TUGAS

HUMAN RESOURCES PLANNING AND DEVELOPMENT

The Human Resources Workforce Analyst

KELOMPOK 6 :
1. WIRA RIZKI WIRMAN 2020522036
2. ELANA FITRIANI 2020522020

DOSEN PENGAMPU :
HENDRA LUKITO, SE, MM, PHD

FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2022
 The Human Resources Workforce Analyst
(Analis Tenaga Kerja Sumber Daya Manusia)

Dalam bab sebelumnya, kami menyarankan bahwa tempat terbaik untuk memulai
perencanaan strategis untuk sumber daya manusia (SPHR) adalah dengan memeriksa apa yang
dilakukan orang saat ini. Proses ini disebut analisis kerja. Secara tradisional, ini melibatkan
pengumpulan informasi dari pemegang pekerjaan dan atasan mereka berdasarkan persepsi
mereka tentang aktivitas kerja. Informasi tersebut digunakan untuk membentuk pernyataan ideal
atau normatif tentang apa yang harus dilakukan oleh pemegang jabatan. Pernyataan ini disebut
deskripsi pekerjaan. Analisis kerja, kami mencatat, secara tradisional sangat penting dalam
membangun dan memelihara struktur organisasi yang tepat, desain pekerjaan, alokasi wewenang,
dan rentang kendali. Memang, hasil analisis kerja sangat berharga karena norma yang mereka
berikan untuk semua aspek sumber daya manusia, termasuk penetapan kriteria seleksi,
Namun, analisis kerja hanya menyediakan sebagian dari informasi yang dibutuhkan pembuat
keputusan untuk merencanakan masa depan jangka panjang organisasi. Isu terkait berkaitan
dengan jenis orang yang melakukan pekerjaan organisasi saat ini. Bab ini membahas masalah ini
dan dengan demikian memperkenalkan peran ketiga dari sepuluh perencana SDM: analis tenaga
kerja.

A. Apa yang Dilakukan Analis Tenaga Kerja?

Analis tenaga kerja adalah istilah yang digunakan untuk merujuk pada peran perencana SDM
yang terkait dengan menetapkan norma-norma untuk jenis orang yang akan dipilih untuk
pekerjaan, merancang metode untuk menilai kinerja individu, dan menginventarisasi
pengetahuan, keterampilan, dan sikap pekerja dalam organisasi. Analisis tenaga kerja tradisional
seperti analisis kerja tradisional, rekanannya—tidak memadai untuk mengantisipasi kebutuhan
organisasi di masa depan karena alasan yang akan dibahas panjang lebar di Bab 7. Namun, kami
akan memusatkan perhatian saat ini pada metode tradisional analisis tenaga kerja, karena penting
dalam SDM.

B. Istilah Khusus Apa yang Terkait dengan Analisis Tenaga Kerja?

Hanya ada beberapa istilah yang terkait dengan analisis tenaga kerja. Untuk menghemat
waktu nanti dan memfasilitasi ekspresi ekonomis, kita akan mulai dengan definisi.
1) Spesifikasi posisi adalah daftar persyaratan konkret yang disimpulkan dari deskripsi
posisi—pendidikan, pengalaman, dan pribadi. Persyaratan ini dianggap sebagai
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan tingkat pemula minimum yang diperlukan
untuk satu posisi dalam satu organisasi.
2) Spesifikasi pekerjaan mencantumkan karakteristik manusia yang dianggap penting untuk
mempelajari pekerjaan itu. Ini menerjemahkan persyaratan kerja umum yang ditemukan
pada deskripsi pekerjaan ke dalam persyaratan pendidikan, pengalaman, dan pribadi
yang diperlukan oleh seseorang untuk melakukan pekerjaan itu.
 3) Deskripsi seseorang mirip dengan spesifikasi pekerjaan, tetapi lebih rinci. Ini
menerjemahkan setiap tugas yang tercantum pada deskripsi pekerjaan atau posisi ke
dalam keterampilan yang dibutuhkan oleh seorang individu untuk melaksanakan tugas.
4) Sebuah standar kinerja pekerjaan, kadang-kadang disebut hanya standar kerja, adalah
norma yang menetapkan seberapa baik suatu kegiatan harus dilakukan. Berdasarkan
analisis kerja, ini adalah tolok ukur yang digunakan untuk menilai kinerja individu.
5) Penilaian kinerja karyawan, kadang-kadang disebut penilaian kinerja atau evaluasi
kinerja, menilai atau mengukur seberapa baik individu melakukan pekerjaan mereka
selama periode waktu tertentu. Sementara deskripsi pekerjaan menetapkan apa yang
seharusnya dilakukan orang, penilaian karyawan mengevaluasi seberapa baik seorang
individu benar-benar melakukan aktivitas, tugas, atau tanggung jawab deskripsi
pekerjaan tersebut selama waktu tertentu.
6) Manajemen kinerja adalah proses membangun lingkungan kerja di mana orang ingin
tampil, dan di mana mereka menerima umpan balik terus menerus tentang kinerja
mereka. Penilaian kinerja biasanya dimasukkan sebagai bagian dari sistem manajemen
kinerja yang lebih komprehensif.
7) Penilaian 360 derajat adalah proses dimana individu dinilai oleh orang-orang yang
mengelilingi mereka (seperti dalam lingkaran). Sistem umpan balik 360 dapat digunakan
untuk pengembangan atau untuk penilaian (Lepsinger dan Lucia, 1997). Saat ini, metode
ini mungkin lebih banyak digunakan untuk penilaian di Amerika Serikat daripada di
negara lain (Fletcher, 1998). Bahkan, begitu banyak digunakan untuk penilaian,
beberapa pengamat menyebutnya iseng-iseng (Waldman, Atwater, dan Antonioni, 1998).
8) Inventarisasi keterampilan adalah istilah umum yang mengacu pada katalog manual atau
komputerisasi karakteristik manusia yang tersedia untuk organisasi. Hal ini
memungkinkan pengambil keputusan untuk mengetahui jenis orang yang tersedia,
biasanya di dalam organisasi. (Untuk direktori terbaru perangkat lunak inventaris
keterampilan, lihat Fryer, 1999). Sebuah inventaris keterampilan yang sangat canggih
digunakan oleh Xerox (Reid, 1995).
9) Sistem informasi sumber daya manusia (HRIS) adalah database yang komprehensif dan
hampir selalu terkomputerisasi yang berisi informasi untuk berbagai tujuan. Ini berbeda
dari inventaris keterampilan karena lebih lengkap, berisi semua informasi personalia dan
penggajian dalam bentuk yang mampu melakukan pengindeksan dan pencocokan silang
yang hampir tak terbatas.

C. Mengapa Analisis Tenaga Kerja Penting?

Organisasi adalah institusi manusia, dan pekerjaan dilakukan oleh manusia. Untuk kedua
alasan tersebut, bakat orang-orang dalam pekerjaan dan dalam organisasi memberikan pengaruh
yang luar biasa pada seberapa baik organisasi dapat mencapai tujuan, sasaran, dan rencana
jangka panjangnya. Melalui perbandingan apa yang orang lakukan dan harus dilakukan
(informasi analisis pekerjaan) dan orang seperti apa yang melakukan pekerjaan dan seharusnya
melakukan pekerjaan (informasi analisis tenaga kerja), pengambil keputusan mulai memperoleh
data tentang kekuatan dan kelemahan manusia. organisasi. Data ini selanjutnya dapat
dibandingkan dengan prediksi tentang kebutuhan bakat masa depan organisasi sebagai sarana
untuk merancang rencana strategis untuk sumber daya manusia yang akan memfasilitasi realisasi
rencana bisnis strategis.

D. Apa yang Harus Dianalisis?

Fokus analisis tenaga kerja, seperti halnya analisis pekerjaan, dapat bervariasi. Memang,
untuk setiap kemungkinan fokus analisis kerja, ada satu fokus yang sesuai untuk analisis tenaga
kerja: realitas (Orang seperti apa yang benar-benar hadir dalam organisasi?); persepsi (Orang
seperti apa yang diyakini berada dalam organisasi?); norma (Orang seperti apa yang seharusnya
ada dalam organisasi?); rencana (Orang seperti apa yang dimaksudkan untuk berada di organisasi
di masa depan?); motivasi (Orang ingin menjadi apa?); kemampuan (Orang bisa menjadi apa?);
kapabilitas (orang memiliki potensi untuk menjadi apa?); dan harapan (Apa yang orang harapkan
di masa depan?).
Fokus analisis tenaga kerja, seperti halnya analisis pekerjaan, dapat bervariasi. Memang,
untuk setiap kemungkinan fokus analisis kerja, ada satu fokus yang sesuai untuk analisis tenaga
kerja: realitas (Orang seperti apa yang benar-benar hadir dalam organisasi?); persepsi (Orang
seperti apa yang diyakini berada dalam organisasi?); norma (Orang seperti apa yang seharusnya
ada dalam organisasi?); rencana (Orang seperti apa yang dimaksudkan untuk berada di organisasi
di masa depan?); motivasi (Orang ingin menjadi apa?); kemampuan (Orang bisa menjadi apa?);
kapabilitas (orang memiliki potensi untuk menjadi apa?); dan harapan (Apa yang orang harapkan
di masa depan?).

Setiap fokus untuk analisis tenaga kerja sesuai untuk keadaan tertentu. Mereka diringkas
dalam Gambar 4-1.
E. Bagaimana Analisis Tenaga Kerja Secara Tradisional Dilakukan?
 Pikirkan analisis tenaga kerja tradisional sebagai proses yang terdiri dari enam langkah.
Analis:
1. Menyimpulkan dari deskripsi pekerjaan pendidikan, pengalaman, dan karakteristik pribadi
yang dibutuhkan oleh pemegang pekerjaan untuk melakukan pekerjaan.
2. Memilih karakteristik kinerja apa yang akan dievaluasi (dengan berkonsultasi dengan
pihak lain).
3. Memilih cara mengevaluasi kinerja karyawan (berkonsultasi dengan orang lain).
4. Mengidentifikasi masalah dengan metode dan kriteria evaluasi.
5. Upaya untuk memecahkan masalah dengan metode penilaian kinerja karyawan.
6. Mengumpulkan hasil penilaian karyawan, dan menyertakannya dengan informasi lain
tentang tenaga kerja organisasi.
Langkah-langkah ini diilustrasikan secara skematis pada Gambar 4-2.\

F. Bagaimana Spesifikasi Pekerjaan Disiapkan?

Spesifikasi pekerjaan kurang diperhatikan oleh sebagian besar otoritas di Manajemen Sumber
Daya Manusia. Salah satu alasannya adalah bahwa cara-cara tradisional untuk menghadapinya
tidak banyak memberi tahu kita. Mereka hanya menjelaskan, dalam beberapa kalimat,
pendidikan, pengalaman, dan persyaratan dasar lainnya yang diperlukan bagi seorang individu
untuk memulai pekerjaan. Alasan lain untuk memberi mereka sedikit perhatian adalah bahwa
mereka tidak selalu memiliki hubungan apa pun dengan kualitas pendidikan, pengalaman, dan
pribadi yang sebenarnya dari pemegang pekerjaan yang sukses. Semua petugas kebersihan di
sebuah perusahaan mungkin memiliki gelar Ph.D dalam bahasa Inggris atau sejarah, tetapi itu
tidak ada hubungannya dengan persyaratan pendidikan minimum untuk melakukan pekerjaan
petugas kebersihan, setidaknya secara teoritis.
Spesifikasi pekerjaan kurang diperhatikan oleh sebagian besar otoritas di Manajemen Sumber
Daya Manusia. Salah satu alasannya adalah bahwa cara-cara tradisional untuk menghadapinya
tidak banyak memberi tahu kita. Mereka hanya menjelaskan, dalam beberapa kalimat,
pendidikan, pengalaman, dan persyaratan dasar lainnya yang diperlukan bagi seorang individu
untuk memulai pekerjaan. Alasan lain untuk memberi mereka sedikit perhatian adalah bahwa
mereka tidak selalu memiliki hubungan apa pun dengan kualitas pendidikan, pengalaman, dan
pribadi yang sebenarnya dari pemegang pekerjaan yang sukses. Semua petugas kebersihan di
sebuah perusahaan mungkin memiliki gelar Ph.D dalam bahasa Inggris atau sejarah, tetapi itu
tidak ada hubungannya dengan persyaratan pendidikan minimum untuk melakukan pekerjaan
petugas kebersihan, setidaknya secara teoritis.
Salah satu cara untuk mengatasi masalah subjektivitas dan kemungkinan kerentanan hukum
adalah dengan membuat apa yang disebut deskripsi orang. Setiap tugas atau tanggung jawab
pada deskripsi pekerjaan diterjemahkan ke dalam pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik
pribadi yang sesuai yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas tersebut. Tentu saja, deskripsi
pekerjaan itu sendiri merupakan produk dari analisis kerja tradisional.
Idealnya, apa yang disebut deskripsi orang harus sangat rinci dan terkait langsung dengan
persyaratan kerja yang sebenarnya. Semakin banyak mereka, semakin besar kemungkinan
mereka akan menunjukkan dengan tepat apa yang dibutuhkan untuk melakukan dengan sukses.
Ini akan berfungsi untuk meminimalkan penilaian subjektif dan berpotensi diskriminatif atau
politik oleh supervisor yang ditugaskan untuk menyaring dan memilih. Pada saat yang sama,
mereka akan memberikan calon petahana dengan pandangan realistis tentang apa yang dapat
mereka harapkan ketika mereka dipekerjakan. Akibatnya, tingkat turnover akan menurun karena
ketidakhadiran dan turnover sering dikaitkan dengan ekspektasi pekerjaan yang tidak jelas atau
tidak realistis.
Idealnya, apa yang disebut deskripsi orang harus sangat rinci dan terkait langsung dengan
persyaratan kerja yang sebenarnya. Semakin banyak mereka, semakin besar kemungkinan
mereka akan menunjukkan dengan tepat apa yang dibutuhkan untuk melakukan dengan sukses.
Ini akan berfungsi untuk meminimalkan penilaian subjektif dan berpotensi diskriminatif atau
politik oleh supervisor yang ditugaskan untuk menyaring dan memilih. Pada saat yang sama,
mereka akan memberikan calon petahana dengan pandangan realistis tentang apa yang dapat
mereka harapkan ketika mereka dipekerjakan. Akibatnya, tingkat turnover akan menurun karena
ketidakhadiran dan turnover sering dikaitkan dengan ekspektasi pekerjaan yang tidak jelas atau
tidak realistis.
Tentu saja, dimungkinkan untuk membuat setiap item pada deskripsi seseorang lebih spesifik
daripada yang ditunjukkan pada Gambar 4-3. Untuk melakukannya, analis tenaga kerja perlu
menjawab pertanyaan seperti. (1) Bagaimana keterampilan itu dipamerkan? (2) Seberapa baik
keterampilan harus dipamerkan? (3) Alat apa yang dibutuhkan untuk menunjukkan
keterampilan?
Karena setiap tugas diubah menjadi keterampilan yang sesuai dan setiap keterampilan
diekspresikan dalam bentuk perilaku atau hasil, semakin mungkin untuk mengukur kinerja
karyawan dari item tertentu pada deskripsi orang.

G. Apa Hubungan Antara Tenaga Kerja dan Analisis Pekerjaan?

Analisis kerja memberikan informasi tentang apa yang orang lakukan. Dari situ, manajer
menyimpulkan orang seperti apa yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu. Selain itu,
analisis kerja memberikan dasar untuk standar pekerjaan atau kinerja. Analisis tenaga kerja pada
dasarnya merupakan kelanjutan dari analisis kerja, yang menambahkan pertanyaan seperti berapa
banyak? dan Seberapa baik? berikut jawaban awal untuk pertanyaan yang berhubungan dengan
Apa yang dilakukan orang?

Dari daftar tugas pekerjaan dan keterampilan karyawan yang sesuai, manajer memilah
masalah apa yang paling penting untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi dan untuk
membantu mewujudkan rencana organisasi. Atau, analis tenaga kerja mengumpulkan,
mensintesis, dan memverifikasi informasi tersebut dari pemegang jabatan pekerjaan, bawahan
mereka, rekan kerja, dan supervisor. Proses ini adalah titik awal untuk sistem penilaian kinerja
karyawan dan sistem kontrol komprehensif yang mengungkapkan perbedaan kinerja yang
substansial dan membantu menentukan penyebab dan signifikansinya serta evaluasi
kemungkinan tindakan korektif.
Sebenarnya ada dua sistem penilaian karyawan yang beroperasi secara berdampingan. Yang
pertama adalah yang formal, biasanya merupakan hasil dari analisis tenaga kerja dan terkait
dengan formulir yang disiapkan oleh departemen SDM. Yang kedua adalah informal,
diwujudkan oleh perilaku sehari-hari dan umpan balik dari supervisor dan orang lain tentang
pekerjaan karyawan. Selama kedua sistem ini kompatibel, karyawan memiliki insentif yang kuat
untuk melakukan sesuai dengan persyaratan pekerjaan dan harapan pengawasan. Namun, ketika
kedua sistem tersebut bertentangan, karyawan menjadi bingung dan mengalami stres peran,
frustrasi, dan kepuasan kerja yang menurun. Kondisi ini dapat, pada gilirannya, menghasilkan
masalah kinerja. Ini mengarah pada penurunan moral dan meningkatkan kemungkinan keluhan
serikat pekerja, ketidakhadiran, dan pergantian.
Perbedaan antara sistem penilaian formal dan informal berasal dari inkonsistensi dalam
tujuan organisasi resmi dan operasional. Manajer mengatakan mereka mencari satu set tujuan
ketika, pada kenyataannya, perilaku mereka menunjukkan bahwa mereka memegang serangkaian
prioritas lain. Inkonsistensi dalam tujuan kelompok kerja terlihat ketika manajer puncak menilai
satu kelompok kegiatan sejalan dengan satu set tujuan, supervisor menilai kelompok kegiatan
yang saling bertentangan, dan karyawan ditempatkan di tengah konflik. Ada juga
ketidakkonsistenan dalam ideologi dan kenyataan di mana penilaian menyarankan "daftar
keinginan" yang berbeda dari harapan aktual atau manajer ingin penilaian "terlihat bagus" untuk
membenarkan alasan subjektif dan bias mereka sendiri. Ada perbedaan antara apa arti penilaian
formal dan apa arti sebenarnya.
H. Mengapa Penilaian Kinerja Karyawan Penting?
Sebagian besar organisasi memiliki semacam sistem penilaian kinerja karyawan formal.
Memang, ini hampir merupakan ritual di beberapa pengaturan. Supervisor wajib mengisi
formulir dan bertemu dengan bawahannya minimal setahun sekali. Namun, mereka tidak
menyambut tugas itu dengan antusias, bahkan ketika pendekatannya dilakukan secara otomatis
untuk membuatnya tidak terlalu membebani (Hulme, 1998; Meade, 1999). Dalam beberapa
pengaturan, ada penilaian setelah penyelesaian proyek yang berlangsung satu bulan atau lebih.
Setidaknya ada enam alasan umum untuk memiliki sistem penilaian formal:
1) Untuk memvalidasi metode pemilihan. Sejauh mana organisasi memilih orang yang tepat
untuk pekerjaan?
2) Untuk mengidentifikasi kandidat untuk promosi. Siapa yang sekarang siap untuk
kemajuan? Seberapa cepat orang lain akan siap?
3) Untuk memvalidasi metode penilaian. Sejauh mana organisasi menggunakan tolok ukur
yang tepat untuk mengevaluasi kinerja?
4) Untuk memberikan umpan balik evaluatif pada kinerja individu. Seberapa baik individu
telah melaksanakan tugas yang diberikan kepada mereka?
5) Untuk menentukan kebutuhan pelatihan. Pengalaman belajar spesifik apa yang akan
membantu individu meningkatkan kinerja pekerjaan mereka di masa depan?
Mempersiapkan promosi?
6) Untuk mengalokasikan hadiah. Mempertimbangkan kontribusi individu, imbalan apa yang
harus diberikan kepada mereka?
Penilaian juga dapat berfungsi untuk mendokumentasikan kinerja untuk tujuan hukum, jika
karyawan kemudian memutuskan untuk menuntut majikan mereka.
Ini semua terdengar bagus. Masalahnya adalah bahwa sistem penilaian karyawan tidak bisa
menjadi segalanya bagi semua orang. Mempertahankan sistem penilaian sering dianggap sebagai
tanggung jawab SDM, dan sulit dilakukan dengan sukses dalam jangka panjang (Martin dan
Bartol, 1998). Padahal, jika tidak ditangani dengan baik, penilaian karyawan tahunan justru dapat
menghasilkan kinerja yang lebih buruk daripada kinerja yang lebih baik. Alasannya adalah
wawancara penilaian, di mana penyelia mendiskusikan penilaian, mengandung terlalu banyak
kritik atau tidak sama sekali. Selain itu, penilaian cenderung fokus pada kinerja masa lalu,
mendorong argumen antara penilai dan karyawan tentang interpretasi dan penyebab peristiwa
masa lalu (Kikoski, 1999).
Untuk alasan ini, mungkin lebih baik untuk memusatkan penilaian formal pada beberapa
tujuan—pengembangan, misalnya—sambil memberikan umpan balik konkret harian tentang
masalah kinerja tertentu. Banyak yang dapat dipelajari dengan mempelajari penilaian di
perusahaan praktik terbaik di mana penilaian difokuskan dan dikelola secara terus menerus
(Grote, 2000; Hodges, 1999; Lecky-Thompson, 1999).

I. Apa yang Harus Dievaluasi?

Hal pertama yang harus dilakukan ketika merancang sistem penilaian karyawan formal
adalah menentukan tujuannya. Bagaimana hasil akan digunakan? Jika tujuannya adalah untuk
memberi kompensasi kepada orang-orang atas keluaran mereka, maka sistem harus diarahkan
untuk menilai hasil pekerjaan. Di sisi lain, jika tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja di
masa depan, maka sistem harus diarahkan pada penilaian perilaku dan metode kerja. Sangat
penting untuk memilih langkah-langkah evaluatif yang akan menghasilkan hasil nilai untuk
keputusan selanjutnya.
Isu tentang apa yang harus dievaluasi secara tradisional didekati melalui penilaian
berdasarkan sifat, keluaran, insiden kritis, perilaku, dan tujuan. Masing-masing bernilai
ringkasan singkat.
1) Peringkat Sifat
Sifat adalah atribut kepribadian, istilah deskriptif yang berguna dalam pelabelan.
Contoh istilah tersebut antara lain ambisius, kreatif, tegas, ulet, dan kooperatif. Dengan
sedikit pemikiran dan tesaurus yang baik, kita dapat menghasilkan banyak istilah seperti
itu.
Para pemimpin awal dalam manajemen ilmiah pertama-tama merangsang minat
pada sifat-sifat. Mereka mencoba mengidentifikasi kualitas dari orang-orang hebat di
masa lalu yang dapat dikaitkan dengan kemampuan manajemen. Misalnya, pemimpin
yang efektif mungkin lebih cerdas, lebih tinggi, dan bertubuh lebih berat daripada yang
tidak efektif. Selain itu, mereka mungkin menunjukkan kemauan yang lebih besar untuk
memulai tindakan.
Peringkat sifat menguntungkan karena tampaknya memberikan dasar umum untuk
mengevaluasi semua orang dalam suatu organisasi, terlepas dari pekerjaan atau lokasi
mereka. Kita dapat, misalnya, menilai seorang petugas kebersihan dan seorang kepala
eksekutif berdasarkan sifat-sifat seperti ketergantungan, ketegasan, dan kreativitas, tetapi
itu juga merupakan kerugian karena sifat yang sama memiliki arti yang berbeda bagi
orang yang berbeda. Juga tidak semua sifat memiliki kepentingan yang sama, dengan
asumsi bahwa kesepakatan dapat dicapai dalam arti yang sama. Untuk memperumit
masalah lebih lanjut, kinerja yang efektif cenderung dikaitkan dengan menunjukkan
banyak sifat dalam kombinasi, bukan hanya satu atau dua. Akhirnya, dan yang paling
 buruk dari penggunaan penilaian sifat, mereka tidak membuat secara spesifik apa yang
harus dilakukan seseorang untuk mempengaruhi keberhasilan organisasi yang diukur
dengan profitabilitas, pertumbuhan, atau pangsa pasar. Untuk alasan ini,
2) Peringkat Keluaran
Output adalah produk kerja atau hasil kerja yang berwujud. Contohnya termasuk
jumlah pesanan yang diambil, jumlah unit yang dibuat, atau jumlah orang yang dilayani.
Keluaran juga dapat mencakup penilaian atau ukuran kualitas maupun kuantitas, seperti
jumlah pengaduan yang diterima, jumlah kesalahan, atau jumlah unit yang ditolak.
Peringkat keluaran, sebagai suatu peraturan, mudah diverifikasi. Dua karyawan
dan dua supervisor dapat memeriksa informasi yang sama dan menghitung output yang
sama. Objektivitas peringkat keluaran, pada kenyataannya, merupakan keuntungan utama
untuk menggunakannya dibandingkan peringkat sifat, yang dapat bervariasi secara
substansial di seluruh penilai.
Frederick Taylor, bapak manajemen ilmiah, adalah orang pertama yang
menganjurkan penggunaan peringkat keluaran. Setiap karyawan akan diberi “standar
pekerjaan” untuk setiap hari kerja. Standar itu harus didasarkan pada output rata-rata dari
seorang pekerja berpengalaman yang beroperasi dengan kecepatan normal. Setiap
produksi di atas output standar, Taylor percaya, harus dikompensasikan di atas tarif per
jam yang biasa.
Sayangnya, sistem piecework yang dianjurkan Taylor belum menghasilkan
tingkat output yang tinggi seperti yang diharapkan. Beberapa alasan menjadi penyebab
kegagalannya: Pertama, rekan kerja memberikan tekanan untuk menjaga produksi tetap
rendah sehingga semua orang terlihat baik di mata manajemen. Kedua, individu mungkin
tidak dapat mempengaruhi tingkat keluaran yang bergantung pada usaha kelompok atau
tim yang terkoordinasi. Ketiga, tidak setiap pekerjaan cocok dengan kuantifikasi yang
mudah dari hasil-hasil penting. (Pekerjaan profesor perguruan tinggi adalah sebuah
contoh.) Akhirnya, para karyawan mengeluh—seringkali dengan alasan—bahwa ketika
mereka melampaui standar, para manajer hanya menaikkan standar sampai mereka begitu
tinggi sehingga tak seorang pun dapat mencapainya.
3) Peringkat Insiden Kritis
Insiden kritis adalah pernyataan yang menggambarkan kinerja yang sangat baik
atau sangat buruk. Metode ini berasal selama Perang Dunia II sebagai sarana untuk
mengurangi kesalahan pilot. Pilot berpengalaman diminta untuk menceritakan kisah yang
mengungkapkan perilaku yang sangat pantas atau tidak pantas dalam situasi yang mereka
hadapi. Ungkapan "insiden kritis" adalah yang paling deskriptif, karena responden
diminta untuk menghubungkan informasi tentang situasi di mana tanggapan yang tidak
tepat dapat menyebabkan konsekuensi hidup atau mati yang kritis.
Pendekatan dasar yang sama untuk mengembangkan peringkat insiden kritis pada
dasarnya tetap tidak berubah sejak pertama kali digunakan.
Analis tenaga kerja menggunakan prosedur berikut:
 a) Pilih untuk berpartisipasi hanya mereka yang telah secara langsung mengamati
perilaku pemegang jabatan pekerjaan (peserta pada panel penilai insiden kritis dapat
mencakup penyelia, pemegang jabatan pekerjaan, rekan kerja, atau bahkan bawahan
pemegang jabatan pekerjaan).
b) Jelaskan tujuan proyek.
c) Jelaskan dengan tepat apa yang akan dilaporkan panel (data dapat dikumpulkan
melalui survei atau melalui wawancara individu atau kelompok).
d) Kumpulkan data dengan meminta peserta untuk menghubungkan informasi tentang
insiden tertentu, seperti kapan itu terjadi, bagaimana hal itu mewakili kinerja yang
sangat baik atau buruk, dan hasil spesifik apa yang dapat diamati yang dihasilkan dari
perilaku tersebut.
e) Kembangkan metode untuk mengklasifikasikan insiden ke dalam kategori yang tidak
tumpang tindih, terkadang menggunakan pendekatan "pengelompokan" untuk analisis
konten di mana beberapa penilai mengurutkan insiden dan sampai pada konsensus
tentang sistem klasifikasi.
f) Pilih skala penilaian. Sebuah metode alternatif adalah untuk penilai (penyelia atau
rekan) untuk menyimpan log perilaku individu dan mengutip spesifik, insiden aktual
secara berkala.
Keuntungan utama dari metode penilaian insiden kritis adalah bahwa mereka
membawa objektivitas yang lebih besar pada proses daripada penilaian sifat; potensinya
lebih besar daripada peringkat keluaran untuk menangani pekerjaan yang memiliki
keluaran yang sulit ditentukan (contohnya termasuk ilmuwan riset, auditor, dokter medis,
dan perencana SDM); dan metode ini merupakan sumber informasi yang lebih besar
daripada peringkat sifat atau keluaran.
Kelemahan metode penilaian insiden kritis termasuk ketergantungannya yang besar
pada pengamat, subjektivitas kategori, dan tingginya biaya pengumpulan informasi.
Mungkin yang lebih serius, pendekatan tradisional untuk mengembangkan insiden kritis
cenderung menekankan perilaku masa lalu, yang mungkin tidak sesuai di masa depan—
dan sebagian besar tidak pasti—kondisi pekerjaan (Fenwick dan De Cieri, 1995).
4) Peringkat Berlabuh Perilaku
Skala penilaian berlabuh perilaku (BARS) terdiri dari daftar perilaku umum mulai
dari yang dianggap paling tidak diinginkan, disajikan dalam format skala. (Contoh
sederhana dari skala tersebut ditunjukkan pada Gambar 4-4.) Pendekatan penilaian
kinerja ini sangat tepat ketika Anda perlu fokus pada perilaku atau proses kerja
(bagaimana pekerjaan harus dilakukan?) tetapi tidak terlalu banyak pada pekerjaan hasil
(hasil apa yang dihasilkan?).
Untuk membuat skala penilaian perilaku untuk setiap pekerjaan dalam organisasi,
analis tenaga kerja mengambil langkah-langkah berikut:
a) Pilih supervisor berpengalaman dan pemegang jabatan untuk berpartisipasi dalam
proyek.
b) Bagilah peserta menjadi tiga kelompok terpisah.
 c) Minta mereka yang berada di kelompok pertama untuk membuat daftar kegiatan
utama untuk pekerjaan yang akan dievaluasi dengan BARS dan kemudian
memprioritaskan kegiatan dalam urutan yang dianggap penting untuk kinerja yang
sukses.
d) Mintalah mereka yang berada di kelompok kedua untuk menjelaskan insiden kritis
untuk dua belas atau lebih area aktivitas teratas (insiden ini harus mewakili perilaku
yang sangat baik atau sangat buruk).
e) Mintalah mereka yang berada di kelompok ketiga untuk menilai setiap kejadian di
sepanjang kontinum.
f) Kompilasi hasil, sehingga menciptakan BARS.
g) Verifikasi timbangan dengan tiga kelompok.
Tentu saja ada cara lain untuk mengembangkan BARS.
Keuntungan skala penilaian perilaku ini dibandingkan dengan metode penilaian
karyawan lainnya adalah bahwa hal itu meminimalkan subjektivitas dalam penilaian,
memberikan dasar untuk umpan balik spesifik tentang kinerja kepada pemegang
jabatan pekerjaan, dan menjelaskan harapan pengawasan dengan cara yang mungkin
untuk meningkatkan kinerja di masa depan. Karyawan sebenarnya lebih menyukai
penilaian yang lebih fokus pada perilaku dan berdasarkan perilaku yang dapat diamati
(Tziner, Joanis, dan Murphy, 2000). BARS sangat cocok untuk digunakan dengan
model kompetensi (Dubois dan Rothwell, 2000)—deskripsi naratif yang dihasilkan
dari identifikasi kompetensi—dan dengan pernyataan nilai, kodifikasi nilai yang
diharapkan dalam sebuah organisasi yang merupakan keluaran khas dari klarifikasi
nilai. Namun, kelemahan BARS termasuk biaya persiapan yang tinggi dan
terbatasnya jumlah kategori perilaku yang dicakupnya.

5) Manajemen berdasarkan Tujuan (MBO)

Tidak seperti BARS atau penilaian insiden kritis, manajemen berdasarkan tujuan
berfokus pada hasil atau hasil kerja lebih dari pada proses kerja; tidak seperti peringkat
sifat, itu cocok untuk verifikasi objektif; dan tidak seperti peringkat keluaran, ini dapat
digunakan dengan pekerjaan dengan hasil yang sulit ditentukan. Pendukung awal
pendekatan ini termasuk Peter Drucker (1954) dan Edward Schleh (1955). Dalam
ungkapan MBO, tujuan adalah pernyataan hasil terukur yang ingin dicapai (Morrisey,
1976). Penetapan tujuan adalah proses di seluruh organisasi; satu tujuan terpuji adalah
untuk menghubungkan hasil kerja yang ditargetkan setiap orang dengan hasil kompetitif
yang ditargetkan organisasi.
Ketika penilai bertemu dengan penilai (manajer) untuk menetapkan tujuan,
standar yang digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan juga ditetapkan bersama.
Para penilai ini—yang merupakan manajer tingkat atas—pada gilirannya menetapkan
tujuan (baik kuantitatif maupun kualitatif) untuk manajer bawahan mereka sendiri
(tingkat menengah), dengan demikian membongkar tujuan menjadi beberapa bagian.
Bagian-bagian ini, pada gilirannya, ditugaskan ke setiap manajer tingkat menengah.
Karena penetapan dan pemisahan tujuan terus berlanjut hingga tingkat manajemen
terendah tercapai, hasil akhirnya adalah bahwa tujuan yang ditetapkan untuk setiap
tingkat organisasi saling terkait erat.
Manajemen berdasarkan tujuan dengan demikian menyerupai pendekatan
konferensi yang saling terkait untuk perubahan organisasi yang dibuat terkenal oleh
Rensis Likert. Dia menggunakannya dalam memberi umpan balik hasil survei sikap dan
menggunakannya sebagai sarana untuk merangsang perencanaan tindakan bersama antara
manajer dan bawahan mereka. Tapi MBO digunakan sebagai gantinya untuk membuat
target kinerja.
Berbagai pendekatan untuk MBO berbagi fitur umum:
a) Manajer dan bawahan mereka bertemu, secara individual, untuk menetapkan tujuan
yang terukur (tujuan ini dinegosiasikan)
b) Tujuan berorientasi pada masa depan, dapat diukur, dan terkait dengan tujuan dan
rencana organisasi
c) Kinerja terkait dengan tujuan direview secara berkala.
Pendukung MBO menunjukkan keunggulan seperti potensi dorongan berorientasi
masa depan, ketergantungannya pada pengambilan keputusan partisipatif,
kemampuannya untuk memotivasi orang untuk mencapai tujuan yang telah mereka bantu
tetapkan, dan keadilannya yang timbul dari sifat tujuan yang dinegosiasikan. Bagi
sebagian orang, ini adalah sarana untuk memperkaya pekerjaan.
Lawan kurang antusias. Para pengkritiknya mengatakan bahwa manajemen dengan
tujuan terlalu sering merupakan upaya palsu untuk memaksa orang menerima tujuan yang
ditetapkan di atas. Dalam banyak kasus, ia gagal karena asumsi partisipatifnya
membuatnya tidak sesuai dalam pengaturan otoriter di mana ia digunakan. Padahal, jika
MBO berhasil diimplementasikan dalam suasana otoriter, maka budaya itu sendiri akan
mengalami perubahan. Dan, yang terburuk, MBO memiliki kecenderungan untuk
menciptakan birokrasi dokumen dengan tujuan yang sangat rinci.
Sementara beberapa orang mungkin mengatakan bahwa pendekatan ini "mati",
beberapa kasus baru-baru ini ada di mana telah diterapkan dengan sukses besar (Ingham,
1994; Ingham, 1995).
J. Bagaimana Seharusnya Evaluasi Dilakukan?
Mari kita beralih ke dua faktor yang harus dipertimbangkan ketika Anda memutuskan
bagaimana evaluasi harus dilakukan: penskalaan dan menentukan siapa yang akan melakukan
evaluasi. Masing-masing membutuhkan perhatian.
1) Penskalaan
Skala adalah alat ukur yang diberikan berdasarkan kategori. Taksonomi
penskalaan yang paling diterima secara luas dikemukakan oleh Stevens (1951). Dia
menjelaskan empat tingkat pengukuran:
a) Skala nominalnya. Ini adalah yang paling primitif, yang melibatkan kategorisasi
berdasarkan kualitas, bukan kuantitas. Kategori berbeda dan saling eksklusif. Angka-
angka dapat digunakan, tetapi mereka memiliki makna hanya karena mereka
mewakili kategori. Misalnya, laki-laki diwakili oleh angka 1; perempuan, dengan
nomor 2.
b) Skala ordinal, sedikit lebih canggih daripada skala nominal, melibatkan pemosisian
orang, tujuan, atau hasil kinerja relatif terhadap beberapa atribut. Perintah tersirat,
tetapi jarak antara posisi pada skala tidak. Seperti dalam skala nominal, angka dapat
digunakan, tetapi hanya dalam kaitannya dengan pengurutan.
c) Skala interval adalah skala di mana jumlah atribut serta urutannya tersirat oleh posisi
pada skala. (Termometer adalah skala interval karena suhu diatur dari rendah ke
tinggi. Setiap derajat adalah jarak yang sama dari yang sebelumnya dan yang
mengikutinya.)
d) Skala rasio adalah yang paling canggih. Ini memiliki titik nol yang benar. Ini juga
menunjukkan kualitas skala interval.
Penskalaan penting karena kinerja karyawan harus dinilai relatif terhadap sesuatu.
Sesuatu itu adalah skala. Skala yang paling populer digunakan dalam penilaian karyawan
adalah nominal. Contoh umum termasuk sifat yang dinilai relatif terhadap kualitas. Skala
kualitatif meliputi:
 Skala lima poin. Posisinya “luar biasa”, “baik”, “memuaskan”, “adil”, dan “tidak
memuaskan”. Satu variasi: “jauh di atas standar”, “di atas standar”, “memenuhi
standar”, “di bawah standar”, dan “jauh di bawah standar”.
 Skala tujuh poin serupa dengan yang tercantum di atas. Misalnya: “jauh melebihi
ekspektasi”, “jelas melebihi ekspektasi”, “agak melebihi ekspektasi”, “memenuhi
ekspektasi”, “sedikit di bawah ekspektasi”, “jelas jauh di bawah ekspektasi”, dan
“jauh di bawah ekspektasi”.
 Skala empat poin tanpa posisi "rata-rata". Contoh: “sangat baik”, “baik”, “buruk”,
“sangat buruk”.
Masalah dengan skala ini adalah bahwa mereka tidak memberikan detail yang
cukup tentang setiap tujuan. Seorang karyawan yang menerima peringkat "jauh
melebihi harapan" pada item seperti "kesetiaan" memiliki alasan yang baik untuk
bertanya-tanya apa artinya. Untuk memperumit masalah bahkan lebih, nomor dapat
ditetapkan untuk setiap posisi pada skala di atas. Supervisor kemudian merata-ratakan
 skor untuk menetapkan kenaikan gaji dan menilai, katakanlah, kelayakan individu
untuk promosi. (Tentu saja, ini dapat menyebabkan masalah besar dalam penilaian dan
akhirnya menurunkan motivasi pekerja. Lihat Campbell, Campbell, dan Chia, 1998.)
Alternatif untuk penskalaan adalah memberi peringkat pada karyawan. Hal ini
sederhana, murah untuk digunakan, dan mudah dimengerti. Supervisor atau penilai
lainnya hanya mencantumkan semua karyawan yang melapor kepadanya, dan
kemudian memberi peringkat kepada mereka dalam satu atau dua cara. Salah satu
caranya adalah dengan bergantian: Orang-orang tertinggi dan terendah dipilih.
Kemudian tertinggi kedua dan terendah kedua, dan seterusnya sampai semua orang
terdaftar. Cara kedua adalah dengan perbandingan berpasangan: Sebuah matriks dibuat
dengan nama semua karyawan di sepanjang margin atas dan kiri. Setiap pasangan
dianggap; orang yang menerima status perbandingan yang paling disukai berada di
peringkat pertama. Meskipun berguna untuk grup kecil, peringkat tidak praktis untuk
grup besar. Bayangkan mencoba menggunakan peringkat bergantian untuk 100 orang!
Lebih buruk lagi, perbandingan berpasangan dari 50 karyawan akan membutuhkan
1.225 ulasan terpisah.
Seperti dapat dilihat, baik pendekatan penskalaan maupun peringkat tidak
menyederhanakan tugas penilai. Pada saat yang sama, keduanya tidak menghasilkan
informasi yang sangat berharga untuk menilai kinerja masa lalu atau melatih untuk
perbaikan di masa depan.
2) Menentukan Siapa yang Akan Menangani Evaluasi
Supervisor biasanya menangani evaluasi. Namun, ada alternatif: Pemilik
pekerjaan dapat menilai diri mereka sendiri; rekan-rekan mereka dapat melakukannya;
bawahan dapat melakukannya; atau kombinasi kelompok dapat berpartisipasi dalam
proses untuk menciptakan penilaian multi-penilai lingkaran penuh yang semakin populer
(Dubois dan Rothwell, 2000).
Ketika pemegang jabatan pekerjaan menilai diri mereka sendiri, hasilnya bisa
sangat terbuka. Misalnya, misalkan manajer hanya meminta bawahan untuk menjawab—
dalam bentuk naratif—empat pertanyaan dasar: Apa yang Anda lakukan selama periode
penilaian terakhir? Seberapa baik Anda melakukannya? Apa yang harus Anda lakukan
selama periode penilaian berikutnya? Seberapa baik Anda harus melakukannya? Jawaban
atas pertanyaan-pertanyaan ini tidak hanya akan menunjukkan kontribusi khusus—hanya
beberapa di antaranya yang akan diingat atau disadari oleh manajer—tetapi juga akan
menyoroti apa yang dianggap penting oleh karyawan. Penilaian diri bergantung pada
keterampilan menulis, jadi berhati-hatilah untuk tidak membiarkannya menjadi forum
untuk kepentingan diri sendiri. Namun, hal itu dapat memberikan informasi kepada
manajer tentang persepsi dan harapan karyawan—informasi yang nantinya dapat
digunakan untuk melatih kinerja dan pengembangan diri yang lebih baik.
Variasi penilaian diri dimungkinkan. Pemegang jabatan pekerjaan dapat menilai
diri mereka sendiri berdasarkan sifat atau insiden kritis. Tanggapan mereka kemudian
dapat dibandingkan dengan peringkat pengawasan. Dengan cara ini, persepsi diri dapat
dibandingkan dengan persepsi supervisor.
Penilaian rekan kerja, seperti namanya, melibatkan pelaksanaan evaluasi kinerja
karyawan oleh rekan kerja. Mereka bisa lebih akurat dan seringkali lebih konkret
daripada penilaian yang dilakukan oleh atasan. Salah satu pendekatannya adalah meminta
orang-orang di unit kerja untuk menilai satu sama lain secara anonim. Formulir yang
sudah diisi kemudian dimasukkan ke dalam kotak. Supervisor mengumpulkan skor untuk
setiap karyawan dan bahkan dapat memasukkan peringkat independennya sendiri (dan
telah disiapkan sebelumnya) dalam komposit. Di beberapa perusahaan, pendekatan ini
bahkan dilakukan melalui wawancara penilaian, yang dapat dilakukan oleh atasan atau
panel rekan kerja.
Penilaian bawahan dapat mengungkapkan, tetapi mereka mengancam supervisor
seperti penilaian tradisional bagi pekerja. Orang biasanya enggan memberikan umpan
balik yang jujur kepada supervisor mereka karena takut akan kemungkinan pembalasan
di masa depan. Namun ada sedikit keraguan bahwa manfaat besar dapat dihasilkan dari
penilaian semacam itu, khususnya di bidang peningkatan keterampilan hubungan
manusia pengawas.
Menggunakan orang ketiga untuk penilaian bawahan adalah ide yang bagus.
Konsultan eksternal atau anggota departemen SDM dapat melayani tujuan ini. Orang ini
mewawancarai karyawan atau mengumpulkan formulir penilaian anonim dari mereka dan
kemudian memberikan saran yang rinci dan konkret kepada atasan tentang bagaimana
meningkatkan keterampilan pengawasan mereka berdasarkan pendapat dan persepsi
karyawan. Pilihan siapa yang melakukan evaluasi semata-mata tergantung pada tujuan
yang akan dilayani oleh evaluasi tersebut. Supervisor harus melakukan penilaian, karena
mereka memiliki pengaruh besar pada keterampilan kerja karyawan, alokasi kenaikan
gaji, atau promosi. Orang lain yang pendapatnya sangat penting harus berpartisipasi
dalam proses penilaian.
Akhirnya, penilaian multi-penilai lingkaran penuh—kadang-kadang disebut
penilaian 360 derajat—adalah pendekatan untuk menilai kinerja individu yang
menggunakan orang-orang yang berinteraksi dengan mereka. (Istilah "360 derajat"
berasal dari jumlah derajat dalam lingkaran.) Sebuah lingkaran penuh, penilaian multi-
penilai dimaksudkan untuk mengatasi masalah bias penilai dengan menghaluskan bias
melalui banyak penilai. Dengan demikian dimungkinkan untuk memiliki seorang
individu yang dinilai oleh satu atau lebih atasan organisasi, satu atau lebih rekan
organisasi, hingga lima bawahan, dan mungkin juga penilai lainnya—termasuk
perwakilan dari kelompok pelanggan, pemasok perusahaan, distributor perusahaan, dan
bahkan anggota keluarga. dari individu. Penilaian multi-penilai lingkaran penuh
dipraktikkan secara luas sekarang di perusahaan-perusahaan Fortune 500. Mereka
umumnya menggunakan kompetensi untuk kategori pekerjaan atau departemen sebagai
dasar penilaian (Dubois dan Rothwell, 2000). Penilaian multi-penilai lingkaran penuh
dapat dibeli dari banyak vendor, tetapi model kompetensi yang menjadi dasar penilaian
 tersebut mungkin tidak mewakili persyaratan dalam satu budaya perusahaan, jadi
lanjutkan dengan hati-hati. Banyak penilaian multi-penilai lingkaran penuh dilakukan
melalui pengumpulan data berbasis web, karena tugas analisis data dari sistem semacam
itu dapat menjadi menakutkan ketika lebih dari beberapa orang yang dinilai. Sementara
penggunaan sistem penilaian multi-penilai lingkaran penuh tidak akan berkurang di masa
depan, kemungkinan besar banyak organisasi akan menggunakan penilaian 180 derajat
untuk menghemat pengumpulan data dan tetap mendapatkan beberapa manfaat. penilaian
multi-penilai dapat dibeli dari banyak vendor, tetapi model kompetensi yang menjadi
dasar penilaian tersebut mungkin tidak mewakili persyaratan dalam satu budaya
perusahaan, jadi lanjutkan dengan hati-hati. Banyak penilaian multi-penilai lingkaran
penuh dilakukan melalui pengumpulan data berbasis web, karena tugas analisis data dari
sistem semacam itu dapat menjadi menakutkan ketika lebih dari beberapa orang yang
dinilai. Sementara penggunaan sistem penilaian multi-penilai lingkaran penuh tidak akan
berkurang di masa depan, kemungkinan besar banyak organisasi akan menggunakan
penilaian 180 derajat untuk menghemat pengumpulan data dan tetap mendapatkan
beberapa manfaat. penilaian multi-penilai dapat dibeli dari banyak vendor, tetapi model
kompetensi yang menjadi dasar penilaian tersebut mungkin tidak mewakili persyaratan
dalam satu budaya perusahaan, jadi lanjutkan dengan hati-hati. Banyak penilaian multi-
penilai lingkaran penuh dilakukan melalui pengumpulan data berbasis web, karena tugas
analisis data dari sistem semacam itu dapat menjadi menakutkan ketika lebih dari
beberapa orang yang dinilai. Sementara penggunaan sistem penilaian multi-penilai
lingkaran penuh tidak akan berkurang di masa depan, kemungkinan besar banyak
organisasi akan menggunakan penilaian 180 derajat untuk menghemat pengumpulan data
dan tetap mendapatkan beberapa manfaat. penilaian multi-penilai dilakukan melalui
pengumpulan data berbasis web, karena tugas analisis data dari sistem semacam itu dapat
menjadi menakutkan ketika lebih dari beberapa orang yang dinilai. Sementara
penggunaan sistem penilaian multi-penilai lingkaran penuh tidak akan berkurang di masa
depan, kemungkinan besar banyak organisasi akan menggunakan penilaian 180 derajat
untuk menghemat pengumpulan data dan tetap mendapatkan beberapa manfaat. penilaian
multi-penilai dilakukan melalui pengumpulan data berbasis web, karena tugas analisis
data dari sistem semacam itu dapat menjadi menakutkan ketika lebih dari beberapa orang
yang dinilai. Sementara penggunaan sistem penilaian multi-penilai lingkaran penuh tidak
akan berkurang di masa depan, kemungkinan besar banyak organisasi akan menggunakan
penilaian 180 derajat untuk menghemat pengumpulan data dan tetap mendapatkan
beberapa manfaat.

K. Masalah Apa yang Ada dengan Metode Penilaian Karyawan Tradisional?

Kami telah menjelaskan keuntungan dan kerugian dari metode penilaian karyawan yang
paling populer. Seperti yang telah kita lihat, tidak ada yang sangat mudah; melainkan, masing-
masing dicirikan oleh kekurangannya sendiri yang unik. Peringkat sifat cenderung sangat
subjektif untuk menilai kinerja masa lalu dan memiliki nilai terbatas dalam pembinaan untuk
meningkatkan kinerja masa depan. Peringkat keluaran hanya berguna untuk pekerjaan dengan
hasil nyata. Peringkat insiden kritis dan skala peringkat perilaku berlabuh mahal dan memakan
waktu untuk mempersiapkannya. Manajemen berdasarkan tujuan telah digunakan secara tidak
tepat untuk memaksakan tujuan pada karyawan tanpa terlebih dahulu melalui proses negosiasi
yang begitu kukuh dianjurkan oleh para pendukungnya.
Masalah-masalah ini juga bukan satu-satunya. Lainnya termasuk ketidaksesuaian atau
konflik antara metode penilaian dan tujuan atau sasaran organisasi, cara penggunaannya, orang
atau orang yang menggunakannya, dan kegunaan hasil yang diberikan. Singkatnya, mereka yang
menggunakan penilaian lebih penting bagi keberhasilan suatu sistem daripada sistem itu sendiri.
Tampak jelas bahwa sistem penilaian harus sesuai dengan maksud dan tujuan organisasi.
Namun, itu tidak selalu mudah atau sederhana untuk dilakukan. Salah satu alasannya adalah
bahwa organisasi jarang memiliki satu tujuan atau sasaran. Sebuah bisnis jelas ada untuk
menghasilkan keuntungan. Namun bagaimana laba didefinisikan? Lebih dari sekadar mencari
keuntungan, bisnis juga hadir sebagai lembaga sosial yang bertanggung jawab kepada
masyarakat, negara, bangsa, dan karyawannya. Tujuan dapat berasal dari setiap tujuan, dan
beberapa tujuan bertentangan. Selain itu, manajer menghargai beberapa tujuan lebih dari yang
lain. Oleh karena itu, kita tidak perlu heran bahwa sulit untuk menyesuaikan kinerja individu
dengan tujuan dan sasaran bisnis yang saling bertentangan.
Terakhir, bagaimana hasil evaluasi akan digunakan? Sejauh mana (jika ada) mereka akan
mempengaruhi kenaikan gaji, promosi, penilaian kebutuhan pelatihan, dan harapan yang
ditetapkan untuk peringkat masa depan? Apa tujuan utama yang akan mereka layani? Adalah
penting bahwa mereka menghasilkan informasi yang berguna bagi para pengambil keputusan.
Namun, jenis informasi yang dibutuhkan pembuat keputusan akan bervariasi, jadi berikan
perhatian khusus pada prioritas yang ditetapkan dalam sistem penilaian itu sendiri. Praktisi HRP
dapat memberikan kontribusi besar terhadap penilaian karyawan dengan mengoordinasikan
proses penetapan prioritas ini dan mengomunikasikan prioritas kepada supervisor dan karyawan.

L. Bagaimana Masalah Penilaian Karyawan Dapat Diatasi?

Sebagian besar masalah yang berkaitan dengan penilaian kinerja berasal dari dua sumber:
gagasan tentang penilaian, dan orang-orang yang menggunakannya. Untuk mengatasi masalah
pertama, pembuat keputusan perlu melihat melampaui pemikiran penilaian sebagai kegiatan
setahun sekali. Ide yang lebih baik adalah memikirkan sistem manajemen kinerja yang
menetapkan lingkungan kerja di mana orang ingin tampil maksimal dan diberi sumber daya dan
umpan balik yang diperlukan untuk menilai dan meningkatkan kinerja mereka sendiri.
Untuk itu, praktisi HRP sering ditugaskan untuk berpikir kreatif tentang cara membangun
umpan balik kepada pelaku langsung dari mereka yang mereka layani. Salah satu contohnya
adalah survei umpan balik pelanggan yang sering diberikan, dengan hasil umpan balik kepada
para pekerja. Untuk mengatasi masalah kedua, masuk akal untuk mengarahkan solusi pada orang
yang melakukan penilaian. Tindakan di dua bidang dapat menghasilkan peningkatan yang
signifikan: (1) bagaimana wawancara penilaian dilakukan dan (2) bagaimana supervisor
menangani kinerja karyawan secara umum, bukan dengan penilaian kinerja formal secara
khusus.
1) Wawancara Penilaian
Wawancara penilaian adalah diskusi tatap muka antara penilai dan karyawan di
mana kinerja ditinjau dan tujuan untuk masa depan disepakati secara formal. Tujuannya
adalah untuk membuka dialog untuk negosiasi bersama. Tiga kondisi yang membuat
wawancara efektif: Pertama, penyelia harus benar-benar mengetahui apa yang dilakukan
bawahan dan seberapa baik dia melakukannya. Kedua, supervisor harus dianggap
mendukung pekerja, dan tidak menghukum. Akhirnya, bawahan harus didorong untuk
berpartisipasi secara terbuka dan jujur dalam diskusi.
Evaluator menggunakan salah satu dari tiga pendekatan umum dalam wawancara
penilaian (Maier, 1976). Yang pertama adalah pendekatan tell and sell. Kinerja karyawan
ditinjau, dan evaluator berusaha meyakinkan orang yang dinilai untuk berkinerja lebih
baik. Pendekatan ini biasanya paling tepat untuk karyawan baru karena mendorong
mereka sambil juga memberi mereka bimbingan dan pembinaan untuk perbaikan. Yang
kedua adalah pendekatan tell and listening. Kinerja karyawan ditinjau, kemudian
karyawan diperbolehkan untuk melampiaskan perasaannya. Evaluator menggunakan
metode konseling untuk membantu karyawan menerima tanggung jawab atas tindakan
mereka dan berkomitmen untuk meningkatkan kinerja di masa depan. Ketiga, pendekatan
pemecahan masalah. Melalui dialog terbuka, karyawan dan evaluator mengeksplorasi
kekuatan yang menghambat kinerja efektif dan kekuatan yang mendorong peningkatan
kinerja. Sebuah kekuatan adalah, tentu saja, kondisi apa pun yang memengaruhi kinerja.
Bekerja sama, karyawan dan evaluator mengidentifikasi cara untuk melemahkan
hambatan kinerja dan memperkuat kekuatan yang mengarah ke perbaikan. Jelas,
pendekatan ketiga paling partisipatif dan dengan demikian paling mungkin menghasilkan
hasil yang sebagian besar karyawan merasa berkomitmen.
Bagaimana seharusnya wawancara dilakukan? Evaluator harus memutuskan,
terlebih dahulu, apakah (1) fokus pada kinerja masa lalu atau (2) fokus pada perbaikan
masa depan. Mereka harus fokus selanjutnya pada ringkasan luas dari kinerja aktual, jika
kinerja keseluruhan telah memuaskan atau jika prospek masa depan baik. Jika
kebalikannya benar, hindari ringkasan keseluruhan dan mulailah dengan aspek kinerja
yang paling menguntungkan. Sisipkan aspek paling negatif di tengah wawancara dan
akhiri dengan nada positif. Evaluator kemudian harus mendiskusikan secara konkret apa
yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja di masa depan, dengan menekankan
kesediaan evaluator untuk mendengarkan dan membantu. Terakhir, mereka harus
menutup wawancara dengan nada optimis, berfokus pada hal positif dan masa depan.
Selama wawancara, evaluator harus meminimalkan interupsi (privasi cukup penting),
Untuk membuat karyawan berbicara, ajukan pertanyaan terbuka yang dimulai
dengan kata-kata seperti apa, kapan, di mana, bagaimana, untuk alasan apa, dan bisa.
 Hindari pertanyaan tertutup yang tidak mendorong diskusi. Mereka mulai dengan kata-
kata seperti is, are, was, were, dan does atau did.
2) Pelatihan
Pelatihan dapat meningkatkan keterampilan mereka yang melakukan penilaian
kinerja. Memang, ini meningkatkan konsistensi di antara para penilai, meningkatkan
konsistensi antara prioritas organisasi dan prioritas para penilai, dan bahkan mungkin
membantu menghindari pertempuran hukum dan mengatasi oposisi serikat pekerja.
Pelatihan tentang penilaian karyawan biasanya memiliki tujuan ganda. Ini
menyediakan evaluator dengan informasi tentang tujuan sistem dan bagaimana hasilnya
digunakan. Ini juga membangun keterampilan dalam menilai kinerja dan dalam
melaksanakan wawancara penilaian. Beberapa organisasi memenuhi kebutuhan pertama
ini dengan menyiapkan buku pegangan tentang evaluasi untuk menjelaskan, secara rinci,
tujuan sistem, bagaimana menggunakannya, dan apa yang harus dilakukan dengan hasil.
Pelatihan mungkin masih diperlukan sebagai kontrol manajemen untuk memastikan
bahwa penilai telah membaca buku pegangan dan memahaminya.
Membangun keterampilan penilaian membutuhkan pendekatan yang berbeda.
Mungkin yang paling menjanjikan adalah pemodelan perilaku, di mana evaluator benar-
benar belajar untuk memodelkan atau meniru perilaku penilaian yang efektif. Pelatihan
bergantung pada model ini, dan telah cukup berhasil di banyak perusahaan. Pelatih
memulai dengan tujuan instruksional yang membantu peserta didik memahami perilaku
apa yang akan mereka pelajari dan seberapa baik mereka dapat menunjukkannya. Dia
mengikuti dengan (1) diskusi singkat tentang setiap keterampilan yang digunakan dalam
menilai kinerja, melakukan wawancara, dan memberikan arahan serta pembinaan kepada
karyawan; (2) ilustrasi perilaku yang salah untuk digunakan (ditampilkan dalam
videotape); (3) diskusi tentang mengapa dan bagaimana perilaku ini tidak pantas; (4)
ilustrasi perilaku yang pantas dalam rekaman video; (5) diskusi tentang mengapa perilaku
ini sesuai; dan (6) permainan peran di mana evaluator mempraktikkan perilaku dan
menerima umpan balik tentang seberapa baik mereka menunjukkannya. Terakhir, pelatih
menyimpulkan dengan rencana tindakan di mana peserta mengontrak untuk peningkatan
kinerja dalam cara mereka menilai karyawan.

M. Bagaimana Hasil Penilaian Digunakan dalam Perencanaan Sumber Daya Manusia?

Dari awal bab ini, kami telah menekankan bahwa hasil penilaian kinerja karyawan dapat
digunakan untuk berbagai tujuan. Terutama, mereka dapat mengarah pada peningkatan kinerja
individu dan dapat memberikan informasi untuk memandu tindakan gaji, menilai kebutuhan
pelatihan, berfungsi sebagai pemeriksaan kontrol kualitas pada praktik rekrutmen, dan menilai
kesiapan untuk promosi. Tentu saja, sebelum dapat digunakan sama sekali, mereka harus
dimasukkan ke dalam bentuk yang memungkinkan akses dan pemeriksaan yang mudah oleh
analis tenaga kerja. Dalam hal inilah inventaris keterampilan dan sistem informasi sumber daya
manusia (SDM) menjadi penting. Penilaian memberikan panduan untuk banyak keputusan
tentang individu.
1) Inventaris Keterampilan
Selama tahun 1960-an, departemen SDM mulai melacak berbagai keterampilan
yang dapat digunakan dalam organisasi dalam bentuk inventaris "keterampilan". Mereka
pada dasarnya adalah sistem pencatatan, baik terkomputerisasi atau manual, yang
mencantumkan keterampilan dan nama karyawan yang memilikinya. Sebagian besar
informasi ini sudah tersedia dalam arsip personalia, tetapi arsip umumnya tidak diatur
untuk memudahkan menemukan satu orang yang memiliki keterampilan yang tepat untuk
memenuhi kebutuhan khusus.
Inventarisasi keterampilan dapat didasarkan pada survei tertulis yang dikirim ke
karyawan. Secara harfiah ribuan "keterampilan" dapat dicantumkan. Responden
memeriksa setiap keterampilan yang mereka yakini mereka miliki. Contohnya mungkin
termasuk kemahiran bahasa asing, keakraban dengan bahasa komputer, atau kemampuan
untuk mengoperasikan mesin atau peralatan khusus. Survei kemudian dikembalikan ke
departemen SDM, di mana data dicatat dan dirujuk silang dengan cermat. Hasil penilaian
kinerja juga dapat dimasukkan dalam inventarisasi.
Pendekatan alternatif untuk inventaris keterampilan tradisional adalah dengan
menyusun biografi, yang menyerupai resume atau lembar biodata dasar, pada setiap
karyawan. Informasi ini pada gilirannya dirujuk silang untuk menghasilkan laporan
khusus berdasarkan keahlian. Metode yang lebih sederhana daripada yang pertama, ia
menyimpan informasi terkomputerisasi yang biasanya harus diselidiki lebih lanjut
sebelum dapat diandalkan untuk membuat keputusan khusus untuk menugaskan staf ke
proyek.
2) Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Komputer pribadi dan sistem penggajian otomatis telah memungkinkan praktisi
HRP untuk mulai mengambil pendekatan yang lebih komprehensif untuk menyimpan
catatan dan bahkan memperkirakan kebutuhan SDM. Sistem informasi sumber daya
manusia (HRIS) didasarkan pada konsepsi yang lebih luas tentang kebutuhan data SDM
daripada inventaris keterampilan. Memang, HRIS adalah gudang untuk semua informasi
yang berkaitan dengan SDM.
Sistem Informasi SDM berbasis komputer melayani beberapa tujuan: (1) untuk
menggambarkan tenaga kerja organisasi saat ini dan (2) untuk membantu dalam
meramalkan masa depan dan memodelkan kemungkinan efek perubahan dalam kebijakan
dan program SDM. Dengan demikian, ini berfungsi sebagai semacam neraca SDM, yang
berisi informasi tentang tenaga kerja organisasi saat ini dan kemungkinan tenaga kerja di
masa depan. Sebagian besar perusahaan besar dengan lebih dari 1.000 karyawan telah
menggunakan beberapa variasi ini selama beberapa waktu.
Pikirkan sistem informasi SDM yang komprehensif yang terdiri dari empat
subsistem. Setiap subsistem memiliki kemampuan untuk menyimpan, memanipulasi, dan
mengambil informasi. Subsistem ini, pada gilirannya, dihubungkan oleh sistem
pengambilan umum, yang memungkinkan informasi dikumpulkan di antara mereka.
 Salah satu penggunaan penting dari sistem informasi semacam itu adalah untuk
memungkinkan pencocokan kandidat yang cocok dengan lowongan pekerjaan saat
mereka muncul. Dengan kemampuan mesin-scoring komputer, perencana SDM dapat
membandingkan tidak hanya keterampilan karyawan dan persyaratan pekerjaan, tetapi
juga variabel lain seperti preferensi karir karyawan karyawan. Tentu saja, informasi
penilaian kinerja sering disertakan karena merupakan indikator penting dari rekam jejak
masa lalu seseorang.
Perancang sistem informasi SDM ini juga menyertakan ukuran objektif lainnya,
seperti penggajian, data EEO/AA, dan catatan personel umum. Ukuran yang lebih
subjektif—seperti hasil survei sikap karyawan—tampaknya tidak disertakan dalam
banyak sistem seperti itu, tetapi kami yakin bahwa sistem tersebut dapat menjadi lebih
efektif dan berguna jika ukuran subjektif disertakan dalam proses pencocokan pekerjaan
terbuka dan calon kandidat untuk mereka. Lihat Gambar 4-5 untuk jenis data penilaian
kinerja yang harus disertakan.
Penciptaan sistem informasi SDM merupakan titik awal yang penting untuk setiap
upaya perencanaan SDM. Ini menggabungkan semua yang diketahui tentang tenaga kerja
organisasi di satu tempat. Penciptaan dan pengelolaannya merupakan tanggung jawab
penting dari analis tenaga kerja.

DAFTAR PUSTAKA

Rothwell, William., dan Kazanas. (2003). Planning & Managing Human Resources :
Strategic Planning For Personel Management 2nd Edition. Amherst, MA: Human Resource
Development Press