustra Ia forma en que algtinos de los niveles mostracios en rlo tanto, pary. siderar si la We areas Or78 Sistema de la Administracién de Personal-Parte 1 GERENTE GENERAL GERENTES_DE DIVISION Teres ao DE DEPARTAMENTO SUPERVISORES DE SECCION ' GERENTE Get GERENTES DE DEPARTAMENTO. Fiona 8-6, Bsteucturas “alta” y “baja” de organizacién la estructura en Ia parté superior, pueden ser eliminados para estructura de la parte de abajo, la cual es mas plana. La eliminacién de algunos de los niveles gerenciales oblil mentar el lapso de control de cada gerente, y a que la autorial descentralizada, La autoridad para tomar decisiones debe ef gada lo mis posible hacia abajo en la organizacién. Los depi otras unidades dentro de la estructura logran mas auton tos y al eta forma, se le da mayor responsabilidad al personal en ciCapitulo S-La Organizacién det Personal 79 __ Ios niveles, asi como la oportunidad para su autodesarvollo y para vea- lizar su potencial. Influencia de la Organizacién Informal La investigacién en las ciencias del comportamiento ha hecho mu- cho pava que la gereneia esté mas conseiente del importante papel des- empefiado por la organizacién informal, Ei témino organizacional informal fue usado primeramente por el Grupo de Elton Mayo duran- tel bien conocido estudio de Hawthorne en la Western Electric Com pany.*" 1] término se refiere a aquellas relneiones personales y sociales no establecidas o requeridas por ta organizucién formal sino que sur~ __ fen espontineamente conforme las personas se asocian en un grupo.?" La organizacién o el grupo informales dentro de una compaitia ayudan asatisfacer Jas necesidades que tienen los emplendos de interaceién | social y de identificacion de grupo, Los contactos entre los individuos || sor estimulados por la similitud de edades, medio social, educacién, religiOn, estado marital y otros factores. Los intereses comunes, los | oljelivos, los temores o la oposicién a Ia gerencia también contribuyen | th formacién de organizaciones informales. Naluwaleza de su influencta, Los grupos informales tienden a des- | arroliar ciertos sentimientos, valores y formas de ser, a los euales, los __ miembros se encuentran bajo presién de conformarse para permanecor J © buenas relaciones con el grupo, La oganizacién informal también | puete desarrollar ciertos estiindares de conducta o de desempefio de! 'F) Luabajo que se espera que observen sus miembros, ya sea para benefi- clo 0 en detrimento de las expectativas de la gerencia, No es raro que |i organizacién informal adopte limites de produecién para proteger _ { altrabajador lento y para asegurar tn suministro eonstante de traby.io, _ soficiente para garantizar el empleo continuo de sus miembros. Los intentos de los superiores, para contraatacny Ins vestriceiones y resis: J tencias de la organizacién informal posiblemente se verin frustrados, { Yorme los miembros estin, generaimente, més ansiosos de agradar | thos otros miembros de su grupo que a st superior, y el rechazo por €1 grupo puede ser mas desagradable para sus miembios que la accién _disciplinaria de un superior. __ Junto con la influencia que puede ejercer sobre sus miembros, la _ oganizacion informal puede proporeionar un sistema de comunica- | on informal, el cual puede funcionay mucho més efvetivamente que | formal. El sistema de comunicacién informal, o euismorreo, seve _fumentado considerablemente cuando los canales formales dejan de fineionar apropiadamente. $i la administracién no proporeiona a sts ‘émplendos la informacién y la respuesta que ellos tratan de obtener, Josiblemente los empleados encontrarfin sus ,propias respuestas, Ins para evear la F eiales pueden estar muy alejadas de las corrects. p12 organizacién informal proporciona también una oportunidad a }obliga a au Glas personas que tionen habilidades potenciales de liderate, para hacer foridad quede 9” ————— feestar dele fe ilo ae abr ete tema, vite Laman W, Porter» Elvard Be Eee TI “Pee aepartamens fe Za yp, aC, Sania Sitcom Nomar Sutera’ Peto! age Me Dynamics of Ornariatonsl Ca fe80 Sistema de la Administractén de Personal-Parte 1 uso de su talento. El Ider informal puede actuar en los papeles policfa, vocero, Arbitro 0 consejero. Fs posible que, adicionalme mas de un lider emerja dentro del grupo informal, dependiendo de los miembros del grupo estin 0 no tratando en ese momento de truir la accidn de la gerencia, si estén reaccionando a la earga de tri jo 0 estin solicitando favor y reeonocimiento de la gerencia. Si ta ‘cuidado, la gerencia puede beneficiarse con Ia presencia de una orf acién informal, utilizando el talento directivo que la oryganizacion a da a desarrollar. El uso de lideres informales puede permitir a li rencia, en algunos casos, medir la reaceidn del grupo, u obtener el apd de éste para las metas de la administracién. En otros ensos, los lide informales pueden ser entvenades para puestos de supervision. Bs lideres pueden ser utilizados para proporcionar instruccién y asi cia a otros empleados y para ayudar en la orientacién de los nu: cempleados a la situacién del trabajo, Al utilizar lideves informales, embargo, In gerencia debe reconocer que ciertos individuos pu producir falsamente ln impresién de que son voceros del grupo. lugar de esto, puede contar con el apoyo del grupo, solamente hasta grado en que se oponen a las précticas administrativas, y no del 1 que posean ninguna cualidad verdadera de liderato. ‘Tratos con la organizacién informa', _Independientemente de si los pos informales comprueban ser henéficos o en detrimento de In orgi xcidn formal, el hecho es que existen en toda compafia. Es convey te que la gerencia intente reconocer a estos grupos y desarrolla en una fuerza que sea benéfica, Mis bien que daina para la org zacién formal, Puesto que las sctividades del grupo informal pu servir para relevar la monotonia de cierto trabajo rutinario de duecién, facilitando la interaccién social, y puesto que estos sry pueden ayudar a satisfacer la necesidad que tienen los emplendcg obtener seguridad y sentimiento de participacién, la gerencia pus en ocasiones, encontrar conveniente crear o fortalecer estos grupos fortalecimiento de los grupos informales puede aleanzarse modifi do las relaciones organizacionales formales, ajustando los prov mientos de trabajo o su distribueién, 0 colocando en los grup trabajo individuos que tengan cierta comunidad de intereses o a cedentes. Inversamente, euando las acciones de un grupo de tral se vuelven en contra de las metas de produceidn, puede hacerse veniente debilitar el grupo mediante cambios en su membrecia o Diando las relaciones formales, o bien los sitios de trabajo de cia miembros. Puesto que siempre existen causas detris del cong tamiento de un grupo informal, la gerencia, antes de tomar acti para contraatacar cualquier comportamiento indeseable del grupa herd estar segura de que sus propias pricticas no han eontribui problem La Estructura del Poder Estrechamente relacionada con Ia organizacién informal se en tra la estructura del poder en una organizacién, In cual esta det nada por el patrén de relaciones que reflejan el poder o la inf que algunos miembros son capaces de ejercer sobre otros dent la organizacién, Puesto que Ia autoridad formal que los indivien los papeles de derivan ce sus puestos les proporeiona una fuente legitima de poder, :, adicionalmente, la estructura del mismo, dentro de una organizacién, por lo general ependiendo desi | enincidinii, por lo menos en parte, con Ia estructura formal. Sin em- momento de obs- bargo, el grado hasta el cual eoincida dependera de las fuentes inf J carga de traba- males de poder que algunos miembros sean eapaces de desarvollar para govencia. Si tiene f qumentar stt poder legitimo, Las fuentes informales pueden ineluir las sin de una organi- derivadas de la pericin personal y la habilidad del liderato informal oraniaiei6n ayu- que hagan que Jos individuos desarvollen la lealtad y el aeaudillamien- permitir a la ge {o de otros. HI poder informal también puede ser derivado de tener wwobtener el apoyo | uma posicidn en a eual sea posible el juego cle politicas oreanizaciona- + ensos, os Tideres les, al poder dispensstr cierto favores o reeompensas a otras personas upervision. Bstos | yetener su gratitud. Por ejemplo, el formar parte de un eomité para ruccién y asisten- | promociones puede capacitar a un individuo a ayudar a aquellas per- fn de Tos nuevos sonas que Te han hecho favores. Un puesto que proporeione servicios ‘es informales, sin de los euales depencan otros para desempefiar sus puestos eon eficien- ndividnos. pueden cia también puede ser una fuente de poder. Una persona en un puesto us del grupo. En | de staif, como por ejemplo, el de un agente de compras, puede derivar ‘olamente hasta el cierto pader ciel hecho de que puede expeditar o demorar la adquisieién sivas, y no debido | jcwlos que requieran con urgencia otros miembros de la orga én. El lamado empuje politico que wn empleado posea en virtad entedesitos grue | de Serpariente, hermano de Iogin o amigo personal o confidente de tonto de la organi. otras personas que estén en puestos cle nutoridad formal, puede ser otra iia, Es convenien- fuente de poder. sy desarrollarlos | Sin importar sus Tuentes, el poder informal puede dar como resul- ia para la organi- | tado la ereacién de varios patrones de comunicacién y de relaciones formal pueden | interpersonales que pueden diferiy mucho de los establecidos por la tinario de pro- estructura de la organizacién formal. MeMurry ha eonstruido tna gri- que estos erupos fica eireular o de colmena, mostrada en Ia Fig. 3-7, que ilustra la forma Jos empleados de Fon que estos patrones informales pudieran existir en una compais a gerencia puede, | La ubieneién y relacfin de las posieiones mostradas en esia grifica restos grupos. EL} de na arganizacion informal, como se puede notar, difieven conside- tnzarse madifican- rablemente de las que aparecerfan en una grifiea que represente la. ando los. procedli- estructura conyencional de In organizacién, Esta griifiea de la organi- en los grupos de | meién informal de ana compaiiia particular, la etal revela su verdadero vintereses 0 ante- | yoder interior, indica que el eiceutiva principal de la compaafa veal- grapo de trabajo | mente os el secretario-tesorero, (Esto es debido a la gran posesién mede hacerse con- [de acciones de su familia). EL presidente, si bien, indudablemente se membreefa o cam- | eneuentra en la parte superior de la grifica de la oreanizacidn formal, trabajo de ciertos. [realmente est vecibiendo drdenes del sec: cario-tesorero. Los. vice- tris del compor- | presidentes, en li misma forma, no estin en un anillo cereano de tomar aceiones il presidente, sino que esti a diferentes distancias del centro de la able del grupo, def grifiea, vepresentando diferentes grados de cereanin con el ejectitivo tian eontribuido al principal ‘Tal grifica, constraida sobre In base de In organizacion informal, yevela eniles rutas de Ia comunicacién estin funcionando realmente, _ Puede observarse que el vicepresidente a cargo de Ins finanzas no se cominiea directamente con el secretario-tesorera, sino a través del formal se encuen- | vicepresidente a cargo de ventas. La posicisn relativa del director de cual esti detevmi- [personal en esta organizacién informal, es, hasta cierto punto, alar- wey o la influencia J mante. Su papel, apaventemente, no es mis que el de wn tomador de re otros dentro de | registros, puesto fue no est comunicado con nadie (como se revela aque los individuos.. F yor et cireulo en blanco entre él y el director de velaciones indust Capftulo 3-La Organtzacién det Porsonal a182. Sistema de la Administracién de Personal-Parte 1 les), y est bastante alejado de los ejecutivos clave en el cent cireulo. MeMurry recomienda que se prepare tal gréfica en toda com con objeto de que puedan observarse en forma mas real las reli interpersonales y puedin efectuarse los ajustes en la, organi formal, cuando esto sea desenble para facilitar In comunicacion f aleanzar los objetivos de la organizacion.* La Burocracia en las Organizaciones ‘Aun cuando se ha asociado mas frecuentemente el térming cracia con las organizaciones gubernamentales, también puede en una organizacién comercial, eclesiastica, laboral o de cualqult tipo. Semin la interpretacién’ original de Max Weber, In but ena una hevvamienta administrativa para usarse a fin de facil Tozvo de los objetivos de la organizacién..* Sin embargo, mis temente, la burseraci ha sido estudiada como un instrumento de ft influencia que afecta a las estructuras formal e informal dj organizacisn. En la administractén de personas, la burocracia fomenta l cisiones personales que se toman sobre una base racional y cit ‘Asi, trata de evitar la influencia del nepotismo, del eriterio p de los prejuicios y del “culto a la personalidad” w otras ‘ntl Subjelivas que afecten al hienestar del empleado. De acuerdo eal autor, In burocracia exhibe lis caracteristicns siguientes 1, Una divistén del trabajo basada en In especializacion por fund 2 Una jerarqula. bien definida de autoridad. Yee Jerade replas que gobiernan los derechos y Ins obligacil cemplea Un cistema de procedimientos para tratar Ins situaciones de ti £ Tinperaonalidad de las relaciones. interpersonales Promocion y seleccién a bace de competencia técnica Desde el punto de vista de Ins eiencias de la conducts, uni mayores eriticas a la burocracia es que trata a los empleados a impersonal, sobre la base de politieas, procedimiento y regias cidas. Si bien representa una mejora sobre el tratamiento at © inconsisente de épocas anteriores, la burocracia es inca Con el enfoque mas humanista que muchos cientificos de lt ta conciben como la tendencia para el futuro. En consecuentiy predicho la declinacién de la burocracia, sobre la base de su in Ge adaptarse a los cambios que ocurven con rapide en nut Diente Puesto que la burocracia es un instrumento bésieay nizado y bien inerustado en lt mayoria de las grandes organ Catalesquiern predicciones actuales de su inminente cesaparici vesultar un tanto prematuras.Capttulo S-La Organizacién del Personal 89 wwe en el centro del Len toda compaiita, 5 real las relaciones ‘en In organizacion somunicacion y pare ite el término buro- mbién puede exist To de cualquier otvo Feber, Ia burocracia a fin de facilitar el ‘nhargo, miis recien- netrumento de poder Fe informal de w ela fomenta las de- racional y consisten- {el eviterio personal, "y otras influencias De aeuerdo con cierto ‘igguientes. seién por fonelones 4 las obligaciones de 10s ansiones de trabajo. Fiovea 9-7. Diagrama cireular de la organieacién informal Funan: Robert N. Medfovry, dekturr’e Mawegrmont Cale (New York: Simon sé Sehueor, Ine 12)"Paes 1a Rennotuehe info per condueta, una de las semplendos en forma ento y reglas estable- ralamiento arbitrario ‘aeia es incompatible ntifieos de la condue- nconsecuencia, se ha Una de las principales funcione de una organizacién es propor- Resumen cloar Ia estructura que sea necosaria a fin de que el trabajo en ella _f@ ejecute y controle y para que se logren sus objetivos con eficiencia. e _ Sin embargo, las ma recientes teorfas sobre organizacién reconocen vase de su incapacidad (ris tos aspectos humanos de Ia organizacion ¥ Ia influencia que los pidee en nuestro ame _ paveles y patrones de status de las personas, acttando tanto indivi mento bisieo y meca- _ dualmente como en grupos de trabajo informales, puedan tener sobre ‘andes organizaciones, -¢1 funcionamiento de este organizacién, La teoria moderna de la o1 edesaparicion pueden ganizacién considera a la estructura formal como solo uno de los a | Xersos componentes interactuantes e intervelacionados que compren- —_—_ “dened sistema de la organizacién ik nen ad Sekt, Ine __No obstante, la estructura atin es ung parte importante de este sis- Jor tieeaoncnt Olomewoot, tema. Las estructuras mAs comunes en las cuales pueden orgenizarse personal y las actividades son las de tipo de linea y de linen y staff. _ En tn organizacién de tipo lineal, las funciones que corresponden a |W ndministracion de personal son desempeiiadas exclusivamente84 Sistema de la Preguntas para Estudio Administracién de Personal-Parte 1 por los supervisores de les distintos departamentos, Por medio de creacién de una estructura de tipo linea y staff, es posible establesg un departamento de personal para proporeionar a estos supervisor asesoria en el manejo de las funciones de personal. Si bien la autorid funcional que esta asignada al departamento de personal intenta sg sélo de naturaleza asesora, en algunas organizaciones existe 1a t dencia para que este departamento asuma la responsabilidad de de empefiar ciertas funeiones de personal y ordene a los supervisores if forma en que estas funciones deban desempeniarse. Para que los dd partamentos de linea y staff de este tipo de estructura funciona como se intenta, la funcién de cada departamento con respecto al administracién de personal debe ser claramente establecida y entel dida por los miembros de los departamentos, Ademas de Ia estructura bisien, también pueden establecerse vf rias que le sean complementarias para perseguir usualmente objell vos especificos y a corto plazo, Estas estrueturas complementarias, a suelen estar bien adaptadas para la solueiGn de problemas comple de la tecnologia moderna, pueden incluir organizaciones de proves tos o de tareas especiales, organizaciones en forma de matriz yo mités, Las investigaciones recientes de la ciencia de la conducta hil centrado su atencién sobre las interrelaciones entre la organizacién el comportamiento humano. El tamaio y la forma de ln estruetur y el grado hasta el cual esté centralizada In autoridad, estén sient Teconocidas como poseedoras de un efecto de importancia sobre I individuos en esa organizacién y sobre sus sentimientos de confit presidn y frustraciin, La influencia que la organizacién informal estructura del poder y Ia buroeraeia en una organizacién puedan ten sobre la conducta humana también ha sido un tema de ereciente ata cién, En consecuencia, las organizaciones del futuro probablement estardn més humanisticamente orientdas y darin mis importandi a la creacién de una organizacién con un clima favorable que haga q as personas trabajen con mas satisfaccién, poniendo menos énfadf en las estructuras de la organizacién, los controles y los procesos i produecién como medios para lograr Ia eficieneia. 1. Cémo difiere Ia modgrna teoria de In organizncién de ta tooria elésiea? 2. De acuerdo con la too-a moderna de Ia organizacién, zeudles son los pring pales componentes o partes del sistema de la organiaaciont {Cuiles son las principales critieas de la teoria elisiea de la organiza ¥ hasta qué grado, en su enso, las. considera usted validas En muchas empresas, la autoridad funcional de algunos de los departament ide staff continiia aumentando. 2Cules son algunas de las posibles raz do esta tendencin? ‘Por qué hay cierto conflieto entre el personal de linea y el de staff en wi Masta qué grado, en su caso, debe ser delegada In autoridad para n Imendar ‘n empleados para otorgarles promociones a niveles supervisor un comits de supervisores? Si so establece tal ‘comité, hasta qué fr ben seguirse sus recomendaciones? [Por qué algunos individuos que se han declarado Hderes informales de 9 on lideres formales euando se les asignan puestos de supervisi » ls estructura del poder en tna organizaelén, ¥ qe pl fectos puede tener sobre su operacion? {Hasta qué grado, en su easo, e& benéfiea y/o noelva Ia buroeracia para Buona administracion de personal?