TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

HỌC KỲ II NĂM HỌC 2020 – 2021

(Phần dành cho sinh viên/ học viên)

Bài thi học phần: Quản trị nhân lực căn bản Số báo danh: 2.
Mã số đề thi: 16 Lớp: 2125CEMG0111
Ngày thi: 3/5/2021 Số trang: 7 Họ và tên: Nguyễn Thị Kim Anh

Điểm kết luận:

GV chấm thi 1:

GV chấm thi 2:

Câu 1 (5 điểm): Trình bày quy trình tuyển dụng nhân lực. Phân tích và liên hệ thực tiễn nội
dung “Hội nhập nhân lực mới" tại một tổ chức/doanh nghiệp mà anh/chị biết?

* Quy trình tuyển dụng nhân lực:

Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho minh một quy trình tuyển dụng riêng tuỳ thuộc vào đặc
điểm của từng loại công việc. Thông thường, quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
được thực hiện thông qua 02 giai đoạn chính là tuyển mộ và tuyển chọn:

Bước 1: xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực:

Để xác định được đúng nhu cầu tuyển dụng trước tiên tổ chức phải tiến hành phân tích công
việc. Phân tích công việc cung cấp các thông tin cần thiết về yêu cầu, đặc điểm của công việc, là
cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc
cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó trong mối
tương quan với công việc khác. Từ đó doanh nghiệp có thể xác định bước thực hiện tối ưu là
tuyển dụng hay áp dụng các phương pháp khác cho phù hợp với từng thời điểm, thời cơ kinh
doanh của doanh nghiệp.

Bước 2: Tuyển mộ nhân lực

Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Kim Anh - Mã LHP:2125CEMG0111 Trang 1/7

Tuyển mộ nhân lực có 2 công việc chính là:

+ Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

+ Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

Bước 3: tuyển chọn nhân lực

Để thực hiện tuyển chọn nhân lực, cần thực hiện các công việc sau

+ Thu thập và xử lý hồ sơ
+ Thi tuyển
+ Phỏng vấn và tuyển dụng
+ Quyết định tuyển dụng

Bước 4: hội nhập nhân lực

Bước 5: đánh giá tuyển dụng nhân lực:

Khi kết thúc quá trình tuyển dụng, nhà tuyển dụng phải tiến hành đánh giá lại hiệu quả quá trình
tuyển mộ và tuyển chọn thông qua nguồn, phương pháp tuyển tuyển dụng, quy trình tuyển dụng
và kết quả tuyển dụng. Qua đó, nhà tuyển dụng sẽ nhận thấy rõ được ưu và nhược điểm của quá
trình tuyển dụng, rút ra được kinh nghiệm lần sau.

* Hội nhập nhân lực mới:

-Hội nhập nhân lực mới: là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức quan
trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao động nhanh
chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp.

-Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần phải xây dựng chương
trình hội nhập mới và đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội
nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập.

- Có thể hội nhập nhân lực mới: “ làm mềm nhân lực mới”. Phương pháp này được thực hiện
bằng cách giao cho nhân lực mới được tuyển một khối công việc khổng lồ đến mức mà chắc
chắn người mới không thể nào làm hết được. Phương pháp này vừa là thước đo về năng lực của
người mới, nhưng cũng là cơ hội mở ra cho nhân lực mới thể hiện khả năng xử lý công việc đến

Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Kim Anh - Mã LHP:2125CEMG0111 Trang 2/7

đâu. Giúp nhà quản lý đánh giá khả năng thích nghi, hướng phát triển của nhân viên mới, từ đó
có thể đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên mới.

* Liên hệ: Công tác hội nhập nhân viên mới tại Tổng công ty may Hưng Yên

Công tác định hướng được kết hợp làm đồng thời trong thời gian người lao động vào thử việc
của công ty. Trong quá trình thử việc nhân viên mới được công ty trang bị đầy đủ những kiến
thức về công ty:

- Về kết quả hoạt động kinh doanh, lịch sử hình thành , cơ cấu tổ chức;

- Các vấn đề khó khăn; Các vấn đề bảo vệ và bảo mật;

- Các chính sách chủ yếu, lương bổng, phúc lợi, an toàn - vệ sinh lao động, cơ sở vật chất, các
vấn đề về kinh tế, các vấn đề về phòng tránh cháy nổ, ...

Sau giai đoạn giới thiệu tổng quát về công ty, nhân viên mới sẽ được hội nhập về chương trình
chuyên môn. Nhân viên mới được đi tham quan các nơi liên quan đến công việc công tác. Ngoài
ra công ty cũng yêu cầu nhân viên cũ phải hết sức tạo điều kiện cho nhân viên mới làm việc để
tránh những điều đáng tiếc xảy ra như nhân viên mới bỏ việc, gây thiệt hại cho công ty.

Câu 2 (5 điểm)

1. Phân tích các nội dung về quản trị nhân lực trong tình huống trên:

** Thứ nhất, tiếp cận công tác tuyển dụng NL: ông Nam - giám đốc của công ty Huy Hoàng đã
luôn hứa với nhân viên của mình là "Huy Hoàng sẽ trả lương dù cao bao nhiêu để có thể thuê
được những tài năng tốt nhất ở thị trường lao động", đó là một lời hứa, một ý tưởng rất cao đẹp.
Cũng hẳn là nhờ đó, mà công ty của ông đã tuyển mộ được "những tài năng tốt nhất ở thị trường
lao động" ví dụ như là anh Sơn trưởng phòng. Và cũng nhờ tuyển được những người như vậy,
cùng sự mạo hiểm của ông Nam mà công ty đã luôn tăng doanh số và lợi nhuận trong nhiều
năm.

=> Có thể đánh giá cao về công tác tuyển mộ nhân sự của công ty Huy Hoàng, đã khéo léo và
đề cao, thu hút những tài năng về công ty của mình.

Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Kim Anh - Mã LHP:2125CEMG0111 Trang 3/7

** Thứ hai, về công tác đãi ngộ NL: anh Sơn trưởng phòng Kinh doanh của công ty, anh là
người vừa có tài năng, kinh nghiệm quản lý, lại am hiểu thị trường. Chính vì những phẩm chất
của anh đã giúp anh được tín nhiệm, nhận nhiều quyền điều hành. Vậy nên quyết định đời công
ty của anh chắc chắn là mất mát lớn của công ty, với trình độ và phẩm chất của anh đáng ra nên
được tạo điều kiện thăng cấp và tăng lương, vậy mà cuối cùng họ lại trả công cho anh thấp hơn
cả lương người mới vào công ty vài tháng và thuộc lớp đàn em. Có điểm giống nhau giữa quyết
định nghỉ việc của anh Sơn cũng như những nhân viên khác sau đó là về chính sách của công ty.

=> Đây là sai lầm của công ty về quản lý chính sách đãi ngộ và lương bổng cho nhân viên còn
không công bằng và không hợp lý. Ông Nam đã không thực hiện trả lương cho nhân viên theo
như thỏa thuận ban đầu, gây cho nhân viên sự khó chịu và không hài lòng để tiếp tục làm việc.
Việc ông chỉ chạy theo lợi nhuận, không quan tâm và trả lương thấp cho nhân viên đã thể hiện
sự thất tín.

** Thứ ba, về bố trí và sử dụng nhân lực: công ty đã biết sử dụng đúng người, đúng nơi, đúng
chỗ, tuy nhiên còn chưa đảm bảo về số lượng. Bởi vì tín nhiệm anh Sơn mà ông Nam đã giao
quá nhiều công việc, trách nhiệm và quyền điều hành trong công ty cho một mình anh. Hơn nữa
còn không có sự mềm dẻo và linh hoạt trong bố trí, sử dụng nhân lực nên khi nhân viên nghỉ
việc gây cho công ty sự bối rối cho công ty.

** Thứ tư, về đào tạo và phát triển nhân lực: công tác còn yếu kém, không thực hiện tốt đào tạo
và phát triển nhân viên. Ví dụ như anh Sơn đã theo công ty 8 năm, đóng góp rất nhiều cho công
ty nhưng chỉ được dừng lại ở chức trưởng phòng gây không thỏa mãn nhu cầu được phát triển
của nhân viên.

** Thứ năm, về đánh giá thực hiện công việc: thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc
của công ty còn yếu kém và lỗi thời, không đảm bảo chính xác và công bằng cho nhân viên. Để
tình trạng như nhân viên tài giỏi và gắn bó đã 8 năm với công ty là anh Sơn không những không
được có cơ hội thăng tiến, mà lương còn thấp, và thấp hơn cả nhân viên mới vào và chức vụ nhỏ
hơn anh.

2. Bài học rút ra trong công tác quản trị nhân lực từ tình huống trên cho các nhà quản lý:

Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Kim Anh - Mã LHP:2125CEMG0111 Trang 4/7

* Bài học rút ra cho những nhà quản lý từ câu chuyện trên: Phải bảo đảm tính công bằng về thu
nhập giữa các nhân viên. Phải đưa ra và thực hiện chính sách lương bổng phù hợp với đóng góp
và cống hiến của nhân viên, và trả lương cho nhân viên theo thỏa thuận ban đầu khi bắt đầu
tuyển họ và làm.

Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, người quản lý
cần phải hiểu rõ những nguyên nhân gây ra nó. Có thể là các tác nhân sau:

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ được
trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc thì xác suất rất lớn là nhân
viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.

Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng
trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu
quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và mức độ
đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều
đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng. Những chính sách liên quan
đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hiện rõ
ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.

Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không
đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản
lý.

Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên
không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao.
Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân
viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này
có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý
trung gian khó chịu và cảm giác mình là người “thừa”.

Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Kim Anh - Mã LHP:2125CEMG0111 Trang 5/7

Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúc nhân viên cần
sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mức và
đúng lúc, họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc.

Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục tiêu
cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng làm cho
nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.

Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không
có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị “vắt” sức lực và trí
tuệ thay vì có cảm giác cống hiến.

Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường
làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản lòng.

Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã
‘được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng
sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công việc.

Sếp “bắt” nhân viên nhận lỗi thay cho mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái độ tốt nhất
là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận
lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân viên không phục
và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các phòng ban được lập ra không
phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau, cũng sẽ có sự bất mãn lớn trong nhân
viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu
hưng phấn làm việc của nhân viên.

Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra
được một tinh thần đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó
nhau – cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và công ty.

Chính sách nhân sự: Xây dựng chính sách để tuyển - giữ - phát triển nhân viên giỏi

Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Kim Anh - Mã LHP:2125CEMG0111 Trang 6/7

Nhân viên giỏi là người có thể giúp công ty ngày một phát triển và có thể làm việc, thích nghi
với môi trường, văn hóa công ty. Một công ty hơn hết rất cần nhân viên giỏi, vì nhân viên giỏi là
thành tố quan trọng ảnh hưởng đến mọi định hướng và thành quả kinh doanh mà công ty có
được.

Các công ty có thể bối rối khi đứng trước tình cảnh các nhân viên lần lượt ra đi, một người ra đi,
kéo theo một số người khác khiến hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm sút rõ rệt, nhất là khi nhân
viên giỏi nghỉ đột ngột. Và càng bối rối hơn nếu không biết được lý do đích thực vì sao nhân
viên giỏi nghỉ việc và lúc nào họ sẽ ra đi, thậm chí đã trả lương không thấp nhưng nhân viên
giỏi vẫn cứ nghỉ việc.

---Hết---

Họ tên SV/HV: Nguyễn Thị Kim Anh - Mã LHP:2125CEMG0111 Trang 7/7