PARA CREAR TU PROPIA EMPRESA

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 PARA CREAR TU PROPIA EMPRESA
DOCUMENTO ELABORADO POR

MARIA ROMELIA ESPAÑA JURADO, INSTRUCTORA EMPRENDIMIENTO

OMAR VILLARREAL VELASCO, COORDINADOR UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO

CENTRO INTERNACIONAL DE PRODUCCION LIMPIA LOPE SENA REGIONAL NARIÑO 2010

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 CONTENIDO

Presentación 4
Introducción 5
Red de Emprendimiento 6
Ciclo de vida de la empresa
1. Sensibilización 7
2. Identificación 14
3. Formulación. El plan de negocio 28
4. Puesta en marcha 33
5. Aceleración 37
Glosario 39
Entidades Integrantes Red Regional de Emprendimiento 41

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 PRESENTACIÓN

Las iniciativas empresariales han tenido en la historia de nuestro país y de nuestra región una
gran importancia, especialmente en estos tiempos en los que la realidad económica está
transformando de manera trascendental nuestro aparato productivo y se precisan, más que
nunca, nuevas iniciativas empresariales que generen riqueza y oportunidades de trabajo para
el País.

El conjunto de disposiciones, leyes y reglamentos que regulan la actividad empresarial es

variable, por lo cual esta publicación no tiene pretensiones de exhaustividad, porque la
creación de una empresa es un proceso que admite muchas variantes; pretendemos que sea
un buen manual de consulta para quienes, en el convencimiento de que la idea de producto o
servicio de que disponen es susceptible de ser convertido en un buen negocio, emprendan la
tarea de analizar las posibilidades de triunfar poniendo en marcha su propia empresa. La
intención de la Red de Emprendimiento es pues ayudar a quienes están pensando en la
creación de una empresa, en la fase de identificación de algunos temas cruciales que se le van
a plantear y que van a repercutir en el futuro del negocio.

Estamos convencidos de que existen innumerables iniciativas basadas en determinados

productos, que tiene un futuro prometedor y unas expectativas de éxito más que probables.
Si usted cree estar en condiciones de ofrecer en cierto mercado, un producto o servicio
desarrollado a partir de la idea de que dispone, no cese en el empeño. Pero permítanos un
consejo: invierta tiempo antes de invertir dinero. Utilice esta cartilla y cuantos documentos
específicos le sean de utilidad, trabaje, analice, estudie y decida. Nuestros mejores deseos de
éxito, su futuro, y en cierto modo, también el del país está en sus manos.

Para terminar, agradecemos su aportación a los profesionales que han colaborado en esta
edición, quienes han dedicado un tiempo precioso en atender nuestra solicitud. Nuestra más
sincera consideración hacia el trabajo realizado por ellos.

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 INTRODUCCIÓN

El dinámico escenario de la globalización exige a los líderes sociales de hoy hacer de la economía
social basada en el ser humano, una verdadera alternativa de desarrollo económico para los
pueblos de América Latina, frente al modelo de capitalismo basado en el capital individual. Entre
las exigencias de esta globalización impuesta en el nuevo orden internacional y por la consiguiente
dinámica de los mercados transnacionales, está la necesidad de construir sostenibilidad social a
través de fuerzas asociativas, de organizaciones solidarias, de acciones comunitarias, de logros
cooperativos, en donde prime la fuerza de la unión entre personas de tal manera que se alcance
de manera colectiva lo que no es posible lograr mediante la acción individual.

Y es aquí donde el emprendimiento social, que podríamos denominar también emprendimiento

solidario asociativo, debe adquirir gran sentido en varias dimensiones para los líderes sociales de
la actual generación: emprendimiento no sólo en lo social, sino también en lo económico, cultural,
político, ecológico y tecnológico. Emprendimiento social que sea capaz de grandes
transformaciones desde la base de la pirámide social, desde la gran masa de ciudadanos
anónimos, desde organizaciones sencillas inspiradas en la fortaleza de la ayuda mutua o desde
una actitud cooperante entre personas que se unen para progresar conjuntamente y mejorar su
calidad de vida. Este es el emprendimiento del futuro, el que preserva la identidad del ser humano
en pertinencia con su bienestar social, equitativo e incluyente.

En las dos últimas décadas América Latina se destaca en el panorama mundial como la región
donde más se han generado nuevos emprendimientos (tenemos 4 países entre los 12 más
emprendedores del mundo, con empresas nacientes y nuevas) con proyectos de orden
empresarial, social, cultural, ecológico, cultural e investigativo. Después de Estados Unidos los
países de centro y sur de América, son tierra fértil para la investigación aplicada y el desarrollo
sostenible, la innovación productiva y de servicios y el avance de las nuevas tecnologías de
información y comunicación. Aunque el gran país del norte nos lleve ventaja de uno a cien en su
magnitud económica, en nuestra región está todo por hacer y miles de sueños pueden ser realidad
a través de nuevos emprendimientos creadores de valor que desafíen el inimaginable mundo de
las oportunidades reales.

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 LAS REDES PARA EL EMPRENDIMIENTO.

Las redes para el emprendimiento, tienen como responsabilidad la articulación de varias

actividades con el fin de fortalecer las políticas de emprendimiento y generar iniciativas
efectivas para la creación de empresas, así pues estas se encargan de: organizar el
observatorio de procesos de emprendimiento y creación de empresas “sisea empresa”, el cual
servirá como sistema de seguimiento acompañamiento y apoyo empresarial, y presentar la
inclusión de planes, programas y proyectos de desarrollo relacionados con el emprendimiento;
según la ley 1014 de 2006 8/16, además de habilitar y comunicar la oferta pública y privada
de servicios de emprendimiento valiéndose de los recursos tecnológicos con los que ya cuentan
las entidades integrantes de la red, así mismo sugerir los instrumentos o métodos para
evaluar la calidad de los programas de fomento del emprendimiento y la cultura empresarial,
en el sistema educativo.

Tienen el deber de vincular las iniciativas nacionales y regionales hacia eventos que fomenten
el emprendimiento y la actividad emprendedora y procuren el crecimiento de proyectos
productivos, precisar guías para la facilitación en la reducción de costos y trámites
relacionados con la formalización de emprendimientos, buscando el contacto directo de
inversionistas, emprendedores e instituciones afines para el desarrollo de proyectos
productivos.

Para el acoplamiento de la política de emprendimiento nacional y regional se deben plantear

los mecanismos que permitan generalizar la información y requisitos exigidos para acceder a
recursos de cofinanciación en entidades gubernamentales, de la misma manera que
homogenizar los juicios de calidad para el desarrollo de procesos y procedimientos en todas las
fases del emprendimiento empresarial.

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 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

SENSIBILIZACION

Mentalidad emprendedora

Si alguna o muchas veces ha rondado en su cabeza la idea de montar un negocio propio, y se ve

en él ganando dinero, alégrese, ya tiene el primer requisito para ser empresario: soñar. Soñar es
la primera de una serie de motivaciones que conducen al emprendimiento; soñar con la
independencia, soñar que se dispone de muchos recursos, soñar con ser exitoso y construir
grandes proyectos que trasciendan al mundo.

“Si lo sueñas puedes lograrlo”, decía Walter Elias Disney (1901-1966), dibujante que luego de ser
conductor de ambulancia y repartidor de periódicos, entre otros oficios, perfeccionó su talento
artístico y se dedicó a crear personajes que de su cabeza saltaron al cine. Walt Disney empezó por
soñar, pero lo que más hizo fue trabajar y poner a rodar su espíritu emprendedor; formó equipo
con su hermano, que le ayudó en la administración de sus negocios, y con los mejores dibujantes
que posteriormente estarían a su servicio. Es interminable la lista de grandes empresarios que,
como Walt Disney, empezaron por soñar, pero también hay una larga lista de quienes no
continuaron sus sueños.

¿Por qué?

No todos logran lo que sueñan

Si bien convertirse en empresario es un sueño personal, para lograrlo se requiere mentalidad
emprendedora, es decir, saber combinar, entre otros factores, el talento y el trabajo para
transformar su destino. Un buen ejercicio consiste en cerrar los ojos y proyectarse durante unos
minutos, por lo menos cinco años hacia adelante. ¿Se ve usted en el mismo trabajo? ¿Tendrá el
mismo auto, la misma casa? ¿Estará haciendo lo que hace actualmente? Si bien el entorno puede
hacerle tomar decisiones o tomarlas por usted, el hecho de querer ser emprendedor lo obliga sacar
las respuestas de usted, de lo que quiere hacer con su vida de aquí en adelante, no importa si está
ganando un buen salario y es exitoso en su empleo.

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En este documento trataremos de orientar a los que quieren hacer empresa y sueñan ser
empresarios.
Bienvenidos al emprendimiento.

Emprendimiento

El emprendimiento es una manera de pensar y actuar orientada hacia la creación de riqueza.

Constituye una forma de razonar y proceder centrada en las oportunidades, planteada con visión
global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado; su
resultado es la creación de valor que beneficia a la empresa, a la economía y a la sociedad. (Ley
1014 de 2006, Artículo 1º, numeral C, República de Colombia

Proceso emprendedor

Según la teoría del Triángulo invertido propuesta por Andy Freire*, todo proceso emprendedor
combina tres componentes:

IDEA CAPITAL

EMPRENDEDOR

Como vemos en esta gráfica, el punto de apoyo es el emprendedor, que necesita dos componentes
adicionales para llegar al equilibrio: la idea de negocio con viabilidad de mercado, y el capital.
Cuando un emprendimiento no es exitoso, siempre se debe a la falla de una de estas tres
variables, o la combinación entre ellas: el emprendedor no hizo una buena gestión, no se obtuvo
el capital o el proyecto emprendido era equivocado.
De la firmeza del emprendedor depende, en gran medida, que el modelo no se derrumbe; el
emprendedor ‘exitoso’ siempre logra el capital o el gran proyecto, por lo que se puede afirmar que
la base del emprendimiento es el individuo o el equipo de personas que conjuga su energía
creativa y su capacidad de gestión.
Por eso el problema trascendental no es el capital ni la idea, porque emprender va más allá de una
mera actitud mercantil o un conjunto de conceptos. Se trata de un proceso en el que se integran
en forma armónica los tres componentes para alcanzar un resultado exitoso y próspero.

La pasión por emprender

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 • Si usted es una persona que quiere hacer algo diferente y no se conforma con pasar por la
vida viendo cómo otros la realizan y asumen roles protagónicos.
• Si usted es hombre o mujer de acción, dispuesto a vivir intensamente.
• Si la incertidumbre no lo asusta.
• Si quiere ser más libre y manejar su propio destino.

Si quiere dejar su huella de creatividad en este mundo, entonces la oportunidad de ser un

empresario emprendedor es para usted. Sobre todo, en un continente donde se privilegia el
trabajo fijo.
Los empresarios o emprendedores modernos enseñan que determinar un alto nivel de objetivos
constituye el primer paso para convertir lo invisible en visible, los cimientos de todo éxito en la
vida.

“Si piensas que estás vencido, lo estás;

si piensas que no te atreves, no lo harás;
si piensas que te gustaría ganar, pero no puedes,
no lo lograrás;
si piensas que perderás, ya has perdido;
porque en el mundo encontrarás que el éxito
empieza con la voluntad del hombre”.
Fernando Vigorena Pérez

ONCE CUALIDADES DE UN EMPRENDEDOR

Las siguientes son las cualidades, valores o características que debe tener el emprendedor.
(Fuente: Andy Freire)

1. Emancipación
Es la búsqueda de la libertad y la independencia como principal motivación para emprender.
2. Moderación en la ambición
El emprendedor ve el dinero como una consecuencia inevitable, no como un objetivo en sí mismo.
3. Pasión
Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma, todo el tiempo, al proyecto.
4. Resultados
Los emprendedores sueñan, pero sobre todo hacen, hacen y hacen. Su foco siempre está puesto
en lograr resultados concretos.
5. Espiritualidad
Los emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con un profundo trabajo espiritual
consigo mismos. Mejorar como personas.

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6. Novicio
El emprendedor muestra una voluntad permanente de aprender.
7. Disfrute del camino
Es el equilibrio entre la dureza de sortear obstáculos y el placer y el humor de disfrutar cada paso
que se da día tras día.
8. Éxitos compartidos
El emprendedor ve a los integrantes de su equipo como socios y busca formas de compartir con
ellos.
9. Determinación
Toma el tiempo necesario para las decisiones; muestra gran seguridad y firmeza en sus acciones.
10. Optimismo y sueños
El emprendedor tiene esperanza y una clara visión sobre hacia dónde puede y quiere llevar su
futuro y el de su empresa.
11. Responsabilidad
Asume una responsabilidad incondicional frente a su destino. Igualmente, frente a lo que implica
asumir riesgos.

Ser empresario, un proyecto de vida

¿Se ha preguntado por qué, de los cientos de negocios que a diario aparecen en el mercado, sólo
muy pocos llegan al éxito? ¿Qué hace que unos triunfen y otros no? ¿Qué los diferencia? Si bien
puede intervenir una infinidad de factores, en estos hechos hay uno fundamental: el empresario.

En el mundo actual, crear empresa es el primer motor que genera riqueza, y la cantidad de
opciones a las que se enfrenta un emprendedor son enormes; entonces, ¿por qué todos no llegan
al mismo fin? Porque ser empresario no es una profesión, es un proyecto de vida. Según el
reciente estudio GEM en 42 países, Colombia se sitúa en el quinto lugar en creación de empresas,
pero resulta, a su vez, el segundo con mayores cierres de empresas; se argumentan, entre otras
razones, la gran competencia, la falta de consumidores o los problemas financieros.
Montar una empresa es la primera idea que pasa por la mente de cualquier emprendedor. Mejorar
sus ingresos personales y alcanzar una mayor independencia, son las principales motivaciones de
los nuevos empresarios. (Estudio GEM Colombia). También alcanzar su realización personal y
profesional. Querer ser independiente, autónomo, exitoso. Sin embargo, no es una tarea fácil.
Algo ocurre en este proceso que hace que unos lleguen y otros cierren. Y no es suficiente poseer
algunas de las características que determinan la personalidad de un empresario. Hay que asumir a
profundidad un estilo y un esquema de vida que van mucho más allá de un simple querer. Esto
muestra el alto nivel que debe presentar un empresario en el proceso de consolidación de su
carrera.

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Un proyecto de vida empresarial es una búsqueda continua, planeada estratégicamente.
Capacidades y habilidades se unen para estructurar un plan de negocios que configure un
horizonte de vida. Es una toma de decisión profunda.

Competencias del empresario

Independientemente de la idea que esté en su mente, debe saber que para emprender un negocio
y mantenerlo con éxito es necesario desarrollar una serie de habilidades personales, denominadas
competencias. No tienen que ver con el conocimiento sobre determinado tema, y se refieren a su
manera de actuar.

1. Saber comunicar
El empresario debe aprender a ser efectivo en su comunicación verbal y no verbal y eso supone
establecer contactos clave y en forma oportuna. Desde conseguir una cita hasta obtener una
información por internet, pasando por la entrevista con el gerente del banco, exige que el
empresario se prepare para hablar asertivamente. De nada sirve saber con quién se debe hablar si
luego se enmudece y se desaprovecha la oportunidad. Otro aspecto que a menudo se descuida es
la presentación personal; se pasa de la formalidad del empleado a la informalidad del
‘independiente’, olvidando que el empresario es la imagen de su empresa.

Claves para mejorar la comunicación emprendedora

• Lea por lo menos un libro al mes sobre el tema de su negocio.
• Revise cuánto domina el correo electrónico, las videoconferencias, el Messenger y demás
herramientas tecnológicas a su alcance.
• Si aún no habla otro idioma, dedique tiempo a su estudio.
• Revise su imagen y si está alineada con el negocio que ha elegido emprender.
• Prepare una presentación clara y concisa, de corta duración, sobre su negocio.

2. Crear e innovar
El empresario debe destinar buena parte de su tiempo a pensar en crear proyectos originales o
innovar con los ya existentes. Tener mentalidad emprendedora es proponer nuevos caminos o
novedosos destinos para llegar al éxito. Algo que alimenta la creatividad del empresario es
estudiar casos de negocio; lo puede sorprender descubrir cómo en el mundo entero inventan
negocios que encuentran seguidores por ser innovadores.

Claves para desarrollar la creatividad emprendedora

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 • Piense en cuántas categorías pueden existir de un mismo producto; por ejemplo, en
champús: para cabello liso, tinturado y de uso frecuente. En leches: semidescremada, de
alta digestibilidad.
• Haga asociaciones de palabras en su mente y busque en el diccionario las raíces y las
diferencias. Ejemplo: paradigma, paracaídas, parabrisas, parafrasear.
• Dibuje con un lápiz, trate de plasmar lo que llega a su mente.
• Vaya con frecuencia a museos, cine o actividades culturales; de allí surgen buenas ideas.
• Pregúntese, por ejemplo: ¿qué pasaría si o existiera la gravedad?, ¿qué pasaría si existiera
un motor sin combustible?, etcétera.

3. Trabajar en equipo
Un empresario sabe que para alcanzar sus sueños debe recibir y manejar el talento de muchas
personas, como instructores, socios, accionistas, proveedores, aliados, colaboradores o clientes. La
clave es saber conformar el equipo y no sentirse solo, estableciendo la comunicación y el contacto
necesarios para pedir ayuda en el momento oportuno. Ya no existen los empresarios exitosos que
solos pueden sacar su empresa adelante: esos mitos en la actual economía han desaparecido.

Claves para trabajar en equipo

• Aprenda a escuchar y reciba las críticas.
• Reconozca cuando no sabe hacer algo y llame a la persona indicada para que lo haga.
• No maltrate a nadie por el hecho de ser el dueño del negocio; los demás están para
colaborarle, pero no son súbditos.
• Valore el talento de los demás mediante remuneración y condiciones justas.
• El mejor grupo de trabajo es aquel que se complementa interdisciplinariamente. En un
grupo donde todos saben hacer lo mismo, posiblemente sobran todos.

4. Asumir riesgos
Si bien el objetivo de estructurar un plan apunta, entre otras cosas, a minimizar riesgos y a tener
planes de contingencia, el simple hecho de emprender un negocio obliga al empresario a asumir
las consecuencias de sus decisiones. Algunos riesgos pueden incluir no tener ingresos fijos durante
algún tiempo, desestabilizar su familia o exponer su capital o recursos para invertir en su
empresa. Necesitará mucho valor para defender y seguir adelante con su proyecto.

Claves para desarrollar fortaleza

• Durante la elaboración del plan de negocio, establezca claramente sus potenciales
mercados, sus necesidades de ingresos, sus obligaciones y el flujo de caja que tendrá en
cada etapa.
• Reafirme su mentalidad emprendedora. Usted ha dado un salto en busca de la prosperidad
y tiene el talento para lograrlo.

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 • Rodéese de gente optimista que ojalá haya superado obstáculos y tenga su propio negocio;
además de inspirador, será reconfortante oír que es posible lograr sus metas.

5. Saber negociar
Diferente de saber vender, esta competencia se refiere a su capacidad de conseguir lo que quiere
en un escenario de equidad y respeto. Ser empresario es muy diferente de ser negociante y querer
siempre obtener ventaja. Si también ganan, los que negocian con usted tendrán ganas de ampliar
las transacciones y sentirán confianza. El empresario debe saber negociar su tiempo, su producto
y su aspiración. Ante el gerente del banco, con sus socios, proveedores o empleados, se verá
enfrentado todo el tiempo a negociar.

Claves para negociar

• Conozca los beneficios, el costo y el precio de lo que usted ofrece, así sabrá hasta dónde puede
aumentar o disminuir su oferta.
• No subestime a nadie; en el mercado hay múltiples competidores, directos o indirectos, así como
personas que le pueden dar impulso o generar obstáculos.
• Aprenda a reconocer cuando está en ventaja, en desventaja o en igualdad de condiciones, y no
pierda de vista lo que quiere conseguir –que no siempre es dinero–: puede ser tan solo la
autorización para que sus productos se exhiban en determinado sitio.

6. Ser líder
Convertirse en empresario no es empezar a ser jefe, sino tener la oportunidad de liderar su
proyecto y saber influir en los demás para que aporten lo mejor de su talento en la consecución de
sus metas. Si antes no ha tenido la oportunidad de dirigir equipos, valdría la pena capacitarse para
hacerlo. Un buen empresario lidera con el ejemplo y logra que su equipo (empleados,
proveedores, accionistas, socios, aliados, familia) lo siga con entusiasmo.

Claves para ser líder

• Conforme acertadamente su equipo y conozca a sus integrantes.
• Defina su estilo de liderazgo. El líder que logra influir y persuadir con instrucciones precisas
suele obtener mejores resultados que aquel que se limita a dar órdenes.
• Construya sus relaciones a partir de la confianza; si usted la inspira, tendrá seguidores.
• Trate con respeto a los demás.

7. Investigar, ser curioso

Estar actualizado es una de las fortalezas de un empresario. Se debe estar atento a los sucesos del
entorno y de su categoría de negocio. El empresario debe ser curioso y siempre querer saber más,
para lo cual es indispensable que sepa dónde buscar información y determinar la calidad de la

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misma. Un empresario que investiga tiene más ideas para innovar y mantener diferenciadores en
su negocio.

Claves para saber investigar

• Haga foco en los temas que necesita investigar: producción, desarrollo tecnológico, talento
humano, distribución, exportación.
• Aproveche el conocimiento que se difunde en seminarios, talleres, cursos, procurando
aquellos con los mejores exponentes.
• Consulte diariamente los medios locales, nacionales e internacionales; apóyese en las TIC.
En una pequeña noticia puede haber una oportunidad de negocio, de aprendizaje y de
emulación con otros que desarrollan actividades similares.

El emprendimiento se puede aprender paso a paso; es una competencia que se puede desarrollar,
y como cualquier método exige disciplina, perseverancia y dedicación. Además de su concepto
humanista, el emprendimiento es un proyecto para la creación de empresas impulsado por el
Programa de las Naciones Unidas y muchas otras organizaciones que ayudan en la posibilidad de
generar riqueza para el desarrollo económico y social. En Colombia, el emprendimiento es una
política nacional liderada por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, por intermedio del
Vice-ministerio de Desarrollo Empresarial, con el compromiso de entidades como el SENA, que
desarrollan entre sus actividades la cultura del emprendimiento, los planes de negocio para la
creación de empresas y los aportes de capital semilla para que los emprendedores, además de
soñar, pongan sus ideas y conocimiento en blanco y negro, y cristalicen sus propias empresas de
manera creativa e innovadora, como aporte a la competitividad del país. Otras entidades de apoyo
al emprendimiento en Colombia son: Cámara de Comercio de Bogotá con su programa “Bogotá
Emprende”, Fundación Corona, Corporación Emprendedores Colombia, Banko, IncubarFuturo,
Fundaempresa, Incubadora de Antioquia, Incubarcolombia, Centro Nueva Empresa e Innovar, así
como diversas universidades.

IDENTIFICACION

Detengámonos por un momento y pensemos en lo siguiente: ¿Cuántas veces hemos imaginado

que creamos una empresa? Es probable que no lo hayamos meditado antes, pero seguramente
podemos concluir que efectivamente han sido varias las ocasiones en que nos hemos paseado por
los diferentes negocios, hemos observado y hemos adquirido productos o servicios encontrando
satisfacción o dejando nuestra necesidad insatisfecha, en todos los casos surgen algunas ideas que
tal vez pudieran ser consideradas como posibles negocios, o todavía mejor quizás ya tengamos
pensado el tipo de negocio que nos gustaría desarrollar; en ese caso, este documento debe
aportarle algunos criterios para su evaluación. Si lo anterior no es su caso, podríamos reflexionar
esta otra pregunta: ¿Alguna vez ha hecho o pensado en hacer algo que bien podría terminar

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siendo una empresa?. Si la respuesta continúa siendo no, entonces alégrese porque este material
también está pensado para Usted.

Una idea de negocio es la forma inicial que adquieren las primeras nociones de la empresa que se
desea crear, presentando como características esenciales la identificación de una necesidad, una
manera de satisfacerla a través de un producto (sea este bien o servicio), a cambio de lo cual se
espera obtener un beneficio. Una definición más rigurosa, sería definir la idea de negocio como la
conjunción de la percepción de una necesidad cuya satisfacción es valorada por unos clientes
(clientes potenciales) y la posibilidad de proponer un producto que la satisfaga en unas
condiciones que permitan obtener beneficios para sus promotores.

1. EL PUNTO DE PARTIDA

Cualquier actividad empresarial, como todo en esta vida, tiene un principio y aunque puede
resultar ingenuo el pensar que una empresa es exclusivamente la materialización de la idea de un
empresario, pues su complejidad desborda las capacidades de cualquier persona, sí, es
históricamente cierto que todas las empresas tuvieron su primer origen en la mente de unas
personas cuyo objetivo era convertir una idea en un producto o servicio que la gente adquiriera,
esperando obtener beneficios y arriesgando, si era preciso, su propio capital para conseguirlo.
Por lo tanto, en el origen de toda actividad empresarial existen dos elementos básicos que
resultan imprescindibles: una persona y una idea básica. El desarrollo posterior de este binomio
determinará la positiva o negativa evolución en el tiempo de la actividad empresarial que su
confluencia genere.
Efectuando un inicial análisis de los dos elementos básicos citados podríamos preguntarnos:
¿Cualquier persona tiene capacidad para desarrollar una actividad empresarial? ¿Cómo surge una
idea con base suficiente para ser el origen de una célula empresarial?
En primer lugar, basándonos en datos reales, y aunque existan numerosas teorías sobre las
cualidades que debe reunir un empresario, puede confirmarse la existencia histórica y actual de
innumerables casos de personas que sin ninguna formación han tenido éxito en sus actividades
empresariales. Quizás supieron descubrir los factores clave de estas y actuar correctamente sobre
ellos, quizás aplicaron una gran dosis de sentid común, quizás disfrutaban de una inteligencia
natural que les permitía evaluar el futuro de manera más certera que la mayoría, de manera
acertada en el momento oportuno o simplemente sabían apoyarse en buenos colaboradores.
La complejidad económica actual y la rapidez en los cambios y hábitos del entorno económico van
dejando posibilidades cada vez más reducidas a las personas que confían su futuro empresarial
exclusivamente a la intuición o a la improvisación empresarial, pero lo cierto es que casos como
los citados han existido y existen. Los únicos requisitos que deben ser asumidos por toda persona

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con voluntad de ser empresario son: la disposición a asumir riesgos y la esperanza de obtención
de beneficios.
En segundo lugar, es imposible conocer cómo surgen las ideas en las mentes de los futuros
empresarios pero en función de los relatos de las personas en su momento fueron candidatos a
empresario puede afirmarse que la casuística es extensa y variada, tanto en los enfoques
generales como en sus matices.
Los casos más comunes, de evoluciones además muy dispares, son los supuestos de experiencias
ajenas exitosas que se han procurado repetir o mejorar, experiencias profesionales propias de las
que se ha pretendido obtener prestigio o provecho personal, descubrimientos técnicos, desarrollos
de nuevos productos, informaciones puntuales o privilegios e incluso supuestos de necesidad que
obligan a agudizar el ingenio de manera especial, por cual no es posible establecer los requisitos
básicos que una idea debe cumplir.
Este manual toma por lo tanto, como punto de partida dos premisas: la existencia de una persona
(tú mismo) con voluntad empresarial o dispuesta a sumir un riego contra posibles beneficios
futuros y la existencia de una idea básica de negocio.

2. CONSIDERACIONES GENERALES

Una vez definido el punto de partida, lo que debe hacer cada candidato a empresario es analizar
personalmente su idea. Este análisis debe asumir determinados criterios de evaluación,
totalmente lógicos pero que en numerosas ocasiones no se tienen en cuenta a efectos prácticos,
llevándonos a situaciones límite, con consecuencias irreversibles; de ahí la importancia de un
correcto análisis de la idea empresarial con base en las siguientes consideraciones generales:

2.1 Realismo
Es humano que las ideas personales que se nos ocurran las consideremos importantes, quizá
geniales o inimitables, así como encariñarnos con ellas sin mirar los aspectos negativos y
sobrevalorando los aspectos positivos, este es un mal comienzo; el análisis debe ser objetivo y
real, sin engañarnos, adoptando una posición que profundice en los extremos. Es preciso
animarse para iniciar una actividad empresarial pero no debemos descuidar los problemas y
descuidar nuestros puntos débiles.

2.2 Invertir tiempo antes de invertir dinero

Cuando el proyecto empresarial que estamos configurando precise de un cierto volumen de
inversión, debemos ser especialmente cautos ya que estaremos asumiendo el riesgo de perder
total o parcialmente las reservas que hayamos podido acumular hasta el momento.
En ese sentido, no debe importarnos demorar la puesta en marcha de un proyecto empresarial si
existen dudas no resueltas. Una nueva actividad empresarial es una aventura pero conviene

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poner todos los medios a nuestro alcance para delimitar sus riesgos, conocer las variables que
intervienen en su evolución y determinan nuestras líneas de actuación sobre ellas.
No se debe improvisar ni pensar que cuando vayan surgiendo los problemas irán resolviéndose.
Antes de la puesta en marcha hay tiempo de retirarse o de prepararse adecuadamente. Después
quizá no lo haya. Más aún cuando existen iniciativas de duda que permiten una correcta
planificación de nuestro proyecto.

2.3. Máxima información

Nuestra idea, configurada en nuestra mente con nuestras propias limitaciones, habrá existido
seguramente en la mente de otras personas en el mundo. Los puntos débiles de nuestro proyecto
pueden haber sido resueltos por otras personas a las que previamente se le ocurrió nuestra misma
idea. Pueden existir empresas que han desarrollado con anterioridad nuestro producto y que han
tomado la decisión de abordar nuestro mercado potencial teórico. Quizá nuestro producto se
encuentre ya obsoleto. La inversión del tiempo necesario con anterioridad a la inversión del dinero
va íntimamente unida a la búsqueda de la máxima información sobre los elementos que pueden
afectar a nuestro proyecto empresarial, cuando estamos hablando de mercados sin fronteras, de la
interrelación e independencia de la economías, no debe dejarse a un lado la búsqueda de
información a través de numerosos bancos de datos que nos permiten conocer aspectos relativos a
nuestro proyecto empresarial que deben servirnos como guía orientativa.
Una persona que piense abordar una aventura empresarial con base en un producto o servicio,
debe disponer de la máxima información sobre el mismo, sus variables y su evolución pasada y
previsional.

2.4 Ventajas comparativas

No es fácil encontrar un espacio en el mercado. Parece que todo está descubierto, pero hay
espacios, lo difícil es descubrirlos y aprovecharlos. Todo nuevo proyecto debe disponer de algún
factor de éxito claramente identificado, no imaginario, que permita introducirse en el mercado,
diferenciando el producto o servicio del de la competencia con claridad. En otro caso, el nuevo
proyecto empresarial se verá obligado, en el mejor de los casos a una triste supervivencia frente a
competidores más experimentados y fuertemente arraigados en el mercado.

2.5 Objetivos del análisis

En el análisis personal de la idea debemos aplicar las consideraciones generales y fijarnos unos
objetivos pragmáticos, competentes; para ello es imprescindible que nuestro análisis se guíe por
un espíritu de concreción. La previsión en la definición de los problemas permite, al menos,
conocerlos detalladamente. A los problemas se les puede encontrar, fácilmente, soluciones

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imaginarias e inconsistentes, pero resulta difícil huir de la realidad cuando se busca la concreción,
cuando cada componente de nuestro proyecto profesional lo cuantificamos de una forma objetiva y
documentada.
La primera conclusión es que existen muchas ideas de negocio, cuando se analiza el mercado en
función de clientes (con necesidades), competidores (con productos) y UD. (con su oferta). Esta
situación exige que la idea de un nuevo negocio deba ser valorada por los clientes, diferenciada
positivamente de los competidores y atractiva para el que la desea desarrollar. Por todo esto, una
idea de negocio amerita definir. Que ofrezco, que manera de lograr la ventaja tengo, La
característica más resaltante respondiendo a ¿Cuál es el producto?... que se está pensando
ofrecer, ¿Para quién?... está pensada. ¿Para qué?... en términos de necesidad y utilidad.
¿Cómo?... producir, ¿Por qué los clientes lo preferirán?... que sugiera de forma general la
diferencia respecto a lo ya existente.

3. ANALISIS DE LA IDEA

En esta fase de análisis de la idea básica para su transformación en una actividad empresarial,
antes de profundizar en todos los elementos que configuran un plan de negocio, debe efectuarse
una aproximación al mismo con la finalidad de conocer si nuestra idea es capaz de soportar un
primer examen personal que nos permitirá profundizar en su desarrollo y tomar la decisión de
continuar o no con el proyecto.
En cualquier caso, cada persona debe estar convencida de la bondad de su idea, sin engañarse así
misma, después de analizar sus componentes básicos y antes de iniciar una experiencia con
resultado incierto.

En toda nueva actividad empresarial existen cinco componentes básicos que es preciso
contemplar:

El producto o servicio: Qué se hace

El mercado: para quién se hace y cómo se vende
El proceso productivo: como se hace y cuanto cuesta hacerlo
El equipo humano: Quienes ponen el proyecto en marcha
La financiación: Como se adquieren los medios necesarios

Podríamos decir que una nueva actividad empresarial se asemeja a una mesa, con sus cuatro
patas: Producto, Mercado, Financiación y Proceso; el tablero superior: las personas que organizan
y coordinan y generan valor añadido. Todos los elementos son necesarios para conformar un
conjunto, llamado actividad empresarial, donde son importantes cada uno de sus elementos.
Aunque para efectos de elaborarlos cada uno de estos elementos se trabajan de manera
independiente, debe tenerse en cuenta la interrelación existente entre ellos, ya que las

18
modificaciones previstas en un elemento es seguro que afecta la configuración definitiva de los
demás.

3.1 El producto o servicio

El producto o servicio debe ser analizado de manera completa y concisa, incluyendo sus
características principales, la comparación con otras tecnologías existentes, con otros productos
sustitutivos, etc., es fundamental analizar los productos de la competencia, sus características
técnicas, sus lagunas y sus puntos fuertes, así como los beneficios comparativos que obtendrán los
clientes con el uso de nuestro producto.
La interrelación producto-mercado es total. No puede separarse la perfecta definición del mercado
al que va dirigido.

3.2 El Mercado

Es básico analizar el mercado con la máxima información posible, describiendo las posibles
aplicaciones del producto así como los motivos que impulsarán a los clientes a adquirirlo y el
tamaño de mercado.
La comercialización de un producto o servicio implica más que su venta que supone identificar y
satisfacer una necesidad, relacionándose con todos los sectores de la empresa, desde el diseño a
la financiación.
Es preciso determinar claramente los segmentos de mercado a los que irá dirigió el producto, los
competidores con sus ventajas, desventajas, sistemas de introducción en el mercado, métodos de
distribución y venta, estrategias de precios, etc. Con el fin de definir unas líneas coherentes y
diferenciadas de actuación sobre el segmento de mercado seleccionado. Resulta muy interesante
también establecer una relación personal con clientes potenciales, con el fin de obtener una
máxima información directa.
Todo ello con el objetivo de efectuar una primera aproximación a la cuantificación de un
presupuesto realista de facturación previsto así como de un valor estimado de comercialización.

Plan de Mercadeo: la ruta para generar ventas

¿Qué es mercadeo? Aunque existen múltiples definiciones técnicas, en forma sencilla mercadeo es
todo lo que se hace para acercar los productos o bienes a los consumidores y para generar, en
forma técnica, lo que todo empresario quiere: ventas. Las ventas no se producen por arte de
magia, son el resultado de varios factores, dentro de los que cabe resaltar el plan de mercadeo.
Para elaborar el plan de mercadeo es necesario tener claros los factores externos e internos que
inciden en la comercialización de los productos

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Factores externos de mercadeo
Son todas las variables que usted, por más que quiera, no puede controlar. Inciden de manera
directa o indirecta en la comercialización de sus productos y usted tiene la obligación de estudiar,
reconocer y aprovechar:
• Consumidores
• Leyes
• Medio ambiente
• Situación política
• Situación cultural y social
• Competencia
• Avances tecnológicos

Factores internos de mercadeo

Son todas las variables que usted sí puede y debe controlar, inciden directamente en la
comercialización de sus productos y hacen que sea más o menos exitosa.
• Producto. Composición física y técnica, calidad, tamaño, presentación, nombre, marca,
empaque.
• Precio. Cuánto está dispuesto a pagar el cliente por su producto.
• Canales de distribución. Dónde puede comprar el cliente sus productos.
• Publicidad y promoción. Incluye todos los mecanismos de comunicación, exhibición y oferta
de sus productos, tanto los mensajes como los medios masivos o directos que usará para dar a
conocer sus productos, y motivar la compra. Estas variables también se conocen como las 4
P (producto, precio, plaza y promoción).

Bases de un plan de mercadeo

El plan de mercadeo está sustentado en cuatro pilares.
1. Análisis del sector económico.
2. Análisis de la competencia.
3. Análisis del mercado.
4. Análisis de su situación.

El estudio y la investigación correcta de estos pilares deben generar un resumen, para plasmar en
el documento, las proyecciones y presupuestos. No existe un plan de mercadeo igual a otro, pero
el marco conceptual es el mismo.

1. Análisis del sector económico

¿En qué sector de la economía piensa desarrollar su negocio? ¿Es un sector próspero o deprimido?
Existen tres grandes sectores: agropecuario o sector primario, industria o sector secundario y
comercio y servicios o sector terciario. De cada uno de estos se desprenden varios subsectores

20
económicos y categorías o actividades económicas que podrá conocer y estudiar a profundidad en
diversas fuentes, una de ellas el DANE (Departamento Nacional de Estadística) www.dane.gov.co,
que cuenta con publicaciones y estudios permanentes de crecimiento y comportamiento. Además
el análisis se puede realizar en el marco de lo que son las cadenas productivas o los eslabones
tecnológicos que las conforman. Las cadenas productiva involucran diferentes sectores
económicos, si por ejemplo revisamos la cadena algodón, textil, confecciones, en ella la producción
de algodón corresponde al sector primario, la producción de telas o de vestuario, al secundario, y
la comercialización o logística al sector terciario. Iniciar por comprender el sector es vital, algunos
empresarios fracasan por desinterés, desidia o simple pereza de estudiar datos estadísticos que
evidencian grandes amenazas. El sector económico o cadena productiva se debe estudiar para
saber si es atractivo, competitivo y para llegar a la segmentación, como estrategia de mercadeo
que le permitirá hacer foco en una parte específica de la población, aquella que pueda estar
interesada en sus productos.
Segmentar significa agrupar a los clientes potenciales por características comunes: hábitos de
consumo, localización geográfica, costumbres, edad, frecuencia con la que realizan sus compras,
gustos personales, nivel económico, estudios realizados, entre otros. Los mecanismos para
estudiar y definir segmentos de población son las investigaciones de mercado que pueden ser
cuantitativas o cualitativas y básicamente se realizan por medio de encuestas o focus groups
(sesiones de grupo), es decir, preguntando u observando a los consumidores. Las investigaciones
de mercado tienen como objetivo identificar motivadores o inhibidores de compra, así como
percepciones de los consumidores ante un sabor, una marca, un empaque o aquello específico que
sea vital para la comercialización del producto. Sin embargo, por costos no es viable investigar
todo el tiempo, así que además de estas técnicas el empresario deberá desarrollar su intuición y
aplicar el método más económico de todos: la observación. Implica ir y ver qué hacen los clientes
con productos similares, mirar la competencia, preguntar a proveedores, observar la cadena de
distribución o lo que crea es clave para vender. Estudiar los segmentos le arrojará, además,
elementos para determinar el volumen y potencial de ventas.

Síntomas del sector o cadena productiva

Saber si un sector es saludable es primordial para continuar con la propuesta. Si el sector donde
usted encausa su propuesta está deprimido por razones de seguridad o riesgo, es difícil proyectar
planes de mercadeo. A continuación encontrará algunos factores clave que debe observar a la hora
de evaluar el sector.
• Volumen de ventas del sector. Comparado con otros sectores, ¿es el más grande? ¿Ha tenido
crecimiento en los últimos años?
• Principales proveedores del sector. ¿Depende de materias primas importadas? ¿Los insumos
son de producción limitada? ¿Cuántos proveedores existen? ¿Hay restricciones para acceder a los
proveedores? ¿Qué precios manejan?, ¿Dónde están ubicados?

21
• Volumen de capacidad productiva. ¿Es un sector flexible que puede crecer si crece la
demanda?
• Composición de la oferta. ¿Cuáles son las empresas representativas de ese sector? ¿Cuál es el
líder?
• Nivel de tecnología. ¿Es un sector estancado o innovador? ¿Depende de sofisticada tecnología
para crecer?
• Productos sustitutivos. Dentro de los subsectores y categorías, ¿qué empresas podrían
empezar a fabricar su mismo producto?
• Productos complementarios. ¿Es un sector amplio que permitiría ofrecer productos y servicios
afines?
• Segmentación en subsectores. ¿Es un sector complejo con múltiples posibilidades de
segmentación?
• Estructura de costos. ¿Para entrar y sostenerse en ese sector hay que hacer grandes
inversiones en maquinaria, planta o investigación?

Análisis de la competencia

Las empresas no están solas en el mercado. Todo lo contrario, una buena cantidad de compañías
compiten a diario en el mundo de los negocios. Las más planificadas, las mejor diseñadas, las más
estratégicas salen adelante. La competencia es uno de los factores que más interviene en los
procesos de mercadeo de las empresas, esto generalmente se llama referenciación o inteligencia
competitiva. Pero lo más importante es identificar con cuáles va a competir directa e
indirectamente, es decir aquellas que producen lo mismo que su empresa o productos sustitutos.
La información que se obtenga de la competencia debe ser objetiva y concreta y debe cubrir la
mayoría de los campos como: diferencias en el producto, en la distribución, publicidad, ofertas,
entre otras. Del correcto análisis y observación de la competencia pueden surgir diferenciadores
clave para sus productos.
Un ejercicio saludable es buscar la competencia como si usted fuera un consumidor, no un
empresario, indague en el mercado por productos como los que piensa vender, a lo mejor no
existen o ya existen. Revise la calidad, presentación, precio y disponibilidad.

Identificación

Identificar y estar atento a las movidas de la competencia es clave y no solo se debe hacer para el
plan de mercadeo, debe ser una práctica del empresario. Así como con los otros factores se debe
centrar en aspectos concretos de su competencia, en aquellos que representen una amenaza o
una oportunidad para su negocio.

Lo que debe mirar en la competencia:

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• Historia. De dónde surgieron esas empresas, hace cuánto existen, qué tamaño tienen.
• Peso relativo del volumen de la oferta. Cuánto factura. Cuánto produce.
• Grado de especialización en los productos.
• Tipo de empresa: normal o modelo. Hay empresas que por su antigüedad y tamaño se
convierten en modelos y hay mucho que aprender de ellas. Estúdielas desde todos los ángulos, por
algo están posicionadas firmemente en el mercado.
• Velocidad de crecimiento. Lento, normal, ¿acelerado? Las empresas que crecen con un ritmo
fuera de lo normal deben ser objeto de estudio para usted y su compañía. Pregúntese cómo han
logrado ese ritmo ¿Dónde se encuentra la clave para llegar a esa situación? Se dará cuenta que no
es el azar el que las ha conducido a ese estado.
• Portafolio de productos: estudie la variedad de productos que ofrecen, le darán luces para
desarrollar los suyos. Observe las variaciones que existen entre unos y otros, y los elementos que
hacen falta por incorporar.
• Posicionamiento: ¿cómo han logrado sus competidores posicionarse en el mercado y en el sector
donde usted piensa de igual forma operar? ¿Cuáles fueron los mecanismos que utilizaron?
• Debilidades y Fortalezas. ¿Qué hace fuerte o débil a su competencia?
• Políticas comerciales: precio, distribución, incentivos, descuentos.
• Estructura de costos: cantidad de empleados, planta física, maquinaria, entre otros.
• Capacidad de innovación. ¿Qué investigaciones realizan y qué desarrollos tecnológicos piensan
adoptar para su mejoramiento?
• Estructura organizacional. Organigrama, modelo de gobierno, cargos, salarios. ¿Cómo delegan
responsabilidades y asumen decisiones?
• Objetivos estratégicos definidos. Trate de identificar esas estrategias que su competencia utiliza
y los objetivos principales que persigue en el mercado.
• Barreras de entrada: ¿qué barreras de entrada tuvo la competencia? ¿Cómo enfrentaron esas
barreras de entrada y qué beneficios sacaron al superarlas? ¿Cómo puede usted obviar esos
obstáculos?

Fuerzas motrices

Las empresas pasan por diferentes circunstancias o cambios dentro de sus procesos internos y
externos. Con frecuencia, estos cambios están enfocados hacia un bienestar para la misma
empresa, cambios en los productos, métodos o procesos de producción que modifiquen y mejoren
la calidad de los servicios que presta la compañía. Trate de investigar en qué lugares,
internamente, su competencia adopta cambios. Dentro de esas fuerzas motrices donde más se
producen cambios (usted debe estar alerta) son:
• Innovación en los productos: son todas aquellas modificaciones que se incorporan a los mismos
para mejorarlos en aspectos de diseño, tamaño, textura, peso, entre otros, y que hacen que
adquieran una calidad superior y que el cliente obtenga mayor beneficio y satisfacción al

23
comprarlos. Un producto o servicio innovador es un producto con un valor agregado y con un valor
diferenciador de la competencia.
• Cambios en la tecnología: todo desarrollo tecnológico que adopte la empresa siempre
representará un beneficio. La tecnología es una variable que incide en la competitividad.
Identifique en qué campos tecnológicos, debería incrementar el nivel con el fin de ser competitivo
frente a su competencia. Su empresa debe estar a la vanguardia en nuevas tecnologías para que
pueda hacer parte de las nuevas técnicas y herramientas que le permitan desarrollar sus
productos o servicios en una forma más eficaz y eficiente.
• Globalización de la industria: el mundo actual es un universo globalizado donde las
oportunidades de comercio son muy altas, siempre y cuando las empresas asuman el reto de
enfrentar los mercados mundiales. Una empresa debe salir a competir, hacer alianzas y aportar
en la construcción nacional y mundial.

3.3 El proceso productivo

Una vez definido el binomio producto-mercado, debe analizarse cómo se fabricará el producto, el
espacio necesario, la maquinaria precisa, la posible subcontratación, el paso del prototipo a la
producción en serie, las posibilidades de obtención de materia prima, las fuentes alternativas, etc.
La tecnología es un factor interno que tiene que ver con la disposición y habilidad de su empresa
para diseñar o incorporar procesos que optimicen la calidad y aumenten la productividad. Muchas
empresas ven la tecnología como un gasto cuando en realidad es una inversión que, si ha sido
acertada, en el largo plazo supone mayor ganancia. Es preciso descubrir de qué manera la
tecnología puede hacer más productiva una empresa, tampoco existen fórmulas, pero sí
indicadores claros como agilizar tiempos o mejorar calidad. Por ejemplo, un fabricante de
cerámicas decide invertir una suma considerable de dinero en una máquina selladora no tanto por
hacer más rápido el proceso sino para obtener una mejor presentación del producto, dado que su
compra se da enteramente por impulso no por racionalidad. Aunque la tecnología por sí misma no
es garantía de competitividad, su aprovechamiento sí es un factor decisivo en la competitividad de
una empresa.
El tercer factor interno que conduce a la competitividad es la innovación, esa forma de pensar
diferente y en forma audaz que hace que se derrumben mitos y paradigmas, y se exploren nuevas
prácticas. Un empresario que logra dar espacio a la innovación continua asegura una de las
mejores armas para competir y es el pensamiento estratégico el que siempre buscará nuevos y
mejores caminos. Sin innovación la tecnología y el talento humano serán un enorme peso que
transita lento, es preciso tener muchas ideas pero, sobre todo, generar el ambiente adecuado para
que se produzcan.

Variables externas
24
Por ser precisamente externas, estas variables de la competitividad no pueden ser controladas por
el empresario lo que lo obliga a estar muy atento para identificarlas y, en lo posible, evitar caer en
situaciones de vulnerabilidad. Analizarlas a tiempo para evitar que puedan afectar en mayor
intensidad a la empresa. Externas significa que están por fuera de su alcance y pueden
corresponder a factores como legislación, fiscales, el mercado local o a mercados internacionales.
• Competidores
• Asociatividad
• Inflación
• Comercio internacional: acceso a otros mercados, tratados, normas.
• Tasas de interés
• Divisas
• Tasa de Cambio
• Legislación tributaria
• Legislación aduanera
• Orden público
• Clima

Como hemos afirmado, no existe una fórmula universal para hacer competitivas las empresas,
depende de la habilidad que tenga el empresario para determinar y combinar las variables internas
y externas que mayor impacto tienen en su negocio. Por ejemplo, un empresario consciente de
que no tiene el precio más bajo debido a unos costos de personal muy altos, seguramente se
esfuerza por mejorar en tiempos de producción, servicios postventa, o condiciones de entrega.
El mundo de hoy se mueve a velocidades muy altas y a los emprendedores les corresponde estar
preparados para no caer y estar dispuestos a convertirse en actores de una dinámica de cambio.
Con la globalización, Colombia entró a competir con una infinidad de países, unos de ellos
poseedores de avances tecnológicos grandiosos, otros en similares circunstancias de rezago a las
nuestras. Así como en otros casos somos superiores, esto se puede evidenciar, por ejemplo, en el
ranking de competitividad de los países que elabora anualmente el Foro Económico Mundial.

¿De dónde viene la competitividad?

La competitividad viene de la presión del propio mercado, hacia la empresa la estimula el propio
empresario y su deseo de generar riqueza, progresar, crecer y expandirse en el mercado
internacional

En la estrategia de una empresa competitiva debe existir:

• Permanentes ganas de innovar

25
• Deseos de búsqueda e investigación
• Obsesión por los desarrollos tecnológicos y su adopción
• Disciplina en la consecución de sus productos o servicios
• Aprendizaje a lo largo de la vida
• El constante deseo de llegar a mercados externos, es decir, exportar.

Cuando el emprendedor crea empresa, además de cambiar su situación personal, puede contribuir
a cambiar también la de su nación. El hecho de que existan muchas empresas competitivas hará
que aumente la productividad del país y eso redundará en mayor riqueza para compartir. Los
emprendedores deben conocer el contexto de su región, su Estado y del mundo para lanzarse
sólidamente a la consecución de sus ideas. Entender los pros y los contras a los que se verán
enfrentados y diseñar sus estrategias. Herman Hesse dice:
“Para que pueda surgir lo posible, es preciso intentar una y otra vez lo imposible”. No hay que
desfallecer. La naturaleza de un emprendedor es la acción. No se detenga ante problemas como la
falta de financiamiento, la difícil consecución de personal calificado, la dificultad para encontrar la
maquinaria adecuada o el empaque ideal para su producto. Recuerde que el capital y el proyecto
son los dos vértices que descansan sobre la base del emprendedor que es usted.

Desarrollo tecnológico: el gran reto

El desarrollo tecnológico de una empresa no se refiere a que esta deba adquirir maquinaria y
equipos técnicos de última generación. El desarrollo tecnológico es un concepto más profundo y
también una habilidad que debe desarrollar el emprendedor si quiere ser competitivo.
En términos generales, el desarrollo tecnológico de una empresa es el grado de procesos
automatizados de que dispone y que inciden directamente en menores costos bien sea por menor
talento humano o por reducción de tiempos. No se trata de tener equipos porque sí, sino que su
uso redunde en mayor productividad. El desarrollo tecnológico involucra los equipos y el talento
humano que los opera, inventa o mejora los procesos. En este punto, muchos empresarios que no
hacen bien un plan de negocio o no se asesoran en aspectos técnicos se confunden y hacen
enormes inversiones en equipos que a la postre no eran tan necesarios, que están desactualizados
y que realmente no tienen impacto en menores costos.
Al emprendedor le gusta la tecnología pero debe escoger los desarrollos tecnológicos que
realmente contribuyan a que su empresa arroje mejores resultados a menores costos, en síntesis,
sea más productiva. Lo que justifica la inversión de una empresa en desarrollo tecnológico es la
búsqueda de la competitividad, si no ha de ser para tener acceso a nuevos y retadores mercados,
no tiene sentido que una empresa haga grandes inversiones en tecnología.

Cuándo y cuánto invertir en desarrollo tecnológico

26
En cada empresa se debe determinar el monto de la inversión que se necesita para ser más
rentable. Hoy, casi todas las empresas mejoran sus cifras cuando usan la tecnología apropiada. Es
claro que internet ha contribuido a reducir importantes costos de desplazamiento y tiempo
buscando o entregando información, y aún así muchos microempresarios consideran que es un
lujo poner a disposición de sus empleados este servicio. Frente al desarrollo tecnológico hay que
tener plena mente abierta y mucho criterio para no invertir por moda o presiones externas. O
dejar de invertir con la excusa del ahorro.
Por esto es que antes de hacer cualquier inversión en desarrollo tecnológico es vital que el
empresario conozca a fondo sus procesos, los costos de los mismos y pueda establecer hasta
dónde es necesaria la automatización y cómo esta traerá más productividad.
La tecnología, como cualquier otro recurso, se debe usar con prudencia y con inteligencia, sin
pecar por exceso o por defecto. La tecnología por sí sola no garantiza ningún resultado, pero su
correcta elección y su apropiado uso pueden hacer que un proceso complejo se vuelva sencillo y
más económico.
El desarrollo tecnológico no concierne solo a la empresa sino al entorno en que esta se mueve y
los mercados que intenta atacar. Si sus compradores cuentan con procesos en línea usted tendrá
mayores posibilidades de vender si tiene cómo acceder a este sistema. El desarrollo tecnológico ha
hecho que mercados cerrados y protegidos evolucionen a un plano diferente de productividad. Les
ha permitido un alto nivel de competitividad y beneficios para sus sociedades. Las industrias que
no han logrado insertarse en este desarrollo, han tenido grandes problemas para subsistir y su
productividad se ha visto seriamente amenazada. El desarrollo tecnológico en manos de un
emprendedor es como una llave que le puede asegurar el éxito.

Conocimiento + tecnología = productividad

A mayor productividad > mayor competitividad

Poco a poco, todo va teniendo sentido para el empresario, si conoce bien los procesos de su
empresa podrá determinar la conveniencia de automatizar ciertos pasos y medir su costo con
respecto del resultado. Si a su conocimiento le suma el uso de la tecnología puede aumentar su
productividad y, por tanto, ser más competitivo.

3.4. El equipo Humano

¿Quiénes son? La experiencia, capacidad e integridad de los promotores y del equipo de gestión de
un proyecto son garantía de su correcto análisis y de su adecuada evolución futura.
Es preciso analizar la forma en que se va a organizar la futura empresa, las cualidades y las
carencias de los responsables previstos en cada una de sus áreas fundamentales. Este análisis
27
personal debe extenderse también a los socios previstos ya que la asociación mercantil es
complicada en determinadas ocasiones.
En proyectos de escasa dimensión quizá sea preciso, en una primera fase, que una sola persona se
responsabilice dedos o mas áreas de la empres directamente pero este hecho no excluye la
necesidad de que esa persona esté plenamente capacitada para abordar las áreas que le sean
encomendadas. El proyecto, por su escasa dimensión, puede requerir una menor dedicación en
cada área específica pero no una menor cualificación
La gente puede hacer la diferencia entre una empresa competitiva y una que no lo es. Una
empresa con empleados que tienen bajos conocimientos técnicos y una actitud poco retadora que
no los conduce a querer aprender, es una empresa que va directo a rezagarse con respecto de sus
competidores. Entonces, un proceso clave para el empresario es la capacidad de elegir muy bien a
sus colaboradores y saberlos motivar para que siempre estén dispuestos a ampliar sus
conocimientos, brindándoles las oportunidades de crecimiento, desarrollo y aprendizaje a lo largo
de la vida, manteniendo el interés por planes permanentes de capacitación y actualización, así
como la interrelación con centros de desarrollo tecnológico, de investigación y de productividad.
De nada sirve tener mucho capital para invertir en la mejor tecnología si se cuenta con gente que
no sabe operar los equipos y, lo peor, no le interesa aprender.
Buscar talento humano es un concepto que está cambiando en el entorno de empresas
competitivas. No se trata de contratar gente que cueste lo menos posible sino la más productiva,
la que aumente la calidad o la oportunidad en el suministro de los servicios y productos que la
empresa ofrece. Algo muy importante de revisar es el impacto del costo del personal con respecto
de la fijación de precios. Tener gente de mejor perfil supone un mayor costo, sin embargo, si se
logra aumentar ventas y mantener fidelidad de los clientes es factible articular un modelo viable y
convertirlo en una práctica de la empresa que la hace más competitiva, no por menores costos
sino por mayor productividad. No olvidemos que “lo barato sale caro”. Pregúntese frente a
trabajadores de bajo perfil, por ejemplo: ¿cuánto me cuesta formar un empleado?, ¿cuál es el
costo de las pérdidas en el proceso?, ¿cuáles son los efectos en la calidad y en la productividad?
Suponga que usted logra iniciar exportaciones con su naciente empresa y tiene tan buena suerte
que en poco tiempo se duplican los pedidos. Esta situación no lo tiene que obligar a buscar más
gente o a duplicar la planta, es probable que con turnos adicionales o una mezcla entre inversión
en tecnología y un leve aumento en la planta de personal logre responder. Sin embargo, la clave
será el grado de compromiso “del talento humano de la organización”. Será la voluntad de las
personas que trabajan para su empresa la que haga que dupliquen o tripliquen sus esfuerzos para
la contribución del logro.
Una empresa competitiva dispone de gente altamente calificada, pero, sobre todo, dispuesta a dar
lo mejor de su talento para alcanzar las metas propuestas.

3.5. La financiación

28
Hasta el momento se han enunciado los aspectos clave a analizar: el producto, el mercado, el
proceso y el equipo humano. Se ha definido someramente qué vamos a producir y cuánto cuesta
unitariamente el producto, a quién vamos a vender, cómo y a qué precio así como los medios
materiales que se necesitan, en este momento, y no antes, debe plantearse cómo se consigue la
financiación necesaria para obtener los medios materiales precisos. Y ante esta pregunta sólo
caben dos respuestas: poner el dinero o pedirlo prestado, o una combinación de ambas.
En primer lugar, puede considerarse como voluntad generalizada que ningún buen proyecto debe
paralizar su puesta en marcha por problemas de financiación. Si el promotor dispone de los
medios financieros precisos, perfecto.. Pero si el promotor precisa de financiación ajena, habrá que
demostrar un perfecto control del proyecto, tendrá que convencer al financiador, y cualquier
laguna que pueda apreciarse en los elementos básicos del proyecto será razón suficiente para
impedir la transformación de la idea en una actividad empresarial. De ahí que si no se dispone de
financiación propia sea aún más importante, si cabe, la profundización en el análisis de la idea.
Por otra parte, no parece lógico solicitar un volumen de financiación ajena superior a la
financiación propia para un proyecto asumido y desarrollado personalmente. Es difícil conseguir
de los demás la apropiación de un riesgo financiero superior al propio para la puesta en marcha de
una actividad cuyo generador y principal beneficiario es el solicitante. En resumen, todo proyecto
debe ser financiado bien sea con capital aportado por los socios y/o por fuentes de financiación
diversas.

FORMULACION

EL PLAN DE NEGOCIOS

El plan del negocio es la formalización de esa idea o proyecto en las diferentes vertientes de la
actividad empresarial: producto, mercado, tecnología, producción, compras, organización,
personas, infraestructuras costos, financiación.
El plan de negocio es el resultado de una fase previa, fundamental de análisis imaginación,
identificación y concreción de problemas-alternativas, contraste con otras experiencias y en caso
de un emprendedor, en la mayoría de los casos, de aprendizaje.
La elaboración del plan de negocio exige que se planteen y se respondan a las interrogantes
principales –estratégicas- del negocio. Exige también la definición de las líneas o caminos
preferentes para su culminación.
El es recurso fundamental de la empresa y al que más tiempo y dedicación le debe invertir, es la
simulación de lo que queremos en la realidad, es la oportunidad de lograr la mayor seguridad en
nuestro propósito, es racionalizar el uso de recursos e identificar cuáles son los mínimos

29
indispensables, es saber en qué casos antes de proceder con altas inversiones más bien procedo a
subcontratar con otros, y algo muy importante es que se minimizan los riesgos de fracaso. El plan
de negocios es la primera herramienta que se debe elaborar antes de iniciar la búsqueda de
financiación. El plan de negocios es un bloque de información, expresada en un documento, que
tiene que ser comprendida por los inversionistas y que evidencia un pensamiento estratégico de la
empresa, sus negocios, con obligaciones y resultados previstos para un periodo de tiempo
determinado. En el proceso de búsqueda de fuentes de financiación, el plan de negocios se
convierte en el punto clave para definir criterios de inversión y en herramienta fundamental para
la toma de decisiones.
El Plan de Negocios es la carta de navegación para un empresario. Sin él se pierde en el mercado
y en el mar de los negocios. Es el mapa para el explorador, el plano para el constructor, la receta
para el cocinero o el procedimiento quirúrgico para el médico. El Plan de Negocios es un estudio
detallado y minucioso del negocio que el emprendedor piensa montar. Es una ruta para poder
construir esa empresa y a su vez para evaluarla en términos de viabilidad operacional. El resultado
principal de este estudio es la creación de un documento escrito donde se hallen especificados
todos los aspectos de factibilidad de la empresa así como sus objetivos. En su elaboración deben
intervenir no sólo el empresario sino todos los socios que lo acompañan de tal forma que desde
ese instante se empiece a crear unidad. La idea de este documento es que sirva de soporte para
inversionistas o entidades que han de prestar apoyo al proyecto.

Presentamos un resumen ejecutivo de la guía para elaboración de un plan de negocios:

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA

FONDO EMPRENDER
Concepto Contenido
MERCADO
INVESTIGACION DE MERCADOS
Definición de Defina los objetivos a lograr con el desarrollo de su proyecto, teniendo en cuenta aspectos sociales, económicos,
Objetivos ambientales y los demás que usted considere relevantes.
Justificación y Justifique las razones para el desarrollo del proyecto teniendo en cuenta aspectos sociales, económicos,
Antecedentes del ambientales y las demás que usted considere relevantes para la justificación de su proyecto. Así mismo relacione
Proyecto los antecedentes del proyecto
Consigne el estudio realizado acerca del desarrollo tecnológico e industrial del sector; comportamiento del
Análisis del sector
sector en los últimos 3 años, su evolución y tendencia prevista a corto, mediano y largo plazo.
Elabore un diagnóstico de la estructura actual del mercado nacional y/o de los países objetivos; defina el mercado
objetivo, justificación del mercado objetivo, estimación del mercado potencial, consumo aparente, consumo per
Análisis de Mercado cápita, magnitud de la necesidad, otro; estimación del segmento/ nicho de mercado (tamaño y crecimiento),
Perfil del Consumidor y/o del cliente. importaciones y exportaciones del producto/ servicio a nivel nacional y
mercados objetivos (países);Relacione los productos sustitutos y productos complementarios
Identificación de principales participantes y competidores potenciales; análisis de empresas competidoras;
Análisis de la
Relación de agremiaciones existentes; Análisis del costo de mi producto/servicio frente a la competencia; Análisis
Competencia
de productos sustitutos; Análisis de precios de venta de mi producto /servicio (P/S) y de la competencia; Imagen
de la competencia ante los clientes; Segmento al cual está dirigida la competencia; Posición de mi P/S frente a la

30
 competencia.
ESTRATEGIAS DE MERCADO
Concepto del Descripción básica, especificaciones o características, aplicación/ uso del producto o servicio (por Ej. Si el B/S es
Producto ó Servicio de consumo directo, de consumo intermedio, etc.), diseño, calidad, empaque y embalaje, fortalezas y debilidades
del producto o servicio frente a la competencia
Estrategias de Especifique alternativas de penetración, alternativas de comercialización, distribución física nacional ó
Distribución internacional, estrategias de ventas, presupuesto de distribución, tácticas relacionadas con distribución, canal de
distribución a utilizar. Estrategias de comercialización.
Presente un análisis competitivo de precios, precio de lanzamiento, punto de equilibrio, condiciones de pago,
Estrategias de Precio seguros necesarios, impuestos a las ventas, costo de transporte, riesgo cambiario, preferencias arancelarias,
tácticas relacionadas con precios, posible variación de precios para resistir guerra de precios. Explique la manera
mediante la cual definió el precio.

Explique ó describa la estrategia de Promoción dirigida a clientes y canales (descuentos por volúmenes o por
Estrategias de pronto pago), manejo de clientes especiales; conceptos especiales que se usan para motivar la venta, cubrimiento
Promoción geográfico inicial y expansión; presupuesto de promoción, Costo estimado de promoción lanzamiento y
publicidad del negocio. Precio de lanzamiento y comportamiento esperado del precio (tasa de crecimiento)
Estrategias de
Explique la estrategia de difusión de su producto ó servicio; explique las razones para la utilización de medios y
Comunicación
tácticas relacionadas con comunicaciones. Relacione y justifique los costos.
Estrategias de Relacione los procedimientos para otorgar Garantías y Servicio Postventa; mecanismos de atención a clientes
Servicio (servicio de instalación, servicio a domicilio, otros), formas de pago de la garantía ofrecida, comparación de
políticas de servicio con los de la competencia.
Presupuesto de la Cuantifique y justifique los costos en que se incurre en las estrategias de mercadeo antes relacionadas(Producto,
Mezcla de Mercadeo Precio, Plaza, Promoción)
Describa la forma de aprovisionamiento, precios de adquisición, políticas crediticias de los proveedores,
Estrategias de descuentos por pronto pago ó por volumen, en caso afirmativo establecer las cuantías, volúmenes y/o
Aprovisionamiento porcentajes etc. Definir si los proveedores otorgan crédito, Establezca los plazos que se tiene para efectuar los
pagos
PROYECCION DE VENTAS
Defina cantidades de ventas por periodo (mensualmente, trimestralmente, o semestralmente, el primer año y los
totales por año, para el periodo de evaluación del negocio (este periodo es variable acorde con la naturaleza del
negocio), teniendo en cuenta las demandas estacionales en caso de presentarse, así como los aumentos.
Determine los ingresos (en $) de acuerdo a la estrategia de precio y a la proyección de unidades vendidas. Cada
Proyección de
producto debe tener asociado la posición arancelaria de Importación /Exportación. La proyección de ventas debe
Ventas y Política de
ser producto de un análisis en el que se haya utilizado un método de proyección como los relacionados en la caja
Cartera
de selección que ofrece el sistema. Explique cuál es la fuente de los datos históricos y las razones por las que se
utilizó el método seleccionado. Defina si dadas las condiciones del mercado se requiere otorgar crédito a
los clientes. En caso afirmativo establecer los plazos de la cartera y los porcentajes respecto del valor de la venta.

OPERACIÓN
OPERACIÓN
Describa las características técnicas del producto o servicio a desarrollar: capacidad, cualidades, diseño, tamaño,
Ficha Técnica del
tecnología, características fisicoquímicas, condiciones climáticas, factores ambientales, características de
Producto ó Servicio
empaque y embalaje, almacenaje, etc.
Estado de Desarrollo
Describa del estado del arte del bien o servicio ó el avance que se tiene del nuevo bien o servicio a desarrollar
Descripción del Relacione y Describa en forma secuencial cada una de las actividades y procedimientos que forman parte del

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Proceso flujo del proceso de producción de su producto ó servicio En caso de subcontratación describir el proceso que es
responsabilidad de la empresa (hacer diagrama de flujo de proceso, e insertarlo como archivo adjunto)
Relacione las materias primas e insumos requeridos en el proceso de producción de su producto por cada unidad
Necesidades y de producto y por período de producción; Tecnología requerida: descripción de equipos y máquinas; capacidad
Requerimientos instalada requerida; mantenimiento necesario; Situación tecnológica de la empresa: necesidades técnicas y
tecnológicas; Mano de obra operativa especializada requerida. Cuantificación del PRESUPUESTO requerido para
el cubrimiento de las necesidades y requerimientos.
Tomando como referencia el plan de ventas, establezca las cantidades a producir por período, teniendo en cuenta
las políticas de inventario de acuerdo con la naturaleza del negocio. Programa de producción (cuantifique la
Plan de Producción producción de unidades de producto por periodo de tiempo; por Ej. Cajas de tomate por /mes, numero de
almuerzo producidos y vendidos por mes, Etc.), presente el incremento de la producción en el tiempo por Ej.
primer mes = 0 cajas de 50 unidades,.......quinto mes = 300 cajas de 50 unidades, ....sexto mes= 400 cajas de 50
unidades, ... mes n= 1000 cajas de 50 unidades
PLAN DE COMPRAS
Consumos Por Basado en el Plan de Producción, identifique, describa y justifique la cantidad de cada insumo que se requiere
Unidad de Producto para producir una unidad de producto, registrando la información requerida por el sistema.
COSTOS DE PRODUCCION
Relacione el Costo de las materias primas (definiendo precio por unidad de medida), precios actuales, y
comportamiento esperado y/o tendencias, Costo de los insumos (definiendo precio por unidad de medida). Costo
de transporte de productos terminados. $/ por unidad de medida. Costos de los materiales de empaque. Costo de
mantenimiento de la maquinaria y equipo (por año). Costo de mantenimiento de instalaciones. En los casos que
sea necesario establecer costo de repuestos. En los casos que se requiera, establecer el costo del arrendamiento
Costos de de instalaciones de maquinaria y equipo, ó de lotes o terrenos. Requerimiento de mano de obra directa por
Producción periodo (Ej.: por semana, por mes, etc.). Costo de mano de obra directa por periodo en horario normal. En los
casos que se requiera, establecer si existe estacionalidad en el requerimiento de mano de obra para la operación
del negocio. Costos adicionales de mano de obra directa por concepto de labores que se deben desarrollar en
horas extras. Costo por periodo de mano de obra indirecta. Costo estimado de los servicios públicos para el
componente de producción. Costos estimados de mantenimiento y repuestos para el componente productivo del
negocio.
INFRAESTRUCTURA
Relacione las máquinas a adquirir indicando la función de cada una de ellas en la producción ó servicio,
relacione el mobiliario y las herramientas a utilizar en su proceso productivo, indicando el costo unitario de
adquisición de cada máquina, herramienta y mobiliario. Costo de construcción y/o remodelación de las
Infraestructura
instalaciones requeridas. Requerimiento de equipos, muebles e instalaciones para la parte administrativa y de
gestión comercial. Establezca si estas forman parte de las inversiones fijas o se adquieren por el sistema de
arrendamiento.
Para los negocios del sector agropecuario, entre otros, defina los parámetros técnicos como: Niveles de
Parámetros Técnicos
conversión alimenticia, tasas de mortalidad, tasas de natalidad, tasas de morbilidad, carga animal, Toneladas por
Especiales
/ha, densidad de plantas por /ha, etc.
ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
El análisis debe contener la relación de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas que se identifican en
el producto. Esa relación debe complementarse obligatoriamente con una descripción del impacto estimado para
Análisis DOFA cada una de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas registradas. Adicionalmente, frente al impacto
identificado, se debe describir la estrategia a seguir para mitigar o controlar los impactos negativos y conservar o
sostener los impactos positivos.
Identifique y relacione las entidades tanto privadas como oficiales que vienen apoyando el proceso. Descripción
Organismos de
del apoyo en la fase de definición del negocio, en la implementación del mismo. Describa el apoyo previsto para
Apoyo
la etapa de operación del negocio.

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 Describa la estructura organizacional incluyendo los niveles directivo, administrativo y operativo. Igualmente la
Estructura
conformación de la Junta Directiva, incluyendo la participación de cada uno de los miembros. Relacione los
Organizacional
cargos previstos y el número de empleados por cada cargo.
ASPECTOS LEGALES
Especifique el Tipo de sociedad que conformaría, cual es su estado legal actual; Legislación vigente (normas
Constitución
urbana, ambiental, laboral y protección social, registros, tributaria, protección intelectual y ambiental) que regule
Empresa y Aspectos
la actividad económica, la comercialización de los Productos ó Servicios, Normas o Política de distribución de
Legales
utilidades.
COSTOS ADMINISTRATIVOS
Registre los pagos estimados por concepto de salarios (sueldo, prestaciones sociales, subsidios, parafiscales),
pagos al destajo o jornales, honorarios a cancelar, una vez empiece a operar la empresa, identificando
Gastos de Personal
mensualmente los valores por cargo durante el primer año. Igualmente, registre los gastos o costos por concepto
de dotaciones, uniformes.
Gastos de Puesta en Relacione y Cuantifique los gastos por concepto de arranque y puesta en operación de la empresa, tales como
Marcha registros, certificados, permisos, licencias, estudios, etc.
Gastos Anuales de
Registre los gastos administrativos estimados, valorizados en forma anual, como servicios públicos.
Administración
FINANZAS
INGRESOS
Especifique la cuantía de los aportes de los emprendedores, especificando sí se trata de recursos en efectivo o
aportes en bienes y servicios, estableciendo si los recursos se aplican a la etapa de implementación o a la etapa de
operación del negocio. Si se tiene previsto incorporar recursos de crédito al negocio, se requiere contar con la
Fuentes de
información básica del crédito: cuantía, destinación de los recursos (para inversiones fijas, para capital de
Financiación
trabajo, etc.), plazo, forma de pago, tasa de interés etc.
Igualmente, se hace necesario definir la Tasa de rentabilidad, efectiva anual, a la cual aspiran los emprendedores
del negocio.
Baje y diligencie los archivos de Balance inicial y proyectado, Estado de Resultados y Flujo de Caja. Tenga en
Formatos cuenta que los periodos de proyección ( para n años) deberán estar en función de la naturaleza del negocio, no
Financieros obstante en ningún caso podrá ser inferior a 2, una vez diligenciados los formatos utilice la opción que el sistema
ofrece para subirlos.
EGRESOS
Ingrese la siguiente información: Índice de Actualización monetaria, que representa la tasa anual de crecimiento
Egresos esperada de los egresos, Inversiones Fijas y Diferidas a efectuar. También deberá ingresar en el respectivo cuadro
los Costos de Puesta en Marcha.
CAPITAL DE TRABAJO
Son los recursos que el emprendedor necesita para financiar la operación del negocio, suficientes hasta el
momento de recuperar las ventas, como: adquisición de materia prima, adquisición de insumos, pago de mano
Capital de Trabajo
de obra, costos de transportes, compra de materiales de empaque, arrendamientos, servicios públicos, etc.
(costos operacionales).
PLAN OPERATIVO
PLAN OPERATIVO
Es la herramienta que permite registrar las actividades, recursos y tiempos en el cual se desarrollará el plan de
Cronograma de negocio, a través de esta herramienta se podrá hacer seguimiento a los avances, utilización de los recursos y
Actividades gestión, con el fin de observar en forma clara la realización del proyecto. Para cada actividad registre las metas a
lograr y los requerimientos de recursos por período.
METAS SOCIALES
Metas Sociales del
Especifique cuales son las metas sociales a lograr con la puesta en marcha del plan de negocio
Plan de Negocio
Plan Nacional de Especifique como se enmarca el proyecto presentado en los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo (digitar
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Desarrollo obligatoriamente)
Plan Regional de Especifique como se enmarca el proyecto presentado en los objetivos del Plan Regional de Desarrollo, (digitar obligatoriamente)
desarrollo
Clúster o cadena Indique a que clúster o cadena productiva se asocia el proyecto propuesto, identificando en qué fase de la cadena
productiva se integra digitar obligatoriamente
Para cada empleo directo a generar, deberá seleccionar el mes a partir del cual empezará a pagar el salario
Empleo registrado, adicionalmente, debe seleccionar para cada uno de ellos que características de "población Vulnerable"
cumple, si es el caso.
Ingresar en los campos de beneficiario con la opción si/no, igualmente debe ingresar el porcentaje de la
Emprendedores
participación accionaria para cada uno .

IMPACTO
Describa los aspectos de su Plan de Negocio que según su criterio generarían impacto Económico, Social y
Impacto Económico, Ambiental cuantificando los resultados del impacto por ejemplo en generación de empleo directo en las
Regional, Social, diferentes fases del proyecto, ventas nacionales y exportaciones, cobertura de población objetivo, clientes,
Ambiental consumidores, y proveedores de materias primas e insumos, planes de mitigación ambiental, compensación, ó
corrección, y cuantificar su costo de implementación y mantenimiento
RESUMEN EJECUTIVO
Describa en forma concreta los objetivos que se persiguen con la puesta en operación del proyecto, actividades
Concepto del
económicas a las que se dedicará, la función social que cumplirá, las necesidades del mercado a satisfacer,
Negocio
mercado objetivo, etc.
Potencial del
Resuma con cifras el potencial de mercados regionales, nacionales e internacionales que tiene el bien o servicio
Mercado en Cifras
Ventajas
Ventajas más destacadas (comerciales, técnicas, operacionales, financieras, etc.) del producto ó servicio, que
Competitivas y
según su criterio le permitirá asegurar el éxito y valores agregados con respecto a lo existente ó la competencia.
Propuesta de Valor
Resumen de las
Inversiones Defina las principales inversiones, aportes de los socios, recursos solicitados al Fondo Emprender
Requeridas
Proyecciones de
Resuma las cantidades a vender, los precios de venta estimados, por periodo, y la rentabilidad esperada el
Ventas y
proyecto, en términos de la tasa interna de retorno.
Rentabilidad
Conclusiones
Financieras y Concretamente presente las principales bondades financieras y sustente la viabilidad comercial (mercados),
Evaluación de técnica, ambiental, legal y operativa.
Viabilidad
EQUIPO DE TRABAJO
Presentación de los datos básicos del proyecto y del grupo de trabajo (Asesores y Emprendedores), que hacen
Resumen Ejecutivo
parte del proyecto.
Anexos Documentos relacionados con el plan de negocio

Pasos Para Elaborar Un Proyecto De Inversión

Conozca los pasos para elaborar un proyecto, los elementos que conforman un proyecto en la
etapa de preparación y formulación, ejecución y evaluación del mismo….

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Según el libro "Preparación y Evaluación de Proyectos" de los autores Nassir Sapag Chain y
Reinaldo Sapag Chain, seis son los pasos que deben seguirse para la preparación, formulación,
ejecución y evaluación de un proyecto: los de viabilidad comercial, técnica, legal, de gestión, de
impacto ambiental y financiera.
Por lo regular el estudio de una inversión se centra en la viabilidad económica o financiera, y toma
el resto de las variables únicamente como referencia, sin embargo, cada uno de estas variables
son elementos que de una u otra forma, determinan que un proyecto no se concrete.

PUESTA EN MARCHA

TIPOS DE SOCIEDADES EN COLOMBIA

En Colombia las sociedades comerciales se clasifican en diferentes tipos, las cuales se dividen en
dos grandes grupos: Sociedades de capital y Sociedades de personas. Se llaman sociedades de
capital aquellas sociedades en las que lo que importa son los aportes económicos, las acciones y
no las personas (Predomina el elemento “intuitus rei”). Para este tipo de sociedades no importa en
manos de quien están sus acciones. En cambio, se consideran sociedades de personas (Predomina
el elemento “intuitus personae”), aquellas sociedades donde lo más importante son sus las
personas que la conforman, su socios, y por lo general éstas sociedades están conformadas por
miembros de una familia o por amigos muy cercanos. Entre las sociedades en la que predomina el
elemento del “intuitus personae” se tienen:
• Sociedad limitada
• Sociedad colectiva
• Sociedad en comandita simple
• Sociedad unipersonal
• Cooperativas

Entre las sociedades en la que predomina el elemento del “intuitus rei” se tienen:
• Sociedad anónima
• Sociedad en comandita por acciones
• Sociedad de economía mixta
Se debe hacer claridad, que la legislación Colombiana no define como tal a las sociedades de
personas y a las sociedades de capital, sino que es una clasificación que con el tiempo ha sido
acogida por muchos autores la cual se ha convertido en doctrina.

La legislación Colombiana para clasificar las sociedades comerciales, “toma en consideración las
alícuotas en que se divide el capital social; de ahí que la codificación comercial hace a lo largo de
su articulado referencia a tres formas especificas a saber: sociedades por parte de interés, por

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cuotas, y por acciones, las que en su orden dicen de las fracciones en que está representado el
capital de las sociedades típicas reconocidas a saber: colectivas las primeras, de responsabilidad
limitad y en comandita simple las segundas y, anónimas y en comandita por acciones las últimas”.

Personas Naturales

Conozca las responsabilidades que conlleva este tipo de matrícula: Persona Natural Comerciante
es aquella que ejerce dicha actividad de manera habitual y profesional a título personal. Dicha
persona asume a título personal todos los derechos y obligaciones de la actividad comercial que
ejerce.

Paso 1.

Realice las siguientes consultas antes de diligenciar los formularios en las diferentes Entidades.
Documentos necesarios para registrarse como persona natural ante la Cámara de Comercio de
Bogotá:
• Formulario del Registro Único Tributario RUT (se diligencia en www.dian.gov.co).
• Formulario RUE (Registro Único Empresarial).
• Carátula única empresarial y anexo de matrícula mercantil.
• Formulario registro con otras entidades.
• Original del documento de identidad. Paso a paso de creación de empresa:
• Confirme que el nombre que usted quiere usar para su nueva empresa, no ha sido registrado.
Gracias al Registro Único Empresarial (RUE), el control del nombre para su nueva empresa se hace
a nivel nacional. Realice esta verificación si tiene un establecimiento de comercio, cuyo nombre es
el que se verifica. Puede hacerlo en www.rue.com.co, haciendo clic aquí o en cualquiera de
nuestras sedes.
• Consulta actividad económica (CIIU)
• Debe consultar en la Secretaría Distrital de Planeación www.sdp.gov.co si la actividad que va a
iniciar puede desarrollarse en el lugar previsto para su funcionamiento. El trámite se denomina
"Consulta de Uso del Suelo". Dicho trámite, también puede realizarlo en los CAE (Centros de
Atención Empresarial de la Cámara de Comercio de Bogotá)
• Ingrese al portal www.dian.gov.co, seleccione la opción "Solicitud Inscripción RUT" en la ventana
"Tipo Inscripción" seleccione "Cámara de Comercio", luego haga clic en "Continuar" y diligencie el
formulario RUT. De igual forma podrá realizar el trámite con la ayuda de uno de nuestros asesores
de los CAE (Centros de Atención Empresarial de la Cámara de Comercio de Bogotá) y en
cualquiera de las sedes de la CCB.

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• Imprima el formulario RUT que saldrá con la leyenda "para trámite en Cámara" el cual contiene
el número de formulario (casilla 4) que debe ser registrado en el "Formulario adicional de Registro
con otras entidades" en las casillas correspondientes al "Número de Formulario DIAN".
• La persona natural que va a solicitar la Matrícula Mercantil, debe presentar personalmente el
formulario del RUT. En caso de enviar a un tercero, este documento deberá tener reconocimiento
notarial.
• Solicite en las sedes de atención al público de la Cámara de Comercio de Bogotá el formulario de
Registro Único Empresarial (RUE) y el formulario adicional de registro con otras
entidades Importante: estos formularios deben ser diligenciados completamente y firmados por la
Persona Natural.
• Verifique que el nombre registrado en el formulario del RUT sea idéntico al registrado en el
formulario del Registro Único Empresarial (RUE) y al formulario adicional de registro con otras
entidades.
• Verifique que el teléfono registrado en el formulario del RUT sea idéntico al registrado en el
formulario del RUE y al formulario adicional de registro con otras entidades. Presente todos los
documentos en cualquier sede de atención al público de la Cámara de Comercio de Bogotá y
cancele los derechos de Matrícula correspondientes

Paso 2.

Registro Único Tributario – RUT Este trámite se realiza ante la Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales (DIAN) y permite registrar la información relacionada con los datos de identificación,
ubicación y clasificación de:
• Las personas y entidades que tengan la calidad de contribuyente declarante de impuesto sobre la
renta y no contribuyentes.
• Declarantes de ingresos y patrimonio.
• Responsables del régimen común y los pertenecientes al régimen simplificado.
• Los agentes retenedores, importadores, exportadores y demás sujetos de obligaciones
administradas por la DIAN. Con este formulario junto con los demás documentos exigidos, la DIAN
le asignará el Número de Identificación Tributaria NIT. a. Si aún no tiene RUT: La Cámara de
Comercio de Bogotá realizará este trámite (siempre que su deseo sea matricularse como
comerciante). Usted podrá recibir asesoría especializada o realizarlo consultando la siguiente
información
• Ingrese al portal www.dian.gov.co.
• Seleccione la opción “solicitud inscripción RUT”.
• En la ventana de “tipo inscripción” seleccione “CÁMARA DE COMERCIO”, luego haga clic en
continuar.
• Donde pide el número del formulario, (el cual deberá diligenciar en caso de haber ingresado
previamente a diligenciar un borrador del formulario, de lo contrario no digite ninguna

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información), haga clic en continuar y diligencie el formulario RUT. Imprima el formulario RUT que
saldrá con la leyenda “para trámite en cámara” el cual contiene el número de formulario (casilla 4)
que debe ser registrado en el “Formulario Adicional de Registro con otras entidades” en las casillas
correspondientes al “Número de Formulario DIAN”. La Persona Natural que va a solicitar la
Matrícula Mercantil debe presentar personalmente el formulario del RUT. En caso de no presentarlo
personalmente debe venir reconocido notarialmente. b. Si ya tiene el RUT y requiere modificar
alguna información, diríjase a las oficinas de la DIAN para que le sea expedido el nuevo registro.
Nota: El número de formulario (casilla 4) del RUT debe ser registrado en el "Formulario adicional
de Registro con otras entidades" en las casillas correspondientes al "Número de Formulario DIAN".
Si tiene alguna duda relacionada con este proceso, acérquese a cualquiera de nuestras sedes y
reciba atención personalizada en el Centro de Atención Empresarial (CAE).

Paso 3.

Registro Único Empresarial – RUE Diligencie el formulario de Registro Único Empresarial.

Paso 4.

Registro con otras entidades. Con el Formulario Adicional de Registro con otras entidades, la
Cámara de Comercio envía la información a la Secretaría de Hacienda Distrital de Bogotá con el
propósito de llevar a cabo la inscripción en el RIT (Registro de Información Tributaria) siempre y
cuando las actividades que va a realizar se lleven a cabo en Bogotá y estén gravadas con el
impuesto de industria y comercio (ICA).Este formulario debe ser diligenciado para suministrar la
información que no se encuentra en los formularios de Matrícula Mercantil.

Paso 5.

Registro Matrícula Mercantil Cámara de Comercio de Bogotá Documentos necesarios para

registrarse como persona natural comerciante ante la Cámara de Comercio de Bogotá:
• Formulario del Registro Único Tributario RUT (se diligencia en www.dian.gov.co)
• Formulario de matrícula de registro único empresarial y formulario adicional o registro con otras
entidades.
• En caso de tener NIT, adjuntar copia del RUT respectivo.
• Original del documento de identidad. Presente todos los documentos en cualquier sede de
atención al público de la Cámara de Comercio de Bogotá y cancele los derechos de matrícula

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 ACELERACION

Empecemos por entender qué es aceleración. Una definición práctica (no en los términos que
demandaría la mecánica) de aceleración, sería el incremento de la velocidad de un objeto en un
espacio tiempo determinado.
Llevándolo al terreno empresarial:
“La aceleración de empresas comprende el incremento en la velocidad de ejecución de las
funciones directivas, comerciales, administrativas/financieras, tecnológicas y de recursos humanos
de una empresa alineados a una serie de objetivos y estrategias de negocio en un espacio de
tiempo determinado”.
Pero… ¿Esto a qué se traduce?
Por ejemplo el incremento de velocidad para desarrollar un nuevo producto, de responder a los
movimientos de la competencia, de llegar al mercado, de convertir prospectos a clientes, de
checar la salud financiera de la empresa, etc.
Bien. Ahora, ¿Cómo logramos incrementar la velocidad?
 Entendiendo cómo estamos ahora en cada área/división de negocio (situación actual)
 Definiendo a dónde queremos llegar (situación futura deseada)
 Estableciendo cómo lo vamos a hacer para llegar a dónde queremos (estrategias)
 Determinando responsables en cada área/división de negocio que aseguren el cumplimiento
del cómo.
 Ejecutando las actividades relacionadas al cómo en cada área/división de negocio (planes
de acción)
 Documentando los procesos de las actividades realizadas en cada área/división de negocio
 Midiendo los avances y resultados tanto como sea necesario para realizar correcciones e
identificar a tiempo desviaciones del plan original (planes de contingencia)
 Mejorando las prácticas y procesos con el fin de obtener mejores resultados (calidad y
mejora continua)

Entendiendo lo anterior, ¿Cómo entra la Aceleradora de Negocios en los puntos anteriores?

Mediante una intervención en cierto tiempo determinado (varían los meses dependiendo de la
complejidad de la empresa) los expertos funcionales (en finanzas, en mercadotecnia, en ventas,
etc.) o verticales (de la industria manufacturera, de servicios de tecnologías de la información, de
comercio al por mayor, etc.) transfieren conocimientos, prácticas y procesos de negocio y realizan
el acompañamiento para implementar y ejecutar de manera que se asegure la obtención de
resultados en base a los objetivos planteados para la intervención (condiciones de satisfacción del
cliente). Dentro de las prácticas y procesos de negocio se contempla por ejemplo en análisis de

39
nuestra competencia, el análisis de nuestros clientes, de nuestro mercado potencial (posibles
clientes), nivel de madurez en nuestras prácticas, para que se den una idea.

¿Aceleración de Negocios = Incubación de Negocios?

No. Es el paso siguiente a la incubación de negocios que parte de una idea y finaliza con la puesta
en marcha (inicio de operaciones) del negocio. La aceleración de negocios toma empresas con
mínimo uno a dos años de operación, con cierto número de productos/servicios colocados en el
mercado, un equipo para implementar las prácticas etc. En resumen se toman empresas que ya
gatearon, ahora caminan y quieren correr. No solamente quieren correr como pasatiempo sino
como forma de vida. A nivel competitivo (nacional e internacional). En donde en la aceleración de
negocios cuentan con entrenadores personales (desarrolladores de negocio) corriendo a su lado.
Supervisando las zancadas, controlando la respiración, hidratando, dando dirección y consejo,
regañando y elogiando. Todo esto con el fin de empujarte a tus límites como empresa y probarte
como empresa de alto desempeño. La palabra es COMPROMISO en la generación de resultados.
Entonces si vemos, uno de los principales aspectos que tiene la aceleración de negocios es que nos
acompañan no solo a planear, sino a ejecutar y medir los resultados. El que contemos con
personal experimentado a trabajar con nuestra empresa incrementa drásticamente la probabilidad
de éxito de la intervención comparado con que nos dejaran por nuestra cuenta a implementar y
ejecutar las mejoras en las distintas áreas de negocio.
Es muy importante tener en mente que el mercado no compra productos o servicios. Compran
RESULTADOS.
Otro aspecto que me parece relevante mencionar es la red empresarial que envuelve la
intervención con una aceleradora de negocios. La vinculación y relacionamiento que nosotros como
empresa podemos obtener al interactuar dentro de la red empresarial se puede llegar a traducir en
identificación de demanda y oferta dentro y fuera de nuestra industria, intercambio de
experiencias y conocimiento adicional a todas las sinergias que se puedan llegar a generar con o
sin la intervención de la aceleradora de negocios.
En estos tiempos de oportunidad, no solamente hace sentido por el hecho de obtener mejores
prácticas y procesos de gente experimentada que nos asegura el cumplimiento de resultados, sino
también por el hecho de capitalizar las conexiones potenciales con otras empresas, líderes de
opinión, gobierno, instancias educativas y centros de investigación a nivel nacional e internacional.
Sin dejar a un lado el efecto más poderoso que tiene la aceleración de negocios… Reducir el índice
de mortandad de las PyMES del 80% a 3 años e invertirlo para convertirlas en sobrevivientes
asegurando su permanencia en el largo plazo.

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 GLOSARIO

1. Apertura de empresa: se refiere a los procedimientos requeridos para incorporar y

Registrar la nueva firma antes que puedan iniciarse operaciones legalmente.

2. Capital semilla: capital orientado a financiar la primera etapa de un negocio, es utilizado

para investigar, probar y desarrollar un concepto inicial.

3. Emprendedor: persona con la capacidad de innovar; capacidad de generar bienes y servicios de

una forma creativa, responsable y efectiva.

4. Emprendimiento: conjunto de personas, variables y factores que intervienen en el proceso

de crear una empresa. Una manera de pensar y actuar orientada hacia la creación de riqueza.
forma de pensar, y actuar centrada en las oportunidades, planteada con visión global y llevada
a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión, su resultado es la creación de
valor, la transformación eficiente que beneficia a la empresa, la economía y la sociedad.

5. Empresarialidad: capacidad que posee todo ser humano para percibir e interrelacionarse con su
entorno, mediando para ello las competencias empresariales

6. Emprendimiento de subsistencia: emprendimientos con bajos niveles de ingreso.

Emprendimientos dirigidos a generar ingresos diarios para vivir, sin una planificación ni visión
de crecimiento futura. Emprendimientos generados por necesidad según la clasificación del
GEM. Emprendimientos que no generan mucho valor agregado ni tienen perspectivas de
internacionalización.

7. Emprendimiento medio: concepto para referirse a iniciativas empresariales que se

caracterizan por tener un potencial realizable de crecimiento gracias a la estructuración
competitiva, donde sus niveles de acumulación corresponden a los de la media del respectivo
sector.

8. Emprendimiento dinámico: emprendimientos basados en un alto grado de

diferenciación e incluso de innovación y en una clara voluntad de acumulación

9. Fondos de fomento Los fondos de fomento y desarrollo empresarial son generalmente

recursos públicos que buscan promover la puesta en marcha de nuevas empresas. Financian
las actividades iniciales que la empresa requiere para el desarrollo de los prototipos y las
primeras inmersiones en el mercado de los productos y servicios de la nueva empresa.
41
 Generalmente son recursos blandos, es decir, se ofrecen en condiciones preferenciales en
cuanto a tasa, forma de pago, período de gracia, en la medida en que el grupo de
emprendedores cumple con unos requisitos asociados a la generación de empleo, desarrollo de
productos innovadores, apropiación de conocimiento, uso sectorial, entre otros. Algunos de los
fondos de fomento existentes en Colombia son:
FONDO EMPRENDER. www.fondoemprender.com
PROGRAMA NACIONAL DE CREACIÓN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA-
www.sena.edu.co
FOMIPYME www.mincomercio.gov.co

10. Formación para el emprendimiento: busca el desarrollo de la cultura del

emprendimiento mediante la formación en competencias; básicas, laborales, ciudadanas
y competencias empresariales dentro del sistema educativo y su articulación con el sector
productivo.

11. Impuesto: es un tributo obligatorio exigido por el Estado a los individuos, para atender a
las necesidades del servicio público, y el cual implica la imposición de un deber tributario
para un fin que pretende satisfacer el interés general.

12. Informalidad: es el no cumplimiento de las obligaciones legales establecidas en cabeza de la

empresa (por ejemplo, el pago de impuestos, el registro mercantil o la afiliación de los
trabajadores a la seguridad social.

13. Incubadora de empresas: institución que puede compararse con un laboratorio de

empresarialidad de la época, cuyos insumos son ideas y equipos de conocimiento y sus
productos: empresas rentables.

14. Inversionista ángel: persona con cierto grado de experiencia en el mundo de los negocios
que está interesada en identificar, para invertir, iniciativas empresariales que a su parecer
representan un buen negocio. Aporta capital, experiencia en gestión, redes de contacto,
manejo financiero, entre otros, a empresas en etapa de creación o crecimiento.

15. Mediana empresa: Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200)
trabajadores, o activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000)
salarios mínimos mensuales legales vigentes.

16. Mipyme (Micro, Pequeña y Mediana Empresa): toda unidad de explotación económica,
42
 realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias,
industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los
siguientes parámetros: Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, o
activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios
mínimos mensuales legales vigentes.

17. Plan de negocios: es un documento escrito que define claramente los objetivos de un
negocio y describe los métodos que van a emplearse para alcanzar los objetivos.

18. Redes de inversionistas ángel: se encargan de recolectar información de emprendedores

interesados en obtener capital (iniciativas empresariales o empresas) y de inversionistas
interesados en identificar oportunidades de inversión (Inversionista ángel). Esta información
se transmite a ambas partes a través de redes o programas que operan mediante sitios de
Internet o mediante foros, reuniones y ruedas donde inversionistas se pueden contactar
directamente con los emprendedores. Una forma de hacer coincidir a los emprendedores e
inversionistas ángel es a través de la creación de este tipo de redes.

19. Red Nacional para el Emprendimiento: red inscrita en el Ministerio de Comercio, Industria
y Turismo, integrada por los representantes de las diferentes organizaciones
gubernamentales nacionales y que tiene como finalidad: establecer políticas y directrices
nacionales orientadas al fomento del emprendimiento.

20. Red Regional para el Emprendimiento: red inscrita a cada Gobernación, integrada por
los representantes gubernamentales regionales. Tiene por objeto establecer políticas y
directrices orientadas al fomento del emprendimiento, a nivel local.

21. Tecno parque: es una red liderada por el SENA que tiene por objeto promover el talento,
mediante iniciativas vinculadas con el desarrollo tecnológico, la innovación y el
emprendimiento en el país. Ofrecen sin ningún costo herramientas, infraestructura y asesoría
de expertos para el desarrollo de nuevos productos y servicios en un ambiente acelerador y de
apropiación tecnológica. A través de estos se busca la consolidación de nuevas empresas o
líneas de negocios, que fortalezcan la productividad y competitividad del país

22. Unidad de Emprendimiento: es un punto de atención en donde se capacita a los

emprendedores, Brindándoles información que les permite aprovechar las capacidades e
implementar las ideas de negocios buscando generación y formulación de nuevos proyectos
empresariales, y presta asesoramiento durante los procesos de creación y consolidación de
unidades productivas, mediante la generación de una cultura emprendedora, la innovación, el

43
 desarrollo tecnológico y la competitividad nacional.

DIRECTORIO DE ENTIDADES DE LA RED REGIONAL DE EMPRENDIMIENTO DE

NARIÑO
DIRECTORIO DE ENTIDADES DE LA RED REGIONAL DE EMPRENDIMIENTO DE NARIÑO
ENTIDAD RESPONSABLE DEPARTAMENTO DIRECCIÓN TELEFONO CORREO ELECTRONICO
GERARDO MESIAS MENDEZ PRESIDENCIA EJECUTIVA 7310358
CAMARA DE COMERCIO DE
DIRECTOR DEPARTAMENTO
PASTO CARLOS DORADO 7310358
DE PLANEACION
CARLOS PORTILLA PRESIDENTE EJECUTIVO 7732465 ca be toportilla @hotma il.com
CAMARA DE COMERCIO DE
IPIALES
CAMARA DE COMERCIO DE
JAIME ALFREDO ARIAS PLANEACION Clle. Sucre 7271578 ja imea ria s 25@gma il.com
TUMACO
ANTONIO NAVARRO WOLF GOBERNADOR
NELSON LEITON PLANEACION Edificio Pa s to Pla za 7233020
MARTHA ALVARADO DEPARTAMENTAL
PLANEACION Edificio Pa s to Pla za 7233020 ma rtha lva 10@ya hoo.com
GOBERNACION DEL SECRETARIA DE DESARROLLO
HUGO MIDEROS Los Ros a les 2 Anga noy 7296096 hmide ros @gma il.com
DEPARTAMENTO NARIÑO ECONOMICO
DIANA DE LOS RIO DIRECCION DE JUVENTUD 7232008 dia na de los rios hida lgo@hotma il.com
MARISEL CABRERA ROSERO SECRETARIA DE EDUCACION Cra .18 # 25-26 ma ris e lca bre ra @ya hoo.e s
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FENALCO JAIRO TORRES Cra .24 # 18-70 Ca s a Sa ra ma ja irotorres @fena lco.com.co
ACOPI ANDRES MAURICIO ROJAS Cra .30 # 16b-40 7239492
SENA SARA ANGELA ARTURO DIRECTORA REGIONAL Clle. 22 # 11E - 05 Via 7304112 - IP: s a rturo@s ena .edu.co
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