GOVERNANÇA

Uma nova diretriz na

administração pública
Porque
estamos
aqui?
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – TIRINHA DE QUADRINHO

Quadro 1 – um senhor, calvo, de bigode, vestindo

camisa e gravata entra na sala. Sou o professor
Alencar. Divide o quadro com uma torneira.
Quadro 2 – o senhor abre a torneira.
Quadro 3 – a água chega ao nível do tórax.
Quadro 4 – com a água na altura do seu nariz diz:
Darei aulas de Administração Pública.
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – TIRINHA DE QUADRINHO

...no caso brasileiro, a torneira já estaria aberta, nem teria

manopla. Sala e corredores já estariam inundados, antes da
chegada do professor. Em torno da sala uma série de
pessoas com baldes recolhendo a água, outras
denunciando a coleta, muitas outras do lado de fora
enchendo incessantemente a caixa d’água. Diversos, com
sede, reclamariam que nem água do volume morto
conseguem beber.
Muros, arrame farpado, detectores de movimento,
medidas provisórias, todo tipo de artimanha para dissuadir
quem tenha o bom senso de mexer na torneira.
ESTIMA-SE QUE R$ 1 TRILHÃO SÃO “DESPERDIÇADOS” ANUALMENTE EM
DECORRÊNCIA DA CORRUPÇÃO E DA INEFICIÊNCIA DO ESTADO

fontes: Operação Lava Jato

e jornal Estado de Minas
 educação

governança compras
e gestão governamentais

saúde energia

QUE BRASIL
VOCÊ VÊ
AQUI?
segurança
transporte
pública

meio ciência &

ambiente tecnologia

infraestrutura
 O QUE DIZ O COMO VOU
IBGE SOBRE SABER? NÃO
ANALFABETOS? SEI LER!
QUAL A PRINCIPAL CAUSA DE
DESPERDÍCIO DE RECURSOS
PÚBLICOS?

a) Corrupção
b) Ineficiência
OU É ASSIM...
RANKING DE EFICIÊNCIA DO ESTADO
 RANKING DE
QUALIDADE DO GASTO
PÚBLICO
A PONTE QUE LEVA NADA A LUGAR NENHUM!
UM POSTE NO MEIO DO CAMINHO!
A MOCHILA QUE LEVA AS CRIANÇAS PARA A ESCOLA...
Índice de confiança nas instituições - ICS
Se os problemas
são conhecidos o
que falta?
 A EQUAÇÃO É SIMPLES?

Governança Corrupção

Ineficiência
Gestão
COMBINADOS
1. Começaremos e terminaremos todos os dias no horário marcado
2. Acessar o link com 10 minutos de antecedência, para testar os
equipamentos
3. Deixar o microfone no mudo e ligá-lo apenas quando for falar
4. É desejável deixar a câmara sempre ligada
5. Quando for falar usar a “mão”
6. Desative seu vídeo caso precise se levantar
7. Teremos intervalo?
APRESENTAÇÃO

Nome
Área em que trabalha
Experiência em Governança e Gestão
Expectativas com o curso
 DANIEL LUIZ DE SOUZA
CARGO/FUNÇÃO
Auditor Federal de Controle Externo (TCU)
Secretário de Planejamento, Governança e
Gestão do TCU
FORMAÇÃO
Administração de Empresas
Gestão de Pessoas
Planejamento para o Setor Público
sobre EXPECTATIVAS
UM POUCO SOBRE APRENDIZADO...

O que OUÇO eu esqueço

O que OUÇO e VEJO eu me lembro
O que OUÇO, VEJO e DISCUTO eu compreendo
O que OUÇO, VEJO, DISCUTO e FAÇO eu aprendo
OUÇA FALE QUESTIONE DISCUTA APRENDA
Somos, hoje, o que nos
trouxe até aqui.
Henrique Gibbon
Não é o que te trouxe até
aqui que vai te levar
adiante.
Pedro Cordier
A aprendizagem
é mais eficiente
quando é
divertida!
GOVERNANÇA
PÚBLICA
 O QUE É GOVERNANÇA PÚBLICA?

Governança no setor público compreende

essencialmente os mecanismos de liderança, estratégia
e controle postos em prática para avaliar, direcionar e
monitorar a atuação da gestão com vistas à condução de
políticas públicas e à prestação de serviços de interesse
da sociedade
 A GOVERNANÇA E A GESTÃO
Governança Gestão
Estratégia

Avaliar Planejar

Monitorar Agir Executar

Direcionar Controlar
Accountability
VALOR PÚBLICO
Oferecer respostas efetivas a necessidades ou demandas coletivas que
sejam politicamente desejadas (legitimidade), cujos resultados
modifiquem aspectos da sociedade, por meio do uso eficiente, ético e
transparente dos recursos públicos
 Vamos
imaginar um
condomínio...
 GOVERNANÇA
Organizacional e Gestão
Públicas - iGG 2021
PERSPECTIVAS DE OBSERVAÇÃO

Políticas Atividades
públicas intraorganizacionais

Sociedade e Órgãos e
Estado entidades
Governança

Avaliar

Liderança Controle

Dirigir Monitorar
Estratégia

Planejar Controlar

Operações

Resultados

Executar
Gestão
 ESTRUTURA DA AVALIAÇÃO
a) Governança Pública
• 1000. Liderança
• 2000. Estratégia
• 3000. Controle
b) Operações
• 4100. Gestão de pessoas
• 4200. Gestão de tecnologia da informação e de
segurança da informação
• 4300. Gestão de contratações
• 4400. Gestão orçamentária
https://portal.tcu.gov.br/governanca/governancapublica/organizacional/levantamento-de-governanca/
Itens de controle

Fonte: Referencial Básico de Governança - Tribunal de Contas da União

 Gestão de Pessoas

Práticas

Realizar planejamento da gestão de Desenvolver as competências dos

pessoas colaboradores e dos gestores

Definir, em termos qualitativos e

Desenvolver e manter ambiente de
quantitativos, a demanda por
trabalho positivo para o desempenho
colaboradores e gestores

Assegurar o provimento das vagas Gerir o desempenho dos colaboradores

existentes e dos gestores

Assegurar a disponibilidade de
sucessores qualificados Itens de controle
 Gestão de tecnologia da informação e de segurança da informação

Práticas

Realizar planejamento de tecnologia Definir políticas de responsabilidades para

da informação a gestão da segurança da informação

Gerir serviços de tecnologia da Estabelecer processos e atividades para a Itens de

informação gestão da segurança da informação controle

Gerir nível de serviço de tecnologia

Executar processo de software
da informação

Gerir riscos de tecnologia da Gerir projetos de tecnologia da

informação informação
 Gestão de contratações

Práticas

Promover a integridade na área de

Gerir riscos em contratações
contratações

Desenvolver a capacidade da área Contratar e gerir com base em

de contratações desempenho

Realizar planejamento das

Realizar contratações sustentáveis
contratações

Estabelecer processos de trabalho

de contratações Itens de controle
 Gestão Orçamentária

Práticas

Estabelecer o processo Contemplar adequadamente as

orçamentário organizacional prioridades no orçamento

Itens de controle
Tema Prática
Questões que avaliam
o nível de adoção da
prática
Escala

Questões adicionais (qualificam o

nível de adoção da prática)
 ORDENAÇÃO DE VALOR DAS CATEGORIAS DE
RESPOSTAS
Não adota 0
Não se aplica (com fundamentação inconsistente) 0
Há decisão formal ou plano aprovado para adotá-la 0,05
Adota em menor parte 0,15
Adota parcialmente 0,5
Não se aplica porque há lei ou norma externa à organização que impede a 0,5
implementação desta prática
Não se aplica porque há estudos que demonstram que o custo de implementar esta 0,5
prática é maior que o benefício que seria obtido dessa implementação
Não se aplica por outras razões 0,5
Adota em grande parte ou totalmente 1
Adota 1

Fonte: TCU
 Não
precisa de
evidência
0 (marcou todos) / 0,35 (não marcou nenhuma) – {0,5 (-) 0,35 = 0,15}
0 (marcou todos) / 0,85 (não marcou nenhuma) – {1 (-) 0,85 = 0,15}
Redutores

Qualificadores da adoção
ESTÁGIOS DE CAPACIDADE
ESTÁGIOS INTERVALOS
Inexpressivo 0 a 14,99%
INICIAL
Iniciando 15 a 39,99%
INTERMEDIÁRIO 40 a 70%
APRIMORADO 70,01 a 100%
 Estágio de
capacidade
em
governança
pública
 Se os homens fossem anjos,
não seria necessário haver
governos. Se os homens
fossem governados por anjos,
dispensar-se-iam os controles
internos e externos.
 Mecanismos da
GOVERNANÇA
Governança

Avaliar

Liderança Controle

Dirigir Monitorar
Estratégia

Planejar Controlar

Operações

Resultados

Executar
Gestão
 1. LIDERANÇA
Conjunto de práticas de natureza
humana ou comportamental
exercida nos principais cargos das
organizações, para assegurar a
existência das condições mínimas
para o exercício da boa governança
Itens de controle

Fonte: Referencial Básico de Governança - Tribunal de Contas da União

Modelo/sistema de
GOVERNANÇA
SISTEMA DE GOVERNANÇA
Forma como os diversos atores se organizam, interagem
e procedem para obter uma boa governança
Define estrutura, instâncias interna e externas,
constituição, papéis e responsabilidades
SISTEMA DE GOVERNANÇA PÚBLICA
Reflete a maneira como os diversos atores se
organizam, interagem e procedem para obter uma
boa governança
Define estrutura, instâncias interna e externas,
constituição, papéis e responsabilidades
 Sistema de governança de órgãos e
entidades da Administração Pública –
MODELO DO TCU

1. Instâncias externas: fiscalização, controle e

regulação. Autônomas e independentes
2. Instâncias externas de apoio: avaliação, auditoria e
monitoramento independente e comunicação de
disfunções às instâncias superiores de governança
3. Instâncias internas: definir e avaliar a estratégia e
as políticas, monitorar conformidade e o
desempenho. Elo entre o principal e o agente
4. Instâncias internas de apoio: comunicação com
partes interessadas internas e externas. Avaliação e
monitoramento de riscos e controles internos,
comunicação de disfunções

Fonte: TCU
Sistema de governança do
Tribunal Regional do
Trabalho da 12ª Região
SISTEMA DE GOVERNANÇA
DO TCE-GO
INTEGRIDADE
pública
Itens de controle

Fonte: Referencial Básico de Governança - Tribunal de Contas da União

Decreto 9.203/2017
Art. 5º São mecanismos para o exercício da governança
pública:
I - Liderança, que compreende conjunto de práticas de
natureza humana ou comportamental exercida nos
principais cargos das organizações, para assegurar a
existência das condições mínimas para o exercício da boa
governança, quais sejam:
a) integridade;
b) competência;
c) Responsabilidade; e
d) motivação
 INTEGRIDADE
Comportamentos e ações
consistentes com um conjunto de
princípios e padrões éticos ou morais
adotados por indivíduos e instituições
criando uma barreira contra a
corrupção.
Transparência Internacional
INTEGRIDADE PÚBLICA
Refere-se ao alinhamento consistente e à
adesão de valores, princípios e normas éticas
comuns para sustentar e priorizar o interesse
público sobre os interesses privados no setor
público
Emerge como uma resposta estratégica e
sustentável à corrupção por meio de
abordagem comportamental baseada em risco,
com ênfase no cultivo de uma cultura de
integridade em toda a sociedade
 Integridade
Princípios
Caráter

https://www.youtube.com/watch?v=R4tZkt8RIpE 6
 PRÁTICAS DE COMBATE A FRAUDE E CORRUPÇÃO, DE
GOVERNANÇA E DE INTEGRIDADE

Combate a fraude e COMBATE A FRAUDE

corrupção, governança e E CORRUPÇÃO

integridade possuem
intersecção entre si, uma
GOVERNANÇA
vez que compartilham INTEGRIDADE
diversas práticas. Exemplo: ÉTICA

práticas relacionadas à
ética

Fonte: TC 010.348/2018-2, com adaptações

 CONDIÇÕES PARA A OCORRÊNCIA DE FRAUDE
OU CORRUPÇÃO
Controles hard (regras) e soft (valores)

OPORTUNIDADE
Fragilidades institucionais

RACIONALIZAÇÃO MOTIVAÇÃO
Más práticas sociais Fragilidades humanas

Fonte: TC 010.348/2018-2, com adaptações

 VALORES ORGANIZACIONAIS
Devem ser praticados por todos na organização, em todos os níveis e em todos os
seus atos
Não podem apenas ser mais uma cartaz colado nas paredes

Os valores são como as canaletas da pista de boliche,

destinadas a evitar que as bolas saiam da área de
arremesso ou invadam pistas vizinhas
PLANOS E PROGRAMAS DE INTEGRIDADE
PLANO DE INTEGRIDADE
Portaria CGU 1.089/2018
Um Programa de Integridade tem a
finalidade de mitigar ocorrências de
corrupção e desvios éticos a partir da
mobilização e participação ativa dos
gestores públicos.
Objetiva estabelecer um conjunto de
medidas que assegurem a entrega de
resultados esperados pela sociedade, por
meio do fortalecimento e
aprimoramento da estrutura de
governança, gestão de riscos e controles
e procedimentos de integridade.
É constituído de quatros pilares:
ambiente de gestão de integridade, riscos
e controles; procedimentos de
integridade; e comunicação e
monitoramento.
QUAIS AS DIMENSÕES (OU PILARES) DE
UM PROGRAMA DE INTEGRIDADE?

1. Desenvolvimento do Ambiente de Gestão do

Programa de Integridade
Comprometimento e apoio da alta administração
2. Análise Periódica de Riscos
Implantação da gestão de riscos institucional
3. Procedimentos de integridade
Código de conduta, canal de denúncias, capacitação
continuada, combate a conflito de interesses, acesso a
informações
5. Comunicação e Monitoramento do Programa
Disponibilização de informações adequadas

Fonte: Guia de Implantação de Programa de Integridade nas Empresas Estatais

Controladoria-Geral da União, com adaptações
 Conduta profissional inadequada
Ameaças à imparcialidade e à autonomia técnica
Uso indevido de autoridade
Contra o exercício profissional
Contra a honra e o patrimônio
Nepotismo
Conflito de interesses
Exercício de atividades incompatíveis
Intermediação indevida
Concessão de favores
RISCOS PARA A Recebimento de presentes ou vantagens
Inobservância de quarentena
INTEGRIDADE Uso indevido ou manipulação de dados ou informações
Divulgação ou uso indevido de dados ou informações
Alteração indevida
Restrição de publicidade ou de acesso a dados ou informações
Desvio de pessoal ou de recursos materiais
DIRETRIZES DA GOVERNANÇA PÚBLICA - Decreto
9.203/2017

Fazer incorporar padrões elevados de conduta pela alta

administração para orientar o comportamento dos agentes
públicos, em consonância com as funções e as atribuições de
seus órgãos e de suas entidades;
Definir formalmente as funções, as competências e as
responsabilidades das estruturas e dos arranjos
institucionais;
Capacidade da
LIDERANÇA
Itens de controle

Fonte: Referencial Básico de Governança - Tribunal de Contas da União

 O QUE SIGNIFICA SER UM GRANDE LÍDER NOS DIAS DE HOJE?

https://www.ted.com/talks/roseli Um todo poderoso super-herói que

nde_torres_what_it_takes_to_be_
a_great_leader?language=pt-br comanda e protege todos?
9 min
 1º - Capacidade antecipar mudanças
(ver além do seu dia-a-dia)

2º - Capacidade de trabalhar com a diversidade

(sair da zona de conforto de pessoas)

3º - Capacidade de inovar
(abandonar práticas que fizeram sucesso no passado)
Liderança autocrática (ênfase no líder)
Líder como centro das decisões (centralizador)

Liderança liberal (ênfase no liderado)

Liberdade observada (gera individualismo entre os
colaboradores)

Liderança democrática (ênfase no líder e liderado)

Encoraja os colaboradores a participarem, incentiva-os a
darem sugestões e opiniões

Liderança coaching (ênfase na performance)

Identifica as habilidades e age de forma a ajudar seus
colaboradores a liberarem seu potencial de
desenvolvimento

Liderança situacional (ênfase na maturidade e situação)

Adapta seu comportamento para atender às
necessidades dos colaboradores
 LIDERANÇA
O papel de liderança não está atrelado à
função exercida em uma instituição ou em
uma sociedade

Honestidade – Humildade - Confiança

Comunicação - Capacidade de delegar
Senso de humor - Compromisso
Atitude positiva – Capacidade de inspirar
Criatividade - Visão
 Liderança é uma escolha, não uma classificação.

Liderança ≠ Autoridade

https://www.ted.com/talks/s
As pessoas fazem o que uma autoridade diz, por que ela
imon_sinek_why_good_lead
ers_make_you_feel_safe
tem autoridade, não porque tem liderança.

12 min
https://www.youtube.com/watch?v=aKUnZOpspa0
“Como gerente você é pago
para estar desconfortável. Se
você está confortável, é um
sinal seguro de que você está
fazendo as coisas erradas”.

Peter Drucker
Características
do bom líder
segundo o
Google
 FILME – O HOMEM QUE MUDOU O JOGO

Uma única oportunidade para entender o

contexto.
O que você precisa? Contratar jogadores ou
contratar vitórias?
Estamos fazendo as perguntas erradas...
Adapte-se ou morra!

https://www.youtube.com/watch?v=BumI-Yh0P1M
 PONTOS DE DESTAQUE

“Não se enfrenta um time com uma folha de pagamento

de $ 120 milhões com uma de $ 38 milhões”
“Somos os filhotes que precisam comer” o que acontece
com o filhote mais fraco? Morre!
“Beisebol não é computador, não é ciência... É intuição!”
 OS 5 NÍVEIS DA LIDERANÇA

Resultados
Direitos Respeito
As pessoas seguem
As pessoas seguem As pessoas seguem
em decorrência dos
porque são por causa do que é
resultados
obrigadas e representa
apresentados

4.
2. PERMISSÃO DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS

1. POSIÇÃO 3. PRODUÇÃO 5. PINÁCULO

Reprodução
Relações
As pessoas seguem
As pessoas seguem
por causa do que é
porque querem
feito por elas

Os 5 níveis da Liderança – John C. Maxwell

 Liderança
Como lidar com uma crise

1. Transparência
2. Senso de urgência
3. Seguir seus valores
4. Compartilhar o poder https://www.ted.com/talks/amy_c_edmondson_how_to_lead_in_a_crisis
 Abertura a novidades
Liderança inovadora
Mudança de estratégia
Adaptação às mudanças
Resultados alcançados
Pessoas nos lugares certos
CHEFE

LÍDER
LIDERANÇA https://www.youtube.com/watch?v=PYTg9hb3F5E
 O que vocês
acharam do video?
O que faz de uma
pessoa, um LÍDER?
TRABALHO EM CASA (REMOTO)
https://www.ted.com/talks/matt_mullenweg_why_working_fr
om_home_is_good_for_business

4 min
1. Confiança
O funcionário precisa de mais liberdade para tocar
suas tarefas no seu próprio ritmo e o gestor precisa
estar confortável com essa situação
2. Comunicação
3. Diversidade
Cabe ao gestor estar atento a essa realidade para
aceitar e lidar com as diversidades, de forma a
aproveitar o melhor de cada funcionário, visando os
objetivos da empresa
4. Fuso horário
Definir um horário de trabalho comum para todos
5. Responsabilidade
6. Desempenho
7. Clareza de informações

https://blog.12min.com/br/equipes-a-distancia/
 2. ESTRATÉGIA
Compreende a definição de
diretrizes, objetivos, ações, além de
critérios de priorização e
alinhamento entre organizações e
partes interessadas, para que os
serviços e produtos de
responsabilidade da organização
alcancem os resultados pretendidos
Itens de controle

Fonte: Referencial Básico de Governança - Tribunal de Contas da União

GESTÃO DE
RISCOS
 Marcela Tais - Risco

https://www.youtube.com/watch?v=KX4Q4QD5CMI
 Vamos imaginar a seguinte situação:
Hoje você acordou animado e resolveu
dar uma volta de bike, coisa pouca...
50km!
O que pode acontecer?
LEVAR UM TOMBO?
SER ATROPELADO?
RISCO FAZ PARTE DA NOSSA VIDA
https://www.youtube.com/watch?v=ihFpNRvTlZA

3
 RISCO
Parte de qualquer empreitada humana
A vida é uma exposição contínua a todo tipo de risco
A civilização avançou graças ao risco
Nos primórdios riscos físicos e recompensas
andavam lado a lado
https://www.youtube.com/watch?v=yo5wazmAiY0

6
RISCO

Possibilidade de que um evento afete

negativamente o alcance dos objetivos

Possibilidade de que um evento afete

positivamente o alcance dos objetivos
(oportunidade)

Fonte: Manual de gestão de riscos do TCU

GESTÃO DE RISCOS
Atividades coordenadas para
dirigir e controlar uma
organização no que se refere a
riscos. (ISO 31000)
GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS
• Processo contínuo e que flui através da organização
• Conduzido por profissionais em todos os níveis
• Aplicado à definição das estratégias
• Aplicada em toda a organização
• Formulado para identificar eventos em potencial que podem afetar a
organização
• Capaz de propiciar garantia razoável
• Orientado para a realização de objetivos
OBJETIVOS DA GESTÃO DE RISCOS
Alinhar o apetite a risco com a estratégia adotada – avaliar o apetite ao
risco e as estratégias escolhidas
Fortalecer as decisões em resposta aos riscos – identificar e selecionar
alternativas de respostas aos riscos
Reduzir as surpresas e prejuízos operacionais – identificar eventos e
estabelecer respostas
Identificar e administrar riscos múltiplos e entre empreendimentos –
riscos podem afetar diferentes áreas das organização
Aproveitar oportunidades – avaliar todos os eventos em potencial
Otimizar o capital – aprimorar a alocação de recursos
BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE RISCOS
• Aumentar a probabilidade de atingir os objetivos
• Encorajar uma gestão proativa
• Estar atento para a necessidade de identificar e tratar os riscos
através de toda a organização
• Melhorar a identificação de oportunidades e ameaças
• Atender às normas internacionais e requisitos legais e regulatórios
pertinentes
• Melhorar o reporte das informações financeiras
• Melhorar a governança
• Melhorar a confiança das partes interessadas
• Estabelecer uma base confiável para a tomada de decisão e o
planejamento

ISO 31000:2009
BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE RISCOS
• Melhorar os controles
• Alocar e utilizar eficazmente os recursos para o
tratamento de riscos
• Melhorar a eficácia e a eficiência operacional
• Melhorar o desempenho em saúde e segurança, bem
como a proteção do meio ambiente
• Melhorar a prevenção de perdas e a gestão de
incidentes
• Minimizar perdas
• Melhorar a aprendizagem organizacional
• Aumentar a resiliência da organização

ISO 31000:2009
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE RISCOS
A sistematização da gestão de riscos representa estratégia que aumenta a capacidade
de a organização lidar com incertezas, estimula a transparência e contribui para o
melhor uso dos recursos, bem como fortalece a imagem institucional.
As melhores práticas de gestão de risco recomendam sua adoção associada aos
processos de planejamento, de tomada de decisão e de execução dos trabalhos
relevantes, de modo a garantir que as finalidades públicas sejam alcançadas.

Manual de Gestão de Riscos do TCU

MODELO DE TRÊS LINHAS DE DEFESA NO GERENCIAMENTO EFICAZ DE RISCOS E CONTROLES

2
1
3

Institute of Internal Auditors (IIA)

 Tem como finalidade principal
distribuir a responsabilidade no
combate a fraudes e corrupções
nas instituições.
A primeira linha de defesa é composta
pelos controles internos operacionais.
Os gestores são responsáveis por
implementar medidas de controle
preventivas, detectivas e corretivas nos
processos sob sua responsabilidade,
para manter um controle interno
efetivo.
 Na segunda linha de defesa está a
função de gerenciamento de riscos, ou
a coordenação dessa função, que serve
para monitorar e contribuir para a
implementação de práticas de
gerenciamento de risco na primeira
linha de defesa.
A terceira linha de defesa é composta
pela auditoria interna da organização,
que faz uma avaliação objetiva e
independente quanto à eficácia dos
controles internos, da gestão de riscos
e da governança institucional.
 MODELO DAS TRÊS LINHAS – IIA JUL/2020

CORPO ADMINISTRATIVO

PRESTADORES EXTERNOS DE AVALIAÇÃO

Prestação de contas aos stakeholders pela supervisão organizacional

Papéis do corpo administrativo: integridade, liderança e transparência

GESTÃO AUD. INTERNA

Ações (incluindo gerenciamento de riscos) para
Avaliação independente
alcance dos objetivos organizacionais
Papéis da 2ª linha: Papéis da 3ª linha:
Papéis da 1ª linha:
Expertise, apoio, Avaliação e assessoria
Provisão de
monitoramento e independente e
produtos e serviços
questionamentos objetiva sobre questões
aos clientes.
relacionados a relacionadas ao alcance
Gerenciar riscos
riscos dos objetivos
 PROCESSO DE GESTÃO DE RISCOS

Estabelecimento do contexto

Identificação do risco
Comunicação e
Monitoramento
consulta com
Análise do risco e melhoria
partes
contínua
interessadas
Avaliação do risco

Tratamento do risco

Fonte: Manual de gestão de riscos do TCU

 RESPOSTA AO RISCO
Evitar o risco ao decidir não iniciar ou continuar com a
atividade (suspender)
Aceitar ou tolerar o risco é não tomar, deliberadamente,
nenhuma medida para alterar a probabilidade ou a
consequência do risco
Reduzir o risco significa adotar medidas para reduzir a
probabilidade ou a consequência dos riscos ou até
mesmo ambos
Compartilhar ou transferir o risco por meio da
contratação de seguros ou terceirização de atividades
 COMPONENTES DO RISCO
RISCO

CAUSA EVENTO IMPACTO

Incidente Impacto em
Fontes do risco
situação um objetivo

Outras
Vulnerabilidades Irregularidade consequências
MÉTODO BOW-TIE
 POÇA DE ÓLEO NO CHÃO (5 POR QUÊS)
CAUSA AÇÃO
Há uma poça de óleo no
Limpar o óleo
chão
P
1. Porque a máquina está
Consertar a máquina
O vazando
2. Porque a vedação está
R gasta
Substituir a vedação

Q 3. Porque compramos vedações Mudar as especiações das

de material inferior vedações
U 4. Porque conseguimos um
Mudar a política de compras
bom preço
Ê
5. Porque o agente de compras Mudar a avaliação dos
? é avaliado pela economia agentes de compras
https://www.youtube.com/watch?v=h6y-fyeT5ZE

AÇÕES ATENUANTES
GESTÃO DE CRISE
elaboração e gestão
da ESTRATÉGIA
Itens de controle

Fonte: Referencial Básico de Governança - Tribunal de Contas da União

As organizações precisam
saber para onde eles estão
caminhando e se estão no
caminho correto...
 https://youtu.be/dv9KBj1Im4s

Qual a imagem que o

cidadão tem do serviço
público?
4 min
ESTRATÉGIA PÚBLICA TEM A VER COM ...

Qualidade de serviços
Eficiência na aplicação dos recursos
Nossa sobrevivência enquanto organização pública
O QUE É SUCESSO PARA UMA
INSTITUIÇÃO PÚBLICA?

Empregabilidade
Reconhecimento
Sentimento de necessidade
 VUCA
Vivemos em um mundo chamado VUCA,
um acrônimo usado inicialmente pelo
exército norte-americano, que significa V
– Volátil, U – Incerto (uncertainty), C –
Complexo e A – Ambíguo.
E o que isso quer dizer? Quer dizer que as
mudanças estão cada vez mais
aceleradas, que as respostas do passado
não respondem mais às perguntas atuais,
que temos muitas variáveis e muitos
atores simultaneamente relacionados ao
mesmo fenômeno, o que nos leva à
necessidade de avaliar uma situação por
diversos ângulos.

Camila Medeiros, Coordenadora-Geral de Gestão do Conhecimento, Tecnologia e Prêmios da Enap

 VÍDEO – CONTEXTO DE
MUNDO

https://www.youtube.com/watch?v=EdPS5LjT6Ts

11
 O que vocês
acharam do vídeo?
Ele reflete de
alguma forma a
sua instituição?
Por que as estratégias se tornam
PEÇAS DE GAVETA?
SIMPLICIDADE

CLAREZA

FOCO
Max Gehringer

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
 Estratégia?
Planejamento
estratégico?

Plano
estratégico?
 PLANEJAR OU
NÃO PLANEJAR?
 “Se quiser derrubar uma
árvore na metade do tempo,
passe o dobro do tempo
amolando o machado”
Provérbio chinês
CICLO DE VIDA DO HOMEM - PLANEJAMENTO
CONSTANTE
HÁ DIFERENÇA ENTRE PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL E PESSOAL?
Planejamento
PESSOAL
Planejamento
INSTITUCIONAL
VOCÊ CONHECE A ESTRATÉGIA DA SUA
ORGANIZAÇÃO?
 ELA TEM CONEXÃO COM O MUNDO REAL?

Você sabe qual a contribuição da sua

unidade para a estratégia
organizacional?

Você sabe qual a contribuição do seu

trabalho para a estratégia?
DIAGNÓSTICO SOBRE GESTÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA –
o problema

visão Resultados
externa sociedade/clientes

Processos
visão
interna
Pessoas Recursos
 QUAIS OS PRESSUPOSTOS BÁSICOS DA GESTÃO?

GOVERNANÇA
FLEXIBILIDADE

RESULTADOS COMUNICAÇÃO
GOVERNANÇA E ACCOUNTABILITY
Melhora a relação agente x principal
Alinha interesses internos e externos
Maximiza o valor para sociedade
Presta contas aos stakeholders
POLÍTICAS SÓLIDAS DE COMUNICAÇÃO

Mobiliza por meio do diálogo

Estimula a participação interna e externa

Prospecta dados e informações

Comunica como o plano está sendo formulado e

executado

Busca mentes e corações afiados

 FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICA

Adapta a organização ao meio ambiente

Abraça a mudança
Estimula a inovação
CULTURA ORIENTADA A RESULTADOS
Leva a organização ao movimento
Identifica e supera obstáculos
Alinha pessoas, processos e recursos
ALCANÇAR RESULTADOS...

É preciso alavancar produtos,

processos e competências.
 CINCO VILÕES
DA ESTRATÉGIA

Pensar que todos sabem o que é estratégia

Não explicar e detalhar a estratégia

Acreditar que as unidades têm visão sistêmica

Desvincular a estratégia da execução

Não dar tempo ao longo prazo

 https://www.youtube.com/watch?v=XZ2-beVzbhQ

4
 Quais os fatores críticos
para AUMENTAR
as chances de SUCESSO?
PATROCÍNIO
PATROCÍNIO

A I D A
Atenção Interesse Desejo Ação
METAS e PROJETOS
METAS e PROJETOS
a não definição compromete,
Definição clara de metas a serem
desde o início, o processo de
alcançadas pela organização, suas
gestão da estratégia da
unidades e seus colaboradores
organização

Existência de projetos
estruturantes que permitam o
conhecer a meta, mas não
alcance das metas definidas e
saber a forma de alcançá-la
demonstrem de maneira clara à
gera esforço excessivo e
organização o caminho que deve
desperdício de recurso
ser trilhado para o sucesso do
planejamento
CONHECIMENTO, HABILIDADE e ATITUDE
CONHECIMENTO, HABILIDADE e ATITUDE

conhecer o desafio e os meios

Preparação das equipes para a
de superá-lo sem que se
superação dos desafios que se
tenham as competências
apresentarão ao longo da execução
técnica e gerencial para tanto,
do planejamento
gera insegurança na equipe
Certa vez, um velho lenhador, conhecido por sempre vencer os torneios que participava, foi desafiado por
um outro lenhador jovem e forte para uma disputa. A competição chamou a atenção de todos os moradores
da localidade. Muitos acreditavam que finalmente o velho perderia a condição de campeão dos lenhadores,
em função da grande vantagem física do jovem desafiante.
No dia marcado, os dois competidores começaram a disputa, na qual o jovem se entregou com grande
energia e convicto de que seria o novo campeão. De tempos em tempos olhava para o velho e, às vezes,
percebia que ele estava sentado. Pensou que o adversário estava velho demais para a disputa, e continuou
cortando lenha com todo vigor.

Ao final do prazo estipulado para a competição, foram medir a

produtividade dos dois lenhadores e pasmem! O velho vencera
novamente, por larga margem, aquele jovem e forte lenhador.
Intrigado, o moço questionou o velho:
- Não entendo, muitas vezes quando eu olhei para o senhor, durante
a competição, notei que estava sentando, descansando, e, no
entanto, conseguiu cortar muito mais lenha do que eu, como pode!!
Engano seu! Disse o velho. Quando você me via sentado, na
verdade, eu estava amolando meu machado. E percebi que você
usava muita força e obtinha pouco resultado
 “Se quiser derrubar uma
árvore na metade do tempo,
passe o dobro do tempo
amolando o machado”
Provérbio chinês
Sabemos que não é
bem assim...
 FAÇA O SEU MELHOR
(COMPROMETIMENTO)

Uma equipe é formada por pessoas que têm

ao menos um objetivo em comum. Tão
importante quanto esse objetivo é a
consciência de que só o atingiremos com a
participação e o esforço de todos, mesmo
aqueles que possam parecer “menos
importantes”
COMO TER UMA BOA EQUIPE - COMPETÊNCIA
Avaliação de desempenho baseada em competências – defina quais
são as principais competências da sua organização e de áreas
específicas. Realize avaliações periódicas.

Processo seletivo transparente – Uma das piores coisas que pode

acontecer é colocar a pessoa errada no lugar errado. O jabuti em cima
da árvore.
 E se eu investir nos
servidores e eles saírem
da minha unidade ou do
órgão?
E se eu não investir
e eles ficaram (para
sempre)?
 Estabelecendo a cultura da
excelência
Bernardo Rezende

https://www.youtube.com/watch?v=j5e-56_Xo00

18
Aprenda a lidar com frustações
Aceite receber feedbacks
Assuma responsabilidades
Aprenda com os próprios erros
Faça o certo, não o que é conveniente
Tenha disciplina
Seja resiliente
Falta

RECURSOS
RECURSOS
Disponibilização de recursos falta de meios para
materiais e financeiros necessários cumprimento de meta frustra a
à execução dos projetos definidos todos, equipe e stakeholders
https://www.ted.com/talks/laura_vanderkam_ho
w_to_gain_control_of_your_free_time/transcript

12 min
 ESTAMOS FALANDO
SOMENTE DE DINHEIRO?
MELHORAR RESULTADOS...
 DESAFIO DE GESTÃO DE PESSOAS
Assegurar o processo em um ambiente
de transformação que valorize a
contínua das pessoas pessoa em sua
para que estejam integralidade
alinhadas à (racional,
estratégia emocional,
organizacional, espiritual e social)
INCENTIVO
 INCENTIVO
Incentivo adequado para que os
falta de incentivos adequados
colaboradores dispostos a
faz com que a mudança
contribuir sejam recompensados na
esteja aquém do desejado e
medida exata das entregas que
do possível
realizam
MOTIVAÇÃO
Porta que se abre de dentro para fora
Necessidade - quem precisa vai atrás.
Paixão - se você ama, gosta do que faz, você
procura fazer sempre o melhor.
1. Salário + benefícios + bônus (FC)
2. Evolução pessoal e profissional
3. Integração/interação com as pessoas
4. Liberdade de escolhas
5. Senso de cumprimento de propósito
MOTIVAÇÃO
O mais importante é entender o que
motiva uma pessoa a fazer a parte dela.
Podem ser incentivos financeiros (altos
salários e bônus), o propósito da
empresa, o desafio das atividades,
um plano de carreira consistente
(desenvolvimento e valorização de
funcionários).
 Experimento

Construir Bionicles Legos por

$ 3,00 – 2,70 – 2,40... 1,80
COMO VOCÊ SE SENTIRIA?
 Não há nada pior do
que fazer bem feito
aquilo que não deveria
ser feito.
MANTENHA UM PLACAR
ENVOLVENTE
Está relacionado ao engajamento,
envolvimento das pessoas.
As pessoas agem de forma diferente
quando elas têm um placar.
Imagine uma partida de basquete na qual
os pontos não estão sendo marcados.
Imagine a mesma partida logo depois que
começou a marcação dos pontos.
 Vídeo
Escadas
INFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO
Existência de sistema de informação
capaz de gerenciar o processo de falta de informação para
execução de forma que seja gerenciar o processo de gestão
possível avaliar se os projetos estratégica leva ao caos
definidos estão gerando os organizacional
resultados esperados
 VA M O S FA L A R D E
COMUNICAÇÃO?

APENAS UMA PEQUENA

DE TUDO O QUE É
PARTE DAS PESSOAS
EXECUTADO
ENTENDE O MOTIVO
O QUE FAZ AS PESSOAS MAIS FELIZES NO
TRABALHO?

Confiança e respeito
Senso de justiça
Ser ouvido
LIDERANÇA
1. Enfrentar seus medos
2. Construir disciplina
3. Ser otimista
4. Parar de reclamar
5. Aprender a aprender
6. Ouvir mais
7. Mensurar resultados
8. Seguir primeiro
9. Lutar por direitos
Líderes não nascem
10. Ensinar aos outros
11. Mostrar empatia líderes, são feitos...
12. Ser honesto
13. Inspirar fazendo
GESTÃO DA MUDANÇA
 MUDAR É COMPLICADO MAS ACOMODAR É PERECER
Mário Sérgio Cortella

https://www.youtube.com/watch?v=vI3tTILzO0E

5
 QUANDO A MUDANÇA É NECESSÁRIA?

A organização está no caminho certo para concretizar sua visão?

As iniciativas da organização estão alcançando os resultados desejados?
Esses resultados serão concretizados dentro do prazo?
Os resultados são alcançados sem a necessidade de revisar frequentemente as metas?
A organização mantém níveis elevados de produtividade e moral?
Os clientes estão satisfeitos com as entregas da organização?
Suas necessidades estão sendo atendidas?
Os colaboradores são comprometidos e entusiasmados?
MOTIVOS PELOS QUAIS PROJETOS DE MUDANÇA
FRACASSAM

1. Anunciar não é o mesmo que implementar

2. Não incluímos as pessoas que irão executar no
planejamento
3. Não há motivo para a mudança
4. A equipe não é liderada por pessoas aderente às mudanças
5. Não há um piloto da mudança
6. Não há uma priorização de iniciativas
7. Não há capacitação para a mudança
8. Ninguém é responsável pela implementação
9. Não há uma observação quanto a cultura organizacional
10.Ninguém pensa em alternativas
Estar preparado para as
resistências à mudanças
 Perda da
Hábito segurança

Medo do
desconhecido

Fatores
econômicos
RESISTÊNCIA INDIVIDUAL À
MUDANÇA
 Inércia estrutural
Ameaça à distribuição de recursos
Ameaça à relações estabelecidas de poder

RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAL À
MUDANÇA
o que as organizações públicas
precisam fazer para MANTER
bons RESULTADOS?
Falta

PENSE DIFERENTE
Caminhos iguais sempre nos levarão ao mesmo lugar!
Não podemos esperar nada novo de quem faz tudo sempre igual!
Estratégia nova para alcançar novos resultados!
Falta

SEJA CRIATIVO
Incentivar ideias inovadoras
garante a manutenção dos bons
resultados
 IDEA KILLERS...
REASONS WHY CREATIVITY AND INNOVATION DON’T FLY IN YOUR ORGANIZATION
Yes, but... It already exist! OUR CUSTOMERS WON’T LIKE THAT!
WE DON’T HAVE TIME...NO! It’s not possible...
It’s too expensive! Let’s be ralistic... That’s not logical...
We need to do more research... THERE’S NO BUDGET...
I’m not creative... We don’t want to make mistakes...
The management won’t agree... GET REAL...
It’s not my responsability... It’s too difficult to master...
THAT’S TOO BIG A CHANGE...
THE MARKET IS NOT READY YET... Let’s keep it under consideration...
It is just like... The older generation wil not use it...
WE ARE TOO SMALL FOR THAT...
It might work in other places but not here...
SINCE WHEN ARE YOU THE EXPERT?... That’s for the future...
There are no staff members available...
It is not suitable for our clientes...
 Ideia

Reação a novas ideias!!!

 ATIVADORES DE IDEIAS...
MANEIRAS DE INCENTIVAR A CRIATIVIDADE E A INOVAÇÃO NA SUA ORGANIZAÇÃO
 ATIVADORES DE IDEIAS...
MANEIRAS DE INCENTIVAR A CRIATIVIDADE E A INOVAÇÃO NA SUA ORGANIZAÇÃO
Vamos viabilizar a solução... Qual a sua ideia? VAMOS TRABALHAR EM CIMA DO NOSSO PÚBLICO ALVO!
VAMOS APREDER COM NOSSOS ERROS...SIM! Como realizar o projeto?
Quais soluções têm mais impacto? Como podemos melhorar esta solução?
Vamos organizar o projeto para convencer a gestão...
QUEM SÃO OS MEMBROS IDEAIS PARA NOSSO PROJETO? Eu sou criativo...
Vamos prototipar para errar rápido e barato... COMO TORNAR O PROJETO REAL?
Isso é minha responsabilidade... O que precisamos fazer para tudo dar certo?
A HORA DA MUDANÇA É AGORA...
VAMOS FOCAR NOS NOSSOS CLIENTES... Sim, e o que mais...
Quais soluções têm o menor custo? Todos irão participar entusiasticamente...
COMO O PROJETO SE ENCAIXA NA NOSSA POLÍTICA INTERNA?
Isso se encaixa perfeitamente na nossa realidade...
VAMOS ASSUMIR O PROTAGONISMO... A necessidade existe agora...
Todos estão prontos para a mudança...
Isso é adequado para os nossos clientes...
criatividade IDEIA +
invenção

AÇÃO

RESULTADO

INOVAÇÃO
Falta

IMPLEMENTE SUAS ESTRATÉGIAS

Para que tanto esforço
se estamos pensando
em parar no meio do
caminho?
Falta

ACOMPANHE SEUS RESULTADOS

Estamos no caminho certo?
Precisamos corrigir rumos?
Estamos alcançando os
resultados pretendidos?
Precisamos mudar nossa
estratégia?
Planejamento é uma trilha não um trilho.
Ajustes são imprescindíveis!
Falta

COMPROMETA SUA EQUIPE

Engajamento de
colaboradores
ENTUSIASMO criativo
COMPROMETIMENTO sincero
Satisfação em COOPERAR
Obediência FINGIDA
REBELDIA ou desistência
Falta

ACEITE NOVOS DESAFIOS

Evite a manutenção do status quo!
Não “sente em cima” de resultados
passados!
 Maiores Grandes
responsabilidades expectativas

VITÓRIAS PASSADAS...
Falta

SATISFAÇA SEU CLIENTE

 CICLO DE VIDA DOS
PRODUTOS
“Quando o ritmo de mudança
dentro da empresa for ultrapassado
pelo ritmo da mudança fora dela, o
fim está próximo.”
Jack Welch
2.1. MODELO DE
ESTRATÉGIA
“ N Ã O H Á B O N S V E N T O S PA R A Q U E
N Ã O S A B E PA R A O N D E VA I ”

Seneca

REFERENCIAL estratégico
 missão
PA R A Q U E E X I S T I M O S ?

visão
O QUE QUEREMOS SER?

valores
QUAIS PRINCÍPIOS NORTEIAM
N O S S A AT U A Ç Ã O ?
 EXEMPLO de como o referencial ajuda a
reposicionar a organização no ambiente

Ser
Assegurar a
Aprimorar a reconhecido
efetiva e
Administração como
regular gestão
Pública em instituição de
dos recursos
benefício da excelência no
públicos em
sociedade por controle e no
benefício da
meio do CE aperfeiçoamen
sociedade
Missão TCU to da ADPF

2005 2010 2015 2005 2010 2015

Controlar a Ser instituição Visão TCU Ser referência

APF para de excelência
na promoção
contribuir com no controle e
de uma ADPF
seu aperfeiço- contribuir para
efetiva, ética,
amento em o aperfeiço-
ágil e
benefício da amento da
responsável
sociedade ADPF
 Alinhamento Postura diante dos
Sinergia
organizacional desafios
 CARACTERÍSTICAS DESEJADAS DE UM MODELO

1 | Traduzir a estratégia em termos operacionais

2 | Alinhar a organização à estratégia
3 | Transformar a estratégia em tarefa de todos
4 | Converter a estratégia em processo contínuo
5 | Mobilizar a mudança por meio da liderança
 Componentes da estratégia OBJETIVOS

1 | Objetivos INDICADORES
2 | Indicadores de desempenho
3 | Metas
METAS
4 | Iniciativas Estratégicas
5 | Planos de Unidades de Negócio ou projetos
INICIATIVAS
 Pressupostos
básicos da gestão da Governança e accountability
estratégia Maximizar o valor para sociedade e prestar contas aos stakeholders

Flexibilidade estratégica Cultura Orientada a Resultados

A capacidade de inovar e se adaptar ao ambiente Alinhar pessoas, processos e recursos

Políticas sólidas de comunicação

Mobilizar por meio do diálogo
Compreendendo o
contexto da Governança e accountability
organização Maximizar o valor para sociedade e prestar contas aos stakeholders

Flexibilidade estratégica Cultura Orientada a Resultados

A capacidade de inovar e se adaptar ao ambiente Alinhar pessoas, processos e recursos

Políticas sólidas de comunicação

Mobilizar por meio do diálogo
Compreendendo o
contexto da Governança e accountability
organização Maximizar o valor para sociedade e prestar contas aos stakeholders

Flexibilidade estratégica Cultura Orientada a Resultados

A capacidade de inovar e se adaptar ao ambiente Alinhar pessoas, processos e recursos

Políticas sólidas de comunicação

Mobilizar por meio do diálogo
Preparando a
organização para Governança e accountability
mudança Maximizar o valor para sociedade e prestar contas aos stakeholders

Flexibilidade estratégica Cultura Orientada a Resultados

A capacidade de inovar e se adaptar ao ambiente Alinhar pessoas, processos e recursos

Políticas sólidas de comunicação

Mobilizar por meio do diálogo
Preparando a
organização para Governança e accountability
mudança Maximizar o valor para sociedade e prestar contas aos stakeholders

Nossa identidade
Missão, Visão, Valores
Fatores Críticos

Flexibilidade estratégica Cultura Orientada a Resultados

A capacidade de inovar e se adaptar ao ambiente Alinhar pessoas, processos e recursos

Políticas sólidas de comunicação

Mobilizar por meio do diálogo
Preparando a
organização para Governança e accountability
mudança Maximizar o valor para sociedade e prestar contas aos stakeholders

A forma como nos

Nossa identidade posicionaremos no
Missão, Visão, Valores cenário alvo dado
Fatores Críticos nosso contexto
atual

Flexibilidade estratégica Cultura Orientada a Resultados

A capacidade de inovar e se adaptar ao ambiente Alinhar pessoas, processos e recursos

Políticas sólidas de comunicação

Mobilizar por meio do diálogo
Preparando a
organização para Governança e accountability
mudança Maximizar o valor para sociedade e prestar contas aos stakeholders

A forma como nos

Nossa identidade posicionaremos no
Missão, Visão, Valores cenário alvo dado
Fatores Críticos nosso contexto
atual

Flexibilidade estratégica Cultura Orientada a Resultados

A capacidade de inovar e se adaptar ao ambiente Alinhar pessoas, processos e recursos

Linhas gerais de
ação para alcançar o
cenário alvo

Políticas sólidas de comunicação

Mobilizar por meio do diálogo
Preparando a
organização para Governança e accountability
mudança Maximizar o valor para sociedade e prestar contas aos stakeholders

A forma como nos

Nossa identidade posicionaremos no
Missão, Visão, Valores cenário alvo dado
Fatores Críticos nosso contexto
atual

Flexibilidade estratégica Cultura Orientada a Resultados

A capacidade de inovar e se adaptar ao ambiente Alinhar pessoas, processos e recursos

Mobilização de
Linhas gerais de
pessoas, processos e
ação para alcançar o
recursos para
cenário alvo
mudança

Políticas sólidas de comunicação

Mobilizar por meio do diálogo
Definindo o plano
de jogo Governança e accountability

A forma como nos

Nossa identidade posicionaremos no
Missão, Visão, Valores cenário alvo dado nosso
Fatores Críticos contexto atual

Flexibilidade estratégica Cultura Orientada a Resultados

Mobilização de
Linhas gerais de ação
pessoas, processos e
para alcançar o cenário
recursos para
alvo
mudança

Políticas sólidas de comunicação

Definindo o plano
de jogo Governança e accountability

A forma como nos

Nossa identidade posicionaremos no
Missão, Visão, Valores cenário alvo dado nosso
Fatores Críticos contexto atual

Flexibilidade estratégica Cultura Orientada a Resultados

Mobilização de
Linhas gerais de ação
pessoas, processos e
para alcançar o cenário
recursos para
alvo
mudança

Políticas sólidas de comunicação

Definindo o plano
de jogo Governança e accountability

A forma como nos

Nossa identidade posicionaremos no
Missão, Visão, Valores cenário alvo dado nosso
Fatores Críticos contexto atual

Flexibilidade estratégica Cultura Orientada a Resultados

Mobilização de
Linhas gerais de ação
pessoas, processos e
para alcançar o cenário
recursos para
alvo
mudança

Políticas sólidas de comunicação

Definindo o plano
de jogo Governança e accountability

A forma como nos

Nossa identidade posicionaremos no
Missão, Visão, Valores cenário alvo dado nosso
Fatores Críticos contexto atual

Flexibilidade estratégica Cultura Orientada a Resultados

Mobilização de
Linhas gerais de ação
pessoas, processos e
para alcançar o cenário
recursos para
alvo
mudança

Políticas sólidas de comunicação

Implementando a
estratégia Governança e accountability

A forma como nos

Nossa identidade posicionaremos no
Missão, Visão, Valores cenário alvo dado nosso
Fatores Críticos contexto atual

Flexibilidade estratégica Cultura Orientada a Resultados

Mobilização de
Linhas gerais de ação
pessoas, processos e
para alcançar o cenário
recursos para
alvo
mudança

Políticas sólidas de comunicação

Implementando a
estratégia Governança e accountability

A forma como nos

Nossa identidade posicionaremos no
Missão, Visão, Valores cenário alvo dado nosso
Fatores Críticos contexto atual

Responsáveis
Prazos
Flexibilidade estratégica Etapas Cultura Orientada a Resultados
Benefícios
Comunicação

Mobilização de
Linhas gerais de ação
pessoas, processos e
para alcançar o cenário
recursos para
alvo
mudança

Políticas sólidas de comunicação

 Garantindo o Governança e accountability
sucesso da
estratégia

Flexibilidade estratégica Controle Cultura Orientada a Resultados

Gestão

Políticas sólidas de comunicação

 Garantindo o
sucesso da Governança e accountability

estratégia

Progresso
Indicadores

Flexibilidade estratégica Controle Cultura Orientada a Resultados

Gestão

Políticas sólidas de comunicação

 Garantindo o
sucesso da Governança e accountability

estratégia

Progresso Inteligência
Indicadores Estratégica

Flexibilidade estratégica Controle Cultura Orientada a Resultados

Gestão

Políticas sólidas de comunicação

 Garantindo o
sucesso da Governança e accountability
estratégia

Progresso Inteligência
Indicadores Estratégica

Flexibilidade estratégica Controle Cultura Orientada a Resultados

Gestão

RAEs

Políticas sólidas de comunicação

 Garantindo o
sucesso da Governança e accountability

estratégia

Progresso Inteligência
Indicadores Estratégica

Flexibilidade estratégica Controle Cultura Orientada a Resultados

Gestão

RAEs Revisão Global

Políticas sólidas de comunicação

O ciclo da gestão Governança e accountability
Maximizar o valor para sociedade e prestar contas aos stakeholders

da estratégia

Flexibilidade estratégica Controle Cultura Orientada a Resultados

Gestão
A capacidade de inovar e se adaptar ao ambiente Alinhar pessoas, processos e recursos

Políticas sólidas de comunicação

Mobilizar por meio do diálogo
 Qual modelo
devemos seguir?
MAPA ESTRATÉGICO

“ O M A PA A P R E S E N TA ,
DE FORMA LÓGICA E
ESTRUTURADA, A
E S T R AT É G I A D A
ORGANIZAÇÃO”
Kaplan
 MAPA ESTRATÉGICO
O mapa aponta, por meio de
Habilidade Atitude perspectivas, objetivos e
relações de causa-e-efeito, a
forma pela qual ativos
Conheci-
Processos
intangíveis produzem resultados
mento tangíveis.
Resultado
MAPA ESTRATÉGICO
O mapa traduz a missão, a
Missão
Visão
visão e a estratégia da
organização em conjunto
abrangente de objetivos que
Estratégia direcionam o
comportamento e o
desempenho
organizacionais.

OBJETIVOS
MAPA ESTRATÉGICO
Assim, os objetivos do MAPA são:
1 | Definir e comunicar o foco e a estratégia de atuação escolhidos
2 | Definir e comunicar a forma como as ações impactam no alcance
dos resultados desejados
3 | Subsidiar a alocação de recursos
4 | Evitar a dispersão de ações e de recursos
 PERSPECTIVAS

CAUSA X EFEITO
COMPONENTES DO MAPA

OBJETIVOS

TEMAS
 E qual é o
modelo adotado
pelo TCU?
60

11
DIRETRIZES
DA GESTÃO
DIRETRIZES
DA GESTÃO
PLANO DE AÇÃO
O plano de ação é o planejamento de todas as ações
necessárias para atingir um resultado desejado
(prioridades).
É momento importante para a unidade pensar sobre
como as ações relacionadas aos riscos serão
implementadas (o que, onde, porque, quando,
quem, como, quanto)
What – o que fazer?
• Ações a serem desenvolvidas

Where – onde fazer?

• Onde a ação será desenvolvida? Qual a abrangência?

Why – por que fazer?

• Qual a justificativa? Qual o resultado esperado?

When – quando fazer?

• Quando será realizado? Qual o prazo, datas para início e termino da ação?

Who – quem irá fazer?

• Quem é o responsável pela condução da ação?

How – como será feito?

• Como a ação será implementada? Qual a metodologia utilizada?

How muych – quanto irá custar?

• Análise do investimento a ser realizado
 PLANO DE AÇÃO
Prioridade/Problema: Reduzir o tempo de entrega dos produtos
O que Responsável Prazo Onde Por que Como Custo
(WHAT) (WHO) (WHEN) (WHERE) (WHY) (HOW) (HOW MUCH)
Fazer levantamento
dos pedidos dos
1. Redimensionar o Evitar falta de Sem custos
Daniel Outubro DF últimos dois anos e
estoque de produtos produtos adicionais
determinar estoque
mínimo
2. Estabelecer
Realizar modelagem
procedimento Reduzir tempo e
do processo de
operacional padrão Luiz Dezembro DF o custo da R$ 4.000,00
trabalho de
para a distribuição de distribuição
distribuição
produtos
PLANO DE AÇÃO vs CARTA DE INTENÇÕES

Plano de metas Carta de intenções

Prática Discurso

Busca de resultados Lamentação

Gente que faz Gente que fala

Movimento em direção à
Estagnação
mudança
https://www.youtube.com/watch?v=ucbISPe5Meg
Indicadores de
DESEMPENHO
Itens de controle

Fonte: Referencial Básico de Governança - Tribunal de Contas da União

 “Não se gerencia o que
não se mede, não se
mede o que não se define,
não se define o que não
se entende, não há
sucesso no que não se
gerencia”.

William Edwards Deming

 USAR
INDICADORES
FAZ PARTE DA
NOSSA VIDA!
Você se sentiria tranquilo se descobrisse que no avião em que
está voando os instrumentos de orientação e de medição não
estivessem funcionando?
O QUE É UM INDICADOR
DE DESEMPENHO?
Um número, percentual ou razão
que mede um aspecto do
desempenho, com o objetivo de
comparar esta medida com metas
preestabelecidas

Medidas utilizadas para quantificar

resultados, características ou
desempenho de um produto, um
processo, uma organização ou um
programa
PARA QUE SERVEM? Auxiliar a tomada de decisão
Conduzir as pessoas ao
comportamento desejado
Dar transparência
Avaliar a estratégia e o aprendizado
Implementar melhorias
Facilitar a alocação de recursos
Gerenciar o desempenho
 CUSTO – diz respeito ao custo unitário ou custo total programado
QUANTIDADE – relacionado a produção total ou demanda atendida
QUALIDADE – diz respeito a satisfação do cliente ou padrões de
qualidade
TEMPO – estabelecimento de prazo, tempo total de atendimento a
demanda, tempo por tarefa

VARIÁVEIS COMPONENTES DOS INDICADORES

DIMENSÕES DO DESEMPENHO
Economicidade
• Os custos são adequados?

Eficácia
• As metas estão sendo atingidas?

Eficiência
• As coisas estão sendo feitas da melhor forma?

Efetividade
• Os problemas estão sendo resolvidos?
 DIMENSÕES DO DESEMPENHO
Execução

• Refere-se à realização dos processos, projetos e planos de

ação conforme estabelecidos

Excelência

• Conformidade a critérios e padrões de qualidade ou

excelência para a realização dos processos, atividades e
projetos na busca da melhor execução e economicidade

Guia referencial para medição do desempenho e manual para construção de indicadores – Ministério de Planejamento
 RESULTADO - Medem, ao final de um período, um
resultado alcançado. Possuem informações,
geralmente, mais objetivas. Refletem sucesso ou
fracasso passado. Mensuração mais fácil. Fácil
coleta

TIPOS DE TENDÊNCIA - Intermediam processos, atividades e

INDICADORES comportamentos. Realizam mensuração de ações
que impulsionam os resultados. Permitem que as
organizações realizem ajustes para alcançar o
desempenho esperado. Não são conclusivos, outros
fatores podem influenciar os resultados. Um pouco
mais difíceis de serem coletados. Recomendado
quando representa um desafio de longo prazo
 EXEMPLO DE
OBJETIVO: INDICADORES DE
PERDER PESO RESULTADO E DE
TENDÊNCIA
 Evolução dos exercícios diários
70
TEMPO MÉDIO DE EXERCÍCIOS DIÁRIOS

60 60

50 50
(MINUTOS)

40 40

30 30

20 20

10

0 0
0 10 20 30 40 50
TEMPO (DIAS)

INDICADOR DE RESULTADO OU DE TENDÊNCIA?

 Evolução do Peso
86

84 84
82 82
80 80
PESO (KG)

78 78
76 76
74 74
72

70

68
0 10 20 30 40 50
TEMPO (DIAS)

INDICADOR DE RESULTADO OU DE TENDÊNCIA?

 Evolução da ingestão de calorias
4000
QUANTIDADE MÉDIA DE CALORIAS INGERIDAS

3500 3500

3000 3000

2500 2500
POR DIA

2000 2000
1800
1500 1500

1000

500

0
0 10 20 30 40 50
TEMPO (DIAS)

INDICADOR DE RESULTADO OU DE TENDÊNCIA?

 REQUISITOSDE
REQUISITOS DE
QUALIDADEDE
QUALIDADE DE
UMINDICADOR
UM INDICADOR
Praticidade
Estabilidade
Simplicidade
Acessibilidade
Confiabilidade
Economicidade
Rastreabilidade
Disponibilidade
Tempestividade
Representatividade
 E SE O INDICADOR FOR DIFÍCIL DE FORMULAR?

Em alguns casos, o enunciado do

objetivo permite a identificação direta Objetivo Indicador
do indicador.

Em outros, o enunciado do objetivo

dificulta a associação direta a um Objetivo ???
indicador
 FORMULAÇÃO DE INDICADORES
OBJETIVO
O objetivo PERMITE a
Reduzir a mortalidade infantil
INDICADOR IDENTIFICAÇÃO DIRETA
Índice de mortalidade infantil do indicador

OBJETIVO
Fortalecer cultura orientada a O objetivo NÃO permite
resultados a IDENTIFICAÇÃO DIRETA
INDICADOR do indicador
 QUAIS OS ASPECTOS
MAIS RELEVANTES DE UM
CARRO?
 IDENTIFICAÇÃO DE ASPECTOS

OBJETIVO
ASPECTOS
Fortalecer cultura INDICADORES
RELEVANTES
orientada a resultados

I - DEFINIÇÃO clara de PRIORIDADES

II - Resposta a DESVIOS

III - PARTICIPAÇÃO dos servidores

 IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES

OBJETIVO
ASPECTOS
Fortalecer cultura INDICADORES
RELEVANTES
orientada a resultados

I - definição clara de prioridades (50%) - índice de objetivos com indicadores definidos

II - resposta a desvios (20%) – índice de adesão da execução ao planejado

III - participação dos servidores (30%) – percentual de servidores participantes do planejamento

 ELABORAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Atributos Definir
disponíveis? meta

Realizar
Processo Disponível?
coleta

Objetivo INDICADOR

Não pode
Rotina Não
ser
disponível?
coletado?
Falta um ou Elaborar
mais plano de
atributos? concepção
QUAL O MELHOR INDICADOR PARA O MEU ÓRGÃO?
 3. CONTROLE
As organizações do setor público
devem prestar contas aos cidadãos,
demonstrando que administraram os
recursos a elas confiados em
conformidade com os princípios
éticos, diretrizes estabelecidas pelo
governo e normas aplicáveis.
TRANSPARÊNCIA E
ACCOUNTABILITY
Itens de controle

Fonte: Referencial Básico de Governança - Tribunal de Contas da União

 PROMOÇÃO DA TRANSPARÊNCIA
Divulgação oportuna de todas as questões relevantes
relacionadas à organização, inclusive situação
financeira, desempenho, composição e governança da
organização.
Transparência nas informações, especialmente nas de
alta relevância, que impactem os negócios e que
envolvam resultados, oportunidades e riscos.
A transparência deve situar-se dentro dos limites de
exposição que não sejam conflitantes com a
salvaguarda de informações.
 COMUNICAÇÃO
Promover a comunicação aberta,
voluntária e transparente das
atividades e dos resultados da
organização
 POLÍTICAS SÓLIDAS DE
COMUNICAÇÃO
Mobilizar por meio do diálogo

Estimular a participação interna e externa

Prospectar dados e informações

Comunicar como está o andamento do que está sendo

executado

Buscar mentes e corações afiados

COMUNICAÇÃO NÃO EQUIVALE A
COMPREENSÃO

Comunicar incansavelmente algo não é um fator-

chave para o sucesso.
Diversas vezes o que é comunicado é mal
compreendido. Pouco mais da metade das pessoas
nas organizações disse ter uma noção clara de como
as principais prioridades e as iniciativas e ações
realizadas combinam.
ENTENDIMENTO DA MENSAGEM
O maior problema
de comunicação é
que não ouvimos
para compreender,
ouvimos para
responder.
 O QUE COMUNICAR?
Ações que promovam a agilidade de resposta
Decisões que impactem as pessoas
Resultados alcançados pela instituição
Expectativas com os colaboradores
A estratégia organizacional
Qualquer coisa que impacte a vida das pessoas
 ACCOUNTABILITY

A accountability é o conjunto de processos que visam

selecionar, organizar e disponibilizar as informações de
interesse das partes interessadas.
GARANTIR A ACCOUNTABILITY
Prestação de contas diretamente à sociedade
Publicação de extrato de todos os planos de sua
responsabilidade e respectivos relatórios de
acompanhamento, excepcionados os casos de restrição de
acesso amparados pela legislação
Estabelecimento de canal de denúncias
Definição de mecanismos para apurar indícios de
irregularidades e promover a responsabilização em caso de
comprovação estão estabelecidos
 MODELO DE RESPONSABILIZAÇÃO
Definição clara para os
gestores da
organização de suas
responsabilidades

Fonte: referencial básico de governança TCU

 SATISFAÇÃO
das partes
interessadas
Itens de controle

Fonte: Referencial Básico de Governança - Tribunal de Contas da União

SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS
A organização elabora, divulga e mantém atualizada
Carta de Serviços ao Usuário contendo informações
claras e precisas em relação a cada serviço
A organização assegura que os serviços acessíveis via
internet atendam aos padrões de interoperabilidade,
usabilidade e acessibilidade, e que as informações
pessoais utilizadas nesses serviços sejam
adequadamente A organização promove a participação
dos usuários com vistas à melhoria da qualidade dos
serviços públicos prestados
 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

PERCEPÇÃO
< EXPECTATIVA
= INSATISFAÇÃO

PERCEPÇÃO
= EXPECTATIVA
= SATISFAÇÃO

PERCEPÇÃO
> EXPECTATIVA
= ENCANTAMENTO
Você compraria
os produtos que
você produz?
O QUE REALMENTE FAZ A
DIFERENÇA É O
ENCANTAMENTO DOS
CLIENTES
Quem não dá assistência...

Abre a concorrência,
Perde a preferência,
Fica na carência e
Aguenta as consequências.
Uma organização,
dois casos...
 efetividade da
AUDITORIA INTERNA
Itens de controle

Fonte: Referencial Básico de Governança - Tribunal de Contas da União

 efetividade da

Atividade independente e objetiva de avaliação e de consultoria, desenhada para

adicionar valor e melhorar as operações de uma organização. Auxilia a realização dos
objetivos a partir da aplicação de uma abordagem sistemática e disciplinada para
avaliar e melhorar a eficácia dos processo de gestão de riscos, controle e governança
Auditoria Interna – Decreto 9.203/2017
A auditoria interna governamental deverá adicionar valor e melhorar as
operações das organizações para o alcance de seus objetivos, mediante a
abordagem sistemática e disciplinada para avaliar e melhorar a eficácia dos
processos de gerenciamento de riscos, dos controles e da governança, por meio
da:
I - realização de trabalhos de avaliação e consultoria de forma independente, segundo os
padrões de auditoria e ética profissional reconhecidos internacionalmente
II - adoção de abordagem baseada em risco para o planejamento de suas atividades e para a
definição do escopo, da natureza, da época e da extensão dos procedimentos de auditoria
III - promoção à prevenção, à detecção e à investigação de fraudes praticadas por agentes
públicos ou privados na utilização de recursos públicos federais
 TODO MUNDO MORRE, MAS NEM TODO MUNDO VIVE

https://www.youtube.com/watch?v=cHCslW83vos
 “No que diz respeito ao
empenho, ao compromisso,
ao esforço, à dedicação, não
existe meio termo. Ou você
faz uma coisa bem feita ou
não faz.”
 Daniel Luiz de Souza
(61) 99609-0320
Danielluiz.110370@gmail.com
GOVERNANÇA
Uma nova diretriz na
administração pública