Le taylorisme et l'organisation structurelle de Toyota Sommaire Le Taylocteme + Les principes du Taylorisme a 4 a + Le fonctionnement : Le syst#me de production Toyota 4 La structure de l'entreprise 4 Organigramme 4 Les valeurs de Pentreprise 4 Points positifs et_dysfonctionnements de la structure + Avenir de Ja structure Le Taylorisme & Les principes du Taylorisme « Onne vous demande pas de penser ; ily a des gens payés pour cela.» Frederick Winslow Taylor @ Vowvrier Shartle Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) était un ingénieur américain qui a mis en application organisation scientifique du travail (OST), qui est la base de la révolution industrielle du XXe sigcle. Taylor a résumé en 4 grands principes les fondements de organisation scientifique des entreprises: 1. La ditection doit développer scientifiquement une nouvelle technique pour chaque aspect de Ia tiche d'un travailleur, pour remplacer la méthode empirique utilisée traditionnellement. 2. La direction doit choisir, entrainer, instruire et développer chaque travailleut, lequel, parle passé, ddéterminait par lui-méme la facon dlexécuter sa tiche et se formait de son mieux par ses propres moyens. M2 EXECUTIVE, ENTRPRENARIAT3. La direction doit coopérer avec enthousiasme avec les travailleurs pour sassurer que chaque tiche soit exécutée suivant les principes et les techniques qui ont été développés. 4, Une réparttion égale du travail et des responsabilités doit éte établie entre la direction et les travailleurs. La ditection doit prend en charge les tiches pour lesquelles elle est mieux pourvue que les travailleurs, tandis qu’suparavant presque tout Louvrage et 1a plus grande part des responsabilités étaient assumés par les travailleurs, L’idée principale est de décomposer les tiches, de minuter les gestes des ouvriers pour améliorer Ja qualité, diminuer les coits et les délais, C'est le début du travail a la chaine et de la production de masse Selon ses détractems, ila introduit dans le monde du travail une séparation radicale entre ceux qui congoivent et ceux qui produisent Pour Taylor, Pouvrier u’est pas la pour penser, mais pour exécuter des gestes savamument calculés pour lui. Il est encouragé a étre performant par un systéme de primes. Tout travail intellectuel doit étre liminé de Vatelier pour étre concentré dans les bureaux de planification et d’organisation de l’emtreprise. I mourut en 1915, avant davoir vu le triomphe de ses méthodes, du fait de entrée en guerre des Etats-Unis en 1917 et donc a la nécessité de tout faire pour accroitre rapidement la production et Ia produetivité de l'industrie américaine. Le taylorisme permet daccroitre la productivité et favorise 'emploi peu qualifié, cependant, il appacait vite que laccroissement de production ne peut étre obtemu que par le surmenage. Liouvrier réduit aul rang de manceuvre voit sa situation intellectuelle et sociale amoindrie, 1a monotonie du travail et absence detfortintellectuel sont décourageants. 4 Le « tovotisme » comme forme de post-tavlorisme Aujourdhnu, le taylorisme se retrouve prolonge par une méthode de travail dorigine japonaise : le toyotisme, qui donne davantage d'autonomie aux individus, mais teste cependant Inrgement inspiré par le projet initial de Taylor la rationalisation méthodique du travail humain afin d'accroitre son efficacit. Le taylorisme apparait inapplicable pour 'économie japonsise (surtout dans Vindustrie automobile) notamment en raison duu manque de place pour entreposer les stocks importants liés 4 une telle organisation de la production. Chez Toyota, Taiichi Ohno invente le moyen de supprimer ces stocks en modifiant organisation de la sous-traitance et de la production, désormais rythmée par les commandes. Le Toyotisine r8pand alors rapidement ses principes de "juste 4 temps" et de "flux tendus" et ses modes de fonetionnement, La priorité des entreprises automobile comme PSA Peugeot Citroen avjourd’ii est de mieux prendre en compte la demande et les évolutions du marché. La qualité, le respect des coits et des délais, la flexibilite, nécessaire pour produire des modeles de plus en plus nombreux et diversifiés, deviennent les ‘maittes mots de Vorganisation et de Ia stratégie industrielle. Dans cette évolution, les employés eviennent de véritables acteurs et non plus seulement des exécutants Aujourd’hui on parle souvent de postaylorisme. L’objectif est ici de remédier aux dysfonctionnements liés au taylorisme (démotivation des travailleurs, entre autres). Iya formes de post-taylorisme : 1. Rotation des_postes : louvrier occupe successivement différents postes de travail pour éviter Ia routine et pour avoir une vision plus globale du processus de production, Elargissement des tiches : les tiches sont moins fragmentées, moins pénibles, moins répétitives. M2 EXECUTIVE, ENTRPRENARIAT3 3. Enrichissement des tiches: le travail s'tend a autres taches telles que le réglage et lentretien des machines. Cela implique une responsabilisation du travailleur. 4, Groupes semi-auronomes : quelques ouvriers siorganisent librement pour réaliser un niveau de production fixé par la direction, Cercles de qualité : les groupes de travailleurs volontaites se réunisseat pour améliorer le processus de production et la qualité des produits. C'est une remise en cause de la division verticale du travail énoncé dans le taylorisme. Le modéle dorganisation du travail prévalant dans les industries du cuir (excepté dans les entreprises artisanales) est largement margué des empreintes du taylorisme : coupure conception fabrication, cloisonnement entre services, parcellisation des tiches, travail a la chaine, calcul des temps, salaire au rendement Dans un premier temps, la pratique plus rigoureuse du “taylorisme" -spécialisation poussée, précision accrue en matiére de calcul des temps... a dailleurs pu constituer une réponse aux pressions de Ja concurrence. Crest par exemple le cas dans quelques PME de la maroguinerie ou de la ganterie, qui ont récemment eu recours 4 une formalisation accrue des opérations productives (opérations types + calcul des temps) a partir duun mode de travail “artisanal”. Toutefois ces entreprises ne pratiquent pas Ia sémunération at rendement, "Le travail & la chaine sest développé avec la mécanisation, ¢abord dans automobile et dans certaines industries de biens de consommation comme le cuir et les chaussures. Le travail en dépendance directe dune machine touche principalement Jes ouvriets aon qualifiés de type industriel et particuligrement, les femmes. Son aire dinfluence ne se réduit pas malgré la diminution du nombre de postes non qualifiés, car de nouvelles activités y recourent, comme les industries agricoles ef alimentaires. Dans le batiment, et méme dans le tertiaire, o Vorganisation du travail était plut6t artisanale, les ouvriers sont de plus en plus soumis & un rythme mécanisé, marqué par une surveillance higrarchique plus ‘fréquente.” Aujourdhhui, on observe que, pour remédier aux difficultés liges & une organisation taylorienne et fordienne du travail (faible qualité des produits, constitution de stocks cotteux, faible adaptabilité de appareil de production aux variations de la demande, etc.), de nouvelles formes dorganisation sont mises en place, souvent inspirées des méthodes de production japonaises (toyotisme). Cependant, les principes de production du taylorisme et du fordisme wont pas disparu, on peut méme considérer quiils ont tendance A s'étendre, en particulier dans les services Toyota Motor Corporation, fondée le 28 aotit 1937 par Kiichido Toyoda, est un constructeur automobile otiginaire du Japon, Le siége du groupe est situé dans la ville de Toyota City en Japon, qui ’a repris pour Je nom de Ventreprise. Aujourd’hui Pentreprise est présente dans le monde entier. Sa performance est prédominante : d’avril 2006 a mars 2007, elle a réalisé des ventes nettes de 11571.8 milliards de yen (8103.53 milliards) et généré un revenu net de 1060.1 milliards de yen ($9.49 milliards) + Leproduit La Toyota Motor Corporation produit une diversité des voitures de différentes catégories. Les modéles varient en ce qui conceme les noms, la puissance, la taille et l’équipement selon les différents pays. AUX. Etats-Unis par exemple, les modéles (i.e. Avalon, Camry, Prius, Sequoia...) sont en général plus grands et plus puissams qu’en Europe (car les Américains préférent les grosses voitures. Il existe peu de petites voitures li bas). La marque a done une stratégie d'adaptation Les modéles vendus en Europe sont les suivants " toyota.com M2 EXECUTIVE, ENTRPRENARIATDans la catégorie berlines, il y a les moddles Yaris, Auris, Avensis et Prius, La Prius et la Gcologique de Toyota, qui est leader sur le concertant Jes innovations écologiques. Les ef de Toyota sont RAVS, Land Cruiser et Lrentreprise offre également un modéle dans la ‘monospace, le Corolla Verso. Les utlitaires Hilux, Hace et Dyna. Les produits de Toyota sont caractérisés par fiablité et une qualité excellente, Les véhicules souvent en tBte des sondages et des classements sur la satisfaction des clients Toyota est également active en sports mécaniques (Championnat du Monde ddes Rallyes, 24 heures du Mans, Rallye Paris Dakar, cliampionnat ChampCar et Formule 1). Toyota a remporté plusieurs victoires & des compéttions ‘moins connues, mais concernant la Formule 1, il a une position moyenne. La présence en sports mécaniques pour Toyota est une bonne stratégie ‘marketing pour attirer plus de clients. De plus, Ventreprise sponsorise Gnormément les grands événements sportifS, afin de toucher une cible plus importante (1.2, Coupe da Monde de Rugby). LL se positionne également depuis peu sur activité robotique (robot Jnumanoide). est telativement nouveau sur le marché, mais cette activité deviendra clé d'ici a 2020, Son concurrent principal sur ce marché est Honda. Les clients La Toyota Motor Corporation essaie d’atteindre différentes cibles de la population Aigo, voiture marché modeles Hilux. catégorie tegers sont une se trouvent Avec les petites voitures (flexibles, dynamiques, de style, pas trop adaptée A la circulation en ville. De plus, lentreprise est en train de tester le Concept Car E-Com (mini modéle concurrentiel au Smart) encore plus adapté & lespace limité dans les villes et augmentation du prix de essence. Les véhicules familiaux, caractérisés par beaucoup d’espace & l'intérieur, sont Avensis, Hiace et Corolla Verso. Les modéles RAV4 et Land Crulser, qui attachent plus d'importance a la fonction de la voiture comme un symbole du statut social et qui sont caractérisés ppar une plus forte puissance par rapport aux autres modéles, ciblent surtout les hommes d’une catégorie sociale aisée. La Prins («performance avec responsabilité») atteint une cible sensibilisée & Tenvironnement, De nombreuses voitures innovantes sont caractérisées par les voitures Funtime, Funcoupe et Funeargo. Toutes les trois M2 EXECUTIVE, ENTRPRENARIAT heres) qui représentent la majorité de Ia gamme des produits de Toyota (ie. Aigo et Yaris), l'entreprise cible les femmes, les jeunes et en général une clientéle qui a besoin d'une voiture bien3 fonctionnelles, chics, belles et avec un design original, ciblent surtout les jeunes. Par contre, Toyota n’ofre ni des voitures haut de gamme (comme Audi ou BMW par exemple) ni des ccoupés sport. 4 La performance de Tovota par rapport 4 1a concurrence but 2007, Toyota est devent le premier construteur mondial dautomobiles en termes de ventes (2.348.000 véhicules vendus pour le premier trimeste 2007) et de production (2.367 millions) déronaat Tentreprise américaine General Morors qui occupait cette place depuis soixante-douze ans. En termes de benéfices et de tresorerie, Toyota est deja le constructeur mondial le plus performant depuis tres Jongtemps. Lrentreprise est leader en terme de revenu ($228,258 millions jusqu’au 7 décembre 2007) ; avant General Motors Corporation ($185,434 millions), Ford Motor Company ($168,657 millions), Daimler 4G (8166,407 millions) er Volkswagen AG (S159.435 millions)? Grice 4 son souci constant de la satisfaction du client, Toyota se trouve en deuxiéme place (aprés BMW) sur la liste des constructeurs automobiles les plus admirés par les clients." Dans le secteur automobile, Toyota est la marque Ia plus appréciée par les consommateurs avant BMW, Mercedes et Honda’. C’est surtout la stratégie marketing intensive du modéle hybride qui a contribué & cette image positive percue par les clients et qui a permis a Toyota de rester le numéro un. + Lefonctionnement: Le systtme de production Tovota La méthode de production de Toyota est baste sur un contréle qualité intégré qui @ révotutionné Tindustrie automobile, Le principe du « juste-i-temps » (anglais « just-instime » ou « IT»), inventé par Toyota pendant les années 1930, est devenu un modéle pour les industriels du monde entier, et pas seulement dans l'industrie automobile. Les sept 2éros (zér0 délai, défaut, stock, panne, papier, transport et surproduction) forment la base dt principe du juste-d-temps. Ils assurent une réduction du temps de passage des composants et des produits A travers les différentes érapes de leur élaboration (de la commande jusqu’a la Livraison) au mininam, Le systéme de production Toyota (anglais « Toyota Production System — TPS ») est congu de maniére & “tirer" le produit fini d'un bout a Vautre de la chaine de production. Dans ce modéle, c’est la demande qui définit le niveau de la production et non pas Voffe, contrairement aux modéles traditionnels qui ont 8 congus afin de « pousser » tn maximum de produits sur la chaine, indépendamment de la demande réelle Le modéle fordiste, par exemple, visait & produire en masse des produits de masse. Sans connaitre la demande exacte, leur but était de produire Le plus possible. Le risque de surproduction était fréquent. (L’éradication de la surproduction étant l'un des principes de base du modéle de Toyota). Ici, les pices détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment, et en quantités suffisantes, sans gzaspillages. Le modéle permet a l’entreprise de diminuer ses stocks afin de réduire les cots ¢’inventaire (pices détachées et produits finis) au minimum et surtout d’obtenir plus de flexiblité et de réactivité. Ces derniers aspects constituent toujours la norme pour le reste de l'industrie. Le processus de «Kaizen » (amélioration constante) mis en place par Toyota a permis dateindre des temps de changement de moules et de reconfiguration de machine bien infériews 4 ceux de la concurrence. Sa réactivité immédiate aux nouvelles tendances du marché fait de TPS un systéme idéal face aux changements de plus en plus rapides du commerce mondialise 2 20minutes.f« Toyota devient le premier constructeur automobile moncial » 2 investors reuters.com « Auto & Truck Manufacturers: Company Rankings » .conmoney.com « Worlds Most Admired Companies 2007 ~ Industry: Motor Vehicles » 5 Milward Brown Optimor « 2007 Brandz — Top 100 Most Powerful Brands » M2 EXECUTIVE, ENTRPRENARIAT6 Un autre principe fondamental est le systéme Toyota de détection automatique derreurs (japonais «Jidoka »), qui donne I'alarme au moindre probléme survenant lors du processus de production. Les employés sont autorisés a prendre les contre-mesures qui sont nécessaires pour résoudre les problemes, ‘méme sil faut pour cela interrompre la production. Les activités sont dotées de mécanismes d’alerte permettant d’identifier rapidement les problémes qu survienneat, En donnant falerte trést6t sur la chaine de production, d&s qu'une erreur survient, le systéme Toyotn facilite l'identification du probleme et empéche le défaut de se répercuter vers des étapes ultérieures de la production. C'est identification immédiate du probleme qui permet une réponse imminente afin de le régler. C’est cette rapidité d’adaptation et de réglement des problémes qui confére & ‘une société une extréme flexibilité et reactivité. En conséquence, les produits de Toyota sont caractérises par un plus haut niveau de qualité, de fiabilité et de durabilité. De plus, les gaspillages (définis comme tant toutes les opérations ne créant pas de Valeur Ajoutée au produit) du processus de production sont réduits, Toyota explique également son suceds grice A quelques principes fondamentaux appliqués dans ensemble de Ventreprise. Quatre régles fondamentales guident la conception, Ia réalisation et Vamélioration de chaque activité dans Je systeme de production de Toyota 1) Détermination précise des rdles : chaque activité de travail est hautement spécifiée en terme de content, séquetice, durée et produit 2) Chaque connexion client / fournisseur doit étre directe et requiert un mode sans ambiguité de transmissions (instructions ni réponses, 3) Le circuit de chaque produit doit ére simple et direct 4) Les améliorations doivent s*effectuer selon les principes de la méthode scientifique. Au niveau le plus bas de organisation (c'est la que l'impact sera le plus important) et sous le contedle de la une personne a responsabilité M2 EXECUTIVE, ENTRPRENARIATsandy de proton (es) “Production et iaison des véhicules commands on bon mament eatin de comante es apdeert communiqué Tnstalion de proton NON ON PA Ecc picid ides oer ets pcs baton moet nga ne hae gat Prodi ice eae es Ba composers qui ont ee utiss Car ‘MDEXECUIIVE. ENTRPRENARIAT4 Lastructure deWentreprise Toyota dispose de deux siéges principaux (I'un & Toyota City, l'autre a Tokyo) et d'un sidge & Negoya. Il y a 67,650 employés qui travaillent pour I'entreprise. Sion implique également les cemployés des filiales (522 dans le monde entier) ce sont 299,394 employés au total qui se trouvent sous ordre de la maison mere (35000 en Europe). Il existe 28 NMSC’s (National Marketing & Sales Companies) et 2900 points de ventes en Europe, 8 usines implantées en France, au Royaume-Uni, en Pologne, en Turquie et en République Tehéque, de 15 centres logistiques (pices détachées et véhicules), Toyota collabore aver plus de 25 sociéés de ‘transport et plus de 200 fournisseurs de pices diverses Toyota s'est Eloigné du modéle de Taylor et de organisation traditionnelle pour se transformer en un ‘modéle « Sense and Response », le modéle « Beyond Budgeting », Toyota est devenue une organisation décentralisée dont le but est de se développer en organisation flexible et adaptable avec buts flexibles. Le Beyond Budgeting est un modéle de management concernant le comtréle. L’organisation est peu coiteuse et repose sur la confiance. Elle réagit aux besoins des clients extemes et intemes et ses ‘valeurs et principes sont clairs et inviolables. En outre, les informations dans organisation sont ouvertes et transparentes Le Beyond Budgeting est un modéle de gestion basé sur deux ensembles de principes. Les six principes de management avec processus d’adaptation de gestion sont 1. Bots basés sur la maximisation du potentiel de performance Evaluation et récompenses sur la base de contrats d’amélioration avec rétrospection, Faire du plan d’action un processus continu et intégré Rendre les ressources disponibles aux besoins. ‘Coordonner les actions croisées de la compagnie selon la demande client dominante. Baser les contrbles sur une gouvernance d'entreprise efficace et sur une gamme d’indieateurs de performance. Les six principes de Ia décentralisation 1. Fournir un fondement de gouvernance d’entreptise basé sur des principes clairs et des limites, Créer un climat de haute performance basé sur un certain succés, Donnez la liberté aux décisions locales de la marque qui sont conformes aux principes de gouvemance d'entreprise et aux buts de "organisation 4, Placer la responsabilité des decisions de création de valeur au niveau des équipes de premiére ligne Rendre les personnes responsables des résultats client, 6. Aidez les systémes d'information ouverts et Sthiques qui fournissent « une seule vérité » dans toute l’organisation, La réduction de la complexité dans le processus de management conduit & une vitesse et une simmplicité de lopération dans l’entteprise. Le réseau souple permet aux dirigeants de répondre rapidement atx demandes adaptées aux besoins du client en reconfigurant les processus. En outre, il donne 4 lentreprise la possibilité de réagir aux menaces naissantes et aux opportunités Jorsqu’elles surgissent plutdt que d’étre contraint par un plan figé et périmé. Les principes dégagés de gouvemance d'entreprise réglent un bon climat et établissent une confiance mutuelle requise pour partager des connaissances et de meilleures pratiques. Par ailleurs, on se déplace vers des récompenses basées sur les résultats dune unité ou d'un groupe affaires. Les entreprises ont des prix trés bas. Non seulement elles connecteat le travail que les personnes effectuent avec les besoins du client, mais elles alignent également les produits, les processus, les projets, et les structures avec leur stratégie. Les entreprises placent les besoins de valeur du client au cemtre de leur stratégie et adaptent leurs processus pour y répondre. La réponse rapide aux demandes du client est également importante. Ainsi, les personnes en premiere ligne de front doivent avoir laurorité pour la prise de décisions rapides, M2 EXECUTIVE, ENTRPRENARIAT‘Dans le Beyond Budgeting tous ses composants fonctionnent en harmonie et c’est la raison pour Jaquelle on produit un succés exceptionnel et stable. Ce succés est conduit par des facteurs directs de valeur : cots bas, reporting éthique, stratégies innovatrices et clients fidele. Pour Toyota, le Beyond Budgeting modéle représente une maniére plus décentralisée de diriger en permettant la prise de décisions et la responsabilité de performances déléguées aux directeurs de ligne Ainsi, créer un environnement de travail au fonctionnement « autocontréle » et une culture de la responsabilité personnelle, Cette fagon permet tne motivation accrue, une productivité plus élevée et un meilleur service la clienrdle Us travaillent d'aprés le systéme du « Just in Time » et les 7 zéros ; c’est-i-dire aucun dla, défaut, stock, panne, papier, transport et surproduction. Les salariés sont polyvalents pour pouvoir adapter les produits, mais également autonomes pour prendre des décisions par eux-mémes. Jusqu’a maintenant on ne peut pas discemer de dysfonctionnements, mais le management donne beaucoup de responsabilités aux employés et il faut avoir beaucoup de confiance envers eux. De plus sans bureaucrate, il est plus difficile de diriger organisation. Il y a plus de flexiblités ce qui peut aussi devenir a un probléme, Le modéle est aussi trés cher quand on I’introduit, mais aussi & cause de interdiction de disposer de stocks puisque cela ne permet plus de bénéficier d’économies d°échelles En effet, il n’y a plus de production en masse, car on fait beaucoup d’adaptation de produits Test aussi frés important d’avoir une ts bonne communication dans Ventreprise et un niveau important de connaissances chez les employées. M2 EXECUTIVE, ENTRPRENARIAT"Budgeting" "Wit Vision x Pansat: y Budge ' Reser swe bon tein Processus de changement évolutif von an Ea ME Modéle industriel tractionnel Nouveau modéle AN) HU =: SS‘MDEXECUIIVE. ENTRPRENARIAT4 Organigramme + Organisation de L'administratio ~ Le conseil d'administration ~ Le conseil des directeurs administratewrs : 16 personnes qui prennent les décisions sur la stratégie et 1a politique ~ Le conseil des directeurs administrateurs délégués : 7 personnes qui conseillent les présidents et irecteurs généraux sur les décisions quils doivent prendre - Le conseil administration : 7 directeurs administrateurs et 3 contréleurs réguliers des comptes qui donnent approbation défintive aux décisions prises par le conseil de fonction + Organisation de Ia gestion ~ Le conseil de fonction - Le conseil général La gestion se fait suivant les fonctions (contrble de qualité, prix de reviemr, petsonnel-travail administrateur, technique, production et service commercial). Il existe donc 6 conseils de fonction qui sont constituss respectivement de 10 administrateurs. Ceux-ci établissent des plans sur les activités concernant leur fonction, en exercent le contdle, et recifient les plans sil y a des difficultés. Le conseil de fonction constitue done Veppareil de prise de décision effectf. Les conseils généraux ou Jes conseils de département établissent un plan pour réaliser dans leur département des activités fixées par les conseils de fonction. Les décisions prises par les conseils de fonction et généraux doivent tre apptouvées par le conseil dadministration, 4 Les vatemrs de Pentreprise += Le message de la direction Fujio Cho et Katsuaki Watanabe (tous les deux cadres de direction) soulignent I"importance de vivre en harmonie avec les employés, la société et l'environnement de l’entreprise et d’enrichir la sociét Le but de Toyota en appliquant ces différents systémes de production n’est pas seulement de séduire Jes gaspillages et les coils. Ils visent également a offtir des produits d'une qualité optimale et différenciée afin de satisfaire toujours plus ses clients (prix fait par le client, z8ro défaut, etc.). La stratégie du zéro défaut initiée en amont de Ia production est devenue une philosophie maison qui imprégne chaque membre du personnel. Toute organisation est toumée vers ce concept et C'est le ‘management, dans son ensemble, qui pilote st mise en application Le systdme Toyota est plus une philosophie d'entreprise qu’une liste de régles de procédures écrites, Le Toyota Institute a été fondé en 2001 afin d’implanter sa philosophie dans toutes les usines Toyota et de communiquer les valeurs du Groupe auprés de tous ses collaborateurs. Le développement de visions et dobjectfs, la volonté de la croissance personnelle, 'am#lioration constante des processus de travail ainsi que le respect envers les collégues et les clients sont des aspects primordiaux pour le Groupe. Le « Toyota way », définit dans le code de conduit (« Toyota Code of Conduct ») est appliqué dans toutes les activités de Toyota afin de garder la qualité optimum des produits Lobjectif principal du constructeur japonais est de devenir le constructeur automobile le plus rentable, le plus respecté et le plus fiable au monde, = Développement durable Toyota s'investit de plus en plus dans le développement durable. L’utilisation efficace des ressources, Ja production propre de matériaux facilement recyclables et la réduction du volume des déchets sont devenes des priorités sur lesquelles Toyota s'engage de plus en plus. Il prend davantage en compte la durée de vie des véhicules de leur conception jusqu’a la mise au rebut M2 EXECUTIVE, ENTRPRENARIATB Toyota a développé tne large gamme de véhicules équipés de nouveaux moteurs & essence ou diesel @excellente qualité. L’entreprise est également un leader reconnu dans Je domaine des technologies environnementales avec, notamment, les motorisations hybrides ou les systémes a piles & combustible = Bien étre des employés Toyota veille également au bien-dtre de ses employés et tente de les impliquer eu maximum, Tl leur donne davantage d’autonomie leur confisat par exemple le contréle de la qualité et lintiative de réaliser les réparations ou bien encore les corrections ou ajustements nécessaires dans la production. Cette évolution est rendue d’autant plus facile que le niveau de formation générale des salariés s'est considérablement amélior. De méme, le systeme toyotiste tente de lutter contre le désintérét des ouvriers pour leur travail en diversifiant leurs taches et en évitant at maximum la parcelisation du travail, mais en effectuant une rotation des ouvriers d'une tache a l'autre. Des ouvriers plus motivés se révéleront plus efficaces et plus capables d’initiatives profitables & l’entreprise 4 Points positifs et dysfouetionnements de la structure Toyota a longtemps été considéré comme un leader et un exemple en matiére de structure organisationnelle et de développement des processus de production. Son moddle de production est reconnu tnanimement pour ses résultats en terme financiers et générateurs de qualité © vantages de la structure Le modéle organisationnel de Toyota est parfaitement adapté & un environnement et une demande ‘lictuante, puisqu’il est toralement adapté la demande, Le TPS est parfaitement adapté a un contexte de croissance économique faible et de diversification des produits fini. II sat limiter Ia production et ne fabriquer que les véhicules nécessaires Les compétences principales de Toyota qui les différencient de ses concurrents sont donc la qualité, la flexibilité et la fiablité. Le mode de management est done rigoureux et vise le 2éro défaut, La fibilité est tlle que c'est le seul constructeur automobile proposant 5 ans de garantie sur ses véhicules vigilance obsessionnelle est mise ne place. Tout est contrdlé réguligrement et vérifié, que les voitures soient produites au Japon, Turquie ou France. Des contréles réguliers sur toute la chaine et sur tous les produits : (matiéres premiéres, des produits en-cours, des équipements ont iew constamment). Ce systéme, bien que coiteux, permet une réduction non négligesble des coits. En effet, il permet la réduction et la quasi non-existence du taux de retour et conduit done & des réductions indirectes (Pas de mécontentemeats clients donc pas de baisse des achats, pas de produits & changer... Le Service Aprds Vente est ts performant. Tous les acteurs de la production & la commercialisation sont impliqués dans le processus de qualité exceptionnelle. Par exemple = Toutes les remarques des concessionnaires engendrent des modifications pour améliorer la nouvelle version de la voiture, Prés de 1,000 pices sur 3.000 ont été modifiges entre les deux. premiéres versions de la Yaris, pourtant jumelles, = Un second exemple percutant est que les concessionnaires Toyota ont pour consigne de signaler par mail tous les problémes survenus, méme hors garantie, aux Yaris oii que ce soit en Europe, Avec un million de Yaris en circulation, le nombre de messages ne dépasse pas 2 ou 3 par semaine, © Dysfonctionnements de la structure Le mode de fonctionnement de Toyota demande des contréles fiéquents, & tout moment de la production, ainsi qu’a toutes les activités. Ces contrOles sont ommiprésents et systématiques ce qui a ma. coat extrémement élevé pour Pentreprise. De plus, des changements d'outils et de machines ont lieu fiéquenument afin d’éviter tous problémes de production, tous défauts, etc. M2 EXECUTIVE, ENTRPRENARIAT4 Ces comteéles fréquents, malgré leur cobt énorme ; ne somt-ils pas un moyen d’éviter un taux de retour ‘ou des défauts sur les voitures, des problémes mécaniques (etc), qui engendreraient des coats bien plus significarifs et une nuisance importante pour l'image de Toyota ? Image qui représente I'un des atouts principaux de Pentrepris. Tous les acteurs de la société sont impliqués dans I'optimisation du systéme organisationnel et de production. lis peuvent done a toutes les étapes de La chaine, donner leur avis, conseils, objections afin de faire évoluer leur structure et systéme de production dans le bon sens. Toyota donne la parole & tous ses salariés, quelque soit leur poste, Il est evident que les personnes sur le terrain sont les miewx placées pour savoir comment faire évoluer leur fagon de travailler. ‘Ohno (inventeur du TPS) a dit de son systéme : « Le systéme Toyota serait proche de sa fin s'il n’était envisage que comme une technique de production. Cependant, puisqu’il continue de se transformer qualitativement en vue de devenir un systéme de management, je pense qu'il a de belles années devant lui ». En effet le systime s'est toujours adapté aux évolutions environnementales et évolue avec son temps. + Liatelieret le chronométre : Essai sur le taylorisme, le fordisme et la production de masse par Coriat B ‘+ Du fordisme au toyotisme ? / les voies de la modernisation du systéme automobile en France et au Japon par Jacot (J-H) 1998 ‘Magazine / Journaux + Taylorisme et post fordisme, Altematives Economiques - Hors série Pratique - n°032 Janvier 2008 + Loorganisation du travail a--elle vraiment changé 2, Alternatives Economiques - Mensuel ~ 1°238 - Juillet 2005 M2 EXECUTIVE, ENTRPRENARIAT