Ill LEAN & DFSS C8SGB 2016 en espaol m4 © QUALITY COUNCIL OF INDIANAli, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS LBA este Manual Principios Lean Womack (1990)* introdujo el término “produccién lean” al mundo occidental a través de la publicacion La maquina que cambié al mundo. El libro describe la base de la produccién fean (manufactura ean) segin se practica en las mejores compafiias del mundo. Luego, Womack (1996)” escribié Pensamiento Lean: Elimine el desperdicioy genere riqueza en su corporacién. Este libro describe los conceptos de convertir una planta de produccién masiva en una organizacién lean. Womack (1996) ofrece cinco principios guia a ser considerados: + Especifique el valor por producto Identifique la cadena de valor para cada producto + Haga que el valor fluya Deje que el cliente jale/tire el valor desde el productor ** Busque la perfeccién * La mayor parte de esta seccién proviene del CSSBB Primer (2012)"* “EI término “pull” en inglés se traduce como jalar o halar en algunos paises de habla hispana y como tirar en otros. (€8868 2014 en ospanol m2 @ QUALITY COUNCIL OF INDIANALEAN & DFSS PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS Valor El valor lo define el cliente. Con frecuencia, los fabricantes no pueden proveer al cliente del valor apropiado. En muchos casos, la alta gerencia en los EEUU ha perdido contacto con sus ntes, Desean tener clientes que compren a precios razonables para mantener ala compajiia rentable. Tratan de aumentar el desempefio de la empresa a la vez que reducen costos, El pensamiento alemén esta mas orientado a las caracteristicas del producto y el proceso. La gente técnica (ingenieros) controla el negocio. Debido a esto, los alemanes son técnicamente muy fuertes. Por consiguiente, los detalles técnicos son de la més alta importancia; sin embargo, algunas de las nuevas y complejas. mejoras no han logrado atraer el interés del cliente. Los alemanes interpretan que el cliente no es lo suficientemente sofisticado como para entender las nuevas caracteristicas. Los japoneses definen valor en el contexto en que se crea. Conforme aumenta la proporcién de los productos hechos en Japén, aumenta el valor retenido por su sociedad. Generalmente los clientes no definen el valor de un producto basado en dénde se hizo. Los clientes quieren satisfacer sus necesidades rapidamente. Con el fortalecimiento del yen, las ventajas previas de las compafifas japonesas de usar proveedores japoneses han desaparecido. El resultado ha sido el debilitamiento de muchas compajiias japonesas. (Womack, 1996)" En ol largo plazo, El valor debe ser definido por el cliente. EI cliente quiere productos especificos, con capacidades especificas a precios especificos. Especificar el valor es el primer paso en el pensamiento Jean, Se deben desarrollar nuevos métodos para comunicarse con los clientes, para acercarse a ellos y descubrir qué quieren. Una vez que se determine el valor, la compafifa debe volver una y otra vez al cliente para verificar que realmente tienen las respuestas correctas. Una vez que se define el valor, el costo meta del producto puede determinarse. Este costo meta es mas que el “costo de mercado” del producto. EI costo de mercado es tipicamente el costo de manufactura del producto, mas los gastos de venta y ganancia. En el pensamiento Jean, el costo meta es la mezcla de precios de venta de los competidores y, la evaluacién de y eliminacién de mudas (desperdicios) a través de métodos Jean. El resultado de este andlisis es un precio meta menor alos precios de venta vigentes. Luego, la compafiia aplica el pensamiento lean a sus procesos. (Womack, 1996)” €SSGB 2014 en espaol m-3 ‘@ QUALITY COUNCIL OF INDIANAIl, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS 1B.4 Cadena de valor Los beneficios de reducir el desperdicio se pueden incrementar varias veces concentrandose en la serie de actividades que unen un proceso. Siel énfasis es en hacer Kaizen en varias operaciones individuales, entonces existirén islas de mejoramiento. El mejoramiento real puede ser dificil de identificar. Mejorar la efectividad de aquellas actividades que producen los productos es sélo parte de la respuesta, Para el producto o negocio, se requieren tres flujos o cadenas: + Resolucién de problemas + Administraci6n de la Informacion + Transformacién La tarea o cadena de resolucién de problemas para un negocio incluye: resolver el disefio conceptual, desarrollar el prototipo, establecer revisiones y determinar el mecanismo para el lanzamiento del producto, La cadena de administracién de la informacién se conforma de: tomar la orden del cliente, programacién de las entregas de materia prima de los proveedores, programacion interna y entrega al cliente. La cadena de transformacién fisica (0 realizacién del producto en términos de ISO 9001) procede de la conversién de la materia prima en bienes para el cliente. Las cadenas de valor se pueden construir para cada producto principal (o proceso) que una organizacién individual o planta produzca. Womack (1996)” describe las. aplicaciones de una cadena de valor mas all de los limites de una planta tipica, involucrando a los proveedores, la organizacién y los clientes. Se deben hacer esfuerzos para eliminar las mudas (desperdicios) de esta cadena de valor. En la cadena de valor, cada empresa es reacia a divulgar demasiado sobre si misma a los demas, debido al riesgo de solicitudes de concesiones en precios. Debe desarrollarse una alianza voluntaria de los miembros de la cadena de valor para eliminar las mudas escondidas en ella. (688GB 2014 en espanol m4 © QUALITY COUNCIL OF INDIANAlll, LEAN & DFSs PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS. Cadena de valor (Continuacién) La cadena de valor, segiin descrita por M. Porter (1985)"' en su trabajo sobre ventaja competitiva, esta a un nivel operacional mas elevado. El valor genérico de lacadena involucra los siguientes componentes: recursos humanos, tecnologia, compras, logistica de entrada, operaciones, logistica de salida, mercadeo, ventas y servicio. Por supuesto, la discusién y andlisis se centra en métodos para diferenciar a la empresa. Una organizacién gana ventaja competitiva al desarrollar mejor ciertas actividades estratégicas 0 a un costo menor que sus competidores. La cadena de valor de la forma en que es usada en los esfuerzos de manufactura lean, entra en mas detalle. Involucra un fiujo de un solo producto, que es analizado para reducir desperdicio, reducir el tiempo de ciclo o mejorar la calidad. Se crea un mapa de cadena de valor para identificar todas las actividades involucradas en el producto. Esta cadena de valor incluye los proveedores, idades de produccién y el cliente final. Las actividades son analizadas en términos de los siguientes criterios: + Agrega valor de acuerdo con Ia percepcién del cliente + No agrega valor, pero es requerida en el proceso + No agrega valor, y puede ser eliminada Conner (2001)° identifica los pasos para documentar el mapeo de cadena de valor como: 4, Desarrollo de producto: Identificar los requerimientos del cliente, métodos de entrega y cantidades tipicas. 2. Disefio de proceso: Hacer un recorrido por el proceso, registrando cada paso. Empezar por el puerto de embarque y retroceder en el proceso hasta el puerto derecepcién. Anotar los tiempos de maquinas, tiempos de ciclo, operadores, tiempos de cambio, WIP (trabajo en proceso), tiempo disponible, tasa de desechos, fiabilidad de las mquinas, etc. 3. Anotar el estado actual en papel de 11x17 pulgadas, 4, Planificacion: Desarrollar un mapa de estado futuro. Refiérase a la reducci6n de tiempo de ciclo presentada en la Secci6n X para detalles adicionales en el uso del mapa de cadena de valor. 58GB 2014 en espanol mes ‘© QUALITY COUNCIL OF INDIANAMN, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS. LBA Flujo de valor La produccién en masa tradicional se logra muchas veces por la técnica de producir por lotes en la planta. El objetivo es producir muchas unidades de una parte especifica en un tiempo dado, para mantener Ia eficiencia de produccién de las. maquinas y la eficiencia general de los departamentos. Sin embargo, la optimizacién de la operacién individual lleva sin saberlo a sub-optimizacion del proceso de la forma que se practica en las empresas que no son fean. El esfuerzo Jean implica pasar de un proceso por lotes a un proceso de flujo continuo. En algunos casos, es ideal convertir el proceso por lotes en el flujo de una pieza a la vez. Algunos de los obstaculos que se deben superar incluyer + Siempre lo hemos hecho por lotes + Vivimos en un mundo de departamentos y funciones + Esta es una planta de produccién basada en lotes + No tenemos herramientas de cambio rapidas + Tenemos maquinaria de alto volumen que no es flexible Idealmente, en un disefio de flujo continuo, los pasos de produccién para el flujo de una pieza, sin WIP (inventario en proceso), estan ordenados en secuencia, en linea recta, en forma de U o en una celda. Dentro de este concepto de flujo, el trabajo de cada estacion u operador, debe desempenarse con total fiabilidad. Cuando la maquinaria esta trabajando como se espera, no hay paros y se produce con alta calidad. Este es el concepto de TPM (Total Productive Maintenance = Mantenimiento Productivo Total). El nivel de calidad de cada operacién es muy alto, casi perfecto, y utiliza una serie de técnicas para la eliminacién y deteccién de defectos. Estas técnicas incluyen: + Poka-yoke para evitar que los defectos continden al préximo paso + Inspeccién en Ia fuente: Para encontrar errores y carregir el proceso + Auto-inspeccién: Chequeos hechos por el operador y para corregir el proceso + Inspecciones sucesivas: Chequeos en el préximo proceso y para corregir el proceso (Womack, 1996)”, (Robinson, 1990) (68568 2014 on espafo! m6 © QUALITY COUNCIL OF INDIANAWl, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS i) Flujo de valor (Continuacién) Las actividades necesarias para la produccién deben estar en un flujo continuo y constante, sin movimientos innecesarios, sin lotes o WIP, y con la flexibilidad para cumplir con las necesidades presentes. El trabajo de las personas, funciones, departamentos y empresas, necesita ajustarse a la cadena de valor para hacer que fluya, y para crear valor para el cliente. Jalar/Tirar el Valor En vez de crear un producto como respuesta a un pronéstico de ventas, la planta manufactura un producto cuando el cliente lo requiera. Este es el sistema de “jalar” en accién, y resultara en muchas cosas positivas para la organizacion: + El tiempo de ciclo disminuye en varias areas: + De fa conceptualizacién hasta el lanzamiento + De ventas a entrega + De materias primas hasta el cliente + Los inventarios de producto terminado se reducen + Se reduce el trabajo en proceso (WIP) + Elcliente estabiliza sus pedidos + Seestal an los precios (Womack, 1996)” La mayoria de las compafiias de produccién en masa trabajan en el modo de empufar la produccién. Cada operacién produce tanto como sea posible y lo envia ala siguiente operacién. La meta es maximizar la eficiencia de la méquinaria con la maxima cantidad de inventario en proceso acumulado por toda la planta. En contraste con el sistema de empujar, considere una compafia que es dependiente del pedido del mercado. El recibo de la orden de un cliente inicia las. actividades, Cada operacién produce partes segiin se necesiten a través de una sefial de ejecucién. Esto implica una minima cantidad de WIP en la cadena de proceso. Este esquema permite que haya un flujo continuo en la planta, utilizando los principios de pensamiento fean. Nuevamente interesan calidad, maquinaria, tiempos de paro, ausentismo, etc, Problemas en cualquier area haran que se detenga el proceso, interrumpiendo el proceso de halar. Los problemas de cualquier clase se aumentan y deben corregirse de inmediato. (imai, 1997)" (68868 2014 en espafel m7 (@ QUALITY COUNCIL. OF INDIANAI, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS LBA Jalar/Tirar el Valor (Continuaci6n) La reduccién de tiempos de ciclo o de tiempos de procesamiento, que son el resultado de la aplicacién de métodos de pensamiento lean, son resumidos por Womack (1996)”’y se muestran en la Tabla 3.1: Proceso Porcentaje de Reduccién __Desarrollo de Producto 50% [ Procesamiento de érdenes “15% Produccién fisica 90% Tabla 3.1 Reducciones de “Throughput” (Rendimiento general) Perfeccién El cliente busca un producto con valor agregado. La busqueda de los primeros cuatro principios de pensamiento Jean le permite a la compafiia dirigirse hacia la perfeccién. Solucionar los problemas de valor del cliente, trabajar la cadena de valor, convertir a flujo y hacer que halar ocurra, todo ayuda a eliminar las mudas (desperdicios). Conforme continiia el proceso, mas mudas puede ser eliminadas (mas de lo que se hubiera sofiado). La perfeccién parece ahora posible. La perfeccién se alcanza por medio de: + Equipos de producto trabajando con el cliente para encontrar mejores maneras de especificar valor, aumentar ol flujo y halando la produccién + Utilizando técnicas para eliminar mudas + Desarrollando nuevos productos + Utilizando colaboracién conjunta entre los socios de la cadena de valor (proveedores, subcontratistas, distribuidores, clientes, empleados) para descubrir mas valor y reducir las mudas (Womack, 1996)” Los principios de pensamiento /ean son las piedras angulares para lograr un mayor desempefio y crecimiento econémico. La perfeccién es un viaje. (€8SGB 2014 en esparol m8 © QUALITY COUNGIL OF INDIANAI LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS LBA Pensamiento Lean Algunos posibles resultados de mejora que resulta del pensamiento lean son: ___ Area de Mejoramiento ‘Reduccién/Mejoramiento Productividad de trabajo ‘Aumento del 100% Tiempos de “Throughput” Reduccién del 90% Inventarios | Reduecion del 90% Errores con el cliente Reduccin del 50% Desecho interno Reduccién del 50% Accidentes Reduccién del 50% Tiempo de desarrollo de Reduccién del 50% Producto Inversion de capital Moderado Tabla 3.2 Resultados del Pensamiento Lean Las compajiias que se han transformado, a través del pensamiento Jean, en verdaderas compafiias lean son pocas. Toma algunos afios aplicar los principios de pensamiento /ean en una empresa y toma atin mas tiempo aplicar este pensamiento a la cadena de valor completa. (Womack, 1996)” Liker (1998) brinda un mapa del camino a seguir: Observe una aplicacién exitosa en otra planta Desarrolle planes para aplicario en una linea Comprométase a probarlo Apliquelo en forma exitosa Extiéndalo a otras areas de la planta Liker (1998)" confirma que la implementacién de! pensamiento lean es compleja y varia de compajiia a compajiia. Liker sefiala que si una compafia no esta implementando /ean para obtener los beneficios, deberia preguntarse si la competencia lo esta haciendo. De ser asi, son los otros los que estan cosechando los beneficios del pensamiento /ean. ,Obtendran una ventaja sus competidores? Si es asi, por qué usted no? Lo siguiente esta parafraseado de Wilbur Wright en Some Aeronautical Experiments, publicado en 1901: “Si esta buscando la seguridad perfecta, hara bien en sentarse sobre una cerca y mirar los pajaros; pero si usted realmente quiere aprender a volar, debe ‘ensamblar una maquina y conocer sus trucos y detalles probandola.” Liker (1998)"” EI pensamiento /ean es también un viaje. (©8568 2014 on espanol m9 (©-QUALITY COUNCIL OF INDIANAlll, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS: LBA Técnicas Lean Hay un gran ndmero de técnicas de control y mejoramiento de manufactura lean que | son utilizadas ampliamente por las organizaciones actuales, Algunos de los procesos mas comunes incluyen: + Ladisminucién de actividades de no valor agregado (mudas) + Tiempos de ciclo reducidos * Cambio de herramientas en pocos minutos (SMED = Single minute exchange of dies) + Reduccién de tiempo de preparacién (SUR = set-up reduction) + Ladocumentacién y uso de procedimientos de operacién estandar + Eluso de dispositivos visuales para el flujo de trabajo y la comunicacién + Mantenimiento productive total (TPM) + Técnicas Poka-Yoke para prevenir y detectar errors. + Principios de estudios del movimiento y manejo de materiales + Sistemas de organizacién del lugar de trabajo (enfoque 5S) + Principios justo a tiempo + Ungran numero de métodos kaizen + Conceptos de fujo continuo de manufactura + Mapeo de la cadena de valor Muchos de estos enfoques se apoyan y complementan entre si. Las técnicas lean han generado un vocabulario Unico. Se le recomienda al estudiante revisar el siguiente glosario /ean antes de avanzar hacia el resto del contenido de esta Seccion asi como los t6picos /ean en las Secciones X y XI. (CSSGH 2014 en espaol m-10 © QUALITY COUNCIL OF INDIANAMl, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS: B41 Glosario Lean Andon - Es un dispositive de control visual en un area de produccién. Es tipicamente un area de exhibicién iluminada, que proporciona el estado actual del sistema de producci6n y alerta a los empleados acerca de problemas emergentes. Cadena de valor ~ Las actividades especificas requeridas para disefiar y proveer un producto especifico, del concepto al lanzamiento, desde la orden hasta la entrega. Cambio de herramienta en pocos minutos (SMED) - Una serie de técnicas para cambios rapidos de maquinaria de produccion, El objetivo a largo plazo es un tiempo cero en estos cambios, de forma tal que no interfieran con el flujo continuo. minutos es un objetivo comin inicial. Célula de trabajo — La distribucién de maquinas o procesos de negocio de diferentes tipos, desempefiando diferentes operaciones en una secuencia estricta, tipicamente en forma de U o L, para permitir el flujo de una sola pieza y el despliegue flexible del esfuerzo humano. Centro de Trabajo — Una estacién de proceso en una célula de trabajo. Control visual — La colocacién a plena vista de todas las herramientas, partes, actividades de produccién e indicadores de desempoiio del sistema de produccién, de forma tal que el estado del sistema se pueda entender facil y rapidamente. Desperdicio ~ Toda la sobreproduccién fuera de demanda, esperar por la préxima etapa de procesamiento, transporte innecesario de materiales, inventarios excesivos, movimientos innecesarios de los empleados, y produccién de partes defectuosas. Diagrama de Fi roceso ~ Identifica el flujo o secuencia de eventos en un proceso. Flujo de Una Pieza - Una situacion en la que un producto completo pasaa través de varias operaciones como disefio, toma de orden y produccién, sin interrupciones, re-procesos 0 desperdicios. Esto contrasta con los procesos de espera por lotes. Halar (Pull) - Un sistema de instrucciones para las actividades de produccién y entrega de atrés hacia adelante del proceso. En este sistema el proveedor del proceso no produce nada hasta que el cliente de proceso le da la sefial. Es el contrario de Empujar o Push. Inventario en el Punto de uso ~ EI inventario es entregado en Ia ubicacién donde sera consumi Justo-A-Tiempo (JIT) —Un sistema de producir y entregar los articulos correctos en el tiempo justo en las cantidades adecuadas. Justo-a-tiempo casi se alcanza cuando las actividades de planificacién ocurren minutos o segundos antes de las de ejecucién, de tal forma que el flujo de una sola pieza es posible. €S868 2014 en eepafiol meat ‘© QUALITY COUNCIL OF INDIANAI, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEANICONCEPTOS L641 Glosario Lean (Continuacion) Manufactura de Flujo Continuo (CFM) — Los materiales se mueven una piezaala vez, a una tasa determinada por las necesidades del cliente, en una secuencia fluida e ininterrumpida, y sin WIP. Matriz. de Habilidades - Un control visual de la célula de trabajo que describe todas las actividades de trabajo. Proporciona asistencia en el entrenamiento cruzado de los miembros de! equipo. Muda — Un término japonés que se refiere a cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor. Nivelaci6n de la carga - Regular o equilibrar 1a carga de trabajo en todas las etapas de un proceso, No valor agregado ~ Cualquier actividad que no agrega valor al producto o servicio. Perfecc La eliminacién total de muda, de forma tal que todas las activi una cadena de valor crean valor. Poka-Yoke ~ Un dispositivo 0 procedimiento a prueba de errores para prevenir 0 detectar un error que afecta negativamente al producto y resulta en la muda de correccién. Principio de Lotes Pequefios — Reducir el tamafio del lote en forma efectiva hasta alcanzar el flujo éptimo de una pieza. ‘Tiempo de ciclo — El tiempo requerido para completar un ciclo de una operacién. ‘Tiempo de espera - El tiempo que un producto pasa esperando para ser procesado en la siguiente etapa. Tiempo Takt El tiempo de produccién disponible dividido entre la tasa de demanda del cliente. Por ejemplo, si los clientes quieren 480 articulos por dia y la fabrica ‘opera a 960 minutos por dia, el tiempo de procesamiento es dos minutos. El tiempo takt se convierte en el “latido del corazén” de cualquier organizacién lean. ‘Trabajo Estandar - Una descripcién precisa de cada actividad, especificando tiempo de ciclo, tiempo de procesamiento, la secuencia de trabajo de tareas especificas y el inventario minimo de partes necesarias para ejecutar la actividad. Rotaciones de inventario — El numero de veces que se consume el inventario en un perfodo dado. (Wortman, 2012)" (88GB 2014 en espaol 42 ‘©QUALITY COUNCIL OF INDIANAMI, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS LBA Administracién de Restricciones Goldratt (1986) autor del libro titulado “La Meta”, introdujo un sistema de pensamiento sobre la Teoria de Restricciones. Este libro describe un proceso de mejora continua. Otros libros de Goldratt le dan seguimiento al tema incluyendo: “Teoria de Restricciones” (1990)". La administracién de restricciones puede describirse como la eliminacién de los cuellos de botella que limitan la produccion © rendimiento en un proceso. Sise quiere que un proceso de mejoramiento continuo sea efectivo, lagerenciadebe encontrar qué es lo que debe cambiar. En esta situaci6n, lo que se pretende es encontrar restricci6n del sistema que esté limitando la produccién o el rendimiento. Un diagrama de proceso es un buen primer paso para encontrar la restriccion. Un método opcional es desarrollar un mapa de cadena de valor, que describa todas las. acciones actualmente requeridas (tanto las que agregan valor como las que no) para evar un producto desde la materia prima hasta la entrega al cliente. (Rother, 1999)” Teoria de las Restricciones El estudiante CSSGB debe referirse a la Seccién V del Manual, que ofrece mas detalle sobre las siete nuevas herramientas de gestion de la calidad, Casi todas estas herramientas son adaptables ala identificacién y eliminacién de restricciones. Diagramas de Arbol y Graficos del Programa de Proceso de Decisién son herramientas altamente efectivas para este fin. “La Meta” (Goldratt, 1986)"° es una novela que describe los intentos de un gerente de planta para lidiar simultaneamente con el manejo de su planta y de su matrimonio. El concepto clave de la “Teoria de las Restricciones” (TOC), no se menciona como tal, pero se le presenta al lector en partes. 8868 2014 en expat! m-13 ‘© QUALITY COUNCIL OF INDIANAill, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS LBA Teoria de las Restricciones (Continua Acontinuacién una lista de las piezas clave del TOC (Theory of Constraints): + Cuellos de botella + Retorno de la inversion + Rendimiento (Throughput) + Flujo de caja + Inventario + Optimos locales +Gastos operacionales + Pensamiento + Método socrética + Tiempos de entreg: + Jonah + Reduccién del tamaiio de los lotes + Sentido comin + Contabilidad de costos + Entrega de resultados + Miedo al cambio + Metas + Resistencia + Suposiciones (la mayoriason + Ganancia neta incorrectas) “La Meta” le recuerda al lector que hay tres mediciones basicas que se deben usar en la evaluacién de un sistema. + Rendimiento (Throughput) + Inventario +Gastos operacionales Estos indicadores reflejan mejor el verdadero impacto del sistema que otros como laeficiencia dela maquina, la utilizacion del equipo, los tiempos de paro cel balance de planta. Goldratt describe la Teoria de las Restricciones como un marco intuitivo para administrar, basado en el deseo de mejorar continuamente una empresa. Utilizando TOC, se definen las metas de la compaiifa junto con los indicadores asociados con las mediciones criticas. (Goetsch, 2000)* ©8868 2014 on espaol M44 QUALITY COUNCIL OF INDIANAlI LEAN & DFss BOK PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS 1B Teoria de las Restricciones (Continuacién) Algunos de los conceptos mas ampliamente utilizados de TOC son: + Los recursos cuellos de hotella son: “recursos cuya capacidad es igual 0 menor que la demanda. Un no-cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la demanda.” Si un recurso se presenta como un cuello de botella, entonces se deben tomar medidas para reducir la carga. Algunos de los pasos apropiados pueden ser descargar material para aliviar el cuello de botella, o hacer que trabaje sélo en partes que se necesitan de inmediato. Cuidado con la pérdida de produccién en los cuellos de botella, debido a mala calidad o rechazos, + Las plantas balanceadas no funcionan. No balancee capacidad con demanda, por el contrario “equilibre el flujo de producto en la planta con la demanda del mercado.” La planta puede ser capaz de generar inventarios y bienes en niveles record, que atascan el sistema. La idea es hacer que el flujo a través del cuello de botella sea igual a la demanda del mercado, Se puede hacer més con menos con sélo producir lo que el mercado requiere en ese momento. Es posible que la planta actual tenga mas que suficientes recursos para hacer cualquier trabajo, pero el flujo se debe controlar. + Los eventos dependientes y las fluctuaciones estadisticas son importantes. Un evento posterior depende de los anteriores. La historia de Herbie y el grupo de exploradores locales describe cémo el mas lento miembro de un grupo frenaré el ritmo del grupo. Un cuello de botella restringira el rendimiento total. + El rendimiento (throughput) es: “la tasa a la cual el sistema genera dinero mediante las ventas.” El producto terminado debe estar vendido para que genere dinero. + El inventario es: “todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar elementos que pretende vender.” Esto también se puede definir como inversiones 0 patentes. + Gastos operacionales son: “Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en throughput.” Esto incluye depreciacién, aceite lubricante, desperdicios, costos de transporte, etc. + Los términos throughput, inventario y gastos operacionales se definen como: dinero que entra, dinero estancado adentro y dinero que sale. “Citas” de Goldratt (1986)"° ‘C8868 2014 on espano! M45 (G QUALITY COUNCIL OF INDIANAli, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEAN/CONCEPTOS 18.4 Teoria de las Restric Goldratt (1990)"' ofrece més detalle sobre la Teoria de las Restricciones utilizando el siguiente método de 5 pasos: 1. Identifique las restricciones del sistema. Una restricci6n del sistema limita a la compaiiia para que logre su desempefio y metas. De esta forma, las restricciones deben ser identificadas y hay que darles un orden de prioridad de acuerdo a su impacto. 2. Decida cémo explotar las restricciones del sistema. Se deben manejar apropiadamente las no-restricciones en el sistema, de forma que los recursos y materiales se utilicen para alimentar las restricciones. 3. Subordine todo lo demas a las decisiones anteriores. Las restricciones pueden tener un limite, asi que busque las formas de reducir los efectos de una restriccién, o trate de aumentar las capacidades de las restricciones. 4, Eleve las restricciones del sistema. Trate de eliminar los problemas de ta restriccién. Esfuércese por seguir mejorando el sistema, 5. De vuelta al paso 1. Después de eliminar una restriccién, regrese al paso 1 y busque nuevas restricciones. Goldratt (1990)" y Goetsch (2000)? describen el enfoque TOC como el método Socratico. Este enfoque hace que la gente encuentre sus propias respuestas a través del ingenioso uso del interrogatorio. No se dan respuestas directas, pero se la gonte para que pueda sacar sus propias conclusiones y formar sus propias, Hay otras técnicas utilizadas en el ambiente TOC: -causa-efecto: Utilizar la lluvia de ideas para determinar un sentido tuitivo de los problemas y sus causas. Esto es que para cada efecto, se ofrecen supuestos, después se especula sobre una posible causa. La causa es investigada para verificar su validez. Si la causa es una restriccion, se debe eliminar. * Efe + Nube de evaporacién: Las soluciones simples estan muchas veces disponibles para un problema complejo. Encuentre Ia solucién re- examinando los fundamentos basicos del problema. Una vez que se hayan hecho cambios al sistema, el problema no puede existir mas, se evaporara. + Arboles de pre-requisitos: Algo debe ocurrir antes de que algo mas ocurra. TOC es una herramienta de transici6n de una forma vieja de hacer las cosas auna nueva, (©8868 2014 en espaiol mW -16 ‘© QUALITY COUNCIL OF INDIANAll, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEANICONCEPTOS 1B Teoria de las Restricciones (Continuacién) Ejemplo de TOC Una linea tiene 5 operadores 0 estaciones. Los tiempos asignados para cada estacién se indican en la Tabla 3.3 como Tiempo de Trabajo. Estacién beled Opci6n1 | Opcién 2 1 45 53 59 2 40 53 Bee 3 60 53 53 4 70 53 50 5 50 53 47 Total 265 | 265 265 Tabla 3.3 TOC Ejemplo de Tiempo de Trabajo Silas operaciones se modifican de forma tal que cada estaci6n requiera de la misma cantidad de tiempo, como se muestra en la Opcién 1, la secuencia de operaciones estard balanceada. Cualquiera que esté familiarizado con Goldratt (1990)"° también reconocera un problema basico tanto con el tiempo original como con la Opcién 1. Las cargas de trabajo balanceadas casi nunca actuan segtin lo planeado. Cualquier retraso en la estacién 2 afectara las siguientes estaciones. Es siempre mejor tener capacidad disponible al final de una secuencia de produccién. Una mejor opcién puede ser la 2. Con ésta, cada estacién requiere menos tiempo de proceso que la estacién anterior, y el trabajo fluye suavemente. Hay una cantidad minima de material de trabajo en proceso, y se forma menos inventario entre estaciones. Existen otras modificaciones para la Opcién 2. Obviamente, un mejor escenario seria reducir a valores ligeramente mas bajos para las estaciones subsecuentes. Sin embargo, la légica econémica detras de la Opcién 1 es dificil de ignorar, especialmente si mejoras posteriores permiten una reducci6n a4 estaciones. Tanto la experiencia como la investigacién han confirmado que es aceptable para una maquina esperar a un operador si el objetivo general del cliente se lograr cumplir. Todo este argumento se desecha si el mantenimiento productivo total y la motivacién humana se encuentran en niveles virtualmente del 100% y la variabilidad del proceso es muy baja. ‘C8868 2014 on espanot m-47 @QUALITY COUNCIL OF INDIANAIl, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEAN/ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR 1B.2 Actividades Que No Agregan Valor ividades de no valor agregado se clasifican como mudas. Este es el término para el desperdicio en el proceso. En cada paso, se aplica trabajo a la operacién. Las actividades itiles, por las que el cliente pagaré son consideradas de valor agregado. Las otras actividades no son importantes para el cliente o contienen elementos por los que el cliente no pagara. Imai (1997)"° da una lista de siete categorias de muda que han sido ampliamente utilizadas en la industria: + Sobreproduccién + Sobre procesamiento = Inventario + Esperas + Reparacién/ rechazo + Transporte + Movimientos Sobreproduccién La muda de sobreproduccién es producir en exceso en un momento particular de tiempo. Se caracteriza por: + Producir mds de lo que necesita el préximo proceso o cliente + Producir antes de lo que lo necesita el préximo proceso o cliente + Producir mas rapido de lo que lo necesita el préximo proceso o cliente En el ambiente JIT, producir antes es tan malo como producir muy tarde. Las piezas tienen que estar disponibles en una cierta ubicacién, a un tiempo determinado, de acuerdo al plan del cliente. Tener el producto antes, muy tarde, o en grandes cantidades, resultaré en consecuencias indeseables como: espacio adicional para almacenamiento, mas materia prima, transporte adicional y costos de programacién. Inventario Partes, materiales, trabajo en proceso (bienes semi-terminados), inventarios, suministros, y producto terminado, son todos formas de inventario. El inventario se considera una muda pues no agrega valor al producto. Requiere espacio, transporte y materiales adicionales. Ademés, el inventario ocioso puede ser afectado negativamente por dafios, obsolescencia y deterioro. n/ Rechazo Reparat La reparacién o re-proceso de partes defectuosas implica un segundo intento de producir un buen producto. Los rechazos que conllevan el desechar toda la parte son un desperdicio definitive de recursos. Tener rechazos en una linea de flujo continua anula su propésito. Los operadores de linea y de mantenimiento, seran utilizados para corregir los problemas, haciendo que el tiempo takt se salga de curso. La reparacién y el re-proceso pueden requerir que los proveedores llenen formularios de productos no conformes, generando asi muda. (©8868 2014 on ospatol m-18 ‘© QUALITY COUNCIL OF INDIANAll, LEAN & DFSS BOK PRINCIPIOS LEANIACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR LBZ Actividades Que No Agregan Valor (Con’ Movimiento El uso efectivo del cuerpo humano es critico para el bienestar del operador. Movimientos innecesarios extra son un despilfarro. Los operadores no deben caminar excesivamente, alzar cargas pesadas, agacharse torpemente, estirarse para alcanzar algo a lo lejos, repetir movimientos, etc. Se deben disefiar nuevas herramientas para ayudar con los movimientos vigorosos de manos y cuerpo que se necesiten. La distribucién del lugar de trabajo se debe re-disefiar para tomar ventaja de la ergonomia apropiada. Cada estacién de trabajo debe ser analizada para determinar los requisitos ergonémicos y de movimiento. Sharma (2001)* sugiere cambiar el lugar de trabajo para adaptarlo al empleado, re-disefniar herramientas para reducir estrés y lesiones, y practicar la rotacion de puestos. Sobre procesamiento Lamuda de sobre procesamiento consiste en pasos o actividades adicionales en el proceso de manufactura. Se pueden describir como: Tener que quitar los bordes asperos en un proceso de fabricacion Re-hacer de una pieza debido a moldes o troqueles dafiados Agregar un proceso de manipulacién extra debido a la falta de espacio Agregar un paso de inspeccién, considerando que todo tipo de inspec agrega valor + Mantener copias extra de informacion inno Espera La muda de espera se da cuando un operador esta listo para la préxima operacion, pero debe mantenerse ocioso. El operador esta ocioso debido a inactividad de la maquina, falta de piezas, actividades de monitoreo injustificadas, o interrupciones en Ia linea. Un operador de mantenimiento que espera una parte en un cubiculo de herramientas es muda. La muda de espera se puede caracterizar por amplios tiempos de cambio, programacién desigual del trabajo, y reuniones largas e innecesarias. Transporte Todas las formas de transporte son muda, Esto incluye el uso de montacargas, bandas transportadoras, carretillas y camiones. Esto puede ser causado por una mala distribucién de planta, mal disefio de célula, procesamiento por lotes, grandes tiempos de entrega, amplias dreas de almacenaje, o por problemas de programacién. (Imai, 1997)" S868 2014 en expafot m-19 © QUALITY COUNCIL OF INDIANA