3A © ADMINISTRACION DE PERSONAL GRUDEN / SHERMANLa eficiencia con la cual pueda ser operada cualquier organiza dependeré, en una medida considerable, de la forma en que su peri pueda ser administrado y utilizado. En consecuencia, todo gerentedé ser capaz de trabajar eficazmente con el personal y de resolver muchos y variados problemas que entrafla su manejo. La admini cidn efectiva de personal también requiere del desarrollo de ung grama que permita a los empleados ser seleccionados y entrenadosy aquellos puestos que sean mAs adecuados a sus habilidades desarnl das, Ms atin, requiere que cada empleado sea motivado para que: que su esfuerzo maximo, para que los resultados de su desempeio evaluados con propiedad y para que sea remunerado sobre la de sus contribuciones a la organizacisn. ‘Aun cuando en el pasado, los gerentes y los supervisores s tener la tendencia a ser arbitrarios y autécratas con sus subordin en la actualidad ese tipo de direceidn ha sido rechazado en formad ciente. La generacién actual de ompleados tiende a ser més brill y mejor educada que las de sus predecesores, Exigen un tratomi més considerado y una forma de direceién mas refinada. Ademis} bido a la proteccién que les proporeionan sus sindicatos y a lai acién gubernamental, 0 porque hay poca oferta en sus especialid muchos grupos de trabajadores se encuentran en posicién de exig obtener condiciones de empleo y trato sumamente favorables. Puesto que las actividades de la mayoria de las organizacionesd volviéndose cada vez mas complejas en naturaleza, a los gerentsl tales organizaciones se les exige que posean una mayor compel técnica en relacisn a la que se necesitaba anteriormente. Ademéi siendo acumulado por In experiencia y la investigacién un cred cuerpo de conocimientos relativos al comportamiento humano y 4 sistemas y procesos gerencia'es, que pueden ayudar al super crear buenas relaciones con sus subordinados. La administracii personal puede absorber muchas de las disciplinas mas biisiea car las aportaciones de esas disciplinas al mejoramiento del projia EL PAPEL DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL 3gn | de personal. Las aportaciones que se han derivado de tales disciplinas mal |__se cubrir’in en el estudio de los distintos procesos de la administracion oe de personal en este capitulo y en los quesiguen. tra. pro. NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL i Existen ciertos procesos bfsicos que deben ser ejecutados, deter- ol minadas reglas que deben seguirse, asi como instrumentos, téenicas y wh | métodos que pueden emplearse en Ia administracién de personal en “ar | cualquier organizacién, sin importar su tipo o propésito, o las earac- teristicas de su personal. Este hecho también se aplica a toda onga- nizacién, sea ésta gubernamental, de investigacién, militar, educativa j cl © de otra indole. Puesto que todas las organizaciones, sin tomar en des, | cuenta su tamafio, funcién u objetivos, deben operar con personas y cr | mediante ellas, Ja administracién de tales organizaciones constituye ante | _bsicamente Ia direccién de personas. Cualquier gerente 0 supervisor ento | que sea responsable del trabajo de otros en una organizacién debe, en sf | consecuencia, dedicarse a la administracién de personal y llevar a zis | cabo los diferentes procesos, tales como entrenamiento, motivacién, y des, asesoramiento, que su responsabilidad entraiia. La principal funcién try de los funcionarjos del departamento de personal, por otra parte, es proporcionar a los gerentes toda Ia ayuda y les servicios que puedan tin necesitar en el manejo de sus subordinades, en una forma mas efectiva y en concordaneia con las polfticas y procedimientos establecidos. Organizaciones que Requieren de la Administracién de Personal Debido a que In habilidad para lograr utilidades es esencial para una supervivencia continuads, y debido a que las utilidades son el prineipal motivo de su existencia, las organizaciones lucrativas nor- malmente estaban entre las primeras en controlar el costo de la mano de obra y de otros costos de operacién. También fueron las primeras12 Sistema de la Administracién de Personal-Parte 1 organizaciones que estuvieron sujetas a las presiones de los sindice tos y de los ordenamientos gubernamentales. Como resultado de estat condiciones, los programas de personal tendieron a ser desarrol dos mas pronto y mis plenamente por los negocios que por otros tipos de instituciones, Sin embario, en los tiltimos afios, también ha side critica la necesidad de una administracién efectiva de personal en las organizaciones no lucrativas. Por ejemplo, la mayorfa de las agen ciag gubernamentales ha tenido gue ampliar sus servicios y su fuera de trabajo para tratar con los sindicatos de empleadcs que exigian mayores salarios y prestaciones adicionales, en tanto que al mismg tiempo se veian obligadas a operar bajo crecientes restriceiones pre supuestarias. Las escuelas, los hospitales, los colesrios y Ins fundaciones privadas, también han tenido experiencias similares que les han exis ido dediear mis atencién a la administracién de personal. Tnelusy Jas asociaciones de pera y de orquestas sinfénieas han encontrado si parte en los problemas de personal, a medida que sus componentes # indicalizaban y demandaban un aumento en sus emolumentos y por una mayor participacién en la formulacién de politieas. El gobien y otras instituciones no luerativas, por lo tanto, se vieron obligados a formular sus programas de personal que se compararan en forma ff vorable con los de las organizaciones luerativas, Si bien las empresas lucrativas pueden encontrar ciertos problema de personal que difieren de los que se encuentran en las organizad nes no lucrativas, también tienen muchos problemas en comin oth ellas. La mayor parte de los conocimientos que se han. xcumulal en este campo, en consectencia, es aplieable a In administracién if personal de un hospital, de un departamento estatal de carreteras, al Servicio Postal de los Estados Unidos, como lo es a un almacénd un banco o a una siderirgica, Como resultado de este hecho, Ia te deneia es hacer cada vex menos diferenciacién entre la administt cién de personal en términos de su especial aplicacion a un tipo i organizacién en particular. La administracién de personal y 1os pits cesos que Ie son inherentes, pueden ser adaptados y utilizados pati servir a las necesidades de todas las organizaciones. La Fuerza de Trabajo que Debe Administrarse La administracién de personal del pasado estaba mas interesail en el manejo de los cuellos azules (obreros) de Ia planta que eon li cuellos blancos (empleados) de Ia oficina, La razén de esta situad era que la planta y no la ofieina representaba la mayor fuente de li costos de mano de obra. Los programas para reduecién de costos ai implicaban el estudio de tiempos y movimientos y otras téenicas d ingenierfa industrial para establecer las normas de desempefio, pa simpiificar los métodos de trabajo, y para mejorar en términos gen rales is eficiencia, primeramente fueron introdueidos en la fabria Fue en esta Area de la organizacién, ademas, en vez de In oficing el lugar en donde los trabajadores primero se organizaron y contel taron colectivamente. La necesidad de lograr una mayor eficienciaj de mantener algiin tipo de relaciones priicticeas de trab empleados y los representantes sindicales, ayud6 en esta formal estimular la formulacién de programas de personal formales que plCapitulo 1-E1 Papel de la Administracién de Personal 13 de los sindica- sultado de estas ser desarrolla- | 0 + por obvos tipos ambién ha sido | de personal en | oFicinisTas oaREROS: xstricciones pre- que les han exi- slumentos ¥ por MILLONES DE TRABAIADORES FicuRA 1-1, Tendencias en el empleo de oficinistas y cbrevos jertos problemas Foont: US, Denariment of Labor, Baous of Labor State “Employment Outbois Tonorsow' las organizacio- Jeol octal Onin ean asin Toten, Hap Uke een. inom Bee sen comin con UE ccchtnine Paste ones han acumulado dieran permitir que procesos tales como selecefén, entrenamiento, su- ainistracién de porvistin y manejo de quejas y relaciones laborales, se desarrollaran decarreters, 0 —|-—-en forma mis efectiva un almacén, a Desde medindos de la década de 1950, como lo indica la Fig. 1, los ie hecho, In ten- |-—-empleados, de oficina en I fuerza de trabajo han sobrepasado en nit ela administra- | —-mero a 108 obreros, y éste ha continuado auimentando en una propor. iin aun tipo de —|_—_cfdn relativamente’ mayor. Si bien la demanda de obreres ha ‘ido. de. rsonal y Tos pro- clinando como”vesultado de la automatizacién y de otros dispositivos utilizados para ue ahorran trabajo, la demunda de ofieinistas ha ido aumentande de- bido a tos incrementos en la earga de trabajo ejecuiads por tecnicos, oficinistas, geventes y asesores. Las fuerzas de trabajo de organiza. ciones tales como bancos, compaiiias de seguros y agencins administra tivas del gobierno estan compuestas, casi en su totalidad, de oficinistas, Cae Haesreeada Ademas, en la Fig. 1-2 puede verse que las organizsciones que tendran loeer aostonn toe el mayor crecimiento en contratacién durante las dos préximas décades ae cin dieaadian son las que emplean personal de oficina en su mayor parte, Greate ae ioe Aun cuando la administracién de personal requiere la ejecucién de atcetee ae ciertas funciones bisicas, sin importar los puestos y emplendos que gee eer as se van a administrar, también requiere que se hagan ciettos ajustes ieenoenn pa bara compensar las diferencias en los antecedentes de los trabajado- Sense eee res en los diversos grupos ocupacionales que van a ser administrados. pehletner rts El evecimiento proyectade para los grupos de oficinistas, como lo in. ee oft dica la Fig. 1-8, signifieard que la fuerza de trabajo en el futuro estara iraron y contra fa de individuos que posean un mayor nivel de educacién y pyor eficiencia y entrenamiento. El erecimiento mayor seri en la contratacién de tée- trabajo con Tos nicos y profesionales, en donde la mayoria serin graduados universi- mn esta forma a tarios, y muchos también poseeran el grado de maestria o incluso un Falectnas par octoradlo. La mayoria del personal empleado en ventas o en trabajo14 Sistema de la Administracién de Personal-Parte 1 SERVICIOS CONTRATOS DE CONSTAUCCION GOBIERNO FINANZAS, SEGUROS Y BIENES AAICES ‘coMeacIO MANUFACTURAS TRANSPORTE ¥ SERVI. CIOS PUBLICOS MINERIA AGRICULTURA 30-20-10 10 20 3040 50 60 CAMBIO EN EL PORCENTAJE 1958.80 FiuRA 1.2, Cambios proyeetados en la industria para la contratacién de escritorio habrén terminado ciertos estudios universitarios o incluso ser”in graduados. [| aumento de las oportunidades de empleo en pues tos que requieren niveles de educacién mas elevados, necesitara im estilo mis refinado y participativo de administracién de personal que permita a los empleados desempefiar un papel de mas importancia ey los procesos de toma de decisiones. Se requerira una mejor comune cacién para satisfacer las demandas de estos empleados para saber lt gue sucede en la organizacién y para saber su sitio con respecto a.) desempeiio y progreso en la misma, EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Aun cuando la administracién de personal ha sido reconocida fore malmente por cerca de medio siglo, como un campo de préetica y & pecializacién funcional sus raices penetran profundamente en el fm ado. La administracién de personal ha sido necesaria siempre que han existido grupos de personas organizadas para lograr objetivis comunes. Los individuos responsables de dirigir y manejar las orf nizaciones, incluso hace cientos de aflos, por ejemplo, ge vieron & frentados a la necesidad de proporeionar cierto tipo de entrenamienty motivacién, direccién y remuneracién a su personal, aunque sélo fuett sobre una base de errar o acertar. Sin embargo, poco a poco se necesi hacer mejoras en el desempefto de estos procesos. Muchos de esti adelantos surgieron como respuesta a necesidades 0 presiones espet ficas que se originaban como resultado de crisis militares, econémica © sociales, pero con més frecuencia las mejoras tendian a desarrm| arse lentamente, durante largos periodos de tiempo.Capttulo 1-B1 Papel de la Administractén de Personal 15 183 lea 1 ESeR IC108 PROFESIONALES. | YoTeoNIcos i Venpevones, GERENTES, FUNCIONARIOS YY PROPIETARIOS. | ARTESANOS ‘cou oenimtinat Oettat ‘aston \ U.S. Government Printing Otte), Pex. arias 0 incluso Primeros Desarrollos en el Campo apleo en pues- | neeesitaré un | Algunos de Jos primeros desarrollos que se relacionan divectamente personal que con la administracién de personal eontempordnea se presentaron du- nportancia en rante el periodo de la Edad Media. Fue en aquella época que las rela- najor comuni- ciones de libre empleo, sobre las cuales estén basadas las relaciones para saber lo contemporineas con el personal, comenzaron a emerger. Bl erecimien- respecto a sti to de pueblos y ciudades provefa una nueva demanda para productos y servicios, asi como de empleo para quienes deseaban eseapar de su condicién de siervos en el sistema feudal. Los artesanos especializa- dos se unieron para formar gremios, los cuales establecieron controles y reglamentos con relacién a sus respectivos oficios." eeonoeida for- Estos gremios fueron los precursores de las asociaciones patrona- prietiea y es Jes de Ja actualidad, y ayudaron a proporcionar las normas de artesanfa ante en el pa- y la fundacién del entrenamiento de aprendices, que en la actualidad ‘siempre que todavia requieven los individuos que buscan ingresar a un oficio. Como wear objetivos eran limitadas las oportunidades de los jornaleros para establecer sus jar las orga- se vieron en- ntrenamiento, propios talleres, muchos de ellos se vieron obligados a continvar tra- bajando para otvos maestros artesanos y, como resultado, principiaron a formar gremios, que se asemejaban a los sindicatos industriales de que s6lo fuera Ja actualidad. Hasta la Revolucién Industrial, la mayoria de los pro- 3e0 se necesitd ductos eran manufacturados en pequefics talleres o en el hogar del thos de estos artesano mediante métodos de produccidn caseros, La Revolucién In- ssiones especl- dustrial estimulé el crecimiento de fabricas, como resultado de’ ln 3, ccondmicas disponibilidad de capital, como del trabajo libre, del equipo movido naval desate! aeCO—rrrrrrrre eee SN eatin movide ‘Gl Cutie Line, Pa sangencnt of Pervnnal Relations (Humenec, Teas Ricard. | tenn tne 186, Paes Bi16 Sistema de la Los Adelantos Adiinistracién de Personal-Parte 1 por energia, de las téenieas de produccién mejoradas, asi com Creciente demanda de articulos fabricados. En esta forma, dl ma de fabricas permitié que los articulos fueran producidas precio mis bajo que lo que habia sido posib'e en los hogares y talleres pequeios, Sin embargo, el sistema, con su especializad trabajo, originé nuevos problemas en el drea de las relaciones nas, por medio de la ereacién de muchos trabajos no especial repetitivos, en los cuales el trabajo tendfa a ser _mondtono J interesante asi como insalubre y peligroso, A diferencia de los artesanos, que gozaban de cierto gradi suridad econdmica en virtud de contar con una habilidad nea el trabajador de las fabrieas perdid sezuridad, debido a que ym reemplazado facilmente por otros individuos que podtan ser dos rapidamente para ejecutar ese trabajo, Por esta misma tenian poco poder de negociacidn para mejorar su situacidn, la administracién de personal, i ue que los administradores continian enfrentindose un progreso significativo para resolver los problemas de cin nizar, coordinar, controlar y motivar las actividades d mero de personas trabajando en una area particular y de edmy su bienestar, seguridad y moral, ain se requiere investigad plementaris en Estados Unidos de Norteamérica Originalmente, la fuerza de trabajo, junto con el dinero, la naria y los materiales, eran considerados por los empleadores de los factores necesarios para la produceiin de articulos y sf En esta forma, los trabajadores tendian a ser consideradas palmente, como otro articuilo que podia emplearse con el sal bajo posible, y que podia desecharse cuando sus servicios ya ni susceptibles de ser utiliza rechosamente. Como era Yr qiien mantenia la posicién de poder, por lo general tsi dores eran obligados a aceptar sus condiciones de empleo base de “témelo 0 déjclo”. La necesidad de obtener ingrescs f capacidad para conseguir otro trabajo, ya no digamos mejal diciones de empleo, impedian a los trabajadores acudir a ot Mejoramiento de las condiciones de trabajo. Antes de la tl siglo pasado los traba: 5 contaban con una muy pequel cin legal. No existian leyes que garantizaran sus derechos d i lar o colectiva y, hasta la decisién Common Hunt, en 1842, los intentos de los empleados para organizang negociar colectivamente con los patrones, fueron considera las Ieyes comunes existentes, un acto criminal de conspirag La extensién gradual de los privilegios de voto y la educadl de todos los ciudadanos ayudaron a los trabajadores a add poder politico. Por medio de su habilidad para buscar el apost para su causa, los trabajadores estuvieron gradualmenti Gad de obtener que fuesen aprobadas ciertas legislaciones quel cian algiin grado de proteccién. Las leyes estatal ias horas de trabajo para las mujeres y los menores se encontCapitulo 1-E1 Papel de la Administracién de Personal 17 gomo ee | tre Ina primeras formas de legislactén lnboral que fueron aprobadas aarariat i en los Estados Unidos. Conforme pasé el tiempo, la legislacién protec- eg leicleal | tora se extendié a cubrir las horas de trabajo para el personal maseu- lino, las condiciones de trabajo que afectaban In salud y la seguridad de Jos empleados y los pagos de compensacisn por daiios suftidos en virtud de accidentes industriales. La legislacisn, conjuntamente con los progresos en la negociacién colectiva de los trabajadores, eventual. lizacién del ones huma- ‘ializados y eee ee mente les ayudé a obtener una mejoria considerable en las condiciones indo dese. | ~~ eempleo, rao de | : | negociable, | -—-Desarrollo de la empresa en gran escala, No fue sino hasta Ia intro- e podia ser duecién de los métodos de prociuccisn en masa cuando se obtuvieron er entrena- las ventajas completas de los desarrolios que Ja Revolucisn Industrial ama razén, ayudé a originar. La produccién en masa se hizo posible por medio 1 de la manufactura y el montaje de partes estandarizadas y mediante al, la Revo- el desarrollo de la forma de sociedad empresarial en Ia cual el pro- iemas_a lox Pielario particular fue sustituido por varios accionistas, Ast pues, seha hecho en lugar de lomar una participacién activa en In administracién de mo orga In empresa, esta funcidn fue detecada por los accionistas a un nuevo naan nie reciente niimero de administradores profesionales. timo prever E] desarrollo de las operaciones de manufactura en gran escala, acién com- |-—también fue posible por medio del desarrollo de meioren téeniens de produccién asi como de equipo y maquinaria que ahorrs mano de obr Aunque estos desarvollos incrementaron la productividad del trabaja dor, también aumentaron los gastos indivectos de fabrieacin y los salarios, Como resultado de esta situacién, se ha dedicade mis atencién o, la maqui- al problema de utilizar eficientemente el equipo de produecién, Ins es como uno instalaciones y Ia fuerza de trabajo. Ademis de volverse mas meca- y servicios, ados, muchos puestos fueron simplificados hasta el punto de que dos, prinel- el mismo ciclo de trabajo era repelido por un trabajador cientos de salario més | veces al dia. Pste tipo de operaciones repetitivas, sin embargo, per- ano fueran | mitievon que eualguier ahorro de tiempo resultante de un esfuerzo velemplea- | inerementado del trabajndor o de métodos de trabajo mejorados, se les trabaja- | multiplicara nipidamente, w sabre lt BL movimiento de Ia administracién cientifica, Para prineipios de sos y In ine este siglo, Ia elevaciin de lox costos indireetos y de mano de obra Nien parte, | __abfa obligado a In gevencia a dedicar mas esfuerzo para logear una otra parte, | mayor eficieneia en It produecién mediante el mejoramiento de los amitad del | mélodos de trabajo y In exeacién de normas por medio de las cua. rein protee- les puclieva juzgarse In eficiencia del empleado. Tales esfuerzos con: dujeron a1 movimiento de la administracién cientifiea durante los peimeros altos de este sizlo, lo cual tuvo un impacto definitive sobre In administracién de personal. El movimiento ayuds a estimular el tiso de nuevos instrumentos para Ia administracién de personal con los cuales medir y motivar It productividad del trabajador. Sin em- bargo, también creé problemas de relaciones humanas, que deberian resolver los gerentes. El movimiento de Ja administracidn elentifiea fite estimulado por Jas aportaciones de Frederick W. Taylor, que suele ser eltado como ae les ofve- el padve de la administracién eientifiea. Entre sus contemporineos, reglamentan que también contribuyeron al movimiento, se encontraban personali. , os de nego- | 1 ! : k t ontraron en- | dades tan destacadas tales como Frank y ‘Lillian Gilbreth, Henry L. onwealth v. arse y par wads, bajo fracion. reacion libre ‘iquirir mas poye piblico en posibili- Gantt, Harrington Emerson y Harry Hopf. Taylor estaba conveneido18 Sistema de la Administracién de Personal-Parte 1 de que el trabajo podia ser analizado y estudiado sisteméticat utilizando el mismo método cientifico seguido por los investiga en el laboratorio Segin sus palabras, la administracién cient consistia en “sustituir los viejos criterios u opiniones individ por la investigacién cientifica y los conocimientos precisos, ya respecto al patrén o al trabajador, enstodos los asuntos relacio con el trabajo hecho en el establecimiento.” * Asi pues, Taylor o en el estudio de tiempos como base para establecer los métoi esténdares apropiados para ejecutar un trabajo, para entrenary pervisar a los empleados en el uso de los métodos apropiados y evaluar su trabajo, ‘Taylor considers que In administracién cientifica ofreeia el enfoque para inerementar la productividad y las ganancias i trabajadores, para proporcionar mayores utilidades a los prot rios y precios mas bajos a los clientes. El consideré los esténdas rendimiento precisos, basados en datos objetivos, obtenidos por; de los estudios de tiempos y de otras fuentes, como una herrat importante para la administracién de personal, que recompen los trabajadores superioes y climinaba a los eficientes. At consideraba que los incentivos financieros, los cuales permite trabajadores obtener mis cuando trabajan con mayor esfuera0f eficientemente, representaban Ia mejor forma de motivacién j empleado, Este concepto presenté un agudo contraste con Ia prevaleciente, que no ha desaparecido por completo, de intentat her mis trabajo de los empleados amenazindolos con castigo yendo la pérdida de sus empleos. Quiz lo mas importante fue el reconocimiento de Taylor af la oficiencia dependia tanto de la buena planeacién como dell cucién apropiada, Sin embargo, en contraste con la filosofia leciente hoy en dia, que concede ampliar el puesto del trabi mitiéndole participar en la planeacién y en las decisioné consideraba que las funeiones de planeacién eran, prineipalnt responsabilidad de la gerencia. Contribuciones de Taylor a la administracién de personal mente nunca ha existido un lider en el campo de la adminis cuyas contribuciones y filosofias hayan estado sujetas a masa nes, andlisis e interpretaciones que las de Frederick W. Tay bien se ha sugerido que Taylor, al colocar su énfasis primordia Jos estdindares del trabajo, el mejoramiento de métodos y los si de incentivos financieros ‘pudo haber dejado de considerar I tes fo financieras de motivacién o la influencia del grupo inl bused empero mejorar el bienestar econdmico del obrero. Tay wba convencido de que Ia administracion cientifica propor los trabajadores la mejor oportunidad para tales mejoras, of doles los medios con los cuales podrian aumentar su producti compatir los benefieios resultantes. A pesar de que su enfoaieCapitulo 1-1 Papel de la Admintstracién de Personal 19 haber sido autoeritico en cierto sentido, en comparacién con el én. Fists actual de solicitar la participacién y las eontribucionce da ee Pleado en relacién con la medicién de su trabajo y los mendes para Melavarlo, puede considerarse que fue progresista en términes we ie practieas usadas por la gerencia en aguella época. Ademis, of ef Gace of Administractin de personal, Taylor ayudé a la gerencia nrc ee ue los empleados difieren en sus habilidades y que muchee ido a las fallas en su asignacién a un trabajo aproplado ¢ & [a falta de entrenamiento, no tienen Ia oportunidad derene os fraximo sus habilidades, con detrimento para. ellog saigrnce y para la compatiia, ial. La evolueién de la administra én de personal hasta convertirse en un campo profesionet Tae ayu- dada por las aportaciones de conocimientos e investigaciangs de ty petcologin industrial « medida que emergia como eanipo ae estethe Yne de los iniciadores mAs eonocides en la psicologia Indvsteia ig Hugo Miinsterberg euyo libro, Psychology and Indusrrin? Efficiency, Publicado, en 1918, lamé la atenciénr en cuanto a las. contrrbuciones {Re Ja psicologia, como campo de estudio, podia prestar en arene aoe 135 como pruebas de empleo, entrenamiento y stiperacion oc he ca, clencia, Muchos otros psiedloges han seguido su ejemplo ¢ hier notables contribuefones a la administraciin de personal, Tntee cline By guenta Walter Dill Seott, reconocido por sus trabajos inicialos oe la seleccién de vendedores y' por su obra elisica sobre ndminisieecioc & Personal con Clothier y Sprienel; J. McKeen Cattell notable so para oetemfades en el desenvolvimiento de tests y por sus esfuernes Pie catablecer The Psychological Corporation (1031) ; y Waltec Won » autor de libros sobre entrevistas y tests de aptitud, y defe psiedlogo del Departamento de Guerra (ER. UU, Got Brofesores « investigadores de las universidades de Estados Unt des euvos trabajos iniciales han contiibuldo sustanctalmmente a is Seiuales ‘esfuerzos incluyen a Poffenberger, de Columbias Bali, cet sstado de Ohio; Kornhauser, de Chicago; y Viteles, de Peansylvang G. Stanley Hall ol primer presidente dela American Payeholvotedl Aeeiation (1892), se encuentra entre quienes reconacieron Ie sane, ad de una publicaciin que se centrara sobre las aplicaciones Gert, vsicologia a la industria, Punds el Journal of applirn Psychology en 1817, del cual se hizo cargo poco después J. P. Porter. ll Inne of fapted Psychology y Personnel Psychology, los cuales principehuen steno Productos de los primeros esfuerzos de Binghant, repusntnn £5 Brincipales publicaciones de carvicter psicolégico Wedicadee owe a fasion de Jn literatura en los campos industriales y de semana’ ts nvestigacién psicoldgica, estimulada por la Primera Guerra Mundi Ynuevamente por la S Mundial, ha ayudado a producit fuearesos adicionales en los tests psicoldgicos, en las téenicas de eran zeién del desempeno y en la teorin del aprendizaje, Bn ioe Gitnes les de la psicolog (os mis efectivos en la administracién de personalde 1a Administracién de Personal-Parte 1 Cerea del principio de este siglo, la administracién de personal comenzé a evolucionar como campo de especializacién por su propia derecho. Su crecimiento fue ayudado por los nuevos conocimientos generados en esa época por el movimiento de la administracién cien- tifica y por la psicologia industrial. El movimiento sindicalista y é del bienestar, que iban tomando impulso hacia fines del siglo XIX, también ayudaron a ln necesidad de formalizar la administracién de Funciones iniciales. En un principio, las funciones de la administra cidn de personal, que por lo general estaban limitadas liberalme contratar, despedir y tomar tiempo, eran manejadas por cada si visor como parte de su trabajo como “jefe”, A medida que se volvie ron mais complicados los métodos de procluceidn y aumentaba la carga de trabajo del supervisor, su responsabilidad con relacién a tomar é tiempo y a la elaboracién de Ia némina de pago solia ser asignada & tun empieado, que en realidad era uno de los primeros “especialistas en personal”. Estas funciones de oficina iniciales eran ampliadas en. algunos casos para ineluir las responsabilidades de contratacién y, finalmente, para incluir otras que fueron asignadas al departamento de personal EI movimiento de bienestar que tuvo lugar durante el siglo XIX vudé a centrar ta atencién del piblico sobre las condiciones bajo las cuales eran oblisados a vivir muchos trabajedores y sus familias, ‘También hizo que algunos empleadores se preocuparan més de! biens estar econdmico de sus propios empleados.® Este interés condujo a la creacion del puesto de “secretario de bienestar” en algunas organizt. ciones, posicién que constituy’ uno de los inicios del departamento de personal, que se interesaba en proporcionar formas de ayuda eultural, educativa, facilidades recreativas para los empleados, asi como ayuda financiera, médica, de alojamiento, y similares." Muchas de las pet sonas que fueron designaras como secretarios de bienestar, como po- dria esperarse, tenian antecedentes en trabajos filantropieos y sociales, Algunas instituciones, como la Y. M. C, A,, ademas, implantaron programas con el propisito de preparar a personas para secretarios de bienestar.’ La influencia del “secretario de bienestar” continus existiendo en cierto grado hasta Ia depresién de la déeada de los 1931, ¥ quiz fye un factor para atraer, entre otros, a ciertos individuoy a ese campo, a quienes “gustaba Ii gente y querian ayudarla”, Funeién del departamento de personal. Aun cuando el departamenti de personal existis con anterioridad en forma de actividad de contra tacién 0 bienestar, se ha fijndo el aiio de 1912 como la fecha aprox mada en la cual se acords reconocerlo y darle la categoria de depats tamento. En 1915 fue ofrecido el primer curso universitario sobre personal, consistente en un programa de entrenamiento para adminis tradores de empleos, que fue ofrecido por la Tuck School en el DartCapttuto 1-Bt Papet de la Administracién de Personal 21 mouth College, y en 1919 por Io menos una docena de universidades eslaban ofreciendo programas de entrenamiento en administracién de personal.* Al empezar la década de 1920, por consiguiente, ef cam- po de la administvaeién de personal se encontraba bastante bien esta- Dlecido y existia ya un departamento ce personal en muchas de las compaiias mis grandes y en Ins organizaciones gubernamentales, Es- tos departamentos fueron establecidos con el propésito de coordinar las actividades de personal y ayudar a los administradores y super soves en la administracin de su personal. La adquisieién de una mayor jerarquia por parte de los departa- mentos de personal en las orftanizaciones se debe, no en poco, a las. contribuciones hechas por los investigndores y practicantes que ayu- davon a explovar el campo. Los primeros que se destacaron fueron Whiting Williams, Walter Dill Scott, Walter V. Bingham, Ordway Tead y otros, y contribuyeron a los conocimientos en esta drea como resultado no silo de sus observaciones y experiencias, sino también de su habilidad para comunicar estos conocimientos mediante eseritos ¥ diseursos. Pstas personalidades, al avanzar In profesionalizaeiin de Ja administracisn ce personal, hicieron que los servicios del especia- lista en esta materia fueran mas aceptados por los gerentes de linea ¢ hicieron que esta diseiplina fuera mis atvactiva como carrera. Por gjemplo, en 1968, cerea de 110 000 individuos fueron reportados en jin de personal 1 por su propio 5 conocimientos inistracion cien- sindicalista_y el del siglo XIX, ministracién de lt administra- sliberalmente a por eada super ia que se volvie- renlaba la carga cin a tomar el ser asignada a 1s “especialistas nampliadas en contratacién y, {Udepartamento ‘glo XTX, Estades Unidos como dledieados a estudios de personal." Este hecho tee ee AT |__ india, por lo menos en parte, el status profesional que han lograde Crise famine, | Fdebnvtamentoe ye! trabajo de personal amas del bien- | Gece ap : sé condajo a In Evolucién de las Funciones de Personal grnas organiza. A medida que los beneficios que se derivan de las funeiones de epartamento de Personal son cada ver mas reconocidos y seeptados, se expatide el fn. ayuda enttural, bito de los programas de personal. Los programas principiaron a evo. asi como ayuda Incionar desde sélo Nevar meramente registvos o funciones de contr has de las per | tacida, hasta ser algo que cubre todas las fases de la administracion testar, como po- | de personal. Los especialistas de personal fueron empleados para avu- ipieosy sociales. | dara los geventes en actividades tales como entrenamiento, admini 8, implantaron teneién de sueldas, salavios y prestaciones adicionales, y velaciones va secretarios | —_laborales., helt teaty | Sekedlin de personal. Orginmente te slecn de un emplendo Hos individuos estaba basade en un poco mis que una decision a la que se llegaba ayudanie™ como resultado de un contacto personal con él, Finalmente, se utilizaron varios tipos de pruebas para proporeionar evidencias adicionales so- bre las cuales pudiera basarse la seleceién. Como resultado det esta blecimiento de la Civil Service Commission, en 1883, e) gobierno federal ge convirtio en una de las primeras organizaciones que inten- tavon la seleccién y promocién de empleados sobre una base objetiva, Al implantar los procedimientos de los eximenes por oposicin para contratar a Jos solicitantes de trabajo, 1a Comisién proporeioné los fundamentos para los varios tipos de tests que se ussvon en las déca- ‘re pope fo das que siguieron. Sin embargo, no fue sino hasta que se sintié una al departamento ‘idad de contra- In fecha aprox goria de depar versitario sobre para admin yoil ene} Dart hepnviment af Taber, Yurcau of Labor Sinthlsss, “Ersarment Outlooks Pervonnet wits, ‘Onnpational” Outs’ Hantaat licen, Jamel, Replat. Bally 13 (Whehlanon22 Sistema de la Administracién de Personal-Parte 1 necesidad erftica de crear instrumentos de seleccién mas efectivos en la Primera Guerra Mundial, que tales tests principiaron a tener tun uso mas amplio, Como parte de las contribuciones aportadas por ‘el campo de la psicologia en aquella época, los tests Alfa y Beta del Ejército se crearon con el propésito de seleccionar personal para tareas militares, La experiencia en el uso de tales tests para medir la inte ligencia foments que se crearan otros para medir el conocimiento del puesto, la aptitud, el interés y la personalidad y se emplearon cada ver més en el gobierno y en la industria. El uso de los tests psicologicas recibié un énfasis similar durante la Segunda, Guerra Mundial y en los periodos miis recientes de conflictos militares, Entrenamiento, Otra funcién de personal que ha sido asunto de én fasis considerable durante las dos guerras, tanto por parte de Ia indus- tria como del gobierno, fue el entrenamiento. La experiencia y los conocimientos obtenidos en el campo del entrenamiento durante es tos periodos, hicieron mucho para que las compafifas se dieran cuenta de sus contribuciones potenciales, con el resultado de que el entre: namiento se convirtié en una divisin importante del departamenta de personal. La Ley Smith-Hughes, aprobada en 1914, pyoporeioné el apoyo fi: nanciero para la preparacién vocacional, La Primera Guerra Mundial ayudé a estimular el mejoramiento de la capacitacién para aprendices asf como el entrenamiento en el trabajo de fabricas. La Segunda Gue- rra Mundial dio como. resultado la creacién a el bien conocido programa de Adiestramiento dentro de la Empresa (ADE). Se hicieron versio. nes modificadas de este programa con el proposito de entrenar 2 los supervisores en el desempefio de sus trabajos con mas efectividad, ave todavia son utilizadas por algunas organizaciones, Administracién de sueldos y salaries, Aun cuando el movimiento de la administracién cientifiea dio como resultado la creacién de varios tipos de sistemas de incentivos, no fe sino hasta la mitad de la década de 1920 que se cred un sistema objetive para la determinacién de lt ase para los salarios por hora. Entre algunos de los primeros sists mas de valuacién de puestos se contaron los originados durante esos ailos por Merril R, Lott y Eugene Benge. Aun cuando los sistemas de evaluacién de puestos fueron hechos inicialmente para puestos inf riores al nivel gerencial, posteriormente han sido creados otros siste: ‘mag para los puestos de direecién. Prestaciones. En la década de 1920 empezaron a proporcionarse cier tos beneficios y servicios a los empleados por parte de ciertas com: paiiias como parte de su programa de personal. Uno de estos servicias, Ia ayuda a los empleados en forma de consejo, hizo uso del reciente cuerpo de conocimientos que estaba siendo adquirido en los campat de la psicologia y la psiquiatria. Otros beneficios que fueron iniciados, incluyeron los relacionados con a salud y las recreaciones de los em pleados, los dias de fiesta pagados, las vacaciones, los permisos por enfermedad y las pélizas de seguros de vida pagadas. Sin embargo] muchos de estos beneficios, que a menudo fueron implantados con ut piritu de paternalismo benevolente, fueron eliminados durante li década de los afios 1930. Como resultado de las demandas del empleai y les.sindieatos, mas bien que por la generosidad del patron, la midCapttulo 1-1 Papel de la Administractén de Personal 28 8 yoria de estos beneficios fueron reintrodueidos en una escala alin mayor t fa prineipios de la Segunds Guerra Mundial, : Relaciones laborales. La aprobacién de ia Ley Wagner en 1985 obligé a las organizaciones lucrativas a contratar eclectivamente con los sin- : dicatos que representaran a, sus trabajadores, En los iltimos aitos, i Jos empleados de agencias gubernamentales federales, estatales y lo- cales educacionales y de otras organizaciones no Iuerativas, también |“ ham recurrido a le sindicalizacién y a la contratacién colectiva, e in= ry dlugo al derecho de huelga como medio de mantener sus condiciones 7 de trabajo al parejo de'las conceciidas en las empresas patticulares, Asi, las velaciones laborales se han convertido en una funeién de im- i Portaneia en Ja administracién de personal en la mayoria de tipos i de organizaciones. Sea o no que se haya impedido que los costos de la : mano de obra hayan quedado fuera de control, y que las huelgas, tic- ticas dilatoias u otras interrupeiones del trabajo puedan evitarse, esto depende en gran medida de cun efectivos sean los especialistas E an relaciones laborales de la orgtanizacién al negociar con el sindicato. ‘ ‘También depende del éxito que pueda tener Ia organizacién para i plantar polities y practicas de personal que permitan resolver pa b ficamente las diferencias con el sindieato. Debido a la importance 1 | ue han adquirido las velaciones laborales, se requiiere eada ver mis que - 4os individuos responsables de ellas tengan mucha preparacién y expe. > iencia en esta area. Los miembros de In alta gerencia, ademas de los a especialistas en relaciones laborales, han tendido a tener una funcién ip mas activa en las negooiaciones y en In resolucién de quejas con el ‘ sindicato, Para 1920, la necesidad de mayores co- nocimientos relatives al comportamiento humano, basados en eviden- cia objetiva y no en una mera opinién, hizo que se diera mas impor- fancia a la investigaciin de personal, Algunos de los estudios de investigacién iniciales fueron divigidos hacia la determinacién de los efectos que las condiciones de trabajo, tales como horas de trabajo y beriodos de descanso, pudieran tener sobre la fatiga y la produetivi dad del trabajador. Los famosos estudios de Hawthorne se iniciaron para la inves- tigacién de este tema. Sin embargo, a medida que este estudio pro- gresaba, se descubrié que el ambiente social podia tener un efecto gual sobre la productividad, si no es qie mayor, que el ambiente fisico. Dirigido por Mayo, Roethlisberger y Dickson, en los finales de Ia déeada de 1920, el estudio representaba el primer esfuerzo en lo gue ha venido a Tlamarse el campo de las ciencias de la conducts. e s a a 8 e 2 | Blestudio revels la influencia que los grupos informales de trabajo 8 podian tener sobre la productividad de los empleados y sobre su res- : puesta a factores tales como la supervisién y los incentivos financieros, : También represents la iniciaciin del consejo no directive con. los | emplendos. Varios estudios sociolégieos, ineluyendo ol Yankee City Study, de tna comunidad industrial de Nueva Inglaterra, también se hicieron aproximadamente en este mismo periodo, Si bien la depresién limits 's Rauhinbenwer and W.t, Diekwn, Manogoment and the Work (Camrése, Mesanabonlta ened University Pron.24 Sistema de la Administracién de Personal-Paste 1 gravemente los fondos para la investigacién de las ciencias social fos subsidies del gobierno durante la Segunda Guerra Mundial siguis ayudaron directa e indirectamente a revitalizar los esfuerl de In investigacién. La disponibilidad de fondos de varias funda nes educativas, a partir de esa guerra, también ayudaron a estimil mayores esfuerzos de investigacisn. DESARROLLOS CONTEMPORANEOS EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL #1 desarrollo de gerentes fue una de las primeras funciones personal que recibié una atencién especial, en relneién con los esti Zos de las compaiiias para reconstruir sus grupos administratives i Guales se habian visto mermados y a menudo resultaron efit tes durante el periodo libre de competencia de la Segunda Guet Mundial, La existencia de Ia rivalidad por mano de obra, asf o de un nivel'de baja moral y eficiencia en muchas compafias, est faron también los esfuerzos para mejorar Ia cooperacién de? emplei y para promover un mejor entendimiento mutuo. Esto también ori im mayor énfasis y, en ocasiones, un sobreénfasis en los progr de participacién y comunicacién ‘con los empleados, asi como a inateria de relaciones humanas en general, La organizacin def gramas de entrenamiento para ayudar a los gerentes v supervistl jd entenderse mejor con sus subordinados, como individuos ya Mniembros de un grupo de trabajo, fue la tendencia que caractel Tos esfuerzos de las compaiiias para mejorar las relaciones eof personal, Estos programas daban generalmente un énfasis cons fable al uso de las téenicas de liderato participativo en la dire de personal asi como a ayudar al gerente a adquirir una mayor di prension de las casas del comportamiento de sus subordinados J us reacciones de éstos hacia su personalidad. Los gerentes tant recibieron ayuda para desarrollar una mayor coneiencia de Tas 18 Giones de otros hacia ellos, participando en cursos de entrenamit en sensibilidad®. Este tipo de entrenamiento, que habia sido i ciado por el “National Training Laboratory for Group Developm etd. siendo ahora proporeionado por cierto niimero de centros if versitarios en toda la nacisn, Los esfuerzos eneaminados a hacer que les empleados coonert ejerzan su maximo esfuerzo, han ayudado también a renovar el i de las compafiias en los planes de incentivos financieros. A d tia de los planes de incentivos originales de hace unas cuantas dé Tos actuales dedican un mayor énfasis hacia proporcionar a los q jleados la oportunidad de verse mis involucrados en las decisi Que afectan a su trabajo, asi como In oportunidad para obtener yores ingresos monetarios, Algunos de los planes actuales, tales la participacién de utilidades, han permitido que los pagos de ined vos se difieran hasta el tiempo de jubilacién, proporeionando as fa para este propésito, asi como los 3 obtenidos en impuestes Adicién a estos planes de pensiones que se han desarrollado en ei Xidn con los sistemas de incentivos financieros, existen otros midCapitulo 1-82 Papel de la Adménistracién de Personal 25 veiales, Gue se han integrado con los programas de retiro de las compaiiias, al que I niimero de planes de pensiones privadas empez6 a incrementarse iuerzos répidamente alrededor del afio de 1950, después de que In Suprema vdacio- Corte, en 1948, habia reglamentado éstos como asuntos. lea‘timos imolar para la negoclacion eolectiva. La vasta mayoria de las grandes empre- sas cuentan aetualmente con un plan de pensiones para sus empleados ¥ las pequefias compaiias, como resultado de la presisn sindical y dela competencia para obtener buen personal, estin siendo ripidamente forzadas a hacer lo mismo. Aportaciones de las Ciencias de la Conducta LI campo de la administracién de personal utiliza Jas contribueio- nes derivadas de muchas dreas académicas ineluyendo economia, leyes, matematicas, ingenierfa industrial y administracién. Sin embargo, son ‘como mas importantes aquellas discfplinas que comprenden lo que ha liegado stimu a ser conocido como las ciencias de ln conducts. Las elencins de la lado | condueta son interdisciplinarias en su naturaleza y abavean varine riging escuelas de pensamiento, ast como temas académicos, los mis impor- amas tantes de los cuales son psicologia, socfologia y antropologia, La ecos nla nomia social, las cienciaa politicas, la lingitistiea y Ia educacién, tam. zpro- |_—_—bign pueden incluirse como parte ‘de estas ciencias."* Algunas de las fsores /—_prineipales earacterfstieas de las ciencias de la conducta, de acuerdo como con Rush, son las anotadas en la Fig. 1-42 tes von el asides CARACTERISTICAS DE UNA CIENCIA CONTEMPORANEA ee DE LA CONDUCTA iyde : mhién | 1. ES una ciencia aplicada, ae 2, Es normativa y centrada en valores. > Inf. 8. Bs optimista y humanistica. ete 4, Hsta orfentada hacia ‘objetivos econdmicos, 5. Hsté interesada en el clima o ambiente total. en : teres 6. Da importaneia al uso de grupos. fee 7. Esté ovientada a la participacién, das, sem. 8, Esti interesada en el desarrollo de la compete ins cia. interpersonal. cm 9. Consider a ta organizacién como un sistema como total. vente 10. Es-un proceso en marcha para administrar ba } Jos cambios, Froura 1. Cavacteristicas de una ciencia contempordnea de Ia eonducta f je Barolt ME. TunthDehgvioal Science: Conerts an Management Aaptation, Peroamat [rei Sin Nn, et tivew onc Neto! tented Comcteaar mats, 4zzurnon Bi ats a26 Sistema de la Admintstracién de Personal-Parte 1 Naturaleza de las ciencias de Ia conducta. El interés unifieador de las ciencias del comportamiento es produeir' Ia interaccién de las dist plinas que la constituyen para el propésito de estudiar In conduels humana en su situacidn social o cultural. Sin embargo, como lo indie ca Rush, este interés unifieador no implica necesariamente el acuerds entre estas diseiplinas para la aceptacién de alguna teoria comia| sobre la naturaleza humana. En realidad, existe mucho desacuerds respecto a este tema, entre las disciplinas de las ciencias de la com ducta, asi como cada una de ellas. Las ciencias del comportamienty no se consideran como una teoria eabalmente definida de la conducts humana, sino més bien como un enfogue a su estudio que da igual importancia a la conducta y a la ciencia."* Como lo explica Rush: En términos generales, el estudio de In conducta sigue la pauta del 1método cientitieo, lo que implica el desarrollo de una teoria sistematio. y un plan experimental para probar la teoria, A medida que se llevan a abo estas pruebas o investigaciones, nacen nuevas hipdtesis y estas, a st vez, son probadas bajo condiciones controladas, Ademés, las. ciencias de la conducta, en sus investigaciones, siguen por 10 general los tres. pasos Fundamentaies del método cientifico: investigacién, desarrollo. y aplies cién, A diferencia de las ciencias biolbpiens y fiieas, ag elencias del com portamiento tienen mis dificultad en seguir rigidamente las reglas del miétodo clentffieo, debido a que ex mas variable el sujeto de su investiga cién, Sencillamente, siempre esta cambiando la gente y su ambiente." En contraste con los campos mas limitados y los enfoques met dicos de la administracién cientifica y de las relaciones humanas, i ciencias de la eonducta toman un enfoque més amplio. Estin inter sadas en todos los aspectos del ambiente de trabajo en total y en si efectos sobre el comportamiento del empleado, en especial en lo qu se relaciona a la productividad. Asf, en tanto que as ciencias dela conducta, igual que la administraefén eientifiea, se interesan en el me joramiento de la eficiencia del empleado, busean mejorarla dese briendo y haciendo los progresos en el ambiente de trabajo que sean necesarios, y no mejorando sélo los métodos de trabajo, o estaba ciendo estindares de trabajo o usando téenicas similares ‘de ingetie ria, Ademés, las ciencias de la condueta no rechazan el interés dd movimiento de las relaciones humanas hacia una buena moral dente de la organizacién, Sin embargo, si rechazan lo que se considera qui es falso y manipuiativo, que ha earacterizado a. las relaciones ef manas en muchas organizaciones que ponen énfasis en la creat de una fuerza de trabajo feliz. En vez de ello las ciencias de la conduct buscan el mejor desarrollo de las relaciones interpersonales o human mejorando las comunicaciones y creando un clima social que pernit a cada uno de los miembros obtener reconocimiento y satisfaccién pj sus contribuciones a la organizactén, Hstas ciencias reconocen quel alta productividad entre os empleados es el resultado de mucha condiciones que forman el ambiente total de Ia organizacién, no sl Jos esfuerzos para formar la moral. Limitaciones de las ciencias de la condueta. Como en el caso del mo} vimiento que lo precedié, existe el riesgo de que el movimiento de la cieneias de la conducta pueda ser considerado como la solucién aCapttulo 1-B1 Papel de la Administracién de Personal 27 adorde las |-—_—todos Jos problemas de relaciones humanas a que se enfrentan las las disei- | organizaciones modernas, Si bien el campo de las ciencias de In con- aconducta | ducta esté ayudando a proporcionar nuevos conocimientos y percep. tno lo indie ciones que pueden ser utilizados en Ia administracién de personal, ain ermenesde se encuentra en su infancia. A pesar de las investigaciones que se Ha comin han hecho hasta la fecha, queda mucho por aprender en términos del eseaeras entendimiento y prediccién de la condueta humana. Algunas de las teo- a ees rias contemporaneas relativas a esta conducta sin duda tendran que crtamiento ser cambiadas 0 modificadas como resultado de futuras investigaciones. ‘a conducta Como el cuerpo de conocimientos que apoya al campo de la admi- ve da igual nistracién de personal ir creciendo con rapidez, es esencial para Tush quienes se encuentran en dicho campo que se mantengan al tanto de las investigaciones y articulos que aftuyen rapidamente a él. Desa puta del fortunadamente, el volumen de los artfculos que han sido publicados Stenatica sobre las ciencias de la conducta dificulta mantenerse al dia, Ademas, ven & gran parte de la literatura actual no informa los resultados de las way a nuevas investigaciones, sino que sdlo representa una repeticién de lo aaiasce que ya se ha dicho, 0 es sélo una nueva forma de presentar los con- ceptos antiguos para conformaria a la terminologia que esté en boga, Por lo tanto, es necesaria una considerable cantidad de seleccién y welas det revision de la literatura para que los artfculos que representan los investiga resultados originales o pensamientos sobre el tema sean separados de : los demés. Otra dificultad para mantenerse informado sobre los pro- ques meté- |——_gresos en el campo es que, muchos de estos estudios sobre los cuales smanas, las estin basadas las conclusiones respecto a la conducta humana dejan tan intere- mucho qué desear en términos del disefio de In investigacién y del alyensus | _—_eontrol de Jas variables, Antes de aceptar las conclusiones de cual- Ten lo que quier investigacién, se debe determinar la calidad de la misma, sobre neias de la la eual se basaron, las conclusiones, Ademés, ol solo hecho de que sea nenelme- | _publicado un estudio no significa necesariamente que las conclisiones wh descu- de éste se presten a una amplia aplicacion o generalizacién. io que sean gee |g Retos a los que se Enfrenta Ia Administracién de Personal ie ingenie- interés del Las organizaciones de hoy, igual que las sociedades mayores de aral dentro las que forman parte, se enfrentan a muchos retos eriticos, Estos re- wsidera que |_tos son el resultado de varias fuerzas internas y externas que hacen ielones presién sobre tales organizaciones, Dichas fuerzas incluyen las que hh creacién son de naturaleza econdmica y tecnolégica, asi como las que son de aeonducta, naturaleza social ohumanas, Fuerzas econémicas y tecnolégicas. Uno de los més grandes desafios we permita | en nuestra actual sociedad es el creado por las fuerzas de la inflacién faccidn por que siempre estén erosionando el poder de compra de los ingresos y >een que Ta ahorros de las personas, La inflacién se relaciona en forma directa Je muchas con la administracidn de personal, ya que cualquier aumento en los yynosslo | sueldos que no vaya acompafiado’ del correspondiente aumento en Ja produetividad, tiene un efecto lesivo sobre la economia de la naci6n. Los continuos aumentos de salarios también pueden dar como resul- usr del mo~ | tad que los servicios de muchos empleados se tasen fuera del mercado, ento de | Por ejemplo, cada ver es mayor el nimero de personas que pintan solncign a | 81s propias casas 0 se dedican a otras actividades de “hagalo usted mismo” para evitar el costo en ascenso de emplear a alguien que hagaAdménistracin de Persomal-Parte 1 ese trabajo. Ademés, Ia inflacién puede complicar la planeaciéng los beneficios de retiro, ya que puede minar el poder de compra del fondos que en alguna ocasién se pens6 eran un adecuado benesd de pensién, Los esfuerzos para abatir la inflacién mediante restriceiones crédito y menos moneda en circulacién pueden tener el efecto a cil plazo de obligar a la reduecién del mimero de personas empleadisa una organizacién, Por lo tanto, la administracin de personal dd enfrentarse tanto a las causas como a los efectos de la inflaci una parte, las empresas deben ofrecer resistencia a las demanh sindicales por aumentos excesivos de salarios que servirdn para ag var las tendencias inflacionarias, Por la otra, deben minimizar h despidos durante los periodos de recesién, si el gobierno toma didas para combatir la inflaci6n. Atin no existe ningin cuerpo, pol © de otra indole, a nivel nacional, que haya podido solucionar ej ema de controlar la inflacién sin crear desempleo. Los inte ies para controlar el problema de la inflacién no parecen ser m distintosdelos de una junta de ciudadanos para financiar la constti cién de un nuevo y muy necesario palacio municipal, Para constni una nueva estructura, ante el rechazo de los contribuyentes pig financiarla, algunos ingeniosos ciudadanos proponen a la junta ay solucione este dilema construyendo el nuevo edificio municipal aif los ladrillos del edificio viejo y usando a éste hasta que se constny el nu: Otro reto a la administracién de personal es el creado por el a de la automatizacién y las computadoras en las organizaciones. i auge ha'dado como resultado Ia eliminacién de muchos puestos, eng pecial los de naturaleza rutinaria, y ha obligado a hacer cambios en responsabilidades de muchos de’ ios puestos que han sido retenil La eliminacién de puestos suele dar como resultado el desplazamia de empleados, los cuales In organizacién esta moralmente obligada tratar de colocar en otros puestos. Muchos de los puestos elimina son los que antes proporeionaban trabajo a personas con menos of nocimientos y preparacidn, ereando asf algunos problemas de im tancia para Ia sociedad, ya que son menos los puestos de que se disp en los cuales estas personas sean capaces de desempefiarse. Ca resultado de la automatizacién, In administracién de personal enfrenta con frecuencia al problema de proporcionar a los empleah oportunidades para compensar la pérdida de satisfaceiin en elf bajo que puede presentarse si In automatizacién reduce las obligad nes de sus puestos, Retos sociales. En la sociedad actual existen presiones que proc de muchos grupos distintos, las cuales pueden tener un efecto ding sobre la administracién de personal, Esto incluye las presiones ¢ ejercen grupos que representan a las minorias raciales y religiosas movimiento de liberacién de la mujer, las personas econdmicamel en desventaja asi como los miembros de los extremos radicales, mencionar a unos pocos. Los miembros de estos grupos estin a giendo la oportunidad de llegar a estar mas directamente comp didos en las decisiones sobre politicas que afecten su bienestar, como la oportunidad de mejorar su status econémico y_ social majeres y los miembros de las minorias raciales, por ejemplyCapituto 1-61 Papel de la Administracién de Personal 29 estin organizands mejor y pueden ejercer suficientes presiones eco némieas y sociales para logyar la eliminacién de las précticas discri- minatovias que con anterioridad habian limitado sus oportunidades de empleo y progreso en muchas organizaciones. Habiendo logvado éxito en la eliminacién de muchas de las barreras discriminatorias, tanto como resultado de acciones voluntarias de los empleadores como por legislaciones compulsivas, tales como la Ley Federal sobre De- rechos Civiles, de 1964, y varias leyes estatales sobre précticas equi- tativas de empleo, puede esperarse que estos grupos aumenten sus esfuerzos para terminar con las préctiens que ain quedan y que se pereiba que son discriminatorias. Por lo tanto, los empleadores se en- frentan 2 la necesidad de asegurarse que sus programas de personal proporeionen en realidad iguales oportunidades para todos los miem- bros de sus organizaciones y que esas oportunidades no sélo sean de palabra, Y lo mas importante, la administracién de personal debe pugnar, mediante Ia edueacién y la comunicacién, para cambiar las actitudes ¥ prejuicios de los gerentes que puedan dar importancia a algu- has. priicticas discriminatovias. También deben hacerse ajustes en varias prieticas de reclutamiento, seleccién, entrenamiento, de mo- tivacién y supervisién, de manera que cualesquicra diferencias eulta rales que en el pasado hayan yepresentado una barrera para los grupos en desventaja para su empleo, puedan identificarse y resol- verse en el futuro, Retos relativos a ta fuerza de trabajo. Otro de los principales retos a la administracién de personal es el que representa los cambios que estiin ocurriendo en la composicin de la fuerza de trabajo en BE.UU. Segiin lo revela la Fig. 1-5, la fuerza de trabajo durante laa dos dé GRUPO DE EDAD, 18.019 mem 2038 35 0 44 45 y més MILLONES DE TRABAIADORES Fiatixa 1-5, Cambios proyectados on In fuerza de trabajo, por grupos do edad, 1968-1980 ‘ucue: US, Deparimont of Labor, Burcu of Tater Staite. “Employment Outlooks Tomorrow's ectratiel Omens Feniaos ion ioe, omit Bales 10 (Wacken Bey30 Sistema de la Administracién de Personal-Parte 1 cadas que sigan estaré compuesta de personas cuya mayoria mas jévenes de lo que antes era el caso, Habra casi tantas yal en el grupo de edades de 25 2 34 aftos como en todos los demi pos combinados. Como resultado de la distribucién del trabaj os grupos de edades, se requerira un aumento de importanci niimero de puestos ai nivel de entrada para cubrir las nova de empleo de jévenes que posean relativamente poca experie eompetencia entre ellos para obtener un buen empleo y opoti des de progreso es probable que sea mis intensa que antes, dé mayor niimero de individuos comprendido en su grupo de dl El hecho de que en el futuro las organizaciones estén dotadas yor proporcién de empleados mis javenes que difieran mis de neracién anterior de lo que antes haya sido el caso, hara necest se dé mas atencién a sus necesidades particulares, Los program personal tendran que ser ajustados respecto a orientacién, miento, motivacién y a otras actividades que permitiran « rr atencién a las diferencias que existen entre los miembr fenes y Ios mas viejos de una organizacién, para que pu ‘cooperacién y armonia entre la fuerza de trabajo. Una fuerza de trabajo en la cual la mayoria de los empleai menores de 35 aflos representard un reto especial en el sire receidn y motivacién, debido a que es probable que tales pi demanden algo mas que sdlo el pago por sus esfuerzos pleados mas jévenes quiz estén mas ansiosos por tener pues sean interesantes y que les permitan asumir mis responsabil Desearin mayores oportunidades para participar en las dedi gerenciales que los afecten, También habrii que darles tunidades para progresar, creando asi, presiones pa mis vacantes en jerarquias mis altas de la eseala de la organi animando a los empleados mas antiguos a que se retiren en u més temprana de Jo que antes habia sido la costumbre. Si la ga no es eapaz de cubrir las necesidades de los empleados mas que buscan la satisfaceién de ellas por medio de su trabajo, q ple que se sientan ajenos a la organizacién y creen proble lina y relnciones sindicales La Administracion de Personal Acepta los Retos Si bien las condiciones en la organizacion general de nue ciedad no siempre han cambiado lo bastante rapido para el muchas personas, el progreso social que hasta la fecha se ha i todavia tiene importancia. En forma creciente, las oranizi en especial las que son de naturaleza lucrativa, que deben ayudar a resolver los problemas a que se enfrents ciedad en general, en ver, de concentrar su atencidn en sus pr internos, como ha sido la tendencia en el pasado. Por ejempll relativamente pocos afios, el proceso de empleo en las compil en sus organizaciones estaba interesado principalmente en li cin, entre las solicitudes disponibles, de aquellas personas qi consideradas eapaces de desempeiiar los trabajos vacantes cong nimo de entrenamiento, Entonces la atencién estaba centrada en las necesidades de la organizacién, dando muy poca consti a los problemas que las politicas de personal y las précticas delCapitulo 1-1 Papel de la Administracién de Personal 31 ein | ganizacién pudieran crear a In sociedad, Sin embargo, en la actuali- onas dad, las organizaciones estén cada vex més conscientes de que el pro. mire | (080 de empleo debe dar oportunidad a los desaventajados y « obves nt de los mticleos de los desocupados. El proceso de seleccién ahora es el de mel intentar encontrar puestos para quienes, en la sociedad, estan cultural ades 0 fisicamente en desventaja, en vez de coneentrarse sélo en ocupar a ila los solicitantes que se consideren mejor calificados, semin lo deter, tide | mina el proceso de seleccién. ba Los empleadores estén dando un reconocimiento mayor a la crea- fy clon de un tipo de ambiente en Ia organizacién que ayude a que al trabajo sea mas satisfactorio, Estéin reconociendo que las organiza- ge | Clones tienen ia obiigacién de eontribuir al bienestar sicolocie, cai cde | _ £2mo al bienestar econsmico y fisieo de sus empleados. Al hacer sore ac) esperan reducir el sentimiento de alienacién que en algunos se pueda a crear hacia su trabajo y hacia la sociedad y reducir la hostilidad y les dé aeciones agresivas que puedan resultar de su antagonismo hacia su i organizaciOn y hacia lo que se llama “el establecimiento” La Los esfuerzos para responder a Jos muchos retos a los que se en- aan frenta la administracién de personal en Ia actualidad estan ayudados 2 Por el ereciente nivel de profesionalismo que se esta ereando en ese campo. Bl auge del profesionalismo esta evidenciado en ei mayor sen. a tido de responsabilidad de parte de los gerentes para ayudar a vencer i el problema del desempleo. También esté evidenciado por el mayor in. ee terés que se demuestra por el efecto que algunas practicas de personal, tales como despidos y retivos, puedan tener sobre los empleados ¥ mm | __ sobre la colectividad. La demosteacion de actitudes positivas hacia las mar | Teacionos sindicles y de una mayor sensibilidad para los empleados y 7 para la opinién piblica, prueba el sentido de responsabilidad social ig | due se esta formando en los gerentes. ea Otra caracteristiea del ereciente profesionalismo en este campo es tes | Is importaneia que, se esta dando a la investigaciin en este aspecto y ae el desarrollo e Intereambio del ereciente eerpo te eonocimnientos iz relatives a Ia administracién de personal, La necesidad de mayor in- feligencia y educacion de nivel mas elevado, asf como otras caracte. visticas personales de parte de quienes estim dedicados al trabajo de personal, también estén siendo reconocidas eada vez.con més amplitud, Ademés, varias sociedades de funcionarios de personal estan asumnien, | de fonciones cada ver més activas para el prozreso profesional de | quienes trabajan en esta rama, lo mismo que a la ereacion de necmas | étieas de conducta y desempeiio. Entre las sociedades que han ayudado | & facilitar Ja inveatigacién y el intereambio de informacin en este campo se encuentran organizaciones profesionales tales como la Ame, rican Management Association, la American Psychological Association, 'a American Society for Personnel Administration, Ia Aineriean Set sloty for Training Divectors, la Public Porsonnel Association, la Society for Advancement of Management, Ia Society for Personnel Admninic, tration, asf como varias organizaciones locales y ovganismos uber. namentales, Todas estas organizaciones y agencias estan contribuyendo mucho al desarrolio de la. administracién de personal. como protesién eal, en vez de hacerlo sélo de nombre, ‘También estin logrando que Jn gerencia sea mas consciente de la necesidad de elevar el nivel dela competencia y comprensién profesionales, «. solo entre los funciona82 Sistema de la Administracién de Personal-Parte 1 Resumen rios de personal, sino también entre todos los individuos de le ganizacion que tienen Ja responsabilidad de divigir a otros, Si bien Ia experiencia y la practiea para dirigir a otvos son a ciales para quienes tratan de comprender la conducta humana yi rigir con més eficacia a Ia gente, Ia utilizacién de los conocimien que se han ido acumulando sobre este tépico también resulta de mis valor. En consecuencia, se espera que el cuerpo de conocimientis4 se ha reumido en este libro, al que han contribuido los practical los investigadores y los intelectuales en el campo de la administrad de personal, ayudar al lector a comprenderlo y, mediante su ali cién en la priictica, evitar muchos de los errores el pasado y" eligros del futuro. También se espera que Ins oportunidades de educacién general y profesional de que se dispone a nivel universita contribuyan a este fin Puesto que una organizacién debe operar con las personas ya diante éstas, su efectividad dependersi de la efieacia con que € ersonas se desempeiien individual y colectivamente. El desemp eficiente es esencial para el éxito de'las organizaciones de toda debido a los erecientes costos de Ia mano de obra, al aumento del inversién en capital por trabajador y pidamente cambiante tenido de los puestos en una organizacién, que son el resultado del avances teenologicos. Sin embargo, tal desempefio no acurre en ff ‘ma automatica, sino que més bien es el resultado de una buena ministracion de personal, la cual requiere que el programa de pets sea diseniado para ajustarse al tipo de organizacién al que sivve 4 necesidades y a su ambiente, También deben reconocerse las d Tencias en las necesidades y antecedentes espeeificos de los emplei que van aser administrados, Ademis de servir a las necesidades de la organizacién y de empleados, la administracién de personal debe también recon las de la sociedad en conjunto. Las organizaciones deben ayuli proporcionar mas oportunidades econémicas y sociales para los sti desaventajados en la sociedad, que antes se les habian negado, Bi administracién de su personal, las organizaciones deben buscard sea recompensado el trabajo que ejecutan los empleados, tanto desi punto de vista psicol6gico como econdmico, En esta forma, las of nizaciones pueden contribuir a Ia reduccién de conductas hostile incluso desquiciantes que las personas muestran en la sociedad, 1 ciendo las tensiones e inconformidades causadas por el trabajo q conducen a sentimientos de hostilidad hacia sus puestos en parti y hacia la sociedad en general. A pesar de su importaneia, la administracién de personal, of campo de especializacién funcional, es relativamente nueva, siendo iniciacién en el periodo inmediatamente anterior a la Primera Gud Mundial. El desarrollo de este campo ha sido ayudado mucho por contribuciones de otras disciplinas, en especial por las ciencias dd conducta. Estas disciplinas también han contribuido al mejoramie del desempefio en los varios procesos de Ia administracién de pi nal, incluyendo los relacionados a la seleccién, entrenamiento, tl vagién, comunieacién y otros. También han hecho que los ser enwendan mejor el comportamiento humano y la forma en queE Capitulo 1-Bt Papel de la Administraciin de Personal 33 eho | Meta y es afectado por Ja organizacién en Ia cual so emptea a los | individtos mesen- FB tema de Ja administracién de personal interesa no sélo a los tay di | especialistas del departamento de personal, sino también a todo geren- mimtos 7 te de una ontanizaeién que tenga In responsabilidad por el trabajo de emudho olzas. BI gerente o jefe del departamento de personal y sus colabo- Yes que | __radores realmente son los responsables del manejo de los pocos em: ieantes, “J pleados que puedan estar subordinados a ellos. Pero también ayudan Aracién [on ta ackministraeién y eoordinacidn del programa de personal, ¥ pro- arliga- | porelonan “al personal de supervisién ygereneia en toda la lea oy los J servicios y ayuda gue los capacite a divigir'a sus subordimades en for. side In] ma mis efecliva. Si bien se reconocer’n las funciones del departamens sitatio, to de personal y de su jefe al tratar el tema de Ia administracion de personal este libro eentrard su atencidn en la funeisn de los supervie sores y' de los gerentes al administrar el programa de personal. sy me we estas 1 Supaniendo que Proderick W, Taylor en la prétion de 18. adminisracion eer lpi, tien ‘un interes profurdo por io tbahaderes soudlen nace fae pe | _ Imber ‘sido elgunas de las eausas de la difundida oposicién de los sindieatos Para estudio do tipo, Fain administencion eientition? a Geln [iu contefbucones ti aportado ta administration clenttien al campo de pet- ste cone tonal? odelos | & iCuil es el signitiad el término “paternaligmo'? {Por qué ex mucho menos tt acoptable actualmente en In administeaciOn de personal? cin ak | El puestorde secretario de bienestar social, 0 si lento, ,tene su contra- ena ade parte en alguno de los puestos de un departamento de personal moderno? sersonal 45 gn que forma ef métedo de las cienciae de In condueta en la Administracion easus |e personal difiere del enfoque de relaciones humans, wdife. —f/& £Cutles son algunos de tos problemas que cren la inflam para Ta administra- © Sim de personal? Hleados J 1. £04 Inplieaciones tenen tos cambios que se predien en tn compiciin de fs fueraa de trabajo durante las dos prdsimas decadas para ia administrcioe Sf de personal snccee | aE ent form difieron os objetivor de 18 slacién de personel en muchas eonocer onganizaciones Tuerativas de los que existian hace una decade 0 tesa? dara srupos |Buy, Milton Ly y James ©. Naylor, Jnduatria! Peycology: ite Theoreticat and Lecturas vEnla | Sica! Foundations New York: Harper and Rowe 1366, Gage eae Chruden, Herbert J, y Arthur W. Sherman, Jv. Readings in Perconnel Menage. UC SE i rent, Third edition. Cincinnati: South-Western Publishing Co, 1972, Gar, t. recomiendan esde tn Ling, Cyril Curtis, Tho Management of Porsownal Relations, History and Origine, TECOM 3 orga Homewood, Mlinoiss Richard D. Irwiny Ince 1006, stiles of Merril Harwood 'P. Classe in Manageniont: New York: American Manage- Lied tment Asrorntion, 1960 vio, que | ‘Peters, Lynn H. aavagoment and Society. 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