MANAGEMENT La Quinta Disciplina “vide ya su viejas ideas sobre liderazgo. La mis extosa corporacion de la década del "90 seré algo llamado organizacion abierta al aprendizae’ Revista Fortune “La habilidad para aprender mas rapide que su competencia puede llegar a ser unica ventaja competaiva’. Arie de Geus, Director de Planificacin, Royal Dutch Shel, “La Quinta Disciptina cambiard nuestra forma de pensar los sistemas complejos, el crecimiento personaly el trabajo Revita Training & Development. “Los sistemas de management han destrozado ruestra gente, La gente nace con una motivacion intringeca, autovestima, dignidad, curiosidad y alegra de aprender. Las fuerzas dela destruccion fempiezan tn Ia temprana infancia.-hasta la Universidad, En el trabajo, [as personas, los fequipos, las areas, son medidas perma- rentemente, Premios en la cima, cstigos abajo. Por el contrario, el trabajo del management en ia educacién, le industria y el gobierno deberia ser la ‘optimizacion de un sistema, no su fragmentacién, El libro. de Peter Senge, La Quinta Disciplina, del cual aprendi mucho, es un buen lugar para comenzar. Dr. W. Edwards Deming, Pionero de a Calidad Total. PETER M. SENGE Peter M. Senge es Director de Pensamiento de Sistemas y Apren: dizaje Organizacional de la Sloan School of Management del MIT y socio fundador de la consultora Innovation Associates, de Massa chusetts Ha formade cientos de gerentes en empresas como Ford, Digital, Apple, Procter & Gamble, At &T, Herman Miller, Hanover Insurance y Shell GRANTCA ° ih PETER M. SENGE La Quinta Disciplina x~ MANAGEMENT y Contexto PETER M. SENGE La Quinta Discipli El arte y la practica de la organizacion abierta al aprendizaje. GRANICALA QUINTA DISCIPLINAEdicion original: Doubleday a division of Bantam Doubleday Dell Publishing Group. Inc, Titulo original: ‘The Fifth Discipline Traduccion: Carlos Gardini Disefto Tapa: Américo RuoccoPETER M. SENGE LA QUINTA DISCIPLINA Cémo impulsar el aprendizaje en la organizaci6n inteligente GRANT GA© 1992, 93 y 95 by Ediciones Juan Granica, S.A. Bertrén 107, 08023 Barcelona, Espana TE: 211-2112 - FAX 343-418-4653 Lavalle 1634 - 3° (1048) Buenos Aires, Argentina ‘Tel. 374-1456 / 49-0669 - Pax 541-812-7814 © 1990 by Peter M. Senge, de Ia ediciGn original en inglés. Reservados todos los derechos, incluso el de reproduceién en todo o en parte en cualquier forma, Esta edicién se publica por acuerdo con el editor original ISBN: 84-7577-351-6 Depésito Legal: B 3376/05 Printed in Spain TG. Soler, S.A. Enrique Morera, 15, 08950 Esplugues de Llobregat, Barcelona14 LA QUINTA DISCIPLINA DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE, En una fra y clara mafiana de diciembre de 1903, en Kitty Hawk, Carolina del Norte, la fragil aeronave de Wilbur y ‘Orville Wright demostr6 que era posible volar con maquinas de motor. Asi se inventé el aeroplano, pero pasaron mas de treinla afios hasta que la aviaci6n comercial pudiera servir al piilico en general. Los ingenieros dicen que se ha “Inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en “innovacién” s6lo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes pric- ticos. Si la idea tlene suficiente importancia — como ent el ca- 90 del teléfono, el ordenador digital o el avin comercial. se denomina “innovacién basica” y crea una industria nueva 0 transforma la industria existente, Segin estos termincs, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aun no se han innovado. Ep ingenieria, cuando una idea pasa de la invencién Ja innovacion, confluyen diversas “tecnologias de componen- tes". Estos componentes, nacidos de desarrallos aislados ent diversas reas de investigacién, configuran gradualmente un “canjunto de tecnologias que son fundamentales para el mu- tuo éxito, Mientras no se forme este conjunto, Ja idea, astm que posible en el laboratorio, no aleanza su potencial en Ia practica’ 2 ‘Los hermanos Wright demostraron que ¢l vuelo ¢on mo- tor era posible, pero el DC-3 de McDonnell Douglas, introdu- cido en 1935, inaugur6 ia era del viaje aétea comercial, EI DC-3 fue el primer avin que se mantenia no s6lo aerodina- mica sino econémicamente. En ese interin de treinta anos (un periodo tipico para la incubacidn de innovaciones bas cas), habian fracasado muchisimos experimentos con el vue- Jo comercial, Come las primeros experimentos con Ias orga 2 pgradeaco a mi edlega Alan Grahasn del MET la Wea de que fa innova ‘lon baslea se produce a wavés dela integracion de diversas tecnologias en tun confumto nuevo. Vease A. K. Graham. “Software Design: Breaking the Bottleneck, IEFE Spectrum (marea 1082I: 43-50: A. K. Graham y P. Senge. “A Long: Wave Hypothesis of Innovation”, Technological Forecasting and So- ial Charge (1980) 289-311,“DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 15 nizaciones inteligentes, los primeros aviones no eran confla- bles ni tenian un coste efectivo en la escala apropiada, EI DC-3, por primera vez, estabon6 cinco tecnologias de componentes decisivas para formar un conjunto de éxito. Se trataba de la hélice de inclinacion variable, el tren de aterri- zaje retractil, un tipo de construccién ligera llamada mono- coque (“monocaparazén"), el motor radial enfriado por aire y Jos alerones. El DC-3 necesitaba las cinco: cuatro no eran suficientes. Un aio antes se habia introducido el Boeing 247, que incluia todo esto salvo los alerones. La falta de ale- ones volvia al Boeing inestable durante el despegue y el ate~ rtizaje, y los ingenieros tuvieron que reducir el tamafio del motor. En la actualidad, cinco nuevas “tecnologias de compo- nentes” convergen para innovar las organizaciones inteligen- tes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resul- tara decisiva para el éxito de las demas, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensién vital para la construccién de organizaciones con auténtica capac- dad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones. Pensamiento sistémico Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas fla- mean, y sabemos que lover. También sabemos que después de 1a tormenta el agua de desagie caera en rios y lagunas a Kalémetros de distancia, y que el cielo estar despejado para matana. Todos estos acontecimientos estan distanciados en €1 espacio y en el tiempo, pero todos estén conectados dentro del mismo patron. Cada cual influye sobre el resto, y la in- Auencia esta habitualmente oculta. Solo se comprende el sis- tema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas, También estan ligados por tramas invisibles de ac-~ tos interrelacionados, que a menudo tardan atios en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos for- mamos parte de esa urdimbre, es doblemente dificil ver todo 1 patron de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instanténeas, en partes alsladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas mas profundos16 LA QUINTA DISCIPLINA nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los uiltimos cincuenta afios, para que Jos patrones totales resulten mas claros, y para ayudarnos a ‘modificarlos. “Aunque las herramientas son nuevas, suponen una vi- sion del mundo extremadamente intuitiva; experimentos Tea- Mzados con nifios demuestran que ellos aprenden répida- mente el pensamiento sistémico. Dominio personal ‘Dominio puede sugerir la dominacién de personas 0 co- sas, Pero dominio también alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano domina la alfareria o el teji- do, pero no “ejerce dominacién” sobre estas actividades. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcan- zar coherentemente los resultados que més le importan: aborda la vida como un artista abordaria una obra de arte. Lo consigue consagréndose a un aprendizaje incesante. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visién personal, concen- {rar las energias, desarrollar paciencia y ver la realidad obje- tivamente. En cuanto tal, es una pledra angular de Ja organt- zacién inteligente, su cimiento espiritual. El afan y la eapaci- dad de aprender de una organizacién no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las raices de esta disciplina se mu- tren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, ast como de tradiciones seculares. ‘Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones allentan el crecimiento de sus integrantes, Esto genera un gran derroche de recursos. “Las personas ingresan en los ne- gocios como individuos brillantes, cultos y entustestas, rebo- santes de energias y deseos de introducir cambios — dice Bill O'Brien, de Hanover Insurance—. Cuando llegan a los treinta afios, algunos se concentran s6lo en su propia promocion y Jos demas reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en dl fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de m!- sién y el estimulo con que iniciaron su carrera. Aprovecha- ‘mos muy poco de sus energias y casi nada de su espiritu.” Muy pocos adultos se afanan por desarroller rigurosa- mente su dominio personal. Cuando preguntamos a los“DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO* 17 ' adultos qué quieren de a vida, la mayoria habla primero de aquello que querrian quitarse de encima: “Ojala mi suegra se mudara a otra parte’, “Ojala se me fuera esta molestia de la espalda”. La disciplina del dominio personal, en cambio, co- mienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, pa- ra poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspi- raciones. ‘Aqui interesan ante todo las conexiones entre aprendi- zaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos reciprocos entre individuo y organtzacion, el espiritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender. Modelos mentales Los “modelos mentales” son supuestos hondamente } arraigados, generalizaciones ¢ imagenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo zo tenemos conciencia de nuestros modelos mentales 0 los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo, no- tamos que una compafiera del trabajo se viste con elegancia, y nos decimos: “Ella es tipica de un club campestre”. Si vis- ) era con desalifio, diriamos: “No le importa lo que plensan los demas’. Los modelos mentales de conducta empresarial también estén profundamente arraigados. Muchas percep- clones acerca de mercados nuevos o de précticas organiza- cionales anticuadas no se llevan a la practica porque entran ‘en conflicto con paderosos y tacitos modelos mentales. Royal Dutch/Shell, una de las primeras onganizaciones grandes que comprendié las ventajas de acelerar el aprendi- zaje organizacional, lleg6 a reparar en la profunda influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. El extraordinario éxito admi- nistrativo de Shell durante los drasticos cambios en el im- previsible mundo petrolero de los afios 70 y 80 se debi6 en gran medida a que aprendi a revelar y desaflar los modelos mentales de los directivos. (A principtos de los 70 Shell era la mas débil de las siete grandes companiias petroleras; a fines de los 80 era la mas fuerte.) El retirado Arie de Geus, ex co- ordinador de Planificacion de Grupo de Shell, declara que la adaptacién continua y el crecimiento en un ambito cambiante dependen del “aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equips de management modifi- ee18 LA QUINTA DISCIPLINA ‘can modelos mentales compartides acerca de la compatia, sus mercados y sus competidores. Por esta raz6n, pensamos que la planificacién es aprendizaje y la planificacién empre- sarial ¢s aprendizaje institucional” s La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imagenes internas del mundo, para levarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También in- cluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacion (actitud inquisitiva) con la persua- sion, donde la gente manifieste sus pensamientos para expo- nerlos a la influencia de otros. Construccién de una vision compartida ‘Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organt- zaciones durante miles de aflos, es la capacidad para com- partir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organizacién que haya alcanzado cierta grande- za sin metas, valores y misiones que sean profundamente ‘compartides dentro de la organizacién. IBM tenia “servici Polaroid tenia fotografia instant4nea; Ford tenia transporte piiblico para las masas; Apple tenia informatica para las ma- sas, Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas or- ganizaciones lograron unir a la gente en torno de una identi- dad y una aspiracion comin. ‘Cuando hay una visién genuina (muy opuesta a la farai- ar “formulacion de vision’), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos lide- res tienen visiones personales que nunca se traducen en vi- siones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visién compartida de una companiia gira en tomo del carisma del Ii der, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, dada la opcién, la mayoria de la gente preflere perseguir una meta elevada, no solo en tiempos de crisis sino en todo ‘momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visién individual en una vision compartida: no un “recetario", sino un conjunto de principlos y practicas rectoras. 2 Arie de Geus, “Planning at Learning’, Harvard Business Review (mar- 20/abril 1988): 70-74,“DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 19 La practica de la vision compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propi- ‘clen un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lideres aprenden que es contra- producente tratar de imponer una visién, por sincera que sea. Aprendizaje en equipo Como puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual co- lectivo de 63? La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Sabemos que los equipos pueden aprender; en los deportes, en las artes draméticas, en la ciencia y aun en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la intell- «gencla del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acelén coordinada. Cuando los equipos aprenden de ve- ras, no s6lo generan resultados extraordinarios sino que sus, integrantes crecen con mayor rapidez. a disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “atalogo", la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos" e ingresar en un auténtico “pen- samiento conjunto". Para los griegos, dia-logos significaba bre flujo del significado a través del grupo, Io cual permitia al grupo descubrir percepeiones que no se alcanzaban indiv dualmente, Es interesante sefialar que la practica del didlogo se ha preservado en muchas culturas “primitivas’, tales co- mo las del indio norteamericano, pero se ha perdido totak ‘mente en Ia sociedad moderna. Hoy se estan redescubriendo los principios y la practica del didlogo, y se procura integrar- Jos a un contexto contempordneo. (Didlogo difiere de “discu- sion, que tiene las mismas raices que “percusién” y “concu- sién”, y iteralmente consiste en un “peloteo” de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo.) La disciplina del dilogo también implica aprender a re- conocer los patrones de interaccién que erosionan el apren- dizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo es- tan profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. St se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.20 LA QUINTA DISCIPLINA El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fun- damental de aprendizaje en las onfanizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aqui es donde “Ia llanta muer- de el camino": si los equipos no aprenden, la organizacién no puede aprender. ‘Si la organizacion inteligente fuera una innovacién en ingenieria, como el aeroplano 0 el ordenador personal, los ‘componentes se denominarian “tecnologias”. Para una inno- vacién en conducta humana, es preciso ver los componentes ‘como disciplinas. Por “disciplina* no aludo a un “orden im- puesto” 0 un “medio de castigo", sino un corpus teérico y técnico que se debe estudiar y dominar para levarlo a la practica, Una disciplina es una senda de desarrollo para ad- quirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que en cual- quier disciplina, desde la efecucion del piano hasta la inge- nieria eléctrica, algunas personas tienen un “don” innato, pero con la practica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad. La practica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. “Nunca se llega’: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: “So- ‘mos una organizaciOn inteligente”, asi como nadie puede de- cir: “Soy una persona culta’, Cuanto mas aprendemos, mas ‘comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ‘ser “excelente”, en el sentido de haber alcanzado una exce- lencia permanente; siempre esta practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor. No es novedad que las organizaciones se puedan benefi- ciar merced a las disciplinas. A fin de cuentas, las discipli- nas de administracién — tales como la contabilidad— existen desde hace tiempo. Pero las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas mas tradicionales de la adminis- tracién por ser “personales”. Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra ‘manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sen- tido, se parecen mas a las disciplinas artisticas que a las dis- ciplinas administrativas tradicionales. Mas aim, aunque la contabilidad es buena para “contar el puntaje", nunca he- mos abordado las tareas mas sutiles de construir organiza- ciones, de realzar su aptitud para la innovacién y la creativi-“DADME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO" 21 dad, de modelar la estrategia y diselar politicas y estructu- ras mediante la asimilacién de disciplinas nuevas. Por ello Jas grandes organizaciones son a menudo fugaces: disfrutan ‘su momento bajo el sol y Iuego se repliegan en silencio hacia Jas filas de los mediocres. Practicar una disciplina es diferente de emular un “mo- elo". A menudo las innovaciones en administracion se des~ criben haciendo referencia a las “mejores practicas” de las Mamadas empresas lideres. Aunque estas descripeiones son interesantes, causan mas dafios que beneficios y generan ‘una copia fragmentaria y el afin de aleanzar a los demas. No ‘creo que las grandes organizaciones se construyan mediante el intento de emular a otras, asi como la grandeza individual no se logra tratando de coplar a otra “gran persona”. ‘Cuando las cinco tecnologias convergieron para crear el DC-3, nacié la industria de las lineas aéreas comerciales. Pe- ro el DC-3 no fue el final del proceso, sino el precursor de una nueva industria. Andlogamente, cuando las cinco discl- plinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearén la organizacién inteligente, sino una nueva oleada de ‘experimentacion y progreso, LA QUINTA DISCIPLINA Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafio porque es mucho més ificil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por sepa- ado. Pero los beneficios son inmensos. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disctplina, Es la disciplina que integra las demas disciplinas, fusionan- dolas en un cuerpo coherente de teoria y préctica. Les impt- de ser recursos separados o una altima moda. Sin una orlentacién sistémica, no hay motivacién para examinar c6- ‘mo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demas disciplinas, el pensamiento sistémico nos re- cuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Por ejemplo, la vision sin pensamiento sistémico termi- na por pintar seductoras imagenes del futuro sin conoci- miento profundo de las fuerzas que se deben dominar para22 LA QUINTA DISCIPLINA llegar alla. Esta es una de las razones por les cuales muchas firmas que en los ultimos afios se han entustasmado con las *visiones", descubren que éstas no bastan para modificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento sistémico, la semi- lla de la vision cae en un terreno arido. Si predomina el pen- samiento asistémico, no se satisface la primera condicién pa~ ra el cultivo de una visién: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra vision, Aunque declame- ‘mos que podemos alcanzar nuestra visién (la mayoria de los directivos norteamericanos estan condiciorados para profe- sar esta creencia), nuestra vision tacita de ‘a realidad actual ‘como un conjunto de condiciones creadas por los demas nos traiciona. Pero el pensamiento sistémico también requiere las dis- ciplinas concernientes a a vision comparuda, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal pa- ra realizar su potencial, La construccién de una visién com- partida allenta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura mas amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominic personal alienta ta motivacién personal para aprender continuamente cémo nuestros actos afectan el mundo, Sin dominio de si mismas, Jas personas se afincan tanto en un mare mental reactivo (alguien/algo est creando mis problemas”) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica. Por ailtimo, el pensamiento sistémico permite compren- der el aspecto mas sutil de la organizaciin inteligente, la nueva percepcién que se tiene de si mismo y del mundo. En el corazén de una organizacién inteligente hay un cambio de pperspectiva: en vez, de considerarnos separados del mundo, ros consideramos conectados con el mundo; en vez de cons!- derar que un factor “externo” causa nuestros problemas, ve- ‘mos que nuestros actos crean los problemes que experimen- tamos. Una organizacion inteligente es un ambito donde 1a gente descubre continuamente cémo crea su realidad. ¥ c6- ‘mo puede modificarla. Como dijo Arquimedes, "Dadme una palanca y moveré el mundo’