Comment Vendre Plus Cher Que Ses Concurrents

COMMENT
VENDRE
PLUS
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CHER
CONCURRENTS
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Samson, Alain
Comment vendre plus cher que mes concurrents
(Collection Entreprendre)
Publ. en collab. avec Éditions de la fondation de l’entrepreneurship.
Comprend des réf. bibliogr.
ISBN-13 : 978-2-89472-314-2 (Éditions Transcontinental)

ISBN-10 : 2-89472-314-8 (Éditions Transcontinental)
ISBN-13 : 978-2-89521-092-4 (Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship)
ISBN-10 : 2-89521-092-6 (Éditons de la Fondation de l’entrepreneurship)
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Dépôt légal — 3e trimestre 2006
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ISBN-13 : 978-2-89472-314-2
ISBN-13 : 978-2-89521-092-4
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Alain Samson
COMMENT
VENDRE
PLUS
QUE MES
CHER
CONCURRENTS
> Table
des matières
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
La guerre des prix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Cela vous rappelle quelque chose ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Mon auditoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Au programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
La décision vous appartient. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
PREMIÈRE PARTIE
LA RECONNAISSANCE DU TERRAIN
1
Pourquoi des prix ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Que s’est-il passé depuis la préhistoire ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Le mythe des parts de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Un retour aux sources du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Comment calculez-vous vos prix ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Le secteur d’activité et la marge bénéficiaire . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
COMMENT VENDRE PLUS CHER QUE MES CONCURRENTS
2
Les mathématiques des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
La marge bénéficiaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Le seuil de rentabilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
L’effet d’une baisse des prix sur le seuil de rentabilité . . . . . . . . . . 34
L’effet d’une hausse des prix sur le seuil de rentabilité . . . . . . . . . 35
L’effet d’une baisse des prix sur le service à la clientèle . . . . . . . . . 36
Les vendeurs et la marge bénéficiaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Vendre moins cher qu’un coupeux de prix ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
L’éloge de la petitesse ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3
La psychologie des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Les facteurs qui influent sur le prix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
La possibilité de comparer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Des caractéristiques uniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Le coût perçu d’un changement de fournisseur . . . . . . . . . . . . 44
La compétence de l’acheteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
La recherche du prestige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
L’impulsivité des achats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Le partage des coûts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
L’étiquetage des produits en solde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
L’horizon temporel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
L’ordre de présentation des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Les promotions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Les augmentations de prix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Si vous récompensez la résistance face au prix… . . . . . . . . . . . . . . 53
4
Descente vers l’enfer…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Comment différencier les clients ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
L’acheteur loyal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
L’acheteur de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
TABLE DES MATIÈRES
L’acheteur automatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Le coureur de prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Pourquoi prendre ses jambes à son cou ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
« Mais si je lui dis “non”, je n’aurai plus de travail ». . . . . . . . 66
Si le client s’entête à négocier… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
DEUXIÈME PARTIE
PRÉVENIR LA GUERRE
5
Le choix des armes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Qu’est-ce qu’une entreprise ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Les décisions relatives aux ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Les décisions relatives aux compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Les décisions relatives à l’offre commerciale. . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
L’évaluation des clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Vous avez le choix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6
Mobiliser les troupes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Un état d’esprit contagieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Pourquoi les vendeurs consentent-ils si facilement
des réductions ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Comment payez-vous vos vendeurs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Comment aider vos vendeurs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Les autres employés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
7
Les éclaireurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
La plage de prix acceptable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
La veille concurrentielle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Les indices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
La veille concurrentielle et les vendeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
On vous signale une offensive adverse ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
TROISIÈME PARTIE
DES STRATÉGIES GAGNANTES
8
Prévenir les objections . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
L’état d’esprit du client à son arrivée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Le double défi de la prévention. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Faites vos devoirs ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Créez votre « fan club » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Sachez ce qui différencie votre proposition . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Soignez votre image . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Parlez des bénéfices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Présentez le prix sans le mettre en relief . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Présentez les membres de votre équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Tirez profit des faiblesses du concurrent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Organisez une réception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Insistez sur vos services connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Le sourire baromètre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
9
Répondre aux objections . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Respirez ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Découvrez la motivation du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Vérifiez vos hypothèses concernant les intentions du client . . . . 131
Rassurez votre client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Réagissez à la motivation réelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Refusez le rôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Refusez de vendre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Félicitez le client pour son jeu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Faites preuve de transparence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Rappelez au client ses besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Élargissez l’horizon temporel du client. . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Utilisez des images fortes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Rappelez ce qui distingue votre offre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Soyez créatif en matière de financement . . . . . . . . . . . . . . . . 137
TABLE DES MATIÈRES
Reportez la commande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Soustrayez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Visez plus haut dans la hiérarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Rassurez le client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Utilisez des témoignages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Dites au client qu’il mérite de se gâter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Concentrez-vous sur l’acheteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Accédez à la demande ou justifiez votre refus . . . . . . . . . . . . 141
Sympathisez avec « l’expert » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Souhaitez bonne chance au client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Avouez que vous vendez plus cher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Créez un tableau comparatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Confirmez que l’appréhension du client est dissipée . . . . . . . . . . 143
Concluez ou constatez l’existence d’une impasse. . . . . . . . . . . . . 144
Vendre ou avoir raison ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
10
Offrir une réduction avec le sourire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
La remise : quand l’accorder ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Comment accorder une réduction ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Demandez une compensation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Est-il possible de n’avoir qu’un prix ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
C’est à vous de décider de vos prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Bibliographie sélective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

> Introduction
L’histoire remonte à quelques années. Un important transporteur

aérien annonce subitement la cessation de ses activités. Pourtant, il
avait connu jusqu’alors une croissance fulgurante : ses parts de marché
avaient explosé et le nombre de ses employés était en hausse depuis
des mois. Une semaine avant de jeter l’éponge, l’entreprise annonçait
même des vols à 1 $. Au moment de la cessation de ses activités,
17 000 clients avaient mordu à l’hameçon. Résultat : ils se sont retrou-
vés avec des billets qui ne valaient plus rien.
Pour l’observateur averti, de telles réductions ne pouvaient être

payantes à moyen terme. Effectivement, elles ne l’ont pas été. Mais
imaginez ce qu’ont vécu les concurrents du transporteur avant qu’il
mette la clé sous la porte. Plusieurs d’entre eux ont dû se croire en
constant état de siège.
11
La guerre des prix

Êtes-vous en guerre ? S’en prend-on constamment à vos prix ? Pour
mettre la main sur vos parts de marché, vos concurrents utilisent-ils
des tactiques qui les mèneront inévitablement à la faillite mais qui,
entre-temps, vous donnent l’impression d’être assiégé ? Si tel est le cas,
ce livre est pour vous.
Un vieux dicton affirme que celui qui veut la paix doit se préparer à
la guerre. Selon un autre adage, une guerre ne fait que des victimes.
C’est quelque part entre ces deux courants de pensée que se situe cet
ouvrage. Il est indéniable, en effet, qu’une guerre portant sur vos prix
se poursuit, jour après jour, au sein de votre entreprise. Mon but est
de vous aider à sortir non seulement vainqueur, mais indemne, de
cette bataille dans laquelle il est si tentant de se jeter aveuglément.
De fait, bien des entrepreneurs sont sortis victorieux, mais exsangues,

de tels conflits, devant souvent faire faillite quelques mois après la fin
des hostilités. D’autres ont opté pour l’évitement, fermant les yeux sur
le problème : ils ont vite été évincés de leurs marchés. Quelques-uns se
sont imaginé que l’ennemi était à l’extérieur, alors qu’il était à l’inté-
rieur même de leurs fortifications. Vous connaissez sûrement certains
de ces gens d’affaires ; ce livre vous permettra toutefois de ne pas subir,
comme eux, un sort funeste.
Cela vous rappelle quelque chose ?

Lisez très attentivement les énoncés suivants :
• Après avoir passé une heure à vous écouter, un client vous annonce
que vous l’avez convaincu. Le seul hic, c’est que le produit qu’il veut
est moins cher au centre-ville et que, si vous ne lui consentez pas
une remise de 15 %, c’est là qu’il ira l’acheter.
12
INTRODUCTION
• Un acheteur industriel vous apprend que la qualité de votre service

lui importe peu. La seule chose qui l’intéresse, en fait, c’est de savoir
si vous êtes prêt à lui consentir une petite réduction afin de devenir
l’un de ses fournisseurs.
• Un de vos vendeurs vous appelle, tout énervé. Il semble que son

client ait trouvé un meilleur prix ailleurs. Avec un escompte de 20 %
toutefois, on pourrait encore conclure la vente. Selon votre
employé, ce serait d’ailleurs un bon investissement, puisque le
client prévoit s’équiper chez vous à l’avenir et qu’il paiera le plein
prix à son prochain achat.
• Vous avez mis la touche finale à une soumission qui doit être déposée
demain. Il ne vous reste qu’à l’imprimer, mais vous hésitez. En fait,
vous craignez qu’on la rejette parce qu’elle est trop élevée. « Un tiens
vaut mieux que deux tu l’auras », vous dites-vous en modifiant votre
prix à la baisse.
Vous êtes-vous reconnu dans ces exemples ? Vous endormez-vous, soir

après soir, en vous demandant comment vos concurrents font pour
offrir de si bons prix ? Soupçonnez-vous parfois que vos clients ne
vous disent pas toute la vérité quand ils vous lancent : « C’est bien
meilleur marché juste à côté » ? Avez-vous l’impression que vos
vendeurs font les démonstrations mais qu’un concurrent finit par
dresser les factures ? Avez-vous commencé à croire en une vaste
machination destinée à vous mettre à la rue ?
Si vous avez répondu oui à l’une de ces questions, sachez que vous
n’êtes pas seul dans cette situation. Mais j’ai une bonne nouvelle pour
vous : il est encore possible de gérer une entreprise de manière profi-
table. En fait, il est même possible de prospérer en vendant plus cher
que vos concurrents. Ce livre a pour but de vous aider à relever ce défi.
13
Mon auditoire
L’idée d’écrire cet ouvrage est née alors que j’animais un atelier sur le
développement de la clientèle. Une des participantes m’a demandé ce
qu’il fallait faire quand l’un de ses concurrents offrait le même service
qu’elle à meilleur prix. Atelier après atelier, la même question m’a été
posée, tantôt par des travailleurs autonomes, tantôt par des détail-
lants, tantôt par des fabricants. J’ai finalement compris qu’un livre sur
la gestion des prix dans l’entreprise répondrait à un besoin flagrant.
Cet ouvrage s’adresse aux types d’entrepreneurs qui ont inspiré sa

rédaction. Que vous soyez travailleur autonome, détaillant ou fabricant,
vous y trouverez des outils vous permettant de résister aux pressions
quotidiennes que vous subissez en matière de prix.
Au programme
Ayant utilisé d’entrée de jeu une métaphore guerrière, je me suis
demandé ce qui est nécessaire pour gagner une vraie guerre.
L’un des facteurs les plus importants, ai-je appris, c’est de bien connaître
le terrain sur lequel peut avoir lieu l’affrontement. Ce sera l’objet de la
première partie de ce volume, laquelle se compose de quatre chapitres.
• Le chapitre 1 traitera de l’importance stratégique des prix, de la façon

dont ils devraient être établis et de l’illusion voulant que les parts de
marché priment sur la marge bénéficiaire en matière de profit.
• Dans le chapitre 2, vous serez invité à évaluer combien vous coûtent

réellement ces « petits escomptes » que vous accordez régulièrement.
Il y a gros à parier que ce que vous y découvrirez vous surprendra.
• Le chapitre 3 vous permettra de comprendre ce qui se passe dans la

tête de vos clients et pourquoi un prix leur paraît plus ou moins
élevé. J’y aborderai également des questions relatives à l’augmen-
tation des prix.
14
INTRODUCTION
• Le chapitre 4 est brutal. Il prouve que tous les clients ne sont pas
égaux et que certains d’entre eux ne valent pas la peine de faire
partie de votre clientèle.
Divisée en trois chapitres, la deuxième partie de ce livre sera consacrée

aux façons de prévenir les guerres de prix.
• Le chapitre 5 présentera des trucs permettant de maximiser votre

rentabilité et de vous assurer que vous avez choisi les bons alliés. J’y
parlerai également de l’art d’envoyer des signaux à vos concurrents
– information, menaces, attaques ciblées – afin de les remettre dans
le droit chemin.
• À la lecture du chapitre 6, vous comprendrez pourquoi vos propres

vendeurs encouragent parfois leurs clients à réclamer une réduction.
• Le chapitre 7 vous apprendra à effectuer une veille concurrentielle

dans le but de déterminer si vos prix sont trop élevés ou trop bas.
Dans le premier cas, vous devrez les réviser à la baisse. Dans le second,
vous vous mettrez dans une situation dangereuse, car vous pourriez
vous-même provoquer une guerre des prix.
Même si vous vous évertuez à éviter ce type de conflit, il arrivera que

des clients soulèveront des objections quant à vos prix. La troisième
partie de ce livre vous présente donc des stratégies vous permettant de
composer avec ces situations.
• Le chapitre 8 expose les stratégies proactives permettant de prévenir

de telles objections.
• Le chapitre 9 indique quels gestes poser après que le client a discuté

un de vos prix.
• Le chapitre 10 explique comment consentir une réduction justifiée

sans amoindrir la valeur perçue de votre offre.
15
Au terme de votre lecture, vous aurez une toute nouvelle vision de la

dynamique des prix dans une entreprise. Vous serez également en
mesure de concilier la prospection de clientèle avec la nécessité de
faire des profits raisonnables.
La décision vous appartient

Vous n’êtes pas obligé de vous engager dans une guerre des prix.
Même si elle fait rage dans votre industrie, vous pouvez probablement
continuer à prospérer sans vous y impliquer.
Certes, cela ne se fera pas sans effort. Il est bien plus facile de consen-
tir rapidement une réduction que d’agir en sorte que la guerre n’ait
pas lieu. Mais attention ! En explorant ce volume, vous découvrirez à
quoi s’exposent les belligérants des prix.
16
> Première partie
La reconnaissance
du terrain <
1 > Pourquoi
des prix ?
À l’aube de l’humanité, les gens vivaient dans des clans fermés et ne

faisaient pas d’échanges avec les autres groupes. C’était l’âge de
l’autarcie. Chaque petite communauté était autosuffisante : si les chas-
seurs ne rapportaient rien, personne ne mangeait. Il fallait être touche-
à-tout pour survivre en ces temps-là. Chacun était à la fois cultivateur,
chasseur et faiseur d’armes.
Peu à peu, les gens se rendirent compte que certains étaient plus doués
que d’autres pour l’agriculture ou la fabrication d’armes. Ainsi, les
lances façonnées par tel membre du clan étaient meilleures que celles
de ses compagnons. On décida alors que les personnes ayant un talent
particulier devraient se consacrer entièrement à leur art. Le faiseur de
lances n’irait plus à la chasse. Il se contenterait de fabriquer ses armes
pour tous les chasseurs de la collectivité et, en contrepartie, il aurait
droit à une partie de la chasse.
19
Avec le temps, les clans se rapprochèrent. On vit apparaître des villa-

ges, puis des villes. La production de lances ralentissait, car les tracta-
tions avec les chasseurs exigeaient de plus en plus de temps. C’est à ce
moment qu’entra en jeu un autre acteur, particulièrement habile en
matière de relations interpersonnelles. Celui-ci proposa au faiseur de
lances de ne se consacrer qu’à son métier et de le laisser conduire les
pourparlers avec les chasseurs. Le premier détaillant était né.
Tout le monde y gagnait. Le faiseur de lances, qui n’avait jamais vrai-

ment aimé discuter avec les chasseurs, pouvait maintenant se concen-
trer sur l’amélioration de sa production. Les chasseurs recevaient de lui
de meilleures armes et, grâce aux chasses désormais plus abondantes,
la population mangeait mieux et plus souvent.
Tous trouvaient normal que, en échange des services qu’il rendait à la

communauté, le détaillant reçoive une partie du gibier pris par ses
compagnons. S’il avait fallu que les chasseurs ne récompensent nulle-
ment les efforts de cet individu, il serait rapidement retourné à la
chasse, la production du faiseur de lances aurait diminué et, en consé-
quence, on aurait tué moins de gibier. La communauté entière en
aurait souffert.
Que s’est-il passé depuis la préhistoire ?

Il est tout à fait normal que le travailleur autonome reçoive davantage
que ce qu’il lui en coûte pour livrer un service de qualité à son client.
Il est normal que le détaillant vende à un prix lui permettant de cou-
vrir ses frais d’exploitation et lui laissant un certain profit. Il est égale-
ment normal que le fabricant, à l’instar du faiseur de lances, tire un
profit des produits qu’il vend au reste de la collectivité. Dans tous ces
cas, nous parlons d’échanges utiles et raisonnables.
20
1 > POURQUOI DES PRIX ?
Comment se fait-il alors que ces entrepreneurs soient exposés à une

pression constante en matière de prix ? En fait, si certains d’entre eux
peinent à survivre, c’est en raison de nombreux facteurs.
■ La multiplication des fournisseurs. Dans bien des secteurs d’acti-

vité, l’offre dépasse maintenant la demande. Ainsi, quand il songe
à combler un besoin quelconque, le consommateur est sollicité de
toute part, ce qui lui procure un avantage évident sur le fournisseur.
■ Une impression d’appauvrissement. Les consommateurs ont

longtemps eu l’impression que leur pouvoir d’achat augmentait
d’année en année. Mais avec l’inflation du coût de la vie, la stabilité
des salaires et l’établissement de certaines politiques gouvernemen-
tales, ce n’est plus le cas depuis une décennie environ. La population
d’aujourd’hui a l’impression de s’appauvrir. Résultat : les gens réflé-
chissent davantage avant de procéder à un achat.
■ La généralisation de la qualité. Il y a une vingtaine d’années, la

personne qui achetait un produit bon marché ne s’attendait pas à
ce qu’il dure longtemps. Depuis, la qualité des produits manufac-
turés n’a cessé d’augmenter. Ainsi, on hésite moins qu’autrefois à
acheter un produit bas de gamme, puisqu’on s’attend à ce qu’il
offre quand même un rapport qualité-prix acceptable.
■ Une vision à court terme. Dans bien des entreprises, la performance

des employés est maintenant évaluée à court terme. Les actionnaires
se fient à des résultats trimestriels, alors que les particuliers veulent
acheter tout de suite sans trop se soucier de l’avenir. À cause de cette
vision restreinte, les consommateurs ne se soucient généralement
que de leurs dépenses plus ou moins immédiates et oublient ce
qu’un produit ou un service peuvent leur coûter à long terme.
21
■ L’augmentation de la sous-traitance. Du temps qu’elles ne comp-

taient que sur leurs employés pour exécuter le travail, les entreprises
prêtaient moins d’attention aux coûts de production qu’elles ne le
font présentement. Mais le recours croissant à la sous-traitance (et les
mises à pied que ce système a entraînées) a créé une pression sur les
prix, d’autant plus que les personnes licenciées, souvent devenues des
travailleurs autonomes, sont prêtes à s’arracher le moindre contrat.
■ Le comportement des entreprises. Depuis plusieurs années, on a

constamment nourri le mythe voulant que l’entreprise ayant les
plus grandes parts de marché devienne automatiquement la plus
rentable. En conséquence, les entreprises ont réduit leurs prix dans
l’espoir de mettre la main sur un marché qui, une fois épuré, pour-
rait redevenir rentable. Or, la prospérité dépend des marges bénéfi-
ciaires et non des parts de marché.
■ L’attitude des vendeurs. Très souvent, les vendeurs surestiment

l’importance que revêt le prix pour les clients et sous-estiment le
coût réel d’une réduction consentie pour conclure une vente. J’y
reviendrai au chapitre 6.
Le mythe des parts de marché

Il y a plusieurs années, un détaillant de meubles de l’Est du Québec a
fait faillite alors qu’il semblait au sommet de sa gloire. Les employés
de l’entreprise étaient sidérés. Voici quelques-uns des commentaires
entendus le jour où l’entreprise a déposé son bilan.
• Un vendeur : « Je n’arrive pas à y croire ! Nous n’avons jamais autant

travaillé. J’ai fait plus de ventes au cours des six derniers mois que
durant toute l’année dernière ! »
• Un livreur : « Il y a sûrement une erreur quelque part. Nous travail-

lons comme jamais. Moi-même, j’ai fait 15 heures supplémentaires
la semaine dernière… »
22
• Un nouvel employé : « J’ai été embauché la semaine dernière, en

même temps qu’un autre nouveau. Pourquoi l’entreprise a-t-elle
engagé du nouveau personnel si elle savait qu’elle allait faire faillite ?
Les huissiers se sont sûrement trompés. »
• Un publicitaire : « C’est difficile à comprendre. C’était un de mes

meilleurs clients. J’espère seulement que mon employeur va me
payer mes commissions même si son compte est en souffrance… »
• Un consommateur : « C’est dommage. C’est toujours les meilleurs qui

ferment leurs portes. J’ai acheté là il y a un mois et j’ai obtenu un
meilleur prix que partout ailleurs. De plus, ils m’ont accordé 12 mois
pour payer et ils ont absorbé les taxes. C’était un bon magasin. »
Que s’était-il passé ? Dans les faits, ce détaillant s’était livré à de la pen-
sée magique. Il s’était lancé à la conquête de son marché en décuplant
son budget publicitaire, en sabrant ses prix et en espérant que
l’augmentation progressive de son volume de ventes se traduirait en
profits. Mais la pensée magique ne suffit pas à faire prospérer une
entreprise. Celle qui privilégie le volume de ventes aux dépens de la
marge bénéficiaire doit prévoir les conséquences de sa stratégie, dont
les suivantes.
■ Le chiffre d’affaires augmente rapidement. C’est normal, puisque

que pareille tactique attire inévitablement les coureurs de prix. Or,
nous le verrons au chapitre 4, ces clients sont justement ceux qui
coûtent le plus cher à l’entreprise.
■ La masse salariale croît par rapport au chiffre d’affaires. Les

employés ne suffisant plus à la tâche en raison de l’augmentation
des ventes, il faut les rémunérer pour des heures supplémentaires
ou engager des surnuméraires. Ces nouveaux coûts n’améliorent
pas la performance financière de l’entreprise.
23
■ La marge bénéficiaire brute diminue. Les coûts supplémentaires

liés à la publicité, la main-d’œuvre et les frais de production ont tôt
fait de nuire à la situation financière de l’organisation.
Le pire, c’est que ce sont souvent les entreprises en difficulté qui rognent
leur propre marge. C’est ironique : parce qu’elles ne réalisent pas de pro-
fits, elles décident de réduire leurs prix et d’augmenter leurs dépenses !
Les travailleurs autonomes qui adoptent cette stratégie risquent de

s’épuiser rapidement. Vidés de leur créativité, ils passeront alors leur
temps à courir après de nouveaux contrats afin d’acquitter leurs pro-
pres comptes en souffrance.
Le volume des ventes ne suffit pas à enrichir une entreprise. Dans les
affaires, il ne faut pas user des prix de façon tactique, mais plutôt les
fixer en fonction d’une stratégie globale. Peut-être avons-nous oublié
le rôle des prix en marketing.
Un retour aux sources du marketing

À la base, le marketing repose sur les quatre P, soit le Produit, la
Promotion, la Place et le Prix. Pour que l’entreprise ait quelque chance
de succès, il faut que ces quatre éléments s’intègrent à une même
stratégie d’ensemble.
Ainsi, si j’offre un produit de grande qualité et que, dans le cadre de

ma promotion, je rappelle constamment la plus-value que je suis en
mesure d’offrir à mes clients, ceux-ci ne sauront que penser s’ils consta-
tent que mes prix sont les plus bas du marché. Ils ne comprendront pas
que je puisse offrir un service de qualité supérieure à un prix inférieur.
Ma stratégie marketing ne sera pas congruente.
24
Revenons aux quatre P et au rôle qu’ils jouent dans une organisation

bien gérée.
■ Le produit (ou le service). Une entreprise crée de la valeur pour ses

clients en offrant un produit différencié et supérieur à celui de la
concurrence. En intégrant à ce produit des caractéristiques suscepti-
bles d’améliorer la qualité de vie des gens ou de répondre mieux aux
besoins d’un groupe cible que les autres articles offerts sur le marché,
elle a plus de chances d’attirer l’attention des consommateurs.
■ La promotion. La promotion vise à convaincre les clients des avan-

tages que leur procurera un produit (ou service). Elle peut même
servir à les initier au produit ou à s’assurer qu’ils l’utiliseront de façon
optimale. Dans ce cas, elle est créatrice de valeur pour l’acheteur.
■ La place. Par ce terme, on entend la distribution du produit (ou

service). Est-il facile de se procurer cette place ? Peut-on l’obtenir rapi-
dement quand on en a besoin ? Un choix judicieux quant au canal
de distribution du produit assure une réponse immédiate aux besoins
du client. En ce sens, la place est créatrice de valeur pour celui-ci.
■ Le prix. Le prix a deux fonctions en marketing. D’une part, il per-

met au client de confirmer sa perception du produit. Ainsi, si celui-
ci est de grande qualité, le client s’attendra à devoir débourser un
peu plus pour se le procurer. D’autre part, le prix permet à l’entre-
prise d’encaisser une partie de la valeur qu’elle a créée pour ses
clients. À titre d’exemple, supposons qu’un travailleur autonome
procure à une entreprise avec laquelle il collabore des économies
annuelles de 85 000 $. La somme qu’il demande en contrepartie de
son travail (son prix, donc) devrait lui permettre d’engranger une
partie de ces économies. Il faut conséquemment qu’elle soit
supérieure à ses propres coûts de fonctionnement.
25
À cet égard, ce travailleur indépendant n’est pas tellement différent du

faiseur de lances d’antan qui, en échange de son travail spécialisé,
avait droit à une partie de la chasse de son clan.
Stratégiquement parlant, vos prix doivent donc répondre à deux con-

ditions : ils doivent renforcer l’image que vous souhaitez associer à
votre produit (ou service) et ils doivent vous permettre de recevoir une
juste part de la valeur que vous créez pour le client qui utilise ce produit.
Un produit ou un service n’ayant aucune valeur aux yeux du client

n’a pas de raison d’être. Créez-vous de la valeur pour vos clients ?
Jusqu’à la fin de ce livre, nous allons supposer que c’est le cas. Mais si
vous n’en êtes pas certain, lisez rapidement les chapitres 2 et 5 de
Profession : vendeur au détail, un autre volume de cette collection.
Comment calculez-vous vos prix ?

Parce qu’elle influe à la fois sur la demande et sur les chances de survie
d’une organisation, la fixation des prix est un exercice stratégique très
important. Je vais maintenant présenter les 4 manières les plus cou-
rantes d’établir les prix dans les milieux entrepreneuriaux.
1 Certains décident de leurs prix en évaluant leurs coûts et en

ajoutant un pourcentage donné à ceux-ci. Par exemple, si un
produit leur coûte 100 $ et qu’ils souhaitent appliquer une marge
de 30 %, ils le vendront 130 $. Plusieurs appellent cette méthode
cost-plus. Bien qu’elle soit simple à utiliser, elle présente plusieurs
désavantages :
◗ Les entreprises qui la choisissent et qui appliquent une majora-

tion égale à tous leurs produits ou services se retrouvent fréquem-
ment avec des produits qui sont trop chers ou trop bon marché.
Il est rare, en effet, qu’une même formule mathématique puisse
être employée pour tout ce qu’une entreprise offre.
26
◗ Même dans les entreprises qui utilisent des marges différentes

d’un produit à l’autre, les vendeurs éprouvent souvent une cer-
taine culpabilité quand ils doivent proposer un produit dont la
majoration est supérieure à la moyenne. Ils auront alors tendance
à présenter les gammes d’articles dégageant les plus petites
marges bénéficiaires.
◗ Il suffit qu’un concurrent connaisse le pourcentage de majoration

d’une entreprise pour qu’il puisse lui ravir facilement – et à peu
de frais – les clients souhaitant comparer les prix avant d’acheter.
2 D’autres entrepreneurs, plutôt que d’utiliser le cost-plus, déter-

minent leurs prix en tenant compte de l’opinion de leurs clients.
Certains organisent des groupes de discussion où ils demandent aux
participants combien ils s’attendraient à payer pour tel produit.
D’autres demandent combien on débourse pour un produit ou un
service semblable au leur. Devant un client décidé à acheter
un article, plusieurs vont même jusqu’à solliciter son avis sur le
prix proposé.
◗ Le problème avec cette approche, c’est que les clients sous-évaluent

habituellement le montant qu’ils sont prêts à payer pour le pro-
duit ou le service. En se fiant à leurs points de vue, l’entreprise ne
retirera conséquemment qu’une partie de la marge bénéficiaire
qu’elle aurait autrement pu obtenir.
3 Un autre groupe d’entrepreneurs se fonde sur les prix de la

concurrence pour établir les siens. Une telle pratique est égale-
ment hasardeuse puisqu’elle ne tient pas compte des attributs
particuliers des produits. En outre, il peut être dangereux de baser
ses propres prix sur ceux d’un concurrent en difficulté financière.
27
4 Enfin, d’autres entrepreneurs, particulièrement les travailleurs

autonomes, se demandent de combien ils ont besoin pour
survivre et avec combien de clients ils comptent collaborer
pendant l’année. Une simple division leur dicte alors le bénéfice
brut que chaque client devra leur rapporter. On comprendra qu’il
est périlleux d’établir ses prix en fonction d’un seul critère – celui
de ses propres besoins financiers…
La meilleure méthode de fixation des prix, comme le montre la figure

suivante, consiste à déterminer en premier lieu les coûts de production
ainsi que les attentes et habitudes des clients, puis à prendre en compte
les pratiques d’affaires des concurrents. Après avoir effectué ce type
d’analyse, on pourra décider s’il est possible de faire des profits avec tel
produit. Si oui, on fonce. Sinon, on trouve autre chose à vendre.
COMMENT DÉTERMINER MES PRIX ?
Quels sont mes coûts ? Qu’en pensent les clients ? Que font mes concurrents ?
Quelles sont mes chances de réaliser les profits dont j’ai besoin ?
Mauvaises Bonnes
Je trouve autre chose. Je fonce !
28
Le secteur d’activité et la marge bénéficiaire

Un bon prix n’est pas celui qui vous rapporte la marge bénéficiaire la
plus élevée. Un bon prix n’est pas non plus celui qui vous garantit
la plus grande part de marché.
Un bon prix permet à l’entreprise d’avoir une part de marché et une

marge bénéficiaire qui maximisent sa rentabilité et assurent sa survie
à long terme. Tout est question de proportion.
Cette proportion variera en fonction du positionnement et du secteur

d’activité de l’entreprise. Voici quelques facteurs qui entrent en jeu à
cet égard.
• Si votre produit est perçu comme étant unique, vous pourrez

obtenir une plus grande marge bénéficiaire.
• S’il est facile de se lancer en affaires dans votre secteur d’activité,

votre marge bénéficiaire devra être relativement faible, à défaut de
quoi vous vous attirerez de la concurrence.
• S’il existe seulement un marché potentiel pour votre produit ou

service, vous devrez viser une plus grande marge bénéficiaire afin de
rester dans les affaires.
• Si vous êtes le fournisseur d’entreprises elles-mêmes engagées dans

une guerre des prix, vous devrez diminuer votre marge bénéficiaire.
• Si vos capacités de production sont limitées, vous privilégierez votre

marge bénéficiaire aux dépens de vos parts de marché.
29
2 > Les mathématiques
des prix
Que vous dites-vous au moment de consentir une réduction à un

client ? Êtes-vous du genre à minimiser l’importance de la chose en
vous disant : « C’est juste 10 % » ? Préférez-vous plutôt rationaliser
votre geste en vous convainquant qu’il constitue un bon investisse-
ment, que le client concerné aura bientôt besoin de vous et que vous
pourrez alors vous reprendre en matière de bénéfices ?
Quelle que soit votre attitude, vous devriez trouver matière à réflexion
dans ce chapitre. Je commencerai par éclaircir la notion de marge
bénéficiaire, puis je ferai la preuve mathématique que celui qui coupe
ses prix se coupe souvent la gorge par le fait même…
La marge bénéficiaire
Sans même le savoir, les gens d’affaires font souvent référence à des
choses fort distinctes quand ils parlent de marge de profit. Un exemple
suffira à clarifier ce que j’entends par « marge bénéficiaire » dans ce livre.
31
Lucie fabrique des bijoux artisanaux qui lui coûtent 75 $ mais qu’elle
vend 150 $ dans sa boutique. Quelle est sa marge bénéficiaire ?
Certains entrepreneurs répondront que Lucie fait du 100 %. En effet,

elle réalise un profit brut de 75 $ sur un produit qui lui coûte le même
montant. D’autres diront qu’elle fait du 50 % parce qu’elle empoche
un profit brut de 75 $ sur un produit qu’elle vend 150 $. Qui a raison ?
Je privilégierai la seconde interprétation dans ce volume. Quand je

parlerai de marge bénéficiaire, je désignerai le rapport entre le profit
brut et le prix de vente d’un produit ou d’un service.
Marge bénéficiaire (%) = Profit brut

Prix de vente
Le seuil de rentabilité
Par seuil de rentabilité, il faut entendre un volume de ventes ne générant
ni profits ni pertes. C’est le chiffre d’affaires qui vous permet tout juste
de survivre. On calcule ce seuil au moyen de la formule suivante.
Seuil de rentabilité = Dépenses fixes ($)

Marge bénéficiaire (%) – dépenses variables (%)
Prenons quelques instants pour analyser cette formule. Les dépenses

fixes sont celles que vous devez supporter même si vous ne faites
aucune vente. Vos cotisations professionnelles, les coûts reliés à votre
local (loyer, chauffage, etc.), les frais d’immatriculation de vos
véhicules de livraison sont autant de dépenses fixes.
32
2 > LES MATHÉMATIQUES DES PRIX
La marge bénéficiaire, comme nous l’avons vu à la section précédente,

équivaut au rapport entre le profit brut et le prix de vente d’un produit
ou d’un service. Il s’agit d’un pourcentage.
Les dépenses variables, ce sont celles qui fluctuent en fonction de votre

volume de ventes. Ainsi, les commissions accordées aux vendeurs aug-
mentent si ceux-ci effectuent plus de ventes. Il en va de même pour les
frais d’entretien et de livraison. Dans la formule précédente, les
dépenses variables sont représentées sous forme de pourcentage.
Calculons le seuil de rentabilité de l’entreprise d’Olivier, un étudiant

qui a monté un commerce de meubles de jardin pour financer ses
études. Les Meubles de jardin Olivier sont ouverts de mai à août. Les
dépenses fixes s’élèvent à 100 000 $, la marge bénéficiaire est de 35 %
et les dépenses variables s’établissent à 15 %.
100 000 $ 100 000 $

Seuil de rentabilité = = = 500 000 $
35 % – 15 % 20 %
Si les ventes de son entreprise atteignent 500 000 $ pour la saison,

Olivier ne déclarera donc ni profit ni perte. Pour vérifier le résultat de
notre calcul, dressons un état des revenus et des dépenses à partir des
chiffres présentés ci-dessus.
-------------------- LES MEUBLES DE JARDIN OLIVIER --------------------

SEUIL DE RENTABILITÉ $ %
Ventes 500 000 100
Coût des marchandises vendues 325 000 65
Marge bénéficiaire 175 000 35
— Dépenses fixes 100 000 20
— Dépenses variables 75 000 15
— Profit ou perte 0 0
33
L’effet d’une baisse des prix

sur le seuil de rentabilité
Voyons maintenant ce qui se passe quand on réduit les prix.
Supposons que, pour faire grimper ses ventes, Olivier décide qu’au
début de la saison prochaine il baissera ses prix en réduisant de 10 % sa
marge bénéficiaire. Qu’adviendra-t-il alors de son seuil de rentabilité ?
100 000 $ 100 000 $

Seuil de rentabilité = = = 1 000 000 $
25 % – 15 % 10 %
Stupéfiant ! S’il réduit ses prix de 10 %, Olivier devra doubler son

chiffre d’affaires dans le seul but de ne pas faire un sou de plus qu’aupa-
ravant ! Le tableau présenté ci-dessous prouve l’exactitude de ce calcul.

Ventes 1 000 000 100
— Profit ou perte 0 0
Après avoir manipulé, assemblé et livré deux fois plus de meubles que
l’année précédente, Olivier n’en sera pas pourtant devenu plus riche à
la fin de la saison. Voici ce que coûte à notre jeune entrepreneur la
diminution de sa marge bénéficiaire.
• Son matériel roulant aura vieilli deux fois plus vite parce qu’il aura
parcouru deux fois plus de kilomètres pendant la saison.
34
• Olivier sera épuisé par toutes les tâches – embauche, formation,

service à la clientèle, etc. – qu’il aura dû cumuler en raison de l’aug-
mentation de son volume de ventes.
• Il rencontrera un plus grand pourcentage de clients difficiles parce

que sa nouvelle stratégie attirera les coureurs de prix.
• S’il ne réussit pas à doubler ses ventes, Olivier se retrouvera avec une
entreprise déficitaire à la fin de la saison. Ce n’est pas une bonne
manière de financer ses études !
Pensez à tout cela la prochaine fois qu’un client vous demandera une
« petite réduction » de 10 %. Calculez aussi dès maintenant le seuil de
rentabilité de votre entreprise : l’exercice sera très révélateur.
L’effet d’une hausse des prix

sur le seuil de rentabilité
Supposons maintenant que, à partir des suggestions qu’il aura trou-
vées dans la deuxième partie de ce livre, Olivier puisse faire grimper sa
marge bénéficiaire de 10 %, la faisant ainsi passer de 35 % à 45 %.
Qu’adviendrait-il de son seuil de rentabilité ? Encore une fois,
employons notre formule.
100 000 $ 100 000 $

Seuil de rentabilité = = = 333 333 $
45 % – 15 % 30 %
S’il majorait sa marge bénéficiaire de 10 %, Olivier pourrait couvrir ses

dépenses fixes, et ce, même si son volume de ventes diminuait de
33 %. Mais que se passerait-il s’il pouvait à la fois hausser sa marge
de 10 % et garder le même volume d’affaires ? La réponse se trouve
dans le tableau de la page suivante.
35

Ventes 500 000 100
— Profit ou perte 50 000 10
Avec une marge majorée de 10 %, les profits réalisés par Olivier

feraient un bond de 50 000 $, et ce, sans aucune augmentation du
volume des ventes. Il y aurait de quoi donner au jeune homme l’envie
d’abandonner ses études !
L’effet d’une baisse des prix

sur le service à la clientèle
La diminution de la marge bénéficiaire n’influe pas seulement sur les
résultats financiers de l’entreprise, mais aussi sur le service à la clien-
tèle, la satisfaction générale de celle-ci, le climat concurrentiel, la
capacité de réinvestir dans l’organisation et l’atmosphère qui y règne.
Après une baisse de prix, la rentabilité de votre entreprise diminue,

mais les dépenses fixes restent les mêmes. Vous vous sentez donc
« serré » financièrement, et votre premier réflexe est de réduire les
dépenses (théoriquement) compressibles.
Les premières que vous ciblez sont généralement l’entretien préventif

de l’équipement, la formation du personnel et le service à la clientèle.
Ces compressions diminuent la qualité de votre production et
restreignent l’autonomie de vos préposés qui se retrouvent privés des
36
ressources nécessaires pour satisfaire pleinement vos clients. Très

rapidement, votre service à la clientèle perd de sa valeur aux yeux des
consommateurs que vous espériez attirer en réduisant votre marge
bénéficiaire.
Dans beaucoup d’organisations, la satisfaction générale de la clientèle

peut décliner à la suite d’une baisse des prix. Si elle doit composer avec
un afflux subit de commandes, une entreprise risque de voir ses délais
de livraison s’allonger, ce qui ne manquera pas de décevoir sa clien-
tèle fidèle. Le pire c’est que, encore une fois, l’augmentation soudaine
des ventes ne se répercutera pas sur les profits. L’entrepreneur se
condamne à travailler plus fort pour en arriver au même résultat.
L’ambiance concurrentielle et le climat général de votre industrie peu-

vent également être touchés par une diminution de vos prix. Si vous
êtes perçu comme étant à l’origine d’une guerre des prix, vous vous
exposez à des représailles ou à des contre-attaques de la part de vos
concurrents. Avant d’en arriver à une escalade des hostilités, il serait
sage d’améliorer vos relations avec la concurrence.
Que dire de la recherche et du développement ? Même s’ils sont source

d’importants avantages financiers, ces secteurs sont souvent négligés
par les entreprises qui manquent de liquidités. Celles-ci risquent d’être
évincées du marché à mesure que leurs concurrents trouvent de nou-
velles façons de produire à moindre coût.
Finalement, l’atmosphère régnant dans votre propre entreprise pourrait

subir les contrecoups d’une diminution de votre marge bénéficiaire. Les
clients mécontents à cause des promesses que vous n’aurez pas pu tenir,
tout comme les coureurs de prix attirés par vos bas prix, auront vite fait
de saper les énergies du personnel le mieux disposé. Je reviendrai sur
cette question au chapitre 4.
37
Toute entreprise qui rabat ses prix sous un seuil minimal de rentabi-
lité se condamne à perdre une partie de sa clientèle. Il ne lui reste alors
que cette alternative :
• Ramener sa marge bénéficiaire à un niveau permettant d’attirer et

de conserver les clients, ce qui revient à constater les dégâts et à faire
marche arrière.
• Diminuer de nouveau les prix en espérant appâter d’autres consom-

mateurs qui pourront compenser la saignée parmi la clientèle
établie. C’est le début d’un cercle vicieux qui mènera à l’effondrement
de l’entreprise.
Les vendeurs et la marge bénéficiaire

À ce stade de votre lecture, vous avez probablement compris qu’il vous
faut vendre à un prix permettant d’offrir un bon service au client.
Plusieurs d’entre vous vous êtes même probablement dit : « Si seule-
ment mes vendeurs acceptaient de lire ce livre… »
Je traiterai de la mobilisation de la force de vente au chapitre 6.

Néanmoins, il faut souligner que, grosso modo, ces employés ne sont
pas vraiment concernés par les arguments présentés dans ce chapitre,
et ce, pour les raisons suivantes.
Votre vendeur a normalement de très petites dépenses fixes ou varia-

bles. Après tout, vous payez déjà le loyer, les cartes professionnelles, la
promotion, l’électricité, le chauffage et les stocks. Mis à part ses vête-
ments et ses frais de déplacement, cet employé prend donc en charge
peu de dépenses, de sorte qu’un volume de ventes relativement petit
peut lui valoir un profit.
Disons que votre marge bénéficiaire est de 40 % et que votre vendeur

fait une remise de 10 $ sur un article étiqueté à 100 $. Cette réduction
n’a pas la même signification pour lui que pour vous.
38
-------------------- L’IMPACT D’UN ESCOMPTE DE 10 % --------------------

POUR VOUS POUR LE VENDEUR
Une amputation de 25 % Une diminution de 10 %
de votre marge bénéficiaire de sa commission
Pour vous, ce 10 % correspond à la perte du quart de votre profit. Au

lieu de faire 40 $ sur cette vente, vous en avez fait 30. Mais si, en guise
de rémunération, votre employé touche une commission proportion-
nelle au montant de ses ventes, l’escompte ne lui coûtera que 10 % de
celle-ci. Il peut donc lui sembler bien plus intéressant d’accorder une
remise que de prendre le temps qu’il faut pour réaliser une vente au
prix courant.
Au chapitre 4, nous verrons que la solution consiste souvent à verser

aux vendeurs une commission calculée en fonction du profit brut
qu’ils génèrent et non en fonction de leur volume de ventes.
Vendre moins cher qu’un coupeux de prix ?

Il est souvent difficile (et quelquefois impossible) de maintenir sa
marge bénéficiaire quand son concurrent est persuadé qu’il doit coûte
que coûte gagner des parts de marché pour s’imposer à long terme,
quitte à sacrifier temporairement sa marge de profit.
Si vous décidez d’entrer dans son jeu en réduisant à votre tour vos
prix, il sabrera de nouveau sa marge afin d’afficher des prix inférieurs
aux vôtres. Il est impossible de vendre moins cher qu’un coupeux de
prix convaincu !
Alors, que faire ? Voici quelques conseils sur lesquels je reviendrai dans
les prochains chapitres.
• Faites en sorte que votre produit (ou service) ne soit pas comparable
à celui de votre concurrent.
39
• Si vous êtes tous deux déjà en guerre, augmentez vos prix et faites-
le savoir à votre rival. Il rajustera probablement ses prix à la hausse,
les situant juste un peu en dessous des vôtres.
• Offrez une formation à vos vendeurs et améliorez la qualité de votre

service après-vente. Un coupeux de prix ne pourra pas vous suivre.
• Déterminez le salaire de vos vendeurs en fonction du profit qu’ils

génèrent. Faites en sorte que votre programme de rémunération soit
suffisamment généreux pour attirer chez vous les meilleurs vendeurs
de la concurrence.
• Précipitez la perte de votre compétiteur ! S’il dit à ses clients d’aller

regarder vos prix et de revenir le voir par la suite, faites-vous le com-
plice de ces gens en inscrivant des montants exagérément petits sur
des estimations bidon. Votre compétiteur finira par se fatiguer.
Ne vous mettez pas dans la tête que vous pouvez vendre moins cher
qu’un coupeux de prix. Ce n’est pas à lui que vous ferez le plus mal.
L’éloge de la petitesse ?
Avez-vous l’impression que je vous conseille de vous contenter d’une
petite entreprise, de vendre trop cher et d’exploiter votre clientèle ?
Pas du tout. C’est plutôt le chemin de la croissance que je vous
encourage à prendre. Mais ce n’est pas en réduisant les prix qu’on
assure une croissance durable.
Les entrepreneurs ont tendance à surestimer l’importance du prix

pour les consommateurs comme pour les acheteurs commerciaux. Or,
comme vous le verrez plus loin, la majorité des clients cherche autre
chose que le meilleur prix.
Je ne fais donc pas l’éloge de la petitesse, mais je soutiens qu’il vaut

mieux être petit et rentable que gros et en faillite.
40
3 > La psychologie
des prix
Imaginez-vous un instant en pleine canicule du mois de juillet. Vous

êtes étendu au soleil sur une plage, content de profiter d’une journée
de congé bien méritée. Autour de vous se trouvent des amis qui, eux
aussi, semblent apprécier ce bel après-midi.
Un de vos compagnons vous tire de votre rêverie pour vous dire qu’il
prendrait bien une bonne bière glacée. Justement, il a remarqué un
dépanneur non loin de la plage et il compte y faire un petit tour. Il
vous propose de vous rapporter une bière. Content de ne pas avoir à
vous déplacer, vous lui donnez immédiatement l’argent dont il aura
besoin. Avant de poursuivre votre lecture, notez la somme que vous
lui confieriez.
Reprenons maintenant notre histoire en la modifiant légèrement. Un

de vos amis vous tire de votre rêverie. Il vous dit que, par cette chaleur,
il prendrait bien une bonne bière glacée. Justement, il a vu un chic
hôtel à quelques centaines de pas et il se prépare à y faire une petite
excursion. « Il y a sûrement un bar dans un hôtel de cette taille », vous
41
dit-il, en vous proposant de vous rapporter une bière du bar. Content

de ne pas avoir à bouger, vous lui donnez sur-le-champ la somme
requise. Notez encore une fois combien d’argent vous lui confieriez.
Cette mise en situation, tirée du volume de Nagle et Holden, illustre

bien comment les clients perçoivent les prix. Si vous êtes comme la
plupart des gens, vous avez inscrit un plus petit montant d’argent en
réfléchissant au premier exemple (celui du dépanneur) qu’en considé-
rant le second (celui de l’hôtel). Précisons maintenant le comporte-
ment que vous auriez probablement adopté en de telles circonstances.
• Vous auriez été prêt à payer 5 $ (pourboire inclus) pour la bière de

l’hôtel, mais pas plus de 2 $ (sans pourboire) pour celle du dépanneur.
• Que vous les ayez payées 5 $ à l’hôtel ou 2 $ au dépanneur, ces deux

bières vous auraient apporté la même satisfaction.
• S’il avait fallu que le dépanneur exige 5 $ pour sa bière, vous auriez
été outré.
• Vous auriez douté de la qualité de la bière si l’hôtel vous l’avait vendue

moins de 3 $.
• Quand bien même le propriétaire du dépanneur vous dirait que sa

bière lui coûte plus cher que celle de ses concurrents, vous ne seriez
pas prêt à débourser plus chez lui. Vous vous diriez qu’il n’a qu’à
bien gérer ses coûts, et vous auriez raison.
Que doit-on déduire de tout cela ? Qu’en décidant d’acheter – ou non

– les clients ne se fient pas à la valeur économique d’un produit (ou
service). Ils comparent plutôt le prix exigé avec celui qu’ils considè-
rent comme juste, étant donné les circonstances.
42
3 > LA PSYCHOLOGIE DES PRIX
Vous aviez une idée du prix d’une bière au dépanneur et de celui

d’une bière prise à l’hôtel. Vous étiez prêt à débourser plus ou moins
selon le contexte, même si vous saviez qu’il s’agissait de la même
bouteille. Le juste prix est donc appelé à varier considérablement.
Les facteurs qui influent sur le prix

Si vous connaissez les facteurs qui font grimper ou baisser le prix de
vos articles, vous serez en mesure de diminuer la résistance de vos
clients face au prix.
La possibilité de comparer
Le client acceptera plus facilement votre prix s’il dispose d’une base de
comparaison lui permettant de s’assurer qu’il fait un bon achat. À titre
d’exemple, prenons le cas d’un entrepreneur en construction. Celui-ci
garde trois maisons témoins en stock, et ses ventes se répartissent
comme suit.
-------------------- LA LISTE DES MAISONS TÉMOINS --------------------

MODÈLE PRIX VENTES ANNUELLES
Départ 89 000 $ 5 unités
Relance 110 000 $ 14 unités
Manoir 134 000 $ 3 unités
Lors de sa planification stratégique annuelle, cet entrepreneur se

demande ce qu’il doit faire pour vendre plus d’unités du modèle
« Manoir » et moins du modèle « Départ ». Il décide alors de construire
un autre modèle, appelé « Château », qu’il affiche à 155 000 $, mais qui
n’offre pas vraiment plus d’avantages que le « Manoir ». Les ventes du
« Manoir » enregistrent alors une hausse, car les clients peuvent le
comparer à un modèle équivalent, mais plus cher.
43
Si vous êtes en mesure de fournir une base de comparaison au client,

le prix de votre produit paraîtra plus juste, plus raisonnable. À défaut
de disposer d’une telle base, le client ira regarder les prix de vos con-
currents. Mais qui vous dit qu’il reviendra chez vous après ?
Des caractéristiques uniques

Si votre produit (ou service) présente une caractéristique qui paraît
unique au client, sa valeur perçue augmentera immédiatement. Il y a
plus. Si, grâce à vos efforts, cette caractéristique devient le critère qu’uti-
lise le client afin d’évaluer les offres concurrentes, celui-ci s’attendra à
débourser encore plus pour se procurer votre produit.
Toutefois pour transformer une caractéristique unique en un avantage

concurrentiel, le vendeur doit la mettre en valeur auprès de la clien-
tèle. Malheureusement, il finit trop souvent par être blasé et cesse de
traiter de particularités qui n’ont rien de neuf pour lui. « Tout le
monde sait cela », se dit-il. Il ne faut pourtant jamais croire que le
client sait où regarder quand il tente de faire un choix éclairé.
Vos vendeurs vous diront peut-être qu’il est impossible de différencier

votre offre parce que vous vendez le même produit que votre compéti-
teur et que vous demandez à peu près autant que lui. Ne vous laissez
pas convaincre par ces boniments. Le chapitre 8 sera consacré aux
nombreuses façons de singulariser votre offre.
Le coût perçu d’un changement de fournisseur

Les raisons pour lesquelles un client préserve une relation avec un
fournisseur ne sont pas toujours d’ordre économique. Au fil des mois
et des ans, des liens se créent et des habitudes se développent. Il en
coûte au client de tirer un trait sur tout cela. En fait, plus on percevra
d’obstacles à un changement de fournisseur, moins on sera sensible
aux bas prix des concurrents. Un exemple suffira à établir ce point.
44
Un fabricant d’armoires fait affaire avec le même comptable depuis

une quinzaine d’années. Un jour, il est pressenti par un comptable
établi en ville depuis peu. Ce nouvel arrivant lui offre de préparer ses
états financiers pour la moitié de la somme exigée par le premier
comptable. Obtiendra-t-il ce mandat ?
Si le premier comptable l’a toujours épaulé, s’il a agi envers lui avec
courtoisie et diligence, le fabricant d’armoires rejettera probablement
la proposition qui vient de lui être faite. Dans son esprit, les pertes
non financières qu’elle entraînerait seraient plus grandes que les gains
financiers immédiats qu’elle générerait.
La compétence de l’acheteur
Si l’acheteur connaît relativement bien le produit qu’il compte
acheter, il sera davantage porté à en négocier le prix. S’il doute de sa
capacité à faire un choix éclairé et qu’il craint qu’une erreur à cet
égard lui coûte cher sur le plan professionnel, le prix perdra de son
importance pour lui. Il aura alors plutôt tendance à privilégier la répu-
tation du fournisseur ou la marque. Pour réduire la résistance de ses
clients en matière de prix, le vendeur a donc intérêt à savoir ce qu’ils
risquent en faisant le mauvais choix.
La recherche du prestige
S’il est motivé par la quête du prestige, le client sera moins sensible au
prix. C’est ainsi que de nombreuses entreprises débourseront plus
pour engager un consultant qui jouit d’une bonne couverture média-
tique, même si ce dernier n’est pas plus compétent que ses concur-
rents. C’est également pour cette raison que les gens achèteront un
vêtement griffé ou une automobile de luxe. Les négociations sont bien
moins laborieuses dans ces cas.
45
Vous pouvez exploiter cette motivation en associant votre produit (ou

service) à un client prestigieux. Vous pourriez par exemple annexer à
votre soumission une liste des clients renommés avec qui vous avez
collaboré – mais obtenez leur permission avant de le faire ! Vous pour-
riez également mentionner à un acheteur que le produit que vous lui
proposez est celui qu’utilise telle vedette à la télé.
L’impulsivité des achats

Les clients sont peu portés à négocier quand ils achètent de façon
impulsive, comme en témoignent les exemples qui suivent.
• Vous êtes à la caisse du dépanneur quand votre regard se pose sur les
sacs de croustilles placés sur le comptoir. Sans y penser, vous en sai-
sissez un et l’ajoutez à vos achats. L’idée d’en négocier le prix ne
vous passerait jamais par la tête parce que, selon vous, le jeu n’en
vaudrait pas la chandelle.
• Vous venez de choisir un complet, et le vendeur vous fait remarquer

que telle cravate s’y agencerait à merveille. Parce que, dans votre
esprit, la transaction est déjà conclue et que vous pensez que ce petit
article ne doit pas coûter grand-chose en comparaison de l’habit,
vous annoncez que vous allez prendre la cravate, sans même en
demander le prix.
Les achats réfléchis (l’achat d’une automobile ou d’une maison, la

rénovation du chalet, etc.), par contre, peuvent représenter des
sommes considérables. Si celles-ci équivalent à une part importante
du revenu du client, ce dernier sera certainement enclin à négocier.
Elles peuvent aussi entraîner des sacrifices futurs. Par exemple, s’il doit
se priver de sorties au restaurant pour se payer une voiture, l’acheteur
sera d’autant plus tenté d’exiger un meilleur prix.
46
Le partage des coûts

Le croiriez-vous, mais les gens négocient moins âprement quand ce ne
sont pas eux qui paient ? Le propriétaire d’un véhicule accidenté dis-
cutera moins avec son garagiste s’il sait que sa compagnie d’assurance
paiera les réparations. Les personnes qui bénéficient d’une assurance
médicaments exigeront plus souvent le produit le plus efficace que
celles qui n’ont pas de protection médicale.
L’étiquetage des produits en solde

Voici 2 manières d’afficher des prix réduits dans un commerce. Selon
vous, laquelle diminue le plus les chances que le client demande un
meilleur prix ?
1 Quand Nicole fait une vente au rabais, elle retire des vêtements
bradés leurs étiquettes habituelles et y en appose d’autres indi-
quant le nom du solde et le prix promotionnel.
2 Annick laisse l’étiquette habituelle sur le produit et en ajoute une

autre où sont inscrits les prix courant et promotionnel de l’article.
Il semblerait que ce soit Annick qui emploie la meilleure méthode. En

effet, les clients qui ne voient que le prix promotionnel tenteront sou-
vent de le négocier. Pour eux, le prix sur l’étiquette devient un indice
de référence reflétant la valeur réelle de l’article, même s’il est soldé.
Les clients qui ont l’occasion de voir les deux prix (courant et promo-
tionnel) peuvent apprécier l’importance de la réduction qui leur est
offerte. De plus, dans leur esprit, la valeur des articles soldés corres-
pond au prix normal et non pas au prix réduit. Le désir d’acheter
devient alors plus fort, surtout si la promotion est d’une durée limitée.
47
Cela n’est pas sans causer des problèmes aux détaillants qui ont pour
politique d’étiqueter au meilleur prix sans recourir à la tactique du
rabais. Il semblerait que les clients évaluent un rabais de deux façons :
par rapport à la valeur réelle de l’article, mais aussi par rapport au
pourcentage de réduction. Voici à ce sujet un tableau comparatif
présentant les étiquettes de deux détaillants concurrents.
------ L’ÉTIQUETAGE CHEZ DES DÉTAILLANTS CONCURRENTS ------

MARCHAND NO 1 MARCHAND NO 2
Prix courant : 330 $ Prix courant : 370 $
Prix promotionnel : 297 $ Prix promotionnel : 299 $
Les deux marchands demandent à peu près le même prix pour l’arti-
cle (le marchand no 2 ne demande que 2 $ de plus). Pourtant, le pre-
mier consent une réduction de 33 $, tandis que le second fait une
remise de 71 $.
On pourrait croire que les clients se baseraient sur le prix final pour
comparer les deux propositions, mais, l’importance de la réduction
entrant également en jeu, c’est souvent l’offre du marchand
no 2 qu’ils choisiront.
Des chercheurs ont découvert que le fait d’indiquer le prix courant

d’un produit dans une publicité augmente la valeur perçue de cette
marchandise et rend la promotion plus efficace. Mais une mise en
garde s’impose à cet égard. Une telle tactique pourra aider le détail-
lant, mais non le professionnel. Le fait d’offrir ses services à rabais
diminue leur valeur aux yeux des acheteurs commerciaux, qui ajus-
teront automatiquement leur prix de référence au prix promotionnel.
48
L’horizon temporel
Qu’il s’agisse de consommateurs ou d’acheteurs commerciaux, les
clients les plus enclins à négocier les prix ont pour la plupart un hori-
zon temporel étroit. Ils dirigent toute leur attention sur le coût immé-
diat d’acquisition et sur ce qu’ils devront tirer sur-le-champ de leurs
poches. Ils se soucient peu des frais d’entretien d’un produit, du gain
de productivité qu’il génère ou du fait qu’il réponde entièrement à
leurs besoins. Pourquoi ? S’il s’agit d’acheteurs commerciaux, ils ne
seront peut-être même plus en poste quand l’équipement qu’ils
auront choisi fera défaut. De toute façon, voulant payer le moins cher
possible, ils attendront une promotion avant d’acheter.
Que faire avec de tels clients ? Trois stratégies peuvent être utilisées.
1 Vous pouvez tenter d’élargir l’horizon temporel de ces gens en leur

faisant prendre conscience d’avantages qu’ils semblent négliger.
Nous verrons comment y arriver au chapitre 9.
2 Vous pouvez offrir à ces personnes une formule de financement

qui minimisera leur décaissement à court terme ou présenter
votre prix en tranches mensuelles, voire quotidiennes : « Allez-y !
L’achat d’un modèle de qualité supérieure ne vous coûtera que
45 ¢ de plus par jour. »
3 Si possible, vous retravaillez votre soumission en baissant le coût

de l’équipement et en augmentant les décaissements futurs
(installation, formation, entretien).
La première option est la meilleure, mais les clients ne seront pas tous
sensibles à ce genre d’argument. Dans le troisième cas, il peut s’établir
entre l’acheteur et vous une relation de complicité si celui-ci souhaite
bien paraître aux yeux d’un patron ayant lui aussi un horizon tem-
porel étroit.
49
L’ordre de présentation des prix

Della Bitta et Monroe (cités dans Nagle et Holden) ont réalisé une
expérience très intéressante montrant que l’ordre de présentation des
prix influe sur les attentes du client à l’égard du prix. Dans cette
expérience, où deux groupes se voyaient présenter huit gammes de
produits, on demandait à chaque participant quel article représen-
terait selon lui le meilleur achat à l’intérieur de chaque gamme.
Les prix étaient présentés comme suit : au premier groupe, on mon-

trait les produits en débutant avec le moins cher et en terminant avec
le plus cher. Pour le second groupe, on faisait l’inverse, allant du plus
cher au moins cher.
Pour toutes les gammes, les membres du premier groupe ont choisi
comme meilleur achat un produit meilleur marché que celui sélec-
tionné par les membres du second groupe. C’est comme si les prix ini-
tiaux étaient devenus des références permettant à chaque groupe de
déterminer si les suivants étaient intéressants ou non.
De façon générale donc, si le produit le moins cher est présenté en

premier, il deviendra l’étalon servant à évaluer les autres prix. On
devine que, à mesure que ceux-ci grimpent, on les trouvera de moins
en moins avantageux. On constate le phénomène contraire quand
l’ordre de présentation est inversé. L’entreprise qui offre d’entrée de
jeu ses produits les moins chers aura généralement une valeur de fac-
ture moyenne inférieure à celle des entreprises concurrentes.
Les promotions
Rien n’est gratuit en ce bas monde. Par exemple, les promotions
offrant un financement de 12 mois sans intérêts coûtent quelque
chose aux détaillants qui les proposent. Libre à eux, cependant, de
choisir comment ils présenteront ces promotions.
50
• Paul a ajouté le coût de la promotion (10 %) à son prix de détail. Si

un client souhaite payer comptant pour un téléviseur de 550 $, par
exemple, il lui fait une réduction équivalente aux frais générés par
la promotion et lui vend l’appareil 500 $.
• Consciente que les clients ne sont pas dupes de ce type de promo-

tion, Virginia offre le même téléviseur à 500 $. Si un client demande
12 mois pour payer, elle facture 50 $ de plus.
Les prix du téléviseur sont presque identiques dans les magasins de

Paul et de Virginia. Maintenant que vous connaissez la stratégie des
deux commerçants, tentez de deviner lequel d’entre eux donne au
client l’impression d’en obtenir plus pour son argent.
Qu’ils paient comptant ou qu’ils profitent de la promotion de 12 mois

sans intérêts, c’est dans le commerce de Paul que les clients croient
faire la meilleure affaire. Les chercheurs ont trouvé deux raisons à cela.
Premièrement, en affichant d’entrée de jeu un prix de 550 $, Paul fait

en sorte que le juste prix de son téléviseur semble plus élevé que celui
de l’appareil vendu chez sa concurrente. Chez Paul, le client se pro-
cure un téléviseur qui vaut plus cher.
Deuxièmement, à valeur égale, il semble que les clients supportent

moins bien une perte (l’augmentation de 50 $ imposée par Virginia)
qu’ils n’apprécient un gain (la réduction de 50 $ offerte par Paul).
C’est probablement pour cette raison qu’il est si efficace de répondre
au client voulant marchander : « Très bien. Tentons de vous trouver un
meilleur prix. Que pourrions-nous retirer de notre proposition pour
vous aider à cet égard ? » La majorité des gens préfèrent payer le prix
affiché que de renoncer à un avantage qui se chiffre au même mon-
tant qu’une réduction.
51
Les augmentations de prix

À la lumière de ce qui a été dit précédemment, j’aimerais clore ce
chapitre en vous offrant quelques conseils sur les hausses de prix.
■ N’attendez pas trop longtemps avant d’élever vos prix. De petites

hausses consécutives valent mieux qu’un bond soudain. Si vous y
allez d’une grosse augmentation, vous risquez de trop vous éloigner
de l’idée du juste prix que se fait votre clientèle.
■ Ne faites pas d’augmentations que vous ne pouvez justifier. Vous

pourriez vous mettre vos clients à dos. Certains détaillants ont
enfreint cette règle pendant la crise du verglas au Québec. Du jour
au lendemain, ils ont doublé le prix des piles et des chandelles, aug-
mentant considérablement leurs profits pendant la crise. À la fin de
celle-ci, ils avaient perdu de nombreux clients.
■ Avertissez vos principaux clients que vos prix vont grimper. S’ils
ont chiffré leurs engagements envers leur propre clientèle en fonc-
tion de vos anciens prix, ils vous en voudront de ne pas les avoir
avisés de la modification de ceux-ci.
■ Augmentez vos prix quand les affaires de vos clients vont bien et
reportez les hausses quand les activités de ceux-ci ralentissent. Se
sentant plus riches quand leurs affaires marchent, les gens tendront,
en de telles circonstances, à sous-évaluer votre augmentation.
Les hausses de prix sont inévitables. Rappelez-vous cependant qu’elles

doivent non seulement refléter l’augmentation de vos coûts, mais
aussi vous permettre de conserver votre marge bénéficiaire.
52
Si vous récompensez la résistance

face au prix…
Les êtres humains sont des créatures d’habitudes. Si vous dites oui à
un client qui vous demande une réduction « juste pour cette fois »,
vous pouvez vous attendre à ce que la même requête vous soit
adressée la prochaine fois. Les gens ont tendance à répéter les gestes
pour lesquels ils ont été récompensés. Si vous « récompensez » la résis-
tance face au prix, vous l’encouragez.
Cela ne veut pas dire que vous devez toujours dire non à ce genre de
requête. Comme nous le verrons au chapitre 10, il est parfois straté-
giquement rentable d’acquiescer à de telles demandes.
Une telle décision ne doit toutefois pas être prise sur un coup de tête,
mais plutôt s’intégrer à une stratégie. Vous n’êtes pas là pour gagner
une bataille. Vous êtes là pour éviter la guerre des prix ou du moins
pour l’emporter sur vos concurrents.
53
4 > Descente
vers l’enfer…
Chaque semaine, les supermarchés bombardent les foyers de

l’Amérique du Nord de circulaires destinées à attirer des clients. Les
épiciers croient que, s’ils vendent un produit à perte, les clients se pré-
cipiteront au magasin pour se le procurer, mais finiront par y acheter
bien d’autres choses. Or, dans la majorité des cas, ce n’est pas ce qui
se passe.
Les circulaires attirent souvent des coureurs de prix ne souhaitant

qu’une chose : faire ample provision du produit qu’on leur donne pour
trois fois rien. Il va sans dire que ces clients, loin de faire prospérer les
supermarchés, leur coûtent beaucoup d’argent.
Qui subventionne ces coureurs de prix ? Qui permet aux entreprises de

continuer, semaine après semaine, à vendre à perte à des clients occa-
sionnels ? La clientèle fidèle, bien entendu ! Celle qui n’a pas besoin
d’une circulaire pour prendre le chemin du supermarché.
55
Comment s’étonner que les consommateurs soient de moins en

moins fidèles quand, plutôt que de récompenser la fidélité, on encou-
rage l’opportunisme ? Cette pratique a favorisé l’apparition d’une
catégorie de clients qui vous sera présentée dans ce chapitre.
Comment différencier les clients ?

À la base, il existe deux types de clients : ceux qui constituent des
sources de profit et ceux qui équivalent à des postes de dépense.
Rudimentaire, cette segmentation ne peut servir à définir une stratégie
judicieuse. Heureusement, des chercheurs se sont penchés sur la ques-
tion, et l’un d’entre eux, Richard Harmer, un professeur de l’université
de Boston, a proposé de classer les clients en fonction de 2 variables.
1 La perception des différences entre les diverses offres com-

merciales. Si tous les produits lui semblent s’équivaloir, le client
n’aura pas le même comportement que s’il sait les distinguer.
2 Le déplaisir causé par l’achat. Le client n’agira pas de la même

façon selon qu’il considère un achat comme un grand sacrifice ou
un geste usuel, et ce, quel que soit le montant en cause. Par exem-
ple, il est plus agréable de s’acheter un cinéma maison de 2 000 $
que d’affecter la même somme à la réparation de son toit. Dans le
premier cas, on croit gagner quelque chose, tandis que dans le
deuxième, on a l’impression d’être obligé de fouiller dans ses
poches.
Comme on peut le voir dans le graphique de la page suivante, le croise-

ment de ces deux variables permet de définir quatre types de clients, avec
lesquels il faudra utiliser quatre stratégies différentes.
56
4 > DESCENTE VERS L’ENFER…
LES DIFFÉRENTS TYPES DE CLIENTS
Conscient
d’une Acheteur loyal Acheteur de valeur
différence
entre les
offres
commerciales Acheteur automatique Coureur de prix
Douleur perçue par l’achat
L’acheteur loyal
Ce type de client sait que les offres concurrentes ne se valent pas
toutes et que la qualité varie d’un fournisseur à l’autre. Tant qu’un
achat ne représente pas un gros sacrifice à ses yeux, il n’y consacrera
pas trop d’efforts ou de temps. S’il pense que ses besoins sont comblés
à juste prix, il restera fidèle à la marque à laquelle il est habitué ou au
fournisseur avec qui il fait toujours affaire.
Dans la majorité des marchés, les acheteurs loyaux sont beaucoup

plus nombreux qu’on peut le penser. Bien des entrepreneurs en cons-
truction, par exemple, feront appel au même arpenteur-géomètre
d’un projet à l’autre, sans renégocier les prix chaque fois. Bien des
consommateurs continueront d’acheter le même ketchup au super-
marché, et ce, même si d’autres marques coûtent moins cher. À quoi
bon, en effet, essayer un produit différent si l’on est déjà satisfait de
celui qu’on utilise ?
57
Songez un instant à vos propres habitudes de consommation, qu’elles

soient liées au travail ou au foyer. Trouvez au moins cinq produits ou
services que vous achetez fidèlement. Demandez-vous ensuite ce qui
pourrait faire en sorte que vous cessiez de le faire. C’est en vous basant
sur vos réponses que vous pourrez construire une stratégie adaptée
aux consommateurs loyaux.
Cette stratégie, c’est la fidélisation ; elle comporte 4 points essentiels.
1 Vous vous efforcerez de ne jamais décevoir l’acheteur loyal. Il

accepte de payer une prime pour faire affaire avec vous et ne pas
se casser la tête. Si votre produit ou votre service n’est pas à la
hauteur de ses attentes, il glissera vers le deuxième quadrant du
tableau et se transformera en acheteur de valeur.
2 Vous veillerez à bien gérer vos comptes clients et à ne jamais

vous retrouver en rupture de stock. Si votre client est obligé
d’acheter un produit chez un concurrent parce que vos stocks
sont épuisés, il risque de l’adopter. Vous l’aurez alors poussé vers
votre compétiteur.
3 Quant vous voudrez élever vos prix, vous vous assurerez d’y
aller doucement. Vous devez être capable de justifier vos aug-
mentations et de les aligner sur celles du marché.
4 Vous surprendrez le client loyal. Offrez-lui des primes qu’aucun

contrat ne vous oblige à lui offrir.
De toute évidence, il est impossible de bien servir les clients fidèles si

l’on s’en tient à une faible marge bénéficiaire, car on peinera alors à
respecter toutes ses promesses et à garder des stocks suffisants.
58
L’acheteur de valeur
L’acheteur de valeur sait que les produits diffèrent, mais il ne souhaite
acheter ni le meilleur ni le moins cher d’entre eux. Parce que ses
ressources sont limitées et ses besoins, illimités, il prend le temps de
comparer les offres et choisit celle qui a le plus de valeur à ses yeux.
Ce type d’acheteur est majoritaire dans la plupart des marchés. De

plus, si un fournisseur le sert particulièrement bien, il glissera vers la
gauche du graphique et se transformera en acheteur loyal. Si, au con-
traire, il est forcé de traiter avec un vendeur pour qui le seul critère
décisionnel est le prix, il deviendra un coureur de prix.
Reprenez l’exercice proposé un peu plus haut, en vous mettant cette

fois dans la peau d’un acheteur de valeur. Demandez-vous ce qui
détermine la plupart de vos décisions d’achat. Les réponses que vous
trouverez constitueront les fondements d’une stratégie ciblant les
acheteurs de valeur. Cette stratégie se résumera à l’initiation. Il faut en
effet permettre au client de prendre conscience de l’unicité de votre
offre. Voici 4 tactiques particulièrement utiles à cet égard.
1 Vous devez aider votre client à cerner ses besoins. S’il s’agit d’un
acheteur commercial et que vous pouvez l’aider à préparer son
appel d’offres, vous aurez une longueur d’avance sur la concur-
rence quand viendra le temps pour lui de choisir son fournisseur.
2 On voit les choses plus clairement quand on sait où regarder.

Votre client ne sait pas nécessairement comment comparer votre
offre et celles des concurrents. Vous devez donc l’aider à découvrir les
éléments lui permettant de comparer diverses offres commerciales.
59
3 Vous devez faire participer l’acheteur autant que possible à la

présentation de votre offre. Proposez-lui un essai gratuit. Utilisez
des mots évoquant des bénéfices. Faites preuve d’enthousiasme.
4 Vous devez inciter l’acheteur à penser à long terme. C’est la

meilleure façon de vous assurer qu’il n’optera pas pour la soumis-
sion la moins élevée.
Encore une fois, il vous sera difficile de satisfaire les acheteurs de

valeur si votre marge bénéficiaire est insuffisante. En effet, pour bien
servir ces gens, il faut combiner une force de vente hors pair, un
marchandisage astucieux (dans le cas d’un commerce de détail) et des
employés disposant de suffisamment de temps pour initier les clients
à votre produit (ou service).
L’acheteur automatique
L’acheteur automatique est persuadé que les produits sont à peu près
les mêmes partout, et son achat ne lui semble pas assez important
pour être planifié. S’il est à la recherche d’un produit, il prendra sou-
vent le premier qu’il trouve, sans égard au prix. S’il est à la recherche
d’un service, il communiquera avec le fournisseur dont il a vu la pu-
blicité récemment ou qu’il rencontre la journée où il est décidé à
acheter.
Ce comportement ne se limite pas aux achats impulsifs. Danielle, par

exemple, nous parle du choix de son nouveau réfrigérateur : « Je ne
voulais pas passer trois jours à me promener de magasin en magasin
afin de faire le meilleur achat. Ce que je voulais, c’était un réfrigéra-
teur qui refroidit les aliments et, que je sache, tous les modèles le font.
Je suis entrée dans un magasin, j’ai vu un frigo qui me plaisait. J’ai jeté
un coup d’œil au prix et j’ai décidé que ça ferait l’affaire. »
60
Répétez encore l’exercice suggéré précédemment, en vous identifiant

maintenant à l’acheteur automatique. Vous pourrez ainsi commencer
à définir une stratégie convenant à ce type de client (lequel ne se
retrouve toutefois pas dans tous les marchés). Trois facteurs sont par-
ticulièrement importants à cet égard.
1 Puisque les offres commerciales lui semblent à peu près iden-

tiques, l’acheteur automatique choisira ce qu’il trouve rapide-
ment sur le marché. Si le détaillant est en rupture de stock ou si
son carnet de commandes est rempli pour l’année, ce client n’en
fera pas tout un plat ; il achètera tout bonnement ailleurs. Mettez-
vous à sa place : vous donneriez-vous la peine de commander un
article particulier si, pour vous, tous les produits se valent ?
2 Ce type d’acheteur recherche l’efficacité. Parce que le moindre

délai augmente le coût perçu de son acquisition, l’acheteur
automatique sera mécontent si les personnes avec qui il traite
sont incompétentes ou si on lui fait perdre son temps.
3 Les publicités ciblant ce type de consommateur tenteront

d’en faire un acheteur de valeur en le convainquant de la sin-
gularité et de l’excellence de votre produit. Vous y mettrez l’ac-
cent sur ce qu’on gagne en faisant affaire avec vous et sur ce
qu’on risque en achetant au hasard.
Encore une fois, vous satisferez difficilement les acheteurs automa-

tiques si votre marge bénéficiaire est trop faible. En effet, pour bien
servir ces clients, il vous faudra un bon budget publicitaire, une
équipe de vente bien formée et des stocks imposants.
61
Le coureur de prix
Pour le coureur de prix, les produits (ou services) se valent tous. De
plus, ce type d’acheteur déteste se départir de son argent. Il ne s’in-
téresse ni à la qualité supérieure de votre offre, ni à votre crédibilité,
ni à votre service hors pair, mais seulement à vos tarifs : si vous
demandez 1 $ de plus que votre concurrent, vous ne compterez plus
le coureur de prix parmi vos clients.
Heureusement, ces acheteurs sont minoritaires dans la plupart des

marchés. Cependant, si votre publicité les cible, vous devez parfois
penser qu’ils aboutissent tous chez vous.
Rappelez-vous la dernière fois que vous avez regretté d’avoir conclu

une vente. Souvenez-vous du comportement du client en question
avant l’achat. Il est probable qu’il s’agissait d’un coureur de prix.
Josée nous parle d’une expérience vécue avec ce type de client : « Il m’a
fait une offre en me disant que c’était à prendre ou à laisser. J’avais
déjà passé trois jours à préparer ma proposition et je ne voulais pas tirer
un trait sur tout ça. J’ai dit oui, mais je l’ai immédiatement regretté.
Pendant toute la durée du contrat, ce client n’a pas cessé de deman-
der des extra. Au début, j’acceptais, mais je me suis rapidement rendu
compte qu’il abusait. Le pire, c’est que, pendant ce mandat, j’ai dû
dire non à deux bons clients qui avaient besoin d’un travail urgent. Je
n’aurais jamais dû conclure cette vente. »
La stratégie à privilégier face à un coureur de prix est assez simple :

vous tentez de le transformer en acheteur de valeur (nous verrons
comment y arriver dans la troisième partie de ce livre). S’il ne veut
rien savoir, vous faites une croix sur la vente et vous prenez vos
jambes à votre cou. Laissez plutôt à l’un de vos concurrents la chance
de servir ce genre de client…
62
Pourquoi prendre ses jambes à son cou ?

Vous avez bien lu. Nous vous suggérons effectivement de fuir les
coureurs de prix, pour les 8 raisons que voici.
1 Le coureur de prix est un « chronophage ».
Il bouffe votre temps sans aucune gêne et n’arrête pas de réclamer un

meilleur prix, même si vous lui avez déjà dit non plusieurs fois.
Comme le dit Lawrence L. Steinmetz : « Entre gaspiller votre temps ou
gaspiller son argent, [le coureur de prix] préfère de loin gaspiller votre
temps. » Nous verrons dans la troisième partie de ce volume les trucs
qu’il utilise pour y parvenir.
2 Le coureur de prix aime se vanter.
Il s’amuse à raconter quelle réduction ou concession il vous a

arrachée. S’il en parlait seulement à ses proches, ça ne serait pas bien
grave, mais c’est devant votre clientèle qu’il aime étaler ses exploits.
Imaginez la réaction d’une cliente fidèle si elle apprenait que vous
aviez accordé à un coureur de prix une réduction qu’elle n’a jamais
réussi à obtenir. Il y aurait de quoi la faire fuir.
3 Le coureur de prix aime se plaindre avant, pendant et après

la vente.
Faites le compte des dernières plaintes que vous avez reçues. Il y a gros
à parier qu’elles provenaient majoritairement de clients de ce type.
Selon Steinmetz, il y a deux raisons à cela.
D’une part, le coureur de prix a souvent reçu des compensations par

le passé grâce à ses lamentations. Il sait que le vendeur à qui on
adresse une plainte aura tendance à « rebâtir les ponts » ou à « acheter
la paix » en faisant des concessions.
63
D’autre part, parce qu’il déteste tellement se départir de son argent, il

est convaincu que vous devriez faire des pieds et des mains pour obtenir
sa clientèle. Il exigera un service parfait, s’indignera de choses anodines
et exigera une compensation financière au moindre problème.
4 Le coureur de prix influence vos vendeurs.
En physique, on dit souvent que tout ce qui monte finit par redescen-
dre. Mais on oublie d’ajouter que ce qui descend remonte très
rarement. Les vendeurs perçoivent la valeur de votre produit (ou
service) en fonction de son prix. Si vous baissez celui-ci pour un client,
ne serait-ce qu’une fois, la valeur de votre produit diminuera dans
l’esprit de vos vendeurs. Par la suite, ils auront de la difficulté à ven-
dre l’article au prix courant, car vous aurez créé un précédent.
5 Le coureur de prix fait fuir vos meilleurs clients.
Il sape l’énergie de vos vendeurs en les exaspérant par ses plaintes.

Épuisés, ceux-ci risquent alors de servir un acheteur loyal de façon
machinale. Or, la relation avec un vendeur enthousiaste est un impor-
tant facteur de fidélisation de la clientèle.
6 Le coureur de prix est infidèle.
C’est le gain à court terme qui est important pour lui. Si un concur-
rent lui offre pour quelques dollars de moins un produit ou un service
équivalant au vôtre, il n’hésitera pas à changer de fournisseur. Mais si
vous lui offrez une réduction supplémentaire pour qu’il revienne
acheter chez vous, il le fera aussi.
7 Le coureur de prix fait souvent de petits larcins.
Parce qu’il ne vise pas une relation à long terme avec vous, le coureur
de prix ne s’embarrasse pas de scrupules en traitant avec vous, frôlant
parfois la malhonnêteté. Voici des exemples qui illustrent bien cette
caractéristique.
64
• Laura, designer professionnelle, conçoit des aménagements commer-

ciaux. Elle vient tout juste de présenter un croquis et une proposi-
tion d’affaires à un concessionnaire d’automobiles. Après deux
jours, celui-ci l’informe qu’il a décidé de ne pas mettre en œuvre le
projet. Trois mois plus tard, Laura apprend que, sans autorisation de
sa part, le marchand a utilisé son croquis pour réaliser une version
de mauvaise qualité de son projet avec de la main-d’œuvre bon
marché.
• Denis est fabricant de meubles. Après de longues négociations, il

accepte d’accorder une remise à un nouveau client parce que celui-
ci achète 12 ensembles de meubles d’un coup. Trois jours plus tard,
le détaillant ramène sa commande à six ensembles, sans pour autant
renoncer à la réduction initiale. Finalement, sous prétexte que cer-
taines boîtes sont endommagées, il exige un rabais supplémentaire
dès la réception de la marchandise.
N’allez pas croire que nous avons inventé ces histoires. Elles sont bel
et bien inspirées de cas vécus.
8 Le coureur de prix est un mauvais payeur.
Si vous ne le croyez pas, jetez un coup d’œil à votre registre de

comptes clients et relevez les noms de ceux qui traînent la patte
quand vient le temps de payer. Vous découvrirez que ce sont souvent
les mêmes qui ont négocié le plus férocement lors de l’achat. C’est
tout à fait normal : ils n’ont aucune envie de vous aider à vous enrichir
à leurs dépens.
Il est assez simple de dire non à un coureur de prix. Commencez par

vous détacher de la transaction sur le plan émotif en vous rappelant
la liste précédente, puis dites au client quelque chose du genre : « Je ne
crois pas que nous pourrons faire affaire ensemble. Vous m’en deman-
dez trop. » Si votre vis-à-vis s’entête, redites la même phrase sans vous
énerver. S’il ne démord toujours pas, répétez encore.
65
Le coureur de prix pourra piquer une crise à ce moment. Il vous dira

peut-être que son argent est aussi bon pour votre concurrent et que
vous êtes passé à côté d’une bonne vente. Ne vous laissez pas influencer.
Vous venez de faire d’une pierre deux coups : vous avez évité une tran-
saction qui vous aurait causé bien du souci et vous avez expédié ce
client chez votre compétiteur.
« Mais si je lui dis “non”, je n’aurai plus de travail »

Voici ce qui se passera dans votre tête si le doute vous assaille : vous
commencerez par vous dire qu’un tiens vaut mieux que deux tu
l’auras. Vos émotions prendront le dessus et vous vous convaincrez
que vous allez manquer de travail si vous dites non à un client. Vous
rationaliserez votre propension à céder sur le prix en vous disant que
votre vis-à-vis ne négociera pas autant la prochaine fois. Vous vous
laisserez entraîner par cette logique, et l’encre du contrat ne sera pas
sèche que le coureur de prix vous fera regretter votre décision. Comme
l’indique le titre de ce chapitre, vous serez lentement descendu en
enfer. Ne succombez pas à la crainte de manquer de travail.
Ce conseil vaut-il pour toutes les situations ? Pas vraiment. Il arrive que
des acheteurs de valeur se présentent à vous déguisés en coureurs de
prix, soit parce qu’ils ont reçu un mandat particulier ou parce qu’ils ont
un budget limité. C’est dans ces cas-là qu’il importe d’avoir une force
de vente bien formée qui saura reconnaître les manœuvres de camou-
flage. Je traiterai ces questions dans la troisième partie de ce livre.
Si le client s’entête à négocier…

Le coureur de prix continue parfois de demander des concessions
même si cela fait 10 fois que vous lui opposez un refus. Il arrive même
qu’il s’entête à négocier le prix d’un produit qu’il a vu ailleurs en
réduction de 20 %. Comment cela s’explique-t-il ?
66
• Le client bluffe. Il ne peut pas vraiment obtenir ailleurs le prix qu’il

vous a mentionné. Avant de se résigner à acheter votre produit (ou
service) au prix courant, il espère vous faire craquer. S’il réussit, il
remporte la partie.
• Il a certes vu un produit ailleurs, mais celui-ci n’est pas vraiment com-

parable au vôtre. Le client sait que votre offre est supérieure et il tente
simplement de l’obtenir au prix de l’offre inférieure concurrente.
• Le produit qu’il souhaite acheter est effectivement annoncé à prix

réduit chez votre concurrent, mais ce dernier n’en garde pas en
stock. Il en avait la quantité minimale requise pour en faire un pro-
duit d’appel (loss leader) et il se contente maintenant de proposer
aux clients un meilleur produit à un prix plus élevé.
• Votre concurrent a déjà vendu quelque chose au coureur de prix,

mais il ne veut plus entendre parler de lui. Si ce client n’achète pas
chez vous, il devra trouver un autre fournisseur.
Respirez profondément avant de conclure un engagement avec un

coureur de prix. Si vous cédez, vous serez lié à lui par contrat. Ne dites
pas oui si vous sentez que vous regretterez votre décision. Il existe
tellement de clients avec qui il est agréable de faire affaire !
Pourquoi ne pas diriger vos efforts de marketing vers les clients loyaux
ou les acheteurs de valeur ? Je vous proposerai divers moyens de le
faire dans les prochains chapitres.
67
> Deuxième partie
Prévenir
la guerre <
5 > Le choix
des armes
Avant tout conflit, les adversaires évaluent le rapport de force qui

existe entre eux, puis décident s’ils devraient se jeter dans la bataille.
Si l’un des adversaires est très bien armé, l’autre choisira souvent
d’éviter l’affrontement. Mieux vaut ne pas se faire remarquer, en effet,
que de s’engager dans une guerre perdue d’avance.
Cette deuxième partie vous aidera à évaluer si vous êtes suffisamment

bien équipé pour prévenir un conflit ou y faire face. Ne nous le
cachons pas : si vous êtes mal armé, vous vous condamnez à entamer
ou à subir une guerre des prix.
Il faut le répéter. Si vous vendez un produit de qualité inférieure, si

votre équipe de vente est incompétente, si vos publicités ciblent les
clients qui vous rapportent le moins, si vous n’avez pas cultivé de
bons liens avec vos fournisseurs et si votre service est mauvais, vous
êtes condamné à réduire vos prix et à traiter avec des coureurs de prix.
71
Avec les bonnes armes, par contre, vous pourrez conserver une marge
bénéficiaire intéressante et continuer à faire prospérer votre commerce
même si vos concurrents déclenchent une guerre des prix. Tournez la
page et évaluez votre arsenal.
Qu’est-ce qu’une entreprise ?

En termes simples, une entreprise est une organisation qui utilise des
ressources (argent, compétences, équipement, etc.) et les traite d’une
façon unique afin de créer une offre commerciale qu’elle présentera
sur un marché donné.
Par offre commerciale, on entend l’ensemble de ce qu’une entreprise

offre à ses clients. Cette expression n’englobe pas uniquement le pro-
duit ou le service offert. L’offre commerciale du marchand de piano,
par exemple, ne se limite pas aux pianos. Elle inclut les heures d’ou-
verture de la boutique, la politique de prix, la compétence des con-
seillers, les modes de paiements acceptés et de financement offert, la
possibilité de faire des mises de côté, la réputation du commerce, etc.
Dans ce contexte, le succès de l’entreprise et sa capacité de faire des
profits sont dus à 3 séries de facteurs.
1 Le choix des ressources. Comme le disent les informaticiens,

garbage in, garbage out (pourri à l’entrée, pourri à la sortie). Si vous
payez vos ressources plus cher que vos concurrents ou si elles sont
de qualité douteuse, vous ne pourrez projeter une image d’excel-
lence. Vous n’aurez d’autre choix que de jouer sur les prix afin de
vous tailler une place sur le marché. Dans les affaires, la réussite
dépend d’une bonne sélection des éléments entrant dans la pro-
duction de l’offre commerciale.
2 Le développement des compétences. Si la force de vente ne con-

naît rien de l’offre commerciale, si l’équipe de production est si
mal formée qu’elle gaspille une bonne partie des ressources dont
72
5 > LE CHOIX DES ARMES
elle dispose, si la direction se préoccupe davantage de la planifi-

cation de ses vacances que de la qualité de la production, il y a gros
à parier que l’entreprise n’arrivera pas à se démarquer.
3 L’offre commerciale. Si son offre commerciale est peu intéres-

sante quand on la compare à celle des concurrents ou si son service
à la clientèle est déficient, l’entreprise ne pourra s’imposer sur le
marché et il lui faudra réduire ses prix afin de survivre.
Bref, pour éviter ce dilemme, il faut que l’organisation prête une

attention particulière à ses ressources, à ses compétences et à son offre
commerciale. En ce qui concerne ces trois éléments, certaines décisions
pourront vous aider à prévenir les guerres de prix.
Les décisions relatives aux ressources

J’aborderai dans cette section trois dimensions connexes aux
ressources, soit les fournisseurs et le financement de l’entreprise ainsi
que le profil des personnes qui s’intègrent à celle-ci. Voyons ce qu’il
en est des fournisseurs.
La capacité concurrentielle d’une entreprise (et son aptitude à faire face

à des attaques en matière de prix) est très souvent liée au choix de ses
fournisseurs. L’apport de ceux-ci dépend toutefois de plusieurs facteurs.
■ La qualité. Quel que soit votre secteur d’activité, vous savez que la
qualité de votre produit final dépend en grande partie de celle de
ses composants. Ne vous contentez pas de fournisseurs qui tour-
nent les coins ronds en matière de qualité. Ils peuvent certes vous
approvisionner à peu de coûts, mais votre offre commerciale s’en
trouvera amoindrie.
73
■ La fiabilité. Les fournisseurs ne se valent pas tous pour ce qui est

des délais de livraison. Certains feront des pieds et des mains pour
respecter leurs promesses, tandis que d’autres ne se préoccuperont
même pas de vous avertir en cas de retard.
■ La concentration. Cette dimension relève de vos habitudes d’achat.

Préférez-vous faire affaire avec le plus ou le moins de fournisseurs
possible ? En concentrant vos achats, vous pouvez souvent obtenir
d’un seul fournisseur de meilleurs prix, des ristournes annuelles ou
une participation financière de sa part dans vos dépenses publici-
taires. Si vous ne concentrez pas vos achats et que, à titre d’exemple,
vous payez 14 % de plus pour vos matières premières que vos con-
currents, vous pouvez vous imaginer être en pleine guerre des prix,
alors que vos compétiteurs se contentent en réalité d’une marge
bénéficiaire raisonnable.
■ La communication. Il peut être avantageux d’entretenir de bonnes

relations avec son fournisseur. Celui-ci peut vous tenir au courant
de ce qui se passe dans son industrie, vous indiquer quelles innova-
tions pointent à l’horizon et vous fournir de l’information sur vos
concurrents. Mieux encore, il peut vous tenir à jour en ce qui a trait
à ses calendriers de production et à ses délais de livraison.
Nonobstant la qualité de sa production, un fournisseur peu com-
municatif est un moins bon fournisseur.
■ L’exclusivité. Certains fournisseurs vous garantiront une exclusivité

limitée si vous répondez à des exigences précises (volume d’achat
annuel, taille de votre échantillonnage, etc.). Il s’agit là d’un facteur
important quand on doit composer quotidiennement avec des
concurrents appliquant une faible marge bénéficiaire. En offrant un
produit distinctif, il est plus facile de se démarquer de la concur-
rence et d’éviter les guerres de prix en cours.
74
■ La formation. Le fournisseur donnera plus de valeur à son produit

(ou service) s’il vous apprend comment l’utiliser et s’il vous
explique l’avantage compétitif que vous pouvez en tirer.
■ Le prestige. Votre offre commerciale peut bénéficier du prestige de

vos fournisseurs. Par exemple, si vous dirigez un service de concep-
tion de sites Web et que l’un de vos infographistes a gagné un prix
prestigieux, mentionnez-le dans vos soumissions. Celles-ci auront
aussitôt plus de poids. Si votre fournisseur de composants répond
aux normes ISO, faites-le savoir, et la même chose se produira.
■ La compétence des représentants. Il existe de bons et de mauvais

représentants. Si son équipe est médiocre en matière de représenta-
tion commerciale, le meilleur fournisseur ne pourra obtenir une
bonne clientèle. Le représentant compétent établit des bons rapports
avec les acheteurs, traitant les problèmes dès qu’ils se présentent. Il
s’assure que son client est bien équipé pour pénétrer le marché et il
n’hésite pas à attirer son attention sur les occasions d’affaires
susceptibles de l’intéresser.
■ La coopération. Certains fournisseurs se considèrent comme vos

partenaires et ont à cœur de vous voir réussir. Pour d’autres, vous
n’êtes qu’un client parmi tant d’autres. Privilégiez ceux qui vous
aident à améliorer votre offre commerciale à quelque égard que ce
soit (produit, garantie, publicité, etc.). Ils comprennent que leur
prospérité est liée à la vôtre.
■ L’ouverture au changement. Votre fournisseur est-il tourné vers le

passé ou l’avenir ? S’il ne se tient pas au courant des avancées techno-
logiques susceptibles de modifier les coûts de production dans son
industrie, il risque d’être graduellement évincé de son marché. Si
75
vous vous approvisionnez encore auprès de lui à ce moment, vous

pourriez vous retrouver avec une offre commerciale rendue non con-
currentielle par les coûts de production qu’elle comporte.
■ Les préoccupations environnementales. Les clients sont de plus en

plus sensibles à cette question. Si vous faites affaire avec un pollueur
notoire et que vos clients en ont vent, vous risquez d’en perdre un
bon nombre. Les gens n’aiment pas s’associer à des fournisseurs
dont ils ne partagent pas les valeurs.
Rappelez-vous la scène du film Les aventuriers de l’arche perdue, où

Indiana Jones doit affronter un géant qui manie le sabre avec une
dextérité éblouissante. Jones sort alors un revolver et fait feu sur son
ennemi. Un bon fournisseur s’assure que vous avez les armes vous
permettant de faire face à vos adversaires, quelles que soient les
compétences de ceux-ci.
Le genre de financement sur lequel compte votre entreprise influera

également sur votre capacité concurrentielle. Si les personnes qui vous
financent exigent un rendement immédiat, vous devez privilégier les
actions à court terme et les gains rapides.
Cela signifie que, au lieu d’établir des relations à long terme avec vos
clients, vous pousserez les ventes et limiterez le service après-vente.
Faites bien attention avant d’accepter dans votre entourage un finan-
cier qui fait passer ses intérêts avant ceux de vos clients.
Si le profil des personnes que vous intégrerez dans votre entreprise

constitue le dernier élément à considérer relativement aux ressources,
cela ne veut pas dire qu’il est moins important que la sélection des
fournisseurs ou les sources de financement. Loin de là.
76
Le meilleur cuir ne garantit pas une bonne paire de souliers s’il est
placé entre les mains d’un cordonnier incompétent. Vous devriez
choisir votre entourage professionnel en considérant les éléments
suivants.
■ Le goût d’apprendre. Il n’est pas nécessaire d’embaucher des colla-

borateurs très bien formés si ceux-ci ont le goût d’apprendre. De
toute façon, le savoir évolue continuellement, et il vaut mieux
compter sur quelqu’un qui est toujours à l’affût de nouvelles con-
naissances que de se fier à quelqu’un qui croit n’avoir plus rien à
apprendre.
■ La sollicitude envers le client. Chaque fois qu’il traite avec un mem-

bre de votre organisation, le client doit sentir qu’on le considère
comme quelqu’un d’important et qu’on se préoccupe de ses besoins.
Si le tiers des clients songent avant tout au prix, les deux autres tiers,
ceux qu’il est possible de fidéliser, recherchent avant tout une relation
de confiance, ce qu’on ne peut établir avec eux sans se soucier de leur
satisfaction.
■ La capacité d’adaptation. Puisqu’ils ne se ressemblent pas tous, les

clients réagiront différemment aux mêmes arguments. Pour être effi-
caces, vos collaborateurs doivent comprendre que certains acheteurs
auront besoin d’information détaillée, alors que d’autres se con-
tenteront de renseignements généraux, que certains privilégieront la
logique, et d’autres, les émotions. Il faut savoir s’adapter à chaque
type de personnalité.
Je traiterai plus avant de la mobilisation du personnel au chapitre

suivant. C’est un sujet de première importance, puisqu’il touche à la
fois à la qualité de la production, au climat interne de l’organisation
et à la satisfaction de la clientèle.
77
Les décisions relatives aux compétences

En matière de compétences, les entreprises réussissent à éviter les
guerres de prix ou à y faire face grâce aux procédés suivants.
■ La veille technologique. Le monde n’est pas statique. Tous les jours,

des esprits ingénieux découvrent de nouvelles façons de faire les
choses. Des avancées technologiques permettent de produire
davantage avec la même quantité de ressources. L’entreprise qui ne
suit pas de près ce qui se passe dans son environnement techno-
logique risque d’être évincée de son marché dès que ses concurrents
auront adopté une nouvelle technologie. Un produit désuet fait
généralement l’objet d’une vente au rabais.
■ La formation continue du personnel. Pour établir sa crédibilité, assu-

rer sa croissance et offrir une saine concurrence, une entreprise doit
compter sur des ressources humaines qui actualisent constamment
leurs connaissances en matière de technologie et de communication.
■ La recherche en marketing. Les goûts et les attentes des clients

évoluent constamment. Si l’entreprise ne fait pas de recherche mar-
keting et ne vérifie pas régulièrement le taux de satisfaction de sa
clientèle, elle ne pourra fidéliser celle-ci.
■ La veille concurrentielle. Le chapitre 7 sera consacré à ce sujet.
■ La formation continue des dirigeants. Il est facile de se laisser hap-

per par les tâches quotidiennes et de négliger ainsi la planification
à long terme. S’il ne remet pas en question son mode de travail et
de gestion de temps à l’occasion, le dirigeant peut devenir un
boulet pour son organisation.
78
À défaut de compétences permettant d’exploiter au mieux ses

ressources, on produira mal ou on produira le mauvais produit. Dans
les deux cas, pour écouler la production, il faudra se rabattre sur une
réduction de prix ou sur de la publicité monstre.
Les décisions relatives à l’offre commerciale

L’offre commerciale, c’est ce que vous offrez à votre clientèle. On a ten-
dance à croire que les gens évaluent cette offre surtout en fonction du
prix, et c’est en partie vrai. Si vous ne donnez aucune raison à votre
client de choisir votre produit (ou service) plutôt que celui d’un de vos
concurrents, il ne lui restera qu’à comparer les deux en fonction du prix.
En ajoutant de la valeur à votre offre commerciale, en la singularisant,

vous permettez à l’acheteur potentiel de faire son choix en fonction
d’autres critères. Voici quelques façons d’y parvenir.
■ La personnalisation de votre offre. En adaptant votre produit (ou

service) aux besoins particuliers du client, vous particularisez votre
offre et la rendez ainsi plus séduisante. Si vous la personnalisez en
tenant compte du critère de sélection qui importe le plus au client,
votre offre n’en devient que plus attrayante à ses yeux. J’aborderai
ce point au chapitre 8.
■ Une attitude digne d’un partenaire. Si vous aidez vos clients à

obtenir des contrats, ils cesseront de vous considérer comme un sim-
ple fournisseur et n’auront même plus envie de comparer votre offre
à celle d’un concurrent. Dans le même ordre d’idées, si vous donnez
à votre clientèle une formation qui lui permettra de mieux utiliser ce
que vous lui offrez, vous vous distinguerez de la concurrence.
79
■ Une livraison au moment indiqué. Les entreprises gardent de

moins en moins de produits en stock. Elles veulent conséquem-
ment faire affaire avec des fournisseurs qui livrent invariablement
au moment opportun. Si une livraison est effectuée trop tôt, le
client ne saura pas quoi en faire. Si elle est effectuée trop tard, des
employés auront été payés à se tourner les pouces en l’attendant. Si
vous pouvez garantir le respect de vos délais de livraison, vous
aurez une longueur d’avance sur la concurrence.
■ L’assurance de ne pas avoir de problème. Si vous vendez surtout

vos produits à des acheteurs commerciaux, sachez que ces derniers
veulent être certains que personne ne mettra leurs décisions en
doute. Si vous pouvez leur prouver qu’en transigeant avec vous ils
prennent des risques minimaux, vous devancerez la concurrence.
■ De l’aide. Les gens avec qui vous faites affaire ont souvent l’impres-
sion de devoir relever des défis impossibles. Même s’ils ne peuvent
tout savoir, on leur demande de résoudre des problèmes dont ils ne
connaissent pas tous les tenants et aboutissants. Si vous les aidez à
mieux comprendre ces problèmes et à y trouver la meilleure solu-
tion possible, leur appréciation à votre égard augmentera rapide-
ment (ce qui vous aidera évidemment à obtenir leur clientèle).
■ Un mode de facturation simple. Craignant qu’on doute de leur

compétence, les acheteurs n’aiment pas voir leurs collègues de la
comptabilité leur demander des explications chaque fois qu’une
facture parvient au bureau. Ils veulent que les bons de commande
et les factures soient faciles à gérer et qu’on n’y perde pas son latin.
■ Un contact personnalisé. L’acheteur ne veut pas qu’on lui

demande son numéro de client chaque fois qu’il communique avec
votre entreprise. Il ne faut pas lui donner l’impression d’être un
simple numéro pour vous.
80
■ Une solution clés en main. Le client désire trouver tout ce dont il a

besoin chez vous : s’il vient de conclure un contrat avec vous, il sera
déçu de devoir compléter ses achats ailleurs. Par exemple, après
avoir acheté son ordinateur chez vous, il sera agacé s’il est obligé de
se rendre dans un autre commerce pour acheter un logiciel.
■ Un représentant qui sait de quoi il parle. Les acheteurs détestent

avoir l’impression d’entrer en relation avec un preneux de commandes,
quelqu’un qui ne sait pas de quoi il parle et qui doit constamment
appeler au bureau pour pouvoir répondre à leurs questions. Dans
bien des cas, ils seraient prêts à débourser un peu plus pour traiter
avec quelqu’un en qui ils peuvent vraiment avoir confiance.
■ Un représentant qui appelle régulièrement ses clients. Ceux-ci ne

souhaitent pas être harcelés, mais ils aiment bien qu’on commu-
nique avec eux à intervalles réguliers. Par exemple, ils apprécieront
le représentant qui, connaissant leur cycle d’achat, est en mesure de
leur indiquer quand ils devraient passer une nouvelle commande.
■ Une liste de prix claire. S’ils ne comprennent pas votre liste de prix,
les acheteurs s’imaginent le pire. Si les frais de livraison sont inclus
dans le prix d’un article, mais que cela n’est pas indiqué clairement,
ils penseront devoir les acquitter séparément. Une liste de prix
devrait pouvoir être comprise sans l’aide d’un conseiller spécialisé.
■ De la communication proactive. S’il arrive un pépin, le client préfère

en être averti le plus tôt possible. Si vous attendez trop avant de
le faire, il ne pourra pas parer le coup et se trouvera probablement
dans l’embarras. Qu’il s’agisse de bonnes ou de mauvaises nouvelles,
l’information devrait toujours être fournie rapidement.
81
■ Un soutien fiable. S’il rencontre une difficulté (par exemple, s’il a

oublié de vous passer une commande), l’acheteur s’attend à ce que
vous déployiez tous les efforts nécessaires pour l’aider à y faire face.
Si vous le faites, vous n’aurez pas à le regretter, car le client s’en sou-
viendra. Si vous le laissez tomber, il se le rappellera aussi.
■ Un apprentissage informel. Les clients aiment avoir l’impression

qu’ils ont appris quelque chose en rencontrant un membre de votre
équipe, qu’ils ont acquis une compétence nouvelle. Si tel n’est pas
le cas, l’échange perdra de la valeur à leurs yeux et ils seront moins
enclins à le répéter.
■ Une amélioration de la capacité concurrentielle du client. À

défaut de permettre à l’acheteur d’accroître la compétitivité de son
entreprise, le fournisseur ne lui apporte pas grand-chose. Dans quel
clan vous situez-vous ?
L’évaluation des clients

L’entrepreneur qui souhaite se constituer une clientèle solide se doit
de concentrer ses efforts sur les clients à valeur positive.
Qu’est-ce que j’entends par là ? Simplement que, dès sa première

transaction avec votre entreprise, tout acheteur revêt une valeur posi-
tive ou négative. Ainsi, l’individu qui génère un profit de 8 $ à cha-
cune de ses visites hebdomadaires au salon de coiffure et qui devrait
habiter le quartier pendant 3 ans représente une valeur de 1 248 $ pour
son coiffeur (soit 8 $ par semaine pendant 156 semaines). Il s’agit là
d’un client à valeur positive.
D’autres clients font perdre de l’argent au commerçant chaque fois

qu’ils mettent les pieds chez lui. Ainsi, la personne qui ne fréquente une
épicerie que pour acheter les denrées vendues à perte a une valeur néga-
tive. Plus l’épicier aura de clients de ce type, moins il fera de profits.
82
Curieusement, ce sont ces mêmes clients qui sont le plus susceptibles

de plonger une entreprise dans une guerre de prix, et ce, parce qu’ils
vont d’un commerce à l’autre en exigeant de chacun de meilleurs
prix. Rappelez-vous le dernier consommateur qui a joué au maître
chanteur avec vous dans l’espoir d’obtenir une réduction et tentez
d’évaluer sa valeur à long terme. Celle-ci est-elle positive ou négative ?
Préoccupez-vous avant tout des clients à valeur positive. Laissez les
autres à la concurrence.
Vous avez le choix

La meilleure façon d’éviter la guerre consiste à élever des fortifications.
Pour ce faire, il vous faut démarquer votre produit, recourir vous-même
aux meilleurs fournisseurs et avoir une main-d’œuvre de qualité. Ce
faisant, vous deviendrez rapidement indispensable aux yeux de votre
clientèle.
Rien ne vous empêche, évidemment, de faire appel à de piètres four-

nisseurs et à des employés peu formés. Mais vous serez alors obligé
d’offrir de meilleurs prix que vos concurrents pour vous créer une
clientèle, laquelle sera dès lors composée de coureurs de prix.
Alors, qu’êtes-vous pour vos clients ? Un partenaire ou un simple four-

nisseur ? La réponse à cette question déterminera si vous vous retrou-
verez ou non impliqué dans des guerres de prix.
83
6 > Mobiliser
les troupes
En général, la profession de vendeur n’est pas valorisée dans notre

société. Ceux qui l’exercent s’y sont souvent tournés en attendant de
trouver autre chose, et la formation qu’ils reçoivent est souvent mini-
male. Comment peuvent-ils alors se considérer comme des profes-
sionnels plutôt que comme des preneux de commandes ?
Non que les preneux de commandes ne servent à rien. Les entreprises

ciblant les coureurs de prix doivent justement engager de tels
employés. Mais si vous traitez avec des clients loyaux ou des acheteurs
de valeur, vous avez besoin d’autre chose : vos représentants doivent
agir en consultants auprès de votre clientèle.
Face à quelqu’un qui lui demande « Quel est ton meilleur prix ? », le
preneux de commandes s’incline immédiatement : le client devient roi.
Face au même individu, le vendeur-entrepreneur commence par se
demander si son vis-à-vis a davantage besoin d’une réduction ou d’un
service après-vente sans faille. J’expliquerai comment transformer vos
preneux de commandes en vendeurs-entrepreneurs.
85
Un état d’esprit contagieux

Laissés à eux-mêmes, les vendeurs ne tardent pas à adopter une
philosophie justifiant les baisses de prix. Réunis autour d’un bon café,
les voici qui discutent :
« Les clients ne pensent qu’aux prix !
— Pourquoi le leur reprocher ? Moi, quand j’achète, c’est tout ce

que je regarde. Pourquoi en serait-il autrement pour eux ?
— Même si on les traite comme des rois, ils vont nous larguer
pour le premier concurrent qui leur offre un meilleur prix.
— Si on diminuait nos prix, notre volume d’affaires deviendrait

plus grand, ce qui ne tarderait pas à compenser les pertes.
— Ils ne veulent rien savoir de notre service ou de notre garantie.

Ce qu’ils veulent connaître, c’est notre prix. C’est tout.
— Ce serait peut-être possible de vendre un peu plus cher, mais il

faudrait mettre plus de temps pour conclure la vente, ce qui
viendrait éliminer les gains potentiels. Ça ne vaudrait pas la peine.»
Avez-vous déjà entendu votre personnel de vente émettre des remar-

ques semblables ? Si oui, sachez que l’état d’esprit dont elles témoignent
a plusieurs effets négatifs, tant sur les vendeurs que sur les clients.
En premier lieu, cet esprit nuit au moral de l’équipe de vente.

Effectivement, comment peut-on être fier de son travail quand on ne
fait que réduire les prix pour obtenir des commandes ? Cela oblige
rapidement le vendeur à adopter une attitude frôlant la mendicité : il
espère que le client lui fera la grâce de lui dire oui et il est prêt à don-
ner son produit pour y arriver.
86
6 > MOBILISER LES TROUPES
Le vendeur-entrepreneur, au contraire, agit et pense en consultant. Il

est prêt à prendre le temps qu’il faut pour établir avec son client un
climat de confiance, pour bien cerner ses attentes et lui offrir une solu-
tion adaptée à ses besoins. Une fois l’affaire conclue, il sait qu’elle a
fait deux gagnants.
En second lieu, le vendeur qui manque d’assurance quand il annonce

un prix invite indirectement ses clients à marchander. Comment réa-
giriez-vous à l’une des formules suivantes ?
• « Notre prix est de 139 $. »
• « Le prix de détail conseillé est de 139 $. »
• « Il est à 139 $ cette semaine. »
• « Êtes-vous bien assis ? Nous le vendons 139 $. »
• « Je vous avertis que ça n’est pas donné : c’est 139 $. »
• « Notre prix de départ est de 139 $. »
Dans tous ces exemples, le message envoyé au client est que le produit
ne vaut pas vraiment 139 $ et que, si on en fait la demande, on peut
s’attendre à obtenir un prix plus bas. L’acheteur devine rapidement
que le prix qu’il paiera dépend non pas de sa fidélité, mais plutôt de
sa capacité à négocier.
Le pire, c’est que les vendeurs lancent souvent ce genre d’invitation

tout à fait inconsciemment, par crainte de se faire dire non par leurs
clients. Mais il est possible de changer l’attitude de votre équipe de
vente face aux prix.
87
Pourquoi les vendeurs consentent-ils

si facilement des réductions ?
Dans un passionnant volume intitulé Value-Added Selling Techniques,
Tom Reilly propose 5 explications de ce phénomène.
1 La culpabilité. S’il lui est déjà arrivé d’accorder une remise sur un
produit, le vendeur risque de développer un sentiment de culpabi-
lité et de crainte quand il devra proposer le même article au prix
courant. Il se sentira coupable d’avoir fait payer plus à un client et
moins à l’autre, et il se demandera ce qui se passera si les deux se
rencontrent… C’est pourquoi je disais précédemment que, en
matière de prix, tout ce qui descend ne remonte pas nécessairement.
2 Une mauvaise perception de ce qu’on vend. Si votre vendeur

n’a pas conscience de la valeur de tout ce qu’il offre à ses clients,
il aura tendance à minimiser l’importance de la transaction. On
note souvent cette attitude chez les vendeurs qui trouvent l’offre
de leur employeur équivalente à celle des entreprises concur-
rentes et qui sont eux-mêmes des coureurs de prix.
3 L’appât du gain. Certains vendeurs peuvent penser qu’il vaut

mieux accorder une réduction de 10 % que de ne faire aucune
vente, surtout s’ils craignent d’être mal évalués ou s’ils sont
rémunérés à la commission. « Après tout, se dit chacun d’eux, si
je vends trop cher, je ne ferai pas d’argent. Autant y aller d’un
petit sacrifice et aller chercher un revenu minimal. »
4 La paresse. D’autres trouvent qu’il est simplement plus facile de

réduire les prix que de passer 5 ou 10 minutes de plus avec le client
pour lui faire prendre conscience de la valeur de l’offre. Ce sont
également ceux qui en font juste assez pour conserver leur emploi
et juste assez pour que l’acheteur ne se plaigne pas de leurs services.
88
5 La crédulité. Dans certains cas, le client est tout bonnement

meilleur vendeur que le vendeur lui-même. Il convaincra aisé-
ment son vis-à-vis que la seule façon de conclure la vente est de
consentir une réduction. Mieux vaut ça que rien, opinera le
vendeur en son for intérieur.
Comment payez-vous vos vendeurs ?

J’ai déjà mentionné que, si vous récompensez la résistance face au
prix, les clients apprendront rapidement à marchander : c’est une sim-
ple question de conditionnement.
Dans le même ordre d’idées, si vous payez vos vendeurs en fonction

de leur volume de ventes sans tenir compte du profit généré par celles-
ci, vous encouragez indirectement la vente à tout prix, sans égard à la
marge bénéficiaire. Ainsi, un vendeur touchant une commission de
5 % sur le montant de ses ventes encaissera les sommes suivantes.
-------------------- LES SOMMES VERSÉES --------------------

VENTE COMMISSION DE 5 %
Montant de la vente 1000 $ 950 $ 900 $
Prix coûtant 600 $ 600 $ 600 $
Bénéfice brut 400 $ 350 $ 300 $
Marge bénéficiaire 40 % 36,8 % 33,3 %
Commission versée 50 $ 47,50 $ 45 $
Comme le montre cet exemple, le vendeur qui laisse le bénéfice brut de

l’entreprise chuter de 400 $ à 300 $ ne perd que 10 % de sa commission.
Dans ces conditions, il peut lui sembler avantageux de consentir une
réduction aussi vite que possible afin de passer au client suivant et d’em-
pocher une autre commission de 45 $. C’est la loi du moindre effort.
89
Que se passerait-il si l’entreprise modifiait son mode de rémunération

pour fixer les commissions en fonction du profit brut et non plus du
montant des ventes ? Reprenons l’exemple présenté ci-dessus en sup-
posant qu’on verse aux vendeurs une commission de 12,5 % sur le
profit brut.
-------------------- LES SOMMES VERSÉES --------------------

VENTE COMMISSION DE 12,5 %
Montant de la vente 1000 $ 950 $ 900 $
Prix coûtant 600 $ 600 $ 600 $
Bénéfice brut 400 $ 350 $ 300 $
Marge bénéficiaire 40 % 36,8 % 33,3 %
Commission versée 50 $ 43,75 $ 37,50 $
Dans ces circonstances, le vendeur qui laisse le profit brut généré par
une vente glisser de 400 $ à 300 $ sacrifiera le quart de sa commission.
Il lui semblera soudain plus important de dégager une marge bénéfi-
ciaire suffisante à chaque transaction.
Cela ne veut pas dire que vous devez obligatoirement adopter un

mode de rémunération basé sur la marge bénéficiaire. Par contre, si
vous offrez régulièrement des primes établies en fonction des résultats
de l’entreprise, mieux vaut aligner celles-ci sur la marge bénéficiaire
que sur le montant des ventes. Vous encouragez ainsi vos troupes à ne
pas perdre cette marge de vue.
Comment aider vos vendeurs ?

Dans les prochaines pages, je vous proposerai des activités d’éveil
conçues pour votre équipe de vente ainsi que des principes qu’il fau-
dra lui inculquer. Les activités peuvent être menées collectivement ou
individuellement. Quant aux principes, l’essentiel consiste à faire
90
passer le message et à le répéter par la suite : au besoin, affichez des slo-

gans au mur. Pour débuter, organisez l’une des activités suivantes, en
choisissant celle qui aura le plus d’effet sur votre personnel de vente.
• Procurez-vous une publication annuelle comparant diverses auto-

mobiles. Trouvez le modèle le moins cher et demandez à vos inter-
locuteurs pourquoi il n’y en a pas davantage sur nos routes.
• Écumez tous les magasins de la région afin de trouver l’endroit où

l’on vend des chemises au plus bas prix. Présentez un de ses articles
dans son emballage et demandez à vos vis-à-vis pourquoi ils ne la
porteraient pas.
• Rendez-vous au comptoir des cosmétiques d’une pharmacie et

achetez trois fonds de teint : le moins cher, le plus cher et le plus
populaire. Présentez ensuite vos achats à vos interlocuteurs et
demandez-leur pourquoi les femmes n’achètent pas toutes le produit
le moins onéreux.
Vos vendeurs vous répondront qu’il n’y a pas que le prix à considérer
à l’occasion d’un achat. Ils parleront de qualité, de marque, de l’image
de l’entreprise et d’autres facteurs qui permettent à une organisation
de distinguer son offre commerciale. Voilà le moment indiqué pour
exposer un ou plusieurs des huit principes suivants.
1er PRINCIPE
Le prix n’est pas le facteur le plus important
Dans le même ouvrage que celui cité précédemment, Tom Reilly fait
état d’une expérience menée à l’échelle nord-américaine. Reilly et son
équipe ont demandé à 8 000 acheteurs répartis dans tous les secteurs
d’activité quels critères étaient les plus importants pour eux quand ils
devaient choisir un fournisseur. Voici les résultats de cette enquête.
91
Les 12 critères d’achat selon Reilly

(par ordre d’importance)
1 La compétence du vendeur
2 La qualité du produit
3 La disponibilité du produit
4 L’aide technique
5 La facilité de faire affaire avec le fournisseur
6 La performance du produit
7 Le suivi après-vente
8 L’aptitude du vendeur à s’adapter aux besoins particuliers de l’acheteur
9 Le prix d’acquisition
10 Le niveau des stocks disponibles chez le fournisseur
11 La facilité avec laquelle on peut entrer en contact avec un représentant de l’entreprise
12 Le service après-vente
Que remarque-t-on ici ? La première chose qui saute aux yeux est que
le prix arrive au neuvième rang des préoccupations des acheteurs,
bien loin de la première position que bon nombre de vendeurs lui
auraient accordée. Cela veut dire que, chaque fois que vous pouvez
établir la supériorité de votre offre en regard de l’un des huit premiers
critères d’achat, le facteur prix perd de son importance. Cela signifie
aussi que, si vous ne pouvez le faire, vous devrez concevoir qu’on
marchande avec vous.
2e PRINCIPE
Personne n’a une offre identique à la vôtre
Supposons un instant qu’un acheteur hésite entre deux fournisseurs.
Ces derniers offrent le même produit, le même service et le même
prix. Sur quoi se basera le client pour arrêter son choix ?
92
En matière de concurrence, on ne se bat jamais à armes égales. On ne

peut jamais affirmer qu’un compétiteur offre un produit (ou service)
identique au vôtre à tous les égards sauf le prix.
Jetez de nouveau un coup d’œil aux résultats de l’enquête et notez

bien le critère le plus important : le vendeur. Celui-ci fait partie de ce
que le client achète. Il donne une saveur au produit, le distingue, y
ajoute de la valeur et le rend plus attrayant.
3e PRINCIPE
On ne peut pas faire dire « oui » à tous les clients
Pour réussir, une entreprise ne doit pas tenter de séduire tous les
clients. À courir trop de lièvres à la fois, on n’en attrape aucun.
L’entreprise qui ciblerait en même temps les coureurs de prix et les
clients soucieux de leur prestige n’attirerait ni les uns ni les autres. Ses
efforts de marketing seraient éparpillés, voire gaspillés. Au contraire,
l’organisation devrait concevoir son offre commerciale en fonction du
marché qu’elle tentera de convaincre.
Une fois sa clientèle cible choisie, l’entreprise adaptera son offre com-
merciale à ce groupe de sorte que celle-ci leur semble plus intéressante.
Selon le cas, elle pourra durcir ou assouplir ses critères de qualité, se
doter de tel type de service après-vente, modifier ses slogans publici-
taires, réviser ses politiques de prix ou ajouter à son offre des services
connexes (livraison, conseils, installation, etc.).
Tout cela a pour but d’inciter le client cible à penser « Enfin !

quelqu’un qui me comprend » quand on lui présente l’offre. Il est
cependant entendu que celle-ci ne fera pas autant vibrer les clients
pour lesquels elle n’a pas été conçue. C’est pourquoi le vendeur qui se
93
rend compte que son produit (ou service) ne correspond pas aux
besoins de l’acheteur potentiel ne devrait pas s’entêter. Il est souvent
plus rentable à moyen terme de diriger celui-ci vers un fournisseur qui
saura le satisfaire.
4e PRINCIPE
Un « non » n’est pas un signe de rejet
Trop souvent, les vendeurs hésitent à demander au client d’acheter
parce qu’ils s’imaginent qu’un refus de sa part signifie : « Je ne t’aime
pas. » Or, le vendeur ne devrait jamais considérer comme une attaque
personnelle le non qu’émet le client. Tant qu’il n’aura pas compris
cela, malheureusement, il craindra de proposer l’achat, de peur de se
faire rejeter.
Rappelez-vous les trois dernières fois que vous avez dit non à un
vendeur. Essayiez-vous vraiment de faire comprendre à l’employé que
vous ne l’aimiez pas ? Sans doute vouliez-vous simplement lui com-
muniquer l’un des messages suivants.
• « Je crois que j’ai fait fausse route. Je n’ai pas vraiment besoin de ce
que vous m’offrez. »
• « Je ne suis pas encore tout à fait convaincu. Pourriez-vous me pré-

senter d’autres bénéfices ? J’aimerais être persuadé que je gagnerai à
faire cet achat. »
• « Je dis non pour la forme, en espérant une concession quelconque

de votre part. »
Vous devriez être attentif à toutes les réponses de vos clients, les oui
comme les non : vous y gagnerez en crédibilité et vos interlocuteurs
hésiteront moins à vous faire confiance.
94
5e PRINCIPE
Les clients sont des mathématiciens dans l’âme
Avant de prendre une décision d’achat, les clients comparent ce qu’ils
retirent de la transaction à ce qu’elle leur coûte. S’ils croient gagner plus
qu’ils ne perdront, ils disent oui. Dans le cas contraire, ils disent non. Si
les gains et les coûts leur semblent équivalents, ils formuleront générale-
ment quelques objections pour voir de quel côté penchera la balance.
Gains Coûts
Devant cette évaluation subjective, que peut faire le vendeur pour

conclure une transaction ?
• Il peut diminuer son prix. Automatiquement, le client croira que ses

gains dépasseront ses pertes, et il est fort possible qu’il décide de
faire l’achat. Malheureusement, dans ce cas, c’est l’entreprise qui fait
les frais de la transaction. Le client, quant à lui, est fort satisfait.
• Il peut mettre en relief des gains potentiels dont il n’avait pas encore
été question. À la grande satisfaction du client, les gains pèseront
alors plus lourd dans la balance que les coûts.
Cette seconde méthode n’est toutefois efficace qu’à certaines condi-

tions. Le vendeur doit être compétent, c’est-à-dire connaître son pro-
duit ou son service de A à Z. De plus, il doit savoir comment présenter
les caractéristiques de son offre commerciale comme autant d’avan-
tages pour le client (nous traiterons de cette question au chapitre 8).
95
Le vendeur doit également être disposé à écouter son client. C’est à

cette seule condition qu’il pourra comprendre pourquoi son vis-à-vis
songe à faire un achat particulier et quel facteur lui importe le plus à
cet égard. Si le vendeur ne sait pas écouter, il risque de présenter des
arguments étrangers au processus décisionnel du client.
6e PRINCIPE
Le juste prix n’est pas le prix le plus bas
Le client a toujours en tête une idée du prix juste, idée qu’il forme en
fonction de la valeur intrinsèque de l’offre, des circonstances dans
lesquelles il se trouve et de tout ce qui est fourni en sus du produit (ou
service) même.
De plus, préférant ne pas se donner la peine d’analyser chaque offre au

mérite, beaucoup de gens associent automatiquement le niveau des
prix et la valeur de l’offre. Ils ne veulent pas passer pour des personnes
qui choisissent systématiquement le fournisseur le meilleur marché,
mais ils ne souhaitent pas non plus donner l’impression de chercher à
tout prix le meilleur produit. Ils auront souvent tendance à trouver
trois soumissionnaires et à choisir celui qui demande ni le moins ni le
plus pour ses services.
D’autres clients répugnent à acheter le produit le moins cher parce

qu’ils craignent de faire un mauvais achat. Si vous vous positionnez
comme le fournisseur qui vend le moins cher, ils ne pourront se
résoudre à vous accorder leur confiance.
Pour beaucoup d’acheteurs, le juste prix n’est pas le plus bas. Ce que
ces gens-là souhaitent réellement trouver, c’est un fournisseur qui
apaisera leur crainte de se tromper et qui suscitera chez eux le senti-
ment d’avoir pris la bonne décision.
96
7e PRINCIPE
Vendre plus cher n’est pas honteux, bien au contraire !
Pensez un instant à votre concurrent qui vend le moins cher. Pensez
également au magasin de vêtements bon marché de votre localité.
Pensez au véhicule le moins cher mentionné dans le Guide de l’auto de
l’année courante.
Aimeriez-vous travailler pour ce concurrent, dans ce magasin ou pour

un concessionnaire qui n’a que les bas prix à offrir pour attirer la
clientèle ? Probablement pas, car vous seriez gêné d’offrir un service
aussi minimal à vos clients.
Pourtant, en affichant les plus bas prix sur le marché, on se condamne

à n’avoir rien d’autre à proposer à la clientèle. En effet, quand on se con-
tente d’une très faible marge bénéficiaire, comment peut-on offrir un
service hors pair, une formation gratuite et des conseils appropriés ?
Comment peut-on projeter une image d’excellence ? C’est impossible.
Il y a de quoi être fier de pouvoir vendre plus cher que la concurrence.

Vous seriez surpris du nombre de vendeurs qui se demandent conti-
nuellement comment faire pour contrer l’offre d’un entrepreneur qui,
comme vous, fournit plus de services et un produit de meilleure qualité.
En fait, vos propres clients hésitent à faire affaire avec l’entreprise

soumissionnaire qui demande le moins pour ses services. D’ailleurs,
plus l’écart entre ses prix et les vôtres est grand, plus votre clientèle se
méfiera de ce compétiteur. Soyez fier de dire que vous vendez plus
cher et sachez expliquer pourquoi.
97
8e PRINCIPE
Vous méritez de réussir
Beaucoup de vendeurs se contentent de leur niveau de vie actuel parce
qu’ils répugnent à se fixer de nouveaux objectifs ou à relever de nou-
veaux défis. Exagérant le risque d’échec que représente toute initiative
et doutant qu’ils puissent améliorer leur sort, ils se satisfont du statu quo.
Pourtant, un vendeur qui s’efforce de se perfectionner mérite d’amé-

liorer sa situation. Ce n’est pas un simple produit ou un simple service
que les clients achètent. Comme vendeur, vous faites partie du lot. Plus
vous acquerrez de qualifications, plus vous vous montrerez digne de
confiance et plus vous mériterez de gagner plus d’argent.
Si vous vous donnez la peine de parfaire vos compétences, tant celles

relatives au produit que celles vous permettant de mieux interagir
avec la clientèle, vous ajouterez de la valeur à ce que vous vendez. Le
fait que vous participiez à une transaction en augmentera la valeur
pour le client. Ne vous sous-estimez pas ; vous méritez de réussir.
Les autres employés

Ce chapitre a surtout porté sur la mobilisation de l’équipe de vente,
mais il va sans dire que, si vos efforts ne visent que ces employés, il y
aura forcément des ratés.
Si les livreurs ne font pas leur travail, si les dessinateurs ne prêtent

aucune importance à ce qu’ils font, si les préposés au service après-
vente ne réagissent pas aux plaintes des clients, les meilleurs vendeurs
n’y pourront rien.
Mobiliser ses forces veut donc dire s’assurer de la qualité du travail de

chacun et offrir des incitations à la performance établies en fonction
de la rentabilité de l’organisation et de la satisfaction de la clientèle.
98
7 > Les éclaireurs
Menace-t-on réellement votre entreprise ? Celui qui mène ses troupes

à la victoire ne leur fait exécuter aucune manœuvre importante sur la
foi de simples rumeurs. Trop souvent, des batailles ont été perdues
parce qu’un dirigeant avait cru à une offensive adverse quand il n’y en
avait pas.
C’est la raison d’être des éclaireurs. Ces soldats parcourent le terrain à

la recherche de l’information stratégique dont dépendent les
meilleures décisions. En affaires, ce travail porte le nom de veille con-
currentielle. Ce sera le sujet de ce chapitre.
La plage de prix acceptable

Comme le montre le schéma de la page suivante, l’idée que se font les
acheteurs de valeur du juste prix change selon la conjoncture. Ainsi, ces
clients accepteront des prix situés entre les points P1 et P2, selon les cir-
constances. L’ensemble de tous les prix situés entre ces deux points sera
désormais appelé la plage de prix acceptable.
99
LA PLAGE DE PRIX
Expulsion du marché
Prix élevés
P1
Acheteur de valeur privilégiant momentanément
la qualité ou le prestige
Acheteur de valeur privilégiant momentanément le prix

P2
Coureur de prix
Bas prix Déclenchement d’une guerre de prix
Si un acheteur de valeur disposant de ressources limitées doit choisir

entre plusieurs offres commerciales, il retiendra habituellement une
offre se rapprochant du point P1. Cela n’en fait pas pour autant un
coureur de prix. C’est simplement que, étant donné sa situation, ce
client doit accorder plus d’importance au prix qu’à la qualité.
Si un acheteur de ce type privilégie momentanément la qualité ou le

prestige, il choisira plutôt une offre se situant près du point P2.
Si une entreprise laisse glisser ses prix sous le point P1 sans raison
apparente, les acheteurs de valeur douteront de la qualité de son offre,
qui n’attirera plus que des coureurs de prix. Si l’organisation baisse
encore ses prix, certains concurrents seront tentés de réduire les leurs
afin de conserver leur clientèle de coureurs de prix, ce qui provoquera
une guerre des prix.
À l’opposé, si l’entreprise fait monter ses prix au-dessus du point P2, son
offre exercera moins d’attrait pour les acheteurs de valeur. Peu à peu, ces
clients bouderont les produits de l’organisation, qui finira par être
évincée du marché. Les éclaireurs ont justement pour mandat de s’as-
surer que les prix de leur entreprise se situent entre les points P1 et P2.
100
7 > LES ÉCLAIREURS
La veille concurrentielle
Un système de veille concurrentielle vous permet de vous tenir au
courant des actions de vos concurrents et de comparer votre offre
commerciale à la leur. Grâce à un tel système, vous pourrez déterminer
ce qui fait la singularité de votre offre commerciale ainsi que les points
forts et faibles de celle-ci.
Une veille concurrentielle ne porte pas uniquement sur les prix, mais
sur tout ce qui peut créer de la valeur aux yeux des clients. Voici
quelques moyens de constituer un tel système.
■ La lecture. Guettez le moindre communiqué de presse de vos con-

currents. Mettez la main sur leurs publicités et leur matériel promo-
tionnel. Étudiez leurs slogans afin de savoir quels arguments ils
utilisent pour convaincre leur clientèle. Vous saurez ainsi s’ils misent
sur leurs prix ou sur d’autres facteurs.
■ Le réseautage. Ne restez pas seul dans votre coin. Rencontrez des

clients, des concurrents et des collègues. Au fil des conversations,
vous apprendrez qui fait quoi, qui a obtenu tel contrat et ce que
semblent être les préoccupations actuelles des clients. Ces ren-
seignements vous aideront grandement à raffiner votre offre et à la
rendre plus attrayante.
■ Des entrevues avec des clients potentiels. Quand un client refuse

une de vos soumissions, ne coupez pas les ponts avec lui. Vous pou-
vez parfaitement lui demander quels facteurs l’ont incité à accepter
une autre proposition. La plupart du temps, les clients seront
heureux de vous faire connaître les motifs de leur décision.
101
■ La visite pure et simple. Pourquoi ne pas aller voir les locaux de vos
concurrents ? Rien de plus facile si vous travaillez dans le secteur du
détail. Si vous êtes dans le secteur manufacturier, vous pouvez
examiner les stands de vos compétiteurs à l’occasion de salons ou
de foires commerciales.
■ Les services d’un acheteur mystère. Pourquoi ne pas demander à

une personne en qui vous avez pleinement confiance de se mettre
dans la peau d’un acheteur et de comparer votre offre commerciale
avec celle de vos principaux concurrents ? Grâce à cette démarche,
vous connaîtrez mieux vos forces et vos faiblesses, notamment en
matière de prix.
La veille concurrentielle est bien plus un processus qu’un geste posé une
fois pour toutes. Les clients changent, et les concurrents peaufinent
leurs stratégies : la veille n’est jamais terminée.
Les indices
Au fur et à mesure que progresse votre veille concurrentielle, vous pour-
rez mieux déterminer où vous vous situez sur la plage de prix accep-
table. Il vous sera alors possible d’occuper n’importe quelle partie de
cette plage sans que cela nuise à votre positionnement concurrentiel.
Il faudra toutefois que l’ensemble de votre communication commer-

ciale reflète le positionnement de vos prix relativement aux points P1
et P2. Si vos prix sont près du point P2, vous mettrez l’accent sur la
qualité, l’exclusivité et le service personnalisé. S’ils se rapprochent
plutôt du point P1, vous mettrez en valeur le rapport qualité-prix et
l’étendue de la garantie. Bref, vous devez adapter votre politique de
communication aux attentes de chaque groupe de clients.
102
7 > LES ÉCLAIREURS
Mais comment savoir que vous n’avez pas dépassé les points P1 ou P2,
risquant soit de n’attirer que des coureurs de prix, soit de vous faire
expulser du marché ? Plusieurs indices peuvent vous éclairer à ce sujet.
■ Un taux de succès trop élevé. Si vous avez obtenu les 50 derniers

contrats pour lesquels vous avez soumissionné, vous devriez vous
poser des questions. Un taux de réussite aussi extraordinaire indique
probablement que vos prix sont trop bas. Vous avez sans doute
« acheté » vos clients, vous exposant ainsi à des représailles de la part
de vos concurrents.
■ L’absence de plaintes concernant les prix. Si votre clientèle est à ce

point ravie de vos prix, il y a gros à parier que ceux-ci sont trop
faibles. Rien de plus normal, effectivement, que les doléances au
sujet du prix.
■ Les questions de vos clients portent sur autre chose que les prix. Si
chacun continue de passer ses commandes en s’enquérant de tout
sauf de vos prix, c’est qu’on tient pour acquis que ceux-ci sont
inférieurs à la moyenne.
■ Des demandes de soumission en provenance d’inconnus. Si de plus

en plus d’inconnus vous demandent une soumission sans que vous
les ayez pressentis auparavant, c’est qu’il court une rumeur voulant
que vos prix soient particulièrement faibles. Les clients ne tombent
pas du ciel !
■ Des questions concernant les services connexes. Si les clients vous

demandent systématiquement si telle chose est incluse dans votre
devis, c’est qu’ils trouvent votre prix exagérément bas et qu’ils ten-
tent conséquemment de trouver quels éléments ont été omis de
l’estimation.
103
■ Le comportement des clients mécontents. Est-ce que ceux-ci vous

demandent de reprendre votre travail plutôt que de les rembourser ?
C’est peut être qu’ils se savent incapables de trouver un aussi bon
prix ailleurs.
■ La réputation de vos nouveaux clients. Si des entreprises réputées

pour contenir leurs prix vous choisissent comme fournisseur, il se
peut que les vôtres soient trop bas. En matière d’achat, de telles
organisations peuvent effectivement se comporter comme des
coureurs de prix. Ce n’est pas pour rien qu’elles font affaire avec vous!
■ Les ventes de vos concurrents. Si le chiffre d’affaires de vos concur-

rents a progressé considérablement sans que ceux-ci aient entamé
une guerre des prix, vos prix actuels sont probablement trop élevés.
■ Les stocks de vos clients. Si vos clients font d’abondantes réserves

de vos produits, c’est peut-être qu’ils se demandent pendant com-
bien de temps vous pourrez continuer d’offrir de si bons prix. Il est
peut-être temps de songer à hausser ceux-ci.
■ Les changements de comportement de vos clients habituels. Si ces

personnes se mettent à acheter ailleurs, c’est souvent parce qu’elles
trouvent vos prix excessifs et qu’elles veulent évaluer les produits de
vos concurrents avant de vous retirer définitivement leur clientèle.
■ Vos comptes clients. Si vous devez remuer ciel et terre pour que vos
comptes débiteurs soient acquittés, c’est sans doute parce que vos
faibles prix ont attiré chez vous des coureurs de prix. Or, comme
nous l’avons vu au chapitre 4, ces clients sont de bien mauvais
payeurs. Vos prix ont probablement glissé sous le point P1.
104
7 > LES ÉCLAIREURS
Que faire si ces indices vous font soupçonner que vos prix sont trop
élevés ou trop faibles ? Rencontrez quelques bons clients et sollicitez
leur avis à ce sujet. Si ceux-ci confirment vos soupçons, révisez graduel-
lement vos prix, sans donner de trop gros coups de barre à la fois.
La veille concurrentielle et les vendeurs

Ne gardez pas pour vous l’information obtenue grâce à votre veille
concurrentielle. Ces renseignements peuvent notamment vous aider à
mieux gérer votre force de vente.
En effet, si des clients leur rapportent régulièrement qu’ils font de

meilleures affaires ailleurs, vos vendeurs risquent fort d’en venir à
déprécier votre offre et à exalter celle de la concurrence. À titre
d’exemple, un écart de 5 % entre vos prix et ceux d’un compétiteur
pourra alors atteindre les 20 %, voire les 40 % dans leur esprit.
Que se passera-t-il alors ? Incertains de votre capacité concurrentielle,

croyant ne plus réellement rendre service au client, vos vendeurs lui
communiqueront vos prix avec réticence – ce qui constitue une invi-
tation à marchander. Il faut alors remettre les pendules à l’heure. En
informant votre équipe de vente des prix réels de la concurrence, vous
lui redonnerez l’assurance qui lui faisait défaut pour bien présenter
vos prix.
On vous signale une offensive adverse ?

Que faire si l’on vous apprend qu’un de vos concurrents vient d’en-
tamer une guerre des prix pouvant nuire à votre position concurren-
tielle à court, à moyen ou à long terme ?
105
Devez-vous réagir sur-le-champ, en espérant limiter les dégâts ?

Attention ! Une décision prise trop rapidement, qui ne refléterait pas
vos objectifs à long terme, pourrait vous coûter plus cher qu’elle ne
vous rapporterait.
Il faut avant tout vous assurer qu’on prend bel et bien vos prix d’as-
saut. Trop souvent, le client raconte n’importe quoi au vendeur dans
l’espoir de lui arracher un meilleur prix. Certes, il ne le fait pas toujours
consciemment. Il peut penser qu’un compétiteur offre un produit
absolument identique au vôtre, alors que ce n’est pas le cas. Il arrive
aussi qu’un concurrent proclame que tel produit est « presque donné »
chez lui. L’astuce ? N’ayant pas cet article en stock, il sait fort bien qu’il
n’aura jamais à le vendre au prix annoncé. Le client, lui, n’en sait rien.
Commencez donc par vérifier l’information qu’on vous donne.

Demandez au client la permission de regarder la facture, l’estimation
ou la liste de prix de votre compétiteur. En cas de refus, demandez à
un collaborateur de se procurer le produit ou le service en question au
prix annoncé.
Une fois ces vérifications faites, vous vous rendrez habituellement

compte qu’aucune guerre ne gronde et que vous n’avez pas à ajuster
vos prix.
Par contre, si l’offensive est confirmée, demandez-vous à quel point

elle vous menace. Si votre volume de ventes n’en pâtit pas, rien ne sert
de réagir séance tenante. Il en est de même dans les situations
suivantes.
• Les clients perçoivent une différence marquée entre les produits ou

services offerts par votre entreprise et ceux vendus par votre concur-
rent. Dans ce cas, votre adversaire prend un risque en baissant ses
prix, car cette manœuvre pourrait réduire d’autant la valeur de son
offre dans l’esprit des clients.
106
7 > LES ÉCLAIREURS
• Son carnet de commandes étant déjà presque rempli, le concurrent

doit aviser les clients attirés par ses nouveaux prix qu’ils devront
patienter quelques mois. Dans ce cas, il crée une demande que vous
serez appelé à combler.
• Le concurrent a diminué ses prix parce qu’il entend cesser de ven-

dre tels produits. Dans ce cas, vous avez intérêt à ce qu’il les écoule
le plus rapidement possible.
Toutefois, si vous vous rendez compte qu’on s’attaque vraiment à vos

prix et que cela réduit considérablement votre volume de ventes, vous
devez réagir. Vous pouvez alors employer une ou plusieurs des tactiques
suivantes.
• Faites une promotion qui vous évitera de voir votre clientèle s’effri-
ter. Bien sûr, votre entreprise en deviendra moins rentable, mais vous
n’aurez pas à reconquérir vos clients une fois la tempête passée.
• Assurez-vous de ne pas souffrir de votre propre contre-attaque ; choi-

sissez votre cible en conséquence. À titre d’exemple, vous pourriez
réduire considérablement le prix d’un produit ou d’un service que le
concurrent vend beaucoup mais qui vous rapporte peu.
Quand Bic s’est lancée dans la vente de rasoirs jetables, Gillette s’est
refusée à baisser le prix de ses rasoirs ordinaires. Elle a préféré mettre
sur le marché sa propre gamme de rasoirs jetables ainsi qu’un nouvel
éventail de stylos jetables. Le message envoyé à Bic : si vous vendez
vos rasoirs à un prix que nous jugeons trop bas, attendez-vous à une
sanglante guerre des prix dans le marché des stylos. Un bon coup de
semonce remettra nombre de vos compétiteurs dans le droit chemin.
• En attaquant vos prix, le concurrent peut vous faire passer pour un

être cupide aux yeux de vos clients. En pareil cas, si le produit que
votre adversaire offre à prix réduit ne compte pas pour une grande
107
part de votre volume d’affaires, annoncez à votre fournisseur que

vous devez cesser d’acheter cet article, qui ne vous rapporte plus
rien. Il y a gros à parier que ce fournisseur exercera des pressions sur
votre compétiteur.
• Demandez à votre équipe de vente de promouvoir vigoureusement

les produits ou services que le concurrent n’offre pas. Très souvent,
les coupeurs de prix ne disposent pas de bons vendeurs. Ils vous lais-
seront faire l’essentiel d’une vente, mais s’assureront de la conclure
à votre place. En évitant de mousser un produit soldé par un com-
pétiteur, vous diminuez les chances que celui-ci puisse le vendre.
Finalement, si on vous attaque réellement, si cela nuit à votre capacité

concurrentielle, si le concurrent n’est pas sur le point de fermer ses
portes et s’il semble avoir assez d’argent pour vous enterrer, une inter-
rogation s’impose à vous : devez-vous vous entêter à rester dans ce
marché ?
108
> Troisième partie
Des stratégies
gagnantes <
8 > Prévenir
les objections
Cette troisième partie, qui s’adresse avant tout aux personnes appelées
à entrer en contact avec les clients, sera consacrée aux multiples
façons de réagir à une demande de réduction. Ce chapitre-ci porte sur
les comportements à adopter devant un client qui semble tenté de
marchander. Dans le chapitre suivant, nous verrons comment se con-
duire avec un client qui demande explicitement un meilleur prix.
Finalement, au chapitre 10, il sera question de réductions justifiées,
voire stratégiques, et de la manière dont elles doivent être consenties.
Tentez une expérience. Rendez-vous dans un commerce et posez des

questions sur un produit. Quand le vendeur aura terminé sa présenta-
tion, demandez-lui quel est son meilleur prix. Il vous proposera sans
doute un prix inférieur à celui qui est affiché. Faites le même exercice
dans d’autres magasins. Les réductions sont-elles accordées de façon
quasi automatique ? Comment les vendeurs auraient-ils pu s’y prendre
pour ne pas acquiescer à vos demandes ? Comme l’indique le titre de
ce chapitre, en ayant recours à la prévention, en faisant en sorte que
le client ne songe même pas à réclamer un meilleur prix.
111
L’état d’esprit du client à son arrivée

Il arrive fréquemment qu’un client se présente dans un commerce
avec la ferme intention de discuter chaque prix qu’on lui propose, et
ce, en raison de 2 facteurs.
1 Les publicités de l’entreprise. Utilisez-vous des slogans publici-

taires comme « Personne ne vend moins cher que nous »,
« Meilleur prix garanti » ou « Si vous trouvez un prix plus bas,
nous vous remboursons la différence plus 10 % » ? Si oui, ne vous
étonnez pas d’attirer un nombre record de coureurs de prix ni de
voir la majorité de vos clients négocier vos prix. Vous les avez
invités à le faire…
2 Le bouche à oreille. Baissez-vous vos prix chaque fois qu’un

client vous le demande, tout en parvenant à offrir un service
adéquat ? Si oui, sachez que les clients qui enverront leurs amis
chez vous leur auront certainement conseillé d’exiger votre
« réduction de 10 % » ou votre « prime gratuite ». Votre réputation
change le comportement de votre clientèle.
Que faire pour que vos clients songent davantage à la résolution de

leurs problèmes qu’à l’obtention d’une réduction ? Commencez par
modifier vos publicités. Cela ne veut pas dire de ne plus annoncer de
prix promotionnels, mais plutôt de cesser de clamer que vous avez les
meilleurs prix sur tout, tous les jours.
Un prix promotionnel devrait pouvoir être justifié. Vous devez peut-

être dégager de l’espace dans vos locaux pour cause de rénovations.
Vous allez peut-être vendre une nouvelle gamme de produits, en
échange de quoi votre fournisseur vous fait profiter d’une promotion.
Peut-être cherchez-vous simplement à attirer des clients pendant la
période creuse de votre secteur d’activité. Le simple fait de pouvoir
justifier un prix spécial montre clairement que vous ne donnez pas
votre chemise à longueur d’année.
112
8 > PRÉVENIR LES OBJECTIONS
Il en va de même quand un client demande une réduction. Si vous la

lui accordez automatiquement, il est tout à fait normal qu’il dise par
la suite à ses connaissances de suivre son exemple. Par contre, comme
nous le verrons au chapitre 10, si vous prenez le temps d’évaluer la
situation du client et que vous trouvez une raison de lui accorder la
réduction, il vous vantera à ses amis sans pour autant les encourager
à marchander avec vous.
Le double défi de la prévention

Deux stratégies permettent au vendeur de réduire les risques que le
client se lance dans une négociation du prix.
1 D’une part, il faut faire passer le client dans la section supé-

rieure du graphique présenté à la page 57. Pour transformer les
coureurs de prix et les acheteurs automatiques en acheteurs loyaux
ou en acheteurs de valeur, il faut leur faire comprendre que votre
offre n’est pas comparable à celle de la concurrence.
2 D’autre part, il faut faire en sorte que le client prenne conscience

que la valeur de votre offre est supérieure au coût d’acquisition
du produit ou du service. Un client n’hésitera pas à acheter votre
produit ou votre service si vous dressez la liste des avantages qu’il en
retirera (une meilleure santé, plus de temps avec ses enfants, une
amélioration de sa qualité de vie, etc.).
Le client qui est convaincu de se procurer chez vous quelque chose

d’unique à prix raisonnable ne pense plus à marchander, mais à acheter.
Pour vous aider à relever ce double défi que constitue la prévention,

vous trouverez d’ici à la fin de ce chapitre des trucs que vous pourrez
mettre en pratique selon les circonstances.
113
Faites vos devoirs !

Chaque fois qu’il remarque que vous saisissez les enjeux propres à son
secteur d’activité, le client obtient la preuve que vous vous distinguez
des autres vendeurs. Le temps passé à mieux comprendre l’environ-
nement de vos clients constitue donc un bon investissement. Si vous
comptez des entreprises parmi votre clientèle, par exemple, vous
devriez être en mesure de répondre à la plupart des questions suivantes.
• Cette industrie est-elle en démarrage, en croissance, à maturité ou

en déclin ?
• Quelles innovations sont les plus susceptibles de bouleverser la

façon actuelle de faire les choses dans ce secteur ?
• Quels facteurs influent le plus sur les décisions d’achat des clients de
tel acheteur potentiel ?
• Ce client a-t-il fait la manchette récemment ?
• Quels sont ses principaux concurrents et comment arrivent-ils à lui

ravir des clients ?
Si vous lui montrez que vous comprenez la situation particulière dans

laquelle il se trouve, le client ne vous percevra plus comme un simple
fournisseur en quête de contrats, mais comme un partenaire potentiel.
Si votre clientèle se compose de consommateurs, il vous faudra faire vos

devoirs d’une autre façon. En effet, l’information sur les particuliers
n’est pas du domaine public. C’est par une écoute active que vous
devrez montrer que vous comprenez la situation du consommateur. Les
gens font confiance aux personnes qu’ils apprécient et ils apprécient
celles qui, outre de poser les bonnes questions, savent écouter.
Plus grande est votre écoute, plus vous paraîtrez crédible au client. Si
vous lui posez des questions ouvertes et que vous écoutez ses réponses
attentivement, votre vis-à-vis vous confiera ses aspirations et ses
114
craintes, et vous expliquera pourquoi il songe à faire un achat. Vous

n’aurez alors aucune difficulté à concevoir une solution en fonction
de ses révélations. Quand vous la présenterez au client, il se dira :
« Enfin, quelqu’un qui me comprend ! »
Créez votre « fan club »

Vous pouvez influencer l’acheteur en influençant les personnes qui
gravitent autour de lui. Voici des exemples de cette technique.
• Chantal tente de vendre une solution informatique qui permettra à

son client potentiel, un important fabricant de portes et de fenêtres,
de mieux planifier sa production. Pendant l’étape de l’évaluation
des besoins, au lieu de ne discuter qu’avec le chargé de projet, elle
établit de bonnes relations avec le directeur de la production, les
acheteurs, le responsable du service après-vente et le directeur des
ventes. Chacun d’eux lui expose ses attentes particulières, attentes
auxquelles Chantal prend soin de répondre dans sa proposition.
• Robert vend ses services de conception de sites Web. Lors d’une

visite des locaux d’un client potentiel, il se présente à chaque per-
sonne qu’il rencontre et lui remet une brochure présentant tous les
avantages que procure un site Internet.
• Danielle, vendeuse d’appareils électroménagers, accueille actuelle-

ment un couple cherchant à remplacer sa vieille cuisinière élec-
trique. Avant de procéder à une démonstration, Danielle explique
qu’elle déteste nettoyer sa cuisinière, puis elle demande à la cliente
ce qu’il en est pour elle. La cliente lui avoue qu’elle en a également
horreur. Danielle pourra maintenant proposer au couple un modèle
autonettoyant, lequel procure une meilleure marge bénéficiaire.
Dans tous ces exemples, le vendeur éveille l’intérêt de personnes qui

peuvent l’aider à convaincre le preneur de décision. Si vous vous créez
ainsi un « fan club », l’importance relative du prix deviendra moindre.
115
Sachez ce qui différencie votre proposition

Vous vous devez de connaître les différences entre votre produit (ou
service) et celui de vos concurrents. Sinon, comment espérez-vous
paraître digne de foi quand vous décrirez votre offre comme étant la
meilleure ?
Discutez avec des clients qui font affaire avec un de vos compétiteurs
et demandez-leur ce qu’ils aiment et ce qu’ils aiment moins chez lui.
Rencontrez des gens qui accordaient autrefois leur clientèle à un autre
entrepreneur et demandez-leur pourquoi ils se sont tournés vers vous.
Visitez les sites Web des concurrents. Lisez leurs brochures. Au besoin,
achetez un de leurs produits pour l’analyser sous tous les angles.
Après avoir fait ces démarches, vous saurez ce qui distingue votre
offre. Intégrez ensuite ce savoir à vos présentations en mettant l’accent
sur tout ce qui fait l’unicité de votre produit. Si vos clients décident
néanmoins de continuer à magasiner, recommandez-leur de n’acheter
qu’un article possédant les caractéristiques uniques sur lesquelles vous
avez insisté. Vous augmenterez ainsi vos chances de voir ces gens
revenir chez vous.
Soignez votre image

Votre allure et votre comportement doivent inspirer confiance et ren-
forcer le message que vous souhaitez faire passer. Le moindre manque-
ment à cet égard peut saboter votre prestation.
• Julie doit rencontrer un acheteur potentiel qui se soucie particulière-

ment du respect des délais de livraison. Elle arrive en retard au rendez-
vous et apprend que le client a déjà annulé la rencontre, en lançant :
« Si elle arrive en retard pour une vente, qu’est-ce que ce sera une
fois la transaction conclue ? »
116
• Le client de Gabriel lui explique à quel point le service après-vente

de son fournisseur est mauvais. Peu intéressé par cette information,
Gabriel tente constamment de diriger la discussion vers sa proposi-
tion. Le client devine alors que Gabriel ne l’écoutera pas plus si des
problèmes se posent après la vente.
Votre allure et votre comportement vous distinguent d’autrui.

Assurez-vous que cela joue en votre faveur.
Parlez des bénéfices

Les clients choisissent souvent leur fournisseur en se fiant à leurs émo-
tions. C’est seulement après l’achat qu’ils utilisent la raison pour
justifier leur décision.
Quand vient le temps d’expliquer ce qui distingue votre offre de celle

de la concurrence, vous ne devez pas vous contenter de faire appel à
la logique, en présumant que vos clients vont eux-mêmes développer
des arguments que vous avez à peine esquissés.
Prenons le cas de Clément, vendeur de fours à micro-ondes. Ce qui

distingue ses produits de ceux de son principal concurrent, c’est qu’ils
sont pourvus d’un plateau rotatif qui fait tourner les aliments pendant
la cuisson.
Clément pourrait certes présenter cette caractéristique de la façon sui-

vante : « Remarquez le plateau rotatif. Il tourne sept fois par minute. »
Mais les clients s’emballeraient-ils pour autant ?
Notre vendeur doit améliorer sa performance. Ainsi, pour chaque carac-

téristique distinctive de son produit, il remplit un tableau semblable
à celui présenté à la page suivante. Sur la première ligne, il définit la
117
particularité en question. Sur la ligne suivante, il explique en quoi cette

caractéristique améliore le produit et, dans la dernière case, il décrit les
avantages qu’elle procure au client.
---------------- LA PARTICULARITÉ DU FOUR À MICRO-ONDES ----------------

CARACTÉRISTIQUE DU PRODUIT AVANTAGES
• Caractéristique distinctive Plateau rotatif.
• Qu’est-ce que cette caractéristique Cuisson plus homogène parce l’aliment
ajoute au produit ? est exposé uniformément aux micro-ondes.
• Qu’est-ce que mon client y gagne ? Des aliments bien chauds de bord en bord,
sans zones froides qui viennent gâcher
les plaisirs de la table.
Cet exercice transforme complètement la façon de présenter le produit :
« Remarquez le plateau rotatif au fond du four. Tournant sept fois par

minute, il fait en sorte que votre nourriture ne sera pas froide par
endroits et trop chaude ailleurs. Les micro-ondes sans plateau peuvent
gâcher les meilleurs mets. »
Il est possible que les clients de Clément puissent se passer d’un

plateau rotatif, mais il est peu probable qu’ils aiment manger des ali-
ments à moitié réchauffés. En faisant ressortir la particularité de son
produit de cette manière, Clément démontre que les micro-ondes ne
se valent pas tous et que son modèle est supérieur aux autres.
Clément pourrait même aller plus loin et demander à ses clients de

confirmer les avantages d’une cuisson égale. S’ils le font, il aura réussi
à ancrer dans leur esprit l’importance du plateau rotatif.
118
Si vous êtes vendeur, vous ne devriez toutefois pas vous contenter de

mettre en valeur les particularités de votre offre. Présentez plutôt
toutes les caractéristiques de celle-ci sous l’angle des bénéfices procurés
au client. Cela a plusieurs effets.
• Vous craignez moins le rejet parce que vous prenez conscience de

tous les avantages que le client obtient grâce à la transaction. Celle-
ci devient une relation gagnant-gagnant, ce qui n’est pas sans faire
croître votre estime personnelle et le plaisir que vous retirez de votre
travail.
• Le client vous apprécie davantage parce qu’il a l’impression que

vous avez les mêmes préoccupations que lui, que vous êtes tous
deux du même bord.
• Cela limite l’influence que pourront exercer des vendeurs concur-

rents. De fait, ceux-ci risquent fort de répéter vos arguments. C’est à
vous que pensera alors le client, tout en tentant de mettre un terme
à toutes ces redites.
Lors de la présentation de deux produits identiques en matière de

qualité, de garantie et de prix, le vendeur qui formule son offre en
fonction des bénéfices offerts au client obtiendra plus souvent des
réponses favorables.
Présentez le prix sans le mettre en relief

Trop souvent, le vendeur modifie son comportement au moment de
présenter son prix. Souriant et à l’aise jusqu’à cet instant, il peut alors
figer. C’est comme s’il attendait une objection portant sur le prix, ce
que le client s’empresse de lui fournir pour atténuer la tension qui
vient soudainement de se créer. Mais pourquoi accorder une telle
importance au prix alors que ce sont les bénéfices apportés au client
qui priment ?
119
Pour réduire votre stress et assurer une meilleure présentation du prix,

vous pouvez insérer celle-ci entre la description de deux bénéfices.
Reprenons l’exemple du four à micro-ondes : « Non seulement pourrez-
vous profiter d’une cuisson égale, mais, à 110 $, vous pourrez égale-
ment vous servir d’une interface de programmation qui n’est
généralement intégrée qu’aux modèles de 150 $ ou de 175 $… »
Présentez les membres de votre équipe

Vous pouvez faire comprendre à votre client que, en faisant affaire avec
vous, il s’assure du soutien futur d’une équipe aimable et compétente.
Dans un commerce de détail, n’hésitez pas à présenter au client les

employés qu’il croise (par exemple, ceux affectés au soutien technique
ou à la comptabilité). Cette attention lui fera penser que l’entreprise
est bien gérée, et le personnel, compétent et bien disposé.
Si vous travaillez dans le secteur manufacturier et que votre propo-

sition résulte des efforts de plusieurs personnes (techniciens, ingé-
nieurs, informaticiens, etc.), présentez celles-ci à l’acheteur et aux
collègues susceptibles de l’influencer. Assurez-vous également que
chacun de vos collaborateurs insiste sur le caractère particulier de son
mandat. Il faut que le client comprenne bien qu’on ne lui propose pas
une solution générique et qu’il fera affaire avec des spécialistes.
Si vous vendez des services et que vous avez recours à des sous-
traitants ayant gagné des prix ou faisant partie d’associations profes-
sionnelles reconnues, mentionnez-le pendant votre présentation.
Tout ce qui met en valeur votre équipe donne également de la valeur
à votre proposition.
L’équipe n’est donc pas là uniquement pour faire le travail une fois la
transaction conclue. Puisqu’elle particularise votre offre, elle peut
également servir d’outil de vente.
120
Tirez profit des faiblesses du concurrent

Loin de moi l’idée de vous suggérer de parler en mal de votre concur-
rent ! Gardez pour vous les anecdotes savoureuses que vous connais-
sez à son propos, surtout celles qui pourraient le discréditer auprès de
votre client. Après tout, c’est vous que vous discréditeriez en les racon-
tant. Les gens n’aiment pas s’associer aux personnes qui ne font pas
preuve de respect envers la concurrence et encore moins à celles qui
heurtent leurs valeurs afin d’obtenir un contrat.
Cela ne veut toutefois pas dire que vous ne pouvez pas tirer avantage
des faiblesses de vos adversaires. Il suffit de faire valoir au client l’im-
portance d’un facteur constituant le talon d’Achille de tel compétiteur.
• Lucie sait que son concurrent produit sur demande et ne garde rien
en stock. Elle s’adresse ainsi à son client : « Avez-vous l’habitude de
garder des stocks importants en entrepôt ? Je vous le demande car,
si vous tenez à recevoir vos commandes rapidement, vous devriez
faire affaire avec un fournisseur qui garde toujours des quantités
minimales en stock. Laissez-moi vous faire visiter nos entrepôts.
Vous verrez que vous pouvez compter sur nous sur ce point. »
• Gilles sait que son concurrent réduit actuellement ses prix parce
qu’il est serré financièrement. Voici ce qu’il dit à son client : « Je ne
vous dirai certainement pas où acheter. C’est votre décision.
Permettez-moi toutefois de vous donner un conseil : certains four-
nisseurs ne sont pas très fiables. Ne leur donnez pas plus de 10 %
d’acompte et réglez votre solde quand vous serez certain d’être satis-
fait, mettons au bout de 30 jours. De cette façon, vous prendrez
moins de risques. »
Vous ne gagnerez pas de points en rabaissant votre concurrent, mais

le client vous sera reconnaissant si vous l’aidez à éviter de prendre de
mauvaises décisions.
121
Organisez une réception

Dans certains secteurs d’activité, il peut être très intéressant d’organi-
ser une réception du style « hommage à notre clientèle » à laquelle
sont également conviés des clients potentiels. Outre de créer entre
tous les participants un esprit de camaraderie, de telles soirées permet-
tent à vos clients fidèles de convaincre les nouveaux venus de la
valeur de votre offre. À cet égard, on peut même prévoir le témoignage
d’un client particulièrement satisfait.
Insistez sur vos services connexes

L’être humain a ceci de particulier que, dans le doute, il s’imagine
habituellement le pire. C’est pourquoi vous devriez indiquer clairement
tout ce que comprennent vos prix. Si quelque chose vous semble aller
de soi, ne présumez pas qu’il en est de même pour le client.
Voici ce que vos prix peuvent inclure :
• La livraison
• L’installation
• La formation
• Le service après-vente
• Le soutien téléphonique
• Les mises à jour annuelles
• La garantie
122
En comparant les soumissions qui lui ont été présentées, le client

verra bien que vous offrez plus de services connexes que vos concur-
rents. Ceux-ci auront peut-être omis de stipuler quelque chose qui
leur semblait évident, mais, dans le doute, le client s’imaginera le pire.
Après tout, s’il fournissait tel service gracieusement, pourquoi votre
compétiteur ne l’a-t-il pas mentionné ?
Le sourire baromètre
Quand saurez-vous que vous avez été capable de prévenir toute objec-
tion relative au prix ? Comment savoir si vous avez réussi à position-
ner votre offre comme étant unique et avantageuse ? Voici un indice
qui ne trompe pas : le sourire de votre client.
Si le client répond à l’annonce de votre prix par un sourire, vous pour-

rez être fier de la qualité de votre présentation.
123
9 > Répondre
aux objections
Peu de choses ont autant d’effet sur les vendeurs que les simples mots :
« C’est trop cher » ou « Je peux l’avoir pour 5 $ de moins de l’autre côté
de la rue. » Nombre d’entre eux auront l’estomac noué dès qu’ils
entendront ces paroles. Ils feront alors une croix sur la transaction
qu’ils tentaient de conclure, tout en espérant qu’elle se s’éternise pas.
Si vous avez mis en pratique les concepts présentés dans les huit
chapitres précédents, de telles objections seront soulevées de moins
en moins souvent, mais il est illusoire d’espérer ne plus jamais avoir à
les contrer.
Les trucs présentés dans ce chapitre ne peuvent pas être utilisés dans
toutes les circonstances. Selon votre secteur d’activité et la situation
particulière dans laquelle vous vous trouvez, vous utiliserez telle
parade pour transformer un coureur de prix en acheteur de valeur et
telle autre pour ramener un client à la raison. Répondre à une objec-
tion relative au prix est davantage un art qu’une science exacte.
125
Employez ces parades pendant quelques jours, puis décidez laquelle

vous convient le mieux. Notez également quel type d’objection
revient le plus souvent. Rappelez-vous finalement que, si vous récom-
pensez la résistance face au prix, vous l’encouragez activement.
Respirez !
Certains clients remettent en question votre prix parce cette tactique
leur a souvent valu du succès dans le passé. Ils savent que beaucoup
de vendeurs baissent les bras devant un : « Quel est ton meilleur prix ? »
Ils savent également que beaucoup d’autres perdent leur assurance
quand on leur dit que leur prix est trop élevé et que la manœuvre vaut
d’être tentée.
Ne tombez pas dans le panneau ! On vous sert une objection liée au

prix ? Commencez par respirer profondément, puis rappelez-vous
qu’une telle protestation ne constitue pas une attaque personnelle. Si
la conversation tourne à la dispute, non seulement y laisserez-vous
votre énergie, mais vous vous condamnerez, par culpabilité envers
votre client, à lui faire une concession que vous risquez de regretter
par la suite.
Pour vous calmer, rappelez-vous aussi que vous ne pouvez pas vendre
à tout coup – à défaut d’avoir des prix trop bas, bien entendu. Si vous
tenez à faire une bonne action, vous pouvez toujours poster un
chèque à Centraide ; les clients, quant à eux, doivent vous récom-
penser pour la valeur que vous leur procurez.
126
9 > RÉPONDRE AUX OBJECTIONS
Certains clients se mettent même à négocier les prix avant d’avoir

décidé de quoi ils ont besoin. Par exemple, tel individu va se présen-
ter dans un commerce, faire le tour des lieux et demander au vendeur
son meilleur prix pour chaque produit, sans même lui indiquer les
articles qui l’intéressent.
Il ne sert à rien de vous engager dans des négociations dans de tels cas.
Voici des façons d’indiquer que vous ne pouvez discuter un prix avec
un client sans connaître ses besoins et de reporter ainsi le débat.
• « Avant même de parler de prix, nous devons nous assurer de trouver

le produit qui répond le mieux à vos besoins. Qu’en pensez-vous ? »
• « Avant de discuter du prix, j’aimerais m’assurer d’être en mesure de

vous offrir ce dont vous avez réellement besoin et d’effectuer la
livraison à temps. Me permettriez-vous de vous poser quelques ques-
tions à cet égard ? »
La majorité des clients accepteront de reporter le débat sur les prix.

Après tout, une discussion stérile ne leur apportera aucune satisfaction.
Découvrez la motivation du client

En matière de prix, les objections ne se valent pas toutes. Certaines
sont dictées par des impératifs économiques, tandis que d’autres sont
attribuables à des facteurs psychologiques. Pour bien y réagir, vous
devez savoir ce qui anime le client, et ce, même avant de lui répondre.
Voici les 11 facteurs qui sous-tendent le plus souvent les objections
portant sur le prix.
127
1 La soif de pouvoir
Beaucoup de clients ont une relation pathologique avec le pouvoir.

Peut-être parce qu’ils se sentent écrasés à la maison ou au travail, ils
cherchent constamment à montrer qu’ils sont en situation de pouvoir.
Ainsi peuvent-ils tenter de s’imposer à l’occasion un achat, s’imaginant
puissants parce qu’ils ont quelques dollars en poche et qu’ils peuvent
se permettre de dire non. Dans un monde où les gens se sentent brimés
et déresponsabilisés, les assoiffés de pouvoir sont de plus en plus
nombreux.
2 Le goût du jeu
Celui qui négocie par simple goût du jeu a déjà décidé d’acheter. Il
souhaite simplement voir jusqu’où vous vous rendrez pour obtenir sa
clientèle. Quand il marchande avec vous, il n’hésite pas à mentir à
propos des prix de vos concurrents, à faire semblant de ne pas suivre
votre argumentation ou à exiger des concessions auxquelles il ne tient
pas vraiment. Comme tout joueur, il préfère gagner, mais il finit par
acheter, quelle que soit l’issue de la partie.
3 Le souci de trouver le bon partenaire
On trouve surtout cette motivation chez les intermédiaires (distribu-

teurs, détaillants, revendeurs) qui souhaitent s’assurer que la concur-
rence ne profite pas de prix ou de modalités de paiement qu’on ne
leur a pas proposés. Avant d’entamer une relation d’affaires, ils veulent
vérifier que les règles du jeu sont équitables.
4 La base de comparaison
Votre client a peut-être la fâcheuse habitude de comparer des pommes

et des oranges. Si tel est le cas, il risque de trouver votre proposition
inacceptable parce qu’il la compare à une offre tout à fait différente.
C’est comme s’il s’indignait que les Mercedes se vendent plus cher que
128
les Chevrolet. Il est également possible que ce client se concentre

presque exclusivement sur les coûts à court terme, négligeant les
avantages que présente votre offre à moyen et à long terme.
5 Des ressources limitées
Le client qui n’a pas les moyens de s’offrir un produit ou service dont
il a besoin tentera d’en faire cadrer le prix avec son budget. Son objec-
tion communique alors et son désir d’acheter et les contraintes qui
l’empêchent de le faire.
6 Un prix de référence trop bas
Si le client a en tête un prix de référence trop faible quand il com-

mence à magasiner – mettons qu’il a acheté sa dernière maison il y a
30 ans –, il est normal qu’il souhaite vérifier vos prix. Si vous vendez
des services, vous rencontrerez également des clients qui n’arrivent à
comprendre ni ce qu’ils vous coûtent ni ce qu’ils comportent, et qui,
par ce fait même, surévaluent vos profits.
7 Le désir de ne pas acheter
Il arrive que le client magasine par obligation, avec la ferme intention

de ne rien acheter. Ainsi, il n’est pas rare qu’un homme accepte d’aider
sa femme à choisir un nouveau mobilier, mais qu’il trouve constam-
ment à redire sur ce qu’on lui présente en magasin. En agissant ainsi, il
croit pouvoir repousser l’achat sans avoir à s’opposer à sa douce moitié.
On trouve également cette attitude en entreprise, quand une person-

ne est mandatée pour acheter un produit ou un service qu’elle perçoit
comme une menace face à son emploi. Par exemple, un employé peut
repousser l’achat d’un logiciel qui simplifierait sa tâche en donnant à
d’autres employés la possibilité d’en exécuter une partie, simplement
parce qu’il aurait l’impression que ce logiciel menace son pouvoir
dans l’organisation.
129
8 Un trop-plein de valeur
Si vous offrez à un étudiant qui se cherche un simple dictionnaire une

édition intégrale en 10 volumes, il risque de vous faire savoir que l’ar-
ticle lui semble coûteux. Dans ce cas, il ne vous dit pas que vos prix
sont trop élevés, mais que ce que vous lui proposez dépasse tellement
ses besoins qu’il ne peut procéder à l’achat. Les bénéfices augmentent
certes la valeur de votre proposition, mais seulement dans la mesure
où le client en a besoin.
9 Les pressions sociales
S’il sait que vous accordez régulièrement une réduction de 5 % à son

beau-frère, le client trouvera tout à fait normal d’en exiger une aussi.
Après tout, qu’est-ce que son beau-frère a de plus que lui ? Et s’il n’ob-
tient pas d’aussi bons prix que ses proches, de quoi aura-t-il l’air ?
10 L’influence de vos concurrents
Si ce client a déjà rencontré 3 de vos concurrents et que chacun d’eux

lui a consenti une réduction de 40 %, il s’attendra évidemment à ce
que vous en fassiez autant. Par ailleurs, si vous croyez que vos bas prix
suffiront à le convaincre de la valeur de votre offre, relisez vite le
chapitre portant sur la psychologie des prix.
11 La fixation sur les prix
Il se peut finalement que votre client vous considère comme un capi-

taliste ne songeant qu’à l’exploiter, mais qu’il se soit résigné à maga-
siner chez vous. Pour mériter pleinement l’honneur de sa clientèle,
vous devrez vous plier à ses caprices, encaisser bien des remarques
désobligeantes et gruger votre marge bénéficiaire. Si vous cédez en lui
consentant une réduction, il achètera chez vous, mais ne vous atten-
dez à aucune reconnaissance de sa part.
130
Dès que vous aurez compris ce qui pousse réellement le client à dis-
cuter vos prix, vous serez prêt à passer à l’étape suivante.
Vérifiez vos hypothèses concernant

les intentions du client
Demandez maintenant à votre client de confirmer les intentions que
vous lui avez prêtées à l’étape précédente. Un exemple : « Ce que vous
me dites vraiment, c’est que vous voulez être certain d’obtenir les
meilleures conditions possible. C’est bien cela ? » Ou bien : « Je vois, à
ce que vous venez de dire, que vous n’avez pas besoin de tous ces
avantages, n’est-ce pas ? » Ne dites plus rien une fois votre question
lancée. Attendez simplement la réponse du client. Il vous donnera rai-
son ou, si vous vous êtes complètement fourvoyé, il précisera son
objection.
Dans certains cas, vous trouverez cet exercice délicat. Par exemple, si
vous soupçonnez que le client magasine dans le seul but de plaire à sa
conjointe, comment devez-vous réagir ?
• Vous pouvez regarder le client et lui dire : « Laissez-moi m’assurer

que je vous comprends bien. Vous souhaitez vraiment changer votre
mobilier de salle à manger, n’est-ce pas ? »
• Vous pouvez vous tourner vers la conjointe, établir avec elle que
c’est bel et bien le mobilier qui l’intéresse, puis demander au client
récalcitrant s’il en est de même pour lui.
Rassurez votre client

Votre vis-à-vis devient vulnérable dès qu’il vous dévoile la vraie raison
de son objection. Qui lui dit que vous ne tournerez pas ses craintes en
ridicule ou que vous ne vous attaquerez pas à ses idées préconçues ? Le
client adoptera alors une posture défensive.
131
Tant que vous ne lui faites pas comprendre que vous respectez les
raisons le poussant à hésiter devant un prix, il ne sera disposé à
écouter aucun autre argument de votre part. C’est pourquoi cette qua-
trième étape est indispensable. Vous pouvez rassurer votre client avec
des énoncés semblables à ceux-ci :
• « Je vous comprends bien. Quand on n’a pas changé de voiture

depuis quelques années, c’est normal de sursauter devant les prix. Ils
ont vraiment beaucoup grimpé. »
• « Vous avez tout à fait raison. Ça ne sert à rien d’acheter une mitrail-
lette pour tuer une mouche. Excusez-moi de m’être laissé emporter
et d’avoir tant insisté sur ce modèle. »
• « C’est normal, dans un marché comme le vôtre, de vous soucier

d’obtenir des prix aussi bons, sinon meilleurs, que ceux qu’on offre
à vos concurrents. Mais rassurez-vous : je suis en mesure de vous
donner l’heure juste à ce sujet. »
Ce n’est qu’après avoir confirmé le bien-fondé de son objection (ainsi

que la légitimité de sa vraie motivation) que le client sera prêt à vous
écouter.
Réagissez à la motivation réelle

Une fois votre client rassuré, vous aurez à composer avec les vrais
mobiles de ses objections. Vous trouverez à la page suivante un tableau
présentant les réactions convenant à chacun d’eux. Il est fort possible,
évidemment, que d’autres réactions soient plus appropriées dans votre
secteur d’activité.
132
RÉACTIONS POSSIBLES
-------------------- FACE AUX VÉRITABLES MOTIVATONS --------------------
MOTIVATION RÉACTIONS SUGGÉRÉES
La soif de pouvoir • Refusez le rôle.
• Refusez de vendre.
Le goût du jeu • Félicitez le client pour son jeu.
• Refusez le rôle.
Le souci de trouver le bon partenaire • Faites preuve de transparence.
• Rappelez au client ses besoins.
La base de comparaison • Élargissez l’horizon temporel du client.
• Utilisez des images fortes.
• Rappelez ce qui distingue votre offre.
Des ressources limitées • Soyez créatif en matière de financement.
• Reportez la commande.
• Soustrayez.
• Visez plus haut dans la hiérarchie.
Un prix de référence trop bas • Rassurez le client.
• Utilisez des témoignages.
• Dites au client qu’il mérite de se gâter.
Le désir de ne pas acheter • Concentrez-vous sur l’acheteur.
• Visez plus haut dans la hiérarchie.
• Refusez de vendre.
Un trop-plein de valeur • Soustrayez.
• Soyez créatif en matière de financement.
Les pressions sociales • Accédez à la demande ou justifiez votre refus.
• Sympathisez avec « l’expert ».
L’influence de vos concurrents • Souhaitez bonne chance au client.
• Rassurez le client.
• Rappelez ce qui distingue votre offre.
• Avouez que vous vendez plus cher.
• Créez un tableau comparatif.
• Rappelez au client ses besoins.
La fixation sur les prix • Refusez de vendre.
• Souhaitez bonne chance au client.
133
Voici une brève description de chaque réaction. Vous serez en mesure

par la suite de choisir celle qui vous semble la plus appropriée.
Refusez le rôle
Parce que les clients jouent eux-mêmes des rôles, il arrive fréquem-
ment qu’ils vous cantonnent dans un rôle qui sert leurs intérêts.
L’assoiffé de pouvoir laissera entendre que vous faites un profit
énorme sur la vente et que vous avez une bonne marge de manœuvre.
L’habitué vous rappellera les problèmes qu’il a eus avec vous dans le
passé en insistant sur le fait qu’il est assez gentil pour continuer à faire
affaire avec vous quand même. D’autres vous accuseront d’être là
quand vient le temps de vendre et de disparaître dès qu’ils ont besoin
de services.
Dans bien des cas, toutes ces déclarations relèvent du théâtre. Le client
sait que si que vous vous laissez enfermer dans le triste rôle qu’il vous
assigne – capitaliste sauvage, vendeur insulté, etc. – il finira par avoir
gain de cause.
Refusez de jouer un autre rôle que le vôtre. Vous êtes un professionnel

déterminé à satisfaire votre client – à condition, bien entendu, que lui
aussi accepte d’assumer son rôle, qui est de permettre à l’entreprise de
dégager une marge bénéficiaire suffisante.
Si vous demeurez imperturbable, le client verra bien que vous refusez

d’entrer dans son jeu et il reprendra son rôle de client responsable.
Refusez de vendre
Pour l’assoiffé de pouvoir, il est très déstabilisant de constater que le
vendeur ne tient pas vraiment à conclure une vente. Si vous vous ren-
dez compte que la rencontre ne progresse pas et que tous vos efforts
sont inutiles, tentez de placer la tirade suivante : « Notre offre sera
134
encore valide dans quelques jours. Pourquoi ne pas reprendre cette

conversation mardi ? Cela vous donnera amplement le temps de peser
le pour et le contre de chaque offre. »
Le client verra alors que vous êtes sérieux. S’il s’agit d’un coureur de
prix, il ira acheter ailleurs. Si c’est un acheteur de valeur, il sera tenté
d’accepter votre offre. Dans les deux cas, vous gagnez.
Félicitez le client pour son jeu

Si vous connaissez bien l’acheteur et qu’il a d’indéniables talents de
comédien, félicitez-le pour son interprétation du rôle du client affligé
ou de la victime incomprise. Du coup, le rideau tombera et vous pour-
rez continuer à travailler dans un climat plus sain.
Faites preuve de transparence

Comme je l’ai dit précédemment, l’objection relative au prix exprime
souvent le besoin d’être rassuré. Tel client veut qu’on lui garantisse
qu’il n’y a pas de frais cachés. Tel autre craint que le produit que vous
lui offrez aujourd’hui au prix courant ne soit soldé la semaine
prochaine.
Dans de pareils cas, il vaut toujours mieux jouer la transparence.

Rappelez au client que vous êtes là pour faire deux gagnants et que
vous n’avez rien à cacher. Expliquez-lui ensuite, pièces justificatives à
l’appui, comment sont établies vos politiques relatives aux prix ou
aux frais. Le client sera rassuré si vous jouez cartes sur table.
Rappelez au client ses besoins

Cette technique vous permet de passer du rôle de fournisseur
anonyme à celui de partenaire. Montrez à l’acheteur que vous con-
naissez bien ses besoins et que vous êtes résolu à les satisfaire. Si vous
135
parvenez à faire passer ce message, vous rappellerez au client que ce

n’est pas d’un meilleur prix mais bien d’un partenaire fiable et com-
préhensif dont il a besoin.
Élargissez l’horizon temporel du client

Le coureur de prix, nous l’avons vu, est souvent victime d’une vision
à court terme. Faites-lui comprendre qu’il n’y a pas que le coût d’ac-
quisition qui importe. Parlez-lui de votre programme de mise à jour,
de votre service après-vente et de tout ce qui vient s’ajouter à titre gra-
cieux à votre offre.
Utilisez des images fortes

Il existe deux manières de vous servir de paraphrases pour justifier
votre prix. Vous pouvez vous exprimer en termes généraux, en faisant
référence à des symboles que comprend votre client. Par exemple, si
vous vendez un photocopieur coûteux mais d’excellente qualité, vous
pourriez y aller du commentaire suivant : « C’est comme comparer une
Lada et une Jaguar. C’est bien entendu que la Lada coûte moins cher et
qu’elle vous permettra de vous rendre là où vous le souhaitez, mais
personne n’essaierait d’acheter une Jaguar au prix d’une Lada. Ce que
je vous offre aujourd’hui, c’est la Jaguar des photocopieurs. »
Vous pouvez également relier votre offre commerciale à celle de votre

client. Ainsi, s’il se targue de fabriquer le meilleur mobilier de salle à
manger et qu’il considère que le bois que vous tentez de lui vendre coûte
trop cher, mentionnez-lui qu’un produit d’aussi grande qualité que le
sien ne peut être fabriqué avec des matières premières de piètre qualité.
136
Rappelez ce qui distingue votre offre

En mettant l’accent sur les caractéristiques qui donnent une valeur
unique à votre proposition, vous diminuez l’importance relative du
prix exigé… pourvu que vous fassiez affaire avec un acheteur de valeur
et non avec un coureur de prix, bien entendu.
Soyez créatif en matière de financement

Si votre client n’a pas actuellement les moyens d’acheter votre produit
ou service, n’hésitez pas à lui rappeler que vous acceptez les cartes de
crédit, que vous offrez des délais de paiement plus longs, que vous
vendez des produits en consignation ou que vous pouvez financer
l’achat. Dans ce dernier cas, vous pourrez minimiser un prix relative-
ment élevé en le présentant sous forme de mensualités : « Pensez-y !
Acheter ce produit de qualité supérieure ne vous coûtera que 1,50 $ de
plus par mois. Pourquoi vous contenter de moins ? »
Reportez la commande
Dans certains cas, vous pouvez régler les problèmes de budget en
reportant tout simplement la date de la commande. Le client peut
bien manquer de fonds à telle date, mais si sa nouvelle année finan-
cière débute deux semaines plus tard et qu’il prévoit disposer de nou-
velles ressources à ce moment, vous pouvez lui offrir de conclure la
vente tout de suite, mais de postdater le bon de commande.
Soustrayez
Dans la majorité des cas, les clients savent que les deux propositions
entre lesquelles ils hésitent ne sont pas identiques. Ce qu’ils souhaite-
raient, en fin de compte, c’est obtenir votre offre au prix de celle de
votre concurrent mais, ils s’en doutent bien, ce n’est pas possible.
Vous pouvez faire ressortir encore plus nettement les particularités de
votre proposition en vous comportant comme un partenaire. Vous
137
pourriez, par exemple, commencer par dire à l’acheteur : « Voyons ce que

nous pourrions faire pour faire cadrer notre offre avec votre budget. » Par
la suite, vous en soustrairez certains éléments afin d’en réduire le prix.
À titre exemple, après avoir consulté le devis de son concurrent, un

entrepreneur en construction pourrait y aller ainsi : « Mon compéti-
teur prévoit installer du tapis et du linoléum, alors que j’avais proposé
du bois franc et des carreaux de céramique. De plus, ses armoires
seront en mélamine, alors que je comptais fabriquer les miennes en
chêne. Voyons à combien se chiffrera mon prix si vous renoncez au
bois franc, à la céramique et aux armoires en chêne… »
La majorité des clients ne vous laisseront pas continuer bien

longtemps vos soustractions avant de vous annoncer que vous avez
conclu votre vente.
Visez plus haut dans la hiérarchie

Les préoccupations relatives aux prix varient en fonction de l’horizon
temporel de la personne à qui vous vous adressez. Ainsi, le président
de l’entreprise doit penser à long terme. Les vice-présidents se
soucieront normalement du moyen terme, tandis que les acheteurs,
qui doivent composer avec des budgets déterminés par d’autres,
doivent souvent se concentrer sur le court terme. Si vous constatez
que votre proposition sera refusée par l’acheteur parce qu’elle néces-
site des sorties de fonds qu’il n’est pas en mesure d’autoriser, tentez
d’influencer des personnes placées plus haut dans la hiérarchie.
Habituellement, celles-ci s’intéressent moins aux questions finan-
cières qu’aux considérations stratégiques.
138
Rassurez le client
Comme nous l’avons vu au chapitre 3, c’est en faisant des compa-
raisons que les clients décident de la justesse d’un prix. S’il y a bien
longtemps que votre vis-à-vis n’a pas acheté le genre de produit que
vous vendez, il risque d’être secoué par l’augmentation des prix.
Certes, il lui suffira d’aller faire un tour chez vos concurrents pour
constater que vous n’abusez pas de lui. Mais reviendra-t-il chez vous
au terme de la comparaison ?
Vous pouvez le rassurer – et le garder dans votre commerce – en lui

présentant un tableau résumant les prix dans votre secteur et confir-
mant ainsi que vous ne vous situez ni en haut ni en bas de l’échelle à
cet égard. Dans le doute, la majorité des acheteurs de valeur préfèrent
la solution médiane. De plus, si vous avez la chance d’avoir sous la
main une publicité d’un concurrent qui demande plus que vous pour
un produit donné, n’hésitez pas à vous en servir pour montrer à votre
client que votre prix est le bon.
Utilisez des témoignages

Si le client n’est pas certain de son choix, il se posera souvent la ques-
tion suivante : « Que font les autres quand ils se retrouvent dans ma
situation ? »
Vous pouvez aider votre vis-à-vis à répondre à cette question en lui

rapportant des anecdotes, en lui parlant de personnes qui vous ont
fait confiance et qui ne l’ont pas regretté. Vous pouvez aussi lui
suggérer de consulter les lettres de remerciement que vous aurez
rassemblées dans un cahier ou affichées sur un babillard. Un
témoignage verbal peut être aussi simple que ceci : « Ça me rappelle
monsieur Landry, un client qui hésitait la semaine dernière. Voici ce
que nous avons fait pour lui… »
139
Dans tous les cas, assurez-vous d’obtenir la permission des clients

dont vous indiquez le nom ou les coordonnées. Dans certaines situa-
tions, effectivement, l’idéal est de donner les coordonnées du client
satisfait à un acheteur potentiel pour que les deux puissent entrer en
communication.
Dites au client qu’il mérite de se gâter

Certaines personnes hésitent à acheter, même ce qui semble leur
revenir de plein droit. On trouve souvent cet état d’esprit chez les per-
sonnes âgées qui craignent d’entamer l’héritage qu’elles laisseront à
leurs enfants. On peut souvent vaincre de telles réticences en rappelant
au client qu’il a beaucoup travaillé dans sa vie et qu’il mérite bien de
se gâter un peu.
Remarquez que cet argument ne convaincra pas seulement les person-

nes âgées. Un nouveau divorcé, un nouveau parent, un nouveau
diplômé sont autant de personnes ayant de bonnes raisons de s’offrir
un petit luxe.
Concentrez-vous sur l’acheteur

Si c’est le désir de ne pas acheter qui sous-tend les discussions du prix,
les chances de conclure une vente sont effectivement faibles. Vous pou-
vez toutefois les multiplier. Si vous servez un couple ayant des inten-
tions opposées en matière d’achat, vous pouvez demander au client
enthousiaste pourquoi il désire se procurer tel article, puis inciter le
consommateur récalcitrant à réagir à cette information (« Et vous,
qu’en pensez-vous ? »). Pour préserver la paix dans la famille, la per-
sonne qui résistait à l’achat s’y résignera peut-être.
140
Accédez à la demande ou justifiez votre refus

Si un client vous réclame la même réduction que vous accordez systé-
matiquement à son beau-frère, vous n’avez d’autre choix que d’ac-
cepter. Comment soutenir, en effet, que ce qui vaut pour l’un ne vaut
pas pour l’autre ? C’est là un des effets pervers des réductions consen-
ties pour se débarrasser de clients difficiles.
Par contre, si vous accordez une remise à un client commercial parce

que son volume d’achat dépasse un seuil prédéterminé ou qu’il vous
paie à la livraison, expliquez votre politique au consommateur qui
souhaite également obtenir une telle réduction. Les politiques claires
et équitables ne créent pas de jaloux.
Sympathisez avec « l’expert »

Il arrive quelquefois que le client se présente à vous accompagné de
son « expert maison ». Ce spécialiste n’en sait pas toujours plus que le
client, mais ce dernier lui fait confiance. Comment réagir aux objec-
tions à ce moment ? Si vous mettez en doute la compétence de l’expert,
la vente sera probablement perdue. La meilleure solution consiste à
répondre aux questions en revenant sur un avantage ou un bénéfice,
puis à demander à l’expert de confirmer vos dires. En règle générale, il
sera trop flatté pour refuser de le faire.
Si le spécialiste doit s’absenter, demandez au client pourquoi il fait

appel à ses services. Vous pourrez probablement glaner des renseigne-
ments à son sujet qui vous aideront plus tard non pas à le discréditer,
mais à amoindrir son influence sur votre vis-à-vis.
141
Souhaitez bonne chance au client

Lorsqu’un client vous dit qu’il ira voir ailleurs, vous pouvez le retenir en
faisant naître un doute dans son esprit. En utilisant des phrases comme
« Pourquoi pensez-vous que mon concurrent vend moins cher ? » ou
« Une économie de 8 $ vaut-elle vraiment le risque que vous courez en
achetant ailleurs ? », vous réussirez peut-être à faire pencher la balance
en votre faveur.
S’il s’agit d’un client de longue date, vous pouvez lui rappeler le nom-
bre de fois où vous vous êtes fendu en quatre pour l’accommoder, puis
lui dire que vous serez toujours là pour lui s’il est déçu de votre com-
pétiteur. Finalement, jouez sur la relation que vous avez établie avec
lui au fil du temps. Dites-lui qu’il vous manquera et que vous espérez
que vous aussi vous lui manquerez. Terminez en lui souhaitant bonne
chance. Il n’ira finalement peut-être pas voir ailleurs !
Avouez que vous vendez plus cher

Nul ne devrait être gêné de faire cet aveu s’il peut le formuler ainsi :
« Bien sûr que nous vendons légèrement plus cher que les autres !
Regardez tout ce que nous offrons de plus qu’eux : un service après-
vente, des livraisons en moins de 24 heures, une ligne sans frais pour
les commandes téléphoniques. Nous vous prêtons même un appareil
neuf si le vôtre doit être réparé pendant la période de garantie. Il n’est
pas étonnant que, même avec des prix légèrement supérieurs à la
moyenne, nous arrivions à dominer le marché d’année en année. »
Si votre client est également dans les affaires, terminez avec un paral-
lèle : « Je suis dans la même situation que vous. Je suis persuadé que
certains de vos compétiteurs se sont résignés à réduire leurs prix parce
c’était pour eux la seule façon de survivre. » Votre vis-à-vis vous don-
nera sans doute raison.
142
Créez un tableau comparatif

S’il est évident qu’un client ne sait plus que penser, proposez-lui une
aide éminemment concrète. Divisez une feuille en deux colonnes.
Placez le nom de votre entreprise en haut de la première colonne, puis
celui de votre compétiteur au-dessus de la seconde colonne. Avec votre
client, enregistrez dans la colonne appropriée les avantages respectifs
de votre offre et de celle du concurrent. Si vous avez suivi les conseils
du chapitre précédent, l’exercice se terminera à votre avantage.
Confirmez que l’appréhension

du client est dissipée
Mieux vaut vous assurer que vous avez su chasser les inquiétudes du
client : demandez-le-lui directement. Il est possible qu’il prenne un
peu de temps à vous répondre. Ne le pressez pas. Souriez et attendez
en silence. Puisque le client est en train de se demander s’il peut vous
faire confiance, ce n’est pas le moment de paraître nerveux.
Si le client vous répond par l’affirmative, vous pouvez tenter de con-

clure la vente, à moins de n’avoir pas fini votre présentation. S’il vous
répond par la négative, reprenez les étapes précédentes.
Comme il est également possible que vous ne puissiez rien pour ce

client et que vous deviez constater l’existence d’une impasse, je vous
suggère de lire attentivement l’étape suivante.
143
Concluez ou constatez l’existence

d’une impasse
Si vous avez réussi à convaincre le client, il ne vous reste qu’à conclure
la vente selon les us et coutumes de votre secteur d’activité. Dans le
cas contraire, vous devez reconnaître que vous êtes tous deux dans
une impasse ; il vous faut également faire porter au client la respon-
sabilité de sa décision. Voici des façons d’y parvenir.
• « Voilà. Vous avez toute l’information qu’il vous faut pour prendre
une décision éclairée. Sachez que, peu importe le choix que vous
ferez, je serai toujours là pour vous. Vous pouvez compter sur moi. »
• En regardant votre montre : « Je vous laisse y penser. Entre-temps, je

dois vous quitter, car j’ai un autre rendez-vous dans une vingtaine
de minutes. Au plaisir. »
• En tendant la main au client : « C’est le meilleur prix que je peux

vous donner tout en respectant les normes de qualité et de service
de l’entreprise. N’hésitez pas à communiquer avec moi si je peux
vous être utile. »
• Avec une poignée de main : « Je sais que nous sommes les meilleurs,
mais vous avez le droit de tenter votre chance ailleurs. Si vous choi-
sissez ma proposition, c’est avec grand plaisir que je m’assurerai de
votre satisfaction. »
Même si vous en mourez d’envie, ne vous attaquez jamais à vos con-

currents devant un acheteur récalcitrant, car vous lui feriez une très
mauvaise impression. Personne n’aime les mauvaises langues.
Cependant, si vous savez que les pratiques commerciales d’un com-
pétiteur sont douteuses, ne vous gênez pas pour donner quelques
conseils au client à cet égard.
144
Vendre ou avoir raison ?

Il ne s’agit pas d’avoir raison. Il ne s’agit pas de dominer un quel-
conque adversaire. Dans le petit monde des affaires, aucune rencontre
n’est un combat à mort. Le client qui discute le prix est un partenaire
en puissance et vous devriez le traiter comme tel.
Même si c’est un coureur de prix qui, de toute évidence, fera son achat
chez un concurrent, rappelez-vous qu’il reviendra peut-être chez vous
lorsqu’il aura été suffisamment frustré par le service qu’il aura reçu
ailleurs. Mais il faudra pour cela qu’il ait gardé de vous un bon souvenir.
Traitez toujours le client avec respect. Agissez en professionnel. Vous

n’êtes pas là pour établir que vous avez raison et qu’il a tort. Vous êtes
là pour lui offrir vos services en contrepartie d’un achat à juste prix.
Si cela s’avère impossible, faites une croix sur la transaction. C’est
aussi simple que cela.
145
10 > Offrir une
réduction avec
le sourire
Un cadeau fait autant plaisir à celui qui le donne qu’à celui qui le
reçoit. C’est du moins ce qu’on aime penser. Pourtant, on vous a sans
doute déjà offert un présent sans vous adresser le moindre sourire.
Comment vous êtes-vous senti à ce moment ?
Un cadeau ne fait plaisir que dans la mesure où celui qui le donne est
heureux de le faire. Malheureusement, chaque jour, des milliers de
clients se voient consentir des réductions que n’accompagne aucun
sourire. Dans l’esprit de celui qui les accorde, ces remises sont autant
de signes que le client a eu raison du professionnel de la vente. Dans
l’esprit de ceux qui les reçoivent, ces cadeaux provoquent un malaise.
Les transactions, comme les clients, ne se ressemblent pas toutes. Les

circonstances changent et, par conséquent, il arrivera inévitablement
que vous deviez consentir une réduction. Souriez donc quand cela
adviendra : comme le disait Jean Charpentier, mon premier patron,
147
celui qui m’a montré l’art de la vente, on donne ou on ne donne pas,

mais, s’il faut donner, il faut le faire avec le sourire. Ce chapitre vous
montrera que la chose est possible. Encore faut-il savoir quand une
réduction est de mise et comment la consentir.
La remise : quand l’accorder ?

Malgré tout ce qui précède, les réductions peuvent parfois être justi-
fiables, notamment quand elles résultent d’une décision stratégique.
Toutefois, il est rarement avantageux de les consentir sur le coup de
l’émotion, afin de voler un client à un concurrent par exemple, ou
pour le simple plaisir de conclure une vente. Il est raisonnable d’ac-
corder une remise dans les circonstances suivantes.
■ Vous croulez sous les stocks. Si vos entrepôts débordent et que vous
avez devant vous le seul client susceptible d’acheter, il peut être
avantageux pour vous de lui consentir une réduction. Par contre, si
la demande dépasse l’offre, de sorte que vous pourrez vendre vos
produits sous peu à un prix plus élevé, soyez inflexible.
■ Certains de vos produits sont désuets. Au regard du position-

nement, il est rarement avantageux de garder des produits désuets
en catalogue, sur les rayons ou en stock. Si un client vous fait une
offre pour de tels articles, une réduction de prix est tout à fait
indiquée, d’autant plus qu’elle n’entraînera pas de conséquences
fâcheuses.
■ Il se présente une occasion d’apprentissage. Si vous pensez qu’un

mandat vous permettra de faire vos premières armes dans tel
secteur d’activité et que vous pourrez par la suite aller y décrocher
d’autres contrats, vous avez de bonnes raisons de réduire votre prix.
148
10 > OFFRIR UNE RÉDUCTION AVEC LE SOURIRE
■ Le client n’a pas besoin de tout ce que vous lui offrez. Si vous don-
nez normalement 12 mois aux clients pour régler leur solde et que
vous incluez le coût de cette promotion dans vos prix, il est normal
de le soustraire quand un client vous paie comptant. Dans ce cas, il
ne s’agit pas vraiment d’une réduction, puisque vous diminuez égale-
ment la valeur totale de ce que l’acheteur reçoit en contrepartie de
son paiement.
■ Vous avez gaffé. Une remise peut également servir à limiter des
dégâts que vous aurez causés par inadvertance. Si vous n’avez pas
été à la hauteur de vos engagements, vous pouvez offrir une réduc-
tion à l’acheteur lésé en guise de compensation. Puisque celle-ci ne
constitue pas un précédent, le client n’exigera pas le même traite-
ment à l’occasion de son prochain achat.
Il peut cependant être dangereux de réduire vos prix dans les situa-
tions suivantes.
■ La réduction porte préjudice à vos clients fidèles. Si vous vendez à

des détaillants, il est suicidaire de consentir une réduction à un
client qui pourrait s’en servir pour évincer du marché un autre
détaillant. Si vous le faites, vous établirez clairement qu’on ne peut
vous faire confiance, ce qui réduira fortement votre valeur sur le
marché.
■ Vous risquez de créer un précédent. Si rien ne distingue la personne

qui vous demande une remise de votre clientèle habituelle, le fait
d’acquiescer à cette demande risque fort de créer un précédent. Par
la suite, vos vendeurs pourront se sentir obligés d’offrir les mêmes
conditions à vos clients fidèles.
149
■ Les risques de déclencher une guerre de prix sont majeurs. Si le

climat est plutôt sain dans votre secteur d’activité, pourquoi
risqueriez-vous de déclencher une guerre de prix pour convaincre
un seul client ? Avant de prendre votre décision, assurez-vous
qu’elle ne vous coûtera pas plus à moyen terme que ce qu’elle vous
rapporte dans l’immédiat.
■ Votre image peut en souffrir. Si vous avez cultivé une image

d’excellence depuis la création de votre entreprise, une modifica-
tion abrupte de votre politique de prix risque de vous faire perdre
la clientèle qu’attirait justement cette image.
Comment accorder une réduction ?

Si vous avez décidé d’accorder une remise à un client, voici quelques
conseils sur la façon de faire.
■ Prenez votre temps. Même si vous disposez d’une marge de

manœuvre vous permettant d’accéder à une demande de réduc-
tion, ne vous précipitez pas pour le faire. Si vous vous empressez de
satisfaire sa revendication, le client aura l’impression que le premier
prix était là pour la forme et que, en définitive, il n’a rien gagné. Le
cas échéant, annoncez que vous devez en parler à votre supérieur
et, après vous être absenté quelques minutes, revenez avec la bonne
nouvelle. L’acheteur aura l’impression d’avoir obtenu autant qu’il
le pouvait.
■ Fixer un délai d’achat. Si le client ne semble pas se décider à

acheter ou si vous craignez qu’il ne continue à comparer les offres
en fonction de votre nouveau prix, imposez-lui une limite de temps
au moment où vous lui proposez une réduction. Vous pourriez dire :
« J’accepte votre offre si vous passez la commande aujourd’hui » ou
« D’accord, mais pour que ce prix tienne, je dois avoir votre com-
mande en main d’ici à vendredi. »
150
■ Dites au client quand s’arrêter. Ce n’est pas parce que vous venez
de faire une concession que vous êtes prêt à vous livrer pieds et
poings liés au client. S’il continue à marchander, annoncez la fin de
la négociation. Les attentes de votre vis-à-vis baisseront s’il com-
prend que vous êtes prêt à renoncer à la vente.
■ Protégez la valeur de votre offre. Finalement, une réduction ne doit

jamais être présentée de façon à modifier la valeur perçue de votre
produit (ou service). Par exemple, il faut que ce soit clair pour le client
que le livre qu’il achète en solde ne vaut pas 25 $. L’ouvrage vaut bel
et bien 30 $ mais, pour telle raison, son prix a été baissé de 5 $.
■ Demandez vous-même une contrepartie. Cette possibilité est telle-

ment intéressante que je lui consacre la section suivante.
Demandez une compensation

Rien ne dit que votre concession doit être unilatérale. Le client peut
être amené à acheter son prix spécial, c’est-à-dire à vous offrir quelque
chose en échange de la réduction qui lui est consentie. Voici quelques-
unes des concessions que vous pouvez obtenir.
■ Un engagement à long terme. Si le client est prêt à s’engager à long

terme avec votre entreprise, cela peut justifier un sacrifice de votre
part. Après tout, un partenaire mérite de meilleures conditions
qu’un acheteur occasionnel.
■ Une ristourne annuelle. S’il s’engage à acheter régulièrement votre

produit (ou service), le client peut mériter une ristourne annuelle
déterminée en fonction de son volume d’achat. Il pourrait, par
exemple, obtenir une remise de 2 % si ce volume se chiffre à 50 000 $,
de 3 % s’il se situe à 100 000 $ et de 4 % s’il dépasse les 150 000 $.
Puisqu’elle est justifiable, une telle réduction peut être offerte à
d’autres clients prenant les mêmes engagements.
151
■ Un programme de participation à la promotion ou à la publicité.

Accordez une remise à votre vis-à-vis, mais exigez qu’il l’investisse
en publicité. Un tel accord devrait faire grimper les achats du client,
car celui-ci fera croître son propre volume de ventes au moyen de
ses nouvelles annonces.
■ Un paiement plus rapide. S’il accepte de payer comptant ou très

rapidement, le client mérite sans doute un escompte dans la mesure
où il contribue à réduire vos frais de financement.
■ Des commandes minimales plus importantes. S’il accepte de com-

mander moins souvent mais en plus grande quantité, le client
réduit à la fois vos coûts de livraison et vos frais d’administration.
En bon partenaire, vous pouvez lui refiler une partie des économies
qu’il vous permet de réaliser.
■ Des délais de livraison moins rigides. Le client accepterait-il que

vous produisiez ses biens durant les périodes où vous avez le moins
de commandes ? Toutes les usines et toutes les entreprises (que
celles-ci soient des prestataires de services ou des détaillants) con-
naissent des périodes creuses dont on pourrait tirer avantage sur le
plan financier. Si le client est prêt à attendre l’une des vôtres, il
mérite bien une petite réduction.
■ De la visibilité. Dans certains cas, il est possible d’échanger de

meilleurs prix contre une plus grande visibilité. Le client (ou le
groupement d’achat) pourrait s’engager à faire paraître votre pro-
duit dans sa prochaine circulaire. Le détaillant pourrait vous garan-
tir un emplacement de choix dans son commerce. Le professionnel
pourrait accepter de vanter votre service dans l’une de vos publi-
cités. Tous ces gestes méritent d’être récompensés.
152
■ Une diminution de vos coûts. Il arrive parfois que le client puisse

contribuer à réduire vos coûts. Si, par exemple, votre liste de prix
inclut la livraison et que l’acheteur se charge de celle-ci, il serait
envisageable de lui remettre une partie de l’économie réalisée.
Bref, votre vis-à-vis peut souvent vous aider à lui accorder de meilleurs
prix. Il suffit de jouer cartes sur table et de déterminer ce qu’il est en
mesure de vous offrir.
Est-il possible de n’avoir qu’un prix ?

La réponse à cette question est oui et non. Même si l’on tient à offrir
le même prix à tous, il est bien difficile de ne jamais déroger à ce
principe, surtout quand un client peut vous rendre de grands services.
D’un autre côté, à évaluer chaque cas au mérite, vous risquez de per-
dre énormément de temps. Vous avez autre chose à faire.
Vous pourriez alors envisager de présenter plusieurs listes de prix ou

une seule échelle de prix reflétant la diversité de votre clientèle. Vous
pouvez segmenter votre liste de prix en fonction des facteurs suivants.
■ Les secteurs d’activité. Dans la vente de services, il n’est pas rare

d’avoir des prix différents selon que le client est une grande entre-
prise, une association ou un organisme sans but lucratif, la tarifi-
cation reflétant ainsi la capacité de payer de chacun.
■ Le volume d’achat annuel. Les clients conçoivent aisément que les

prix diminuent à mesure que les achats annuels augmentent. Après
tout, les frais d’administration qu’engendre une vente de 100 $ sont
à peu près les mêmes que ceux générés par une vente de 20 000 $.
■ La date de la commande. Si vous travaillez dans une industrie

saisonnière, vous avez intérêt à ce que les commandes soient
passées assez tôt pour que vous puissiez assurer la production
153
demandée. Dans ce cas, une liste de prix spéciale arrivant à terme à

une date déterminée peut vous permettre d’accélérer le processus
de commande de vos clients.
■ Le mode de commande. Dans la quincaillerie ou dans l’alimentation,

il coûte plus cher de commander par téléphone que de manière élec-
tronique. Il est tout à fait normal qu’un service générant de plus
grands frais pour l’entreprise coûte plus cher au client qui s’en sert.
■ L’étendue des achats. Si un détaillant garde sur ses rayons l’ensem-

ble de votre gamme, il mérite un meilleur prix que celui qui ne
présente que vos articles promotionnels. Si un client utilise tous les
services que vous vendez, sa fidélité peut lui valoir une réduction.
■ La nature des achats. Si vous faites de la vente en consignation, les

clients qui n’ont pas le droit de vous retourner vos marchandises
devraient obtenir de meilleurs prix. Après tout, ils réduisent vos
risques de perte financière.
Si vos vendeurs sont au fait de vos politiques relatives à la segmentation

des prix et que celles-ci sont bien conçues, vous n’aurez pas à leur con-
férer une marge de manœuvre en matière de réductions. Ils répondront
aux requêtes des clients en se fiant aux principes directeurs que vous
aurez définis.
Il importe d’éliminer les décisions arbitraires susceptibles de provo-

quer des réactions hostiles de la part de votre clientèle. Si vous faites
preuve de transparence, vous serez en mesure de présenter plusieurs
listes de prix distinctes sans que vos clients se sentent lésés.
154
> Conclusion
Vous n’êtes pas dans les affaires dans le seul but de faire de l’argent. Si
vous avez lancé une entreprise, c’est pour combler des besoins, rendre
service aux gens et créer ainsi un réseau de clients satisfaits.
Toutefois, pour pouvoir continuer à rendre service à votre clientèle,

vous devez dégager une marge bénéficiaire suffisante. Devant des
clients que vous considérez à tort comme des partenaires en puis-
sance, il peut cependant vous arriver de perdre de vue votre marge
bénéficiaire. Vous cultiverez alors une pensée magique, vous convain-
quant que, tôt ou tard, ces clients sauront apprécier tout ce que vous
leur offrez et qu’ils vous retourneront l’ascenseur d’une façon ou
d’une autre.
Aussi, lorsqu’un concurrent affiche des prix inférieurs aux vôtres, vous
déciderez peut-être de sacrifier votre marge bénéficiaire afin que le
client puisse évaluer votre offre.
155
Dans ces deux cas, vos décisions vous honorent. Mais avez-vous pensé
à vos responsabilités à l’endroit des clients qui, outre de compter sur
vous, comprennent qu’ils doivent vous permettre de réaliser des profits
décents s’ils veulent continuer à bénéficier de vos services ?
• Si vous négligez votre marge bénéficiaire, vous risquez de devoir

cesser vos activités et de priver ainsi vos clients d’un service dont ils
ont besoin.
• Si vous subventionnez exagérément les clients qui, sans ce genre de

financement, se contenteraient d’une solution concurrente, si
médiocre soit-elle, vous devrez peut-être demander plus d’argent à
vos bons clients afin d’assurer votre survie.
• Vos clients à valeur positive s’attendent à ce que vous continuiez

d’investir en recherche et développement afin de pouvoir leur offrir
un produit ou un service d’avant-garde. Si vous négligez votre marge
bénéficiaire, vous ne serez pas en mesure de le faire.
Cela ne veut pas dire que vous ne devriez jamais sacrifier cette marge
pour appâter un client représentant une valeur positive à long terme.
Cela signifie, par contre, qu’il ne faut pas laisser les clients à valeur
négative rogner votre marge de profit à tel point que vous ne puissiez
plus respecter vos engagements envers vos bons clients.
Votre principal défi consiste à déterminer vos prix de façon

stratégique, soit en tenant compte de vos objectifs à long terme, et
non de façon impulsive, ce qui pourrait avoir de fâcheuses répercus-
sions sur votre entreprise.
Cela exige une gestion serrée de votre organisation. Les deux tiers des
clients sont prêts à débourser plus pour faire affaire avec un four-
nisseur fiable, mais ils ne le feront pas si vos livraisons arrivent en
retard, si vous n’expédiez qu’une partie de ce qu’ils attendent, si votre
équipe de vente connaît mal leur secteur d’activité, si votre service
156
CONCLUSION
après-vente laisse à désirer ou si vos listes de prix sont mal conçues.

Finalement, si votre entreprise affiche un tel taux de rotation du
personnel que le client passe son temps à établir des liens avec des
inconnus qui en savent moins que lui, attendez-vous à le perdre ! Cela
suppose également que vous vous libériez de cette mentalité d’assiégé
qui vous incite à laisser vos concurrents prendre des décisions qui
vous appartiennent.
■ Ce ne sont pas vos concurrents qui devraient décider de vos prix.

Nombre de vos compétiteurs ont une offre commerciale inférieure à
la vôtre et se croient obligés, pour survivre, de réduire leurs prix.
Laissez les coureurs de prix à ces entrepreneurs désespérés et résistez
à la tentation de baisser vos propres prix pour précipiter leur perte. Le
jour où ils fermeront leurs portes, d’autres viendront les remplacer, et
c’est votre entreprise qui aura le plus souffert si vous avez réagi à leurs
assauts en sacrifiant l’essentiel de votre marge bénéficiaire.
■ Ce ne sont pas vos clients qui devraient décider de vos prix. Ces per-
sonnes n’ont aucune idée de vos coûts et ne veulent guère parfaire
leurs connaissances à cet égard. Dans bien des cas même, elles se
représentent mal le bénéfice que vous pouvez leur procurer. Si vous
les laissez déterminer vos prix, ceux-ci seront toujours sous-évalués.
■ Ce ne sont pas vos vendeurs qui devraient décider de vos prix. Parce
qu’ils pensent souvent à court terme et qu’une diminution de la
marge bénéficiaire a moins d’effet sur leur compte bancaire que sur
les coffres de votre entreprise, ces employés sont en conflit d’intérêts.
157
C’est à vous de décider de vos prix

Vous avez lancé votre entreprise parce que vous aviez un rêve. Vous
savez que vous devez dégager une marge bénéficiaire suffisante afin de
réaliser ce rêve. Définissez vous-même votre politique de prix et trou-
vez les clients qui seront disposés à la soutenir.
Si certains de vos compétiteurs ont choisi de se disputer des parts de

marché plutôt que d’assurer la croissance de leur entreprise, une
guerre fait effectivement rage autour de vous. Elle fera inévitablement
des victimes, mais vous ne serez pas de leur nombre si vous restez en
dehors de la mêlée.
Si vous différenciez votre offre, si vous formez bien votre personnel, si

vous vous tenez au courant des actions de la concurrence et que vous
établissez de solides relations avec votre clientèle, vous entendrez
peut-être gronder les canons de vos adversaires, mais, pour vous, la
guerre des prix n’aura pas lieu.
158
> Bibliographie
sélective
CATHCART, Jim. Relationship Selling : The Keys to Getting

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Comment rédiger son plan d’affaires Promettez beaucoup, livrez davantage
2e éd. revue et enrichie. Alain Samson
André Belley, Louis Dussault, 24,95 $ • 155 pages, 2004
Sylvie Laferté
27,95 $ • 335 pages, 2006 Comment facturer mes services
Marc Chiasson avec Marie Brouillet
Comment désamorcer 24,95 $ • 142 pages, 2004
les conflits au travail
Ghislaine Labelle Comment gérer un employé difficile
24,95 $ • 180 pages, 2005 Muriel Drolet avec Marie-Josée Douville
27,95 $ • 200 pages, 2004
Profession : vendeur au détail
Alain Samson Persuadez pour mieux négocier
19,95 $ • 231 pages, 2005 Alain Samson
24,95 $ • 246 pages, 2003
L’entrepreneuriat au Québec
Pierre-André Julien L’essaimage d’entreprises
39,95 $ • 400 pages, 2005 Louis Jacques Filion, Danielle Luc
et Paul-A. Fortin
Réaliser son projet d’entreprise 34,95 $ • 317 pages, 2003
3e éd. revue et enrichie.
Louis Jacques Filion Vendre par téléphone
39,95 $ • 566 pages, 2005 Marc Chiasson
24,95 $ • 196 pages, 2003
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24,95 $ • 151 pages, 2005 29,95 $ • 285 pages, 2003
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on encaisse un chèque Édith Prescott
Marc Chiasson 24,95 $ • 195 pages, 2002
24,95 $ • 149 pages, 2005 La culture entrepreneuriale,
Comment faire un plan un antidote à la pauvreté
de marketing stratégique Paul-A. Fortin
2e éd. revue et enrichie. 29,95 $ • 245 pages, 2002
Pierre Filiatrault Rédiger une soumission gagnante
26,95 $ • 258 pages, 2005 (Faire affaire avec les gouvernements 2)
Réseautage d’affaires : mode de vie Info-Opportunités
Lise Cardinal avec Roxane Duhamel 24,95 $ • 82 pages, 2002
26,95 $ • 268 pages, 2004 Les marchés publics
Gérer le volet humain du changement (Faire affaire avec les gouvernements 1)
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29,95 $ • 213 pages, 2004 24,95 $ • 127 pages, 2002
Prévenir et gérer les plaintes OUPS !

de harcèlement au travail Lise Frève
Groupe d’aide et d’information 24,95 $ • 218 pages, 2002
sur le harcèlement sexuel au travail
24,95 $ • 173 pages, 2004
Initiation au commerce électronique Le travailleur autonome et
Alain Samson le développement de sa clientèle
27,95 $ • 191 pages, 2002 Ministère de l’Industrie et du Commerce
9,95 $ • 48 pages, 2000
Mentors recherchés
Marcel Lafrance Les techniques de vente
27,95 $ • 175 pages, 2002 Ministère de l’Industrie et du Commerce
9,95 $ • 48 pages, 2000
Faire une étude de marché avec son PC
Marc Roy Les pionniers
24,95 $ • 167 pages, 2002 de l’entrepreneurship beauceron
Jean Grandmaison
Former pour réussir 24,95 $ • 165 pages, 2000
Lise Frève
24,95 $ • 202 pages, 2002 Le management d’événement
Jacques Renaud
Innover pour prospérer 24,95 $ • 222 pages, 2000
Jean Lepage
27,95 $ • 299 pages, 2002 Marketing gagnant
(2e édition)
Une équipe du tonnerre Marc Chiasson
Ghislaine Labelle 24,95 $ • 262 pages, 1999
27,95 $ • 184 pages, 2001
L’aventure unique d’un réseau
Superviser dans le feu de l’action de bâtisseurs
Marc Chiasson et Lise Frève Claude Paquette
24,95 $ • 216 pages, 2001 24,95 $ • 228 pages, 1999
J’ouvre mon commerce de détail Le coaching d’une équipe de travail
(2e édition) Muriel Drolet
Alain Samson 24,95 $ • 188 pages, 1999
32,95 $ • 272 pages, 2001
Démarrer et gérer une entreprise
Votre PME et le droit coopérative
(3e édition) Conseil de la coopération du Québec
Michel A. Solis 24,95 $ • 192 pages, 1999
24,95 $ • 192 pages, 2001
Les réseaux d’entreprises
Le choc du savoir Ministère de l’Industrie et du Commerce
Fernand Landry 9,95 $ • 48 pages, 1999
27,95 $ • 256 pages, 2001
La gestion du temps
Arrêtez de vendre, laissez vos clients Ministère de l’Industrie et du Commerce
acheter 9,95 $ • 48 pages, 1999
Camille D. Roberge
29,95 $ • 240 pages, 2001 La gestion des ressources humaines
Ministère de l’Industrie et du Commerce
Présenter mes projets et services avec brio 9,95 $ • 48 pages, 1999
Marc Chiasson
24,95 $ • 272 pages, 2000 L’exportation
L’art de communiquer 9,95 $ • 48 pages, 1999
9,95 $ • 48 pages, 2000 Comment trouver son idée d’entreprise
(3e édition)
Le travailleur autonome et son marché Sylvie Laferté
Ministère de l’Industrie et du Commerce 24,95 $ • 220 pages, 1998
9,95 $ • 48 pages, 2000
Faites le bilan social de votre entreprise La gestion des stocks
Philippe Béland et Jérôme Piché Ministère de l’Industrie et du Commerce
21,95 $ • 136 pages, 1998 9,95 $ • 48 pages, 1998
Comment bâtir un réseau Les mesures légales et la réglementation
de contacts solide Ministère de l’Industrie et du Commerce
Lise Cardinal 9,95 $ • 48 pages, 1998
18,95 $ • 140 pages, 1998
La sécurité
Correspondance d’affaires anglaise Ministère de l’Industrie et du Commerce
B. Van Coillie-Tremblay, M. Bartlett 9,95 $ • 48 pages, 1998
et D. Forgues-Michaud
27,95 $ • 400 pages, 1998 La qualité des services à la clientèle
Profession : patron 9,95 $ • 48 pages, 1998
Pierre-Marc Meunier
21,95 $ • 152 pages, 1998 Comment gagner la course à l’exportation
Georges Vigny
S’associer pour le meilleur et pour le pire 27,95 $ • 200 pages, 1997
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21,95 $ • 136 pages, 1998 La révolution du savoir dans l’entreprise
Fernand Landry
L’art de négocier 24,95 $ • 168 pages, 1997
9,95 $ • 48 pages, 1998 Devenez entrepreneur 2.0
(version sur disquettes)
La comptabilité de gestion Plan d’affaires
Ministère de l’Industrie et du Commerce Alain Samson
9,95 $ • 48 pages, 1998 39,95 $ • 4 disquettes, 1997
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9,95 $ • 48 pages, 1998 24,95 $ • 272 pages, 1997
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9,95 $ • 48 pages, 1998 Pierre-R. Turcotte
44,95 $ • 360 pages, 1997
La vente et sa gestion
Ministère de l’Industrie et du Commerce La gestion participative
9,95 $ • 48 pages, 1998 Gérard Perron
24,95 $ • 212 pages, 1997
La gestion de la force de vente
Ministère de l’Industrie et du Commerce Communiquez ! Négociez ! Vendez !
9,95 $ • 48 pages, 1998 Alain Samson
29,95 $ • 276 pages, 1996
Le marchandisage
Ministère de l’Industrie et du Commerce La formation en entreprise
9,95 $ • 48 pages, 1998 André Chamberland
21,95 $ • 152 pages, 1995
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Ministère de l’Industrie et du Commerce Profession : vendeur
9,95 $ • 48 pages, 1998 Jacques Lalande
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9,95 $ • 48 pages, 1998 Anne Fortin et Paul Prévost
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26,95 $ • 344 pages, 1994 Paul-A. Fortin
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Serge Carrier Correspondance d'affaires
29,95 $ • 346 pages, 1994 Brigitte Van Coillie-Tremblay, Micheline
Bartlett et Diane Forgues-Michaud
Mettre de l’ordre dans 24,95 $ • 268 pages, 1991
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accorder une réductiontuer dans l’œuf les principales objections reliées au
coûtamadouer les clients qui tiquent sur le prix et s’acharnent à négocier.
En affaires, la compétition est sans merci. Plutôt que d’y laisser votre chemise,
vendez-la... deux fois plus cher !
Alain Samson détient un MBA (UQAM, 1993) et

est diplômé du Authentic Happiness Coaching
Program. Aujourd’hui formateur et conférencier,
il a travaillé durant plus de 10 ans dans une PME
familiale. Il a écrit de nombreux livres de gestion,
dont Promettez beaucoup, livrez davantage, Persua-
dez pour mieux négocier et Profession : vendeur au
détail.
Rayons librairie
Vente, gestion
ISBN 978-2-89521-092-4
ISBN 978-2-89472-314-2

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Comment Vendre Plus Cher Que Ses Concurrents

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La collection Entreprendre est une initiative conjointe de la Fondation de l’entrepreneurship et des

Données de catalogage avant publication (Canada)

ISBN-13 : 978-2-89472-314-2 (Éditions Transcontinental)

1. Ventes - Gestion. 2. Prix - Fixation. 3. Intelligence économique. 4. Concurrence. I. Titre.

HF5438.4.S262 2006 658.8’1 C2006-941097-6

Révision : Geneviève Roquet

Nous reconnaissons, pour nos activités d’édition, l’aide financière du gouvernement du

Reportez la commande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Bibliographie sélective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

L’histoire remonte à quelques années. Un important transporteur

Pour l’observateur averti, de telles réductions ne pouvaient être

La guerre des prix

De fait, bien des entrepreneurs sont sortis victorieux, mais exsangues,

Cela vous rappelle quelque chose ?

• Un acheteur industriel vous apprend que la qualité de votre service

• Un de vos vendeurs vous appelle, tout énervé. Il semble que son

Vous êtes-vous reconnu dans ces exemples ? Vous endormez-vous, soir

Cet ouvrage s’adresse aux types d’entrepreneurs qui ont inspiré sa

• Le chapitre 1 traitera de l’importance stratégique des prix, de la façon

• Dans le chapitre 2, vous serez invité à évaluer combien vous coûtent

• Le chapitre 3 vous permettra de comprendre ce qui se passe dans la

Divisée en trois chapitres, la deuxième partie de ce livre sera consacrée

• Le chapitre 5 présentera des trucs permettant de maximiser votre

• À la lecture du chapitre 6, vous comprendrez pourquoi vos propres

• Le chapitre 7 vous apprendra à effectuer une veille concurrentielle

Même si vous vous évertuez à éviter ce type de conflit, il arrivera que

• Le chapitre 8 expose les stratégies proactives permettant de prévenir

• Le chapitre 9 indique quels gestes poser après que le client a discuté

• Le chapitre 10 explique comment consentir une réduction justifiée

Au terme de votre lecture, vous aurez une toute nouvelle vision de la

La décision vous appartient

À l’aube de l’humanité, les gens vivaient dans des clans fermés et ne

Avec le temps, les clans se rapprochèrent. On vit apparaître des villa-

Tout le monde y gagnait. Le faiseur de lances, qui n’avait jamais vrai-

Tous trouvaient normal que, en échange des services qu’il rendait à la

Que s’est-il passé depuis la préhistoire ?

Comment se fait-il alors que ces entrepreneurs soient exposés à une

■ La multiplication des fournisseurs. Dans bien des secteurs d’acti-

■ Une impression d’appauvrissement. Les consommateurs ont

■ La généralisation de la qualité. Il y a une vingtaine d’années, la

■ Une vision à court terme. Dans bien des entreprises, la performance

■ L’augmentation de la sous-traitance. Du temps qu’elles ne comp-

■ Le comportement des entreprises. Depuis plusieurs années, on a

■ L’attitude des vendeurs. Très souvent, les vendeurs surestiment

Le mythe des parts de marché

• Un vendeur : « Je n’arrive pas à y croire ! Nous n’avons jamais autant

• Un livreur : « Il y a sûrement une erreur quelque part. Nous travail-

• Un nouvel employé : « J’ai été embauché la semaine dernière, en

• Un publicitaire : « C’est difficile à comprendre. C’était un de mes

• Un consommateur : « C’est dommage. C’est toujours les meilleurs qui

■ Le chiffre d’affaires augmente rapidement. C’est normal, puisque

■ La masse salariale croît par rapport au chiffre d’affaires. Les

■ La marge bénéficiaire brute diminue. Les coûts supplémentaires

Les travailleurs autonomes qui adoptent cette stratégie risquent de

Un retour aux sources du marketing

Ainsi, si j’offre un produit de grande qualité et que, dans le cadre de

Revenons aux quatre P et au rôle qu’ils jouent dans une organisation

■ Le produit (ou le service). Une entreprise crée de la valeur pour ses

■ La promotion. La promotion vise à convaincre les clients des avan-

■ La place. Par ce terme, on entend la distribution du produit (ou

■ Le prix. Le prix a deux fonctions en marketing. D’une part, il per-

À cet égard, ce travailleur indépendant n’est pas tellement différent du