406-S15

REV. 8 DE AGOSTO DE 2005

THOMAS J. DELONG

DAVID L. AGER

Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah:

Una Propuesta para su Fusión
Hacia fines de junio de 2002, Anne Ewers, Directora de la Compañía de Ópera de Utah (COU)
revisaba los diseños del vestuario para la próxima interpretación de Otello de Giuseppe Verdi. En
poco menos de dos semanas, los Directorios de la Compañía de Ópera y de la Sinfónica de Utah
someterían a votación la fusión de ambas organizaciones. El resultado de la votación, en caso de ser
afirmativa, influiría significativamente en Ewers a quien se le había encomendado asumir la
conducción de la organización fusionada e intentar su integración.

El debilitamiento del ritmo de crecimiento de la economía, la irrupción de la burbuja de las

punto.com con su posterior caída en los mercados bursátiles y los trágicos acontecimientos del 11 de
septiembre de 2001 habían provocado una disminución en los subsidios al Arte. La falta de aportes
tanto públicos (provenientes del Gobierno) como privados (generados por ventas de entradas,
compromisos con individuos, corporaciones y fundaciones) afectaba seriamente a las Organizaciones
de Arte de los Estados Unidos que ya arrastraban problemas financieros. Sus directivos debieron
idear la manera de reemplazar los ingresos perdidos y así poder mantener la solvencia de sus
respectivas organizaciones. Salt Lake City no fue una excepción, y sus organizaciones de Arte
trabajaron exhaustivamente para preservar el Arte en Utah.

Así fue como los miembros del directorio tanto de la Orquesta Sinfónica como de la Compañía de
Ópera y Ewers comenzaron a reunirse. El objetivo era considerar la fusión de dos de las más
importantes organizaciones de Arte de Utah, buscando reducir costos y tal vez expandir el potencial
artístico de ambas organizaciones. Como resultado de estas conversaciones se decidió convocar a un
grupo de trabajo1 que estudiaría a fondo la idea de fusión entre los dos valores culturales más
importantes de Utah.

Los miembros de ambos Directorios le ofrecieron a Ewers, a quien consideraban enérgica,

entusiasta y capaz, la posición de CEO de la organización fusionada. Ewers fue optimista al principio
pero, a medida que pasaban los meses y el público, miembros del directorio, empleados y artistas
comenzaban a mostrar escepticismo y oposición a la fusión, comprendió que la integración de las dos
organizaciones implicaría un desafío mayor al imaginado.

1 El grupo de trabajo estaba compuesto por miembros del comité ejecutivo de la sinfónica y de la ópera – tres de la
sinfónica, tres de la ópera, y una persona que pertenecía a ambos comités ejecutivos - y Ewers.

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 406-S15 es la versión en español del caso de HBS número 9-404-116. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah: Una Propuesta para su Fusión 406-S15

Los directorios de la Compañía de Ópera y de la Sinfónica formalizarían la votación por la fusión el

8 de julio de 2002, sin embargo, a fines de junio de 2002, el resultado de la votación era todavía
incierto. A Ewers le entusiasmaba el desafío de conducir las organizaciones fusionadas, pero era
consciente de que necesitaba un plan muy bien elaborado para integrar estas organizaciones de Arte
tan respetadas. Sus pensamientos se interrumpieron con la llegada del diseñador de vestuario que le
traía el muestrario de telas para Otello. No obstante, el interrogante continuó en su mente: ¿Cómo
encontrar las sinergias que pudieran justificar la fusión?

Organizaciones de Arte en América2

Contrariamente a lo que ocurría en las grandes organizaciones de Arte de Europa y Canadá que
dependían de fondos públicos, en Estados Unidos las orquestas, compañías de óperas, teatros y otras
organizaciones de Arte operaban con un modelo financiero totalmente distinto. Una mínima parte de
los ingresos totales (6% en el 2000-2001) provenían de los gobiernos municipales, estatales y federales
(ingresos desgravables), y la mayor parte se generaba por la venta de boletos, o por contribuciones
individuales (ganancias 46%), aportes de fundaciones o corporaciones (aportes privados 36%) e
ingresos por donaciones e inversiones (aproximadamente el 12%).

Incluso antes de que la economía comenzara a debilitarse en el año 2000, gran parte de las
organizaciones de Arte del país trataron de incrementar sus ingresos agregando funciones extras.
Cuando el espectáculo (obra, ópera, concierto) ya estaba en escena, la diferencia de costo al agregar
funciones adicionales era mínimo. Una prueba de ello fue lo que ocurrió con las orquestas sinfónicas
que entre las temporadas de 1995 -1996 y 2001-2002 incrementaron el número total de presentaciones
en todo el país en un 23%, con 37.000 conciertos. A pesar de que este incremento les había generado
mayor audiencias a las sinfonías (más de 30 millones de localidades para la temporada 2000-2001) los
trágicos eventos del 11 de septiembre combinados con el empeoramiento de la economía llevaron a
los expertos en la industria a pronosticar que la asistencia a la temporada 2001-2002 disminuiría en un
4% respecto del año anterior. Idéntico pronóstico se había augurado para otros eventos de Arte como
teatro, ópera y ballet.

Para poder compensar la reducción de audiencia, se incrementaron los costos de los boletos para
las sinfonías. Suponían que los ingresos totales de la industria se recuperarían en un 1%
aproximadamente, aunque los gastos se incrementarían en un 2,5% Se preveía entonces que las
orquestas de todo el país tendrían un déficit operativo para la temporada 2001-2002.

Hubo también otros factores que contribuyeron a pronosticar este déficit. Una reducción en las
subvenciones públicas, particularmente en el nivel estatal, así como también una reducción en los
ingresos por donaciones e inversiones ponían en peligro la viabilidad financiera de muchas
orquestas. Los ingresos por inversiones o donaciones eran particularmente mínimos debido a un
mercado deprimido que había perdido hasta un tercio de su valor desde enero de 2001.

Las rentas públicas que se utilizaban para subsidiar a las orquestas estaban inmovilizadas y
disminuían, por lo tanto, las asignaciones a las organizaciones de Arte. Además, al ser cada vez
mayor el número de organizaciones de Arte que gestionaban fondos públicos para solventarse, se
disminuía en forma proporcional la cantidad de asignaciones para las organizaciones individuales.

2 “The Wolf Report and Baumol`s Curse”, La salud Económica de las orquestas sinfónicas desde la década de los 90 en adelante
“Harmonía”, Foro del Instituto de Orquestas Sinfónicas, 2002. Doughlas J. Dempster

2
406-S15 Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah: Una Propuesta para su Fusión

Compañía de Ópera de Utah

Glade Peterson, un nativo de Utah y renombrado talento operístico en Europa, fundó la Compañía
de Ópera de Utah en el año 1976. La nueva compañía presentó su primera ópera La Boheme de Puccini
en 1978. Las producciones presentadas por La Compañía de Ópera de Utah buscaban promover el
conocimiento e interés por la ópera en el público en general, y también ofrecer a jóvenes artistas con
talento la oportunidad de desarrollar sus carreras en la ópera. Peterson se desempeñó como Director
de la Compañía de Ópera de Utah hasta su muerte en 1990.

Al año siguiente, Ewers fue nombrada Directora General de de la Compañía de Ópera de Utah. Bajo
su dirección la ópera continuó desarrollándose, aumentando de tres a cuatro el número de sus
producciones anuales. La Compañía de Ópera de Utah convocaba una audiencia de más de 130.000
espectadores tanto de Utah como de estados vecinos que acudían a las representaciones en el Teatro
Capitol de Lake Salt City. Además de sus producciones programadas regularmente, la Compañía de
Ópera de Utah ponía en escena representaciones para más de 70.000 estudiantes3 de todo el Estado
también con el fin de promover su interés por la ópera y así asegurarse la base de su futura audiencia.

La Compañía de Ópera de Utah contaba con un equipo de 23 empleados permanentes (Ver Anexo 1
Organigrama) dedicados a administrar los elementos técnicos y artísticos para la producción de
ópera, la música, y los talleres educativos de la comunidad. Los artistas, incluyendo los solistas, el
equipo artístico, el coro, el conjunto y la orquesta eran contratados para cada producción específica. A
excepción de los solistas, la mayoría de los artistas eran lugareños. En el caso de la orquesta, la
Compañía de Ópera de Utah contrataba los servicios de la Sinfónica de Utah.

La ópera se sostenía con la venta de boletos y con los aportes de fundaciones, empresas e
individuos locales y nacionales como el National Endowment of The Arts, The Utah Arts Council, The
Utah State Legislature, The Salt Lake City Zoo, The Arts and Parks Fund y The Salt Lake City Arts Council.
En enero de 2002, los ingresos por donaciones llegaban a 5 millones. La Compañía de Ópera de Utah
contaba con estudios de producción propios en un predio de más de 100 hectáreas y un importante
activo (decorados, vestuarios para las producciones) valuado en aproximadamente 4,8 millones de
dólares (el Anexo 3 presenta los datos financieros de la Compañía de Ópera de Utah .

Anne Ewers
Anne Ewers fue contratada en el año 1991 para dirigir la Compañía de Ópera de Utah Antes de
establecerse en Salt Lake City Ewers había sido directora general de la ópera Lírica de Boston. Allí
logró reducir una deuda de U$S 450.000 dólares que había heredado de su predecesor, constituyó un
fondo para recibir donaciones e incrementó a tres el número de producciones. Ewers también había
sido directora asistente de la Ópera de San Francisco y de la Compañía de Ópera Canadiense, pero su fama
en la comunidad operística la había conseguido por su trabajo como Directora de óperas. En el
transcurso de su carrera se desempeñó como directora de más de 60 producciones operísticas tanto
en los Estados Unidos como en el exterior, incluyendo la Ópera de San Francisco.

Durante los 11 años que se desempeñó en la Compañía de Ópera de Utah, Ewers incrementó el
presupuesto de U$S 1,5 a U$S 5 millones. La clave de su éxito fue la obtención de donaciones,
logrando conseguir también fondos de entidades de otros estados.

3 Este número representa el 10% de la audiencia a operas de las escuelas de toda la nación.

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Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah: Una Propuesta para su Fusión 406-S15

Sinfónica de Utah
La Asociación Orquesta Sinfónica del estado de Utah se reunía por primera vez el 4 de abril de
1940 y el 8 de mayo de 1940 daba su primer concierto. Al año siguiente, la organización pasaba a
llamarse Orquesta Sinfónica de Utah. En 1947, Maurice Abravanel, un experimentado maestro que
había conducido la Ópera Metropolitana en la Ciudad de Nueva York era contratado por la Sinfónica de
Utah como su conductor. Abravanel llegó a ser el director de la orquesta sinfónica. Durante 32 años y
hasta su jubilación en el año 1979 desarrolló la orquesta hasta convertirla en una orquesta de
renombre internacional. Bajo la dirección de Abravanel la Orquesta Sinfónica de Utah fue una de las
primeras orquestas del oeste de los Estados Unidos que emprendía giras internacionales. Abravanel
también había conseguido asegurar varios contratos de grabación con firmas como Vangurad, Vox,
Angel, y CBS. En el año 1993, el Hall de la Sinfónica pasó a llamarse Hall Abravanel en honor al
maestro y a su legado. Abravanel murió en el año 1993, pero su esposa, Carolyn Abravanel continuó
ligada profundamente a las actividades de las orquestas sinfónicas.

Abravanel fue reconocido siempre por proteger a sus músicos; había logrado asegurarles el estado
de profesión a tiempo completo. A diferencia de los artistas que trabajaban para la ópera, los músicos
de la Sinfónica firmaban un contrato anual y cobraban un salario de tiempo completo. La Federación
Americana de Músicos los representaba en las negociaciones contractuales.

En el año 1998, la Orquesta Sinfónica de Utah contrató a Keith Lockhart como su director4 Lockhart
continuó los pasos de Abravanel y en el año 2002, la Orquesta Sinfónica de Utah se convertía en una de
las orquestas más demandadas del país con representaciones durante todo el año. Para la temporada
2000-2001 la Sinfónica realizó más de 200 conciertos5 y ya se ubicaba al final del Grupo II de orquestas
sinfónicas de los Estados Unidos. (El anexo 4 exhibe una lista de orquestas pertenecientes al Grupo I
y al Grupo II). El nivel lo determinaba el presupuesto anual de gastos. El fondo de inversión
promedio de las orquestas del Grupo I aumentaba en el período 2001-2002 a 76 millones de dólares
en tanto que los fondos de inversión de las orquestas del Grupo II para el mismo período alcanzaban
los 8,8 millones de dólares6 (Los datos financieros de la Orquesta Sinfónica de Utah se ven reflejados en
el Anexo 3).

La Orquesta Sinfónica de Utah contaba con 33 empleados a tiempo completo y 83 músicos

(El Anexo 2 presenta la estructura organizacional de la Orquesta Sinfónica de Utah). Los conciertos
locales se realizaban en el Hall Abravanel, en donde también se encontraban las oficinas
administrativas de la orquesta. Estas instalaciones pertenecían al municipio de Salt Lake City.

Keith Lockhart
Lockhart se unió a la Sinfónica de Utah como director en el año 1998. Había dirigido anteriormente
la Boston Pop Orchestra, la Sinfónica de Cincinnati y la Orquesta Pop de Cincinnati. Fue director de más de
600 conciertos y productor de más de 50 shows televisivos incluyendo “PBS´s Evening at the Pops” y
“Pops goes the Fourth!”. Como artista invitado Lockhart dirigió las orquestas sinfónicas de Chicago,
Cleveland, Dallas, Los Ángeles, Montreal, New York, Filadelphia, Singapore, Toronto. En los últimos
años, Lockhart había dirigido a la Sinfónica de Utah en los juegos olímpicos invernales de Salt Lake
City en 2002 y en febrero de ese mismo año dirigió a la Boston Pops en el show previo a los juegos del
Super Bowl XXXVI en Louisiana, New Orleáns.

4 La sinfónica tuvo otros dos directores musicales en el período en que Abravanel dejó la orquesta y Lockhart fue contratado,
los maestros Varujan Kojian (1980-1983) y Joseph Silverstein (1983-1998).
5 La Orquesta Sinfónica de Boston presenta el mismo número de conciertos al año, pero con una población tres veces mayor a
la de Salt Lake City.
6 En comparación, en enero de 2002, el fondo de inversión de la Sinfónica de Utah llegaba a 10 millones de dólares.

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406-S15 Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah: Una Propuesta para su Fusión

La propuesta de fusión7
No había muchos antecedentes de fusiones entre compañías de ópera y orquestas sinfónicas de los
Estados Unidos. Muchas organizaciones llegaron a considerar una posible fusión, pero ninguna
importante se materializó (La Filarmónica de Los Ángeles y la Ópera Minnesota). Sin embargo, hubo
algunas pocas excepciones.

En el año 1963 La Orquesta Sinfónica y Coro de Madison (Wisconsin) y la Ópera de Madison se

fusionaron en una organización “paraguas” conocida como Asociación Municipal de Música de
Madison. Habían acordado compartir un director artístico, empleados administrativos y el mismo
organigrama. En el año 1993, después de más de 30 años juntos y “en respuesta a preocupaciones de larga
data acerca de cómo hacer funcionar dos compañías de Arte diferentes bajo un mismo estandarte8, la
Asociación Municipal de Música de Madison se disolvía haciendo que la sinfónica/coro y la ópera se
convirtieran en dos entidades con presupuestos y directorios separados. En una entrevista, Ann
Stanke, directora ejecutiva de la Ópera Madison, explicaba la decisión de separarse: “Tenemos
diferentes tipos de problemas, diferentes audiencias y diferentes métodos para realizar las cosas”.9

El presidente del directorio de la Orquesta Sinfónica de Madison, Ferry Haller explicaba además
que “Había una especie de tensión en la familia. Algunas veces la ópera se sentía como el hijastro pobre. Cada
vez que deseaban hacer algo tenían que conseguir la aprobación de su propio directorio y del directorio principal.
Esta separación le otorgaba a cada organización una identidad y un rumbo más definido”.10

En el año 1985, La sinfónica Chattanooga (Tennessee) y la Ópera Chattanooga se fusionaron para

convertirse en la Asociación Sinfónica y de Ópera de Chattanooga Al fusionarse las dos organizaciones de
Arte, la nueva Asociación iniciaba la búsqueda de un director artístico internacional para conducir la
nueva compañía. Lograron atraer a Vakhtang Jordania, ex director de la orquesta Filarmónica Harkov
de la Unión Soviética. La atención y excitación que rodeaba la búsqueda generó un nuevo entusiasmo
por la sinfónica y por la Ópera de Chattanooga, tanto que, en el término de un año, la organización
pudo eliminar el déficit de U$S 75.000 que tenía. A diferencia de lo ocurrido en Madison, la Asociación
Sinfónica y de Ópera de Chattanooga permanecía fusionada a mediados de 2002.

En septiembre de 1992, Lurence Gilgore, director artístico de la Gran Ópera de Connecticut

anunciaba su fusión con la Gran Orquesta de Cámara de Stamford convirtiéndose en la Gran Ópera y
Orquesta de Connecticut (G.O.&O.C). Plagado de incertidumbres financieras que derivaron en
presentaciones postergadas, salarios demorados, severos recorte de gastos y rumores de quiebra, la
Gran Ópera de Connecticut vislumbraba en la fusión la forma de encontrar estabilidad financiera. La
nueva organización presentaría una serie única de óperas completas, óperas conciertos y concierto de
orquesta entre noviembre y junio en lugar de presentar series separadas de conciertos y óperas.
Gilgore asumía el papel de vicepresidente ejecutivo, director general, y principal conductor de la
fusionada organización. A mediados de 2002, tanto la Gran Ópera y Orquesta de Connecticut como la
Asociación Sinfónica y de Ópera de Chattanooga continuaban operando como una sola entidad.

7 Inspirado en los artículos publicados en The New York Times del 14 de octubre de 1985,“Chattanooga reactiva la Sinfonìa”
por Crutchfield Hill: y del 20 de setiembre de 1992 “Ópera y Orquesta en Fusión con Brio” por Valerie Cruice.
8 Wisconsin State Journal del 16 de noviembre de 1993, p. 2 D “Orquesta y Ópera, plan para separar operaciones”.
9 Ibíd.
10 Inspirado en el art. “El nuevo presidente del Directorio de la Orquesta opina ” Wisconsin State Journal” por Susan Blocker,
28 de agosto 1994, p 1f.

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Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah: Una Propuesta para su Fusión 406-S15

Salt Lake City: Nace una idea

Scott Parker, presidente del directorio de la Sinfónica de Utah había pasado toda su carrera
trabajando en la industria de la medicina privada supervisando numerosas fusiones de hospitales
que procuraban bajar las economías de escala y mejorar la calidad del cuidado de la salud en varias
comunidades. Parker se había unido al directorio de la Sinfónica de Utah a principios de los 90 y
asumía la posición de presidente en los inicios de la temporada 1999-2000. Durante toda la temporada
2000-2001 y a principios de la temporada 2001-2002 Parker corroboró que la situación que
enfrentaban las organizaciones de Arte en Salt Lake City y en todo el país empeoraba cada vez más.
Parker comentaba la situación que la Sinfónica de Utah había enfrentado en el otoño de 2001:

Estaba profundamente preocupado por la etapa de crisis que enfrentaban las comunidades
de Arte. Me encontraba desempeñando un cargo de responsabilidad en una organización que
podía verse en dificultades. La orquesta irremediablemente comenzaba a tener una situación
deficitaria. No solo era un tema económico, sino que también teníamos que cumplir con las
obligaciones contractuales de pagar los salarios de los miembros de la orquesta. Por otro lado,
siempre contábamos con las contribuciones anuales de ZAP y al parecer no era seguro que
continuara con sus aportes. Había menos dólares para destinar al Arte y más organizaciones
solicitándolos. Era fundamental actuar rápidamente…sabía que existía una posibilidad que nos
ubicaría en una posición ventajosa.

Complicando aún más las cosas, el CEO de la Sinfónica anunciaba que se alejaba de la
compañía a fines de febrero de 2002. Esta situación era difícil de resolver ya que no era un
asunto simple encontrar un profesional con experiencia en la organización de orquestas
sinfónicas.

Mientras reflexionaba sobre nuestro dilema, se me ocurrió una idea. ¿Qué tal intentar una
fusión con la ópera? Indiscutiblemente había que realizar economías de escala y ambas
organizaciones se encontraban dentro del mismo negocio. Además, era sabido que Anne
Ewers, directora general de la Compañía de Ópera de Utah, tenía talento artístico y un gran tino
comercial.

A mediados de diciembre de 2001, Parker les presentó a los miembros del comité ejecutivo de la
Sinfónica la idea de una fusión, basándose en que no solo aliviaría la presión financiera por la que
atravesaba la organización, sino también resolvería el problema de reclutar a un excelente CEO. La
reacción del Comité ejecutivo fue variada. Si bien existía la preocupación por las diferencias entre las
dos compañías, finalmente aceptaron que Parker le presentara a Ewers la propuesta de convertirse en
CEO de una compañía que combinaría la ópera y la sinfonía.

Parker explicaba su estrategia siguiente:

Me encontré con Ewers y le pregunté qué le parecía la idea de convertirse en CEO de una
compañía que fusionaría la sinfónica y la ópera. No dijo que sí pero tampoco dijo que no, sino
que le gustaría pensarlo y contestar después.

Tres semanas más tarde, a mediados de enero de 2002, Ewers lo llamó y dijo que estaba
muy interesada.

En octubre de 2001, Parker había aceptado un cargo permanente como voluntario en una iglesia
que requería que se trasladara a Nueva York. Comenzaría a desempeñarse en junio de 2002. En
noviembre de 2001, decide acercarle a Chase Peterson, integrante desde tiempo atrás del directorio de
la Orquesta Sinfónica de Utah, la propuesta de ser presidente de la compañía. Peterson acepta y ambos
deciden que lo más conveniente sería que Parker renunciara a principios de 2002. Fue durante esta

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406-S15 Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah: Una Propuesta para su Fusión

etapa de transición de conducción de la compañía cuando Ewers le dice a Parker que analizaría en
profundidad la fusión.

Sabiendo que Ewers estudiaría la propuesta de fusión, Parker y Peterson piden la opinión del
proyecto a Lockhart, director musical de la Orquesta Sinfónica.

Lockhart explicaba así su rechazo ante la idea:

Cuando Parker me propuso la fusión, mi primera reacción fue negativa. Este negocio
repudia los cambios. La gente, incluyéndome, tiende a aferrarse a los modelos existentes.
Finalmente me di cuenta de que la fusión me parecía una mala idea, solamente porque era algo
diferente.

También entendí en ese momento que si yo decía que no al proyecto, la fusión no iba a
prosperar. Parker me había dejado bien en claro que para el Comité Ejecutivo la primera
prioridad era retenerme. Considerando esto, acepté que examináramos formalmente la
propuesta.

A pesar de que Parker y Peterson confiaban en el proyecto de la fusión, aún tenían ciertas reservas
con el tema. Peterson explicaba que “no había antecedentes de otra fusión entre una orquesta
sinfónica y una ópera”. La Sinfónica de Utah era, sin lugar a dudas, la principal orquesta en los ochos
estados de Montañas Rocosas y una de las veinte orquestas más importantes del país. Por otro lado,
la Compañía de Ópera de Utah era una buena ópera local, pero no había alcanzado todavía el nivel de la
sinfónica.

A principios de 2001, Parker y Peterson se reunían con Ewers, William Bailey, presidente del
directorio de la Compañía de Ópera y Herb Livsey, presidente entrante y miembro del directorio de la
Compañía de Ópera para evaluar la posibilidad de la fusión.

Bailey explicaba su respuesta inicial a la propuesta de fusión:

Una de las preocupaciones de los síndicos de la Compañía de Ópera era la solidez del estado
financiero de la ópera frente al de la sinfónica. La ópera tenía fondos de reserva y era
financieramente estable. Por el modelo de negocio podía ser flexible y adaptar el tamaño de la
ópera o eliminar proyectos que no se adecuaran a los fondos obtenidos. La Sinfónica por su
parte era una orquesta con 52 semanas de presentaciones que no contaba con esa flexibilidad.
Otra de las preocupaciones era que, aún cuando la ópera pudiera convertirse con la fusión en
una organización de Arte de nivel, igualmente perdería su identidad.

A pesar de estas cuestiones, los cinco participantes de la reunión decidieron presentar a sus
respectivos comités ejecutivos la propuesta de fusión, quienes, a fines de enero de 2002, la
considerarían formalmente. En febrero de 2002, se convocó a un grupo de trabajo de ocho personas
compuesto por tres miembros del comité ejecutivo de la Sinfónica, tres miembros del comité ejecutivo
de la ópera, una persona que pertenecía a ambos comités y Ewers. Estudiarían la propuesta y una vez
concluida la investigación informarían a los respectivos comités. Se le había pedido a este grupo de
trabajo que bajo ninguna circunstancia comentaran el tema de la fusión, excepto con los miembros del
comité ejecutivo y con Lockhart. De acuerdo con una recomendación favorable por parte del grupo
de trabajo, se decidió anunciar públicamente, el 14 de marzo, que se estaba evaluando la posibilidad
de una fusión entre la Sinfónica y la Ópera. Los directorios de ambas organizaciones someterían a
votación la fusión de ambas compañías el 15 de mayo de 2002, fecha que luego fue cambiada por el 8
de julio de 2002.

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Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah: Una Propuesta para su Fusión 406-S15

Anuncio Público de la fusión

El 14 de marzo de 2002, a la 10 de la mañana, los directorios de la Compañía de Ópera Utah y de la
Orquesta Sinfónica de Utah se reunían separadamente para revisar los resultados preliminares del
informe presentado por el equipo de trabajo. Allí decidirían si continuaban analizando la posible
fusión. Ambos directorios llegaron a la conclusión de que debían continuar investigando aún más la
posibilidad de fusión.

Al mediodía de ese mismo día, se le informaba al personal y miembros de la Orquesta y de la

Ópera que se estaba estudiando la posibilidad de una fusión entre ambas organizaciones. Un
miembro de la orquesta dijo “Ninguno de los músicos de la orquesta ni el resto del personal sabíamos
nada acerca de la propuesta hasta que se anunció el 14 de marzo”.

A la 13.30 Parker, Bailey, Ewers y Lockhart reunidos en una conferencia de prensa, anunciaban
públicamente la propuesta de fusión a la comunidad de Salt Lake City. Allí Parker explicaba que la
fusión ayudaría a “aumentar la habilidad de la entidad para atraer artistas de renombre
internacional, a maximizar la eficiencia de la administración y planificación, a ofrecer a los donantes
mayores beneficios por su inversiones y a crear nuevas oportunidades para la educación.”11

Según Ewers la respuesta inicial al anuncio había sido positiva. Sin embargo, en las semanas y
meses subsiguientes esto cambió y Ewers comprendió que necesitaría examinar con detenimiento
cada uno de los elementos constitutivos antes de decidir la mejor manera de responderles y de
proceder a la integración, en el caso de que los respectivos directorios decidieran a favor de la fusión.

Una pocas semanas después del anuncio, el equipo de trabajo contrató a una firma consultora
externa, Joan Madison Collaborative, y a Ernst & Young, para realizar otra revisión de la posible
fusión. Los resultados se presentarían a los directorios puntualmente para que los miembros
pudieran revisarlos antes de votar por la fusión el 8 de julio de 2002.

Respuestas de individuos y grupos ante la idea de la fusión

Lockhart responde
A pesar de haber aceptado que la idea de fusión debía estudiarse cuidadosamente, Lockhart se
mostraba bastante optimista al respecto. En la conferencia de prensa del 14 de marzo se lo escuchó
decir “Las orquestas del todo el país penden de un hilo. Tal vez el modelo se haya roto y se necesite
una re-evaluación. Lo único negativo que le encuentro a esta idea es que este tipo de fusiones nunca
se hizo antes en América.”12

Lockhart deseaba minimizar cualquier problema que la fusión pudiera causarle tanto a él como a
los artistas que representaba. Y así explicaba:

Desde la perspectiva del público, yo soy la cabeza de la Sinfónica, pero la realidad es que
ésta es una organización que cuenta con dos cabezas. Una persona le confiere la visión artística
sensible al mundo real, y la otra persona busca, asegura y maneja los recursos financieros,
sensible a los propósitos y misión de la organización.

11 ”Estudio de la fusión de operaciones de la Opera y la Sinfónica de Utah”; Estudio de Consolidación de la Ópera y l a

Sinfónica”, Salt Lake Tribune, 15 de marzo de 2002, por Celia R. Baker.

12 “¿Fusión de la Opera y la Sinfónica?” Deseret News, 15 de marzo de 2002, p b1, por Scout Iwasaki.

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406-S15 Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah: Una Propuesta para su Fusión

Cuando Parker me mencionó a Ewers por primera vez, solo sabía que era la directora
artística de la Organización de Arte número dos en Utah. Parker me explicó que creía que con
la fusión podíamos lograr grandes sinergias entre la ópera y la sinfónica y que tanto él como
los otros miembros del directorio la consideraban capaz y competente.

Ewers y yo nos reunimos durante unas cuantas horas a principios de marzo. Mi impresión
fue que ella sabía escuchar y era muy dinámica.

En junio de 2002, Lockhart recibió una copia del informe de viabilidad de la fusión. Se había
adjuntado al informe una hoja con el organigrama de la compañía. Lockhart recuerda haberse
sentido decepcionado ya que nadie lo había consultado antes de armar el organigrama y así
explicó su reacción ante la presentación organizacional:

El organigrama me situaba reportando a Ewers. Mi reacción inmediata fue -me están

pidiendo que tenga menos control del que tenía en la anterior organización, y me piden que
reporte a alguien con quien no tuve experiencia o práctica laboral previa-. En algunos niveles
entendía lo que buscaban, pero también mi responsabilidad era proteger los intereses de la
sinfónica. No quería perder el control.

Los músicos representaban el grupo de mayor interés interno (la audiencia es el grupo de
mayor interés) en la fusión propuesta. Se los contrata como a una unidad colectiva. Aunque yo
no negociaba, sus contratos me buscaban para proteger sus intereses. Mi éxito en esta posición
dependía de mantener una relación de confianza con la orquesta. Si esta confianza se pierde
también se pierde mi efectividad. Una orquesta tiene el poder colectivo de convertir a un
director en ineficiente, si así lo decide. Era absolutamente importante para la orquesta y para
mí que se mantuviera el estatus de esta y que no disminuyera ni la extensión de la temporada
ni el número de integrantes.

A algunos miembros de la orquesta les preocupaba que el director general de la ópera fuera
el CEO de la organización fusionada, temían que la orquesta quedara como un apéndice de la
ópera, como ocurrió con la Ópera de Viena/la Filarmónica de Viena. No lo había siquiera
pensado ya que la sinfónica era como organización cuatro veces mayor que la ópera, pero les
aseguré a los músicos que nunca lo permitiría.

Los músicos responden

La Orquesta Sinfónica de Utah empleaba a 83 músicos que recibían salarios anuales que oscilaban
entre 50.000 y 85.000 dólares. Estos artistas pertenecían a un sindicato, que aseguraba la estabilidad
de la organización, pero que a su vez los había llevado a tener lo que la comunidad describía como
“salarios muy altos dado el nivel y estatus de la Sinfónica de Utah”. Los salarios de la orquesta, los
beneficios y cargas sociales representaban el 60 % de los gastos totales programados para la sinfónica.
Se esperaba un significativo incremento en los dos años siguientes por las negociaciones colectivas
con los sindicatos de las orquestas. Los salarios se incrementarían en un 12,9% de 2002 al 2003 y en un
6,8% del 2003 al 2004.

La relación entre los músicos de la orquesta y el directorio de la sinfónica de Utah nunca fue
amistosa. En el pasado, el directorio había retomado los acuerdos colectivos de trabajo y los había
cambiado de forma tal que los músicos habían empeorado sus salarios. Algunos de los músicos
abiertamente acusaban al directorio de la sinfónica de haber aceptado la fusión como un ardid para
renegociar los términos del acuerdo colectivo de trabajo.

Los músicos, al enterarse de la posibilidad de fusión, convocaron a un comité ad hoc para que
presentara sus inquietudes al directorio. Sabían que la decisión final de fusión la tomarían los

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Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah: Una Propuesta para su Fusión 406-S15

directorios de la Compañía de Ópera de Utah y de la Sinfónica de Utah, no obstante ello reconocían que
los músicos eran un factor crítico para el éxito de la sinfónica y de la fusión. A fines de junio de 2002,
previo a que el directorio votara por la fusión, Christine Osborne, presidenta del comité ad hoc de los
músicos, presentó una propuesta con un principio rector delineado a través de los objetivos que el
grupo de músicos consideraba esencial para el futuro de la sinfónica:

™ Una estructura organizacional que protegiera y mejorara la excelencia artística

™ Gestión de fondos eficiente
™ Una estrategia presupuestaria que mejorara la posición de la Sinfónica de Utah
como orquesta de temporada de 52 semanas
™ Acuerdos colectivos de trabajo sólidos13

La comunidad responde 14
Poco después de la conferencia de prensa de marzo de 2002, el equipo de trabajo contrató a un
consultor que sondearía a los miembros de la Ópera y la sinfónica y a las más grandes organizaciones
de Arte para analizar como se percibía, fuera de los miembros de los dos directorios, la idea de la
fusión. La noticia del proyecto se hizo pública y así el consultor comenzó a recibir infinidad de
llamadas de indignados mecenas de la ópera y la sinfónica que se oponían radicalmente a la idea de
la fusión. El 1 de mayo de 2002, habiendo finalizado su informe, presentaba copias del mismo en
forma simultánea a los medios locales y a los miembros del equipo de trabajo. Este informe resumía
muchas inquietudes.

Un miembro de la comunidad, un prominente hombre de negocios de Utah a quien el consultor

contactó, cuestionaba el planteo de que la fusión ayudaría a bajar los costos, según lo explicaba:

Las dos organizaciones son completamente diferentes en tamaño y funcionamiento. La

orquesta sinfónica predomina en lo presupuestario en tanto que la ópera predomina en los
activos fijos. Más importante aún es el hecho de que la ópera no tiene artistas con contrato
permanente, mientras que la sinfónica tiene una orquesta completa en esa situación. Las
temporadas de la Ópera y la Orquesta tienen componentes tan distintos que es difícil de
imaginar cualquier economía de escala, ya sea en compras, personal o administración…y lo
más importante, la diferencia entre la cultura organizacional de la ópera y la sinfónica.

Otros miembros de la comunidad manifestaban su temor por la pérdida de identidad y tradición

de cada una de las organizaciones al fusionarse. Un aficionado a la ópera explicaba:

Los dos Artes son completamente diferentes, siendo la ópera una producción generalmente
más subida de tono y la sinfonía un espectáculo de Arte más tradicional. Temo que la sinfónica
pierda su identidad. En Minnesota sólo lograron cambiarle el nombre de la sinfónica de
Miniápolis y la moral del grupo decayó. Me preocupa que la sinfónica pierda su estatus al
fusionarse con la ópera.

Algunos miembros de la comunidad se cuestionaban la habilidad de Ewers para dirigir la

sinfónica. Así lo manifestaba un aficionado por la sinfónica:

13 “Fusión de la Opera y la Sinfónica: ¿suave música?”, Deseret Morning News, 7 de julio de 2002 por Scott Iwasaki.
14 Este párrafo se extrae del informe del defensor del pueblo”Propuesta de Fusión entre la Ópera y la Sinfónica” presentado a
los directorios de la Ópera y la Sinfónica el 1 de mayo de 2002.

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406-S15 Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah: Una Propuesta para su Fusión

Ninguna de las personas que forman parte del equipo de trabajo para la fusión tiene
experiencia en la conducción de orquestas. Los organigramas se armaron por gente que no
tiene ni la menor idea de lo que significa dirigir una orquesta sinfónica…me temo que las
proyecciones no se basan en la realidad. También creo que los defensores de la fusión están tan
ansiosos de ver que funcione que no son conscientes y realistas cuando bosquejan las
propuestas para los nuevos programas que son extremadamente problemáticos.

Otro escéptico aseguraba:

El trabajo es muy grande - artística, financiera y administrativamente -. Me preocupa que

Ewers se desempeñe en el cargo más importante. A pesar de haber sido muy eficiente en la
gestión de fondos y una directora de ópera muy trabajadora y abnegada, no sabemos si será
hábil en el manejo de las personas, ya que muchos de los que trabajaron con ella describían su
estilo como autocrático. A veces, tomaba decisiones unilaterales y no consultaba con aquellos
que se suponía debían implementar esas decisiones.

Finalmente hubo miembros de la comunidad molestos con el proceso que se siguió:

Es obvio que se llegará a la conclusión de la fusión y que estamos ahora en el proceso de

tratar de encontrar los hechos y suposiciones que respalden una conclusión predeterminada.
Este proceso inverso ha dejado a los defensores de la fusión en la embarazosa posición de no
tener ninguna lógica comprensible que fundamente las conclusiones para la fusión.
He escuchado comentar que no hubo nadie que pudiera encontrar razones para no proceder a
la fusión. No hubo cabida para los que como nosotros considerábamos la fusión como una
mala idea. Temo que las suposiciones que avalaban la decisión no se analizaron en
profundidad. La composición del grupo de trabajo y la limitación del tiempo obliga a empañar
la objetividad del proceso completo.

Dos semanas antes, a mediados de abril de 2002, Carolyn Abravanel, la viuda de Maurice
Abravanel, anunciaba públicamente mediante una carta abierta a la comunidad, que se oponía a la
fusión. En una entrevista que le hicieron previo a la publicación de la carta, la Sra. Abravanel decía:
“Maurice no hubiera aceptado nunca quedar segundo. Estaría golpeando desde su ataúd” (relativo a
la fusión)15

También hubo críticas “internas” a la propuesta de fusión. Leslie Peterson, la hija de Glade
Petersen, quien fuera fundador de la ópera, renunció a su posición de directora de operaciones en la
Compañía de Ópera de Utah y explicaba “me preocupa la fusión y no estoy de acuerdo con el rumbo
que la conducción está tomando”.

A principios de julio de 2003, Dorothy Stow, una crítica de música y baile ya jubilada, escribió un
artículo en el Deseret News que capturó los sentimientos de una inmensa mayoría de miembros de
las comunidades de Arte de Salt Lake City: “No me importa que me digan cómo desde un punto de vista
comercial, la Ópera y la Sinfónica podrían estar mejor con la fusión. No se trata solo de ver el lado comercial.
Son (objetos de afecto) joyas de la comunidad, (entidades) con personalidad con las cuales debemos ser
extremadamente pacientes.”16

15 ”La viuda Abravanel dispara contra la fusión de la Ópera y la Sinfónica” Salt Lake City Tribune, 14 de abril de 2002, por
Celia R. Baker.
16 Fusión significa fracaso” Deseret News, 3 de julio de 2002 por Dorothy Store.

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Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah: Una Propuesta para su Fusión 406-S15

El Acto Final
En los seis meses que precedían a la votación, Ewers se había dado cuenta de que el proceso de la
fusión sería muy complicado. Para empezar debería unir dos culturas diferentes. Así caracterizaba las
diferencias entre las dos organizaciones:

Hay realmente dos culturas diferentes que son el producto de los respectivos medios en los
que se desarrollaron. El ambiente de la sinfónica es formal y como consecuencia de ello, los
cambios tienden a ser lentos y no es usual que las cosas ocurran rápidamente. La ópera, en la
mayoría de las comunidades, ocupa el segundo lugar con respecto a la sinfónica. Para competir
debe buscar siempre nuevas formas de gestión de fondos, de publicidad, fuera de la
comunidad y comunicarlo al público. Esto ha hecho que las compañías de ópera sean en
términos generales más rápidas para adaptarse a los cambios.

Además los informes en los medios locales acerca de la reacción de la comunidad con respecto a la
fusión creaban barreras. Ewers entendía que si la fusión prosperaba, iba a necesitar el apoyo de la
comunidad local. Debía pensar de qué manera podía transformar la actitud de toda la comunidad.

Por último, también había que resolver el tema de cómo estructurar la organización. La mayoría
de las orquestas sinfónicas se organizaban de manera tal que tanto el CEO como el director musical
reportaban al Directorio.17 Ewers se preguntaba si era esa la estructura más eficiente considerando los
cambios que debería hacer. ¿Sería capaz de tolerar a alguien controlando cada uno de sus
movimientos? Entendía que era un tema muy delicado. Como le había explicado Chase Peterson:

Si tuviéramos a Keith Lockhart reportándote, se abriría el interrogante de saber si ello

significa una afrenta a la dignidad del conductor. ¿Se comprometería con esto su supremacía?
Cuando Lockhart se unió a la Sinfónica de Utah en 1998 las comunidades de Arte de los
Estados Unidos lo veían como una estrella Pop. Sin embargo, él deseaba que se lo considerara
como a un director de orquesta serio. La Sinfónica de Utah fue el medio que lo ayudó a escalar
el peldaño hacia los grandes escenarios del trabajo sinfónico.

Recuerda que tanto Keith como tú misma pueden ejercer un veto si el acuerdo final no les
satisface. Dicho esto, creo que tenemos dos de las personas más calificadas para llevar adelante
esta fusión. Remóntate a 1776 cuando aún teníamos a Washington, Jefferson, Adams, Madison
y a Monroe intactos. Era hora de una revolución y el país necesitaba que todo volviera a
comenzar. Entonces, una vez establecidos, los no tan populares como Polk, Harrison,
Buchanan pudieron seguir adelante.

Luego de responder con entusiasmo al diseñador de vestuario, Ewers continuó meditando sobre
los acontecimientos de los últimos 6 meses y volvió a pensar en la forma de integrar las dos
organizaciones, si el resultado de la votación fuera afirmativo. ¿Qué tendría que hacer primero?
¿A quién le hablaría primero? ¿Qué le diría? ¿Cómo armaría la coreografía de lo que posiblemente
fuera su magnum opus?

17 La organización nacional de Sinfónicas y Óperas y la Liga de Orquestas Sinfónicas y Óperas de América ambas avalaban el
informe a la luz de los hechos de que Lockhart como muchos otros directores musicales habían conducido más de una
orquesta.

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Anexo 1: Organigrama Compañía de Ópera de Utah

ANEXO 1 Gte. Sistemas

Contador Gerente de Oficina
Director de Finanzas Informáticos

Consejo de
Administración Publicista
Director de
Marketing
Jefe de suscripciones ArtTix Asistente Telemarketer
Bill Bailey
Presidente Directorio
Gerente Desarrollo
Recursos Adjunto
Asistente Ejecutivo Adjunto Desarrollo
Desarrollo

Aprendices/
Dir. Educación y Internos
Comunicación
Anne Ewers Leslie Peterson
Directora Director
General Operaciones Encargado de sala Costureros
Encargado de taller
vestuario
Sombrereros
Sastres/Cortadores

Diseñadores Personal de
Producción

Director de
Producción Encargado Encargados de
maquillajes/ pelucas letreros
Equipo/ Asistentes

Diseñadores
Maestro Utilero
Equipo Artístico Director
(Artistas) Técnico Asist. .Director
Técnico Equipo IATSE

Maestro de coro/
Empleados temporarios Director asistente Coro Orquesta
Administrador
musical
Coach Principal Acompañantes Conjunto

Fuente: Archivos de la compañía de Ópera de Utah.

 406-S15 -14-

Anexo 2: Organigrama Sinfónica de UTA

406-S15 Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah: Una Propuesta para su Fusión

Anexo 3 Estado de Utilidad Operativa –Ejercicio 2000-20001 (histórico) y Ejercicio 2001-2002 (proyectado)

Ej. 2000-2001 (histórico) Ej. 2001-2002 (proyectado)

Sinfónica Ópera Sinfónica Ópera

Ingresos y Contribuciones
Ingresos por gestión $ 3.836.513 $1.028.177 $ 4.516.308 $ 733.900
Subvenciones del Gobierno 3.124.999 977.322 2.904.312 958.882
Donaciones a 4.460.268 2.189.987 5.080.040 2.843.941
Ingresos por inversión b 817.505 177.730 910.013 183.327
Ingresos sindicato 155.434 40.000 110.001 30.000
Otros c 3.829 327.900 243.000 365.999
TOTAL 12.398.548 4.741.206 13.763.674 5.116.049

Egresos
Programa d 10.447.382 3.017.069 11.851.541 3.337.968
Administración y general 670.832 583.358 722.110 612.705
Gestión de fondos e 1.164.026 210.031 1.187.980 217.702
Otros f ---- 348.339 -- 474.672
TOTAL 12.282.240 4.158.797 13.761.631 4.643.047

Superávit (déficit) $ 116.308 $ 582.409 $ 2.042 $ 473.002

Fuente: Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah

a
Este ítem representa los aportes recibidos de individuos, empresas y fundaciones.
b Anualmente la sinfónica retiraba aproximadamente el 5% de los fondos por donaciones. Para la ópera, los
ingresos por inversiones representaban intereses de cuentas operativas y donaciones. Históricamente la Ópera
no usaba los intereses o dividendos de donaciones sino que los reinvertía.
c
Para la sinfónica, este ítem representaba los montos de taquilla y alquileres. Para la ópera, este ítem incluía
ingresos generados principalmente por el alquiler de decorados, accesorios, vestuarios, pelucas, carteles y
podían variar significativamente de año en año.
d
Para la sinfónica, este ítem incluía el pago de salarios, beneficios e impuestos. Para la ópera estos gastos se
referían a los costos de producción y variaban de acuerdo con el programa de actuaciones.
e
Este ítem representaba salarios y beneficios para el desarrollo del personal. La sinfónica también incluía
100.000 dólares de deudas incobrables que representaban el cargo anual adeudado por garantías que nunca se
pagaba.
F
Este ítem representa los gastos de la Ópera relacionados con el alquiler de decorados, accesorios, vestuario,
pelucas a otras compañías de teatro.

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Sinfónica de Utah y Compañía de Ópera de Utah: Una Propuesta para su Fusión 406-S15

Anexo 4: Orquesta en EE.UU. y Canadá por orden alfabético. Grupo I (presupuesto mayor a $13,5
millones)

Grupo I (presupuesto mayor a $13,5 millones) Grupo Il (presupuesto entre $5,2 millones y
$13,5 millones)

Orquesta Sinfónica de Atlanta Orquesta Sinfónica Orquesta Sinfónica de Alabama Orquesta

de Baltimore Orquesta Sinfónica de Boston Filarmónica de Buffalo Orquesta Filarmónica de
Orquesta Sinfónica de Chicago Orquesta Sinfónica Calgary
de Cincinnati Orquesta Sinfónica de Cleveland Sinfónica de Charlotte
Orquesta Sinfónica de Dalias Orquesta Sinfónica de Colorado
Orquesta Sinfónica de Detroit Orquesta Sinfónica Orquesta de Florida
de Houston Orquesta Sinfónica de Indianápolis Orquesta Filarmónica de Florida Orquesta
Orquesta Filarmónica Los Ángeles Orquesta Sinfónica de Fort Worth Sinfónica Grand Rapids
Sinfónica Milwaukee Orquesta de Minnesota Orquesta Sinfónica de Honolulu Orquesta
Orquesta Centro Nacional de Artes Orquesta Sinfónica de Jacksonville Sinfónica de la Ciudad
Sinfónica Nacional de Kansas
Orquesta Sinfónica de New Jersey Orquesta Orquesta de Louisvílle
Filarmónica de Nueva York Sinfónica de Nashville
Sinfónica de Oregon Orquesta Filarmónica de Naples
Orquesta de Filadelfia Sinfónica New World
Sinfónica de Pittsburgh Orquesta Sinfónica de North Carolina Orquesta
Orquesta Sinfónica de Saint Louis Orquesta de Sinfónica de Montreal Orquesta de Cámara
Cámara de Saint Paul Orpheus
Sinfónica de San Francisco Sinfónica Pacific
Sinfónica de Seattle Sinfónica de Phoenix
Orquesta sinfónica de Toronto Orquesta Filarmónica de Rochester Sinfónica de
San Antonio
Sinfónica de San Diego
Orquesta Sinfónica de Syracuse Sinfónica de
Toledo
Sinfónica de Utah

Fuente: Entrevista a la liga de Orquestas

Sinfónicas Americanas

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