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ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
ADM012/001 - Administração
Salvador/2009
SUMÁRIO
Apresentação.................................................................................................................02
1. Marketing....................................................................................................................04
2. Gestão de Pessoas....................................................................................................14
3. Administração Contábil..............................................................................................20
5. Administração de Produção.......................................................................................39
APRESENTAÇÃO
A última avaliação será a elaboração de um Plano de Negócios, feito em sala de aula pela
turma. No dia 06/05, teremos um primeiro momento, em sala, para que cada grupo crie uma
empresa e defina o produto que será fabricado. Esse produto é de livre escolha da turma.
Cada equipe será formada por cerca de 5 (cinco) pessoas, correspondentes às principais
áreas funcionais de uma organização: marketing, finanças, gestão de pessoas, sistemas de
informações gerenciais e produção. Cada membro será responsável por apresentar uma proposta
de projeto para sua área ao restante da equipe, a fim de receber contribuições e formular o projeto
final. O projeto final de cada equipe deverá ser agrupado em um único documento a ser entregue
no dia 17 de junho de 2009 ao professor como avaliação final: o Plano de Negócios.
Para cada equipe deverá ser escolhido um líder, que será o responsável pela articulação da
sua área funcional com as outras, bem como por sistematizar (com os outros) o Plano de
Negócios. É facultativo a cada equipe eleger um único líder ou diversos líderes que se revezarão
nas rodadas de negociação em sala de aula. Neste último caso, os membros da equipe deverão
apresentar ao professor uma agenda de rodízio.
A programação das aulas está definida da seguinte forma:
o Uma aula com para discussão do plano de negócios;
o 12 aulas com realização de role-playings em sala no horário da aula.
Nas aulas de role-playings, serão realizadas reuniões das equipes para sistematização do
Plano de Negócios. Os professores atuarão como consultores externos que estarão
acompanhando a formação do plano de negócios. Nas reuniões, caberá ao líder de cada área ser
porta-voz do grupo que representa. Contudo, o espaço de discussão estará aberto para
intervenção de todos os alunos.
No final de cada reunião-aula, cada grupo deverá entregar uma ata contendo a relação dos
membros presentes, os principais pontos abordados e o que foi deliberado para cada uma das
áreas funcionais.
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CAPÍTULO 1 - MARKETING
TEXTO
A expressão “marketing” vem sendo amplamente utilizada, não apenas no campo dos
negócios, mas também na área social. Contudo, o exato significado do termo ainda é pouco
conhecido, o que justifica algumas conceituações. Para a American Marketing Association,
“marketing é o desempenho das atividades que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao
consumidor. É o processo de planejamento e execução de criação, estabelecimento de preço,
promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços para criar intercâmbios que irão satisfazer
as necessidades do indivíduo e da organização”. Ducker, por sua vez, apresenta uma definição
mais direta: “marketing é todo o empreendimento do ponto de vista do consumidor”. Para Mc
Carthy, que o dividia em duas grandes áreas, “marketing é um processo social que dirige o fluxo
de bens e serviços dos produtores para os consumidores, de maneira a equilibrar a oferta e a
procura, e visando alcançar os objetivos da sociedade”.
Finalmente, Kotler conceitua o marketing como sendo “a análise, o planejamento, a
implementação e o controle de programas e/ou projetos formulados para propiciar trocas
voluntárias de valores com mercado-alvo, com o propósito de atingir objetivos operacionais
concretos”. Portanto, para execução de um plano de marketing, há que se levar em conta as
necessidades e desejos do mercado, além do uso efetivo de técnicas de preço, comunicação e
distribuição, para informar, motivar e servir ao respectivo mercado. Outras definições poderiam ser
transcritas. Porém, pouco acrescentariam à compreensão do termo.
Considerando, no entanto, a grande e crescente popularização do termo, talvez seja útil
discutir um pouco daquilo que o marketing, efetivamente, não é. Com freqüência, utilizam-se
expressões como: “isso é, apenas, uma jogada de marketing”; “é preciso fazer marketing”; ou, até
mesmo, “isso não passa de marketing”. É como se a situação da qual se fala, de fato, não
existisse. Com efeito, usa-se o termo marketing nos mais diferentes contextos, mas sem muita
preocupação com a sua aplicabilidade. Por isso, convém esclarecer que:
• Marketing não é promoção – É muito comum o uso minimizado do conceito de
marketing, considerando-o sob a perspectiva de apenas um dos seus principais
componentes: a promoção ou publicidade. Nesse caso, “fazer marketing” seria o mesmo
que promover um produto, idéia e/ou serviço.
• Marketing não é aparecer na mídia – Outra confusão é pensar que marketing se
restringiria a dar visibilidade a algum produto, serviço, idéia ou uma causa, aumentando a
sua exposição quantitativa e/ou qualitativa nos diversos meios de comunicação. Isso é,
sim, uma estratégia de marketing.
• Marketing não é venda – Quando se lê um anúncio buscando um gerente de marketing,
pode-se ter a certeza de que não se requer apenas um profissional de vendas. Mais que
isso, a empresa busca alguém capaz de trabalhar seus produtos desde a fase de
concepção, passando pela produção, apresentação, definição de preço, estratégia
promocional e colocação nos pontos-de-venda, até a etapa de consumo, privilegiando-se o
ponto-de-vista do consumidor.
• Marketing não é mágica – Ilusionismo não combina com o mercado. Também no
marketing, é aplicável a idéia de que “não se pode enganar a todos por todo tempo”. No
marketing, não há soluções fáceis, de curto prazo e/ou baixo custo, em si-mesma. A
criatividade empresarial e/ou do empreendedor, sem dúvida, é fator fundamental para o
êxito de um plano de marketing, mas não faz milagres. Fazer o melhor por menos é o que
se espera de qualquer profissional em uma organização. Soma-se o fato de que, no
mercado globalizado, é cada vez mais imprescindível dispor de bons produtos e/ou
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Em verdade, o marketing foi inicialmente concebido como uma atividade de negócios, com a
intenção de aproximar produção e consumo. Assim, uma empresa deveria estar
permanentemente voltada para seu ambiente, de forma a: (1) elaborar produtos que atendessem
as necessidades e desejos dos consumidores; (2) praticar preços de acordo com o que os
consumidores estivessem dispostos a pagar; (3) tornar estes produtos acessíveis ao mercado,
realizando a distribuição adequada; e (4) comunicar aos consumidores sobre a existência e
benefícios de seus produtos. Nem sempre, no entanto, foi esta a orientação adotada pelas
empresas. Mais recentemente é que as empresas passaram a basear-se no princípio de que seu
sucesso depende da escolha que o consumidor faz. Isto tem feito com que o marketing se volte
cada vez mais para fora da empresa, isto é, que oriente-se pelas percepções, necessidades e
desejos do mercado-alvo para satisfazê-las através da elaboração, comunicação, preço e
distribuição de ofertas apropriadas.
Vejamos um exemplo: durante anos uma orquestra tentou aumentar sua audiência, sem
sucesso. Através de uma pequena pesquisa, soube que consumidores que indicaram que
poderiam ir a um concerto não o faziam porque achavam que seria um evento formal. Além de
acharem que não possuíam roupas adequadas, tinham a percepção de que a orquestra era
distante do público. A partir destas informações, a direção da orquestra deu um novo tratamento à
experiência de assistir um concerto: a orquestra passou a exibir-se em eventos ao ar livre,
vestindo-se à vontade; foram feitos contatos com escolas primárias e secundárias e o maestro
passou a aparecer na TV e a conversar informalmente com a platéia em certos eventos. Desta
forma, o que mudou não foi o repertório nem os autores selecionados, mas a maneira de
apresentar a orquestra.
Esta idéia - de mostrar a organização e o que ela faz a partir da percepção de seus públicos
- pode ser extremamente valiosa quando se trata de obter apoio (seja ele financeiro ou sob outras
formas) dos públicos que se deseja atingir. A falta desta percepção tem levado muitas
organizações a acreditarem que o público não responde simplesmente por não conhecer suas
atividades; passam a achar que a única resposta é utilizar a comunicação e, mesmo assim, não
obtêm o sucesso desejado. Confundem marketing com comunicação, quando esta é apenas uma
parte do que o marketing pode realizar.
Como, então, uma organização pode beneficiar-se do marketing? Em termos genéricos,
interpretando seu ambiente externo e adaptando-se continuamente a ele. Para isto, deve apoiar-
se em: pesquisa, segmentação, uma conceituação ampla de concorrência e a utilização de todo o
composto de marketing.
A pesquisa deverá indicar o que os diferentes públicos atingidos pela organização
(usuários, consumidores, clientes, etc) percebem sobre os serviços: Nossos serviços são
relevantes? O que dizem os públicos sobre nossos serviços e atuação? Que imagem nossos
públicos possuem de nós? Há várias imagens? O que nossos públicos falam de nós para outras
pessoas? Como somos vistos pelos públicos que não nos conhecem de perto?
A segmentação diz respeito a identificar grupos com características distintas entre si e a
estabelecer objetivos com relação a cada um deles. Que grupos já atingimos? Que grupos
importantes ainda não atingimos? Quais são as necessidades de cada segmento?
A concorrência não se dá somente entre organizações que produzem serviços
semelhantes. No caso das Organizações do terceiro setor, por exemplo, busca-se a formação de
espaços de atuação comuns - redes, fóruns - onde se reforçam laços de solidariedade e de
complementaridade. O sentido de concorrência, em conseqüência, deve ter um sentido amplo que
inclua uma concorrência com respeito a valores na sociedade. Quem concorre conosco em
serviços, recursos dos públicos, atenção na mídia? Que benefícios apresentam aos públicos que
temos e que queremos atingir? O que faz com que os públicos dêem preferência a nós/aos
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concorrentes? Que parcerias podemos formar para neutralizar a concorrência? O que podemos
usar a nosso favor para garantir a adesão dos públicos a nossos valores e projetos?
O chamado composto de marketing - produto, preço, distribuição e comunicação - trata do
quê e de como a organização faz e fará em termos de serviços. Esta é a fase do planejamento.
Produto - Em termos genéricos, é tudo que uma organização desenvolve para oferecer a um
determinado grupo de pessoas (uma idéia, valores, serviços, publicações etc) para satisfazer uma
necessidade ou desejo. Desta forma, pode-se dizer que todas as organizações possuem
produtos. Aqui, o importante é determinar claramente a que necessidades ou desejos de cada
público uma organização está respondendo. Sabemos que as pessoas possuem necessidades
(físicas, sociais e individuais) e desejos (criados por características culturais e individuais) que
precisam ser satisfeitos e que elas dispõem de recursos limitados para satisfazê-los. Portanto,
escolhem produtos que proporcionem o máximo de satisfação possível em troca destes recursos.
Assim, produtos são vistos como um conjunto de benefícios e não somente pelo que aparentam
fisicamente.
Nem sempre estas necessidades estão claramente estabelecidas pelos públicos de uma
organização. Do ponto de vista do marketing, poderíamos dizer que a campanha contra a fome
iniciada por Betinho veio ao encontro da necessidade que os brasileiros tinham de participar da
solução de um problema que aflige a todos nós. Talvez os 5 milhões de participantes da
campanha não tivessem clareza sobre esta necessidade, mas a análise realizada por Betinho a
detectou, mesmo que estivesse encoberta por outros aspectos. Os benefícios percebidos pelos
diversos grupos em participar da campanha foram os mais diversos (uma vez que não havia
formas pré-estabelecidas), o que gerou ampla adesão ao apelo feito.
Outro aspecto a ser considerado é que produtos podem perder a razão de ser ao longo do
tempo, pois as necessidades mudam. Quando uma organização define sua missão a partir de
seus produtos atuais (visão interna) e não das necessidades de seus públicos (visão externa),
perde de vista que seus produtos precisam ser atualizados, que novos precisam ser criados e
alguns até mesmo extintos.
Tendo em vista as definições das estratégias de preço, produto, e distribuição é que se
planeja o esforço de comunicação: os melhores meios para atingir cada um dos públicos
previstos, o tipo de mensagem a ser utilizada, a freqüência com que estas mensagens serão
veiculadas, durante quanto tempo. O esforço de comunicação deve ser constantemente avaliado,
para que se possa saber se os objetivos da comunicação estão sendo alcançados.
Sintetizando, a administração de marketing pode ser definida como a análise, planejamento,
implementação e controle de programas destinados a criar, desenvolver e manter trocas com os
públicos-alvo, com o propósito de atingir os objetivos da organização. Portanto, as organizações
sem fins lucrativos podem praticar o marketing, se esta atividade for pensada de forma integrada e
com objetivos claros a atingir.
ROTEIRO – MARKETING
Para o desenvolvimento do Plano de Negócio você irá trabalhar com a coleta de informações
obtidas de duas formas:
a) Dados primários
Obtidos diretamente na fonte, por meio de entrevistas, questionários, observações.
b) Dados secundários
Obtidos pela pesquisa em livros, publicações, anuários etc.
1.2. PÚBLICO-ALVO
1.3. SEGMENTAÇÃO
a) DEMOGRÁFICA
Consiste na definição de um conjunto de características (sexo, idade, classe social, área de
atuação etc.) que formam o perfil do cliente, seja ele pessoa física ou jurídica.
b) SEGMENTAÇÃO CULTURAL
Consiste na identificação das preferências particulares do consumidor (gostos, valores,
costumes, preferências) relacionadas com a sua personalidade.
1.4. POPULAÇÃO
1.5. AMOSTRA
a) Dados demográficos
Servem para avaliar se o entrevistado realmente pertence ao grupo que você pretende
entrevistar (sexo, tamanho da família, escolaridade etc.).
b) Dados objetivos
São compostos pelas informações que você precisa saber do entrevistado. Devem ser
específicos, para não dar margem a interpretações erradas.
c) Dados de checagem
Servem para identificar o entrevistado caso seja preciso um futuro contato com ele (nome,
telefone etc.).
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a) Escala nominal
Atribuem nomes ou números às variáveis pesquisadas.
Ex: ( ) De 10 a 20 ( ) De 21 a 30
b) Escala ordinal
Atribuem um sentido de ordem às variáveis pesquisadas.
Ex: ( ) Muito ( ) Regular ( ) Pouco
Consiste na organização dos dados, tornando possível tecer conclusões a partir das
informações coletadas. Isso pode ser feito pela observação da freqüência com que cada opção
aparece nos resultados, transformando-a em percentual relativo.
Dados Demográficos:
o Sexo; Tamanho da Família; Escolaridade;
o Faixa Etária; Posição na Família; Renda Média;
o Região de Moradia; Classe Social.
Dados Objetivos:
o Quais são as necessidades do entrevistado em relação ao seu tipo de produto?
o Qual o produto que o consumidor usa para atender àquela necessidade que o seu
produto deseja suprir?
o Quais as vantagens / desvantagens de usar este produto?
o Qual foi a última vez que experimentou outro produto? Qual? Quando?
o Por que continuou usando o produto antigo / mudou para o produto novo?
o O que é mais / menos importante na hora de comprar este produto?
o Como tomou conhecimento deste produto?
o De que forma adquire este produto?
o O que o faria mudar de produto?
o Quantas vezes por dia / semana / mês compra o produto?
o O que o faria comprar mais / menos deste produto?
o Como classifica a qualidade do produto? Por quê?
o Quais são as principais características que o produto deve ter?
o Que serviços complementares são necessários?
Dados de Checagem:
Nome; Telefone do trabalho; E-mail;
Telefone; Endereço do trabalho; Endereço.
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2. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Uma das piores afirmações que se pode fazer em um plano de negócio é "não temos
concorrência". Um investidor experiente irá descartar imediatamente um plano com uma afirmação
dessa natureza, porque ela pode indicar que:
1) Ou você não analisou completamente a realidade de seu negócio; ou
2) não há mercado para seu conceito de negócio.
Para determinar sua vantagem competitiva, procure observar o que os clientes consideram
mais importante. Para saber isso, consulte novamente sua pesquisa de mercado consumidor,
evidenciando o que é importante para os clientes. Se você agregar essas características por eles
desejáveis ao seu negócio, isso lhe proporcionará uma vantagem competitiva sobre todos os
concorrentes que não fazem essa consideração.
a) Análise Qualitativa
Na análise qualitativa são priorizadas questões subjetivas, não havendo preocupação com
um elevado volume de entrevistas, mas com a qualidade (detalhamento da informação).
b) Técnica de Observação
Uma outra técnica indicada para analisar os concorrentes é a técnica de observação. Ela
consiste na observação das práticas dos concorrentes, com o propósito de adotar as suas
melhores práticas.
Como cada negócio concorrente tem suas peculiaridades, você deverá desenvolver um
roteiro contendo os principais fatores a serem pesquisados, lhe possibilitando levantar seus
pontos fortes e fracos com relação a eles.
Hoje em dia recomenda-se cada vez mais a união e a parceria entre fornecedores e clientes,
de maneira a se estabelecer contratos de longa duração baseados na cooperação, confiança e
compromisso.
Você é quem vai decidir que tipo de relacionamento será estabelecido com seus
fornecedores. De qualquer modo, é importante fazer uma análise prévia para saber até que ponto
poderá evoluir na relação comercial que irá estabelecer.
DESAFIOS
Uma marca pode possuir um alto valor agregado, ser de alta qualidade e relativamente
valorizada, e, mesmo assim, não conseguir atingir seus objetivos de vendas e lucro se os clientes
em potencial não a conhecerem ou não tiverem uma percepção favorável a seu respeito.
A comunicação eficaz é fundamental para a criação da consciência da marca, visando
estabelecer uma imagem positiva, baseada em sua identidade corporativa, representada por seus
produtos, serviços, soluções e benefícios oferecidos.
A comunicação integrada de marketing é imprescindível, também, para o sucesso dos
planos de marketing no segmento business-to-business, principalmente os relativos aos objetivos
de participação de mercado e aumento de valor, buscando a maximização dos lucros.
Muitos produtos comercializados nesse segmento estão se comoditizando. Em geral, a
qualidade não difere muito de um fornecedor para o outro e os preços costumam ser muito
semelhantes. A possibilidade de diferenciação entre os concorrentes com freqüência resume-se à
capacidade de compreender desejos e necessidades, comunicar e trocar informações e se
adaptar com eficácia às mudanças, sugerindo inovações e gerando conveniência. Tudo isto pode
ser feito por meio do atendimento diferenciado na venda pessoal.
Deve-se identificar o público-alvo determinado: qual o perfil social, quais são hábitos, seus
costumes e desejos regionalizados. Isto é essencial para melhor posicionar o processo de
comunicação integrada de marketing. É preciso lembrar-se que este estudo deve ser cuidadoso,
tendo como premissa o respeito à privacidade, o que permitirá determinar a melhor forma de
comunicação com os clientes e/ou prospects.
Esse processo é científico, utiliza hipóteses, as quais são confirmadas por meio de
pesquisas de mercado qualitativas e quantitativas, fundamentais quando da personalização da
mensagem e escolha do melhor veículo de comunicação.
O importante é que a escolha dos meios e processos de comunicação seja definida pelo
estudo mercadológico junto ao público a ser atingido e não pelas preferências da agência, do
comunicador ou pelos seus sucessos anteriores.
o Propaganda - trata-se de qualquer forma paga de divulgação que tenha como objetivo
apresentar e promover idéias, produtos ou serviços, de caráter não pessoal, subsidiada
por um patrocinador. Há propaganda de produto, serviço, marca, institucional,
comparativa, corretiva, subliminar e documentário.
o Promoção de vendas - são estratégias de marketing, efetivadas dentro e fora da mídia,
em um período limitado, oferecendo suporte e incentivo a ações de venda pessoal (utiliza
ferramentas de merchandising). Tipos de promoção: amostragem, cupons-de-venda,
brindes, descontos, bonificações, reembolsos, concursos, sorteios, garantias, promoção
cruzada e material no ponto-de-venda.
o Relações públicas - variedade de esforços para criar e manter uma imagem positiva da
organização com seus diversos públicos (trabalha também com a geração de publicidade).
Táticas mais usadas - press-release, kits de mídia, marketing de eventos, exibições e
endomarketing.
o Publicidade - comunicação gratuita de informações sobre a organização, produto ou
serviço (muito utilizada nas pequenas empresas que geram notícia e inovação).
o Venda pessoal - é a venda em si; busca a interação e o relacionamento pessoal com o
cliente, visando apresentar soluções com base em benefícios percebidos e valores
agregados.
o Marketing direto - sistema interativo de comunicação que usa um ou mais meios de
propaganda para obter uma resposta ou transação mensurável sem o uso de
intermediários. Categorias: propaganda ou promoção de resposta direta, telemarketing,
venda direta e internet.
Histórico
Ações de comunicação realizadas no período anterior. Histórico do uso das ferramentas de
comunicação pela empresa.
o O que já foi feito anteriormente em termos de propaganda, promoção de vendas,
merchandising, marketing direto, internet?
o Que estratégia de comunicação vem sendo utilizada?
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Objetivos de comunicação
Estabelecimento dos objetivos de comunicação a serem alcançados pela propaganda no
período em questão, com as ações previstas.
o Objetivos prioritários
o Objetivos secundários
Público Alvo
o Perfil sócio-demográfico: sexo, idade e classe social/renda
o Perfil psicográfico: valores, hábitos e interesses
o Hábitos de compra: quem compra, quem decide a compra, quem influencia, quem
consome;
o Compradores habituais x compradores ocasionais x compradores potenciais (Heavy users
e Light users);
o Outros nichos podem ser estimulados?
Cronograma
Resumo cronológico das ações a serem realizadas (distribuição das ações por ferramenta e
por mês)
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Orçamento
Estabelecimento da verba necessária para realização das ações previstas, inclusive as
pesquisas propostas.
o Orçamento por ação
o Cronograma de desembolso
Fonte: Adaptado de SCHIAVO, Márcio Ruiz Schiavo. O que é e o que não é marketing.
Disponível em www.socialtec.com.br. Acesso em 24.out/05; REIS, Liliane G. da Costa.
Comunicação e Marketing: conceitos básicos. Disponível em www.rits.apc.org.br. Acesso em
24.out/05; Marketing / Fae Business School. Curitiba: Associação Franciscana de Ensino
Senhor Bom Jesus, 2002. 72p. (Coleção gestão empresarial, 3).
CAPÍTULO 2 – GESTÃO DE PESSOAS
TEXTO
Na Administração Clássica, a área de estudos que trata do elemento humano e de sua
relação com a organização é denominada de Administração de Recursos Humanos - ARH.
Observando a origem da ARH e sua evolução, é possível perceber como é vista a organização, a
forma como são vistas as pessoas e a relação entre esses dois elementos. As ferramentas da
ARH são os instrumentos aplicados a fim de cumprir o papel da gestão de pessoas dentro da
organização. Antes, é necessário um breve histórico dessa área para compreender a evolução do
conceito de “ser humano” para a organização, que leva à discussão do principal dilema que gira
em torno dessa área: o ser humano é um recurso a serviço da organização?
que pretendem cooperar entre si, a fim de alcançarem objetivos comuns que a iniciativa individual
não poderia alcançar.
No decorrer do século XX, as organizações passaram por três fases distintas: a Era de
Industrialização, a de Industrialização Neoclássica e a Era da Informação. A Industrialização
Clássica é caracterizada por um formato piramidal e centralizador, departamentalização funcional,
modelo burocrático, centralização das decisões no topo, estabelecimento de regras e
regulamentos internos para disciplinas e padronização do comportamento dos participantes. As
pessoas são recursos de produção, juntamente com as máquinas e matérias-primas.
Na Industrialização Neoclássica, marcada por uma competição acirrada, o modelo anterior
se mostrou inflexível e vagaroso demais para acompanhar as mudanças ambientais. Surge uma
estrutura matricial, com um esquema lateral de departamentalização por produtos/serviços para
agilizar e funcionar como um propulsor capaz de proporcionar uma estrutura com características
de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. As pessoas são recursos vivos e
não fatores inertes da produção.
A revolução tecnológica, as novas tecnologias da informação e a globalização da economia
exigem outro modelo de organização. Esse modelo deve ser ainda mais dinâmico, engajando as
pessoas em equipes multifuncionais. O contexto é a Era da Informação, onde a riqueza é
conhecimento, ou melhor, as pessoas. Esta perspectiva demanda um novo papel para a ARH, que
passa então a ser chamada Gestão de Pessoas – GP. (Davel e Vergara, 2001; Chiavenato, 2002;
Santos e Bolgar, 2003). Nesse contexto, nota-se a tendência em empresas bem-sucedidas de não
mais “administrar pessoas”, e sim, “com pessoas”. Esse novo conceito de Gestão de Pessoas
muda a forma como as empresas lidam com os seres humanos - não como meros recursos
organizacionais, mas diferenciais competitivos e, também, parceiros da organização.
O papel dessa Gestão de Pessoas, para Santos e Bolgar (2003), se aproxima do que Davel
e Vergara (2001) chamam Abordagem Estratégica: “... a área de Recursos Humanos assume um
papel mais significativo, vinculando as suas ações aos objetivos estratégicos organizacionais e à
gestão da mudança”(p.1). O velho papel da ARH – treinamento, administração de benefícios e
outras burocracias – é substituída pelo novo papel de desenvolver e gerir o capital intelectual que,
nesse momento, passa a ser a grande riqueza da empresa.
Os autores citados acima utilizam a abordagem de Ulrich, que descreve os quatro papéis
principais dos profissionais da GP: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos
funcionários e agente de mudança. Segundo Ulrich, a ARH se limitava a fiscalizar o cumprimento
de políticas e normas, documentação envolvida na admissão e demissão, gerenciando burocracia.
Seu novo papel, porém,
não se limita a mudar de foco operacional para estratégico, mas sim de identificar,
aprender e dominar os papéis múltiplos e complexos que a Recursos humanos
deve executar na empresa, tanto em nível operacional quanto estratégico, bem
como nas dimensões de processo e de pessoas. (SANTOS e BOLGAR, 2003,
p.13).
Santos e Bolgar (2003) colocam em sua análise a necessidade de transformar investimento
em RH em resultados tangíveis, pois é parte do trabalho dessa área fazer a conexão entre
investimento em pessoas e o sucesso do negócio, atrelando seus resultados aos resultados
financeiros do negócio.
Fundamentos
Davel e Vergara (2001) afirmam que os fundamentos da Gestão de Pessoas estão na
psicologia industrial, teorias organizacionais e psicologia comportamental. Dentre as teorias sobre
o comportamento humano, a mais aceita pelos psicólogos e que mais influencia nas teorias de
motivação que fundamentam a Gestão de Pessoas é a Teoria do Impulso. Essa teoria explica que
o homem encontra-se sempre em estado de carência e seus comportamentos direcionam-se na
obtenção do que lhe falta para recuperar seu equilíbrio.
A partir da Teoria do Impulso, Oliveira (2002) afirma que as pessoas, em busca de suas
carências, desencadeiam um processo para reduzir a tensão causada pelo desconforto,
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entendendo motivação como sendo “o conjunto de motivos que levam o indivíduo a agir de uma
determinada forma” (p.149). Assim, são as necessidades humanas que produzem padrões de
comportamento. Para esse autor, a motivação é um ciclo orientado por diferentes necessidades
que se alternam entre si. Chiavenato (2002) nomeia ciclo motivacional as etapas expressas na
figura a seguir.
Estímulo Comporta-
Equilíbrio
ou Necessidade Tensão mento ou
interno Satisfação
incentivo ação
A Teoria das Necessidades foi desenvolvida por Maslow em 1943. Para Maslow, as
necessidades humanas têm origem biológica e estão dispostas em uma hierarquia. Ele pressupõe
que o homem tem uma tendência para o desenvolvimento e o crescimento pessoal. O principal
aspecto da Teoria das Necessidades a hierarquização das necessidades humanas, por isso, é
conhecida como Torre das Necessidades. A idéia básica é uma Necessidade Superior só surge
quando as suas Necessidades Inferiores estiverem satisfeitas.
de Auto-realização
de Estima
Sociais
de Segurança
Fisiológicas
Ferramentas
Baseada nessas e em outras teorias, a Gestão de Pessoas desenvolve uma série de
políticas e estratégias adotadas pela organização para gerenciar o elemento humano. Chiavenato
(2002) resume no quadro em seguida as políticas adotadas pela Gestão de Pessoas. A partir
dessas políticas, são definidas ferramentas a serem aplicadas nessas organizações, que servem
para guiar as pessoas na realização dos objetivos, dando consistência à execução da atividade e
garantindo um tratamento uniforme para todos os indivíduos em diferentes situações.
POLÍTICAS FERRAMENTAS
Recrutamento
Provisão de Recursos Humanos
Seleção
Integração
Avaliação de desempenho
Relações trabalhistas
Treinamento
Desenvolvimento de Recursos
Desenvolvimento de recursos humanos
Humanos
Desenvolvimento organizacional
Banco de dados
Monitoração de Recursos
Sistema de informação
Humanos
Auditoria de recursos humanos
Adaptado de Chiavenato (2002)
o insegurança pessoas;
o Comunicação: O homem se difere dos outros animais porque pensa e é um ser cultural, e
se desenvolve através do progresso do conhecimento. Se o homem só pensasse, e não
conseguisse comunicar seu pensamento, não haveria evolução. Esse conhecimento é
transmitido e acumulado através da comunicação. Em uma organização que pretende
trabalhar em equipe, a comunicação é fundamental. Há alguns intrumentos que são
aplicadas com o objetivo de estabelecer uma boa comunicação. Esses instrumentos são,
por exemplo, quadro de avisos, a própria assembléia, além de reuniões constantes. Que
instrumentos a sua empresa utilizará para facilitar a comunicação entre as áreas?
ROTEIRO
o Que cargos deverão ser criados para o cumprimento das atividades da empresa?
o Quais são as atribuições de cada um desses cargos?
o Como esses cargos estão dispostos na estrutura hierárquica da organização? (Desenhe o
organograma da empresa)
o Como será a captação de pessoas para preenchimento desses cargos? Quais os perfis
necessários?
o Quais são as perspectivas dessas pessoas para crescer dentro da empresa? (Esboçe o
plano de carreiras)
o Quais serão os salários para cada um desses cargos?
o Que benefícios sociais serão oferecidos?
o Que práticas a Gestão de Pessoas pretende desenvolver para motivar seus
colaboradores?
o Que ações a Gestão de Pessoas praticará para desenvolver as habilidades e
conhecimentos dos colaboradores?
o Como a empresa promoverá a qualidade de vida e a saúde dos empregados?
CAPÍTULO 3 – ADMINISTRAÇÃO CONTÁBIL
TEXTO/ROTEIRO
Interpretação do quadro acima: comprando cada espiga de milho a R$ 0,50 e vendendo por
R$ 2,00, sobrariam ainda R$ 1,50. Pagando R$ 0,10 para o ajudante restariam R$ 1,40.
Questionamentos: será que R$ 1,40 vai ser suficiente para pagar as despesas da barraca e
ainda sobrar dinheiro? Quantas espigas de milho devem ser vendidas por semana para não
perder dinheiro? Como calcular o lucro por espiga de milho vendida? Caso apareça algum
concorrente, é possível oferecer desconto? Como calcular o lucro mensal?
Análise Financeira significa estimar os investimentos, custos operacionais, custos
administrativos e receitas do seu futuro negócio para, então, estudá-los e calcular os resultados
que a empresa deverá gerar.
Investimentos físicos
Os investimentos físicos são aqueles destinados à compra de bens físicos como máquinas,
equipamentos, instalações, veículos, móveis e utensílios, equipamentos de informática e obras
civis. Eles não são consumidos no processo operacional normal da empresa, como acontece com
os estoques de matéria-prima, por exemplo. Na verdade, eles constituem o patrimônio do negócio
(seu “ativo imobilizado”, para utilizar terminologia contábil), sendo bens adquiridos e utilizados por
algum tempo. Assim, no caso do quiosque na praia:
Investimentos financeiros
Os investimentos financeiros são aqueles destinados à formação do capital de giro para o
negócio, o qual é o montante de recursos em dinheiro que precisa ser investido para o
funcionamento normal da empresa: estoque de produtos, matéria-prima e outros materiais; para o
financiamento de vendas a prazo, pagamento de salários dos colaboradores e demais despesas
fixas. Para calcular o investimento inicial é preciso analisar também os investimentos financeiros
para a empresa operar, ou seja, o capital de giro, que representa os recursos necessários para
que a sua empresa possa honrar os seus compromissos perante empregados, fornecedores e
fisco. Logo, é preciso analisar quanto é necessário gastar mensalmente para manter a empresa
em funcionamento, para que possa definir o montante necessário de capital de giro. Portanto, o
capital de giro é uma quantia que a empresa deve ter à disposição para movimentar o dia-a-dia do
negócio.
O capital de giro deverá prever despesas diversas que possam ocorrer, tais como:
propaganda, divulgação, registro, e outras despesas que não tenham sido previstas. Ele constitui
os recursos necessários para dar suporte à operação do negócio durante um intervalo de tempo
entre 30 e 90 dias, dependendo das características de cada negócio. Quanto mais rapidamente a
empresa consegue obter uma receita capaz de pagar todos os seus gastos, menor precisa ser o
período considerado.
Para calcular as necessidades de capital de giro basta listar todos os possíveis gastos para
o funcionamento normal da empresa durante o período de tempo estimado, em que as receitas
ainda não cobrirão os gastos. Por esse motivo, o capital de giro é o último cálculo a ser
efetuado: para que já se tenha planejado todas as etapas operacionais do empreendimento e se
possa saber com propriedade o que é necessário para fazê-lo funcionar.
o Nas demais despesas fixas, deve-se considerar aluguéis, impostos, taxas e todas as
despesas que ocorrem mensalmente, e, novamente, é preciso considerar pelo menos dois
meses.
o Pode ser que despesas inesperadas, como um problema no encanamento, possam vir a
ocorrer, e o capital inicial deve conter uma margem de segurança com a finalidade de
cobrir tais despesas.
O quadro abaixo contém alguns componentes que entram na formação do capital de giro de
um negócio. Neste exemplo, os prazos de capital de giro sugeridos são de 30 dias – tudo
depende da disponibilidade de recursos e dos riscos que cada empreendedor está disposto a
correr.
Custos Fixos
Os custos fixos são mais simples de reunir, determinar, visualizar e mensurar. São aqueles
cuja variação não é afetada pelo volume total de produção ou de vendas da empresa. Isso
significa que, não importa se a empresa está vendendo pouco ou muito, eles permanecem os
mesmos.
Como identificar esse tipo de custo? Através da reflexão sobre o que ocorreria se o negócio
tivesse um volume de vendas duas vezes maior que o volume projetado, ou duas vezes menor.
Custos fixos tendem a se manter constantes, não importa a variação (aumento ou diminuição)
sofrida pelas receitas da empresa.
Depreciação
Dentro dos custos fixos da empresa existe uma parcela de custos que é destinada à
proteção dos investimentos realizados. Por exemplo: o investimento de R$ 45.000,00 em
máquinas, equipamentos e utensílios para a montagem de uma empresa, à medida que o tempo
passa, vai perdendo gradativamente o seu valor.
Isso ocorre por 2 motivos: envelhecimento dos bens (máquinas, equipamentos,
instrumentos e utensílios), também chamado obsolescência; e a própria utilização dos bens no
processo produtivo da empresa, que os desgasta e diminui sua vida útil.
O processo de obsolescência (envelhecimento) faz com que os R$ 45.000,00 investidos
inicialmente no negócio percam seu valor ao longo dos anos, ou, em linguagem contábil,
depreciem-se. Um computador, por exemplo, depois de alguns anos de uso torna-se
ultrapassado, obsoleto. Por isso ele passa a valer muito pouco, sendo necessário investir mais
dinheiro para comprar outro mais moderno.
Para assegurar que o capital investido se mantenha o mesmo, é necessário criar um fundo
de depreciação, o qual irá proteger a empresa contra a perda de valor dos bens por ela
adquiridos.
Manutenção
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Seguros
Os seguros existem para evitar o risco de que algum tipo de acidente como incêndio, queda
de um raio, ou ainda um roubo cause a perda dos equipamentos. O seguro evita que a empresa
corra o risco de perder todo o investimento inicial realizado; é necessário guardar recursos para o
pagamento do seguro anual dos equipamentos e instalações.
Funciona da seguinte forma: divide-se o total de gastos anuais com seguros por 12, para
ter uma idéia aproximada do gasto mensal. Esse valor deverá ser separado mensalmente, para o
pagamento dos seguros quando precisar ser feita sua renovação.
Os custos de manutenção, depreciação e seguros são os chamados custos de proteção do
investimento. São todos fixos e têm uma particularidade que os diferencia dos demais: são
chamados de “custos não-caixa”, pois não implicam pagamento de obrigações mensais, mas
apenas no aprovisionamento desses recursos em uma conta bancária remunerada.
Muitos empresários, ao se depararem com sobras no caixa ao final do mês, consideram que
tudo é lucro. Esquecem-se de aprovisionar recursos para os custos de proteção do investimento
e, no futuro, os equipamentos, as instalações e os carros da empresa ficam velhos e estragados e
não têm dinheiro para trocá-los ou arrumá-los. Muitas empresas chegam a quebrar por causa
disso!
No que diz respeito ao seguro, o aprovisionamento será mensal, mas o seguro deverá ser
feito quando considerado pertinente, o que significará um desembolso, independente de o
pagamento ser de uma só vez, ou parcelado.
Sugere-se que seja utilizada a planilha de investimentos físicos para conhecer os custos
de proteção do negócio. Siga as sugestões de alíquotas colocadas no quadro abaixo apenas se
concordar com os percentuais (padrões internacionalmente aceitos para a elaboração de
projetos), uma vez que cada caso é um caso.
Obras civis
Instalações
Móveis e utensílios
Máquinas e equipamentos
Equipamentos de informática
Veículos
Total
Como cada negócio tem suas próprias particularidades, é necessário que se faça um exame
dos custos fixos que o negócio possui. É preciso analisar se existe algum custo adicional que
ocorre mensalmente, cuja variação esteja ligada com o tempo, acrescentando-os nos espaços
disponíveis no quadro.
Importante chamar a atenção para as rubricas (itens): salários e encargos sociais. São
considerados custos fixos os salários e encargos das pessoas formalmente contratadas pela
empresa. Todas aquelas pessoas contratadas esporadicamente, para realizar tarefas
temporárias, devem ter seus honorários considerados como custos variáveis.
Os encargos sociais compreendem os encargos trabalhistas, como: aviso prévio, férias,
décimo terceiro salário, fundo de garantia, dentre outros, e merecem atenção à parte. O
percentual de encargos sociais sobre a folha de pagamento varia bastante de negócio para
negócio.
Serviços de terceiros
Salários
Encargos sociais
Retirada dos sócios
Honorários profissionais
Manutenção
Seguros
Depreciação
Total
Custos variáveis
Observação sobre custos fixos e variáveis: na lista apresentada devemos considerar que
esses custos nem sempre serão fixos ou variáveis. O conhecedor do negócio é quem os
avaliará. Os custos com água, por exemplo: para um escritório de contabilidade podem ser
considerados fixos; uma variação no volume de serviços não implicará uma variação
significativa no consumo de água. Já em uma indústria de doces, quanto maior for o volume
de produção, maior será o volume de água utilizado; nesse caso, a água é um custo
considerado variável.
Para o cálculo dos custos variáveis, o primeiro passo é considerar os valores envolvidos
com a mão-de-obra terceirizada, a qual cresce com o aumento das vendas. Imaginando que a
empresa vai iniciar suas atividades com um montante de vendas inferior ao que venderia se
estivesse a pleno vapor (o que é absolutamente normal), provavelmente seus custos variáveis
refletirão isso. Nesse caso, deve-se lembrar da necessidade de aumento da folha de pagamento à
medida que a empresa cresce – e prever esses custos na planilha de mão-de-obra.
O segundo passo é analisar os impostos que incidirão sobre a receita. Existem
basicamente três sistemas de recolhimento de impostos sobre a renda legalmente aceitos, entre
os quais as empresas podem optar:
o O recolhimento através da análise do lucro real;
o O recolhimento através da análise do lucro presumido; e
o O recolhimento através do SIMPLES – Sistema Unificado de Pagamento de Impostos e
Tributos, do Governo Federal e já disponível em vários estados também para os impostos
estaduais.
30
Total
31
Atenção: nos três casos (indústria, serviços e comércio) deve-se considerar os custos
ligados a embalagens para transporte e venda dos produtos e os gastos com matérias-primas
de apoio, que ocorrem principalmente na indústria (por exemplo, óleos vegetais utilizados na
limpeza e lubrificação das fôrmas de pão – que não entram na composição dos produtos,
mas que devem ser adquiridos em função do volume de produtos fabricados. Esses produtos
são imprescindíveis ao processo de fabricação de pães, bolos e tortas de qualidade).
Qual seria o custo total de cada camisa se a fábrica produzisse 1.000 camisas por mês? E
se produzisse 2.000?
Custos Operacionais:
Passo 5 - some o valor dos custos variáveis por produto com o resultado da divisão
dos custos fixos pelo total da produção.
A. R$ 2,58 + R$ 19,29 = R$ 21,87
B. R$ 1,29 + R$ 19,29 = R$ 20,58
Portanto, se a empresa fabricar 1.000 camisas por mês, o custo unitário de cada camisa
será de R$ 21,87. Caso ela fabrique 2.000 unidades, o custo cairá para R$ 20,58.
Empresa comercial que vende tênis. É mais fácil calcular o custo dessa empresa, pois o
custo variável corresponde ao custo de aquisição da mercadoria, diminuído do valor do ICMS. Os
custos da empresa são, mensalmente, os seguintes:
Qual seria o custo total se a empresa vendesse 400 pares de tênis por mês? E se vendesse
600?
Passo 5 - some o valor dos custos variáveis por produto com o resultado da divisão
dos custos fixos pelo total da produção.
Portanto, se a empresa vender 400 pares por mês, o custo unitário de cada um será de R$
19,68; caso ela venda 600, o custo cairá para R$ 18,12.
Concluindo
Os custos representam a soma de todos os gastos necessários para que se possa
comercializar os produtos e serviços. Caso os custos sejam calculados abaixo do valor real,
estará vendendo com prejuízo e terá a falsa idéia que está tendo lucro.
Os preços são definidos ou limitados pelo mercado, sendo o custo que determinará se a
empresa irá ou não obter lucro na venda do seu produto ou serviço.
Muitos empreendedores, por falta de conhecimento, estipulam preços que não cobrem todos
os seus custos. A formação do preço de venda depende do conhecimento prévio da estrutura
de custos da empresa. A observação do preço praticado pelo mercado é muito importante na
hora de estabelecer o preço de venda dos produtos e serviços da empresa. Outras reflexões que
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todo empreendedor deve fazer são: é vantajoso produzir ou não determinado produto ou serviço?
Qual o volume de produção ideal para que a empresa tenha lucro?
Para fazer o cálculo do preço de venda, é preciso calcular todos os custos para produzir ou
comercializar um produto ou para prestar um serviço. O primeiro passo para o cálculo do Custo
Unitário de Produção (CUP), que pode ser tanto de um produto quanto de um serviço, é fazer o
Rateio de Custos Fixos.
Os custos fixos são compostos por aluguéis, contas de água, luz, telefone e outros. Os
produtos ou serviços vendidos precisam ajudar a pagar estes gastos. Assim, precisa-se ratear, ou
seja, dividir tudo o que forma os custos fixos durante um período, pelo número de unidades
vendidas ao longo desse mesmo período.
É necessário que os custos fixos sejam rateados entre todas as vendas realizadas, já que
cada produto vendido, ou serviço prestado, terá que contribuir com uma parcela destes custos ao
longo do ano. Para calcular os custos variáveis é preciso saber qual é o gasto total de cada peça
de produto fabricado e vendido, ou de cada serviço prestado. Deve-se dividir o total dos custos
variáveis pela quantidade de unidades fabricadas ou de horas de serviços prestadas.
Ao juntar o rateio dos custos fixos por unidade produzida com os custos variáveis por
unidade, tem-se o Custo Unitário de Produção (CUP), ou seja, o valor gasto para produzir cada
unidade de produto ou serviço. Sobre este valor, deve-se considerar os impostos que incidem
sobre o preço de venda, o percentual pago aos vendedores sobre as vendas e o seu lucro.
Item Valor
Rateio de Custos Fixos
(+) Custo unitário de matéria prima
(+) Custo unitário de mão-de-obra
(=) Custo unitário de produção
LEGENDA:
PVU : Preço de Venda Unitário final ao consumidor;
CUP : Custo unitário de Produção;
CC : Custo de Comercialização, que é a soma dos gastos que a empresa terá para vender
cada unidade de produto ou serviço;
ML: Margem de Lucro Bruta (antes do imposto de renda).
O Custo Unitário de Produção reflete apenas o custo para produzir os produtos. É preciso
considerar ainda outros custos que não foram absorvidos pelo custo de produção, que são os
custos de comercialização.
Os custos que integram os custos de comercialização são os seguintes:
o Custo de Divulgação: são os investimentos em marketing que serão efetuados para
tornar o produto mais conhecido junto ao público-alvo no ponto de venda;
o Comissões de Venda: são as comissões a serem pagas aos vendedores que trabalharão
para colocar o produto no mercado;
o Impostos sobre a Venda: são os impostos que incidem sobre a comercialização das
mercadorias. Normalmente, o ICMS, o ISS ou o IPI, dependendo da empresa comercializar
produtos, industrializar produtos ou prestar serviços;
o Previsões para perdas: são as provisões necessárias para cobrir prejuízos decorrentes
de avarias, extravios ou furtos/roubos de mercadorias;
o Fretes: são os gastos necessários para transportar os produtos até os locais onde serão
vendidos.
Só deverão ser considerados nos cálculos aqueles custos pertinentes ao negócio em
análise. Todos esses custos devem ser expressos em valores percentuais; isso é necessário
para que se encaixem adequadamente na fórmula de cálculo do preço de venda. Por exemplo, se
os vendedores ganham 3% sobre as vendas, a empresa destina 2% para divulgação dos produtos
e sobre as vendas incidem 10% de impostos, então o custo de comercialização é de 15%.
Margem de Lucro
O que contribui significativamente para que se determine a margem de lucro é a a pesquisa
do mercado concorrente, que terá apontado os preços médios do mercado onde a empresa
atuará.
A margem de lucro tem que permitir que o preço do produto possa competir com os preços
praticados pelos concorrentes.
Após testar o preço de venda dos produtos e serviços com a margem de lucro escolhida, é
preciso compará-los com os preços praticados pelos concorrentes, para ter certeza de que a
empresa é realmente competitiva. Pode-se repetir essa operação até que seja encontrado um
preço de venda que proporcione a maior margem de lucro possível e que esteja de acordo com
os preços praticados pelo mercado.
CUP
PVU = X 100
100% - (CC% + ML%)
PVU =
OS RESULTADOS OPERACIONAIS
É preciso projetar a receita possibilitada pela venda dos produtos e serviços da empresa.
Basta multiplicar o preço de venda de cada produto ou serviço prestado, pela quantidade de
unidades vendidas ao ano.
Margem de contribuição
A margem de contribuição é conhecida como contribuição para o lucro, e é obtida
subtraindo-se o total dos custos variáveis da receita de vendas.
MC = R – CVT
MC = R – (CVU x Q)
Como a Receita (R) também pode ser expressa como (PVU x Q), temos:
MC = (PVU x Q) – (CVU x Q)
MC = (PVU - CVU) x Q
Onde:
R = Receita Anual Total
PVU = Preço de Venda Unitário
CVT = Custo Variável Total
CVU = Custo Variável Unitário
Q = Quantidade de produtos vendidos
1. Objetivos
1.1. Missão do projeto:
Definir nesta etapa qual será o objetivo do projeto de sistemas, dadas as
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necessidades das outras áreas funcionais: que informações são necessárias aos
processos, que processos de outras áreas que necessitam de automação, que
informações darão suporte à tomada de decisões dos gerentes de outras áreas etc.
Nesta etapa, a missão da área de TI poderá ser apenas o suporte aos processos da
empresa, caso não se precise de um sistema mais desenvolvido.
2. Clientes
Para definir quem são os clientes, é preciso antes conhecer que processos precisam
do suporte de TI para serem mais eficientes. Assim, alguns processos podem não
precisar de suporte, pois os custos de automação podem não compensar os
benefícios de sua automação. Um exemplo deste tipo de automação pode ser a
implantação de sistemas de identificação eletrônica de pessoas, quando um simples
cartão de ponto resolve o problema com custos bem menores. Existem dois tipos de
clientes da área de TI:
2.1. Internos – dadas as necessidades dos departamentos, são os outros funcionários da
empresa que demandam serviços de SI. Departamentos e funcionários são os clientes internos
da área de TI – Recursos Humanos, Vendas, vendedores, gerentes etc.
2.2. Externos – Os serviços – relatórios, serviços on-line, transferência eletrônica de dados
– devem ser disponibilizados para clientes, fornecedores, governo etc, e eles são os clientes
externos.
É importante estabelecer os limites dos sistemas de informações para então
reconhecer seus clientes.
3. Estruturação da Gerência de TI
3.1. Desenvolvimento:
Como o departamento espera implantar novos softwares? Através da compra de
pacotes comerciais, desenvolvimento por programadores do departamento ou pela
coordenação dos aplicativos criados pelos usuários? As respostas a estas
perguntas podem mudar os resultados do departamento e até mesmo da empresa
como um todo. Desenvolver software pode ser muito caro, mas comprar um
software pronto e ficar dependente de uma outra empresa pode ser arriscado para
uma empresa que precise se diferenciar dos concorrentes e que precise ser
dinâmica na alteração customizada de seus sistemas.
3.2. Suporte:
Como o suporte implantará e fará a manutenção dos sistemas da empresa? Esta
resposta tem relação com a solução encontrada no item anterior, já que a compra
de pacotes comerciais define o tipo de suporte, na maioria das vezes. No entanto,
ter pessoal treinado e atualizado pode ser a diferença para algumas empresas que
precisem de adaptação rápida a mudanças no ambiente, como mudanças na
legislação, por exemplo.
3.3. Áreas de Projeto:
Ainda que a TI seja terceirizada, é necessário pensar estrategicamente este
departamento, para que ele possa seguir com os planos da empresa, em momentos
de mudanças. Uma organização que precisa realizar um aumento de vendas pode
precisar de um projeto de TI que viabilize esta expansão. Assim, é preciso definir
qual a estrutura do setor que atende as demandas de informações e as demandas
estratégicas da empresa.
4. Definição dos componentes
4.1. Hardware
Após a definição dos itens precedentes, o hardware será dimensionado para
atender às demandas de processamento e armazenamento de informações. Há
duas possibilidades de erro nesta etapa: hiper-dimensionar hardware traz prejuízos
em curto prazo à empresa, já que em pouco tempo um equipamento de grande
porte se torna obsoleto e caso seu tempo ocioso não seja utilizado, esta perda se
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Objetivos:
1. Definir adequadamente os produtos que o negócio oferecerá aos clientes, bem como os
processos-chave adequados;
Para desenvolver uma estratégia para o produto, devemos seguir as orientações abaixo,
buscando considerar aquelas que mais se adaptam ao nosso projeto:
1. Produto Superior: desenvolver produtos diferenciados, que dêem aos clientes
vantagens ou valores importantes.
2. Produto Orientado para o Mercado: processo de desenvolvimento de produtos
voltados ao atendimento das necessidades e às expectativas dos clientes.
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Para esclarecer o perfil do produto que vocês pretendem oferecer, é preciso deixar claro:
3. suas vantagens competitivas frente aos concorrentes (mais barato, melhor qualidade,
maior rentabilidade, etc.);
O projeto do processo
Vocês sabem por que as empresas de sucesso têm seus processos muito bem
dimensionados? Pois saibam que processos flexíveis, porém enxutos, são responsáveis pela
agilidade que toda empresa precisa para atuar em ambientes dinâmicos. Agora, vamos refletir:
como podemos organizar os diferentes processos que integram as atividades desenvolvidas pelas
nossas empresas?
Se toda empresa é um processo de satisfação das necessidades e expectativas dos
clientes, que se subdivide em vários subprocessos (processos menores), então, faz-se necessário
entender o que significa processo.
O processo é uma série de atividades pelas quais uma coisa transforma-se em outra. E isso
nada mais é do que o conjunto de operações que devem ser organizadas em uma empresa,
possibilitando produzir, da forma mais eficiente possível, os diferentes produtos necessários à
satisfação dos clientes.
Ao projetarmos o produto que a nossa empresa pretende oferecer aos clientes, deveremos
discutir paralelamente o processo de produção correspondente. Portanto, não é recomendável
que separemos a concepção do produto da correspondente forma de produzi-los. Isso poderia
fazer com que nos esquecêssemos de uma série de fatores importantíssimos à operacionalização
do novo negócio.
As etapas do processo são três: Entrada, Processamento e Saída. A primeira etapa do
processo, a entrada, é onde se dá o ingresso de diferentes fatores como: matérias-primas,
mercadorias, informações, recursos financeiros, humanos e tecnológicos, dentre outros. A
segunda etapa, o processamento, é onde se desenvolve uma série de atividades que, juntas,
resultam em produtos e serviços que se destinam a atender o mercado. Esta etapa pode envolver
a produção, comercialização e prestação de serviços. A terceira e última etapa, a saída,
representa a entrega dos produtos e serviços ao mercado, conforme as expectativas dos clientes.
Depois de ter definido o projeto do produto, é necessário definir também os principais
processos que se combinam para integrar o negócio. Esses processos principais, também
chamados de processos-chave.
Observem ainda, que o planejamento dos processos de apoio deve considerar os fatores
que são de valor para os clientes. Eles também devem estar de acordo com a definição da missão
do negócio. Tendo estabelecido os diferentes processos que constituem a sua empresa, é
necessário sistematizá-los em um fluxograma.
O fluxograma é um método para descrever um processo, usando símbolos, linhas e
palavras. Ele possibilita apresentar graficamente as atividades e a seqüência de um conjunto de
etapas que se combinam formando um processo. Mas, só a descrição de algumas operações
essenciais não é suficiente para esclarecer um processo mais amplo. Por isso, ao elaborar um
fluxograma vocês devem usar alguns símbolos padronizados.
Processo de Produção
Os processos de produção são criados a partir da organização das etapas necessárias à
fabricação dos produtos, conforme determinam os projetos. Para melhor esclarecer as diferentes
etapas que constituem os processos de sua empresa, você poderá elaborar um fluxograma
detalhado.Por meio dessa técnica, torna-se muito mais fácil apresentar as principais operações
que integram os processos de produção de sua empresa para uma pessoa que não é do ramo.
Isso possibilita organizar melhor o processo de produção da futura empresa. Caso o projeto do
processo de produção não seja bem elaborado, pode acontecer de correr o risco de ter que
enfrentar muitos problemas mais tarde. Os processos se mostrarão ineficientes e os clientes verão
isso como erros, defeitos, falhas, não-conformidades, dentre outros. Além da perda da
credibilidade junto aos clientes, perda de rentabilidade, desperdício e muitos outros.
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PROCESSO:
pROCESSO:
PROCESSO:
PROCESSO: