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La Relacion Cliente Consultor
La Relacion Cliente Consultor
TEMA 8
LA RELACIÓN CLIENTE/CONSULTOR
CONTENIDO:
- INTRODUCCIÓN
- ELEMENTOS DE LA RELACIÓN
- FACTORES QUE AFECTAN EL PROCESO
- OBJETIVOS DEL PROYECTO DE CONSULTORÍA
- DIMENSIONES DE LOS OBJETIVOS
- NATURALEZA DEL PROYECTO
- DEFINICIONES DE CLIENTES
- FASES DE LA CONSULTORÍA
- LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
- DINAMICA DE LA RELACIÓN
- EL CONTRATO:
- DEFINICIÓN
- HABILIDADES EN LA CONTRATACIÓN
- COMPONENTES
- REQUISITOS
- LAS EXPECTATIVAS: DEL CLIENTE Y EL CONSULTOR
- LA REUNION DE CONTRATACIÓN
- NORMAS PARA LA CONTRATACIÓN
- DETERMINACION DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA:
- ETAPAS DEL PROYECTO
- REUNIONES
- DESARROLLO DE LA CONFIANZA
- LA NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DEL CONSULTOR
- LA IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
- LA RECOPILACIÓN DE DATOS Y DIAGNÓSTICO
- INTERVENCIONES APROPIADAS
- PROFUNDIDAD DE LAS INTERVENCIONES
- EL EQUIPO CONSULTOR COMO UN MICROCOSMOS
- INFLUENCIA DE LA CULTURA DEL CLIENTE
- EL CONSULTOR COMO MODELO
- LA DEPENDENCIA DEL CLIENTE
- LA TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN
- LA FINALIZACIÓN DEL CONTRATO
- FALLAS DEL CLIENTE
- FALLAS DEL CONSULTOR
LA RELACIÓN CLIENTE/CONSULTOR
INTRODUCCIÓN
En la relación cliente-consultor hay mucho más que la simple esencia del problema o el
proyecto en el cual trabaja el consultor. Las actitudes que cada uno asume, las relaciones
interpersonales y los sentimientos constituyen el lado socio-afectivo de la relación, siendo
esta relación una importante fuente de datos para el consultor: la información acerca de
los verdaderos problemas del cliente y cuáles son las posibilidades de establecer una
buena relación. Muchos de nosotros tenemos gran experiencia en establecer una relación
racional, fundamentada en nuestro campo de experticia profesional, pero no pocas veces
prestamos atención al proceso afectivo-emocional de los procesos interactivos entre el
cliente y el consultor. Una vez que se valore este aspecto, como una importante área de
atención, la tarea próxima es incrementar el nivel de comodidad en cómo se sienten
ambos en la manera en como se desarrolla la relación. Otro aspecto importante es
manifestar verbalmente los hechos o situaciones con respecto a la relación de modo de no
aumentar demasiado la actitud defensiva del cliente.
ELEMENTOS DE LA RELACIÓN:
RESPONSABILIDAD:
SENTIMIENTOS:
Se refiere a conocer hasta qué punto los clientes son capaces de confesar sus
propios sentimientos, ya que el consultor necesita constantemente tener en
cuenta qué sentimientos el cliente admite como propios y cuáles como si sólo fuera
un observador de la realidad organizacional. Por otra parte el consultor también
debe conocer cuáles son sus propios sentimientos con respecto al cliente o a la
empresa.
NECESIDADES:
EL CONSULTOR-CLIENTE LA SITUACIÓN
Hay numerosas razones por las cuales es importante para un consultor expresar muy
claramente sus propias visiones sobre los objetivos para cada proyecto de consultoría.
Primero, esto crea un marco de referencia para planificar el proyecto y probar la realidad:
¿Son los objetivos que se están estableciendo, realistas y alcanzables?. ¿Los medios son
adecuados para alcanzar las metas o deben ser modificados?, ¿O deben ser modificados
los objetivos?.
Definir objetivos específicos, y dejarlos por escrito, hace posible una mejor comunicación.
Cuando no existen objetivos escritos, es común que los diferentes miembros de un equipo
de consultores tengan visiones muy diferentes de cuál debería ser el producto final del
proyecto. Los objetivos escritos evitan todo esto, y permiten una comunicación más clara
entre los miembros del equipo de consultores. El mismo acto de tratar de escribir los
objetivos, para que sean aceptables por todas las partes, coloca al grupo en un proceso de
compromiso con el proyecto.
Además de facilitar la comunicación entre los consultores, los objetivos explícitos permiten
a los consultores comunicarse mucho mejor con su cliente, y llegar a un acuerdo con el
mismo, que sea bien entendido y aceptado por ambos.
Hay cinco dimensiones que parecen ser las más significativas en la definición rigurosa de
los objetivos o de los logros de un proyecto de consultoría:
Pueden haber otros aspectos de los objetivos del consultor que necesitan ser definidos,
además de éstos; pero estos cinco son esenciales para cualquier proyecto de consultoría.
¿Cuáles son los factores específicos que el consultor está tratando de mejorar?
¿Cuáles son los criterios para el éxito en el proyecto?. ¿Si el proyecto es un éxito,
cuándo se producirá un informe?. ¿Cuándo se diseñará el proyecto?.
¿Se creará una herramienta para el logro de mejoras en el rendimiento?. ¿El plan de
acción del consultor requiere la implementación de una recomendación para obtener
el éxito?.
- El cliente.
- La situación.
- El consultor.
¿QUIÉN ES EL CLIENTE?:
En el sentido más amplio del término, es la organización que emplea los servicios de
consultoría, siendo en este caso una relación institucional entre el cliente y el consultor;
en un sentido más restringido también existe un cliente, la persona o grupo de personas
de la organización-cliente que toma la iniciativa de llamar al consultor, para diferenciarlo
del cliente; en la práctica de la consultoría se hace necesario involucrar a diversas
personas de la organización, quienes pueden trabajar conjuntamente con el consultor o
ser afectados por las intervenciones de éste, para clarificar este punto debemos recurrir a
una clasificación:
Los clientes contacto: son los que usualmente se acercan al consultor, llamados
también patrocinador.
Los clientes intermedios: son los que participan en las primeras reuniones o en
la elaboración de un plan de acción.
Los clientes principales: son los que tienen y viven el problema para el cual
requieren ayuda.
El consultor siempre debe tener claro quiénes son en un momento determinado sus
clientes y distinguirlos con precisión, especialmente cuando ha estado trabajando con
diferentes unidades y personas. El consultor que recorre los diferentes dominios
organizacionales se encontrará con variados tipos de situaciones y clientes; algunos le
pedirán ayuda directamente, otros identificarán un problema que requiere un análisis en
otra área y algunos más esperarán en forma pasiva sus preguntas. En cada uno de éstos
casos, el consultor deberá decidir mentalmente el papel que desempeñará. Quien trate de
ayudar a una organización deberá tener claro a quién(es) irá dirigida la ayuda y de qué
manera se proporcionará tomando en cuenta que la definición de cliente tiene más que
ver con interacciones, interrelaciones e interfases, que con personas o unidades
específicas.
¿Quién es el cliente?.
¿Quién tiene el poder y la autoridad para tomar decisiones y efectuar cambios?.
¿A quién debe Ud. como consultor lealtad y fidelidad?.
¿Quién tiene más necesidad de cambiar?.
¿Quiénes tienen los mismo valores y quiénes diferentes?.
¿Los directores?.
¿Los gerentes?.
¿Los trabajadores?.
¿Quién es el cliente?.
¿Una persona?.
¿El sistema?.
¿Parte del sistema?.
FASES DE LA CONSULTORÍA
(PETER BLOCK):
- Ejecución de la programación:
- Acontecimiento educativo.
- Reuniones para presentar cambios.
- Reuniones interdepartamentales para lograr acuerdos o compromiso.
- El consultor.
- El consultor y el cliente.
- Un equipo cliente-consultor.
- Por el cliente:
- Retención, selectividad, filtraje, sesgo, distorsión.
- Por el consultor:
- Indispensable, necesario, útil, objetividad, acceso, validez, confiabilidad
- Conjunta:
- Minimiza subjetividad, incrementa su validez e interpretación.
7.- CONCENTRACIÓN, RESUMEN Y ANÁLISIS DE DATOS:
9.- ACONSEJAR:
El Contacto Inicial:
En el caso que la reunión inicial sea una sesión con varios miembros de la
organización; es necesario que antes de asistir a la reunión el consultor tenga claro:
- Propósito de la reunión.
- ¿Dónde, cuándo y cuánto durará?.
- Quiénes asistirán y sus funciones.
- Qué tipo de información desean.
- Si el director general no asiste, cuándo tendrá la oportunidad para reunirse
con él.
- La estructura de la organización y el informe anual.
La Sesión de Contratación:
Es vital abarcar todas estas preguntas. Llegar a un acuerdo por anticipado respecto
a la manera de manejar estas situaciones puede evitar problemas futuros.
El Contrato Psicológico:
DESEADAS SATISFACCIÓN
CONDUCTAS
ESPERADAS NECESIDADES
CONCILIACIÓN EXPECTATIVAS
CONTRATO PSICOLÓGICO
- EXPLOTA - FRUSTRACION
- PRESIONA REACCIONES - APATIA
- COARTA NEGATIVAS - AGRESIVIDAD
- MANIPULA - IRRESPONSA-
BILIDAD
CAMBIO A
CONDUCTAS
POSITIVAS
BUSQUEDA
EQUILIBRIO
ARMONIA
NEGOCIACION
RE-ESTABLECIMIENTO
CONTRATO PSICOLOGICO
El proceso de contratación puede convertirse, en un proceso de diagnóstico
preliminar, ya que en él: se determina el problema tal como es percibido por el
cliente; se identifican sus expectativas en referencia al consultor y al proyecto en sí,
por ello se establecen los fundamentos que ambos respetarán al trabajar juntos; se
determina el modelo del proceso que ambos seguirán para abordar los conflictos y
resolver los problemas.
EL CONTRATO:
UTILIDAD:
- Compartir la parte operativa con la empresa: tener influencia sobre lo que sucede,
enterarse de los acontecimientos significativos, obtener respeto por su contribución.
- Acceso al personal y a la información pertinente: libertad de acción para analizar
situaciones y datos.
- Contar con el tiempo del personal: disponibilidad, accesibilidad.
- Oportunidad de innovación: intentar algo diferente.
HABILIDADES EN LA CONTRATACIÓN:
- Formular preguntas directas acerca de quién es el cliente y cuáles son las partes
menos evidentes del contrato.
- Deducir las expectativas del cliente acerca del consultor.
- Exponer de manera clara y sencilla qué quiere Ud. del cliente.
- Decir no, o posponer un proyecto que a su juicio tiene menos del 50% de
posibilidades de éxito.
- Investigar directamente las inquietudes subyacentes del cliente respecto al riesgo y
la vulnerabilidad.
- Prestar apoyo directo y explícito al cliente.
- Cuando surjan problemas en la reunión de contratación, analizar con el cliente las
causas de ello.
COMPONENTES DE UN CONTRATO:
- Escrito preferiblemente:
- Si se cambian las especificaciones o ideas, se podría renegociar.
- Aclaran los acuerdos con los clientes antes de iniciar el proyecto.
- Componentes:
Su papel en el Proyecto:
Cronograma:
- Fecha de comienzo y terminación.
- Descomposición por fases definidas.
- Destaque fases intermedias claves.
Confidencialidad:
- Contenido del informe.
- Personas a quienes está dirigido: restrictivo, amplio, medio.
- Selectividad de la información y acceso por otros.
REQUISITOS:
LAS EXPECTATIVAS:
Es importante, definir la función del consultor con claridad y asegurar que ambas
partes comprendan su responsabilidad conjunta.
- Acceso a la alta gerencia. Cuando sea necesario debe esperar una atención
inmediata cuando la solicite. Debe, también, tener acceso a las demás
personas claves de la organización, aunque por lo general dicho acceso se
negociará con esas personas en forma individual.
- Un cliente honesto. Siempre es mejor tener un cliente que sea directo con el
consultor, que diga su verdad y sea completamente franco en todo momento,
aunque esto pueda resultar molesto. Igualmente, sólo podrá ayudarse
eficientemente a un cliente si se conocen todos los hechos: retener
información de manera intencional es una base suficiente para dar por
terminado el proyecto.
Como quiera que el poder y el control sobre el proyecto lo tienen los gerentes, sus
decisiones dependerán de lo íntimamente comprometidos que estén con los
conceptos que emite el consultor, por lo que éste debe tener conciencia de la
conveniencia de generar un compromiso interno total durante el proceso de
consultoría. El compromiso del cliente es la llave para la influencia en la
repercusión de las sugerencias del consultor; crear este compromiso a menudo es
un proceso que requiere salvar obstáculos que le impiden al cliente actuar de
acuerdo al asesoramiento del consultor.
LA REUNIÓN DE CONTRATACIÓN:
ETAPAS:
6B.- PIENSE/RECESO
6A.- PIDA INFORMACION SOBRE CONTROL Y COMPROMISO
- Ud. puede contratar con respecto a los comportamientos, no puede hacerlo para
que otros cambien sus sentimientos.
DESARROLLO DE LA CONFIANZA:
Una buena parte de la interacción en los primeros contactos entre el cliente y el consultor,
está implícitamente relacionada con el desarrollo de una relación de mutua confianza; en
especial por las posibles consecuencias de la actuación del consultor para con el
sistema y para el cliente mismo, ello significa que el consultor necesita ganarse la
confianza de los diversos clientes en las diversas áreas donde intervendrá. Pero un alto
nivel de confianza no se logra de inmediato, de hecho comienza en un punto neutral, esta
se va adquiriendo en la medida en que van saliendo a la superficie los motivos de la
consultoría, explícitos u ocultos y se examinan sus implicaciones y consecuencias. El
problema de la confianza se centra también alrededor del “síndrome del individuo
bueno-el individuo malo”, los consultores debido a su entusiasmo, pueden dar indicios de
que se perciben así mismos como los “buenos” e implícitamente los demás no lo son, o
que por lo menos son torpes; y obviamente esto crea toda clase de problemas y
resistencia. Las personas desean trabajar en colaboración con otras en la búsqueda de
fines comunes, pero también tienden a resistirse a que las presionen o menosprecien. Por
otra parte la confianza se gana a través de la competencia demostrada por el consultor
y por las actitudes que éste asume con el sistema del cliente.
Hacer preguntas precisas facilita este proceso y lleva a los clientes a proporcionar
información que apoye sus conclusiones:
INTERVENCIONES APROPIADAS:
Puede ser provechoso considerar a los consultores (internos o externos) que conforman
un equipo de consultoría, como un microcosmos de la organización que están tratando de
crear. El equipo consultor debe poner el ejemplo de una unidad efectiva, si se quiere que
el equipo mejore su credibilidad. Sus integrantes necesitan la efectividad que proviene de
los procesos de crecimiento y renovación continuo; además de que las interrelaciones
dentro del equipo se reflejen en la calidad de sus intervenciones. En conclusión lo
consultores no deben funcionar como un grupo sino como un equipo efectivo de trabajo.
El error que debe evitar un consultor es dejarse seducir para unirse a la cultura de la
organización del cliente; aún cuando es necesario unirse a la cultura lo suficiente para
participar en ella y disfrutar de los aspectos funcionales de la misma, la participación en la
patología organizacional podrá neutralizar la efectividad del consultor. Esto se evidencia
cuando el cliente hace mención de qué harán, que no harán, o lo hacemos a nuestra
manera; una forma de abordar tales planteamientos es examinar sus consecuencias para
el proyecto, lo que es más positivo que sucumbir a las presiones de la cultura. Los
consultores internos son más proclives a ser absorbidos por la cultura prevaleciente en la
organización, mientras trabajan guardando una “distancia política” respecto a su propia
unidad, su objetividad tal vez no sea más vulnerable que la de un consultor externo; pero
si su unidad de alguna manera está orientada a maniobrar para obtener recursos o poder
en competencia con su cliente, inadvertidamente se pueden dejar arrastrar por esa
política, convirtiéndose así en parte del problema, ayudando a ocultar los problemas,
adoptando tácticas incompatibles con el rol de facilitador y provocando conflictos con el
cliente.
Una introspección que deben hacerse los consultores, es si están dispuestos a practicar lo
que predicen y si son capaces de hacerlo. El cliente permanentemente está evaluando la
actuación del consultor, de hecho, este con su modelaje de conducta le envía mensajes
verbales, corporales o de ejecución, sobre lo que hace o no hace o como no debe hacerse;
estos mensajes deben ser congruentes con la actividad que el consultor adopta durante
todo el transcurso de un proceso de consultoría, si dichos mensajes le crean disonancia al
cliente este criticará su actuación, pero si le genera consonancia el cliente podrá adoptar,
dentro de su estilo personal, las virtudes evidenciadas por el consultor.
El rol de facilitador crea menos dependencia y genera más crecimiento que el rol de
experto, ya que la noción de colaboración, compromiso y de tecnología compartida
conduce a un aprendizaje por parte del cliente. El consultor debe en parte ser educador,
en forma continua, a medida que interviene en el sistema del cliente. Un dilema que a
menudo acosa a los consultores, es el de si trabajar para incrementar las habilidades del
cliente o el de seguir involucrado en la situación para sentirse necesario, indispensable o
competente. La solución a este dilema sería la reducción gradual de la presencia del
consultor en la medida que el cliente va desarrollando sus habilidades.
LA TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN:
En principio el contrato finalizará por la culminación del proyecto y/o por haberse cumplido
el lapso de tiempo acordado inicialmente; esto no implica que la duración o naturaleza del
contrato se pueda extender por razones de interés del cliente debido a demoras
involuntarias en su ejecución o el surgimiento de nuevos problemas en que éste
considere conveniente seguir contando con los servicios del consultor.
Sin embargo, se puede acordar que cualquier parte puede dar por terminado el contrato
con la anticipación suficiente. El único requisito es que el director y el consultor sostengan
una reunión personal, en la cual ambos puedan discutir abiertamente la razón de la
decisión y qué puede aprenderse de la experiencia. Esto mantiene la honestidad y la
responsabilidad de todos.
- Al especificar su rol.