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    1. La evaluaci6n psicolaboral EQUE ES LA EVALUACION PSICOLABORAL? Probablemente no se pueda hacer ninguna evaluacién en psicologfa (ni en nings- na otra disciplina, en realidad) si no se define el patrén de comparacién, es decir, si no se sabe con que se la va a contrastar. En una evaluacién en psicologia clinica, por «ejemplo, siempre subyacen a la evaluacién conceptos de salud y enfermedad que per- ‘miten diseriminar en mayor o menor medida lo normal de lo patol6gico. En el ambi- to laboral esto funciona de la misma manera. ‘Tomando en cuenta a las personas y comparéndolas con sus actuales o posibles trabajos, est4 daro que nadie es “bueno” o “malo” por sf mismo: s6lo pueden serlo en funei6n de determinadas tareas definidas. Uno de los desafios del evaluador es no solamente conccer en profundidad al evaluado, sino también entender cudles son las tareas que un empleado realiza (o realizard) en su trabajo, para saber si pose las habilidades ne:esarias para cumplirlas satisfactoriamente. Para determinar este patron de comparacién, una de las principales herramien- tas con las que cuenta el psicslogo antes de realizar Ia evaluacién os lo que comiin- mente se conece como el perfil del puesto. También popularizado, segin su denominacién en inglés, como Job Description, puede tener distintos formatos e in- formacién de diversa indole, y generalmente varia de acuerdo con la organizacion y ‘€l profesional que lo utilice. Pero, en definitiva, el objetivo siempre es el mismo: de- jar asentadas de manera clara y precisa cuéles son las tareas, responsabilidades y competencias necesarias de un determinado puesto de trabajo. En rigor, el psicélogo que realiza una evaluacién de un candidato precisa contar no solamente con una Job Description; también debe disponer de un segundo ele- ‘mento, que es ol perfil de la empresa. Este es un elemento menos estructurado y de valoracién més cualitativa, ms dificil de asir por el profesional. No hay un formula- rio de descripc:én del perfil de la empresa tal como el que describe el perfil del pues- ‘to, por lo que la informacién proviene en parte de la capacidad de escucha y en parte de la propia observacién del profesional. El perfil de la empresa es el que describe el modo de trabaio de una organizacién, su idiosincrasia, los estilos y las précticas ha~ bituales, En resumen, cuando hablamos del perfil de la empresa nos referimos al coneepto de cultura organizacional. 15 Una definicién de cultura podria ser la aportada por E. Schein (1988), que la de- fine como “Un modelo de presunciones bésicas |...) que han ejereido la suficiente in- fluencia como para ser consideradas vélidas 9, en consecuencia, ser enseftadas a los nuevos miembros [de una organizacién| como el modo correcto de percibir, pensar y sentir I" ‘Una definicién mAs corriente, pero no por eso menos efectiva, dela cultura de una organizacién es la que se plantea en términos de “aqui lo hacemos ast, es decir que Iacultura de una organizecién se define fundamentalmente por sus précticas, por el “cémo” se hace ¢ interpreta lo que en ella se dice y se propone. ‘A la hora de realizar una evaluacién psicolaboral, entonces, el psicélogo deberé contar con la siguiente informacién: el perfil del empleado, por un lado, que seria nuestro “objeto de anzdlisis” (a quien evaluaremos, en tiltima instancia). él lo ten- dremos que evaluar como psicslogos por medio de nuestras téenicas, y lo valorare- ‘mos en comparacién con un perfil del puesto (lo que haré el evaluado en la empresa) y con el perfil de la empresa (e6mo lo deberd hacer). Puode resultar itil ref'ejar esto mediante el siguiente grafico: Pt dots empresa (Gia) 16 El psicslogo cometeria un grave error en la evaluacién si tomara en cuenta sélo el perfil del empleado y lo evaluara aisladamente de los otros dos factores. La evalua- cién “a ciegas" es muy frecuente en profesionales jévenes 0 inexpertos, y conduce a ‘menudo a recomendaciones equivocadas 0 parciales, més ligadas al “gusto personal” del psiedlogo que a las necesidades reales de la organizacién (y también del trabaja- dor, que podria estar sobrecalificado o no estar interesado en aquello para lo cual se lo esté evaluando). Contar con un empleado que pose muchas habilidades valoradas socialmente (como podria ser la constriccién al trabajo, por ejemplo), pero no vinculadas al pues- to de trabajo que ocupa u ocuparé es algo francamente instil. Seria equivalente a tener un sofisticado juego de destornilladores, de muchos tamaifos y tipos de pun- tas, cuando en realidad lo que preciso es colocar un clavo en la pared. Por otra parte, si contara con un trabajador que retne las habilidades que requiere el puesto, pero ‘euya cultura ne coincide eon la de la organizacién en la que se va a insertar, sin duda ‘también nos encontraremos con un fracaso. Para poner sélo un ejemplo, hay emple dos que provienen de culturas més orientadas al resultado (cercanas a la cultura empresarial més moderna), mientras que otros se han habituado a prédcticas mas, buroeréticas (mis tipicas de la administracién publica, por ejemplo). Un empleado con cultura "burocrética” dificilmente entiende algunos conceptos como el cumplir tun horario de trabajo ms extenso que el formalmente establecido, mientras que el habituado a culturas mds empresariales tal vez sienta limitada su eapacidad de ac- cidn y ejecutividad en culturas en las que el resultado quiza tarde més en llegar. ‘Veamos ahora cémo armar concretamente una Job Description: quizé sea util com- pletar uno de las tantos formularios disponibles de deseripcién de puestos (prove ‘mos un ejemplo en el anexo A), aunque también puede ser provechoso responder la siguiente guia de preguntas: 1, gCudl es el nombre del puesto? {Dentro de qué drea de la organizacién se desem- pedard el enpleado? 2, Deserba brevemente Ia misién de eate empleado dentro de In organizacién, su “azn de se. 8. {Cusles son las taroas normales y habituales del empleado durante Ia jornada? {lendré tareas secundarias v ocasionales? ;Casles serian? 4. {Sora responsable de recursos materiales (maquinarias), recursos humanos 0 di- nero? 5. {Tend personal a cargo? {Qué proporcién en forma directa y qué proporeién en forma indirecta? 8. cA quién reportaré? (Qué earacteristicas de personalidad tiene su jefe? TT. {Qué caracteriticas de personalidad deberia tener para realizar correctamente butarea? 8. 2Qué conocimientos y habilidades debe acreditar? aw 8. 2Qué actitud seria esperable que tenga en su trabajo? {Cudles son las actitudes Gque habitualmente son valoradas negativamente? 10, {Cusles serian aspectos no deseables de la personalidad (es decir, que seria bue- ‘no que no posea)? 11, gPor qué se ha producido la vacante? {Ha habido algiin despido que la motivé? {Cul fue la cause? {Qué aspectos positives y negativos puede reseatar del em- pleado que ocupé el cargo anteriormente? 12, {Cudles son as condiciones de contratacién? Hay requisito en términos de edad, disponibilidad para viajar, sexo, ete, para este puesto? {Por qué? Las preguntas para definir la Job Description también ayudan a delinear el per- fillde la empresa, porque en las respuestas mismas pueden pesquisarse aspectos cul- turales subyacentes. Tomemos como ejemplo una pregunta de relevamiento de perfil para examinar posibles respuestas y eventuales perfles de empresa (y culturas) sub- yacentes: {Cusles sor las tareas normales y habituales del empleado durante la jornada? Respuesta Posie inarprotacion "No puedo precisar un listad de as tareas que realizar, equ todos hacemes dete. Hasta a! ‘oro sin ocala” ‘atl de una cura en a cuales valrada a poltuncionaldad’y i autgeeton Es past que {et empleado tenga que conv con un contexte do Iimprevsen surmamento cambiants “Elitsia do areas est nchido or l mana e procecimienios, que es enregado el primer lado traaloalemeteado para que onotique ‘el memo" Pod atarse de une organizacin mas burcerd- ‘ica o formal con una espateacin de lmtesy [avtas muy lara Quizd eso se tore rio y at ‘toot espacio para el eporte personaly create ol ompoace, “Las tareasestarén pautadas al ngreso en la Job Deserotion quo posee fa empresa. Sern ‘comunicadas al erpado en el proceso do i ‘luca yn 6 tamén sora acordadas as mo- tas rimestalesy anvales” Pareoera una organizactn formal y oentada al resulads Est claro quo cada uno bene que he ‘ety esponténeamerto se habla do metas y lor ‘fee cada un. "No. uy de hark o que se vaya presenian- 0 onal tana. La secrotara hace lo que hace ‘unluler secretion cuslaueremoresa” ete ceria un oemplo do una ergeizacion muy Ieformal, en donde todo se da por sonia y naa seinforma olaraments. Ser un entorn muy earn Bante, 0s probable que depend de “un jel" o {uote que eas sempre tone el poder convalza- oon su gosén 18 En resumen, podrfamos ensayar la siguiente definicisn de evaluacién psicolaboral: Exel proceso mediante el cual el psicélogo valora las capacidades laborales de un ‘empleado actual o futuro, en relacién con un puesto de trabajo y con la cultura de la organizacién, + Esun proceso: porque es un conjunto de actividades relacionadas entre si, con una secuencia establec:da y un propésito determinado. + El psicdlogo: porque esta evaluacién, pese a algunas précticas mas 0 me difundidas, corresponde al campo de la psicologia laboral y no al de otras di ciplinas. + Valora las capacidades laborales: porque la evaluacién profesional se realiza en ‘un contexto que es el laboral, y que debe enfocarse en las capacidades laborales yno en aspeetos de Ia personalidad no vineulados con el trabajo. Eventualmen- ‘, para definir qué evaluamos podriamos acuiiar el concepto de “personalidad Iaboral”. + En relacién con un puesto de trabajo y con la cultura de la organizacién: porque la referencia de la evaluacién, como dijimos al comienzo del capitulo, es el puesto ‘y la empresa. Son el “con qué” estamos comparando. AMBITOS DE APLICACIONY ENCUADRE PROFESIONAL Ahora que hemos earacterizado brevemente la evaluacién psicol6gica en el mbi- to Iaboral y que heros deserito los “tres perfiles", podremos abocarnos a contex- tualizar la evaluacién, Esta consta bésicamente de dos conceptos, que son el encuadre de la evaluacién y los motivos de la misma. El peiedlogo nunca evaltia a un empleado por su propia decisién y arbitrio, sino porque satisface el pedido que un tercero le formula. Esto es equivalente a lo que en 1 ambito elinico ge conoce como “demanda’, 0 motivo de consulta, ‘Mediante la siguiente matriz podemos determinar los posibles motivos de una evaluacién psicolaboral: | Empenon nue | Futon onplentoe Conauiteria externa Evaluacién interna 19 En cate cuadro encontramos cuatro cuadrantes, que se pueden detallar de la si- guiente manera: 1. Bvaluacién de empleados actuales: el caso més tipico son las llamadas evaluacio- nes de potencial, Sirven para detectar las habilidades que un empleado que ya trabaja en la organizacién podria llegar a toner para ocupar cargos de mayor res- pponsabilidad dentro de la misma. En general las habilidades como la capacidad de liderazgo y la visi6n estratégica son las mas tenidas en cuenta, aunque depen- diendo del puesto también podrian ovaluarse algunas otras. Las evaluaciones de potencial sirven también para armar los llamados “cuadros de reemplazo”, que se utilizan en las organizaciones mas bien numerosas para decidir “los suceso- rres” on cada puesto, y también sn una herramienta de gestién para el desarrollo de los empleados. La préctica habitual indica que la evaluacién de empleados actuales suele ger realizada por psicélogos externos a la organizacién, no sélo por ‘tratarse de una evaluacién generalmente tinica, sino porque de esa manera esta- ria garantizada una mayor objetividad. 2. Bualuacién de futuros empleadce: esta tarea corresponde exclusivamente al ém- bito de la seleccién de personal. Bien utilizada, la evaluacién psicolaboral no es solamente una instancia binaria de decisin (del estilo “pasa - no pasa”) sino que ‘se puede erigir én una herramienta confiable para facilitar la insercién del nuevo ‘empleado en la organizacién. Las recomendaciones de un informe psicolaboral (0, incluso, una explicacién verbal del profesional al solicitante) puede no s6lo ayu- dar a tomar la decisién de inciuir ono a un nuevo colaborador en la empresa, sino también a saber cul es Ia mejor manera de hacerlo y la mejor estrategia para ‘que se intogre adecuadamente. Las evaluaciones para la seleecién de personal constituyen sin duda el porcentaje mayoritario de evaluaciones psicolaborales que se realizan en el mercado, y de acuerdo con los usos y costumbres de cada pats se encontrardn diferentes proporcicnes de evaluaciones internas y externas. Normal- ‘mente, cuanto més alto es el pussto a ocupar, mayor es la tendencia a tercerizar las evaluaciones en algiin psicélogo externo a la organizacién. Por el contrario, cuanto més masivas sean las evaluaciones y mas bajos sean los niveles de los puestos (venta telefénica, vigilancia, etc), mas proclives se muestran las empre- 5 a realizarlas en forma interna, fundamentalmente por una cuestién de costos ‘y agilidad en la respuesta. 3. Consultoria externa: sila evaluacién estuviera destinada a la deteccién de poten- cial o el armado de cuadros de reomplazo, quizd no se presentarian mayores difi- cultades ni conflictos. No obstante, en el caso de la evaluacién como herramienta de seleceién de personal, tendremos que tener muy en cuenta algunos aspectos {que podrfan estar influyendo en el encuadre de trabajo, y podrian estar modifi- ccandolo de modo sustancial. Basieamente, seria Util poder contestar estas tres pre- guntas: 20 fa, {La evaluacién pricolaboral serd realizada por el mismo profesional encarga- do del proceso de bisqueda y seleccién de personal? . {Bl evaluador es alguion distinto de la persona que realizé la busqueda y se- Teecién de personal, pero tiene algun interés particular en que el candidato ingrese (o no) a trabajar a la organizacién? . dElevaluador fue totalmente ajeno al proceso de evaluacién de personal? Estas tres preguntas nos dardn un dato fundamental a la hora de la lectu “un informe psicolaboral, puesto que contextualizan la evaluacién y ponen en su jus: ta medida los aspectas que la pueden estar afectando, Para los tres easos, vemos que ‘a, Blevaluador podria tener la tendencia a disminuir los aspectos negativos que observe en el psieotéenico, ya que haberlos encontrado all{ y no previamente en las entrevistas podria entenderse como falta de pericia, o falta de capaci- dad de observaciin de su parte. Esti claro que no necesariamente esto es cier- to, pero a veces rasulta dificil de explicar a quien no conoce qué se evalia en cada instaneia. Este factor de sobrevaloracién del candidato/postulante + verfa aumentado ain més en el caso de que el psicélogo cobre honraftos por hacer la bisqueda y seleccién de personal, y la desaprobaeion del candidato leimpida coneluir con el proceso. Esta actitid murhas veces no es conseiente ¥y no necesariamente debe ser conoiderada en todos los casos como una falla Gtica, sino que a veces obedece @ una reaccién (también comprensible) que esté orientada hacia la defensa del trabajo realizado. Por ultimo, es porible que el bakerse formado uns optsicw persqnal del candida- to on lan fasuancias previas del proceso de seleccién (y, peor atin, $1 du.tonr final las comparte) haga que la capacidad de observacidn de nuevas probleméti- ceas le sea mas difil de apliear que lo habitual, y que el juicio crtico se ven dis- minuido. . Algunas consultoras de recursos humanos, justamente por el efecto de influencia descrito en el punto anterior, eligen un evaluador distinto para tl psicotéenico, que no haya participado en el proceso de busqueda y seleccién. Esta actitud de resgruardo hacia la objetividad del proceso de trabajo disminuye al menos el impacto de algunos de los puntos mencio- nados, pero podria sumar otros nuevos: jes posible que el nuevo ‘evaluador quiera encontrar més “errores” y objeciones hacia el candida- to, que no hayan sido observados por su colega en el proceso de sele cién, como une forma de mostrar mayor pericia que el primero? {La ‘consultora no mantendré de todas maneras la indicacién (no siempre ex- pieita, pero s{ presente) de que el proceso *no deberia tener mayores sorpresas”? ;] evaluador no actuar4 con “espfritu de cuerpo” con su co- Tega, disimulando las mismas debilidades que se encontraron en el can- didato en el proceso de entrevistas? Més alld de que todo esto pueda ser a cierto 0 no, sera importante que se expongan estas y todas las otras posibles influencias de manera explicta, para dilueidar si ellas pueden estar afectando las conelusiones de la evalaacién, . Por dltimo, en tren de buscar la “asopsia absoluta” en Ia evaluacién, algunas empresas deciden contratar a “otro evaluador”, que no haya-participado del pproceso de seleccién de nirguna manera y que no pertenezea ni esté vincula- do con quien haya realizado el proceso de seleccién. Sin embargo, seria bue- no contestar las siguientes preguntas: ;fue Ia empresa la encargada de hacer la preseleccién? Si fuera asf, sno hay interés por parte del psieélogo en que- dar bien con la empresa, no cuestionando al empleado preseleccionado? Si hubiese sido una consultora quien hizo la seleceién, y el psieSlogo contratado para la evaluaci6n psicolavoral fuera totalmente ajeno, jno tiene ningsin in- terés en quedar posicionado como “mejor evaluador” que la consultora selectora, por tratarse de un posible competidor suyo en el mercado? ‘Todos estos son factores que atraviesan las evaluaciones, y dadas las diferentes combinaciones pareciera dificil encontrar una evaluacién libre de influencias, “quimicamente pura”. Sin embargo, la mejor alternativa pareceria ser tener en cuenta los factores de influencia y utilizarlos en paralelo con la Jeetura del informe y las recomen¢aciones. Esto seria lo més parecido a la pretendi- da “objetividad” que persoguimos como profesionales. Esto es, olvidar el con- cepto de objetividad y tomar en cuenta la subjetividad del evaluador y su contexto, con todos los factores que puedan influir y puedan ser tomades en consideracién en el proceso de evaluacion. ‘4. Bvaluacién interna: anélogemente al punto anterior, seria muy importante explicitar los intereses que se ponen en juego también a la hora de una evalua- cign interna, aunque quiza esta opcién sea menos compleja que la meneionada en el stem precedente. Aqu{ probablemente se pongan en juego dos escenarios posibles: a. Que la presién por finalizar la bisqueda lleve al evaluador a ser més condes- cendiente con el candidate, ya que al ser parte de la organizacién y al estar comprometido con sus resultados puede sentirse presionado para cubrir répi- damente la vacante. Como podrian cuestionar su labor si algtin candidato no ‘ocupa el puesto en breve, el psiedlogo podria vorse en la necesidad de disimu- lar posibles desajustes entre el candidato y el puesto o la empresa, a fin de ccumplir con el objetivo planteado, . Que el psieslogo interno secuide mucho més de lo normal de cometer errores, que se muestre excesivamente conservador. No debemos olvidar que un error de cualquier empleado ingresante, en cualquier momento de su trabajo en Ia organizacién, hara que todos los cuestionamientos se centren en el trabajo pro- fesional de quien lo ha evaluado al ineorporarse. Quina lo més ingrato del tra bajo del psicdlogo Iaboral (comparable con el trabajo del pronosticador ‘meteorolégieo) es que nadielo felicitaré por haber predicho correctamente, pero 22 sie recriminarén los pronésticos desacertados. Es posible que se cuestione en ese caso no sélo su pericia osu calificacién profesional, sino también la validez ¥ confiabilidad de todas las herramientas que utilice (en algunos casos, jhasta la misma peicologia como disciplina cientifica). El evaluador seguramente ten- 4ré cuidado en la redaccién de los informes (posiblemente mucho més que el evaluador externo) de dejar por escrito todas y cada una de las objeciones que podria tener respecto de la incorporacién, previendo la posibilidad (para nada inverosimil, por cierto) de que ese informe en algiin momento (sogtin mi expe- rriencia, incluso luego de varios afios) sea extrafdo del legaje del empleado para ser consultado. Independientemente de si la evaluacién estd dirigida a un empleado actual o fu- turo, 0 de si se realiza en forma interna o externa, est4 claro que el contexto de la misma modifica el campo de la evaluacién, y que las conclusiones siempre debordn ser leidas de la mano de las variables intervinientes, que como vimos son muchas y complejas. ‘Tal como ocurre en el émbito elinico, en el laboral también deberemos tener en claro quién se est evaluando, para qué se lo est& haciendo y quién esté a cargo de cee trabajo, ademas de conocer las peculiaridades del puesto y de la organizacién en In que se desempefia 0 se desempefiard el empleado. Si bien teda evaluacién psicolaboral promueve que las personas muestren los as- pectos més positives de sf mismas, seguramente esto se verd més marcadamente cuando el encuadre de evaluacién sea la seleccién de personal, y un poco menos en las evaluaciones de potencial. Todos estos aspectos y algunos otros que pudieran parecer forman parte de la enorme complejidad que implica realizar una evalua- cién psicolaboral, que evidentemente va mucho més allé de administrar una bateria de téenicas en algunas horas de trabajo y redactar un informe descriptivo de la personalidad del evaluado. DIFERENCIAS CONCEPTUALES ENTRE COMPETENCIAS, CAPACIDADES Y HABILIDADES Es frecuente observar que los conceptos de competencia, capacidad y habilidad se utilizan de manera indistinta, aleatoria o asistemética, y creemos que es conve- niente al menos al principio de este libro brindar algunas definiciones te6ricas res- ppecto de cada uno de estos conceptos. Ello permitira unificar terminologicamente las ‘expresiones voleades a lo largo de los eapitulos siguientes, 23 Competencia: Existen miltiples y variadas definiciones de este término, que ha sido muy utilizado en los iltimos diez o quince afios (y no siempre de la manera més adecuada, en parte como resultado de su difusién como un término “de moda”). Una

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