Proceso: Planeación y Seguimiento de la Estrategia

Fecha: 08/08/2014
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CONTENIDO

1. Generales...........................................................................................................................2

2. Etapas de proyecto y entregables..................................................................................5

Apartado A...............................................................................................................................7

Glosario..................................................................................................................................10

Control de Cambios y Revisiones.......................................................................................11

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1. Generales

1.1. La Oficina de Proyectos o PMO ( Project Management Office) es la facultada para establecer las
metodologías de trabajo de gestión de proyectos aplicable para todo Alsea y sus Unidades de
Negocio.

1.2. Los proyectos de las Áreas de Soporte y las Marcas de Alsea se regirán bajo los procesos y
políticas establecidos por la Oficina de Proyectos, así como el apego a los lineamientos
establecidos en las Políticas de Información Financiera

1.3. Los proveedores que se integren a la gestión de proyectos en Alsea deberán apegarse a los
procesos, políticas y formatos establecidos por la Oficina de Proyectos.

1.4. Todos los proyectos dentro de la Organización deben ser clasificados para fines estadísticos
en la Oficina de Proyectos de la siguiente forma:

1. De áreas estratégicas de Alsea

1.1. Clientes
1.2. Gente
1.3. Sinergia
1.4. Resultados
1.5. Responsabilidad Social
2. De eficiencia
3. De Innovación
4. De cumplimiento de ley

1.5. Todo proyecto iniciado no alineado a la metodología establecida por la Oficina de Proyectos,
deberá adoptarla a la brevedad y antes de finalizar la etapa del proyecto en la que se
encuentre de acuerdo a la Tabla 1.1 “Etapas y Entregables del Proyecto”.

1.6. La mejora a la metodología, procesos, políticas o formatos de la Oficina de Proyectos debe ser
canalizado a la Gerencia de la Oficina de Proyectos de Alsea, quien será responsable de
recibir, evaluar y notificar en su caso, las modificaciones realizadas así como proporcionar
capacitación correspondiente para su aplicación.

1.7. Será asignado un Gerente de Proyecto de la Oficina de Proyectos cuando el proyecto cumpla
los siguientes criterios:

a. Tiempo igual o mayor a tres meses o

b. Costo igual o mayor a $500,000 MXN o
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c. Innovación en el negocio que no haya sido ya implementada.

1.8. Los roles mandatorios para la ejecución de un proyecto son:

1. Patrocinador
2. Líder de Proyecto
3. Gerente de proyecto
4. Miembros de Áreas funcionales requeridos para el Proyecto
5. Gerente de Oficina de Proyectos
6. Financiero del Área de Soporte o Marca

1.9. La Gerencia de la Oficina de Proyectos es responsable de asegurar el cumplimiento de los

roles y responsabilidades establecidas en el Apartado A de este documento.

1.10. Es responsabilidad de cada uno de los miembros del equipo de proyecto asignar un recurso
que tome sus funciones en caso de ausencia temporal o definitiva durante el proyecto.

1.11. El Líder o Patrocinador del proyecto deben acordar con el equipo y Gerente de Proyecto la
fecha final del mismo con base en el plan de trabajo integral, antes de comunicarlo a la
Organización y a la Oficina de Proyectos.

1.12. Los gastos incurridos en la preparación de iniciativas (Pre-proyectos) no aprobadas como un

proyecto por los Comités o Dirección General, correrán por cuenta del área que los origina. Ver
Políticas de Información Financiera.

1.13. La Gerencia de la Oficina de Proyectos es responsable de presentar mensualmente el

semáforo de estatus del portafolio de proyectos a Dirección General y Dirección Corporativa de
Tecnología y Sistemas, conforme a:

Rango Color Semáforo

0% - 5% Verde
>5% - 10% Amarillo
>10% ó
Criterios del punto 1.13.1 Rojo

1.13.1 El semáforo rojo aplica para actividades vencidas que afecten ruta crítica, riesgos de alto
impacto e issues sin resolver. De igual forma para cambios de alcance no aprobados y ya
ejecutados y cambios e impactos en costo que salgan de presupuesto.
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1.14. El Gerente de Proyecto, debe proporcionar la información de estatus de los proyectos el primer
día hábil del mes siguiente y en el formato establecido, a la Gerencia de la Oficina de
Proyectos.

1.15. El Gerente de Proyecto, debe asegurar pasar de una etapa a otra en la ejecución del proyecto,
cuando se cumpla con los entregables mandatorios de acuerdo a la Tabla 1.1 “Etapas y
Entregables del Proyecto”.

1.16. La Gerencia de la Oficina de Proyectos es responsable de validar la alineación a la

metodología de gestión de proyectos de Alsea aplicable a todos los proyectos vigentes. Estas
verificaciones se realizarán de manera aleatoria como puntos de control.

1.17. El servicio de la gestión del proyecto se rige bajo el Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) de la
Oficina de Proyectos, pactado con las marcas y áreas soporte.

1.18. La Gerencia de la Oficina de Proyectos formalizará a través de un Acuerdo Operativo (OLA)

con cada Área de Soporte que participa en los proyectos, servicios y entregables mínimos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos de las iniciativas (pre-proyectos) y proyectos.

1.19. Todos los comunicados a la Organización donde se mencione la Oficina de Proyectos deben
ser validados por la Gerencia de la misma.
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2. Etapas de proyecto y entregables

2.1. La Gerencia de la Oficina de Proyectos debe asegurar que todo proyecto cumpla con las
etapas y entregables establecidos y con las autorizaciones correspondientes de acuerdo a
la siguiente tabla:

Criterio de
No. Etapa Entregable aceptación de Validado Autorizado
entregable

Responsable de Comité de
Cumplimiento a
Análisis y Diseño de Iniciativas Planeación Inversiones o
requerimientos
1 Ver procedimiento Analisis y Diseño 1.- Caso de Negocio Financiera Comité de
financieros y de
de Iniciativas (PYS-GDP-AYD) Gerencia de Oficina Tecnología o
negocio
de Proyectos Dirección General

Requerimiento del
Arranque del Proyecto
1.- Project Charter proyecto Patrocinador y Líder
2 Ver procedimiento Arranque del
2.- Kick Off debidamente de Proyecto
Proyecto (PYS-GDP-ADP)
justificado

1.- Plan de Administración de Proyectos

• Requerimientos del producto/servicio final
• Identificación de Interesados
• Estructura Desglosada del Trabajo (WBS)
• Roles y responsabilidades
Planificacion del Proyecto Alcance, tiempo,
• Planeación del Tiempo (Cronograma)
3 Ver procedimiento Planificacion del costo y calidad N/A
• Planeación de Costos
Proyecto (PYS-GDP-PDP) establecidos
• Planeación de Riesgos
• Planeación de Comunicaciones
• Planeación de Calidad
• Planeación de Adquisiciones
• Estrategia de Implementación
Gerencia de Oficina
1.- Carta de aceptación de entregables de Proyectos
Ejecución y Seguimiento 2.- Plan de Administración de Proyectos
Ver procedimiento Ejecucion y actualizado
4 Líder de Proyecto
Seguimiento del Proyecto(PYS-GDP- 3.- Minutas de reunión
EYS) 4.- Reportes de avance
5.- Solicitud de Cambio aprobadas
El contenido de los
Implementación del Proyecto entregables de esta
1.- Plan de Salida
5 Ver procedimiento Implementacion etapa estén N/A
2.- Resultados de Capacitación
del Proyecto (PYS-GDP-IDP) completos y
debidamente
Cierre del Proyecto firmados.
1.- Lecciones Aprendidas Patrocinador y Líder
6 Ver procedimiento Cierre del
2.- Acta de Cierre de Proyecto de Proyecto
Proyecto(PYS-GDP-CDP)
Seguimiento a Beneficios del
Proyecto 1.- Estimación de Resultados
7 N/A
Ver procedimiento Seguimiento a 2.- Matriz de Objetivos
Beneficios(PYS-GDP-SAB)

Tabla 1.1 Etapas y Entregables del Proyecto.

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2.2. El Patrocinador y Líder de Proyecto son responsables de decidir salir o no a producción en la

fecha planeada, con base en avances, calidad, pruebas, entregables y resultados de
capacitación, según aplique.

2.3. El Gerente de Proyecto tendrá como plazo máximo para cierre del mismo, 4 semanas a partir
de la fecha de liberación del proyecto a la Organización.

2.4. El Gerente de Proyecto es responsable de notificar al Gerente de Activo fijo y Gerente de

Contabilidad, en un periodo máximo de 4 semanas posteriores a la fecha de liberación del
proyecto el cierre contable del centro de costos del mismo, a través del acta de cierre
autorizada.

2.4.1. Todos los gastos que se eroguen posteriores al cierre contable del centro de costos del
proyecto ya no formarán parte del proyecto. Ver Políticas de Activo Fijo.

2.5. Es responsabilidad de cada miembro de área funcional participante en el proyecto, formalizar

la transición del proyecto a los responsables de la operación.

2.6. Es responsabilidad del Líder del Proyecto o en su ausencia (temporal o definitiva) quien tome
la responsabilidad en el área a la que corresponda el proyecto, presentar la rendición de
cuentas ante la Dirección General (a su solicitud) de los resultados obtenidos, posterior al
cierre del proyecto, contra los indicadores de desempeño comprometidos conforme al Caso de
Negocio.
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Apartado A

La información de este apartado se reubicará en su momento en el Manual de

Organización de Alsea, mientras tanto es vigente y aplicable en la operación
cotidiana de la Organización.

Patrocinador responsable de:

 Integridad del proyecto.

 Promover y facilitar ante el Comité Directivo el cumplimiento de los compromisos del proyecto.
 Establecer la comunicación, las metas y objetivos, empujar a la organización y alentar el
cambio.
 Asegurar el involucramiento de la organización.
 Asegura la consistencia del proyecto dentro del plan estratégico del negocio.
 Aprobar el Project Charter.
 Provee los recursos adecuados y proporciona los equipos e instalaciones donde se
desarrollará el proyecto.
 Participar en la Reunión de Inicio de Proyecto (Kick Off).
 Formaliza el nivel de autoridad del Gerente del Proyecto ante el equipo de proyecto e
involucrados.
 Dar aprobación final al Líder de Proyecto sobre los cambios de alcance en el proyecto (costo,
tiempo y alcance).
 Sirve como vía de escalamiento en los asuntos que queden fuera del alcance del Líder de
Proyecto.

Líder de Proyecto responsable de:

 Definir el Caso de Negocio.

 Definir el Project Charter con apoyo del Gerente de Proyecto.
 Proveer toda la información funcional o de negocio necesaria para conocer los procesos actuales.
 Participar de manera activa en la definición de los procesos requeridos para el proyecto.
 Aprobar controles de cambio generados por el equipo de proyecto en caso de ser requeridos.
 Participar de manera activa en la reunión semanal y del comité reportando cuestiones funcionales
y de negocio.
 Efectuar el control de calidad de los productos finales/entregables obtenidos en cada fase.
 Informar mensualmente al Comité Directivo los avances del proyecto.
 Mantener informado sobre el presupuesto al Gerente de Proyecto para levantar issues o riesgos.
 Al cubrir los compromisos y metas establecidas, cierra el proyecto ante el Comité Directivo y
entrega a la operación del negocio los resultados del mismo.
 Escala los asuntos del proyecto que se encuentren fuera de su alcance.
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Gerente de Proyecto responsable de:

 Cumplir y hacer cumplir los objetivos de tiempo, alcance y costo.

 Dirigir la planeación, ejecución, implementación, cierre y control general del proyecto.
 Elaborar el Project Charter
 Elaborar el cronograma del proyecto con apoyo de los miembros del equipo de proyecto y
establecer la línea de base.
 Dar seguimiento a las actividades de los demás miembros del equipo en el cronograma
autorizado por todas las partes.
 Coordinar la entrega y recepción de los entregables en los términos en los que fueron
solicitados.
 Monitorear el desempeño de los miembros del equipo, dirigiendo en método y enfoque a
conseguir los objetivos del proyecto.
 Identificar riesgos y problemas en la gestión del proyecto y conducir a las acciones necesarias
para dar respuesta a ellos.
 Asegurar la comunicación efectiva y oportuna entre los miembros del equipo y hacia la
empresa.
 Gestionar la relación con los interesados del proyecto y la resolución de conflictos.
 Coordinar las juntas de seguimiento del equipo de proyecto.
 Elaborar el Resumen Ejecutivo del Proyecto y Solicitudes de Cambio para la Oficina de
Proyectos.
 Recopilar toda la información técnica y metodológica del proyecto durante su ejecución.
 Difundir entre todos los miembros del equipo la documentación del proyecto.
 Escalar los asuntos del proyecto que se encuentren fuera de su alcance.

Miembros de Equipo responsable de:

 Realizar las actividades que el Gerente del Proyecto le haya asignado.

 Reportar el avance en sus actividades, representadas en el cronograma.
 Escalar los asuntos del proyecto que se encuentren fuera de su alcance.

Gerente de Oficina de Proyectos (PMO) responsable de:

 Administrar, monitorear y controlar el desempeño de proyectos y programas de la

organización.
 Informar al Comité Directivo, el estatus y los asuntos relacionados al portafolio de proyectos
de la organización.
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 Mantener, actualizar, difundir y asesorar a todos los Gerentes de Proyectos e integrantes de

los equipos de proyecto sobre la metodología de administración de proyectos y sus
herramientas.
 Dar seguimiento a resultados/beneficios de los proyectos gestionados.
 Ejecutar revisiones/auditorías durante la ejecución y posteriores a la finalización de cada
etapa del ciclo de proyectos.
 Controlar la asignación eficiente de recursos.
 Asegurar la integridad de la documentación del portafolio que se encuentre alojada en su
repositorio.

Financiero del Área de Soporte o Marca responsable de:

 Asegurar que los casos de negocio de las iniciativas por presentar para aprobación en los
Comités o Dirección General estén completos conforme a la normatividad vigente así como en
cumplimiento a los beneficios mínimos financieros establecidos por la organización.
 Administrar y controlar el presupuesto del proyecto. Rendir estatus sobre éste al Gerente de
Proyecto al menos mensualmente.
 Asegurar y asesorar a los Líderes de Proyecto para que realicen medición y rendición de cuentas
a la Dirección General de los resultados obtenidos contra los indicadores de desempeño
comprometidos conforme al Caso de Negocio.
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Glosario

1. Actividad: Expresión mínima de trabajo, con un tiempo y presupuesto asignados para su

ejecución.
2. Beneficio: Efecto positivo que se experimenta en la organización cuando se logra un resultado.
3. Cronograma: Es el proceso de administración de proyectos, por medio del cual se planea el
inicio y el fin de las tareas a realizar con base en una escala de tiempo.
4. Entregables: Productos concretos, productos del trabajo. El cumplimiento o logro de un objetivo
debe ser evidente a través de la creación de uno o más entregables. De esta manera el
entregable cumple con un objetivo específico, alcanzable y realista; medible en términos de
servicios o productos a entregar.
5. Equipo de Proyecto: Conjunto de personas que trabajan directamente en la realización del
proyecto, pudiendo ser o no de diferentes áreas dentro de la institución.
6. Implementación: Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc., para llevar algo a
cabo.
7. Metodología: Conjunto de actividades y análisis desarrollado para lograr un fin determinado.
8. Objetivo: Son declaraciones que expresan el futuro preferible para la institución y deben ser:
específicos, medibles, alcanzables, realistas y con un tiempo determinado.
9. Pre-Proyecto: Análisis y estimación de una iniciativa para su aprobación hacia proyecto.
10. Presupuesto: Es el proceso de administración de proyectos, por medio del cual se planean los
costos asignados para cada tarea a realizar en el proyecto.
11. Proyecto: Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.
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Control de Cambios y Revisiones

Nombre del
Proyecto/ Solicitado Por Elaborado Por Descripción del
Versión Fecha
Requerimiento (Nombre y Puesto) (Nombre y Puesto) Cambio

Metodología de
Laura Vázquez, Alondra Gil
Administración Creación del
1 16/06/2014 Gerente de Oficina Coordinador de
de Proyectos documento
de Proyectos Procesos
Alsea