Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo

Mauro Ferreira da Silva Filho

Aplicação da metodologia PDCA para a redução de

quebras de papel de uma máquina de papel cartão

São Paulo
2015
 Mauro Ferreira da Silva Filho

Aplicação da metodologia PDCA para a redução de quebras de papel de uma

máquina de papel cartão

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Instituto de Pesquisas Tecnológicas do
Estado de São Paulo - IPT, como parte dos
requisitos para a obtenção do título de
Mestre em Processos Industriais

Data da aprovação ____/_____/_______

___________________________________
Prof. Dr. Silas Derenzo (Orientador)
IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas
do Estado de São Paulo

Membros da Banca Examinadora:

Prof. Dr. Silas Derenzo (Orientador)

IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo

Prof. Dr. Eduardo Luiz Machado (Membro)

IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo

Prof. Dr. Luiz Henrique Schiavon (Membro)

UNISANTA – Universidade Santa Cecília – Santos/SP
 Mauro Ferreira da Silva Filho

Aplicação da metodologia PDCA para a redução de quebras de papel de

uma máquina de papel cartão

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Instituto de Pesquisas Tecnológicas do
Estado de São Paulo - IPT, como parte dos
requisitos para a obtenção do título de
Mestre em Processos Industriais.

Área de concentração: Desenvolvimento e

Otimização de Processos Industriais

Orientador: Prof. Dr. Silas Derenzo

São Paulo
Dezembro/2015
 Ficha Catalográfica
Elaborada pelo Departamento de Acervo e Informação Tecnológica – DAIT
do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo - IPT

S586a Silva Filho, Mauro Ferreira da

Aplicação da metodologia PDCA para a redução de quebras de papel de uma
máquina de papel cartão. / Mauro Ferreira da Silva Filho. São Paulo, 2015.
192p.

Dissertação (Mestrado em Processos Industriais) - Instituto de Pesquisas

Tecnológicas do Estado de São Paulo. Área de concentração: Desenvolvimento e
Otimização de Processos Industriais.

Orientador: Prof. Dr. Silas Derenzo

1. Metodologia PDCA 2. Máquina de papel cartão 3. Processo industrial 4.

Quebra de papel 5. Tese I. Derenzo, Silas, orient. II. IPT. Coordenadoria de Ensino
Tecnológico III. Título

16-15 CDU 676.056(043)

 RESUMO

Este trabalho procura descrever passo a passo, através de um exemplo

prático, a aplicação da técnica do PDCA e das ferramentas da qualidade no
gerenciamento de processos industriais, buscando melhorias e manutenção de
resultados. A metodologia PDCA foi aplicada em uma máquina de papel cartão de
uma empresa do segmento celulose e papel. O objetivo principal é apresentar este
estudo de caso de aplicação da metodologia PDCA, em um caso prático industrial,
para redução de paradas de produção numa máquina de papel. Com esta
metodologia foi possível avaliar os ganhos obtidos pelo gerenciamento do processo
produtivo, utilizando-se a ferramenta de melhoria contínua, comparando-se os
resultados de tempo parado por quebras da máquina de papel cartão antes e após
implementação PDCA. O método de pesquisa utilizado é de categoria exploratória
em estudo de caso com coleta de dados por meio de observação participante e
dados de registros do processo produtivo, caracterizado como qualitativo e
quantitativo. Os resultados mostraram que a aplicação da ferramenta PDCA é de
suma importância para análise detalhada e estruturada e proporciona uma análise
técnica sobre o problema. A metodologia visando a redução de tempo parado de
máquina devido quebra do papel e ganho na produtividade de papel pela companhia
foi aplicada durante três anos consecutivos, nos quais foram realizadas análises;
com o uso das ferramentas de qualidade e estatísticas, de causas das ocorrências
de quebras do papel e foram priorizadas e definido o plano de ações para eliminar
as causas raízes das falhas de acordo. Foram analisados os indicadores de
números de quebras por dia e eficiência de tempo da linha produtiva e, após os três
anos, verificou-se uma redução significativa do tempo mensal de paradas por
quebra, cujos valores foram analisados de forma comparativa com pesquisas de
benchmarking de outras maquinas de papel cartão, permitindo o atingir metas de
produção e desempenho, gerando mais produtos para o mercado e posição
competitiva.

Palavras Chaves: PDCA; melhoria contínua; máquina de papel; eficiência de

tempo; papel cartão; quebras do papel;
 ABSTRACT

Application of PDCA method to reduce paper breaks in a cardboard machine

This work seeks to describe step by step through a practical example, the
application of PDCA technique and quality tools in the management of industrial
processes, seeking improvements and maintenance results. The PDCA methodology
was applied in a cardboard machine from a company in the pulp and paper segment.
The main objective is to present this application case study of the PDCA
methodology in an industrial case study, to reduce production downtime in a paper
machine. With this methodology was possible to evaluate the gains made by the
management of the production process, using continuous improvement tool,
comparing the results of downtime for breaks Card paper machine before and after
PDCA implementation. The research method is exploratory category case study with
data collection through participant observation and data records of the production
process, characterized as qualitative and quantitative. The results showed that the
application of PDCA tool is of paramount importance to detailed and structured
analysis and provides a technical analysis of the issue. In order to reduce downtime
due to machine breakdown of paper and paper gain in productivity for the company
the methodology was applied during three consecutive years in which analysis were
performed; using quality and statistics tools, find the causes of paper breaks
occurrences and were prioritized and set the action plan to eliminate the root causes
of failures agreement. The daily breaks the digital indicator and time efficiency of the
production line were analyzed and, after three years, a significant reduction in
monthly downtime was found by breaking, whose values were analyzed in
comparison with benchmarking research other cardboard machines, allowing
production and achieve performance goals, creating more products to market and
competitive position.

Keywords: PDCA; continuous improvement; paper machine; time efficient; paper

card; Paper breaks;
 Lista de Figuras

Figura 1 - Esquema de uma máquina de papel com principais etapas ................................ 23

Figura 2 - Distribuição da massa ao longo do perfil da caixa de entrada.............................. 26

Figura 3 - Esquema típico da geometria do lábio superior ................................................... 27

Figura 4 - Atuadores do perfil do lábio superior para controle do perfil de gramatura .......... 29

Figura 5 - Zonas de drenagem da mesa plana..................................................................... 31

Figura 6 - Fases da prensagem no NIP da prensa ............................................................... 36

Figura 7 - Circuito básico de um sistema de prensagem ...................................................... 39

Figura 8 - Cilindro Secador típico e seus principais componentes ....................................... 42

Figura 9 - Exemplo de uma seção de secagem típica .......................................................... 44

Figura 10 - Fases da secagem ............................................................................................ 45

Figura 11 - Resistências térmicas na parede do cilindro secador ........................................ 46

Figura 12 - Comportamento do condensado dentro do cilindro secador .............................. 47

Figura 13 – Região do bolsão delimitado entre tela secadora, cilindro e papel .................... 48

Figura 14 - Esquema de uma prensa de cola inclinada com poça de amido ........................ 50

Figura 15 - Ilustração de aplicadora típica de tinta “blade coater” ........................................ 54

Figura 16 - Layout da etapa de formação da Máquina B6 .................................................... 60

Figura 17 - Layout da etapa de prensagem ......................................................................... 61

Figura 18 - Layout da etapa de secagem e prensa de cola .................................................. 62

Figura 19 - Esquema do posicionamento da calandra, pintadoras e enroladeira ................. 63

Figura 20 - Gráfico de resultados de parada por quebra de 2006 a 2011 ............................ 64

Figura 21 - Fotos do momento em que há ruptura da folha de papel ................................... 69

Figura 22 - Gráfico de Eficiência de tempo das máquinas de cartão em 2011 ..................... 72

Figura 23 - Gráfico do número de quebras por dia das máquinas de cartão em 2011 ......... 73

Figura 24 - Etapas do ciclo PDCA........................................................................................ 79

Figura 25 - Esquema de um diagrama de Ishikawa ou "Espinha de Peixe" ......................... 86

Figura 26 - Etapas do ciclo PDCA em Fluxograma .............................................................. 91

Figura 27 - Sistema Optvision / Neo Portal para consulta de tempos parados de produção 98
Figura 28 - Gráfico de horas paradas mensais de 2006 a 2011 ......................................... 101

Figura 29 - Pareto por tipo de parada do 1˚ semestre de 2011 .......................................... 103

Figura 30 - Motivos das quebras do 1˚ semestre de 2011 ................................................. 104

Figura 31 - Foto de um buraco no papel cartão sendo comparado com o tamanho de uma
caneta comum ............................................................................................................ 105

Figura 32 - Buraco no papel cartão detectado pelo sistema de inspeção e detecção de

defeitos WIS (Web Inspetion) ..................................................................................... 107

Figura 33 - Estratificação de quebras por buraco do 1˚ semestre de 2011 ........................ 108

Figura 34 - Estratificação de quebras por cortes do 1˚ semestre de 2011.......................... 108

Figura 35 - Causas de quebras de papel do 2˚ semestre de 2011 .................................... 110

Figura 36 - Status do Plano de Ação no final do ciclo 2012 ............................................... 120

Figura 37 - Resultado do PDCA de 2012 ........................................................................... 121

Figura 38 - Foto do monitoramento através das câmeras da máquina B6 ......................... 125

Figura 39 - Foto da nova cesta-peneira do depurador DV6................................................ 127

Figura 40 - Gráfico de resultado mensal do PDCA 2012.................................................... 129

Figura 41 - Foto do condutor realizando a inspeção na máquina e fazendo o preenchimento

do check-list................................................................................................................ 130

Figura 42 - Gráfico pareto dos motivos de quebra em 2012............................................... 131

Figura 43 - Gráfico pareto dos locais que aconteceram as quebras em 2012 .................... 132

Figura 44 - Gráfico pareto do número de quebras específico por gramatura ..................... 133

Figura 45 - Gráfico pareto das causas de quebras do papel em 2012 ............................... 134

Figura 46- Gráfico de resultado de tempo médio mensal parado por quebra ..................... 140

Figura 47 - Gráfico analisando número de quebras a cada 1000 toneladas produzidas por
gramatura ................................................................................................................... 141

Figura 48 - Gráfico pareto das causas de quebra do ano de 2013 ..................................... 143

Figura 49 - Vista lateral do segundo grupo secador detalhando posição do secador 9 ...... 145

Figura 50 - Foto do chuveiro de amido entre camadas da tela 1 ........................................ 147

Figura 51 - Gráfico do tempo parado médio mensal por quebra ano a ano da B6 ............. 148

Figura 52 - Gráfico de Eficiência de tempo das máquinas de papel cartão em 2014 ......... 150
Figura 53 - Gráfico do número de quebras por dia das máquinas de papel cartão em 2014
................................................................................................................................... 151

Figura 54 - Histórico do indicador de tempo parado por quebra mensal da máquina B6.... 153

Figura 55 - Gráfico de evolução anual do número de quebras por dia da B6 ..................... 155

Figura 56 - Gráfico da evolução anual da Eficiencia de tempo da B6 ............................... 156

Figura 57 - Gráfico de regressão linear de Eficiência de tempo e quebras por dia ............. 157
 Lista de Tabelas

Tabela 1 - Tendências do efeito de parâmetros de operação e propriedades da folha base

sobre o peso de amido aplicado ................................................................................... 52

Tabela 2 - Teor de sólidos dos principais componentes da tinta .......................................... 53

Tabela 3 - Analise de Processo e causas fundamentais do ciclo 2012 .............................. 111

Tabela 4 - Plano de Ação PDCA ciclo 2012 ....................................................................... 115

Tabela 5 - Causas de quebras do ano de 2012 ................................................................. 135

Tabela 6 - Análise de Processo PDCA de 2013 ................................................................. 137

Tabela 7 - Plano de Ação do PDCA de 2013 ..................................................................... 139

 Lista de abreviaturas e siglas

ABTCP Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel

BRACELPA Associação Brasileira de Celulose e Papel

CD Cross Direction

CMC Carboxi Metil Celulose

DTO Diagnóstico do Trabalho Operacional

DV6 Depurador Vertical 6

GPD Gerenciamento por Diretrizes

IPT Instituto de Pesquisas Tecnológicas

LA Lado de Acionamento

LC Lado de Controle

MC Melhoria Continua

MD Machine Direction

NI Não Indentificado

PDCA Plan, Do Check and Act

PI Plant Information - ProcessBbook

PMA Parada de Manutenção

POP Parada Operacional

POP Procedimento Operacional Padrão

PQU Parada por Quebra

SR˚ Schopper-Riegler

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SDCA Standart, Do, Check and Act

TAPPI Technical Association for the Pulp and Paper Industry

TQM Total Quality Management

WIS Web Inspetion System
 Sumário

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11
2 OBJETIVOS .......................................................................................................... 14
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................. 15
3.1 O setor de Papel e Celulose .................................................................................. 15
3.1.1 Início da produção de celulose e papel no Brasil ................................................... 15
3.1.2 A Suzano Papel e Celulose ................................................................................... 16
3.1.3 Obtenção da fibra celulósica .................................................................................. 16
3.2 O papel .................................................................................................................. 18
3.2.1 A história do papel ................................................................................................. 18
3.2.2 O papel cartão ....................................................................................................... 19
3.2.3 Processo de fabricação de papel cartão ................................................................ 22
3.2.4 Preparação de Massa ............................................................................................ 24
3.2.5 Caixas de Entrada ................................................................................................. 25
3.2.6 Formadores ........................................................................................................... 29
3.2.7 Prensas ................................................................................................................. 32
3.2.8 Secagem ............................................................................................................... 39
3.2.9 Prensa de Cola ...................................................................................................... 50
3.2.10 Pintadoras ............................................................................................................. 52
3.2.11 Calandra ................................................................................................................ 56
3.2.12 Enroladeira ............................................................................................................ 57
3.2.13 Sistema de Passagem de Ponta ............................................................................ 58
3.3 Máquina B6 ........................................................................................................... 58
3.4 Quebras de Papel .................................................................................................. 63
3.5 Indicadores de Desempenho de uma máquina de papel ....................................... 64
3.5.1 Disponibilidade, D .................................................................................................. 65
3.5.2 Eficiência de Tempo, Et ......................................................................................... 66
3.5.3 Rendimento, η ....................................................................................................... 67
3.5.4 Eficiência Global, EG ............................................................................................. 67
3.6 Tipos de Paradas de Produção numa máquina de papel ....................................... 68
3.7 Benchmarking das máquinas de papel cartão referente a 2011............................. 71
3.8 Gerenciamento da Qualidade ................................................................................ 74
3.9 Melhoria Contínua ................................................................................................. 75
3.10 Ciclo PDCA............................................................................................................ 77
3.10.1 Etapa Plan ............................................................................................................. 80
3.10.2 Etapa Do ............................................................................................................... 88
3.10.3 Etapa Check .......................................................................................................... 88
3.10.4 Etapa Action .......................................................................................................... 89
3.10.5 Metas..................................................................................................................... 95
4 METODOLOGIA ................................................................................................... 97
5 RESULTADOS .................................................................................................... 100
5.1 Identificação do Problema ................................................................................... 100
5.2 Análise do Fenômeno .......................................................................................... 101
5.3 Análise de Processo ............................................................................................ 111
5.4 Plano de Ação ..................................................................................................... 114
5.5 Execução do Plano de ação ................................................................................ 119
5.6 Acompanhamento do resultado ........................................................................... 128
5.7 Padronização....................................................................................................... 129
5.8 Aplicação da metodologia PDCA - Ciclo PDCA ano de 2013............................... 131
5.9 Aplicação da metodologia PDCA - Ciclo PDCA ano de 2014............................... 140
5.10 Benchmarking das máquinas de papel cartão em 2014 ....................................... 149
6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ..................................................................... 152
7 CONCLUSÕES ................................................................................................... 158
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 161
GLOSSÁRIO ..................................................................................................................... 168
APÊNDICE ........................................................................................................................ 176
CHECK-LIST DO CONDUTOR DA MÁQUINA B6 ............................................................ 176
ANEXOS ........................................................................................................................... 183
ANEXO A – PESQUISA METSO 2012 .............................................................................. 184
ANEXO B – PESQUISA VALMET 2014 ............................................................................ 188
 11

1 INTRODUÇÃO

O Brasil ocupa a 9˚ posição entre os maiores produtores de papel de alta

qualidade no mundo, com projeções de expansão embasadas nas evoluções
tecnológicas dos equipamentos. A competição por mercados consumidores motiva a
procura de alternativas de aprimoramento do planejamento e controle da produção
na indústria de papel (SÉKULA, P., 2011).

A Suzano Papel e Celulose é uma empresa pioneira do ramo de papel e

celulose 100% eucalipto que em 2014 obteve uma produção de 2,98 milhões de
toneladas de celulose e 1,30 milhões de toneladas de papel, sendo que 22%
referem-se à linha de papel cartão e o restante composto por papel couche, linha
cutsize, revestidos e não revestidos (SUZANO, 2015).

Até meados de 2014, linha de produção de papel cartão da Suzano era

composta pela máquina ME1 da fábrica de Embu e pela produção da máquina B6
(79 % do volume) da fábrica da unidade de Suzano, a qual será abordada neste
trabalho. A Máquina de Papel B6 produz o cartão revestido com aplicação de tinta
na capa e no suporte e possui três camadas de celulose, atingindo gramaturas de
210 g/m² a 350 g/m² com velocidade de máquina máxima de 430 m/min.

Devido a grande competitividade atual do mercado de papel, principalmente

relacionados aos produtos importados com preços mais baixos, é necessária a
busca pela maior eficiência de produção e maiores margens de contribuição a partir
da redução de custos de produção e menor volume de perdas, refugo e interrupções
no processo.

A importância dos avanços dos sistemas de melhoria contínua, favorece a

competição através da entrada de novas técnicas com capacidade de evolução a
curto e longo prazo. Para uma empresa exportadora de papel, a manutenção dos
equipamentos e elaboração de planos preventivos para eliminar falhas é a atividade
essencial para assegurar o bom andamento do processo, qualidade dos serviços
prestados. Ou a empresa se empenha em alcançar esta qualidade para satisfazer o
mercado ou perderá os clientes (JOSÉ, ELISANDRO, 2012).
 12

Em busca da maior eficiência de seus processos e competitividade no

mercado, a empresa em questão adota o modelo de gestão total da qualidade, que
visa a melhoria contínua e sistemática nos processos, para eliminar anomalias e/ou
não conformidades de um produto, serviço ou processo. Para isso, são definidas
estratégias gerenciais de mudança na organização e processos promovendo um
método eficaz para manutenção e alcance de resultados (FERNANDES, THAIS; DA
SILVA, OSVALDO, 2012).

Qualquer empresa do setor de papel e celulose para ser competitiva precisa

ter desempenho acima da media global de produção para o produto que fabrica.
Para grande parte dos papeis comoditizados, os fatores-chaves de competitividade
são claramente conhecidos e disputados. Dentre eles se destacam o custo unitário
de produção, qualidade e desempenho dos produtos no cliente, produtividade e
desempenho operacional, logística de distribuição, imagem empresarial, saúde
ambiental e financeira. Quando uma empresa vai bem nesses quesitos, ela
rapidamente tende a crescer e aumentar capacidade, ganhando com isso maior
participação nos mercados (FOELKEL, 2015).

Em 2011, a linha produtiva da máquina de papel cartão B6 da Suzano Papel e

Celulose, tinha uma Eficiência de tempo de 93,4% sendo que 20% do tempo parado
era provocado por quebras da folha de papel durante o processo produtivo. Um
projeto para reduzir este tempo parado, aumentaria sua disponibilidade de produção,
impactando significativamente no volume de papel produzido e também no
faturamento da companhia.

A motivação da realização deste trabalho foi mostrar que a aplicação da

metodologia PDCA, quando corretamente aplicada, traz resultados para as
empresas que as utilizam. Até o inicio da aplicação da metodologia PDCA na
máquina B6, já tinham sido desenvolvidos outros trabalhos para a redução de
quebras de papel nesta linha produtiva, porém, não obtiveram sucesso, isto é, não
reduziram o tempo parado de produção..

Deste modo, visando a melhoria contínua do processo produtivo de papel

cartão da máquina B6, bem como a descrição da aplicação da metodologia PDCA e
 13

a relevância do ganho de competitividade no mercado, geração de conhecimento,

reprodutibilidade e aprendizado acadêmico, foram retratados neste presente
trabalho os três ciclos da aplicação da metodologia PDCA de quebras de papel na
B6.
 14

2 OBJETIVOS

A presente dissertação tem o objetivo de apresentar a metodologia PDCA,

descrevendo passo a passo sua aplicação e das ferramentas da qualidade no
gerenciamento de processos industriais, que levou à redução do tempo parado de
produção e interrupções no processo produtivo devido a quebras do papel da
máquina de papel cartão B6 da Companhia Suzano de Papel e Celulose. O objetivo
do PDCA desenvolvido visou reduzir paradas de máquina devido quebras do papel
para aumento de eficiência de produção e aumento na posição no ranking de
benchmarking deste indicador, ganhando participação competitiva no setor.

Para isso, aplicou-se a metodologia de gestão da rotina e melhoria contínua,

utilizando a ferramenta do PDCA (plan–do–check–act) do sistema de qualidade total,
que tem por objetivo principal identificar as principais causas e frequências de
quebra do papel no processo produtivo em estudo, de modo a priorizar e definir o
plano de ação do ciclo do PDCA e, assim, eliminar parte das causas de quebra da
folha evitando e reduzindo paradas de produção.

A dissertação possui um descrição teórica dos principais conceitos e etapas

do processo de produção de papel numa máquina de papel cartão e posterior
apresentação dos conceitos da metodologia PDCA, conceitos os quais serão
utilizados no capítulo da metodologia o qual descreve a aplicação da técnica do
PDCA no caso prático indústria da máquina B6 da Suzano Papel e Celulose.

Após conclusão dos ciclos do PDCA descrito neste trabalho, foi avaliado o
ganho de aumento de eficiência de tempo e redução de quebras do papel, utilizando
como base a pesquisa da Metso (2012) e Valmet (2015) que mostram o
benchmarking das máquinas produtoras de papel cartão de todo o mundo.
 15

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 O setor de Papel e Celulose

O setor de celulose e papel é composto por 220 empresas com atividade em

540 municípios, localizados em 18 Estados do Brasil, gerando 128 mil empregos
diretos e 640 mil empregos indiretos. Em 2013, totalizou exportações de US$ 6,7
bilhões, com saldo de US$ 4,7 bilhões na balança comercial. A indústria de celulose
do Brasil é a 4ª maior do mundo em volume de produção, enquanto a de papel
ocupa a 9ª posição no ranking de fabricantes mundiais (BRACELPA, 2015).

A área florestal preservada pelas empresas que atuam neste segmento

industrial é de 2,9 milhões de hectares. Para fins industriais, o setor de celulose e
papel planta mais 2,2 milhões de hectares, sendo a maior parte destas florestas
certificadas. Essa atuação sustentável – que preserva o meio ambiente e
simultaneamente gera contrapartida social a partir de suas atividades – faz com que
a biodiversidade seja protegida, bem como recursos hídricos. Desta forma, as
florestas plantadas pelo setor geram contribuição ambiental, pelo sequestro de CO 2,
conservação do solo e restauração de terras degradadas (BRACELPA, 2015).

3.1.1 Início da produção de celulose e papel no Brasil

O papel começou a ser fabricado no Brasil em 1809, no Rio de Janeiro e

chegou a São Paulo com o desenvolvimento industrial, proporcionado pela vinda de
imigrantes europeus para trabalhar na cultura do café. Em sua bagagem, eles
trouxeram conhecimento sobre o processo de produção de papel (BRACELPA,
2015).

A produção industrial de celulose deu-se, a partir do pinheiro, tendo em Monte

Alegre, no Paraná, se instalado a primeira fábrica pelo processo Kraft na década de
1950. Já a produção em grande escala de celulose de eucalipto, também pelo
processo Kraft, se iniciou em 1957, no Estado de São Paulo, estabelecendo-se aí o
caminho para a grande etapa de industrialização da celulose que, em pouco tempo,
levou o Brasil a ser um dos maiores produtores do mundo (HILGEMBERG &
BACHA, 2001).
 16

Hoje, o Brasil destaca-se mundialmente por produzir e abastecer os mercados

com expressivos volumes de papel de embalagem, papéis de imprimir e escrever e
papel cartão. Nos últimos dez anos, o país aumentou sua produção em 27,0%, com
crescimento médio de 2,7% ao ano, acompanhando as mudanças economia
brasileira. O desenvolvimento socioeconômico e o aumento de renda da população,
com a inserção de novos consumidores no mercado, resultaram em mais demanda
por livros, cadernos, jornais e revistas, embalagens para alimentos, remédios e itens
de higiene pessoal. Em 2010, o setor posicionou-se como 10º produtor mundial de
papel e, em 2012, produziu 10,3 milhões de toneladas do produto (BRACELPA,
2015).

3.1.2 A Suzano Papel e Celulose

A Suzano Papel e Celulose é uma empresa brasileira, que ocupa a posição de

segunda maior produtora global de celulose de eucalipto, e uma das 10 maiores
produtoras de celulose de mercado, além de líder regional no mercado de papel,
com cerca de 30 marcas em quatro linhas: cutsize, revestidos, não revestidos e
papel cartão. Possui sede na cidade de São Paulo e operações globais em
aproximadamente 60 países. A operação está dividida em três unidades de
negócios: Florestal, Celulose e Papel e possui cerca de 17.000 funcionários. No
Brasil possui 6 unidades indústrias das quais quatro estão no Estado de São Paulo
(Embu, Limeira e duas em Suzano), uma na Bahia (Mucuri) e uma no Maranhão
(Imperatriz) e também é proprietária da SPP-KSR, a maior empresa distribuidora de
produtos gráficos e papéis da América do Sul. No exterior a Suzano Papel e
Celulose é dona da Sun Paper no Reino Unido e da Stenfar na Argentina. As
florestas de propriedade da empresa estão espalhadas pelos estados de São Paulo,
Bahia, Espírito Santo, Minas Gerais, Maranhão, Piauí e Tocantins totalizando
803.000 hectares de área florestal por todo o Brasil (SUZANO, 2015).

3.1.3 Obtenção da fibra celulósica

A celulose é a principal matéria prima para a fabricação do papel, e sua

principal fonte de obtenção são as florestas plantadas de eucalipto e de pinus, sendo
que a de eucalipto representa 98% do volume. Após o cultivo, crescimento e colheita
 17

das florestas plantadas, a madeira é descascada e picada em pequenos pedaços,

chamados cavacos. Em seguida, os cavacos são selecionados para remoção de
lascas e serragens e, depois, submetidos a processos mecânicos e químicos para a
produção da celulose.

De acordo com Barrichello e Brito (1979) na primeira etapa desse processo,

os cavacos são submetidos a um cozimento em um digestor, com a utilização de
água, produtos químicos, pressão e temperaturas da ordem de 150ºC. O objetivo é
separar as fibras de celulose da lignina – substância que une essas fibras,
aumentando a rigidez da parede celular vegetal, e que constitui, juntamente com a
celulose, a maior parte da madeira das árvores e arbustos.

Depois da separação, as fibras celulósicas formam uma pasta marrom que

passa por uma série de processos e reações químicas, responsáveis por depurar,
lavar e branquear essa polpa até a alvura desejada. A lignina, após a separação das
fibras não é descartada. Ela passa por outro processo, que gera energia e, ao
mesmo tempo, recupera os reagentes químicos usados no cozimento.

Dois tipos de celulose, com diferentes características físicas e químicas, são

utilizados na produção de papel (BRACELPA, 2015):

 Fibra longa – A celulose de fibra longa, originária de espécies coníferas

como o pinus – plantada no Brasil –, tem comprimento entre 2 e 5
milímetros. É utilizada na fabricação de papéis que demandam mais
resistência, como os de embalagens, e nas camadas internas do papel
cartão, além do papel jornal;
 Fibra curta – A celulose de fibra curta, com 0,5 a 2 milímetros de
comprimento, deriva principalmente do eucalipto. Essas fibras são
ideais para a produção de papéis de imprimir e escrever e de fins
sanitários (papel higiênico, toalhas de papel, guardanapos). As fibras
do eucalipto também compõem papéis especiais, entre outros itens.
Elas têm menor resistência, com alta maciez e boa absorção.
 18

3.2 O papel

3.2.1 A história do papel

Desde os tempos mais remotos, o homem utilizou diferentes materiais para

registrar sua história. Os primeiros suportes empregados foram as cascas e folhas
de algumas plantas, rochas e argila, além de peles e ossos de animais. Placas de
madeira, recobertas ou não por uma fina camada de cera, e placas de metais como
o bronze e o chumbo também foram utilizadas para os mais variados fins (SANTOS,
C., et. al, 2001).

O papel teve origem, de acordo com Hayasaka e Nishida, no século II na

China, cuja invenção foi anunciada ao imperador Ho Ti pelo oficial da corte Cai Lun
(Ts’ai Lun), no ano 150. Desde então, o invento influencia a vida de bilhões de
pessoas. Por mais de 600 anos, os chineses mantiveram sigilo sobre o primeiro
sistema de fabricação de papel, que usava fibras de árvores e trapos de tecidos
cozidos e esmagados. A massa resultante era espalhada sobre uma peneira com
moldura de bambu e um pano esticado e submetida ao sol para um processo natural
de secagem (BRACELPA, 2015).

O segredo foi desvendado no ano 751, quando o exército árabe atacou a

cidade de Samarcanda, dominado pelo império chinês naquela época. Técnicos de
uma fábrica de papel foram presos e levados para Bagdá, onde se começou a
fabricar papel, também sem se revelar a técnica. Até que, no século XI, a novidade
foi introduzida pelos árabes na Espanha e espalhou-se pelo Ocidente. Na Europa, a
primeira fábrica de papel surgiu na Espanha em 1144 e, ao final do século XVI, o
papel já era manufaturado em todo o continente europeu (SANTOS, C., et. al, 2001).

Salto importante foi dado por Johannes Gutenberg, em 1440, ao inventar a

imprensa e tornar os livros acessíveis ao grande público, o que demandou
quantidades maiores de papel (BRACELPA, 2015).

Durante boa parte de sua história, o papel foi fabricado à mão. Em meados do
século XVII, os holandeses começaram a aplicar a força hidráulica para mover
grandes pedras que, movidas umas contra as outras, melhoravam a preparação das
 19

fibras para a produção de papel. Chamados de “holandesas”, esses moinhos são

utilizados até hoje.

Em 1798 teve êxito a invenção segundo a qual foi possível fabricar papel em
máquina de folha contínua. Inventada pelo francês Nicolas Louis Robert que por
dificuldades financeiras e técnicas não conseguiu desenvolvê-la, cedeu sua patente
aos irmãos Fourdrinier, que a obtiveram juntamente com a Maquinaria Hall, de
Dartford (Inglaterra) e posteriormente com o Engº Bryan Donkin. Assim a Máquina
de Papel Fourdrinier (Máquinas de Tela Plana) foi a primeira máquina de folha
contínua que se tem notícia (WILLIAMS, 2006).

A tecnologia foi aprimorada ao longo do tempo. Na segunda metade do

século XIX, quando a madeira substituiu trapos na produção de papel, as máquinas
“Fourdrinier” ganharam mudanças importantes Os avanços na composição química
do papel transformaram a sua fabricação, que ganhou escala industrial. As
máquinas se modernizaram e atingiram alto grau de automação e produtividade
(BRACELPA, 2015).

3.2.2 O papel cartão

O papel cartão é diferenciado pelo seu alto corpo, rigidez e com mais de uma
camada de papel, gramaturas geralmente elevadas com vasta aplicação para o
mercado de embalagens. De acordo com Mattos e Valença 2012, cartões são papéis
fabricados em múltiplas camadas, com gramaturas superiores a 150 g/m 2. Em sua
produção podem ser combinadas diversas matérias-primas principais, como, por
exemplo, celulose, pastas, fibras recicladas e laminados plásticos ou metálicos, o
que gera uma ampla variedade nos tipos produzidos e uma grande diversidade na
maneira como pode ocorrer a utilização final. Sua aplicação mais comum é na
fabricação de embalagens para bens de consumo imediato.

A utilização de cartões possui uma estreita ligação, principalmente com o

consumo de produtos alimentícios industrializados e de higiene e limpeza, no qual a
embalagem constitui um elemento fundamental no processo de venda. A expansão
das transações comerciais e as exigências dos consumidores em termos de higiene
 20

e praticidade no transporte e acondicionamento dos produtos vêm provocando, no

Brasil, o crescimento do consumo de embalagens.

A seguir serão apresentados os tipos de papéis de embalagens (SÉKULA, 2011):

 Kraft - Papel cuja característica principal é sua resistência mecânica,

este material é utilizado na produção de caixas de papelão e outros tipos
de embalagens destinados ao transporte e acondicionamento de
produtos para transporte;
 Kraft natural para sacos multifolhados - Papel fabricado com pasta
química não branqueada, essencialmente de fibra longa, geralmente nas
gramaturas de 80 a 90 g/m2. Altamente resistente ao rasgo e com boa
resistência ao estouro. Usado essencialmente para sacos e embalagens
industriais de grande porte;
 Kraft extensível - Fabricado com pasta química não branqueada,
essencialmente de fibra longa, geralmente nas gramaturas de 80 a 100
g/m2. Possui alongamento no sentido longitudinal maior ou igual a 8%.
Usado para embalagem de sacos de papel;
 Kraft natural ou em cores para outros fins - Fabricado com pasta química
sulfato, não-branqueada, essencialmente de fibra longa, geralmente com
30 a 150 g/m2, monolúcido ou alisado, com características de resistência
mecânica similar ao "Kraft Natural para Sacos Multifoliados". Usado para
a fabricação de sacos de pequeno porte, sacolas e para embalagens em
geral;
 Kraft branco ou em cores - Fabricado com pasta química sulfato
branqueado, essencialmente de fibra longa, geralmente com 30 a 150
g/m2, monolúcido ou alisado. Usado como folha externa em sacos
multifoliados, sacos de açúcar e farinha, sacolas e, nas gramaturas mais
baixas, para embalagens individuais de balas etc;
 Miolo (Fluting) - Papel fabricado com pasta semiquímica ou mecânica e
até mesmo aparas, geralmente com 120 a 150 g/m2. Usado para ser
ondulado na fabricação de papelão;
 21

 Capa de primeira (Kraft liner) - Papel fabricado com grande participação

de fibras virgens, geralmente com 120 g/m 2 ou mais, atendendo as
especificações de resistência mecânica requeridas para constituir a capa
ou forro das caixas de papelão ondulado;
 Capa de segunda (Test liner) - Papel semelhante a "Capa de Primeira”,
porém com propriedades mecânicas inferiores, consequentes da
utilização de matérias-primas recicladas em alta proporção;
 White top liner - Papel fabricado com grande participação de fibras
virgens, geralmente com 150 a 385 g/m2, atendendo as especificações
de resistência mecânica requeridas para constituir parte das caixas de
papelão ondulado;
 Duplex - Possui a superfície branca e apresenta miolo e verso escuros, e
utilizados geralmente em embalagens de sabão em pó, medicamentos,
cereais, gelatinas, mistura para bolos, caldos, biscoitos e brinquedos;
 Triplex - A superfície e verso são brancos e miolo escuro. São
normalmente utilizados em embalagens para chocolate, cosméticos,
medicamentos, fastfood, caixas bombons e bebidas;
 Sólido (Folding) - Usado em embalagens de cigarros, cosméticos,
medicamentos, higiene pessoal, fastfood, capas de livros e cartões
postais.

De acordo com a Bracelpa (2015) há nove principais produtoras de papel

cartão no Brasil, sendo elas:

 Bignardi Ind. e Com. de Papéis e Artefatos;

 Bonet Madeiras e Papéis;
 Ibema - Cia Brasileira de Papel, hoje Ibemapar;
 Iguaçu Celulose, Papel;
 Klabin;
 MD Papéis;
 Papirus Indústria de Papel;
 Sanovo Greenpack Embalagens do Brasil;
 Suzano Papel e Celulose.
 22

3.2.3 Processo de fabricação de papel cartão

A matéria-prima básica da indústria papeleira é a celulose, obtida pelo

beneficiamento da madeira e, também de aparas de papel geradas durante o
processo industrial ou recuperadas após o consumo dos produtos, além de outros
materiais fibrosos. Conforme o tipo de papel a ser produzido, a celulose é submetida
a tratamentos especiais antes de ser processada na fábrica de papel. Quando se
destina à escrita, por exemplo, precisa ter um padrão capaz de conferir à folha uma
característica absorvente e áspera na medida certa para o uso de caneta e lápis. No
caso dos papeis cartões para embalagens, os principais objetivos são rigidez e
resistência.

A celulose chega à fábrica de papel em placas. Depois, é misturada à água

em equipamentos chamados hidrapulper – semelhantes a liquidificadores gigantes –
para a formação de uma massa. Em plantas industriais onde há a própria fabricação
de celulose, esta é bombeada para as máquinas de papel ao invés da desagregação
feita no hidrapulper. Essa massa, antes de seguir para a máquina de papel, pode
sofrer transformações, como tingimento, adição de colas e outros produtos que vão
conferir características especiais ao papel. Pode também passar por processos que
quebram as fibras em pedaços ainda menores visando maior aderência,
uniformidade e resistência da folha.

A massa de celulose quando chega à máquina de papel é submetida a duas

etapas: uma úmida e outra seca, conforme Figura 1. Na primeira delas, é formada a
folha de papel: sobre uma tela as fibras de celulose são separadas da água,
resultando em uma espécie de tecido com pequenos fios trançados. Na segunda, a
folha percorre um sistema de cilindros aquecidos por vapor, para uma secagem
complementar.
 23

Figura 1 - Esquema de uma máquina de papel com principais etapas

Fonte: Umberto Klock, 2015

No final dessa etapa, o papel recebe tratamentos para atingir determinado

padrão, conforme o seu uso. O método mais utilizado é a calandragem, na qual o
material é submetido a um sistema de rolos que intensifica as características de
lisura e brilho do produto final. Por fim, o papel é enrolado em bobinas, pronto para
ser utilizado em suas diversas aplicações.

De acordo com o SENAI e IPT (1998) a máquina para fabricação de papel,

tem como principal função dar formação à folha e remover a água. Este processo de
fabricação consiste essencialmente em quatro etapas principais:

1. Formação da folha: as fibras de celulose são suspensas em água e colocadas

ao longo da tela formadora através do jato proveniente da caixa de entrada.
Enquanto suspensa na tela formadora, parte da água escoa por forças
gravitacionais e parte é succionada pela ação de vácuo nas caixas de sucção.
2. Prensagem: a folha é submetida a pressões hidráulicas dos rolos prensas, e
devido à ação de prensagem a água acaba sendo deslocada para o feltro da
prensa, tornando-se assim mais resistente.
3. Secagem: a folha passa por cilindros secadores, nos quais é submetida à
superfície aquecida dos cilindros e assim a água é evaporada.
4. Enrolamento: a folha é enrolada em bobinas e removida da máquina de papel.
 24

3.2.4 Preparação de Massa

A preparação da massa se inicia na classificação e na remoção das

impurezas da matéria-prima virgem (madeira) e retirada de materiais nocivos ao
processo (resíduos de ceras, areia, óleos etc.). As impurezas encontradas na
matéria prima podem reagir com alguns aditivos químicos usados no processo de
produção, prejudicando algumas reações químicas do processo, tais como a quebra
de moléculas que geram a pentoses e lignina (SÉKULA, 2011).

Durante o processo de geração da massa fibrosa dosam-se de forma

controlada alguns aditivos, tais como polímeros, cola, entre outros, de forma a
garantir a qualidade do produto final. As operações envolvidas são monitoradas pela
equipe de controle operacional, através do acompanhamento de turbidez, pH, etc.,
que interferem direta ou indiretamente na qualidade do produto. A correção do pH
(acidez ou alcalinidade) normalmente se deve ao fato de a celulose estar em
suspensão em uma solução de água alcalina e sua alcalinidade deve ser parcial ou
totalmente neutralizada. Para manter este estado utiliza-se o sulfato de alumínio
(WANG, 2006).

No tingimento adiciona-se uma porcentagem de corantes para se obter a cor

desejada. Esta cor dependerá da especificação do papel e sua utilização final. A
colagem consiste na adição do breu ou de colas preparadas, estas servem para dar
aderência às fibras que estarão dando formação à folha, após a secagem
(BRACELPA, 2009).

A depuração tem a finalidade de manter a composição fibrosa ideal da pasta,

mantendo-a livre de impurezas que possam comprometer o processo de produção
do papel. Em seguida as fibras passam pelo processo de refinação da massa, que
dará as qualidades exigidas ao papel através da moagem das fibras (ANDRIONI,
2006).

A refinação é uma etapa importante no preparo de massa pois ocorre a

quebra da fibra pela passagem da massa pelo interior do refinador, composto por
discos rotativos que trabalham um contra o outro. Este equipamento é importante
para o preparo da fibra e formação da lâmina de papel, proporcionando a melhoria
 25

das características de resistência da folha e qualidade superficial.

3.2.5 Caixas de Entrada

Sua função é distribuir a massa fibrosa em suspensão ao longo de toda

largura da máquina, sendo responsável, em grande medida, na qualidade do papel
(CENTRE - Unidade 1, 2004).

Na caixa de entrada tem início o processo de transformação de uma mistura

formada por fibras celulósicas, cargas minerais e aditivos, dispersos em água, com
consistência média entre 0,2% a 0,8%, em uma forma estruturada que resultará na
folha de papel com teor de sólidos seco final de 93% a 98%. Um dos sistemas mais
importantes a serem controlados na fabricação de papel é a caixa de entrada.

A caixa de entrada tem como função criar uma turbulência controlada para
eliminar floculação de fibras, descarregar a suspensão sobre a tela formadora com
ângulo de incidência e localização correta ao longo de toda a largura da máquina,
evitar variação de fluxo e consistência, manter a velocidade do jato constante e livre
de gradientes (SENAI; IPT, 1988).

A caixa de entrada recebe a massa de papel proveniente do circuito de

aproximação e por meio do distribuidor de entrada muda a direção do fluxo em 90°
para ser distribuído sobre o formador, já na forma de uma folha de papel.

O fluxo de massa de papel proveniente do circuito de aproximação da

máquina através de uma tubulação de grande diâmetro, deverá ser transformado em
um jato equivalente a largura da folha. Na direção transversal, este jato deverá ter a
mesma vazão e orientação de fluxo em todos os pontos. A dispersão das fibras e
demais componentes da massa é necessária para a obtenção de uma distribuição
uniforme através da folha de papel. A falta de uniformidade afetará a formação e a
resistência da folha.

A terceira função garante que o jato de massa estará se deslocando com a

mesma velocidade do formador, quando as fibras entrarem em contato com a tela
formadora. Diferenças muito grandes causarão defeitos deformação e velocidades
 26

próximas poderão ser manipuladas para alterar as propriedades do papel, de forma

conveniente (CENTRE - Unidade 1, 2004).

O distribuidor transversal (manifold), conforme representado na Figura 2, na

entrada da caixa, tem a função de distribuir a massa na largura da máquina e
direcionar o fluxo para a direção longitudinal da máquina (MD). Consiste de uma
tubulação com perfil cônico, para manter a velocidade do fluxo de descarga
constante na direção transversal da máquina (CD). O distribuidor tem, de um lado,
uma conexão para a entrada de massa e no lado oposto, uma conexão para a saída
do fluxo de recirculação.

Figura 2 - Distribuição da massa ao longo do perfil da caixa de entrada

Fonte: CENTRE, Manual Técnico das Caixas de Entrada – Unidade 1, 2004

Quando a massa passa pela caixa de entrada, conforme representado pela

Figura 2, normalmente atravessa uma zona de dispersão e estabilização, onde um
ou mais elementos produzem resistência ao fluxo (perda de carga), para que ocorra
a uniformização da vazão em toda largura da máquina e turbulência (de baixa
intensidade),com a finalidade de dispersar as fibras e outros componentes e evitar a
formação de flocos, os quais tem efeito prejudicial na formação da folha. Estes
elementos são, tipicamente, os rolos perfurados (retificadores), os bancos de tubos,
e lâminas flexíveis entre canais convergentes. Na seção de saída, o fluxo é
acelerado até a velocidade do formador, para formar o jato de massa no lábio da
caixa.
 27

A Figura 2 representa, esquematicamente, um distribuidor com perfil cônico,

onde ocorrem descargas sucessivas, por meio de canais distribuídos ao longo da
direção transversal da máquina, representados pelos fluxos q1, q2, q3, ... q(n-1), qn.
Para que o jato de massa, na saída da caixa, seja uniforme, é necessário que o
sistema esteja em equilíbrio, ou seja, que os fluxos em cada ponto de descarga
sejam iguais. Assim, q1 = q2 = q3 = ... q(n-1) = qn. A função da forma cônica é
manter o equilíbrio de pressão ao longo do distribuidor e, assim, igualar os fluxos
individuais.

No ponto ideal de operação da caixa de entrada, a velocidade do jato de

massa que atinge a tela formadora deve ser uniforme em toda a largura da caixa,
desde o lado de comando (LC) até o lado de acionamento (LA) (CENTRE - Unidade
1, 2004).

3.2.5.1 Abertura do Lábio

O jato de massa, na saída da caixa de entrada, passa por uma abertura

determinada pelos lábios superior e inferior. O lábio inferior é fixo, enquanto que o
superior pode ser movido na direção vertical, de forma a variar a abertura e ajustar a
quantidade (volume) de massa que atingirá a tela do formador. Em algumas caixas
de entrada, o lábio superior pode ser movimentado na direção horizontal, para
ajustar o ângulo de descarga do jato. A Figura 3 ilustra a geometria típica dos lábios
da caixa de entrada.

Figura 3 - Esquema típico da geometria do lábio superior

 28

Fonte: CENTRE, Manual Técnico das Caixas de Entrada – Unidade 1, 2004

Nessa Figura tem-se:

Y = penetração do lábio superior

ho = abertura do lábio
h = espessura do jato
X = deslocamento horizontal
α = ângulo de descarga

3.2.5.2 Relação Jato/Tela

A relação Jato/Tela é definida como a razão entre a velocidade do jato de

massa na saída da caixa de entrada (Vjato) - medida geralmente em metros por
minuto (m/min) e a velocidade da tela formadora (Vtela), ou seja:

J/T = Vjato / Vtela

De acordo com Moraes e Pescio (2010), é necessário que a velocidade do

jato de saída da caixa de entrada seja controlada para manter um fluxo com volume
constante; quanto ao tempo, ao ponto de incidência do jato na zona de formação da
folha e com concentração uniforme do material fibroso. O valor do jato tela depende
do tipo do papel, porém os valores comumente encontrados são na faixa de 0,8 a
1,2.
 29

3.2.5.3 Perfil Transversal de Gramatura

De acordo com Drummond (2008) o lábio superior é regulável e da sua maior

ou menor abertura depende a vazão e a velocidade do jato que deságua sobre a tela
formadora. O ajuste do perfil da abertura do lábio, por meio de deformações
introduzidas na parte superior, pode controlar a distribuição transversal final da
massa no jato de descarga, pois reduções de abertura localizadas, ao longo do lábio
superior, produzem restrição ao fluxo de descarga nos pontos onde houveram a
deformação do lábio. As deformações são produzidas por atuadores instalados ao
longo da largura da caixa de entrada, espaçados de 100 a 150 mm, como ilustrado
na Figura 4. Em geral, estes atuadores estão equipados com indicadores de
posição, para facilitar a avaliação da abertura do lábio, em cada posição.

Figura 4 - Atuadores do perfil do lábio superior para controle do perfil de gramatura

Fonte: CENTRE, Manual Técnico das Caixas de Entrada – Unidade 1, 2004

3.2.6 Formadores

No sistema de formação da lâmina de papel por mesa plana, na entrada da

máquina tem uma tela esticada que recebe a massa ou pasta contendo as fibras de
celulose e os demais aditivos utilizados no processo de produção de papel. A tela
apoia-se sobre os rolos e é estendida, para formar uma área plana horizontal. Esta
tela desliza com velocidade constante, onde recebe na parte inicial do setor plano a
suspensão das fibras para formação da folha (SÉKULA, 2011).
 30

Nesta seção ocorre a estruturação da folha de papel, por meio do

entrelaçamento das fibras depositadas sobre a tela formadora, com baixa
consistência. A tela desliza sobre uma série de elementos desaguadores, formando
uma manta, concebida pelo entrelaçamento das fibras, compactadas pelo sistema
de vácuo e com a manutenção de um grau de umidade que permita sua
transferência para a etapa seguinte do processo (ANDRIONI, 2006).

A massa de papel, que contém, principalmente, fibras celulósicas, cargas

minerais e aditivos dispersos em água, é distribuída pela caixa de entrada sobre a
tela formadora, com consistência média entre 0,2% a 0,8%, onde, após ser
submetida a processos de drenagem por gravidade e por ação de vácuo, deixa a
seção com consistência em torno de 20%,. Uma folha com boa formação
apresentará uma distribuição homogênea de fibras, com mínima quantidade de
pequenos flocos aleatoriamente distribuídos.

O jato de massa vindo da caixa de entrada é depositado sobre a tela

formadora que serve como suporte para a folha e também como elemento filtrante
da massa, permitindo a remoção de água por seu intermédio, sob ação da gravidade
e da aplicação de vácuo (CENTRE - Unidade 2, 2004).

Os elementos da mesa tais como rolos e lâminas desaguadoras produzem

atividade (turbulência) essencial para a boa formação do papel, fator determinante
da sua qualidade e seu desempenho, pois tem influencia direta sobre várias
propriedades físicas, bem como sobre propriedades óticas.

O processo de formação da folha na mesa plana é bastante complexo.

Embora o fenômeno mais visível seja a drenagem de água da massa, outros fatores
também interferem no processo: a geração e atenuação de turbulência, a formação
e rompimento de cadeias de fibras, o transporte e retenção de finos, a compactação
da folha e as forças de cisalhamento entre a tela e a pasta de papel. Segundo
PIRES & KUAN (1988), é fundamental o conhecimento das propriedades da
suspensão de fibras para um perfeito controle da formação da folha. Em qualquer
sistema de formação, o principal requisito é o de produzir uma folha que possua
 31

distribuição uniforme de fibras; para isso as fibras devem se dispor uniformemente

na tela e deve-se trabalhar com uma consistência próxima a da crítica.

A mesa plana pode ser dividida em quatro zonas (mistura, formação,

transição e consolidação), conforme Figura 5, classificadas de acordo com as etapas
de estruturação da folha que ocorrem e cada uma delas.

Figura 5 - Zonas de drenagem da mesa plana

Fonte: CENTRE, Manual Técnico dos Formadores – Unidade 2, 2004

A zona de mistura compreende a primeira parte da mesa plana, onde é

drenada de 25% a 30% da água do jato de massa proveniente da caixa de entrada.
É formada pelo forming board, por rolos de mesa (quando usados) e hidrofoils. A
drenagem no início desta zona é crítica para o desenvolvimento das propriedades do
papel e depende, principalmente, do angulo de descarga do jato de massa e do
posicionamento do forming board. O ponto de contato da massa com a tela
formadora, em relação à mesa de formação, pode ser controlado por meio do ajuste
da trajetória do jato da caixa de entrada ou da relocação do forming board.

Na zona de formação é removida a maior quantidade de água presente na

folha. Os componentes da mesa desta região, utilizam espaçamento crescente entre
as lâminas e ângulos maiores, a fim de drenar a água o mais rápido possível, sem
 32

prejudicar a formação da folha. Quando esta atinge uma consistência em torno de

1,5%, torna-se cada vez mais difícil a remoção de água somente pelo uso de
lâminas. A partir deste ponto, os componentes a vácuo passam a ser utilizados,
inicialmente com baixo nível de vácuo. Quando a consistência da folha atinge
valores em torno de 3%, níveis maiores de vácuo são requeridos para manter a
remoção de água (CENTRE - Unidade 2, 2004).

Na zona de transição algumas caixas de drenagem do tipo vácuofoils ainda

são empregadas para manter o desaguamento iniciado na etapa anterior.
Normalmente, na zona de transição aparece a “linha seca”, que constitui uma marca
visual no processo de formação da folha. Neste ponto, a água superficial da folha já
foi removida e a aparência brilhante torna-se mais opaca.

A zona de consolidação corresponde a região da mesa plana onde se

encontram os elementos de alto vácuo, ou seja, as caixas de sucção e o rolo couch.
Nesta área, a drenagem final da folha eleva sua consistência a níveis suficientes
para viabilizar a transferência para a sessão de prensas.

Em resumo, no primeiro terço da mesa ocorre o maior nível de micro

turbulência que diminui progressivamente, na medida em que a remoção de água
aumenta. No segundo terço, aproximadamente, diminui bastante o fluxo de
drenagem. O alto vácuo é aplicado na última porção da mesa, para retirar o máximo
possível da água, antes da folha ser transferida para a seção de prensas (CENTRE -
Unidade 2, 2004).

3.2.7 Prensas

A prensagem úmida é o procedimento mais econômico de secar o papel do

que outros processos de desaguamento, tais como o uso de vácuo ou evaporação.
Segundo Andrioni (2006) e Drummond (2008) o setor de prensa possui uma função
essencial no processo de produção de papel, que consiste na remoção de uma
determinada quantidade de água antes de submetê-la a secagem por calor.
Adicionalmente, a seção de prensas consolida a folha, forçando a fibras a se
compactarem, porém, de forma a não prejudicar as suas propriedades. A folha de
papel chega à seção de prensas proveniente da seção de formação por meio um
 33

rolo de transferência, dirigida para o feltro da primeira prensa, após passar pelo nip
do rolo lumpreaker, instalado sobre o rolo couch da mesa plana principal.

De acordo com Sékula (2011) o setor de prensagem é responsável pelo

aumento da resistência da folha em seu estágio úmido, aumentando o teor de
sólidos sem danificar o entrelaçamento das fibras, mantendo apenas o líquido retido
pela porosidade das fibras. A operação das prensas é considerada uma extensão do
processo de remoção de água iniciado na seção dos formadores e deve ser
uniforme na direção transversal, para evitar distorções do perfil de gramatura e de
umidade.

O mau funcionamento da unidade de prensagem pode prejudicar a eficiência

da secagem da folha e consequentemente a qualidade estrutural do papel se estiver
com excesso de pressão ou alguma anomalia em sua superfície que retire a
uniformidade da espessura da folha (SÉKULA, 2011).

Nip é a linha que reúne os ponto de contato entre dois rolos de pressão, seu
feltro e a folha de papel. É nesta linha imaginária que ocorre a efetiva prensagem do
papel. Hoje existem vários modelos de prensas que tornam o nip muito mais do que
uma projeção pontual, tornando mais larga a área de contato entre dois rolos, o que
proporciona benefícios em termos qualitativos e quantitativos na produção de papel
CENTRE – Unidade 3, 2004).

As prensas são, tradicionalmente, formadas por dois ou mais nips de

prensagem, com valores nominais das cargas crescentes, para que se possa obter
uma remoção gradativa de água e uma acomodação das fibras, ajudando na
consolidação da folha. A estruturação da folha permitirá que o papel seja tracionado
e transportado para a próxima seção da máquina de papel. É neste processo que as
fibras são forçadas umas contra as outras, de maneira a se compactarem e a se
entrelaçarem de forma definitiva. A forma como esta operação é efetuada poderá
influenciar algumas das características do produto final (papel), tais como
resistência, densidade, espessura, permeabilidade e porosidade.

Ao sair das prensas para a fase seguinte do processo, a folha de papel ainda
contém 60 a 65 % de água. Em algumas máquinas, com determinados tipos de
papel, esse teor pode chegar a 50 - 55 %. As características-chave em termos de
 34

prensagem são o acoplamento dos rolos-prensas e feltros as propriedades de

resistência da folha ao fluxo de agua e o pulso de pressão no nip. O pulso de
pressão é determinado pelo comprimento do nip, pela pressão máxima e pela carga
linear juntamente com a geometria de prensagem no sentido de que seja obtida a
configuração adequada da curva de pressão. Naturalmente esses parâmetros
podem ser ajustados para obtenção de um bom desaguamento e da qualidade
desejada do papel (HONKALAMPI, 2007).

Os rolos de pressão são os que provocam efetivamente a retirada da água. A

folha é conduzida entre dois rolos de pressão, contrapostos, e é pressionada entre
eles, para que a água seja extraída e transferida para o feltro. Os rolos guia formam
um circuito para condução dos feltros, que acompanham o papel através do nip e
depois passam por elementos de limpeza e condicionamento.

3.2.7.1 Consolidação da Folha

À medida que o teor de sólidos secos da folha se eleva, aumenta também sua
resistência à tração, o que tende a minimizar a possibilidade de quebras da folha na
máquina de papel. Porém, a simples aplicação de pressão nos rolos de prensa não
garante que a folha se compactará adequadamente. É necessário que os perfis
transversais de gramatura e de umidade da folha sejam uniformes, caso contrário,
poderá haver dificuldades nas seções posteriores da máquina de papel, tais como
maior consumo de energia na secagem ou, até mesmo, formação de bobinas
irregulares na enroladeira, provocando a rejeição do papel que esteja fora do padrão
de qualidade (CENTRE – Unidade 3, 2004).

As condições de desaguamento não são idênticas para as duas faces da

folha em um nip de prensagem. Isto ocorre em função de diferença da distribuição
de carga, decorrente da forma construtiva da prensa e, também, devido a ação da
gravidade, que tende a facilitar a drenagem pelo o lado inferior da folha (CENTRE –
Unidade 3, 2004).
 35

3.2.7.2 Remoção de água nas prensas

Em valores médios, a massa deixa a caixa de entrada com menos de 1% de

consistência. Este grande volume de água na massa torna as etapas iniciais de
desaguamento mais fáceis. Entretanto, à medida que a consistência da folha
aumenta, cresce também a dificuldade e o custo de remoção de água. Com a
passagem da folha pela seção de formação, ela passa por diversos elementos, que
variam entre caixas de desaguamento por gravidade e elementos com sucção
(caixas de vácuo) que permitem obter níveis de 20% a 24%de teor de sólidos seco
na saída das telas (CENTRE – Unidade 3, 2004).

A partir destes patamares, a remoção de água requer outros métodos, para

ser eficiente, e o próximo a ser utilizado é a prensagem mecânica da folha. Os
resultados obtidos com a prensagem mecânica da folha dependem em grande parte
das configurações construtivas das prensas, podendo ser citados: a quantidade dos
nips e suas respectivas pressões de trabalho como principais variáveis.

Além da configuração do equipamento, outro ponto de importante influência

no resultado da prensagem é a gramatura do papel. Para papéis de maior
gramatura, frequentemente se obtém teores de material seco na folha, na saída das
Prensas, entre 45% e 50% enquanto que para papéis mais leves, os valores
tradicionais variam de 38% a 45% em média. A quantidade restante de água deverá
ser retirada na seção de Secagem.

O processo de prensagem da folha se constitui de quatro fases, conforme

ilustrado na Figura 6. Na primeira fase, o feltro e a folha começam a ser comprimidos
à medida que se aproximam do nip formado pelos dois rolos de pressão.
Inicialmente, a pressão comprime a estrutura das fibras e todo o ar contido na folha
e no feltro é expulso, até o ponto em que haja apenas água e fibras. Até este ponto
não há aumento de pressão hidráulica.

Uma vez saturada (apenas água e fibras na folha) inicia-se a fase 2, em que a
água começa a sofrer pressão, aplicada pelo nip, forçando sua migração para o
feltro. À medida que a folha entra no nip, a pressão e a convergência aumentam,
aumentando a saída de água da folha e transferência para o feltro. Próximo ao
 36

centro do nip, o fator de compactação ameniza-se e o fluxo de água diminui. A força

de compressão continua a aumentar, em direção ao ponto em que se obtém a
máxima densidade e teor de sólidos secos da folha.

A terceira fase começa no meio do nip e termina quando a folha está no ponto
de máximo teor de sólidos secos. A pressão hidráulica ainda está positiva, mas
decrescendo, tendendo a zero (fim do nip). Na quarta e última fase, o nip torna-se
divergente, o que permite que a folha se expanda parcial ou totalmente, até a
espessura original, dependendo do tipo de fibras e do processo de elaboração da
massa. Uma pressão negativa é criada entre o feltro e a folha. Este vácuo provoca
um pequeno retorno da água contida nos feltros à região periférica da folha,
acarretando um leve reumidecimento da mesma. O feltro e a folha de papel
expandem-se, fazendo com que o papel reabsorve água do feltro, mas devido à
expansão, volta ao estado não saturado (DRUMMOND, 2008). Esta reversão na
direção do fluxo de água pode ser observada na indicação da pressão hidráulica
negativa na curva do gráfico da Figura 6.

Figura 6 - Fases da prensagem no NIP da prensa

Fonte: CENTRE, Manual Técnico das Prensas – Unidade 3, 2004

 37

Devido ao reumidecimento da folha torna-se crítica a necessidade de se

remover a água dos feltros antes da quarta fase. Se os feltros puderem manter-se
permeáveis quando comprimidos, a água poderá atravessar o feltro ainda no meio
do nip. Isso significa que uma quantidade mínima de água irá permanecer dentro
dos feltros, com possibilidade de retornar à folha no quarto estágio.

A principal força motriz para a remoção de água em uma prensa é o

diferencial de pressão através da folha. A quantidade de água removida da folha é
proporcional à área entre as curvas do “lado feltro” e “lado rolo”. Uma maior pressão
de nip, ou uma melhor permeabilidade dos feltros resulta em maior remoção de
água.

3.2.7.3 Feltros
Os feltros são definidos como produtos têxteis, responsáveis pelo suporte
físico da folha, transporte da folha, extração da água contida na folha e responsáveis
por conferir acabamento e propriedades físicas da folha. Na prensagem, certa
quantidade de água da folha é transferida para os feltros, alojando-se em seus
interstícios, esse volume de água extraída, deve ser retirada do feltro, a fim de
acondicioná-lo a uma nova prensagem (DRUMMOND, 2008).

As propriedades físicas dos feltros são as características que mais podem

interferir no processo de prensagem da folha de papel. Tais propriedades conferem
aos feltros condições de trabalho adequadas aos diversos tipos de papel. As
principais propriedades dos feltros, referentes à remoção de água são:

 Compressibilidade - capacidade que o feltro possui em ser

comprimido, sem se deformar plasticamente, e sem provocar
esmagamento da folha;
 Permeabilidade propriedade fundamental no processo de
remoção da água da folha. Esta característica permite que a
água penetre no feltro durante a prensagem, mesmo que esteja
comprimido;
 Uniformidade - importante para que a remoção de água seja
igualmente realizada em toda a superfície da folha e
 38

consequentemente o perfil de umidade seja otimizado (Prensas

– Unidade 3, 2004);
 Capacidade de retenção - impede que a água retorne ao papel
na saída do nip. Testes verificaram que fios mais finos para as
malhas dos feltros dificultam mais a passagem da água quando
comparados a fios mais grossos em baixas pressões.

Atualmente, em algumas aplicações, têm sido utilizados feltros com fios mais
finos na face de contato com a folha e fios mais grossos na face oposta, visando
melhorar a uniformidade do desaguamento (malha mais compacta em contato com a
folha) e evitar o efeito do reumidecimento, dificultando a passagem da água de
dentro do feltro para a folha na saída dos nips (baixa pressão).

Na passagem pelo nip, o feltro acumula água, fibras, cinzas e toda espécie de
cargas que foram adicionadas à massa durante a preparação. Ao longo de cada
volta do seu percurso, é necessário lavar e retirar água do feltro para que ele esteja
adequado para retornar ao nip em condições de promover a desejada remoção de
água da folha, ao longo de toda a sua área. Para que isto ocorra, existe no circuito,
uma série de chuveiros e caixas de sucção (Uhle Box) que realizam este trabalho
continuamente conforme Figura 7.
 39

Figura 7 - Circuito básico de um sistema de prensagem

Fonte: CENTRE, Manual Técnico das Prensas – Unidade 3, 2004

Os feltros movem-se na mesma velocidade da folha e estão sujeitos a

desalinhamento ou fuga dos rolos-guia que os conduzem. Um sistema de guia da
tela é instalado em cada feltro visando manter o alinhamento dentro os limites
permitidos para correta e segura operação do sistema.

Durante a vida útil dos feltros, além do desgaste superficial devido às

seguidas prensagens, atrito com rolos-guia e com elementos de condicionamento e
limpeza, o feltro sofre um alongamento natural de suas fibras, o que requer
compensação, a fim de permanecer com tensão adequada, não comprometendo sua
funcionalidade. Para correção deste efeito, é instalado no circuito um esticador do
feltro, que, pode ser associado a um medidor de tensão para atua sempre que
necessário.

3.2.8 Secagem

Comumente aplicado à produção do papel e do cartão, o termo “secagem”

refere-se à parte do processo no qual a água é removida do papel por evaporação.
 40

Para ser utilizado, o papel ou o cartão requer, em geral, um teor de água na faixa de
3% a 7%. Entretanto, após a prensagem, a folha ainda contém de 53% a 62% de
água, dependendo da máquina e do produto em particular. Por meio da evaporação,
é possível remover praticamente toda a água de uma folha de papel com qualquer
quantidade inicial de umidade. Entretanto, é mais econômico evaporar apenas a
água que não pode ser removida por métodos mais baratos, tal como a prensagem
mecânica (CENTRE – Unidade 4, 2004).

Uma característica importante da secagem por evaporação é o seu elevado

custo em relação à prensagem. Na fase de projeto de uma máquina de papel e de
definição de seus equipamentos, o custo para remover uma quantidade adicional de
água por prensagem é balanceado com o custo de remoção pela secagem
evaporativa. Portanto, as prensas devem operar no limite de sua capacidade ou
muito próximo dele.

O processo de secagem deve receber uma atenção especial, pois neste

estágio é que também se consolida grande parte da qualidade do produto, que é
definido pela umidade1 do papel, além disso, cada tipo de papel apresenta um grau
padrão de umidade (SÉKULA, 2011).

Neste estágio da fabricação, a que água existe no interior das fibras

celulósicas, nos poros e nos interstícios das paredes estão fortemente ligadas para
que a remoção por meios mecânicos seja possível, de modo que a secagem
evaporativa passa a ser utilizada para elevar o teor de sólidos secos do papel até
93% a 97%, antes de ser enrolado. A secagem pode também interferir na
estruturação e no acabamento superficial do papel devido a consolidação da ligação
entre as fibras do papel e modificação da característica superficial da folha, pois

1 A umidade é um fator que deve ser muito bem monitorado durante todo o processo
produtivo, pois tem uma grande influência no produto final e que pode ser diagnosticado
através de um teste bem simples. Sendo apenas necessário se ter uma estufa e uma
balança analítica, desta forma a amostra é pesada e em seguida colocada na estufa que
deverá ficar por um período de tempo e temperatura constante. Sendo em seguida pesada
novamente e comparado com o padrão (MOURAD, 1999; TAPPI, 2010).
 41

durante esta operação ocorre a consolidação das ligações entre as fibras e,

consequentemente, o desenvolvimento das propriedades de resistência do papel.

Na secagem do papel estão envolvidos dois fenômenos físicos principais: a

transferência de calor e a transferência de massa. O calor é transferido pelo vapor à
folha de papel de modo a fornecer a energia necessária para a remoção da água
que, depois de evaporada, é transferida para o ambiente pelo mecanismo de
transferência de massa. A capota e os sistemas de ventilação se encarregam de
transportar a água evaporada para a atmosfera (CENTRE – Unidade 4, 2004).

Os mecanismos de transferência de calor e transferência de massa estão

inter-relacionados e se complementam. Um processo pode interferir no outro de
forma adversa, em função do desempenho dos sistemas envolvidos. Os fatores que
interferem nas taxas de transferência de calor e transferência de massa determinam
a taxa de evaporação do processo. O critério mais comumente utilizado par definir a
taxa de evaporação de uma seção de secagem é o proposto pela TAPPI (Technical
Association for the Pulp and Paper Industry) e refere-se a razão entre quantidade de
água evaporada e área total dos secadores, expressa em [kg água/ h. m2].

3.2.8.1 Cilindros Secadores

Os cilindros secadores de papel são vasos de pressão rotativos construídos

com ferro fundido e aquecidos com vapor. A Figura 8 ilustra um secador com suas
partes principais.
 42

Figura 8 - Cilindro Secador típico e seus principais componentes

Fonte: CENTRE, Manual Técnico da Seção de Secagem e Prensa de Cola –

Unidade 4, 2005

O aquecimento é feito pela introdução de vapor através de uma junta rotativa

de alimentação. O vapor condensa no interior do secador e libera grande quantidade
de calor que é transferido para a folha de papel. O condensado é removido do
secador por um sistema constituído por um sifão e uma junta rotativa. Dependendo
da configuração da máquina, a alimentação de vapor e retirada de condensado
podem ser realizadas do mesmo lado (em geral no lado de acionamento da
máquina), utilizando uma junta rotativa dupla. Os cilindros secadores das máquinas
de papel têm diâmetros típicos de 1500 mm e 1800 mm e são dimensionados para
operação com pressão máxima de 5 a 10 bar.

Esses cilindros devem ser alimentados com vapor à pressão controlada. O

condensado deve ser retirado do interior dos cilindros através dos sifões, por meio
do controle do diferencial de pressão e coletado em tanques, para separação do
vapor de arraste (vapor flash) que pode ser reutilizado. Os cilindros secadores,
geralmente são dispostos em duas fileiras superpostas ou em linha. A maneira de
colocação e o número de cilindros são determinados pela gramatura da folha,
umidade a ser removida, velocidade da máquina e pressão do vapor nas várias
seções (PIRES, 2007).
 43

As funções de fornecimento de vapor, extração de condensado e controle são

desempenhadas pelo Sistema de Vapor e Condensado. Os secadores são divididos
em grupos térmicos separados para controle da pressão de vapor e do diferencial de
pressão. Isto permite que a pressão de vapor seja ajustada de forma crescente
evitando problemas de aderência de fibras na superfície dos secadores.

3.2.8.2 Configuração da seção de secagem

Na seção de secagem, os cilindros secadores estão distribuídos em grupos

ou baterias, que contém, em geral, de 6 a 16 secadores. Alguns fatores interferem
na eficiência da seção de secagem. Os principais estão listados a seguir:

 Configuração e velocidade da máquina;

 Diferença de temperatura entre o papel e o cilindro secador;
 Abraçamento do papel e da tela secadora sobre o secador;
 Teor de sólidos seco do papel na entrada da seção de secagem;
 Tipo de fibra, tipo de papel e gramatura;
 Pressão de vapor nos secadores;
 Coeficiente de transferência de calor do secador;
 Tipo de tela secadora e pressão de operação;
 Umidade e temperatura do ar nos bolsões dos secadores.

A maioria das seções de secagem, conforme ilustrado na Figura 9, é

acionada por meio de engrenagens que interconectam os secadores e se localizam
na parte traseira dos cilindros. Para cada seção há um ponto de acionamento para
interligação com o motor elétrico.
 44

Figura 9 - Exemplo de uma seção de secagem típica

Fonte: CENTRE, Manual Técnico da Seção de Secagem e Prensa de Cola –

Unidade 4, 2005

Cada bateria de secadores se compõe basicamente pelos componentes:

 Cilindros secadores: aquecidos a vapor são os elementos

usados para a transferência de calor para o papel;
 Tela secadora: tem a função de pressionar o papel contra a
superfície do secador a fim de produzir boa transferência de
calor;
 Esticador de tela: tem a função de manter as telas secadoras
adequadamente tensionadas;
 Regulador de tela: tem a função de manter a tela alinhada na
máquina. Corrige automaticamente os desvios de alinhamento,
por meio da variação da posição do rolo regulador;
 Rolos guia tela: suportam e conduzem as telas secadoras
durante o percurso na bateria de secadores;
 Raspadores: usados para manter a superfície dos secadores
limpa e para destacar a folha em situações de quebra;
 Quebrador de folha: tem a função de romper afolha. São,
normalmente, utilizados em posições estratégicas das baterias
 45

de secadores a fim de evitar enrolamento da folha

(embuchamento) em secadores após uma quebra.

3.2.8.3 Fases da Secagem

O processo de secagem pode ser descrito pelas quatro fases de secagem

mostradas na Figura 10, as quais se repetem, alternadamente, na seção de
secadores.

Figura 10 - Fases da secagem

Fonte: CENTRE, Manual Técnico da Seção de Secagem e Prensa de Cola –

Unidade 4, 2005

Na fase I a folha faz contato com a superfície do secador de um lado

enquanto o outro lado permanece em contato com o ar, conforme Figura 10. Na fase
II o papel é pressionado contra o secador pela tela secadora. Na fase III a folha
continua em contato com a superfície do secador porém sem a pressão da tela
secadora (similar à fase I). Na fase IV a folha se desloca entre os secadores sem
suporte. Esta distancia é conhecida como “passo aberto”.
 46

Nas fases I, II e III ocorre a transferência de calor para o papel, resultando em

aumento de temperatura da folha. Na fase IV ocorre a maior parte da evaporação da
água e diminuição da temperatura da folha (CENTRE – Unidade 4, 2004).

A transferência de calor entre o vapor e o papel é limitada pelos seguintes

fatores (Figura 11):

Figura 11 - Resistências térmicas na parede do cilindro secador

FONTE: CENTRE, Manual Técnico da Seção de Secagem e Prensa de Cola –

Unidade 4, 2005

 Resistência térmica interna: É função da quantidade e ar e

gases não condensáveis presentes no vapor, de incrustações na
parede do secador e, principalmente, da espessura da camada
de condensado;
 Resistência térmica da camisa do secador: Depende da
espessura e do material usado na fabricação do secador;
 Resistência térmica externa: É função da película de ar entre o
secador e a folha, do acabamento e limpeza da superfície do
secador e da própria condutância do papel.

Dependendo da velocidade da máquina, o condensado poderá se encontrar

em uma das três condições indicadas na Figura 12:
 47

Figura 12 - Comportamento do condensado dentro do cilindro secador

Fonte: CENTRE, Manual Técnico da Seção de Secagem e Prensa de Cola –

Unidade 4, 2005

Poça: Característica em operações de baixas velocidades, quando o

condensado se acumula na parte inferior do secador.

Cascata: Conforme a velocidade do secador aumenta, ocorre um arraste de

condensado pelas paredes do secador. Como não pode se manter aderido à parede,
o condensado “cai”.

Anel: Condição típica de altas velocidades (acima de 400 m/min) quando o

condensado arrastado se mantém aderido à parede internado secador. Nesta
situação ocorre a maior resistência à transferência de calor.

Utilizam-se barras de turbulência que são dispositivos utilizados com a

finalidade de quebrar o anel de condensado e aumentar a transferência de calor.
Instaladas na superfície interna do cilindro secador, produzem turbulência no
condensado, evitando que se mantenha aderido à parede.

3.2.8.4 Ventilação e Exaustão

Uma vez que o processo de secagem do papel se realiza por evaporação,

dispositivos de ventilação e coleta / extração de ar úmido são empregados com a
finalidade de manter as condições ideais de secagem (transporte de massa). O
vapor de água proveniente da evaporação tende a se acumular nos bolsões dos
secadores e deve ser retirado, a fim de manter o ar com baixo conteúdo de umidade.

As principais funções do sistema de exaustão e dos sistemas de ar são:

 48

 Produzir ventilação adequada para os bolsões dos secadores;

 Captar e remover o vapor d’água proveniente da evaporação;
 Reduzir o consumo de energia na operação de secagem;
 Prover melhores condições de trabalho no ambiente da máquina
de papel.

O método mais comum de ventilação dos bolsões consiste em utilizar caixas

sopradoras de ar, conforme ilustrado na Figura 13.

Figura 13 – Região do bolsão delimitado entre tela secadora, cilindro e papel

Fonte: CENTRE, Manual Técnico da Seção de Secagem e Prensa de Cola – Unidade 4,

2004

Para completar a ventilação adequada dos bolsões, o ar úmido presente deve

ser coletado e removido da seção de secagem. Como a maior parte da água
evaporada tende a se acumular nos bolsões, a maioria das máquinas de papel
dispõe de algum dispositivo eficiente de ventilação, cuja finalidade é forçar a entrada
de um fluxo de ar quente e seco nos bolsões para expulsar o ar úmido.

As caixas sopradoras são utilizadas para distribuir ar uniformemente no

interior dos bolsões na direção transversal da máquina. Como as telas secadoras
são permeáveis, há uma tendência natural de bombeamento de ar para o interior e
para o exterior dos bolsões, oque ocorre nos pontos de contato e separação da tela
 49

secadora com o rolo guia-tela. As caixas sopradoras são posicionadas de forma a

insuflar ar no ponto de convergência, para facilitar sua passagem para dentro dos
bolsões (CENTRE – Unidade 4, 2004).

Com os bolsões adequadamente ventilados, o sistema deve ser capaz de

coletar e exaurir o ar úmido resultante, o que se atinge com a utilização dos
captores. O sistemas mais eficientes com respeito a conservação de energia são
aqueles totalmente fechados, pois nos captores abertos há grande infiltração de ar
pelas laterais, aumentando o risco de condensação.

3.2.8.5 Secadores Infravermelho

Na secagem a infravermelho, a radiação térmica funciona como fonte de

energia para aquecimento da folha. Quando a radiação atinge o papel, uma parte é
refletida, uma parte atravessa a folha e outra é absorvida no interior do papel e é
utilizada para a secagem do papel. A superfície radiante pode ser aquecida por
energia elétrica ou por meio de combustão de gás.

Qualquer material absorve radiação infravermelha e a proporção em que é

absorvida depende de alguns fatores, tais como a frequência da radiação (ou,
inversamente, o comprimento de onda) e da massa do material. Por exemplo, uma
folha de 350 g/m² absorverá uma quantidade maior de radiação infravermelha que
uma folha de 125 g/m² de papel ondulado.

A transferência de calor por radiação diferencia-se do aquecimento por meio

de cilindros aquecidos a vapor (transferência por condução) e do aquecimento por
insuflamento de ar quente (transferência por convecção). No processo de secagem
os emissores de infravermelho, não tem contato com a folha, isto é, o papel ou o
cartão que está sendo seco não toca a fonte de calor. Desta forma não há limites
inerentes de temperatura, permitindo a operação eficiente de transferência de calor.
A alta densidade de energia presente na radiação infravermelha permite a
construção de aparelhos compactos com altas capacidades de secagem (CENTRE –
Unidade 4, 2004). Como não faz contato com o papel, as duas faces da folha ficam
livres para a evaporação da água, o que aumenta a eficiência do processo. O fato de
não fazer contato, traz, ainda, vantagens nas aplicações de pré-aquecimento, antes
 50

do contato da folha com secadores a vapor ou insufladores de ar quente, evitando a

aderência de fibras de papel na superfície dos cilindros ou a aderência de tinta ou
migração de ligantes nos papéis e cartões revestidos.

3.2.9 Prensa de Cola

A prensa de colagem é utilizada para aplicação de amido à superfície do

papel ou cartão e, desta forma, a operação é classificada como tratamento
superficial. A solução de amido é aplicada nas prensas de cola convencionais do
tipo poça conforme Figura 14, geralmente, com concentração entre 5% e 8%. As
principais funções desta aplicação são a resistência à penetração de líquidos,
resistência ao arrancamento, propriedades de impressão e controle de
encanoamento.

Figura 14 - Esquema de uma prensa de cola inclinada com poça de amido

Fonte: CENTRE, Manual Técnico da Seção de Secagem e Prensa de Cola – Unidade 4,

2004

A prensa de cola localiza-se após a seção principal de secagem (pré-

secagem). Neste momento o papel tem umidade, em geral, entre 3% e 7%. Após a
aplicação da solução de amido, o papel deve ser seco novamente, o que é realizado
em uma seção de secagem denominada “pós-secagem”. Após esta seção, o papel
ou o cartão atingem um teor de sólidos secos na faixa de 93% a 97%, dependendo
do produto a ser fabricado (Seção de Secagem e Prensa de Cola – Unidade 4,
2004).
 51

Os dois rolos aplicadores das prensas de cola podem ser arranjados de

maneira a formar o nip na posição vertical, horizontal ou inclinada sendo a primeira a
mais antiga.. A solução é aplicada por chuveiros em ambos os rolos. Com este tipo
de aplicadora, apesar da facilidade de passagem da ponta do papel seu uso foi
limitado pela dificuldade de manter poças uniformes na posição superior e inferior,
especialmente com velocidades elevadas.

A prensa de cola inclinada representa um compromisso entre o trajeto da

folha e a uniformidade de aplicação. É o arranjo mais comum da indústria, com
ângulo de inclinação de 30º. A prensa de cola do tipo poça, com dois rolos
aplicadores, constitui a versão mais popular destas aplicadoras, ilustrado na Figura
14. O papel ou cartão passa por um nip formado por estes dois rolos, onde se forma
a poça de solução de amido. A solução de amido é forçada contra a superfície do
papel e para dentro da estrutura da folha, pela ação combinada de pressão
mecânica, hidráulica e por força de absorção capilar. As poças são mantidas pela
reposição contínua de solução de amido por meio de chuveiros. O excesso, que
transborda pelas laterais é coletado por calhas e recirculação do no sistema de
alimentação da prensa (Seção de Secagem e Prensa de Cola – Unidade 4, 2004).

Os parâmetros básicos de controle da aplicação de amido, que determinam

as quantidades que são retidas na folha base, dividem-se em fatores relacionados
às características da solução de amido (teor de sólidos e viscosidade), propriedades
do papel (gramatura e porosidade), à velocidade de operação da prensa de
colagem, de modo geral, o comportamento desses efeitos são apresentados na
Tabela 1.
 52

Tabela 1 - Tendências do efeito de parâmetros de operação e propriedades da folha

base sobre o peso de amido aplicado

VARIAÇÃO DO AMIDO
PARÂMETROS DE
PARÂMETRO APLICADO
CONTROLE
> = aumenta; < = diminui [kg/ton]
Teor de sólidos da solução > >
Velocidade da máquina > >
Gramatura da folha base < >
Umidade da folha < >
Porosidade do papel < >
Pressão do NIP > >

Fonte: CENTRE, Manual Técnico da Seção de Secagem e Prensa de Cola – Unidade 4,

2004

3.2.10 Pintadoras

O revestimento de papéis e cartões é usado para melhorar suas propriedades

de impressão. Uma suspensão aquosa contendo pigmentos e outros componentes,
denominada tinta, é aplicada a um ou aos dois lados do papel. Após a aplicação,
cuja quantidade depende do resultado desejado, o revestimento é seco e, no final, o
produto passa pela operação de acabamento, onde atinge os graus de lisura e brilho
desejados.

Os componentes principais de um revestimento são os pigmentos conforme

Tabela 2, podendo ser de um único tipo ou uma mistura de diferentes tipos. Os mais
comuns são minerais, como caulim e carbonato de cálcio.
 53

Tabela 2 - Teor de sólidos dos principais componentes da tinta

COMPONENTE % SÓLIDOS
Pigmentos 80 - 90%
Ligantes 10 - 20%
Espessantes < 1%
Aditivos < 2%
Água (teor de sólidos final - 40 a 70%)

Fonte: CENTRE – Unidade 5, 2004

Outros componentes de grande importância no revestimento são os ligantes.

Como o próprio nome indica, são responsáveis pelo estabelecimento das ligações
entre os pigmentos e o papel ou cartão, bem como entre os próprios pigmentos. Em
geral, usa-se uma combinação de ligantes (por exemplo, amido e látex). Outros
componentes também estão presentes, tais como os espessantes (também
denominados co-ligantes), aditivos, tais como dispersantes, alvejantes, lubrificantes
e microbicidas e água.

A aplicação e dosagem podem ser realizadas de diferentes maneiras,

segundo vários conceitos de máquinas aplicadoras, dependendo do tipo de papel ou
cartão a ser produzido (gramatura, brilho, lisura, etc.) bem como das condições
operacionais (velocidade, por exemplo) (CENTRE – Unidade 5, 2004).

O acabamento é feito em supercalandras ou, alternativamente, em calandras

de nip macio (alternativa cada vez mais comum na indústria). A Figura 15 ilustra um
detalhe de uma aplicadora de tinta tradicional, tanto para revestimento de papel
como de cartão, denominada revestidora com rolo aplicador, que pertence ao grupo
das pintadoras de lâmina (Blade Coaters), pois possui este elemento para a
dosagem da tinta.
 54

Figura 15 - Ilustração de aplicadora típica de tinta “blade coater”

Fonte: CENTRE, Manual Técnico das Pintadoras – Unidade 5, 2004

O resultado principal do revestimento é o aumento significativo da lisura. Além

deste efeito, outras propriedades também são afetadas, tais como o aumento da
lisura, resistência superficial e do brilho, diminuição da absorção de tinta de
impressão e de pó, além de melhorar as propriedades de impressão. A intensidade
desses efeitos depende do tipo e quantidade de diversos componentes presentes
na formulação da tinta, bem como do equipamento utilizado para a aplicação e do
tratamento de acabamento utilizado. (CENTRE – Unidade 5, 2004).

3.2.10.1 Revestimento de Cartão

A qualidade do papel revestido depende principalmente de uma boa formação

do papel base mesmo tendo um pré-revestimento. Quando existe uma grande
quantidade de flocos de fibras (baixa refinação), propicia maior formação de relevos
na superfície da folha dificultando o processo de calandragem e esmagamento dos
picos mais altos e que por sua vez irá provocar diferenças na quantidade de tinta de
revestimento e de tinta gráfica depositada em sua superfície (FORSSTRÖM apud
SANTOS, 2006).

Em papéis cartões geralmente são aplicadas duas camadas de tinta na capa

e uma no verso. As camadas da capa são aplicadas nas estações P1 (primeira
aplicação) e P3 (terceira aplicação) enquanto a camada do verso é aplicada na
estação P2 (segunda aplicação) . O cartão é revestido, normalmente, em pintadoras
em linha com a máquina de papel (on machine). O objetivo da primeira aplicação é
 55

melhorar a opacidade e preencher os pequenos poros da superfície da folha. A

aplicação final produz as propriedades desejadas de absorção, lisura e brilho. Em
geral, o peso total do revestimento aplicado na capa situa-se na faixa de 25 - 30
g/m2. A estação P2 é utilizada para o revestimento do verso do cartão. Em geral
uma única aplicação no verso, da ordem de 5 a12 g/m2 é suficiente para atender os
requisitos de qualidade do cartão produzido. A mesma estação pode ser utilizada
com o propósito de correção de encanoamento2 (curling), por meio de aplicação de
solução de amido ou de carboximetilcelulose (CMC), com baixo teor de sólidos, no
caso de produção de cartão com revestimento somente na capa.

3.2.10.2 Secagem do Revestimento

O sistema tradicional para a secagem do cartão revestido consiste na

combinação de três tipos de secadores: infravermelhos, secadores a ar quente e
cilindros secadores a vapor. Os módulos de radiadores infravermelhos servem para
aquecimento rápido e evaporação inicial da água contida no revestimento. A
utilização desses módulos trazem a vantagem de eliminar qualquer contato da folha
úmida com a superfície da fonte de calor, evitando problemas de qualidade. Na
maioria das aplicações, algum tipo de gás combustível é usado como fonte de
energia para aquecimento. Após os aquecedores infravermelhos, aplicam-se os
secadores a ar, que consistem de unidades de insuflamento de ar quente sobre a
superfície do cartão.

Na saída da secagem a ar, nos quais também não há contato da folha com a
fonte de calor, a tinta encontra-se imobilizada, isto é, sem característica de fluidez e,
assim, o cartão já pode fazer contato com a superfície de cilindros secadores a
vapor sem se aderir a eles. A última fase da secagem é realizada por meio de
cilindros secadores aquecidos a vapor, onde a umidade final é ajustada. Após a
secagem de uma camada de revestimento a folha inicia nova sequência de

2 Encanoamento é um defeito estrutural comum nos papéis cartões que se deve as

diferenças na orientação das fibras e da composição fibrosa e não-fibrosa dos lados tela e
feltro. Visto que a umidade absorvida por uma face do papel provoca expansão, a folha de
papel encanoa na direção contrária à face umedecida (GRAFYARTE, 2015).
 56

operações para outras camadas de tinta, ou seja, o princípio de revestir o cartão

consiste em aplicar a tinta, dosar a camada e secar antes de iniciar a próxima etapa.

3.2.11 Calandra

No processo de calandragem, a folha de papel ou de cartão é prensada entre

dois ou mais rolos. Os principais objetivos da calandragem de papel ou de cartão é
modificar a superfície da folha a fim de garantir principalmente lisura e brilho,
modificar e uniformizar o perfil de espessura da folha.

O papel sem calandragem é poroso, apresenta superfícies irregulares e

diferenças acentuadas no perfil de espessura. No caso de papéis ou de cartões
utilizados para impressão, a calandragem é usada para diminuir a rugosidade
superficial e comprimir a estrutura dos poros da folha para melhorar a qualidade de
impressão. As características finais dependem do método de impressão utilizado.

A micro rugosidade significa imperfeições na superfície da folha e depende da

estrutura das fibras de papel, bem como da forma e tamanho dos pigmentos usados
no revestimento. A remoção da micro rugosidade permite melhor reflexão da luz,
melhorando o brilho. A macro rugosidade está associada à variação do perfil de
espessura da folha. Depende do tipo e orientação das fibras. A remoção da macro
rugosidade, durante a calandragem, torna o perfil de espessura mais uniforme, ou
seja, aumenta a lisura da folha.

Papéis e cartões revestidos são calandrados antes da seção de aplicação de

tinta (pré-calandragem), bem como no final, antes do enrolamento da folha
(calandragem final) (CENTRE - Unidade 6, 2004). A pré-calandragem melhora o
desempenho das pintadoras, pois uniformiza a superfície e o perfil de espessura da
folha antes da aplicação de tinta. A calandragem, após o revestimento do papel ou
do cartão, é usada para definir as propriedades finais do produto, em função dos
requisitos de qualidade pois melhora as propriedades de lisura e brilho, bem como
produz aumento de densidade da folha de papel ou de cartão.

Além de resultados positivos a calandragem pode causar alguns efeitos

adversos, tais como perda de corpo (bulk) e rigidez. A compactação da folha é o pior
 57

efeito, pois pode provocar efeitos indesejados nas propriedades óticas e prejuízo
na opacidade. O resultado da calandragem depende de vários fatores, como carga
de compressão, temperatura, umidade da folha e tempo de permanência no nip.
Outros fatores incluem o tipo de fibra do papel, a formulação da tinta de
revestimento, a rugosidade dos rolos da calandra e a formação da folha (CENTRE -
Unidade 6, 2004).

A rugosidade da superfície dos rolos da calandra é um parâmetro importante,

pois a operação de calandragem envolve um processo de replicação da superfície
dos rolos sobre o papel ou cartão. A temperatura e a umidade afetam diretamente o
brilho, pois atuam na plasticidade dos elementos constituintes e “amolecem” a folha,
tornando mais fácil sua “moldagem” no nip. A carga de compressão (no nip) e o
tempo de permanência afetam a estrutura interna da folha e atuam sobre a lisura e a
densidade do papel.
O tempo de permanência sob compressão é definido por diversos
parâmetros, construtivo e operacional. Dependem, primariamente, da largura e
quantidade de nips, associados à velocidade de operação. A largura do nip, por sua
vez, é definida pelo diâmetro dos rolos, pela elasticidade do material da camisa dos
rolos ou do revestimento e pela carga de nip. Durante a operação, as propriedades
do papel podem ser controladas pelo ajuste da umidade da folha na entrada da
calandra, da temperatura de rolos aquecidos e da carga linear de nip (CENTRE -
Unidade 6, 2004).

3.2.12 Enroladeira

Para facilitar o manuseio e o transporte do papel fabricado, para futuro

processamento, a folha contínua que sai da máquina é enrolada sobre estangas e
transformada, na enroladeira, em bobinas de grandes dimensões, denominadas
bobinas “jumbo”, que podem atingir diâmetros superiores a 3 m. A enroladeira é
composta basicamente pelo tambor acionado, estanga, braços primários e
secundários e trilho de suporte.

Os braços secundários pressionam a estanga contra o tambor, que é

acionada pelo atrito entre ele e a folha que está sendo enrolada. Para facilitar a
 58

operação, o tambor recebe, em geral, um revestimento especial a fim de aumentar o

atrito com o papel (ex: carbeto de tungstênio) (CENTRE - Unidade 7, 2004).

A bobina em formação desliza sobre o trilho da enroladeira, até atingir o

diâmetro desejado, quando a folha é transferida para outra estanga. A tensão da
folha é limitada pelo desempenho da enroladeira E deve ser a maior possível para a
estruturação ideal da bobina, porém, baixa o suficiente para não provocar quebras
da folha. A tensão da folha, raramente medida nas enroladeiras convencionais, é
definida por meio de parâmetros do acionamento ou pelo ajuste da velocidade do
tambor (CENTRE - Unidade 7, 2004).

3.2.13 Sistema de Passagem de Ponta

Nos reinícios de operação, depois das paradas de máquina ou para

restabelecimento da produção após quebras de folha, o papel deve ser
redirecionado, novamente, até a enroladeira. O sistema de passagem de ponta
consiste de um conjunto de componentes destinados a auxiliar os operadores nesta
tarefa, que se realiza na própria velocidade de operação da máquina. Os
componentes principais deste sistema são dispositivos sopradores (com ar
comprimido) tais como: bicos, chuveiros e bandejas, cordas, polias e esticadores e
um dispositivo com esteira de transferência (CENTRE - Unidade 8, 2004).

3.3 Máquina B6

O estudo aqui proposto está sendo desenvolvido na máquina B6 na unidade

de Suzano da Companhia Suzano de Papel e Celulose.

A Máquina B6 foi encomendada a Voith em 1971 com o projeto de ser uma

secadora de celulose. No entanto, acabou se tornando a mais sofisticada máquina
de cartão do hemisfério Sul, para produzir cartolina simplex, cartão duplex e triplex
com capacidade inicial para até 300 ton/dia de cartões couché. Com o comprimento
de 150 metros, 11m de altura e 4,85 m de largura, logo se destacou como a maior e
mais moderna máquina de papel cartão da América Latina.

Em 1995 foi iniciado um processo de otimização para ampliar a produção em

 59

30% – de 135 mil para 175 mil toneladas/ano. Para suprir este aumento, foi iniciada
a utilização de aparas de papel. Hoje, a Máquina B6 produz em média 650 toneladas
de papel cartão por dia, dependendo da gramatura a ser produzida, sendo eles:
papel cartão Supremo Duo Design®, Supremo Alta Alvura®, TP Premium®, Super 6
Premium®, TP White® e TP White Pharma®, que vão de 210 a 350 g/m².

Atualmente, a máquina B6 opera com velocidade de até 430 m/min, largura

de até 4,55 m e gramatura de 210 a 350 g/m², atingindo um volume próximo de 220
mil toneladas/ano, dependendo de sua performance e mix de gramatura. A máquina
B6, ou linha cartão da unidade B da Suzano Papel e Celulose S.A. fabrica cartões
duplex e tríplex para o mercado de embalagens sendo a segunda colocada no
marketshare desta linha de produtos nacionais atrás somente da Klabin.

Esta máquina possui uma carteira com diversos produtos e gramaturas

totalizando cerca de 70 produtos diferentes sendo que estes podem sofrer diferentes
processos de acabamento para serem a entregue aos clientes cortados em folhas
(pallets), bobinas ou resmas, sendo que os formatos são feitos de acordo com a
solicitação do cliente gerando milhares de combinações de produtos.

Esta variedade, que busca o atendimento de todos os clientes, gera maior

quantidade de perdas no acabamento e maior complexidade e tempo necessário
para o processo de acabamento, impactando no rendimento do processo que é, em
média, de 91%. A máquina B6 possui uma eficiência de tempo média de 92% e um
orçamento de paradas de máquina mensal em torno de 47 horas, que comtempla
paradas por quebra do papel, paradas de manutenção, operacionais e as demais
vistas no capítulo 3.6. A cada 45 dias, em média, é realizada uma parada
programada de 18 horas e todo ano são realizadas em maio a parada geral, ou de
utilidades.

A máquina B6 permite a formação simultânea de quatro folhas ou camadas

que, superpostas, formam o produto. Atualmente a máquina opera com apenas 3
camadas de fibras, pois uma das linhas esta desativada. Para isso conta com 3
caixas de entrada ativas e 5 telas formadoras conforme Figura 16.
 60

Figura 16 - Layout da etapa de formação da Máquina B6

Fonte: Arquivos e fluxogramas de projeto da máquina B6

As camadas externas do cartão são utilizados 100% fibra curta branqueada,

com exceção do cartão chamado de S6N que utiliza celulose semi branqueada na
camada suporte. A camada miolo, dependendo do cartão a ser produzido, é
composta por uma receita de pastas de alto rendimento, refugo de processo e
desagregado, celulose branqueada e semi branqueada.

A B6 possui cinco telas formadoras, sendo uma delas a tela do duoformer

sobreposta a camada miolo. Na saída da seção de formação há um rolo lumpbraker,
mais conhecido como rolo de carga. Este é feltrado e atua como prensa com
pressão em torno de 4 kgf/cm² juntamente ao rolo de sucção, conhecido como rolo
couch, neste momento a folha possui umidade de 76%.

Após o rolo de carga o papel passa pela sessão das prensas, composta por 3
prensas, sendo que somente a primeira possui um rolo de sucção as demais são
prensas lisas com somente 1 feltro no circuito do rolo inferior. Na Figura 17 é
possível verificar o layout das prensas da B6.
 61

Figura 17 - Layout da etapa de prensagem

Fonte: Arquivos e fluxogramas de projeto da máquina B6

Na saída das prensas, com umidade de 56%, há um secador infravermelho,

que atua no forro e no verso do cartão, em seguida papel entra para a pré-secagem
no qual passará por 48 cilindros secadores, com uma curva de secagem com
pressões de 2,0 kgf/cm² a 4,95 kgf/cm² dependendo da gramatura do papel em
produção.

Após seção da pré-secagem a folha esta com cerca de 4% de umidade, ver

Figura 18, a folha passa pela size-press com banho de amido e entra na seção da
pós secagem com apenas oito cilindro secadores atingindo, após esta bateria, cerca
de 12% de umidade. Nesta área são controladas as pressões de vapor dos vários
grupos, conforme a receita de fabricação, de forma a obter a umidade e
 62

encanamento especificado.

Figura 18 - Layout da etapa de secagem e prensa de cola

Fonte: Arquivos e fluxogramas de projeto da máquina B6

Na saída da pós-secagem há uma calandra, onde é feito o controle do perfil

de espessura do cartão e, logo após sua saída, inicia-se o processo de revestimento
com três pintadoras online sendo duas pintadoras com aplicação de tinta a base de
látex e pigmentos minerais no forro e apenas uma aplicadora de tinta no lado
suporte do cartão. A aplicação de tinta é controlada através do ajuste do ângulo e
pressão do encosto das lâminas, ajuste do perfil de aplicação através dos manípulos
acompanhando os resultados apontados no Measurex (Sistema de Controle
Eletrônico que auxilia o processo de produção e operação da máquina).

Após as pintadoras, Figura 19, há presença de mais uma calandra, onde em

sua concepção, tem o objetivo de proporcionar mais brilho a superfície do cartão, e
em seguida o papel chega a enroladeira com umidade em torno de 8%.
 63

Figura 19 - Esquema do posicionamento da calandra, pintadoras e enroladeira

Fonte: Arquivos e fluxogramas de projeto da máquina B6

No acabamento as bobinas são embaladas em sistemas semiautomáticos ou

então cortadas em folhas de formato, conforme pedido. As folhas são empilhadas
em pallets e também são embaladas em sistemas semiautomáticos.

3.4 Quebras de Papel

Conforme será discutido no capítulo 3.6, a quebra de papel é uma ocorrência

em que há ruptura da folha de papel durante processo de fabricação da máquina.
Desde a implantação do sistema de gestão e melhoria continua na Suzano, o
orçamento de parada por quebra do papel na máquina B6 é 12 horas/mês, sendo
que até o ano de 2011 este resultado nunca tinha sido atingido na média mensal. É
possível verificar no gráfico da Figura 20 o tempo médio mensal parado por quebra
do papel até o ano de 2011 e nota-se que não há tendência significativa de melhora
e também instabilidade de ocorrência de quebras no processo sendo que no período
analisado o tempo médio de quebra mensal é 18,2 horas, ou seja, quase 52% acima
da meta estabelecida pela companhia.
 64

Figura 20 - Gráfico de resultados de parada por quebra de 2006 a 2011

Fonte: Elaborado pelo autor

Levando em consideração a margem de contribuição média e a produção

horária da máquina B6, os 52% acima do orçado em tempo parado por quebra,
representava em 2011 cerca de R$ 2,8 milhões de prejuízo por ano.

Visto este cenário, identificou-se oportunidade da implementação de uma

metodologia para análise e conhecimento das causas de quebras do papel para
implementação de ações que auxiliasse no atingimento das metas e aumento do
volume de papel acabado para faturamento.

3.5 Indicadores de Desempenho de uma máquina de papel

A seleção da operação estratégica bem como a competência em gerenciar

corretamente seus processos são itens fundamentais para o sucesso competitivo
para as empresas do setor de papel. E para que elas possam identificar seu nível de
competitividade elas precisam ter adequados mecanismos de monitoramento de
seus indicadores chaves de execução (performance) e desempenho (Foekel, 2011).

Bachmann (2003) diz que para enfrentar a acirrada competição existente, é

importante que as organizações possam se comparar e identificar pontos de maior
 65

vulnerabilidade, visando corrigi-los, e de excelência, para reforça-los buscando

manter a vantagem competitiva. Somado à questão competitiva, a complexidade dos
processos industriais dificulta a observação do efeito de decisões técnicas e
gerenciais tomadas (KAPLAN & NORTON, 1996). Nestas duas situações, a
ferramenta com que o administrador conta é a mesma: o uso de indicadores de
desempenho.

Tomando como referência alguns indicadores abordados e métodos de

cálculo no trabalho de Érico e Dórian (2014), serão estudados os indicadores de
disponibilidade, eficiência de tempo, rendimento e eficiência global.

3.5.1 Disponibilidade, D

É o percentual do tempo em que a máquina pode ser disponibilizada para o

uso, depois de descontados os tempos perdidos por causas externas (Tex) ou
tempos que extrapolam a responsabilidade da equipe de produção e manutenção
como:

 Reformas com tempos programados;

 Grandes manutenções;
 Paradas por exigências legais;
 Paradas gerais planejadas;
 Paradas por causas naturais;
 Falta de energia elétrica por falha da concessionaria;
 Falta de pedido;
 Greves.

Considera-se que não são descontadas perdas de tempo provocadas por falta
de utilidades (energia, vapor, ar e etc.) e desenvolvimento de novos produtos.

Assim,

D = Tcalendário – Tex x 100

Tcalendário
 66

O tempo de calendário corresponde a 24 horas por dia, 7 dias por semana,

365 dias por ano (366 dias quando ano bissexto).

O expurgo de ocorrências superiores a um determinado período de tempo

tem o proposito de eliminar distorções devido ocorrências de eventos pouco
frequentes, e permitir a comparação na série histórica ou entre as unidades.

3.5.2 Eficiência de Tempo, Et

É o percentual de tempo de produção (Tp), em relação ao tempo disponível

para produção. Ele mede o grau de aproveitamento da disponibilidade da máquina
por parte da equipe de produção e manutenção.

Et = Tprodução x 100
Tdisponível máximo

Em termos práticos, o tempo de produção é o tempo que a máquina está em

funcionamento, isto é, produzindo com a folha aberta.

Assim, o tempo sem produção inclui períodos de:

 Paradas técnicas;
 Paradas Operacionais;
 Reinício;
 Parada por quebra do papel;
 Passagem de ponta;
 Parada devido problema de manutenção.

Ou seja, todos os tempos entre interrupção da folha na enroladeira até o

momento que a operação abre a folha e volta a enrolar papel.

Nesta métrica, não cabe a distinção sobre a qualidade do produto, portanto o

refugo também deve ser considerado como produção.
 67

3.5.3 Rendimento, η

É a relação percentual entre a produção acabada entregue na expedição (em

toneladas), e a respectiva produção bruta na enroladeira da máquina de papel,
cartão ou revestidora conforme o caso.

Este indicador mede o desempenho da instalação no que se refere a perdas,

por qualidade ou devido ao não aproveitamento de toda a largura usada na
fabricação.

Para o cálculo do rendimento deve ser levada em consideração a variação do

estoque de semiacabado do processo no período, portanto:

ɳ = Pa – (Esa final – Esa inicial) x 100

Pb

sendo:

Pb: Produção bruta total de papel na enroladeira

Pa: Produção de papel acabado, embalado e entregue na expedição no

período.

Esa final: Estoque de semiacabado no final do período

Esa inicial: Estoque de semiacabado no início do período

3.5.4 Eficiência Global, EG

A eficiência global mede o desempenho completo da linha levando em conta

todos os aspectos que a influenciam.

Ela é medida pelo produto dos indicadores anteriormente apresentados, como

segue:
 68

Eg = D . Et . ɳ

Nas comparações entre diferentes instalações, é o mais importante indicador

a ser considerado. Caso o valor seja inferior ao tomado como referencia, então deve
ser feito o desdobramento em busca, na comparação de cada um de seus
componentes, se existe uma divergência que aponte uma oportunidade de melhoria.

A principal vantagem do uso dos indicadores de desempenho é permitir a

comparação de eficiência das diferentes empresas do ramo de papel criando assim
ambiente competitivo e de melhorias que, se bem aproveitadas, podem levar a
indústria como um todo a um nível mais alto de produtividade.

3.6 Tipos de Paradas de Produção numa máquina de papel

As máquinas produtoras de papel são projetadas para funcionarem 24h/dia,

visto que quanto maior tempo de operação maior será o volume de papel produzido
para faturamento.

A média da eficiência de tempo das máquinas de papel cartão no mundo é

em média 91,6%, sendo que os 20% dos melhores resultados operaram até 2008
com cerca de 95,6% de eficiência de tempo, ou seja, as interrupções no processo
produtivo como quebras de papel, paradas operacionais e de manutenção, por
exemplo fazem com que as máquinas não tenham eficiência de 100% (BACHMANN,
2009).

Como já abordado no capítulo 3.5, há alguns indicadores que demonstram o

desempenho das máquinas de papel, sendo eles relacionados a tempo parado de
produção, perdas de papel devido problemas de qualidade, desempenho do
acabamento e velocidade de operação e etc. Há diversos tipos de paradas e
ocorrências de interrupções no processo produtivo de papel, como por exemplo:

 Falha em bombas de massa;

 Falha no acionamento dos rolos acionadores das telas formadoras;
 Quebra da engrenagem do cilindro secador;
 Rompimento da tela secadora;
 69

 Contaminação da massa por palitos;

 Corte na lateral da folha devido sujidade no rolo guia;
 Quebra devido umidade alta por baixa pressão da linha de vapor;
 Quebra devido formação de fichas no papel na saída da prensa de
cola.

Há centenas de motivos que podem provocar interrupções, e estes são

classificados por tipo de parada, são eles:

 Parada por Quebra do Papel: É a ocorrência quando há quebra da

folha de papel durante processo de fabricação da máquina devido falhas
operacionais, sujidade nas estruturas da máquina e demais causas em que a
equipe operacional e de produção possuem responsabilidade na identificação
e resolução do problema. Geralmente envolvem variações no processo
produtivo, formação de buracos e cortes na folha de papel, falta de
cumprimento de padrões e desconhecimento de um padrão. Quebras são
geralmente as ocorrências com menor tempo de máquina parada, pois neste
caso, assim que ocorre a quebra da folha a equipe operacional já inicia o
processo de passagem de ponta para reestabelecer a produção;

Na Figura 21 é possível verificar o rompimento da folha durante o

processo produtivo gerando uma quebra de papel. Após este momento da
quebra da folha inicia-se o processo de passagem de ponta.

Figura 21 - Fotos do momento em que há ruptura da folha de papel

Fonte: Elaborado pelo autor

 70

 Parada de Manutenção: É quando rompe a folha ou é necessário

interromper o processo devido algum problema de manutenção elétrica,
mecânica, lubrificação, instrumentação, hidráulica, entre outros, devido a
impossibilidade de continuar produzindo ou devido a haver risco de danos
físicos e materiais se o processo produtivo continuar. Geralmente são falhas
em sensores, queima de motores, falhas em equipamentos, rompimento de
vinil de ar de instrumentação, quebra de bombas, quebra de rolamentos e etc;
 Parada Operacional: É aquela quando há necessidade de troca de
algum equipamento devido desgaste como vestimentas (tela formadoras, tela
secadora e feltros), cordas para passagem de ponta, rolos, raspas e etc. São
intervalos de máquina parada em que há atuação da equipe operacional para
alguma tarefa de limpeza e trocas de materiais de desgaste;
 Paradas Programadas: São paradas longas, geralmente de 12 a 20
horas programadas que ocorrem com frequências planejadas. Na maioria das
máquinas de papel estas paradas ocorrem a cada 30 dias e/ou até 60 dias.
Nesta parada são feitos trabalhos de manutenção preventiva, corretiva,
preditiva e etc. A operação também aproveita a oportunidade de máquina
parada para limpeza, troca de vestimentas, raspas, etc;
 Parada de Utilidades: São paradas quando ocorrem problemas no
fornecimento de energia, ar industrial, ar de instrumento e /ou vapor por falhas
no setor de utilidades da empresa em questão;
 Parada de Engenharia: São eventos em que há interrupções no
processo para alguma intervenção da equipe de engenharia nos
equipamentos e/ou processo. Geralmente são eventos de paradas devido
curva de aprendizado e comissionamento de novas instalações e projetos;
 Parada de Desenvolvimento: São paradas de máquina ocorridas
durante testes de desenvolvimento de novos produtos que estão em fase de
estudo e criação pela área de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa;
 Parada Administrativa: São paradas de produção devido principalmente
a estratégicas comerciais em função do volume de papel em estoque, falta de
pedidos, etc.
 71

Todos estes tipos de paradas possuem metas de tempo estabelecidas pela

empresa para o decorrer do ano, e é quando há o papel da gestão da qualidade total
nos resultados para reduzir e eliminar falhas no processo a fim de evitar
reincidências e interrupções no processo produtivo, aumentando a eficiência de
tempo e volume de papel para área de vendas.

3.7 Benchmarking das máquinas de papel cartão referente a 2011

Todo ano a empresa Metso, hoje Valmet, faz uma pesquisa com dezenas de
máquinas produtoras de papel cartão de todo o mundo, avaliando a produtividade,
eficiências e desempenho em quebras de papel e estes dados são divulgados
apenas para as empresas participantes da pesquisa. Nesta pesquisa, as máquinas
de papel são nomeadas por siglas, devido ao sigilo dos número de performance,
porém cada empresa conhece somente a própria sigla, a qual é informada pela
Metso. A partir dos resultados desta pesquisa, que podem ser vistos no Anexo A, é
possível fazer um ranking de eficiência e performance destas máquinas, que serve
como análise de benchmarking para os fabricantes de papel.

A pesquisa realizada em 2012, com dados referente ao ano de 2011, foi feita a
partir dos dados enviados pelas empresas fabricantes para a empresa Metso, que
resultou numa análise comparativa de 25 máquinas de papel cartão, distribuídas
pelo mundo. Dentre várias análises realizadas por esta pesquisa, será abordada
principalmente a análise da eficiência de tempo (%) e quebras de papel por dia.

O resultado do relatório da Metso referente a 2011 servirá como base de

referência para quantificar o ganho no ranking das máquinas de papel cartão que a
máquina B6, que representa a sigla C19 na pesquisa, da Suzano Papel e Celulose
obteve após o ciclo do PDCA descrito no capítulo 5.

A Metso adota alguns cálculos para os indicadores da pesquisa, dentre eles,

podemos citar abaixo os que serão discutidos neste trabalho:

A Time efficiency % (Metso calculation), ou eficiência de tempo, semelhante

ao calculo de Érico e Dórian (2014), é calculada pela Metso indica quanto tempo a
máquina ficou em operação, em condições normais com largura total do papel, em
 72

relação ao tempo disponível para produção, e pode ser calculada pelo tempo de
produção em relação ao tempo total disponível ou conforme a seguir:

Time efficiency % (Metso calculation) = 100% - total shutdown (%)

No gráfico da Figura 22, é possível verificar em forma de pareto, o resultado

da pesquisa da Metso, de eficiência de tempo das 25 máquinas de papel cartão
analisadas.

Figura 22 - Gráfico de Eficiência de tempo das máquinas de cartão em 2011

Fonte: Anexo A (METSO, 2012).

 73

A máquina B6 em 2011 obteve uma eficiência de tempo de 93,4%, com isto,

ficou na 5˚ colocação do ranking da Metso.

Breaks per day é um indicador muito usual nas máquinas de todos os tipos de
papel em de todo o mundo e indica o número de quebras do papel por dia, que pode
ser calculado pelo número total de quebra de papel por mês dividido pelo número de
dias do calendário ou disponíveis para produção. Seu valor varia na faixa de 0,2 a
3,0 quebras por dia, como pode ser verificado no gráfico da Figura 23.

Figura 23 - Gráfico do número de quebras por dia das máquinas de cartão em 2011

Fonte: Anexo A (METSO, 2012).

 74

Em 2011, a máquina B6 teve em média 0,8 quebras por dia, isto é, média de
24 quebras de papel mensais, ocupando a 10˚ colocação do ranking da Metso, valor
relativamente próximo a média de todas as máquinas que é de uma quebra por dia.
Este indicador é esperado sempre alcançar menores valores, isto é, menor número
de quebras por dia.

3.8 Gerenciamento da Qualidade

O principal objetivo do gerenciamento da qualidade é garantir que as metas

estabelecidas no planejamento estratégico da organização sejam alcançadas,
assegurando a sobrevivência da organização, por meio da Garantia e Melhoria da
Qualidade, atendendo as necessidades e expectativas dos clientes. Assim, o
Gerenciamento pelas Diretrizes, (GPD) não é diferente. Ele permite o envolvimento
eficaz de todas as pessoas numa organização, no qual possuem as
responsabilidades atribuídas e tem total autoridade sobre os procedimentos
operacionais (CAMPOS, 1999).

Qualquer estratégia de qualidade de uma organização deve ser parte

integrante do planejamento estratégico. Por exemplo, se a política de compra,
política de gestão de pessoas, política financeira ou política da qualidade tiverem
focos diferenciados ou visões divergentes, então os resultados das diversas
estratégias não atenderão aos objetivos e metas do planejamento estratégico da
organização (JURAN, GRYNA, vol 8, 1993).

O controle da qualidade da manufatura inclui preparação de procedimentos

operacionais padrões, instruções de trabalho para os operadores do processo e
ações de contingência quando os resultados de inspeção de qualidade estão fora da
faixa normal de trabalho. A supervisão é responsável pelo reconhecimento e
correção de situações incomuns e tem a responsabilidade exclusiva de suspender
uma linha que esteja produzindo fora de especificação (JURAN, GRYNA, vol 8,
1993).

No gerenciamento de uma organização, a primeira atenção a ser tomada é

manter os resultados já obtidos dentro da empresa. Para isto, é necessária que toda
a melhoria contínua estabelecida e consolidada seja padronizada (IMAI, 1986). A
 75

proposta é de uma combinação entre o ciclo de melhorias (PDCA) e ciclo de

padronização (SDCA). Melhoria contínua requer uma regulamentação na
padronização e nas atividades que se tornam rotineiras para serem muito bem
compreendidas. Assim, controle e estabilidade são as metas para processos de
melhorias contínuas. “A padronização é necessária para equalização das atividades
operacionais reduzindo erros e não conformidades” (PRAJOGO; SOHAL, 2000).

O estudo de Chin, Rao, Chan (2002) identifica seis pontos no Sistema

Qualidade Total necessários para que a organização alcance seus objetivos do
planejamento estratégico, são eles: foco no cliente, liderança, planejamento
estratégico da qualidade, participação dos envolvidos e melhoria contínua a qual
será discutida no capítulo 3.9.

A gestão da qualidade é considerado por muitos como uma importante filosofia

da melhoria da qualidade e performance da organização (GHOBADIAN ; GALLEAR,
2001). Ela é um dos mais populares e modernos conceitos de gerenciamento. Isto é
devido a um processo de desenvolvimento desde 1920, com início do Controle da
Qualidade, Garantia da Qualidade e Controle da Qualidade Total (TQM). Desde
1980, quando uma correlação entre a introdução do TQM e competitividade foi
estudada e compreendida, muitas organizações introduziram TQM para aumento de
participação do mercado e competitividade.

Newall e Dale (1991) realizaram um estudo com oito organizações na

Inglaterra, com diferentes interpretações e descrições do desenvolvimento do
processo de melhoria da qualidade. Eles identificaram seis fases: qualidade,
educação e treinamento, consolidação, planejamento, identificação e solução de
problemas, implementação de planos para melhoria da qualidade e avaliação.

3.9 Melhoria Contínua

A Melhoria Contínua (MC) pode ser considerada como um dos fundamentos

dos sistemas de produção baseados nos modelos de gestão da qualidade total,
produção enxuta e manufatura de classe mundial. Embora frequentemente seja
associada a tais modelos, a MC pode ser implementada como um programa
independente, que produz avanços cumulativos nos indicadores de resultados de
 76

uma organização. Nesse sentido, a MC é uma importante ferramenta estratégica

para aumentar a competitividade de qualquer organização (MARIN-GARCIA; VAL;
MARTIN, 2008).

A MC consiste em um amplo processo organizacional focado e sustentado

por uma abordagem orientada à melhoria incremental. É considerada uma
importante ferramenta gerencial para que a organização molde sua estratégia
competitiva frente às turbulências e incertezas do ambiente externo (BRESSANT, J.
et al, 1994, p. 17-29 apud OPRIME P. C.; MENDES G. H. S.; PIMENTA M. L., 2011,
p.1-13).

A ideia de MC está relacionada à capacidade de resolução de problemas por

meio de pequenos passos, alta frequência e ciclos curtos de mudança (BESSANT et
al., 1994). De maneira semelhante, descrevem MC como um processo planejado,
organizado e sistemático de realização de mudanças incrementais nas práticas
existentes na organização com consequências no desempenho organizacional
(BOER, H. et al., 2000 apud OPRIME P. C.; MENDES G. H. S.; PIMENTA M. L.,
2011, p.1-13).

Há diversos fatores que afetam as atividades e todo o processo de MC em

uma organização, a saber:

• Os aspectos culturais e paradigmas vigentes;

• A organização dos grupos (organizado em força tarefa, em grupos semi-

autônomos, com cooperação e comunicação lateral, uso de facilitadores e
especialistas em técnicas e métodos de solução de problemas e suporte
gerencial);

• A governança dos grupos (centralizado ou descentralizado, através de

rotinas e métodos especificados e acompanhamento das atividades);

• O domínio e aplicação de técnicas e ferramentas na identificação e solução

de problemas;
 77

• O desenvolvimento de um sistema de informação para auxiliar planejamento

e controle das atividades.

De acordo com Oprimes, Mendes e Pimenta (2010) algumas práticas de

operacionalização influenciam positivamente os resultados das atividades de MC.
Entre elas a comunicação aberta, a participação dos empregados nas atividades de
melhoria e o uso de mecanismos de incentivos. Essas práticas certamente
contribuem para a formação de uma cultura voltada para maior engajamento da
empresa com as atividades de MC. Outro resultado obtido na pesquisa é que o
desenvolvimento dos recursos humanos apresenta-se como um fator de vital
importância para o sucesso de qualquer programa de MC. Muitas das práticas e
utilizadas com frequência pelas empresas (comunicação face a face, trabalho em
equipe, treinamento pessoal, suporte gerencial, estímulo a sugestões) apontam para
a formação de comportamentos que favorecem as atividades de MC.

O envolvimento dos altos níveis hierárquicos são “fatores chave” para o

sucesso dos programas de melhoria contínua e qualidade total. Brown (1996) afirma
que a falta de comprometimento dos dirigentes é a principal razão do fracasso para
os programas TQM. Dayton (2001) elaborou um trabalho que objetivava levantar
quais eram os principais fatores que levavam os programas de TQM a obterem
sucesso, dentre os dez fatores levantados, citou o comprometimento da alta
administração como o mais importante.

3.10 Ciclo PDCA

O conceito do ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na década de 1930,

nos laboratórios de Bell Laboratories – EUA, pelo estatístico Walter A. Shewhart,
definido como um ciclo estatístico de controle de processos, que pode ser aplicado
para qualquer tipo de processo ou problema (SOUZA, 1997).

Shewhart propôs o uso do gráfico de controle para a análise de dados

resultantes de inspeção, fazendo com que a importância dada à inspeção, um
procedimento baseado na detecção e correção de produtos defeituosos, começasse
a ser substituída por uma ênfase no estudo e prevenção dos problemas
relacionados à qualidade, de modo a impedir que produtos defeituosos fossem
 78

produzidos (HENRIQUE, 2008).

O PDCA significa (CAMPOS, 1996):

P – estabelecimento das diretrizes para todos os níveis gerenciais;

D – execução das medidas prioritárias e suficientes;

C – verificação dos resultados e do grau de avanço das medidas;

A – ação/reflexão, isto é, análise da diferença entre as metas e os resultados

alcançados, determinação das causas deste desvio e recomendações de medidas
corretivas.

Este método popularizado na década de 1950, pelo também estatístico W.

Ewards Deming, que o aplicou de forma sistemática dentro da qualidade total em
seus trabalhos desenvolvidos no Japão, quando posteriormente foram difundidos
pelo mundo através do Gerenciamento da Qualidade Total, no qual o método ficou
conhecido como Ciclo de Deming (DEMING, 1990).

De acordo com Campos (1996), o PDCA é um método de gerenciamento de

processos ou de sistemas, que visa estabelecer caminhos para se atingirem metas
atribuídas aos produtos dos sistemas operacionais, visando ganhos de
produtividade, qualidade, redução de custos e etc.. A palavra método é a união de
duas palavras gregas: meta + hodos, ou seja, caminho para a meta. Logo, de acordo
com a própria definição da citação, o método PDCA é “um caminho para se
atingirem metas” (CAMPOS, 2004).

As letras que formam o nome do método, PDCA, significam em seu idioma de

origem: PLAN, DO, CHECK, ACT, que significa, PLANEJAR, EXECUTAR,
VERIFICAR e ATUAR).

O ciclo PDCA é uma ferramenta utilizada para aplicação das ações de

controles dos processos, tal como estabelecimento da “diretriz de controle”,
 79

planejamento da qualidade, manutenção de padrões e alteração da diretriz de

controle, ou seja, realizar melhorias que como consequência e resultado final trará
ganhos financeiros para a companhia. Essas ações dividem em quatro fases
básicas, que devem ser repetidas continuamente (LIMA, 2006). As quatro fases
básicas podem ser verificadas na Figura 24.

Figura 24 - Etapas do ciclo PDCA

Fonte: Carvalho, 2014

Esta ferramenta tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos
envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade,
dividindo-a em quatro principais partes. Deve começar pelo planejamento, em
seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi
feito e compara com o que foi planejado constantemente e repetidamente, e toma-se
uma ação para eliminar ou ao menos reduzir defeitos no produto ou no processo.

Alguns fatores são fundamentais para o atingimento dos resultados numa

projeto de melhoria contínua, como o engajamento de toda a equipe operacional
propiciando a participação dos colaboradores nos brainstormings para que
contribuam com a visão operacional e processo contribuindo com ideias e ações.
Por isso é muito importante a divulgação da criação do PDCA para toda a equipe,
mostrando a situação atual e a meta definida a ser atingida pela equipe.
 80

Dentre outros fatores pode-se citar como fator crítico para o atingimento dos
resultados é alinhar as metas do PDCA com a estratégia de resultados da empresa,
o que possibilita comprometimento da alta gerencia.

O ciclo PDCA envolve as fases para resolução dos problemas na qual aborda
os pontos:

 Definir o problema;
 Analisar o problema e definir objetivos;
 Determinar o desempenho;
 Explorar soluções possíveis;
 Analisar e encontrar soluções;
 Planejar e implementar soluções;
 Avaliar o desempenho encontrado;
 Registrar melhorias e obstáculos;
 Padronizar soluções;
 Melhorias posteriores e repetir o ciclo.

3.10.1 Etapa Plan

Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de

acordo com os requisitos do cliente e politicas da organização. Este modulo é
considerado como o mais importante devido ser o inicio do ciclo, desencadeando
todo processo referente ao método PDCA, ou seja, a eficácia futura desse ciclo
estará baseada em um planejamento bem elaborado e detalhado, o qual provera
dados e informações a todo as etapas posteriores.

Nesta fase é quando o plano é traçado, fixando as diretrizes e definindo os

itens de controle e se estabelecendo metas. Quanto melhor o planejamento, as
metas serão mais fáceis atingidas (CAMPOS, 1996). Andrade e Melhado (2003, p.4)
explicam que o modulo planejar abrange varias etapas do processo, elencadas da
seguinte forma:
 81

 Localizar o problema;
 Estabelecer meta;
 Análise do Fenômeno (utilização de gráficos de pareto e
diagramas estatísticos);
 Análise do Processo (causas prováveis e diagrama de causa e
efeito/Ishikawa);
 Elaboração do plano de ação.

Para a análise do fenômeno deve-se fazer um levantamento do histórico das

ocorrências desse problema através da avaliação de relatos anteriores ou registros
dos processos internos da empresa, e assim empregar ferramentas de análise e
melhoria de processos a fim de estratificá-lo, facilitando a atuação sobre o mesmo
(NASCIMENTO, 2011).

Segundo Campos (1996), analisar o processo é buscar as causas mais

importante que provocam o problema, através de análise das características
principais.

3.10.1.1 Identificar o Problema

Nesta etapa deve-se escolher o problema a ser resolvido (o que está se

perdendo, o que se tem a ganhar). Uma ferramenta básica da qualidade utilizada
nesta etapa é o brainstorming, que consiste em uma técnica de estimulação da
criatividade de uma equipe, para gerar ou esclarecer uma série de ideias, problemas
ou questões. O brainstorming rompe paradigmas existentes e pode ser realizado de
forma estruturada, na qual todos os participantes terão, em sequência, possibilidade
de opinar ou então passar a vez ou não estruturada, na qual os participantes se
manifestam em função da quantidade de ideias que lhes surgem, não havendo
preferência de ordem dos participantes. As reuniões não deverão passar de 15
minutos, evitando assim o desgaste ou cansaço dos participantes. O brainstorming
possui algumas regras básicas, são elas:

 Nunca criticar a ideia de um colega, por mais absurda que ela

possa parecer;
 82

 Escrever as ideias e sugestões em um local onde todos possam

ver;
 Escrever exatamente as palavras ditas, nos termos colocados
pelo participante;
 Ao final, fazer uma rápida avaliação do que foi colocado e
separar em grupos de ideias;
 Elaborar a lista final e encaminhar para os participantes;
 Ter um problema claramente definido;
 Ter um número razoável de pessoas compondo o grupo.

“Brainstorming: usar um grupo de pessoas para gerar muitas

ideias possíveis. Antes de iniciar a reunião, é necessário
identificar o tópico a ser tratado. Este deve estar claro e bem
compreendido por todos. É recomendada escolha de um líder
par gerenciar a reunião” (YOSHINAGA, 1988).

3.10.1.2 Priorizar o Problema

Uma vez que os problemas foram identificados pelo brainstorming, pode-se

escolher ou priorizar o problema que será resolvido pelo grupo. Para a priorização é
comum o uso de Gráficos de Controle ou Folhas de Verificação.

O Gráfico de Controle é usado com o proposito de avaliar a estabilidade do

processo e determinar quando um processo necessita ser ajustado, quando
necessita ser mantido como esta e para confirmar a melhoria de um processo.

A instabilidade pode ocorrer devido variações casuais e de causas especiais:

 Variações casuais: repetem-se aleatoriamente dentro de limites

previsíveis;
 Causas Especiais: indicam a necessidade de investigar e colocar sob
controle alguns fatores que afetam o processo.

A elaboração dos gráficos de controle é baseada em cálculos estatísticos.

O Diagrama de Pareto, ferramenta importantíssima na priorização do

problema, auxilia na tomada de decisão sobre em qual item concentrar esforços pois
 83

mostra, por ordem de importância, a contribuição de cada item para o efeito total.
Este diagrama, ou gráfico de pareto, é uma técnica gráfica simples para a
classificação de itens desde o mais ao menos frequente. O Diagrama de Pareto é
baseado no princípio de Pareto que declara que muitas vezes apenas alguns itens
são responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes
dos menos importantes, maior melhoria será obtida com menor esforço.

Este gráfico mostra, em ordem decrescente, a contribuição relativa a cada

item sobre o efeito total. Ele mostra barras verticais que dispõe a informação de
forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A informação assim disposta
também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis a serem alcançadas
possibilitando a priorização de temas e o estabelecimento de metas numéricas
viáveis de serem alcançadas por meio do giro do PDCA (HENRIQUE, 2008).

Em seguida à escolha do problema, deve-se mostrar a importância de estudar

o problema, ou a razão da escolha. A apresentação das razões não tem relação
direta com a sua resolução, mas é importante para esclarecer o grau de importância
necessária. Se as pessoas não compreenderem o quão importante é um problema,
mesmo que este seja de fácil solução, quando elas forem convidadas a resolvê-lo,
dedicarão esforços apenas parciais e poderão abandonar o trabalho no meio do
processo. Para isso, é necessário fazer uma reunião e, nesta reunião, mostrar o
histórico do problema ou a sua trajetória, e mostras as implicações que o problema
apresenta.

3.10.1.3 Análise do Problema

Passo fundamental é a analise dos problemas em que é possível investigar

ou analisar como o problema ocorre e quais os fatores que o afetam, assim como
suas variações. Ela busca identificar os resultados atuais, estabelecer metas,
resultados esperados e cronograma das atividades. Para conhecer melhor o
problema, é necessário estratificá-lo, ou seja, separá-lo em grupos e subgrupos com
base em fatores definidos, e partir para a utilização do método dos cinco porquês.

Existem diversas ferramentas estatísticas, como o gráfico de pareto já

discutido, para auxiliar nas análises de causas dos problemas e que são
 84

amplamente utilizadas nas empresas que adotam o sistema de melhoria contínua e

gestão da qualidade, são elas: histograma, cartas de controle e estratificação.

O histograma são gráfico de barras que dispõe as informações de modo que

seja possível a visualização da forma de distribuição de um conjunto de dados e
também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em
torno desse valor central. A comparação de histogramas com os limites de
especificação nos permite avaliar se um processo está centrado no valor nominal e
se é necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo.

As cartas de controle são ferramentas que dispõem os dados de modo a

permitir a visualização do estado de controle estatístico de um processo e o
monitoramento, quanto à locação e a dispersão, de itens de controle do processo.
Permite a visualização do nível de variabilidade do processo provocada pelas
causas comuns de variação. Estas causas podem resultar nos problemas crônicos e
dar origem a uma meta de melhoria. A possível visualização de configurações
especiais nos gráficos de controle pode nos fornecer indicações sobre as prováveis
causas do problema.

A estratificação, muito utilizada neste trabalho, permite conhecer melhor o

problema com base no agrupamento da informação (dados) sob vários pontos de
vista, de modo a focalizar a ação. Os fatores equipamento, material, operador,
tempo entre outros, são categorias naturais para a estratificação de dados.

Após o estabelecimento da meta e a identificação do problema, deve ser feita

uma análise do fenômeno ou análise do problema (observação), para que as
características do problema possam ser reconhecidas. A análise do fenômeno,
realizada sobre os fins, consiste em investigar as características específicas do
problema, com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Esta análise permite
a localização do foco do problema (HENRIQUE, 2008).

Importante lembrar durante a análise de um problema que suas causas

podem ser comuns ou especiais.
 85

As causas comuns são inerentes ao processo, geralmente vem de fontes de

pequena variação e difícil de eliminar, pois requerem conhecimento e analise de
todo o processo de mudança: procedimentos, pessoas, padrões, etc. Dentro do
gráfico de controle as causas comuns podem ser visualizadas dentro do limite de
controle. As causas especiais são variações que surgem ocasionalmente no
processo e a eliminação desta variação está geralmente relacionada à execução das
atividades daquele processo. Uma vez identificada a causa especial, deve-se
eliminá-la e prevenir a reincidência da mesma com uma ação preventiva.

O método dos cinco porquês levará à causa raiz do problema, pois ao

perguntar cinco vezes o porquê de um problema, será encontrada a causa
fundamental ou causa primária do problema. Os porquês devem ser utilizados
enquanto as causas que venham a ser apontadas estejam em um processo de
convergência, isto é, enquanto as causas sejam de administração simples ou que
esteja dentro da competência e alcance do grupo de trabalho. Por isso, deve-se
evitar buscar soluções fora da alçada de responsabilidade do grupo e também definir
clara e detalhada do problema, de modo que uma pessoa externa ao grupo ao ler a
descrição do problema, tenha uma ideia clara do que se trata.

Na análise de processo devemos investigar o relacionamento existente entre

o fenômeno, concentrando nossa atenção no foco do problema identificado na fase
anterior, e quaisquer deficiências que possam existir no processo (meios).

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe ou

diagrama de causa e efeito é uma ferramenta que mostra as causas e as origens do
problema apontado, indo ao encontro de suas causas reais. O Diagrama de
Ishikawa é composto por uma linha horizontal, com a indicação à direita em um
quadro, do problema apontado. São seis as categorias, conhecidas como 6M´s:
Máquina, Método, Mão-de-Obra, Materiais, Manutenção e Meio Ambiente, conforme
exemplificado na Figura 25. Deve-se lembrar de sempre eliminar as causas
fundamentais ou primárias, e não os seus efeitos (causa primária é a origem, ou
seja, o que pode ser o causador do problema).
 86

Figura 25 - Esquema de um diagrama de Ishikawa ou "Espinha de Peixe"

Fonte: Elaborado pelo autor

Após identificação das causas raízes dos problemas, é necessário identificar

as ações necessárias para bloquear as causas fundamentais. Nesta fase, serão
discutidas o maior número possível de soluções para cada problema listado no
Diagrama de Ishikawa. Cada efeito deverá possuir, ao menos, três soluções viáveis
do ponto de vista técnico (ou possíveis de serem executadas). Magri (2009, p.11)
explica que para fazer o diagrama de Causa e Efeito há várias etapas:

a) O primeiro passo é definir o problema a ser estudado e o que se deseja

obter;
b) Estudar e conhecer o processo envolvido através de observação,
documentação, troca de ideias com pessoas envolvidas;
c) Fazer uma reunião com as pessoas envolvidas no processo e discutir o
problema, é importante incentivar todos a exporem suas ideias, fazer
um brainstorming;
d) Após coletar todas as informações, organizá-las em: causas primarias,
secundárias, terciárias, eliminando informações sem importância;
e) Montar o diagrama, e conferir com todos, a representação da situação
atual;
f) Marcar aquilo que é mais importante para obter objetivo que se
pretende alcançar.
 87

3.10.1.4 Elaboração do Plano de Ação

Após descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as soluções mais

relevantes, é momento de implementá-las fazendo as seguintes perguntas da
ferramenta 5W2H:

 What? (o que?);
 When? (quando?);
 Who? (quem?);
 Where? (onde?);
 Why?(por que?);
 How? (como?);
 How Much?(quanto?).

Para cada uma das soluções priorizadas, a equipe estabelece metas de

melhoria a serem alcançadas. O estabelecimento de metas é importante para
constatar o nível de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do
problema que foi priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite explicitar o nível
de resultado esperado, como também, programar as atividades para a
implementação da melhoria.

3.10.1.5 Benchmarking

O benchmarking consiste em comparar um processo com os de líderes e/ou

concorrentes reconhecidos, para identificar as oportunidades para a melhoria da
qualidade. O benchmarking compara os processos e desempenho de produtos e
serviços com os de líderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e
estabelecer prioridades para a preparação de planos que resultarão em vantagem
competitiva no mercado. Para tanto, deve ser realizado da seguinte forma:

 Determinar os itens para benchmark: os itens devem ser as

características chaves de processos e suas saídas, e suas saídas
devem estar diretamente relacionadas às necessidades do cliente;
 Determinar em relação a quem será estabelecido o benchmark:
organizações típicas podem ser competidores diretos e/ou não
 88

competidores reconhecidamente líderes no item de interesse;

 Coletar dados: dados sobre o desempenho de processos e
necessidades de Clientes podem ser obtidos através de contatos
diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e
periódicos técnicos;
 Organizar e analisar os dados: a análise é dirigida no sentido de
estabelecer os melhores objetivos práticos para atingir todos os itens
relevantes;
 Estabelecer os benchmarks: identificar as oportunidades para a
melhoria da qualidade baseada em necessidades de clientes e no
desempenho de competidores e não-competidores.

3.10.2 Etapa Do

Fase de execução do plano traçado na faze anterior, exatamente como

prevista, em que deve-se educar e treinar todas as pessoas envolvida, antes do
inicio da execução, isto quando as ações forem relacionadas a procedimentos
operacionais. Após a realização do plano contendo ação, responsável e prazo, deve-
se divulgar o plano a todos envolvidos e realizar o gerenciamento da execução do
plano de ação (ANDRADE e MELHADO, 2003).

3.10.3 Etapa Check

Nesta etapa, a organização deve executar a verificação da eficácia das ações

tomadas na fase anterior (ANDRADE e MELHADO, 2003). Além de verificar se os
resultados da tarefa executada deve-se comparar com a meta planejada, a partir dos
dados coletados na fase anterior. É de suma importância o suporte de uma
metodologia estatística para que se minimize a possibilidade de erros e haja
economia de tempo e recursos. (NEVES, 2007).

Verificar se o problema foi resolvido e se surgiram outros problemas colaterais

também é um passo fundamental para o sucesso do ciclo PDCA. Nesta etapa
utilizam-se gráficos pareto, cartas de controle e histogramas. Deve-se utilizar os
dados coletados antes e depois da ação de bloqueio das causas fundamentais para
 89

verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis; os

formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação;
converta e compare também em termos monetários.

O gráfico sequencial mostrará quando o resultado da ação não é tão

satisfatório quanto o esperado, certificando de que todas as ações planejadas foram
implementadas conforme o plano. Quando os efeitos indesejáveis continuam a
ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução
apresentada foi falha.

Um dos passos mais importantes é a execução do plano de ações propostas

no Plano de Ação e medi-las para promover a melhoria do desempenho. Um bom
sistema de medição impulsiona a organização numa direção positiva. As medições
são o ponto de partida para as melhorias porque possibilitam entender onde a
equipe se encontra e fixar metas que ajudem a chegar onde se deseja. As medições
são realizadas através dos indicadores, que são formas de representações
quantificáveis das características de processos e produtos/serviços. São utilizados
para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e serviços
e processos ao longo do tempo.

3.10.4 Etapa Action

Esta etapa pode ser dividida em duas partes, na qual a primeira é a de atuar
corretivamente e a segunda é de agir para melhorar.

Na primeira de posse das análises realizadas na verificação, decide-se atuar

no sentido de adotar como padrao o plano proposto, no caso das metas terem sido
alcancadas ou atuar corretivamente sobre as causas que não permitiram que a meta
fosse atingida. Ao final dessa fase, origina-se a primeira fase do proximo PDCA.

A segunda parte, agir para melhorar, Andrade e Melhado (2003) explicam que
deve executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do
processo. Esta fase é responsavel pela padronização dos procedimentos
implantados na fase “Do”. Ou seja, tendo comprovado a eficacia das ações tomadas,
e sendo o resultado satisfatório para atender as necessidades da organização,
 90

devem-se padronizar essas ações, transformando-as em procedimentos padrões.

Para isso deve-se:

 Elaborar a alteração do procedimento;

 Comunicação;
 Educação e Treinamento;
 Acompanhar a utilização do novo padrão.

Uma vez identificada uma causa, estabelecidas as ações para eliminá-la e

verificado que as ações surgiram efeito, nesta etapa verifica-se a necessidade de
padronizar as ações estabelecidas para prevenir que o problema não se repita,
conforme itens 6 e 7 da Figura 26. Essa padronização pode ser feita de várias
formas:

 Procedimento operacional: deve-se estabelecer um novo procedimento

operacional, incorporando sempre um mecanismo “à prova de erros”;
 Comunicação: Deve ser estabelecido a data de início da nova
sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação
do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e
por todos os envolvidos;
 Educação e treinamento: Reuniões, palestras, manuais de treinamento,
treinamento no local de trabalho. É necessário garantir que os novos
padrões ou alterações sejam transmitidas a todos os envolvidos. Não
deve existir apenas na comunicação por meio de documento, é preciso
expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos
importantes da mudança. Necessário certificar se os funcionários estão
aptos a executar o procedimento operacional padrão;
 Sistema de verificação ao cumprimento do padrão: Deve-se evitar que
um problema resolvido reapareça devido à degeneração no
cumprimento dos padrões; necessário estabelecer um sistema de
verificação periódica.
 91

Figura 26 - Etapas do ciclo PDCA em Fluxograma

Fonte: Messias, 2012

Segundo Campos (1992), a função de cada nível hierárquico é essencial para

o sucesso do gerenciamento do dia a dia. O operador deve trabalhar de acordo com
os padrões e relatar imediatamente as anomalias descobertas. O supervisor deve
assegurar que os operadores estão seguindo os padrões estabelecidos para sua
função, descobrir e relatar as anomalias, de maneira que não voltem a ocorrer. A
gerência deve avaliar a habilidade do supervisor no treinamento dos operadores e
na capacidade de tomar ações contra as anomalias. Em caso que os supervisores
não possuam estas habilidades, a gerência é responsável em provê-los de
treinamentos para elevar o nível da supervisão.

3.10.4.1 O papel do Operador no cumprimento dos padrões

No nível operacional, atender os padrões é fundamental para alcance das

metas estabelecidas pela organização. Outro ponto muito importante para o nível
 92

operacional é o relato de todas as anomalias que ocorrem durante o dia-a-dia, que

formaram um banco de dados para serem analisados posteriormente pela
supervisão. Este registro da anomalia permite o nível supervisão estudar o
problema, propor sugestões de solução e quando necessário reportar as anomalias
ao nível gerencial (CAMPOS, 1992).

3.10.4.2 O papel do Supervisor no cumprimento dos padrões

Para muitas empresas, as principais funções da supervisão são observar o

nível operacional na execução das tarefas, avaliar a qualidade do produto que está
sendo fabricado ou identificar os erros do processo, relatando para nível gerencial.

As funções mais importantes do supervisor são de educador, treinador,

facilitador e multiplicador, além de verificar se os operadores estão seguindo os
procedimentos padrões como foram treinados para alcance das metas
estabelecidas. Para isto, é necessário que o supervisor conheça todos os
procedimentos operacionais padrões. Quando identificar que algum procedimento
padrão não está sendo cumprido, deve analisar o motivo, atuar na causa e treinar o
nível operacional na importância do cumprimento do padrão (CAMPOS, 1992).

Um segundo papel importante do nível supervisor é a identificação de

anomalias quando ocorrem no processo, analisando as causas e propondo um plano
de ação de imediato para solução definitiva ou para minimização dos impactos do
problema.

“O supervisor deve estar sempre conversando

com seus subordinados fazendo perguntas
como: Existe algo difícil de ser feito na
sua função? Vamos tentar mudar a maneira
de trabalhar (padrão) para torná-lo mais
fácil” (CAMPOS, 1992).

3.10.4.3 O Procedimento Operacional

O procedimento operacional deve ser elaborado para obter produtos e

serviços dentro dos requisitos específicos, atendendo as necessidades de satisfação
do cliente e da organização. O procedimento operacional deve conter (CAMPOS,
 93

1992):

 listagem dos equipamentos, peças e materiais utilizados na tarefa, incluindo-

se os instrumentos de medida;
 padrões da qualidade;
 descrição dos procedimentos da tarefa por atividades críticas, condições de
fabricação e de operação e pontos proibidos em cada tarefa;
 pontos de controle (itens de controle e características da qualidade) e os
métodos de controle;
 anomalias passíveis de ação;
 inspeção diária dos equipamentos de produção.

O procedimento deve conter todas as informações claras e de fácil

compreensão para o nível operacional, permitindo que o produto ou serviço seja
atendido com o melhor desempenho possível. Assim, para que o nível operacional
cumpra os padrões, a qualidade total possibilita ao operador melhores condições de
trabalho como: condições de mínima de segurança no local de trabalho, liberdade da
operação em gerenciar sua própria atividade, medindo sua eficiência de
produtividade e qualidade. Desse modo, são necessárias as seguintes pré-
condições:

 ele deve estar consciente com o objetivo do seu trabalho e da

organização;
 ele deve conhecer os requisitos de qualidade do seu trabalho para auto
gerenciamento;
 ele deve saber identificar uma anomalia e, quando tiver capacidade, de
corrigir seu trabalho quando ocorrer.

Após o término do ciclo, é importante refletir sobre as atividades do grupo

durante o desenvolvimento do trabalho, compartilhar o aprendizado e definir planos
para o futuro. Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo.
A situação ideal quase nunca existe, portanto, deve-se delimitar as atividades se o
limite de tempo original for atingido. Relaciona-se o que e quando não foi realizado.
Mostra-se também os resultados acima do esperado, pois são indicadores
 94

importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos. Se faz necessário

nesta etapa reavaliar os itens pendentes, planejar e atacar os problemas
remanescentes.

3.10.4.4 DTO – Diagnóstico do Trabalho Operacional

É a atividade que verifica se os padrões ou mais conhecidos como POP

(Procedimento Operacional Padrão) estão sendo corretamente executados e se há a
necessidade de revisão do padrão ou de um novo treinamento. O DTO corrige e
aprimora a execução de uma determinada tarefa pelos seus executantes, além de
ser uma excelente oportunidade de aprendizado para os operadores e supervisores.
Ele contribui para prevenir a ocorrência de anomalias causadas por descumprimento
dos padrões, inadequação de padrões às condições reais de execução ou
degeneração da sistemática de trabalho com o decorrer do tempo (FALCONI, 2013).

O diagnóstico é executado preferencialmente pelos supervisores para as

tarefas operacionais, mas pode ser executado por qualquer pessoa que possua
qualificação em relação ao padrão a ser diagnosticado. Os supervisores devem
observar se os operadores estão cumprindo as tarefas críticas no dia-a-dia e
também deve avaliar diariamente os resultados.

Todos os operadores que executam tarefas que impactam no resultado do

processo devem ser diagnosticados com regularidade. O diagnóstico servirá para
informar ao operador sobre seu desempenho e propor ações corretivas para
melhoria. É importante que todos os envolvidos (operadores, supervisores e
gerentes) estejam abertos para as correções necessárias de forma que os
resultados sejam alcançados. O DTO deve ser realizado individualmente e por posto
de trabalho, divulgando uma programação prévia e informando os pontos positivos e
negativos para quem foi diagnosticado.

Os procedimentos considerados críticos devem ser diagnosticados com maior

frequência. Preferencialmente, o diagnóstico é feito uma vez por ano para cada
executor e para cada procedimento operacional (FALCONI, 2013). Os principais
aspectos do DTO são:
 95

 Identificar se todas as etapas do padrão estão sendo cumpridas;

 Verificar se o executante conhece as ações de correção em caso de
não conformidade;
 Perceber se o executante conhece o impacto do seu trabalho no
resultado do processo.
 Aumentar o conhecimento dos padrões tanto pelos operadores quanto
pelos supervisores;
 Identificar se algum padrão deve ser alterado;
 Identificar se os operadores necessitam de um novo treinamento;
 Atualizar a matriz de capacitação dos operadores.

3.10.5 Metas

Para entender o papel das ferramentas da qualidade dentro do ciclo do

PDCA, deve-se destacar que a meta (resultado) é alcançada por meio do método
(PDCA). Quanto mais informações (fatos, dados, conhecimentos) forem agregadas
ao método, maiores serão as chances de alcance da meta e maior será a
necessidade da utilização de ferramentas apropriadas para coletar, processar e
dispor estas informações durante o giro do PDCA. Vale destacar que o aumento da
sofisticação das ferramentas empregadas deverá ocorrer em função do aumento da
capacidade de alcance das metas.

Segundo WERKEMA (1995), as metas para melhorar, ou metas de melhoria,

surgem do fato de que o mercado (clientes) sempre deseja um produto cada vez
melhor, a um custo cada vez mais baixo e com entrega cada vez mais precisa. A
entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e
novas tecnologias também levam à necessidade do estabelecimento de metas de
melhoria.

As metas de melhoria são aquelas que devem ser atingidas e para que isso
seja possível será necessário modificar a forma atual de trabalho. As expressões
“reduzir em 30% a variação da dureza das peças de aço fabricadas pela empresa
até o final do ano” e “reduzir o prazo máximo de entrega do produto ao cliente de
dois dias para um dia até o final do ano” são exemplos de metas de melhoria. Cada
 96

meta de melhoria gera um problema que deverá ser “atacado” pela empresa.

Para encerrar as observações relativas à atuação para o alcance das metas

de melhoria, é importante ressaltar que existem duas maneiras pelas quais estas
metas podem ser atingidas por meio do giro do ciclo PDCA (HENRIQUE, 2008):

 Melhorando-se continuamente os processos existentes. Nesse tipo de

atuação são feitas sucessivas modificações nos processos existentes
na empresa, tais como dar mais treinamento aos operadores,
empregar matérias primas de qualidade mais uniforme e otimizar a
forma de utilização de equipamentos e ferramentas. Estas
modificações geralmente conduzem a ganhos sucessivos obtidos sem
nenhum investimento ou com pequenos investimentos;
 Projetando-se um novo processo ou fazendo-se modificações
substanciais nos processos existentes. O projeto de um novo processo
ou a realização de grandes modificações no processo existente são
ações necessárias quando as metas colocadas pelo mercado são tão
desafiadoras que não podem ser atingidas pelo processo existente.
Geralmente este procedimento resulta em grandes avanços para a
empresa, mas também implica na realização de investimentos
elevados. A implantação de um processo totalmente informatizado,
visando o alcance das metas de melhoria, é um exemplo deste modo
de atuação.
 97

4 METODOLOGIA

Segundo WERKEMA (1995), para atingir metas de melhoria de resultados

utiliza-se o ciclo PDCA, que nesse caso também é denominado Método de Solução
de Problemas.

No início do ano de 2012 foi dado início ao primeiro ciclo do PDCA para
redução do tempo parado devido a quebras do papel da máquina B6 com o intuito
de atingir o orçamento de tempo parado mensal da máquina e ganho de eficiência
de tempo e por consequência a eficiência global da máquina B6.

A dar início ao ciclo PDCA, deve conhecer de forma global o problema em

estudo, isto é, obter o máximo de dados possíveis sobre o caso estudado.
Importante conhecer o histórico do problema, a origem, a frequência com que
ocorre, em qual setor do processo produtivo ocorre, em qual produto ocorre com
maior frequência e etc.

Neste momento, o líder do PDCA, deve consultar toda a base de dados

disponíveis nos sistemas da empresa e registros dos turnos de produção para que
possa começar as análises fundamentais a fim de entender o problema estudado. O
volume e a qualidade do banco de dados é fundamental para conhecer o problema e
tomar decisões corretas após criação dos gráficos de pareto.

Para aplicar o método PDCA na solução das quebras do papel na máquina B6,
foram feitos levantamentos de todas as ocorrências de quebra do papel do período
em estudo, utilizado como base de dados para as análises. Geralmente,
dependendo do problema e da disponibilidade dos dados, são levantados dados dos
últimos 6 ou 12 meses.

A Suzano Papel e Celulose possui um sistema de registros e controle do

processo produtivo chamado Optvision - NeoPortal, de onde é possível extrair dados
de todas as paradas das máquinas de papel, conforme Figura 27, e também de
refugos, que são alimentados automaticamente pelos sistemas de controle.
Algumas informações dependem do lançamento no sistema pela equipe operacional
(supervisores e operadores).
 98

Figura 27 - Sistema Optvision / Neo Portal para consulta de tempos parados de

produção

Fonte: Print-Screen da tela do sistema Optvision da Suzano

Há disponível também como recurso de dados os relatórios dos turnos de

produção, que descrevem as principais ocorrências durante o turno, principalmente
quando há ocorrência de quebra do papel; neste momento, a supervisão descreve
as causas da quebra da folha e demais informações.

Outra fonte de informações relevantes utilizada foi o sistema de tratamento de

anomalias da Suzano, que é o sistema que a supervisão de produção utiliza para
análise dos porquês e as causas fundamentais das ocorrências de paradas de
máquina e refugos que ocorrem durante os turnos de produção. Isto é, para cada
ocorrência de quebra do papel a supervisão precisa fazer uma análise de causa e
propor ações preventivas para aquela ocorrência.

Para a aplicação da metodologia abordada no capítulo 3.10, serão utilizados

todos os dados adquiridos no período de 2011 a 2014 inserindo-os nas análises
necessários no desenvolvimento do PDCA, que inclui principalmente:

 Identificação do problema;
 99

 Análise do fenômeno;
 Análise de processo;
 Plano de Ação;
 Execução do plano de ação;
 Acompanhamento do resultado;
 Padronização.
 100

5 RESULTADOS

Este capítulo tem por objetivo descrever a aplicação da teoria do PDCA no

problema de quebras de papel da máquina B6. Como apresentado anteriormente,
aplicou-se a metodologia por três ciclos (2012, 2013 e 2014) e estruturou-se esta
dissertação de forma a apresentar como aplicar a metodologia PDCA em estudos de
casos industriais.

5.1 Identificação do Problema

Conforme descrito no capitulo 3.6, as quebras de papel são interrupções no

processo produtivo devido quebra da folha durante operação normal da máquina.
Essas interrupções geram prejuízos e perda de faturamento da companhia, uma vez
que reduz o volume de papel acabado.

Conforme descrito no capitulo 3.9.5, meta é um objetivo ou algo a ser

alcançado, que possa se quantificar, num determinado prazo de tempo.

De 2006 a 2011, o tempo médio de paradas por quebra do papel era de 18,2
horas, conforme gráfico da Figura 28. Em 2011, o tempo médio de quebras mensal
foi de 17,5 horas e, sabendo-se que o tempo de parada por quebras previsto ou pré-
estabelecido pela companhia é de 12 horas, definiu-se como meta atingir até o final
de dezembro de 2012, a média de 12 horas por mês de parada de máquina devido
quebras do papel, mesmo que este valor nunca tenha sido atingido anteriormente.
 101

Figura 28 - Gráfico de horas paradas mensais de 2006 a 2011

Fonte: Elaborado pelo Autor

Portanto, o objetivo é o de reduzir o tempo de parada de máquina provocado

por quebra do papel, cujo valor quantitativo é doze, a métrica é a unidade
“horas/mês” e o prazo é dezembro/2012.

5.2 Análise do Fenômeno

O banco de dados obtido com os levantamento discutidos no capítulo 4 pode

ser estruturado numa planilha Excel ou diretamente no software estatístico Minitab
para que possa ser dados início a criação de gráficos, por exemplo, tipo pareto ou
aquele que melhor se enquadrar no caso estudado.

Para o desenvolvimento deste PDCA foi utilizado o programa Minitab, que é

um software estatístico muito utilizado nos projetos de PDCA e seis sigma por
possuir diversos recursos para análises estatísticas de processo, com ampla
utilidade na indústria. Possui análises como Histogramas, cartas de controle,
análises de normalidade, diagramas de causa e efeito, entre outros. Deve portanto,
escolher a melhor análise a ser utilizada dependendo do caso em estudo.
 102

Recomenda-se ter como apoio técnico um profissional Green-Belt ou um Black-Belt,

para auxiliar qual análise a ser utilizada no PDCA. Os Green-Belts são profissionais
que foram treinados e habilitados a executar projetos Seis Sigma, com formação
abrangente e visão prática. Green Belts habilitados têm autonomia para executar
projetos Seis Sigma e buscar resultados financeiros em projetos de complexidade
moderada. Já os Black Belts são detentores do conhecimento de como conduzir um
projeto Seis Sigma de altas complexidades, sendo profissionais disputados no
mercado por possuírem competência para resolução de problemas e redução de
defeitos.

Analisando todas as quebras de papel ocorridas no ano de 2011, foi possível

realizar a análise de fenômeno. Foram feitas duas principais análises, mostradas em
gráficos de pareto com os dados reais de produção/processo para auxílio do
conhecimento do problema e definição das causas fundamentais. Inicialmente foi
realizada uma análise das quebras do primeiro semestre de 2011, como pode ser
verificado no gráfico da Figura 29.

No gráfico, foram utilizadas as siglas do sistema optvision da Suzano, em que

PQU significa quebra do papel, PMA significa parada de manutenção, POP significa
parada operacional e Other corresponde a outros tipos de parada que não foi
significante a representação do gráfico realizado a partir do software estatístico
Minitab.

No Excel foi possível fazer uma tabela dinâmica, a partir do banco de dados
planilhados, contendo as horas paradas de máquina por tipo de parada. Este dados
são enviados para o Minitab que possibilita construir o gráfico tipo pareto da Figura
29, tipo este de gráfico que é amplamente, ou o mais utilizado, em análises de
fenômeno do PDCA.
 103

Figura 29 - Pareto por tipo de parada do 1˚ semestre de 2011

Fonte: Elaborado pelo autor

O gráfico tipo pareto mostra de maneira decrescente, os principais tipos de

parada de máquina e, abaixo do gráfico, mostra a porcentagem representativa de
cada tipo (percent) e a porcentagem acumulada (CUM %).

O gráfico da Figura 29 mostra que 55,6% do tempo parado da máquina B6 no

primeiro semestre de 2011 foi devido quebras do papel (PQU), isto é, neste
semestre, quebras de papel é o maior motivo de paradas de máquina, por isso há
relevância em seu estudo.

Após a constatação de que quebra do papel é o principal tipo de parada de

máquina, deve-se iniciar o processo de sua estratificação via gráficos de pareto, isto
é, através do mesmo banco de dados referente a paradas de máquina, deve ser
feito uma análise somente de quebras do papel, como por exemplo região da
quebra, tipo da quebra, tipo do papel, motivo e etc. Geralmente a estratificação fica
dependente do tipo e da quantidade de dados disponíveis.
 104

Para continuar a identificação das causas e prosseguir com a análise de

fenômeno foi estratificada a coluna de quebras, conforme pode-se verificar no
gráfico pareto da Figura 30.

Figura 30 - Motivos das quebras do 1˚ semestre de 2011

Fonte: Elaborado pelo autor

A partir do gráfico pareto da Figura 30, percebe-se que 63% das quebras são
causadas por buracos e cortes na folha de papel cartão durante o processo de
fabricação. Estes buracos e cortes na folha se abrem, fazendo com que a folha se
rompa no meio da máquina, levando a máquina a parar de produzir, sendo
necessária a passagem de ponta da folha para restabelecer o processo de
fabricação. Na Figura 31 é possível verificar uma foto de um buraco na folha de
papel cartão da B6.
 105

Figura 31 - Foto de um buraco no papel cartão sendo comparado com o tamanho de

uma caneta comum

Fonte: Elaborado pelo Autor

Ainda, após estratificação feita no gráfico da Figura 34, é possível fazer nova
estratificação nas causas de cortes e buracos, a fim de aproximar a análise nas
causas raízes das quebras de papel.

Até então buracos e cortes eram causas de quebras do papel. Porém ao

realizar os 5 porquês, pode-se encontrar novas causas, isto é, causas raízes da
quebra do papel. Portanto, se a análise fosse interrompida no gráfico de pareto, que
mostra que o principal motivo de quebras são cortes e buracos, ainda faltariam
informações para definição de causa e plano de ação. Neste momento aparecer
deve-se responder as perguntas:

 O que gera buraco no papel ?

 O que gera corte no papel ?

Para responder estas perguntar será necessário nova estratificação via

gráfico de pareto. Porém, cada vez que se estratifica uma análise, mais difícil se
torna a disponibilidade de dados suficientes para responder as questões.
 106

Para obter os dados de causas raízes das quebras que formam o banco de
dados para as análises e gráficos da analise de fenômeno devem ser utilizados
todos os recursos possíveis existentes no processo em estudo. O processo deve
possuir registros de variáveis ou formas de obter dados e informações do processo
como “log de falhas” nas interfaces homem-máquina (IHM) para entender e
conhecer a causa dos problemas.

Para a análise das causas de quebra do papel da máquina B6 são utilizados

recursos como:

 Inspeção na máquina após quebra do papel com o uso de uma

lanterna tipo estroboscópio;
 Inspeção no rolo jumbo da quebra para detectar defeitos na superfície
do papel durante a quebra;
 Sistema de câmeras de inspeção e monitoramento da máquina em
pontos estratégicos;
 Sistema WIS (Web Inspetion System) que detecta defeitos na
superfície da folha (buracos, cortes, manchas, riscos, etc);
 Sistema PI (Process Book) que possibilita monitorar grande parte das
variáveis de processo, auxiliando no diagnóstico de falhas e variações
no processo produtivo;
 Sistema de monitoramento e controle do acionamento da máquina, que
possibilita monitorar todas as velocidades, cargas dos motores e
sincronismo de todo o acionamento da máquina de papel.

O sistema de câmeras de inspeção possibilita a visualização dos momentos

em que houve o rompimento da folha de papel, resultando na parada de produção.
Com o auxílio de dez câmeras foi possível entender como e em qual parte da
máquina a folha de papel quebrou.

Por este sistema é possível verificar a passagem de defeitos no papel como

buracos, cortes, manchas entre outros, assim como o Sistema WIS (Web Inspetion
System) de detecção de defeitos no papel, que e é capaz de detectar qualquer
defeito na superfície da folha, conforme pode ser verificado pelas fotos da Figura 32,
 107

e fazer a identificação na lateral da bobina no trecho em que passou o defeito e

também faz a detecção da imagem do defeito e disponibiliza para o operador todos
os dados do defeito. Este sistema é sincronizado com o sistema de câmeras.

Figura 32 - Buraco no papel cartão detectado pelo sistema de inspeção e detecção de

defeitos WIS (Web Inspetion)

Fonte: Elaborado pelo autor

O Sistema PI (Plant Information) ProcessBook contendo todas as variáveis de

processo online, que permite a criação de gráficos de processo que possibilitou
vincular variações do processo que pudessem contribuir para quebras do papel,
assim como o sistema supervisório que faz o controle e monitoramento das variáveis
de acionamento contendo valores de carga, velocidade, passe, sinais de fotocélulas
de quebra e sincronismo dos rolos da máquina de papel B6. Os gráficos paretos das
Figuras 33 e 34, mostram a estratificação das causas de quebra devido buraco e
cortes respectivamente.
 108

Figura 33 - Estratificação de quebras por buraco do 1˚ semestre de 2011

Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 34 - Estratificação de quebras por cortes do 1˚ semestre de 2011

Fonte: Elaborado pelo autor

 109

Os gráficos das Figuras 33 e 34 mostram as principais causas de quebras do

papel provocadas por buracos e cortes, respectivamente. Caso a análise destes
dados fosse feita em forma de planilhas, haveria uma dificuldade maior para
identificar que pouco mais que 73% de todas as quebras por corte e buracos são
causados por apenas 2 causas fundamentais, que são impurezas na linha 4 e
passagem de amido pela size-press. Desta forma, percebe-se a importância da
utilização dos gráficos pareto para conhecimento de um problema e priorização das
causas a serem posteriormente criados planos de ação.

A partir da análise do gráfico da Figura 33, conclui-se que 46% das quebras
devido buracos no papel foram provocadas por impurezas na linha 4. Esta linha é a
camada do miolo do papel cartão, que é abastecida pela central de pastas da
máquina B6, onde recebe as pastas mecânicas em fardos e processa na central de
pastas para desagregação e depuração. Esta pasta mecânica é responsável por dar
corpo (espessura) e rigidez no papel cartão. Para alguns tipos de cartões fabricados,
há uma maior exigência da quantidade de pasta, isto é, requer maior vazão de
pasta mecânica para abastecer a máquina e nesses momentos, a central de pastas
trabalha acima do limite de sua capacidade. Por isso é necessário enviar para a
máquina pasta mecânica com baixa depuração, ou seja, parte das impurezas vão
para a máquina devido necessidade de envio de rejeito dos depuradores para
conseguir atingir a especificação do produto. Na análise da causa fundamental para
a quebra do papel será visto que a baixa capacidade de depuração da central de
pastas é uma causa a ser priorizada para criação de plano de ação.

No gráfico de pareto da Figura 34, é possível verificar que 27% das causas de
quebra por corte são provocadas pela passagem de amido na borda da prensa de
cola, causa que também deve ser priorizada para criação de plano de ação. Após
análise dos gráficos da Figura 33 e 34, atacando somente a principal causa de corte
e de buracos do período analisado, reduziriam 24% das causas que geram quebras
do papel.
 110

Após uma segunda análise das quebras de 2011, foi possível realizar um
gráfico pareto das causas de quebra do 2˚ semestre de 2011, como pode ser
verificado no gráfico da Figura 35.

Figura 35 - Causas de quebras de papel do 2˚ semestre de 2011

QUEBRAS - 2º SEMESTRE 2011

90 100
80
70 80
60

Percent
50 60
40
40
30
20 20
10
0 0
C1 4 N
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RA E O A
D RR
D C BO
Á AR TU
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G C
M A A
E SS L
G A
A PA 8,18 A N8,08
SS C2 20,53 17,60 6,18 4,43 3,92 3,77 3,63 2,95 2,93 2,87 2,62
PA P ercent 23 20 9
C
9 7 5 4 4 4 3 3 3 3
C um % 23 43 53 62 69 74 79 83 87 90 94 97 100

Fonte: Elaborado pelo autor

Na análise do gráfico pareto da Figura 35, percebe-se que se mantiveram as

ocorrências devido à contaminação da linha 4 pela baixa capacidade da central de
pasta e também por ocorrências de cortes na folha. Somente estas duas causas
correspondem a 43% das quebras do 2˚ semestre de 2011.

As demais causas, como por exemplo, a passagem de água pelas raspas das
prensas e arrancamento/pelotes de massa também devem entrar na análise de
causa fundamental e serem priorizadas para criação do plano de ação. Analisando
todos os gráficos do capítulo 4.1.2, percebe-se causas que constam como “NI”, isto
é, não identificado. Estas causas também devem ser priorizadas com o argumento
de que devem ser tomadas ações para ajudar na identificação de causas e analisar
 111

possíveis causas de quebras como por exemplo sistemas de inspeção e câmeras de

vídeo em trechos estratégicos da máquina.

5.3 Análise de Processo

A partir das análises realizadas na análise do fenômeno é possível montar o

diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe” no modelo mostrado na Figura 25 já
abordada no capítulo 3.10.1.3. Como há dezenas de causas identificadas pelos
gráficos paretos, é comum mostrar as causas primárias, secundárias, terciárias e
assim por diante em forma de tabela, conforme mostra a Tabela 3, na qual as
causas fundamentais são encontradas com o auxílio dos 5 porquês a partir da causa
primaria. Para realização da análise de processo, foram realizadas algumas reuniões
de brainstormimg com os supervisores de produção, a fim de buscar causas
fundamentais dos resultados obtidos nos gráficos de pareto da análise de fenômeno.
Nesta etapa, o conhecimento da equipe ajuda a identificar causas prováveis de
quebras para que posteriormente elas possam ser priorizadas e inseridas no plano
de ação.

Tabela 3 - Analise de Processo e causas fundamentais do ciclo 2012

Causa Causa Causa Causa Causa Causa
Primária Secundária Terciária Quaternária Quintenária Fundamental
FALTA DE
ABASTECI-
CAPACIDA FALTA DE
MENTO DA BAIXA VAZÃO
UTILIZAÇÃO DE DA CAPACIDADE
MÁQUINA DE PASTA
DO ACEITE CENTRAL DA CENTRAL
COM PASTA (ABAIXO DE
DO MR18 DE PASTA DE PASTA
COM 11 ton/h)
(DELTA (DELTA COMBI)
IMPUREZAS
COMBI)
FALTA DE
CESTO (DV6) FALTA DE
PEDAÇO DE ESTOURO DE CONTROLE
DEPURADOR CONTROLE DE
FERRO NO DISCO DE VIDA
VERTICAL 6 VIDA ÚTIL DO
CONTAMI- LINHA 4 REFINADOR ÚTIL DO
DANIFICADO CESTO DO DV6
NAÇÃO DA DISCO
LINHA 4 FALTA DE
FALTA DE
SISTEMATICA FALTA DE
REBATIMENT
CESTO DV6 DE REPARO SISTEMATICA
O DAS
DANIFICADO DAS FENDAS DE REPARO
FENDAS EM
DO DAS FENDAS
PARADAS
DEPURADOR
FALTA DE FALTA DE
FALTA DE COMPRA/INVE COMPRA/INVES
CESTO DV6
CESTO STIMENTO TIMENTO PARA
DANIFICADO
RESERVA PARA CESTO CESTO
RESERVA RESERVA
 112

Tabela 3 - Analise de Processo e causas fundamentais do ciclo 2012 (continuação)

Causa Causa Causa Causa Causa Causa

Primária Secundária Terciária Quaternária Quintenária Fundamental

FOLGA NO
DEFICIÊNCIA EIXO DO FOLGA NO
NA MOTOREDUT - - EIXO DE
OSCILAÇÃO OR DE OSCILAÇÃO
OSCILAÇÃO

REGIÃO COM
REGIÃO COM
MUITA
DEFICIÊNCIA MUITA
ROLAMENTO UMIDADE
NA - UMIDADE PARA
ESTOURADO PARA O TIPO
OSCILAÇÃO O TIPO DE
DE
ROLAMENTO
ROLAMENTO

FALTA DE
FALTA DE
DEFICIÊNCIA CONTROLE
FOLGA NO FIM DE VIDA CONTROLE DE
NA DE VIDA
PASSAGEM MANCAL ÚTIL VIDA ÚTIL DOS
OSCILAÇÃO ÚTIL DOS
DE ÁGUA MANCAIS
MANCAIS
PELAS
RASPAS DA FALTA DE
2º E 3º FALTA DE
FILTRO NA
PRENSA FILTRO NA
LINHA DE
LINHA DE ÁGUA
ÁGUA DOS -
DOS
CHUVEIROS
CHUVEIROS
DAS
DAS PRENSAS
PRENSAS
ENTUPIMENT SEM BICOS
FALTA DE SEM BICOS
O DE BICOS BICOS RESERVA
LUBRIFICAÇÃ RESERVA PARA
DO CHUVEIRO DANIFICADOS PARA
O DO ROLO TROCA
LEQUE TROCA
FALTA DE
FALTA DE
SISTEMÁTICA
SISTEMÁTICA
DE LIMPEZA
DE LIMPEZA
DOS -
DOS
CHUVEIROS
CHUVEIROS
DAS
DAS PRENSAS
PRENSAS

PASSAGEM INEFICIENCIA INEFICIENCIA

DE AMIDO DO SISTEMA DO SISTEMA
- - -
PELAS ATUAL DE ATUAL DE
LATERAIS RASPAS RASPAS
DA SIZE-
PRESS E
ANEL NO
SECADOR 49 ROLO
ABRASIVIDAD ABRASIVIDADE
DANIFICADO - -
E COM PAPEL COM PAPEL
NA BORDA
 113

Tabela 3 - Analise de Processo e causas fundamentais do ciclo 2012 (continuação)

Causa Causa Causa Causa Causa Causa

Primária Secundária Terciária Quaternária Quintenária Fundamental

PASSAGEM FALTA DE FALTA DE

QUEDA DE
DE AMIDO SISTEMA DE SISTEMA DE
PELOTE DE - -
PELAS LIMPEZA DA LIMPEZA DA
AMIDO
LATERAIS RASPA RASPA
DA SIZE-
PRESS E RASPA DO 49
RASPA RASPA
ANEL NO DANDO -
INADEQUADA INADEQUADA
SECADOR 49 PASSAGEM

NECESSIDAD NECESSIDAD
FALHA/FALT E DE REVISÃO E DE REVISÃO
A DE AJUSTE DOS - - - DOS
DE PASSE PADRÕES DE PADRÕES DE
PASSE PASSE

METODOLO- FALTA DE FALTA DE

FALTA/FALHA GIA DO AUDITORIA AUDITORIAPE
FALTA/FALH
DE ROTINA CHECK LIST PELA - LA
A DE ROTINA
DE INSPEÇÃO ATUAL SUPERVISÃO E SUPERVISÃO
INEFICÁZ EQUIPE E EQUIPE
FALTA DE
FALTA DE
SINCRONISM
SINCRONISMO -
O DAS
DAS CAMERAS
CAMERAS

DIFICULDADE CAMERAS
NA SISTEMA DE CAMERAS SEM SEM
-
QUEBRAS NI IDENTIFICAÇÃ CAMERAS MANUTENÇAO MANUTENÇA
O DAS COM FALHAS O
CAUSAS FALTA DE
FALTA DE
COMUNICAÇÃ
COMUNICAÇÃO
O DO
DO SISTEMA -
SISTEMA DE
DE DEFEITOS E
DEFEITOS E
CAMERAS
CAMERAS
REFILO BAIXA BAIXA
ACOMPANHA PRESSÃO PRESSÃO
- - -
NDO A BOMBA DO BOMBA DO
FOLHA PICHASSO PICHASSO
 114

Tabela 3 - Analise de Processo e causas fundamentais do ciclo 2012 (continuação)

Causa Causa Causa Causa Causa Causa

Primária Secundária Terciária Quaternária Quintenária Fundamental

FALTA DE
OPORTUNIDA
INTRETRAVA INTRETRAVAM
DE DE
MENTO DAS - - ENTO DAS
MANOBRA
REFILO VÁLVULAS VÁLVULAS
DAS BOMBAS
ACOMPANHA RESERVAS
NDO A
FOLHA CAIXA DE
VÁCUO DO
FALHA FALHA
PICHASSO - -
OPERACIONAL OPERACIONAL
COM VÁCUO
FECHADO
FALTA DE
RESÍDUO DE RETIRADA
FALTA/FALHA FALTA/FALHA
QUEBRA NA DURANTE -
DE INSPEÇÃO DE INSPEÇÃO
MÁQUINA PASSAGEM
DE PONTA
FALTA FALTA
RESÍDUO DE LANTERNA LANTERNA
FALTA DE
QUEBRA NA REPARO NA - REPARO NA
QUEDA DE ILUMINAÇÃO
MÁQUINA ILUMINAÇÃO ILUMINAÇÃO DA
REFUGO NO DA SECARIA SECARIA
PAPEL
FALTA DE
RETIDARA DE FALTA DE
FALTA DE
RESÍDUO DE REFUGO DAS SISTEMÁTICA
SISTEMÁTICA
QUEBRA NA CAIXAS - DE LIMPEZA EM
DE LIMPEZA EM
MÁQUINA SOPRADORAS PARADAS PARADA
EM PARADA PROGRAMADA
PROGRAMADA

Fonte: Elaborado pelo autor

5.4 Plano de Ação

No brainstorming realizado foram avaliadas as causas encontradas na análise

do fenômeno. As causas fundamentais são encontradas com o uso da técnica dos 5
por quês. Quando uma causa não existe mais é por que já se conhece a causa raíz,
ou seja, se esta causa raiz for eliminada a ocorrência de quebra por esta causa não
irá mais acontecer. Assim, quando uma causa é resolvida a partir da resposta de
uma análise de porquês, a mesma não deverá voltar a acontecer.
 115

Uma vez conhecidas as causas fundamentais, e as mesmas priorizadas pela

equipe, é possível criar o plano de ação para a primeira etapa do ciclo melhoria. A
ações devem sempre ser preventivas, isto é, devem ser discutidas a fim de que
impeçam a anomalia voltar a acontecer. Não são discutidas ações do tipo corretiva,
pois estas permitiram a anomalia aparecer novamente.

Durante as reuniões semanais com a equipe de produção, foram discutidas

todas as causas fundamentais encontradas pela análise de processo e foram
levantadas possíveis ações do tipo melhorias, investimentos e procedimentais para
eliminar as causas fundamentais, isto é, para que evitar reincidência da anomalia.

As ações devem descrever o que fazer, quem irá fazer e até quando fazer,
isto é, deve conter ações com responsáveis e prazo. A Tabela 4 mostra as ações do
PDCA do ciclo de 2012. O líder do PDCA deve fazer a gestão destas ações para que
as ações sejam concluídas no menor tempo possível de modo a obter os resultados
no menor prazo. Ações concluídas sem o resultado esperado indicam uma falha na
análise de fenômeno e do processo, isso é, o problema e sua causas raízes ainda
não são bem conhecidos. Portanto, a análise de fenômeno e processo devem ser
muito bem elaboradas, discutidas a partir de um banco de dados confiável.

Tabela 4 - Plano de Ação PDCA ciclo 2012

PREVISTO
CAUSA AÇÃO QUEM
INÍCIO TÉRMINO
Mauro Filho
Revisar check-list de máquina e
Carlos 10/01/12 10/01/12
unificar com guia de quebras
Augusto
Revisar check-list da central de
Falta/Falha de pastas e incluir na rotina dos Mauro Filho 27/02/12 2/3/2012
rotina check-lists da máquina.
Discutir pendencias de check-
list: pintador, condutor, 1º Supervisão
10/01/12 30/2/2012
assistente e preparador de B6
massa e priorizar desvios.
 116

Tabela 4 - Plano de Ação PDCA ciclo 2012 (continuação)

Auditar check-list de máquina

Falta/Falha de verificando melhoria no check-list
Mauro Filho 10/01/12 30/03/12
rotina (inclusão ou remoção de itens no
check-list)
Instalar 2 novas câmeras na
saída tela 2 LC e saída tela
Mauro Filho 01/02/12 22/03/12
4/cilindro trans. Tela 3 e câmera
digital na 2º prensa

Reparar câmera size-press e

Mauro Filho 01/02/12 30/04/12
Quebras não digital (não estão gravando)

identificadas Garantir boa imagem das

Mauro Filho 10/01/12 30/2/2012
câmeras e limpeza das lentes

Reparo câmera da size-press e

digital e sincronizar todas as
Mauro Filho 22/03/12 30/04/12
câmeras da máquina e garantir
qualidade das mesmas
Eliminar Inserir constantemente no quadro
pendencias branco da sala das pintadoras
operacionais pendencias operacionais para Equipe MB6 10/01/12 10/01/12
com risco de serem feitas em caso de quebra
quebras do papel
Programar reparos (bater as
fendas) nos cestos depuradores Ricardo
01/02/12 22/03/12
do DV6 sempre após troca do César
cesto em paradas programadas.
Contaminação
Criar check-list para o disco dos
da linha 4
refinadores para acompanhar
vida útil dos discos evitando Marco 31/01/12 31/01/12
danificar o cesto DV6 com
pedaço do disco.
 117

Tabela 4 - Plano de Ação PDCA ciclo 2012 (continuação)

inserido no cheque-list
verificação do horimetro dos
discos e solicitação para Mauro Filho 31/01/12 31/01/12
inspeção e troca do disco
Contaminação quando necessário
da linha 4 Melhoria no sistema de
depuração de pastas com
aumento de capacidade de Ricardo 14/06/12 14/06/12
abastecimento de pasta na
máquina (evita aceite MR18)
Ativar sistema supervisório da
Dosagem de dosagem de aditivo percol,
Leonardo 10/02/12 30/05/12
Aditivos hidrocol e afranil para
monitoramento.
Incluir na sistemática programa
de parada programada revisão
geral dos raspadores Mauro Filho 22/03/12 05/05/12
Passagem de (rolamentos), sistema de
água pelas lubrificação das prensas.
raspas das Planejar junto a manutenção
prensas reparo no raspador das prensas
(porta lâmina - mangueiras) Mauro Filho 22/03/12 05/05/12
sempre que houver troca dos
rolos.
Entrar em contato com
fornecedor de apalpadores,
revisar nosso sistema, verificar
Passagem de Mauro Filho 10/05/12 30/07/12
novas tecnologias para melhoria
água pelas
nos apalpadores das telas e
raspas das
feltros.
prensas
Instalar filtro na linha de água
Mauro Filho 22/03/12 14/06/12
dos chuveiros da 2º e 3º prensa.
 118

Tabela 4 - Plano de Ação PDCA ciclo 2012 (continuação)

melhoria no sistema dos

raspadores da 2º e 3º prensa -
Mauro Filho 22/03/12 07/07/13
osciladores pneumáticos

Passagem de varimatic CBTI kadant)

água pelas Redução da dosagem de cola na

raspas das linha 2 para evitar impregnação Mauro Filho 01/02/12 31/03/12
prensas no rolo da 2º e 3º prensa.

Aquisição de novos bicos para

limitadores da tela 1, tela 4 e Mauro Filho 22/03/12 14/06/12
2º/3º prensa.

Incluir no check-list de repartida

e garantir inspeção antes da
Fios soltos de
repartida de máquina em
telas
paradas programadas dos Mauro Filho 22/03/12 05/05/12
formadoras e
apalpadores e outros
feltro
equipamentos que possam
danificar as vestimentas
Inserir em programa de parada
sistemática de limpeza das Mauro Filho 22/03/12 05/05/12
caixas sopradoras da secaria.

Compra de lanterna para

Queda de Leonardo 22/03/12 05/05/12
principais funções da máquina
refugo e quebra
da folha após Melhorar iluminação no LA da

passagem de secaria da máquina para

ponta melhorar visualização e

identificação de pedaços de Mauro Filho 22/03/12 05/05/12
refugo durante passagem de
ponta - manter iluminação de
inspeção adequada
Falta/Falha do Revisar POP de passes,
controle de colocando limites de passe
Mauro Filho 22/03/12 01/06/12
passe da máximo e mínimo dos passes,
máquina incluir na rede e programar DTO.
 119

Tabela 4 - Plano de Ação PDCA ciclo 2012 (continuação)

Refazer livro de passe incluindo

valores de referencia, e auditar Mauro Filho 22/03/12 01/06/12
semanalmente a execução.
Programar treinamento do novo
procedimento de controle de Mauro Filho 22/03/12 31/6/2012
passe
incluir na lógica do sistema
pichasso alarme na buzina da
Mauro Filho 15/03/12 15/06/12
máquina devido pressão baixa
na linha de água
Incluir Pressão do pichasso no
Mauro Filho 05/07/12 31/08/12
PI
Falha Pichasso Criar procedimento para
manobra para sistema antigo do Carlos 25/06/12 31/07/12
pichasso sem quebrar a folha
retirar Inter travamento das
bombas para realizar manobra
Mauro Filho 15/03/12 15/06/12
das bombas do pichasso sem
parar nenhuma bomba
Pelote de aumento da calha da tela 4 para
Carlos 31/08/12 31/08/12
massa evitar queda de massa

Fonte: Elaborado pelo autor

5.5 Execução do Plano de ação

Como pode ser verificado na Tabela 4, o prazo das ações devem ser
compatíveis com a dificuldade de cada uma dela, visto que algumas ações requerem
investimentos ou apenas revisão de procedimentos, porém o prazo deve ser o mais
curto possível uma vez que é necessário obter resultados o quanto antes para o
atingimento da meta do PDCA.

Mensalmente, é realizada uma reunião com toda a equipe envolvida no PDCA

para que seja feita uma análise da evolução do status do plano de ação, isto é,
verificar quais ações foram executadas e quais permanecem em andamento.
 120

Dois fatores primordiais para obter resultados com o ciclo PDCA é uma boa
análise criteriosa do problema, identificando as verdadeiras causas fundamentais e
após criar o plano de ação, garantir sua execução o quanto antes para que se
obtenha os resultados a tempo para garantir o atingimento da meta no prazo
estabelecido pelo PDCA. A execução do plano de ação foi feita dando prioridade
para as ações de baixo custo e de simples execução.

Ao longo do ano 2012, após implementação de várias ações, percebeu-se

que o resultado já havia sido obtido mesmo tendo ainda algumas ações não
concluídas. Ao final do ciclo do PDCA de 2012, se obteve 85%, 28 ações, do plano
de ação concluído, e 15% do plano de ação não foi executado até o final do ciclo,
conforme Figura 36, porém foram concluídas no ano seguinte e consideradas como
ações remanescentes do PDCA anterior.

Figura 36 - Status do Plano de Ação no final do ciclo 2012

Fonte: Elaborado pelo autor

Ao final do ciclo PDCA 2012, obteve-se o resultado de 11,8 horas de parada

por quebra de papel por mês, atingindo a meta do PDCA de 12 horas mensais,
conforme gráfico da Figura 37.
 121

Figura 37 - Resultado do PDCA de 2012

Fonte: Elaborado pelo autor

Com a implementação das ações propostas, foi possível reduzir 32,5% do

tempo parado por quebra da máquina B6, além de obter o recorde mensal de horas
paradas por quebra no mês de setembro com 3,1 horas (ver o gráfico da Figura 40),
além de obter o recorde do número de dias sem quebra do papel, isto é, a máquina
B6 operou 13 dias consecutivos sem ocorrência de quebra do papel. De todas as
ações propostas, é possível discutir algumas que trouxeram maior impacto no
resultado:

 Melhoria na capacidade do sistema de depuração de pastas:

A máquina B6 possui seis principais produtos, dentre eles o S6N, TPR, TPW,
TWF, SBA e DUO. Cada um possui características diferentes com relação a
estrutura, revestimentos, receita, aditivos e especificações de qualidade.

A espessura do cartão é uma especificação externa, valor de extrema

importância para os clientes gráficos: uma variação ou valores fora da especificação
 122

do produto, acarretam problemas no momento da impressão do cartão nas gráficas,

gerando perdas para os clientes.

A variável de controle da máquina de papel cartão B6 para ganho de

espessura sem comprometer a gramatura é a vazão de pasta mecânica, fibra
celulósica ainda sem deslignificação, que fornece ao cartão “corpo” (espessura). A
máquina B6 é abastecida com vazão de pasta através da central de pastas, onde há
o processo de desagregação e depuração da pasta com capacidade de 10 ton/h (até
abril de 2012) de vazão para a máquina. Com o passar dos anos, a máquina obteve
ganhos de velocidade e produção a partir de projetos de reforma e melhorias de
pequenos e grandes valores, porém a capacidade da central de pastas se manteve.

Para alguns cartões, como por exemplo o TPW e o S6N, há maior consumo de
pastas devido maior exigência de espessura em sua especificação, porém a vazão
necessária de pastas é maior do que a capacidade real da central de pastas. Para
compensar esse fato algumas linhas de rejeito dos depuradores, isto é, pastas com
contaminantes e sem depuração, são enviados para a máquina para atingir a
espessura do cartão. Esses contaminantes como palitos de madeira, areia, plásticos
entre outros são causadores da quebra do papel, uma vez que, após enviada a
pasta para a máquina, há somente um depurador (DV6) para processamento antes
da massa entrar na caixa de entrada. A abertura das fendas da cesta peneira DV6 é
de 0,35 mm, de modo que qualquer impureza com dimensão semelhante ou menor
passará pelas fendas e será alimentada na caixa de entrada.

Esses contaminantes geram buracos no papel, que, na maioria das vezes,

rompem a folha ao passar pelas lâminas das pintadoras, gerando quebra do papel.
Portanto, sabe-se que se houver uma projeto de melhoria para o aumento da
capacidade da central de pastas, como também melhoria no sistema de depuração,
haverá melhoria na qualidade da pasta que abastece a máquina e, por
consequência, redução do número de quebras do papel.

Em maio de 2012, foi realizada a parada geral da maquina B6 e neste período

foi realizado uma reforma na central de pastas para aumento de capacidade de
 123

depuração da pasta mecânica para a B6. A partir de então, verificou-se redução

significativa do número de quebras devido contaminação e impurezas na linha 4.

 Revisão e auditoria nos check-lists de inspeção e auditoria:

Após vários anos de produção e aprendizados da máquina B6, a operação

passou a conhecer as causas que geram quebras do papel. Dentre elas pode-se
generalizar para os seguintes grupos de causas: falhas operacionais, impurezas,
falha de equipamento ou processo.

Dentro do grupo impurezas, pode-se incluir causas como contaminantes do

sistema, isto é, problemas devido falhas na depuração das linhas de massa e
também pontos da máquina onde há acumulo de fibras, condensado e amido que
podem cair na folha gerando buracos, cortes e quebra do papel. Estes pontos são
facilmente identificados através de inspeções pela operação na máquina,
identificando os pontos com acúmulo de massa, pingos da água na folha, cilindros
secadores sujos de amido e tinta, furos em vestimentas, cordas de passagem de
ponta danificadas na iminência de estourar, raspadores dando passagem de água
por debaixo da raspa entre outros.

Até meados de 2011, havia um check-list operacional contendo algumas

atividades importantes a serem realizadas pela operação após a inspeção na linha
produtiva, porém este check-list era uma arquivo em excel, no qual eram anotados
os desvios encontrados na máquina que pudessem gerar quebra. Porém, este
check-list não era auditado e visualizado pela supervisão da produção, isto é, a
operação preenchia e ficava gravado no sistema sem gerar conhecimento a mais
ninguém e também não gerava outra ação significativa, além de permitir que
operadores de turnos diferentes copiassem seu preenchimento.

No início de 2012, durante a realização da análise de processo, foi identificada

a oportunidade de melhoria na sistemática destes check-lists com intuito de torná-los
eficazes, contribuindo de maneira positiva para a redução do número de quebras do
papel. Em fevereiro de 2012, todos os check-lists existentes foram revisados, sendo
retirados itens não importantes e inseridos novos itens a serem inspecionados na
área produtiva para evitar quebra do papel. Foram priorizados os check-lists dos
 124

operadores da preparação de massa, condutores, 1˚ assistentes e pintadores, pois

são os cargos e posições da máquina que possuem maior contato com a mesma
durante a operação, responsabilidade e contribuição para redução de quebras do
papel.

Foi criado uma sistemática para que estas quatro principais funções realizem
as inspeções na máquina e preencham o check-list nas primeiras horas do turno de
produção. Assim conseguem observar os desvios presentes na máquina,
diagnosticar o que as está causando, tentar eliminá-los ou informar toda a equipe
para que na primeira oportunidade de máquina parada, possa haver intervenção e
eliminar o desvio.

Os check-lists, ao contrário do ano de 2011, passaram a ser preenchidos

manualmente e entregues ao supervisor que audita o documento, procurando
entender os desvios detectados pelo operador, e se há algum risco de quebra do
papel observado.

 Recuperação e melhorias no sistema de câmeras de inspeção:

Pelos gráficos do capítulo 5.2 é possível verificar que aproximadamente 22%

das causas de quebras do papel não eram identificadas, isto é, apenas era de
conhecimento que a quebra foi gerada por um corte ou buraco porém sem saber
qual a causa raiz do corte/buraco.

Sem conhecer as causas raízes3 dos problemas, não é possível criar plano de
ação para eliminar estas anomalias e desta forma elas continuaram a ocorrer até
que as causas sejam identificadas.

Para auxiliar na identificação da causa raiz, são necessários recursos como um

sistema de câmeras, hoje muito utilizado nas máquinas de papel, que possibilita

3
Causa Raiz: A causa que, se corrigida, preveniria a recorrência desta ou de ocorrências
similares. A causa raiz não se aplica apenas a ocorrência em análise, mas tem implicações
genéricas a um grupo amplo de possíveis ocorrências, e este é o fundamental aspecto de
que a causa deva ser identificada e corrigida (BAPTISTA, 2011).
 125

visualizar vários pontos estratégicos da máquina como forma de verificar o sintoma

da quebra que poderá fornecer dados do tipo: lugar da ruptura do papel, origem do
problema, onde passou o defeito na folha, etc. Na Figura 38 é possível verificar o
monitor do sistema de câmeras, contendo as nove imagens das câmeras instaladas
na máquina B6.

Figura 38 - Foto do monitoramento através das câmeras da máquina B6

Fonte: Elaborado pelo autor

Até meados de 2011 a B6 tinha um sistema de câmeras, porém, estava

obsoleto, isto é, câmeras fora de operação, outras dessincronizadas, imagens
desfocadas dificultando a identificação das causas das quebras. No início de 2012,
durante análise das quebras de janeiro/2012, foi avaliada a oportunidade de resgatar
o sistema de câmeras, fazendo as manutenções e ajustes necessários para torná-lo
um recurso fundamental para identificação das causas das quebras de papel.

Durante todo ano de 2012 foram tomadas várias ações no sistema de câmeras
a fim de deixá-lo mais robusto, prático e com bom funcionamento. Todo o sistema foi
revisado e ajustado, contribuindo de maneira significativa na redução de causas não
 126

identificadas, isto é, o sistema de câmeras permitiu identificar as causas raízes das

quebras de papel e propor ações mitigando os riscos de reincidência da anomalia.

 Sistemática de troca e recuperação do cesto depurador DV6:

Através dos gráficos abordados no capítulo 5.2, é possível verificar que cerca
de 21,6% das causas de quebras são referentes a contaminações e impurezas na
linha 4 (miolo do cartão). Como já abordado neste capítulo, toda impureza que vem
com a pasta passará pelo depurador vertical do approach flow4 da linha 4, o DV6.

Este depurador possui uma cesta peneira cilíndrica com fendas de 0,35 mm de
abertura por onde passa a massa considerada livre de impurezas. Toda a massa e
agentes que possuem dimensão maior que 0,35 mm é retido pelas fendas e não
entram na caixa de entrada. Estas impurezas, uma vez retidas, sairão pela linha de
rejeito do depurador, retornando ao processo de depuração. Com o passar do
tempo, as fendas do depurador sofrem avarias devido a presença de grandes
contaminantes no circuito de massas e approach flow como, por exemplo, pedaços
de metais dos discos refinadores que estouram, pedaços de azulejos de tanques de
massa e qualquer outro material rígido que possa a cair nos tanques e entrar no
depurador.

As avarias provocadas nas fendas tornam as aberturas maiores, provocando

passagem de impurezas pelo depurador, gerando buracos no papel. Por isso, se faz
necessário o seu reparo periódico ou, então, criar uma sistemática de troca do cesto
depurador com base numa vida útil a ser estabelecida.

Ao longo do ano de 2012, foi criado sistemática de reparo na abertura das

fendas do depurador DV6, para que se mantenha em 0,35 mm, isto é, com o uso de

4 Approach-flow é uma subdivisão da etapa de preparação da massa, e refere-se ao

sistema desde o tanque de água branca, incluindo a caixa de nível, válvulas de gramatura,
bomba de mistura, depurador e caixa de entrada. A principal função deste sistema é a de
medir, diluir a massa, incluindo a misturas de químicos e aditivos, onde a massa com baixa
consistência é bombeada para a caixa de entrada através da bomba de mistura, sendo
descarregada na tela formadora da máquina (MORAIS & PESCIO, 2010).
 127

um cáliper de 0,35 mm, é realizada inspeção nas fendas e aquelas que estiveram
acima desta medida são “rebatidas” para que tenham abertura correta.

No final de 2012, foi dado início à compra de novo conjunto da cesta-peneira

(ver Figura 39) e do rotor do depurador, e foi criada a sistemática de troca anual do
conjunto. Além da compra de um conjunto novo, a abertura da fenda foi reduzida de
0,35 mm para 0,30 mm, mantendo-se a área aberta total do depurador. Desse modo,
haverá uma maior restrição à entrada de impurezas na caixa de entrada, reduzindo
quebras da folha. Até o ano de 2012 eram comprados novos cestos depuradores
apenas quando o instalado em máquina estava muito desgastado, apresentando
entupimentos e baixo desempenho de depuração.

Figura 39 - Foto da nova cesta-peneira do depurador DV6

Fonte: Elaborado pelo autor

 128

5.6 Acompanhamento do resultado

Durante toda a execução do PDCA, deve ser feito acompanhamento mensal do

resultado, comparando-o com a meta, para que se possa avaliar se as ações estão
gerando resultados.

Se com o passar dos meses os resultados não forem alcançados, é porque as

ações não foram implementadas ou porque as ações selecionadas não atacam a
causa raiz do problema. Desta forma, deve-se realizar nova análise de fenômeno e
processo e recomeçar o ciclo. Nos meses em que a meta não foi atingida, deve-se
realizar um relatório de desvio de meta, isto é, realizar uma análise das causas que
levaram ao não cumprimento da meta, identificando as causas raízes e propondo
ações corretivas e preventivas para elas. Após a verificação dos resultados é preciso
agir corretivamente em cima dos desvios negativos e padronizar as melhores
práticas.

No gráfico da Figura 40, percebe-se que apesar de a média mensal ter ficado
em 11,8 horas/mês, atingindo a meta do PDCA, em seis meses a meta foi atingida
(colunas verdes) enquanto nos outros seis meses a mesma não foi atingida
(colunas vermelhas).

Como já discutido, existem centenas de causas que geram quebras do papel,

muitas delas dependem de equipamentos, pessoas e do processo. O PDCA tem o
foco em eliminar as principais causas comuns do processo, geralmente detectadas
pelos gráficos de pareto. Ao longo dos meses surgem causas e ocorrências novas
que geram as chamadas “causas especiais”. As causas especiais são falhas
ocasionais que ocorrem durante o processo, com grande influência individualmente.
Podem ser exemplos de causas especiais variações na matéria-prima, erros de
operação, imprecisão no ajuste da máquina, desgastes de ferramentas, etc. Elas são
distúrbios que não estão presentes usualmente, provocam instabilidade no
processo, não se pode predizer quando ocorrerá ou como afetará o processo.

Portanto, nos meses do ano de 2012 que ficaram fora da meta, pode-se dizer
que as falhas durante o processo que geraram maiores números de quebras de
 129

papel eram causas especiais que não estavam mapeadas nas análises de
fenômeno.

Figura 40 - Gráfico de resultado mensal do PDCA 2012

Fonte: Elaborado pelo autor

Nos meses de fevereiro, março, julho, outubro, novembro e dezembro, foram

feitas as análises de desvio de meta logo após termino de cada mês. Nesta análise
são elaborados gráficos pareto contendo as principais causas de quebras de papel
no mês e são propostas ações de melhoria que ataquem a causa raiz, dos principais
motivos que fizeram estourar a meta, para que estas causas sejam eliminadas. Nos
relatórios de desvio de meta são criadas ações para as causas que se fossem
eliminadas naquele mês, permitiriam atingir a meta do PDCA.

5.7 Padronização

A padronização foi utilizada principalmente para garantir que as ações

executadas se tornassem rotinas. Dessa maneira, as ações propostas e realizadas
que geraram resultado, deveriam constar nos procedimentos operacionais padrão,
check-list de inspeção - conforme pode ser verificado na Figura 41, na qual o
condutor da máquina de papel B6 está realizando a inspeção e o preenchimento do
check-list (presente no Apêndice A) - ou alguma rotina para que não se perca o
aprendizado com o passar dos anos.
 130

Os operadores foram treinados, por exemplo, no preenchimento do check-list e

no monitoramento do sistema de câmeras de inspeção, porém as novas gerações de
operadores, que possam vir a trabalhar na B6 precisarão conhecer estes
procedimentos e aprendizados, por isso se faz necessário estabelecer os
procedimentos das ações.

Figura 41 - Foto do condutor realizando a inspeção na máquina e fazendo o

preenchimento do check-list

Fonte: Elaborado pelo autor

Para isso, foi criado o procedimento de operação da nova central de pastas

após reforma para ganho da capacidade, sendo criados os novos check-lists
operacionais, a sistemática de revisão e troca preventivas de equipamentos críticos,
como os mancais e rolamentos dos raspadores das prensas úmidas, entre outras
padronizações.

Todos procedimentos revisados e criados no ciclo do PDCA devem passar por

um ciclo de planejamento do DTO (Diagnóstico do Trabalho Operacional), no qual o
supervisor vai auditar se o operador conhece todas as etapas daquele
 131

procedimento. Este metodologia irá garantir que todos os operadores tenham um

mesmo procedimento, seguindo os passos corretos a fim de garantir que todos os
aprendizados se perpetuem e continuem sendo aplicado por todos.

5.8 Aplicação da metodologia PDCA - Ciclo PDCA ano de 2013

Em fevereiro de 2013 deu-se inicio ao ciclo do PDCA 2013, segundo ciclo, de

redução de quebras do papel na máquina B6. De forma semelhante às análises
feitas em 2012, foi feito os levantamentos de tempos parados por quebras de janeiro
de 2012 a janeiro de 2013.

A primeira análise realizada envolveu os motivos que geraram quebra do

papel no período analisado, conforme gráfico da Figura 42.

Figura 42 - Gráfico pareto dos motivos de quebra em 2012

Fonte: Elaborado pelo autor

Conforme gráfico da Figura 42, os principais motivos que resultaram em

quebras do papel foram cortes e buracos na folha, sendo que 38% de todas as
quebras foram geradas por cortes na lateral da folha.

Neste ciclo, fez-se também uma análise de quebra de papel avaliando a sua
ocorrência por setores da máquina, conforme gráfico da Figura 43, no qual é
 132

possível constatar que aproximadamente 42% das quebras ocorriam na região das
pintadoras (P1, P2 e P3).

Figura 43 - Gráfico pareto dos locais que aconteceram as quebras em 2012

Fonte: Elaborado pelo autor

Os gráfico das Figura 42 e 43, possuem boa relação uma vez que os cortes e
buracos formados na folha de papel durante o processo produtivo se rompem nas
lâminas das pintadoras, isto é, os defeitos (corte e buraco) na superfície da folha ao
passar pelas lâminas aplicadoras de tinta (que são lâminas metálicas que
pressionam a superfície do papel para a remoção do excesso de tinta) rasgam a
folha por inteiro gerando a quebra do papel na região das pintadoras.

Outra análise, que difere daquela realizada no primeiro ciclo, é o gráfico tipo
pareto avaliando qual a gramatura em que a quebra do papel é mais frequente,
como pode ser visto no gráfico da Figura 44. Para este tipo de análise levou-se em
consideração o volume produzido de cada cartão, isto é, criou-se o indicador número
de quebras a cada 1000 toneladas produzidas de cada gramatura (n˚ PQU/1000t).
 133

Figura 44 - Gráfico pareto do número de quebras específico por gramatura

Fonte: Elaborado pelo autor

Através do gráfico da Figura 44, as gramaturas em que mais acontecem

quebras do papel são as baixas gramaturas (225, 250 e 240 g/m²). As gramaturas
baixas são papeis de menor espessura (bulk) e possuem menor resistência
comparada aos papeis de maior gramatura, isto é, papéis mais espessos tendem a
ter menos ocorrência de quebra do papel. Este fato que preocupa a linha produtiva,
uma vez que a tendência do mercado atual de papel cartão para embalagem visa a
redução da gramatura, mantendo-se as características de rigidez. Durante o ciclo de
2012, todas as quebras de papel foram monitoradas de perto e todas estudadas e
tiveram suas causas analisadas. Estas análises geraram um banco de dados que
auxiliaram a avaliação do segundo ciclo. Com estes dados, foi feito o gráfico pareto
da Figura 45, que mostra as principais causas de quebra da folha, que geraram
maior tempo parado de produção.
 134

Figura 45 - Gráfico pareto das causas de quebras do papel em 2012

Fonte: Elaborado pelo autor

 135

Pelo gráfico percebe-se que apenas 8% das quebras do ano de 2012 não
tiveram causa definida, número relativamente baixo. Quanto mais se conhece as
causas dos problemas, mais fácil atingir o resultado, pois, após conhecidas as
causas é possível implementar ações que eliminem as anomalias do processo,
evitando reincidências. A Tabela 5 apresenta as causas das ocorrências de quebra
do papel diagnosticadas no ano de 2012, que serviram para a análise da causa
fundamental na análise de processo.

Tabela 5 - Causas de quebras do ano de 2012

Causas de Quebra do Papel em 2012
Acúmulo de refugo nas caixas sopradoras
Ajuste das vazões dos refinadores em manobras
Ajuste de ângulo dos raspadoras das prensas
Ajuste de passe entre calandra e pintadoras
Ajuste de passe na região das prensas
Ajuste de Pressão das prensas
Ajuste de SRº das linhas
Ajuste do cilindro de Transferência da Tela 2
Ajuste irregular do inserto do varibar
Alteração em manípulos das caixas de entrada
Anel backing roll da P2
Aplicação de tinta (umidade vs passe)
Arrancamento de Fibra no secador 1
Borra no limitador de formato
Botão do chuveiro do krieguer da 3º PR
Canal de lubrificação da P2 entupido
Cesto do Delta estourou
Chapa caixa de entrada 3
Posição do chuveiro de alta pressão da tela 3
Chuveiro de alta pressão da Tela 5 sujo
Condensação na size-press e calandra
Corrosão na parte úmida
Desalinhamento de polias das cordas
Desalinhamento rolos da Tela 5
Diferença de teor seco entre camadas.
Entupimento da tubulação tanque de est. tinta
Entupimento dos bicos limitadores de formato
Estanga com cola do change-over
Fixação do feltro defletor das prensas
Formação de cunha na raspa da P1
Formato aberto
Formato aberto vs anel da calandra
Furo em tela secadora com gancho
Furo na peneira da size-press
Ganho do motor da transmissão 1 errado
GAP rolo aplicador e B. roll
Iluminação da secaria
Inseto entrou no NIP das prensas
Limpeza das prensas após passagem de ponta
Logica do central de pasta parou a PV608
Mangotes de sucção das prensas entupido
Movimentação de rolo jumbo na enroladeira
Oscilação e lubrificação irregular dos raspadores
Passadiço para acesso da limpeza do chuveiro
Pistão de encosto do berço da pintadora
Limitador de formato estava com borra de tinta.
Posição do chuveiro de amido da size-press
Válvula de alivio de pressão do aquatrol
Queda de pelote da calha da tela 4
Revestimento da size-press final de vida útil
Rolamento do scanner 3
Rolo de carga levantado
Rolo entra danificado na máquina em PP
Rolo machucado por andaime em PP
Rompimento do mangote do Pichasso
Sujidade no chuveiro de amido da size-press
 136

Excesso de água no chuv. da raspa de 3º prensa Sujidade da água dos TA´s

Falha bomba do Pichasso
Falha da bomba de Percol/Hidrocol
Falha de massa na borda
Falha no ajuste de Passe das prensas
Falta controle de vida útil dos discos
Ajuste da posição dos chuveiros dos B. Rolls
Falta de Oscilação do raspador do sec. 49
Rompimento de correias da transmissão
Fio solto lateral C tela 2
Sujidade nas roldanas da p3
Superfície do cilindro secador 9 irregular
Suspiro do DV5 entupido
Tela 2 encanoada nas laterias
Transmissores de pressão das caixas de entrada
Travamento do Filtro da Size-Press
Vazamento da boca de visita dos secadores
Vazamento do traço de vapor

Fonte: Elaborado pelo autor

Pelas ações tomadas durante o ano de 2012 referente ao primeiro ciclo do

PDCA e pelo gráfico da Figura 45, é possível verificar que as ações eliminaram as
causas raízes, e as mesmas ocorrências de quebras do papel não aconteceram em
2012, após implementação das ações. É possível verificar que as causas de quebra
de 2011 são diferentes das causas de quebra de 2012, razão pela qual a
metodologia, baseada num ciclo, deve ser realizada mais de uma vez. Assim as
causas vão sendo eliminadas e as ações padronizadas, contribuindo para a melhoria
do resultado.

Conhecendo as causas que geraram as quebras no período de janeiro/12 a

janeiro/13, foi possível realizar a análise de processo do segundo ciclo do PDCA de
quebras, apresentadas na Tabela 6.
 137

Tabela 6 - Análise de Processo PDCA de 2013

Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa

Primária Secundária Terciária Quaternária Quintenária Sextenária Fundamental
Fendas do
Cesto do
depurador delta Dimensional Falha na
depurador Cesto do cesto e rotor
combi que do cesto não gestão de troca
DV6 com Delta fornecedores
estourou compatível dos cestos
fendas estourou diferentes
machucou as com rotor depuradores
abertas
fendas do DV6
Superfície Secador 9 secador 9 com
Tela do 2˚
do secador com pequeno pequeno
grupo inferior
9 abraçamento abraçamento
atritando folha
arrancando da tela da tela
com secador
fibras secadora secadora
Buracos falta de falta de
Queda de
Tela sistemática sistemática de
ferrugem das Estruturas
formadora 1 de reparos e reparos e
estruturas da oxidadas
com furo pintura da pintura da parte
parte úmida
parte úmida úmida
Altura altura
inadequada inadequada do
do chuveiro chuveiro da tela
Chuveiro de Acumulo de da tela 5 5
pressão da fibras devido Jato do
tela 5 sujo névoa chuveiro da jato do chuveiro
tela 5 da tela 5
incidindo fora incidindo fora
da fenda da da fenda da
caixa de caixa de vácuo
vácuo
Vazamento
Falta de Falta de
pelos traços
manutenção e manutenção e
de vapor
inspeção inspeção
das prensas
Bico da size
Queda de Bico da size
Acúmulo de press curto
pelote de Chuveiro da press curto
respingos no espirrando
amido na size-press sujo espirrando
bico pingos e
folha pingos e amido
amido
 138

Tabela 6 - Análise de Processo PDCA de 2013 (continuação)

Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causa

Primária Secundária Terciária Quaternária Quintenária Sextenária Fundamental

abertura do
abertura do
bico pequena
bico pequena
gerando
gerando maior
Buracos maior
velocidade do
velocidade do
jato
jato
anel de
falhas na Falhas na
retífica da
rolo retífica do retífica do
calandra
reaproveitado revestimento revestimento
com
da calandra da calandra
ressalto
falha na Falha na
formato da indicação e indicação e
folha muito medição do medição do
Cortes aberto Formato acima formato do formato do
Laterais encostando do padrão papel papel
no anel da falha no
Falha no ajuste
calandra ajuste do
do formato do
formato do
papel pela
papel pela
operação
operação

Refilo da Falta de Falta de

Falta de água
tela 1 Rompimento preventiva preventiva dos
no bico do
acompanha do mangote dos mangotes mangotes do
pichasso
ndo a folha do pichasso pichasso

Falha/Falta
Falha/Falta de
parada do de ajuste da
Falta de Bombas de raspa do filtro ajuste da raspa
redutor do raspa da size-
amido na amido travou na da size-press
filtro de amido press em
size-press intertravadas cesta peneira em paradas
da size-press paradas
programadas
programadas

Fonte: Elaborado pelo autor

No brainstorming realizado foram analisadas as causas encontradas na

análise de fenômeno. Após conhecidas as causas fundamentais, e as mesmas
priorizadas pela equipe, foi possível criar o plano de ação conforme Tabela 7.
 139

Tabela 7 - Plano de Ação do PDCA de 2013

Responsáv
Causa Fundamental Ação Prazo
el

Falha na gestão de troca dos Criar sistemática e preventiva de troca

Ricardo C. 30/04/2013
cestos depuradores dos cestos/depuradores

Corrigir posição do rolo esticador da

secador 9 com pequeno
tela do segundo grupo para afastar Leonardo B. 31/05/2013
abraçamento da tela secadora
tela do secador 9
Inserir no programa de parada
falta de sistemática de reparos e programada mapeamento prévio e
Mauro 31/03/2013
pintura da parte úmida pintura em todos s pontos com
corrosão da parte úmida
fabricar calços e instalar no chuveiro
altura inadequada do chuveiro da
da tela 5 para elevar sua altura em Mauro 31/03/2013
tela 5
100 mm
jato do chuveiro da tela 5
corrigir alinhamento do chuveiro para
incidindo fora da fenda da caixa Mauro 31/03/2013
o jato incidir dentro da fenda
de vácuo

falta de manutenção e inspeção corretiva nos traços de vapor dos

Mauro 31/03/2013
nos traços de vapor passadiços e rasadores das prensas

falta de manutenção e inspeção inserir no check list do condutor

Mauro 30/04/2013
nos traços de vapor inspeção nos traços de vapor
bico da size press curto
Aumentar altura do bico da size-press Mauro 30/04/2013
espirrando pingos e amido

abertura do bico pequena Aumentar área da saida do bico da

Mauro 30/04/2013
gerando maior velocidade do jato size-press

Criar sistemática de troca preventiva

falhas na retífica do revestimento
da calandra bem como eliminar o Mauro 30/04/2013
da calandra
casal de rolos com anel de retífica
Falha na indicação e medição do Fazer corretiva na indicação da
Mauro 31/05/2013
formato do papel largura da folha
Inserir no checklist e procedimento da
Falha no ajuste do formato do
operação verificação do formato do Mauro 31/05/2013
papel pela operação
papel

Criado sistemática de troca a cada 6

Falta de preventiva dos
meses dos mangotes do pichasso em Mauro 31/05/2013
mangotes do pichasso
paradas programadas

Fonte: Elaborado pelo autor

 140

Até meados de julho de 2013 todas as ações já tinham sido realizadas e

percebeu-se que não ocorreram mais quebras de papel pelas causas tratadas nos
dois primeiros ciclos do PDCA, isto é, as causas tratadas foram eliminadas.

Após término do ciclo do PDCA do ano de 2013, o tempo parado médio

mensal por quebras do papel ficou em 13 horas, não atingindo a meta do PDCA de
12 horas, porém mostrou estabilidade dos ganhos obtidos no primeiro ciclo do
PDCA, conforme gráfico da Figura 46.

Devido ao não atingimento da meta, deu-se início ao novo e terceiro ciclo do

PDCA de redução de quebras no ano de 2014, quando novamente foram realizadas
as análises de causas de quebra do ano anterior para execução da análise de
fenômeno, processo e criação do plano de ação.

Figura 46- Gráfico de resultado de tempo médio mensal parado por quebra

Fonte: Elaborado pelo autor

5.9 Aplicação da metodologia PDCA - Ciclo PDCA ano de 2014

Para o terceiro ciclo do PDCA de quebras, foram utilizadas todas as

ocorrências referentes ao ano de 2013 (janeiro a dezembro), o que coincidiu o
período de janeiro de 2013 do segundo ciclo do PDCA. Como no mês de janeiro
 141

houve uma causa especial, que gerou grande quantidade de quebras de papel, foi
mantido este período para o terceiro ciclo a fim de garantir que as ações tomadas
para estas quebras fossem eficazes.

Neste novo ciclo do PDCA, foi dada continuidade nas análises de número de
quebras por tipo gramatura de papel com objetivo de detectar se há maior incidência
de quebra de papel em alguma gramatura específica. Para retirar o efeito do volume,
isto é, o papel que mais é produzido tem mais chance de quebrar, foi feito, portanto,
o indicador de número de quebras dividido por mil toneladas produzidas. O resultado
dessa avaliação pela gramatura é apresentado na Figura 47.

Figura 47 - Gráfico analisando número de quebras a cada 1000 toneladas produzidas

por gramatura

10
9
8
Número de quebras/kt

7
6
5
4
3
2
1
0
200 220 240 260 280 300 320 340 360
Gramatura (g/m²)

Fonte: Elaborado pelo autor

Pelo gráfico da Figura 47, verifica-se que há maior incidência de quebras em

menores gramaturas. Portanto deve haver maior foco da operação na execução dos
check-lists e atenção ao processo durante a fabricação de gramaturas baixas para
evitar ocorrência de quebras de papel.
 142

Pelo gráfico pareto de causas da Figura 48, é possível verificar a causa de

arrancamento de fibra do secador 9, que também estava no segundo ciclo do PDCA.

Através do gráfico da Figura 48, é possível verificar que 46% do tempo

parado de produção de 2013 devido ao problema em estudo foram provocados por
apenas três causas descritas a seguir e que serão o foco do PDCA de 2014, apesar
de todas as outras causas serem tratadas e analisadas no tratamento de anomalias
da gestão da rotina da máquina B6.
 143

Figura 48 - Gráfico pareto das causas de quebra do ano de 2013

Fonte: Elaborado pelo autor

 144

 Desgaste e danos no revestimento do rolo móvel da size-press

Durante o ano de 2013 a máquina B6 teve 9 paradas emergenciais para

troca do casal de rolos da prensa de cola devido avarias e desgastes no
revestimento; como já discutido, esta causa se enquadra nas causas especiais.
Estes desgastes e avarias geram defeitos no papel, que por consequência formam
buracos e cortes na folha, geralmente devido ao excesso de amido aplicado pela
size-press no local do desgaste. Por isso, no ano de 2013 a prensa de cola gerou
paradas por quebra do papel como também paradas operacionais para troca dos
rolos.

Foram feitas várias análises junto aos principais fornecedores dos rolos como
impressão do NIP dinâmico/estático, que mostra o estado dos dois rolos em relação
à a largura de contato das superfícies ao introduzir pressão hidráulica, a análise do
perfil do revestimento no fabricante, análises químicas da borracha, entre outras.
Algumas hipóteses de causa foram levantadas, como desalinhamento mecânico da
alavanca do lado acionamento da máquina (LA) devido problemas no rolamento,
falta de refrigeração interna do rolo móvel, falta de quebrador de folha na entrada da
prensa, entrega pelo fornecedor dos rolos com falha na vulcanização e mudança de
matéria prima utilizada pelo fabricante do rolo.

Constatado o desgaste do revestimento do rolo, que possui alta resistência ao

desgaste por abrasão e baixa resiliência, devido ao desequilíbrio de carga entre as
pressões LA / LC gerado devido ao início de travamento do rolamento do ponto de
giro, como consequência da concentração de carga e contaminação do rolamento
por amido e água.

Foram tomadas várias ações para eliminar estas ocorrências, dentre elas a
instalação de um quebrador de folha na entrada da prensa de cola, foi adquirido um
rolo com refrigeração, iniciado testes com fornecedores alternativos, avaliação de
tipos de borrachas diferentes, etc.
 145

 Arrancamento de fibra do secador 9

Conforme abordado na análise de processo do segundo ciclo do PDCA, a

máquina B6 teve muitas ocorrências de quebra do papel no segundo semestre de
2012 e janeiro/13 devido ao arrancamento de fibras do papel por causa do atrito
entre a folha e a superfície do cilindro secador 9, provocado pela tela formadora do
segundo grupo secador, conforme Figura 49.

Figura 49 - Vista lateral do segundo grupo secador detalhando posição do secador 9

Fonte: Vista lateral do layout da Máquina B6 (Arquivo Suzano)

Houveram várias hipóteses para a causa desta anomalia, dentre elas pode-
se citar: diferenças de temperaturas entre os cilindros secadores adjacentes,
diferenças de pressão dos secadores de grupos adjacentes, sujidade na tela
 146

secadora, abrasividade da tela secadora, superfície do secador irregular (rugosidade

alta), entre outras. Todas estas hipóteses foram eliminadas com diversas ações de
modo que o problema persistia.

Por fim, foi avaliada a única diferença deste cilindro secador comparado aos
demais, que é o contato da tela secadora neste cilindro. Os demais cilindros
secadores da máquina possuem em média 40% de contato com a superfície da tela,
já o secador 9 tinha cerca de 1/8 (~12%) do perímetro de contato com a superfície
do secador, deste modo a tela esfregava a folha neste ponto, devido a uma pequena
diferença da velocidade entre a folha no secador 9 e a tela secadora, provocando o
acúmulo de fibras na superfície do secador.

Após detectada esta causa, foi corrigido o abraçamento, eliminando o contato

desta tela com a superfície do secador, eliminando esta anomalia.

 Pelotes de amido dos chuveiros de amido cru entre camadas

O papel cartão da máquina B6 possui três camadas de papel, e estas são

unidas para formar o “cartão” pelo cilindro de transferência de uma camada de fibra
para outra, região comumente chamada de plybond. Para garantir a boa colagem e
fixação destas camadas de papel, além de vários parâmetros controlados como grau
de refino e teor de material seco durante o plybond, são utilizados chuveiros tipo
névoa de uma solução de amido de milho cru, com cerca de 50g/L, para que este,
ao entrar na seção de secagem, hidrolise e se torne uma cola, fazendo com que as
três camadas de cartão fiquem unidas.

Na B6 são utilizados dois chuveiros, um deles é utilizado para colar a camada

capa com o miolo do cartão e o outro é utilizado para colar a camada suporte com o
miolo do cartão. Na Figura 50 pode ser verificado o chuveiro de amido entre
camadas da tela 1.
 147

Figura 50 - Foto do chuveiro de amido entre camadas da tela 1

Fonte: Elaborado pelo autor

Devido a abrasividade do amido, a estrutura interna dos bicos sofre desgaste

com o tempo, deformando o jato de amido, fazendo com que ocorra acúmulo de
amido no corpo do chuveiro. Este acúmulo no corpo do chuveiro sofre saturação,
provocando a queda de blocos de amido na folha de papel, gerando buracos e por
consequência quebra da folha.

Foi realizada a compra de novos bicos para os chuveiros, que foram trocados
em paradas programadas, e a partir de então, reduziram as quebras por este
motivo.

Mesmo após troca dos bicos, ainda há ocorrência de quebras por blocos de
amido seco que caem na folha. Quando analisadas as amostras dos buracos, era
possível verificar com o uso de uma solução de iodo, a presença de amido na região
do buraco. Após várias inspeções na máquina com o objetivo de encontrar outras
causas para esta anomalia, foi verificado que a névoa dos chuveiros de amido,
juntamente com a vaporização da água das mesas formadoras provocavam
condensação e acúmulo também nas calhas e estruturas da parte-úmida da
máquina. Esta condensação, com o passar do tempo geravam acúmulo de amido
nas gotas, e os pingos da condensação provocavam os buracos no papel.
 148

Dentre as várias ideias para eliminar esta condensação, como instalar

chuveiro de ar, alterar posição do chuveiro, entre outras, a ação que mais evitou a
condensação e eliminou esta causa que gerava buracos foi a instalação de um traço
de vapor em cima da calha, próximo ao chuveiro da tela formadora. Este traço de
vapor mantinha a chapa da calha quente evitando a condensação e, assim, o
acúmulo de amido.

Ao final do ano de 2014, o resultado do terceiro ciclo do PDCA foi de 10,2

horas de paradas por quebras mensal, atingindo a meta do PDCA e superando o
último recorde do ano de 2012 de 11,8 horas.

No gráfico da Figura 51, é possível verificar o tempo parado médio mensal por
quebra desde 2006. Verifica-se no gráfico a queda e a mudança de patamar do
indicador desde 2011 e sua estabilidade desde então até maio/15 quando o tempo
parado médio por quebras em 2015 ficou em 8,1 horas por mês acumulado até o
mês de setembro15.

Figura 51 - Gráfico do tempo parado médio mensal por quebra ano a ano da B6

Fonte: Elaborado pelo autor

 149

5.10 Benchmarking das máquinas de papel cartão em 2014

Com o objetivo de verificar ganhos nos indicadores de eficiência de tempo e

redução do tempo parado de máquina devido quebras do papel, após os 3 ciclos dos
PDCA de 2012, 2013 e 2014, será analisado os resultados da Pesquisa Anual da
Valmet, com dados referentes a 2014, que avaliou 26 máquinas de papel cartão do
mundo todo, sendo possível comparar os indicadores de eficiência e número de
quebras da máquina B6 com demais máquinas de papel cartão de todo o mundo.

Semelhante ao relatório da Metso (2012) o relatório da Valmet (2015),

conforme Anexo B, mantém em sigilo a sigla que representa cada máquina de
cartão, porém sabe-se que a máquina B6 é representada pela sigla C19.

Além dos resultados de tempo parado da máquina B6 devido redução do

número de quebras, pode-se também analisar se este resultado teve impacto em
seu benchmarking quando comparado as outras máquinas de cartão no mundo,
conforme mostrado nos gráficos da Figura 52 e 53.

O gráfico da Figura 52, mostra o benchmarking de eficiência de tempo das

máquinas de papel cartão referente ao ano de 2014.
 150

Figura 52 - Gráfico de Eficiência de tempo das máquinas de papel cartão em 2014

Fonte: Anexo 2, VALMET (2015)

Em 2014 a máquina B6 atingiu uma eficiência de tempo de 94,54%; a partir do

gráfico da Figura 52, é possível verificar que a máquina B6 em 2014 atingiu a 4˚
maior eficiência de tempo das 26 máquinas analisadas pela pesquisa da Valmet
(2015).

O gráfico da Figura 53, mostra o benchmarking referente ao número de

quebras por dia das vinte e uma máquinas de papel cartão analisadas em 2014.
Pelo gráfico (Figura 53), é possível verificar que a máquina B6 atingiu o 7˚ melhor
resultado de quebras de papel dentre as máquinas analisadas.
 151

Figura 53 - Gráfico do número de quebras por dia das máquinas de papel cartão em
2014

Fonte: Anexo 2, VALMET (2015)

A B6 teve 0,56 quebras por dia em 2014, contra uma média de 1,06 quebras
por dia, semelhante a média de quebras por dia em 2011 de 1,0 quebra por dia,
mostrando que as máquinas mantiveram seu número de quebras de papel
constante, sendo que a máquina B6 avançou no ranking, mudando seu indicador de
0,8 para 0,56 quebras por dia.
 152

6 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A aplicação da metodologia PDCA proporcionou o entendimento e

conhecimento detalhado do problema de quebras do papel na máquina de papel
cartão B6. Toda a análise realizada com o auxílio das ferramentas de qualidade
discutidas no decorrer do trabalho, proporcionaram o conhecimento das principais
causas raízes do processo produtivo que geram quebras do papel.

Conhecendo todas as causas raízes e comuns do processo, bem como as

causas especiais, e priorizando corretamente aquelas que geram maior impacto, isto
é, que acontecem com maior frequência, foi possível definir um plano de ações
como foco preventivo de eliminar estas causas evitando que elas apareçam
novamente.

Como resultado, a aplicação do método possibilitou mapear os principais

pontos causadores de buracos e cortes no papel cartão, e verificou-se que grande
parte eram devido a sujidade na máquina e do processo decorrente do acúmulo de
fibras, amido, condensação e etc. Na criação do plano de ação, houve foco na
inserção de ações relacionadas e gestão da rotina operacional bem como melhoria
no processo produtivo, isto é, pessoas e equipamentos. Isto é, além de instalar
pequenas melhorias no processo, os check-lists de inspeção operacional foram
reformulados com o objetivo de identificar pontos de sujidade no processo que
possam vir a ocasionar uma quebra de papel.

Com a aplicação da metodologia PDCA na máquina B6 durante os anos de

2012, 2013 e 2014 com foco na redução de quebras do papel contribuiu para o
alcance de vários resultados na linha produtiva.

Um dos principais resultados obtidos foi a redução da quantidade de quebras

de papel, isto é, interrupções no processo produtivo. Em 2011, a máquina B6 tinha
em média 28 quebras de papel por mês e após os ciclos do PDCA, em 2014 a linha
produtiva passou a ter em média 17 quebras mensais. Esta redução do número de
quebras refletiu na redução do tempo parado de máquina, na qual em 2011 a linha
produtiva ficou parada 210 horas por quebra do papel, e após os ciclos do PDCA a
máquina B6 teve em 2014 uma redução totalizando 123 horas paradas, isto é,
 153

reduziu 41,4% do tempo parado de produção por quebra do papel, e conforme

gráfico da Figura 58 é possível verificar a evolução do indicador de tempo parado
por quebra mensal, ano a ano. Verifica-se a mudança de patamar do indicador após
2011. No gráfico da Figura 54 considera-se que o ano 2015 é referente a média
mensal de parada por quebra até o mês de setembro/15, ano no qual esta em
andamento o 4˚ ciclo do PDCA.

Figura 54 - Histórico do indicador de tempo parado por quebra mensal da máquina B6

Fonte: Elaborado pelo autor

A redução de tempo parado de produção reflete por consequência no maior

volume de produção, isto é, considerando produção horária acabada média em torno
de 26 toneladas por hora, houve incremento na produção anual de papel cartão
acabado na ordem de 2.262 toneladas de papel em 2014 quando comparado com
2011. Conforme já discutido no capítulo 3.10, no qual os projetos de melhoria
contínua como o PDCA, visam ganhos de produtividade, melhoria nos processos,
qualidade do produto final, entre outros ganhos que por consequência geram para
 154

as empresas ganhos financeiros. No caso do PDCA de redução de quebras de papel

na máquina B6, considerando o ganho em volume de papel acabado em 2.262
toneladas/ano, representaria aumento de faturamento na ordem de R$ 3,25 milhões
de reais por ano.

Outros resultados também são impactados como consequência da redução do

tempo parado de máquina e redução do número de quebras de papel. Sabendo-se
que após toda quebra de papel é necessário passar a ponta para que o processo
possa ser reestabelecido, abrir a folha e acertar todos os parâmetros de qualidade,
isto é, após término da quebra do papel, o mesmo é produzido fora das
especificações, que é refugado até que sejam colocadas em operação as três
pintadoras, feita a correção de umidade, gramatura e espessura. Após cada quebra,
há em média perda de 4 toneladas de papel para o acerto de qualidade, o que
impacta negativamente do rendimento do processo produtivo.

Em 2011 havia cerca de 28 quebras por mês, o que corresponde a um volume

total de refugo de acerto de qualidade de 1.344 toneladas no ano, e com a redução
do número de quebras a máquina B6 passou a refugar 816 toneladas devido ao
acerto de qualidade em 2014, isto é, 39,2 % menos que 2011, o que representa
0,21% a mais no rendimento da linha produtiva.

Conforme discutido no capítulo 5.4, a máquina B6 teve um salto no ranking de

benchmarking do número de quebras dia de 10˚ para 7˚ colocação dentre todas as
máquinas de papel cartão analisadas sendo que a média do número de quebras dia
das máquinas de cartão cresceu de 1,00 para 1,06. No gráfico da Figura 55 é
possível visualizar a evolução anual do número de quebras por dia da máquina B6.
 155

Figura 55 - Gráfico de evolução anual do número de quebras por dia da B6

Número de quebras por dia - Máquina B6

0,9 0,89
Média de quebras por dia

0,8 0,79

0,7 0,69

0,6 0,58
0,56

0,5
201 0 201 1 201 2 201 3 201 4
ano

Fonte: Elaborado pelo autor

A máquina B6 também teve ganho em Eficiência de tempo com a redução de

paradas de máquina, o que representou o ganho de uma posição no ranking de
benchmarking de Eficiência de tempo de 5˚ para 4˚ colocação.

No gráfico da Figura 56 é possível visualizar a evolução da Eficiência de tempo

anual da máquina de papel cartão B6. A evolução do indicador de 93,37% para
94,92% representa uma aumento de 1,6% na Eficiência de tempo. Verifica-se
também no gráfico da Figura 54, a mudança de patamar do indicador bem como a
estabilidade da máquina quanto a quebras do papel.

Além dos ganhos nos indicadores como número de quebras, eficiência de

tempo, paradas de produção, rendimento entre outros, houve também menor
exposição da equipe operacional aos riscos de segurança durante a passagem de
ponta da máquina B6, uma vez que o processo de passagem de ponta é em grande
parte manual, com proximidades á equipamentos em movimento, nip de prensas,
equipamentos rotativos, superfícies aquecidas e etc. Quanto menor o número de
 156

quebras, menor a quantidade de passagem de ponta contribuindo para menor

exposição a equipe operacional, embora a Suzano possui dezenas de meios e
métodos para minimização e evitar acidentes durante a passagem de ponta, como
procedimentos, treinamentos, matrizes de determinação de risco, equipamentos de
proteção coletiva e individual, sistemas de gerenciamento de incidentes e desvio
entre outros.

Figura 56 - Gráfico da evolução anual da Eficiencia de tempo da B6

Eficiencia de Tempo (%)

96
Média de Eficiencia de Tempo (%)

94,92
95 94,8
94,63

94

93,37

93
92,7

92

91
201 0 201 1 201 2 201 3 201 4
ano

Fonte: Elaborado pelo autor

Com todas as análises, ações tomadas, aprendizados, melhorias,

procedimentos, resultados e treinamentos durante os ciclos do PDCA, outro ganho
importante que deve ser discutido é o ganho do capital intelectual, isto é, toda
a informação gerada durante o PDCA que foi transformada em conhecimento que
agrega valor aos colaboradores, aos produtos e a competitividade da empresa.

O ganho na eficiência de tempo teve grande correlação com a redução do

número de quebras de papel na máquina B6, como pode ser verificado pela
regressão liner do gráfico da Figura 57.
 157

Figura 57 - Gráfico de regressão linear de Eficiência de tempo e quebras por dia

Gráfico de Linha Ajustada

Eficiencia de Tempo (%) = 98,89 - 6,843 quebras por dia
S 0,299856
95,0 R2 93,1 %
R2(aj) 90,9%
Eficiencia de Tempo (%)

94,5

94,0

93,5

93,0

0,55 0,60 0,65 0,70 0,75 0,80 0,85 0,90

quebras por dia

Fonte: Elaborado pelo autor

 158

7 CONCLUSÕES

O presente trabalho descreveu de forma detalhada os passos para a aplicação

da técnica do PDCA num caso prático industrial, e espera-se que seja utilizado como
base para futuros trabalhos e como reprodutibilidade na metodologia em questão. A
aplicação correta da metodologia de melhoria contínua PDCA, descrita no capítulo
3.10, foi fundamental para o atingimento da meta de redução de tempo parado de
produção, devido quebras do papel na máquina B6.

Em 2011 o tempo parado por quebras do papel era de 17,5 horas/mês, a após
os três ciclos do PDCA o tempo média de quebras por mês na máquina B6 foi
reduzido para 10,3 horas, contribuindo para a redução do indicador de quebras por
dia e também para o aumento da eficiência de máquina.

A técnica em si do PDCA é relativamente simples, porém foi possível constatar

com o decorrer do trabalho que sua aplicação e desenvolvimento dependem muito
da disciplina da equipe envolvida, uma vez que exige tempo e dedicação aos
levantamentos, diagnósticos de causas, engajamento da equipe, execução das
ações, e etc. A técnica corretamente aplicada, vinculada a um banco de dados “rico”
e disciplina da equipe envolvida foram fatores chave para o atingimento dos
resultados.

O banco de dados das ocorrências de paradas de máquina teve extrema

importância na realização da etapa Plan do PDCA, uma vez que estas informações
são utilizadas para definição das causas fundamentais e o plano de ação. Se o
banco de dados for “pobre” e não-confiável há necessidade de criação de uma nova
base de dados para o início da análise do problema.

A aplicação do método possibilitou encontrar as causas raízes do problema e,

com isso, foram geradas ações que eliminaram as principais causas de quebra do
papel. De todas as causas encontradas podemos destacar que a maior parte esta
correlacionada com sujidade da máquina como, por exemplo, pontos com acúmulo
de massa, condensação, amido, falta de depuração e etc. Estas causas foram
priorizadas e tomadas ações de melhorias no processo e também ações voltadas a
inspeção e rotina operacional.
 159

Visto o grande número de causas de quebra do papel e todas as ações

geradas após a priorização, podemos destacar as principais ações que geraram
maior ganho no PDCA descrito neste trabalho:

 Melhoria no sistema de depuração de pasta mecânica;

 Desenvolvimento de novo revestimento do rolo da prensa de cola;
 Rotina de troca com base em vida útil do cesto do depurador DV6;
 Fortalecimento da gestão da rotina operacional com os check-lists de
inspeção;
 Rotina de corretiva dos desvios pontos levantados no check-list em
oportunidade de quebra do papel;
 Pequenas melhorias e projetos para eliminar pontos que provocam sujidades
e contaminantes na máquina.

Além do conhecimento técnico para análise do processo, houve sempre a

necessidade da realização do brainstorming junto a equipe operacional para
entender melhor as causas e sintomas das quebras de papel, isto é, foi necessário
monitorar junto da operação todas ocorrências de quebra do papel em campo,
analisando e pesquisando as causas de cada quebra para enriquecer o banco de
dados.

Durante a realização dos ciclos dos PDCA presentes neste trabalho e o

monitoramento das reuniões gerenciais sobre os resultados dos projetos de
melhorias, chega-se à conclusão que o envolvimento dos níveis executivos da
hierarquia corporativa foram fundamentais para garantir a continuidade dos
programas de gerenciamento da qualidade e atingimento dos resultados, uma vez a
cobrança por resultados, redução de custos e aumento da qualidade são interesses
e diretrizes da empresa.

Foi constatado que o comprometimento do executivo principal foi o primeiro

passo para a implementação de um programa de TQM. Na prática, é ele quem
possui o poder de decisão na empresa e acaba por influenciar o comportamento dos
níveis hierárquicos que estão abaixo. A falta de comprometimento da alta
administração, isto é, a falta de cobrança para a realização do gerenciamento da
 160

qualidade, faz com que os níveis hierárquicos abaixo não deem a devida importância
ao programa, uma vez que aquilo que é importante para si é dispensada pelos altos
níveis hierárquicos da companhia.

Na definição do plano de ação priorizou-se sempre criar, quando possível,

ações que fossem relacionadas a independência do ser humano para o
cumprimento, isto é, considerando que o ser humano “erra”, as definições das ações
foram sempre voltadas á melhoria de equipamentos, lógicas, automação e
investimentos, não podendo se esquecer da análise de retorno financeiro.

Do mesmo modo que verificado em outras literaturas a respeito da metodologia

PDCA e sua aplicação e após a realização deste trabalho, percebeu-se que a maior
parte do tempo dedicado ao PDCA esta na fase de análises de causa, estratificação
e planejamento, gerando sempre planos de ações enxutos, na grande maioria são
planos de ações pequenos, porém que ataquem realmente a causa raíz do
problema, isto é, uma vez conhecida as causas raízes do problema, fica fácil a
continuidade do ciclo e atingimento da meta.

Recomenda-se para trabalhos futuros conhecer as máquinas de papel com

menores ocorrências de quebras de papel e fazer benchmarking da estratégia
utilizada para redução do número de quebras de papel em diferentes máquinas de
papel, principalmente de papel cartão, uma vez que haja abertura quanto a este tipo
de informações das diferentes empresas e concorrentes.

Para trabalhos futuros, recomenda-se também realizar um projeto SDCA,

(standart – do – check – act) com o objetivo de manter os resultados alcançados
com os ciclos do PDCA já aplicados ou realizar um novo PDCA com as causas
fundamentais não priorizadas para o plano de ação dos PDCAs deste trabalho.
Também pode ser realizado um novo PDCA com foco na redução do tempo de
passagem de ponta, que também reduzirá o tempo parada por quebra do papel.
 161

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GLOSSÁRIO

Abaulamento – convexidade dada à superfície de rolos, na direção transversal, para

compensar as forças de deformação provenientes da carga de compressão entre
eles, de forma a obter um nip uniforme. É a curvatura que se dá, do centro para a
periferia, nos rolos da máquina de papel, quando estes trabalham sob pressão de
um ou mais rolos. O objetivo é compensar a deformação por flexão do rolo, fazendo
com que a linha de contato entre os rolos seja a mais uniforme possível.

Acabamento - em termos de fabricação de papel, são as operações pelas quais

este passa depois que sai da enroladeira da máquina de papel. Estas operações
são: rebobinamento corte, supercalandragem, escolha, etc.

Agua recuperada - é a água branca depois de passar pela instalação de

recuperação de fibras, onde foi retirada a quase totalidade das fibras e materiais
sólidos em suspensão, e que é reutilizada em vários pontos, tais como chuveiros da
mesa plana, etc.

Backing Roll – rolo que serve de suporte para a folha de papel ou cartão, oposto ao
rolo aplicador, na operação de revestimento com tinta.

Bobina ou rolo Jumbo - é o nome que se dá ao rolo de papel pronto, depois de

enrolado em uma rebobinadeira. As características de uma bobina são o diâmetro
externo, largura ou formato e o furo ou diâmetro interno do canudo. Às vezes, ao
invés do diâmetro externo, especifica-se o peso.

Calandra - conjunto de rolos sobrepostos, entre os quais o papel passa para receber
um acabamento, tal como, alisado, acetinado, etc. Sobre os rolos existe um
dispositivo aplicador de pressão. Estão descritas à parte, a lisa ou calandra da
máquina de papel, a super-calandra e a calandra gravadora.

Calor Latente – Calor liberado pelo vapor durante a condensação. A quantidade de

calor liberada depende da temperatura e pressão do vapor.

Colagem - ato de adicionar cola à massa durante a fabricação , geralmente no

tanque de mistura, holandesa ou desagregador. A cola é precipitada sobre as fibras
pela adição posterior de sulfato de alumínio, dando ao papel pronto a propriedade de
colagem, isto é, tornar-se menos absorvente a água e líquidos aquosos. Os papéis
 169

absorventes não levam cola, já nos papéis de impressão a colagem é de suma

importância.

Coifa - ou capota de ventilação, é a cobertura em toda ou em parte da bateria de

secadores da máquina de papel, provida de exaustores e dutos com o objetivo de
captar o ar saturado de humidade que é evaporado do papel nos secadores
eliminando-o para fora do prédio. Algumas vezes, parte deste ar é recirculado e
insuflado novamente depois de aquecido e misturado com ar fresco.

Colagem Superficial - é o nome do tratamento superficial que se dá ao papel, em

uma prensa adequada chamada prensa de colagem localizada entre o segundo e
terceiro terço da bateria de secadores, consistindo essencialmente em impregnar o
papel em ambos os lados, com um adesivo, a maior parte das vezes amido
modificado. Influem na maior ou menor absorção do adesivo o grau de humidade da
folha, sua colagem interna, a pressão da prensa e as características do adesivo, tais
como viscosidade, concentração e temperatura. O objetivo da colagem superficial é
evitar que durante a utilização do papel, desprendam-se do mesmo partículas de
fibras e carga mineral, e melhorar suas características de impressão.

Compressibilidade – propriedade que têm certos materiais de serem reduzidos em

seu volume original, por efeito de pressões externas, sem deformações
permanentes.

Condicionamento dos Feltros - nome genérico que se dá aos dispositivos usados

nas prensas húmidas para manter os feltros limpos. Os tipos mais usados são as
prensas lava-feltros, precedidas de chuveiros, podendo às vezes ter um dos rolos de
sucção, e os lavadores a vácuo, que consistem de um tubo onde de aplica vácuo.

Condutor - é o nome que se dá ao funcionário encarregado por turma, da operação

da máquina de papel, isto é, desde o tanque da máquina até a enroladeira, sendo
responsável não só pela operação da máquina em si, mas também, pela qualidade
do papel. (Ver mão de obra especializada).

Consistência – relação entre a massa de sólidos e a massa total da suspensão

aquosa formada por água, fibras de celulose e aditivos [% ou g/l].
 170

Coquilhado – fundido em coquilha. O ferro fundido coquilhado é usado na

fabricação de rolos para calandras, devido à alta dureza obtida na camada
superficial.

Cordas - são as cordas de sisal, algodão, nylon, ou algodão reforçado com nylon,
usadas no sistema de cordas para passagem da ponta na máquina de papel.

Cortadeiras - máquina usada para cortar os rolos de papel, bobinas ou bobinões,

em folhas. Geralmente corta vários rolos de uma só vez, totalizando um certo
número de gramas por metro quadrado, que é o seu limite de corte. No sentido
longitudinal, as folhas são cortadas por pequenas facas rotativas, em número
variável, dispostas de acordo com os formatos que se deseja. Sempre são cortados
refilos laterais. No sentido transversal, as folhas são cortadas por um ou dois facões.

Densidade – expressa a relação entre a distribuição de massa e o volume ocupado

pela mesma, normalmente expressa em [g/cm³].

Depuração - é o nome da operação que consiste em fazer a massa diluída

atravessar um depurador, para eliminação de aglomerados de fibras ou impurezas
das matérias primas e das diversas fases do processo de fabricação. Imediatamente
antes da caixa de entrada da máquina de papel, sempre é feita uma depuração.
Dependendo da matéria-prima empregada, também é feita em outras secções da
preparação de massa, especialmente quando são empregadas aparas sujas.

Depurador Vertical - é o tipo de depurador modernamente usado, que consta

essencialmente de um corpo vertical, de chapa ou ferro fundido, revestido ou não de
material não corrosivo, tendo em seu interior uma peneira vertical perfurada, fixa. No
centro, giram presas em um eixo, duas ou mais palhetas de formato hidrodinâmico
colocadas bem próximas da superfície interna na peneira.

Desagregador - ou “pulper”, é a máquina usada no início do processo de fabricação

do papel, com a finalidade de desagregar a matéria prima fibrosa, celulose, pasta
mecânica ou aparas. Consiste essencialmente de uma cuba ou tanque, circular ou
de forma apropriada, afunilada no fundo, construído de chapa ou concreto armado,
tendo geralmente no fundo um rotor circular com ranhuras ou pás, ou mesmo uma
hélice.
 171

Direção Longitudinal – Direção de movimento da tela formadora (direção da

máquina).

Direção Transversal – Direção perpendicular ao movimento da tela formadora.

Dispersante – agente utilizado para manter os componentes da tinta dispersos, ou

seja, bem separados para evitar aglomeração de partículas.

Dispersão de Fibras – espalhamento das fibras de celulose na massa de papel.

Estanga – cilindro metálico usado para enrolar a bobina de papel ou de cartão na

enroladeira.

Facas - são empregadas em vários pontos da fabricação de papel, celulose e

conversão, facas de aço especial, próprias para cada aplicação.

Fibra – formação celulósica que representa a unidade básica da estrutura da folha

de papel

Fibrilação - termo usado em refinação da celulose para papel, significando a ação

de esgarçamento das paredes das fibras, proporcionando maior área de contato
entre as mesmas, de maneira a permitir maior ligação entre as fibras no papel
pronto.

Finos – pequenos fragmentos de fibra celulósica, produzidos durante a refinação da

massa.

Floculação – Aglomeração de fibras de celulose, devido às forças de atração entre

elas.

Fourdrinier - é o nome dado à máquina de papel onde a formação da folha é feita

em uma mesa plana.

Gramatura – termo utilizado para indicar a massa em gramas de um metro

quadrado de papel ou cartão [g/m2].

Grau de Refino - também chamado de grau de moagem , grau de desaguamento ou

grau de refino, é a medida de esgotamento de uma folha, ao ser formada em um
aparelho específico em condições determinadas. No Brasil, o aparelho mais usado é
o de Schopper-Riegler, chamando-se neste caso o grau medido de grau Schopper-
Riegler, ou abreviadamente º SR.
 172

Hidratação - é o termo que se usa para designar o tratamento dado às fibras

durante o processo de refinação, que aumenta a retenção de água pela massa,
dificultando seu desaguamento. Não é uma hidratação no sentido químico
verdadeiro.

Látex – polímero usado como ligante na composição de tintas para revestimento de

papel ou cartão.

Magazine de estangas – depósito de estangas, usado para minimizar a

dependência da ponte rolante na operação da enroladeira.

Massa - nome genérico que se dá ao material fibroso , em suspensão, durante sua

utilização no processo de fabricação de papel e celulose.

NIP - também chamada de “nip “ é a faixa de contato entre dois rolos da máquina de
papel, entre os quais este passa. A largura desta faixa deve ser o mais uniforme
possível, para evitar que o papel receba pressões diferentes em sua largura. A
flexão do rolo inferior ocasionada pela pressão e peso próprio do rolo ou rolos
superiores, é compensada pelo abaulamento.

Parte úmida - referente à máquina de papel, é o conjunto formado pela caixa de

entrada, mesa plana e prensas.

Passagem de Ponta - é o nome que se dá a operação de levar uma tira ou ponta da

folha formada pelos pichassos na mesa plana da máquina de papel, até a
enroladeira . Nas máquinas de baixa velocidade isto é feito manualmente, nas de
alta por meio do sistema de cordas.

Passe - é o nome que se dá às diferenças de velocidade linear entre secções

consecutivas da máquina de papel. Se o papel é traciona, do entre duas secções a
ponto de ter que absorver internamente esta tensão, diz-se que o passe está
esticado. Ao contrário, se o papel não submetido a tensão alguma, flectindo por seu
próprio peso, diz-se que o passe está solto ou “bambo”.

Permeabilidade (do feltro) – propriedade que permite que a água penetre no feltro
durante a prensagem.

Pichasso - é o nome que se dá ao conjunto de jactos d’água de alta pressão,

colocando sobre a tela da máquina de papel, entre as caixas de sucção e o rolo de
 173

sucção. Dois jatos fixos, um de cada lado, delimitam a largura da folha, os refilos
laterais caindo no poço do rolo de sucção. O terceiro jato, móvel em toda a largura
da folha, permite formar uma tira ou ponta, que é o início da passagem do papel pela
máquina. Uma vez que esta é passada até próximo do final da máquina, move-se o
jato d’água alargando-a até atingir toda a largura da máquina.

Pigmentos – principal parte sólida das tintas de revestimento de papel ou cartão,

constituído por caulim, carbonato de cálcio ou da mistura destes componentes.

Prensa de Cola - também chamada “SIZE-PRESS’ é uma prensa consistindo de um

rolo de borracha e outro de material duro, instalada depois do segundo terço da
bateria de secadores, onde é feita a colagem superficial e, em alguns casos o
revestimento, do papel. Em baixas velocidades apenas um rolo é acionado, em
velocidade mais altas os dois.

Preparação de massa - conjunto de operações por que passa o material fibroso

desde sua desagregação até a entrada na máquina de papel. Inclui a desagregação,
refinação, depuração, separação centrífuga e adição de todos os aditivos que
entram na fabricação de papel.

Pressão Diferencial – Diferença de pressão que ocorre em um secador, entre a

entrada de vapor e a ainda de condensado.

Primeiro Assistente - é o nome dado ao funcionário imediato do condutor da

máquina de papel, responsável pela secagem e enrolamento deste, bem como de
retirar os rolos prontos da máquina.

Produção Acabada - é a produção atingida pela máquina durante certo tempo e

determinada depois que o papel é dado como pronto, isto é, refilado, acabado,
escolhido e empacotado.

Produção Bruta - da máquina de papel é a produção atingida em certo tempo , na

enroladeira da máquina, isto é, antes do papel ser refilado e acabado nas máquina
de acabamento e escolha.

Pulsação – variação contínua e consecutiva da pressão da massa na alimentação

da caixa de entrada.
 174

Rebobinadeira - também chamada por alguns de bobinadeira, é a máquina de

acabamento que desenrola os rolos saídos da máquina de papel, cortando-os no
sentido longitudinal e enrolando-os novamente em bobinas prontas.

Refilo - tiras cortadas das beiradas dos rolos de papel bruto nas rebobinadeiras e
cortadeiras, ou das folhas de papel nas guilhotinas, para ter o formato pronto
desejado no papel acabado.

Refinação - tratamento mecânico dado às fibras com a finalidade de prepará-las

para dar um papel com boa formação e resistência mecânica adequada.

Retenção - termo usado para definir a percentagem de carga mineral ou outro

material sólido não fibroso retido no papel final, em relação ao que foi adicionado à
massa.

Rolo “lump breaker”- chamado vulgarmente de “lambreta”, é o rolo revestido de

borracha macia, colocado sobre o rolo de sucção da tela da máquina de papel, com
o objetivo de prensar os eventuais aglomerados de fibra que aparecem na folha
contínua, evitando quebras posteriores do papel.

Rolo abridor - chamado vulgarmente de rolo “garrincha”, é o rolo de construção

especial, revestido com uma camisa de borracha, permitindo variar sua curvatura. É
usado em vários pontos da máquina de papel, tais como, entrada dos secadores,
saída da prensa de colagem, entrada da enroladeira, etc., com o objetivo de abrir o
papel, impedindo a formação de fichas ou pregas.

Rolo de Sucção ou Couch - é um rolo construído com o corpo perfurado de

maneira adequada, com a finalidade específica de permitir aplicação de vácuo em
seu interior. Possui internamente em toda sua extensão uma caixa ajustável, vedada
com pressão nas duas extremidades, onde se aplica vácuo.

Refugo - papel separado ou rejeitado em qualquer fase do processo de fabricação.

É desmanchado novamente em um desagregador voltando a ser misturado com a
massa nova.

Segundo Assistente - é o nome que se dá ao funcionário imediato do primeiro

assistente da máquina de papel, cuja função principal é ajudá-lo a passar a ponta,
enrolar o papel, e retirar os rolos da máquina.
 175

Separador Centrífugo - ou separador tubular, é o nome dado ao separador que usa

a força centrífuga para eliminar as partículas pesadas, tais como areia e outras
partículas contidas na massa.

Separador de massa grossa - é um tipo de separador centrífugo, instalado na

preparação da massa, geralmente quando se utilizam aparas, com o objetivo de
retirar da massa impurezas pesadas tais como areia grossa ou mesmo partículas
metálicas, na consistência da massa durante o processo de desagregação e
refinação.

Teor seco – relação entre a massa de sólidos e a massa total da folha (%).

Turbulência – termo utilizado para expressar o grau de agitação da suspensão de

fibras (massa de papel), na caixa de entrada ou na mesa plana.

União Rotativa - é o nome da peça provida de um sistema de vedação adequado,

colocada no eixo perfurado no centro de um dos lados dos cilindros secadores, que
permite durante a rotação dos mesmos, a entrada do vapor e saída do condensado.

Vestimentas - é o nome dado ao conjunto de feltros e tela empregados em uma

máquina de papel.
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APÊNDICE
CHECK-LIST DO CONDUTOR DA MÁQUINA B6
177
178
179
180
181
182
 183

ANEXOS
 184

ANEXO A – PESQUISA METSO 2012

185
186
187
 188

ANEXO B – PESQUISA VALMET 2014

189
190
191