Tujuan belajar: Mengilustrasikan d dengan mengeval Menjelaskan ele intervensi OD. fesain luasi in he men-eler ab ini memfokuskan pada tahap terakhir si- Kluspengembangan organisasi - evaluasi dan pelembagaan. Evaluasi berkaitan dengan Pemberian umpan-balik kepada praktisi dan para anggota organisasi tentang kemajuan dan dampak intervensi. Informasi tersebut mungkin menunjukkan kebutuhan akan diagnosis lebih lanjut dan modifikasi Program perubahannya, atau mungkin menunjukkan bahwa intervensinya sukses. Pelembagaan adalah Proses mempertahankan perubahan tertentu selama jangka waktu yang sesuai. la memastikan bahwa hasil Penelitian dan isu-isu itervensi OD. men kunci dalam proses melembagakan Pengukuran yang berkaitan Program perubahan yang sukses akan bertahan dari waktu ke waktu, Proses evaluasi mempertimbangkan keberhasilan implementasi intervensi yang dimaksud dan hasil hasil jangka-panjang yang dihasitkannya. Dua as Pek evaluasi efektif adalah pengukuran dan desain Penelitian. Persistensi efek-efek intervensi diperiksa dalam sebuah kerangka-kerja yang menunjukkan ka rakteristik organisasi, dimensi-dimensiintervensi, dan Proses-proses yang berkontribusi pada pelemb: intervensi OD dalam organisasi agaan Mengevaluasi Intervensi Pengembangan Organisasi (OD) MENGASES intervensi OD melibatkan peni intervensi telah diimplementasikan seperti yang dimaksud dan, bila halnya, apakah intervensi itu: memperoleh hasil-hasil y manajer yang menginvest. anggap bertanggung jawal semakin banyak dimintai menggunakan hasi N tentang apakah demikian ng duinginkan Para asikan sumber daya dalam upaya OD semakin ds b atas hasil-hasil ~ dil ta untuk menjustifikass pe ngeluaran dalam kaitannya dengan hasil-hasil heuntungan konkret: Manaer asesmen yang taatasas terhadap intervensi OD dan Ya untuk membuat keputusan alokast sumber dayaaan BAGIAN 2 PROSES ORGANIZATION DEVELOPMENT Umpan-balik implementasi dan Evaluasi ‘Umpan Batik Implementast Intervensi Pengembangan rencana untuk langkah-langkah implementasi selanjutnya Pengembangan rencana untuk langkah langkah Implementasi selanjutnv J dilakukan set itu seharusnya contoh, mungkin diharapkat dan kinerja karyawan y. akan mengases apakahBAB 9. MENGEVAIUASI DAN MELEMBAGAKAN INTERVENSI ORGANIZATION DEVELOPMENT uy tentang evaluasi hanya sebagian tepat. Pandangan seperti yang dimaksud dan bahwa maksud ut tetapi, pada kebanyakan, tetapi bukan seb, intervensi tidak dapat te ¥ Mengasumsikan bahwa intervensi ti lah diterapkan ama aluasi adalah untuk mengases efek-efeknya, Akan ‘agian besar, program pengembangan organisasi, implementasi riadi dengan sendirinya.’ Seb, agian besar intervensi OD membutuhkan perubahan signifikan dalam perilaku orang-orang dan car intervensi OD membutuhkan perubahan fa memikirkan organisasi, namun mereka bi remberiki e} i , memberikan banyak resep tentang bagaimana Perubahan semacam itu terjadi. Sebagai contoh, job enrichment (Pengayaan pekerjaan) (Iihat Bab 14) membutuhkan penambahan diskresi, keberag. : ih ahan diskresi, keberagaman dan umpan-balik bermakna tethadap_pekerjaan orang-orang. Mengimplementasikan perubahan semacam itu. membutuhkan cukup banyak pembelajaran d manajer mengetahui bagaimana mene: sanya hanya lan eksperimentasi ketika para karyawan dan rjemahkan resep umum menjadi perilaku-perilaku dan prosedur Fees apes Proses pembelajaran melibatkan banyak trial-and-error dan perlu dipedoman onselaaad ang jpslah perilaku-perilaku dan prosedurnya diubah seperti yang dimaksud 7 ‘nya memperluas pandangan tentang evaluasi untuk memasukkan asesmen selama implementasi tentang apakah dan seberapa baikkah perubahan sebenarnya diimplementasikan dan evaluasi pasca implementasi tentang apakah perubahan itu membuahkan hasil-hasil yang diharapkan Kedua macam evaluasi tersebut memberikan umpan-balik kepada karyawan organisasi tentang intervensi. Evaluasi yang dimaksudkan untuk memandu implementasi dapat disebut umpar-balik int plementasi, dan asesmen yang dimaksudkan untuk mengungkapkan hasil-hasil intervensi dapat disebut umpan-balik evaluasi. Gambar 9.1 menunjukkan bagaimana kedua macam umpan-balik ini cocok dengan tahap diagnosis dan intervensi OD. Aplikasi OD pada sebuah organisasi tertentu dimulai dengan di- agnosis yang saksama tethadap situasinya (Bab 5 dan 6), yang membantu mengidentifikasi masalah- masalah organisasional tertentu, bidang-bidang untuk perbaikan, atau kekuatan untuk pembangkit maupun penggerak yang mungkin mendasarinya. Setelah itu, dari berbagai kemungkinan intervensi (Bab 10 sampai 20), salah satu atau beberapa dipilih sebagai sarana untuk memperbaiki organisasi. Pilihan didasarkan pada pengetahuan yang mengaitkan intervensi dengan diagnosis (Bab 7) dan manajemer perubahan (Bab 8) Dalam kebanyakan kasus, intervensi yang dipilih hanya mmberikan pedoman umum b. perubahan organisasi, dan menyerahkan tugas menerjemahkan pedoman itu menjadi perilaku-perilaks dan prosedur-prosedur yang spesifik kepada para manajer dan karyawan. Umpan-balik implementas memberikan informasi kepada proses dengan memasok data tentang berbagai fitur intervensi itu persepsi orang-orang yang terlibat, dan data tentang efek-segera intervensi. Data, yang dikumy berulang-ulang dan dengan interval-interval pendek, memberikan serangakaian snapshots: tentang bagaimana intervensi berjalan. Para anggota organisasi dapat menggunakan informas ini, e7tama, untuk mendapatkan pemahaman yang lebih jelas tentang intervensi (jenis-jenis perilaku dan prosedur vang dibutuhkan untuk mengimplementasikannya) dan, kedua, merencanakan langkab-langkah implementasi selanjutnya. Siklus umpan-balik ini dapat berjalan selama beberapa putaran, dlengan masing-masing putaran menyediakan pengetahuan tentang intervensi dan ide-ide untuk tahap implementasi berikutnya kepada para anggota. Setelah umpan-balik implementasi memberikan informasi kepada anggota organisasi bahwa in- tervensinya sudah berjalan cukup baik dan diterima, umpan-balik evaluasi dimulai, Berlawanan dengan umpan-balik implementasi, umpar-balik ini menyangkut dampak intervensi secara _keseluruhana4 AGIAN 2. PROSES ORGANIZATION DEVELOPMENT dan apakah sumber daya sebaiknya terus dialokasikan untuk itu atau untuk intervensi Jain yang kukan, Umpan-balik evaluasi membutuhkan waktu lebih lama untuk dikumpulkan dan dibanding umpan-balik implementasi. la biasanya mencakup rentang, ukuran hasil yany. produktivitas, dan turnover, Hasil-hasil negatif pada ukuran-ukurar mungkin dil diinterpretas luas, seperti kinerja, kepuasan ker} ini memberi tahu anggota apakah diagnosis awalnya cacat serius atau bahwa intervensi yang dipili salah, Umpan-balik semacam itu: mungkin mengisyaratkan perlunya diagnosis tambahan dan mencan intervensi yang lebih efektif. Di lain pihak, hasil-hasil positif memberi tahu anggota bahwa interven itu membuahkan hasil-hasil yang diharapkan dan mungkin mengisyaratkan perlunya meneari cara-car, untuk melembagakan perubahan, menjadikannya bagian permanen dari fungsi normal organisasi Contoh intervensi_pengayaan-pekerjaan_ membantu_ mengklarifikasi tahap-tahap OD dan hu bungan-hubungan umpan-balik yang ditunjukkan di Gambar 9.1. Anggap saja diagnosis awalnys mengungkapkan bahwa kinerja dan kepuasan karyawan rendah dan bahwa pekerjaan-pekerjaan yang terlalu terstruktur dan terlalu rutin adalah penyebab yang mendasari masalah ini. Pemeriksaan terhadap intervensi-intervensi alternatif untuk meningkatkan produktivitas dan kepuasan menunjukkan bahwa pengayaan pekerjaan mungkin dapat diterapkan untuk situasi ini. Teori pengayaan pekerjaan yang sudah ada mengatakan bahwa meningkatkan diskresi karyawan, keberagaman tugas, dan umpan-balik dapat menghasilkan peningkatan kualitas kerja dan sikap dan bahwa desain pekerjaan serta keterkaitan-hasil ini terutama kuat untuk karyawan-karyawan yang memiliki kebutuhan pertumbuhan ~ kebutuhan akan tantangan, otonomi, dan perkembangan. Diagnosis awal menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan memiliki kebutuhan dan bahwa desain pekerjaan yang sudah ada mencegah terpenuhinya kebutuhan ini, Oleh sebab itu, pengayaan pekerjaan tampak sangat cocok dengan situasi ini Para manajer dan karyawan sekarang mulai menerjemahkan resep-resep umum yang ditawarkan oleh teori pengayaan pekerjaan menjadi perilaku-perilaku dan prosedur-prosedur yang spesifik. Pada tahap ini, intervensinya relatif luas dan harus disesuaikan agar cocok dengan situasi spesifiknya Untuk mengimplementasikan intervensi, karyawan dapat memutuskan tentang perubahan-perubahan organisasional berikut: diskresi pekerjaan dapat ditingkatkan melalui gaya pengawasan yang lebih partisipatorik; keberagaman tugas dapat ditingkatkan dengan memungkinkan karyawan untuk me- meriksa output pekerjaan mereka; dan umpan-balik dapat dibuat secara lebih bermakna dengan me- nyediakan informasi yang lebih cepat dan lebih spesifik kepada karyawan tentang kinerja mereka Setelah tiga bulan mencoba mengimplementasikan perubahan-perubahan, para anggota mens gunakan umpan-balik implementasi untuk melihat bagaimana intervensi berjalan. Kuesioner oan wawaneara (serupa dengan yang digunakan dalam diagnosis) dilaksanakan untuk mengukur berbag fitur pengayaan pekerjaan (diskresi, keberagaman, dan umpan-balik) dan untuk mengases reaks! karyawan terhadap perubahan dan pemahaman tentang perubahan tersebut, Catatan-catatan pertisahaan dianalisis untuk menunjukkan efek-efek jangka-pendek terhadap produktivitas intervensi, Data mengungkapkan bahwa produktivitas dan kepuasan hanya sedikit sekali berubah sejak diagnosis awa. Persepsi karyawan tentang diskresi pekerjaan dan umpan-balik juga telah menunjukkan perubahan ya" dapat diabaikan dan karyawan tampaknya bingung tentang ekspektasi para manajer, tetap! perseps! entang keberagaman tugas menunjukkan peningkatan signifikan. Diskusi dan analisis mendalam entang putaran pertama umpan-balik implementasi membantu para supervisor untuk mendapatkan fee! ang lebih baik tentang jenis-jenis perilaku yang dibutuhkan untuk bergerak ke arah gaya kepemimpina”BAB 9 MENGEVALUAS DAN MELEMEAC AMES metEey SAORI, LAE IME. us partisipatorik. Klarifikasi yang, lebih besar tentang salah satu fitur interven: mengnauiaan Meee untuk melibatkan para supervisor dalam latihan kepersicn dan pengetahuan yang, diperlukan untuk memimpin vecara partisipatit, Kaputuser page ditraat 2 membuat umpan-balik pekerjaan lebih bermakna dengan meneryernabiar data terwtast meryad: grate untuk 2 gpar wcwresegllat batang, bukan terus-menerus memberikan turnpukan laporan statistik yang, woe! Setelah modifikasi-modifikasi ini berjalan selama kira-kira tiga bulan, para anggsta wnereriena 1m de umpan-balik implementasi kedua untuk melihat bagaimana intervensimys berplan Vata whareng, menunjukkan bahwa produktivitas dan kepuasan telah bergerak naik lebih ting: dibanding 3: putaren umpan-balik pertama dan bahwa persepsi karyawan tentang keberagaran tugas maupan urnpan oa tinggi. Akan tetapi, persepsi karyawan tentang, diskresi tetap relatif rendah. Para angina mecvicn pale bahwa dimensi keberagaman dan umpan-balik dari pengayaan pekerjzan culup Gumpert cer tetapi komponen diskresinya membutuhkan peningkatan lebih jauh. Merk meneutuskan nts mengerahkan lebih banyak usaha untuk pelatihan supervisor dan mints kepada praktisi OD untuk ven mereka memberikan konseling dan coaching kepada para supervisor tentang, gaya kepexrien Setelah empat bulan kemudian, putaran ketiga umpan-balik irplementasi Gieammgulkar Datanye sekarang menunjukkan bahwa kepuasan dan kinerja lebih tinggi signifikan dibending 2: puteran umpan-balik pertama dan cukup lebih tinggi dibanding di putaran kedua. Datanya juga merurmukkan bahwa diskresi, keberagaman, dan umpan-balik semuanya tinggi, yang menurguikkan babwe interven: pengayaan pekerjaan telah berhasil diimplementasikan. Sekarang umper-belik eveluas digunakar untuk mengases efektivitas program secara keseluruhan. Umpan-balik evaluasi mencakup seluruh data dari ukuran-ukuran kepuasan dan karen vane Gi gunakan dalam umpan-balik implementasi. Karena baik efek-efek intervenst yang segera maupun yang lebih luas dievaluasi, maka hasil-hasil tambahan pun diperiksa, seperti tingkat absensi karyawan. bizy2 pemeliharaan, dan reaksi unit-unit organisasi lain yang tidak dimasukican dalam pengavaan pekeraan Seluruh data evaluasi mungkin menunjukkan bahwa setelah satu tahun sejak dimulainys immplementas program pengayaan pekerjaan memiliki efek-efek yang diharapkan schingga scbaiknya dilarputhan dan dijadikan lebih permanen. 9-1 Pengukuran Memberikan umpan-balik implementasi dan evaluasi yang berguna melibathan dua kegsten memiliki variabel-variabel yang tepat dan mendesain ukuran-ukuran yang baik untuk itu Memilih Variabel-variabel yang Tepat. Idealnya, variabel-vanabel yang diukur dalam evaluas OD sebaiknya diambil dari model teori atau konseptual yang mendasari intervens:, Mode! tersebut sebaiknya memasukkan fitur-fitur utama intervensi maupun hasil-hasil yang diharaphan. Model-mode! diagnosis umum yang dideskripsikan di Bab 5 memenuhi kriteria ini, demikian pula model-mode! lebih spesifik yang diintroduksikan di Bab 10 sampai 20. Sebagai contoh, model diagnosis unghat-pekenaan yang dideskripsikan di Bab 5 mengemukakan beberapa fitur utama pekenaan, vaitu: keberagaman tuzas, ‘umpar-balik, dan otonomi. Teor itu berargumen bahwa level tinggi elemen-elemen ini dapat dina menghasilkan tingkat kualitas dan kepuasan kerja yang ting). Di samping itu, seperti yang akan dilihat di Bab 14, kekuatan hubungan ini bervariasi sesuai dengan tingkat kebutuhan pertu: sas Nanyavean:we BABIAN 7 PROSES ORGANIZATION DEVELOPMENT 1 kebutuhannya, maka pengayaan pekerjaan akan membuahkan semakin banyak has positit Model diagnosis tingkat-pekerjaan menunjukka balik implementasi dan evaluasi, Apakab intervensi yang sedang diimplementasikan dapat diases dengan menentukan berapa banyak deskripsi pekerjaan telah ditulis-ulang untuk memasukkan lebih banyak sejumlah variabel pengukuran untuk umpan Langgung jawab atau berapa banyak anggota organisasi menerima pelatihan-silang di keterampilan- keterampian pekerjaan lain, Evaluasi dampak-segera dan jangka-panjang pengayaan-pekerjaan akan mencakup ukuran-ukuran kinerja dan kepuasan karyawan dari waktu ke waktu. Sekali lagi, ukuran- an ini kemungkinan besar akan dimasukkan ke dalam diagnosis awal, jika masalah atau bidang, bidang untuk perbaikan ditemukan. Mengukur variabel-variabel intervensi dan hasil dibutuhkan untuk umpan-balik implementasi dan evaluasi. Sayangnya, sudah ada kecenderungan dalam OD untuk hanya mengukur variabel-va- riabel hasil dan sama sekali mengabaikan variabel-variabel interven: Pada umumnya diasumsikan bahwa intervensi telah _diimplementasikan, sehingga perhatian diarahkan ke dampaknya terhadap hasil-hasil organisasional seperti kinerja, tingkat absensi, dan kepuasan. Seperti dikatakan sebelumnya, gimpleme sikan intervensi OD pada umumnya membutuhkan cukup banyak waktu dan pembelajaran, Harus ditentukan secara empirik bahwa intervensi telah diimplementasikan; ia tidak dapat sekadar diasumsikan. Umpan-balik implementasi melayani maksud ini, memandu proses data hasil. Ukuran-ukuran hasil ambigu jika tidak implementasinya dan membantu menginterpretas diketahui seberapa baik intervensi telah diimplementasikan. Sebagai contoh, sebuah perubahan yang dapat diabaikan dalam ukuran kinerja dan kepuasan dapat berarti bahwa intervensi yang keliru telah dipilih, bahwa intervensi yang tepat belum diimplementasikan secara efektif, atau bahwa variabel- variabel_ yang, salah telah diukur. Pengukuran variabel-variabel intervensi membantu menentukan interpretasi yang tepat tentang ukuran-ukuran hasil. Seperti disebutkan di atas, pemilihan variabel-variabel intervensi yang, akan diukur sebaiknya berasal dari kerangka-kerja konseptual yang mendasari intervensi OD. Riset dan teori OD semakin banyak tersedia untuk mengidentifikasi perubahan-perubahan organisasi spesifik yang diperlukan untuk mengimplementasikan intervensi-intervensi tertentu (banyak informasi tentang hal tersebut didiskusikan di Bab 10 sampai 20). Variabel-variabel ini sebaiknya tidak hanya memberikan pedoman implementasi intervensi, tetapi juga pilihan-pilihan tentang variabel-variabel perubahan apa yang akan diukur untuk maksud-maksud evaluatif. Sumber-sumber pengetahuan tambahan tentang. variabel- variabel intervensi dapat ditemukan di banyak referensi di akhir setiap bab tentang intervensi di buku ini dan di beberapa buku di Wiley Series on Organizational Assessment and Change.* Pilihan variabel-variabel hasil apa yang akan diukur sebaiknya juga ditentukan oleh teori intervensi, yang, menetapkan jenis-jenis hasil yang dapat diharapkan dari program perubahan tertentu. Sekali lagi, materi di buku ini dan di tempat lain mengidentifikasi banyak ukuran hasil, seperti kepuasan pekerjaan, motivasi intrinsik, komitmen organisasional, tingkat absensi, turnover'*, dan produktivitas. “Jumlah karyawan yang direkrut untuk mengyantikan karyawan yang mengundurkan diri atau diberhentikan selama jangka waktu 12 bulan. http://www. businessdictionary.com/definition/turnover.htmlBABY MENGIVALUAS Definisi Peritaks ght asennad om jam Aton stp cans oo aki Bava an Tumover aap ppodhon dn ts ogonsas ‘obs ona baa teal hap paohon dh dam a ganas ‘nagolan don pengenton phat ap ba yang iy hte! porogshenoawpanghnton pba Aoadlakoon Jon abit who pokarann tip c,d ot Aamonon yong dopa tt do balokoo oat plaqnon tou don pagan baghungon poajan Aol belhon els su degon ontok plo ‘anyone Produk "sun doo yong diqunokan dm produ tpt yg dapat dene (stareignn onto nt dengan att) Aol: produ: suber doa ong dquo dln rks nyt yong ak dopa inna ‘owntie brvakon mes yg hk ead ovear,boha, das vain prado porggvinan ver ayo yoga toda DANI MLLEMBAGAK AR INTERVENS! ORGANIZATION DEVELOPMENT Wasll-hosll Perllaky untuk Mengukur Intervensi OD: 27 Definisl dan Kategori Poncatotan Kategori Pencataton het so ab peda (hog don tn hn bert tn). ten ee, nop ah (nln bt oo eh Yon tga hn tatu at, pamakaman, alah pbk. Wk ta Pekan gotta omar), iw br am ue stn ber oh md, malian, mi, day ln, Na) Yohmray sana ner ohne Invbag na ae bs ohare. prqundon dr uct pentshctan, hanes, prqueizn 0 os perrtnen arn, pambwrenton permanen eum, dati, mong idan naa: roe, panes dengan moe Stains iw ero nu, genset, pakntn-bomba ‘so sca eam: pphon lh nat bah wm, lockout "ese oe person il dot scares sowown’™ wat,” down oats, ak, ou temaan OSHA (OcvptnalSaoy ad Heath Admnsnoten Adres {esolmaton dan Kosebcan Kj) yng mengek:bttan pranqanon mas eh exon Skt to mg lena edt yon meron pnroh dvdr gn elon oa at on-OSHA yg mangnbatonpenopanan an a and anaes yg ‘dk menue perowton profesor Rov cada ssa OSH dn om yng mambutbanpenongan tan obs barksteys Tahopan itt mens langhh (pena ramp ots) put ais pods ojo on 8) (outlook rgung (ep dlom om 20S Sane doe yang dgoaton anh ok sa ok ng ae ren Sm vt su 5) pgenlen earners om ds neta lomo oe (radu pred yang dot Glomartondlam vs ts), pgulange pkogon (la ombahos engang doo bs gg do pn 5) Downtie dvs bern (Slam am 5) Pataskon mean genes aoogient (5) Vaan pengenonapreioan babar, dan ns yo el od valent, ana ba) Soo tp oie pon Haya malapocan put pohaoon SUMBER: B. Macy dan P. Mirvis, “Organizational Change Ettorts: Methodologies tor Assessing Organizational Effectiveness and Program Costs Versus Ben its,” Evaluation Rew » 6, him. 306-10. 1982 oleh Sage Publications, Inc. Dicetak wlang dengan izin Sage Publications, IneMN AGIAN 2. PROSES ORGANIZATION DEVELOPMENT Wasil-hasil Perilako untuk Mengvkor Intervens! OD: Ukuran dan Rumos Kemputas! | © Hori obsen Ce | kwon ankaton kar nto-or xHon kao | Insdon atfambaroe Tho ttwonton (loan hun onghaton karat x Hor kerja Tiga av (ban) a Ise pido itl Tigh sobs meal ln) aL ACE rn ogo ajo on 00 Pyar Nook Har peogtan ete penopie eet) Uiwon gat ep awe Honea isin eaten dn kt tu 200,000 Talat lan (aha) alban tis | > Ise eion Fob | Vion ont jp a lad yng meng lion | nid wor engin ep Prods Cut bang at js (it ons Tel Pela lang ao dk lags on cov) 1 boveh sonar Sido ess egies stood | Diborh onion Std fl yoy dnngaion | sn Stand ltl ess ain yong dango Ferhoyouen Chtpshven lato jaa fools Ton! Sa (snp) +Pogonln pongo + eg vlng Penal (Sot, covjon) | bok sda Std aul ess ened tad Dibonh eagquon Std kvl yoy drgaion | Vos Std kul es von og doggaen Petoyonen Teh emaa ara wos0 | | | Downtime: Fekeroan ($) + Bioya perboikan atu ni dolar paralatn yong digon (5) | Faoggutoon iver pose, don bohan Verio (eegiron cial sus sud 6) Mt) Ser varenmeefeskan uch siden dio denon fk expoxe (pn) yon mutton io anyon élom gona on enue - pesioky (msolnyo, untuk ngkatabsens, vhuran ongkatan kaso atarax. juriah han kere) Angkabulatanrata-ot ating, absen per havi kere) dion dan diteBAB 9” MENGEVALUASI DAN MELEMBAGAKAN INTERVENS! ORGANIZATION DEVELOPMENT 9 co: tortion nh han onsen a uma, enn big bo nt ga hn ie es} el pt wah Sep tan anew a sh nde-nenobtwnmra calas ‘oor tadong igobngton Seba ueoh en yong hang vn angen Kea a ba Dosa wt 100 pe pura cl roe opt dayton dlom ben nd gleren, oy dl tulle gentle, solu dar ante dap soon vane dla hun ema ek menor! ai aha ol, don erin hage SUMBER: B. Macy dan P. Mirvis, “Organizational Change Efforts: Methodologies for Assessing Organizational Effectiveness and Program Costs Versus Benefits,” Evaluation Review 6, him, 306-10. © 1982 oleh S ge Publications, Inc. Dicetak ulang dengan izin Sage Publications, Inc. Secara historis, asesmen OD memfokuskan pada hasil-hasil attitudinal (terkait sikap) sepertt kepuasan kerja, tetapi mengabaikan ukuran konkret seperti kinerja, Akan tetapi, para manajer dan peneliti semakin banyak membutuhkan pengembangan ukuran-ukuran perilaku dari hasil-hasil OD. Para janajer terutama tertarik untuk menerapkan OD untuk mengubah perilaku-perilaku terkait-pekerjaan yang melibatkan penggabungan, tetap tinggal, dan berproduksi di tempat kerja, serta mengases OD lebih sering dalam kaitannya dengan hasil-hasil akhir semacam itu. Macy dan Mirvis melakukan riset ekstensif untuk mengembangkan sejumlah hasil perilaku yang sudah distandardisasi untuk mengases dan membandingkan hasil-hasil intervensi.’ Tabel 9.1 mendaftar 11 hasil, termasuk definisi perilaku dan kategori pencatatannya. Hasil-hasil itu terbagi dalam dua kategori besar: partisipasi-keanggotaan, termasuk tingkat absensi, keterlambatan, furnover, stabilitas tenaga kerja internal, dan pemogokan serta penghentian pekerjaan; dan kinerja di pekerjaan, termasuk produktivitas, kualitas, keluhan, kecelakaan, turun mesin dan perbaikan mesin, penggunaan bahan dan pasokan yang berlebihan, serta penytsutan persediaan. Mendesain Ukuran-ukuran yang Baik. Setiap metode pengukuran yang dideskripsikan di Bab 6 — kuesioner, wawancara, observasi, dan ukuran-ukuran wiobtrusive - memiliki keunggulan dan kekurangan. Banyak karakteristik dikaitkan dengan sejauh mana pengukuran didefinisikan secara operasional, reliabel, dan valid. Karakteristik-karakteristik asesmen ini dibahas di bawah ini Definisi Operasional. Sebuah ukuran yang baik didefinisikan secata operasional; artinya ukuran itu menyebutkan data empirik yang utuhkan, bagaimana data itu akan dikumpulkan dan, yang paling penting, bagaimana data akan dikonversi dari data ke informasi, Sebagai contoh, Macy dan Mirvis mengembangkan definisi operasional untuk hasil-hasil perilaku yang dirinci di Tabel 9.1 (lihat Tabel 9.2) Mereka terdiri atas aturan-aturan komputasi tertentu yang dapat digunakan untuk mengonstruksikan, ukuran-ukuran untuk masing-masing perilaku, Sebagian besar perilaku dilaporkan sebagai angka-angka yang disesuaikan untuk jumlah karyawan dalam organisasi dan untuk kemunghinan insiden perilaku. Penyesuaian ini memungkinkan untuk membandingkan hasil-has il pada situasi-situasi dan periode- periode waktu yang berbeda. Definisi operasional sebaiknya memiliki aplikabilitas vang luas di berbagai organisasi industri dan jasa, meskipun beberapa modifikasi, penghilangan, dan penambahan mungkin dibutuhkan untuk aplikasi tertentu. Definisi operasional sangat penting dalam pengukuran karena memberikan pedoman persis tentang karaktristik-karakteristik apa di dalam situasinya yang harus diobservasi dan bagaimana mereka250 agua 2. PROSES ORGANIZATION DEVELOPMENT ginformasikan kepada praktisi OD dan rvensi, dan hasil akan diukur akan digunakan. Definisi operasional men) vanabel diagnosis, inte! bagaimana tepatnya variabe Reliabilitas. Reliabilitas menvangkut sejauly mana sebuah ukuran merepresentasikan ilar “sejat sebuah variabel - artinya, seberapa akurat definisi operasional menerjemahkan data 1 Sebagai contoh, hanya ada sedikit keraguan tentang Keakuratan jumlah mobil yang meninggatkan fini perakitan sebagai sebuah ukuran produktivitas pabrik, Meskipun ada kemungkinan salah hitung, aor. ‘Nadi intormass ila derajat kepercayaan vang tinggi dalam pengukurannya, Di lain pihak, ketik yrorang, diminta dang cukup besar untuk variasi dalam merating kepuasan kerja mereka pada skala | sampai 5, ada ruang respons mereka. Mereka mungkin baru saja bertengkar dengan supervisornya, mengalami kecelakaan Kerja. diberi reward untuk tinghat produktivitas yang tinggi, atau diberi tanggung jawab baru, Masing, masing peristiwa ini dapat menggoyahkan respons terhadap pertanyaan itu di hari tertentu, Skor kepuasan “sejati” individu sulit dilihat dari satu pertanyaan dan ukurannya kurang memiliki reliabilitas Praktisi OD dapat meningkatkan reliabilitas ukuran-ukuran mereka dengan empat cara. Py Ira operasional, De: tama, mendefinisikan variabel-variabel yang dipilih secara sangat saksama dan se finisi operasional yang disebutkan dengan jelas memberikan kontribusi pada reliabilitas dengan men deskripsikan secara eksplisit bagaimana data yang dikumpulkan akan dikonversi menjadi inform tentang sebuah variabel. Deskripsi eksplisit membantu mengurangi kekhawatiran organisasi tentang, bagaimana informasi dikumpulkan dan dikode. Kedua, penggunaan multi-metode untuk mengukur variabel tertentu, Seperti dibahas di Bab 6, penggunaan kuesioner, wawancara, observasi, dan ukuran-ukuran wiobtrusiw dapat meningkathan reliabilitas dan menghasilkan pemahaman yang lebih komprehensif tentang organisasi, Karena setiap metode mengandung bias-bias vang melekat padanya, beberapa metode yang berbeda dapat digunakan untuk triangulasi pada dimensi-dimensi isu organisasi. Jika ukuran-ukuran yang independen konvergen atau menunjukkan hasil yang serupa, dimensi-dimensi atau masalah-masalah itty kemunghinan besar telah didiagnosis dengan akurat.’ Ketiga, penggunaan multi-itm untuk mengukur variabel yang. sama pada sebuah kuesioner Sebagai contoh, dalam Survei Diagnosis Pekerjaan Hackman dan Oldham untuk mengukur karakteristik pekerjaan (Bab 14), variabel intervensi “otonomi” didefinisikasn secara operasional berdasarkan rate 2 jawaban responsden untuk ketiga pertanyaan berikut (yang diukkur pada skala 7-poin) Pekerjaan itu memungkinkan saya untuk memutushan sendiri tentang, bagaimana cara melak sanakan pekerjaan 2. Pekerjaan itu menginghari semua peluang saya untuk menggumakan inisiatit alow juudynicn! Sa sendiri dalam melaksanakan pekerjaan. Pekerjaan itu memberi saya cukup banyak kesempatan independensi dan kebebasan dalam cart soya melakuhan pekerjaan Dengan menanyakan lebih dari satu pertanyaan tentang “otonomi,” survei itu meninghathan keakuratan pengukuran variabel. Analisis statistik (y. ng disebut tes psikometrik) dapat mudab diperoleh untuk mengases reliabilitas ukuran-ukuran perseptual, dan praktisi OD sebaiknya meneraphan metode ni atau mencari bantuan dari mereka yang dapat menerapkannya."” Demikian pula, acla berbags!BABY MENGEVALUASI DAN MELEMBAGAKAN INTERVENSI ORGANIZATION DEVELOPMENT 281 metode untuk menganalisis isi wawancara dan d metode-metode tersebut untuk mengkategorisasi informasi semacam itu sehingga dapat dipahami dan direplikasi."' lata observasi, dan e faluator OD dapat menggunakan Keempal, gunakan instrumen yang telah distandardisasi. Semakin banyak kuesioner standar yang, tersedia untuk mengukur variabel-variabel intervensi dan hasil-hasil OD. Sebagai contoh, Center for Effective Organizations di University of Southern California (http;//ceo.usc.edu) dan Institute for Social Research di University of Michigan (http://home.isr.umich.edu) telah mengembangkan instrumen instrumen survei komprehensif untuk mengukur fitur-fitur banyak intervensi OD yang dideskripsikan di buku ini, maupun hasil-hasil atitudinalnya."” Cukup banyak riset dan testing yang telah menetapkan ukuran-ukuran yang reliabel dan valid, Instrumen-instrumen survei ini dapat digunakan untuk diagnosis awal, untuk memberikan pedoman implementasi intervensi, dan untuk mengevaluasi hasil-hasil seger® maupun jangka-panjang, Vali itas. Validitas menyangkut sejauh mana sebuah ukuran benar-benar merefleksikan variabel yang dimaksudkan untuk diukur. Sebagai contoh, jumlah mobil yang meninggalkan lini perakitan mungkin merupakan ukuran yang reliabel untuk produktivitas pabrik, tetapi mungkin ukuran yang, valid. Jumlah mobil hanya salah satu aspek produktivitas; mereka mungkin diproduksi dengan biaya yang, sangat tinggi atau dengan kualitas yang sangat rendah. Karena jumlah mobil tidak menjelaskan biaya dan kualitas, ia bukan ukuran yang sepenuhnya valid untuk produktivitas pabrik Praktisi OD dapat meningkatkan validitas ukuran-ukurannya dengan beberapa cara. Pertama menanyakan kepada sejawat atau anggota organisasi apakah ukuran yang dikemukakan benar-benar merepresentasikan variabel tertentu. Ini disebut face validity (validitas tampang) atau content validity (validitas isi. Jika para ahli dan anggota sepakat bahwa ukuran itu merefleksikan variabel yang dimaksud maka ada keyakinan yang lebih tinggi pada validitas ukuran. Kedua, gunakan beberapa ukuran untuk variabel yang sama, seperti yang dideskripsikan di bagian tentang reliabilitas, untuk membuat asesmen pendahuluan terhadap criterion validity (validitas kriteria) atau convergence validity (validitas konvergen\ ukuran itu, Artinya, jika beberapa ukuran yang berbeda untuk variabel yang sama berkorelasi tings satu sama lain, khususnya jika satu atau lebih ukuran lain telah divalidasi di penelitian sebelumnya. maka ada keyakinan yang lebih tinggi pada validitas ukuran itu. Sebuah kasus khusus validitas kriteria yang disebut discriminant validity (validitas diskriminan), ada ketika ukuran yang dikemukakan tidak berkorelasi dengan ukuran-ukuran yang mestinya tidak berkorelasi dengannya. Sebagai contoh, ada alasan kuat untuk ukuran-ukuran harian produktivitas lini perakitan untuk berkorelasi dengan suhu udara harian. Tidak adanya korelasi akan menjadi salah satu indikator bahwa jumlah mobil mengukur produktivitas dan bukan mengukur variabel lain. Terakhir, predictive validity (validitas prediktit ditunjukkan ketika variabel yang dimaksud secara akurat meramalkan variabel lain dari waktu ke waktu Sebagai contoh, ukuran kohesi tim dapat dikatakan valid jika ia memprediksi secara akurat kemajuan kemajuan dalam kinerja tim di masa mendatang, ‘Akan tetapi, sulit untuk menetapkan validitas sebuah ukuran sampai ukuran itu digunakan. Un- tuk menangani masala ini, praktisi OD sebaiknya banyak menggunakan proses-proses validitas isi dan menggunakan ukuran-ukuran yang sudah divalidasi. Sebagai contoh, mempresentasikan ukuran- ukuran yang diusulkan kepada sejawat dan anggota organi si untuk dievaluasi sebelum pengukuran dilakukan memiliki beberapa efek positif, yaitu: membangun kepemilikan dan komitmen tethadap prosesVE AB ALL ALP POLE aca Wael al pemgempsen hin den moningataen wnnjoaen th tn a meng ds rin. Shevugasand ar ever neste yo et COV AAA I AA RAIA PMS eocaanan here Mere anya ht tra Maat 7404 dap et clad | TT seam tern arn ope pom yy An Desnin Panalitian on pongivsret, writes W) hates muta pinen wentzey, begpiemens mentee ey. huawei untede roeme npn hes hues patsy 16s (ans Aatnanys stadia toappienaee MUeSED BSN ‘fe ‘narnultvan mpten wher inns pads tennydancenys rurtnssinan hasitest seperti yan, ted. in Avante validies internal Vetanyenn tetia epéea wtecrveres tes dea ethan henypn cate serape dalze sittsmes-sitcenei lant isabel eebvnyps lidilas trelrrnak Valalisas Master titede even ange periems-tame rneretagiean Webtonhas (fitter Wier vers, wwe véluteas \eternah sala syeret exersial miniznam nub mengpcos wherienes Oh) hydra pete menage tds depet mumitiki weyaiinan babwa basi. asilerys adalah basil hail ihe venes, srelen tutale srecities Gaser yang massk dal wrth meminat hepnitivenn lersnty, secsttaknltns Ane, aehews wonntns haya Mengares vabidites sternal watnsat wtervenss pede cemyeneroye adalah mengay hipmess — yaa bain perideaban (nyptisnsana terest, eanouaeien hask-nesl ements, Dh semnping sy, mnengiap (aides wnat gti wien ven teats taowe bippnscis sternal as penilasen tentang hasil harus ditthale Aes, until meryyinen toma wtervetes tetrasil, peties mensniskven babwa peryplasan lave alate tentisk bagetacss bags tes Yat, teraweran tidak meniplestan hasil-hasll yang ichnet ins “ebntps (nth, pita Gt MgAt! peep yaae peepee tempt merinigeatkan kineria karvewan. 1 teheeliny ters, tebae oalss yang, lebih bail. atau karvawan kermunigbenian geriplacan Lniterpa ope bata hatus dusitrntiae Menertulean periplasm ceria yay, matawenien oikatlah primes cespermental yang tepat an Nerkamiteh wpe yang, mesypin Hibemeet 0: lntinstepiaen fie” Interven OD sering memiliks cequinlah fitur yang, meng dittae inte necextiiean apeten merece memouatkan hasil-hasil sepert yang, Nerhat Merwin Wangs tan went, tals nabinidiean “aberepe persbahan yang kait-mengait yatey, ergpbnstica npueats Gitar tite iebividiial ates tenebieass finarfiter yang menjelasken hasil- hasslenya arnyak veiterveres hy tataga piiyen prygapesizey den membutuhkan wakes cukup lame untuk srermibniabicen basil yoty, Gingprka. “orrakie lame perde wales program persbahannya, rnmlen connie, bear pebisner, batons Labia takin lain, seperti wemapuan wenologs, akan muncul untak mereurryptittn basil tmsibriya Vernier, witerveres O) viassoys diterapkan pada unit-unit kena yang sudah ada daripada be kennel aygytantygsha inyptisasi Yang direrdorises Oleh karena ita, sabt untuk meropinggitian periplemnspriplasa aternatl yong berkaitan dengan intervensi yang, dipilih cecata taedone ban Malian he Weim Me ett Att Merigprigat bettianps timvalat yatiy tredaeat Aalern treryosee irtervensi OD, praknsi telah berpaling ke desain penelitioin bua taperimental* Lessin: wi tidal tast-asas dan sama tertontrolnya seperti desain wheperienental yung, Sitendinunan, Wtagh remungynken evaluator untuk menyingkirkan banyak peryphasen yore, tertwmatinn Urtisle awl! OL) wenn intervensiniya itu sendiri. Meskipun tersedia beterrapa desuin Kiumiekageritrurtal, devnitvdesnit yen, eremilisi tiga hitur di bewah ini sangat kuat Until menigpees er tant at23 Mer tor ” as 1s 1, Pengukuran longitudinal. Pengukur an longitudinal mengukur hasil-hasil berulang-tlang selama jangka waktu yang rel * latif panjang. Idealnya, pengumpulan data sebaiknya dimulai sebelum Program perubahan diimplementasikan dan dilanjutkan sel masuk akal untuk membuahkan hasil-hasil 2. Unit pembanding. Jama jangka waktu yang diangzap yang diharapkan. Selalu diharapkan untuk membandingkan hasil-hasil d. dengan hasil-hasil di situasi lain di mana perubahan semacam itt pernah terjadi. Me skipun tidak pernah mungkin untuk mendapatkan kelompok pemb: intervensi, Jalam sittasi intervensi anding yang identik de Kebanyakan organisasi memiliki sejumlah unit ker} untuk maksud-maksud pemban 3. Analisis statistil gan kelompok ja serupa yang dapat digunakan gan. Bilamana mungkin, metode statistik sebaiknya digut kirkan kemungkinan bahwa hasil-hasil disebabkan oleh kesalahan acak atau kebetulan semata Berbagai teknik statistik dapat diterapkan pada desain-desain kua OD sebaiknya menerapkan metode-metode ini atau mencari b menerapkannya kan untuk menying. si-eksperimental, dan praktisi antuan dari mereka yang, dapat Tabel 9.3 memberikan contoh desain kuasi-eksperimental yang memiliki ketig, 2 fitur ini, Intervens: dimaksudkan untuk menguran; tingkat absensi karyawan. Ukuran-ukuran tingkat absensi diambt dari catatan bulanan perusahaan untuk kelompok intervensi maupun kelompok pembanding, Kedwa kelompok itu adalah anak-anak perusahaan dari sebuah perusahaan multi-pabrik; mereka seruy. namun terpisah secara geografis. Tabel 9.3 memperlihatkan tingkat absensi bulanan masing- mas pabrik. Pabrik yang menerima intervensi menunjukkan penurunan yang, jelas dalam tinghat absens: bulan-bulan setelah intervensi, sementara pabrik kontrol menunjukkan tingkat absenst yang seband di kedua periode waktu. Analisis stati setelah intervensi tidak dapat diatribusi ik data ini menunjukkan bahw penurunan tajam t absenss an pada variasi secara kebetul Desain penelitian dan datanya memberikan bukti yang relatif kuat bahwa intervensi tersebut berhasil Desain kuasi-eksperimental yang menggunakan data long tudinal, kelompok pembanding dan analisis statistik memungkinkan asesmen yang masuk akal terhadap etektivitas intervensi Pengukuran, berulang-ulang sering dapat dikumpulkan dari catatan perusahaan npa langsung mehbatkan anggota kelompok eksperimen maupun kelompok pembanding. Ukuran-ukuran unobirusiey sangat berguna dalam asesmen OD karena tidak berinteraksi dengan intervensi kemudian memengaruhi hasilnya Ukuran-ukuran yang lebih obtrusif seperti kuesioner dan wawancara, bersifat reakuit dan dapat membuat orang-orang peka terhadap intervensi. Jika ini terjadi, sulit untuk mengetahui apakah temuan-temuan yang diobservasi adalah hasil intervensi, metode pengukuran, atau kombinasi keduanyaMulti-ukuran untuk variabel-variabel intervensi dan hasil sebaiknya diterapkan untuk memi- nimalkan interaksi pengukuran dan intervensi. Sebagai contoh, ukuran-ukuran obtrusif seperti kuesioner dapat digunakan dengan hemat, mungkin sekali sebelum dan sekali setelah intervensi. Ukuran-ukuran yang, tidak obtrusif seperti hasil-hasil perilaku yang diperlihatkan dalam Tabel 9.1 dan Tabel 9.2 dapat digunakan berulang-ulang, sehingga memberikan time series yang lebih ekstensif dibanding kuesioner Jika digunakan bersama-sama, kedua jenis pengukuran itu seharusnya menghasilkan evaluasi-evaluasi yang, akurat dan nonreaktif terhadap intervensinya.AB 9 MENGEVALUASI DAN MELEMBAGAKAN INTERVENS! ORGANIZATION DEVELOPMENT 287 Penggunaan multi-ukuran juga penting dalam mengases perubahan-perubahan perseptual yang ! dues, HA)UL premas ynyun Suenped ueyuoquioU Sued juadiog Suv. ISULUL premad eped Lip UeyZepueUdL jISN/ASYo pe Sued paemar uagip Yepy isestueS10 uenfewo vseaow Uemedaey euarey UeYe}g YRUN [ese og Isuaaiojut uecUNgyeda}oy 1eHU UEP jHEUE aid “mpyeA oY APALM UL “URDLWOP My {nqun iseagow vyeuw. Sued ueredesuadFeynAuawr yrq?| tpeluaw npuIpur yedueq eyRey BSuei0-Buexo jsusiajaid ryrueSuauiaur uEYE eXWERS eped Sued ‘uewnyny uep prearar ueypseyuau eyaiaus eLaUTy jRaJo esas eXUUExCUESTETeUT edep eyazaw wnjagas uryeqruad neye neq nyPIUAd tweYyeUIaW suey eWeY-eLUEYad SUEIC, ‘Asuauajaid ‘eboury ‘uenyeaSuad snjuayay ueBuequiayiad ueman AMALSUOUI eAuzedusey rut LOVxe}-10V4e) ‘ynel yqa7 eduueeSequiajad yelesap ejnd (S8uy uPyeuas eeu ‘Isen4ts YeNgEs WETeP epe IOVeAIPUT yeALL -Pq uryeuras ‘Uryegruad |suaysisiad yex8uy saseBuaus yMyUN UeeUNsIp yedep fu ZoveyIPUT eUrT|>>y uep ‘ewsou ewes 8uvd qemel SunS8ue) wep uip-uerfepuaSuad reytu-rejry !Sequag seny curoas uraeuey exed ynelas ueyeiag ueye ‘seSny wleveur reBequag UeyeUeSye|aus UEP URsMyNday enquiow yiadas ‘ueeLayad ueedeSuad uesuap UDpLEAIP Sues nyETUAd-nyelHAg ‘UEMeATEY gemel Sum88ue) uep inp-uerjepuasuad Sunynpusws Sued reju-reyu eped uexresepip ‘eXujestur “ueeLa -ad ueedeSus -yyisads yiqa} Sued euoU-euoU ep Isyesysqe YeTepe EIBPY “MYETUAdIAg YepH IN “IsestueSi0 ueyeq Sureuay persos snsuasuoy yny{Suekuaus Tuy “TepFU snsuasUOy, “ sesque2i0 jsBuny yqun rensas Sued nyensas reSeqas eAUeYTAUT uep eXugunynpuaw uemedey, ynelas eSequiajau tpeluau ueye ueeliaxed ueeXeSuad wesdord ‘youn reSeqag “ny ueyeqriad Sumynpuaur eAuyEqas eyaiour emyeQ eseiUI eoSSuE vdusnuryas ney vdusrueyas euwiTeSeq SueUAy UBUDAeAAy YETepE reTTU- -nuad ueBuap ueaajas Sued reptu- wsesqueZi0 REULOU INAS Hep Uereq IpeluauT ajay Suejua} yexedas Sue10-Sueso euewi ynelas eped snyojiaq e| ‘JHEULIOU snsUasUOY — “F se8ry weSeiaq ueeuesyejad uep “y[eq-uedumn sistfeue ‘uesnynday ueyenquiad depeysay yeny Sued jnisod deyis ryymaur uemedsey resaq uerBeqas emyeq uoyyn{unuaw up(Zunw ueeliayad ueedeSuad urexZo1d depeysay e088ue isdasiad saseSuaw Sues sauorsany ‘yoxUos 1eBeqag “IsuaaiayU eurIauaUL ues ueeLiayad uN eO3Zue-eo3ue eped nyt deyts-deyis seyisuaqur uep yere yajo inyntp yedep uep ueyeqniad depeysa; Suei0-3ues0 sytsod dey!s wejep uequnmasrp edueserg rpequd ueeunauag yodwojay ueUeYa} Neje IsesTuEBr0 IsxUeS eped ueyesepip eueiniay Sued ueeunisuad ueSuap ueuemeliag e] “eduIsesnrefi0 ueyeqruad ipequd ese20s ewtouoU sestue8i0 ejOSZue eue Ynelas UMpAN{uNUAW ISUaLa}=Iq “ISuaLaJOIG eles teyasas ueynyeytp nad eduey Buek paz1ou0! 1 yeSues Sues nyeiuad-mjequad undnew ‘eures Sues jeisuasa nyequad tseues redleqiag ueySunyysadwaw yrun Suquad ‘suamfay saseusu weyeq -ueXNyeIIP ny! neq nnyejuad isuanyayy yojepe ure] ebaury uesNyN “seye 1p UEYIsduysapip Sued ueeUayad ueekeSuad nyequad ueyMyejaut uPySunut nyus}a) UeelLayad HUN Yengas 1p UEMeATEY 9,99 "yoIUOD reBeqas, nqequad ueynyeyous Suek uessfar Suex0-Fuev0 isiodosd SumyySuow ueuap anynip ary ‘ueqeuesyeyIp 1euag-seu9q suaKa}UI MyeILad Ynel edesoqas inxSUesuaUH e|-eLauTy — Z olay eueouas uep apoiaws Sueuay Wesminday jiquieSuow euuzojut ststjeueSuow “wele1aq yiga Sued seSny-seBry uEyNye [aU iad yeuinias dnyesuaus ueeLayad ueedeSuad ‘yoquo> reSeqag -edueliaury weiuad uexeuesyxejau ymun dnyno Sued uenyejaSuad pyrmaw ueyyniunuaw ent axuaju ueSuay du netio Wotton eur yee seorkeee ae pinlunuaw ey -uenyeyoSuad 197 INMdOTIAIG NOUVZINVORO ISNIAINI NVAVOVEWTW NYO ISYMTWAIONGW 6 mAperubahan, maka konsensus normatif tentang ketepatgunaan perubahan itu berkembang. Terakhir, jika ada kesepakatan normatif tentang perubahan yang merefleksikan seperangkat nilai tertentu, maka setiap saat akan ada konsensus tertentu tentang nilai-nilai tersebut di kalangan anggota organisasi. Dengan pandangan perkembangan pelembagaan ini, tersirat bahwa bilamana salah satu di antara indikator-indikator yang disebutkan terakhir itu ada, maka semua indikator sebelumnya akan otomatis termasuk juga. Sebagai contoh, jika karyawan secara normatif sepakat dengan perilaku-perilaku yang dikaitkan dengan pengayaan pekerjaan, maka mereka juga memiliki pengetahuan tentang perilaku- perilaku tersebut, dapat melaksanakannya secara efektif, dan lebih menyukainya. Sebuah intervensi OD hanya sepenuhnya dilembagakan jika kelima faktor itu ada. Aplikasi 9.2 mendeskripsikan sejarah sukses Hewlett-Packard dalam melembagakan seperangkat perilaku baru melalui perubahan struktural. Ia mendeskripsikan bagaimana budaya dan sistem reward dapat memainkan peran penting dalam mendukung maupun menghalangi perubahan.”” Dalam bab ini kami mendiskusikan kedua tahap terakhir perubahan terencana — mengevaluasi intervensi dan melembagakannya. Evaluasi didiskusikan dalam kaitannya dengan umpan-balik yang dibutuhkan: umpan-balik implementasi, yang, berkaitan dengan apakah intervensi diimplementasikanBAB. MENGEVALUASI DAN MELEMBAGAKAN INTERVENSI ORGANIZATION DEVELOPMENT 267 seperti yang dimaksudkan, dan umpan-balik evaluasi, yang menunjukkan apakah intervensinya membuahkan hasil-hasil yang diharapkan. Umpan-balik yang disebutkan pertama terdiri atas data yang telah dikumpulkan tentang fitur-fitur intervensi, persepsi orang-orang yang terlibat, dan efek- efek segeranya, yang diumpanbalikkan berulang-ulang dan dengan interval-interval pendek. Um- pan-balik yang disebutkan kedua terdiri atas data tentang efek-efek jangka-panjang intrvensi, yang di- umpanbalikkan dengan interval-interval panjang. Evaluasi intervensi juga melibatkan keputusan tentang pengukuran dan desain penelitian. Isu pengukuran memfokuskan untuk memilih variabel dan merancang ukuran yang baik. Idealnya, keputusan pengukuran sebaiknya berasal dari teori yang mendasari intervensi dan sebaiknya memasukkan ukuran fitur-fitur intervensi dan konsekuensi langsung maupun konsekuensi jangka-panjangnya. Lebih jauh, ukuran-ukuran ini sebaiknya didefinisikan secara operasional, reliabel, serta valid dan sebaiknya melibatkan multi-metode, seperti misalnya kombinasi kuesioner, wawancara, dan catatan perusahaan. Desain penelitian berfokus untuk merancang kondisi-kondisi dalam melakukan asesmen yang, valid terhadap efek-efek intervensi. Ia menyingkirkan penjelasan-penjelasan untuk hasil-hasil yang diobservasi, selain intervensi itu sendiri. Meskipun desain eksperimen yang dirandomisasi jarang feasible dalam OD, ada desain kuasi-eksperimental untuk mengeliminasi penjelasan-penjelasan alternatif Intervensi OD diinstitusionalisasikan/dilembagakan jika program perubahan tetap bertahan dan menjadi bagian dari fungsi normal organisasi. Kerangka kerja untuk memahami dan meningkatkan pelembagaan intervensi mengidentifikasi karakteristik organisasi (kongruensi, stabilitas lingkungan dan teknologi, serta unionisasi) dan karakteristik intervensi (spesifisitas tujuan, programabilitas, tingkat target perubahan, dukungan internal, dan sponsor) yang memengaruhi proses-proses pelembagaan Kerangka-kerja ini juga mendeksripsikan proses-proses pelembagaan tertentu (sosialisasi, komitmen, alokasi reward, difusi, dan sensing serta kalibrasi) yang secara langsung memengaruhi indikator-indikator persistensi intervensi (pengetahuan, kinerja, preferensi, konsensus normatif, dan konsensus nilai).*