Etapa de decisionIp LerS Cote Re Xs co errata al eee ecker ae Posos para la construccién de la MPEC. Cres CroEs el momento en que el gerente y su equipo toman decisiones a partir de las estrategias que han ido resultado de la aplicacién de las matrices combinando el andlisis y la intuicién para orientar el esfuerzo de la organizacién. Para muchos autores, entre ellos Fred Dovid, David Hussey y Thomas Friedli, expre- san que no solo es importante el andlisis a través de las matrices para identificar la estrategia efectiva, sino que también existe un grado de intuicién que permite desarro- llar efectivamente los negocios, catapultor las operaciones y desorrollar los productos con el fin de integrar las necesidades del cliente y las metas de las orgonizaciones. A continuacién, se explice la Matriz De Planeacién Estratégice Cuantitativa, esto matriz permite identificor la o las estrate- gias que debe direccionar la organizacién sujeta de este andlisis. Matriz de Planeacién Estratégica Cuantitativa De acuerdo la técnica que uso David define que para construir la matriz MPEC se debe utilizar el aporte de las etapas 1 el resultado de la etapa de ojuste para elegir la estrategia adecuada, quiere decir que las matrices EFE, EFI y la matriz del perfil com- petitive integran la etapa | y las matrices de la etapa Il FODA, PEYEA, BCG, la matriz interna y externa y la matriz dela estrategia principal proporcionan la informacion para elaboror la matriz de Planeacién Estraté- gica Cuantitativa. Pasos para la construccién de la MPEC. 1, Lo columna de la izquierda se cons- truye con los items que se identifica- ron en los factores criticos de éxito internos y externos descritos previa mente en la matriz MEFI Y MEFE, es recomendable se tengon 10 items identificados. Las estrategios identificados en la etapa de ajuste, es decir la motriz IE, la PEYEA, la BCG y lo matriz su- perior conforman la linea superior de la matriz, cabe oclarar que en esta identificocién de estrategias se debe intuir las més acertadas, no es ne- cesario analizarlas todas. Una forma de identificarlas es observar cual es la que se repite con més frecuencia en todas los matrices de lo etapa de juste y alli se puede identificar las estrategias que son més odecuadas para que la organizacién analice, Al lado de la columna de los factores criticos de éxito internos y externos se ubica el valor o Ia cualificacién con la que se evaluaron en la MEFI y lo MEFE. 4, Al lado de la columna de valor o cualificacién, se ubica la columna del porcentaje de atraccién que es el que determina si ofecta la estrotegia © las estrategias que se estén anali- zondo y que constituyen lo primera linea de la matriz. 5, El siguiente paso es la muttiplicacién entre el valor y el puntaje de atrac- cidn, Este resultado entre més alto sea rnucho mejor para la identifica- cidn de la estrategia que debe seguir la organizacién. En el siguiente gréfico se demuestra un ejemplo en el cual se realize el andlisis de una empresa colombiana Nalco Champion.NALCO Champion eran Coc Drea Coneea econ areas eee Opens Sect none snes earn de protucos ums, agrvechande eto prce 1 eel om 4 oe 2 on 2 fone toca en moe drs ow 4 om 2 on 2 reer anes oogenesis y projets ee oo 6 ia? 080 {Grandes pris elias evga con eng ttn os os 2 010 5 Cons aforaece a imagen osionamiens ela empresa om 3 om 2 06 « Fotecer mercado deve de produc quis pra crosecrqueremeesaramettsad gy aw) a peel mess 1 Gas ens pris Parte portato sedeencenrar pedometer yeien 007 es on 2 ecb omic os a ass 03s 3 tajoivel depron os 3 asi 03s 4 situ nel ao margen deere os 2 oo 2 010 5 Seeberacatar yao esto ec onaenyopeain eee os os 2 00 6 smite eimersanen persion oa om 1 003 100 foes 1 espa dees procs ues ost om 3 as 2 pera dese 0 aos enel mead rainy mis e150 diario ot m3 090 3 Solid cndmica os 6 om 3 03s 4 Coes iv mand oot m3 090 5 alana tngcas ome 8 om on onbtes 1 Aseria pra eicertos om 0 0 2 Novzoscmental ue desea de aja deans Unies deco ow 0 ° 3 Buea enapeas secon de Gees om 2 om 2 006 4 Decemciasela comin algas res detatjo os os 1 005 5 Cenliacin decor os 2 om 003 6 graces aus eis abores om 4 mi ao 100 200 6 4 ahs loses dees Mati roporcon gels esata mayor ipaco a ran iar mercado para actar ls vets cnr es ores reads en PL inden alance evel gues ba ao faczar prec en.Pr ott, espe ue Nalco Curl adque abcd apes, twzcande lana ergs au le pemtan ela y encase en “no clit Pda mara st gate publi pees pele, esas sector eins atcprmayrmere en feria quan dear pteica pra estes el Peroni Dial fru, se supe ut prowl eaionniet cone que See con alps cles, pra icin con eons cae det delet. aida petri apr por ac pris mi competi eincaina en mercado neste: avd pra deat, rss de campy et =Car a 2 once a ins pods aces, cana fo que alco Champion dete implementa eum excel compu publica aia sus des, eds 2 once a wae proved os clemesyoatsdemeade. Imagen 6. Andlisis de Nalco Champion Fuente: PropiaEn este punto del curso se cierra la temética de la gerencia estratégica, con la expec- tativa de haber contribuido a fortalecer el pensamiento gerencial entorno a Ia nece- sidad orientar a los futuros gerentes en su tarea de direccionar estratégicamente las organizaciones, en la consecucién de sus objetivos, empleando herramientas analiticas ¢ insumos producto de la aplicacién de matrices y modelos integrales de procesos para la administracién estratégica Entre estas matrices que se encuentran sugeridas en tres momentos, estén las que ‘aportan insumos como son estrategias esté la responsabilidad social empresarial, la cual a lo largo del referente permitié abordar la importancia desde el factor econémico para la organizla matriz de evaluacién de los factores internos (EFE), de factores internos (EFI), de perfil competitive (MPC; luego estén las de lo etapa decisioria en Ia cual hay vorias, extractondose de ellas la matriz de posicion estratégica y evaluacién de la accién (PEYEA), la matriz interna y externa (IE), lo matriz de estrategia principal, entre otros, y finalmente en la etopa de decision se trabajé la matriz cuantitativa de la planificacién estratégica (MCPE), todo ello vinculando la importancia de la gerencia estratégica,- como el medio para estructurar y materializar los objetivos y propésitos trazodos por las organizaciones Meco) ee eee alBIBLIOGRAFIA David, F. (2013). Conceptos de Gerencia Estratégica. México: Pearson. Rowe, H., Mason, R., y Dickel, K. (1982). Strotegic Management and CN ee Ie eet ee eam es id