ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

На правах рукописи

05201100168 УДК 331.108:331.101.38:331.21

Адова Ирина Борисовна

УПРАВЛЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ
ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(экономика труда)

Диссертация
на соискание ученой степени доктора экономических наук

Научный консультант:
доктор экономических наук,
профессор В.А. Гага

Томск-2010
 2

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5

1 ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ КАК ИНТЕГРАЛЬНОЙ ХАРАКТЕРИСТИКИ
ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 19

1.1 Экономический и социокультурный подходы к управлению

персоналом организации 19
1.2 Место экономики персонала в системе управления персоналом 49

1.3 Социально-экономическая сущность вознаграждения персонала 64

1.4 Подходы к управлению PI регулированию

экономических отношений персонала 79

2 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 91

2.1 Типология вознаграждения и оплаты труда персонала - . -

в организации 91

2.2 Затратный подход к определению вознаграждения персонала 122

2.3 Принципы управления вознаграждением персонала 142

2.4 Детерминанты вознаграждения и оплаты труда персонала

в организации 153

3 ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 178

3.1 Модель управления вознаграждением персонала 178

3.2 Политика управления вознаграждением персонала 196

3.3 Механизм оценки качества персонала в организации 209

4 РАЗВИТИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА 225

4.1 Бенчмаркинг вознаграждения персонала 225

 3

4.2 Бюджетирование как инструмент планирования расходов

на персонал 237

4.3 Контрольно-аналитические процедуры в процессе аудита

системы управления вознаграждением персонала в организации 251

4.4 Оценка компетентности как инструмент управления

вознаграждением персонала организации 272

5 ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ 290

5.1 Организационный аспект управления вознаграждением

и развития профессиональной компетентности персонала: 290

5.2 Разработка системы управления вознаграждением персонала

в коммерческой организации 320

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 345

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 353

Приложение А. Формулы словарных статей,

генерируемые в интернет-проекте www.glossary.ru 398
Приложение Б. Характеристика теорий мотивации и практика
их использования в обосновании управленческих решений 400

Приложение В. Стадия жизненного цикла развития организации

и проблемы оценки и оплаты труда персонала 402

Приложение Г. Изменения в организации заработной платы рабочих

при введении новых условий оплаты труда и материального
стимулирования 403

Приложение Д. Характеристика традиционных систем

оплаты труда работников 405

Приложение Е. Состав системы вознаграждения персонала

в работах российских и зарубежных исследователей 408

Приложение Ж. Моделирование управления затратами на персонал 417

Приложение И. Принципы формирования систем

трудового вознаграждения и их характеристика 419
 4

Приложение К. Характеристика экономико-математических моделей,

использованных для исследования детерминант
вознаграждения персонала 422
Приложение Л. Характеристика респондентов и результаты
анкетирования 426

Приложение М. Исследование факторов, влияющих на величину

и структуру вознаграждения 429

Приложение Н. Механизм оценки персонала

(на примере кредитной организации) 431

Приложение П. Карта процесса системы менеджмента качества

«Обеспечение персоналом» КП 08-6.2-03 432

Приложение Р. Бенчмаркинг вознаграждения персонала

кредитных организаций 434

Приложение С. Виды и объекты аудита персонала организаций 436

Приложение Т. Анализ персонала: использование и вознаграждение 438

Приложение У. Проектирование модели компетенций персонала 441

Приложение Ф. Каталог стимулов мотивации 443

Приложение X. Характеристики базы данных «Корпоративная
документация открытых акционерных обществ» 446

Приложение Ц. Оценка раскрытия информации о сумме

вознаграждений топ-менеджеров открытых акционерных обществ 447

Приложение Ш. Компьютерное моделирование целевой модели

вознаграждения 449

Приложение Щ. Анализ конкурентоспособности вознаграждения

персонала торговой организации 452

Приложение Э. Методика оценки работы торгового персонала 460

Приложение Ю. Оценка эффективности системы вознаграждения

персонала в торговой организации 462
 5

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Формирование современной сис­

темы управления в организации требует использования соответствующего
управленческого инструментария, включающего наряду с прочими организа­
ционные инновации в области управления вознаграждением персонала с це­
лью стимулирования надлежащего- производительного поведения. Транс­
формация экономических отношений, происходящая в. последние десятиле­
тия в России, затрагивает всех субъектов на разных уровнях управления эко­
номическими процессами — от национального уровня до уровня управления
взаимоотношениями работодателей и работников как отдельных экономиче­
ских субъектов.
Персонал организации, понимаемый нами в рамках данного исследова­
ния как особый экономический субъект, неоднороден по своему составу и
структуре, выполняет множество ролей и различается по ряду параметров (от
личностных и социально-демографических до экономических). Это предо­
пределяет необходимость разработки не только адекватной системы оплаты,
труда, но и стратегии вознаграждения персонала, исходя из ключевых компе­
тенций организации, отражающих ее конкурентные преимущества. На смену
плановой экономике пришла рыночная, индустриальной модели развития -
постиндустриальная и инновационная (знаниевая). Это значит, что для эф­
фективного ведения бизнеса в современных условиях на смену устоявшимся,
но уже устаревшим подходам должны прийти новые концепции и технологии
управления производительным поведением персонала, основанные на по­
следних достижениях экономической науки и мирового опыта.
Современный экономический и нормативно-правовой инструментарий
управления вознаграждением персонала еще не сложился в полной мере, что
обусловлено рядом обстоятельств, к числу которых относятся:
— недостаточная развитость государственного нормативно-правового
регулирования социально-трудовых (экономических) отношений и несогла­
сованность трудового, налогового и гражданского законодательства;
 6

— несоответствие расширенных прав организаций в области оплаты

труда и других расходов на рабочую силу, обеспечивающих вознаграждение
персонала, профессиональным компетенциям специалистов в этой области
(отсутствие стратегического мышления, навыков сценарного прогнозирова­
ния и администрирования вознаграждений персонала и др.);
— отсутствие устоявшегося понятийного аппарата (нет единства взгля­
дов на содержание понятий «заработная плата», «вознаграждение персона­
ла», «компенсации» и их структурную интерпретацию) и сформировавшегося
инструментария управления;
— отсутствие учета обратной связи в системе мотивации персонала и,
как следствие, механизма согласования целей персонала, организации и дру­
гих стейкхолдеров.
Как разработать действенную и эффективную систему управления воз­
награждением персонала? Как добиться его производительного поведения,
сочетая( экономические и социальные цели отдельного индивида, организа­
ции и стейкхолдеров? Каков,механизм оценки компетенций и качества пер­
сонала? Отечественная наука ответов на эти вопросы не дает.
В мировой экономической науке сформировался ряд направлений и
школ, в той или иной степени касающихся проблем управления вознаграж­
дением персонала. Эти проблемы рассматриваются в стоимостной концепции
управления; в системе менеджмента качества; в системе сбалансированных
(или, шире, — универсальных) показателей эффективности и др. Однако для
адаптации лучших зарубежных практик российским организациям необхо­
димы время, инструменты и механизмы реализации.
Актуальность, теоретическая, методологическая и практическая значи­
мость проблемы предопределили основные идеи, лежащие в основе исследо­
вания.
Степень разработанности проблемы. СССР имел богатейший опыт в
области экономики труда. Но конкретный труд как объект управления чаще
всего был обезличен, что характерно для массового промышленного произ­
водства в условиях плановой экономики, и заработная плата как единствен­
ный показатель, определяющий цену этого труда, не включала всех расходов,
 7

связанных с содержанием- персонала.

Результаты, полученные для формационной модели управления трудом
(в рамках административно-командной системы), без серьезной переработки
не могут быть перенесены на задачи экономики труда и управления целост­
ной системой вознаграждения работников организаций, функционирующих в
рыночных условиях.
Рыночные отношения, развитие персоналоемких отраслей и другие
факторы потребовали пересмотра отдельных взглядов и парадигм. В послед­
ние десятилетия в области экономики труда в России выполнено достаточно
много оригинальных исследований (за период с 1991 года подготовлено и
защищено более 700 работ, в том числе около-ста докторских диссертаций).
Проблемное поле докторских диссертаций довольно обширно, особо следует
отметить вклад в развитие теоретических и методологических основ эконо­
мики труда таких ученых,, как А.П. Егоршин, П1В. Журавлев,' М.С Каз,
Е.В. Нехода, Е.Г. Новоселова, Т.О. Разумова, G.B. Рачек, К.С. Ремизов,
СЮ. Рощин, И.В. Рощина, С И . Сотникова, Н.А. Тюленева и др.
Управление персоналом и человеческими ресурсами (в большинстве ра­
бот, рассматриваемое в разрезе отраслей) явилось предметом исследований
Э.Б.Вороновой, А.В.Давыдова, М.И. Недоступова (впервые введен термин
«персонал»), М.Н. Кулапова (введен в научный оборот термин «кадровая поли­
тика»), В.Б. Бычина и др. Заработная плата как основной экономический метод
управления персоналом рассматривается в работах Д.А. Амирова, В.А. Гаги,
А.Л. Жукова, С.Л. Осипова, И.П. Поварича, Л.С Ржаницыной, Н.Г. Тарасова,
Г.П. Шабановой, СА. Шапиро и других российских ученых. Вместе с тем, во­
просам организации заработной- платы и мотивации персонала уделяли при­
стальное внимание многие экономисты-трудовики. Отечественные ученые
(В.И. Беляев, Б.С Бурыхин, М.И. Бухалков, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин,
Б.М. Генкин, Л.А. Еловиков, Б.Г. Мазманова, Е.Г. Митрофанова, О.Е. Под-
вербных, B.C. Половинко, Б.Г. Прошкин, Р.Г. Яковлев и др.) развили теорети­
ческие аспекты экономики труда до уровня практических рекомендаций.
Стратегическому аспекту управления персоналом посвящены работы
 8

таких отечественных ученых, как О.С. Виханский, В.И. Маслов, Ю.Г. Оде-
гов, С В . Шекшня и др.
Тенденции и проблемы модификации систем вознаграждения персона­
ла в настоящих условиях нашли отражение в трудах отечественных ученых:
М.И. Бабыниной, В.И. Бовыкина, Н.А. Волгина, Л.А. Вострикова, Н.А. Го­
релова, Д.А. Ендовицкий, А.Я. Кибанова, Ю.П. Кокина, Р.П. Колосовой,
М.Б. Курбатовой, Л.С. Магуры, С.К. Мордовина, Г.А. Приголовко,
Г.Г. Руденко, Т.О. Соломанидиной и др.
Среди зарубежных исследователей, специализирующихся в области
экономики труда и персонала, следует назвать таких авторов, как Дж. Беккер,
М. Гандерсон, Р. Гиббоне, Э. Лазир, К. Мерфи, Р.С. Смит, Т. Стивене,
Н. Шмит, Б. Шнайдер, Б. Штаффельбах, Р.Дж. Эренберг и др., в области
управления персоналом - И. Ансофф, М. Армстронг, Л. Холл, С. Тэйлор,
Я. Фитц Енц и др.
С. Бир, П. Друкер, С. Фомбрун, Д. Гест, Б. Карлоф, М. Портер,
А. Стрикленд, А. Томпсон, Д. Торрингтон рассматривают в своих работах
стратегические аспекты управления организацией как системой, уделяя вни­
мание стратегическому аспекту управления персоналом в целом и вознагра­
ждением, в частности.
Анализу современных подходов к развитию систем вознаграждения
персонала уделяли большое внимание зарубежные авторы: Д. Бодди, Ф. Лю-
тенс, М. Мескон, Д. Милкович, Р. Уильяме, Ф. Уйатли, Р. Хендерсон и др.
Изучение зарубежных подходов и концепций в области управления че­
ловеческим капиталом позволило выявить новую для российской действи­
тельности теорию экономики персонала. Однако немногие экономисты ак­
центируют внимание на личностных характеристиках, предпочтениях и эко­
номических отношениях персонала и пытаются их измерить. Во многом это
следует отнести за счет того, что для построения и объяснения моделей тре­
буется значительный объем информации, которая или недоступна (уровень и
структуру заработной платы, налогов и социальных выплат часто считают
коммерческой тайной), или искажена и неполна (по данным российской ста­
тистики), или вообще нелегитимна.
 9

Обзор практики управления вознаграждением персонала в российских

организациях в условиях переходной экономики свидетельствует об отсутст­
вии устоявшегося системного стратегического подхода. Российские ученые,
занимающиеся проблемами конкурентоспособности, качества и компетент­
ности персонала, достигли определенных значимых результатов, однако в
контексте развития системы менеджмента качества имеются разнообразные
толкования качества и конкурентоспособности персонала и разные приложе­
ния этих характеристик в системе вознаграждения.
Актуальность, теоретическая, методологическая и практическая значи­
мость проблемы, необходимость критического переосмысления стратегии и
тактики управления вознаграждением персонала в российских организациях
предопределили выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.
Целью диссертационной работы является теоретическое обоснование и
разработка-практического инструментария в области управления вознаграж­
дением персонала организации.
Для достижения указанной цели были поставлены и решены следую­
щие задачи:
1. Исследование сущности вознаграждения персонала и обоснование
необходимости рассмотрения его как интегральной характеристики экономи­
ческих отношений персонала в организации; построение типологии возна­
граждения; выявление и систематизация принципов управления системой
вознаграждения персонала на макро-, мезо- и микроуровне; определение ме­
тодов, инструментария, построение модели системы вознаграждения персо­
нала и характеристика ее отдельных элементов.
2. Обоснование теоретического подхода к исследованию экономиче­
ских отношений персонала, выявление их качественного своеобразия и внут­
ренней противоречивости; доказательство уместности использования подхо­
дов, реализуемых экономикой персонала, для проектирования уровня, соста­
ва и структуры вознаграждения персонала.
3. Исследование и аналитическое обоснование детерминант вознаграж­
дения персонала во взаимоувязке с затратами на его содержание и инвести­
циями в развитие.
 10

4. Систематизация подходов к оценке качества персонала и разработка

модели оценки компетентности персонала в рамках проектирования систем
вознаграждения.
5. Формирование в организации системы управления вознаграждением
персонала, включающей в качестве элементов стратегическое и оперативное
планирование, контрольно-аналитические и учетные процедуры, админист­
рирование; обоснование процессно-ориентированного подхода к ее проекти­
рованию и совершенствованию; рассмотрение условий и результатов ее ис­
пользования в системе менеджмента качества; апробация в практике различ­
ных организаций.
6. Обоснование необходимости создания и поддержания в организаци­
ях системы управления вознаграждением персонала, согласованной с общи­
ми целями и стратегией организации, а также интересами стейкхолдеров.
Разработка системы общих и частных показателей эффективности управле­
ния вознаграждением персонала.
7. Обобщение результатов проведенных исследований и адаптация
предложенных методик и инструментария к практической управленческой
деятельности конкретных организаций.
Объект исследования — вознаграждение персонала как интегральная
характеристика экономических отношений по поводу его использования в
организации.
Предмет исследования - теоретические и методические основы эко­
номических отношений персонала, возникающих в процессе трудовой дея­
тельности и управления организацией.
Область исследования. Работа выполнена в соответствии с пунктами
8.1. Теоретические и методологические основы экономики труда; теории и
концепции развития социально-трудовых отношений (теории занятости, мо­
тиваций, рынка труда, управления персоналом и т.д.); 8.3. Теоретико-
методологические проблемы в сфере труда и социально-трудовых отноше­
ний; 8.7. Стимулирование и оплата труда работников; организация заработ­
ной платы и обеспечение ее взаимосвязи с квалификацией персонала и ре­
зультативностью производства; воспроизводственная и мотивационная
 11

функция заработной платы; 8.12. Регулирование социально-трудовых отно­

шений — федеральный, региональный, муниципальный и корпоративный ас­
пекты; активное влияние социально-трудовых отношений на развитие эко­
номики и ее отраслей специальности 08.00.05 «Экономика и управление на­
родным хозяйством: Экономика труда» Паспорта специальностей ВАК РФ.
Теоретическая и методологическая основа исследования.
В основе диссертационного исследования- лежат диалектический под­
ход и системный анализ вознаграждения персонала организации как основы
ее конкурентоспособности и устойчивого развития; экономическая теория
труда и персонала; применена методология системного подхода, комплекс­
ного анализа к изучению факторов, динамики и структуры вознаграждения
персонала. Использовались методологические и- методические положения
планирования, анализа и контроля расходов на персонал организации.
Методы исследования включали абстрактно-логический-подход, срав­
нительный, структурно-функциональный подход, экономико-математические
и графические методы и модели. При проведении прикладных исследований
применялись классификации, группировки, методы экономико-
статистического анализа, а также статистические и социологические методы
сбора и обработки информации, экономического эксперимента.
В процессе работы были изучены труды отечественных и зарубежных
исследователей и экономистов (в том'числе на английском языке), специали­
зирующихся в области методологии науки и экономических систем, эконо­
мики труда и управления персоналом.
В качестве информационной базы исследования использованы:
- законодательные и нормативно-правовые акты федеральных и регио­
нальных органов государственной власти в области социально-трудовых от­
ношений;
- информационные и аналитические материалы Федеральной службы
государственной статистики;
- данные Мониторинга экономического положения и здоровья населе­
ния России (Russia Longitudinal Monitoring Survey, RLMS);
- данные Бюро статистики труда при Правительстве США;
 12

-локальные нормативные акты и регламенты в области социально-

трудовых отношений отдельных организаций, их финансовая и управленче­
ская отчетность;
— результаты анкетирования и опросов, проведенных автором;
— результаты опросов, фокусированных интервью и других социологи­
ческих исследований, опубликованные в открытой печати;
— фактологические и эмпирические материалы, содержащиеся в рабо­
тах отечественных и зарубежных экономистов, в периодических изданиях,
материалах круглых столов, семинаров и конференций, информационной се­
ти интернет.
Обоснованность и достоверность результатов работы подтверждает­
ся проведенными теоретическими исследованиями, применяемыми моделями
и методами, использованием статистических данных, полученных из офици­
альных источников, обширными практическими расчетами. Выводы и ре­
зультаты исследования прошли апробацию и внедрены в практику управле­
ния в организациях различных организационно-правовых форм, осуществ­
ляющих те или иные виды деятельности.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в
разработке нового теоретико-прикладного подхода к управлению вознаграж­
дением персонала организации как целостной и динамичной системой, реа­
лизуемой на оперативном и стратегическом уровнях для гармонизации инте­
ресов участников экономических отношений.
К важнейшим результатам исследования, полученным автором и
обладающим научной новизной, относятся следующие:
1. Дано развернутое теоретическое обоснование категории «вознаграж­
дение персонала» как интегральной характеристики экономических отноше­
ний персонала, управление которой позволяет обеспечить гармонизацию ин­
тересов стейкхолдеров. Аргументирована необходимость введения экономи­
ческой категории «вознаграждение персонала», понимаемой как совокуп­
ность материальных и иных благ, воспринимаемых работником как ценность
и получаемых вследствие его участия во взаимоотношениях с работодателем
в текущий момент и в перспективе.
 13

2. Систематизированы теоретические подходы, актуальные для исследо­

вания экономических отношений персонала; доказана значимость экономики
персонала и необходимость развития ее инструментария в теоретическом и
прикладном аспектах в управлении вознаграждением персонала. Исходя из то­
го, что предметом исследования в рамках экономики персонала являются по­
ведение человека в процессе выполнения отведенной ему в организационной
структуре работы, а также внутриорганизационная и внешняя, среда как де­
терминанты его поведения, в работе продемонстрировано, что формализация
этих детерминант позволяет выявить тесноту связей между факторами раз­
личного уровня, определяющими величину и состав вознаграждения персона­
ла, эффективность и результативность его поведения в организации.
3. Сформирована типология систем вознаграждения персонала, позво­
ляющая идентифицировать их по ряду оснований. Результатом типологиза-
ции явилось выделение значимых типологических признаков, присущих та­
кой сложной экономической категории, как вознаграждение персонала. До­
казано, что наряду с традиционными для российских организаций классифи­
кационными признаками вознаграждения за труд (по системам оплаты труда
и организации заработной платы, по характеру и др.) следует ввести в науч­
ный оборот и практику управления принципиально новые основания, учиты­
вающие особенности деятельности персонала и организаций в условиях ры­
ночных отношений: по отношению к капиталу организации, по степени стан­
дартизации и персонификации вознаграждения, по отношению к риску и по
степени вариабельности. Использование типологии предопределяет страте­
гический выбор принципов системы вознаграждения персонала.
4. Систематизированы принципы вознаграждения персонала. В работе
обосновывается необходимость введения трехуровневой системы принципов
вознаграждения персонала: общенаучных, преломляемых в системе возна­
граждения; особенных, связанных с системой вознаграждения как управляе­
мым объектом; специфичных, выбор которых предопределяется избранной
стратегией вознаграждения персонала. Вознаграждение персонала должно
выступать не как набор отдельных элементов, а как гибкая структурирован­
ная система, которая вписывается в социально-экономическую систему
 14

управления организацией и имеет ограничения с точки зрения ее конкурен­

тоспособности и финансовых возможностей, учитывает личностные характе­
ристики работников, а также может корректироваться в соответствии с изме­
нениями факторов внешней среды организации.
5. Проведен анализ детерминант вознаграждения персонала. В работе
выявлены и интерпретированы зависимости уровня и состава вознагражде­
ния персонала от характеристик как самой организации (размер и тип), так и
отдельных работников (уровень образования, возраст, стаж, статус, количе­
ство мест работы). При этом определены тесные и слабые взаимосвязи между
названными параметрами и сделан вывод о необходимости учета отдельных
детерминант при проектировании и функционировании системы вознаграж­
дения персонала организации.
6. Аргументирована необходимость разработки и реализации стратегии
управления вознаграждением персонала с учетом расходов' организации* на
содержание персонала и инвестиций в его развитие. В работе построена и ап­
робирована модель зависимости между затратами на персонал и финансовы­
ми результатами организации, позволяющая планировать, на какую величину"
нужно изменить основные элементы затрат на персонал, чтобы финансовый
результат был максимальным при сохранении количества и качества резуль­
татов производственной деятельности.
7. Выполнено моделирование процессов управления вознаграждением
персонала в организации. В работе построена целевая модель вознагражде­
ния персонала, позволяющая увязать экономические интересы стейкхолдеров
и тем самым разрешить возникающие противоречия в системе экономиче­
ских отношений персонала по поводу меры труда и вознаграждения, эконо­
мической и социальной эффективности и результативности и др. Состав мо­
дели может меняться в зависимости от концепции управления, реализуемой в
конкретной организации, ее приоритетов и т.п. В прикладном аспекте значи­
ма созданная в работе модель системы управления вознаграждением персо­
нала, отражающая задачи, принципы и состав вознаграждения, согласованная
с общей системой управления организацией и реализуемая на стратегическом
 15

и оперативном уровнях с учетом внешних рыночных факторов и институ­

ционального регулирования с помощью конкретных функций и процедур.
8. Систематизированы методы и разработан алгоритм проектирования
модели оценки компетенций должности и качества персонала как инструмент
управления вознаграждением персонала с целью обеспечения сбалансиро­
ванности интересов работника и организации. Доказано, что наличие систем
оценки наряду с построением мотивационного профиля предопределяет пер­
сонификацию вознаграждения персонала и позволяет согласовать цели ра­
ботников и организации, а на основе этого — удовлетворять интересы стейк-
холдеров.
9. Определен и обоснован методический инструментарий управления
вознаграждением персонала: методика бенчмаркинга как основы определе­
ния уровня конкурентоспособности вознаграждения; методика стратегиче­
ского' анализа и разработки политики* в области вознаграждения персонала,
отражающая ключевые конкурентные преимущества* организации в области
вознаграждения; методика бюджетного управления, методика оценки компе­
тенций должности и качества персонала для установления вознаграждения;
методика аудита системы вознаграждения персонала. Названные методики
адаптированы к деятельности организаций, различающихся типом, видом
экономической деятельности, размерами и другими характеристиками.
Теоретическая и практическая значимость работы состоит в сле­
дующем:
— теоретические положения диссертационного исследования, сделан­
ные выводы и рекомендации могут быть использованы для развития теории
экономики труда в части учета закономерностей экономических отношений
персонала в организациях, что позволяет принимать более адекватные и
обоснованные решения, связанные с управлением персоналом;
- методические подходы и приемы, касающиеся проектирования и реа­
лизации системы вознаграждения персонала, а также алгоритмы расчета и
анализа отдельных показателей могут быть использованы институциональ­
ными структурами и организациями;
 16

-примененный контрольно-аналитический инструментарий управле­

ния вознаграждением является развитием теории управления применительно
к экономическим субъектам микроуровня.
Таким образом, полученные результаты могут использоваться для раз­
вития теории экономики труда и ее инструментария; применяться в органи­
зациях, различающихся статусом собственности и видами экономической
деятельности; использоваться при разработке и совершенствовании учебно-
методического обеспечения дисциплин подготовки специалистов в рамках
реализации программ высшего и дополнительного профессионального обра­
зования.
Апробация и реализация результатов диссертационного исследо­
вания. Основные положения и результаты исследования докладывались, об­
суждались и были одобрены на международных, всероссийских и региональ­
ных научных и научно-методических конференциях и семинарах, проходив­
ших за рубежом (Чехия, 2000 г.; Франция, 2002 г.; Хорватия и Австрия,
2003 г.; Украина, 2008 г.; Казахстан, 2009 г.) и в России (Москва, Санкт-
Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Томск, Челябинск, Пятигорск, Но­
вочеркасск, Кемерово, Барнаул, Бийск).
Материалы и теоретические подходы, отраженные в диссертации, ис­
пользуются при реализации учебных планов по подготовке бакалавров, спе­
циалистов и магистров в области экономики и менеджмента, курсов перепод­
готовки и повышения квалификации, при проведении бизнес-семинаров и
тренингов. Разработанные авторские учебные курсы «Управление вознагра­
ждением персонала организаций» и «Бюджетирование расходов на персонал»
апробированы и читаются в Институте дополнительного профессионального
образования Новосибирского государственного технического университета и
в Сибирской академии финансов и банковского дела.
Материалы исследований используются в курсах «Экономика труда»,
«Управление персоналом» и «Мотивационный менеджмент», читаемых в
процессе реализации Программы подготовки управленческих кадров для ор­
ганизаций народного хозяйства РФ.
 17

Результаты исследований используются в деятельности аудиторских

фирм «ФИНЭКС» и «ЭкоН», при консультировании руководителей.промыш­
ленных предприятий, коммерческих и кредитных организаций, включая
субъектов малого предпринимательства, в Новосибирской торгово-
промышленной палате, что подтверждается актами (справками) о внедрении.
В процессе работы по договору с ОАО «Новосибирский завод химкон-
центратов» (2004 г.), в рамках соглашения о стратегическом партнерстве с
ОАО «Новосибирское авиационное производственное объединение им.
В.П. Чкалова» (2007-2008 гг.) и в других организациях получены отдельные
результаты. Они нашли отражение в отчетах по научно-исследовательским
работам, выполненным при непосредственном участии автора: «Формирова­
ние систем бюджетирования в акционерном обществе» (2007 г.), «Примене­
ние стоимостного подхода при формировании системы вознаграждения топ-
менеджеров в акционерных обществах» (2007 г.), «Организационно-
экономический механизм оценки и мотивации персонала коммерческого
банка» (2007 г.), «Разработка системы вознаграждения и мотивации персона­
ла как элемента финансовой политики коммерческой организации» (2008 г.),
«Предпринимательство как институт рыночной экономики. Оценка предпри­
нимательского потенциала организации малого бизнеса» (2008 г.).
Автор регулярно оказывает информационно-консалтинговые услуги по
проблемам управления вознаграждением персонала, что подтверждается актами
внедрения ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз», ОАО «Сибмост», ЗАО «Ремос-
настка», КГ «Слово и дело», ЦНТИ «Прогресс» и ряда других организаций.
Публикации. По теме исследования опубликовано 137 научных работ.
Наиболее значимые из них (54 работы объемом 96,6 печатных листа), вклю­
чая 2 монографические работы, И статей в изданиях, рекомендованных
ВАК, представлены ниже.
Объем, структура и содержание работы. Диссертация состоит из вве­
дения, пяти глав, заключения, библиографического списка, включающего 525
источников. Работа изложена на 397 страницах, содержит 56 рисунков, 22
таблицы, 24 приложения.
Логику исследования отражает схема, приведенная на рис. 1.
 18

ПРОБЛЕМА Неадекватность вознаграждения персонала целям стейкхолдеров

Для рационализации затрат и сокращения рисков, связанных с персоналом, требуется

ГИПОТЕЗА создание целостной системы вознаграждения персонала, что даст возможность ее
поддержания в актуализированном состоянии в отношении интересов стейкхолдеров

Эволюция Развитие подходов

экономических Вознаграждение как ядро
о; экономических
к управлению
отношений вознаграждением
ш персонала отношений персонала
персонала
о
с; Сущность Характеристика системы Типология
О экономики вознаграждения вознаграждения
ш персонала персонала персонала

Концепция управления вознаграждением персонала

Принципы и детерминанты Модель управления

Механизм оценки вознаграждением
управления качества персонала
вознаграждением персонала

Ситуационная интеграция инструментов управления вознаграждением

персонала: в стоимостной концепции; в системе менеджмента качества

Методика Методика Методика форми­

стратегического анализа бюджетирования рования стратегии
вознаграждения расходов на персонал вознаграждения

Методика оценки Методика диаг­ Методика оценки

компетенций должности ностики системы эффективности системы
и качества персонала вознаграждения вознаграждения

Алгоритм проектирования системы вознаграждения

персонала организации

V ^ Инструментарий управления вознаграждением персонала.

- бенчмаркинг вознаграждения персонала;
- политика в области вознаграждения персонала;
- карта процесса «Обеспечение персоналом»;
- каталог стимулов и банк мониторинга ценностных ориентации персонала;
- расчет показателей эффективности управления вознаграждением;
- организация внутриорганизационного центра компетенций

/ ОЖИДАЕМЫИ\ Обеспечение интересов стейкхолдеров: социальная,

V РЕЗУЛЬТАТ ) экономическая, организационная, бюджетная эффективность

Рисунок 1 — Логика диссертационного исследования

 19

1 ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ КАК ИНТЕГРАЛЬНОЙ ХАРАКТЕРИСТИКИ
ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Экономический и социокультурный подходы к управлению

персоналом организации

Для понимания сущности управленческих процессов, связанных с про­

изводительным поведением наемного персонала в рамках данного раздела
обсуждаются теоретические аспекты, рассматривающие взаимоотношения
между работодателем и наемным работником по поводу использования рабо­
чей силы последнего в контексте установления роли заработной платы как
вознаграждения за труд и вознаграждения в целом и факторов, определяю­
щих подходы к управлению экономическими отношениями персонала. Их
полиструктурность предопределяется тем, под каким углом зрения их рас­
сматривать. Спектр этих отношений достаточно широк: производственные и
технологические; управленческие, включая властные и организационные;
межличностные и социальные; экономические, включая трудовые отношения
и др. Безусловно, базисными являются производственные отношения как от­
ношения между людьми, складывающиеся в процессе производства и обу­
словленные определенным уровнем развития производительных сил и фор­
мой собственности.
В контексте данного исследования уместно рассмотреть социальные,
экономические и трудовые отношения (рис. 1.1), развивающиеся в поле про­
изводственных отношений. Не преследуя цели исследования сущностных ха­
рактеристик этих отношений, для их однозначного понимания дадим обще­
признанные определения.
Экономические отношения — это материально-опосредованные отно­
шения, складывающиеся в процессе производства, обмена, распределения и
потребления [359]. Предметом этих отношений выступают различные эконо­
мические ресурсы и блага.
 20

Социально-трудовые
отношения

Экономические
отношения
персонала

Соаиально- Экономико-трудовые
экономические
отношения
отношения

Производственные /
^ отношения ^

Рисунок 1.1— Многоуровневость отношений между работником

и организацией

Трудовые отношения в широком смысле — совокупность регулирую­

щих правил и взаимосвязей между действующими лицами по поводу отно­
шений занятости; в узком смысле - совокупность отношений, связанных с ус­
тановлением контроля над трудовым процессом внутри хозяйственной орга­
низации [457]. Статья 15 Трудового кодекса РФ трактует трудовые отноше­
ния как «отношения, основанные на соглашении между работником и рабо­
тодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции
(работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии,
специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой ра­
ботнику работы)» [392].
Социальные отношения — отношения людей друг к другу, складываю­
щиеся в исторически определенных общественных формах, в конкретных ус­
ловиях места и времени; отношения между социальными субъектами по по­
воду их равенства и социальной справедливости в распределении жизненных
благ, условий становления и развития личности, удовлетворения материаль­
ных, социальных и духовных потребностей [115].
Система социально-экономических отношений включает множество
межличностных и межгрупповых отношений, обусловленных процессами
производства, распределения и обмена благ и ресурсов. В том случае, когда
рассматриваются отношения людей друг к другу в процессе трудовой дея-
 21

тельности, речь идет о социально-трудовых отношениях, характеризуемых как

«связи, возникающие между физическими лицами (между индивидуумами и
различными объединениями индивидуумов), а также между физическими и
юридическими лицами в процессе трудовой деятельности» [338]. Социально-
экономические отношения составляют предмет экономической социологии
[369], а экономико-трудовые отношения изучаются в рамках экономики труда.
Следуя формуле глоссария, предложенного в проекте glossary.ru, ис­
ходными являются социальные отношения (это родовое понятие), а произ­
водственные отношения включают в себя экономические как подвид
(рис. Al, А2 приложения А). Экономические отношения опосредованы в се­
мантической схеме социальных отношений-ресурсами, которые имеют непо­
средственное отношение к справедливости их распределения. Однако чело­
век как ресурс пассивен (речь идет о трудовых ресурсах или в современных
трактовках - человеческих), тогда как мы,говорим об активных.экономиче­
ских отношениях. В этом случае уместно использовать,понятие экономиче­
ских отношений персонала.
В определениях понятий вышеназванных отношений четко прослежи­
вается указание на субъектов (носителей этих отношений); на предмет, по
поводу которого они осуществляются и условия, в которых это происходит.
Развивая подходы экономической теории- труда, мы считаем, что ядром опи­
сываемой системы отношений выступают экономические отношения персо­
нала, поскольку:
1)эти отношения возникают между людьми (а, значит, это часть соци­
альных отношений), при этом люди выполняют определенные роли — собствен­
ника капитала (работодателя), менеджера, наемного работника (носителя рабо­
чей силы), — и включают во взаимоотношения социальные взаимодействия;
2) эти отношения складываются по поводу экономического распреде­
ления и перераспределения благ и доходов и, следовательно, являются эко­
номическими; при-этом их следует рассматривать как в краткосрочном пе­
риоде, на который существует формальная договоренность о принципах и
условиях распределения], так и в долгосрочном, когда осуществляются инве­
стиции в развитие персонала, и есть возможность отследить их отдачу;
 22

3) условиями возникновения этих отношений является реализация тру­

довой функции (и в этой части они действительно трудовые), в то же время
по окончании трудовой функции отношения работника с организацией могут
продолжаться* (например, в части пенсионирования);
4) субъекты этих отношений преследуют определенные экономические
интересы, между которыми возникают противоречия, разрешаемые либо на
основе одностороннего^ установления (со стороны работодателей, менедже­
ров, государства или работников), либо путем принятия индивидуальных
решений, подкрепленных свободой заключения договоров, либо с использо­
ванием методов регулирования (со стороны государства, объединений рабо­
тодателей и работников);
5) решения, принимаемые субъектами, персонифицированы, то есть они
в большей мере конкретны, поскольку в качестве носителя рабочей силы вы­
ступает персонал1 организации как, совокупность личностей, обладающих не­
повторимым набором профессиональных компетенций и вступающих в уни­
кальные взаимоотношения между собой в процессе трудовой деятельности.
Сущностной характеристикой экономических отношений субъектов на
рынке труда до недавнего времени оставалась заработная плата. Однако на про­
тяжении развития всей экономической теории ее функционал и детерминанты
существенно трансформировались, следуя изменению ролей и статуса челове­
ка на внешнем и внутреннем рынках труда.
Изучение теорий, концепций и школ, которые в той или иной мере ка­
8
саются экономических отношений между работником и работодателем и вы­
являют закономерности и факторы этих отношений, позволило нам система­
тизировать поле исследования. Воспользуемся инновационной методикой
картирования идей [257], основанной на эффекте визуализации проанализи­
рованных ниже теорий (рис. 1.2).

1
Словарное определение трактует персонал как категорию работников, объединенных по признаку
принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе, лаборатории, кафедре и т д.) или к профессии
(управленческий, административный, инженерный, технический персонал и т.д ) В то же время близким по
содержанию является термин «кадры» как основной (штатный) состав квалифицированных работников уч­
реждений, организаций, предприятий, объединений и т.д Однако в современной деловой среде, предпочти­
тельным является использование понятия «персонал» В перспективе, как это принято в успешных зарубеж­
ных компаниях, возможно применение понятия «человеческие ресурсы», что проявляется в частности в ус­
тойчивой аббревиатуре HR — от англ «human resources» — человеческие ресурсы.
 ,
•юмические теории
Теория трудовой стоимости
Теория предельной производительности

Теория прибавочной стоимости

Рисунок 1.2 - Экономические и социально-психологические теории,

объясняющие экономические отношения персонала
 24

Все поле теорий и течений можно разделить на две достаточно обособ­

ленные области - собственно экономические и социально-психологические
теории, характеризующие один из аспектов социокультурного подхода. С точ­
ки зрения реализации управленческих процессов в области экономических
отношений персонала представляют интерес управленческие парадигмы, реа­
лизуемые в практике организации, рассмотренные в заключение разд. 1.1.
Согласно положениям позитивной экономической теории труда инди­
вид как экономический агент (Homo economicus) характеризуется через:
— наличие потребностей, которые удовлетворяются в результате эконо­
мической деятельности агента, изменение структуры этих потребностей (ка­
чественное содержание, стоимостное выражение);
-ограниченность ресурсов и связанную с нею необходимость выбора
направлений их использования; определение сравнительных преимуществ
альтернативного использования ресурсов;
-рациональность поведения (индивид ставит определенную цель и по­
следовательно достигает ее исходя из максимальной полезности, причем, по­
лезность выражается как в денежной, так и в неденежной форме) [452, с. 4-7].
Необходимым условием вхождения индивида в систему экономических
отношений является формирование его представлений о жизненных целях и
средствах их достижения, то есть экономического мышления, воплощенного
в поведении. На основании этого можно выделить два подхода к изучению
поведения человека:
-экономический подход, который соответствует характеру затратно-
компенсационных отношений между работником, работодателем и государ­
ством; как известно, от других наук о человеке (прежде всего социальных)
экономику отличают признание рациональности поведения человека и его
стремления к максимизации выгоды, постулат об обязательности равновесия
системы, а также оценка эффективности;
- социокультурный подход, в рамках которого активная деятельность
работника в процессе труда связывается с социальными отношениями и ус­
воением навыков «полезного» поведения.
 25

Приложение экономических инструментальных средств к сфере пове­

дения человека позволяет выявить закономерности принятия решений в сфе­
ре социально-трудовых отношений, являющихся по своей сути экономиче­
скими отношениями между индивидами (работниками как собственниками
рабочей силы, представителями собственника в лице работодателей, их по­
средниками и др.).
В табл. 1.1 представлена эволюция инструментария экономических от­
ношений персонала.

Таблица 1.1— Характеристика экономических отношений в работах зарубеж­

ных экономистов

Содержание экономических Характеристики субъектов

Теории и их
отношений / понятия
представители
«заработная плата»
1 2
Классическая: «Невидимая рука» рынка включа­
А. Смит [362], ет такой рычаг рынка как зара­
Д. Риккардо ботная плата в случае, если уро­
[334], вень общих расходов окажется
Ж.-Б. Сэй [374], недостаточным для полной заня­
Дж.С. Милль тости. Эластичность соотношения
[160] цен и заработной платы наряду с
колебаниями ставки процента
превращают полную занятость в
неизбежность
Неоклассическая: Заработная плата как цена труда
А. Маршалл, - это основной инструмент обес­
П. Самуэльсон, печения соотношения спроса и
Ф. Хайек. предложения на рынке труда; она
Цит. по: [160] гибко реагирует на потребности
рынка; это предопределяет поли­
тику невмешательства государст­
ва в механизм его функциониро­
вания
Теория приба­ Прибавочная стоимость - это раз­
вочной стоимо­ ница между стоимостью, созда­
сти: ваемой работником в процессе
К. Маркс [229, производства и стоимостью его
230] рабочей силы. Заработная плата —
это факторный доход
экономических отношений:
работодателей и носителя труда
3
Экономический человек - эгоист,
стремящийся к личному обогаще­
нию путем производства и реали­
зации качественного товара или
услуги. Природа противоречиво­
сти экономических интересов, с
их разделением на частный и об­
щественный
Гибкость цен и заработной платы
предопределяет гибкость эконо­
мического поведения и работни­
ков как носителей фактора «ра­
бочая сила» и работодателей,
формирующих спрос на нее по­
средством рыночного установле­
ния цен на продукт
Двойственный характер труда.
Принцип распределения по труду.
Антагонизм интересов буржуазии
и трудящихся при капитализме;
единство интересов государства,
предприятия и отдельного работ­
ника при социализме
 26
Продолжение табл. 1.1
1 2 3
Теория предель­ Ценность продуктов определяется Заработная плата как специфиче­
ной полезности ценностью издержек производст­ ский продукт труда.
(маржиналист- ва, а их ценность — предельной В основе экономических отноше­
ская): полезностью предельно потреб­ ний лежит оптимизация структу­
а) Ф. фон Визер ленного продукта. ры издержек производства, вклю­
[89]. Различные виды дохода (зарплата, чая расходы на рабочую силу.
Дж. Б. Кларк прибыль, процент) получаются Индивидуализация оценки полез­
[184] соответственно «за выполнение ности благ
работы», «за предоставление ка­
питала» и «за координирование
заработной платы и процента».
При определении доходов «со
здравым смыслом» ни один из
«классов людей», занятых в про­
изводстве, не будет «иметь пре­
тензий друг к другу»
Теории стоимо­ Стоимость как производная от Основы методологии исследова­
сти как «пре­ способности товаров удовлетво­ ния экономических интересов че­
дельной полезно­ рять человеческие желания рез потребности
сти»:
б) К. Менгер,
Л. Вальрас,
У. Джевонс,
Г. Госсен.
Цит. по: [160]
Кейнсианская: Полная занятость есть функция Ригидность
Дж. Keimc [174], национального дохода, который заработной платы
Р. Холл [485] равен сумме трудовых доходов,
частных и общественных инве­
стиций
Институциона- В обществе происходит взаимо­ Субординация экономических от­
лизм: действие между экономическими ношений основывается на дого­
Д. Норт [262], институтами. Трансакционные воренностях и взаимоконтроле.
Т. Веблен, издержки включают премию за Индивид — это продукт постоян­
У. Митчел, риск, размеры которой зависят от ной эволюции социальной и куль­
Дж. Коммонс вероятности нарушения партне­ турной среды
[490] ром соглашения и возникновения
дополнительных издержек у дру­
гой стороны
Неоинсгитуцио- Основой методологии является Взаимодействия работодателя и
нализм: технологический детерминизм; работника строятся на контраю-
Дж. Гэлбрейт, противоречия в экономической ной основе, включая посредников
Р. Хейлбронер. системе возникают между дости­ (профсоюзы); появление интел­
Цит. по: [154] жениями НТР и стихией свобод­ лектуальной корпоративной эли­
ного рынка ты
Монетаризм: «Естественная норма безработи­ Основным инструментом в отно­
М.Фридмен [ПО], цы» совместима с равновесием в шениях между экономическими
Э. Фелпс. структуре ставок реальной зара­ субъектами является бюджетное и
Цит. по: [154] ботной платы налоговое регулирование
 27
Окончание табл. 1.1
1 2 3
Теория человече­ Различия в заработной плате яв­ Софинансирование инвестиций в
ского капитала: ляются следствием неодинаковых человеческий капитал мотивирует
Г. Беккер, инвестиций в человеческий к долгосрочным экономическим
Т. Шульц, капитал отношениям, но увеличивает рис­
Л. Туроу, ки их неокупаемости
Дж. Минцер
[506] и др.
Теория конкурен­ Национальная Для экономических субъектов ха­
тоспособности. конкуренция рактерны отношения конкуренто­
М. Портер [316] способности (на уровне регионов,
корпоративных образований, ор­
ганизаций, а также отдельных ин­
дивидов)
Экономика пер­ Заработная плата, социальные Результатом взаимодействия ра­
сонала: льготы, предпринимательский до­ ботника как носителя личностных
М.Гандерсон ход могут взаимодополняться, характеристик и компетенций яв­
[484], Э. Лазир обеспечивая гибкость вознаграж­ ляется вознаграждение персонала
[495] и др. дения персонала в целом

Впервые проблемы, связанные с трудовой деятельностью и возникаю­

щими принтом отношениями, были рассмотрены в трудах представителей
классической школы (А. Смит, Д. Риккардо и др.) и их последователей - не­
оклассиков (Л. Вальрас, А. Маршалл, П. Самуэльсон, Ф. Хайек и др.).
В рамках классической теории модели экономических отношений ме­
жду работниками как носителями рабочей силы и работодателями сводились
к установлению заработной платы, эквивалентной полной занятости и увя­
занной с уровнем цен.
Марксизм декларирует заработную плату как цену рабочей силы, опре­
деляемую как разница между стоимостью создаваемого товара и прибавоч­
ной стоимостью, которую присваивает работодатель. Экономические отно­
шения, которые складываются между работником и работодателем, характе­
ризуются, по сути, исключительно как трудовые, имеющие субъект-
объектный характер, когда действия работника ограничиваются решениями,
принимаемыми, в первую очередь, работодателями.
Отметим, что классические теории не делали различий между работни­
ками с разной производительностью. Они также не акцентировали внимания
на индивидуальных знаниях и навыках, на различиях индивидуальных вкла-
 28

дов и предпринимательских выгод.

Неоклассическая теория оценивает работника не только с позиции
стоимости его рабочей силы, но и через гибкость его экономического пове-
. дения, что явилось предпосылкой равноправных экономических отношений.
Работодатель,: обеспечивая производство' всеми1 факторами; включая*
рабочую силу, несет определенные затраты, включаемые им затем; в стои­
мость произведенного товара. Теория предельной полезности- доказывает, что
в основе экономических отношений-между субъектами: лежит оптимизация:
структуры издержек производства; включая, расходы на.рабочую силу. Здесь
мы находим.основания для,различных видов доходов: заработная плата— за
выполнение работы^ проценты — за: предоставление капитала, прибыль — за
координирование зарплаты и: процентов,, которые получают работник, собст­
венник капитала и-прёдприятие (организация) соответственно:
;' Экономистами?— представителями?иных школ и течений; — дляобъяс-
• нения закономерностей экономического поведениям субъектов наряду с ры­
ночными вводятся'иные основания." Так, представители, монетаристской
meopuw считают инструментом отношений между экономическими- субъек­
тами бюджетное и налоговое регулирование,. изменение ставок заработной
платы сопоставляют с изменением учетных ставок Центробанка; институ--
ционалисты учитывают влияние социальной и культурной;;среды, неоинсти-
ту1\ионалисты включают посредников (профсоюзы) во* взаимодействия меж­
ду работниками и работодателями. Отношения между ними строятся,, как
правило; на1 долгосрочной договоренности и взаимоконтроле и характеризу­
ются как паритетные. К базовым характеристикам этих отношений относят­
ся: заработная плата (ее дифференциация, уровень и структура); совокуп­
ность факторов, характеризующих условия труда и взаимоотношения внутри
организации; система льгот и гарантий работникам.
Таблица 1.2 иллюстрирует основные различия во взглядах институцио-
налистов и неоклассиков относительно экономических субъектов и их отно­
шений между собой. Дуглас Норт показал, что организационные факторы -
экономические, идеологические, политические и социальные — играют более
 29

Таблица 1.2 -Сравнительнаяхарактеристиканеоклассической и институ­

циональной теорий (составлено по [63, Г60, 262, 478, 490])>

• Неоклассическая теория; . Институциональная теория

Экономика тяготеет к
состоянию равновесия
Технология — это фиксированный на
каждый данный момент экзогенный
фактор
В качестве основного объекта ана­
лиза рассматривается отдельный,
изолированный: индивид
Человек - своего рода «раб» устой­
чивых предпочтений
«Экономический человек» - своего
рода «калькулятор», постоянно рас­
считывающий прибыли и убытки,
полезности и жертвы
Поведение экономических агентов
сводится к чисто коммерческой,
предпринимательской деятельности
Экономика рассматривается как открытая система,
постоянно развивающаяся под влиянием эффекта
«кумулятивной причинности», то есть взаимосвя­
занных иусиливающих друг друга факторов
Технология — это первичная сила социально-
экономического развития, причем, сила эндогенная
и развивающаяся по определенным эволюционным .
законам
Основным объектом анализа выступают институ­
ты; подчеркивается значение общественных уста­
новок, культуры, вообще социума в формировании
индивида, его интересов, склонностей, способов
ведения хозяйственной деятельности
Индивид - это продукт постоянно эволюциони­
рующей социальной и культурной среды, что по­
могает объяснить созидательную и новаторскую
деятельность человека '
Экономическое поведение индивида — это резуль­
тат главным образом устойчивых стереотипов дея­
тельности, обычаев и привычек
Большое внимание уделяется взаимодействию и
конфликтам между индивидом и властью

важную роль, чем технические, поскольку ведут к изменению институтов,

которые, в свою очередь, оказывают существенное влияние на развитие эко­
номики. Стандартная неоклассическая модель утверждает, что вознагражде­
ние рабочего-равняется стоимости его предельного продукта и не предусмат­
ривает «трений» в отношениях между работодателем и работником. Д. Норт
развивает это положение: «на самомделе вознаграждение равно стоимости
его предельного продукта минус издержки контроля за его трудом... Во всех
исследованиях по проблеме «принципал - агент» и проблемам осуществле­
ния контроля мы исходим из допущения, что принципал имеет власть, доста­
точную для подчинения себе агента и тем самым соблюдения условий со­
глашения. Аналогичным образом агент имеет возможность наблюдать за со-
 30

блюдением принципалом своих обязательств и обеспечивать свои (агента)-

права и интересы, вытекающие из соглашения» [262].
В современной экономической науке принято опираться на методоло­
гический индивидуализм как на «общеметодологический фундамент изучения
экономических организаций, структура и функционирование которых выво­
дятся из взаимодействия-их участников, преследующих своиличные интере­
сы» [166].
Применение основ теории неоинституционализма и, в частности, тео­
рии агентских отношений позволяет рассматривать экономические отноше­
ния между работником и работодателем, являющиеся по своей-сути субъект-
субъектными, как специфически названные в данной теории «патрон-агент»
(«принципал-агент», «доверитель-агент»), или агентские отношения. Они
возникают в тех случаях, когда один или несколько индивидов, именуемых
принципалами [490], нанимают одного или нескольких индивидов, именуе­
мых агентами, для оказания каких-либо услуг и затем наделяют агентов пол­
номочиями по принятию решений. В исходном варианте агентские отноше­
ния рассматривались лишь в контексте финансового менеджмента в качестве
первичных между акционерами и менеджерами и между кредиторами и ак­
ционерами. В дальнейшем данная концепция получила свое развитие и- в со­
четании с теорией человеческого капитала распространилась на систему эко­
номических отношений между организацией и персоналом как совокупно­
стью индивидов - носителей рабочей силы.
Согласно этой теории, рассматриваемые нами в качестве субъектов ор­
ганизация-работодатель и персонал как совокупный работник принимают
решения об установлении, продолжении или прекращении экономических
отношений между собой, действуя в рамках следующих допущений относи­
тельно внешней среды и поведения субъектов (рис. 1.3).
Информационная асилшетрия обусловлена отсутствием у работника
информации о требованиях и намерениях работодателя, о перспективах про­
фессионального роста, с одной стороны, а с другой - неадекватной оценкой
потенциала работника организацией. При взаимодействии экономических
 31

Асимметричность Сложность в измерении

информации: менеджеры результатов
Неопределенность
лучше осведомлены (производительности,
связана с множеством
о ситуации в организации, эффективности) и
чем сами работники, что факторов, влияющих
качества персонала
обусловливает высокую на экономические связана с отсутствием
отношения персонала
степень информационной точных и однозначных
асимметрии критериев оценки

>s >s
S S
X
>s X >s
sX ш S
ш
Ч ш Э X
ш ш ф
о. 3
Q. э
о оX
X X X
S 1- л н
о о о
ы X
ш X л X
S
с;
тX ^ го S£
ф 1-
о >> о
X сг ь-
с;
ш S X
го го ш
о. го
с. S X S
>> Sо. S S
CL
Si о го фо
о £ ш у-
оX
оX ш ш
о оо

Оппортунизм поведения Ограниченная Восприятие рисков

проявляется в стремлении рациональность персоналом часто
работников к принятия решений не осознанно,
удовлетворению личных в области а управление ими
интересов в ущерб вознаграждения в организации
организации персонала спонтанно

Рисунок 1.3 - Допущения в обосновании экономических отношений

персонала в организации на основе теории агентских отношений

субъектов на их поведение всегда будут оказывать влияние какие-либо слу­

чайные факторы, формирующие неопределенность в принятии решений. Еще
одно ограничение в теории агентских отношений связано со сложностью и
неоднозначностью измерения затрат и результатов деятельности работ­
ников. Три указанных допущения касаются среды, в которой взаимодейству­
ют субъекты. При этом подчеркнем ее интерактивность, когда главным ин-
 32

струментом регулирования взаимоотношений: выступает конкретная догово­

ренность между работодателем и работником не только-в данный конкрет­
ный момент времени^ но и на, протяжении; всего периода этих отношений и
даже по?окончании, их.
Допущения в поведении основываются:: на развитии постулатов пове­
денческихтеорий и,, по: нашему мнению, находят отражение в следующих
характеристиках: .
•оппортунизм проявляется в поведении экономических субъектов; не
рассматривается как негатив, а свидетельствует лишь о том, что стороны до­
говариваются между собой,..преследуя личные цели, что: ведет к конфликту
интересов;
• рациональность поведения* предопределяется тем, что экономические
субъекты ставят определенные цели непоследовательно достигают их, исходя
из максимизации полезности, причем, полезность.выражается*как в$ денеж­
ной, так и в? неденежной форме;.
•риски возникают в; процессе реализации экономических отношений
между работником и работодателем: в процессе трудовой деятельности у ра­
ботников возникают риски ухудшения условий труда, неадекватного усили­
ям вознаграждения и потери рабочего места; работодатели же рискуют по­
нести потери, связанные с некомпетентностью персонала, с необходимостью
поиска нового персонала в случае внезапного увольнения сотрудника по соб­
ственному желанию и т.п.
В отличие от неоклассической теории, которая предполагает, что обмен
между экономическими субъектами совершается мгновенно и без издержек и
что заключенные контракты выполняются, неукоснительно, неоинституцио-
нализм исходит из организационно-контрактной перспективы, когда на пер­
вом месте стоят издержки, сопровождающие взаимодействие экономических
агентов. При этом взаимоотношения между экономическими субъектами ха­
рактеризуются максимизацией выгоды обеих сторон [478]. Это, на наш
взгляд, предполагает минимизацию издержек через достижение компромисса
посредством принятия оптимальных условий реализации экономических от­
ношений персонала с конкретной организацией.
 33

В настоящее время в основу практической политики многих организа­

ций в области персонала положена теория человеческого капитала. Введе­
ние понятия «человеческий- капитал» связано с именами Т. Шульца,
Г. Беккера," Дж. Минцера [506]. В российской экономическое науке появле­
ние и становление теории, человеческого- капитала связано с именами
С.А.Дятлова [139], А.И.Добрынина [433], С. А. Курганского [210],
М.И. Критского, Ю.А. Быченко [84] и др. Проведенный нами ранее дефини-
ционный анализ позволил различать [19]:
- человеческий капитал как совокупность качественных характеристик
человека, приводящих к росту производительности труда либо доходов [133,
с. 33; 275, с. 5; 139, с. 77; 415, с. 302; ПО, с. 56; 309, с. 447];
-человеческий капитал как совокупность природных способностей,
прирастающих в результате инвестиций и приводящих к росту материальных
и нематериальных доходов [121, с. 193; 139, с. 4; 200, с. 29; 210, с. 11; 303,
с. 493; 83, с. 135-136; 427, с. 33; 154, с. 53];
-человеческий интеллектуальный капитал [404, с. 52; 134, с. 445; 96,
с. 19-20; ПО, с. 128; 83, с. 20-23;];
- кадровый капитал [200, с. 50];
- социальный капитал [321, с. 22];
- биологический капитал как форма производства- человеческого капи­
тала, необходимого для реализации интеллектуального и образовательного
человеческого капитала [83, с. 20-23];
- человеческий капитал, формируемый на индивидуальном уровне [92,
с. 10].
Общим во взглядах указанных и других авторов на содержание поня­
тия человеческий капитал является то, что человеческий капитал, в первую,
очередь, это совокупность природных (врожденных) способностей, затем,
приобретенных и накопленных знаний (энергии, навыков, образования, ква­
лификации), которые впоследствии могут принести большее материальное и
нематериальное удовлетворение работнику (семье, организации, обществу)
по сравнению с ранее имевшимися [19]. Различным, на наш взгляд, в приве­
денных определениях является наличие (отсутствие) указаний:
 34

- на вложения (инвестиции) в развитие- приобретаемых способностей

человека;
- на объект инвестиций (кто именно производит инвестиции);
— на предмет инвестиций (что инвестируется (денежные средства, вре­
мя, физическая и психическая энергия));
— о физическом и морально-психическом здоровье в составе совокуп­
ности врожденных способностей [31].
Согласно данной теории различия в-заработной плате являются следст­
вием неодинаковых инвестиций в человеческий капитал по категориям ра­
ботников. В результате увеличения объема таких инвестиций доходы работ­
ников возрастают. Улучшаются и показатели экономической деятельности
организации. В процессе инвестирования в человеческий капитал профес­
сиональное обучение подразделяется на два типа: общее обучение, которое
способствует повышению > производительности труда работников в равной
степени во многих организациях, и специальное обучение, которое позволяет
повысить, производительность труда работников конкретной организации.
Работодатель может рассматривать образование не только как фактор роста
производительности труда, но и как индикатор, информирующий о реальных
и потенциальных способностях работника, и затем принимать решения о на­
правлении работников на обучение, создании, в будущем благоприятных ус­
ловий для реализации полученных знаний и повышении вознаграждения
обученным как более квалифицированному персоналу. С другой стороны,
работник, понимая ценность образования для потенциала роста заработной
платы, воспринимает покрытие издержек работодателя на обучение как часть
совокупного вознаграждения [27].
Таким образом, границы экономических отношений персонала расши­
ряются за счет периода формирования потенциала компетенций будущих ра­
ботников. В случае инвестирования работодателя в обучение персонала, то
ее гь в развитие его человеческого капитала, эти расходы организации, не яв­
ляющиеся по своей сути зарплатными, могут рассматриваться как часть воз­
награждения персонала. Они будут увеличивать его конкурентоспособность,
что доказано в кощепции управления конкурентоспособностью, разработан-
 35

ной Майклом Портером, которая переводит теоретические аспекты конку­

ренции и конкурентоспособности в практическую плоскость управления с
использованием имплицитного для рыночной экономики понятия конкурен­
ции. Данная концепция разворачивается^ автором и его последователями на
различных уровнях — государственном, региональном, отраслевом, организа­
ционном. При этом стоимость рабочей силы как кумулятивное выражение
вознаграждения персонала относится к числу наиболее важных факторов
конкурентоспособности [316]. На уровне-организации различают конкурен­
тоспособность продукции и конкурентоспособность персонала. Безусловно,
эти две составляющие конкурентоспособности организации связаны с конку­
рентоспособностью вознаграждения, определяемой как «различие в оплате
труда между организациями: система оплаты труда в организации по сравне­
нию с ее конкурентами. На практике она выражается в установлении уровня
оплаты - больше, меньше или столько же, сколько платят конкуренты, и оп­
ределении комбинации форм оплаты по сравнению с комбинациями, приме­
няемыми конкурентами» [240, с. 226].
Описанные выше теории (за исключением, институционализма) не
включают поведенческие допущения в свои экономические модели. Совре­
менная же экономическая парадигма базируется на исследовании поведения
человека в процессе производства, распределения и потребления материаль­
ных благ и услуг [227, 452 и др.]. Поэтому, характеризуя экономические от­
ношения персонала и работодателя, непременно следует рассматривать их
поведенческие характеристики как основу социокультурного подхода.
Экономическое поведение — это осознанная форма человеческой дея­
тельности (поступков и действий) во всех сферах хозяйствования [313]. Со­
циально-экономическая сущность поведения заключается в том, что его пер­
вопричинами являются экономические потребности и экономические ресур­
сы. Отсюда экономическое поведение - это объективно опосредованное зве­
но между потребностями индивида в экономических благах и возможностью
их удовлетворения от использования экономических ресурсов. Субъектив­
ность экономического поведения проявляется в осознании (чаще относитель­
ном и неполном) своих потребностей, ресурсов, условий внешней среды, в
 36

свободе выбора тех или иных имеющихся ресурсов, в возможности выбора

направлений расходования полученных средств. Произвольность действий
возможна лишь в пределах осознанного индивидом «люфта», поскольку сте­
пень свободы его поведения заранее ограничена рамками объективных эко­
номических отношений.
Системно поведение человека в организации представляется с двух по­
зиций [91, с. 79-81]:
— с позиции человека - как взаимодействие человека с организацион­
ным окружением посредством установления воздействий, стимулирующих
соответствующее поведение;
- с позиции организации как единого организма, включающего челове­
ка как элемент (наряду с целями, структурой, процессами, техникой и техно­
логиями и т.п.) в процесс организационного и материального обмена между
организацией и средой.
Мотиваторами и регуляторами экономического поведения человека
служат усвоенные им в процессе социализации социально-трудовые ценно­
сти и нормы, совокупность которых выражается категорией «экономическая
культура» [428]. Экономическая культура включает:
• экономическое осознание отношения к своему труду и его результа­
там, развитое экономическое сознание, чувство собственника;
• стремление к улучшению качества своей жизни; готовность участво­
вать в разнообразных формах деятельности, связанных с рыночной экономи­
кой;
• умение использовать действующий механизм социально-
экономической защиты своих и общественных интересов;
• потребность в самосовершенствовании и обновлении экономических
знаний [23].
Формирование экономической культуры рассматривается через призму
ключевых характеристик, которые должны быть присущи, по выражению
экономистов и социологов, современному экономическому человеку. К ним
относятся: профессиональная и социальная мобильность, социальная разви-
 37

тость, культура потребления, жизненная активность и внутренняя управляе­

мость, самостоятельность в принятии ответственных решений. Все эти новые
аспекты профессионализма должны формироваться на внутриличностном,
межличностном, социокультурном и экологическом уровне. Особенности
экономического мышления, позволяющие каждому чувствовать себя свобод­
но в экономическом окружении, сформулированы нами следующим образом:
• индивиды предпринимают те действия, которые, по их мнению, при­
несут им наибольшую чистую пользу, то есть пользу за вычетом затрат и по­
терь, связанных с этими'действиями; индивидуальный выбор рационален;
• действуя в своих собственных интересах, люди создают возможности
выбора для других; общественная координация есть процесс непрерывного
взаимного приспособления к изменениям в чистой выгоде, возникающим в
результате их взаимодействия;
• все общественные взаимодействия можно трактовать- как рыночные
процессы, координируемые определенными правилами.
Существует два противоположных подхода к объяснению причин по­
ведения людей. На, одном полюсе находятся бихевиористские представле­
ния, постулирующие исключительно внешнюю детерминацию поведения че­
ловека (в форме подкреплений-и наказаний). Считается, что почти все каче­
ства личности и поведенческие реакции являются приобретаемыми, а, следо­
вательно, решающее воздействие на формирование личности оказывает ок­
ружающая среда. Теории бихевиоризма рассматривают деньги как условное
подкрепление, связанное с множеством товаров и услуг, которые, в свою
очередь, служат в качестве безусловного подкрепления.
Противоположный подход (психоаналитический) утверждает, что при­
чинами поведения выступают внутриличностные (врожденные) механизмы,
такие как инстинкты, черты характера, верования и мыслительные процессы.
Внутри этого подхода развилась точка зрения, которая заключается в том,
что поведение может вызываться и устойчивыми индивидуальными характе­
ристиками, и внешними факторами. Эта теория подчеркивает, что индивиду­
альные черты характера и ситуационные переменные, которые должны быть
 38

приняты во внимание для объяснения человеческого поведения. При этом

внимание к внутренним механизмам регуляции поведения, а именно — к
влиянию, которое оказывает на него когнитивная структура индивида (то
есть сложившиеся представления, убеждения, опыт, ожидания, система цен­
ностей и пр.).
Когнитивный подход исходит из представления, что хотя воздействие
окружения и важно, но поведение человека вызывается личностной интер­
претацией этого-воздействия. Представители социально-когнитивной теории
доказывают, что человек генерирует собственную версию'внешнего окруже­
ния (реального мира), и эти его субъективные представления, ожидания, цен­
ности и стремления играют важную роль в формировании системы мотива­
ции. Эта теория доказывает неразрывную связь между внутренней и внешней
мотивацией'И их взаимообусловленность. В отличие от бихевиоризма данная
концепция подчеркивает, что подкрепление в процессе научения человека
может быть и косвенным, то есть вознаграждение вовсе необязательно. Если
бихевиоральная модель формирования-поведения может быть представлена в
виде формулы «Стимул - Реакция», то когнитивная модель - в виде «Стимул
- Человек — Реакция» [320].
Данная работа не ставит задачи развернутого обзора теорий мотивации.
Ограничимся' их краткой характеристикой и основными выводами, которые
полезны для обоснования управленческих решений в области вознагражде­
ния персонала (приложение Б). Процессуальные теории мотивации основаны
на поведении людей с учетом их восприятия и познания; они концентрируют
внимание на выборе такого поведения и таких инструментов, которые приве­
дут к измеримым желаемым результатам. Содержательные теории мотивации
раскрывают поэлементный состав системы мотивов, определенным образом
их группируют и ранжируют. Посредством направленной идентификации мо­
тивов работников возможно выявлять, а иногда и формировать их интересы.
Не претендуя на исчерпывающий список, для систематизации теорий,
включающих описание инструментов управления поведением работника в
организации, вновь воспользуемся инструментом картирования (рис. 1.4).
 Организационно-управленческие теории, школы и подходы

Теория
Теория научной жизненного цикла
Теория организации труда организации
администрирования
Теория жизненного
цикла
профессиональной
деятельности

Рисунок 1.4 - Организационно-управленческие теории, школы и подходы,

объясняющие поведенческий аспект экономических отношений персонала
 40

Классические теории управления, представленные в трудах зарубежных

(У. Тейлора, Ф. Гилбрейта, А. Файоля и др.) и отечественных экономистов
(•А. Гастева, П. Керженцева, С. Струмилина, А. Богданова и др.), как извест­
но, основаны на разделении и кооперации труда в рамках жестко регламен­
тированных, максимально пронормированных производственных (паритетно
технологических и трудовых) процессов, на их контроле, на достижении ста­
бильности и эффективности производства. В рамках этих концепций отно­
шения между работодателем и работниками рассматриваются как технокра-
тичные: человек - носитель .трудовой функции, он должен точно выполнять
все возложенные на него обязанности, получая за это четко установленный
размер заработной платы. Теория бюрократического построения организации
дает ответы на вопросы, что нужно сделать, чтобы организация работала как
машина, а человек в ней как «винтик», без учета личностных аспектов.
Переходные концепции управления^ демонстрируют возможности выбо­
ра между механистическим (рациональным) и органическим подходами [91].
Основные идеи этих подходов в^области оценки, оплаты и поощрения персо­
нала характеризуют формы «крепости» и «сети» (по Allan R. Cohen)-[480].
Рисунок 1.5 демонстрирует переход от традиционной системы организации

Форма «крепости» Форма «сети»

Измеряют поведение; Измеряют результаты
сфокусированы J\ деятельности;
на индивиде; Стратегии оценки сфокусированы
>
«супервайзерские»
(начальник- подчиненный) N и на команде;
партисипативные

Измеряют результаты
Измеряют поведение; деятельности;
добиваются внутриорга- добиваются паритет
/ Стратегии с внешним рынком;
низационного паритета; вознаграждения
предоставляют гарантии \ предоставляют денежные
стимулы и стимулы,
занятости и льготы Ч" связанные с движением
акционерного капитала

Рисунок 1.5 — Стратегии оценки и вознаграждения персонала

организаций в форме «крепости» и в форме «сети»
 41

Таблица 1.3 - Характеристика механистической и органической стратегий

вознаграждения персонала (составлено по [488])

Механистическая стратегия Органическая стратегия

вознаграждения персонала вознаграждения персонала
База для установления оплаты и вознаграждения персонала
Работа. Независимый бизнес.
Статус. Продукт (услуга) или бизнес-процесс.
Индивидуальная оценка. Демонстрация достижений.
Краткосрочная организация Перспективность.
Декларация риска. Потенциал.
Корпоративная Динамичный рост.
ответственность. Приоритет внешнего выравнивания.
Приоритет внутреннего Рыночная конкурентоспособность.
выравнивания Стоимость привлечения и удержания
Иерархичность.
Количест венно измеримые результаты
Проблемы («фокус») проектировав1ия стратегии вознаграждения персонала
Уровень оплаты выше рыночного. Гибкость уровня и структуры вознаграждения
Постоянная часть вознаграждения на основе изменения норм внутриорганизаци-
больше переменной. оннои культуры
Льготы и привилегии.
Зависимость от внутреннего вознаграж­
дения
Границы стратегии еского администрирования
Централизация. Децентрализация.
Закрытая политика. Открытая политика.
Работники отстранены от управления Участие работников в установлении норм и
вознаграждением. структуры вознаграждения.
Бюрократизация Сопровождение и защищенность

заработной платы (по индивидуальным показателям и занимаемой должно­

сти) к гибким системам вознаграждения, стимулирующим достижение инте­
ресов различных групп стейкхолдеров (работника, группы, собственников,
контрагентов). В соответствии с этим подходом в табл. 1.3 дана характери­
стика механистической и органической стратегий вознаграждения персонала,
демонстрирующая переход от «жестких» гарантированных инструментов к
«гибким». Это касается базы для установления оплаты и вознаграждения
персонала, форм занятости персонала, оценки и оплаты, границ стратегиче-
 42

ского администрирования и т.п. При органической стратегии при «внешней»

ориентации организации ее конкурентные преимущества обеспечиваются за
счет достижений отдельных сотрудников и персонала в целом.
Администрирование в этом случае отличается открытостью, прозрач­
ностью и подстройкой под изменения потенциала организационной среды и
ее внешнего окружения. При этом работники принимают активное участие в
управлениР! организацией, за счет чего обеспечивается консенсус интересов
наемных работников и собственников.
Таким образом, мы видим, что в последние десятилетия в мире возрос
интерес к стратегическим аспектам управления, выступающим как особое
конкурентное преимущество в достижении успеха любой организацией.
Сфера управления персоналом, рассматриваемая через призму управления
человеческими ресурсами (Human Resource Management или HRM), транс­
формируется в стратегическое управление человеческими ресурсами
(Strategic Human Resource Management или SHRM) [525], в основу которого
предлагается закладывать шесть базовых концепций (рис. 1.6). Как видим,
наш подход не противоречит представленному на рисунке, а расширяет его.

Теории мотивации

Теории бихевиоризма

Стратегия
управления
вознаграждением

Теория агентских Институциональная

отношений теория систем

Теория
ограниченности
ресурсов

Рисунок 1.6 —Базовые концепции стратегического управления

человеческими ресурсами (составлено по: Patrick М. Wright,
Gary С. McMahan [525])
 43

Жизненный цикл организации часто рассматривают как один из ситуа­

ционных факторов, который динамичен во времени и требует соответствую­
щей подстройки, системы управления персоналом и его вознаграждением. В
приложении В представлены проблемы оценки и оплаты труда персонала в
увязке со стадиями жизненного цикла развития организации. Изменение фа­
зы деловой активности приводит к трансформации систем вознаграждения
[450, с. 20]:
•''если в центре внимания организации — прибыль или завоевание рын­
ка, то оплата труда осуществляется в условиях жесткого контролирования
расходов, поэтому, заработная плата, как правило, ниже рыночного уровня с
минимизацией краткосрочных и долгосрочных стимулирующих выплат;
• при стабильном функционировании организации вознаграждение
персонала сбалансировано и относительно рыночных возможностей и по
внутреннимпараметрам;
• в условиях роста организации вознаграждениехарактеризуется высо­
кой конкурентоспособностью, гибкостью и стратегической ориентацией.
Исследования в рамках теории жизненного цикла профессиональной
деятельности свидетельствуют о том, что существует тесная взаимосвязь
между стажем работника и уровнем его вознаграждения.
В отличие от вышеописанных одномерных подходов для так называе­
мых «синтетических» теорий характерен системный подход к организации,
который рассматривает ее как многоплановое явление, связывающее в орга­
ничное единое целое задачи, ресурсы и процессы, протекающие в организа­
ции и вне ее [91, с. 61]. Основополагающими здесь явились теории организа­
ционного поведения, подразделяемые на три типа:
1) прагматические теории [507], объясняющие организационную жизнь
с точки зрения полезности событий, форм и изменений, то есть на рацио­
нальности принимаемых решений;
2) культурологическая (культуралистская) теория обращается к ценно­
стям, предпочтениям, значимым символам и психическим закономерностям
на уровне сознания деятельности отдельных личностей;
 44

3) институциональные теории, утверждают, что направления действий в<

организации всех акторов (персонала, руководителей^ т.п.) в явной или не­
явной форме регулируются институционализированными нормами или пра­
вилами, определяющими практическую ценность деятельности участников*
организационно-экономических отношений.
Полифункциональность организации предполагает ее рассмотрение как
системы различных элементов. Отсюда определилось и многообразие совре­
менных подходов к управлению со специфичным набором инструментов
(табл. 1.4).

Таблица 1.4 — Характеристика современных подходов и инструментов

управления и возможности их приложения к системе экономических отно­
шений персонала*

Подход Краткая характеристика
1 2
Системы управления Учет текущего состояния складских
запасами: 1С (Inven­ запасов и прогноз возможных изме­
tory Control); MRP нений, расчет оптимальной партии
(Materials Requirement заказа, времени его осуществления и
Planning) совокупных издержек с учетом не­
стабильности внешний среды (со сто­
роны поставщиков и покупателей)
Системы управления Динамическое планирование произ­
ресурсами MRP II водственных ресурсов с учетом ре­
(Manufacture Resource зультатов; ориентация на примене­
Planning); ERP (Enter­ ние информационных систем в кон­
prise Resource Plan­ туре задач управления промышлен­
ning) ным предприятием на оперативном
уровне; обеспечение необходимой
информацией тех, кто принимает
решения в сфере управления финан­
сами
Система сбалансиро­ Стратегическое планирование и
ванных показателей анализ степени реализации целей
BSC (Balanced Score- организации по четырем перспекти­
card) вам (Клиенты. Финансы. Внутрен­
ние бизнес-процессы. Обучение и
развитие).
Оценка степени соответствия от-
Место персонала
в экономической
системе организации^
3
В логистических и торго­
вых организациях исполь­
зуется при установлении
критериев результативно­
сти деятельное!и отдель­
ных работников
Персонал как носитель ра­
бочей силы - это лишь ре­
сурс, требующий учета и
контроля с позиции време­
ни его использования и из­
держек на заработную пла­
ту; управленческий персо­
нал ответственен за реали­
зацию оперативных целей
подразделений в увязке с
корпоративными целями
Персонал как носитель
знаний и корпоративных
компетенций стимулиру­
ется за производительное
поведение, изменяющееся
по результатам обучения
Ключевые показатели эф-
 45v; ; . - . , ; •
r
'l ; • 21 . . . . •
дельных элементов общекорпора­
тивной стратегии и видению•-
Система Изучение запросов потребителя и
менеджмента качест­ удовлетворение этих запросов;—на­
ва TQM (Total Qwality. чало и конец цикла, включающего
Management) бизнес-планирование организацию
производства; подбор и. мотивацию,
персонала и другие аспекты. Каче­
ство относится не только к товарам
и услугам, но и ко всем о стальным
аспектам менеджмента
Системы управления Непрерывное достижение высокой
эффективностью 7 ре­ производительности мотивирован­
зультативностью (РМ ными развитым коллективом на ос­
— Performance; нове согласованности профиля ком­
Management) и ком­ петенций и компетентности персо-
петенциями • (СМ - нала; поддержки процесса-непре­
Competence рывного развития-человеческого по­
Management) тенциала в организации; развитие,
способностей, необходимых'для'ВЫ-
полнения работы . "
Универсальная сис­ Систематический процесс непре­
тема показателей рывного, последовательного и регу­
(TPS) лярного совершенствования, разви­
тия и обучения; который направлен
на устойчивый рост результатов.
деятельности сотрудников и органи­
зации Измерение и оценка личной и
организационной эффективности
Составлена по: [130, 169, 240, 326, 340, 352, 395, 432].
••..•'••
Окончание табл., 1.4
Эф­
фективности (KPI) как ин­
струмент управления для
перспективы, «Персонал»
сбалансированы с осталь­
ными ' .
В основе.экономических
отношений персонала ле­
жит Качество как способ­
ность удовлетворять по­
требителя,, то есть дости­
гать определенных целей
• организации;в согласова-
ниис целями каждого со­
трудника:
Индивидуальная оплата по
результатам работы, опла­
та по компетентности; гиб­
кость структуры вознагра­
ждения1 .•'•••
Баланс взаимных ожида- '
ний.менеджеровлг органи­
зации. Мониторинг разви­
тия компетенций персона­
ла и вклада.в прирост кор­
поративных' компетенций -

Концепцией, объединяющей и развивающей идеи и преимущества сис­

тем TQM, BSC, PMS и ОМ^ является концепция управления развитием и пе­
ременами или TPS. Совершенствование, развитие и обучение - три базовых
компонента данной целостной теории управления. Они тесно взаимосвязаны,
и между ними постоянно должен поддерживаться баланс.
Ядром концепции TPS.является персонифицированная оценка (PBSC -
Personnel Balanced Scorecard), которая включает в себя личное видение, мис­
сию, ключевые роли, ключевые факторы успеха, цели, показатели результа­
тивности, целевые значения и действия по совершенствованию. Данная сие-
 46

тема показателей акцентирует внимание на достижениях человека в органи­

зации, его личном благополучии и стимулирует непрерывное совершенство­
вание навыков и поведения. Этот подход включает непрерывное совершенст­
вование и развитие организационных стратегий с целью-достижения органи­
зацией конкурентных преимуществ. Здесь уместно сослаться на результаты
исследования М: Портера [316], доказавшего, что конкуренция и конкуренто­
способность свойственны не только коммерческим организациям, но иг госу­
дарственным органам и бюджетным учреждениям. Она присуща и отдель­
ным работникам, являющимся.носителями уникальных компетенций, а, зна­
чит, конкурентных преимуществ, выгодно отличающих их на рынке труда.
Процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организа­
ции поддерживается посредством управления результативностью и компе­
тенциями, которые направлены на-развитие способностей, необходимых для
выполнения работы. Генеральная1 цель управления результативностью и
управления компетенциями - это .непрерывное достижение высокой» произ­
водительности мотивированным и развитым коллективом. Именно на этой
основе накапливаются знания, приобретаются умения, опыт, навыки, форми­
руется система отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний),
которые направлены на качественное- выполнение профессиональной дея­
тельности.
Одним из традиционных является структурный подход — управление
организациями на общем уровне ее структур и подразделений. В рамках это­
го подхода организационная иерархия является основным объектом, и инст­
рументом управления: путем структурных (позиционных, должностных) пе­
рестановок можно управлять деятельностью сотрудников и организации в
целом, заработной платой- и вознаграждением персоналу.
Управление организацией часто рассматривается в терминах ресурсно­
го подхода. Согласно этому взгляду основной задачей управления является
привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации. Тради­
ционно выделяют пять типов основных ресурсов (концепг^ия 5М): люди
(manpower); деньги (money); сырье и материалы (materials); оборудование и
 47

прочие средства производства (mechanisms); информация? и технологии

(methods).
Функциональный подход отражает взаимодействие элементов системы с
точки,зрения выявления» их внутренних, и внешних характеристик.. Общефи­
лософское понимание функции означает, что это есть внешнее проявление
свойств какого-либо;объекта в конкретной системе отношений. Можно ска­
зать, что функция указывает на ту роль, которую отдельный элемент выпол­
няет по отношению: к системе.
Здесь, на наш, взгляд, кроется одна из-предпосылок появления и разви­
тия экономических отношений'персонала;.Роли.персонала в*современных ор­
ганизациях, многообразны: он,и носитель рабочей силы, и саморазвивающий-
сяресурс, и основа, формирования интеллектуального' капитала организации,
и собственник,, и субъект и объект социального: управления: Функционально­
го разнообразия» заработной* платьг как, инструмента; названных отношений
недостаточно.
. Внутренняя структура заработной платы обусловливает реализацию ее
воспроизводственной и стимулирующей функции на основе оптимального
соотношения постоянной (тарифной) части и переменной (надтарифной)
компоненты, что обеспечивается возрождением нормирования: труда на мик­
роуровне для достоверной оценки совокупности трудовых обязанностей ра­
ботника. Оптимальная внешняя структура заработной платы, обусловливает
реализацию ее функций на макроэкономическом уровне посредством высо­
кого уровня гарантированной, оплаты труда, обеспечивающей воспроизвод­
ство накопленного человеческого капитала, снижения тендерных, межотрас­
левых, межрегиональных различий в оплате труда как факторов преодоления
бедности и ускорения экономического роста, что требует повышения гаран­
тий в сфере оплаты труда, создания действенной системы защиты наемных
работников, развития системы социального партнерства, совершенствования
трудового законодательства.
Поскольку управление представляет собой не дискретные действия и
решения, а перманентный процесс, развитие получил процессный подход, с
 48

позиций которого в организациях выделяются процессы различного вида:

основные; вспомогательные (обслуживающие) процессы; непосредственно
не связанные с операционной деятельностью, однако направленные на обес­
печение успешного протекания^ прочих процессов (например, учетные и ана­
литические операции, управленческие процессы); связующие процессы -
объединяющие первые три типа процессов в единое целое, пронизывают всю
организацию — это коммуникации и принятие управленческих решений.
Элементами всех этих процессов являются обеспечение ресурсами
(включая-обеспечение персоналом) и, что более важно, принятие управлен­
ческих решений, то есть, по сути, именно управленческий персонал (наемные
менеджеры) принимают и реализуют оперативные управленческие решения.
В то же время собственники формируют стратегию управления организаци­
ей, включая аспекты, связанные с персоналом. И в этом случае их решения
выступают в качестве ограничений для реализации операционных процессов.
Таким образом, процессный подход, максимально реализует коопера­
цию функциональных звеньев, направленную на достижение результата.
Именно в этом случае уместно говорить о понятии бизнес-процесса, под кото­
рым понимается структуризация горизонтальных связей организации. В соот­
ветствии со стандартом ИСО 9001-2008, бизнес-процесс определен как устой­
чивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности
(последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует
входы в выходы, представляющие г\енностъ для потребителя [352].
Безусловно, описать все переменные, влияющие на организацию, не­
возможно. На практике каждый менеджер сам определяет критерии отбора
значимых переменных, сознательно отказываясь от второстепенных. Задача
общего менеджмента — дать наиболее универсальные, но в то же время дей­
ственные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).
Таким образом, нам удалось отследить эволюцию взглядов исследова­
телей на экономические отношения персонала и организации. Развитие эко­
номической теории труда в дальнейшем происходило в рамках исследования
проблем производительного поведения персонала, которое наряду с эконо-
t

49

мистами изучают психологи и социологи. Симбиоз полученных результатов

привел к зарождению и становлению одного из современных направлений
экономической теории труда — экономики персонала.
В заключение данного раздела отметим, что в процессе исследования
экономических отношений между наемными работниками и работодателями
выявлены следующие закономерности:
• развитие общественных отношений предопределило и развитие
взглядов на теорию и практику управления персоналом, что, в свою очередь,
отразилось на методах и инструментах регулирования этих отношений;
• сочетание рыночных и институциональных рычагов регулирования
экономических отношений персонала и работодателя;
• паритетность современных отношений между наемным работником и
работодателям характеризуются не безусловным подчинением (субордина-
>

цией), а договоренностью и взаимоконтролем;

• социальное партнерство является важным институциональным инст­
рументом, увязывающим интересы экономических субъектов;
• персонализация отношений основывается на предположении, что каж­
дый работник - не только Homo Economicus, но и личность, которая обладает
уникальными компетенциями, поэтому требуется индивидуальный подход;
• стратегический долгосрочный характер отношений предопределяет и
набор инструментов, используемых для их регулирования;
• многофакторность: экономические отношения персонала и организа­
ции находятся под влиянием факторов внешней среды и внутриорганизаци-
онных факторов;
v • конкурентность ставок, зарплат, уровня и состава вознаграждения
персонала предполагает не только внутреннее, но и внешнее выравнивание.

1.2 Место экономики персонала в системе управления персоналом

Экономика персонала (personnel economics) — достаточно новое на­

правление в исследовании закономерностей трудового поведения работай-
 50*

ков: Исследования^начались в 1970-1980-е гг., первый учебник по экономике

персонала был издан- зал рубежом еще: в 1990-е гг. [496], а в России, относи­
тельно* недавно [441, 442].. , '
• Как, отмечено в> предыдущему разделе, использование концептуальных
основ.и понятийного аппарата институционализма инеоинституционализма,
открыло; новые возможности?в: исследовании экономических отношений• пер­
сонала на основе принципов, контрактации, теории? трансакционных издер­
жек, ассимитричности информации; оппортунистического поведения и др.
Важнегшше задачи* экономики персонала1 — выявление личностных и
внеличностных; факторов, определяющих отношение человека к работе и.
его поведение в процессе ее' выполнения,, а также анализ, интерпретация и
регулирование:этих;факторов: Именно инструментарий;экономики:персона­
жа хорошо; применим: в исследовании микроуровня: человеческих:взаимоот­
ношений;. • '. •^'.'. •.'••" •• ;. . -
• Изучение работ отечественных: и зарубежных авторов: позволило-вы­
явить ряд теоретико-прикладных проблем, связанных с управлением челове­
ческими ресурсами организации, в контексте теоретической;экономики.труда.
В? монографии, «Современная экономика»труда» [363] показано четкое
размежевание-зарубежных и отечественных,подходов. У «них»••— изучение
рыночных условию (соотношение спроса/предложения.на рынке труда, заня­
тости и безработицы и влияние* этих: процессов на зарплату), у «нас» до не­
давнего времени" исследовательский процесс развивался* в направлении
улучшения организации труда, его нормирования и оплаты с цельна стимули­
рования роста производительности. В связи с этим российские авторы обыч­
но рассматривают экономику и социологию труда в конкретно-прикладном
аспекте (на уровне организации труда в рамках предприятия), как-таковая
сфера рыночных отношений между работником и работодателем остается
предметом изучения экономической теории. Правда, зарубежные авторы
также не оставляли без внимания исследование закономерностей внутри­
фирменных трудовых отношений, отрабатывали методики-выявления факто­
ров влияния и систем оценки высокопроизводительного труда.
 51

Эволюция управленческих парадигм сопровождалась трансформацией

роли человека в организации:
- в управлении трудовыми ресурсами (макроуровень) и научной орга­
низации труда (микроуровень) ведущими были трудовые отношения, а глав­
ной - трудовая функция работника, измеряемая'лишь посредством рабочего
времени'И заработной-платы;
- в управлении персоналом основной является статусная функция, то
есть должностная позиция, занимаемая работником в организации, от кото­
рой отталкивается ее руководство при принятии,решений в области отноше­
ний с наемным персоналом;
— для управления человеческими ресурсами важна социально-
экономическая функция, реализуемая в текущем и долгосрочном периоде че­
рез систему экономических отношений персонала.
Таким образом, объектом управления и экономики персонала является
человек, вступающий с организацией в отношения по поводу трудовой дея­
тельности. Но если управление персоналом относится к сфере менеджмента,
то экономика персонала связана с экономической деятельностью организа­
ции.
На что направлена мысль,исследователя при изучении экономики пер­
сонала? Что происходит в процессе исследования и выявления-закономерно-
стей социально-трудовых отношений - расширение границ или углубление
понимания? Какую методологию и какой инструментарий использует эконо­
мика персонала - методы логического сопоставления, сравнения и обобще­
ния, диалектический метод познания или методы экономико-
математического моделирования и статистических оценок, либо их взаимное
дополнение с позиций системного подхода?
Как же управлять человеческими ресурсами в концепции экономики
персонала? Что значит экономическое обоснование решений, связанных с
управлением персоналом?
Приложение экономических инструментальных средств к объяснению
поведения человека позволяет выявить закономерности принятия решений в
 52

сфере социально-трудовых отношений, являющихся по своей сути экономи­

ческими отношениями между индивидами (работниками как собственниками
рабочей силы, представителями собственника в лице работодателей, их по­
средниками и др.).
Ведущие ученые в области экономики персонала Э. Лазир (Е. Lazear),
М. Гандерсон (М. Gunderson), Д. Бейкер (G. Baker), Т. Эриксон (Т. Eriksson),
К. Мерфи (Kevin J. Murphy), Р. Фриман (R. Freeman), С. Прендергаст
(S. Prendergast), H. Вестергорд-Нильсен (N. Westergaard-Nielse), К. Шау
(К. Shaw) рассматривают экономику персонала как область экономической
теории (макро-, микро- или миниэкономики) и как область эмпирических ис­
следований (на уровне отдельных работников, их групп в рамках одной орга­
низации). Экономика персонала характеризуется ими как поле исследования,
где с помощью механизмов стимулирования и экономического анализа ре­
шаются проблемы, связанные с управлением человеческими ресурсами.
Э. Лазир утверждает, что экономика персонала — это применение принципов
экономики труда к решению проблем бизнеса.
Различают три основных направления экономики персонала как науки:
1. Экономика персонала как прикладная наука о виде деятельности, т.е.
собственно практический менеджмент персонала; ее главная задача состоит в
обеспечении организации персоналом и целенаправленном его использовании.
2. Экономика персонала как область научных исследований. Данное
направление занимается теоретическими разработками, которые устанавли­
вают взаимосвязи экономики персонала с другими смежными отраслями зна­
ний. В науке об экономике персонала ставятся вопросы обеспечения роста
результативности труда как одного из факторов производства, которому при­
сущи существенные особенности, являющиеся в основном результатом тес­
ной зависимости между работой и выполняющим ее человеком. Выполнение
работы всегда означает вовлечение в организацию (например, на предпри­
ятие) конкретных людей со свойственными им особенностями.
3. Экономика персонала как социально-экономический институт; его цель
— эффективное и рациональное использование персонала с учетом всего ком-
 53

плекса организационных, социально-экономических, психологических и право­

вых отношений в процессе целенаправленной деятельности организации [391].
Зарубежная экономическая школа выработала, выкристаллизовала эко­
номику персонала как научную дисциплину, позволяющую перекинуть мост
между практикой и экономическими исследованиями.
В табл. 1.5 показано, каким образом традиционные проблемы персона­
ла могут рассматриваться через призму экономического анализа.

Таблица 1.5 — Аналитическое обоснование решения проблем в области

управления персоналом (составлено и адаптировано по [495])

Традиционные Направления экономического

проблемы управле­ анализа и обоснования решения
ния персоналом проблемы
1 2
Поиск и наем лучших Капиталоемкость, основные показа­
работников тели интенсивности и производи­
тельности труда, индивидуальный
темп работы, риски неверного отбо­
ра, условия самоотбора, экономиче­
ские результаты неблагоприятного
выбора
Установление систем Оценка и< оптимизация структуры
оплаты-труда наемных фонда оплаты и стимулирования.и
работников, создание др.
иерархии жалованья в
пределах организации
Формы оплаты Фондовые опционы; стимулы, риски
для управленческого
персонала
Немонетарная Сравнительный анализ стоимости
компенсация вознагарждения.
Социальные активы организации.
Пенсионные планы и их воздействие
на поведение
Делегирование Условия делегирования полномочий,
ответственности уровень издержек контроля деятель­
ности
Теоретические
предпосылки
3
Теория сигнала
Теория поиска работы
Теория информационной
асимметрии
Теория производительно­
сти
Теория жизненного цикла
профессиональной дея­
тельности
Теории мотивации
Теория справедливости
Концепция агентских от­
ношений
Концепции финансового
менеджмента. Теория пра­
ва собственности
Теория выравнивания раз­
личий. Гедонистическая
теория. Теория поведения
Теория оценки качества
работы
Концепция альтернатив­
ных затрат
 54
Окончание табл. 1.5
1 2 3
Продвижение и внут- Внутреннее и внешнее продвижение, Теория жизненного цикла
риорганизационная карьерный рост профессиональной дея­
мобильность тельности. Теория турнира
Внутрифирменные рынки
труда
Использование ко­ Изолированность, релевантность и Теория турнира
манд (групповая и взаимосвязи в процессе выполнения
бригадная организа­ трудовых функций. Наилучшие ме­
ция труда) тоды. Стимулы и принципы возна­
граждения, и организация коллектив­
ной рабочей силы. Тренинги коман-
дообразования
Развитие персонала • Анализ факторов развития, распреде­ Теория человеческого ка­
ление и оптимизация затрат на обу­ питала. Концепция анали­
чение, отдача от обучения за человеческих ресурсов
Гармонизация отно­ Экономические аспекты организаци­ Теория промышленной
шений вну1ри органи­ онной культуры политики. Теория внутри­
зации фирменной конкуренции.
Увольнения, Вопрос, касающийся слишком боль­ Принцип Питера
сокращения шого количества специалистов на
и безопасность труда высших административных должно­
(текучесть персонала) стях. Кого увольняют по возрасту?
Когда нанимать и когда увольнять?
Сколько платить при сокращении (в
том числе в условиях антикризисного
управления)?
Условия использова­ Сравнительный анализ затрат по Концепция альтернатив­
ния аутсорсинга и функциям управления персоналом; ных затрат Теория тран-
ответственные лица факторный анализ сезонности работ. сакционных издержек
Выбор форм и каналов привлечения
временного персонала

Как видим, все проблемы в области управления персоналом прямо или

косвенно решаются при проектировании и реализации системы общего воз­
награждения персонала, а результаты экономического анализа используются
при обосновании стратегических управленческих решений, связанных с пер­
соналом. Чтобы реально управлять персоналом, кроме интеграции всех
функций, ориентированных на персонал, необходим охват всех стадий пол­
ного жизненного цикла человеческих ресурсов — от поиска и найма работни­
ков (включая организацию заработной платы, премирования, дополнительно­
го социального страхования; разработку социальных программ, кадрового
I
55

планирования, развития и индивидуальной поддержки) до отправки на пен­

сию или увольнения.
Предметное поле экономики персонала трактуется российскими авто­
рами по-разному, фокусируясь на< управленческом или экономическом про­
цессе и результате:
1) как экономические отношения, складывающиеся в процессе работы
с персоналом организации и предопределяющие принятие управленческих
решений в трудовой сфере [442, с. 11];
2) как социально-трудовые отношения в организациях по поводу соци­
ально-экономической эффективности использования персонала [441, с. 4].
При изучении экономики персонала применяются те же методы, что и
при изучении экономической науки, в целом. Для зарубежной школы эконо­
мики труда свойственно широкое применение экономико-математических
моделей, графических построений. Важнейшее место в современном эконо­
мическом анализе занимает графический метод иллюстрации и изучения
экономических явлений. Графическая интерпретация,экономических процес­
сов предоставляет огромные возможности при изучении разнообразных кон­
кретных связей между экономическими параметрами, показателями. Поэтому
широко применяется при изучении экономики за рубежом, а с недавних пор
и в России.
Миссия экономики персонала в прикладном аспекте заключается в том,
чтобы вооружить организации знаниями и инструментарием для принятия и
реализации стратегических и текущих решений в отношении персонала
[441, с. 2].
Цели экономики персонала как экономического инструментария для
регулирования внутриорганизационных трудовых отношений, определяются
конкретными экономическими и социальными целями организации. При
этом, целевая концепция экономики персонала является многоплановой, по­
скольку зависит от множества факторов: спроса-предложения на рынках тру­
да, рыночного положения и уровня дохода (прибыли) организации, от разде­
ления власти между собственником, управляющим и советом директоров и
 56

др. Чем ниже уровень предложения труда, но пршэтом; чем лучше экономи-
. ческое положение организации и чем слабее власть собственника в управле­
нии, тем сильнее могут доминировать цели индивидов,и; социальные цели...
над чисто экономическимищёлями и*наоборот.
Исходя из экономических целей организации; цели экономики персона­
ла; будут состоять в оптимизации.издержек по фактору труда,и повышении
их отдачи,' покрытии потребности- в<; персонале, минимизации; трансакцион-
ных издержек, мероприятий, осуществляемых в области? экономической! по­
литики, поддержании и развитии производительного потенциала работников,
посредством инвестиций в человеческий капитал и высвобождения персона­
ла при снижении спроса и т.д.
Исходя, из социальной ответственности бизнеса; основные социальные
цели экономики персонала — это децентрализация, в.принятии решений и:раз­
витие систем участия работников в этом,процессе,.улучшение социальных
отношений- и экономического, положения,. а- также; укрепление «эмоциональ-
ных.связей» с организацией без ущерба1 привязанности к таким-группам; как
СеМЬЯ,И Т.П; •

Поскольку между экономической и социальной составляющей сущест­

вует противоречие, то не1 всегда цели индивидов будут совпадать с целями*
организации: Экономика: персонала как наука и как предмет практической
деятельности формирует методические подходы для; достижения? этого ба­
ланса интересов и компромисса-между экономической и социальной состав­
ляющей. Для этого в экономике персонала предусматривается использование
дополнительных инструментов: обучения, воспитания, поощрения и инфор­
мирования персонала; и др.
К целям экономики персонала относятся также выявление и позитив­
ное определение внутренних и внешних по отношению к индивиду факторов,
оказывающих влияние на его поведение по поводу эффективности труда;
анализ, объяснение взаимосвязи этих факторов и разработка соответствую­
щих мероприятий.
По Э. Лазиру, экономика:персонала в значительной степени исходит из
 57

предположения, что текучесть и стимулирование, пенсионное планирование

и модели выхода на пенсию, действия конкретных работников и эффект от
их продолжительного использования — типичные точки интересов, в сущно­
сти, экономические проблемы, которые могут рассматриваться менеджерами
с позиции, сравнительных преимуществ при обосновании управленческих
решений [496].
Таким* образом, предметом исследования в рамках экономики персона­
ла являются поведение человека* в. процессе выполнения отведенной ему в
организационной структуре работы, а также внутриорганизационная- и внеш­
няя среда как детерминанты этого поведения. Важнейшие задачи экономики
персонала - выявление личностных и внеличностных факторов, определяю­
щих отношение человека к работе и» его поведение в процессе ее выполнения,
а также анализ, интерпретация и регулирование этих факторов.
Только сфокусировав внимание на удовлетворении потребностей персо­
нала, администрация сможет достичь целей организации. Законы поведения,
институциональные структуры, взаимодействия между людьми, ожидания ра­
ботников (хорошо и плохо работающих, низко- и высококвалифицированных,
более «дешевых» и «дорогих»), наем персонала' соответствующего качества,
системы стимулированиями состав компенсационного пакета, продвижение по
службе как фактор мотивации — вот что изучает экономика персонала.
Следует констатировать, что в концепции экономического империа­
лизма [494, 484], действительно, в сферу интересов попадают решения, каза­
лось бы, не имеющие отношения к экономике (например, экономика супер­
звезд и спортивных команд). В то же время, на наш взгляд, происходит и уг­
лубление уровня исследования закономерностей экономического поведения
персонала от микро- до мини- и даже наноуровня экономики [512]. Следова­
тельно, современная экономика труда расширяет свои границы и углубляет
уровень предметного исследования*.

* Это, пожалуй, можно соотнести с исследованиями в области микроэлементного анализа труда в

1920-е гг в СССР и за рубежом, однако предметом анализа тогда выступал собственно труд без выявления
особенностей действий индивидов исходя из их личностных характеристик.
 58

На ежегодных конференциях Европейской ассоциации по экономике

труда (EALE) традиционно выделяется секция «Экономика персонала». Со­
гласно JEL-классификации экономика персонала (М5) подразделяется на
пять направлений: М51 — решения фирм в области занятости и продвижения:
наем, увольнение, текучесть, временная работа, частичная занятость, вопро­
сы трудового стажа; М52 — компенсация, методы компенсации и их эффек­
тивность: опционы на акции, пособия и льготы, стимулы, программы, под­
держки семей; М53 — обучение и тренинги; М54 — управление трудом: фор­
мирование команд, делегирование полномочий, проектирование работ, зада­
ния и власть, удовлетворенность работой; М55 — механизмы заключения тру­
довых договоров, аутсорсинг и франчайзинг персонала. Есть и граничные
области, например: М12 -управление персоналом; J31 —уровень и структура
заработной платы, дифференциация оплаты труда в зависимости от профес­
сии, стажа, уровня образования; J32 - незарплатные затраты на труд (посо­
бия, добровольное пенсионное страхование); J33 — состав компенсационного
пакета, методы оплаты [491].
Задача рационализации структуры вознаграждения — важная часть про­
цесса принятия решений, связанных с проектированием систем вознагражде­
ния и активной политики управления персоналом, так как осуществление
любого бизнес-процесса и процедуры должно быть обеспечено не только ма­
териально-вещественным, но и человеческим ресурсом. Тем не менее, в
управлении персоналом общая методология построения рациональных
структур вознаграждения далека не только от создания, но даже четкой по­
становки. Определенные успехи достигнуты только в задачах выбора форм
оплаты труда (установлены условия и границы использования сдельной и по­
временной форм оплаты труда и их разновидностей) и оценки эффективно­
сти систем премирования. Однако результаты, полученные для формацион-
ной модели управления трудом (в рамках административно-командной сис­
темы), без серьезной переработки и дополнений не могут быть перенесены на
задачи управления целостной системой вознаграждений работников пред­
приятий, функционирующих в рыночных условиях.
 59

Для описания экономического поведения работка используется форма­

лизованная модель предложения труда как максимизация индивидуальной
функции полезности:

U= и (С, L), 8U/ дС> О, Ш / ЗЬ > О,

T = H+L.
где С — объем благ, приобретаемый за имеющийся нетрудовой доход и за­
работную плату;
L — время, затраченное на досуг;
Т- общий объем времени, имеющийся в распоряжении индивидуума;
Н— время, затрачиваемое на трудовую деятельность.

Существуют также бюджетные ограничения, так как потребляемый на­

бор благ не может стоить больше, чем полученная заработная плата и не­
трудовой доход:

pC=V+wH,
где р — цена приобретаемых для потребления благ;
V— нетрудовой доход;
W— ставка заработной платы за единицу отработанного времени.

Исходя из сформулированных ограничений

рС =V+ w(T— L), отсюда рС + wL = V + w,

то есть полный доход (правая часть уравнения) равен получаемому по дан­

ным ценам набору потребляемых благ плюс альтернативная стоимость досу­
га, измеренная через ставку заработной платы (левая часть уравнения) [476].
Теория эффективной заработной платы доказала, что организации по­
лучают некоторую выгоду от выплаты заработной платы выше равновесной
и тем самым уменьшают риски, связанные с наймом и увольнением. Мы
предполагаем, что данную теорию можно распространить и на общее возна­
граждение, когда организациия компенсирует низкий уровень прямой зара-
 60

ботной платы предоставлением социальных льгот и услуг социального ха­

рактера, а также гибкого графика работы и других видов компенсации небла­
гоприятных условий^труда.
Согласно гедонистической теории заработной платы работник при вы­
боре рабочего места стремится увеличить свою полезность, которая зависит
как от величины заработной платы, так и- от различных позитивных и нега­
тивных характеристик рабочего места (так называемых «компенсационных
различий»). Значимость их для конкретного работника неодинакова и зави­
сит от его предпочтений, определяемых личностными характеристиками.
Мы разделяем позицию, что в рамках экономики персонала факторами,
воздействующими на его трудовое поведение, исследователями выбираются
не только заработная плата как цена услуг труда и ее ставка за единицу отра­
ботанного времени^ но и общее вознаграждение и его составляющие - зара­
боток, премиальные выплаты, неденежные формы вознаграждения и. пособия
в форме отложенного заработка [340, с. 176]. Если рассматривать модель
рынка' труда с совершенной, конкуренцией, то действие рыночных сил на та­
ком рынке должно приводить всех работников к одинаковой равновесной за­
работной плате (по крайней мере для определенного вида труда). Но этого не
происходит, заработная плата различна даже для работников одного и того
же вида труда. Причины различий в заработной плате кроются в неоднород­
ности характеристик работников / качества рабочей силы (что анализируется
в теории человеческого капитала) и рабочих мест (что рассматривается в
теории компенсационных различий в заработной плате).
Существует модель компенсационных различий, согласно которой
предпочтения работника описываются функцией полезности: U= n(W,Xi), где
W— заработная плата, Xi — «незарплатные» характеристики рабочего места.
Последние подразделяются на положительные и отрицательные. К чис­
лу отрицательных относят, например, наличие вредных условий труда (от­
сюда - риск травматизма и профзаболеваний - К), что описывает функция
полезности работника, имеющая вид: U=u(W,R) и и/(W) > 0, u'(R)<0
(рис. 1.7а) [340].
 61

Компенсационные различия в заработной плате возможны также в слу­

чае положительных характеристик рабочего места: пособий, льгот, различ­
ных видов неденежного вознаграждения. В этом случае функция полезности
работника имеет вид: U= и (W, В) и u'{W) > О, и'(В) > О, традиционным гра­
фическим отражением которой будет семейство кривых безразличия
(рис. 1.76) [469]. Выпуклость кривых означает убывающую полезность при
замещении заработной платы пособием. Поведение работодателя описывает­
ся функцией его возможных издержек на общее вознаграждение, включаю­
щих заработную плату и все пособия и соответствующих нулевой экономи­
ческой прибыли, Со = W+zB, которая аналогична бюджетным ограничениям,
и означает, что размер пособий может увеличиться только за счет снижения
заработной платы. Если \z\ = 1, то увеличение стоимости пособия приводит к
эквивалентному по стоимости снижению заработной платы, если \z\> 1, то
увеличение стоимости пособия приводит к большему сокращению заработ­
ной платы, если \z\< 1, то увеличение стоимости пособия приводит к мень­
шему сокращению заработной платы.

Рисунок 1.7 — Выбор структуры вознаграждения персонала (различная

степень риска): а) при отрицательных характеристиках рабочего места;
б) при положР1тельных хактеристках последнего

Помимо организационных, следует учитывать и институциональные

ограничения, которые возникают в результате существования в обществе
формальных и неформальных правил и процедур.
 62

Модель обоснования уровня и структуры общего вознаграждения пер­

сонала будет иметь следующий вид.
Работник стремится максимизировать общую сумму вознаграждения
(wl), а работодатель — минимизировать издержки, связанные с персоналом
(Total cost), максимизируя при этом прибыль (р). Заработная плата включает
базовую часть, компенсационные выплаты (w'sl), являющиеся обязательными
согласно законодательству, и стимулирующие выплаты (w'S2), зависящие от
суммы прибыли.

w[ = w'c + w'vl + w'y2 —> max

4i=/(*)
W
S2 = f(P)
n
W = ^T w' —> min

Aw'vl + Aw'v2 = f(Ap)

Total Cost = Cf+ CL + Б

Поэтому каждый прирост стимула зависит от суммы дополнительно

получаемой прибыли. В целом рыночная цена или стоимость организации
будет включать наряду с прочими незарплатными характеристиками, из­
держки на персонал и прибыль.
Ключевая гипотеза состоит в том, что между индивидуализацией
управления вознаграждением персонала и эффективностью работы отдель­
ной организации существует позитивная связь. В связи с широтой спектра
мероприятий по индивидуализации, для подтверждения данной гипотезы в
отдельных организациях (на микроуровне) целесообразно использовать экс­
тремальный способ доказательства - так называемый «метод кафе», пред­
ставляющий собой вариант индивидуализации внутриорганизационной сис­
темы вознаграждения.
 63

В основе метода лежит своего рода «меню», в котором персоналу в до­

полнение к базовой заработной плате предлагаются для свободного выбора
определенные услуги в качестве вознаграждения за труд: деньги (выплаты
наличными, страховки, кредиты и т.п.), материальные блага (автомобиль,
квартира и др.), льготный рабочий режим (гибкий график, дополнительный
отпуск), возможности повышения уровня образования (учебные отпуска,
стажировка за границей), разного рода услуги (например, медицинское об­
служивание). Все это предусматривается бюджетом организации. Работники
по желанию могут выбрать предпочитаемый вид услуг, составляя «меню» и
периодически обновляя его в соответствии со своими запросами [175]. .
Индивидуализация управлениягвознаграждением персонала выполняет,
по крайней мере, следующие функции:
- увеличивает отдачу персонала (мотивационная функция);
- повышает стремление занятых постоянно работать в организации
(функция стабилизации персонала);
-помогает организации получать информацию о кадрах (информаци­
онная функция);
- снижает определенные виды затрат (функция управления издержками).
Вместе с тем ряд факторов ограничивает возможности индивидуализа­
ции управления вознаграждением. С этической,позиции.она может оказаться
неприемлемой для персонала, так как ей присущ запланированный, целена­
правленный дискриминационный подход к оценке работников. Поскольку
этические границы индивидуализации связаны с конфиденциальной инфор­
мацией о людях, не исключена возможность злоупотребления имеющимися
сведениями.
Ограничения в использовании индивидуализации могут возникнуть и в
связи с социальным законодательством. Так, некоторые социальные услуги
подлежат строгому регулированию и не могут быть дифференцированы на
уровне организации.
При планировании и внедрении проекта индивидуализации организа­
ция должна принять ряд критически важных решений, например, относи-
 64

тельно степени участия персонала в установлении категории и набора услуг

и периодичности их выбора, расчетных цен между элементами «меню», вида
и адаптации структуры электронной системы обработки данных, информа­
ционной политики по-отношению к персоналу и т.п.
Индивидуализация' механизма управления вознаграждением персонала
неизбежно усложняет внутриорганизационный^ комплекс экономических от­
ношений. Она одновременно дает шансы и таит в себе опасность, которая
связана, прежде всего, с ростом издержек, а также с нарушением норматив­
но-этических границ. Возможности же заключаются в высвобождении инди­
видуального потенциала сотрудников, который, как правило, не используется
в полной мере в рамках современной организации труда и управления биз­
нес-процессами.

1.3 Социально-экономическая сущность вознаграждения

персонала

Цель данного раздела - проведение дефиниционного анализа понятия

«вознаграждение персонала» и выявление его взаимосвязи с понятиями «за­
работная плата», «оплата труда», «компенсация» в рамках управления орга­
низацией, то есть обоснование необходимости введения понятия «вознагра­
ждение персонала» в управленческий оборот организации, используя его в
качестве предмета управления".
Современные российские организации несут широкий круг расходов,
связанных с персоналом, - это и заработная плата за отработанное и не отра­
ботанное время, различные виды компенсационных выплат, установленные
законодательно или по инициативе организации, поощрительные и социаль­
ные выплаты и др. Все они в совокупности составляют общее вознагражде­
ние персоналу организации. Доля денежных средств, направляемых на возна­
граждение персонала, составляет существенную часть совокупных расходов
организации. Причем большая часть этих расходов обременена налогами.

2
Предметом управления можно считать все то, на что направлено управленческое воздействие. Это
позволяет развести его с понятием объекта управления как места осуществления какой-либо деятельности.
 65

Как отмечается; многими авторами, в. отечественной- управленческой*

практике ранее никто не акцентировал:внимание на управлении; оплатой тру­
да^ атолькоша ее организации [226, с. 9-10]. Одних же организационных мер,
недостаточно; Необходимо? обеспечить, как принято, в; мировой практике,
именно-:управление этим процессом- включая; помимо; организации, и* иные
функции управления - планирование, учети контроль и др:ЛЗ. основу должна
быть положена функция целеполагания, то есть реализация процесса управ­
ления требует наличия четкой и конкретной цели. Организация-оплаты труда
и даже более широкое понятие «управление оплатой труда»,рассматриваются-
как процесс; управления заработной платой — проектирование- системы опла­
ты труда,организация учета; заработнойш латы, планирование;и анализ, фонда
оплаты труда и вознагражденияперсонала в. целом и т.д. Жри таком, подходе
предметом;управления являетсязаработная платами ее составляющие элемен-
ты — базовая;^ (окладная)? часть,, доплаты и^надбавки;компенсационного й.сти­
мулирующего характера: По нашему мнению;, предмет, у правлениям также;
должен быть расширен-. Не только вознаграждение за труд в< форме заработ­
ной платы (названные функции применительно к; ней^ и раньше использова­
лись, но не в комплексе), а именно вознаграждение персонала-организации:
должно стать предметом^управленйя как, в.текущий; момент, так и в перспек­
тиве. Такой подход реализует принцип^ комплексности, поскольку тогда, по­
элементные составляющие будут включать помимо названных еще и «незар­
платные» элементы — налоги, относимые на выплаты персоналу, расходы ор­
ганизации на социальное развитие, кредиты, выданные персоналу, и другие
нематериальные: виды вознаграждения, значимые для персонала, но имею­
щие стоимостную природу организации.
Кроме этого-, по определению, управление вознаграждением персонала
предполагает обоснование управленческих решений в этой области, что оз­
начает возможности выбора оптимальных решений, руководствуясь различ­
ными критериями. . " • • . ' '
Анализ литературных источников по проблемам, связанным с возна­
граждением персонала, показал, что использование термина «вознагражде-
 .66

ние» в качестве предмета управления не является распространенным. В биз­

нес-коммуникациях и деловой литературе; касающихся различных инстру­
ментов управления/ вознаграждением' персонала, имеет место несогласован­
ность позиций и взглядов на этот процесс. В одних публикациях использует-••
ся термин «заработная плата» [144], в других - «оплата*1 труда» [286]; авторы-
третьих оперируют терминами «заработная; плата» ш «оплата труда» как си­
нонимами^ [274], четвертые в оплату труда включают уровень заработной
платы и стоимость льгот [67], пятые применяют понятие, «компенсация»,
рассматривая его в узком и в широком;смысле*[38;: 105; 148; 251], шестые ве­
дут речь о вознагражденииперсонала, также трактуя его и в. узком, и в широ­
ком смысле..
Консалтинговые компании и некоторые российские коммерческие ор­
ганизации различают: • -.
•;системы.различных видов; стимулирования, включающие- размер де-..
нежных выплати схемы.их начисления [322];
• общую* систему вознаграждения, систему оплаты труда; включая сис­
темы премированиями компенсаций [163].
Сторонники американского подхода обобщающим понятием считают
«компенсации» или «компенсационные системы», включающие фиксировав
ную заработную плату (базовое вознаграждение) и премии (дополнительное
вознаграждение) [149]. В'качестве аргумента приводится тот факт, что тем
самым; компенсируются* трудозатраты работника. При этом в одних работах
«компенсация» и связанные с ней термины («компенсационная'политика»,
«компенсационный пакет», «компенсационная программа» и т.п.) рассматри­
ваются как синоним «вознаграждения»:, например, «компенсационная поли­
тика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за
результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или изме­
рить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознагра­
ждении или компенсационном пакете организации» [366].
Другие не соглашаются с тем, что для персонала важны системы поощ­
рительных выплат и денежные компенсации. В то же время утверждается,
 67

что «наилучшие планы компенсационных выплат удачно сочетают два.эле­

мента:' установление: внутрикорпоративных отношений,: и оценку выполнен­
ных работ» [353",/с..г8]:, и «компенсация является, поощрением продавца за
проявленную им способность.убеждать» [Там.же,.с. 26].
Мы-считаем, что использование понятия «компенсации» здесь;не впол­
не уместно. Если обратиться: к авторитетным словарным источникам;, то-:
можно утверждать, что под. компенсацией понимается? «возмещение потерь,,
понесенных убытков; расходов; возврат долга» [72, с. 257].-
Ионятие «компенсации» в> русском языке использовалось, вначале лишь
применительно**: техническим,устройствам. Так, еще в XIX в.-.B'i Даль толко­
вал^ «компенсаторъ (от лат. уравнитель)» как: «устройство при разных снаря­
дах для:устранения*действия на них, холода и жара; например,, маятник часо­
вой, сохраняющий^ при всех переменах тепла одну и ту же длину» р 2 8 ;
с. 148]. Логично: полагать, что*расширенная?трактовка'.компенсаций» приме­
нительно -•к;социально-экономическимявлениям;также:должна быть.связана с
устранениемшоздействия.какихглибо'неблагоприятных факторов; •
В Большой,экономический;словарь включено 10 статей по,разновидно­
стям компенсаций: внешнеторговая и номинальная, за; обесцененные деньги
и за, предоставление помещенияь.—. эти» компенсации возмещаются .по финан­
совым; операциям и рыночным сделкам: К гражданско-правовым' отношениям:
относится термин: «компенсациямморального вреда (ущерба)» : как денежное
возмещение понесенных гражданином физических или нравственных стра­
даний вследствие действий или бездействий нарушителя [72].
К инструментам регулирования;экономических отношений персонала
организации относятся лишь две группы компенсаций. Первая — за неисполь­
зованный отпуск как «денежное вознаграждение работника за неиспользо­
ванное им время отдыха, предусмотренное законодательством или договором
найма» и «за отставку — выплата компанией денег директору, старшему ме­
неджеру или консультанту, который вынужден покинуть компанию до исте­
чения срока его контракта в связи со слиянием, поглощением или по какой-
либо иной причине». И второе определение, привнесенное из англоязычной
 68

литературы, компенсация по принципу «кафетерия» - «это система компен­

сации, в соответствии с которой служащим позволяется выбирать в* допусти­
мых пределах пакет дополнительных вознаграждений; в наибольшей мере
отвечающих их потребностям» [72, с. 257]. Так что логично, что в современ­
ных системах вознаграждения компенсируется, например, работа, в, неблаго­
приятных условиях.
А. Файоль, основываясь преимущественно на собственном управленче­
ском опыте [479], сформулировал 14 принципов административной деятель­
ности управленческого персонала, к числу которых он отнес и вознагражде­
ние: «7. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она
должна* быть справедливой и* по возможности удовлетворять и нанимателя, и
служащего» [407, с. 85], «оплата должна отражать состояние организации и
стимулировать рабочих на работу с отдачей».Цит. по: [91, с. 36]. Принцип
вознаграждения, по А. Файолю, подчеркивает две важные, на наш взгляд, ха­
рактеристики, трудового вознаграждения: двухсубъектность вознаграждения
(удовлетворение интересов работодателя и работника посредством стимули­
рования производительной деятельности); справедливость в отношении уча­
стников этого процесса, то есть осуществление на законных и честных осно­
ваниях.
Как верно отмечают С. Рощин и Т.'Разумова, в области экономики тру­
да в целом «пока еще не полностью решены проблемы идентификации поня­
тий на английском и русском языках, адекватного перевода на русский язык
англоязычных терминов» [340, с. 6]'. Так, в переведенном под их научной ре­
дакцией пока единственном в- России учебнике по экономической теории
труда в разделе «Термины w понятия» вознаграждение и compensation иден­
тичны [452, с. 754]. Однако в тексте между ними указаны совершенно четкие
различия. Авторы учебника отмечают, что общее вознаграждение состоит из
заработка и пособий, состоящих из прямых неденежных выплат (например,
медицинское обслуживание) или из платежей, запланированных на будущее
(взносы в пенсионные фонды и социальное страхование) [452, с. 42—43].
Компенсационные выплаты работникам, по их мнению, «связаны с компен-
 69

сационными различиями в заработной плате и служат целям индивидуально­

го вознаграждения тех, кто»соглашается работать в плохих и трудных усло­
виях. Компенсационные выплаты являются той ценой, за которую покупают­
ся благоприятные условия труда или за которую плохие условия труда про­
даются» [452, с. 278-279].
В Большом экономическом словаре 24 статьи посвящены раскрытию
отдельных аспектов вознаграждения-[72, с. 91-92]. Все эти термины условно
можно разделить на группы:
1) общие понятия: вознаграждение, вознаграждение в менеджменте,
вознаграждение за труд;
2) понятия, описывающие вид или форму вознаграждения: материаль­
ное и денежное, внешнее и внутреннее;
3) понятия, относящиеся к оплате определенных видов труда, (авторг
ское, агентское, аудиторское, брокерское, комиссионное) или к узкопрофес­
сиональной деятельности (вознаграждение в страховании, по противополож­
ным сделкам);
4) указывающие причину выплаты вознаграждения (за выслугу лет, по
итогам работы за год — этот вид выплат в практике заменяется термином
«тринадцатая заработная плата», относящимся в словарных статьях к жар­
гонным [115]), за изобретение, за инкассацию, за андеррайтинг, связанное с
арендуемым активом и др.).
В самом широком смысле термин «вознаграждение» имеет два смы­
словых значения: 1) это достойная награда за что-нибудь; 2) это плата за
труд. «Вознаграждение в менеджменте - это то, что человек считает для себя
ценным» - по сути, получается, что это любая ценность для человека, .... ко­
торую «умелый менеджер будет использовать с расчетом получения макси­
мальной отдачи от человека». Но понятия ценности у людей специфичны, а,
следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной цен­
ности. «Вознаграждение за труд» — плата, поощрение за выполненную рабо­
ту, труд; выплачивается в денежной форме в соответствии с количеством и
качеством труда работника, его трудовым вкладом и результатами работы.
 70

Формами вознаграждения за труд могут быть заработная плата, премии, доп­

латы и надбавки, а также поощрения в виде ценных подарков, ценных бумаг,
предоставления жилья на льготных условиях и др. [72, с. 92]. Из последнего
толкования следует важный вывод: внутреннее содержание термина «возна-
!
' граждение» находит отражение во внешних формах его проявления в качест­
ве отдельных видов выплат и льгот.
Аналогично трактуется понятие «вознаграждение» в Большой эконо­
мической энциклопедии: «вознаграждение денежное — материальная оплата
труда работников, объемы которой зависят от количества и качества произ­
веденных работ. Осуществляется в виде заработной платы и премиальных
, выплат. Формы денежного вознаграждения:
1) комиссионное вознаграждение, когда оплата труда торговых работ­
ников зависит от денежного оборота, от денежной выручки при продаже то­
варов;
2) агентское вознаграждение, предусматривающее оплату услуг аген­
тов-посредников при продаже, рекламе или покупке товара;
3) дегрессивное вознаграждение — способ оплаты, при котором сумма
, вознаграждения посреднику находится в зависимости от объемов реализа-
4
ции;
4) линейное вознаграждение - система, при которой посредник в зави­
симости от объема реализации получает без каких-либо изменений опреде­
ленный процент с оборота;
5) прогрессивное вознаграждение — способ оплаты, при котором в зави­
симости от роста объемов реализуемой продукции увеличивается процент
вознаграждения» [69, с. 111].
Таким образом, Большая экономическая энциклопедия дает полное
всестороннее толкование понятия «вознаграждение», показывает достаточно
1 полный набор его значений. Представленная многозначность термина «воз­
награждение» и объясняет, на наш взгляд, рассогласованность позиций* в ис­
пользовании понятий относительно стимулирования трудовой деятельности
и производительного поведения персонала, и в целом экономических отно-
 71

шений имеющих место* при взаимодействии работника и организации. В то

же время проведенный нами анализ вышеперечисленных источников, пока-
зал, что не всегда из текста ясно, в каком значении используется термин. Так,
в Словаре по экономике и финансам и Энциклопедическом словаре-
справочнике руководителя предприятия-представлено еще одно из словарных
толкований термина «вознаграждение», оно характеризует не стимулирую­
щую, а оценочную функцию: «Вознаграждение труда - система оценки труда
каждого работника и персонала в целом, включающая: материальные формы
оплаты за определенное количество и качество-труда и виды морального по­
ощрения, общественного признания трудового вклада» [115]. Здесь следует
подчеркнуть роль еще и нефинансовой части вознаграждения в виде призна­
ния заслуг, возможности карьерного продвижения, гибких форм использова­
ния рабочего времени и т.п.
Учитывая такую многозначность, хотелось бы обратиться к авторитет­
ным словарным источникам. В частности, в Толковом» словаре живого вели­
корусского языка В.И1 Даль так объясняет слово «вознаграждать»: жаловать
по заслугам, награждать за труды или убытки, услугу, обиду, возмещать,
возмерять, воздавать, оказать возмездие [128, с. 229]. В словаре С И . Ожегова
подчеркивается, как указывалось нами выше, справедливость этого процес­
са: в нем «вознаградить» означает «достойно наградить 3af что-нибудь» [282,
с. 97], а «достойный», в свою очередь, — это «заслуживающий' чего-нибудь,
справедливый, заслуженный» [282, с. 180]. Близким по смыслу является сло­
варный термин «поощрение», означающий позитивное воздействие на лич­
ность, воспринимаемое как положительный стимул, способствующее воз­
никновению чувства удовлетворенности, самоуважения, гордости и т.д. [72,
с. 474].
Таким образом, видим, что это скорее социально-психологический
термин, а не экономический. Поэтому следует обратить внимание и на пси­
хологический аспект вознаграждения.
В основу гедонистической теории заработной платы Ш. Розена [513],
согласно которой работник при выборе рабочего места стремится увеличить
 72

свою полезность, зависящую как от величины заработной платы, так и от

различных позитивных и негативных характеристик рабочего места (так на­
зываемых «компенсационных различий»), положена античная теория гедо­
низма. Она основана на допущении, что поведение регулируется наслажде­
нием и страданием: «Мы стремимся делать то, что доставляет нам удоволь­
ствие, и стараемся избегать болезненных стимулов или ситуаций» [79, с. 87—
88]. Сформулированный таким образом принцип «удовольствия — страдания»
оказывается по своей сути мотивационным принципом. В терминах выдаю­
щихся психологов К. Хала и Б. Скиннера [521] вознаграждения - это «удов-
летворители», трансформировавшиеся^ в «подкрепления» или «ослабители
драйва». К. Хал определял подкрепление в, терминах убывающих степеней
воздействия драйва:(или внутреннего побуждения). По мнению Б. Скиннера,
термин «драйв» был слишком неопределенным, и субъективным, и он заме­
нил его термином «депривация». Согласно его теории, в качестве подкрепле­
ния может использоваться^ все, что приводит к, более устойчивому или быст­
рому выполнению деятельности, которая прежде возникала лишь случайно.
К. Хал и Б. Скиннер также ввели понятие вторичного подкрепления. При
этом предполагалось, что вторичное подкрепление приобретает свою под­
крепляющую силу благодаря ассоциации с первичным подкреплением. Для
закрепления и повышения устойчивости некоторого поведения рекомендует­
ся почаще перемежать невознаграждаемые попытки вознаграждаемыми, од­
нако не настолько часто, чтобы это могло привести к его «угашению» (ос­
лаблению связей между стимулом и реакцией). Это так называемое «парци­
альное (частичное) подкрепление». Применение вознаграждения в настоящее
время связывается психологами с областью контроля поведения, в которой
они демонстрируют свою очевидную эффективность.
В самом общем виде Психологический словарь трактует вознагражде­
ние как «любое событие или предмет, который приносит радость или
удовлетворение и который получен, когда была выполнена некоторая по­
ставленная задача» [320]. Сходство между этим понятием и тем, которое обо­
значается термином «подкрепление», привело к тому, что некоторые авторы
 73'

трактуют их как синонимы, [449]:. Подкрепление - в физиологии - действие

второгопошорядку стимула, благодаря которому первый стимул приобретает
способность вызывать, ранее; не свойственную^ ему реакцию.. ©тмена: прдкрег
пленйя- ведет, к торможению ш угасанию: условного рефлекса, хотя возни­
кающая нервная связы межу ассоциированными стимулами сохраняется^ не­
определенно долго:- ' ; • . • •
Длда понимания, составных: терминов; в которых; термин «вознаграж­
дение» используется, таким: образом^ можно проанализировать, соответст­
вующие термины, раскрывающие• понятие-«подкрепление» с помощью: сле­
дующего примера::«Для детей, что-то изучающих, вознаграждением Г пенни .
служит подкреплением каждой-правильнойфеакции». [320]? Считаем нужным
обратиться к семантическим пересечениям значений; понятий «вознагражде­
ние» и «подкрепление».. Необходимость этого подтверждается? также: при­
кладным значением теории, подкрепления Б; ©киннера,используемо№впракг
тике управленияшотивациейшёрсонала. Б. Скиннер продемонстрировал,.что*
поведение можно; эффективно изменять; путем подкрепления желательных
реакций И'Игнорирования нежелательных.
Б. Скиннер ш его последователи обнаружили, что влияние подкрепле­
ния во: многом* зависит от интенсивности и, временных характеристик под­
крепления^ получивших название «схемы подкрепления».. Иными словами,
поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости-
подкрепления, так и от интенсивности и временной близости, подкрепления с
желательной реакцией. К" экономическому пониманию сущности «вознагра­
ждение» более близкатакая трактовка.психологов: вознаграждение — это «ре­
зультат попытки,. выраженный в терминах стоимости и/или выгоды, связан­
ной с выбором определенного образа действия. Этот термин используется^
прежде всего, в исследованиях поведения выбора, принятия решения, реше­
ния задач, обнаружения сигналов, игры и т.п., где он предпочитается термину
подкрепление» [320]..
Такую: же трактовку понимания сущностных характеристик вознаграж­
дения сохраняют Большая экономическая энциклопедия и Большой экономи-
 74

ческий словарь.
При этом обращает на себя внимание такой аспект, как возможность
выбора определенного поведения самими работниками. Например, работни­
ки осуществляют гибкий выбор траектории профессионального развития,
участвуют в доходах и капитале организаций и т.п. В концепции управления
человеческими ресурсами работники получают возможность полностью реа­
лизовать свой потенциал. Это позволяет им достичь цели удовлетворения,
своих потребностей [130, с. 61].
Истоки идентификации понятий «компенсация» и «вознаграждение»
работникам* как совокупности различных выплат, причитающихся за выпол­
нение трудовых обязанностей, видятся нам в том, что сторонники первого
подхода разделяют концептуальные предположения теории X, а второго под­
хода - теории Y. Названные теории предложены Д. Макгрегором [504] в
1960-е гг.: действительно, в теории X работник старается избегать работы и
требует соответствующей компенсации своих усилий, а в теории Г, наоборот,
работник стремится к «самопобуждению-к. деятельности для интересов орга­
низации, а ответственность и обязательства по отношению к целям организа­
ции зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда» [91, с. 34].
Далее Д. Макгрегор сделал вывод о том, что управление типа «Г» гораздо
более эффективно при создании'условий, при которых работник, затрачивая
усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим обра­
зом достигает своих личных целей. Идеи Д. Макгрегора развил У. Оучи, изу­
чивший японский опыт управления и предложивший теорию Z, согласно ко­
торой человек — это основа любой организации, и от него в первую очередь
зависит успех ее функционирования.
Иллюстрацией анализа дефиниций «заработная плата», «оплата труда»,
«стимулирование труда», «компенсация», «вознаграждение» для выявления
соотношений между ними служат так называемые формулы слов, генерируе­
мые в интернет-проекте glossary.ru (рис. A3—А6). Результаты проведнного
нами количественного анализа проекта отражены в табл. 1.6.
 75

Таблица 1.6 - Анализ формул словарных статей в проекте www.glossary.ru

Анализируемые понятия
Параметры слов
и нх взаимосвязей «Заработная «Оплата «Компен­
плата» труда» сация»
Понятийный
«прямоугольник связей» 121 -410 59- 154 96 138
Включенность в родовое понятие 1 0 1
Включение подвидов, всего 6 0 3
в том числе собственных 4 0 1
Оперирование терминами, всего 23 7 б
в том числе собственными 11 4 3
Использование в других понятиях 2 2 1
Пересечение с
другими понятиями 14 5 5
Общая формула понятия 1 + б 4 + 23ц + 0 + 0 + 74 + 1 +3i+63 +
+ 2+14 +2+5 + 1+5

В современной русской деловой речи происходит не только расшире­

ние значений слов и семантический сдвиг, но и переосмысление отдельных
понятий. Исходным родовым понятием является «оплата труда» как «возна­
граждение в денежной или натуральной форме, которое должно быть выпла­
чено работодателем наемному работнику за работу, без вычета налогов и
других удержаний. Оплата труда есть основной мотив трудовой деятельности
и денежный измеритель стоимости рабочей силы. Оплата труда обеспечивает
связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и
сложность труда работников различной квалификации». Не менее значимым
является понятие «заработная плата».
В связи с трансформацией социально-экономических отношений в об­
ществе границы использования понятия «заработная плата» значительно рас­
ширены. Так, в Большой советской энциклопедии было размещено лишь две
статьи, толкующие понятие «заработная плата», а сам термин использовался
в 404 статьях [68]. В современных словарях таких статей значительно боль­
ше: Большой экономический словарь дает 13 трактовок понятия «заработная
 плата», а поиск:словарных статей в интернет-ресурсах указывает на исполь­
зование понятия«заработная плата» в определениях уже 936 статей-:[72].
В.'литературе встречается точка:зрения на идентичность словарных по­
нятий «заработная плата» и «оплата труда», поскольку и-то, и другое харак­
теризует вознаграждение работнику. Мы- считаем, что онише являются сино­
нимами: заработнаяшлата — этосумма выплат, причитающаяся работнику, а
оплата труда отражает процесс и результат этих выплат.
Анализ* словарных дефиниций показал, что самым* широким понятием
является, безусловно, «заработнаяплата»^чтошодтверждается= значительным,
понятийным «прямоугольником,: связей», среди всех рассматриваемых поняг
тиш Вiкачестве синонимов; в? словаре указываются- «полученный доход»;, «за­
работанный? доход». Многие экономисты-и практики настойчиво доказывают,
• что>вместо; понятия*«зарплата»^ следует также употреблять понятие «трудо-,
. вошдоход». В!\рамках нашего, исследования мы, считаем уместным использо­
вать понятие «вознаграждение»,, поскольку существует, противоположное
«трудовому доходу» понятие «нетрудовой-доход». Нетрудовой1 доход.в*со­
циалистическом обществе являлся незаконным, и имевшие: его лицашресле-
довались по закону. Кроме того; «вознаграждение»— более общее социально-
экономическое понятие; позволяющее рассматривать его как предмет управ­
ления посредством учета персональных характеристик, работника, тогда как
управление доходом как экономической категорией- связано,, прежде всего; с
результативностьюдеятельностиэкономического субъекта.
Оценка формул словарных статей дает относительно большой «прямо­
угольник, связей» с понятием «компенсация». Это обусловлено пространно­
стью его толкования не: только в поле социально-экономических категорий,
но и в инженерно-техническом и юридическом аспектах. Как следует из ил­
люстрации понятия «компенсации», оно в словарных статьях рассматривает­
ся: и в самом широком смысле, как «общие издержки предприятия, необходи­
мые для- оплаты работника» («компенсация: = заработная- плата + дополни­
тельные выплаты»), и в узком значении: «компенсирующая надбавка — над-
 77

бавка к заработной плате, выплачиваемая рабочим в целях компенсации за

тяжелые условия- труда. Компенсирующая надбавка выравнивает условия,
труда, повышенный риск потерять работу и т.д. Косвенные компенсации -
выплаты работникам в форме награждений и премий». Отметим, что глосса­
рий включает и официальные законодательно «закрепленные понятия:
• компенсационные выплаты — «это форма возмещения расходов; кото­
рые несет работник при выполнении своих трудовых функций; это выплаты в
связи со служебными командировками и единовременные пособия; они про-
изводятся либо в размере фактически понесенных расходов, либо в твердых
размерах, независимо от фактических затрат»;
•компенсация в случае потери работы — «это гарантии и денежные
выплаты гражданам, с которыми расторгнут трудовой договор, включающие
выплату пособий по • безработице, стипендий на период профессиональной
подготовки, переподготовки или повышения квалификации; возможность,
участия в оплачиваемых общественных работах; компенсацию затрат в связи
с добровольным переездом в другую местность по предложению службы за­
нятости».
Поскольку названный виртуальный проект еще находится в стадии от­
работки, формула понятия «вознаграждение», к сожалению, еще не сгенери­
рована.
Опыт последних лет свидетельствует об отсутствии детально разрабо­
танной методологии построения экономически обоснованных систем стиму­
лирования труда работников российских организаций, что объясняется слож­
ностью сочетания интересов собственника, руководителя и конкретного ра­
ботника, обеспечения эффективного сотрудничества всех участников органи­
зации. Важным известным принципом стимулирования труда является то,
что мотивирующая роль заработной платы ослабевает, если в ее структуре
отсутствуют переменные факторы, отражающие функциональную значи­
мость и другие индивидуальные характеристики работников организации.
В то же время изучение литературных источников и электронного
глоссария привело нас к заключению о необходимости введения экономиче-
 78

ской категории «вознаграждение персонала» как предмета управления в ор­

ганизации. Развивая взгляды российских трудовиков, под «вознаграждением
персонала» будем понимать совокупность материальных и иных благ, полу­
чаемых работником вследствие его участия в процессе труда. Как элемент
системы мотивации и стимулирования труда персонала вознаграждение
включает все то, что представляет для работника ценность или может казать­
ся ему ценным.
Таким образом, можно выделить следующие существенные признаки
вознаграждения персонала, отличающие его от рассмотренных выше поня­
тий:
• это целостный предмет управления, что обусловлено устойчивостью
его внутренней структуры и соотношений между ее элементами;
• в его состав входят финансовые и нефинансовые вознаграждения, —
все то, что представляет ценность для каждого сотрудника и используется
менеджментом организации в качестве инструмента воздействия на его пове­
дение;
• соотношения в структуре финансового вознаграждения персонала
имеют устойчивый характер, который определяется рядом факторов (харак­
теристик рабочего места и организации);
• топ-менеджмент оказывает существенное влияние на уровень возна­
граждения персонала, специалисты в области проектирования вознагражде­
ниями - на его состав, а линейный менеджмент — на текущие соотношения
(структуру) в системе оплаты труда;
• проектирование вознаграждения персонала осуществляется в рамках
стратегического управления и включает разработку политики вознагражде­
ния персонала, ее нормативно-правовое и информационное обеспечение по­
средством постановки системы управленческого, финансового и налогового
учета, статистической отчетности, изучения факторов вознаграждения: от
внешних (рыночных и институциональных) до микро факторов, персонифи­
цирующих значимость отдельных элементов вознаграждения;
 79

•поэлементная обособленность условного и безусловного характера,

имеющая субъективно-объективную природу;
• вознаграждение персонала имеет единую организационно-ценност­
ную, экономическую > и технйко-технологйческую основу, уникальную «для
1
каждой организации, в то же. время учитывается и конкурентная основа со-
циально-трудовыхютношений.в масштабах интернализациииглобализации.
1
Именно такой взгляд на; вознаграждение персонала позволяет рассмат­
ривать его как предмет управления, азначит, спроектировать систему возна­
граждения персонала в контексте стратегического управления организацией
как составляющую финансовой политики и политики в области управления
персоналом.

1;4 Подходы ^управлению и регулированию экономических

отношений персонала

Современная система экономических отношений персонала: отличается

сочетанием рыночного и институционального регулирования, что представ­
лено на рис: 1:8. .
Западные ученые, стараясь не обострять системных противоречий^труда,
сместили акцент на; создание* теорий управления и производственный менедж­
мент. Надо отметить, что работы таких • авторов, как Ф.Тейлор, Г. Хопфе,
Д.Льюис, А. Файоль, Т. Питере и Р. Уотермен, Г. Форд, внесли серьезный
вклад в теорию и практику управления^ а, следовательно, в укрепление эконо­
мической системы путем-снятия многих противоречий, касающихся, прежде
всего, конкретной стороны труда. Новые моменты в развитии межсубъектных
отношений зафиксировала и отразила западная концепция индустриального и
постиндустриального общества. Ее теоретики: Д. Белл, Р. Арон, 3. Бжезинский,
У. Ростоу и другие раскрыли такие важные социально-экономические явления,
как «диффузия капитала» и «революция менеджеров».
Продолжением обзора эволюции теорий в области экономических от-
 80

Барьеры:
асимметричность информации, отсутствие рынка, искажение цен,
транзакционные барьеры

РЫНОЧНЫЙ индивидуального коллективного деятельности

МЕХАНИЗМ труда труда организации

Цель-
реализация
добровольных и
взаимовыгодных Инфс Связь заработной платы Выбор
нфор-
сделок мация с результатами форм
об уровне и систем
и динамике заработной
заработной платы,
платы, удельной источников их
трудоемкости финансирования
Заработная плата
как цена рабочей силы

Соотношение спроса Межсектораль ны е

и предложения различия в ошате труда

X Заработная плата как

основа воспроизводства
Z
Федеральный S
МРОТи уровень
прожиточный рабочей силы
Межрегиональный а
минимум Государственное Социальное 5
и региональный о
о
регулирование партнерство
И ндексация уровень X
оплаты Налоговое
заработной 3
платы
труда регулирование Отраслевой уровень •е-
S
уровня оплаты труда о.
Гарантии и Организационный
ев
компенсации уровень п.
Уровень и система о о
Индивидуальный со
налогообложения о
Цель - обеспечение
работника и работодателя уровень L,
о
о
уровня и качества 1У"
жизни §
о
ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ £•
МЕХАНИЗМ

Барьеры:
слабость реализации законодательных актов, отсутствие сильных профсоюзов,
неравноправие партнерских отношений

Рисунок 1.8 — Рыночный и институциональный механизмы

регулирования заработной платы

ношений персонала служит изучение практических подходов к вознагражде­

нию в отечественных организациях, что представлено в табл. 1.7.
 81

Таблица 1.7 — Периоды развития отечественной практики регулирования и

организации оплаты труда и вознаграждения персонала

Период адми­
нистративно-
Характе­ Период Период Современный.
командной
ристика транзитивности конвергенции период
системы
отношении
управления,
До 1986 г. 1986-1998 гг. 1998-2003 гг. С 2003 г.
1* 2 3 4 5
Регулирование Господство го­ Превалирование Ослабление ро­ Сочетание ры­
и управление сударственного государственно­ ли государства ночных, инсти­
регулирования го регулирова­ и институтов в туциональных и
заработной пла­ ния заработной регулировании внутриоргани-
ты платы заработной пла­ зационных ры­
ты, внутриорга- чагов управле­
низационный ния вознаграж­
уровень слабо дением персо­
формализован нала
Установление Тарифные сис­ Появление бес­ Появление мно­ Появление ши­
базового уровня темы оплаты тарифных систем гофакторных рокополосных
оплаты труда труда оплаты труда систем возна­ тарифных сис­
граждения тем, грейдиро-
вания*и т.п.
Направленность Оплата по Оплата за ре- Оплат а по ры­ Появление сис­
оплаты должностным зультаты>дея- ночной цене тем оплаты по
труда окладам и та­ тельности рабочей силы компетенциям и
рифным став­ другим факто­
кам рам
Механизм оп­ Компенсацион­ Состав компен­ Не упорядоче­ Уровень и пре­
латы работы в ные доплаты и сационных доп­ ны условия ис­ ференции по
условиях труда, надбавки уни­ лат и надбавок пользования компенсацион­
отклоняющихся фицированы и претерпел изме­ компенсацион­ ным доплатам и
от нормальных жестко регла­ нения, ослаб ных доплат и надбавкам в
ментированы уровень контро­ надбавок большей части
на государст­ ля государства за регулируются
венном уровне их использова­ на внутриорга-
нием низационном
уровне
Механизм сти­ Премии и дру­ Премирование Условный ха­ Широкий
мулирования гие стимули­ основной дея­ рактер преми­ спектр стиму­
трудовой ак­ рующие выпла­ тельности по рования, неупо­ лирующих вы­
тивности ты унифициро­ хозрасчетным рядоченность плат, включая
ваны и регла­ результатам стимулирую­ участие в при­
ментированы щих выплат были и капита­
государством ле
Мотивацион- Нематериаль­ Сочетание моти­ Комплексная Комплексная
ный механизм ная мотивация вации по резуль­ мотивация тру­ мотивация и
используется татам труда с довой дея- стимулирова-
 82
Окончание табл. 1.7
1 2 3 4 5
слабо или но­ дифференциро­ тельности чело­ ние развития и
сит формаль­ ванием в системе века самореализации
ный характер соцсоревнования человека в про­
(соцсоревнова­ цессе трудовой
ние) деятельности
Социальная Развитая соци­ Отнесение соци­ Формирование Созданы пред­
поддержка и альная инфра­ альных услуг к соцпакета на посылки соци­
развитие персо­ структура; ши­ непрофильному смешанных ус­ альной ответст­
нала рокий спектр бизнесу и пере­ ловиях; налого­ венности биз­
социальных дача государству вое стимулиро­ неса: соцпакег,
льгот и выплат объектов соц- вание ф инансируемын
работникам, культбыта; со­ организациями,
гарантирован­ кращение сферы разнообразен,
ных государст­ государственно­ имеются воз­
вом го регулирова­ можности вы­
ния бора

Периодизация введена нами в соответствии с изменениями инструмен­

тов механизма регулирования заработной платы, что нашло отражение и за­
креплено в-законодательстве. Период до 1986 г. традиционно всеми исследо­
вателями рассматривается в рамках административно-командной системы.
Отправной точкой стало принятие соответствующего постановления ЦК
КПСС, СМ СССР и ВЦСПС № Ш 5 [268]. В приложении Г проводен сравни­
тельный анализ изменений в регулировании и организации заработной платы
работников на промышленных предприятиях СССР. Как видим, предприятия
приобрели определенную самостоятельность в области организации заработ­
ной платы (в части доплат и надбавок) и системы премирования работников.
Наиболее важные системные изменения коснулись вознаграждения
персонала в ходе трансформации народного хозяйства в национальную эко­
номику. В процессе приватизации социалистических предприятий историче­
ски сложилось новое категорирование, когда «трудящиеся» — члены трудово­
го коллектива, сгруппированные по составу (руководители, ИТР и рабочие),
разделились на наемный персонал и собственников, то есть появились работ­
ники-собственники организаций и топ-менеджеры, стали выделяться «клю­
чевые работники» и т.п. Это обусловило введение принципиально новых сис­
тем оплаты труда и вознаграждения персонала в целом. Постепенное сокра­
щение бремени социальных выплат со стороны государства в части
 83

поддержки работающего населения привело к: концентрации внимания^ на

- этой'проблеме:как.работодателей^ так и персонала, для;которого' более зна­
чимым, стал социальный; пакет, рассматриваемый; им как неотъемлемая часть
вознаграждения. .-..•.. ...
Институциональные; барьеры стали: следствием?, значительной; децен-;
трализации? политики; оплаты*трудаш отсутствия национальной политики<.ре­
гулирования1 рынка труда..
В результате рыночных-преобразований принятие, решений; связанных
с организацией оплаты труда.и социальной-защищенности» членов^ трудового
коллектива;, возложено на хозяйствующие субъекты. "Государственные гаран­
тии по оплате труда, работников определены статьей 130» Трудового кодекса
,РФ ! [392] и главой 23 Налогового, кодекса РФ [256], основными из которых;
являются: величина*минимального размера!заработной;платы на предприяти­
ях и в ^организациях всех форм' собственности; льготы по налогообложению и
некоторые другие. Отход от государственногофе1улированияюрганизациишп-
латы труда в коммерческих организациях на фоне: их максимальной*самостоя-
тельностиитзаинтересованности; в снижении; издержек на.единицу получаемо-
го эффекта привели ко многим негативным' фактам в: системах оплаты труда:
• «заниженный» размер заработка, когда ^рабочая сил аоценивается* зна­
чительно ниже; ее реальной стоимости; что снижает трудовой потенциал; и в
целом возможности эффективного труда; '
•резкая дифференциация средней заработной платы по отраслямш'ре­
гионам российской, экономики, внутриотраслевое расслоение наиболее и
наименее оплачиваемых работников;
• несоответствие размера заработной платы уровню квалификации ра­
ботников: в отраслях, имеющих более квалифицированных работников, (нау­
ка, образование, здравоохранение, культура), среднемесячное начисление за­
работной платы значительно ниже среднеотраслевого уровня;
•уравнительный подход при определении налогооблагаемой базы на
доходы (заработок) работников, тем более без учета величины прожиточного
минимума и высокая ставка налога на труд - единого социального налога,
 84

приводят к сокрытию данных о размере заработка как работодателями, так и

наемными работниками, порождая такие явления, как «серые» и «черные»
заработные платы;
• изменение подхода к формированию и использованию средств на вы­
платы социального характера, отход работодателей от практики* формирова­
ния из прибыли фондов потребления социальной сферы, значительно ухуд­
шило социальную защищенность работников.
В тоже время Конституция РФ (ст. 7) провозглашает, что Россия - со­
циальное государство, политика которого направлена на создание условий,
обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека, гаранти­
рует каждому право на вознаграждение без какой бы то ни было-дискрими­
нации. Трудовой кодекс РФ (ст. 2), определяя цель политики заработной пла­
ты и исходя из общепризнанных принципов и норм международного права в
соответствии с Конституцией РФ, опирается на понятие «справедливая зара­
ботная^ плата», то есть обеспечивающая достойное существование работника
и членов его семьи [196].
Период транзитивности характеризовался ослаблением государствен­
ных институтов регулирования экономических отношений. При этом бывшие
государственные, предприятия* были приватизированы, когда часть объектов
соцкультбыта была передана в муниципальную собственность. В то'же время
многие из них продолжали действовать, руководствуясь старым инструмен­
тарием в области оплаты труда.
В период конвергенции развивалось, с одной стороны, правовое поле
экономических отношений персонала и организации, совершенствовалась
система бухгалтерского, статистического, налогового учета и контроля; бур­
но обсуждались различные проекты трудового кодекса. С другой стороны,
стала развиваться сфера локального нормотворчества.
Органы государственной статистики РФ, следуя общемировым тенден­
циям, с 1995 г. ввели выборочное наблюдение за расходами на рабочую силу
организации [271]. Однако данную статистическую информацию сложно ис­
пользовать в практике управления вознаграждением, поскольку, во-первых,
 85

информация, которая становится: доступной; только спустя, два года, теряет

свою актуальность,, а ее детализация! (по: регионам, формам, собственности,
размеру предприятий (организаций)>и другим факторам)не:публикуется:.На-
циональное бюро статистики-труда при.правительстве США. (Bureau, of Labor
Statistics): публикует ежемесячные (ежеквартальные) статистические данные
и аналитические.отчеты;обгуровне и;структуре расходов на рабочую силу (по:
категории персонала, отраслям;, штатам) [470].. Это позволяет надзорнымюрт
ганам осуществлять мониторинг соблюдения; трудового законодательства^
работодателям — оценивать конкурентоспособность уровнями структуры воз­
награждения; по отдельным категориям, и профессиональным группам персо­
нала в организациях, расположенных в фазных штатах.
В этот л<;е период Министерством экономики РФ были разработаны, ме­
тодические рекомендации; по реформированию предприятий (организаций)
[270], в которых подчеркивалась необходимость не только комплексного
подхода; к управлению' организацией, (это было еще и н а первом этапе, когда;
Техпромфинплан предприятия ;включал 57 частных планов), ной; расширения
горизонтов видения. В каждой • успешной организации должен- быть, план
стратегического развития; включающийш себя ряд функциональных, политик
-маркетинговую; финансовую, ценовую,, кадровую идр.
Окончанием периода; конвергенции мы посчитали 2003 г., когда в^рам-
ках совершенствования законодательной; базы, регулирующей; деятельность
коммерческих организаций, вслед за принятием Налогового кодекса, был
принят новый Трудовой кодекс, ознаменовавший новый, этап развития; и ре­
гулирования социально-трудовых и экономических отношений. В настоящее
время институт государственного регулирования активно дополняется, ино­
гда достаточно противоречиво, рыночным регулированием и использованием
таких современных инструментов, как аутстаффинг и аутсорсинг персонала,
налоговая оптимизация в области расходов на персонал, гибкость вознаграж­
дения и др. В.то же время^отметим неоднозначность сочетанияинструментов
государственного и рыночного регулирования: отдельные правовые нормы
 86

потребовали дополнительных разъяснений как со стороны Минздравсоцраз-

вития РФ, так и со стороны Минфина РФ [12].
Таким образом, эволюция характеризуется усложнением процесса
управления экономическими' отношениями персонала. Их полифункциональ­
ность привела к необходимости включениям механизм управления не только
экономических, но и социокультурных (организационных, социально-
психологических) рычагов.
Многоуровневость регулирования экономических отношений персона­
ла в современных условиях характеризуется большей детализацией и рас­
слоением от двух уровней (государство-организация) до более сложной сис­
темы:
^государственный, включая федеральный и региональный;
2) отраслевой и территориальный (по отдельным видам экономической
деятельности и в рамках конкретного территориального образования);
3) организационный и внутриорганизационный (при сложной корпора­
тивной структуре);
4) индивидуальный (в соответствии с трудовыми договорами и соци­
альными контрактами).
Несмотря на то, что финансовая* политика выражает интересы работо­
дателей и служит достижению их целей, важнейшим условием успешной
реализации' финансовой политики является необходимость максимального
достижения единства структуры целей и работодателей, и исполнителей че­
рез разрешение противоречий между ними.
Структура целей выражает видение, ценности, стремления, интересы,
разделяемые руководством и персоналом. В случае несогласованности этих
ценностей структура целей организации также будет противоречивой. Инте­
ресы и цели сотрудников организации, идущие вразрез с ее интересами и це­
лями организации, лишают персонал энтузиазма, желания работать с полной
отдачей в интересах организации. Такие противоречия стали причиной кри­
зиса многих организаций. Важность этой проблемы все более осознается в
зарубежном цивилизованном мире, о чем свидетельствуют отдельные статьи.
 87

Ориентация, на разрешение и исключение 'Противоречий между интересами

работодателя и исполнителя -должна. стать основой* финансовой политики.
В^ результате развития, экономических отношений персонала в части их
"многофакторности; паритетности,;персонализацит и контрактации- произошло
их усложнение, что проявляетсяшо внутренних.противоречиях, присущих этим:
отношениям.-«Всякоеэкономическое отношение, - отмечал К..Маркс,.— а зна­
чит, и, категории; его- выражающие, — заключают в себе противоположности;,
являетсяшротиворечиемишменно единствомшротиворечий...» [230; с: 86].
С одной стороны, под экономическими противоречиями понимаются;
объективные материальные противоречия, внутренне: свойственные эконо­
мическим отношениям; а с другой — оншявляются выражением;диалектиче­
ского закона единства^^шборьбы противоположностей-в.экономической сфере
общества, а носителями их являются индивиды =и их организации.
В работах: Н:Д'. Колесова;В-Ф:Щербины,', B^MtЦветаева [192, 439];
представлены главные.особенности-экономических; противоречий:
• о/70феЭованность»материальнымишщематериальными; благами;
•персонификация (как,воплощение в действиях:и поведении:конкрет­
ных людей) в сочетании-с опредмечиванием в; результатах этих отношений
(труда, деятельности и-т.п.);. . , • • '
-сочетание социально-экономических и, производственно-экономи­
ческих аспектов;
• обеспечение преемственности: в саморазвитии этих отношений по­
средством, единства-и.борьбы противоположных тенденций в экономической-
деятельности индивидов и организаций.
Изучение этих особенностей позволяет утверждать, что экономические
противоречия находятся-между собой во взаимодействии и субординации, а
их разрешение связано с достижением сбалансированности интересов их но­
сителей. Имплицитными, для экономических отношений субъектов хозяйст­
вования являются противоречия между их экономическими интересами. Так,
организация несет расходы на содержание персонала, которые она не сможет
минимизировать в силу их объективной необходимости. А персонал, в свою
 88

очередь, в обмен на услуги своего труда, и участия в деятельности организа­

ции претендует на соответствующее вознаграждение и заинтересован в его
максимизации. Таковы, на наш взгляд, общие противоречия экономических
отношений персонала.
Следует учитывать,и иные противоречивые отношения, в которые мо­
жет вступить организация, и участником которых прямо или косвенно»стано­
вится ее персонал. Государство,4 реализуя свою фискальную функцию, рас­
сматривает все расходы организаций, связанные с персоналом, как объект
налогообложения того или иного* вида. В-то время как топ-менеджмент орга­
низации заинтересован как в повышения благосостояния собственников, так
и в росте собственного вознаграждения. А отсюда еще одно противоречие —
между затратами^труда персонала и результатами деятельности организации,
которые определяются не-только ими, а той' ценностью, которую они имеют
для потребителя.
При классификации экономических противоречий экономисты исполь­
зуют различные подходы. В зависимости от структурно-функционального
строения способа производства различают противоречия производительных
сил, производственных отношений и противоречия между производительны-
ми силами и производственными отношениями [192]. В*то же время сущест­
вует позиция, согласно которой противоречия-между экономическими инте­
ресами классифицируют как противоречия особого вида, не принадлежащие
к вышеназванным группам. Их относят к противоречиям распределительных
отношений [6, с. 142-146].
С позиции многоуровневости протекания экономических процессов эти
противоречия развертываются не на их глубинном уровне, где происходит
движение сущности производственных отношений и экономических законов,
а представляют собой движение превращенных форм проявления сущности в
конкретной экономической практике.
В связи с этим, основываясь на принципе дедукции, общие противоре­
чия экономических отношений персонала детализируются через особенные и
специфические противоречия (рис. 1.9).
 89

Общие противоречия
Персонал экономических отношений Организация
персонала и организации

между
Вознаграждение затратами между Расходы на персонал
труда и экономическими
результатами интересами
деятельности субъектов
организации

между экономической Особенные (сущностные) между мерой труда

и социальной противоречия и мерой'
эффективностью и вознаграждения
результативностью

между принципами между текущими затратами

распределения (поровну, по на персонал и инвестициями
вкладу, по результату и др.) в его развитие

между мерой Специфические между мерой затрат

индивидуальных (внутриорганизационные индивидуального
результатов и противоречия) труда и мерой
результатов затрат/вклада
организации (между подразделений в
индивидуальными и финансовые результаты
организационными деятельности
целями) организации*

между плановыми в структуре между мерой затрат

между финансовым и фактическими расходов на индивидуального
и нефинансовым показателями, содержание труда и
вознаграждением детерминантами и развитие мерой затрат
вознаграждения персонала подразделения

Рисунок 1.9 — Противоречия экономических отношений

персонала и органргзации

Разрешение противоречий осуществляется на уровне национальной

экономики, включающем институциональное и рыночное регулирование, и
на внутриорганизационном уровне, где экономические противоречия персо­
нала находят конкретное проявление.
Для выявления способов разрешения экономических противоречий
персонала необходимо перейти к рассмотрению различных аспектов прояв-
 90

ления этих отношений через такие экономические категории, как «вознагра­

ждение- персонала организации» и «расходы, связанные с персоналом», сущ­
ностных характеристик и систематизации разнообразия посредством типоло­
гии и классификаций.
Таким образом, анализ теоретических аспектов взаимоотношений меж­
ду работодателями и работниками позволяет проследить эволюцию подходов
к определению инструментария управления рабочей силой персонала и сде­
лать следующие выводы:
• базовые (классические) макроэкономические теории, повлиявшие на
практику установления заработной платы и объясняющие взаимоотношения
экономических агентов (работников и работодателей) на уровне общества в
целом, строили свои предположения на необходимости установления, преж­
де всего, прожиточного минимума, обеспечивающего объем благ, необходи­
мых для» воспроизводства рабочей силы в будущем;
• кейнсианская теория рассматривает заработок наемных работников
через призму формирования национального дохода, а ее последователи в не-
окейнсианских концепциях объясняют условия достижения полной занятости
на основе стабильности цен и установленных стандартов жизнеобеспечения;
эти теории трактовались на уровне общества в~целом, не объясняя конкрет­
ных различий в заработках;
• маржиналистские теории увязывают уровень заработной платы с про­
изводительностью (продуктивностью) труда, устанавливая тем самым взаи­
мосвязь оплаты труда с его результатами; при этом предпринимаются по­
пытки объяснения многофакторности установления заработков;
• персонификация экономических отношений между работодателями и
работниками интерпретируется институциональной теорией и ее последова­
телями; именно они объясняют разнообразие подходов к установлению и
дифференциации заработков, сложную структуру заработной платы и возна­
граждения персонала, зависимость не только от затрат и результатов труда,
но и от инвестиций в человеческий капитал, возможность участия в прибы­
лях, капитале и др.
 91'

г^концЕпт^УАЛЬныЕ оеновыФОРМИРовАНия^еиетЕМЫ^
ВОЗНА1?РАЖАЕНИЯЩЕРСОНАЛАОРГ:АНИЗАЦИИЙ

2:ВТипологияшознаграждения и оплатыггрудашерсонала*
в организации

Анализ теоретических И;прикладных исследований показал,.что авторы,

прирассмотрениищроблемоплатьги стимулирования труда, как.правило; за­
трагивают, отдельные элементы,или видьгвыплат, включаемых в вознаграж­
дение персонала: Характеристики форми систем оплаты, труда персоналашр-
ганизаций достаточно широко освещаются теоретиками; бизнес-практиками^:
и консультантами. В^то^же; время» отдельные составляющие:вознаграждения,
персонала^неимеющиепрямого отношениям результатам деятельности! кон­
кретных работников^ (отработанному времени, и л т объему выполненного- зае­
дания! в» количественном* выражении)? остаются за рамками;интересов^эконо­
мистов-трудовиков. ....
Для проектированиям целевой модели; вознаграждения персонала, важно
определить полный, перечень- ее отдельных элементов; однозначно их иденг
тифицируя..0дна:из5задач данного'раздела- выявить, какие элементы' потен­
циально могут входить,в.составшознагражденияшерсонала вщелом* В!то же
время для повышениям степени управляемости системой', вознаграждения?
важно сгруппировать элементы, по определенным признакам. Для< этого в
рамках данного- раздела решаются следующие задачи: во-первых, показать,
что сложившиеся- концепции управления?в области вознаграждения персона­
ла достаточно успешноиспользуются в организациях, различного типа.-и раз­
мера, обеспечивая эффективное управление в: современных условиях; во-
вторых, предложить такой подход к классификации систем: вознаграждения,
который не только позволил бы осуществить позиционирование систем, но и
дал. бы любош организации возможность более четко формировать список
стратегических и операционных задач управления персоналом и определять
критерии, позволяющие добиться решения этих задач оптимальным образом.
 92

Классификация как процедура^' отмечает В;Д. Ермак; «является: част­

ным случаем логической операции деления объема* понятий» [146].. Для,-кор­
ректного осуществления этой операции; важно с.самого*начала четко• опреде­
лить, ее основание;,то) есть, те общие, признаки, в; соответствии с* которыми
производится деление. Важной характеристикой признака является? ясность;
его* предметного; и -смыслового* значений; то? есть, того; что> обозначает при­
знак, и тогоюбъема! информации; который участвует, в его интерпретации.
В*Д* Ермак формулирует, некоторые;-правила, которые должны; выпол­
няться при классификации:
• «деление должно быть соразмерным (объем делимоголюнятиядолжён
быть равен сумме объемов членов деления-видов,.классЬв);:,
• на каждом, этапе; деления- должно; использоваться* одно и т о ж е осно­
вание (некая совокупность существенных признаков);
•члены деления» должны исключать друг друга; (не должны пересекать­
ся, быть частью другого)» [146]. '
Простейшей? разновидностью классификации является г дихотомия; ко­
гда объем;понятия делится на;две*взаимоисключающие части; Biсумме пол­
ностью^ исчерпывающие; объем; делимого понятия. Напротив;: в широком
смысле термин? типология (от греч.\ tipos - отпечаток,. форма) как учение о
классификации; упорядочении и систематизации; сложных объектов;. в; основе
которых: лежат понятия о нечетких множествах w типах, между которыми
трудно провести разграничительные линии и которые поясняются их некото­
рыми типичными, образцами. В узкомсмысле типология - это результат про­
цедуры, классификации — некоторая система типов.
• Из изложенного понимания типологии можно сделать вывод о сфере ее
применения. «Классификации, а значит и типологии, имеют свои, четко
очерченные границы и возможности - они ясны из самого определения; при­
веденного выше - группировать похожие в определенном; смысле описания
' феноменов (явлений, предметов; объектов) и связи между ними, по возмож­
ности, в виде совокупности параметров, а если удастся — в;виде моделей'(по-
следнее - очень желательно!) и представить все это науке для аналитических
 93

исследований: на моделях, выяснения характеристик.. и закономерностей,-

формирования результатов-решения изначально поставленных задач и синте-
зафекомендацийщо-достижению заданныхУцелей» [:146];
'• '• В гносеологии? типологиям рассматривается^;как научный; метод,. осно­
ванный, на расчленении объектов'•• и их.группировке с помощью: обобщенное
• модели или типа-;[;1:15]!..Процесс создания-модели называется: типологизацией:
исключает ряд этапов: . ,
- выявление сходстваиразличиямножества изучаемых объектов;
- поиск надежных способов' их идентификации в системе переменных;:.
-группировкаихс помощью<идеализированно№Модели.
Результатом типологизацишявляетсявыделениеопредёленных типоло­
гических признаков; присущих сложной.экономической*категории. Носколь-
, ку вознаграждение персоналарассматривается: намтименно в качестве'такойг
социально-экономической категории; в-данном-разделе:представлен, обзор
• подходов к-выделению; отдельных элементов или видов- выплат иг затрат,
включаемых в вознаграждение персонала. Следует отметить,.что в?-этом-;слу-
чае мы идем не от общего ю особенному, а лишь констатируем, какие:элемен-
ты могут выделяться в составе вознаграждения персонала. Принципиальным,
по нашему убеждению; является разделение систем; вознаграждения; персо­
нала на два больших класса;-Исследователи; как правило; ограничиваются
типологией'систем оплаты труда и характеристикой их элементов; К этому
классу мы относим; традиционные: системы вознаграждения' за: труд. Совре­
менные системы вознаграждения, персон ала образуют второй класс; внутри .
которого возможна типологизация: на. основе специфических; признаков!
(рис. 2.1);
В отечественной' экономической' литературе, проанализированной, нат
ми, выделяется несколько оснований типологии вознаграждений,, для-описа­
ния используется различный инструментарий. Большинство работ по эконо­
мике организаций, в том числе по экономике труда [98, 110, 121,142, 193;
226, 297, 309, 444 и др ; ], включают.описание форм и систем заработной пла­
ты и социальных выплат, применяемых при организации заработной платы
 94

ТИПОЛОГИЯ СИСТЕМ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА —1

Традиционные системы.вознаграждения за тру Д

Д
V
1 • • 1 •• ' 1• .- 1
По системам оплаты труда Окладная Премиальная . Аккордная.

Прогрессивная По нормированным заданиям

1• . 1 1
В зависимостиот характера Индивидуальное.
Групповое '•'
вознаграждения

1 1 1 - I ' - -
По варианту организации Тарифная Бестарифная Натуральная
— заработной платы

1 1 1 1
По подходу Сдельно/ По статусу / Смешанная
— повременно
к измерению результатов компетенциям, система

1 1 1
По способу Косвенный "
— ПрЯМОЙ:
учета результатов

Современные системы вознаграждения персона па 1 ,Л ' •• • • • . • • " '

1 1 - 1
— По отношению к индивиду Внутреннее Внешнее

1 •• 1 1 • •

- По отношению Финансовое Нефинансовое

• к капиталу организации

1 1 • • 1 1

— По отношению к риску Избегающее Принимающее Нейтральное

1 1 I--
— . По вариабельности Фиксированное Переменное

1 | 1
— По степени стандартизации Унифицированное Персональное

1 1 1 1
По периоду жизненного В процессе В процессе По
— цикла персонала формирования использования окончании

Рисунок 2.1 -Типология систем вознаграждения

персонала организации
 95

персонала. На основе дескриптивного анализа- вводится определенная типо-

: логия форм и систем оплаты- труда или* общего (совокупного) вознаграждег
ния; а чаще — вознаграждения-за;труд; далее дается. их. характеристика, опи­
сываются .условия эффективного-использования., Исследование трудов таких
авторов-экономистов; как. В.В- Адамчук, Т.С.Бахтина!, Л.П. Владимирова-,
. Б.М; Ренкин,. М!Е. Колосницына; Е.Б; Иошерстник, Р;А. Яковлев-и. др., пока­
зывает, что; все: они в той? или иной мере выделяют формы и системы оплаты
труда и вознаграждения* персонала. Тем; не менее, представляется важным
. выделить.отдельные положения, выдвинутые вышеуказаннымшавторами.
Определенная, взаимосвязь, между показателями^ характеризующими
меру, (норму) труда? и меру его оплаты, вшределах и сверх нормтруда, гаран­
тирующая получение работником заработной платы в соответствии» с факти­
чески5 достигнутыми", результатами труда; (относительно-нормы) и согласо­
ванной между работодателем:и- работником*ценой;его;рабочей- силы называ­
ется' системой-оплатъитруда..Шо1 сути, она рассматривается*как способ/ со­
измерения размера оплаты труда с его результатами.- Форма:заработной- плат
ты — это тот.или'иной; класс систем оплаты труда, сгруппированных по при­
знаку основного показателя? учета результатов труда: при оценке выполнен­
ной работником работы с целью ее оплаты [456; с..1*77].
'.'•' . Как правило,,в;зависимости от принятой-единицы учета труда (отрабо-.
тайного времени или объема выполненных работ) различают две формы, оп­
3
латы труда-сдельную и повременную .,
С переходом к рыночным отношениям и появлением: возможности
адаптации зарубежного опыта в отечественной практике принято различать
два подхода к измерению результатов работы, персонала как основы его воз­
награждения; В перовом случае оцениваются: работа, должность, профессия,
а в. качестве ключевых индикаторов для организации рассматриваются фи­
нансовые выгоды: прибыль, рост стоимости бизнеса. Во втором случае оце­
нивается вклад в конечный результат, определяемый" в ценностном измере-

3
Следует различать понятия «формы оплаты труда» и «формы выплаты заработной платы», под ко­
торыми в трудовом законодательстве понимается натуральная и денежная формы (ст. 131 Трудового кодек­
са РФ) [392].
 96

нии (заинтересованность и взаимоотношения? с внешними и внутренними

клиентами и т.п.). В: первом случае от работника ожидается» выполнение ра­
боты в срок и оплачиваются заслуги; стаж и лояльность, во-втором — предва­
рительная критическая оценка и поиск- оптимального решения на основе.ис­
пользуемых или потенциальных компетенций. Однако;такое.деление не; всё-
гда можно идентифицировать четко;, и. это будет случай- смешанной\системы,
вознаграждения.: .'.'•.;•
Вфамках данной работы мы ограничимся алгоритмами расчета и облаг
стью применения*, систем оплаты труда (приложение Д). Для» нас важно • опре­
делить целевой характер каждого элемента1 системы;вознаграждения^ степень,
управляемости этим элементом; затратность и отдачу для организации.,
Использование;сдельной, оплаты, труда: наиболее:оправданно и целесо­
образно • в•-массовом* производстве, где работники выполняют простые'- повто­
ряющиеся операции* поскольку при этом не- ухудшается^ качество- произво­
димой продукции:,[193;.:с. 146];.С точкизрения экономики*персонала это ус- .
ловйе, на наш взгляд, следует дополнить экономической целесообразностью:
насколько-экономически оправдано вести персонифицированный, учет еди­
ниц труда, с позиции трудоемкости этого процесса. Названные системьт яв­
ляются^ лишь частью: вознаграждения за,; труд, поэтому в.типологию ОНИ:
включены лишь в части' вариативности заработной платы.
Функциональный подход к структуризации*, трудового.вознаграждения
персонала описан в ряде работ [297,444, 449 и др.]. Составные части заработ­
ной платы выполняют разные функции: воспроизводственную- стимулирую­
:
щую и регулирующую.. Это наиболее явственно проявляется при рассмотре­
нии основной и дополнительной заработной платы. HOR основной заработной
платой понимается относительно постоянная часть заработной^ платы, соот­
ветствующая установленной норме труда: для сдельщиков — это оплата по
расценкам за фактически изготовленную продукцию, для повременщиков — за
фактически отработанноевремя по тарифным ставкам (часовым, дневным или
месячным) или окладам. Эта часть вознаграждения работника характеризуется
высокой степенью устойчивости. Тогда как в противоположность этому до-
 97

полнителъная заработная плата выступает как часть трудового вознагражде­

ния, характеризующаяся либо меньшим постоянством, либо требованием вы­
полнения специальных, определенных работодателем условий.
Наиболее полный перечень., функций заработной платы дает
Ю.Г. Одегов [279]; дополняя вышеназванные функции еще тремя - статус­
ной, производственно-долевой и социальной. Однако им не предпринимают­
ся попытки их увязывания с конкретными» видами вознаграждения персонала.
Помимо этого при структурировании трудового вознаграждения выде­
ляются три группы выплат:
1) законодательно регламентированные (установленные государством);
2) установленные трудовыми соглашениями различных уровней - они
носят безусловный характер, но в то же время задокументированы и обяза­
тельны для конкретных участников- договорных отношений различного
уровня (например, отраслевые или единые тарифные соглашения);
3) добровольно выплачиваемые работодателем [444].
В данном случае не совсем'ясен принцип группировки вознаграждений-
- с позиции* субъекта регулирования (государство, некоммерческие объеди­
нения, организации) или степени обязательности. Не вполне уместно исполь­
зование понятия «добровольно», ведь в любом случае выплаты, регламенти­
руются^ внутренними локальными актами; хотя и могут носить условный ха­
рактер, то есть выплачиваться при выполнении определенных условий (как,
например, премии).
В учебнике, подготовленном учеными кафедры управления персоналом
Государственного университета управления им. С. Орджоникидзе [404], ви­
ды вознаграждений рассматриваются в перечне стимулирующих систем в ор­
ганизации. Всего рассмотрены 26 форм стимулирования, включая:
• заработную плату (номинальную и реальную);
• бонусы как разовые выплаты из прибыли;
• гибкие социальные выплаты, дающие работнику право выбора льгот и
услуг в пределах установленной суммы;
• системы участия (в прибыли и в акционерном капитале);
 98;

. «стимулирование свободнымвременем;'
•трудовое или, организационное стимулирование; «на основе измерения.
• чувства удовлетворенности», стимулирование «на основе выражения обще­
ственного признания» (моральное стимулирование); ' '
• планы дополнительных, выплат и различные программы;— стипенди­
альные, обучения персонала; . медицинского* обслуживания,, жилищного
строительства, связанные с воспитанием и обучением детей, выплат по вре­
менной нетрудоспособности;' .-••" • -
В названной" работе в качестве форм стимулирования; названы также ,
«страхование жизни» и; «медицинское страхование». На, наш взгляд, это не;
совсем корректно, ведь страхование — это, прежде всего, система-экономиче­
ских отношений,, связанных с образованием специальных фондов и. их: ис­
пользованием при наступлении .страхового*случая.'Bi качестве форм стиму­
лирования авторы рассматривают организационные формы, отдельных видов
вознаграждения: «сберегательные фонды»;, «ассоциации получения кредита»,
а также организацию;питания; В- то же время:отложенные стимулирующие ,
выплаты; в виде дополнительного пенсионного обеспечения авторы называют
«отчисления в пенсионный фонд», создаваемый в организации; или «по дого­
1
вору с каким-либо фондом на стороне».
Таким образом, в рассматриваемой работе в перечень включены, и соб­
ственно виды вознаграждения персонала, и организационные формы, посред­
ством которых эти выплаты осуществляются, и способы начисления отдель- .
ных видов вознаграждения.
А.П: Егоршин не проводит типологизацию вознаграждений» персонала, а
лишь характеризует отдельные .элементы системы оплаты труда [143,
с.435]: ' \
- тарифную систему, включающую тарифные ставки, квалификацион­
ные разряды, должностные оклады, квалификационные категории;
— премию как инструмент стимулирования трудовой деятельности.
Отметим, что автор разграничивает понятия «вознаграждение» и «пре­
мия», лишь исходя из финансового результата: если организация получила по
 99

результатам,5 финансового периода- прибыль, то; начисляется премия, если-

убыток, то вознаграждение, что, на наш взгляд, не совсем корректно:. •
Еще один признак типологии,касающийся* только-премиальных выплат
- это. источник, из.'которого осуществляется данный вид стимулирующих
выплат - выручка; доход или-прибыль,организации, иные-специсточники:
— премирование из выручки предусматривает, что работник, и ли подраз­
деление получает свою -долю вознаграждения при достижении •• определенно­
го, заранее" установленного объемам (выручки; реализации, продажи, сбыта
. продукции) в виде некоторого - процента-; с- выручки или абсолютной величи г
ныпрёмии..
— премирование из Эсшэдашозволяет увязать получение вознаграждения^
с достижением определенного экономического результата (валового;: хозрас--
четного; или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с; дохо­
да \ или абсолютной величины^ премии.: Премирование'.: изт дохода является;
главной, формой поощренйяшбригадноми коллективном подряде., ; '.
Л.П. Владимирова обращает внимание на- такую > форму оплаты- труда,' •
как участие водоходах [93, с..212]..Оно;может быть.прямым;- наюснове-.пре­
мирования .по-результатам=фаботы, и косвенным,— на основе участия.в капи­
тале организации.
— премирование из прибыли предусматривает, что работник или подраз­
деление получают свою долю вознаграждения; при достижении определенной
величины прибылш(валовой- чистой)»в виде фиксированного процента с при­
были или абсолютной величины премии от числа, должностных окладов.
Премирование из прибылиявляетсяшаиболее тонкими инструментом поощре­
ния, поскольку четко ориентирует, на достижение главного экономического.
критерия. Однако реальное влияние на прибыль может оказывать только топ-
менеджмент организации.
В данной типологии не учтено, что премия как вид стимулирующих
выплат может относиться и на себестоимость продукции (работ, услуг) при,
условии, что это связано с непосредственно операционной деятельностью и
регламентировано локальными нормативными актами. А этот аспект важен
 100

при оптимизации налоговой нагрузки.

Л.П. Владимирова выделяет премирование, основанное на одном пока­
зателе или на многих, и различает следующие виды премий: единовременные
(выплачиваются при выполнении специальных и срочных внеплановых работ
и др.), годовые, квартальные, месячные [93, с. 174].
Таким образом, в рамках типологии общего вознаграждения персонала
наряду с системами оплаты труда (или базовой частью) выделяют системы
премирования, различающиеся по источникам* выплат, показателям и усло­
виям начисления.
Придерживаясь традиционных подходов, Б.Г. Мазманова отмечает, что
труд оплачивается повременно, сдельно или иным способом. Оплата труда
может осуществляться за коллективную и индивидуальную работу. Для уси­
ления материальной заинтересованности может вводиться система премиро­
вания. В связи с особым характеромвыполняемой работы могут применяться
компенсационные выплаты и доплаты. При повременной системе труд опла­
чивается на основании тарифной ставки или оклада; при сдельной — на осно­
ве сдельных расценок [226, с. 212]. По ее мнению, тарифное регулирование
заработной платы — это дифференциация оплаты труда на основе установ­
ления различных тарифных ставок (окладов) в зависимости от тарифных раз­
рядов (разрядов оплаты труда) работ (работников), определенных по резуль­
татам тарификации работ [Там же, с. 94]. Тарифная оплата труда основана на
тарифных ставках и доплатах и надбавках к тарифным ставкам.
Б.Г. Мазманова выделяет также коллективные формы оплаты труда
по конечному результату [Там же, с. 228]. Они применяются там, где:
• выполняется сложное задание, каждая часть которого не может быть
точно распределена между отдельными работниками (монтаж);
• объем и фронт однородных работ таков, что производственное зада­
ние не может быть выполнено в установленный срок одним работником;
• есть необходимость согласованной работы при обслуживании круп­
ных и сложных агрегатов (мартеновская печь);
• есть необходимость обеспечения коллективной ответственности за
достижение высоких производственных показателей;
 101

• есть необходимость совместной работы исполнителей, имеющих раз­

ную профессию и др.
Б.Г. Мазманова, как и ряд других авторов, выделяет бестарифные
(распределительные) системы оплаты труда, которые ставят заработок ра­
ботника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового
коллектива. Поэтому применять данную систему можно только там, где:
• имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;
• есть условия для общей заинтересованности и ответственности за это;
• члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и
полностью доверяют своим руководителям [226, с. 245].
Е.Б. Пошерстник также отмечает, что при этой системе не устанавлива­
ется твердый оклад или тарифная ставка, а, как правило, доля работника в за­
работанном всем коллективом фонде оплаты труда рассчитывается на основе
присвоенного работнику постоянного коэффициента, определяющего уро­
вень его трудового участия. Использование такой системы целесообразно
лишь в тех случаях, когда есть реальная возможность учесть результаты тру­
да работника при общей заинтересованности и ответственности каждого чле­
на коллектива [317, с. 82].
Подчеркивая целесообразность и область применения бестарифной
системы оплаты, автор делает очень важный, на наш взгляд, вывод: в практи­
ческой деятельности организаций, применяющих эту систему оплаты труда,
часто возникают вопросы, особенно при применении гарантийных статей
Трудового кодекса (оплата труда при изготовлении продукции, оказавшейся
браком не по вине работника, оплата времени простоя), поскольку размер га­
рантийных выплат увязывается со ставкой (окладом). В силу этого применя­
ются смешанные системы, сочетающие в себе элементы тарифной и беста­
рифной систем оплаты труда. Но при этом, разделяя мнение других авторов,
Е.Б. Пошерстник отмечает, что для усиления материальной заинтересованно­
сти работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышения
эффективности производства и качества работ могут вводиться системы пре­
мирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы матери­
ального поощрения [317, с. 104].
 Разновидностями -бестарифной; модели являются- система оплаты труда
с использованием; коэффициента стоимости труда, экспертная?система оцен­
ки результатов трудам паевая система оплаты- труда*, комиссионная^ система
оплаты;труда, ставка? трудового вознаграждения, системы «плавающих» ок­
ладов. [Там же,.с: 256], с выделением; систем участия 'работников в, прибылях
' и партнерства': [Там. же,!. с. 297]- а> также; систем, платьг за знания и компетен­
ции' [Там,же, с. 310]. . ••.'.•'•••..'
Важную роль в системе вознаграждения, за труд, играют доплаты, и
надбавки- к тарифным ставкам и окладам, которые в • соответствии^с трудо­
вым законодательством подразделяются' на; компенсационные и стимулит
рующие[392]. В т о же время'следует обратить внимание на принцип их. раз­
граничения. Б.Г. Мазманова- отмечает, что стимулирующие выплаты компен­
сируют дополнительную, нагрузку работника, в течение рабочего; дня* [226,
с. 158]. ©тметим, что-в;условиях; отсутствия научно обоснованного'нормиро­
вания труда факт «дополнительной* нагрузки» сложно, констатировать, по­
этому о стимулирующих выплатах речь, может идти только относительно
стимулирования результативности.
G теоретических позиций'модель компенсационных различий в зара­
ботной плате основывается наследующих предпосылках:
• привыборе рабочего места работник максимизирует свою полезность
от занятости на этом рабочем месте с учетом, всех его характеристик, а не
только дохода (в этом модель компенсационных различий основывается на
гедонистической теории заработной'платы);
•работник имеет илишожет получить в процессе работы информацию
обо всех характеристиках рабочего; места, и издержки на получение инфор­
мации невелики;
• работники мобильны и могут свободно переходить с одного рабочего
места на другое.[340, с. 180].
Этот подход имеет практическое преломление в выделении в составе
вознаграждения персонала компенсационных выплат.
Л.П. Владимирова отмечает, что доплаты и надбавки целесообразно ус-
 •
••
• •••-.• юз ." • t \ . •

танавливать на определенные срок. Причем, те из них, которые имеют сти­

мулирующий характер; устанавливаются- по, усмотрению руководства орга­
низации и ихразмеры-не ограничиваются! ©на-считает, что каждый;элемент
заработной платы являетсягстимулирующим: оклад в,основном: стимулирует
рост квалификациифаботника, доплатьк и надбавки — работу в особых усло­
виях, а премии^- высокуюрезультативность, труда [93, с. 173].
Все действующие в настоящее время доплаты и надбавки* В '.В ••.Адамчу к
и соавторы; подразделяют на•;две большие группы: не имеющие ограничений;
по сферам, трудовой: деятельности и применяемые, в определенных сферах
приложения* труда; (доплаты, носящие, стимулирующий характер; доплаты,
связанные с особым:характером выполняемой-работы; доплаты,за1особые ус­
ловия труда) [2].
. Е.Б.Иошерстник отмечает, что-доплаты — это выплаты компенсирую­
щего характера^ связанные с режимом;работы:щусловиями' труда. Доплаты
применяются? в связи с отклонениями ют нормальных условий работы. ^ д о ­
полнение к, системам: оплатьг труда может устанавливаться вознаграждение
работникам организацийшо:итогам годовойфаботы;из:фонда,.образуемого за
счет прибыли, полученной организацией [317,.с. 123].
Помимо вышеназванных элементов*заработной платы: работника- сле­
дует также рассмотреть и; прочие,- не относящиеся коплате труда, но входя-г
щие в общее вознаграждение персонала. Это материальная помощь и так на­
зываемые дополнительные льготы.
С целью обеспечения социальных гарантий-и благ организации могут
выплачивать материальную помощь. В силу многообразия возможных осно­
ваний для.ее выплаты в литературе ее рассматривают исключительно или как
разновидность компенсационных выплат в чрезвычайных или экстремальных
ситуациях, или как поощрительную стимулирующую выплату, имеющую со­
циальный характер. Безусловно, материальная помощь относится к выплатам
непроизводственного характера и не связана с результатами деятельности ор­
ганизации. Она может быть оказана: как своим работающим-и бывшим со­
трудникам, так и сторонним лицам по различным основаниям. В одних орга-
 104

низаниях .материальная помощь выплачивается всем или; большинству ра­

ботников (например, при уходе:в очередной отпуск) и относится к единовре­
менным1 поощрительным<выплатам.; В других организациях^ она предоставля­
ется при особых обстоятельствах отдельнымработникам;или другим лицам;;
по их;заявлению (например; на*покупку.медикаментов; погребение, другие
бытовые нужды) w является, выплатой: социального характера, а никак не
компенсационного. Есть и такой; подход, когда; материальная помощь пре­
доставляется отдельным сотрудникам^ для. завершения творческой работы
(книги, диссертации^ художественного произведения). В любом-случае мате­
риальная помощь относится; к единовременным видам стимулирования- тру­
да, аее. источником являются; доходы оттекущей деятельности организации.
Отнесение же ее к,вознаграждению!за труд мы.считаем;некорректным в силу
иных оснований для выплаты.
Ряд авторов отдельные виды?вознаграждения* и^ соответственно, затра­
ты организации включают в компенсационный.пакеткак особый вид" возна­
граждения. сотрудников5(рис. 2.2) [403; с. 56].; •' .

Переменная часть Постоянная .''•;•'

заработка:. (фиксированная)5 часть Возможность
— премии; заработной платы: • включения "
— бонусы; — базовые оклады/' в нематериальную:
— комиссионные; тарифные ставки; мотивацию
— доплаты и надбавки в. зависимости,
— другие подобные от результатов труда
постоянного
выплаты
характера-

Компенсационный
пакет

Дополнительны е
льготы Опционы,
пенсионные и
сберегательные.
программы

Рисунок 2.2 - Составляющие компенсационного пакета [403, с. 56]

 105

Другие выделяют понятие «социальный пакет» - как все виды возна­

граждений и льгот, получаемых работником от организации. Сюда включают
набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу
специфики его деятельности, а» во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду.
В крупных организациях основная тенденция формирования социальных па­
кетов заключается в увеличении дополнительных льгот и нематериального
вознаграждения в общей системе вознаграждений.
Как видим, в данном случае отсутствует устойчивый признак поэле­
ментного разделения вознаграждения, что еще раз подчеркивает необходи­
мость обобщения положительного опыта.
Р.А. Яковлев объединил все поощрительные системы оплаты труда с
точки зрения их целевого назначения в тригруппы [456, с. 200-202]:
• системы, увязывающие основную оплату с личными деловыми каче­
ствами работника, уровнем его профессионального мастерства, его индиви­
дуальными качествами, его отношением к работе;
• системы, увязывающие основную заработную •плату работника с ка­
кими-либо определенными достижениями, не носящими систематического
характера, или с какими-либо общими, коллективными результатами труда в
течение определенного, достаточно длительного календарного периода;
• системы, увязывающие основную заработную плату работника или
группы работников с какими-либо определенными достижениями, не нося­
щими систематического характера, или с какими-либо общими коллектив­
ными результатами работы в течение определенного, достаточно длительно­
го календарного периода.
На рис. 2.3 представлена классификация поощрительных систем, пред­
ложенная Р.А. Яковлевым.
Как видим, исходным классификационным признаком является целевое
назначение. Однако речь идет лишь о поощрительных системах, которые
стимулируют сверхнормативную (предусмотренную должностной инструк­
цией) активность работников. Базовая же часть вознаграждения в данном
случае не затрагивается.
 106

Признаки клас­
Виды поощрительных снстем
сификации
Премии за Оплата за пере­ Единовре­
Доплаты-и над­ Единовре­
Целевое назна­ текущие ре­ выполнение менные
бавки к заработ­ менные
чение зультаты норм времени- вознаграж­
ной плате премии
деятельности (выработки) дения
Объект стиму­
Индивидуальные Коллективные
лирования
Количество
стимулирую­
Простые Сложные
щих показате­
лей
Характер воз­
Пропорциональ­
растания Прогрессивные Регрессивные
ные
оплаты

Рис. 2.3. Классификация поощрительных систем,

используемых в организации (составлено по [456])

Т.С. Бахтина считает, что структура доходов персонала в российских

организациях определяется соотношением трех основных составляющих за­
работной платы:
а) тарифных ставок и окладов, определяющих величину оплаты труда в
соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных услови­
ях работы и соответствующих затратах рабочей силы при существующих от­
клонениях условий труда;
б) доплат и компенсаций за условия труда, отклоняющиеся' от нор­
мальных;
в) надбавок и премий, предусматривающих стимулирование высокой
творческой активности персонала, повышение качества работы, производи­
тельности труда и эффективности производства [55].
Как видим, этот автор делает акцент лишь на финансовом вознаграж­
дении (доходах работника), не уделяя внимания нефинансовой части.
Компонентная структура дохода сотрудника организации, представ­
ленная в учебнике Б.М. Генкина, а таюке структура компенсационного паке­
та работника организации из учебного пособия Н.В. Федоровой и
О.Ю. Минченковой [403], увязывают восемь элементов («компонентов») до-
 107

хода с факторами, их определяющими (рис. Е1). В «то же время-также пред­

ставленная в названных работах типовая структура-дохода сотрудника орга­
низации включает шесть, групп. Из текста работ не ясно, каким образом авто­
ры перегруппируют отдельные элементы.' Следует обратить-внимание на
элементы, не названные нами в данном разделе работы ранее, такие как го­
норар, «выплаты в пенсионные фонды», дивиденды и опционы, а также «ус­
луги фирмы работникам».. Их поименование в перечне элементов типовой
структуры вознаграждения,требует пояснении и дополнений.
Так, гонорар относится»авторами к числу премий за личные творческие
достижения. По нашему мнению,* использование этого-термина в типологии
трудового вознаграждения- не вполне уместно, поскольку в общепринятом
понимании гонорар — это «вознаграждение, выплачиваемое автору за исполь­
зование (издание, публичное выступление и- т.п.) произведения литературы,
науки или искусства» [72, с. 109]; и в данном случае действительно речь идет
об авторском, вознаграждении за изобретения и, рационализаторские предло­
жения. Если упоминаются выплаты в пенсионные фонды, то надо вести речь
и о выплатах в фонд социального страхования. Однако более корректно на­
зывать эту часть вознаграждения «отложенные социальные гарантии», при­
чем, обеспечиваемые государством^ будущем: Но: могут ведь быть еще стра­
ховые выплаты, формируемые по инициативе работодателя и.выплачиваемые,
негосударственными страховыми организациями в части пенсионных, меди­
цинских и иных такого рода выплат.
Что касается компонента «услуги фирмы работникам», под ними на­
званные авторы понимают «социальные выплаты», однако открытый пере­
чень статей этих выплат, на наш взгляд, не упорядочен и требует конкрети­
зации (детализации) как с точки зрения'обязательности и целевого характера,
так и с позиции источника покрытия. То же можно отметить и в работе
С.А. Шапиро [431], ограниченный список элементов нематериального возна­
граждения из которой представлен на рис. Е2.
Б.М. Генкин проводит различие между надбавками и премиями. Оно,
по его мнению, состоит в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом
 108

размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут

быть нерегулярными, и их величина существенно меняется*в*зависимости от
достигнутых результатов [110, с. 288]. А вот Г.П.Шабанова, характеризуя
структуру заработной* платы (рис. ЕЗ), выделяет три элемента: постоянную
(минимальную) зарплату, а также индивидуальную и коллективную премии,
называя последнюю «премия по целям корпорации, подразделения» [430].
При этом не1 упоминаются такие элементы как доплаты и надбавки, которые
могут иметь место.
По мнению В.В. Адамчука, О.В. Ромашова и М.Е. Сорокиной, основ­
ной элемент заработной платы — это ставка-заработной платы [2, с. 286]. Од­
нако-она не учитывает индивидуальных особенностей работников; их физи­
ческой силы и выносливости, быстроты реакции, усердия и других факторов,
влияющих на результат труда. Поэтому в структуре заработной платы, по их
мнению, следует выделить еще один элемент — переменную часть, отражаю­
щую различие в результатах трудовой деятельности (премии, надбавки,
сдельный приработок и т.п.). Кроме того, существуют различные виды дохо­
дов, которые работник может получить, работая.в данной организации (мате­
риальная помощь, оплата питания, путевок и т.п.). В совокупности заработ­
ная плата и эти виды доходов можно рассматривать как трудовой доход ра­
ботника данной^ организации.
Обобщим традиционные системы вознаграждения за труд, используе­
мые различными авторами, в виде форм- и систем материального стимулиро­
вания (рис. Е4). Подводя итог представленному обзору, сделаем следующие
выводы. Организации вправе самостоятельно устанавливать собственные ме­
тоды материального стимулирования при условии соблюдения трудового за­
конодательства. Оплата труда делится на основную и дополнительную. До­
полнительная оплата труда необходима для того, чтобы дифференцировать
оплату усилий различных работников, условий их труда, квалификацию и
знания, выделить индивидуальные особенности труда или собственно работ­
ников либо увязать получаемый доход с эффективностью деятельности орга­
низации в целом, поставить в зависимость оплату труда от достигнутых ор-
 109

ганизацией экономических результатов.

Основная оплата делится на три вида: повременную, сдельную и беста­
рифную. Тем не менее, выделение указанных видов оплаты труда относи­
тельно, поскольку при стопроцентном выполнении нормированных заданий
доход работника будет одинаковым как походной, так и по другой системе
вознаграждения. Виды сдельной оплаты в основном, связаны с выплатой
премии или повышением оплаты труда в зависимости от сроков* и качества
продукции; работ, услуг. Отрицательные моменты сдельной оплаты труда
связаны со снижением качества продукции, работ, услуг, ухудшением ис­
пользования оборудования (работа на износ), несоблюдением правил техни­
ки безопасности, развитием чувства индивидуализма, разрушением команд­
ной работы.
Виды повременной оплаты труда в основном связаны со способами
учета времени и с выплатой премии за высокое качество труда, сроки, без­
аварийную работу, достигнутые результаты. Отрицательные моменты повре­
менной оплаты труда связаны с отсутствием прямой, связи между оплатой
труда и производительностью.
Бестарифные способы оплаты труда можно использовать там, где опла­
ту труда можно ставить в прямую зависимость от дохода организации. В
практической деятельности организаций, применяющих бестарифную систе­
му оплаты труда, могут возникать вопросы при применении гарантийных
статей Трудового кодекса.
Коллективная оплата труда применяется в том случае, если требуется вы­
полнение комплексной работы, которая зависит от качества труда и скорости
производства всего коллектива. Недостатком коллективной оплаты труда явля­
ется возможность несправедливого субъективного распределения оплаты труда
среди членов коллектива. Коллективная оплата труда может быть с премией.
Дополнительные выплаты делятся на следующие виды: доплаты, над­
бавки, гарантии, компенсации и поощрения. Случаи предоставления гарантий
и компенсаций указаны в разделе VII Трудового кодекса [392]. Премии, доп­
латы, надбавки и поощрения организации устанавливают самостоятельно.
 110

Надбавки и доплаты следует устанавливать на определенный период, поэтому

они являются условно-постоянными методами; стимулирования, а премии но­
сят относительно переменный характер и могут варьироваться как.по величи­
не, так и по периодичности. Выделяют индивидуальную и коллективную сис­
темы, премирования; основанные на одном или на; нескольких показателях.
.Премирование может осуществляться за счет выручки, дохода,- прибыли.
Применяются следующие виды премий: ежемесячные, единовременные, квар­
тальные, годовые; пропорциональные, прогрессивные, регрессивные премии,
премии, за текущие результаты, премии за перевыполнение норм времени.
А.П. Егоршин как вид стимулирования выделяет вознаграждение за
конечный результат..Оно-выплачивается в случае,перевыполнения органи­
зацией плана по: прибыли. На наш взгляд, этот вид стимулированияшо своей
природе совпадает, с премией,,поэтому в нашей работе этот вид стимулиро­
вания рассматриваться не будет.. ••
' ,' •'•.-
Кроме того, выделяют единовременные поощрительные выплаты; вы­
платы* на питание, жилье,: топливо; .выплаты социального характера (путевки,
транспорт, материальная; помощь);, расходы, не относящиеся* к фонду зара­
ботной платы и; выплатам социального, характера; расходы организации по
обеспечению работников- жильем; расходы на профессиональное .обучение;
расходы на культурно-бытовое обслуживание, которые на наш взгляд,, по
своей природе совпадают с надбавками, доплатами или единовременными
премиями и поэтому также не будут отдельно рассматриваться в нашей рабо­
те. Выделяется также материальная помощь, которая выплачиваетсяшо: лич­
ному заявлению работника. Указанные виды стимулирования устанавлива­
ются организациями самостоятельно. Стимулирующие выплаты компенси­
руют дополнительную нагрузку работника в течение рабочего дня.
По источникам формирования и выплаты финансовое вознаграждение
персонала может быть отнесено на затраты (операционные расходы), то есть
выплачивается.за.счет себестоимости или при невозможности уменьшения1
налогооблагаемых доходов организации за счет прибыли, оставшейся в рас­
поряжении организации после уплаты всех налогов и сборов. Очевидно, что
 Ill

большую^ часть вознаграждения; следует формировать' и относить, на, себе­

:
стоимость, что позволит снизить налоговое бремя.. ... • -.'•.;•.
Классификациям-систем оплаты; труда уделяет внимание; KD.F.Одегов!,
Он отмечает, что системы- оплаты.труда как; способ; соизмерения^размера7 оп-
латызатруд .с его. результатами (•либо,затратами)'Строятся на* выборе тех или
иных форм заработной; платы- m установлении, соотношения* между разными
компонентами;вознаграждения<[279* с. 839—840]; Все многообразие: системюн
структурирует, следующим образом:;
• по .характеру оплаты.труда — основнаядадополнительная;
•по-объекту стимулирования- индивидуальная и коллективная;
• по источнику стимулирования —из себестоимости или из выручки.
Традиционные формы, оплаты, труда (сдельную и повременную) о т до­
полняет гибкой, под которой' понимается такая- система^ которая?определенг
ную часть заработка.ставит в-зависимость.от личных заслуг шот общей'эф-
фективности работы<организацииь[Там;же;. с. 842]. При;этом он• различает ус­
ловно-постоянный и,условно-переменнышвиды;оплаты-(рис. Е5). Отдельная
типология1 вводится им для классификации! систем: оплаты* труда .с позиции.
роли тарифа в? основной-заработной; плате (рис. Е6). Как видим, его класси­
фикации не распространяются; на; вознаграждение персонала, а касаются-
только, заработной; платы. Кроме того; отметим- не: легитимность некоторых
.названных систем;(властности, штрафная*система не предусмотрена россий­
ским законодательством).
Один из ведущих российских специалистов в. области;управления че­
ловеческими-ресурсами; G.K. Мордовии- представляет в» своей книге, богатый;
зарубежный опыт, которышможно вполне использовать, адаптировав его под
российские реалии. Он по-своему выделяет типы вознаграждений персонала,
(табл. Е1): «широко распространенные вознаграждения»;; «хорошо видимые
вознаграждения»; «вознаграждения, выражающие вашу поддержку как руко­
водителя* своих сотрудников», а. также; «нетипичные виды вознаграждений»
[250, с. 143-146], атакже «рекомендуемые в России формы дополнительных
компенсаций работникам». Приведенные автором практические примеры для
отдельных категорий персоналашоказывают,. что составляющие оплаты тру­
да могут различаться.в зависимости от должностного статуса работника.[Там
же, с,150-151}:; " ' ; ."'" •••
' •••
' ; : •••. ' \ ' :. .
• для. менеджеров - оклад, премии !(ёжёг6дн"ые, за.работу втечение дли-,
тельного, периода времени, при? достижении* поставленных целей,, право на
покупку акций), льготыш>привилегии;
••наемных-; работников, - базовый оклад, вилка окладов,, надбавки: за;
знания и-компетенции; индивидуальное премирование;
•для» сотрудников, отделов продаж возможны варианты: 1) твердый;' ок­
лад, 2) комиссионные илюЗ) комбинированная оплата. •
' .•••
Т.С. Бахтина; отмечает, что большинство; систем? заработной: платы,
применяемых: в организациях западных^ стран •рассматривается как ноу-хау и
потому недостаточно публикуется^ в открытой; научной печати [55, с. 286].
Безусловно, в зарубежных; компаниях: эта; информация* считается, инсайдер­
ской и, не размещается" на : сайтах и.в-других открытых источниках,, за исклю­
чением, информации: о вознаграждениях топ-менеджеров. В то же.- время t за­
рубежные исследователи * обобщают используемые^ подходы^ на; которые сле­
дует обратить, внимание: с позиции типологизации вознаграждений.
Так, ЯМСесслер• из Оксфордского? университета, характеризуя* традици­
онные формы стимулированияютдельных производственных рабочих, исполь­
зует дихотомическую шкалу и в-зависимости от единицфезультатов выделяет
индивидуальную и; коллективную системы оплаты труда; которые зависят от
вида результата, рассматриваемые, как «конечный результат» или «вклад ра­
ботника» [177, с. 793-815]. По-видимому,,на этой основе представляет видьг,
систем оплаты труда, основанных на результате труда; и Ю. Одегов [279,
с. 843].
Д. Торрингтон, Л. Холл и С. Тэйлор обращают внимание на классифи­
кацию «основной заработной платы» (а, по сути, финансового вознагражде­
ния, связанного как с оплатой труда, так и со. стимулированием в виде де­
нежного и неденежного вознаграждения). Выделенные ими две группы раз­
личаются по четырем признакам (рис. 2.4):
 113

Премии Переменные составные части

Распределение прибыли
Сумма определяется руководством Выплачиваются нерегулярно
Поощрительные схемы оплаты Непостоянная сумма
Рассчитанные для i руппы
Рассчитанные для индивида По усмотрению руководства
Сверх} рочные выплаты

Доплаты Фиксированные составные части

Выплачиваемые время от времени >-
Положенные по контракту Регулярно выплачиваются
Льготы Редко меняются
Дополнительные льготы
Плата натурой Обычно предусмотрены контрактом
Другое
Автомобиль
Жилье
Льготные программы
Другое
Пенсии
Оплата больничных
Надбавки
«Утешительные» надбавки _—>.
Специальные надбавки

Основная ставка заработной платы > Основа вознаграэюдения

Рисунок 2.4 - Составные части заработной платы [389, с. 652-654]

• с позиции постоянства (переменная / фиксированная);

• по регулярности выплат;
• по степени изменчивости;
• по степени контрактации (предусмотренные трудовым договором /
контрактом или начисляемые по инициативе администрации / руководства).
По М. Армстронгу [45, с. 7], общее вознаграждение представляет собой
сочетание финансового и нефинансового вознаграждения, получаемого со­
трудниками. В то же время он различает общее жалованье (в его составе вы­
деляет основную заработную плату, условное вознаграждение и льготы со­
трудникам) и нематериальное (внутреннее) вознаграждение. Кроме такого
структурирования он подразделяет общее вознаграждение, как показано на
рис. 2.5, исходя из свойств двух основных категорий вознаграждения:
 114

Основная заработная плата

Транзакционное
Общее
(деловое) -< Условное вознаграждение
жалованье
вознаграждение
Льготы сотрудникам

Общее
Обучение и развитие вознаграждение

Опыт работы Нематериальное

Относительное
(внутреннее)
вознаграждение Признание, ответственность, вознагр а жде ние
достижения, независимость,
развитие, рост ;

Рисунок 2.5 - Компоненты общего вознаграждения

(по М. Армстронгу [45, с. 14])

• транзакционное вознаграждение — материальное вознаграждение,

демонстрирующее те взаимоотношения между работодателем и работником,
которые связаны с оплатой труда и премиями;
• относительное вознаграждение — нематериальное вознаграждение,
связанное с обучением, развитием и приобретением опыта работы.
Обратим внимание на аспект персонализации, проявляющийся в опре­
делении индивидуального условного вознаграждения в зависимости от эф­
фективности, компетентности, вклада или навыков отдельных сотрудников
[Там же, с. 244]. Здесь подчеркиваются два фундаментальных вопроса управ­
ления вознаграждением: что оценивается и за что организация готова пла­
тить сотруднику.
Д. Браун, партнер компании Towers Perrin, в управлении вознагражде­
нием в зависимости от целей применяет разные подходы к структурирова­
нию его по элементам. В одном исследовании он использует дихотомический
признак структурирования общего вознаграждения. Помимо названного
М. Армстронгом, он делит вознаграждение еще в зависимости от того, какие
факторы влияют на элементы вознаграждения (связанные с работником или
характеризующие саму организацию - индивидуальное и групповое). При
этом в зависимости от избранной стратегии структура вознаграждения фоку­
сируется на четырех группах факторов — заработной плате, льготах, рабочей
среде или на обучении и развитии (рис. 2.6) [465, р. 266]. Подчеркнем, что
 115

Транзакционное (материальное)

Заработная плата Льгот ы

• базовая заработная плата; • пенсия;
- условное вознаграждение; • отпуск;
- денежные бонусы; • охрана здоровья;
• методы долгосрочного • другие надбавки;
поощрения: • гибкость
о
- акции; О
- участие в прибыли сэ
о
3 •+• С
С
Обучение и развитие Рабочая среда >>
приобретение и развитие ключевые ценности организации;
Я навыков в процессе работы; лидерство;
обучение; мнение сотрудника;
управление признание;
эффективностью; достижения;
карьерный рост определение и развитие служебных
функций и ролей (ответственность,
самостоятельность, возможность
применения и развития навыков);
качество профессиональной жизни;
равновесие работы и жизни;
работа с талантливыми сотрудниками

Ошосительное

Рисунок 2.6 - Модель общего вознаграждения (по Д. Брауну [465])

последний аспект в работах российских авторов практически не рассматри­

вается в связи с вознаграждением персонала.
В другой своей работе Д. Браун обобщает многообразие реальных под­
ходов и сложившихся практик и вводит категорирование в соответствии с
тремя основными способами установления взаимосвязей профессиональных
качеств работников и заработной платы (рис. 2.7):
1) процедуры с ориентацией на должность, когда профессиональные
качества полностью или частично служат критериями для оценки сложности
работ;
2) процедуры с большей ориентацией на людей, когда уровни заработ­
ной платы и их повышение связываются с уровнями профессионализма, дос­
тигнутого отдельными лицами;
 116;

• Доминанта определения профессиональных качеств.,

Должность Роль Личность •
Оценка Факторные Системы классифи­ Установление заработ-
системы-бал лов и -.'.• кации- ролей в преде- но й платы на о снове
структуры • лахболее широких ' личностных качеств в
Метод установления связи

разрядов*; диапазонов заработ­ очень, широких диапа­

ной платы зонах .•
Корректи- : Ступени повышения Повышение заработ­ Повышение заработной
ровка,зара­ заработной платы . ной ллаты, основан­ платы, полностью
ботной* внутри интервалов в ное на оценке резульг (главнымобразом ос­
платы зависимости: от .ква­ татов и профессио­ нованное на личном
лификации или про­ нальных качеств' профессионализме)
фессионализма
Премии, и Премии, связанные с Моральное поощрение:
моральное оценкой результатов i заличное поведение в
поощрение '; ' ' и профессиональных соответствии с корпо­
качеств . ративными ценностями.

Рисунок.2.7 - Типология заработной платы,

связанной с профессиональными качествами (поЩиБрауну t75])<

3) премия;или моральное поощрение связываются с проявлениемшеоб-

ходамых профессиональных качеств:[7 5, с. 191—208]'..
Американский подход, как, отмечалось выше, систему вознаграждения
рассматривает через призму компенсационных и некомпенсационных изме­
рений.Bi работе Р. Хендерсона для- того,; чтобы облегчить'идентификацию
различных родов.и качеств вознаграждений, предоставляемых работодателя­
ми,, весь их спектр разделяется; на компенсационные и некомпенсационные
компоненты в зависимости от того, какого рода*предполагается оплата — мо­
нетарная или.: натуральная. «Монетарная оплата может быть в форме монет
или бумажных денег либо в менее ощутимой .форме чеков или кредитных
карт. Они; обладают стоимостью? и упрощают обменные операции: Нату­
ральная оплата --это товары или услуги, которые используются вместо денег
и предоставляются как. некий эквивалент стоимости того, что предлагается
или получается. Все вознаграждения иного рода образуют некомпенсацион-
ную систему» [421].
• \ На рис. 2.8 представлены структура так называемых компенсационных
и некомпенсационных измерений и их составных элементов, систематизиро-
 117

Компенсационная система

Плата за работу и Продолжение выплат Отсроченный Охрана здоровья,

производи гслыюст ь при нетрудоспособное! и доход or несчастного случая,
обязательства

I [дата за Продолжение выплат Прочолжение выплат Оплата,

нерабочее время при утрате работы на супруга (семью) эквивалентная доходу

Некомпенсационная система

Повыше тс чувства Поощрение Предоставление

Пред южение
co6ci пенною конструктивных достаточных поддерживающего
до сто инства и социальных ресурсов
лидерства
удовлетворения взаимосвязей для выполнения и менеджмента
от работы с коллегами по работе порученных рабш

Ул\ чтение физического

здоровья, гювышенис Конструирование Гараншя достаточности
заданий, требующих контроля задании
интеллектуал ibHoro роста
адекватного внимания с целью удовлетворения
иэмоино нального личных запросов
и усилий
соверш енства

Рисунок 2.8 -Измерения компенсационной и некомпенсационной систем,

вознаграждения персонала (составлено по [421])

ванных Р. Хендерсоном. Он справедливо обращает внимание на такой при­

знак систематизации вознаграждений как текущее и отсроченное вознагра­
ждение: «Заработная плата или жалованье в форме денег может быть далее
подразделено на оплату, заработанную и обретаемую > в настоящее время, и
оплату, заработанную, но< обретаемую по истечении определенного времени
в будущем, — отсроченная оплата» [421, с. 84].
В табл. Е2-Е4 представлен краткий обзор измерений и их составных
элементов. Их изучение может быть полезно при проектировании системы
вознаграждения, а также при изыскании новых элементов для совершенство­
вания существующей системы. И еще один важный момент подчеркивается
автором. Несмотря на то, что в составе компенсационной системы выделяет­
ся восемь измерений, и каждый компонент обладает множеством свойств, в
то же время один и тот же компонент может относиться к более чем одному
измерению.
 Более того, «разграничительная, линия» между.компенсационной и не­
компенсационной системами; может размываться вследствие их тесного
взаимодействия, исходя! из понимания того,: что каждым отдельным (уни­
кальным!) работником они воспринимаются как вознаграждение в,целом, по- ;
лучаемое за работу в данной организации; Существуют пересечения не толь­
ко внутри, но и- между системами; Например, в компенсационную систему ".
входит компонент «охранатздоровья»; а в некомпенсационную — «улучшение
физического здоровья».; Более логично; на наш взгляд, рассматривать, их в
единой системе; •
. Такой подход с конца;ХХ в. разделяется многими американскими и ев­
ропейскими учеными. В. Кассио также подразделяет систему вознаграждения
на две составляющие: ;
1) финансовое вознаграждение, включающее прямую оплату труда (за­
работок) и косвенное (бенефиты, илиасоциальныйшакет, состоящий из: опла­
ты неотработанного времени; страхования жизни и здоровья и др;); ."'; ч.
2) нефинансовое вознаграждение,.охватывающее программы страхова­
ния; участие работников в, принятии-,решений;, возможности обучения• и раз­
вития, разделение корпоративных ценностей и др.
Он подчеркивает, что в" управлении, вознаграждением произошли-^изме­
нения в следующихобластях: ' .
во-первых, понимание и учет экономических и правовых факторов, ко­
торые определяют уровень заработной платы;
во-вторых, тесная взаимосвязь и взаимовлияние стратегии вознаграж­
дения и общей бизнес-стратегии организации;
в-третьих, систематический: мониторинг и пересмотр развития системы
вознаграждения;
в-четвертых, эффективность системы вознаграждения зависит от реа­
лизации следующих принципов, заложенных в ее основу: простота, специфи­
ческий характер, достижимость; измеримость [472].
Обобщая подходы к типологизации систем вознаграждения персонала,
отметим, что российские авторы, как правило, продолжают традиции совет-
 ской экономики- труда; 'ограничиваясь/характеристиками; отдельных элемен­
тов системы-вознаграждения» затруд с цельююрганизациизаработной платы..
• Рассмотрениеэлементов системы вознаграждения обособленно друг от друга:
не позволит повысить.эффективность системы^вознаграждения:
Поскольку вознаграждение; как отмеченовыше, - это все,.что человек,
считает ценным-для! себя; „в само понятие ценности- люди в силу своих инди­
видуальных, особенностей-и предпочтений, включают всевозможные элемент
. ты. Следовательно^ различны оценка- вознаграждения* m его относительная -
ценность. Как отмечалось выше, мы всегда имеем?.дело с двумя- видами* воз­
награждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение дает сама* работа. К внутреннему возна­
граждению относятся: полученное удовольствие от интересной работы^ чув­
ство достижения: результата, значимость выполняемой* работы; статусность.
должности, межличностные: отношения внутри; коллектива: Наиболее про­
стой- способ»обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответст­
вующих условий работы и точная постановка задачи; Внутреннее вознаграж­
дение :.— это ценности, приписываемые человеком'процессу совершения рабо­
ты, например, функциональное содержание- трудовой деятельности (по'.-.
Ф*Герцбергу,,«работа сама.по;себе»)^ или по достижению поставленных це­
лей. Внутреннее вознаграждение удовлетворяет потребности; высшего поряд­
кам связано^ самореализацией личности.
Внешнее вознаграждение — это: такой тип вознаграждения;'. который,
чаще всего ассоциируется у людей с самим словом «вознаграждение», хотя
часто его; подменяют понятием «стимулирование». Оно возникает не от'са­
мой/ работы, а используется организацией посредством различных инстру­
ментов стимулирования: премии, надбавки, льготы, возможности карьерного
роста, признание заслуг и др. Иными словами, это все то, что в рамках моти­
ваций имеет какую-либо ценность для сотрудников: организации и. может
быть предложено им в качестве стимула -к-, работе. В первую очередь, это'ма­
териальное вознаграждение: заработная плата и различного рода дополни-
 120

тельные выплаты, включая разовые премии к праздникам, разнообразные

льготы и скидки цен при оплате проезда, гостиниц в деловых командировках
и т.п. Внешнее вознаграждение может выступать в виде различных социаль­
ных благ, престижного помещения для работы и т.д.
В заключение данного раздела констатируем, что в российской эконо­
мической теории и бизнес-практике отсутствует единство подходов к струк­
туризации вознаграждения персонала. Основываясь на собственных сужде­
ниях и достижениях зарубежных исследователей, мы выделяем в типологии
принципиально новые основания, учитывающие особенности деятельности
организаций в условиях рыночных отношений (см. рис. 2.1):
1) по отношению к индивиду (внутреннее и внешнее);
2) по отношению к капиталу организации (финансовое и нефинансовое);
3) по рискам, возникающим в процессе социально-трудовых отноше­
ний (избегающее, принимающее, нейтральное);
4) по вариабельности (фиксированное и гибкое);
5) по степени стандартизации (унифицированное, персональное);
6) по периоду жизненного цикла персонала (в процессе формирова­
ния, использования и по окончании трудовой деятельности данной органи­
зации).'
Прежде всего, отметим характеристики систем вознаграждения в от­
ношению к капиталу организации. С этих позиций часть вознаграждения, от­
носимая к финансовым, уменьшает капитал, другая нефинансовая часть свя­
зана с развитием работников и их удовлетворенностью, а значит, можно го­
ворить об увеличении интеллектуального (человеческого) капитала органи­
зации. Еще один значимый, на наш взгляд, типологический признак - сте­
пень стандартизации - позволяет учитывать действительно индивидуальный
подход в управлении вознаграждением персонала не только при учете вклада
(КТУ, КТВ и т.п.) отдельных работников в коллективный/конечный резуль­
тат, но и формировать персональное вознаграждение с учетом компетентно­
сти работников и их мотивационных предпочтений. Современные подходы к
проектированию^систем вознагражденияшерсонала позволяют учитывать бо-
, лее разнообразные характеристики: персонала, использовать. инструментарий
измерения изменений, в трудовом поведении:и ценностных ориентациях пер­
сонала. .Подчеркнем; чтог стратегические важно-подразделять систему возна­
граждения наг фиксированную) и; гибкую; части, поскольку в изменяющихся
условиях для? поддержания системы' вгактуальном* состоянии? отдельные ры­
чаги т инструменты, вознаграждения!могут иметь,ограниченные*рамки при­
менения-., ' . \ -

Щ наконец, имплицитноедляхрьшочньгх условий;понятие риска также

имеет отношение к системе вознаграждения- персонала, особенно • в- целях
стратегического управления вознаграждением. Система: вознаграждения пер­
сонала должна-! соответствовать, долгосрочным,целям; организацией не:вызы­
вать излишних, рисков. В*рамках1данной\типологии4МЫ!различаем трш подхо­
да, в-, формировании»;вознаграждения персонала с зачетом риска: избегающие,
когда; система: вознаграждения полностью-исключает: конкретные- видььрист
ков,: связанные, с персоналом; принимающие (возможны в; случае- наличия в
организации системы риск-менеджмента, одним из- направлений которого
является:управление рисками;, связанными: с вознаграждением: персонала) и
нейтральные,, когда в* системе; вознаграждения есть, элементы, минимизи­
рующие негативные: последствия; проявления; рисков, связанных с персона­
лом. В культуре управления в;российских организациях отсутствует методо­
логическая база и система: коммуникаций по управлению рисками вообще и,
в частности, в области вознаграждения; хотя интерес к этому аспекту стано­
вится особенно актуальным в условиях антикризисного-управления органи­
зациями.
Выбор типологии вознаграждения обусловлен целями; идентификации
и группировки его элементов. Для целей стратегического управления возна­
граждением важную роль играют принципы, закладываемые в основу систе­
мы. Оперативное-управление вознаграждения оперирует детерминантами
вознаграждения как инструментами достижения согласованности индивиду­
альных и организационных целей.
 122

2.2 Затратный подход к определению вознаграждения персонала

Главной целью экономических процессов, протекающих в организаци­

ях, является получение запланированного результата. В качестве результата
может выступать получение прибыли, повышение уровня технического раз­
вития, улучшение социальных показателей и др. В любом случае эффектив­
ность работы будет измеряться через соотношение прибыли и затрат. Часто
экономическая эффективность в области управления персоналом определяет-
' ся как достижение с минимальными затратами на персонал целей самой ор­
ганизации. На наш взгляд, речь должна идти не о минимальном, а о рацио­
нальном объеме затрат, тогда вместе с целями организации будут удовлетво-
ряться интересы и потребности работников. Следовательно, исследуя про­
блемы управления вознаграждением персонала необходимо, прежде всего,
выяснить, что представляет собой понятие «затраты».
С нашей точки зрения, наиболее подходящим для практического ис-
пользования является термин «затраты на персонал». Во-первых, потому что
затраты - это стоимость ресурсов, используемых в дальнейшем для получе­
ния прибыли или достижения других целей организации, а персонал (как че-
^ ловеческий капитал) — это ее ресурс. Во-вторых, если учесть, что идентифи­
кация затрат является необходимым условием для достижения целей и задач
организации, то определение используемого объема человеческих ресурсов в
денежном выражении является одной из ее первоочередных задач. Данный
вид затрат должен рассчитываться как для бизнес-процессов (процесса про­
изводства и реализации продукции в целом), так и для структурных единиц
организации.
Особенностью управления затратами является многообразие приемов и
методов, используемых при принятии решений. Классификация затрат об­
легчает эту задачу, так как позволяет определить степень влияния затрат на
результаты деятельности организации, оценить возможность воздействия на
них со стороны субъектов управления, рассмотреть уровни управления.
Наиболее часто используемыми признаками классификации затрат ор­
ганизации являются:
 123

— экономический элемент;. ._
— калькуляционная; статья;
— зависимость от объемов производства;.
— способ включения в.себестоимость (прямыеи косвенные затраты);
— состав затрат; (простые: и комплексные);.
— техникогэкономическое содержание (основные, и накладные):
До недавнего времени традиционно состав> затрат на персонал опреде­
лялся в соответствии со следующими документами:
^Постановление Правительства РФ'от 5 августа 1992 г. № 552 «Поло­
жение о составе затрат по.производству и реализации?продукции'(работ, ус-
луг)^ включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг);, и о порядке •
формирования финансовых: результатов, учитываемых при налогообложении,
прибыли» (та часть расходов; которая* относилась на себестоимость продук­
ции, работ, услуг); (с дополнениями;и изменениями);•;•.
2) Инструкция Госкомстата РФ'от 24; ноября 2000 г. №116: «О составе
фонда заработной платы и выплат социального характера»'. Инструкцией вы­
деляется тритруппы затрат на рабочую силу: •
' "••••.
- ф о н д заработной платы;:
— выплаты, социальногохарактера;: '
— расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам*: со­
циального характера. • .
В настоящее времяэти документы утратили законодательную силу, од­
нако в рамках постановки управленческого учета в организациях использу­
ются как рекомендательные. Это произошло после введения нового Налого­
вого кодекса РФ [25 6],. где выделяются следующие затраты, связанные с ис­
пользованием персонала::.
— суммы, начисленные по тарифным ставкам; должностным окладам;,
сдельным расценкам или в процентах от выручки в соответствии с приняты­
ми: у налогоплательщика формами и системами оплатьгт^
— начисления стимулирующего характера, в том числе премии за. про­
изводственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за про-
 :
'•'•'•'..•'" ••"•. • 124 •/ ':•.'':'•• ; ' •••.; .' : :
.•.•

фессиональное мастерство, высокие достижения? в труде и иные подобные,

показатели; . . .
— начисления.* стимулирующего? и^ (или) ; компенсирующего характера,
связанные с режимом:работы, и уеловиями: труда, в том числе надбавкик та­
рифным ставкам;и окладам за-.работу в:ночное время, работу в многосменном
режиме, за; совмещение профессии, расширение-зон* обслуживания,1, за работу
в тяжелых,, вредных, особо, вредные условиях труда, за;сверхурочную работу
шработу в»выходные и праздничные дни; производимые в соответствии с за­
конодательством-РФ; ..:.'
— стоимость: бесплатно предоставляемых, работникам в соответствии с
законодательством РФ" коммунальных услуг, питания 'и продуктов, предос­
тавляемого фаботникам налогоплательщика, в-соответствии с установленным,
законодательством;РФшорядком'бесплатного жилья: (суммы- денежной;ком­
пенсации за, непредоставлёние: бесплатного; жилья, коммунальных, и иных
подобных услуг); ... .. , '.••,•:'•'
— стоимость выдаваемых работникам бесплатно; в- соответствии с зако­
нодательством РФ> предметов •-, (включая.; форменную одежду, обмундирова- •
ние); остающихся' в личном постоянном пользовании (сумма* льгот в;: связи с
их, продажей по пониженным: ценам); ,
— сумма" начисленного работникам среднего заработка; сохраняемого: на
время выполнения ими государственных и (или), общественных обязанностей
и в других случаях, предусмотренных законодательством РФ о труде; " •
— расходы на оплату труда, сохраняемую работникам на время отпуска,
предусмотренного законодательством РФ, расходы на оплату проезда работ­
ников и лиц, находящихся у этих работников на иждивении, к месту исполь­
зования отпуска на территории РФ и обратно (включая расходы на оплату
провоза багажа работников организаций, расположенных в районах Крайнего
Севера-, и приравненных к ним местностях) в порядке,, предусмотренном за­
конодательством РФ, доплата несовершеннолетним за сокращенное рабочее
время, расходы на оплату перерывов в работе матерей для кормления ребен-
 125

ка, а также расходы на: оплату времени, связанного с прохождением ^меди­

цинских осмотров;
— денежные компенсации за неиспользованный отпуск в соответствии с
трудовым законодательством РФ;
— начисления работникам, высвобождаемым в связи с реорганизацией
или ликвидацией налогоплательщика, сокращением численности или штата
работников налогоплательщика;
— единовременные вознаграждения за выслугу лет (надбавки за стаж
работы по специальности);в соответствии с законодательством РФ;
— надбавки, обусловленные; районным регулированием оплаты, труда, в
том числе начисления по районным, коэффициентам и коэффициентам за ра­
боту в тяжелых природно-климатических, условиях, производимые в соответ­
ствии с законодательством-РФ;. •. .
— надбавки, предусмотренные;законодательством^ РФ за; непрерывный
стаж работы в районахКрайнегоСеверажприравненныхк ним местностях; в,
районах европейского Севера и других районах с тяжелыми природно-
климатическими условиями;
-расходы на>оплату труда,-сохраняемую в соответствии с законода­
тельством РФ на времяучебных отпусков; предоставляемых работникам: на­
логоплательщика;
— расходы на оплату труда за время вынужденного прогула или время
выполнения нижеоплачиваемой работы в случаях, предусмотренных законо­
дательством РФ;
-расходы на доплату до фактического заработка в случае временной
утраты трудоспособности, установленную законодательством РФ;
-суммы платежей (взносов) работодателей по договорам обязательно­
го страхования, а также суммы платежей (взносов) работодателей по догово­
рам-добровольного страхования, (договорам негосударственного пенсионного
обеспечения), заключенным в пользу работников со страховыми организа­
циями (негосударственными пенсионными фондами), имеющими лицензии,
 126

выданные в соответствии: с законодательством РФ на: ведение соответствую­

щих видов деятельности;:
- суммы, начисленные в размере тарифной; ставки или* оклада; (при«вы­
полнении работ вахтовым методом); предусмотренные коллективными;дого­
ворами; за дни -нахождения=в пути от места\ нахождения организации (пункта
сбора) к-месту работы и обратно, предусмотренные графиком-работы на вах­
те, а также за.дни>задержки: работников'в пути по метеорологическим усло­
виям;:
- суммы, начисленные: за выполненную работу физическим, лицам,
привлеченным для; работы у налогоплательщика, согласно; специальным до­
говорам на предоставление рабочей силы с государственными, организация­
ми; : ..•.'•'.. .' ,*'...•
-в:случаях, предусмотренных законодательством;РФ, начисления:по=
основному месту работы рабочим, руководителям; рши, специалистам налого­
плательщика; во время их обучения с отрывом; от работы в системе повыше­
ния квалификации илишереподготовки кадров;.
- расходы; на оплату труда- работников-доноров за дни обследования;;
сдачи крови и отдыха, предоставляемые после каждого дня сдачи крови;
- расходы на*, оплату труда, работников, не: состоящих в штате- органи­
зации-налогоплательщика, за; выполнение имиработ по заключенным дого­
ворам гражданско-правового характера (включая договоры подряда); за ис­
ключением оплаты труда по договорам гражданско-правового характера^ за­
ключенным с индивидуальными предпринимателями;; •
- доплаты инвалидам, предусмотренные законодательством РФ;
-расходы в виде отчислений врезерв на предстоящую; оплату отпусков
работникам и (или) в резерв на выплату ежегодного вознаграждения за вы­
слугу лет;
-другие виды расходов, произведенных в пользу работника, преду­
смотренных трудовым договором и (или);коллективным договором.
Следует отметить, что помимо перечисленных расходов на оплату тру­
да (ст. 256 НК РФ), часть затрат, связанных с деятельностью персонала регу-
 127

лируется ст. 264 НК РФ «прочие расходы, связанные с производством и реа­

лизацией продукции», а также ст. 265 «Внереализационные расходы» и
ст. 270 «Расходы, не учитываемые в целях налогообложения».
Расходы, на оплату труда контролируются и регулируются государст­
вом с помощью Налогового кодекса, а различные выплаты социального ха­
рактера в организациях регламентируются с помощью внутриорганизацион-
ных документов, основной из которых — коллективный договор. Однако ме­
жду указанными* двумя документами есть существенная взаимосвязь: при­
знанными затратами на персонал будут лишь те, которые четко прописаны и
утверждены в Коллективном договоре.
Данная группировка значительно отличается от Международной стан­
дартной классификации стоимости труда; рекомендованной Международной
организацией труда, в которой выделяются следующие элементы:
-прямая заработная плата и оклады (плата за прямое отработанное
время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с
повременной оплатой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные, пре­
миальные); выплата премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу
в выходной день; доплаты за ответственность, за грязь, опасность и неудоб­
ства, денежные компенсации за еду и- т.п., выплаты по системе гарантиро­
ванной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие ре­
гулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады);
- оплата неотработанного времени (ежегодный отпуск, другой оплачи­
ваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет; государственные и другие
признанные праздники; другое оплачиваемое время отсутствия; выходное
пособие, окончательный расчет, если они не считаются расходом на соци­
альное обеспечение);
- премиальные и денежные вознаграждения (премии в конце года или
сезонные премии; премии по участию в прибылях; дополнительные выплаты
к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные возна­
граждения);
 128'

- еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме;

- стоимость жилья для рабочих;
-затраты работодателей на социальное обеспечение (установленные
законом выплаты на социальное обеспечение; выплаты по частным програм­
мам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному
договору, контракту или необязательные; стоимость ухода за больными и
медицинского обслуживания; выходное пособие и окончательный расчет, ес­
ли они считаются расходом на социальное обеспечение;
— стоимость профессионального обучения (включая плату за обучение
и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за
учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.);
— стоимость культурно-бытового обслуживания (стоимость столовой н а
предприятии и другие услуги по питанию; стоимость образования, культур­
ных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг
без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных
властей и рабочих; субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость свя­
занных с этим услуг для занятых);
- стоимость труда, нигде не классифицированная (стоимость транспор­
тировки рабочих на работу и с работы, предпринятой работодателем, вклю­
чая также возмещение платы за проезд и т.п.; стоимость рабочей одежды;
стоимость восстановления здоровья и другие виды стоимости труда);
— налоги, рассматриваемые как стоимость труда (налоги на использо­
вание наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как
скидок, сделанных государством) [235].
Обобщая, и используя вышеупомянутые классификации затрат, расхо­
дов и издержек на вознаграждение персонала, нами разработана расширенная
классификация затрат на персонал организации, которая включает наряду с
классификационными признаками, традиционно используемыми в планиро­
вании, экономическом анализе и управленческом учете, важные с точки зре­
ния эффективного управления вознаграждением (рис. 2.9).
 129>

Затраты на персонал организации

По экономическим элементам
По статьям калькуляции
затраты на
оплату труда отчисления основная обще-
'идопол-•"' - отчис­ организа­ про­
В зависимости от объема производства. нительная '•• :ления ционные. чие
заработная расходы
переменные постоянные плата -

По составу затрат
Г По'способу включения в производство
простые. I ~ —
комплексные
прямые косвенные
По сфере кругооборота
_Е По технико-экономическому содержанию
затраты сферы затраты сферы I
производства обращения
основные накладные

По охвату планированием По периодичности возникновения

Г
X I
планируемые неплан ируемые периоди­
единовре­ текущие
менные ческие
По фазам воспроизводства
. человеческого капитала По.источникам покрытия
сформи­
I
на потреб­ на.
Т
Бюджет Организация:. Фонды
рование ление развитие - | государ- — себестои­ неком- '
. ства мость; мерческих
-прибыль; органи-
По времени возмещения; . защ1Й
Работник -прочие, •-.
г
кратко­ перспек­
срочные текущие По обязательности
тивные.
По степени регулируемости
обязательные необязательные
Т
полностью частично По целевому назначению
регули­ регули­
руемые руемые
на оплату отчисления
'ФУДа.. на социальную
По влиянию на принятие решений защиту

релевантные нерелевантные на культурно-

прочие • . бытовое
По отношению к целесообразности обеспечение.
сокращения затрат
на улучшение затраты
резервообра- нерезервообра- жилищных наобучение
, зующие . зующие.. условий
и развитие

Рисунок 2.9 - Классификация затрат на персонал

 130

По голевому назначению затраты на персонал подразделяются нами

следующим образом:
-затраты на оплату труда (оплату сдельщиков, повременщиков, пре­
мии, надбавки, доплаты за сверхурочные, внутрисменные простои, отпуска,
целосменные простои, вознаграждения за выслугу лет, прочие доплаты);
— отчисления на социальное обеспечение;
— затраты на обучение (оплата учебной, методической, научно исследо­
вательской и организационной работы преподавателей);
- затраты на улучшение жилищных условий (полная стоимость жилья,
дотации и субсидии работникам на аренду, строительство и покупку жилья);
-затраты на культурно-бытовое обеспечение (стоимость питания, в
том числе компенсация за питание в других организациях, не являющихся
собственностью, расходы на содержание детей в детских учреждениях, по­
дарки, оплата стоимости проезда в транспорте, оплата путевок);
— прочие затраты на персонал.
Относительно перечисленных элементов затрат в зависимости от ста­
дии жизненного цикла организации, финансовой ситуации и функционально-
го назначения, принимаются такие управленческие решения:
- сокращение до минимально необходимых, позволяющих «выжить»;
- при благоприятных условиях расширение до уровня, который позво­
лит организации быть более конкурентоспособной.
В практике деятельности службы управления персоналом крупных
корпоративных организаций, где принято распределение функций между от­
дельными исполнителями (или подразделениями с самостоятельными бюд­
жетами), целесообразно выделять следующие связанные с процессом управ­
ления персоналом функгрюналъные затраты, связанные с обеспечением по­
требности в персонале, с его использованием и развитием, с решением соци­
альных проблем, а также с правовым и информационным обеспечением про­
цесса управления персоналом.
Объединив виды функциональных затрат и элементы целевых затратна
персонал, получим матрицу, на основе которой строится модель управления
затратами на персонал (рис. 2.10).
 131

Целевые затраты на персонал

Обеспечение 1. На анализ рынка
s потребности в 2. На набор персонала
о
ч персонале
« 3. На отбор и первичную оценку персонала
к
о
и 1. На оплату труда и выплату налогов, связанных с использо­
С
о
ванием персонала
к
2
о 2. На деловую оценку работников
S Использование
3 3. На анализ рабочего места, обогащение работ и ротацию кад­
Ч персонала
и ров
я
с 4. На высвобождение персонала
и
о 5. На обеспечение безопасности труда
Развитие 1. На адаптацию персонала
к персонала
к
2. На обучение и повышение квалификации персонала
ы
и Решение 1. На создание системы рекреационного обслуживания
еГ социальных
Я 2. На социальное обеспечение персонала
н проблем
2 персонала 3. На улучшение жилищных условий
С.
1. На информирование персонала о стратегии организации,
Правовое и
с корпоративных правилах и регламентах
информационное
S
обеспечение 2. Связанные с учетом персонала
процесса 3. На возмещение ущерба, связанного с использованием персо­
=
управления
е персоналом
нала
4. На возмещение судебных издержек и трудовых споров

Рисунок 2.10 - Взаимосвязь функций управления персоналом

и целевых затрат

Если же учесть, что каждому из элементов матрицы свойственна своя

периодичность возникновения, получим своего рода управленческий «куб
затрат», представленный на рис. 2.11.
На наш взгляд, сочетание использования данных признаков классифи­
кации затрат на персонал позволит:
- из множества видов затрат выделить их релевантную часть, которая
будет зависеть от финансовой стратегии организации, ее стратегии в области
управления персоналом и задач управления;
- понять роль каждого вида затрат на персонал в управлении организа­
цией;
 „xC

Периодичность

Цели
Прочие
Правовое и затраты,
информа­ Затраты на связанные
ционное культурно- с функцио­
р
обеспечение решение бытовое нированием
Затраты обеспечение
процесса социальных на обучение персонала
управления проблем Развитие Соци­ Затраты
управления п е п сс оо нн аа лл аа персонала
F Использо- _ г альные
персоналом Р Обеспе Затраты на улучшение
вание на оплату выплаты жилищных
персонала чение и отчисления условии
потребности
Функции в персонале

Рисунок 2.11 - Группировка затрат на функционирование персонала по целям, функциям и периодичности

 133

- целенаправленно использовать экономические методы управления

персоналом, обосновывая управленческие решения.
Данное представление элементов затрат дает ряд управленческих пре­
имуществ организации:
- возможность генерировать информацию, необходимую для принятия
решений в сфере управления вознаграждением персонала;
- обладать «цифровым» материалом о стоимости человеческого капи­
тала организации, а, значит, топ-менеджерам и менеджерам среднего звена
управления принимать правильные решения по управлению им;
- мотивировать руководителей на оптимизацию (а не минимизацию)
затрат на человеческий капитал, а работников - на причастность и заинтере­
сованность в достижении целей организации.
Все затраты, связанные с персоналом, прямо или косвенно влияют на
его вознаграждение: с одной стороны, финансовое вознаграждение имеет
стоимостную природу, и важно сформировать его таким образом, чтобы раз­
решить противоречия между экономическими интересами стеикхолдеров, с
другой - нефинансовое вознаграждение в определенной части сопряжено с
трансакционными затратами, которые несет организация. И в том и в другом
случае должна быть четкая взаимосвязь с целевыми характеристиками возна­
граждения и соответствие определенным принципам.
Проведенный нами анализ проблем управления затратами на персонал,
практическая реализация данного подхода с оценкой эффективности управ­
ления персоналом организаций (организаций) позволили выявить следующие
тенденции:
- до сих пор отдается предпочтение решению текущих операционных
проблем, недостаточно внимания уделяется одному из стратегических ресур­
сов - персоналу;
- многие организации стремятся получить больший доход от использо­
вания персонала, не инвестируя развитие человеческого капитала;
- в подавляющем большинстве организаций не существует системати­
зированного учета (базы данных) показателей управления затратами на пер-
 134 "

сонал, не проводится, анализ и оценка их эффективности;

- реализация функционального, а, не процессного; подхода к управле­
нию персоналом и затратами на его содержание не позволяет проводить мо­
:
ниторинг этих затрат;
- в организациях отсутствуют внутренние регламенты реализации кон­
трольно-аналитических: процедур в трудовошсфере;,
- организации работают в условиях. отсутствия четкое регламентиро­
ванной государством законодательной и нормативно-правовой базы, связан­
ной с деятельностью персонала, противоречивости законодательных актов
(например^ между трудовым и налоговым законодательством)^ [29]:"
Принятие экономических решений в'области управления персоналом^ в
основном,базируется на информации бухгалтерского, налогового ^кадрового
учета, и информация1 о затратах на персонал «разбросана» по разным; функ­
циональным подразделениям организации (отдел кадров^ отдел труда и зара-:
ботной платы, планово-экономический отдел; бухгалтерия идр:)-. ..
Информация^ собираемая й-используемая* в разных отделах, имеет раз­
ную целевую направленность и; соответствующие виды;отчетности;, значит,
обобщаемые затраты, на персонал могут, содержать несопоставимые данные
из-за разницы в требованиях при подготовке информации. Агрегируемая, по.
организации информация о затратах на персонал трудна для консолидации и
по причине разницы в периодах учета. Собираемая информация не может от­
вечать, требованиям оперативности, она не может быть предоставлена по
первому требованию, так как необходимо время, для ее подготовки и переда­
чи «по инстанциям». Обобщаемая информация о затратах на персонал трудна
для'оценки, особенно в части инвестирования обучения* и медицинского об­
служивания персонала, поскольку сумма денежных средств, затраченных на
эти цели, должна сравниваться с эффектом от проводимых мероприятий. На
уровне бизнес-единиц и их подразделений такая оценка возможна через на­
блюдение за показателями, роста производительности, труда или улучшения
качества результата, но в управленческой деятельности подобной оценкой не
занимаются.
 135

Из этого следует, что агрегируемая информация о затратах на персонал

не полностью отвечает требованиям эффективности, полноты, достоверности
и релевантности. Устранение подобных недостатков, в первую очередь,
должно быть связано с использованием процессного подхода к управлению
затратами на персонал, тем более, что такое управление будет отвечать тре­
бованию «...повышения эффективности использования персонала за счет
достижения лучших результатов производства, при меньших трудовых уси­
лиях; экономии затрат на персонал, не нарушая прав работников и не отчуж­
дая от них достигнутого ими-результата» [429, с. 55].
Разработанный нами алгоритм управления затратами на персонал пред­
ставлен на рис. 2.12. В рамках системного подхода к рассмотрению данной
проблемы выделим три уровня факторов, влияющих на процесс управления
затратами на персонал: внешние факторы, отражающие условия деятельно­
сти организации, внутриорганизационные факторы и обязательно индиви­
дуализированные факторы, или факторы персонала.
Институт рынка труда, выделенный нами в «отдельный блок, имеет ос­
новополагающее значение. Именно в момент взаимного поиска (организа­
циями - работников на вакантные рабочие места; лицами, желающими найти
приемлемую для них по всем параметрам работу) учитываются внутриорга­
низационные факторы, индивидуальные характеристики и способности чело­
века, а также внешние факторы.
В рамках процессного подхода к управлению затратами на персонал,
первым видом затрат, которые несет организация, выходя на рынок труда,
являются затраты на набор персонала. Эти затраты выделены нами на схеме
поскольку, если организация не понесет затрат на поиск персонала на пред­
варительном этапе деятельности, то процесс подбора может затянуться, а
фактор времени очень существенен в ее деятельности.
Следующая статья затрат организации - затраты на отбор, куда нами
включаются затраты на проведение отборочных тестов и собеседований, а
также на проведение первичного медицинского осмотра кандидатов.
 136

Внутриорганизационныс Внешние факторы Факторы индивидуального

факторы Политические человеческого капитала
Отрасль Экономические Возраст
Сфера деятельности Демографические Образование
Организационно-правовая Социально- Стаж работы
форма культурные Состояние здоровья
Масштабы деятельности Правовые Социальный статус
Цели и задачи организации Международные Пол
Организационная культура тенденции Прочие факторы
Прочие факторы Прочие факторы

Организация Рынок труда Человек

Затраты на поиск

Затраты на отбор

Да
Затраты упущенных
возможностей
Her

Затраты Затраты на введение

на зачисление в должность
i

'Y т •

Затраты Затраты Затраты Затраты на правовое

Затраты
на соци­ на культурно- на улучшение и информационное
на оплату - -
альное бытовое жилищных обеспечение управ­
труда
развитие обслуживание условий ления персоналом

Затраты на оценку
качества персонала
® Затраты на обучение (без
отрыва от производства)

Затраты на обучение (с
Нет отрывом от производства)

Затраты на ротацию

Затраты на высвобождение Затраты

персонала упущенных
возможностей

Рисунок 2.12 - Алгоритм управления затратами на персонал организации

 137

Анализ соответствия кандидата требованиям'организации —еще один;

этап; процесса; отбора. Еслш кандидат нес соответствует требованиям, то про­
исходит его возврат; на рынок труда; при-этом? организация несет как явные
затраты^ перечисленные выше, так; и неявные (затраты- упущенных возмож­
ностей), которые увеличивают объем;затрат на.персонал и общих;расходов.
Здесь замыкается первыйщикл управления затратами на персонал, аколиче-
ство итераций: в цикле зависит от потребности в: персонале и требований, к,
его качеству.
' ' [ Если' кандидат соответствует требованиям организации, то он; зачисля­
ется в штат. В этом; случае организация несет затраты по введению в долж­
ность:, затраты на оформление документов на каждого, зачисленного сотруд­
ника, а также, по методикам.» зарубежных. авторов, затраты,, связанные; со
снижением производительности других сотрудников,.вовлеченных в,процесс
адаптации* «новичка», а также пониженная производительность труда;самого
«новичка» [421, 436];
В блок затрат, связанных с функционированием персонала в;организач
ции, включаются, текущие затраты, которые не могут быть упорядочены, так
как имеют как- перманентный,, так и* периодический или- разовый характер.
Это затраты на оплату труда, (в«.том; числе оплата за\отработанное и, неотг
работанное время; а. также; единовременные; поощрительные, выплаты); за­
траты на социальное развитие (в том числе, обязательные отчисления* на
социальные; нужды, материальная- помощь, выплаты по программам; добро­
вольного социального обеспечения и страхования, надбавки- к; пенсиям, еди­
новременные пособия'работникам; уходящим на пенсию; и расходы на пога­
шение ссуд, выданных работникам организации):
В затраты на улучшение жилищных условий нами включены: оплата
жилья^ являющегося^ собственностью организации, дотации на оплату иного
жилья, помощь в улучшенишжилищных условий и другие виды компенсации
стоимости жилья.
К затратам на культурно-бытовое обслуживание персонала отнесе­
ны: затраты на охрану труда и создание благоприятных условий труда; затра-
 138

ты по содержанию* столовой^ и другие услуги.по питанию (в том числе оплата

специального питания за вредные условия труда); затраты на культурные и
восстановительные мероприятия (оплата отдыха, экскурсий для работников и
членов их семей, а также проведение • коллективных праздников, содейст­
вующих повышению' корпоративного духа работников организации). В эту
же группу включены затраты на возмещение командировочных расходов ( в
том числе сверх нормативных) в связи с тем, что понесенные сверх нормати­
ва расходы зачастую-оплачивает сам-работник, что может приводить к неже­
ланию выполнять работу, связанную'с разъездами или отрицательно сказать­
ся на качестве его труда. Сюда включены также стоимость рабочей одежды и
затраты на оздоровительные мероприятия и медицинское обслуживание пер­
с о н а л о в том числе оплата путевок на лечение для членов семей работников
организации). Отдельно учитываются,затраты на содержание пунктов меди­
цинского обслуживания и затраты на содержание детей в детских садах.
Еще один вид затрат, возникающий в процессе использования работни­
ков,— затраты на правовое и „информационное обеспечение управления пер­
соналом. Это затраты на информирование персонала о стратегии, правилах и
регламентах организации, а также затраты' на проведение собраний коллек­
тива для «решения оперативных вопросов. Сюда следует включать также за­
траты на возмещение ущерба, связанного с использованием персонала (на­
пример, при сокращении штатов), и затраты на-возмещение судебных издер­
жек и трудовых споров. Последняя статья .расходов особенно актуальна в на­
стоящее время, так как любой работник, не согласный с каким-либо прика­
зом, может обратиться в судебные- органы, и тогда организация, не плани­
рующая подобные расходы, может оказаться перед непредвиденной необхо­
димостью оплаты судебных издержек. Когда организация предусматривает
такие расходы, она может включать их в расходы, уменьшающие налоговую
базу по налогу на прибыль 4 .

4
В соответствии со ст. 264 Налогового кодекса РФ расходы на юридические и информационные,
консультационные и иные аналогичные услуги включаются в состав прочих расходов, связанных с произ­
водством и реализацией.
 139

На этом цикл текущего управления затратами на персонал может быть

завершен. Однако турбулентность внешней среды и необходимость органи­
зации проводить гибкую политику управления требуют введения*мониторин-
га. При этом возникают затраты на оценку персонала. Их состав сходен с со­
ставом затрат на отбор персонала и включает в себя затраты на подготовку
материалов для оценки персонала, затраты на проведение оценочных проце­
дур, обработку и получение результатов. Эти затраты могут оказаться весьма
существенными, если в процессе оценки задействованыфаботники, в обязан­
ности которых это не входит. Естественно, что эта группа затрат связана с
блоком анализа соответствия персонала требованиям организации. Если ра­
ботник соответствует всем предъявляемым к нему требования, то он продол­
жает работать, и организация несет текущие затраты, связанные с использо­
ванием персонала.
При несоответствии работника требованиям организации возможно не­
сколько вариантов действий:
— при обучении без отрыва от производства (в том числе на рабочем
месте) организация несет затраты по обучению (заработная плата ученика и
наставника, затраты на оплату труда работников, участвующих в процессе
обучения);
- при обучении с отрывом от производства возникают затраты по обу­
чению работника, затраты на оплату труда работников, замещающих обучае­
мого,* или затраты по набору, отбору, зачислению, введению в должность и
последующие затраты, связанные с принятием нового работника, временно
замещающего обучаемого;
— при несоответствии работника требованиям организации и несогла­
сии его обучаться проводится ротация персонала, сопряженная с затратами,
связанными с зачислением и введением в должность каждого перемещаемого
работника (такая ситуация может повлечь за собой дополнительные затраты,
связанные с обучением работников);
- наконец, последний вариант - высвобождение работника, когда орга­
низация, кроме затрат, связанных с увольнением работника, несет затраты по
 140

привлечению нового работника требуемой квалификации с рынка труда и да­

лее все затраты, связанные с использованием вновь нанятого работника. На
этом замыкается цикл в схеме управления затратами на персонал организации.
Из этого можно заключить, что организации выгоднее затрачивать
средства на оплату труда (и даже на обучение работника), чем допускать
уход работника на рынок труда и нести дополнительные затраты, связанные
с набором, отбором и т.д. В то же время* организация может минимизировать
расходы, связанные с развитием персонала, всякий раз при^ несоответствии
отбирая с рынка труда уже подготовленный персонал.
На основе описанной схемы составляется дескриптивная модель
управления затратами на1 персонал. Известно, что организация — это сложная
полифункциональная система, поэтому для построения дескриптивной моде­
ли реальная-система нами упрощается. Цель построения модели заключается
в определении зависимости между затратам» на персонал и финансовыми ре­
зультатами организации и на этой основе планировать, на какую величину
нужно изменить основные элементы затрат на персонал, чтобы при заданных
условиях финансовый результат производственной деятельности был макси­
мальным.
Предполагается, что независимая переменная принимает значение объ­
ема затрачиваемых ресурсов (затрат на персонал), а зависимая переменная -
значение объема прибыли, получаемой в результате производственной дея­
тельности. Ири этом-зависимость между затратами» на персонал и прибылью
организации будет определяться функцией Y= а • х , где а и Ъ — параметры
функций. Данная зависимость выбрана ввиду того, что с ростом величины
затрачиваемого ресурса х, объем дополнительной единицы ресурса дает все
меньший прирост объема выпускаемой продукции, что соответствует закону
убывающей эффективности ресурсов.
Математическая запись всей суммы-затрат на персонал X будет выгля­
деть следующим образом:

т
 141

где п - численность персонала в организации;

т - число параметров (от 1 до 18 — по количеству идентифицируемых
видов затрат).

Совершенно ясно, что в качестве финансового результата могут ис­

пользоваться такие показатели как валовая прибыль, прибыль от продаж,
чистая прибыль организации. Моделирование влияния затрат на персонал.
следует проводить по всем видам показателей финансового результата, и в
каждом случае мы получим некие значения параметров а иЪ, которые позво­
лят прогнозировать влияние изменения- затрат на персонал и их элементов на
конечные показатели.
Исходя из вида выбранной нами зависимости, анализ результатов воз­
можен по показателю коэффициента скорости изменения влияния прираще­
ния выплат по элементам затрат на персонал организации на прирост объема
деятельности..Этот коэффициент показывает, на сколько процентов изменит­
ся в среднем результат при^изменении фактора на один процент. Параметр а
экономически не интерпретируется [440]".
Описанная задача формализована в табличном процессоре Microsoft Of­
fice Excel с использованием встроенных статистических функций. В прило­
жении Ж представлен фрагмент результатов двух исследований; проведен­
ных нами для одной из организаций индустрии моды (1999-2001 гг.) и для
кредитной организации (2006-2008 гг.).
Полученные зависимости между затратами на персонал и валовой при­
былью позволили рассчитать и проанализировать влияние прироста каждого
элемента затрат на персонал, а исходя из этого разработать предложения по
стимулированию персонала с целью повышения финансовых результатов ор­
ганизации. . .
Полученные результаты свидетельствуют о том, что наибольший при­
рост величины валовой прибыли возможен при увеличении затрат на оплату
труда, на премиальные выплаты, связанные с результатами деятельности ра­
ботника, при увеличении затрат на оплату отпусков и социальное обеспече-
 142

ние, носящих индивидуальный характер, в то время как увеличение объема

выплат, имеющих коллективный характер, хотя «и вызывает прирост валовой
прибыли, но в меньшей степени.
На основе факторного анализа элементов затрат на персонал можно де­
лать выводы о предпочтениях работников в повышении тех или иных выплат,
что позволяет руководству организации принимать обоснованные решения о
стимулировании персонала при наличии определенного объема дополнитель­
ных финансовых ресурсов (исходя из структуры затрат на персонал).
Безусловно, результаты построения и анализа зависимостей не могут
обеспечивать абсолютную достоверность результатов при принятии решений
в области вознаграждения персонала в силу их много вариантности и необ­
ходимости анализировать множество элементов затрат на персонал в различ­
ных комбинациях. Вместе с тем; применение данного подхода будет способ­
ствовать большей обоснованности управленческих решений с учетом необ­
ходимости прироста финансовых результатов. Такие расчеты дают менедже­
рам ценную управленческую и аналитическуюi информацию, оперативное
получение которой на основе современной системы учета затруднено.

2.3 Принципы управления вознаграждением персонала

Философские принципы вознаграждения или не могут работать в со­

временных коммерческих организациях (принципы «поровну» и «по потреб­
ностям») или требуют своей конкретизации (принцип «по результату»).
Встает вопрос: что считать результатом работы каждого конкретного сотруд­
ника?
Еще с библейских времен известен принцип распределения по труду (в
политэкономии социализма он был возведен в экономический закон). Однако
и в давнее, и в советское время, и сейчас обсуждается, что же считать мерой
труда — затраты (через время и энергию) и/или результаты. Результат — это не
только итог, но применительно к экономической деятельности — это послед­
ствие реализации некоторого решения, принятия альтернативы. Для того,
чтобы:стимулировать,работника: к высокопроизводительному, труду, исполь­
зуются лишь две: формы;оплаты?труда - сдельнаяiи. повременная: Как отме­
чено выше; они-: подразделяются, на. множество разновидностей';: учитываю­
щих в той- или иной степени- специфические особенности- результатов* дея­
тельности организации и отражающих персональные и коллективные усилиям
работников; Составных частей- вознаграждения, представленных: в приложе­
нии;]^ и обобщенных на рис. 2. Г, также существует большое количество:-Вы­
бор конкретных элементов, системы вознаграждения персонала,'.. обоснован­
ный, соотношениями между финансовыми*и нефинансовыми; составляющими
во многом определяется исходными принципами,, которыми руководствуют­
ся принимающие • решения: лица: Это: означает, что приступая?к моделировав
никн системы: управления;вознаграждением^ следует иметь, в; виду, что она
должна иметь в> своей основе систему базовых положений, принципов^ кото­
рые присущи*только>ей;.и; при этом опираться;на законыи закономерности,
тем или-.иным образом связанные с управлением. Следовательно, необходимо
рассмотреть фундаментальные основы управления - его принципы.
. Принцип (лат. principium - основа; начало) представляет собой5 базовое
положение,. которое * предопределяет все: последующие, вытекающие из него
утверждения, то есть»принцип выступает исходным: положением какойглибо
теории. Краткая философская энциклопедия определяет этот термин.как «ос­
новополагающее теоретическое- знание, не- являющееся ни доказуемым, ни
требующим;доказательства» [127,,с. 363].
Ученые, изучая те или иные аспекты, связанные с вознаграждением
персонала, по-разному рассматривают их состав и сферу приложения, ©дни
авторы, ориентируются на такие общие принципы оплаты, как справедли­
вость, эффективность, другие — просто составляют список руководящих
принципов, в котором отражается философия вознаграждения персонала ор­
ганизации, третьи, обосновывают свою позицию транзитивностью экономи­
ческих, систем, выделяют в российских организациях три группы принципов:
рыночные; производственные и связующих их рыночно-производственные
[444] (приложение И). При этом так называемые производственные принци-
 144

пы авторы подразделяют в зависимости от поэлементного" состава системы

вознаграждения. Представленные в приложении таблицы явятся хорошим
подспорьем при разработке политики^в области вознаграждения персонала
для выбора конкретных принципов.
Егоршин А.П. считает, что* в условиях рыночной экономики практиче­
ское осуществление мер по совершенствованию организации оплаты труда
должно быть основано на соблюдении .ряда принципов оплаты труда, кото­
рую необходимо базировать на следующих экономических законах: законе
возмещения1 затрат на воспроизводство рабочей силы, законе стоимости и др.
[142, с. 169-170]. Из требований экономических законов сформулирована
система принципов вознаграждения персонала.
Принцип вознаграждения по затратам и результатам — на протяже­
нии длительного периода времени система организации оплаты труда на оте­
чественных предприятиях была нацелена на распределение по затратам тру­
да, что не соответствует современным требованиям. В настоящее время бо­
лее строгим является принцип оплаты по затратам-и результатам труда; а не
только по затратам.
Принцип повышения уровня оплаты труда — на основе роста эффек­
тивности деятельности, который обусловлен, в первую очередь, действием
таких экономических законов, как закон повышающейся-производительности
труда, закон возвышения потребностей. Из этих законов следует, что рост
оплаты труда работника должен осуществляться только на основе повыше­
нии эффективности деятельности.
Принцип опережения роста производительности общественного тру­
да по сравнению с ростом заработной платы, который вытекает из закона по­
вышающейся производительности труда, призванного обеспечить необходи­
мые накопления и дальнейшее расширение производства.
Принцип материальной заинтересованности в повышении эффектив­
ности труда следует из закона повышающейся производительности труда и
закона стоимости: необходимо не просто обеспечивать материальную заин­
тересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать ра-
 145

ботника в повышении эффективности труда. Как отмечает С. Шапиро, реали­

зация этого принципа в организации оплаты труда будет способствовать дос­
тижению определенных качественных изменений в работе всего хозяйствен­
ного механизма [431, с. 22].
Принцип финансовой обоснованности построен на необходимости рос­
та прибыли организации как конечного финансовогорезультата в деятельно­
сти: если расходы на содержание рабочей силы непропорциональны доходам,
то организации столкнутся с сокращением нормы прибыли или начнут уве­
личивать цену на продукцию.
Принцип комплексности предполагает, что необходим всесторонний
подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых,
технических, материальных, социальных, моральных и социологических.
Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение меро­
приятий по совершенствованию системы вознаграждения не по отношению к
одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему персоналу
организации, что даст значительно больший эффект на уровне всей, органи­
зации [245].
Принцип системности, если принцип комплексности предполагает
создание системы вознаграждения, с учетом всех ее факторов, то принцип
системности предполагает выявление и устранение противоречий между
факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания внутрен­
не сбалансированной системы вознаграждения, которая за счет взаимного со­
гласования ее элементов способна эффективно реализовываться, способствуя
достижению целей стейкхолдеров. Для реализации данного принципа систе­
ма вознаграждения должна быть основана на результатах контроля качества
и оценки вклада работника, когда существует логическая взаимосвязь между
качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.
Принцип регламентации предполагает установление определенного
порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполне­
нием. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников,
 146

которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выпол­

нением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих дей­
ствиях и может проявить инициативу. При создании системы вознагражде­
ния объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того
или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты
труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление OITOM,
что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того,
необходима- регламентация и в вопросе оценки* конечной работы, то есть
должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться
конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем. не менее, не должна
исключать творческий подход, который, в свою очередь, также должен быть
учтен в. последующем вознаграждении работника. Регламентация деятельно­
сти персонала служит достижению эффективности* выполняемой функции.
При этом важную роль играет регламентация трудового поведениями резуль­
татов выполняемой работы. Онавключает в себя: 1) идентификацию и опре­
деление количественной оценки по каждому из показателей, характеризую­
щих деятельность подразделений организации и каждого работника в от­
дельности, которые учитывали бы, вклад подразделений и отдельных работ­
ников в общий результат деятельности организации; 2) создание общей сис­
темы оценки персонала в достижение общих результатов деятельности с уче­
том эффективности и качества выполняемой работы [262].
Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимули­
рования играет очень важную роль, упорядочивая вознаграждения организа­
ции [278, с. 33].
Принг^ип спег{иалазации — это закрепление за подразделениями органи­
зации и отдельными работниками определенных функций и работ в соответ­
ствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к по­
вышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучше­
нию качества работы.
Принцип стабильности предполагает наличие сложившегося коллек-
 : 1 4 7 ; :
. ' • • . ' • . . ' •' ; • ' ' • ' • ; • ' • • ' • • ' • " ' " ^ ' - " ' ' • .

тива- отсутствие текучести' кадров,' наличие определенных; задач и функций,

стоящих перед, коллективом, ш порядке; их выполнения. Любые изменения;,
происходящие в работе организации; должныг проходить без^ нарушения нор­
мального выполнения функций- и бизнес-процессов;. Только; тогда; не будет;-
снижения^эффективности! и; качества-выполняемошработы.
В 1 управлении^ вознаграждением/ персонала организации необходимо
учитывать- пропорции в оплате - между простым ш сложным трудом, - в возна­
граждении работников с различнымишо уровню и качеству компетенциями и
т.п... • •' . ' ;'. •.';''•'- •,'•. ' • ' • .. '
Принцип гибкости-системы вознаграждения позволяет, с одной сторо­
ны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной
платы в соответствии с; .его*- опытом* и компетенциями, профессиональными;
знаниями, а с другой^, поставить-оплатутруда работника в, зависимость, от его -I
личных показателей в работе и.от результатов работы организации; в целом;.
Гибкие системы, вознаграждения* получили, широкое распространение;
Спектр инструментов, обеспечивающих, гибкость вознаграждения, достаточ­
но широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт,.уровень образова­
ния; и т.д., и системы; коллективных, премий, и системы, участиям в.-, прибылях,,
рассчитанные на специалистов и управленцев,.и-гибкие; системы социальных
выплат и льгот, и, возможности- выбора: отдельных элементов персонифици­
рованного вознаграждения; Только применение всех форм стимулирования; '
рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организа­
ции, может дать необходимый эффект. . :

Значимость данного принципа; подчеркивается и зарубежными учены­

ми.. Отмечается, что гибкость системы вознаграждения достигается; введени­
ем современных форм вознаграждения, зависящих от поведения персонала и
результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие сис­
темы .вознаграждения;, где наряду с фиксированной частью, есть переменная —
в виде участия в прибылях, коллективных премий, индивидуальных льгот и
гарантий и т.п.
..'••• ''••.. -. • • • Г48- " ,. .'

Именно с применением гибких систем вознаграждения персонала, с

использованием обоснованной оценки, рабочего места и должностных, обя­
занностей и последующим» участиемработников; в прибылях и коллективных
премиях за снижение; доли затрат на-оплату труда в себестоимости продук­
ции может быть преодолено негативное отношение персонала; организации к
существующей системе оплаты их труда и размеруэтойюплаты [78, с. 24].
Результатом действия' системы вознаграждения' персонала в организа­
ции должно быть повышение эффективности ее. деятельности, чего можно
добиться, в свою очередь, за счет* повышения эф.фективности и качества тру­
да каждого работника и; всего персонала. При этом предпринимателю нужно
руководствоваться необходимостью; привлечения и сохранения на длитель­
ный срок, высококвалифицированных работников; повышения производи­
тельности труда и повышения-качества выпускаемой продукции, увеличения .
отдачи от вложении в персонал, повышения заинтересованности работников
не только'в личных успехах, но и в успехах всей организации в-целом и, на­
конец, повышения, социального статуса работников. ,
Система вознаграждения^ персонала организации должна четко форму­
лировать свои, кратко- и; долгосрочные цели, устанавливать виды-и механиз­
мы определения;вознаграждения-в соответствии с достигаемыми:результата­
ми- определять систему оценки персонала^ период и сроки выплат вознагра­
ждения.
Любые виды вознаграждения должны быть целевыми и гласными, по­
тому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности w качества; вы­
полняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оцени­
вается, и это адекватно отражается в полученном вознаграждении.
Говоря о системе стимулирования наемных работников, С.Шапиро
выделяет основные требования к ней, которые, по сути, также являются
принципами: ясность и,конкретность системы стимулирования в целом, по­
ложений о заработной плате и дополнительных выплатах; - ч е т к о е изложе­
ние трудовых обязанностей работника; создание системы объективной.оцен­
ки работников и исключение субъективности в оценке; зависимость размера
 149

заработной платы от сложности и ответственности работы; возможность не­

ограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результа­
тов работника; учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ
для организации; равная плата работников с одинаковой сложностью и от­
ветственностью выполняемых работ в различных подразделениях предпри­
ятия (относится к базовой-оплате без учета дополнительных выплат по ре­
зультатам); конкурентоспособность заработной платы в сравнении с заработ­
ной платой в других аналогичных организациях [431, с. 42].
В зарубежных исследованиях формулируются следующие принципы
вознаграждения персонала:
— простота (понятность, ясность и прозрачность);
- специфический характер: производить больше или не допускать оши­
бок;
— достижимость (каждый работник должен иметь обоснованные при­
чины для изменения целей);
- измеримость должна быть заложена в систему стимулирования как
основа включения каждого элемента системы вознаграждения [472].
Создание целевой системы вознаграждения персонала должно прово-
дитьсяч комплексно во всех подразделениях организации с предварительным
анализом и диагностикой организационно-технических и социальных усло­
вий, а также с учетом рыночных факторов.
Стратегия в области управления вознаграждением персонала должна
разрабатываться в рамках общей стратегии развития организации- с учетом
финансовой политики, а также политики в области управления персоналом.
Это должно найти отражение в концептуальных документах в области каче­
ства (философия организации, в частности).
Философия вознаграждения включает в себя комплекс убеждений, ко­
торые лежат в основе стратегии вознаграждения организации и определяют
характер процессов вознаграждения [45, с. 33].
Одним из вариантов выражения философии вознаграждения является
разработка комплекса основных руководящих принципов (табл. 2.1).
 150

Таблица 2.1 - Философия вознаграждения и ее руководящие принципы [45,

с. 34]

Стратегия вознаграждения Принципы

1. Разработка передовой системы возна­
граждения, которая будет цениться со­
трудниками и рассматриваться ими как
еще одно преимущество работы в орга­
низации.
2. Инвестиции в вознаграждение будут
связаны с эффективностью организа­
ции, за счет чего сотрудники смогут
разделить успех, который достигается
их усилиями, а также получить за
сверхурочную работу более высокое
вознаграждение в сравнении с конкури­
рующими организациями
3. Все элементы инвестиций в общее
вознаграждение будут увеличивать
стоимость организации и усиливать ее
ключевые цели, задачи и ценности
Передовая и дифференцированная политика и
система льгот
Конкурентоспособный характер базовой зара­
ботной платы.
Общие компенсации будут выше среднего уров­
ня.
Успех организации делится со всеми ее сотруд­
никами.
Переменная вознаграждения, составляющая оп­
ределенный процент от его общей суммы,
должна быть увеличена с целью стимулирова­
ния эффективности работы организации.
Задачи повышения эффективности должны ре­
шать на индивидуальном / групповом уровне
Нематериальное поощрение является мощным
фактором повышения эффективности деятель­
ности организации.
Повышение заработной платы не связано с обя­
зательным служебным повышением.
Вознаграждение должно быть гибким по отно­
шению к индивидуальным ожиданиям.
Разница в вознаграждении не должна опреде­
ляться ничем иным, как эффективностью

Обобщая вышеизложенное и с учетом сущностных характеристик воз­

награждения, отметим, что для целей управления вознаграждением уместно
сгруппировать принципы по иным классификационным признакам. Следуя
философскому подходу через оценивание «общего, особенного и специфич­
ного», на наш взгляд, следует различать:
• общенаучные принципы, преломляемые в системе вознаграждения
(табл. 2.2);
• особенные, связанные с системой' вознаграждения как управляемым
объектом (табл. 2.3);
 151

Таблица 2.2 - Общенаучные принципы, преломляемые в системе вознаграж­

дения

Принцип Содержание
Научность В управлении вознаграждением персонала следует руководствоваться
научно-обоснованными методиками, процедурами и инструментами
Системность Поэлементный состав- и структура вознаграждения рассматриваются
во взаимосвязи друг с другом
Комплексность Всестороннее оценивание факторов и результатов производительного
поведения работника для выработки обоснованных решений в области
вознаграждения персонала
Конкретность Построение модели вознаграждения всегда должно быть приближено
к конкретным бизнес-процессам и ситуациям. Это значит, что могут
быть как предписывающие (нормативные), так и описательные (деск­
риптивные) модели
Преемственность Отражает особенности системы вознаграждения в рамках временной
неограниченности функционирования организации, что предполагает
преемственность при совершенствовании системы вознаграждения.
Выбор показателей следует осуществлять, исходя из необходимости
непрерывного накопления данных и обеспечения их сопоставимости
на отдельные периоды времени
Объективность Беспристрастное построение системы вознаграждения, вне зависимо­
сти от отношения субъекта к различным дискриминирующим факто­
рам.
Не допускается использование показателей, искажающих результаты
деятельности персонала

Таблица 2.3 - Особенные принципы, связанные с системой вознаграждения

как управляемым объектом

Принцип Содержание
Единство Реализуется в рассмотрении системы вознаграждения персонала как
целостной устойчивой структуры в определенных экономических
рамках и временном континиуме
Экономичность Затраты, связанные с постановкой и поддержкой системы управле­
ния вознаграждением, должны быть существенно меньше эффекта,
получаемого при подготовке и реализации соответствующих управ­
ленческих решений
Вариабельность Высокая динамика факторов внешней среды, внутриорганизацион-
ные изменения требуют поддержки системы вознаграждения персо­
нала в актуализированном состоянии, предопределяющем возмож­
ности внесения соответствующих изменений и коррекшровок
Многовариант­ Реализация этого принципа предполагает, что подготовка каждого
ность управленческого решения в сфере вознаграждения персонала долж-
J
 152
Окончание табл. 2.3
Принцип Содержание
на учитывать альтернативные возможности, выбор для реализации
которых должен быть основан на системе критериев, определяющих
стратегию или политику в области вознаграждения конкретной ор­
ганизации
Интегрированность Предопределяет необходимость интегрированности с общей систе­
с общей системой мой управления организацией, поскольку решения, принимаемые в
управления органи­ области вознаграждения персонала, прямо или косвенно оказывают
зацией влияние на результаты деятельности отдельных работников, подраз­
делений и организации в целом
Двойственность Вознаграждение персонала представляет собой затраты организации
в текущий момент и в перспективе.
При установлении размера и структуры вознаграждения персонала
организации следует решать задачу рационализации ее затрат

• специфичные, вытекающие из сущностных характеристик вознаграж­

дения персонала [11, с. 141—146] (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Специфичные принципы, вытекающие из»сущностных харак­

теристик вознаграждения персонала

Принцип Содержание
Индивидуализация Персонификация значимости отдельных элементов вознаграждения
для конкретных работников
Относительная Предопределяет конкурентоспособность вознаграждения персонала:
сравнимость в большинстве случаев относительные сравнения более важны, не­
жели абсолютные. Индивиды чаще сравниваются-друг с другом, чем
с эталоном, стандартом или идеальной моделью. Во всеобъемлющих
условиях конкуренции мы имеем дело не столько с чем-то «хоро­
шим», сколько с «лучшим» относительно другой организации или
других работников
Гуманистичность Основывается на выявлении ценностных ориентации отдельных ра­
ботников, их согласованность с корпоративными ценностями, бази­
рующимися на определенных этических нормах
Целостность Учет сложной внутренней структуры вознаграждения и в то же вре­
мя восприятие вознаграждения работником как единого целого
Гибкость Обеспечение работнику определенных гарантий получения заработ­
ной платы в соответствии с его опытом и профессиональными зна­
ниями,-а также поставить оплату труда работника в зависимость от
его личных показателей в работе и от результатов работы организа­
ции в целом

С учетом содержания и принципов управления вознаграждением пер­

сонала формируются его цели и задачи.
 153

2;4 Детерминанты'вознаграждения и оплаты

труда персонала в организации

При; выборе; той или* иной системы оплаты труда и проектировании'

вознаграждения персонала организации ^следует руководствоваться* множест­
вом: факторов: макроуровня-(внешней среды и делового окружения организа-.
ции); .Не. менее значимую^ роль играют в, настоящее время факторы микро­
уровня, (внутренней среды.организации). Актуальными на практике являются
также; внутренние (эндогенные) факторы самой организации, а также; персо­
нальные характеристики отдельных; работников; (профессионально-
квалификационные, личностные и др.)- Каждый фактор несет как новые воз­
можности,, так и' новые риски.- И это обязательно должно: учитываться в;
управлении вознаграждением персонала. ..••'_.'.-. '
Согласно? Современному экономическому словарю детерминант (от
лат. determinaus, determinaiitis - определяющий) — это фактор, способный ока­
зывать влияниена экономические процессы, отношения; [365]; В связи,с этим -
логика;дальнейшего исследования ставит перед нами задачу определения!де­
терминант, оказывающих, влияние на экономические: отношения персонала
организации^ части установления вознаграждения и управленияим.
В экономической литературе детерминантыш факторы рассматриваются •
как синонимы, хотя-, на наптвзгляд, их все же следует различать, ведь значение
понятия .«факторы» очень »• широко: это и; «условия, причины, параметры, пока­
затели,. оказывающие влияние, воздействие на экономический: процесс и ре­
зультат этого процесса», и факторы производства, где труд, стоимость которо­
го выражается в заработной плате, выступает в качестве одного из них.
Резюмируя; классиков, чьи взгляды подробно описаны в; разделе 1.1,
факторами вознаграждения за труд признаются:
- уровень.национального богатства;
- соотношение между трудом икапиталом;
- межстрановая дифференциация, обусловленная; в свою очередь, об­
щественным разделением труда;:
- прожиточный минимум;
 154

- семейный статус работника;

- уровень квалификации и образования, объем инвестиций в человече­
ский капитал;
- методы управления;
- договоренность между работником и работодателем;
- сезонность;
- полезный эффект экономических отношений, полученный индиви­
дом, предполагающий индивидуализацию и субъективность оценки;
- другие факторы. ,
Как видим, перечень включает объективные экономические законо­
мерности и субъективные факторы; внешние по отношению к работнику и к
организации, внутриорганизационные и личные факторы; процессные и ре­
зультирующие. В; практике хозяйствования важно знать, при обосновании
каких аспектов их следует учитывать:
- затрагивают ли сам процесс вознаграждения (относится ли это к
управлению вознаграждением, учитывается ли при проектировании системы
' оплаты труда, незарплатных составляющих вознаграждения или прочих рас­
ходов на содержание персонала);
- влияют ли на его результат: уровень, структуру, дифференциацию,
эффективность вознаграждения.
Задача рационализации расходов на содержание персонала, а также
уровнями структуры его вознаграждения - важная часть процесса принятия
решений, связанных, с проектированием систем оплаты труда и активной по­
литикой управления персоналом. В данном разделе систематизированы под­
ходы экономистов к исследованию факторов дифференциации структуры
вознаграждения, сформулирована гипотеза и выполнено исследование де­
терминант уровня и структуры вознаграждения в российских условиях.
Основу исследования с точки зрения его теоретического обоснования и
эмпирического подтверждения составляют две взаимосвязанные гипотезы:
Во-первых, на уровень и структуру вознаграждения влияет ряд внеш­
них и внутренних факторов — характеристик работника и работодателя. На­
личие структурированной информации о персональных характеристиках ра-
ботника, составе вознаграждения и: характеристиках работодателя, позволяет
выявить, тенденцишвизменении структуры.вознаграждения.
Во-вторых, изменение структуры; вознаграждения: оказывает влияние
на,экономическое поведение.работника.Зовлеченность й'удовлетврренность;
работника- складываются: под. влиянием: множества; факторов, в том- числе
уровня» оплаты труда и социальных выплат ш льгот. ;0днако значение: имеет '
не: только; размер вознаграждения,' но и соотношение между финансовым; и
нефинансовым его наполнением!
. Как отмечено выше, вознаграждение работника состоит из непосредст­
венного заработка,. доплат, надбавок, премиальных выплат и неденежных
форм вознаграждения; Однако структурное соотношение-между названными
элементами-имеет ярко?выраженный:индивидуализированный характер-.что'
обусловлено' финансовыми- возможностями!, и другими характеристиками: par
ботодателя,* с одной стороны, а с другой: - индивидуальными предпочтения­
ми- работника:. Каждый' работник стремится* к. удовлетворению собственных
интересов; в? противном» случае: он либо? увольняется;, либо ищет дополни­
:
тельный, заработок. . .
Процесс экономической трансформации: российских предприятий (ор­
ганизаций); и;нестабильности их развития*-привел к,значительным изменени-
ям< в; структуре заработков, ш общего* вознаграждения работников. При этом
не сложилось = определенных; соотношений* между основной и дополнитель­
ной заработной? платой* и выплатами! стимулирующего характера. Экономи­
ческое исследование закономерностей развития трудовых отношений в .пост­
советской России за > последние 10-15 лет значительно: продвинулось, но
столкнулось, с целым рядом проблем, нерешенных до настоящего времени.
Это, прежде всего,.отсутствие достоверной статистики по труду, различия в
методиках расчета отдельных показателей. Политика сокрытия части дохода
и уклонения .от налогов подталкивает организации к закрытости информа­
ции, связанной с персоналом. Расчет совокупных издержек на рабочую силу
не проводится, а уровень, структура и порядок выплаты заработной платы
складываются стихийно. Непрозрачность информации по труду и деклари­
руемая на бумаге ответственность за недостоверность информации искажают
 156

отражение реального состояния экономики персонала в организациях и реа­

лизуемой ими социальной политики.
В обобщенном виде детерминанты вознаграждения персонала организа­
ции представлены на рис. 2.13. Они, по сути, отражают современные подходы
к определению детерминант уровня и структуры вознаграждения.

Вознаграждение персонала
(уровень и структура)

Структура Пособия и льготы

финансового вознаграждения (нефинансовое вознаграждение)

Ге ографиче ские Внутригрупповая История

(региональные) дифференциация: развития
различия организации

связанная с
Расовые, образованием и Позиция
этнические опытом работы; собственников
религиозные
различия связанная
с индивиду­ Финансовые
альными возможности
Тендерные компетенциями организации
различия

Организационная
Возрастные культура
различия

Профессиональные Профессиональная Различия

различия мобильность в мотивации
персонала

Антидискриминационные Профсоюзные Конкурентоспособность

законы соглашения вознаграждения

Институциональное Рыночное
регулирование регулирование

Рисунок 2.13 - Детерминанты вознаграждения персонала

 157

Группировка детерминант системы вознаграждения за труд, включает в

себя внешние (особенности национальной культуры и законодательства,
внешние экономические условия и ситуация^на рынке труда) и внутренние
факторы (стратегия1 организации, организационная культура, стадия жизнен­
ного цикла, тип и структура организации; пространственное расположение,
корпоративная культура, возрастной состав, средний уровень квалификации
сотрудников, активность или пассивность профсоюзов, позиция*собственни­
ков; стиль руководства) [430, с. 71].
Наряду с мотивацией трудовой-деятельности и гибкостью оплаты труда
структура вознаграждения относится к ключевым вопросам современных
экономических исследований зарубежных авторов [476]. Далее мы остано­
вимся лишь на доступных работах, предмет исследования которых прямо или
косвенно связан-с факторами дифференциации заработной платьги со струк­
турой вознаграждения. В частности, рассматривая факторы дифференциации-
структуры общего вознаграждения, работников, ученые Института экономи­
ческих исследований выделяют следующие: региональные, профессиональ­
ные, расовые, этнические и религиозные, тендерные и возрастные различия
[466]. Внутригрупповая дифференциация заработной платы связана с уров­
нем полученного образования (инвестициями в человеческий капитал) и ин­
дивидуальными способностями-работников. Особо выделяется роль институ­
ционального регулирования посредством введения антидискриминационных
законов и с учетом переговорной силы профсоюзов.
Детерминанты вознаграждения по Т. Аткинсону [466] включают сле­
дующие составляющие.
Профессиональные различия в заработках отражают различия в уров­
нях и видах навыков и в условиях работы. На рынке совершенной конкурен­
ции „почти нет отраслевых различий за исключением тех, которые вытекают
из тех профессиональных различий, которых можно было бы ожидать. Про­
цесс корректировки неоправданных профессиональных различий работает
дифференцированно, когда они также велики, как и малы.
Внутригрупповая дифференциация зарплаты. Всегда существует взаи-
 158

мозаменяемость в заработках внутри группы. Тщательно проведенное ранее

изучение относит около 75 % в заработках мужчин в США на профессио­
нальные различия, а остаток - на внутри профессиональные [500].
Эффект обучения, взаимодействие отдельных способностей и иерар­
хическая структура в больших организациях также относится к внутригруп-
повым различиям.
Предполагается, что* все люди» имеют одинаковые способности и что
отсутствуют неденежные преимущества или недостатки в любой сфере заня­
тости, и без инвестиций в человеческий капитал все работники будут полу­
чать одинаковые заработки. Если предположить, что-возможны две-формы
инвестиций в человеческий'капитал (сверх минимума и общепрофессиональ­
ная подготовка на рабочем месте, оплачиваемые частями, соответственно^
персональным значениям), которые могут с легкостью5 указывать, в какую
часть капитала следует инвестировать больше. Люди, прошедшие внутри­
фирменное обучение, получат меньше, чем необученные в течение периода
обучения. Те же, кто завершит обучение, будут иметь большую производи­
тельность, нежели необученные, и получат обоснованный дополнительный
доход на протяжении всей трудовой жизни, компенсируя свои инвестиции
плюс, возможно, участие в* прибылях. Эффект внутрипроизводственного
обучения, по-разному действует на заработок в зависимости от возраста ра­
ботника. Обычно заработки растут с возрастом, достигая максимума в сред­
нем возрасте и опускаясь у пожилых работников. Пик наступает раньше у
работников низко квалифицированных профессий. Некоторые отклонения
ниже пика заработка происходят вследствие различного обучения на рабочем
месте, а некоторые — из-за изменения способностей в связи с возрастными
различиями. Однако существует достаточно устойчивая вариация в заработ­
ках людей с примерно одинаковым уровнем образования.
Различия в индивидуальных способностях также являются детерминан­
тами общего вознаграждения персонала. Модели, включающие способности,
прямо признают, что некоторые различия* в отдельных видах способностей
воздействуют на заработки: если каждый вид имеющих отношение к работе
 "...;•• . •••
'•
. 159- '.' •• ••
•
' ' . • '.'•• • '

способностей нормально^распределен; и- если, заработок зависит от двух или;

более независимых способностей;. то ; логарифм?заработка имеет нормальное
распределение [515]. Хотя этот вклад соответствуех фактическим заработкам*
достаточно хорошо;., он неадекватно' объясняет очень высокие заработки:;".''.
Экономический, анализ процесса, в-соответствии- с которым способности- пе- .
редаются • в; заработках, показывает, что процесс выбора•• профессии; приспо­
сабливаясь к испытаниям- и навыкам; будет иметь тенденцию; к искажению;
вкладав заработки;-дажеесли* все-способности будут нормально распределе­
ны. Очень-способные люди будут получать; более высокие.заработки, часть;
которых явится рентой (отдачей)? от их уникальных способностей; а; часть -
отдачей от специализированногоюбучения; '"'';' -
Экономический: анализ социальных пособий и льгот для= работников
объясняет, как эта часть; вознаграждения воздействует на рынок труда; Посо­
бия; дляфаботниковопределяются^ как, любая* часть.'вознаграждения; не опла­
чиваемая- в.; настоящее время» деньгами, всем., занятым, HOS выплачиваемая; ра­
ботодателями? по поручению; работников;:Некоторые, из этих пособий.требу­
ются по закону. Другие обеспечиваются\в одностороннем порядке; работодат
телями или как результат коллективных.переговоров.В большинстве .случаев
предоставляемые пособия/определяются как часть, модели потребления; для
работников. Они могут быть- даже бесполезны для. некоторых работников;в>
отличие от наличности; которая; позволяет работникам, использовать ее по
своему усмотрению;. . '. • . - . ' ' . .
Общий; уровень финансового вознаграждения; В; условиях депрессии,
неэластичность заработной платы означает, что она не уменьшается., Кейнс.
доказал, сокращение заработной платы нежелательно, потому что это являет­
ся силой, согласно которой, сокращение в. использовании работников умень-
. шает.расходы, которые по очереди в результате приведет к сокращению за­
работной платы; или цен.
Исследование закономерностей? становления- и развития российского
рынка труда достаточно, широко отражено-в работах отечественных, авторов.
Как справедливо отмечено в работе И.Денисовой, для современной России
 160

характерна высокая дифференциация вознаграждения за труд, связанная,

прежде всего, с профессиональным мастерством (уровнем навыков), опытом
работы и с отдачей- от образования [475]. Остальное является результатом
компенсационных различий-в^ оплате труда работников, связанных с трудо­
выми рисками, или результатом дискриминации.
В свое время* Д. Нестерова и К. Сабирьянова,- исследовав эффектив­
ность инвестиций в человеческий капитал, не нашли подтверждения спра­
ведливости модели Минсера для российской переходной экономики [510]. К
числу основных детерминант ими отнесены региональные различиями исто­
рия развития организации. В последующих исследованиях К. Сабирьянова
выделила такой* фактор, как профессиональная4 принадлежность работника и
его профессиональная мобильность.
Работа Г. Дале-Ольсена посвящена исследованию взаимосвязи между
основной и дополнительной заработной платой и мобильностью персонала
[474]-. Доказано, что при формировании политики-в области оплаты труда на­
емного1 персонала дополнительные выплаты и заработная плата могли бьг
рассматриваться как отдельные элементы и что даже, если бы пособия и-
льготы, часто ассоциируемые работниками с товарами, имеющими денежное
выражение (ценность), они бы воспринимались в качестве неденежного фак-
тора привлекательности данного рабочего места.
Переменные модели в данном исследовании делятся на две группы:
1) характеристики организации: численность персонала, доля» женщин, воз­
раст, наличие профсоюзов, производительность (объем продаж на одного ра­
ботника), темп роста продаж, организация как часть мультиструктурной
фирмы, организационно-правовая форма; 2) характеристики персонала: пол,
образование, в том числе по сферам (гуманитарии, учителя, социальные и
экономические науки, юриспруденция, транспорт, сельское хозяйство и т.д.),
опыт, трудовой стаж.
Уровень ответственности - также один из детерминант вознагражде­
ния проектирования. Как отмечается в работе К. Мерфи и Ф. Велча традици­
онно объектом рассмотрения отдельных обзоров является средняя заработная
 161

плата; размер дифференциации заработной платы измеряется* на основе раз­

личий в'образовании и опыте работы. Они впервые проверили структуру за­
работной платы- среди белых работающих мужчин, получивших образование
за период с 1963 г. по 1989т. [509].
М. Кен посвятил свое исследование дифференциации заработной платы
в промышленности, он доказывает, что эти изменения связаны, в первую
очередь, с неоднородностью персонала [492]., Он оценивает персонал по сле­
дующим наблюдаемым переменным: образование, трудовой стаж, нацио­
нальность, семейное положение, наличие детей; профессиональные характе­
ристики (специалисты и технические работники, ремесленники и диспетче­
ры, продавцы, обслуживающий персонал, разнорабочие, фермеры). Диффе­
ренциация, заработной платы ведется также по отраслям (промышленность,
строительство, транспорт, оптовая* и розничная торговля, финансы, оценка и
страхование, сфера обслуживания, управление, сельское хозяйство, горнодо­
бывающая промышленность).
Работы отечественных и зарубежных исследователей посвящены, в ос­
новном, рассмотрению общих закономерностей становления рынка труда.
Р.И. Капелюшников в своей монографии сформулировал ряд тенден­
ций в оплате труда в российских организациях, характерные для трансфор­
мационного кризиса: удешевление рабочей силы, устойчивые месячные ко­
лебания динамики реальной заработной платы, высокая доля «теневой» зар­
платы, ее гибкость. Особо ^отмечен вклад различных экстенсивных и интен­
сивных факторов в изменение удельных издержек на рабочую» силу в про­
мышленности. При этом достаточно велики масштабы социальной поддерж­
ки работников на основе льгот № гарантий, предоставляемых предприятиями.
В 1994—1998 гг. соотношение между «зарплатным» и «социальным» компо­
нентами вознаграждения было достаточно устойчивым [167].
В проекте Т. Четверниной, И. Соболевой и С. Ломоносовой сформули­
рованы основные тенденции политики в области оплаты труда в России,
сложившиеся к 1998 г. [403]. К ним относятся: снижение влияния государст­
ва; рост отраслевой и межрегиональной дифференциации в уровне оплаты
 162

труда; уменьшение доли оплаты труда в структуре производственных затрат;

расширение практики использования гибких форм и рост внутрифирменных
различий в оплате труда на предприятии. Дополнительно рассмотрена струк-
тура социальных пособий (регулярных и нерегулярных, для» всех и дляг от­
дельных категорий работников). Однако> отметим описательный* характер
тенденций.
И. Гейчекер и Дж. Хайкен-Денью в своей работе проверяют изменения,
которые произошли в межотраслевых структурах заработных плат в России с
1993 г. при переходе от планово-обоснованной экономики к рыночно-
ориентированной [482]. Используя две панельных базы данных по россий­
ским домохозяйствам (RLMS и RUSSET), они показали, что с начала процес­
са* трансформации выросла* дисперсия в межотраслевых различиях в структу­
ре зарплаты. В'- работе отмечается, что Россия придает большое значение
встраиванию премиальных выплат в заработную плату как реакцию на изме­
нение массового спроса по отраслям. Проблема задержки заработной платы
существует у половины работодателей, особенно в депрессивных отраслях.
Обсуждая движение к приватизированной рыночной экономике, авторы от­
мечают, что в определении структуры заработной платы важную роль играют
корпоративное управление и традиции советской эпохи.
Статистические выборочные наблюдения проводятся в России с 1995 г.
с целью получения информации об уровне, структуре и динамике затрат,
произведенных организациями в пользу работников, по субъектам Россий­
ской Федерации, по видам экономической деятельности, формам собствен­
ности, размерам организаций [271]. Как видим, в данном случае возможны
исследования влияния на структуру финансового вознаграждения экзогенных
по отношению к организации факторов (отраслевой и территориальный ас­
пекты, а также ее характеристик: государственная и муниципальная или не­
государственная форма собственности; размер организации, определяемый
численностью персонала (до 50 человек, 50-99, 100-199, 200-499, 500-999 и
 163

более человек), а также ее финансовое состояние, определяемое по показате­

лям финансового результата (убыточные, прибыльные организации).
Результаты подобных исследований нашли отражение в работах
В. Беловой, [60], Н. Вишневской [92], Н. Тюленевой [393, 394], а также в
опубликованных результатах авторских исследований, посвященных деск­
риптивному анализу данных Росстата о структуре затрат на рабочую силу
[12,27,29].
С. Линц, исследуя удовлетворенность трудом среди российских работ­
ников, делает вывод, что позитивная» удовлетворенность трудом влияет на
рост производительность труда, а неудовлетворенность вызывает текучесть
[497]. При этом удовлетворенность трудом автор объясняет как объективны­
ми характеристиками работника (возраст, пол, семейное положение, образо­
вание, опыт, возможности управления, опыт безработицы, число мест рабо-
ты, последняя смена рабочего места), так и субъективными, например, отно­
шение к тяжелой работе.
Исследованию структуры заработной платы на внутренних рынках
труда с точки зрения взаимосвязи между внешней и внутренней мотивацией
и ожидаемым продвижением по службе посвящена работа М. Ван Херена,
К. Кула и М. Ван Прааг [523]; она представляет интерес для будущих иссле­
дований, поскольку требует исходных внутриорганизационных данных, од­
нако может быть полезна с позиции выявления эндогенных факторов, опре­
деляющих структуру вознаграждения персонала и ее дифференциацию.
Далее нами был проведен поиск инструментов экономико-
математического моделирования-, которые используют зарубежные экономи­
сты в области исследования детерминант вознаграждения персонала на уров­
не отдельных организаций, отраслей, регионов, стран. При этом экономисты
опираются на множество методов: логический и дескриптивный анализ, фак­
торный экономический анализ, экономико-математические методы. При вы­
боре метода руководствуются целями и задачами исследования, научно дока­
занными экономическими моделями, а также доступностью информации в
ранее сформированных базах данных или возможностью ее сбора в ходе эм-
' '• . •
'•
' '••' • '•'. •'. .-•-.' •• ' 164'-' . • •'••;'•'• .•••
.' •
' ••. . .':••'

лирических исследований. Некоторые использованные в практике исследо­

вания для проверки отдельных гипотез модели обобщены, и представлены в
приложении* К. Данные; модели; иллюстрируют возможность- использования
различных экономико-математических* методов/ при проектировании, возна­
граждения. В то же(; время результаты исследований зарубежных:'авторов,
свидетельствуют об. устойчивой зависимости, уровня, и структуры; вознаграж­
дения от различных эндогенных^ и экзогенных; факторов. .•',;'>. •"'-•'-..••'
Нами на основе двухсторонней оценки (организационной и индивиду­
альной) с использованием* социологического* метода: с помощью анкетирова­
ния проведено исследование детерминант вознаграждения" персонала.. Для;
этого были разработаны, две анкеты, отражающие основные* детерминанты.
Первая; анкета содержит закрытые? вопросы^ построенные по номинальной
шкале, косвенно отражающие величину затрат организации наперсонал. Она
содержит следующие блоки вопросов:
-.— характеристики, финансового вознаграждения (размер, и перспективы
роста, формы; и< системы заработной платы, своевременность, выплат; виды
компенсационных и;стимулирующих выплат); Г
• '-характеристики; системы, развития;персонала.(возможность профес­
сионального роста, подготовка/ переподготовка^ изменение: вознаграждения
после подготовки^и др.); -
— дополнительные социальные, выплаты и нефинансовые вознагражде­
ния: персонала (оплата проезда, участие в расходах на образование детей со­
трудников, проведение оздоровительных, спортивных, и культурных меро­
приятий, организация питания, улучшение жилищныхусловий и пр.);
-характеристики респондентов (пол, возраст, образование, стаж рабо­
ты, должность)..
Для выявления- удовлетворенности работников, вознаграждением, по­
лученным в. конкретной организации, и определения возможности индивида
вкладывать свои средства в саморазвитие и развитие своих детей была разра­
ботана вторая* анкета, которая включила в себя следующие блоки:
 ! 1 6 5
• ' . ' • ' ' " ' ' . : " ' • •

-характеристики организации-работодателя?(вид, численность, форма.

:
И Tip.);:' -• .. :'.•';;' .'-.. \ ••

- возможности обучения (оплата собственного обучения, обучения де-

тейв; основных и ; дополнительных образовательных ^учреждениях и пр.);
-развитие и-самосовершенствование; (расходы* на- печатные, издания-
аудио и видео продукцию, культурные мероприятия и др;);,
- возможности поддержания здоровья (расходы на покупку лекарств,
оздоровительные мероприятия и занятия спортом);
- характеристики респондентов (пол, возраст, семейное положение, де­
ти, образование, занятость).
Проведенное анкетирование позволило выявить, какие детерминанты
определяют состав, и структуру вознаграждения^; насколько финансовое воз­
награждение респондентов превышает расходыj соответствуют ли доходы
потребительскому бюджету. ; /
Проведенный^выборочный опрос 1,00; работников, различныхорганиза­
ций \ г. Новосибирска и Новосибирской* области позволил констатировать
(приложение Л): .''..'. • , ,
1) структура- финансового- вознаграждения* в части затрат на' развитие
персонала организации, зависит: от формы собственности^ сферы деятельно­
сти; размера и стадииразвития; организации;
2) в успешных организациях затраты на развитие персонала сущест­
венны (сопоставимы с между народными) ;
3)>прослеживаются;две стратегии - при значительном размере текуще­
го вознаграждения работник самостоятельно ^решает вопрос о направлениях
его • использования или подобные: затраты распределяются между организа­
цией и работником. , ,• .
Выявлены, с одной стороны, положительная динамика инвестиций в
персонал, а значит, повышение качества человеческого капитала; с другой —
отсутствие в организациях персонифицированной системы ; учета инвестиций
в персонал и, как следствие, невозможность оценки экономической ценности
персонала. Финансирование развития персонала должно осуществляться не
 166

по остаточному принципу, а как приоритетное вложение инвестиций; Орга­

низационной формой, отслеживания эффективности этого вида инвестиций
может служить,система контроллинга персонала с присущими ей задачами.
На следующем этапе' исследования; основываясь на эмпирических' дан­
ных, мы выявили и интерпретировали зависимость между уровнем доходов
индивида (на примере среднечасовой заработной платы на основном месте
работы) и его индивидуальными характеристиками. Помимо индивидуаль­
ных характеристик, влияние на размер и структуру вознаграждения оказыва­
ют и иные факторы, не учтенные в стандартной :функции.Минсера: кадровая
политика организации, форма собственности, сфера деятельности, географи-
-ческое положение, размер,, стадия развития: и т.д. Всестороннее. изучение
влияния эндогенных фактороворганизации на структуру вознаграждения иг­
рает, важную роль в приведении; финансового механизма,, управления персо­
налом^ соответствие:^ требованиями внешней и внутренней среды. •.'•'-...
С позиции экономической теории- в. составе человеческого: капитала
выделяется образовательная5 составляющая; а значит, инвестиции в человече-
. ский: капитал, в том числе и в образование, должны окупаться.; В • проведен­
ном нами исследовании подтверждена гипотеза: о влиянии уровня образова­
ния и опыта работы на уровень вознаграждения работников;
В качестве исходных использованы, данные Мониторинга экономиче­
ского положения и здоровья населения России» (Russia Longitudinal; Monitor­
ing Survey, RLMS) с 1992 по 2001 г. [516]. Перечень переменных, характери­
зующих отдельные организации;(предприятия) и поддающихся эконометри-
ческой обработнке, приведен в табл. Ml..
Данные RLMS предоставляют полноценную информационную основу
для анализа человеческого капитала в рамках модели,' предложенной в
1974 г: экономистом Дж. Минсером [506]. В рамках этой модели в роли зави­
симой, переменной выступает логарифм, совокупного заработка. Трудность
оценки этого параметра в случае российских организаций связана с рядом
феноменов, присущих переходной экономике: одновременная; работа в не­
скольких местах, расчёты по заработной плате в натуральной форме, задерж­
ки в выплате заработной платы и т.д.
 167

Независимые факторы, влияние которых на величину заработной пла­

ты анализируется в модели человеческого капитала Дж. Минсера - количест­
во лет, потраченных на образование, срок нахождения на рынке труда и срок
работы в организации.
Переменная SCH представляет собой скорректированное на реальный
уровень образования количество лет, проведенных в разнообразных учебных
заведениях. Каждому образовательному уровню ставится в соответствие
среднее количество лет, необходимое для его достижения.
Переменная ЕХР отражает потенциальный срок нахождения на рынке
труда (общий стаж работы). По причине отсутствия в базе данных RLMS та­
кой переменной как опыт работы, для целей модели применена оценка, полу­
чаемая на основе возраста индивида (переменная AGE):

EXP = AGE - S C H - 6 .

Переменная TEN равна количеству лет работы в организации, являю­

щейся основным местом работы индивида. Ее значение вычисляется на осно­
ве приведенной в RLMS даты начала работы в организации.
Для оценки факторов, воздействующих на функцию заработка, исполь­
зуем стандартную функцию заработка Дж. Минсера в линейно-логирафми-
ческой форме:

InW = (Зо + PrSCH + р г ЕХР + р3-ЕХР 2 + p4-TEN + p5-TEN2 + 8,

где W — часовой заработок;
Рь р2> Р4 - коэффициенты прибыльности соответствующих элементов
человеческого капитала;
Рз> Рб - коэффициенты отрицательной квадратичной зависимости;
8 — остаток.

Таким образом, нахождение уравнения функции заработка позволяет

вычислить нормы прибыли на отдельные составляющие человеческого капи­
тала. Регрессионный анализ показывает, что эти показатели чрезвычайно ма­
лы по сравнению с аналогичными данными для других стран. Средняя норма
 168:

доходности: образования; вычисленная* по; методике Дж. Минсера, в России

составляет Г—2 % по сравнению с 5-8 % в других странах с переходной эко­
номикой (табл. М2); . ,
Эффект, срока работы в'организации;исчезающе мал и является-стати­
стически незначимым: Это можно объяснить сдвигом спроса в переходной:
экономике в-пользу; более мобильной, активной и молодой-части-рабочей си­
лы, что подтверждается выделением из общей выборки индивидов, рабо­
тающих на государственных предприятиях, приватизированных предприяти­
ях и так называемых.«новых предприятиях»(основанных после? 1990 г.): Для
доказательства этой гипотезы нами были; рассчитаны дифференцированные
регрессионных уравнения для каждой' из форм собственности, а их; коэффи­
циенты были проверены, на-статистическую значимость. и сравнены между
собой: Полученные результаты свидетельствуют о том, что коэффициенты
при переменных SGH и.ЕХР для трехфегрессий существенно различаются в
зависимости от формы собственности;

С целью оценки эффекта образования в зависимости от различных

уровней образования проведен более детальный анализ, целью которого бы­
ло выяснение* влияния различных видов и уровней; образования на величину
вознаграждения. Для этого в модель Дж.-,Минсера вместо, переменной SCH
введены,переменные, увязанные с наиболее типичными;и значимыми в свете
1
обсуждаемых проблем видами, учебных заведений: UNIV, TECH, PTU, SEC
(значения переменных показывают соответственно срок обучения в. вузе,
техникуме/колледже, профессионально-техническом училище и в средней
школе, начальная школа не рассматривается);
Регрессионный анализ проведен нами с использованием модифициро­
ванного уравнения Дж. Минсера в следующей форме:

\nW= (Зо + PiUMV + р 2 ТЕСН+ РзРТЦ+ (34SEC + р 5 ЕХР +

+Р 6 ЕХР 2 + p 7 TEN + p 8 TEN 2 + s.
 169-

Эмпирическая оценка коэффициентов. • функции заработков;

Дж. Мйнсера; для 1999—2001 гг. свидетельствует о том, что средний, эффект
от образования;в России составляет 6—8?%'прироста реального заработка на-
каждышдополнительныйтод.обучения; при неизменных прочих переменных,
кроме вида профессиональной; деятельности (табл. МЗ). Этот результат вы­
ше, чем аналогичные показатели;» рассчитанные, для; экономики; советского1
периода- и периода реформ* (1992-^1996 гг.)- [510]i Следовательно; переход к
рыночной экономике'в России; сопровождался; сдвигом^спроса? в, сторону бо­
лее образованных работников. Важно учитывать, то обстоятельство; чтоуве-
личение; нормы доходностиот образования:вшериод перехода к рынку не оз­
начает, что вгстране будет наблюдаться(непрерывный»рост этого показателя.
ВJрассматриваемых условиях имеет местом не плавное,. а->скачкообразное из-
менениенормыдоходности; . • ..' ."••••
' ,
:
. Далее проведен эконометрйческиш анализ влияния размера организа­
ции на осуществление "им; финансирования дополнительного? образования, со­
трудников. Сложность.анализа1 в:данном^случаеобусловлена,тем, что пере­
менная-TJPDEDUG: в базе данных REMSr является; логической; и принимает
только т р т значения: 1,2 ж Зг (ответьк «да»,, «нет», «не знаю»' на вопрос об
осуществлении* организацией! финансирования* каких-либо- мероприятий- по
повышению квалификации*. работников);[510]: Bt соответствии со' значением
этой переменной;респондентьгбыли подразделены на два;класса; а неопреде­
ленные элементы были исключены,израссмотрениям 28,22 %оставшихся по­
сле сортировки респондентов отнесены»в группу IJPDEDTiJG - 1, а 71,78 % — в
группу IJPDEDUG = 2 (всего 3449«индивидов). Принципы построения; базы
данных RLMS позволяют утверждать, что при переходе с уровня, индивидов
на уровень организаций с применением соответствующих весовых коэффи­
циентов данная пропорция не претерпевает каких-либо существенных изме­
нений.

Внутри двух классов переменная «размер организаций» (шифр

IJPJEMPS) имеет распределение, показанное на рис. 2.14.
 170

5 000

4 000

'§ 3000
я.
я-
га . 2 000
п..
о,
О)
S 1 000
о,,

50 /60- 70 80 90 100
. Процеытили:
IJPDEDUG=2 • • / • - - IJPDEDUC=1 :
. — Экспоненциальный (IJPDEDUC=1) : . — Экспоненциальный (IJPDEDUC=2),

Рисунок 2.14 - Финансирование повышения квалификации работников

в*1999-2001 гг. в зависимости от размеров организаций'

Кривые финансирования образования работников построены по сле­

дующей методике: для каждого, индивида-из двух,вышеупомянутых классов
респондентов по горизонтали откладываются процентили, то есть нарастаю­
щий итог их доли в «общей численности класса, к которому они принадлежат
(начиная* с работников самого мелкого предприятия и/ заканчивая самым,
крупным); по вертикали,для каждого индивида откладывается размер пред­
приятия, в котором он работает. В итоге получены две кривые, в графической
форме отражающие структуру рассматриваемых классов. Кривые имеют
скачкообразный вид вследствие неизбежного округления, респондентами
числа работниковпредприятия. .,
Как видно из рис..2.14, кривая для класса? работников, чье. дополни­
тельное образование финансируется за счет организации, во всех проценти-
лях лежит выше кривой, отражающей отсутствие такого финансирования. Из
этого следует, что в рассматриваемый период прямое финансирование обра­
зования* работников было более типичной практикой для крупных организа­
ций, чем для мелких, в которых оно либо вообще не осуществлялось, либо
частично или полностью перекладывалось на человека.
 171

Дальнейшее исследование показало, что зависимость распространяется

и на другие виды вложений в персонал, такие как оплачиваемые отпуска,
больничные листы, медицинское обслуживание, возмещение расходов на
транспорт, санатории, бесплатное питание на работе, социальное обеспече­
ние детей и т.д.
На основе совместного анализа индивидуальных переменных и факто­
ров организации получена информация об использовании перечисленных ви­
дов вложений в персонал. Для целей исследования нами выделены три ос­
новные группы: государственные, частные и находящиеся в собственности
иностранных фирм. Доли организаций различных форм собственности, осу­
ществляющих финансирование персонала по отдельным направлениям,
представлены в табл. 2.5. Для наглядности серым цветом в таблице выделены
направления финансирования, по которым соответствующая форма собст­
венности является безусловным лидером в российской экономике. Наиболее
развитым и дифференцированным финансовым механизмом управления пер­
соналом в России обладают организации, находящиеся в собственности ино-

Таблица 2.5 - Использование российскими предприятиями различных на­

правлений финансирования персонала в 2001 г., % от числа опрошенных

Государст­
Частные Иност­
Направления финансирования венные
организа­ ранные
составляющих вознаграждения персонала предпри­
ции компании
ятия
1. Оплачиваемые отпуска 97,133 79,717 91,099
2. Больничные листы 97,359 76,303 90,476
3. Декретные отпуска 92,216 69,057 80,337
4. Медицинское обслуживание 49,153 33,81 56,425
5. Санатории 63,081 39,809 61,453
6. Социальное обеспечение ребенка 20,507 12,459 22,754
7. Бесплатное питание на работе 18,636 19,916 34,043
8. Возмещение расходов на транспорт 20,699 13,783 15,263
9. Образование 33,203 26,880 49,711
10. Предоставление ссуд 21,242 27,320 47,126
Количество респондентов, чел. 3135 1733 196
 172

странных фирм. Последние уделяют наибольшее внимание финансированию

повышения квалификации сотрудников и практикуют предоставление работ­
никам ссуд, организацию бесплатного- питаншии иные, редкие для частного
сектора формы вознаграждения персонала.
Наименее разнообразным является1 вознаграждение персонала отечест­
венных организаций частного сектора, склонных минимизировать, а не оп­
тимизировать затраты на персонал (кроме того, имеет место существенное
сознательное занижение таких затрат со стороны организаций, однако дан­
ные RLMS, полученные от индивидуальных работников, намного точнее от­
ражают ситуацию, чем аналогичные данные Росстата РФ).
В государственном секторе экономики процесс трансформации указан­
ных механизмов проходит чрезвычайно медленными темпами, а подавляю­
щая часть* организаций до» сих пор работает по схемам, выработанным еще в
советскую эпоху для выполнения совершенно иных функций-, присущих ко­
мандно-административной экономике с ее централизованным финансирова­
нием персонала. Это, безусловно, отражается на эффективности как отдель­
ных производственных процессов, так и управления в организациях государ­
ственного сектора экономики в целом.
В рамках данного исследования была проанализирована и» группа про­
изводных факторов, являющихся функциями от индивидуальных факторов и
факторов организации (табл. М4).
Наиболее значительным среди таких факторов является статус работ­
ника в организации [95]. В связи с этим нами была выдвинута гипотеза о том,
что между количеством подчиненных для данного работника и его* заработ­
ной платой существует выраженная положительная зависимость. Экономет-
рическая проверка гипотезы показала, что между данными параметрами не
только не существует выраженной связи, но и коэффициент в уравнении ли­
нейной регрессии, вообще говоря, не является значимым "(коэффициент кор­
реляции равен 0,14). Таким образом, гипотеза была отвергнута, а зависи­
мость признана статистически незначимой. Точечная диаграмма, иллюстри­
рующая зависимость между количеством подчиненных и заработной платой
 173

для репрезентативной выборки из 1200 респондентов, приведена на рис. 2.15.

Вариация в размере заработной платы достигает своего максимума для мел­
ких организаций, постепенно убывая с ростом их размера. По мере увеличе­
ния количества подчиненных, заработная плата имеет слабо выраженную
тенденцию к возрастанию до уровня 30 человек. После превышения этого
уровня заработная плата практически непредсказуема (линия тренда прохо­
дит горизонтально). Описываемая ситуация интерпретирована следующим
образом: дифференциация в финансировании административных работников
наиболее четко проявляется в мелких организациях преимущественно част­
ной формы собственности.

Заработная
плата, руб.
14 000

20 40 60 80 100 120 140

Количество подчиненных, чел.

Рисунок 2.15 - Зависимость заработной платы работника

от количества его подчиненных в 2001 г.

В организациях государственного сектора экономики (в основном

крупных) такая дифференциация существует, но она несопоставима с анало­
гичными показателями для частных и зарубежных фирм, где вознаграждение
персонала построено на современных экономических функциях управления.
С целью подтверждения выдвинутой гипотезы, в дополнение к иссле­
дованию зависимости величины заработной платы от количества подчинен­
ных проведено контрольное эконометрическое исследование зависимости за-
 174

работной платы от доли количества подчиненных работника в общей чис­

ленности работников-в организации, которое установило статистическую не­
значимость соответствующего коэффициента линейной' регрессии. Следова­
тельно, ни абсолютный, ни относительный уровень административного ра­
ботника в настоящее время не дают никакой статистически значимой инфор­
мации о его возможном уровне доходов. На практике это выражается в об­
щем дестимулирующем эффекте: снижается ценность основного и дополни­
тельного образования,- стимулы к продвижению в рамках своей организации
И Т.Д. |

В-условиях переходной-экономики отсутствие продуманной, экономи­

чески обоснованной и гибкой политики организаций в этом* направлении вы­
разилось в повсеместном распространении феномена- краткосрочного или
долгосрочного совмещения работы в двух и более организациях. Чрезвычай­
но низкий уровень заработной платы заставлял (и продолжает заставлять)
экономически активное население искать дополнительные источники зара­
ботка. Значительная часть населения, совмещала два или более мест работы,
что, снижая общую эффективность производственных процессов, приводило
к увеличению себестоимости продукции и снижению рентабельности. Рас­
пространение-этого феномена могло*быть, следствием общей кризисной си­
туации в экономике страны, спецификой транзитивной экономики с ее уста­
ревшими подходами к проведению кадровой политики.
Для определения характера влияния количества мест работы на общий
уровень доходов индивида проведено эконометрическое исследование по
двум выборкам: лица с одним местом работы и лица, совмещающие два и бо­
лее мест работы (всего проанализированы данные по 3740 респондентам)
[516]. В ходе исследования сравнивался размер доходов от единственного
места работы в первой выборке и сумма доходов от всех мест работы во вто­
рой выборке. Средние показатели доходов по выборкам равны, соответст­
венно, 2946,3 руб. и 4156,3 руб., они различаются в 1,41 раза. Столь сущест­
венный разброс объясняется, вероятно, тем, что в отличие от развитых за­
падных стран, где практика совмещения работы наиболее свойственна низ-
 175

^квалифицированным рабочим и студентам, в России работой по совмести­

тельству занимается и высококвалифицированный персонал, спрос на рабо­
чее время которых по каким-либо причинам рассеян.
Для обеих выборок построена кривая распределения доходов, отра­
жающая степень неравенства в распределении доходов индивидов. Распреде­
ление доходов характеризуется меньшей степенью неравенства для индиви­
дов, совмещающих два и более мест работы; для лиц, имеющих только одно
место работы выявленная степень неравенства оказалась существенно выше.
Таким образом, на сегодняшний день совмещение нескольких мест работы
по-прежнему является эффективной стратегией повышения доходов индиви­
да. Это обстоятельство свидетельствует о неэффективном использовании ор­
ганизациями рабочего времени своих сотрудников: значительная часть рабо­
чего времени, которую служащий может и желает провести на своей основ­
ной работе, остается невостребованной его основным работодателем.
Кривая распределения доходов внутри двух выборок изображена на
рис. 2.16. Важным с финансовой точки зрения является тот факт, что изобра­
женные кривые пересекаются с приближением к отметке 100 %. Интерпрета­
ция этого факта такова: люди с самыми высокими доходами имеют, как пра-

vo 12 000 -. 1

0 20 40 60 80 100
Процентили
Два и более мест работы Одно место работы

Рисунок 2.16 - Распределение доходов в зависимости

от количества мест работы, 2001 г.
 1 7 6
: • . . ' " • ' " • ' ' . • ' • ' : ' . ' '. • ' • • . . • ' • • . '

вило, только одно место работы (это объясняется чрезвычайно низкими от­
носительными альтернативными издержками, связанными, с другими воз­
можными местами работы)., В то<же время;, совмещение двух и более мест
. работы позволяет повысить месячный доход (как упоминалось выше, в сред­
нем; Bi 1,41 раза);, однако лишь, при: условии, что ; доход изначально относи-
• тёльно невелик. .
Обобщая результаты, исследования^ можно сделать следующие выводы.
-.....'. Большая1 часть рассмотренных выше математических методов может
быть применена для всестороннего -исследования и> выбора направлений со­
вершенствования* системы общего вознаграждения персонала при наличии
адекватной- и. полной, информации^ необходимой- для проведения 'всех расче-
•' .тов.. ; .- v ' . '.' /•] ••'• ' . ' '; . ' . • ' • ' • • • • ' : • ' . ' • ' • •••'

Расширенная функция Минсера, построенная .для конкретных органи­

заций, демонстрирует:значимость таких факторов;как, общий трудовой;стаж,
опыт работы, уровень образования, срок работы в организации и т.д. на раз­
мер денежного вознаграждения, получаемого сотрудниками. Приведение ко-
' эффициентов функции. Минсера в соответствие с целями и задачами органи­
зации позволит, повысить эффективность работы, создать дополнительные
стимулы.в работе сотрудников, без существенного увеличения фонда оплаты
труда, повысить привлекательность организации как работодателя:,.
Анализ структуры затрат на развитие персонала— необходимый этап в -
оценке эффективности управления- вознаграждением .в.-. любой' организации,
ориентированной на долгосрочную перспективу работы. Оптимальная струк­
тура затрат обеспечивает накопительное формирование человеческих ресур­
сов организации; а также максимальную гибкость в управлении : ими:
Практически во всех российских организациях существует прямая
связь между уровнями управления и соответствующими им размерами зара­
ботной платы. Однако далеко не всегда эти различия экономически оправда­
ны и обоснованны, чаще всего они формируются хаотично, на основе субъ­
ективных представлений менеджмента. Дифференциация ставок заработной
платы - немаловажный элемент мотивации сотрудников, заставляющий их
 177

стремиться к повышению своего образовательный уровня, принимать актив­

ное участие в деятельности предприятия, улучшать качество своей работы.
Для совершенствования механизма финансирования управленческих работ­
ников М. Гандерсоном разработана универсальная методика, содержащая в
себе уникальный математический аппарат, на основе которого возможно вы­
числение точных оптимальных оценок вознаграждения менеджеров всех
уровней [484].
Наконец, в условиях нестабильной'экономики каждой организации не­
обходимо найти собственную стратегию управления вознаграждением пер­
сонала в случае значительного изменения объемов производства. Организа­
ция должна иметь представление о том, за счет каких работников, новых или
старых, возможно наиболее эффективное расширение деятельности, а также
какие методы (увольнение лишних работников, оплачиваемый отпуск, сни­
жение загрузки) дают наилучшие результаты при сокращении объемов дея­
тельности.
Перечисленные методы направлены на повышение степени индивидуа­
лизации в финансировании персонала. Цели* такой ориентации заключаются
в повышении эффективности организации в результате высвобождения ин­
дивидуального потенциала людей, который оставался невостребованным из-
за включения индивида в решение лишь общих, коллективных задач. Здесь
необходимы мероприятия, способствующие более полному использованию
уникальных компетенций работника или условий его труда.
Рассмотренные принципы и детерминанты вознаграждения персонала,
с одной стороны, направлены на разрешение противоречий в экономических
отношениях, а с другой, практической точки зрения, их следует закладывать
в основу проектирования системы вознаграждения персонала конкретной ор­
ганизации.
 178

ЗХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Модель-управления вознаграждением персонала

Формирование-инновационной системы управления в организации тре­

бует использования современного управленческого инструментария, вклю­
чающего наряду с прочими организационные инновации- в области управле­
ния вознаграждением персонала с целью стимулирования надлежащего по­
ведения.
Из рассмотрения сущностных характеристик вознаграждения персона­
ла и его типологических признаков логически следует, что вознаграждение
персонала можно представить как динамическую систему, имеющую входы и
выходы: через входы из'внешней-среды в определенные моменты времени в
систему поступает информация о- факторах дифференциации вознагражде­
ния; а в другие моменты времени результаты процессов,'их преобразования
поступают во внешнюю среду через выходы.
Приложение теоретических основ в области систем управления [90; 454
и др.] к предмету нашего исследования-позволяет нам утверждать, что данная
система может рассматриваться как дискретная, в ней процесс преобразования
рассматривается в фиксированные моменты времени. Однако эти фиксиро­
ванные интервалы неодинаковы для реализации различных целей: так, расчет
заработной платы (основной и дополнительной) осуществляется ежемесячно, а
проектирование системы вознаграждения - периодически, например, ежегод­
но; при перезаключении коллективных договоров, при существенном измене­
нии условий труда и т.п. Кроме того, как только в организации происходит
движение персонала, связанное с внутрифирменным перемещением и с най­
мом или увольнением сотрудников, происходит персонифицированное заклю­
чение трудового договора или пересмотр его отдельных условий.
Процессы управления в организации протекают постоянно-и охваты­
вают все стороны ее деятельности, все ресурсы, процессы и объекты.
 179

Как представлено на рис. 3.1, система управления организацией функ­

ционирует на базе информации о состоянии объекта и ресурсов (материаль­
ных, трудовых, финансовых), необходимых для реализации поставленной
цели (например, обеспечить заданную производительность труда). Управле­
ние осуществляется путем передачи управляющего воздействия (плановая
выработка или нормированное задание) управляющей системы с учетом об­
ратной связи (текущего состояния системы стимулирования) и внешней ере-
ды (рынка труда) на управляемую систему.

, Обратная связь

Локальные Интересы
управляющие организации
субъекты
Структура и
L. фу акционирование Интересы
Дегермиианты системы > Результат отдельных
управления вознаграждения работников
персонала
Неуправляемые Интересы
факторы стейкхолдеров

Рисунок 3 . 1 - Системная визуализация

процесса-вознаграждения персонала организации

Назначение управляющей системы - формировать такие воздействия

на управляемую систему (вознаграждение персонала), которые побуждали
бы работников к такому поведению, которое определяется целями управле­
ния персоналом в целом и его трудовым поведением.
В управляемой системе протекают все основные процессы, ради кото­
рых она была создана; в управляющей — все процессы, необходимые для ор­
ганизации, планирования и координации поведения работников. Воздействие
управляющей системы на управляемую систему и ответная реакция послед­
ней составляют основное содержание системы управления.
Для организации процесса управления вознаграждением персонала не­
обходимо рассмотреть отдельные элементы и цели этой системы. К ним от­
носятся следующие элементы.
 180

Объект, которым управляют. Выданном случае это персонал с импли­

цитно присущими качественными характеристиками; w целями, который по­
средством; своего производительного5 поведения.' обеспечивает достижение-
целей и задач;организации; Для обеспечения реализациищелей организации^
достижения,целевых установок самого персонала и используется такой инст­
румент, как••.' вознаграждение персонала- управление которым обеспечивает
достижение поставленных; целей. Именно таким; образом достигается управ­
ляющее воздействие на управляемый объект-
Субъект; который*управляет системой вознаграждения — это линей­
ные руководители и функциональные: специалисты, вгчью зону ответствен­
ности; входит задача управления вознаграждением; а также топ-менеджеры,
формирующие стратегию вознаграждения.
Для принятия? решений»в области; вознаграждения, персонала; необходи­
ма'инфррмаг^ияю состоянш1 внешней среды($ш
параметры и, другие информация), "а также о состоянии; объекта управления.
То; есть обязательным: элементом» системы-.вознаграждения; будет, системати­
зированные определенным- образом характеристики, внешней^среды, самой
организации и персонала: Важно, определить ценность персонала для органи­
зации: посредством оценки его качества на; основе.количественных, и качест­
венных характеристик, а;также,цели отдельных работников*^.персонала вще-
лом. ""• .••/"• "';'
Именно на основе этого формируется управляющая информация. Исхо­
дя из понимания; того, что управляющими параметрами; могут выступать
лишь те, «сознательное изменение которых создает; возможность менять ход
и направление экономических процессов» [220, с. 414]!, следует обратить
внимание на выбор релевантных детерминант вознаграждения- персонала.
Системный подход позволяет выделить три группы параметров: .
- стабилизаторы направлены на ограничение излишних колебаний
уровня и структуры.вознаграждения персонала;
— стимуляторы предназначены/для сохранения или повышения трудо­
вой активности персонала;
 181

-регуляторы предполагают обеспечение гарантированности и сбалан­

сированности вознаграждения персонала.
Перечисленные элементы вместе составляют систему управления, ко­
торую можно представить в виде двух подсистем - управляющей и управ­
ляемой.
Управление всегда осуществляется для-достижения определенной це­
ли, поэтому целеполагание в системе управления вознаграждением — важный
момент. Цель — это то, что представляется в сознании и ожидается в резуль­
тате- определенным образом направленных действий, иными словами, — это
образ, модель желаемого.
В качестве ограничений в системе управления вознаграждением высту­
пают финансовые возможности организации, а также внутриорганизационная
система норм и ценностей, объединенных в организационную культуру.
Для реализации рационального управления недостаточно • знать целе­
вую функцию и ограничения (с позиции управляющей подсистемы, то есть
организации), нужна информация о состоянии объекта и внешней среды. По­
скольку в< качестве объекта рассматривается персонал, отдельные работники,
то надо знать об индивидуальных мотивах поведения и предпочтениях.
Как и в любой экономической системе, в системе вознаграждения пер­
сонала существует взаимосвязь среды, целей (организации и персонала), о
которых сказано выше, и структуры вознаграждения (рис. 3.2).
Еще раз подчеркнем, что финансовое вознаграждение (и текущее, и от­
ложенное) лимитируется финансовыми возможностями организации, опре­
деляющими сумму расходов на персонал, тогда как состав нефинансового
вознаграждения определяется организационными ценностями и предпочте­
ниями самого персонала.
Критерий оптимального управления, определяющий степень достиже­
ния поставленной цели, — голевая функция управления. Она может рассмат­
риваться как некоторая количественно измеряемая величина, являющаяся
функцией входных, выходных переменных, параметров объекта управления
и времени. Оптимальное управление — это управление, обеспечивающее экс-
 182

Характеристики внешней среды

Конъюнктура Характерно т к и бизнес- Трудовое Налоговое
рынка труда среды организации законодательство законодательс i во

Характеристики организации
Цели Финансовые возможности Организационный Функциональная
организации организации дизайн и культура структура

Ценность Расходы органи­ Вознаграж­ Цели

(качество) персонала зации на персонал дение персонала
организации персонала
Текущие расходы
на содержание Текущие
Количество труда персонала Финансовое целевые
(производител ьность) вознаграждение установки
Инвестиции
в развитие
Качество труда / персонала Долгосрочные
трудовое поведение / Нефинансовое целевые
компетентность Отложенные вознаграждение установки
персонала выплаты

Рисунок 3.2 - Состав системы управления вознаграждением персонала

тремум целевой функции управления при заданных ограничениях. Однако

для системы вознаграждения более уместно говорить не об оптимальности, а
о рациональности системы вознаграждения.
На рис. 3.3 представлена целевая модель вознаграждения персонала ор­
ганизации. Подчеркнем, что состав целевой модели может меняться в зави­
симости от концепции управления, реализуемой в конкретной организации,
ее приоритетов и т.п.
Теоретически процесс управления вознаграждением как системой
можно организовать по различным схемам.
1. Прямое (пассивное) управление, подразумевая полный и совершен­
ный учет и измерение воздействующих на систему внешних факторов, прак­
тически сложно реализовать в силу следующих соображений. Во-первых, не­
возможно учесть, а тем более измерить все факторы (характеристики рабочего
 183

Политика в области управления персоналом

Политика управления вознаграждением персонала

Формирование Функционирование Развитие

персонала персонала персонала

Обеспечение персоналом основных и

вспомогательных бизнес-процессов.
Цели Обеспечение производительного (результативного
организации и эффективного) поведения персонала.
Рационализация затрат на персонал.
Удержание ценных сотрудников.

Согласованность целей

•«Выгодно себя продать».

Адекватное восприятие целей организации
и участие в их реализации.
Удовлетворение потребностей в саморазвитии и
самореализации.

Оплата Достижение ключевых

по компетенциям компетенций организации

Согласованность целей

Соблюдение законодательства в области

социально-трудовых и корпоративных отношений.
Конкурентоспособность вознаграждения.
Устойчивое развитие организации за счет качества
персонала.

Рисунок 3.3 - Целевая модель вознаграждения персонала организации

 . ; .V: •.. :•.' ';.' .. . "-.'".'. 184- . .• / Л . •. ' .'••'•;' "

места, организации, внешней: среды и .т.п.) HJ. во-вторых,, объект управления;

не может быть пассивен, онимёет собственные: цели,: о-которых может быть
неизвестно управляющей: системе, да и -..он, сам может их не юсознавать.-
2. Управление с обратной связью'Систему управления вознаграждени­
ем-нельзя, также рассматривать как:^^^
практически: не: встречаются), однако; ее можно; рассматривать как; замкну-
тую, когда wgw формировании-; управляющего воздействиям учитывается- со-,
стояние, системы на выходе (выходной результат, выраженный» показателями
результативности? и эффективности); Hoi для* выработки, управляющего- воз­
действия1 на систему вознаграждениям предпочтительнее учитывать нег абсо­
лютное значение выхода,, а величину рассогласования- (отклонения), которая
определяется*как.разница*между планируемым и фактическим состоянием.
Такая? система,.. называемая,управлением по отклонениям, экономически/ цег
лесообразна с позиции/организации, когда за; каждое:отклонение, от запланит
рованных экономических показателей (производительностишкачествагтруда)?
можно осуществлять позитивное илишёгативное стимулированием ' • ,:
. При: этом может возникать -положительная; обратная;связь} еслшусили-
ваетсяг эффект входного >• воздействия и увеличивается* величина? рассогласо­
вания, или отрицательная, если;* наоборот, ослабляется: эффект входного
воздействия- и: уменьшается? величина рассогласования., Даная? система: в,
меньшей степени;зависит от априорного учета воздействий; внешней среды.
Управление-по отклонениямчв системе"вознаграждения имеет ряд ограниче- .
ний: необходима отлаженная система* планирования- и контроля четко, уста­
новленных-и измеряемых параметров.
Ъ-. Комбинированноеуправление. Известно, что эффективность, любой:
системы повышается;. если управляющее воздействие будет вырабатываться
и на основе информации о входе и на основе информации о выходе, — это
комбинированное управление. .'" •- -
4. Совершенное управление с. двойной связью. Наибольшая? эффектив­
ность системы управления с точки; зрения уменьшения5 числа возможных ли­
ний поведения управляемой системы, достигается при получении управляю-
 185 '

щей системойгинформации и от входам и<от выхода, а также при-одновремен­

ном воздействии как навход управляемой системы, так и1 на: нее саму. Имен­
но такое- совершенное управление с двойной; связью позволяет достигать, со- .
гласованности целей; организации и персонала/ Управляющее воздействие в;
такой системе* вырабатывается, на основе прогнозов1ИЛИ;оценок,будущего:со-
стояния входов (навход)^ и наоснове полной;информации о предполагаемом:
состоянии-входов.и>фактическом состоянии.выходов;— на^систему вознагра­
ждением в; целом. "
Как w, любая • другая система, вознаграждение характеризуется. опреде­
ленной? структурой: Структура (от лат. stmctura — строение, порядок, распо­
ложение) — это взаимосвязь или отношение между элементами; материальной
или. концептуальной; системьг [413]; Иными словами, это совокупность ус­
тойчивых связей системы, обеспечивающих ее целостность; и тождествен­
ность самой себе,, то есть сохранение основных свойств при? различных
/внешнихивнутреннихизменениях[345,,с. 533].
Структура вознаграждения - это совокупность устойчивых,, упорядо- ,
чённых экономических, организационно-управленческих, нормативно-
правовых связей и зависимостей между различными элементами (видами вы­
плат и поощрений), обеспечивающими целостность системы вознаграждения,. •
сохранение, основных свойствt при различных изменениях под влиянием:
внешних по отношению к работнику воздействий; и его индивидуальных ха­
рактеристик.
Различают внешнюю и внутреннюю структуру вознаграждения. В за­
висимости от признаков поэлементного, деления системы она естественно
будет различной и, следовательно, ее анализ будет иметь различные детер­
минанты. Так, внутренняя структура вознаграждения1 персонала включает
определение доли вознаграждения; отдельных групп (категорий), отдельных
его видов, включая'функциональную направленность, различные источники
финансирования и т.п., тем самым определяя вклад группы в результаты дея­
тельности.
Анализ внешней структуры вознаграждения направлен, прежде всего-,.
 186

на выявление факторов неравенства (дифференциации) отдельных групп

персонала (профессиональных и др.).
Структура вознагражденшгопределяется двумя параметрами:
- минимально эффективным размером отдельного структурного эле­
мента в соотношении с размером совокупного вознаграждения (есть «порог
ощутимости» стимула);
— степенью дифференциации совокупного вознаграждения.
Структурные характеристики вознаграждения могут воздействовать на
конкурентоспособность данного рабочего места, базовых (тарифных) ставок
и социального пакета; на экономическое поведение работника и его эконо­
мические результаты деятельности' (основной измеримый*показатель — про­
изводительность труда, а также удельные затраты труда и др.). Сюда отно­
сятся: размер совокупного вознаграждения, величина минимальной тарифной
ставки, диапазон тарифной сетки, соотношение между постоянной и пере­
менной частями вознаграждения, доступность информации о порядке фор­
мирования совокупного t вознаграждения и о фактических начислениях и вы­
платах работнику, степень формализованности этой информации.
Структурная сложность вознаграждения как системы предопределяется
многообразием ее элементов, а также совокупностью разнообразных пере­
плетающихся, взаимозависимых, взаимодействующих процессов (институ­
циональных, ресурсных, временных, индивидуальных, организационных,
трудовых), которые делают систему вознаграждения динамичной и разви­
вающейся.
В любой системе структура выражает взаимодействие между состав­
ляющими систему объектами, в результате чего возникают целостные, сис­
темные качества, которыми обладают ее элементы.
Структуры делятся на статические, которые ассоциируются со строе­
нием системы, и динамические, характеризующие процессы, связанные с ор­
ганизацией системы. Структура обладает относительной устойчивостью при
некоторых преобразованиях и изменениях системы, составляя ее инвариант.
Однако неравновесные открытые системы в результате обмена веществом и
 187

энергией"; с окружающей внешней средой; вследствие кооперативных процес­

сов начинают самоорганизовываться и; в итоге приобретают новую; динами-
ческую структуру. Таким; путем;происходит переход от старой структуры и
системы к новой, и п о д влиянием ряда случайных факторов, в точке бифурка­
ции, возникают принципиально новые свойства; качества-и закономерности в
ходе эволюции систем: • . ' .
Анализ; структур дает возможность понять,.как взаимодействие частей
приводит к появлению новых интегративных: системных качеств, не своди­
мых к- свойствам-частей' Иерархия структуры существует между определен­
ными частями системы, она устанавливает соподчиненность, но вместе с тем-
она обладает и-относительной автономностью (система вознаграждения>•—• со­
ставная часть личного1 дохода;работника; но. закономерности и, условия ее
формирования; позволяют рассматривать ее как, обособленную; подсистему в;
системе). Гармоничное сочетание принципов связи, подчинениям и автоном­
ности в*: конечном итоге способствует эффективному функционированию и-
развитию любой;сложной системы.
Различают три; вида структурных;моделей[220;с.' 519]:
-все:неизвестные выражаются.в виде явных функций'отвнешних ус­
ловий» и внутренних параметров,объекта;.:
• — неизвестные определяются совместно из- системы известных соотно­
шений (уравнений, неравенств и-т. д.);
— неизвестные определяются из системы соотношений, известных лишь,
в общей форме (ее параметризация не завершена).
Содержание процесса формирования системы вознаграждения в значи­
тельной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и за­
дач, определение состава и условий выплаты отдельных элементов, их ре­
сурсное обеспечение (источники - себестоимость, прибыль, прочие), разра­
ботку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих
и регулирующих, формы и системы оплатытруда и социального развития ра­
ботников, порядок начисления отдельных видов выплат.
Этот процесс может быть организован по трем крупным стадиям:
 188

1) формирование общей системы вознаграждения, ее соответствие по­

литике в области управления персоналом;
2) разработка состава системы вознаграждения и взаимосвязи между
отдельными элементами;
3) регламентация системы вознаграждения.
Укрупненная поэлементная модель управления вознаграждением пер­
сонала включает в себя основные этапы и функции управления (рис. 3.4).
Отметим важность и взаимообусловленность стратегического и оперативного
аспектов управления вознаграждением персонала, а также наличие лимити­
рующих факторов и детерминант. На оперативном уровне реализуются об­
щие функции управления, которые конкретизируются применительно к сис­
теме вознаграждения.

со 5 Анализ конкурентоспособности вознаграждения персонала

о 5 i
с я
5- кг
Э
= Ь5
5 га Разработка стратегии вознаграждения персонала организации
S S с;
С- В" 2
« 2 5 Реализация стратегии вознаграждения персонала организации
§
Я о.
S Sg
о- =

Планирование Контроль Мониторинг

Учет
и оценка

Оперативное управление вознаграждением персонала

Рисунок 3.4 — Укрупненная поэлементная модель

управления вознаграждением персонала организации

Плановая функция в области вознаграждения персонала предполагает

проектирование и всестороннее определение состава общего вознаграждения
персонала (по подразделениям, категориям и т.п.): уровня и структуры фи­
нансового вознаграждения, аккумулированного в денежные фонды организа­
ции; состава нефинансового (социально-ориентированного и персонифици­
рованного) вознаграждения, а также механизма их финансового и социально-
 189

психологического обоснования; проектно-плановые процедуры процесса

управления вознаграждением в зависимости от основополагающей концеп­
ции управления могут реализовываться в контексте бюждетирования и ERP-
систем, в системе сбалансированных показателей (BSC и TPS и т.п.) в рамках
процессно-ориентированного подхода и др.
Учетная функция в области вознаграждения персонала связана с по­
становкой и включением всех процедур, с этим связанных, в системы управ­
ленческого, бухгалтерского и налогового учета.
Контрольно-оценочная функция в области вознаграждения персонала
организации реализуется в системе внутреннего аудита через процедуры
оценки, диагностики, мониторинга, контроля и анализа.
Детализация модели позволяет сосредоточиться на процедурах и эле­
ментах системы вознаграждения.
Рис. 3.5 иллюстрирует процесс управления вознаграждением персона­
ла, который может быть представлен в виде множества согласованных, по­
стоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных, в конечном
счете, на достижение главной цели в области управления персоналом - коор­
динацию деятельности и мотивацию производительного поведения в рамках
установленных компетенций, соответствующих стратегическим целям орга­
низации. Исходя из этого, задачи системы вознаграждения конкретизируют­
ся: привлечение и удержание персонала, стимулирование производительно­
сти труда, контроль издержек и оценка отдачи от инвестиций в персонал и,
возможно, другие задачи, вытекающие из общей стратегии и политики кон­
кретной организации.
При этом важно учитывать как внешние рыночные факторы (например,
конъюнктуру рынка труда, стоимость и качество жизни), так и инструменты
институционального регулирования (прежде всего, в области трудового за­
конодательства, действий профессиональных союзов и т.п.).
Управление вознаграждением персонала предусматривает реализацию
всех управленческих функций на стратегическом, тактическом и оператив-
 190

Внешние Главная цель системы вознаграждения персонала Институцио­

рыночные — поддержание в актуализированном состоянии нальное
факторы в отношении интересов стейкхолдеров регулирование

XZ. 3Z
Задачи системы вознаграждения персонала

Привлечение Удержание Стимулирование Контроль Оценка отдачи

персонала персонала производительного издержек от инвестиций в
поведения на персонал развитие персонала

Соответствие Соответствие
обшей стратегии Стратегия вознаграждения персонала политике и области
и политике управления
организации персоналом

Принципы вознаграждения персонала

Ориентация на нормативный и позитивный уровень, целостность,

индивидуализация, вариабельность, гибкость, двойственность.
многовариантность, относительная сравнимость, гуманистнчность, экономичность

Состав вознаграждения персонала

Базовая часть Компенсационная Ценность Признание

вознаграждения часть вознаграждения вознагражде ния и достижения

Стимулирующая Социально-ориенти­ Качество Вознаграждение

часть рованная часть профессиональной инновационной
вознаграждения вознаграждения жизни активности
Финансовое вознаграждение Нефинансовое вознаграждение

Нормативно-правовое обеспечение Информационное обеспечение

Процесс оперативного управления вознаграждением персонала

>5
проектирование функционирование
I совершенствование
J
РО х о ч
х X х га
й и га
X
S о
§ 09 ШS х
S о
X о
X ЕЕ § S В , <и X х о ^ 9
5 Q. В Q.
К Р
5 <*
I р. О
иs £1X а 3
X g
X
а
3
о
Р-
в
>х о
з о.
ч
с е- С

- я <и о. о. х
ВВ О
5
о КО X га о Я а
i
X Я п. б. О
о. О к 9 S U
X
6 Я2 X и х
X | о х Я X X
X В х
X X и
о 8X S
£^
S
S со •а и X S л
е;
ТО Q
—
-
1>
еm
§
х
|с
н
<и в. я -8- I« о
с
а
га
о.
с
га < о ю о
|I
О 5 о - X
о с_ ю о. га а
о. о £ • О
ч а
§ С U аз С аз
х >.
£ as
с управления вознаграждением персонала организации
Рисунок 3.5 - Модель
 ном уровне и включает политику, процессы,и практические меры, интегри­
рованные вфамках организации и направленные на вознаграждение работни­
ков* в, соответствии с их. вкладом, навыками; компетенцией и их рыночной
стоимостью. Система вознаграждения работает в ; рамках философии, страте­
гии и политики в.области-оплаты труда. , • •_'•.
Приступая .к моделированию< системы, управления вознаграждением,
необходимо! сформулировать фундаментальные основы управления -его
принципы., Из совокупности общих, особенных и специфичных принципов,
сформулированных в\п. 2.3 настоящею работы, выбираются; те, которые, по
мнению разработчиков, актуальны, с точки зрения достижения стратегии ор­
ганизации [11,.с. 141—146;]. .
В : целях управления системой1 вознаграждения в. п-2.1 выделены сле­
дующие типологических признаки: по отношению к капиталу организации'
(финансовое и нефинансовое); по рискам, возникающим5 в ; процессе социаль­
но-трудовых отношений; (избегающее, принимающее; нейтральное);: в зави­
симости от варианта .организации, заработной* платы, (тарифные, бестариф--'
:
ные; натуральные); в зависимости от характера, оплаты труда, (групповые,
индивидуальные), по;подходу к измерению результата труда, то есть по фор­
мам оплаты, труда (сдельные,, повременные^' смешанные) и их системам; по
способу учета результатов труда (прямое, косвенное вознаграждение); по
степени стандартизации (унифицированное, персональное); по отношению к
риску (избегающее, принимающее, нейтральное) [11].
Вознаграждение персонала организации состоит из финансовых возна- .
граждений (фиксированная и переменная; оплата) и льгот, предоставляемых
работникам, которые вместе составляют суммарную оплату. Эта система
включает в себя также поощрения нефинансового характера (признание, по­
хвалы, достижения, ответственность и личный рост) и во многих случаях
процессы управления показателями деятельности. В условиях непрерывного
. изменения факторов требуется постоянный мониторинг ценностных ориен­
тации персонала, оценка эффективности, и результативности действующей
системы вознаграждений. Оценка целесообразности использования той или
 192

иной системы оплаты труда может проводиться по динамике показателей

зарплатоемкости и производительности труда (операционного персонала и по
организации в целом).
В качестве вспомогательных процессов выделим информационное и
нормативно-правовое обеспечение.
Согласно словарным статьям, в широком смысле информационное
обеспечение — это «1) информация, необходимая для управления экономиче­
скими процессами, содержащаяся в базах данных информационных систем;
2) создание информационных условий функционирования систем управле­
ния, обеспечение ее необходимой информацией, средствами поиска, накоп­
ления, хранения, обработки, передачи информации, организации банков дан­
ных. Создание информационного обеспечения — непременное условие по­
строения и функционирования автоматизированных систем управления»
[220, с. 339].
Информационное обеспечение системы управления вознаграждением
персонала организации направлено на выработку решений и контроль их ис­
полнения в этой функциональной области. Это дает возможность рассматри­
вать управление вознаграждением персонала как информационный процесс,
то есть функционально включающий получение, передачу, обработку (пре­
образование), хранение и использование информации. В контексте информа­
ционного менеджмента информационное обеспечение системы управления
вознаграждением персонала - это совокупность единой системы классифи­
кации и кодирования социальной и технико-экономической информации,
нормативно-справочной информации, унифицированных систем документа­
ции и специальных массивов информации, используемых в системе управле­
ния персоналом.
Общие функции подсистемы информационного обеспечения системы
управления персоналом, описанные в литературе [405] в целом, конкретизи­
рованы нами в рамках целевой модели вознаграждения (табл. 3.1).
Нормативно-правовое обеспечение системы управления вознагражде­
нием персонала предусматривает соблюдение законодательства всех уровней
 193

Таблица 3.1 - Функции и состав информационного обеспечения управления

вознаграждением персонала организации

Общие функции. Функции Документы / программы

информационного информационного
обеспечения обеспечения систе­
системы мы управления Унифицированные /
Локальные
управления вознаграждением типовые
персоналом персонала
1 2 3 4
Ведение учета пер­ Управленческий учет Штатное расписание Правила внутреннего
сонала вознаграждения пер­ ф. Т-3, Табель учета трудового распоряд­
сонала рабочего времени ка, анкеты, доверен­
ф. Т-13, рапорт о вы­ ность, журнал кон­
работке (ф. Т-17, Т-22, троля рабочего вре­
Т-28), ведомость учета мени; приказы, рас­
выработки ф. Т-30, поряжения, служеб­
маршрутный лист ные записки, доклад­
ф. Т-23, нарядна ные, объяснитель­
сдельные работы ф. Т- ные, акты, анкеты и
40 и др. др.

Финансовый (бух­ Форма 2-НДФЛ, нало­ Коллективный дого­

галтерский и налого­ говые декларации по вор, трудовой дого­
вый) учет расходов расчету налога на при­ вор, договор подряда,
на содержание пер­ быль (ф. по КНД агентский договор,
сонала 1151006), по ЕСН(ф. акт выполненных ра­
по КНД 1151050) и др. бот; учетная полити­
ка; расшифровки по
счетам бух. учета 20,
26, 44 др.

Статистика персо­ Статистический учет Формы П-4, 1 -т, 4-т, Журналы и формы
нала заработной платы 6-т, 12-т, 53-т, 57-т, накопительного уче­
1-РС та по статистическим
данным

Статистический учет Форма 1-РС, 1-Т (ус­ Первичный учет по

социального обеспе­ ловия труда) пенсиям, пособиям,
чения персонала льготам, социально­
му страхованию и
т.п

Статистический учет 1-РС, 5-з, форма № 5 Плановые / отчетные

расходов на персо­ Приложение к бухгал­ формы (бюджеты) по
нал терскому балансу расходам по службе
управления персона­
лом и др. подразде­
лениям организации
 .'• 194Г

Окончание табл. 3.1

1 Г ' '• - 3 ' ^ • •
•
.••••
•
' '¥: :•: • '
Информационное и Персональныеком- Кадровая система В; Самостоятельно раз­
техническое обес- • пьютеры и, сети ^.ус­ КИС «Галактика», работанные / адапти­
печение: системы, тановленным про­ «БОСС-кадровик», рованные программы
управления персо­ граммным обеспече-. модуль «Управление по планированию,
налом* . . . . нием по управлению персоналом» («Интер­ учету, контролю и
вознаграждением; траст», «АиТ СОФТ»); анализу системы воз­
персонала пакет компании «Ин- награждения; персо­
фоСофт», модуль, нала в организации;
«Зарплата и кадры» в;
1-С, система учета .
персонала, трудами
зарплаты компании
«Парус», АСУ «Пер­
сонал» («Борлас Ай-
Би-Си») .••'•'.";'
Информационное Информирование . Уведомление, расчет­ Приказы, распоряже­
обеспечение,пер-; . персонала о системе. ный листок, ведомость ния,1 ознакомление с
сонала вознаграждения:по- • ЛНА при личных и<
литике; принципах, „ коллективных встре­
отдельных положе­ чах; видео обращение
ниях- и процедурах топ-менеджмента,
видеоконференции и ••
селекторные, совещаг,
НИЯ .';'•''"

Организ ация рабо­ Публичное обсужде­ Отсутствуют Интранет (обсужде­

ты корпоративных ние основных доку­ ние проектов ЛНА, .,
СМИ {внутренний1 ментов, (ЛНА), кол­ предложения по со­
PR) - лективных иинди- вершенствованию и
видуальных дости­ т.п.); печатные внут­
жений в области воз­ ри организационные
награждения персо­ органы (газеты, ин-
нала' ".•
' •' формлистки, журна­
лы, буклеты и т.п!)
Организацияла- Организация возна­ Персональные серти­ Коллективный и тру­
тентно- граждения иннова­ фикаты, свидетельства довой договор, Ин­
лицензионной дея­ ционной деятельнот об обучении; удосто­ новационная полити­
тельности- СТИ: верения, аттестаты, ка
дипломы, свидетель­
ства об изобретениях
и рацпредложениях

-международного.(к примеру, Конвенции Международной организации тру­

да), федерального (Конституция и Трудовой кодекс, прежде всего), отрасле­
вого (отраслевые тарифные соглашения), регионального и местного, а также
 195

внутриорганизационного. При этом правовое поле управления вознагражде­

нием персонала включает не только трудовое, но и гражданское, админист­
ративное, налоговое законодательство.
Поскольку лишь ограниченный круг проблем, связанных с персоналом,
регулируется на государственном уровне (установление минимального раз­
мера оплаты труда и прожиточного уровня, индексация доходов, налоговая
политика и др.)> остальные же инструменты вознаграждения следует пропи­
сать в локальных нормативных актах. Результат их грамотного составления и
использования - удовлетворенность всех непосредственных участников со­
циально-трудовых отношений (работников, работодателей, профсоюзов и
других заинтересованных лиц), а также отсутствие санкций со стороны про­
веряющих органов (государственной инспекции труда, государственной на­
логовой инспекции).
Процесс оперативного управления вознаграждением персонала может
быть представлен в виде трех фаз, каждая из которых, в свою очередь, состо­
ит из отдельных элементов:
— проектирование системы вознаграждения персонала имеет своей це­
лью ее разработку, апробацию и подготовку к практической реализации; при
этом представленные на рис. 3.5 элементы на практике обычно детализиру­
ются, исходя из целевых установок организации и ее особенностей;
— функционирование системы вознаграждения персонала характеризу­
ет, по сути, традиционный цикл оперативного управления (планирование,
анализ, учет и контроль), сфокусированный на данную систему;
— совершенствование системы вознаграждения персонала является
неотъемлемым элементом, поддерживающим ее жизнеспособность; важно
своевременно и оперативно реагировать на турбулентность внешней среды и
изменения на внутриорганизационном и личностном уровне, не нарушая при
этом устойчивости системы.
Каждый из названных этапов подразделяется на ряд конкретных про­
цедур, для которых, в свою очередь, строится схема описания процесса, со­
ставляются операционные карты, детально отражающих содержание работ
 196

(операций), и матрицы ответственности с указанием компетенций исполни­

телей. •
Реализация представленной концептуальной модели с использованием
разработанного и апробированного управленческого и расчетно-
аналитического инструментария, показала положительные результаты. Пред­
ставленный подход реализован нами в ряде акционерных обществ сибирско­
го региона, а также в некоторых субъектах малого бизнеса, занимающихся
различными видами экономической деятельности.
Практическая реализация представленной модели требует последова­
тельного рассмотрения ее отдельных элементов.

3.2 Политика управления вознаграждением персонала

Овладение политикой планирования в отношении всех функциональ­

ных областей деятельности - важное условие достижения успеха любой ор­
ганизацией. Особенно это актуально в условиях кризиса, когда при обосно­
вании управленческих решений необходимо принимать во внимание не толь­
ко эффективность антикризисных мер, но и их влияние на приверженность
персонала. В то же время большинство этих мер прямо или косвенно касают­
ся систем вознаграждения персонала. В связи с этим актуальной задачей в
рамках настоящего исследования является определение сущности стратегии
вознаграждения персонала, ее видов, адекватных деятельности отдельных
организаций, а также рассмотрение мер по обеспечению условий ее реализа­
ции. Особое внимание уделено взаимосвязи стратегии вознаграждения и фи­
нансовой стратегии организации.
Зарубежных исследователей и практиков формирование системы воз­
награждения персонала интересует с 1960-х гг., а управление ею в стратеги­
ческом контексте — около 20 лет. В то же время следует отметить отсутствие
единства в дефинициях.
В табл. 3.2 представлены определения различных авторов.
 197

Таблица; 312 — Ключевые характеристики: стратегии вознаграждения в: опре­

делениях различных авторов

. Ключевые :•':'.. Автор;

Определение
характеристики источник

Стратегия вознаграждения четко формули­ Принципы вознагра- Д. Бергер, Л. Бергер

рует общие принципы организации в от-.. ' жденйя, стратегиче-т [450];
ношении связи между ее стратегической: ские задачи; полити­
задачей и конкретной политикой и про­ ка; программы..
граммами вознаграждения труда,.

Стратегия вознаграждения представляет Политика, тактика и М : АрМСТрОНГ,

собой заявление организации о намерениях, процессы вознаграж­ Т. Стивене. [45]
разработать и внедрить долгосрочную по­ дения;
литику, тактику и процессы вознагражде­
ния, способствующие достижению целей;
бизнеса и удовлетворению потребностей
заинтересованных сторон» .

Стратегические решения в области.возна­ Стратегическая пер­ Д:Т.,Милкович;:

граждения фассхматриваются-с точки зрения спектива, стратегиче­ Д:М'.,Ньюман,[240]'
задачй>4-х основных^^политических;на­ ский выбору по лити--
правлений: . •; .."•'' '. ,• че'ские направления

Стратегические подходы в.областиуправ- Следование организа­ Р.И-. Хендерсон

ления«персоналом включают определение ционной стратегии; [421]':.
вознаграждений; которые, организация мо­ стимулирование ра­
жет предложить своим членам• чтобы сти­ бочей культуры; дос­
мулировать рабочую культуру,, обеспечи­ тижение конкурент­
вающую следование организационной,. ного преимущества. -
стратегии. Это будет способствовать дос­
тижению организацией конкурентного пре­
имущества

Концепция вознаграждения'подразумевает Процессы взаимо­ Д. Торрингтон,

наличие сложной спирали, в,которой моти­ влияния персональ­ Л; Холл, С. Тэйлор
вация,- навыки, карьера и качество работы ных характеристик и [389]
переплетены, повышая стоимость индиви­ организационных
дуальной карьеры и корпоративных аспек­ факторов
тов •

. Политика вознаграждения является дейст­ Инструмент управле­ Г.Г. Руденко [344]

венным инструментом регулирования ния внутренним рын­
внутреннего рынка труда организации ком труда

Стратегия вознаграждения — это намерения ? Процессы и политика Л.С. Бабынина [48]

организации в области развития процессов вознаграждения
и политики вознаграждения в целях удов­
летворения потребностей бизнеса
 ;
.'••.,." •
•• " 198 ". •. ;•' .'•.:' • '. ' ; " ; '

,•"','. Как видим; авторы,. с одной стороны, подчеркивают компоненты, об­

щие для. любой стратегии- принципы, задачи, политику, процессы,, про­
граммные заявления., G другой - выделяют специфические для; стратегии-
вознаграждения компоненты; например, процессы, взаимовлияния: персо-
' нальных характеристик и< организационных факторов. Имеет местом взгляд на
стратегию и политику вознаграждения-как инструмент управления внутрен-
нимфынком труда::. \ •;
, Современные подходы основываются не только на внутренних харак­
теристиках стратегических аспектов, но преследуют цель достижения1 конку­
рентного; преимущества в области вознаграждения. • •;'..,'"'
Мы разделяем взгляды.на стратегию вознаграждения как инструмент
взаимосвязи, между стратегическими целями* и; конкретной политикой
организации с программами-вознаграждения-персонала; При этом рекомен­
дуется рассматривать четыре политических направления; в этой области
[240,,с.-37];::/ . / • •• " • •"'"•.-.• '";':•'. . ' "..,"' :
— внутреннее выравнивание, определяющее то; каким г образом соотно­
сятся; сод ержаниелруда, уровень ответственности и другие факторы с.уровнем;
. вознаграждения различных групп персонала внутри отдельной организации;
— внешняя^ конкурентоспособность характеризует позицию конкретной
организации>относительно уровня и структуры вознаграждения персонала по
сравнению с конкурентами*
— вклад сотрудников и выбор системы его оценки также относится, к
политическим-решениям (что оценивать — квалификацию, опыт, мастерство,
компетентность или иные параметры, которые закладываются в основу ран­
жирования работ и системы оплаты труда, и : условного вознаграждения;: ка­
ким образом вклад влияет на эффективность и результативность деятельно­
сти и каким образом это поощряется и т.п.);
-управление оплатой труда рассматривается как конкурентное пре­
имущество; организации. Отметим, что если первых три направления, можно
скопировать, то процессы и процедуры управления уникальны в силу осо­
бенностей организации и персонификации ее деятельности-и состава.
' ' ••••
'•
' •;•••..;. •.:••:'..• 199 .'•"';• ' ' :' : "-'.

Современное управление в успешных, организациях имеет стратегиче­

скую ориентацию. Это ; вvсвою очередь, связано с формированием и реализа­
цией финансовой; политики, организации:.В • нормативно-правовых актах и
экономической литературе нет однозначного определения, сущности финан­
совой стратегии и финансовой политики организации, а также соотношения;
между ними и связи с другими политиками-— производственной, маркетинго­
вой, политикой; в> области управления* персоналом, включая и управление
вознаграждением, и т.п..
Так, по мнению сторонников первого подхода, первичной является фи­
нансовая стратегия, а финансоваяшолитика есты форма ее реализации: «фи­
нансовая стратегия? представляет собой систему долгосрочных целей финан­
совой деятельности организации, определяемых ее финансовой идеологией, и.
наиболее эффективных путей их достижения», а финансовая, политика" -
«форму реализации* финансовой идеологии;шфинансовой стратегии предпри­
ятия в разрезе: наиболее важных аспектов финансовой деятельности на от­
дельных этапах ее осуществления» [65]; Согласно другому подходу, наобо-;
рот, выражением; философии = организации: является; финансовая политика, а
финансовая стратегия: рассматривается как способ ее реализации: «финансо­
вая политика — это ; общая;, финансовая идеология, организации, подчиненная
достижению основной цели ее; деятельности, каковой; является- получение
прибыли (для; коммерческих организаций). В рамках общей финансовой
идеологии организации в зависимости: от временных горизонтов- реализации
управленческих решений:выделяются»финансовая.стратегия и тактика. Фи­
нансовая стратегия — это искусство ведения финансовой политики, а тактика
является составной-частью этого искусства, это совокупность конкретных
приемов и способов действий в конкретной ситуации» [304, с. 7].
На самом деле, даже в общем виде идеология — это система взглядов и
идей, в соответствии с которыми вырабатываются определенные принципы,
являющиеся основанием осуществления конкретных действий как результата
реализации политики. Так что сторонники, первого подхода более точны в
дефинициях и своей логической последовательности рассуждений. К тому же
 200

в современных концепциях финансового менеджмента целеполагание расши­

ряет свои границы. В устойчивом долговременном развитии организации за­
интересованы, прежде всего, собственники, и главная цель управления — это
не только получение прибыли, но в конечном итоге — обеспечение благосос­
тояния собственников в настоящее время и в перспективе. Каждодневно инте­
ресы собственников проводят топ-менеджеры путем разработки и реализации
текущих управленческих решений, однако это-не приведет к достижению по­
ставленных целей, если в организации будут отсутствовать долговременные
стратегические ориентиры. В то же время в реализацию решений вовлечены
мидл-менеджеры а также функциональные и линейные менеджеры. Безуслов­
ное и однозначное понимание ими стратегических ориентиров организации
является условием грамотной реализации текущих управленческих решений.
Таким образом, философия организации реализует мировоззренческую
функцию; касающуюся позиционирования организации во внешней среде, а
также внутреннего организационного порядка, затрагивающего различные
функциональные области управления — инновации, технологии, персонал,
финансы и др. Поскольку эти функциональные области существуют в нераз­
рывном единстве, стратегии также взаимосвязаны между собой. В то же вре­
мя философия организации осуществляет и методологическую функцию, ко­
торая заключается в реализации определенных принципов через совокуп­
ность процессов и процедур. Эта функция и находит отражение в политике
организации в отдельных функциональных областях. Далее рассмотрим
взаимосвязь между финансовой политикой и политикой в области управле­
ния персоналом, которая представлена на рис. 3.6.
Эта взаимосвязь опосредована политикой управления вознаграждением
персонала, поскольку именно ею задаются стратегические измерения, свя­
занные с проектированием систем оплаты труда, уровня и структуры общего
вознаграждения персонала.
Для обеспечения эффективной деятельности организации в предстоя­
щем периоде процесс формирования общей стратегии и составляющих ее по­
литик должен носить целенаправленный характер.
 201

Философия организации

Финансовая Философия
идеология в области
управления
персоналом
Финансовая
стратегия
I
Стратегическое
управление
Политика управления
персоналом
Финансовая вознаграждением персонала
политика I
— уггравление финансовым
- пол и гака управ­ вознагражд гнием. Политика
ления активами; в области
- полишка управ­ оплата и стимулирование
управления
ления капиталом; труда;
персоналом
страхование и кредитова­
- инвестшдиоиная
ние сотрудников;
пол шика; — политика в области
- политика управ­ налогообложение (в части формирования
ления финансо­ социальных взносов; персонала;
выми рисками; НДФЛ и др.); — политика в области
- дивидендная — управление нефинансовым использования
политика; возгюгражд ением: персонала:
- ценовая полишка; финансирование социаль­ — политика управле­
- учетная ных выплат и социальной ния развитием
политика и др. сферы организации персонала

Рисунок 3.6 -Взаимосвязь стратегического управления персоналом

и финансовой стратегии организации

Финансовая политика задает направление финансовой деятельности и,

используя имеющиеся возможности и средства, оказывает влияние на финан­
совые процессы, чтобы они развивались в указанном направлении.. Она осу­
ществляется в интересах данной организации через финансовые отношения и
механизмы. Структуризация финансовой политики зависит от множества
факторов, начиная со стадии жизненного цикла организации и масштабов ее
деятельности и заканчивая финансовым менталитетом собственников и ме­
неджеров.
С точки зрения финансового обеспечения управления персоналом
важны:
 202

- в части затрат на оплату труда — политика управления активами,

- в части текущей задолженности перед персоналом и расходов буду­
щих периодов — политика управления капиталом,
- в случаях, если персонал владеет акциями акционерного общества
или принята система поощрения сотрудников опционами на акции — диви­
дендная и эмиссионная политики,
- в части финансирования социальных программ и стимулирующих
выплат — политика управления прибылью.
Персонал в организации играет двойственную роль. С одной стороны,
его рабочая сила используется в ее деятельности, от персонала требуется со­
ответствующее трудовое поведение, которое со стороны организации возна­
граждается и находит отражение в ее расходах. С другой стороны, финансо­
вая политика организации проводится усилиями персонала посредством воз­
действия на внеоборотные активы, материальные и денежные ресурсы орга­
низации, достигая при этом цели ее финансово-производственной системы. И
в этом отношении мы развиваем взгляды, согласно которым «работники яв­
ляются первой производительной силой, поэтому главные ресурсы построе­
ния и проведения финансовой политики - персонал организации» [429, с. 54].
Таким образом, финансовая политика реализуется персоналом, а ее успех
выражается в достигнутых показателях результативности управления орга­
низацией.
Отметим, что политика в области управления персоналом в целом не
является финансовой политикой, однако успешное влияние на персонал воз­
можно лишь через финансовые механизмы организации, составляющие
предмет финансовой политики. Следовательно, успех политики в области
управления персоналом достигается через политику управления вознаграж­
дением, непосредственно влияющую на мотивацию соответствующего пове­
дения персонала организации. Суть стратегического подхода к управлению
вознаграждением состоит в развитии и реализации стратегии и философии
вознаграждения, а также их основополагающих принципов, касающихся двух
 203

ключевых вопросов: какой должна быть практика вознаграждения в перспек­

тиве и как этого добиться.
Следовательно, задачей является как постановка цели, так и поиск
средств для ее достижения. Цель заключается в видении того, какими долж­
ны быть процессы вознаграждения через несколько лет, средства — в спосо­
бах реализации данного проекта. Особое внимание должно быть уделено ис­
точникам финансирования системы вознаграждения - (отнесение либо на те­
кущие расходы, связанные с производством и реализацией* продукции, либо
на расходы будущих периодов, либо на прибыль и др.).
Главная цель финансирования вознаграждения персонала — такое рас­
пределение финансовых потоков, которое обеспечит повышение эффектив­
ности использования рабочей силы персонала с точки зрения достижения
наилучшего результата при наименьших трудовых усилиях работников и ра­
ционализации» расходов по финансированию вознаграждения персонала, не
нарушая при этом прав работников и не отчуждая от них достигнутого ими
результата.
В основу проектирования системы стратегического управления возна­
граждением персонала, формализованной в виде политики, как отмечено
выше, должны быть заложены, по нашему мнению, следующие принципы:
ориентация на нормативный и позитивный уровень, целостность, индивидуа­
лизация, вариабельность, гибкость, двойственность, многовариантность, от­
носительная сравнимость, гуманистичность, экономичность [10].
1
Политика управления вознаграждением персонала осуществляется в
двух направлениях - управление финансовым и нефинансовым вознагражде­
нием. При этом они не должны рассматриваться в отрыве друг от друга, так
как для работника важна вся совокупная ценность вознаграждения — зарпла­
та, компенсации и премии, оплата или предоставление социальных услуг,
возможности самореализации и т.п.
Управление финансовым и нефинансовым вознаграждением сопрягает­
ся с отдельными элементами' политики в области управления персоналом.
При формировании персонала возможна относительная экономия затрат на
 204

персонал; в процессе использования акцент делается на рационализацию

этих затрат; развитие персонала связано с финансированием обучения, более
высокого профессионально-квалификационного потенциала, удержания в
длительном периоде наиболее ценных сотрудников с учетом эффективности
и отдачи от инвестиций в человеческий капитал.
Предпроектное исследование системы управления вознаграждением в
организации имеет целью выявление степени соответствия существующей
системы управления вознаграждением персонала целям организации и оцен­
ка эффективности ее функционирования. В ходе анализа также исследуются
факторы внешнего окружения и внутренней среды, оказывающие сущест­
венное влияние на систему управления вознаграждением персонала. Анализ
проводится в разрезе основных структурных элементов системы вознаграж­
дения по отдельным категориям (профессиональным группам) персонала в
разрезе конкретных бизнес-единиц (подразделений) организации.
Опираясь на собственные наработки и адаптируя зарубежные подходы
к исследованию проблем разработки и реализации стратегии вознаграждения
персонала организаций [467], мы выделяем следующие стратегические ас­
пекты, которые в управлении вознаграждением могут рассматриваться и как
отдельные этапы:
I этап - проектирование уровня вознаграждения, включающего базо­
вую (тарифную) оплату, компенсационные и стимулирующие доплаты, над­
бавки и премии;
II этап - рыночное позиционирование уровня вознаграждения относи­
тельно конкурентов;
III этап - конкретизация принципов политики и системы оплаты труда
персонала относительно распределения риска, связанного с достижением це­
лей организации и децентрализации управленческих функций, полномочий и
ответственности в этой области; организации конфиденциальности с исполь­
зованием инструментов информационной безопасности; внутренней согласо­
ванности в структуре оплаты труда, оплаты заслуг и производительности; ра­
венства и иерархичности;
 205

IV этап — выбор горизонтов планирования и показателей оценки эф­

фективности оплаты труда и вознаграждения персонала организации в целом.
Заключительным этапом разработки политики управления вознаграж­
дением персонала организации является оценка ее эффективности. Она осу­
ществляется по таким параметрам как согласованность, сбалансированность,
реализуемость и результативность.
Оценка согласованности политики управления вознаграждением пер­
сонала с финансовой стратегией организации и общей стратегией ее развития
строится на выявлении степени согласованности целей отдельных политик,
направлений и этапов в реализации этих стратегий. Обязательным парамет­
ром оценки является также согласованность политики управления вознагра­
ждением персонала с предполагаемыми изменениями внешней среды: в про­
цессе этой оценки определяется, насколько разработанная политика соответ­
ствует прогнозируемому развитию экономики в регионе, стране и за рубе­
жом, а также изменениям ситуации на рынке труда в разрезе отдельных его
сегментов.
Внутренняя сбалансированность политики управления вознаграждени­
ем персонала определяет, насколько согласуются между собой цели и целе­
вые стратегические нормативы прогнозируемого (перспективного) поведения
и производительности персонала с уровнем и структурой вознаграждения;
насколько эти цели и нормативы корреспондируют с. использованием инст­
рументов финансового и нефинансового вознаграждения; насколько согласо­
ваны между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспече­
нию реализации этой политики, сбалансирован ли денежный поток организа­
ции как по видам деятельности и центрам ответственности, так и в части
своевременного финансового обеспечения социальных программ и т.п.
В процессе оценки реализуемости политики управления вознагражде­
нием персонала в первую очередь рассматриваются потенциальные возмож­
ности организации в формировании собственных финансовых ресурсов.
Кроме того, оценивается уровень качества персонала и его соответствия по­
ставленным целям развития организации и приемлемость уровня рисков, свя-
 206

занных с реализацией:политики; В процессе такой оценки необходимо опре­

делить, как уровень прогнозируемых рисков, связанных с деятельностью;
персонала^ обеспечивает развитие организации, насколько уровеньэтих рис­
ков; допустимдля данной- организации с позиций возможного размера потерь, .
связанных-,с>низким.качеством и текучестью персонала.
Результативность, политики управления вознаграждением'; персонала
может быть оценена; прежде всего, на : основе, прогнозных расчетов системы
основных нормативов .и. показателей; сформированных в системе контрол­
линга персонала;. Наряду с финансовыми;: могут быть оценены ишефинансо-
вые результаты; реализации разработанной) политики управления? вознаграж­
дением персонала:
.• — рост лояльности,за: счет повышения уровня материальной:и, социаль­
ной? удовлетворенности персонала посредством внешнего и внутреннего воз­
награждения;
- повышение; качества управления вознаграждением персонала на всех
ступенях, иерархии^; в целом; •'.,'••
- развитие организационной; культуры,, ее принятие большинством: со­
трудников посредствомчопределения; консенсуса между целями; работников ш .
организаций'и т.п. .
Разработка политики управления вознаграждением персонала органи­
зации; согласованная с.финансовой стратегией и финансовой политикой по
наиболее важным аспектам позволяет принимать эффективные управленче­
ские решения, связанные с управлением персоналом организации.
На наш взгляд, следует различать три вида стратегий вознаграждения
персонала, различающихся своими целями'и набором инструментов: унифи­
кации, дифференциации и рационализации.
Стратегия унификации вознаграждения персонала (рис. 3.7а) базиру­
ется на традиционных, системах оплаты труда и социального развития пер­
сонала и реализуется*в; основном;в бюджетных учреждениях и организациях,
финансируемых из бюджетов различных уровней.
 207

a) Уровни регламентации Редукция всех видов трудовой

(общероссийский, деятельности и ранжирование
региональный, отраслевой) вознаграждения

Меры по обеспечению Целевая

гарантированности и направленность
своевременности получения финансирования
вознаграждения вознаграждения

Меры по обеспечению Меры по поиску

условий перехода дополнительных
по иерархии в типовой ИСТОЧНИКОВ
opi анизационной структуре финансирования

Меры по введению Система обеспечения

действенных элементов социальных гарантий
вознаграждения персонала и льгот

б) Тип Масштаб
дифференциации дифференциации

Увязка с общей Увязка со стратегией

стратегией и стадией инвестирования
ЖЦП организации в персонал

Оперативные шаги
Меры по обеспечению по обеспечению
конкурентных ставок гибкости
заработной платы вознаграждения

Меры по введению Меры по ликвидации

действенных элементов неэффективных элементов
вознаграждения персонала вознаграждения персонала

в) Согласованность локального Идентификация

нормотворчества с всех видов расходов
российским законодательством на вознаграждение персонала

Меры по сокращению Оценка

издержек на персонал эффективное ги
бизнес-процессов
в части трудозатрат
Меры по обеспечению
конкурентных ставок Определение механизма
заработной платы и распределения
структуры вознаграждения дополнительных выплат

Действия по решению Разработка регламентов

внутриорганизационных проблем по установлению
в области социлльно-трудовых отношений базовых выплат

Рисунок 3.7 - Характеристика стратегий вознаграждения персонала

 208

Она ориентирована, прежде всего, на институциональное регулирование

на общероссийском, региональном, отраслевом уровне; на типовую диффе­
ренциацию вознаграждения отдельных групп персонала, на реализацию мер
по обеспечению гарантированности и своевременности получения вознаграж­
дения персоналом за счет соблюдения внешних требований, норм и стандар­
тов, обеспечения выполнения госзаказа; имеет строго целевую направленность
бюджетного- финансирования при. активном/пассивном поиске дополнитель­
ных источников; характеризуется типовой организационной структурой, же­
стким категорированием персонала и условиями перехода по иерархии. Вне­
сение существенных изменений в данную стратегию осуществляется учреди­
телями, тогда как исполнительные органы имеют ограниченное влияние.
Стратегию дифференциации вознаграждения персонала (рис. 3.7 б) от­
личает рыночное регулирование и высокая значимость локального нормо­
творчества, поэтому она приемлема для коммерческих организаций-реально­
го сектора экономики. В ее рамках следует различать тип дифференциации (в
части базовой заработной платы, компенсационных и стимулирующих вы­
плат, а также в отношении социального пакета) и ее масштаб, который опре­
деляется кругом компетенций по отдельным должностным позициям.
При этом разрабатываются подходы по обеспечению конкурентных
ставок заработной платы всех категорий персонала / ключевых сотрудников,
по ликвидации неэффективных элементов вознаграждения персонала и вве­
дению действенных и актуальных. Отличительной характеристикой этой
стратегии является наличие механизма, обеспечивающего гибкость возна­
граждения. Для ее реализации требуется предусмотреть текущий мониторинг
ценностных ориентации, оценку, ранжирование и распределение приорите­
тов, а также порядок внесения корректив в систему вознаграждения персона­
ла. Данная стратегия актуальна для организаций, избравших сценарий полно­
го восстановления своих позиций после нахождения в кризисной ситуации.
Стратегия рационализации вознаграждения персонала (рис. 3.7в) при­
обретает особую актуальность в антикризисном управлении тех.коммерче­
ских организаций, которые избрали сценарий реструктуризации бизнеса. В ее
 209

рамках разрабатываются мероприятия по созданию организационных усло­

вий труда с целью роста его производительности, комплекс действий по ре­
шению внутриорганизационных проблем в области социально-трудовых от­
ношений. При этом мерььпо сокращению издержек на персонал сочетаются с
обеспечением ставок заработной платььне ниже рыночных. Ею предусматри­
ваются шаги, направленные на» повышение эффективности бизнес-процессов
посредством* минимизации их стоимости в части трудозатрат. Для реализа­
ции этой стратегии требуется разработка регламентов по управлению всеми
видами расходов, связанных с персоналом, по оценке альтернативных затрат
и определению механизмов распределении дополнительных выплат с учетом
категории персонала, места и роли отдельных работников.
Выбор стратегии вознаграждения персонала зависит от ряда факторов.
К внутренним факторам относятся структура организации и стадия ее жиз­
ненного цикла, особенности бизнес-процессов и характеристики персонала
(профессионально-квалификационный уровень, стаж, опыт, социально-
демографические и личностные характеристики персонала), а также финан­
совые ограничения* в организации. Внешние факторы связаны с состоянием
отрасли и нормативно-правовым регулированием финансовых и социально-
трудовых отношений, структурой собственности и составом стейкхолдеров.
Учет названных факторов способствует росту конкурентоспособности
вознаграждения персонала и удержанию ключевых сотрудников.
Реализация стратегических решений сопровождается организационным
структурированием (состав лиц и распределение ответственности по управ­
лению вознаграждением и т.п.), нормативно-правовым и информационным
обеспечением (состав показателей оценки, влияющих на отдельные элементы
вознаграждения, их документальное оформление, включенность в систему
управленческого учета и контрольно-аналитических процедур и т.п.).

3.3 Механизм оценки качества персонала в организации

В современных условиях одной из главных задач для организаций раз­

личных организационно-правовых форм является поиск эффективных спосо-
 ••. ' . ' • ' " • .".•'•.-. 210: ••

бов управления-трудом, обеспечивающих активизацию человеческих ресур­

сов:. В обеспечении конкурентоспособности- и успеха: организации важная-
роль принадлежит качеству персонала, характеризующему его; способность,
удовлетворять потребности организации.в достижении цели. Качество*'пер­
сонала как предметная область, функционального управления, зависит от
множества факторов-и требует адекватного? механизма-оценки и соответст­
вующего инструментария оценивания. !
Современные; подходы к проектированию механизма- оценки-, качества
персонала в основу оценочной системы закладывают компетентность как его
важнейшее системообразующее свойство; При этом конечным: результатом
должна стать совокупность, ключевых компетенций самош организации^, яв-
ляющаясяосновой его конкурентоспособности. '.
Концептуальной основой* оценки; выступают функциональный; (дея-
тельностный); или содержательный * (семантический), подходы.. В' первом слу­
чае оценка; профессиональной; компетентности- основывается^ на функциях,,
реализуемых в процессе деятельности персонала й ; ихвзаимосвязи.с общими ;
функциями управления качеством в организации. Содержательный подход к
оценке качества, персонала; предполагает, что? персонал организации владеет
собственно-профессиональной;деятельностьюша достаточно высоком уровне
в разрезе общей, специальной- m специфической? (внутрифирменной) компе­
тентности. . '.
Механизм оценки качества-персонала выступает как система взаимо­
действующих и взаимодополняющих элементов, посредством' которых он,
проектируется.и корректируется.-(рис. 3.8).

Субъект и объект оценки Направления оценки

Цели и функции оценки

Виды и способы оценки Результаты оценки

Рисунок 3.8 — Элементы механизма оценки персонала в организации

 211

Это значит, что совершенствование может проводиться по следующим

элементам.
Субъект оценки (внешний - кадровое агентство или консалтинговая
организация, ассессмент-центр, эксперты и др.; внутриорганизационный в
лице руководителя, коллег и др.). Объект> оценки (организация, подразделе­
ние, работник, проект и т.д.).
Цели и функции оценки (наем, вознаграждение, движение персонала).
Предмет оценки (результат труда: непосредственного или опосредованного в
количественных или натуральных единицах; уровень качества труда: оценка
труда по времени и сложности; компетенции персонала как демонстрируе­
мые способности и умения: мотивационный профиль; удовлетворенность
трудом и т.п.). Направления^ оценки (какие существуют компетенции в на­
стоящий момент; какие компетенции необходимы для должности/работы; ка­
кие компетенции можно развить).
Виды оценки (стандартизированная и* нестандартизированная; форма­
лизованная и неформализованная; личностная и опосредованная; с примене­
нием информационных технологий и др.) и формы ее представления (шкалы,
баллы, грейды, матрица и т.п.).
Периодичность оценки в зависимости от временного отрезка (ежеднев­
ная, ежемесячная, ежеквартальная, ежегодная).
Способы (методы) выявления качества персонала (внешнее и вклю­
ченное наблюдение, опрос и интервьюирование, тестирование и анкетирова­
ние, и др.). Способы (методы) измерения (количественные и качественные,
объективные и субъективные, финансовые и нефинансовые, интегральные).
Место оценки в деятельности работника, подразделения и организации
и возможности применения ее результатов (дискретные, непрерывные).
Результаты оценки (экономические, социальные, психологические) и
ее эффективность.
Построение системы оценки («сверху-вниз», то есть авторитарно;
«снизу-вверх», то есть демократически или др.) и доступность результатов
оценки (гласные и закрытые результаты).
 212

Кроме тогоj в процессе совершенствования-механизма оценки следует

; провести мониторинг его информационного><и нормативно-правового обеспе-
чения с целью выявления несоответствий;
В' приложении:.Н' представлен механизм; оценки персонала, апробиро-
ванныйшамив крупной кредитной-организации при совершенствований сис­
темы вознаграждения персонала. ;..--..'.."
Таким образом,, механизм оценки^ качества персонала является страте­
гическим инструментом стабилизации персонала, повышения эффективности,
.и-результативности деятельности организации^ концепции менеджментака-
чества. ' •. ••
•
'. • •'•:'..
Рыночная, экономика-заставляет организации; производить товары, со­
ответствующие представлениям потребителей? о качестве. Активное; форми­
рование1 предприятиями, и организациями системы менеджмента на;основе
" философии? Качества с использованием, международных; стандартов.ИСО? сег
•мейства 9000:2008' предполагает применение процессного подхода [352].,
Шроцессный;подход есть один из принципов современного менеджмента ор­
ганизации на основе философии Качества. Все элементы, определяющие об­
щий уровень качества, можно разделить на пять групп:, бизнес-процессы,
оборудование, материалы, персонал- инструменты контроля.качества.,В дея­
тельности организации выявляются: наиболее значимые' для успешного биз­
неса процессы (в том числе: администрирование или топ-менеджмент, в рам­
ках которого проектируется* система управления персоналом), а также ис­
пользуемые ресурсы. К их числу относятся человеческие ресурсы как один из
ключевых факторовконкурентоспособности организации.
Следуя общему определению;качества, данномуМеждународной орга­
низацией по стандартизации^ качество персонала рассматривается как сово­
купность свойств, способностей и мотивации каждой личности и межлично­
стных (коммуникативных) характеристик персонала, которые позволяют
удовлетворять общественные и личные потребности, то есть достигать опре­
деленных целей организации в согласовании с целями каждого сотрудника.
В процессе подготовки организации к сертификации по стандартам ка-
 213

чества качество персонала рассматривается как совокупность качественных

характеристик персонала, сформированное и являющееся следствием качест­
ва процедуры управления персоналом.
К числу наиболее распространенных проблем качества персонала отно­
сятся: текучесть персонала, неудовлетворительный психологический климат
в коллективе, низкий уровень оплаты труда и мотивация, слабая привержен­
ность организации (низкая лояльность), низкий статус руководителей, недос­
таточный уровень информационного обеспечения менеджмента и ряд других.
Для выявления проблем качества персонала, имеющих место в данный мо­
мент в конкретной организации, целесообразно использовать метод построе­
ния «дерева проблем», последовательно отвечая на следующие вопросы:
- что это за проблема, симптомы которой отличаются от симптомов
другой проблемы?
- что нужно изменить, чтобы решить эту проблему?
- какие результаты (цели) ожидаются от этих перемен, и как они будут
оцениваться?
Философией качества персонала становится изменение в распределении
ответственности в процессе управления качеством персонала, когда основные
задачи решают непосредственные руководители и менеджеры, а служба
управления персоналом выполняет координирующую роль в управлении каче­
ством персонала, обеспечивает решение общих проблем, занимается органи­
зацией маркетинга персонала, учета, контроля соответствия стратегии, обуче­
ния и развития персонала. С опорой на выработанные постулаты качества и
принципы управления проектируется политика управления персоналом, на­
правленная на поддержание персонала в актуальном состоянии для обеспече­
ния выпуска качественной, а значит, конкурентоспособной продукции.
Качество персонала как элемент системы менеджмента качества опреде­
ляется совокупностью множества факторов, среди которых: имидж и корпора­
тивная культура организации; уровень качества менеджмента (руководства и
управления); мотивация, оценка и стимулирование персонала; условия его
жизнедеятельности (труда и быта); климат взаимоотношений в коллективе;
 214

статус и надежность рабочих мест; преемственность качества персонала.

Чтобы выявлять проблемы и умело управлять названными факторами,
необходимо провести диагностику качества процедуры управления персона­
лом в организации.
Разработанная нами система комплексной диагностики персонал-
технологий направлена на мониторинг, анализ и совершенствование целера-
ционального использования и,развития человеческого капитала. Эта система
является основой такой организационной системы управления персоналом,
которая рассматривает человека как специфический, стратегически важный
ресурс организации. Человеческий капитал, как и любой другой экономиче­
ский ресурс длительного пользования, рассматривается в этом случае как во­
площенная в индивидууме способность приносить доход.
Диагностику рекомендуется проводить в следующей последовательности:
- предварительное интервьюирование руководителей организации;
- подготовка сотрудников к восприятию инновационных идей и фило­
софии Качества и ее реализации в своей деятельности;
- анализ итогов предварительного интервью, подготовка к анкетирова­
нию и интервьюированию специалистов организации;
- анкетирование специалистов организации;
- детальное интервьюирование;
- предварительный анализ собранной информации и сбор недостающих
материалов;
-углубленный анализ диагностической информации, выработка и со­
поставление предложений по совершенствованию системы менеджмента.
Диагностика, вытекая из сущности организационно-производственной
и социально-экономической системы организации, ее внутренних и внешних
связей, включает два направления:
1. Диагностика организации работы службы управления персоналом в
целом. В качестве диагностируемых показателей рассматриваются:
- состав, структура, подчиненность службы управления персоналом, либо
отделов и специалистов, являющихся носителями соответствующих функций;
 -количественно-качественный состав работников, осуществляющих
функции управления персоналом;
— количество работников на одного специалиста службы управления
персоналом;
-размер среднемесячной заработной платы специалиста службы
управления персоналом (для сравнения с аналогичным показателем по со­
трудникам, выполняющим другие функции в организации);
— наличие в организации вспомогательных служб, консультантов по
вопросам управления персоналом;
— характер и частота использования сторонних специализированных
служб (например, службы занятости, фирм, оказывающих услуги по решению
трудовых вопросов и споров, рекрутских и социально-психологических фирм).
2. Поэтапная диагностика персонал — технологий. Данное направле­
ние сочетает в себе как диагностику этапов персонал — технологий, так и ди­
агностику инструментария, используемого при реализации технологических
этапов управления персоналом. Это направление включает ряд этапов, свя­
занных с составлением описания работы и требований к ней (подготовитель­
ный этап), с организацией найма, отбора, приема персонала и его адаптацией,
с организацией использования персонала, его обучением и деловой оценкой,
а также с движением и высвобождением персонала.
Первоначально заполняются формы специально разработанных таблиц, в
которых представлен перечень этапов и инструментариев, составляющих пер­
сонал - технологии. В перечне указываются те инструментарии, которые ис­
пользуются в организации (по тем же, которые не используются), - указывает­
ся причина такой ситуации. Затем более подробно диагностируются те инст­
рументарии, которые нашли практическое применение в данной организации.
Данная методика использована нами в крупной строительной органи­
зации сибирского региона. Несмотря на то, что в этом ОАО работает около
4000 человек, в силу отраслевых особенностей (разбросанность отдельных
подразделений по объектам), централизованная служба отсутствует, и функ­
ции управления персоналом в основном возлагаются на линейных руководи-
 216

телей, не имеющих соответствующего профессионального образования.

Этим объясняется то, что многие из респондентов незнакомы с инструмента­
ми персонал-технологий и закрыты для внешних институциональных струк­
тур. Результаты диагностики легли в основу Программы качества процедуры
управления персоналом. Кроме того, они использованы при построении Про­
граммы подготовки персонала.
Одним из вариантов документирования процессов является Карта ди­
агностики процесса, представляющая собой компактный документ на одном
листе, с данными о параметрах процесса в виде теста и следующей информа­
цией:
— о требованиях к структуре, содержанию и показателях эффективно­
сти и результативности процесса;
— об ответственности руководителя, операторов и аудиторов процесса,
— о формах входящих и исходящих документов;
— о требованиях к формам и статусу записей данных; к ресурсам, ис­
пользуемым в процессе; к критическим контрольным точкам, методам и
средствам измерений параметров процесса,
— о действиях в сбойных ситуациях.
Детализация изложения информации в карте процесса зависит от зна­
чимости процесса для качества продукции и качества бизнеса. Кроме того,
большое значение имеет уровень профессиональной компетенции и теку­
честь персонала, участвующего в процессе.
Частая замена участников процесса является основанием для более
подробного описания и регламентирования процесса в связи с необходимо­
стью обучения и инструктирования работников при вводе в должность или
при найме на работу новых сотрудников. Преимущество подробной карты
процесса заключается в полной независимости от ранее работавших в про­
цессе людей, то есть стандартизованы документы, ресурсы, действия, журна­
лы. Как правило, увольнение опытных работников при отсутствии процесс­
ных или процедурных документов влечет за собой на некоторое время сбой­
ные ситуации и замедление процесса из-за того, что именно «этот работник
 217

знал и помнил порядок, связи, формы и периодичность заполнения журна­

лов» и т.п.
Карта процесса разрабатывается рабочей группой (командой), состоя­
щей из квалифицированных участников процесса под началом руководителя
процесса. При правильной организации разработки и внедрении карты про­
цесса происходит очень важное событие для организации — выяснение взаи­
мосвязей и отношений структурных подразделений, их объединение и спло­
чение в решении ставших общими проблем в области качества. Политика ру­
ководства в области качества реализуется на практике.
Более пяти лет назад автор в составе консультационной группы прини­
мал участие в постановке системы менеджмента качества в крупной органи­
зации, где были разработаны и постоянно совершенствуются карты основных
бизнес-процессов (в приложении П представлен фрагмент карты процесса
«Обеспечение персоналом» системы менеджмента качества, касающийся
вознаграждения персонала). Мониторинг процесса предусматривает:
- регистрацию и анализ входящих документов;
- верификацию и анализ соответствия используемых ресурсов;
- верификацию, анализ и регулирование хода процесса;
- проверку и анализ записей в ходе процесса;
- проверку, анализ, коррекцию (при необходимости), и регистрацию
исходящих документов;
- верификацию, коррекцию (при необходимости) и передачу результа­
тов (продукции) процесса для последующих действий в другом процессе.
Инструментом мониторинга может служить Карта диагностики про­
цесса, которая позволит Руководителю процесса выполнять требование
п. 5.6.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Анализ со стороны руководства» [352].
Сбор и обработка данных производится регулярно не реже одного раза в год.
Однако практика показывает, что в период освоения процессного подхода в
системе менеджмента организации необходимо как можно быстрее получить
статистические данные о состоянии процесса, а это значит, что карту диагно­
стики следует заполнять ежемесячно. По результатам анализа заполненных
 218

карт диагностики процессов руководителями процессов определяются от­

клонения, несоответствия и, в конечном счете, проблемы в области качества.
Представитель руководства по качеству предприятия составляет аналитиче­
ский отчет о результативности и эффективности процессов, который нагляд­
но в форме графиков позволяет изобразить динамику состояния процессов.
При наличии в организации локальной сети данные карт диагностики и
аналитического отчета о результативности и эффективности процессов дово­
дятся до сведения представителя руководства по качеству всеми руководите­
лями процессов, которые также обязаны использовать эти данные для озна­
комления всех участников процессов с целью предотвращения повторения
несоответствий, отклонений или дефектов, а также с целью получения пред­
ложений об улучшении процессов.
Менеджмент персонала подвержен эволюции и зависит от многих фак­
торов, влияющих на условия деятельности^ организации. Главным фактором,
изменившим отношение к человеческим ресурсам за счет- повышения требо­
ваний к их качеству, несомненно, является конкурентная борьба предприятий
и организаций. Приоритетным принципом? менеджмента становится ориента­
ция-на потребителя. Если раньше «кадры» на российском предприятии прак­
тически не подлежали выбору и оценке (распределение молодых специали­
стов любого уровня подготовки, воспитательные мероприятия с нарушите­
лями дисциплины и «бракоделами», формальная аттестация через 2-3 года),
то в настоящее время «кадры» переведены в категорикгресурсов. Требования
к человеческим ресурсам (персоналу) теперь устанавливаются не только тех­
нологическим процессом, как ранее, но и всеми другими процессами ме­
неджмента организации и процессами жизненного цикла продукции или ус­
луг. При этом определяется уровень затрат на персонал с учетом ответствен­
ности- за качество. Процесс обеспечения персоналом подлежит мониторингу,
то есть наблюдению с целью соблюдения требований к временным, стоимо­
стным и качественным характеристикам процесса, его способности обеспе­
чивать гарантии качества и безопасности потребителям на всех стадиях жиз­
ненного цикла продукта, производимого предприятием. Качество персонала
 219

рассматривается нами как динамическая система, развивающаяся в процессе

функционирования организации. Это предопределяет необходимость посто­
янного отслеживания состояния системы качества персонала (компетентно­
сти, мотивации и личностных характеристик). Круг методов диагностики
данного специфического ресурса достаточно обширен — от общих (статисти­
ческих методов, методов экономического анализа, социологических методов
и т.п.) до специфических. К их числу нами отнесен метода анализа критиче­
ских контрольных точек. Этот анализ является основой международной сис­
темы безопасности и качества пищевых продуктов НАССР, но его использо­
вание актуально в любых процессах, особо ответственных для обеспечения
гарантий безопасности и качества для потребителей. •
Критические контрольные точки определяются при моделировании и
устанавливаются в блок-схеме процесса обеспечения персоналом, блок-схеме
субпроцесса контроля качества персонала.
Определению критических контрольных точек предшествует анализ
рисков и видов дефектов, критических для качества персонала. К критиче­
ским дефектам процесса обеспечения персоналом относятся дефекты, кото­
рые при устранении или в своих последствиях создают для организации сле­
дующие виды рисков:
- риск нанесения материального ущерба организации за счет непроиз­
водительных потерь ресурсов всех видов (возвраты продуктов деятельности
на доработку, утилизация неисправимой продукции или других продуктов
деятельности),
- риск упущенной выгоды (потеря заказчиков, клиентов);
- риск привлечения руководителя организации к ответственности;
- риск получения штрафных санкций за нарушения законодательных и
иных нормативно-правовых документов (стандартов, СНиПов, СанПиНов и
т.п.);
- а также за несоблюдение договорной дисциплины и т.п.
Эти дефекты, критические для качества и безопасности процесса обес­
печения персоналом, объединены в следующий перечень:
 220

-несоответствие маркетинговой*информации о рынке труда, образова­

тельных и страховых услугах фактическому состоянию (неправильный выбор
источников и методов получения информации, дезинформация, несвоевре­
менность получения информации, неактуальность данных и т.п.);
- отсутствие или проведение неквалифицированной оценки претенден­
та на должность и последующий наем;
- ошибки в расстановке или перемещениях персонала;
-отсутствие или ненадлежащий уровень вводного инструктажа при
найме на работу;
-отсутствие должностной инструкции с указанием цели, задач долж­
ности, требований к компетентности, подчиненности и замещения, ответст­
венности, полномочий, обязанностей (либо < наличие формальной или уста­
ревшей должностной^инструкции);
- отсутствие действий* со стороны руководства по вовлечению персо­
нала в реализацию стратегии и политики в области качества;
- отсутствие управленческого учета в процессе обеспечения персона­
лом (плановые задания, отчетность, анализ отклонений фактических показа­
телей от их планового (нормативного) уровня);
- отсутствие корректирующих и предупреждающих появление дефек­
тов действий (несвоевременный инструктаж при обновлении процессов, эко­
номия на внутрифирменном обучении);
- негативные психологические реакции персонала (отрицательная или
неконкурентоспособная мотивация персонала, необоснованные наказания, не­
корректное поведение руководителей, неблагоприятный психологический
климат в коллективе, то есть недостаточно развитая корпоративная>культура);
- отсутствие постоянного обучения (повышение квалификации и пере­
подготовка), узкая специализация персонала, неспособность реагировать на
изменения стратегии.
С учетом перечисленных дефектов определяется точка возможного воз­
никновения каждого из них, так называемая дефектоносная процедура или
операция. Эти операции получают название критических контрольных точек.
 •221

Следующим этапом является установление в матрице ответственности:

и карте.субпроцесса следующих параметров:'
-мониторингаполномочий^ ответственности, ••'
- статуса и периодичностшконтроля; . . • .
. -методовш средств (ресурсов);контроля;. •
- форм записей данных,о результатах,контроля,
- форм документов;; управленческого учетам, участвующих; в принятии
управленческих решений; . '
Таким: образом, квалифицированное документирование и внедрение
процессного подхода к обеспечению}соответствия:персонала установленным;,
бизнес-процессами, стратегией предприятия• и политикой' в области; качества,
позволяет руководителю за; счет мониторинга в критических; контрольных
точках, сократить/риски: полученияшатериального ущерба со стороны одного:
из видов ресурсов — персонала: Современные высокоразвитые предприятия' и;
организации•• с'. высоким уровнем:корпоративной; кул ьтурьг рассматривают пер­
сонал как часть капитала^,отслеживая не:только затраты; на; него, но:иотдачу.
Данный.метод:анализа?критических контрольных точек применен нами;
на ряде новосибирских, предприятий,, формирующих* систему; управления по
FOCTP ИСО'9001-2008'; Опыт показал?положительные результаты., .
Инвестирование развития- действующих: или вновь создаваемых» орга­
низаций, предполагает гарантированную' прибыльность вложенных; средств.
Для; управления инвестиционными-рисками; представляющими собой веро­
ятность возникновения непредвиденных финансовых потерь в процессе ин­
вестиционной деятельности,, организация может использовать как. внутрен­
ние механизмы нейтрализации рисков,; так: и внешние (страхование): Сово­
купность процессов предвидения и нейтрализации, негативных финансовых
последствий инвестиционных рисков представляет собой систему управле­
ния инвестиционными рисками, связанную с их идентификацией, оценкой,
профилактикой и страхованием;.
Из всего многообразия инвестиционных рисков-можно выделить три
группы, обусловленные уровнем качества персонала:
 222

- риск ошибок в стратегическом планировании и управлении,

- риск неэффективного использования инвестиций за счет потерь из-за
некомпетентного руководства и управления процессами и ресурсами,
— риск несоответствия временных факторов (планового и фактического
срока) возврата вложенных средств.
Классификация персонала по степени ответственности за реализацию
стратегии развития организации подразделяет всех работников организации
на руководителей (ответственность за руководство), инспекторов (ответст­
венность за контроль качества процессов, ресурсов, продукции на всех эта­
пах ее жизненного цикла), исполнителей (ответственность за исполнение
плановых заданий).
По статистике, 85 % дефектов и потерь в области качества совершают
руководители. Потери из-за низкого уровня качества руководителей связаны
с ошибками, совершенными на начальных стадиях (идея о продукте, полити­
ка маркетинга нового продукта, несоблюдение требований безопасности и
качества продукции, услуги PI т.п.). Все это может уничтожить организацию
на стадии потребления товаров и услуг (отсутствие продаж, рекламации,
штрафные санкции и др.) или потребуют многократных затрат на устранение
ошибок.
Наблюдения, проведенные нами в некоторых промышленных и строи­
тельных организациях, показали, что качество руководителей и качество
управления бизнес-процессами могут выступать гарантами при инвестирова­
нии. Система управления организацией, основанная на философии качества и
соответствующая международным стандартам ISO 9000:2008, поддерживает
в стабильном состоянии процедуру мониторинга уровня качества персонала
и уровня качества бизнес-процессов. При этом используется соответствую­
щая система экономических показателей, дифференцированная для руково­
дителей различного уровня.
Экономическими показателями качества руководителей являются:
— удельный вес претензий и рекламаций потребителей в объеме реали­
зации;
 223

— процент выполнения плана реализации и плана прибыли;

— соблюдение стандартов и регламентов системы менеджмента качества;
— эффективность принятых решений (сроки и затраты на исполнение).
Экономическими показателями качества управляющих (менеджеров)
являются:
— количество отклонений от действующих стандартов, инструкций и
регламентов;
— удельный вес возвратов продукции от инспекторов для корректировки;
— отсутствие претензий со стороны потребителей;
— выполнение программ качества;
— снижение потерь в области качества;
— выполнение плана работы подчиненного подразделения;
— выполнение плана подготовки персонала.
Самооценка и оценка уровня качества руководителей и менеджеров
производится постоянно, в некоторых организациях ежедневно учитываются
дефекты в выполнении должностных обязанностей, издаются приказы о кор­
ректирующих и предупреждающих действиях, ведется учет затрат на качест­
во. Примечательным является опыт одной из организаций, где в стандартном
формате отчета по итогам работы управляющего за месяц представлена не
только аналитическая информация о достижениях, но также указываются
причины упущений и ошибок в работе, формулируются предложения по пре­
дотвращению подобных негативных явлений в будущем. В последующем от­
слеживается реализуемость предложений и их эффективность.
Помимо выше обозначенных групп в системе управления рисками воз­
никают следующие риски в области качества персонала:
— риск потерь, связанных с затратами времени на поиск дополнитель­
ного персонала при отсутствии постоянно действующей процедуры марке­
тинговых исследований рынка труда и профессий;
— риск потерь, связанных с психологическим аспектом переподготовки
и перемещения персонала внутри организации;
— риск увеличения затрат на привлечение квалифицированного персо-
 224

нала в условиях дефицита требуемых профессий;

- риск снижения запланированных темпов производства и продаж из-за
ошибок руководителей в выборе способов мотивации персонала.
Опыт управленческого консультирования показал практическую зна­
чимость реализации следующих рекомендаций по снижению перечисленных
рисков:
- при моделировании структуры управления персоналом предусматри­
вать решение задач по проведению маркетинговых исследований рынка тру­
да и профессий, формированию и ведению банка данных о результатах ис­
следований, постоянного анализа соответствия стратегии и состояния рынка
труда и профессий, по долгосрочным связям с рекрутскими и обучающими
организациями;
- при проведении инноваций действовать в соответствии с документи­
рованной стандартной процедурой, постоянно обучать, диагностировать и
инструктировать руководителей среднего и нижнего уровней управления, ор­
ганизовать психологическую поддержку и сопровождение всех инновацион­
ных действий руководства;
- при выборе маркетинговой и товарной политики согласовывать дей­
ствия маркетологов, продавцов, производственного персонала и учитывать
реальные сроки решения задач по обеспечению количества и качества вновь
требуемого персонала (особенно по новым и дефицитным профессиям);
- политика в области персонала независимо от характера принятой
стратегии обязательно должна предусматривать обоснованные затраты всех
видов ресурсов для положительной мотивации качества персонала, служеб­
ный надзор со стороны высшего руководства за соблюдением процедур,
обеспечивающих мотивацию качества.
Наличие в организации управленческого учета в области управления
персоналом, свидетельствующее об уровне качества руководства и управле­
ния, позволяет первому руководителю делать заявление о стабильности каче­
ства и безопасности бизнеса, а инвесторам оценивать риск инвестирования и
принимать решение о вложении средств в развитие данной организации.
 225

4 РАЗВИТИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

Данная глава посвящена обоснованию необходимости развития мето­

дических подходов к управлению вознаграждением персонала организации
посредством оценки качества персонала, проектирования и использования
моделей компетенций, а также бенчмаркинга вознаграждения персонала.

4.1 Бенчмаркинг вознаграждения персонала

Важное место в управлении вознаграждением персонала принадлежит

бенчмаркингу. Для российских HR-специалистов это новый аналитический
инструмент, позаимствованный из маркетинга. Само понятие еще не устоя­
лось и в Большом экономическом словаре отсутствует. Рассмотрим трактов­
ки данного термина в других изданиях. Итак, Benchmarking - это:
Проведение сопоставительных [оценочных] испытаний; режим испол­
нения программы, позволяющий проследить число циклов ЦПУ, расходуе­
мое на заданную область кода [319].
Установление контрольных точек, разметка [233].
Сравнение эффективности (оценка эффективности ценной бумаги,
портфеля или инвестиционной стратегии по сравнению с другими сущест­
вующими на рынке вариантами) [414].
Перенятие опыта (процесс поиска новых и более совершенных приемов
работы на основе сравнения собственных приемов с наилучшими из тех, ко­
торые используют другие) [237].
Анализ по эталонам (напр., в сравнении с характеристиками станков
мирового стандарта); эталонное тестирование (напр., на ЭВМ, путем обра­
ботки эталонных наборов данных); разметка опорных (контрольных) точек
на основе критериев уровня, в том числе технического [104].
Тестирование или испытание (сравнительное), разметка, аттестация
[102].
 226

Отметка уровня; справочная (лимитная) цена; контрольная задача.

Bench mark - исходный пункт (напр., анализа); исходные (базисные) данные;
необходимый' минимум (напр., семейного- бюджета, установленный Бюро
статистики труда в США) [305].
Как видим, бенчмаркинг ассоциируется с определением сравнительных
характеристик - технических, финансовых или социальных. Можно сказать,
что бенчмаркинг связан, во-первых, с проведением анализа или реализацией
аналитических процедур, во-вторых, с поиском каких-либо «наилучших»
(эталонных) образцов. И этим бенчмаркинг отличается от иных контрольно-
аналитических процедур: от аудита, направленного на установление соответ­
ствия, от диагностики, выявляющей лтризнаки и характеристики, и т.п. [9]. В
то же время бенчмаркинг связан с оценкой и сопоставлением.
В узком смысле бенчмаркинг следует отнести к методам сравнительно­
го анализа, однако в практике успешных" зарубежных компаний он рассмат­
ривается широко - как концепция управления бизнесом на основе непрерыв­
ного поиска конкурентных преимуществ.
Российское бизнес-сообщество использует бенчмаркинг как концеп­
цию и инструмент относительно недавно, поэтому у авторов нет единого
подхода к определению его целей и содержания (табл. 4.1).

Таблица 4.1 — Цели и содержание понятия бенчмаркинга в трактовках рос­

сийских и зарубежных исследователей

Автор,
Понятие бенчмаркинга Целевая характеристика
источник
1 2 3
Систематическая деятельность, на­ Гарантировать организации Г.Л. Багиев и со­
правленная на поиск, оценку и обу­ долгосрочное положение на авторы [39, 42,
чение на лучших примерах. рынке; рост общей конкуренто­ 49]
Искусство обнаружения того, что способности организации
другие делают лучше, изучение,
усовершенствование и применение
их методов работы,... способ оцен­
ки стратегий и целей работы в срав­
нении с первоклассными организа­
циями

. . - • • • • . 1- •. '
Инструмент конкурентной.борьбы и
метод управления; ... традиция,
транспортировать опыт лучших
компаний,на собственные системы-
управления, исходнаяи неотъемле-"
мая базаоценкии обоснования пла--
нов совершенствования и повыше-
нияконкурентоспособности многих-
успешных организаций- ' ...
Метод использования чужого опыта,
передовых достижений лучших
компаний, подразделений собствен­
ной; компании^, отдельных специали­
стов '.•'.-• • • •.
Поиск лучших методов.
Процесс систематического и непре­
рывного измерения:: оценка процес­
сов предприятиями их сравнение с
процессами предприятий-лидеров в
мире .
Сравнение своих показателей с по-
казателямиедругих организаций:
конкурентами и организациями-
лидерами;:изучение и.применение:
успешного опыта других;у себя в••
организации,
Методика изучения;- сравнительного
анализа' и внедрения лучших мето­
дов ведения бизнеса(относительно,
быстро и с небольшими затратами).
Поиск, изучение, адаптация, вне­
дрение и совершенствование'лучше­
го опыта партнеров и конкурентов
на отраслевом, межотраслевом, на­
циональном и международном уров­
нях
Практика бенчмаркинга демонстрирует . возможность использования
множества его разновидностей, поэтому одни авторы перечисляют виды
и/или дают их общую характеристику [159, 400]; другие строят группировки,
227. •:.•". ••
' •. '•'••; ••;.•
' •;' • •'•/.";
Окончание табл. 4.1
.,•
' '• '. ' 2-.- ••3;-',
Позволяет организациям со­ Г.В: Клейменова,
вершенствоваться; взаимодей-. 3:F. Сипливая
ствуя с другими игроками рын­ [186]
ка, выявляя инструменты'пре-;
восхо детва, целенаправленно
внедряяих в свою деятельность
и лучше используя-потенциал .
роста
При формировании конкурент­ С В . Генералова
ного потенциала организации, [108.109],
для повышения-эффективности
работы, интенсификацишпро-.
изводства, совершенствования:
бизнес-процессов v
Улучшение деятельности орга­ R.C. Camp ,
низации.^ / Цит. по [94]:
Получение информации,^^ полез­ G.H.Watson
ной для усовершенствования Цит. по [94] '
собственной-деятельности -
Для эталонного сопоставления; Н.В.Владымцев,
в маркетинговых исследовани­ ИГ А. Елшина
ях, дляповышения открытости
и эффективностибйзнеса
Для-понимания, как работают Р.А. Исаев: [159],
передовые организации,.сце- .
лью совершенствования собст--"-'
венной деятельности и дости­
жения таких же, а возможно,,
даже более высоких результа­
тов
Приобретение конкурентных И.Н.Иванов,
преимуществ, формирование Д.Ю. Фукова
стратегии развития организации [152]
 228

принимая какие-то виды бенчмаркинга за базовые [186]; третьи производят

группировки на основании отдельных классификационных признаков [291].
На наш взгляд, удобным инструментом для характеристики данного понятия
может служить морфологическая матрица, построенная на обобщении раз­
личных взглядов и подходов (рис. 4.1). Отметим, что данный перечень при­
знаков нельзя считать «закрытым». Как инновационный инструмент управ­
ления бенчмаркинг развивается, появляются все новые его разновидности,
Такой разновидностью следует считать HR-бенчмаркинг.

Виды бенчмаркинга
Относительно
Внутренний Внешний
организации
Относительно
внешней сре­ Открытый Закрытый
ды
По исполь­
зуемым инст­ Стратегический Тактический Оперативный
рументам
Относительно Совмест­
Конкурентный Сочетаемый Ассоциативный
контрагентов ный
По степени Функциональ­ Процесс­
с. Общий Глобальный
охвата ный ный
С
По уровням Вертикальный Горизонтальный
По показате­ Основанный на субъектив­ Основанный на объективных пока­
лям (метри­ ных показателях зателях
кам) сравне­ Основанный на количествен­ Основанный на качественных пока­
ния ных показателях зателях
Предмет кон­ Качество
Параметры про­ Уровень об­
курентных продукции Имидж, деловая ре­
дукции (работ, служивания
преимуществ (работ, ус­ путация организации
услуг) клиентов
луг)

Рисунок 4.1— Морфологический анализ бенчмаркинга

HR-бенчмаркинг — это сравнительный анализ эффективности работы с

персоналом, основанный на объективных HR-показателях и метриках, таких
как затраты на оплату труда и развитие сотрудников, численность HR-
службы и ее отделов, текучесть персонала, эффективность наставничества и
кадрового резерва, затратность и срок заполнения вакансии и др. [223]. Зару­
бежные компании активно используют этот инструмент в управлении персо-
 229

налом, выделяя его в самостоятельную функциональную область, имеющую

свою специфику, принципы, методы и направления. Одно из них получило
название бенчмаркинга вознаграждения (в США это Total Compensation
Benchmarking, в европейских странах - Reward Benchmarking).
Обобщая зарубежные подходы и практику российского консультирова­
ния, представим характеристику бенчмаркинга вознаграждения персонала
организаций.
Внутренний бенчмаркинг вознаграждения персонала связан с оценкой
эффективности работы отдельных сотрудников или подразделений организа­
ции и их сопоставлением.
Конкурентный бенчмаркинг вознаграждения персонала связан с выяв­
лением его уровня конкурентоспособности на внешнем рынке труда относи­
тельно аналогичных видов деятельности.
Функциональный бенчмаркинг вознаграждения персонала направлен на
выявление факторов и общих элементов постоянной и переменной состав­
ляющих вознаграждения, их соотношения между собой.
Общий бенчмаркинг вознаграждения персонала связан с изучением
лучших практик в любых организациях.
Профессиональные объединения работодателей могут проводить со­
вместный бенчмаркинг вознаграждения персонала, сравнивая системы воз­
награждения между собой по отдельным параметрам.
Подходы к организации процедуры бенчмаркинга, предлагаемые раз­
ными авторами, различаются степенью детализации и ролью, которую игра­
ют его результаты в управлении организацией (табл. 4.2).
Идеолог бенчмаркинга — президент Глобальной сети бенчмаркинга Ро­
берт Кемп еще более детализирует эту процедуру, выделяя в ней не 5-8, а
10-12 ступеней [471]. Многие японские и европейские компании рассматри­
вают разработанную им для Rank Xerox (США) модель бенчмаркинга в каче­
стве стандарта, относительно которого другим компаниям следует проводить
«бенчмаркинг своего бенчмаркинга». Эта версия включает 10 шагов: опреде­
лить, бенчмаркинг какого процесса должен проводиться; выбрать компании
 230

Таблица 4.2 — Стадии реализации процедуры бенчмаркинга в трактовках раз­

личных авторов

X. Анн, Н.В. Вла-

Г.Л. Багиев, СВ. Гене­ И.Н. Иванов,
Р.А. Исаев Г.Л. Багиев, дымцев,
Е.Л. Богда­ ралова Д.Ю. Фуко-
[159] В.М. Тарасе- И.А Елши-
нова [49] [108] ва [152]
вич [39] на [94]
1 2 3 4 5 6
Выбор объек­ Определение Выяснение Планирова­ Анализ пока­ Оценка ор­
та для сравне­ объекта ана­ предмета ние: зателей раз­ ганизации и
ния и улучше­ лиза превос­ оценки определение вития и выбор определение
ния ходства предмета объекта бен­ областей для
бенчмаркин­ чмаркинга улучшения
га; Определение
выделение предмета
Определение Выявление компаний для Планирование
партнеров и организация эталонного
показате- сравнения;
по анализу бенчмаркин- сопоставле­
лей/параметро определение
в для сравне­ превосход­ гового иссле­ ния
методик по­
ния ства иска инфор­ дования
Выбор успеш­ Выбор луч­ Выбор мации, Выбор парт­ Поиск эта­
ной компа­ ших объекта сбор данных неров лона и вы­
нии/сферы бенчмар­ по бенчмар- бор формы
сравнения кинга кингу сопоставле­
ния
Сбор и анализ Сбор ин­ Сбор и Сбор инфор­ Сбор ин­
информации формации анализ мации формации
информа­ о фактах пре­
ции восходства
Анализ ин­ Анализ «раз­ Анализ полу­ Анализ ин­
формации рывов» в по­ ченной ин­ формации,
казателях и формации; определение
прогнозиро­ подготовка ограничений
вание изме­ проекта ме­ по реализа­
нения их роприятий по ции проекта
уровня совершенст­ и разработка
вованию плана вне­
развития дрения
Контроль за Разработка Оценка воз­
процессом и плана дей­ действия
повторение ствий предлагаемо­
анализа го
круга меро­
приятий на
положение
других субъ­
ектов рынка
 231
Окончание табл. 4.2
1 2 3 4 5 6
1
• •

Контроль Интеграция: Внедрение Внедрение

за процес­ ознакомление полученного полученного
сом с результата­ опыта в опыта в дея­
ми, разрабагы- тельность
получение ваемую стра­ организации
одобрения; тегию
постановка развития
функцио­
нальных це­
лей
Внедрение Внедрение: Контроль
успешных разработка достижения
решений и плана дейст­ поставленных
опыта вий; целей
реализация
плана и мо­
ниторинг
процесса;
проверка
достигнутых
показателей

Совершенст­ Повторная
вование: дос­ самооценка
тижение ли­ и анализ
дерских по­ улучшений
зиций; вне­
дрение полу­
ченной прак­
тики в про­
цессы

для сопоставления; определить метод сбора данных и собрать их; определить

текущие уровни качества работы; дать прогноз будущих уровней качества
работы; подготовить отчет о результатах бенчмаркинга и получить одобре­
ние; поставить задачи для функциональных областей; разработать планы
действий; провести конкретные действия и мониторинг результатов; пере­
оценить стандарты.
В обобщенном виде система бенчмаркинга вознаграждения персонала
включает методы, инструменты, источники информации, факторы и резуль­
тат (рис. 4.2).
 Источники аналитической информации Инструмешарий

Внешние респонденты
Факторы Готовые обзоры Собственные обзоры
Личное интервью
Сборники Росстата Внешние / рыночные
Вид -> обзоры
деятельности > Телефонный опрос
Статистические Внутрикорпоративные
->
выборки обзоры Анкетирование
Размер
организации
Исследования Публичная информация
консалтинговых *~i 1— Методы
организаций
Условия ъ> Массмедиа
труда Изуче ние документов
Информация
профессиональных Публичные встречи
сообществ — > (ивенты) Статистическая
Компетенции обработка данных
Международные Интернет-ресурсы
<-> р.
обзоры
Сравнительный анализ
Неформальная информация

Сопоставление Базовая Состав и структура Политика в области

должностей заработная плата вознаграждения вознаграждения

I
Результат бенчмаркинга вознаграждения персонала организации

Рисунок 4.2 - Система бенчмаркинга вознаграждения персонала

 233

Рассматривая практическую сторону структуры вознаграждения, рабо­

тодателю необходимо знать, сколько платят другие работодатели. Существу­
ет несколько источников такой информации:
— официальная статистика (например,- Росстат ежегодно печатает ста­
тистические отчеты, касающиеся динамики изменения заработных плат на
основании^ официальных данных, предоставляемых организациями различ­
ных форм собственности);
— опубликованные отчеты в профессиональных журналах (в России это
«Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом»,
«Элитный персонал» и др.);
— публикуемые частными организациями отчеты (данные доходов в
сфере услуг / обзор региональных премий и т.п.);
— информационные отчеты, составленные некоторыми работодателями
(например, обмен информацией по зарплатам с некоторыми подобными' ор­
ганизациями);
— внешние отчеты (проведенные профессиональными органами по за­
казу или'консультантами по управлению);
— аналитические отчеты кадровых и консалтинговых агентств (к при­
меру, специальный анализ в разрезе вакансий);
— реклама в средствах массовой информации.
Большинство источников могут быть полезны, но работодатель должен
следить за сопоставимостью информации. Многие источники, содержащие
слишком общую информацию, при сравнении по аналогичным должностям и
практикам вознаграждения могут ввести в курс ситуации на рынке труда. Ис­
следование оплаты труда можно заказать через Интернет за небольшую пла­
ту или получить к нему доступ [401, с. 212].
Целью бенчмаркинга вознаграждения является совершенствование
системы вознаграждения персонала на объекте исследования, в качестве ко­
торого выступил Сибирский банк Сбербанка России. Для того чтобы выявить
направления совершенствования системы вознаграждения персонала в рам­
ках формирования финансового результата Сибирского банка Сбербанка
 234

России (ОАО) в данном исследовании был проведен функциональный бен-

чмаркинг. Партнерами по анализу превосходства были выбраны: Банк
«Уралсиб» (ЗАО), Банк «Левобережный» (ОАО), банк «Глобэкс» (ЗАО), Банк
«ВЕФК - Сибирь» (ЗАО).
Рассматриваемые коммерческие банки имеют свои филиальные сети,
оказывают различные услуги населению и занимают несхожие позиции по
активам, капиталу, корпоративным и розничным кредитам и депозитам.
Исследование систем вознаграждения персонала Сибирского банка
Сбербанка России и коммерческих банков проводилось по трем направлени­
ям: сравнительный анализ локальных нормативных актов в области возна­
граждения сотрудников; сравнительный анализ заработных плат работников
коммерческих банков г. Новосибирска; анализ соотношения затрат на персо­
нал и чистой прибыли.
Сравнительный анализа систем вознаграждения персонала в коммерче­
ских банках по локальным нормативным актам (табл. Р1) показал, что систе­
ма вознаграждения обычно включает фиксированный должностной оклад,
установленный согласно штатному расписанию, и премиальные выплаты
(ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные, разовые и др.).
На следующем этапе аналитического исследования проведен сравни­
тельный анализ заработной платы работников разных коммерческих банков
г. Новосибирска и Сибирского банка Сбербанка России. В качестве источни­
ка информации использован обзор заработной платы в коммерческих банках
Новосибирска за 2008 г. При проведении сравнения учитывались должности
и функции работников. Ниже представлен фрагмент отчета по этому этапу.
1. Специалист отдела кредитования частных клиентов (ОКЧК) в соот­
ветствии с должностной инструкцией анализирует заявления частных клиен­
тов на получение кредита, проводит оценку платежеспособности, готовит за­
ключение о возможности выдачи кредита, координирует оформление доку­
ментов и получение кредита, контролирует поступление платежей, отвечает
за сопровождение и возврат кредита.
2. Специалист отдела безопасности и защиты информации (ОБиЗИ)
 235

проверяет информацию о заемщике, готовит заключение о возможности вы­

дачи кредита, анализирует информацию о контрагентах и просроченной за­
долженности, проводит переговоры по просроченным кредитам.
3. Контролер-кассир выполняет типовые действия по проведению кас­
совых операций с частными клиентами, проверке денежных знаков, вводу
информации по операциям в учетную систему, получению и сдаче остатков
наличных денежных средств и других ценностей, учету бланков строгой от­
четности, составлению отчетности.
Сравнение постоянной и переменной частей вознаграждения сотрудни­
ков указанных категорий должностей в Сибирском банке Сбербанка России с
представленными в обзоре суммами вознаграждения сотрудников коммерче­
ских банков показало, что сотрудники Сибирского банка Сбербанка России
получают премии за год выше, чем сотрудники других банков (для сравне­
ния: в 2,32 раза у специалиста ОКЧК; в 2,75 раза — у специалистов ОБИЗИ; в
1,87 раза - у контролеров-кассиров), размер их окладов как минимум вдвое
ниже (рис. Р1, табл. Р2). Поэтому и в целом, вознаграждение сотрудников в
Сбербанке значительно меньше, чем в банках-конкурентах: у специалиста
ОКЧК - на 12 %, у ОБИЗИ - на 15,2 %, у контролера-кассира - на 19,6 %.
В Сибирском банке Сбербанка России прибыль значительно выше, чем
в сравниваемых банках (4977,0 млн руб.), но рентабельность персонала со­
ставляет 454 тыс. руб., что на 9,3 % меньше, чем в банке «Уралсиб», на
71,2 % - чем в банке «ВЕФК - Сибирь» и на 90 % — чем в банке «Глобэкс»
(табл. ПЗ). Это обусловлено значительной развитостью филиальной сети при
недостаточной автоматизации процессов (многие операции обрабатываются
вручную), отсюда и завышенная численность сотрудников Сбербанка.
Итак, бенчмаркинг вознаграждения персонала показал, что общее воз­
награждение сотрудников Сибирского банка Сбербанка России как минимум
вдвое меньше, чем в аналогичных банках-конкурентах; в систему премиро­
вания не включены премии за особые достижения в трудовой деятельности
отдельных сотрудников и отсутствуют доплаты за совмещение должностей.
Увеличение чистой прибыли Сибирского банка Сбербанка России воз-
 236

можно за счет:
- оптимизации численности персонала путем автоматизации трудовых
процессов, а следовательно, сокращения расходов на персонал;
-увеличения заинтересованности персонала- в повышении конечных
финансовых результатов за счет совершенствования системы вознаграждения.
Д. Шим1 и Д. Сигел в своем классическом учебнике подчеркивают, что
сравнительный анализ является эффективным инструментом для оценки ор-
ганизацйи, но существуют определенные условиями ограничения. В частно­
сти, они считают, что «ни одно отношение или группа отношений не являют­
ся достаточными для оценки всех аспектов финансового состояния организа­
ции» [518, с. 59-60]. Адаптируя их подход к сфере HR-бенчмаркинга (а они
как раз и подчеркивают взаимосвязь финансового состояния организации с
трудовыми отношениями), отметим ограничения, связанные с бенчмаркин-
гом в области управления вознаграждением:
- стандарты бухгалтерского учета (РСБУ или МСФО) и (или) политики
(финансовая, в области управления персоналом) могут ограничить полез­
ность сравнения «между организациями;
- отсутствие единства в постановке системы управленческого учета
расходов, связанных с персоналом, и многофакторность систем вознагражде­
ния не позволяют однозначно определить лучшие практики;
-обобщающие показатели и коэффициенты статичны, не отражают
тенденции, не указывают на качество компонентов, поскольку строятся на
различных методиках расчета и могут не отражать реальное состояние сферы
социально-трудовых отношений;
- организации могут быть весьма разнообразны, что ограничивает их
сопоставимость между собой;
- в зависимости от мотивов и интересов стейкхолдеров информацион­
ная основа бенчмаркинга может быть искажена; не исключен и субъективизм
при интерпретации результатов сравнения.
Проведенное исследование подтверждает роль бенчмаркинга в управ­
лении вознаграждением персонала организаций, когда есть реальная возмож-
 237

ность оценивать уровень конкурентоспособности вознаграждения при проек­

тировании и совершенствовании его системы.

4.2 Бюджетирование как инструмент планирования расходов

на персонал

Как уже отмечалось, вознаграждение персонала имеет для организации

стоимостную природу:
- с одной стороны, именно персонал обеспечивает получение экономи­
ческой добавленной стоимости;
- с другой стороны, организации несут расходы, связанные с содержа­
нием персонала: в контуре финансового управления вознаграждением персо­
нала находятся затраты и экономические результаты, полученные по отдель­
ным видам деятельности и связанные с функционированием и совершенство­
ванием системы управления вознаграждением.
Наличие системы бюджетирования в организации увеличивает ее
управленческий потенциал и является конкурентным преимуществом, а
бюджетирование в области персонала способствует поддержанию конкурен­
тоспособных человеческих ресурсов соответствующего качества.
Впервые в отечественной бизнес-литературе термин «бюджетирова­
ние» появился около 10 лет назад, продвигаемый на семинарах по корпора­
тивному финансовому менеджменту компанией Сагапа (г. Москва). Консуль­
танты предлагали рассматривать бюджетирование исключительно как инст­
румент управления. Действительно, если в организации разработана система
бюджетирования, то она используется, прежде всего, на оперативном уровне
для обоснования оперативных решений по различным вопросам. Что касает­
ся текущих бюджетов, связанных с персоналом, Сагапа предлагала разраба­
тывать бюджеты прямых затрат на оплату труда (основных производствен­
ных рабочих) и включать оплату труда в состав комплексных бюджетов (об­
щецеховых и управленческих расходов). Детализации относительно структу­
ры фонда оплаты труда, влияния порядка и условий премирования на рост
производительности труда и, как следствие, финансовых результатов органи-
 238

зации в рамках бюджетирования не проводилось. В системе бюджетирова­

ния, предлагаемой Сагапа, вопросы распределения прибыли, в том числе на
текущее премирование, вознаграждение по итогам года, на финансирование
затрат, связанных с развитием персонала и т.п., вообще не рассматривались.
Иллюстрацией такого подхода может служить система планирования
персонала в рамках подсистемы оперативного управления в концерне «Мер-
седес-Бенц», входящего в холдинг «Даймлер-Бенц». Потребность в кадрах
определяется для выполнения производственных задач (то есть параллельно
с планированием затрат и выпуска) по временным, территориальным, коли­
чественным и качественным параметрам. Однако эта система служит базой
для последующей разработки планов в отделах персонала (например, планов
подготовки и набора кадров).
Бюджетирование как инструмент контроля. Если мы говорим о кон­
троле, то нельзя обойти такой важный элемент бюджетирования, как норми­
рование труда и лимитирование расходов и инвестиций на персонал. Во мно­
гих современных российских компаниях нормированию труда не придают
того значения, какое оно имело в планово регулируемой экономике. С одной
стороны, это объективный процесс, обусловленный нестабильностью рынка и
неопределенностью внешней среды, с другой, многие руководители не имеют
представления о тех инструментах и методах нормирования трудозатрат, ко­
торые надо использовать при проектировании системы оплаты и вознагражде­
ния и при обосновании мероприятий по сокращению операционного цикла.
Контроль численности работающих (в зависимости от хозяйственного
развития) осуществляют бизнес-отделения и зарубежные общества концерна
«Сименс». Об изменении численности вплоть до мест возникновения затрат
по всем уровням иерархии отчитываются ежемесячно. При этом анализ и
контроль проводится как в целом по персоналу, так и с использованием раз­
личных группировок (занятые полный и неполный рабочий день, студенты-
практиканты и находящиеся на обучении, внутри страны и за рубежом). Рас­
считываются абсолютные и относительные отклонения по сравнению с пла­
ном и тем же периодом прошлого года. Отчет сопровождается пояснениями к
 239

основным позициям и анализом причин изменений. Здесь особое внимание

уделяется вопросам неполного рабочего дня, использования сверхурочных ча­
сов, простоев и текучести. Центральный отдел персонала планирует целевую
структуру персонала — состав по образованию, квалификации и стажу. Это от­
правная точка в планировании финансирования обеспечения персоналом, его
развития (например, планы обучения), формирования кадрового резерва.
Бюджетирование как инструмент реализации стратегии. Поскольку
бюджетирование детализирует и конкретизирует путь к достижению целей
организации, его часто рассматривают как направляющую силу. Особенно
это актуально при росте бизнеса. В частности, инвестиционное бюджетиро­
вание предназначено для того, чтобы эффективно управлять развитием орга­
низации. В его рамках затраты на персонал подразделяются на текущие (оп­
лата труда персонала, вовлеченного в инвестиционный проект) и перспек­
тивные, связанные с обучением персонала и приобретением им навыков и
компетенций, которые будут востребованы, а значит, окупятся лишь при ос­
воении проекта. Еще на прединвестиционной стадии решаются такие задачи:
- определение потребностей в управленческом персонале на этапе ин­
вестиций и на эксплуатационном этапе (численность и вознаграждение, увя­
занное с результатами реализации проекта, его окупаемостью и сроками);
- определение потребностей в производственном персонале на каждом
этапе реализации процесса (численность и вознаграждение - текущее и по
результатам работы);
- определение необходимого уровня квалификации персонала (затраты
на оценку);
-разработка программы повышения уровня квалификации сущест­
вующего персонала (финансирование обучения);
- разработка программы привлечения нового персонала, если это необ­
ходимо (затраты на наем и адаптацию);
- разработка программы мотивации персонала и ее финансовое обос­
нование при осуществлении реструктуризации активной части основного ка­
питала (бюджетирование мотивационного механизма).
 240

Представление о бюджетировании как атрибуте финансового мента­

литета управляющих в организации свидетельствует о том, что HR-
менеджеры должны мыслить на несколько ходов вперед (ну, или для начала
на один ход вперед). Это, в частности, касается удовлетворения потребности
в персонале и соответствующих этому затрат на поиск и наем: если персонал
«нужен еще вчера», то ни о какой минимизации затрат на поиск не может
быть и речи, низкозатратные каналы поиска, как правило, быстрой отдачи не
дадут. Иное дело, если потребность актуализирована за несколько месяцев до
того, как возникнет вакансия. В этом случае есть возможность использовать
личные каналы, провести поиск внутри организации (за счет ротации внут-
риорганизационного резерва). При внедрении бюджетирования затрат на
персонал могут возникать и определенные негативные факторы, которые бу­
дут мешать использованию бюджетного управления службой персонала.
Иногда руководство организации просто не желает, чтобы их представления
о «разумном» покрытии затрат на персонал стали прозрачными и понятными
для других менеджеров и подразделений.
Бюджетирование как регламент. Если к бюджетам в организации от­
носятся как к бумажкам, которые нужно написать к такому-то сроку и распи­
саться, то, конечно, ни о каком бюджетном управлении персоналом не может
быть и речи. Бюджеты на персонал должны задавать правила игры на пред­
стоящий период. Это касается не только утвержденного оложения об оплате
труда в организации, но и бюджетов, связанных с финансированием соцпаке-
та, в частности. Простое заполнение форм (шаблонов) таблиц не даст поло­
жительного эффекта, если эти затраты не обоснованны или если руководство
подписало такой бюджет «с закрытыми глазами», не имея соответствующих
источников покрытия затрат на персонал. Эти правила игры должны быть
прописаны в соответствующих регламентах и неукоснительно выполняться.
Бюджетирование как образ жизни. Для того, чтобы бюджетирование в
области персонала действительно давало нужный эффект и позволяло орга­
низации добиваться тех целей, которые она ставит перед персоналом, дирек­
тор по персоналу должен привыкнуть к тому, что нужно планировать и ана-
 241

лизировать практически любой объект, которым приходится управлять. Ино­

гда можно услышать возражение: «В управлении персоналом используются,
прежде всего, мотивационные рычаги, как правило, основанные на психоло­
гических методах, поэтому нельзя все сводить к финансовым отношениям!».
Но при этом как-то упускается из виду, что и все функциональные затраты на
содержание службы управления персоналом, и совокупные затраты органи­
зации на рабочую силу требуют внимательного отношения не только со сто­
роны финансовых служб, но и именно со стороны HR-специалистов. Ведь
именно в их руках аккумулируются те дополнительные, зачастую ограничен­
ные ресурсы, которыми располагает организация для дополнительного сти­
мулирования и мотивации сотрудников. К сожалению, сразу при внедрении
общей системы бюджетирования этого чаще всего не происходит. Возможно,
в силу того, что бюджет службы управления персоналом «сливают» в обще­
организационные управленческие расходы, либо затраты на развитие персо­
нала не планируют заблаговременно, а осуществляют по мере необходимо­
сти. На самом деле, как показала практика, если менеджеры и сотрудники ор­
ганизации в ходе внедрения бюджетирования не осознают, что бюджетиро­
вание требует постоянных усилий, что его нельзя внедрить один раз, а нужно
постоянно поддерживать, в организации не произойдет каких-либо сущест­
венных изменений и ощутимого эффекта. Этот психологический аспект
очень важен. Естественно, всегда нужно действовать, выбирая приоритеты,
вовлекая в систему бюджетирования те затраты на персонал, которые явля­
ются явными, не подвержены значительным колебаниям, могут быть доста­
точно точно спрогнозированы на предстоящий период.
Бюджетирование как путь к успеху. Есть еще один аспект, на который
следует обратить внимание при использовании системы бюджетирования в
управлении персоналом. Если настраиваешься на что-то хорошее, если ве­
ришь в успех, то вероятность его достижения увеличивается. Естественно,
одной только веры недостаточно, но это тоже важный элемент. Такая вера в
успех бюджетирования должна исходить как от руководства организацией,
так и от ее подразделений. При этом бюджеты должны быть достаточно на-
 242

пряженными, но в то же время выполнимыми. Извините за тавтологию, без

веры в выполнимость бюджетов их сложно будет выполнить. Хотя если эту
веру подкреплять соответствующей системой мотивации и системой контро­
ля, то вероятность выполнения бюджетов обязательно увеличится.
Бюджетирование как конкурентное преимущество. Конечно, нельзя не
упомянуть о том, что наличие системы бюджетирования в целом увеличивает
управленческий потенциал организации и является ее конкурентным преиму­
ществом, а бюджетирование в области персонала способствует поддержанию
конкурентоспособных человеческих ресурсов соответствующего качества.
Бюджетирование входит в число 20 важнейших технологий нового века, при
этом автоматизация процесса и его ведение в системе внутрикорпоративной
сети позволяют синхронизировать процессы бюджетирования, увязывая меж­
ду собой не только основные (финансовые) и операционные бюджеты, но и
функциональные (вспомогательные) бюджеты, к которым относятся и бюдже­
ты, связанные с персоналом. Это означает, что процесс бюджетирования со­
средотачивается в той части организации, где принимаются бизнес-решения.
В заключение, обосновывая значимость системы бюджетирования в
области персонала, следует упомянуть еще об одном факторе нематериаль­
ного характера, относящемся к деловой репутации организации. Если парт­
неры по бизнесу, кредиторы и потенциальные инвесторы будут знать, что в
организации функционирует система бюджетирования не только для основ­
ных бизнес-процессов, но и в области персонала, они будут понимать, что
организация ведет социально ответственный бизнес, является современной и
продвинутой, предполагает длительное время функционировать. Это означа­
ет, что с ней можно иметь партнерские отношения не только в настоящий
момент, но и в перспективе.
При построении системы бюджетирования в области персонала орга­
низации могут быть использованы различные подходы.
Первый подход. Бюджет затрат и инвестиций в человеческие ресурсы
организации — один из базовых бюджетов, который обеспечивает бизнес-
процессы в организации персоналом требуемого уровня качества. Его цель —
 243

финансовое обоснование формирования конкурентоспособного персонала.

Второй подход. Бюджет расходов на персонал - это вспомогательный
бюджет в общей системе бюджетирования, одна из функциональных облас­
тей управления; остальные затраты на персонал входят в состав других бюд­
жетов. Его цель — эффективное использование финансовых ресурсов и
управление ими. Структуризация бюджетов на персонал основывается на
функциональном подходе к управлению персоналом (рис. 4.3).

Управление персоналом организации

IF JL ЗЕ
Управление Управление Управление
формированием функционированием развитием
персонала персонала персонала
, ^
I Бюджет затрат ^ Бюджет затрат Бюджет затрат
на формирование на использование на развитие
персонала персонала персонала
• •'-••"• 1«в.и. , — . 4 ,

Бюджет затрат Бюджет затрат на Бюджет затрат

на наем безопасные условия на оценку
персонала труда персонала персонала
. /
,
Бюджет затрат N
Бюджет затрат
Бюджет затрат­
на адаптацию на обучение
на оплату труда
персонала персонала
персонала
/
N

Бюджет затрат Бюджет затрат Бюджет затрат

на высвобождение на социальные на формирование
персонала выплаты персоналу кадрового резерва

ЗЕ 3Z 3Z
Бюджет затрат и и н в е с т и ц и и
в человеческие ресурсы о р г а н и з а ц и и

ЗЕ
М о н и т о р и н г бюджетов затрат на реализацию
комплексных функций управления персоналом

Ж
Анализ возможностей оптимизации затрат
по ф у н к ц и я м с у ч е т о м о г р а н и ч е н и й

Рисунок 4.3 — Система бюджетирования затрат на персонал

 244

Дадим краткую характеристику трех укрупненных направлений свя­

занных с выделением отдельных бюджетов по формированию, функциони­
рованию и развитию персонала^ поскольку каждый из них включает расходы,
связанные с персоналом, что прямо или косвенно отражается на его возна­
граждении.
В системе управления формированием персонала разрабатывается
бюджет затрат на формирование персонала. Его составлению предшествует
подготовительный этап, связанный с установлением характеристик по от­
дельным должностным позициям (рабочим местам) и определением потреб­
ности в пероснале.
В любой ситуации на потребность в персонале организации влияют:
- выбранная стратегия и задачи, стоящие перед организацией, а также
программы их реализации;
- количество произведенной или реализованной продукции или услуг в
расчете на единицу времени в рамках определенных технических мощностей
организации;
- масштабы механизации, автоматизации производственных и управ­
ленческих процессов;
-структура и качественные показатели организации, то есть способы
создания рабочих мест на основе описания бизнес-процессов, определение
граничных показателей производительности и т.д.;
- индивидуальные показатели производительности, характеризующие
возможности замещения определенного количества рабочей силы рабочей
силой более высокого качества;
- размер и структура рабочего времени.
Затраты на наем персонала — это издержки организации в целом на на­
ем общего числа требуемых работников, а также все затраты, отнесенные на
одного принятого кандидата. Приступая к бюджетированию, в данном случае
следует ответить на следующие вопросы (рис. 4.4):
1. Скольких работников и какой квалификации организации требуется
дополнительно нанять из внешнего рынка труда?
2. Какие источники, пути и методы отбора персонала использовать?
 .245

Внутренние источники Внешние источники

привлечения персонала привлечения персонала

Затратность
источника

Скорость Срочность
заполнения заполнения
вакансии вакансии

Рисунок 4.4 — Факторы бюджетирования затрат

на поиск и наем персонала

3. Сколько времени необходимо потратить на процесс найма персонала?

4. Сколько будет стоить процесс подбора и отбора персонала организа­

ции !
При определении затрат на замену персонала следует учитывать:
1. Затраты на увольнение:
' —' снижение производительности труда увольняющегося работника и
членов коллектива в период, предшествовавший увольнению;
; -непроизводительные потери времени при обсуждении увольнения с
непосредственным руководителем увольняющегося работника.
2. Затраты, связанные с вакантным местом:
- упущенная выгода при работе с клиентами, неисполнение каких-то дел;
- выплата сверхурочных работникам, которые выполняют работу за
уволенного работника;
-непроизводительная трата времени при исправлении ошибок, допу­
щенных работниками, которые выполняют работу за уволенного работника;
-ухудшение социально-психологического климата и снижение произ­
водительности труда работников структурного подразделения, где есть неза­
крытая вакансия.
 3; Затраты на подбор, отбор и наем нового работника:
- затраты на организацию рекламной кампании;:':.
- выплата вознаграждения-кадровому агентству за подбор;персонала;,
-затраты временшна собеседование; проверку рекомендаций и т.д.;
- затраты времени на оформление личного дела. .
4. Затраты на адаптацию нового работника:
-затраты на обучение и введение в должность; ' ;

- затраты на исправление ошибок, допущенных новым работником;:

- непроизводительные потери времени руководителя и коллег, связан-
ныес введением в курс дела нового работника;-
- затраты^ связанные с выплатой пеней, штрафов, неустоек во внешние
контролирующие органы или клиентам организации: при допущении ошибок
новым работником.
' При бюджетировании) затрат на адаптацию персоналаi учитываются
направления (первичная; вторичная) и; виды, адаптации; (профессиональная,
организационно-экономическая; психофизиологическая; . .социально-
психологическая). ' :
Расходы на высвобождение' персонала — издержки организации на
комплекс мероприятий по соблюдению правовых, норм и оказанию организа­
ционно-психологической поддержки5 со стороны: администрации при уволь­
нении работников;(рис. 4.5). • . '..-..'.

Инициатор/ Прямые расходы Косвенные расходы; ,

причина Работник Организация Работник Организация,
Работник по собствен­ нет большие нет . 'средние
ному желанию
Работник из-за пару-, низкие большие большие средние:
шения трудового кон­
тракта организацией
Организация из-за на­ большие средние большие средние
рушения трудового
контракта работником
Организация из-за: из­ большие большие большие большие
менения штата

Рисунок.4.5 - Зависимость затрат по высвобождению от инициатора

и причин высвобождения персонала
 247

Бюджет расходов на безопасные условия труда представлен на рис. 4.6.

Бюджет расходов на безопасные условия труда персонала

Затраты на создание Затраты

благоприятных условий Затраты на на возмещение
труда и их поддержание компенсацию последствий
в соответствии с неблагоприятн ых неблагоприятных
требованиями условий труда условий труда
правил и норм

Ед иновреме иные Льготы и Выплаты по

затраты компенсации листкам временной
нетрудоспособности
Текущие Затраты на средства
затраты индивидуальной
Пенсии
защиты

Рисунок 4.6 — Структура затрат на создание и улучшение условий труда

Разработка бюджета оплаты труда. Фонд оплаты труда — сумма

вознаграждений, предоставляемых наемным работ никам в соответствии с
количеством и качеством их труда, а также компенсации, связанные с усло­
виями труда (рис. 4.7).

Бюджет затрат
г на оплату и
Сводная ведомость социальные взносы
Бюджет затрат -••и . i

затрат на на оплату
оплату труда труда Анализ изменения
трудового
вознаграждения

Рисунок 4.7 - Формирование бюджета затрат на оплату труда

Результат финансирования социальных выплат для организации: по­

вышение привлекательности организации, обеспечение имиджа; сокращение
 248

потерь рабочего времени из-за болезни сотрудников и их детей; из-за потерь

по вине сотрудника; предотвращение увольнения ценных иногородних со­
трудников (снижение текучести).
Бюджет затрат на оценку персонала включает следующие их виды
(рис. 4.8-4.9). Затраты на оценку персонала зависят от множества факторов:
целей оценки; субъектов оценки; предмета оценки; числа оцениваемых ра­
ботников; формализованных подходов к оценке; методов оценки; жесткости

Прямые Косвенные

Заработанная плата сотрудникам, Затраты по обеспечению нормальных

проводящим оценку. условий труда и техники безопасности.
Страховые взносы. Затраты по обеспечению выполнения
Премиальные выплаты. санитарно-гигиенических требовании.
Доплаты и надбавки к заработной плате. Оплата коммунальных услуг.
Оплата отпусков, больничных листов. Оплата аренды помещений.
Командировочные расходы. Затраты на охрану.
Затраты на оргтехнику, канцелярские товары. Затраты на ремонт помещений.
Затраты на вспомогательные материалы Прочие расходы
(программное обеспечение, методическую
литературу, в том числе специальные газеты
и журналы и др.).
Оплата услуг связи.
Оплата транспортных расходов.
Оплата за обучение, повышение
квалификации и переподготовку
специалистов, проводящих оцен ку.
Прочие расходы

Рисунок 4.8 — Прямые и косвенные затраты на оценку персонала

Области принятия управленческих решений по результатам оценки

Изменение Оценка текущей

Кадровый резерв,
деятельности (PRP-система)
вознаграждения список Hi-Po
вознаграждения

Рисунок 4.9 - Области принятия управленческих решений

по результатам оценки персонала
 249

критериев оценки; периодичности оценки; сферы деятельности организации;

срочности проведения оценки.
Затраты на обучение персонала — это издержки организации в целом
на процесс целенаправленного формирования компетенций, позволяющих
реализовывать стратегию развития организации.
Метод расчета полных издержек на обучение основан на учете всех
возможных видов затрат, связанных с оказанием услуг и включаемых в себе­
стоимость согласно 25 главе Налогового кодекса [256]:
- затраты на кадровое обеспечение учебного процесса;
-затраты на коммунальные платежи и командировки, связанные с
учебной программой;
- затраты на закупку оборудования, техники и расходных материалов;
- затраты на издательство и печать методических и учебных пособий;
- накладные расходы (почтовые отправления, переговоры и пр.);
- прочие.
Существуют четыре основных категории эффектов обучения, которые
можно измерить:
- реакция обучаемых на программу;
- степень усвоения;
- изменения в поведении обучающихся на рабочем месте (в какой сте­
пени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полу­
ченные в ходе обучения);
-результаты (окончательные результаты, достигнутые относительно
поставленных целей).
Для реализации возможности HR-бюджетирования необходимо преду­
смотреть разработку соответствующих регламентов в которых следует за­
крепить ответственность за выполнение конкретных HR-показателей.
Ответственность за расходы на персонал, как правило, ложится на пле­
чи руководителя по HR. Однако в зависимости от политики управления пер­
соналом в организации, эти полномочия могут делегироваться линейным ру­
ководителям, а у директора по персоналу должен оставаться механизм кон­
троллинга и корректировки.
 250

Общую систему бюджетного управления в HR-службе можно предста­

вить в виде следующей схемы (рис. 4.10).

Стратегия Финансовая _ a ,LIQ

W o n Ограничение Воздействие
управления стратегия делаемые ресурсов внешних
персоналом организации нк-показатели факторов
Управленческие
Отклонения воздействия
желаемых
HR-показатепей

1Г_
—0- "i

Финансовое
планирование ю4- Управленческие
Организация
расходов на решения
персонал

*ч=>
Оцененные
HR-показатели

Ошибки
учета
Реальные
HR-показатели
Документы /
с плановыми
данными /

Управленческий
Документы и
в разрезе
финансовый
HR-бюджетов
поЦФО Уп учет Уп

• Фактические
\ HR-бюджеты

Документы
с фактическими
данными

План-фактный
анализ по ЦФО

Рисунок 4.10 — Обощенная модель бюджетирования HR-службы

Здесь управленческие решения могут рассматриваться как следствия

определенной деятельности (поведения). Они могут являться основанием для
установления вознаграждения персонала. С финансовой точки зрения это
обусловливает появление определенной суммы денежных средств вследствие
производительного поведения персонала, безусловно уменьшаемых на сумму
обязательных авансов (постоянная часть вознаграждения). Эта сумма может
 251

явиться источником переменной (условной) части вознаграждения. Напри­

мер, если прибыль рассматривать как целевой показатель, значимый для топ-
менеджеров и собственников, а за управляющий параметр взять сумму пре­
мий (как часть вознаграждения, значимую для работника), то можно пред­
ставить следующую математическую зависимость:

Ау, = ах • Ау + а0 • (у - v),

Ay, = и, - v„
где у - фактические (реальные) показатели прибыли;
v — плановые HR-показатели по функциональным направлениям;
и — премия, получаемая по каждому функциональному направлению.
/ - количество HR-показателей по функциональным направлениям.

Принципы разработки и защиты HR-бюджетов:

- структурированность;
- форма представления;
- обоснованность статей расходов;
- оценка отдачи от инвестиций в персонал;
- сравнительная оценка;
- бенчмаркинг как подход к планированию HR-деятельности организа­
ции, предполагающий непрерывный процесс оценки инструментов и методов
работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других ор­
ганизациях с целью использования полученных знаний в работе своей орга­
низации.

4.3 Контрольно-аналитические процедуры в процессе аудита

системы управления вознаграждением персонала
в организации

В управлении вознаграждением персонала организаций важное место

занимают контрольно-аналитические процедуры: аудит, оценка, контроллинг
и иные. Цель данного раздела — определить предметное поле реализации кон­
трольно-аналитических процедур в управлении вознаграждением персонала
 252

организации.
Аудит как система независимой проверки экономических действий и
деятельности организации с позиции выявления соответствия определенному
критерию предоставляет результаты проверки заинтересованному пользова­
телю. В качестве предмета аудита может выступать деятельность организа­
ции в целом либо одно из ее направлений, сфер менеджмента и т.п. Поэтому
необходимо прежде всего определиться, к какой сфере аудиторской деятель­
ности относится аудит вознаграждений персонала.
Области управления, связанной с персоналом, присваивались различ­
ные наименования, а значит, и смысловое содержание: от аудита трудовой
сферы и социального аудита, аудита социально-трудовых отношений до кад­
рового аудита, аудита персонала, или, как у сторонников зарубежных моде­
лей управления, использующих соответствующую терминологию, — HR-
аудита. Рис. 4.11 иллюстрирует взаимосвязь различных трактовок аудита с

Мотивационный
аудит

Аудит
Социальный
аудит в трудовой
сфере

HR-аудит

Кадровый аудит
Организационно-
кадровый аудит

Рисунок 4.11— Виды аудита в области социально-трудовых

(экономических) отношений персонала организации
различными: аспектами взаимоотношений между отдельными работниками и:
персоналом в целом и организацией как работодателем;
Поскольку в; отношении со держания - аудита:персонала у авторов нет
единства, выясним, какой смысл имш вкладывается в это - понятие (приложе­
ние С). В. интернет-словарях (например: [359]) аудит персонала и кадровый
аудитрассматриваютсякаксинонимыи включают в себя: .
- оценку соответствия- кадрового потенциала организации ее целям и
стратегии развития;',..'" •'••'•
- диагностику причин возникновения* проблем по вине персонала;
• — разработку конкретных рекомендаций" для.; руководства и службы
управления персоналом.
Предметом аудита,персонала являются- все составляющие процесса
управления, персонал ом. Ряд, авторов-разделяет эту точку зрения; конкрети­
зируя собственные исследования на основе указания5 целей • и, задач [4 5 8]".. Хо­
тя; есть, и; иные интерпретаций. В:; определении предметной области5 аудита
персонала можно выделить содержательные и функциональный: подходы; .
•В первом, случае рассматриваются количественные и качественные, ха­
рактеристики - персонала. Ученые Российской экономической академии эту сфе­
ру управленческой' деятельности, называют; также: кадровым аудитом,, под кото­
рым понимают «совокупность методов количественной^ и качественной оценки
персонала в целом и его отдельных параметров»,;реализуемых с целью выявле­
ния не только слабых и сильных сторон коллектива, но тенденций его развития
и возможных вариантов поведения в изменившейся обстановке» [280,, с. 199].
Этот инструмент управления предлагается, использовать для диагностики при­
нятых, решений по управлению; персоналом:, Как видим,, это вариант содержа­
тельного подхода к определению предметной области аудита персонала:
При втором подходе изучается весь спектр функций управления персо­
налом, включая как общие функции (формирование кадровой политики, пла­
нирование и' организация трудовой деятельности персонала; трудовые,отно­
шения в коллективе), так и специальные. К числу последних относятся ис­
пользование, наем и отбор персонала, его деловая оценка, профориентация и
 254

адаптация, обучение, работа с кадровым резервом, служебно-профес-

сиональное продвижение и деловая карьера, а также мотивация и стимулиро­
вание труда [404]. В этом случае в процессе аудита акцент делается на техно­
логиях и инструментах реализации названных функций, функционально-
стоимостном анализе и оценке отдачи от инвестиций в персонал.
Чтобы выявить, в каком из описанных подходов определение понятия
точнее отражает его смысловой аспект, обратимся к англоязычным источни­
кам. В узком смысле HR-аудит является инструментом для оценки деятель­
ности персонала всей организации или ее отдельных подразделений. В то же
время с помощью HR-аудита в широком смысле проверяется выполнение
функций по управлению операционным персоналом руководителями и HR-
специалистами. Иными словами, с помощью HR-аудита проводится общий
контроль качества деятельности по управлению персоналом. И в этой связи
уместно говорить об HRM-аудите (HRM - от англ. «human resource
management» — управление человеческими ресурсами, то есть в русскоязыч­
ном варианте, — об организационно-кадровом аудите), включающем проверку
целей и результатов управления персоналом, их согласованности с целями и
результатами деятельности организации, аудит системы управления персона­
лом (функциональный, организационный и процессный аспекты), а также
собственно аудит персонала.
В литературе выделяется три основных направления аудиторской дея­
тельности, различающиеся по целям, задачам, способам проведения и инстру­
ментарию: финансовый, государственный и нефинансовый (или управленче­
ский) аудит [46]. Аудит системы управления организацией называют управ­
ленческим аудитом. Он представляет собой комплекс процедур по оценке
уровня развития организации по всем подсистемам и необходим как для оцен­
ки сильных и слабых сторон, так и для выявления точек роста. Ту часть, в фо­
кусе изучения которой находится персонал, исследователи называют органи­
зационно-кадровым аудитом (см. рис. 4.11, приложение С) [205, 406 и др.].
HRM-аудит относится к управленческому аудиту, следовательно, и ау­
дит управления вознаграждением персонала также имеет отношение к этой
 255

сфере. В акционерном обществе он, прежде всего, связан с проверкой соот­

ветствия практики нормам корпоративного управления.
Предметом управленческого аудита системы вознаграждения персона­
ла являются процесс управления вознаграждением и его администрирование,
уровень и структура вознаграждения персонала, а также количественные и
качественные результаты. В процессе управления вознаграждением персона­
ла следует выделять два уровня — стратегический, связанный с аудитом по­
литики вознаграждения персонала, включая топ-менеджеров, и оперативный,
связанный с проверкой правильности и достоверности начисления заработ­
ной платы, а также правомерности финансирования направлений социально­
го развития организации и т.п. (рис. 4.12).

Управленческий аудит системы вознаграждения:

предметная область

Количественные
Процесс управления
вознаграждением V
Уровень и структура
и качественные
результаты
вознаграждения
Стратегия и политика в персонала
области вознаграждений
- • Для организации
персонала и
топ-1менеджеров Соотношение
по категориям
Для персонала
Оперативное управление персонала
-> и тон-
заработной платой и
менеджеров
социальном пакетом
Соотношение
между
постоянной Для заинтере­
->
сованных
и переменной
пользователей
частями

Рисунок 4.12 — Базовые направления управленческого аудита

вознаграждений персонала и результатов его использования

Финансовые аспекты системы вознаграждения изучаются в рамках фи­

нансового аудита. В узком смысле сущность финансового аудита заключается
в установлении соответствия применяемой в организации методики учета и
 256

налогообложения операций по оплате труда и расчетам с персоналом соглас­

но нормативным документам, действующим в Российской Федерации, с це­
лью выявления возможных ошибок и нарушений, а также оценки степени их
влияния на достоверность бухгалтерской отчетности (рис. 4.13). Однако та­
кое представление не является исчерпывающим.

Расчеты по заработной плате

Составление расчетно-плагежных ведомостей
Аудит расчетов
по заработной плаге С> Удержания из заработной платы
Расчет отпускных пособий
Расчеты с учредителями - работниками организации

Проверка аналитического учета

по каждой выданной сумме
Аудит расчетов
с подотчетными
лицами
О Суммы, не возращенные подотчетными лицами
Возмещение материального ущерба
Суммы, выданные на командировочные расходы

Расчеты с бюджетом по единому

социальному налогу
Аудит расчетов
Обязагельное пенсионное страхование
с бюджетом и
внебюджетными О Расчеты по социальному страхованию
фондами
Страхование от несчастных случаев на производстве
и профессиональных заболеваний

Рисунок 4.13 — Позиционирование основных разделов финансового

(бухгалтерского) аудита персонала, связанных с вознаграждением
(составлено по: [46, 296])

Необходимость расширения трактовки содержания финансового аудита

в области вознаграждений обусловлена следующими обстоятельствами. Во-
первых, это связано с добавлением в поле нормативно-правового регулиро­
вания наряду с государственным законодательством локальных актов (внут­
ренних распорядительных документов). Во-вторых, проверка операций по
 257

оплате труда и традиционных расчетов с персоналом при этом дополняется

проверкой< расчетов с учредителями акционерного общества - работниками
организации, по начислению вознаграждений и компенсаций членам колле­
гиальных органов управления (совета директоров, ревизионной комиссии и
др.), а также по договорам негосударственного страхования (медицинского и
пенсионного обслуживания, в частности) персонала и топ-менеджеров.
Аудит персонала как особое направление аудиторской работы является
одним из способов оценки трудовой деятельности и анализа трудовых пока­
зателей. Представляя управление персоналом как систему управленческой
деятельности в сфере социально-трудовых отношений коллектива организа­
ции, некоторые авторы сводят суть аудита к диагностике причин возникаю­
щих в организации проблем, оценке их важности и возможности разрешения
на основе конкретных рекомендаций [46]. Хотя авторская трактовка возна­
граждений только как единовременных поощрительных выплат является, на
наш взгляд, зауженной.
Как видно из табл. 4.3, разделы аудита персонала, связанные с возна­
граждением, называются разными авторами на свой лад: «системы стимули­
рования», «системы мотивации и стимулирования», «системы мотивации и
компенсации» и др., а направления аудита, включаемые в соответствующий
раздел, имеют некоторые общие формулировки, но различаются по объему и
содержанию в зависимости от позиции автора и преследуемых им целей.

Таблица 4.3 — Разделы и направления аудита, связанные с вознаграждением

персонала, в трактовках разных авторов

Раздел аудита Направления Источник

1 2 3
Мотивация и стимулирова­ Анализ использования форм и систем А Я. Кибанов[404]
ние труда стимулирования, их связи с мотивацией
персонала
Анализ уровня и структуры оплаты тру­
да
Оценка соответствия разработанных
принципов и структуры оплаты целям
организации
 258
Окончание табл. 4.3
1 2 3
Разработка системы стиму­ Анализ структуры оплаты труда, доли Т.Ю. Базаров,
лирования базовой и премиальной ставок; наличие Б. Л. Еремина и др.
схем, персонифицирующих выплаты в [406]
соответствии с эффективностью
Оценка соответствия разработанных
принципов, структуры зарплаты и льгот
условиям на рынке труда, производи­
тельности и прибыльности организации
Проведение сравнительных исследова­
ний, определение эффективной системы
вознаграждения
Стимулирование Наличие эффективных форм оплаты и Ю.Г. Одегов,
труда поощрений Л.В. Карташова
[280]
Оценка степени удовлетворенности оп­
латой труда
Владение эффективными схемами опла­
ты труда
Система мотивации и ком­ Оценка функции управления персоналом В И. Ярных [458]
пенсации компании

Аудит вознаграждений Соблюдение положений законодатель­ П.Э. Шлендер и

ства о труде соавторы [46]

Учет и контроль начисления и выплаты

вознаграждений (аудит расчетов с пер­
соналом)

Оценка эффективности стимулирующей

роли единовременных поощрительных
выплат

Оценка состояния внутреннего контроля

Таким образом, сущность аудита системы вознаграждения персонала

заключается в диагностике процессов управления вознаграждением и анали­
зе эффективности используемых инструментов стимулирования в практике
управления акционерным обществом. Цель аудита — выявление элементов
системы вознаграждения, требующих совершенствования, а также возмож­
ностей для оптимизации процессов управления вознаграждением персонала.
Аудит позволяет определить степень соответствия системы вознаграждения
требованиям законодательства, стратегическим целям организации, а также
 259

стандартам лучшей российской и международной практики. При аудите сис­

темы вознаграждения персонала важно выявить приоритеты стратегического
и оперативного уровня, то есть установить соответствие существующей сис­
темы вознаграждения персонала принципам корпоративного управления.
Аудит системы управления вознаграждением персонала может прово­
диться силами самой организации (специалистами службы внутреннего кон­
троля, HR-службы и др.) или с помощью внешних консультантов. Для выяв­
ления нарушений, связанных с некорректным использованием законодатель­
ства или локальных нормативно-правовых актов, обычно организуются внут­
ренние проверки. Независимые консультанты, имеющие опыт реализации
аналогичных проектов в различных организациях, проводят сравнение с ры­
ночной практикой. Они также оценивают риски в области управления возна­
граждением и определяют направления его совершенствования.
В принятии решений о вознаграждениях ответственность распределя­
ется между менеджерами разного уровня следующим образом. Топ-
менеджеры ответственны за финансирование, то есть за обеспечение уровня
оплаты труда и структуру общего вознаграждения, тогда как мидл-
менеджеры компетентны в принятии решений о дифференциации вознаграж­
дений: установлении базовых ставок и доплат по должностям персонала и
выявлении индивидуальных факторов, значимых для вознаграждения. Ли­
нейные менеджеры имеют непосредственную связь с работниками и ответст­
венны за реализацию системы оплаты труда (переменной ее части) и учет ус­
ловий, изменение которых отразится на эффективности существующей сис­
темы вознаграждений.
Управление вознаграждением персонала динамично. Система должна
постоянно пересматриваться и преобразовываться в соответствии со сменой
стратегических приоритетов акционерного общества, ключевых ценностей и
организационной структуры, технологий и диктуемых ими требований, кото­
рые могут предъявляться к сотрудникам, их компетенции и поведению.
Обратим внимание на взаимосвязь и взаимообусловленность контроль­
но-аналитических процедур в управлении вознаграждением персонала орга­
низации (рис. 4.14). В нашем представлении, наряду с аудитом системы воз-
 Аудит количественных Аудит расчетов
и качественных с персоналом
результатов, связанных по оплате труда
•d с персоналом
к _
ко Аудит уровня
и структуры
вознаграждения

w
о
W Аудит процесса
p о управления
вознагражден нем
о
fa
CD
Д и
о
К I Финансовый
CD
р аудит
я
CD к
о н
о S
Анализ
И
J» се Оценка социального
о
P удовлетворенности развития
w CD персонала организации
о
43
p
ё
О
и
к Анализ
w Оценка
P финансовой
a С* эффективности и состоятельности
я И-4
результативности
s СО
вознаграждения
Я персонала
43
Р
W
О)
И
К Обзор Обзор Внутри органи­ Стратегический Оперативный
К зационное
заработной конъюнктуры контроллинг контроллинг
рынка наблюдение за вознаграждения вознаграждения
платы и
труда поведением персон ада персонала
вознаграждения
персонала
 261

награждения персонала требуется проведение ее диагностики, анализа и

оценки, а также мониторинга и контроллинга. Дадим краткую характеристи­
ку перечисленным контрольно-аналитическим процедурам.
Диагностика занимает важное место в системе управления вознаграж­
дением персонала в процессе реализации контрольно-аналитических проце­
дур. Долгие годы в нашей стране понятие диагностики как науки о методах
установления диагноза имело преимущественно медицинское толкование и
рассматривалось как «процесс распознавания болезни человека и ... установ­
ление диагноза», о чем свидетельствуют словарные статьи [68]. В более широ­
ком понимании diagnostikos (в пер. с греческого) — «способный распознавать»,
и в этом смысле диагностика используется в различных сферах деятельности
человека (например, техническая диагностика машин и механизмов). Следует
отметить, что, по своей сути, этот термин присущ управлению, поскольку
выявленные при диагностике отклонения в состоянии объекта происходят
как отклик на изменения внешней среды («определение признаков и взаим­
ных откликов произведений природы» [128]), а результаты установленного ди­
агноза используются для вмешательства в состояние объекта управления с це­
лью приведения его в устойчивое (нормальное, идеальное) состояние. В частно­
сти, в работах российских ученых [85, 114, 373 и др.] в этом аспекте рассматри­
вается экономическая диагностика на микро- и макро уровне.
Следуя словарной статье об экономической диагностике, исследовате­
ли часто отождествляют ее с анализом и оценкой «экономических показате­
лей работы предприятия на основе изучения отдельных результатов, непол­
ной информации с целью выявления возможных перспектив его развития и
последствий текущих управленческих решений» [365]. Так, в управлении
финансовой деятельностью организации используется экспресс-диагностика
финансовой отчетности, когда выявляются так называемые «больные» статьи
бухгалтерского баланса. Эти «симптомы» находят отражение в соответст­
вующих финансовых показателях. В продолжение экспресс-диагностики фи­
нансового состояния проводится углубленный финансовый анализ, позво­
ляющий выявлять факторы, повлекшие такие изменения. На наш взгляд, ди­
агностика, анализ, оценка, а также аудит, мониторинг и контроллинг являют-
 262

ся самостоятельными контрольно-аналитическими* процедурами, используе­

мыми в управлении различными объектами.
Безусловно, состояние системы управления персоналом и ее «ядра» —
системы мотивации и стимулирования труда, — оказывает влияние на финан-
совые результаты деятельности, но. опосредованно, поскольку масштабы,
сложность и продолжительность бизнес-процессов в организации не позво­
ляют оперативно диагностировать проблемы, возникшие в системе управле­
ния вознаграждением персонала. К тому же в-управленческом учете, как пра­
вило, недостаточно информации для углубленного оперативного» анализа
системы вознаграждения.
Обычно в рамках системы вознаграждения за труд рекомендуется про­
водить диагностику существующей' системы стимулирования с целью выяс­
нения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных при­
чин низкой мотивации работников к производительному поведению в, про­
цессе^ трудовой деятельности (выполнения должностных функций, требова­
ний руководителей^ и пр.). В' ходе диагностики проводится рассмотрение
смежных областей, таких, как особенности организационной культуры, рабо­
чих мест, условий труда и др:
Диагностические процедуры позволяют выявить проблемы в системе
управления персоналом. Они могут иметь административно-организацион­
ную (производственную) или личностную природу.
В первом случае причиной проблем являются.недостатки в самой сис­
теме вознаграждения либо появление изменений во внешних условиях, не
учтенное системой. И тогда диагностика будет относиться к предпроектнои
стадии управления, вознаграждением. Для уточнения «диагноза» пригодны
методы организационной диагностики. Например, при использовании из­
вестной организационной модели Мак-Кинси в семь S-факторов входят со­
став персонала, сумма навыков (компетенций) и совместно разделяемые цен­
ности [238]. Эти факторы исследуются в контексте системы вознаграждения
и применяемых процедур. Часто консультанты в рамках совершенствования
системы вознаграждения предлагают проводить диагностику структуры ор­
ганизации, оценку должностей и их классификацию. Мы считаем, что орга-
 263

низационная диагностика системы вознаграждения должна также включать

изучение ее стратегических и тактических аспектов с целью типологизации и
установления соответствия общеорганизационным принципам и ценностям.
Проблемы, возникшие на стратегическом уровне диагностировать сложнее.
Политика управления вознаграждением декларирует совокупность принци­
пов, на которых базируются постоянно воспроизводимые процессы и проце­
дуры администрирования. Конкретизация принципов находит отражение в
действующих локальных нормативных актах в области социально-трудовых
отношений. Если же возникают проблемы, то есть нарушается управляемость
системы, то важно своевременно их диагностировать.
Иначе обстоит дело, если существующая система вознаграждения вы­
зывает неудовлетворенность персонала и, как следствие, падение производи­
тельности труда, абсентеизм и увольнение. В' этой ситуации необходимо
проведение диагностики и анализ структуры трудовой мотивации персонала
организации. Диагностика системы вознаграждения на оперативном уровне
позволяет выявить степень несоответствия между ожиданиями персонала,
характеристиками его трудового поведения и требованиями со стороны орга­
низации.
Для этого уместно воспользоваться, методами мотивационной и психо­
диагностики, включая психофизиологическую, психосемантическую и др.
посредством устных (лично, по телефону, электронной почте) собеседований
или письменного опроса работников с помощью специальных вопросников с
последующей профессиональной обработкой полученной информации. В ре­
зультате будет получена ценная для обоснования управленческих решений в
области совершенствования системы вознаграждения информация.
Организация диагностической деятельности в процессе управления
вознаграждением персонала организаций предусматривает ряд последова­
тельных процедур, позволяющих получить достоверную информацию о про­
блемах ее функционирования и развития. Диагностика существующей систе­
мы вознаграждения, как правило, необходима в следующих случаях:
— если доля расходов, связанных с персоналом, существенно растет;
требуется выявить причины роста;
 264

- если резко увеличилась текучесть персонала, особенно ключевых со­

трудников, требуется выяснить, не связано ли это с неудовлетворенностью
персонала вознаграждением;
- если падает производительность труда, то следует выявить, учтен ли.
этот фактор в системе вознаграждения или причиной послужили иные фак­
торы (технико-технологические и др.).
Нередко эти процессы происходят одновременно и взаимосвязаны друг
с другом. Возможны и другие признаки, характеризующие возникшие про­
блемы в эффективности и результативности управления персоналом.
Таким образом, методы диагностики системы вознаграждения персо­
нала в организации основаны на изучении оперативной, управленческой и
организационно-распорядительной документации; наблюдении и экспертной
оценке, опросах, анкетировании и интервью. Инструментарий диагностики
включает: опросные листы для оперативного выявления «симптомов» про­
блем и принятия превентивных мер; систему диагностических таблиц и пока­
зателей как информационную основу для проведения процедур мониторинга
и контроллинга, а также для статистического обоснования и персонификации
отдельных мотиваторов; матрицы типологий и др.
Представленные подходы нашли отражение в проведенной нами науч­
но-исследовательской работе по теме «Разработка системы вознаграждения
персонала как элемента финансовой политики организации». В рамках НИР
проведена диагностика существующей системы вознаграждения персонала в
двух коммерческих организациях сферы торговли и на трех промышленных
предприятиях. В программу были включены следующие элементы:
- дескриптивный анализ локальных нормативных актов (коллективных
договоров, положений об оплате труда, о премировании, о социальном раз­
витии коллектива) и первичной документации в области вознаграждения
персонала с целью выявления «критических точек» и инцидентов;
-диагностирование с целью типологизации систем вознаграждения
персонала по отношению к капиталу организации (финансовые, уменьшаю­
щие капитал, и нефинансовые, увеличивающие интеллектуальный капитал) и
рискам, возникающим в процессе социально-трудовых отношений (избе-
 265

гающие, принимающие, нейтральные), в зависимости от варианта организа­

ции заработной платы (тарифные, бестарифные, натуральные), от характера
оплаты труда (групповые, индивидуальные), от форм оплаты труда (сдель­
ные, повременные, смешанные) и их систем;
-диагностирование финансового обеспечения продекларированных и
фактических элементов системы вознаграждения по совокупности финансо­
во-экономических показателей, включенных в диагностические таблицы;
— диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентации и удовле­
творенности трудом персонала организаций на основе анкетирования и
структурированного интервью;
— выявление причин текучести персонала посредством опроса уволив­
шихся сотрудников (по телефону, электронной почте);
— диагностика удовлетворенности внутренних потребителей (на про­
мышленных предприятиях) и покупателей (в торговых организациях) для ди­
агностирования качества работы персонала.
Таким образом, диагностические процедуры позволяют выявить воз­
можности совершенствования системы вознаграждения (рис. 4.15).
В общей схеме контрольно-аналитических процедур особое место при­
надлежит анализу вознаграждения персонала (Приложение Т). Традицион­
ный анализ трудовых показателей, который проводится с целью выявления
резервов повышения эффективности операционной деятельности за счет рос­
та производительности труда, более рационального использования численно­
сти персонала и рабочего времени. В части вознаграждения персонала он
сводится лишь к анализу фонда заработной платы и эффективности его ис­
пользования [348].
Практика управленческого консультирования организаций показывает,
что анализ вознаграждений персонала в организациях трансформируется и
дополняется не только анализом социальной защищенности членов трудово­
го коллектива и социального развития организации (см., например, [446,
с. 122]), но и, что немаловажно, анализом отдачи от инвестиций в персонал.
Так, на этапе найма проводится сравнительный анализ источников с позиций
 266

с
9
Q.
к
X
ro
X
m о
ro
Ш
о оQ . о
о.
s с; >, ш
ro с
u Ь Л Ы го
s t-
• ^
x | s X
ГО
ш
ш
ro
O
n
l_ X
ГО ф nо о
>s
о
го В 5
s TO T
n
X
сг го
^ хх •« м 5- s
о Q. s c; о
1_
оX s|- sо А s =г 3
1-
o ш ro ro
s о 9- ^ о га
го 1-
*: о ro <=C го ° з- &
,.
sH Ah- X s
> 4
CO
О. 2 го Ь О
X
fcj
Iо
со
X
о ГО
L-
Е " с о s
о tr
c; ro о
s 01 § X & « g 2
<=Zsсо
X
ra О о
ее 2
QL
о : со о
s
s Q. О *
C£
Финансовая
диагностика

Экономическая Организационная
диагностика диагностика

Психоло •ическая Педагогическая

диагн(эстика диагностика

о
к о; |_ го
s го
го го X с
о
о о S го 1-
го
¥ го •г го
го го ^
5
S
X X
го оо
S
г? ^ S со
X
X ш а.
о
с
н
о h ь-
й о сЗ
S а»
ш
ш а>
сГ с
о о
диагно
0ЛИНГВ1'

s
Е о IU с
X
|_
С1)
1- го к
S£ S
2 го
га $
S X

«а го 1- 1- ш
СЕ п S о о ct
X X 5 ш о а)
s S ГО со
го
X ш
о о о О. го о
с: с: S с
а:

Рисунок 4.15 — Направления диагностики в управлении

вознаграждением персонала

затрат, срочности и скорости заполнения вакансий (в сопоставлении с возна­

граждением на конкретном рабочем месте), а при выбытии персонала анали­
зируются расходы в зависимости от причин и инициатора увольнения. В так
называемых обучающихся организациях анализу подвергается эффектив­
ность расходов на развитие персонала.
 267

Оценка в системе вознаграждения персонала многофункциональна.

Прежде всего, оценочные процедуры имеют место при установлении вновь
принятому сотруднику базовой части вознаграждения и конструировании со­
става переменной части в зависимости от факторов рабочего места (должно­
сти) и персональных факторов. Поскольку в составе переменного вознаграж­
дения есть условная часть, то текущая оценка используется для определения
фактического наличия условий, в соответствии с которыми сотруднику могут
начисляться и выплачиваться надбавки и премии и предоставляться социаль­
ные выплаты и льготы. На основе внутренних локальных актов в крупных и
средних организациях проводится аттестация персонала, результаты которой
связаны с системой вознаграждения.
Что* касается топ-менеджеров, то по закону «Об акционерных общест­
вах» [268] члены совета директоров (правления общества) избираются на
общем собрании акционеров, перед этим органом они и отчитываются о про­
деланной работе. При этом происходит оценка их деятельности и утвержда­
ется положение о вознаграждении, где могут регламентироваться' факторы
оценки, условия и уровень вознаграждений.
Как мотивированное суждение оценка является составной частью прак­
тически всех обозначенных нафис. 4.14'процедур: в аудите - это оценка сте­
пени соответствия, в анализе — факторная оценка влияния* факторов на ре­
зультирующий показатель, в диагностике - оценка состояния системы возна­
граждения. Но в управлении системой вознаграждения оценка 5 играет роль и
самостоятельной процедуры, поскольку позволяет установить ценность воз­
награждения как для персонала (через оценку его заинтересованности, удов­
летворенности, изменений в поведении и т.п.), так и для организации (через
оценку приверженности и лояльности персонала, производительности труда
и отдачи от инвестиций в человеческий капитал), а также для аутсайдеров
(через оценку качества коммуникаций и обслуживания и др.).

5
Здесь для разграничения понятий в англоязычном деловом обороте используется другой термин'
если оценка работ и работника — это assessment, то оценка как мера ценности — это evaluation.
 268

Мониторинг в качестве системы сбора и обобщения информации о

вознаграждениях также не исключает оценку как субъективное отражение
объективной реальности (рис. 4.16). Поскольку речь идет об управленческих

Рисунок 4.16 — Система мониторинга конкурентоспособности

вознаграждения персонала
 269

и социально-экономических реалиях, возможна и субъективная интерпретация

наблюдаемых явлений. Обзоры заработных плат, например, часто строятся на
результатах опроса инсайдеров, которые могут исказить информацию.
Контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в об­
ласти теории и практики управления. В российской науке и практике управ­
ления не существует однозначного определения контроллинга. В первых
экономических публикациях, доступных из немецкоязычных источников,
понятие контроллинга было ориентировано на управленческий учет, инфор­
мационную систему, планирование и контроль. Затем стала известна амери­
канская концепция контроллинга. Основные отличия концепций заключают­
ся в степени совершенствования организационной системы и менталитете
пользователей. Немецкая концепция контроллинга ориентирована на задачи
информационного менеджмента, решение специальных экономических во­
просов и внутренний учет. Американская модель, помимо перечисленных за­
дач, включает в себя еще управление финансовой бухгалтерией, налогами
информационными технологиями и процессами внутренней ревизии [197]. В
свете американской концепции контроллинг стал определяться как процесс
координации и как метасистема управления предприятием. Еще один подход
представляет контроллинг как систему поддержки принятия решения, охва­
тывающую все вышеперечисленные области.
Ведущие специалисты в области контроллинга рассматривают его сле­
дующим образом. П.А. Ореховский считает, что контроллинг приравнивается
к контролю и может рассматриваться как процесс обеспечения организаци­
онной системой своих целей, далее он рассматривает виды и фазы процесса
контроля [287, с. 8]. Р. Манн (в интерпретации В.Г. Лебедева и соавторов)
рассматривает контроллинг как деятельность объединенных в структуру
субъектов, которая направлена на достижение наиболее эффективным спосо­
бом поставленных целей [399]. В контексте данного исследования нам более
близко понятие контроллинга, данное Н.Г. Данилочкиной и соавторами:
«Контроллинг - это функционально обособленное направление экономиче­
ской работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-
 270'

экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия

оперативных и стратегических решений» [198]. Из этого определения следу­
ет, что цель контроллинга тесно связана с целями организации и заключается
в ориентации процесса управления^ на достижение этих целей.
Мы рассматриваем контроллинг как направление деятельности, обес­
печивающее координацию развития организации посредством совершенст­
вования финансово-экономической функции управления персоналом в про­
цессе'принятия решений в области вознаграждения [30]. Использование кон­
троллинга позволяет обнаружить «узкие места» в системе вознаграждения,
прежде чем эти недостатки окажут негативное воздействие. В^ рамках кон­
троллинга вознаграждений персонала выделим следующие направления:
— выявление эффективности применения отдельных элементов систе­
мы, методов, технологий и инструментов, используемых в управлении возна­
граждением персонала;
— координация! процессов планирования расходов, связанных с персо­
налом (бюджетирование), с финансовым планированием других сфер дея­
тельности организации;
— создание информационной базы данных по персоналу, включающей на­
ряду с,традиционным кадровым учетом расширенное портфолио каждого со­
трудника и персонифицированнуюг базу по вознаграждениям, и позволяющей
аккумулировать информацию по всем аспектам выбранных отдельным* работ­
ником и полученных им видам выплат и льгот, которыми он воспользовался;
-мониторинг удовлетворенности персонала, изучение влияния изме­
нений в поведении персонала на достижение целей организации.
Поскольку в рамках управления> вознаграждением выделяются* опера­
тивный и стратегический подходы, различают стратегический и оперативный
контроллинг вознаграждения.
Оперативный контроллинг вознаграждения персонала включает разра­
ботку конкретных мер в сфере стимулирования требуемого поведения персо­
нала в краткосрочном периоде.
Стратегический контроллинг вознаграждения персонала подразумева­
ет, прежде всего, разработку политики управления вознаграждением персо-
 271

нала с учетом философии в области управления персоналом и финансовой

идеологии организации [31]. В рамках стратегического контроллинга возна­
граждения персонала проводится сбор и анализ выполнения индикативных
показателей, характеризующих стратегию вознаграждения, проводится срав­
нение с другими организациями — партнерами и конкурентами. Для этого
создается информационная база по аналогичным организациям (по объемам
реализации и ценам, по затратам на персонал с выделением отдельных эле­
ментов заработной платы и «соцпакета», по условиям труда и т.п.).
Результаты реализации контрольно-аналитических процедур системы
вознаграждения персонала организации могут использоваться в различных
областях как инсайдерами, так и аутсайдерами (рис. 4.17).

Заинтересованные
пользователи Направления использования
результатов аудита
(сте йкхочдеры)

Акционеры \ \ .
it»
_•& Стратегическое планирование

3 То и- мен е д ж ер ы Принятие и реализация оперативных

о, управленческих решений
Мидл-менеджеры
ЗЯ
Я
О (руководители цен­ \\\ \ / £ Повышение эффективности системы
К тров ответственности) вознаграждения

Персонал Выявления «точек рост а»

Выявление и ликвидация
Инвесторы «узких мест»

1—1
Партнеры Выявление и внедрение новых
и инструментов вознаграждения
Конкуренты
'га
о
н
Конкурентоспособность
Лица, ищущие работу вознаграждения

Институциональные ^•^-0$ Соблюдение законодательства в

области социально-трудовых и
структуры корпоративных отношений

Рисунок 4.17 — Результаты аудита системы вознаграждения персонала

и их использование
 272

Весьма перспективным представляется создание интегрированной сис­

темы управления вознаграждением персонала акционерного общества, вклю­
чающей контрольно-аналитические процедуры и инструменты как текущего,
так и стратегического управления.
Такой подход направлен на повышение уровня удовлетворенности со­
трудников и, как следствие, на рост производительности их труда; на плани­
рование и рационализацию затрат на персонал с учетом этапа жизненного
цикла организации и принятой стратегии; на получение максимальной отда­
чи от инвестиций, связанных с развитием компетенций персонала; подтвер­
ждение того, что используемые внутренние контрольно-аналитические про­
цедуры соответствуют стратегии организации, обеспечивая эффективность и
непрерывность развития бизнеса и достижение консенсуса интересов всех
заинтересованных лиц, потдверждая прикладной аспект возможного разре­
шения противоречий в системе вознаграждения персонала.

4.4 Оценка компетентности как инструмент управления

вознаграждением персонала организации

Современным инструментом управления вознаграждением персонала

является процессно-ориентированное управление профессиональной компе­
тентностью персонала, укрупнено представленное тремя процедурами [16]:
- проектирование и использование модели компетенций персонала;
- организационное обеспечение обучения и развития персонала;
- разработка целевой модели вознаграждения персонала.
Для реализации этого механизма, как отмечено выше, необходимо ин­
формационное, нормативно-правовое и ресурсное обеспечение.
Компетентность как совокупность поведенческих характеристик и
личностных качеств, демонстрируемых персоналом, приводит к выдающимся
или превосходным результатам в работе в той или иной должности. Как кон­
кретизировать названные компетенции? Можно составить просто их пере­
чень. В то же время практика показала необходимость их систематизации
 273

(группировки). В бизнес-сообществе в качестве базовой общепринятой моде­

ли компетенций признана модель S. Whiddet & S. Holliforde, включающая
следующие элементы компетенций: работа с людьми и с информацией, дос­
тижение результатов, развитие. Мы адаптировали данную модель в контексте
отдельных категорий персонала в организациях, занимающихся различными
видами экономической деятельности, так что отметим лишь общие методи­
ческие подходы.
В рамках реализуемой стратегии и политики организации и с учетом
управленческих потребностей все компетенции были разделены на три группы:
- корпоративные компетенции отвечают стратегии развития организа­
ции, и их демонстрация ожидается от всех сотрудников вне зависимости от
занимаемой должности;
-управленческие компетенции приоритетны для специалистов и ме­
неджеров, занимающихся управленческой деятельностью; они связаны со
стратегической ориентацией выполняемых функций и демонстрацией умения
работать с людьми в целях координации и направленности их деятельности
на решение поставленных задач;
- функциональные компетенции определяются должностной позицией
и персональной ролью работников.
На основании группировки составлен словарь компетенций и прописа­
на процедура оценки с использованием опросников, оценочных карт, матри­
цы распределения ответственности. Для оперативного управления компе­
тентностью определены критерии оценки результатов и эффективности ин­
новационной активности.
В механизме управления компетентностью персонала большую роль
играет организация обучения и развития персонала. При этом важен не толь­
ко выбор видов и форм обучения, но и их результативность, которая связана
с изменениями в поведении при демонстрации сотрудниками новых навыков
(к примеру, быстрого поиска и систематизации необходимой информации).
Сегодня актуально традиционные формы обучения персонала дополнять со­
временными: коучинг, обучение в интернет-среде и др.
 274

Кто должен оценивать качество персонала? В современной теории

управления актуальны такие инструменты оценки, как «360 градусов» и «ас-
сессмент-центр». Мы реализуем комплексный подход, когда в том или ином
виде оцениваются конкретные результаты работы сотрудников, их поведен­
ческие и личностные качества, а в качестве субъектов оценки выступают по­
требители результатов их деятельности (Приложение У).
Профессиональная компетентность — ключевая качественная характе­
ристика персонала любой организации. Новейшие экономические и техноло­
гические разработки оставляют мало рабочих мест тем, чья компетенция ос­
тавляет желать лучшего. В управлении профессиональной компетентностью
нами выделяются следующие аспекты. Организационный аспект имеет тех­
нологический оттенок, поскольку он направлен на формализацию регламен­
тов и процедур. Функциональный аспект включает перечень функций, кото­
рые реализуются в процессе управления1 профессиональной компетентно­
стью, и их взаимосвязь с общими функциями управления организацией. Со­
держательный аспект предполагает определение предмета управления. С
ним связано, прежде всего, проведение семантического анализа понятия
«профессиональная компетентность».
Семантический аспект предмета управления — это его характеристика с
точки зрения смысла и содержания, то есть участники процесса управления
должны четко представлять, о чем идет речь. Следует различать компетен­
цию и компетентность. Последняя рассматривается как обладание компетен­
цией, знаниями, позволяющими судить о чем-либо.
Согласно Большой экономической энциклопедии в широком смысле
компетенция — это «совокупность полномочий, которыми располагает долж­
ностное лицо, определенная законодательными актами и внутренними рег­
ламентами на основе и во исполнение их актами управления» [69]. Словарь
СИ. Ожегова рассматривает компетенцию как характеристику человека:
«компетентный - знающий, осведомленный, авторитетный в какой-либо об­
ласти» [282, с. 289].
Обращение к этимологии выявляет французские корни этого слова:
прилагательное «competent» означает правомочный, соответствующий, спо­
собный, годный; глагол «competere» — добиваться,. соответствовать, подхо­
дить. В; свою очередь, из латыни «com» — это «с», «вместе с», a «petere». - это
«добиваться, требовать» [364, с. 374.]. Следовательно, профессиональная
компетенция предполагает соответствие знаний: человека в; какой-либо об­
ласти занимаемой должности (рабочему месту), позволяющих ее обладателю
достигать необходимых результатов профессиональной деятельности. Про­
фессиональная деятельность должна удовлетворять чьи-либо потребности,
которые формирует и формулирует работодатель..
В связи с этим как совершенную форму профессиональной компетен- ,
ции рассматривают профессионализм;. G точки зрения акмеологии как науки
о достижении:вершин («акме»;греч., - вершина), чем больше человек прояв­
ляет ума, эмоциональной выносливости^.воли,; откликаясь*на,голос своей со­
вести и своего призвания, тем, больше у него шансов приблизиться: к своему
«акме». С этих позиций наиболее полным- и- точным.является следующее оп­
ределение профессионализма: «Профессионализм деятельности - это качест­
венная характеристика субъекта деятельности — представителя даннош про­
фессии, которая определяется мерой владения им современным-содержанием
и современными средствами решения профессиональных задач, продуктив­
ными способами ее осуществления. Мера этого овладения у разных людей
различная, поэтому можно говорить о высоком, среднем и низком уровне
профессионализма деятельности представителя той или иной профессии»
[290, с. 27]. Таким образом, профессионализм — это самый высокий уровень
компетентности..В условиях свободной1 экономики он тоже становится това­
ром, товаром престижным и высоко ценимым. Компетентность - это не толь­
ко сумма знаний, умений и навыков, но и способность человека успешно
взаимодействовать.как с физическим, так и с социальным окружением. В ли­
тературе различают следующие виды профессиональной компетентности:
специальная, социальная, личностная, индивидуальная и экстеремальная.
Причем, если первая предполагает владение собственно профессиональной
деятельностью на достаточно высоком уровне, способность проектировать
 . . .276'. •" •

свое дальнейшее профессиональное развитие, то последняя - экстремальная;

- еще пять лет назад рассматривалась как готовность, человека к работево
внезапно усложнившихся условиях [123]. В настоящее время3 пожалуй, это
одна из обязательных составляющих профессиональной; компетентности, ле­
жащей в. основе ^успешной профессиональной деятельности;
Современная зарубежная модель обучения предполагает принятие об­
разованием постиндустриальной модели экономики, которой соответствуют
следующие типы компетенции, базирующиеся;на общих результатах обуче­
ния [292, с. 51-52.]: . " . ' . ' .
- компетенция под.рабочее место-(что«хочет получить работодатель от
деятельности работника на данном рабочем месте, в данной должности?- уз­
коспециализированный работник);
- компетенция под решение задач- (работники с такими: компетенциями
мало знают, но умеют многое делать в-разнообразных условиях, проявляяют-
ветственность или самостоятельность; от них требуется умение работать в
команде, то есть коммуникативные навыки); .,
- компетенция;под производственную деятельность (человек может ра­
ботать в данной отрасли, владеет этим 'видом: деятельности; выполняя раз­
личные рабочие: операции в разнообразных условиях; развитые коммуника- .
тивные навыки,требуются для руководства другимишюдьми и контроля за;их.
деятельностью); . : . . .
- компетенция по управлению ресурсами и результатами деятельности
(работник, умеющий не только выполнять множество: сложных технических
или профессиональных рабочих, операций, но и осуществлять самомонито­
ринг, адаптироваться*к изменениям профессиональной и социальной сфер; от
такого работника требуются овладение сложными междисциплинарными
знаниями; методами творческой деятельности).
Следует разграничивать; формирование и развитие профессиональной
компетентности: фундамент формирования, закладывается при семейном
воспитании, при обучении в общеобразовательной школе и базовой профес­
сиональной подготовке, а развитие происходит в течение всей профессио-
 277

нальной, деятельности человека.

. Носителем, профессиональной компетентности является работник,, но
субъектом может выступать как сам работник, так и его работодатель — та
организация;.в которой в данный момент он работает. --.
Развитие профессиональной компетентности: происходит в-двух фор­
мах: путем накопления опыта.в.процессе трудовой деятельности, а также в
процессе обучения персонала.
/Зарубежные исследователи вюбласти экономики персонала, рассматри­
вая? проблемы; управления; профессионализмом, ищут ответ на- три; вопроса
(Who you are? What you do? Where you work? — Кто ты? Что ты делаешь? Еде
ты, работаешь?): Тем самым выделяется три-«слоя» профессиональной, ком­
петентности* — общая, специальная и- специфическая (внутрифирменная).
Общая профессиональная компетентность способствует повышению произ­
водительности труда работника в- равнойУстепени на; многих предприятиях,
специальная компетентность способствует повышению производительности
труда работающего на конкретномпредприятии, и специализированная - на
данном рабочем месте, при выполнении конкретных специфических функ­
ций; Именно эти виды компетенцию заложены в основу инвестирования в че­
ловеческий капитал.- В> том, случае, если организация5 проводит общий курс
профессионального обучения нанимаемых ею работников и несет связанные
с этим издержки, то их окупаемость произойдет через рост производительно­
сти труда в последующий период, который в свою очередь, потребует соот­
ветствующего роста заработной платы; н о с учетом погашения^затрат на обу­
чение. Это означает, что если работнику в конкурирующей фирме предложат
работу за большее вознаграждение, то он на это согласится. Тем самым орга­
низация понесет значительные издержки, связанные не только с оплатой
обучения, но и, с наймом нового персонала. С другой стороны, обученному
работнику оказывается выгодным искать новое место работы. Что касается
специального курса обучения, то содержание такой программы привязано к
специфике конкретной организации. Следовательно, после обучения знания
и навыки могут пригодиться работнику лишь в этой организации, а для кон-
 278.

курирующих организаций они не актуальны. Таким образом, и работники, и

работодатели заинтересованы разделить между собой издержки на специаль­
ное профессиональное обучение. Если работники несут все издержки на свое
обучение, то в последующем не окажется факторов, являющихся защитой от
увольнения. Если же работодатели несут все издержки на обучение, у них
может не-оказаться возможностей платить своим работникам в последующий
период столько, чтобы обезопасить себя от их ухода в другие организации.
Значит, в обоюдных интересах обеспечить долговременное сотрудничество, а
это, прежде всего, достигается разделением издержек на обучение в началь­
ный период.
Совершенствование управления компетентностью в рамках общей
процедуры управления' персоналом приводит к, необходимости разработки
форм документированных процедур (стандартов, инструкций). Одна из таких
схем, разработанная и реализованная нами на одном из промышленных
предприятий г. Новосибирска, представлена на рисунке приложения У. Дан­
ная схема органично вписывается в систему управления качеством исследуе­
мого предприятия, одним из элементов которой является Программа качества
процедуры управления персоналом.
Развитию профессиональной компетентности работников организации
способствуют такие прогрессивные* формы организационных изменений, как
делегирование полномочий, ротация персонала, работа в команде, участие в
проведении тренингов, в том числе тренингов по Team-building, самоме­
неджмент и другие.
Для достижения устойчивого преимущества в конкуренции организа­
ции необходимо принять за основу принцип комплексного управления каче­
ством на основе стратегического сочетания двух моделей управления: «жест­
кого» и «мягкого». Жесткое управление связано с использованием основных
инструментов управления качеством, а мягкое — с управлением человечески­
ми ресурсами и социально-культурными изменениями в организации [44]. Но
для многих организаций именно дефицит персонала является главным огра­
ничителем роста, так как потребности развивающегося бизнеса могут опере-
 279

жать предложения рынка труда, и ведь только талантливый, обученный и мо­

тивированный персонал может создать организации конкурентное преиму­
щество.
В большинстве российских организаций устанавливается оплата за ко­
личество и качество труда (согласно трудовому законодательству). Как пра­
вило, базовая ставка определяется исходя из квалификации работника, опре­
деляемой разрядом или категорией (грейдом). В случае использования
сдельной системы оплаты труда для рабочих (как оплаты по результату) за­
работная плата начисляется исходя из расценок на операции заданного уров­
ня сложности. Для рабочего результат его-труда достаточно предсказуем, но
для специалистов и руководителей воздействие изменений внешней среды и
внутренних характеристик инфраструктуры организации не-позволяет жест­
ко прогнозировать конечный результат деятельности. В связи с этим для дан­
ных категорий работников используется обычно повременно-премиальная
система оплаты труда, когда постоянная часть заработной платы определяется
уровнем квалификации, а переменная - результативностью деятельности.
Вознаграждение за труд на уровне организации как форма признания
достижений персонала в целях возмещения его трудовых усилий в соответ­
ствии с законодательством оказывает воздействие на поведение работников и
эффективность их деятельности через результаты труда или навыки, которые
повышают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы.
Современные западные исследователи подчеркивают значимость пове­
денческого подхода к управлению вознаграждением и говорят о том, что
«организация формируется для выполнения какой-то определенной миссии.
Чтобы справиться со своим предназначением, она должна привлечь и нанять
людей, которые обладают определенными знаниями, навыками, наклонно­
стями и подходами. Организация конструирует и реализует систему возна­
граждения с целью направить фокус внимания работников на необходимость
особого поведения, которое данная организация считает надобным для дос­
тижения желаемых целей и решения поставленных задач. Чтобы вознаграж­
дения оказались полезными для стимулирования желательного поведения,
 280

они должны удовлетворять запросы тех наемных работников, на поведение

которых призваны влиять» [421, с. 83].
Вот тут-то и может идти речь о формировании так называемых общих
компетенций (некоторые исследователи называют их ключевыми) как об
особых способностях, позволяющих человеку максимально эффективно ста­
новиться компетентным в той или иной области деятельности. Если эти ком­
петенции сформированы, значит, у персонала есть некий особый ресурс дос­
тижения высокого уровня компетентности в любом виде деятельности.
Роль этих нефинансовых активов в стратегии организации трудно пе­
реоценить, так как никакие финансовые вливания не спасут организацию, не
имеющую талантливого и опытного персонала, «имени» и собственных раз­
работок.
Естественный способ улучшения финансовых показателей организации
заключается в повышении удовлетворенности ее потребителей качеством по­
ставляемых товаров и/или услуг. Добиться этого можно, усовершенствовав
внутренние процессы организации, а также повысив общую компетентность
персонала. Тем не менее, достигнутый успех не будет долговременным, и его
необходимо удерживать посредством создания собственных инноваций в
части совершенствования продукции, процессов и менеджмента.
Происходящие изменения вынуждают организации «охватить через
формализованные оценочные системы область «неявного знания» (скрытого,
опирающегося на неосознанные ощущения, слабо поддающегося прямому
выражению и поэтому сугубо личностного)» [162, с. 217]. Особая задача та­
кой системы — отбор так называемого кадрового ядра организации, предо­
пределяющего ее текущее состояние и-развитие. Это можно рассматривать
как своего рода гарантию обеспечения наилучшего размещения капитала,
направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.
Проведение регулярной оценки персонала по значимым для организа­
ции параметрам позволяет определить зоны развития персонала, выбрать ме­
тоды обучения, а главное — сформировать мотивацию к развитию компетен­
ций, необходимых организации в данный момент и в будущем. Но результа-
 281

тивным может быть развитие лишь тех компетенций персонала, в области

которых у него есть потенциал.
Текущая оценка персонала рассматривается нами как процесс опреде­
ления эффективности его деятельности в ходе реализации задач организации,
что позволяет получить информацию для принятия управленческих решений
в. области вознаграждения персонала. Прямым результатом оценивания пер­
сонала является получение информации в той-форме, в какой ее хочет видеть
руководитель, а косвенный результат проявляется, как импульс к профессио­
нальному развитию всего персонала организации.
Эффективность деятельности персонала обычно оценивается< с помо­
щью двух методов: затратного (модель оценки актива).— как отношение ко­
нечного результата деятельности (прибыли) организации к понесенным за­
тратам, либо беззатратного метода (модель оценки полезности) — как соот­
ношение результата и удовлетворенных потребностей, достигнутых целей и
др., то есть как мера удовлетворения социальных ожиданий.
Но не все результаты и затраты поддаются количественному измере­
нию, поэтому в организациях с инновационным управленческим подходом
применяют появившийся г не так давно за рубежом метод оценки персонала,
основанный на учете компетенций (competency based assessment). Согласно
данному методу, компетенцию можно рассматривать как сумму знаний
(knowledge), умений (knowhow) и поведенческих навыков (behavior), необхо­
димых «для превосходного качества выполнения работы» [26].
Таким образом, компетентностный подход учитывает психологический
эффект оценки персонала (моделирование необходимого трудового поведе­
ния) наряду с эффектами экономическим (улучшение финансовых и коммер­
ческих показателей организации), социальным (повышение удовлетворенно­
сти результатами труда как персонала, так и работодателя) и другими.
При этом, как справедливо отмечается исследователями, «система
оценки персонала должна учитывать специфику деятельности на каждом ра­
бочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и
критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета
 282

оценочных баллов, организацию процесса оценки, меры, принимаемые по ре­

зультатам оценки» [371, с. 417].
Компетентностный подход предполагает оценку персонала через срав­
нение результативности, качества и сложности осуществленного труда с эта­
лонными характеристиками в данной должности. Поэтому определенный на­
бор таких компетенций может достаточно точно описать трудовое поведение,
которое требуется* для успешной работы в данной должности или по группе
сходных должностей. Этот набор*называется моделью компетенций (model of
competence).
Существуют разные мнения относительно определения модели компе­
тенций персонала в организации. Согласно одной точке зрения, компетенции
должны быть заранее определены, и во всех случаях используется один и тот
же перечень. Причем, все компетенции имеют фиксированное, раз и навсегда
данное определение и внутренние уровни (грейды) Стандартизированный
набор компетенций, в сущности, представляет собой набор из точных и чет­
ких профилей идеальных работников и, соответственно, всего коллектива.
Точно определяя поведенческий портрет работника (профиль успеха, ото­
бражающий необходимые качества, характеристики и степень выраженности
каждой из характеристик), организация системно подходит к управлению
мотивацией, повышению^ уровня управленческой культурьги эффективности
отдачи персонала [395].
Сторонники другой точки зрения полагают, что перечень.компетенций
персонала должен корректироваться под соответствующую должность с уче­
том среды функционирования конкретной организации [241].
При любом подходе, наличие модели компетенций как единой системы
координат оценивания дает возможность согласовывать критерии подбора и
оценки персонала со стратегией организации, нанимать и продвигать тех ра­
ботников, чьи потенциальные компетенции максимально соответствуют ее
потребностям, задавать приоритетные направления профессионального раз­
вития и разрабатывать эффективные меры для удержания ценного персонала.
Оценка работников по модели компетенций помогает согласовать все эле-
 283 "•

менты системы управления персоналом, предоставляет информацию для раз­

работки комплексной системы обучения и развития персонала организации,
системы мотивации и стимулирования труда, позволяет объективно форми­
ровать систему общего вознаграждения.
В литературе отмечается наличие тенденция к сокращению числа ком­
петенций в одной модели, что значительно облегчает использование компе-
тентностного подхода как действенного инструмента вознаграждения [370].
Практики говорят даже о том, что все чаще встречаются организации, при­
меняющие всего одну модель компетенций, которая соответствует стандар­
там поведения и деятельности, предъявляемым ко всему штату работников
[395]. На наш взгляд, это возможно лишь в однопрофильных организациях с
однородным персоналом.
Обобщая существующие теорию и практику в области проектирования
отдельных подсистем управления персоналом [45, 51, 176, 216, 241, 370, 398
и др.], выделим два подхода к формированию модели компетенций персона­
ла в организации (рис. 4.18).
Традиционный (исследовательский) подход (traditional approach) к фор­
мированию организационной модели компетенций основан на принципах
комплексной методики «Анализ работ» (job analysis). Он обычно реализуется
с помощью индивидуальных и групповых методов. Последние эффективны,
если в организации имеется группа персонала, выполняющая одинаковую
работу [252]. Ассессмент-центр (assessment center) можно использовать как в
индивидуальной, так и в групповой форме при оценке деятельности и потен­
циала персонала [486].
Современный подход стандартизирован, он характеризуется адаптацией
готовых моделей компетенций для построения модели под конкретную
должность/работу в конкретной организации. В этом случае сам работник,
руководитель или эксперт определяют, какие именно компетенции из пред­
лагаемого перечня в большей мере относятся к данной должности, а какие — в
меньшей, затем отобранные компетенции используются-при оценке деятель­
ности [106]. При этом могут активно использовать информационные техно­
логии для подстройки готовой модели компетенций под стратегию развития
 284

Формирование организационной модели компетенций

Исследовательский подход Стандартизированный

подход

Индивидуальные методы Групповые

методы

•>* Метод репертуарных решеток

->- Метод наблюдения
Метод критических инцидентов
->- Метод анкетирования
Метод поведенческих шкал
>- Экспертный метод
->- Метод «360 градусов»
->• Ролевые игры
~>~ « Самометод ы»
-• Ассессмент-центр
•• Ассессмент-центр
>• Психологическое
тестирование: Адаптация моделей <4
— без первоначального компетенций
определения критериев С использованием IT-
оценки моделей компетенций
- с определением критериев
оценки Меню компетенций
>- Метод структурированного Центр компетенций < •

интервью

Рисунок 4.18 - Методы формирования модели компетенций персонала

организации, что позволяет сделать более эффективным управление челове­

ческими ресурсами организации в целом.
По нашему мнению, вне зависимости от применяемого в организации
подхода к формированию модели компетенций оценка персонала с учетом
компетенций предполагает реализацию следующих в равной степени значи­
мых и ответственных этапов: 1) разработка моделей компетенций;
2) проведение оценки или аттестации путем сопоставления эталонных про­
филей должности с анализом компетенций, выявленных у персонала;
3) сравнение результатов, полученных по итогам оценки по компетенциям, в
 285

разрезе каждой, должностной позиции; 4) выработка соответствующих

управленческих решений относительно вознаграждения и развития-персона­
ла организации и др.
Развивая описанный выше подход к комплексной оценке персонала и
исходя из логики компетентностного подхода, дадим характеристику отдель­
ных элементов описанного механизма (табл. 4.4). Как видим, комплексная

Таблица 4.4 - Элементы механизма системы оценки,компетенций пер­

сонала игих характеристика

Элементы Содержание
Концептуальные основы Отражают управленческие аспекты (функциональный, дея-
оценки тельностный, процессный и др.)
Принципы построения Устанавливаются авторитарно, демократически и т.п.
системы оценки
Субъекты оценки Осуществляют оценочный процесс: внешние субъекты (кадро­
вые или консалтинговые организации, ассессмент-центр, экс­
перты и др.) и внутренние (руководитель, коллеги, подчинен­
ные, эксперты, ассессмент-центр, самооценка и др.).
Объект оценки Характеризует показатели оценки в системе сбалансирован­
ных показателей
Предмет оценки Результат труда: непосредственный (опосредованный) либо
прямой (косвенный) в количественных или натуральных еди­
ницах; качество труда (оценка труда по времени и сложности);
компетенции персонала как демонстрируемое поведение; мо­
тивы и мотивация; удовлетворенность трудом
Цели, функции и перио­ Отбор персонала на вакантную должность, установление воз­
дичность оценки награждения, ротация, аттестация, текущая (периодическая)
оценка и т.п.
Направления оценки Определяют существующие компетенции; компетенции, кото­
рые можно развить; необходимые в настоящем и будущем и
т.п.
Виды оценки Характеризуют форму представления результатов: стандарти­
зированная и нестандартизированиая оценка, формализован­
ная и неформализованная, устная и письменная, с применени­
ем информационных технологий и др.
Доступность результатов Гласные, ограниченно открытые и закрытые
оценки
Роль результатов оценки Отражает степень влияния результатов оценки на обоснование
в дальнейшей деятельно­ решений в области управления персоналом (существенная,
сти персонала и органи­ нейтральная, незначительная и т.д.)
зации
 286

оценка персонала - достаточно сложный и трудоемкий процесс, и разработка

механизма его проведения сама по себе является проблемой, которая требует
углубленного исследования.
Данный механизм комплексной оценки персонала вписывается в разра­
ботанную нами модель формирования вознаграждения персонала. Следует
отметить, что применение компетентностного подхода как основы для фор­
мирования системы оценки персонала находится под влиянием факторов
внешней и внутренней среды организации.
Оценка внешней среды предполагает рассмотрение институциональ-
ных условий функционирования» организации, постоянный мониторинг со­
стояния рынка труда и анализ конкурентных преимуществ самой организа­
ции. Все это оказывает существенное воздействие на кадровую политику ор­
ганизации и формирует стратегические планы развития персонала.
Стратегический подход к управлению персоналом отличается от такти­
ческого тем, что последовательный, подход к оценке и развитию персонала
отождествляется^ с компетенциями, необходимыми для- поддержания ключе­
вых компетенций (core competence) самой организации, то есть относящихся
к созданию конкурентного преимущества. Причем, в целях формирования*
оптимальной системы* общего вознаграждения персонала должны быть со­
гласованы результаты анализа и соображения по поводу внешней и внутрен­
ней среды организации.
Оценка внутренней среды предполагает определение наиболее важных
компетенций персонала, доступных к использованию на различных должно­
стях и видах работ, и выбор на этой основе системы оплаты труда с возмож­
ностью перехода к индивидуальной. Наличие у персонала конкретных ком­
петенций с высоким оценочным коэффициентом/баллом позволяет расши­
рить рамки работы, выполняемой на конкретной должности. Компетенциям
присваивается вес, характеризующий их значимость (уровень важности). За­
тем формируются стандарты/нормативы эффективного выполнения работы
(задания) и ранжируются сами должности. Завершающим элементом стано­
вится оценка результатов деятельности, то есть продемонстрированные или
 287 •'• •"•' ' ' •' '• -V ' •; .

возможные-к осуществлению в будущем^ компетенции персонала. Оценка

компетенций ведет к изменению статуса (должности) и/или уровня; возна­
граждения.; так как компетентностный подход в управлении вознаграждени-,
ем предполагает, что оценка; компетенций играет основополагающую роль, .
поскольку на ее основе: формируются самостоятельные системы оплаты тру-
да;[1;85].; • .; .,; .• : • : , . '. ';"•'•'.,• • -\) ; ; •• г ' -
Управление вознаграждением персонала с учетом его компетенций; от-,
крывает возможность для выбора широкого спектра- управленческих реше­
ний * в области проектирования системы вознаграждения. В развитие, некото­
рых подходов [347]: мы рассматриваем;пять возможных систем вознагражде­
ния на основе компетенции(см: приложениеД)..
. Первые три системы учитывают, используемые/демонстрируемые ком­
петенции работников; остальные две-потенциальные компетенции..Следует
отметить, что/в организации; может быть,, сформирована и комбинированная;
' система вознаграждения, таккак речь идет о необходимости стимулирования
"развития компетенций, обеспечивающих не столько настоящий^ сколько бу­
дущий у спех и устойчивость организации. •. •
Компетентностный; подход, позволяет эффективно использовать не
только финансовые, но и нефинансовые/инструменты системы вознагражде­
ния персонала[Г53].
Основой финансовой части системы вознаграждения остается базовая
заработная плата, основанная на оценке существующих и демонстрируемых
компетенций персонала и ранжировании должностей. Стимулирующие вы­
платы (льготы,, надбавки, премии, доплаты) могут выплачиваться.за-наличие
потенциальных компетенций, которые, возможно пригодятся, организации в
скором времени. Компенсационные выплаты позволяют нивелировать откло­
нения в содержании и условиях труда и отдыха. Социальные выплаты («соц-
пакет») также: можно отнести: к финансовым элементам системы вознаграж­
дения. Несмотря на то, что для работника они могут иметь неденежную фор­
му, для организации — это часть ее затрат на рабочую силу.
 288

• Комплексный подход к управлению персоналом, направленный на соз­

дание побудительных мотивов, обеспечивающих производительное поведе­
ние, полезность и результативность деятельности, подразумевает постановку
целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким
образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих
целей. Мотивация сотрудников оказалась действенной только при система­
тического использовании внешних и внутренних мотиваторов, их взаимосвя­
зи, а также при учете индивидуальных особенностей и потребностей персо­
нала. Важным инструментом здесь является разработанный нами каталог мо­
тивации и стимулов персонала (приложение Ф).
Таким образом, в составе системы вознаграждения четко выделяются
постоянная и переменная части, которые несут в себе совершенно разные по
силе воздействия мотиваторы для персонала. Переменная часть призвана
стимулировать к более интенсивному труду и достижению определенных ре­
зультатов за короткие промежутки времени, тогда как постоянная часть фор­
мирует у персонала долгосрочные мотивы и заставляет задуматься о том, что
следует предпринять для изменения величины своего вознаграждения. Но,
как правило, базовая часть системы вознаграждения изменяется редко, а вот
уровень переменной корректируется руководством в зависимости от резуль­
татов текущей деятельности, внешних факторов и стратегии организации.
В зависимости от специфики самой организации и ее корпоративной
культуры нефинансовые элементы системы вознаграждения персонала весь­
ма разнообразны и способны оказывать как минимальное, так и максималь­
ное мотивационное воздействие на персонал. Нефинансовые вознаграждения
могут быть представлены видимыми публичными вознаграждениями (серти­
фикаты, почетные знаки, «доска почета», «лучшие люди фирмы» и т.п.),
улучшением условий на рабочем месте (переоборудование рабочего места
и/или предоставление дополнительного офисного оборудования, изменение
графика работы и т.п.) и другими «схемами признания». Предоставление
возможности профессионального обучения и развития также может стать
важнейшим инструментом для набора и удержания персонала и, кроме того,
 289

средством вознаграждения, когда повысить в должности или наградить де­

нежной премией затруднительно [389].
Компетентностный подход может использоваться как для проектиро­
вания и корректировки постоянной части (базового оклада и т.п.), так и для
пересмотра переменной части системы общего вознаграждения персонала.
Итак, вознаграждение работников формируется под воздействием, с
одной стороны, системы мотивации и оплаты труда, а с другой — системы
оценки персонала организации. Под влиянием обратной связи удовлетворен­
ность персонала от общего вознаграждения может воздействовать не только
на саму стратегию вознаграждения организации, но и на ключевые компе­
тенции, так как неэффективная система вознаграждения слабо мотивирует
наиболее ценных работников, не позволяя организации сформировать весо­
мые конкурентные преимущества на рынке. А это, в свою очередь, может
изменить стратегические цели организации и в критическом случае — ее мис­
сию.
Применение метода оценки персонала с учетом компетенций при соот­
ветствующем информационном и нормативно-правовом обеспечении в
управлении системой вознаграждения персонала позволяет организации реа­
лизовать принципы объективности и понятности всем работникам. Компе­
тентностный подход запускает процессы изменений на всех уровнях: люди,
группы и организация в целом получают возможность оценить и использо­
вать собственный потенциал, развиваться, разрабатывать новые управленче­
ские технологии, осваивать новые интеллектуальные, коммуникационные и
другие ресурсы.
 290'

5 ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

5.1 Организационный аспект управления вознаграждением

и развития профессиональной компетентности персонала

Прикладной аспект представленных исследований сформировался в ре­

зультате научно-практических исследований, проводимых автором в течение
ряда лет в ряде сибирских организаций сферы промышленности, строитель­
ства, торговли, кредитных организаций.
Организационное обеспечение управления вознаграждением персонала
направлено на решение ряда задач: 1) выявить степень прозрачности инфор­
мации о вознаграждении персонала в публичной отчетности (на примере топ-
менеджмента открытых акционерных обществ) и оценить степень влияния
качества корпоративного управления на финансово-хозяйственную деятель­
ность; 2) раскрыть подходы к выбору организационной формы поддержания
и развития компетентности перснала, как условие обеспечения его качества в
контуре вознаграждения; 3) сформировать модель компетенций (на примере
менеджера по вознаграждению персонала); 4) разработать инструмент при
проектировании системы вознаграждения персонала с учетом индивидуаль­
ных предпочтений и целевых установок организации; 5) создать функцио­
нальную модель управления системы вознаграждения персонала (на примере
сервисной организации).
За основу проведенного нами выборочного анализа публичной отчет­
ности ряда отечественных организаций была взята база данных (БД) «Корпо­
ративная документация открытых акционерных обществ», подготовленная
специалистами аудиторской фирмы «ЭкоН» (г. Новосибирск). Она содержит
информацию о 30 видах документов 73 открытых акционерных обществ (да­
лее ОАО). Всего проанализировано 2190 документов (внутренние норматив­
ные документы и годовая отчетность по состоянию на 1 января 2006 г.).
Структура исследованной выборки по отраслевой принадлежности приведе-
 291

на на рис. XI, по размерам уставного капитала - на рис. Х2 Приложения X.

Данная выборка позволила нам составить представление об управлении про­
фессиональной компетентностью персонала в этих организациях.
В части управления вознаграждением персонала следует констатиро­
вать, что информация о формах и системах оплаты труда, компенсационных
и стимулирующих выплатах, о расходах на социальное развитие и т.п. в пуб­
личной отчетности практически отсутствует, также как общие подходы в ви­
де принципов; процедур и др. Исключение составляет особая категория —
топ-менеджеры, информация о которых должна быть публичной.
Рассмотрим практику российских акционерных обществ, поскольку
имеются законодательные основы необходимости раскрытия ими информа­
ции в этой области. Вопрос об установлении^ вознаграждения членам совета
директоров является-важным; поскольку в зависимости от выбранной систе­
мы члены, совета директоров будут мотивированы к достижению различных
результатов в рамках своей работы, а значит, будет меняться-и роль и функ­
ции совета директоров [341]. Можно выделить несколько систем, применяе­
мых для оплаты деятельности членов совета директоров. Первая система со­
стоит в установлении фиксированной оплаты, которая не зависит от финан­
совых результатов деятельности общества. Вторая система — оплата возна­
граждения зависит от результатов финансовой» деятельности общества. Тре­
тья система, когда размер вознаграждения зависит от количества посещения
заседаний Совета директоров.
Поскольку в российских организациях источником информации для
внешнего анализа вознаграждений может служить только публичная отчет­
ность, нами была предпринята попытка проведения выборочного анализа
(далее - выборка). Предметом анализа является корпоративное управление,
которое представляет систему отношений между администрацией организа­
ции, ее правлением, акционерами, а также другими заинтересованными ли­
цами, вовлеченными в управление эмитентом как юридическим лицом.
Российским кодексом корпоративного поведения рекомендовано соз­
дание комитетов по кадрам и вознаграждению, которые должны определять
 292

критерии вознаграждения и кадровую политику исполнительных органов ор­

ганизации [125]. Анализ документов из базы данных показал, что комитет по
кадрам и вознаграждению присутствует только в 19 из них. Все эти органи­
зации следуют кодексу корпоративного управления и имеют хорошее рас­
крытие информации о деятельности организаций.
Что же касается практики раскрытия вознаграждения топ-менеджеров
организации, то тут ситуация* еще более сложная. Согласно требованиям
«Положения о раскрытии информации» [310], в годовом отчете организации
должны описываться критерии определения и раскрываться размер возна­
граждения каждого члена совета директоров и исполнительного руководства,
либо указываться общий размер вознаграждения всех этих лиц, выплачивае­
мого по результатам года. Однако следует отметить, что не все открытые АО
полностью раскрывают информацию в Годовом отчете. При стандартном
объеме отчета 80-130 стр., например, у ОАО «Корпорация - Новосибирский
завод Электросигнал» отчет очень «скуден» - всего на пяти страницах. У
шести из обследованных организаций отсутствует отчетность о деятельности
общества за 2005 год в общем доступе.
Проведенное исследование показало, что данные о суммах, получен­
ных топ-менеджментом организаций, публикуют лишь 22 из 60 проанализи­
рованных организаций. При этом конкретные суммы вознаграждений по ка­
ждому топ-менеджеру приводят лишь две организации — Открытое акцио­
нерное общество энергетики и электрификации «Челябэнерго» и Открытое
акционерное общество «Самараэнерго». По итогам 2005 года по решению
собрания акционеров в десяти организаций из проанализированных, возна­
граждение членам совета директоров не выплачивалось.
Проведем анализ, показывающий зависимость качества раскрытия ин­
формации и размерах вознаграждения членов совета директоров и исполни­
тельного органа и суммы уставного капитала организации по данным (БД)
«Сборник документов ОАО» по итогам 2005 года на основании годовых от­
четов организаций. Для этого проведем балльную оценку раскрытия инфор­
мации о сумме вознаграждений топ-менеджеров (членов советов директоров
 293

и исполнительного коллегиального органа). Баллы.присвоены в зависимости

от качества раскрытия информации — от 1 до 5 (5 - самое хорошее качество^
информация раскрыта по каждому члену) (табл. Ц1. приложения Ц). Из ана­
лиза были исключены организации, которые не.имеют-годового отчета в от­
крытом доступе: •
При построении диаграммы учитывались организации, набравшие оди­
наковое количество баллов. Размер диаграммы отражает количество органи­
заций в группе. По оси абсцисс отложен размер уставного капитала, в сред- •
нем по группе, тыс. руб. (рис..Ц1 приложения Ц). Наилучшее раскрытие ин­
формации о «размерах вознаграждений наблюдается^у организаций; имеющих
уставной капитал в размере 4 676 80G тыс. руб. Большинство же крупных ор- .
ганизаций:не стремятся раскрывать данную-информацию. Однако наиболее
крупные компании стремятся к прозрачности, включая в< свою отчетность
'сведения о критериях и суммах оценки-членов управления. Включение такой
информ ации в годовые: отчеты соответствует рекомендациям международной
передовой практики и делают российские компании более привлекательными
для-иностранных инвесторов:
Рассмотрим, какое влияние на финансово-хозяйственную деятельность
оказывает качество корпоративного управления. Для. этого проведем^ более
подробный анализ трех акционерных обществ на основе публичной -отчетно-
. сти (табл. Ц2 приложения^); Из таблицыЦ2 можно сделать вывод о том, что
степень раскрытия информации о вознаграждениях членов совета директоров
влияет на финансово-хозяйственную деятельность организации.-Так, несмот­
ря на то, что исходя из корпоративных документов, принцип начисления воз­
награждения одинаков у всех трех организаций (исходя из размера чистой
прибыли по итогам года и взависимости от количества заседания Совета в от­
четном году), размеры вознаграждений в расчете на одного члена совета раз­
личаются. Организации, имеющие лучшие показатели рентабельности и лик­
видности, более открыты для акционеров: Следовательно, более полное рас­
крытие структуры вознаграждения топ-менеджеров повысит контроль со сто­
роны акционеров за деятельностью руководства, что, в свою очередь, улучшит
 294

качество управления организацией в целом.

. У 22 акционерных общества из 60 в годовой отчетности по итогам 2005
года отсутствуют сведения о критериях определения размера вознаграждения
членов совета директоров, правления и единоличного исполнительного оргат
на по итогам года, несоответственно, нет данные с его размере.. Это пред­
ставляет собой; нарушение «Положения- о раскрытии информации». Однако
до сих пор не было исков со стороны регулирующих органов или состороны,
акционеров о нарушении данного требования: .<
Анализ структуры; вознаграждения-'советов директоров.нам.представ- .
ляется -важным, так она является индикатором качества корпоративного
управления: в акционерных обществах. При хорошем раскрытии информации
и прозрачности системы вознаграждения совета директоров, снижаются рис­
ки недоверия-, акционеров, упрощается, процедура проведения собраний;- по­
вышается лояльность собственников к;топ-менеджменту, чтотакжё снижает .
рискиоттокакапиталов а смены собственников: . : ' ., /
Структура вознаграждениям Совета директоров проанализированных
организаций .приведена в табл. ЦЗ. Для анализа использовались нормативно-
правовые локальные документы организаций (при их наличии), такие, как
Положение о выплате вознаграждений.и компенсаций членам; совета дирек­
торов, Положение о совете директоров, Положение о комитете по кадрам и
вознаграждению совета директоров:
Отметим, что размер и структура вознаграждения согласно действую­
щему законодательству принимаются высшим органом управления в.акцио­
нерных обществах - общим собранием акционеров. Организации неохотно
раскрывают принципы вознаграждений совета директоров; 23 % организаций
из выборки не прописывают принципы начисления вознаграждения советам
директоров, 40 % указывают на то, что сумма вознаграждений определяется
решением общего собрания акционеров; что впрочем не противоречит зако­
нодательству, однако с точки зрения публичности не является хорошей прак-,
тикой. И только 37 %,из проанализированных организаций увязывают возна­
граждение с конкретными показателями — с финансовыми показателями дея-
 295

тельности и; (или) с количеством заседаний;; на которых присутствовал тот

илшиной'член совета директоров:•.
Во всем мире организации постепенно отходят от практики привязки;
оплаты труда директоров:к краткосрочным'результатам, например рыночной
капитализации? или: оперативным; (бюджетным)? показателям; Но переменная
часть в схеме вознаграждения-при этом все-таки'остается. Одна частьхвязана
снагрузкош— она; может зависеть «отколичествазаседании; в1 которых участ­
вовал; тот. или- иной' директор;.. особенно в;случае, когда речь:идет об; ино­
странцах, а также, от характера!, ответственности; как, например,, в случае;
председателя комитета, по аудиту. . . .
Например, членам Совета директоровОА©: «Ростелеком», являющимся
. членами-Комитета, по аудиту Совета директоров,, ежеквартально -выплачива­
ется • надбавкам к^ ежеквартальному-вознаграждению; связанная с исполнением
ими функций членов;; Комитета; по аудиту^ Совета- директоров в: размере
Г50тыс:.руб.: Членам^Совета; директоров, являющимися^членами;других;коми­
тетов^ Совета директоров; ОАО' «Ростелеком»,, ежеквартально; выплачивается*
надбавка; к ежеквартальному вознаграждению^, связанная; с; исполнением ими,
функций.членов комитетов^Совета директоров (за участие в каждом%комитете)
в. размере-; 80 тыс. руб. Председателям* комитетов i Совета: директоров /данная
надбавка устанавливается с коэффициентом 1,2Хза',участие в каждомкомитете):
Привязкавознаграждения к числу заседаний;может создавать неверные
стимулы и приводить ,к чрезмерной вовлеченности директоровfв оперативное .
управление организацией. Подобная практика есть у 11 проанализированных
организаций. Стоит отметить,, что любая, привязка вознаграждения директо­
ров к показателям организации чревата возникновением конфликта интере­
сов и подменой ролей. • •
Таким образом, российским стандартам раскрытия информации еще
очень далеко до мировых. В России зарплата топ-менеджеров - закрытая для
инвесторов информация. Для= того чтобы, торговаться; на российской- бирже,
организациям нет необходимости указывать в отчетности, ни данные о зар­
плате, ни другие сведения о топ-менеджерах. Однако намечаются положи-
 . .. '. : . :..-•' '.' 296: . .;'•; .'

тельные/тенденции в, раскрытии информации,, поскольку растет опыт поло­

жительных. I P 0 [ 161,.: 349;. 3 5 Щ. В?2006»году было отмечено рекордное коли­
чество IP© российских организаций по-сравнению с;прошлыми годами - 23
размещения, (тринадцать, в, 2005т. и пять в;2004: г.): Пршэтом стоимостной
объёмфоссийского'рынка^1Р0'составил 17 742,9-млн.дол.,.что в 4 раза^боль-
шеобъема;2005 года (4550^6'Млн:руб;)2;По самым оптимистичным прогнозам,
в 2007 году может проверти I P 0 около • 90 организаций,. а. общий объем
средств, которы&могуп: привлечь организации*.составит свыше ЗО^млрд руб;.
По; мнению: экспертов^ Standard^ & Poor's* за? последний;тод^ прозрачг
ность российских организаций»практически1 не изменилась.. Самыми прозрач­
ными снова' оказались организации* имеющие листинг на* NYSE (New York
•Stock, Exchange)?: эта биржалредъявляет наиболее жесткие требования^, рас-
'. крытиюгинформации. Прозрачность сильно?зависит и» от сектора:, из- первой»
десяткишосемь организаций*работают в телекоммуникационной отраслт[57].
Отмечается, что организации* избирательно; подходят к; прозрачности:. 0хот-
. нее всего * онш рассказывают об*: операционной': деятельности,, продуктах .и- ус­
лугах, менеджерах.-А:- вот. подробную информацию об-условиях вознагражде­
ний: директоров и: топ-менеджеров, заседаниях- совета, директоров, условиях
сделок с заинтересованностью* аффилированных: структурах -и? «дочках» в:
документах организаций'можнрвстретить,не часто:.За год:улучшилось.толь-
ко=раскрытие структуры; собственности — с 28\% до*34 %, но и такой, инфор­
мации не, хватает, Не любят организации, и делиться: планами,на будущее:
S&P' считает, что они практически не рассказывают' о развитии в будущем и.
инвестиционных планах [52]. Стоит также учесть, что даже раскрываемая
информация.не всегда доступна для= акционеров, что- негативно сказывается!
на развитие рынка. Необходимо так же учитывать, что? во* многих компаниях
системы компенсаций разработаны, но существуют формально, а на практике
решения принимаются не независимым комитетом при советах директоров.
Независимость принятия решений, в отношении компенсаций, так же как и

6
Нью-Йоркская фондовая биржа. На Бирже торгуется более 2000 обыкновенных и привилегированных
акций. Старейшая и крупнейшая биржа в США. Основана в 1792 г. Расположена на Уолл-Стрит в Нью-Йорке.
 297

наличие самой системы,. является, важным индикатором уровня корпоратив­

ного управления в компании.
Проблема; оценки качества-работы совета директоров. Сегодня совет
директоров избирают минимум один'раз в год. По действующему законода­
тельству годовое: отчетное собрание акционеров проходит в период с мая по
июль. Вновь избранные директора приступают к своим обязанностям в сре­
дине финансового года; когда общество находится в процессе реализации це­
лого ряда годовых, программ как финансовых; так и производственных. Все
решения, принятые старым советом, директоров, как правило, привязаны к
финансовому году. Не все они^устраивают новый состав, и уж точно не спо­
собствую росту ответственности нового совета и его членов за последствия<
таких решений: . . •
Директора не мотивированы на кардинальное изменение стратегии, ор­
ганизации, понимая свою, временность и ожидая переизбрания. Власть над .
. организацией может перейти'-. либо к миноритарным^ акционерам, либо к ме­
неджменту, что чревато потерей конкурентоспособности [8-7].
Если предположить, что совет директоров будет избираться* на не­
сколько лет, то большинство этих проблем может.уйга^
совета должно войти формирование собственного варианта краткосрочной»
стратегии .организации с определением1 набора; ключевых показателей"и их.
плановых значений: Очень логично впишется- персональная ответственность
независимых директоров как за содержание стратегии; так и за, ее реализа­
цию организацией.. Система мотивации при таком подходе приобретет зави­
симость от качества планирования. Повышается обоснованность,размера воз-
. награждения топ-менеджеров по степени, реализации стратегии акционерного
общества. ,
Как отмечено в предыдущем разделе исследования, к числу современ­
ных инструментов управления вознаграждением персонала относится оценка
компетентности персонала, различными методами. Модель управления по
компетенциям предполагает наличие определенных организационных инно-
 298

ваций в этой области. В данном разделе выполнен анализ практики исполь­

зования различных организационных форм, в рамках которых осуществляет­
ся обучение и развитие компетенций персонала [33].
Анализ документов показал, что в отчетности за 2005 г. только у 28
ОАО присутствуют какие-либо сведения об образовательной деятельности в
организации (иными словами, доля «прозрачной» в этом отношении отчетно­
сти - 38,4 %). Причем'только в Этическом кодексе АФК «Система» (много­
профильный холдинг, ориентированный на рынок услуг и* обслуживающий
свыше 80 млн потребителей) сделан акцент на то, что «директора, высшие
должностные лица и сотрудники принимают на себя обязательство постоян­
но заботиться о повышении своего профессионализма, своей компетентности
и квалификации».
Образовательная деятельность (подготовка и переподготовка работни­
ков) предусмотрена уставными документами в 13 из 28 ОАО, однако не указа-
но подразделение, несущее за это ответственность. Отчетные документы ос­
тальных 15 ОАО содержат данные о' следующих организационных формах
обучения и развития профессиональной компетентности персонала (табл. 5.1):

Таблица 5.1 — Использование организационных форм развития- персонала

в организациях различной отраслевой принадлежности

Вид экономической Доля Оргформы обучения

деятельности в БД, % и развития персонала
Электроэнергетика и электри­ 6,9 Учебный центр
фикация
Телекоммуникации и связь 4,1 Учебный комбинат
Авиационная промышленность 4,1 Учебный центр, Учебно-
информационный центр
Металлургия 2,7 Учебный центр,
Школа молодых специалистов
Машиностроение 1,4 Учебно-производственный центр
Транспорт 1,4 Учебный центр
 299

-учебный' комбинат,, ведущий: образовательную- и консультационно-

внедренческую деятельность,- вюрганизациях электроэнергетики^ электри­
фикации, входивших в холдинг РАО ; ЕЭС (ОАО-«Новосибирскэнерго»,.ОАО"
«Чёлябэнерго», ОАО «Иркутскэнёрго»^.ОА0«Оамарэнерго», ©АО"«Башкир- '
энерго») и а-машиностроительной компании (ОАО -«Тяжстанкогидропресс»);:
- учебно-производственный, центра обеспечивающий^ повышение; ква­
лификации - вюрганизациях телекоммуникации и* связи; входящих в холдинг
«Связьинвест» (ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Центртелеком»* ©АО? «Юж-.
ная телекоммуникационная компания»); •
- учебно-информационньшщентр; длягобучениями; переподготовки*, своих.
.и сторонних специалистов?,- в*организациях, авиационной' промышленности :
(0А©Н<Компания; «Сухой», ОАО 1 «Нижегородский авиастроительный^ завод
«Сокол», ОАО «Научно-производственное;объединение:«Оатурн»);
-учебный'центр-по переподготовке; иг повышению* квалификации? лет-
. ного; технического - и, другого•*персонала; (©АО «Аэрофлот-Российские: авиат
линии»);:. - ,. ' • • '. •
- учебный' центр, обеспечивающий- обучение-и переподготовку своих
специалистов (ОАО «Оскольскишэлектрометаллургическийкомбинат»); .
- школа молодого; специалиста; обеспечивающая: обучение: и; перепод­
готовку своего персонала; (©АО' «Западно-Сибирский металлургический*
комбинат»);
- корпоративный университет АФК «Система», который: наряду с по­
стоянно; действующей; системой:тренингов и образовательных программ; пре­
доставляет возможность сотрудникам* периодически, повышать квалифика­
цию.
Таким; образом, можно говорить о том, что в холдингах, как правило,
выделяется специальное подразделение, которое в унифицированном порядке
организует обязательное обучение персонала организаций, входящих в состав
холдингов.. Главным образом, применяются традиционные формы обучения
(учебный центр, учебный комбинат и т.п.). В современных условиях целесо­
образно использовать организационные инновации в этой области (рис. 5.1). .
 300

Организационные формы обучения и развития персонала организации.

По отношению
к организации , В ну тр иорганизацио нны е Договорные (внешние)
• оргформы: оргформы

По степени,
ор ганизо ванно сти Неформальные Формализовании е
оргформы оргформы

J.
. Отдел Учебно- Отдел; Традиционные
Учебный;
обучения курсовой подготовки оргформы.
комбинат
комбинат кадров;

Тренинговый; Коучинг- Центр

центр центр компетенций
Современные
I
^д*
оргформы
Корпоративный Центр о бу ч ения и' р азвития,
университет персонала

Рисунок 5.1 - Классификация организационных; форм обучения

иразвитйя компетентности персонала

Выявлено, что только у трех ОАО в отчетности < приводятся данные о

затратах на внутрифирменное обучение, переобучение и повышение квали­
фикации персонала. Сумма средств, затраченных организациями на эти цели
в расчете на одного человека, достаточно сильно колебалась — с 780 руб.
(учебный центр НПО «Сатурн») и 930 руб. (авиационный учебный центр
«Нижегородский авиастроительный завод «Сокол») до 4100 руб. (учебный
комбинат ОАО «Челябэнерго»).
Только одна из рассмотренных организаций — ОАО «Научно-
производственное объединение «Сатурн» — указала в отчетности затраты на
 : , 3 o i " ' ;.•

обучение; переобучение и повышение квалификации с помощью сторонних

организаций: в.расчете на одного обученного израсходовано18780 руб.
Ни одно. ОА0> не приводит данных; о затратах на> целевую, подготовку
молодых специалистов*в учебных заведениях всех уровней;.о материальном
стимулировании, молодых кадров;. руководителей, стажировок и различных
видов практики..
Далека не; все руководители организаций^ признают затраты. на- обуче­
ние; персонала- необходимыми: и планируют их, что предполагает анализ цен-.
на. образовательные -.-услуги;, выбор учебного заведения, согласование про­
грамм тсоставление бюджета на обучение. Даже;расходьъна*внутриоргани-.
. зационное.обучение.нельзяхвести: к нулю: Надо учитывать также возможную; •
упущенную*выгоду, если;работник, пройдя- обучение.щрасщиривтсвою про-
фессионалБную^компетентность, перейдет вдругую организацию:
Материалы обследованных.намиJ ОАО;не содержат сведении о резуль­
тативности проведенных образовательных мероприятий. Между тем суще­
ствуют методики оценки эффективности и результативности обучения, с по­
мощью? количественных И' качественных, показателей. Конечно; использова­
ние прямых количественных показателейгв; данном^ случае проблематично,
ибо нельзя непосредственно соотнести; реальную прибыль или рост объемов
продаж организации-, с затратами на. обучение персонала.. Чаще всего' прйме-
няются- косвенные показатели результативности (в.%): выполнение плана.по
обучению, выполнение производственных нормативов;'снижение претензий;
по качеству продукции/обслуживания и т.п. .
Часть образовательных: программ; предназначена не столько для = выра­
ботки конкретных профессиональных навыков, сколько для; формирования
более креативного типа мышлениями выработки определенного типа поведе­
ния персонала. Соответственно качественными показателями оценки эф­
фективности обучения (в баллах) выступают: удовлетворенность обучаю­
щихся учебной программой; степень усвоения учебного материала,.удовле­
творенность организации изменением поведения прошедших обучение и т.п.
 • ' . • 302: ' . • . - . • : . •••.: • •'"' .

Однако такая-4информация в большинстве случаев? носит конфиденциальный

и/или неформализованный/характер иможет бытполучена из бесед с работ­
никами или социологических, опросов по: этой тематике. Наиболее часто «ре­
зультативность обучения оценивается^ показателем удельного веса работни­
ков, прошедших обучение и ; повышение квалификации-в общей численности
персонала; Например; в ОАО «Челябэнерго»- по? итогам за; 2005: г. он- соста­
вил: у руководителей- 25,3 %,, специалистов'- 44,7 .^..квалифицированных
рабочих - 30''%'.,В;ОАО'«Нижегородский?авиастроительный?завод «Сокол»
, такого рода эффективность, определяется процентом- выполнения* плана, по;
обучению: при, годовом плане 1263'человек; прошли переподготовку шповы­
шение квалификации^ 128=человек:(168,5'%).-
Ключом-, к решению* проблема развития*, профессиональной^ компетент­
ности: персонала может стать; создание центра^ компетенций* с целью«обеспе-
чения постоянно:работающего^механизма;:накопления; сохранения' И;исполь­
зования, в»организацишзнаний; опыта;и- необходимых поведенческих моде-
. лей.: Центр компетенций как организационнаяг форма; объединяет функции
Центра; оценки! (поддержка в> принятии, управленческого решения относи­
тельно, конкретных работников); и. Центра4 развития; (помощь,работникам: в,
становлении» их как профессионалов; и их. дальнейшем развитии): Через
Центр компетенций руководство организации- получает информацию о- со­
стояниииндикаторов: текущих,и потенциальных компетенций работниковша
определенной должности/функциональном; уровне, что позволяет своевре­
менно корректировать их систему вознаграждения? При этом важно; что цен-
' тры компетенций создаются»не на основе;описания компетенции как таковой,
а вокруг конкретных работников;, у которых заданная •компетенция, или их
набор развит наиболее сильно. Однако пока отсутствует единая трактовка
сущности данной организационной формы. Предлагается; следующий инст­
рументарий центра-компетенции: описание критически, важных компетен­
ций; создание индивидуальных портфолио ключевых работников, являю­
щихся носителями этих компетенций; ссылки на базу знаний, содержащую
 303

описание и результаты работ с участием конкретного работника; реализация

исследовательских проектов; освоение образовательных и развивающих про­
грамм для персонала; мониторинг результатвности развитшги оценка компе­
тентности^ целях вознаграждения персонала. '
Таким образом, центр компетенций позволит сформировать среду, спо­
собствующую развитию творческой-активности и профессиональной компе­
тентности, а вовлеченность и взаимодействие персонала в производственную
деятельность превратит индивидуальную компетентность в организацион­
ную компетенцию, позволяющую в долгосрочной перспективе развивать ус­
тойчивые конкурентные преимущества.
Для решения следующей задачи в рамках данного раздела разработана
модель компетенций менеджера по вознаграждениям на основе обобщения-
и анализа теоретических подходов [74, 241, 370, 395 и др.] и профессиональ­
ной практики в области«управления вознаграждением, [8, 16]. Данная модель
преследует цели формирования и развития ориентиров профессионального
развития и стандартов ^оценки качества профессиональной деятельности ме­
неджеров по вознаграждению персонала организации в соответствии с тре­
бованиями российской экономики. В модели компетенций' нами выделено
пять, групп: 1) специальные профессиональные компетенции; 2) бизнес-
компетенции; 3) компетенции управления знаниями; 4) лидерские компетен­
ции; 5) коммуникативные компетенции.
Специальные профессиональные компетенции — это компетенции, не­
обходимые для- решения вопросов, составляющих непосредственное содер­
жание процессов и функций, за которые ответственен специалист. Они отра­
жают уровень в конкретной функциональной области. Следуя- лучшим прак­
тикам зарубежных компаний, выделим основные направления оценки и опи­
шем их с помощью индикаторов навыков (свидетельствуют о способности
менеджера выполнять определенные действия), знаний (не только знать оп­
ределенную теорию, но, главное - понимать, объяснять и критически оцени­
вать конкретные процессы и явления) и ориентировочного содержания каж­
дой компетенции (табл. 5.2).
 304

Таблица 5.2 - Модель профессиональных компетенций менеджера по возна­

граждениям

Индикаторы
Индикаторы знаний Содержание компетенции
навыков

1. Концептуальные основы управления вознаграждением

Помогать в подготов­ — сущность, содержа­ - корпоративный, национальный и ме­
ке политики в области ние, структура и уро­ ждународный контекст воздействия
вознаграждения пер­ вень вознаграждения факторов внутренней и внешней сре­
сонала персонала; ды, включая влияние организационной
Участвовать в качест­ — роль стратегии и по­ культуры на стратегию и тактику воз­
ве члена проектной литики в области возна­ награждения персонала;
группы в консульта­ граждения персонала - экономические теории и концепции
циях / переговорах с организации, и их по­ (теория внешних и внутренних рынков
профсоюзными орга­ тенциала для поддержа­ труда, теория эффективности заработ­
низациями о системе ния изменений, взаимо­ ной платы, теория человеческого капи­
оплаты труда, поощ­ связь с организацион­ тала, теория агентских отношений);
рениях, льготах и га­ ной стратегией; - психологический контракт и его зна­
рантиях персонала — основные факторы и чение при установлении системы воз­
детерминанты возна­ награждения персонала;
граждения персонала, - содержательные и процессуальные
методы и отраслевые теории мотивации и практическая зна­
особенности оплаты чимость мотивов и стимулов, взаимо­
труда в организациях связь между мотивами и денежными
государственного и ча­ стимулами;
стного секторов; - роль финансового и нефинансового
— ключевые экономиче­ вознаграждения в общем вознагражде­
ские, психологические и нии персонала;
мотпвационные теории, - роль концептуальных принципов ра­
которые влияют на по­ венства, справедливости и прозрачно­
литику и методы возна­ сти формирования вознаграждения
граждения персонала. персонала;
Способствовать иден­ — процесс управления - понятие о системе вознаграждения
тификации соответст­ вознаграждением; персонала и ее элементах, процессах,
вующей стратегии — цели и содержание методах, структуре, схемах и процеду­
вознаграждения пер­ системы вознагражде­ рах;
сонала среди других ния персонала - элементы системы вознаграждения
внутриорганизацион- персонала; взаимосвязь элементов фи­
ных стратегий. нансового вознаграждения (базовая,
Принимать участие в компенсационная, стимулирующая,
подготовке проектов социально-ориентированная части) с
(планов и программ) нефинансовым вознаграждением;
в области вознаграж­ - роль и цели вознаграждения персо­
дения персонала нала в контексте финансовой страте­
гии, стратегии в области управления
персоналом и других факторов;
- влияние минимального размера оп-
 •••3b5:-' •'".••.
Продолжение табл. 5.2
•' ь: ' • • - • • 2- . •. 3' " ' '•.
латы труда и других законодательных '•
ограничений на уровень и состав воз-
• • ' ' . ' . .

награждения шерсонала
2. Процесс вознаграждения-персонала
Обеспечивать точны­ — роль, которую финан­ — философия вознаграждения и ее
ми и своевременными совое и нефинансовое влияние на.стратегию и политику воз­
предложениями; топ- вознаграждение играют награждения персонала;
менеджмент, коллег и в привлеченищ сохра­ — стратегия вознагражденияперсонала:.
.работников относи­ нении и мотивации.пер­ ее главные особенности; интеграция с .
тельно всех аспектов сонала; финансовой стратегией и стратегией;.
политики.!! тактики '••, — детерминанты удовле­ управленияшерсоналом,.направления*
вознаграждения, со­ творенности; персонала • совершенствования;
става пакета персо­ системой вознагражде­ - проблемы политики вознаграждения
нального вознаграж­ ния и принципы, зало­ персонала: установление заработной-
дения!!, т.п. женные в ее основу (ра­ платы. относительно рыночных альтер­
венство, справедли­ натив; внутриорганизационноговы-
вость, последователь- равнивания и внешней конкурентоспо­
ность, прозрачность и . собности;
др;).- — содержание иэтапы формирования
политики вознаграждения персонал а;.
- планирование системы вознагражде­
ния персонала, ее аудит и!анализ; ди­
агностика, ключевых проблем;:
- подходььк изменению системы воз- •
награждения персонала на основе ран­
жирования организаций иновых раз­
работок в'этой области. , . -
3/Оценка работы и персонала; •
Консультировать топ- — цели; функции и огра- - цель и главные:особенности процес­
менеджмент по во­ ничения*процессов сов оценки работы; * .
просам, стоит, ли'вво­ оценки.работы и персо­ - основные подходы к отбору эталон-
дить оценку работы и нала;. ' ных рабочих мест и выбору факторов
учитывать ее при раз­ - роль оценки персона­ оценки;
работке и реализации ла в обосновании сис­ - методы работы и анализ ролей, оцен­
соответствующей темы вознаграждения ; ка и определение компетентности; • •
схемы вознагражде­
- типы оценки работы; включаянеана-
ния, какими методами
литические. (ранжирование-классифи­
проектировать и со­
кация работ, внутренний сопостави­
вершенствовать
тельный анализ и др.) и аналитические
структуру оплаты
подходы (оценка фактора пункта), пре­
труда, об "общих и ин­
имущества и недостатки каждого типа
дивидуальных обзо­
рах зарплат оценки в различных ситуациях;
- ограничения оценки работы, особент
но в гибкой или процессно-
ориентированной организации;
- оценка профессионального сегмента
рынка труда;
 306-
Продолжение табл. 5.2
•' : "1'? • ' ! • : 3'-- • • •
— компьютеризированные системы
оценки работы;
! — поддержание системы оценки; работ н
персоналам', актуальномсостояниш
4; Бёнчмаркинг системы вознаграждения?
Способствовать per — понятие рыночных . - понятие рыночного уровня финансо­
гиональнымилина- "••. ставок на! региональном вого и нефинансовоговознаграждения;
циональным'обзорам и национальном рынках — источники гданных (готовые и собст­
зарплат и льгот (и/или; труда- венные обзоры, .неформальнаяинфор-
принимать участие в мация); их доступность и качество; .
НИХ); . — критерии оценки качества данных;.
- методыюбработки, интерпретация т. .
использование данных,для:принятия-,
решений
5.Структура вознаграждения за труди внутреннее выравнивание
Способствовать спра­ — критерии-для оценки*, - цель.структуры вознаграждениями: .,
ведливости.впракти- эффективной структуры, критерии оценки ееэффективности;
ке вознаграждения.и оплаты и уровня финан­ - виды структуры, включаятрейдиро-
оказывать помощь по > сового вознаграждения вание,хехмейства.работ и др;, их пре­
анализу структуры имущества ^ограничения использова­
оплаты.для оббснова- ••' ниядаразличных ситуациях; факторы:,
нияфакторов'диффе­ выбора;;
ренциации^ вознагра- : * - структуры оплатьътруда и нефинан­
ждения персонала;, сового вознаграждения для различных
Проводить аудит рав- груптперсонала; . ",.
новдоплаты, труда, - проектирование, внедрение и функ­
чтобы идентифициро­ ционирование систем вознаграждения?
вать любые случаи персонала с учетом сформулированных
дискриминации опла­ принципов равенства; справедливости,
ты и консультировать последовательности, прозрачности и '
линейных менедже­ внешней конкурентоспособности, а .
ров по вопросам ме- '. также. потребности в управлении изме­
тодов и х устранения? нениями
б. Индивидуальное условное вознаграждение отдельных категорий
и групп персонала
Анализировать воз­ — факторы, которые — оплата по показателямработы, ком­
можностей: ограни­ влияют, на удовлетво­ петентности, квалификации, вкладу,
чения; использования; ренность персонала- преимущества и недостатки «зависи­
условных, или «зави­ системой вознагражде­ мой» оплаты, критерияюценки для «за-1
симых» систем возна­ ния висимой» оплаты;
граждения персонала — развитие и введение условного воз­
(по показателям рабо­ награждения и управление процессами
ты, компетентности, вовлечения изменениями;
квалификации, вкла­ — характеристика,.преимущества и ог­
ду) и консультировать раничения различных форм условного
по вопросам введе­ вознаграждения платы, ситуации их
ния, использования; применения;
 307
Окончание табл. 5.2
1 2 3
контроля и аудита - многофакторные системы стимули-
рования-при сдельной работе, схемы
измерения результатов лруда;
- групповое вознаграждение - его осо­
бенности, преимущества и недостатки,
ограничения при введении;
- организационная эффективность воз­
награждения и оплата по результатам
(участие в прибыли и доходах, участие
в капитале)
7. Вознаграждение персонала и анализ эффективности-
Консультировать по — принципы, лежащие в — проблемы согласованности стратеги­
вопросам управления основе управления воз­ ческих и операционных целей и их ро­
изменениями системы награждением персона­ ли в определении эффективных ка­
вознаграждения, пе­ ла честв персонала;
ресмотра и/или изме­ - проблемы оценки и измерения ре­
нения отдельных эле­ зультатов;
ментов
— цели, сущность и процессы управле­
ния по эффективности;
— управление по эффективности как
инструмент оценки персонала;
- связь стратегии организации с возна­
граждением и управлением эффектив­
ностью;
- процесс и методы оценки эффектив­
ности, ключевые характеристики; их
достоинства и ограничения
8.Уп твление вознаграждением специальных групп
Принимать участие в - принципы корпора­ - топ-менеджмент организации: сти­
процессах вовлечения тивного управления, мулирование результативности и эф­
персонала в проекти­ связанные с вознаграж­ фективности, премирование и схемы
рование и совершен­ дением; участия в капитале, программы опцио­
ствование систем воз­ - новые или лучшие нов, роль комитетов по вознагражде­
награждения. практики вознагражде­ нию;
Консультировать по ния персонала и их ис­ - политика вознаграждения персонала,
вопросам достижения пользование в своей ор­ работающего за рубежом, заработная
прозрачности, обща­ ганизации плата, компенсации, стимулирование,
ясь с персоналом по налоговое планирование;
проблемам вознагра­ - характеристика, преимущества и не­
ждения, устанавли­ достатки систем вознаграждения тор­
вать и поддерживать гового персонала и персонала службы
обратную связь работы с клиентами; минимальный
размер оплаты труда (основной оклад),
комиссионные, премиальные системы
и нефинансовое вознаграждение
 Вторую группу составляют, ключевые или бизнес-компетенции — это
набор взаимосвязанных,навыков, способностей?и= технологий; обеспечиваю- •
щий;эффективное решение определенных задач, .ситуаций-: в организации; не­
обходимые руководителям в любой сфере деятельности/ Эти1 компетенции,
включают всебя: системный;анализ-ситуации,.принятие стратегических.ре­
шений; привлечение внешних и внутренних^ресурсов'организации,дляtреше­
ния бизнес-задач, бюджетирование, прогноз.;доходов; и расходов; снижение
:
издержек организации, ведение отчетности;шт.д: • • ,
• • В областиуправления вознаграждением персонала, значимыми являют­
ся; высокий; HR-брендинг; репутация; (или-звание); социально;ответственного
работодателя ит.п. \ ' .... *
Компетенции управления} знаниями выделены в; отдельную (третью)
группу с учетом-; значимости?данной-функции;в работе не только современ­
ного руководителя,, но и* специалистов. Указанные компетенции-отражают
способность менеджера по вознаграждению; работать, с; информацией; управ­
лять и информационными потоками^ процессами; оценки, и вознаграждения,
персонала организации. Компетенции?управления;знаниями включают в себя/
такие, например; навыки,'как: поиск. информации, концептуальное, аналити-
ческоемышление, решение проблем и; др; ....,'.'• • ..'"'.'.".'.-'.,. ' '•'"•'
Набор компетенцш!; для-конкретногог рабочего места; зависит, от его
функциональной роли. Так, для; менеджера по HR-бенчмаркингу вознаграж­
дения значима: компетенция «сбор 'и анализ, информации», имеющая прояв­
ление в поведении на трех уровнях (по С.Уиддету [395, с. 205]).
" Уровень 1. Собирает и сохраняет информацию:
- находит и использует плодотворные источники информации;
•'— точно определяет тип и форму необходимой.информации;
- получает нужную информацию и сохраняет ее в.удобном для работы
формате.
Уровень 2. Проверяет и анализирует информацию:
- устанавливает точность и актуальность информации;
- извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего мае-
 . • • 309- ' •.•'•'.••'•.

сива;информации;
— определяет связтмеждуразными-блокамшинф.ормации;
— упрощаетинформацию для^ясностишониманияишредставления;
Уровень 3. Использует информацию для^анализа бизнеса:
-использует обширную информацию-для оценки состояния •бизнеса;:
— определяет новые;возможности в,бизнесе;
— разрабатывает варианты-, совершенствования- деятельности- на основе
тенденций.развития*бизнеса и:маркетинговошинфррмации:
Лидерские компетенции составляют четвертую* группу.. Они, относятся^
к сфере руководства.и управления: персоналом; и отражают:способность ме­
неджера; распоряжаться-; собственной* властью, направлять деятельность: под­
чиненных^определенное русло, оказывать подчиненным,поддержку, прояв­
лять к; ним участие и > наделять, их полномочиями; Кроме этого; лидерские'
компетенции, предполагают наличие у менеджера; способности: создавать у.
подчиненных состояние нацеленности» на общую? задачу,. умений работать; с.
разнородным,коллективом,.поддерживать творческую ; активность.подчинен­
ных и формировать вюрганизации чувство общности..
Иорезультатамэкспертногоюпроса, для*менеджерапо'вознаграждениям:,
наиболее значимы пять из 15 предлагаемых^ (2. Ивановой [153] управленческих,
"компетенций: позитивное отношение, к: людям; умение слышать, других;: уме­
ние; организовать-других; готовность .к непопулярным решениям;" стрессо-
устойчивость. Для каждой- компетенции* устанавливаются уровюги индикато­
ры поведения.. '•;.'•'
. В пятую:группу выделены колгмуникатгшные колтетенциикак:способ-
ности менеджера строить,» поддерживать.оптимальные отношения!с людьми
(общественностью, акционерами,и другими заинтересованными сторонами).
Наличие указанной способности требует развития определенных социальных
навыков: таких, как понимание других-людей и их поведения, навыков ком­
муникации? HI взаимодействия» с окружающими,: создания у людей должной
мотивации, а. также умения предотвращать и; разрешать конфликты. Для ме­
неджера по вознаграждению значимой является компетенция «управление
 310

отношениями», С. Уиддет выделяет три уровня проявления этой компетен­

ции: внутри группы, вне ее в организации и при поддержании внешних свя­
зей [395, с. 203].
Уровень 1. Строит отношения внутри группы:
- приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами.
- приспосабливает форму представления информации к потребностям
аудитории.
- устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от ко­
торых зависит и которые влияют на его собственную работу.
Уровень 2. Строит отношения вне группы:
- учитывает свое влияние на установление внешних контактов;
- поддерживает регулярные двусторонние внешние связи;
-устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут
быть полезны для бизнеса.
Уровень 3. Поддерживает внешние связи:
-учитывает различные культурные стили и ценности во внешних от­
ношениях;
- активно управляет внешними контактами в бизнес-сети;
- организует и использует любой случай, любые события для развития
внешних связей.
Сложная ситуация, в которой оказались сегодня российские организа­
ции, не позволяют их руководителям должное внимание уделять объектив­
ному обоснованию систем вознаграждения. Минуя критический этап своего
функционирования, одним из приоритетных направлений развития станет
мотивация персонала к высокопроизводительному труду, и здесь формиро­
вание и развитие компетенций явится обязательным.
В основу компьютеризированной модели формирования целевой моде­
ли вознаграждения положен сценарий игрового проектирования, разработан­
ный и используемый автором в течение ряда лет при подготовке и профес­
сиональной переподготовке экономистов и менеджеров, в рамках программы
подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства,
 3 U
' • • ' • • ' • '

корпоративных тренингов и консультаций.

По сценарию игроку, прежде- всего, предлагается составить описание
должности (на выбор), в соответствующей форме: мастерствои обученность
- формальные требования, функционал — специальные:умения и навыки; фи­
зические, умственные неэмоциональные усилия, дополнительные требования;
связанные с условиями труда: и безопасностью деятельности. Далее заполня­
ется Оценочный лист (по аналогии со стандартной формой личноголистка по
учету кадров) и составляется; Мотивационный профиль гипотетического со­
трудника. Предполагается, что он претендует илш занимает описанную
должность. Для этого используются форматы опросных,листов» либо уже го­
товые результаты интервьюирования.
Проектирование целевой модели вознаграждения персонала строится с
использованием .экспертной системы. Экспертные системы,создаются в,рам­
ках двух наиболее известных типов. Классифицирующие экспертные систе­
мы, решают задачи распознавания ситуаций. Доопределяющие экспертные
системы используются для решения задач с не • полностью определенными-
данными и знаниями-[1].
В системах, основанных на;знаниях, правила,,по, которым решаются
проблемы в конкретной предметной; области,. хранятся в базе знаний. Про­
блемы ставятся перед системой в, виде совокупности фактов, описывающих
некоторую ситуацию, и система с помощью базы знаний пытается вывести*
заключение из этих фактов. Можно сказать, что качество экспертной, систе­
мы определяется размером и качеством базы знаний;.
Для этого создается специальная база знаний, которая накапливается в
процессе ее построения. Знания — основа экспертной системы — являются яв­
ными и доступными, что отличает эти системы от большинства других про­
граммных продуктов. Данная база знаний структурирована по видам возна­
граждения — базовая часть, компенсационные, стимулирующие и социальные
выплаты (см. приложение Ф). Всего в каталог включено более 60 элементов,
при этом возможно их уточнение, пополнение,и расширение границ. Самое
сложное - подобрать элементы модели с учетом ведущих принципов возна-
 312

граждения: соответствие целям организации и индивидуальным предпочте­

ниям работника и его ценностных ориентации и т.п.
Разрабатывается два проектируемых варианта системы: один - самим
работником, другой — представителем организации. Из каталога стимулов,
включающего пять групп, выбираются наиболее значимые для работника и
соответствующие его профессиональным и личностным характеристикам. При
этом отдельные группы стимулов ранжируются с целью лимитирования коли­
чества, выбранных стимулов в каждой группе. Внутри каждой группы уста­
навливается весомость выбранного стимула. На основании заполненных мат­
риц проводится оценка значимости (весомости) выбранных параметров моде­
ли вознаграждения и степени соответствия решений работника и организации.
В данной задаче обработка информации производится следующим об­
разом: потенциальному работнику предлагается, заполнить анкету с различ­
ными категориями вопросов, таких как: собственные данные, семейное по­
ложение, образование, военная служба, проведение личного времени, со­
стояние здоровья И'т.д. Заполненные данные сохраняются в соответствую­
щей базе.
Программный продукт содержит следующие основные компоненты:
базу знаний, рабочую память, называемую базой*, данных, интерпретатор,
компоненты приобретения информации (рис. Ш1).
В'итоге на основании анкеты и каталога строится логический многова­
риантный граф решений, он позволяет выбрать компромиссные варианты, из
которых выстраиваются логические цепочки (рис. Ш2).
На последнем шаге две полученные матрицы сравниваются на совпа­
дения. Если несоответствие больше 80 %, то необходимо вернуться к запол­
нению анкеты (по сути, поменять работника). Если несоответствий от 50 %
до 80 %, то рекомендуется сделать оценку правил. Если несовпадений мень­
ше 50 %, то руководитель предоставляет работнику вакантное место. Разра­
ботанная система позволяет в максимальной степени добиться совпадений
интересов работника и организации в области вознаграждения. Апробация
представленной системы показала ее высокую эффективность [28].

t
 313

Одним из основных направлений! создания эффективной системы воз­

награждения персонала, по мнению автора, является разработка функцио­
нальной модели на основе процессного подхода к управлению вознагражде­
нием. Как известно, существуют эволюционная и революционная теории из­
менений бизнеса. Сторонники эволюционного подхода исходят из того, что в
первую очередь должны меняться взгляды, ценностные ориентации и модели
поведения членов социотехнических систем, а затем уже организация в ин­
ституциональном понимании. Революционная * модель реализуется* в рамках
теории «реинжиниринга бизнес-процессов» [207].
В соответствии со стандартом ИСО 9001-2008, бизнес-процесс опреде­
лен как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов
деятельности- (последовательность работ), которая по определенной техноло­
гии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребите­
ля [384]. Анализ используемых в разных теоретических подходах определе­
ний понятия «бизнес-процесс» проведен в работе С В . Рубцова [342], выводы
которого дают основание для определения соотношения процессного и функ­
ционального подходов в управлении. По мнению некоторых авторов, про­
цессная структура базируется на функциональном разделении труда между
производством и управлением с учетом факторов, периодичности и непре­
рывности [207].
В общем виде проектирование любых административных бизнес-
процессов и процедур включает ряд этапов.
На первом этапе определяются начальные позиции'организации (путем
структурирования первичных процессов, которые имеют решающее значение
для данной деятельности), методы администрирования, механизмы и инст­
рументы управления в рамках каждого из них. Данная задача может быть
решена путем описания документов, являющихся результатом данного про­
цесса, а также определения стадий исполнения и контроля операций; поста-
дийных процедур управления.
На втором этапе дается определение информационного обеспечения.
На основе анализа структурированных первичных процессов осуществляется
 314

формализация информации, необходимой' для совершенствования процессов

. по этапам и элементам системы вознаграждения:с учетом, внутриорганизаци-
онных; детерминант. Для решения данной задачи выявляются все возможные
показатели оценки работ и персонала и документы, : их востребованность
внешними и внутренними пользователями*' для обоснования и принятия
управленческих решений; определяются: факторы: востребованности, уста-
навляваются взаимосвязи факторов и стадий бизнес-процессов^; определяют­
ся контрольные показатели, критерии качествашнформации, средства ее кон­
троля^ документирования: .
На третьем этапе осуществляется проектирование1 логической струк­
туры. Требуется интеграция информации, полученной на первых двух этапах,
которая могла бы обеспечить структурирование; собственно бизнес-процесса
управления вознаграждением персоналам
На четвертом этапе проводится, проектирование физической структу­
ры. На основе проекта- логической структуры, бизнес-процесса формируется
организационная структура функционирования; процесса:, где определены,
участники? (подразделения; и< специалисты), которые осуществляют конкрет­
ные функциипо реализации выявленных ранее процедур; взаимосвязи между
ними; форматы результатов взаимодействия .участников; в рамках цикла по­
явления и типизацииiинноваций. Именно< на этой: стадии- формируется новая?
модель организации, первичного процесса управления вознаграждением. Она
формализуется в регламентах исполнительских: и контролирующих действий;
оценке результатов, стимулах, определяющихся; не только результатом пер­
вичных процессов, но и результатом деятельности.
Наконец, на'заключительном 'этапе происходит регламентация про­
цесса управления вознаграждением: Типологизация системы вознаграждени­
ем персонала является основанием для перехода к дальнейшему улучшению
действующей системы вознаграждения персонала с точки зрения результа­
тивности и эффективности в отношении-интересов стейкхолдеров. Именно
тогда процесс будет организован; на; достаточно высоком уровне и может
реализовываться в течение длительного времени до изменения значимых де-
 315

терминант вознаграждения:
Иллюстрацией второй^ задачи построения функциональной модели воз­
награждения! персонала явился" представленный ниже проект,. выполненный;
для организации; занимающейся^оказанием услуг по; ремонту бытовой*техни­
ки, предпродажному и: послепродажному обслуживанию; Она? имеет относи­
тельно» простую? оргструктуру, характеризуемую- как линейно-
функциональная, что обусловлено., прежде-всего; масштабами деятельности и;
размером организации. Эта структура- включает в себя, специализированные
подразделения, которые: не обладают правами^ принятия решений и руково-
дствакакими-либошижестоящимИ"подразделениями, а лишь помогают соот­
ветствующему руководителю в выполнении отдельных функций:как текуще­
го- управления» деятельностью организации,; так ж функций!.стратегического?
планирования и: анализа- Структура? организациипостроена по продуктовому
принципу в соответствии^ основнымишаправлениями деятельности; рассмат­
риваемая организация* входит в- сложную- корпоративную- структуру',-. имею­
щую единое стратегическое управление ш финансовую дирекцию.-. Однако все
функции!оперативного;управления;реализуются на уровне самой организации;
путем- закрепления:; ответственности за: их выполнение: за; менеджерами; на­
правлений;. Менеджер службы, ремонта' относится к линейным:руководителям,
в его подчинении;находится;около:40'Человек. В'его'компетенциишходит:
- организация бесперебойного:оказания услуг, клиентам;
— обеспечение сотрудников всеми видами-ресурсов;
. - организация взаимодействия; как между работниками; так. и с клиен­
тами; . • . ; ' '
— контроль над процессами'(управление запасами; производительность,
качество оказания услуг)
- разработка системы мотивации и оплаты труда.
По нашим оценкам, выполнение этой функции занимается до 20 % ра­
бочего времени менеджера,; но сделать это надо- в: короткие: сроки-. -А значит
автоматизация расчетов необходима. Целесообразность создания; АРМ) обу­
словлена спецификой* деятельности и ее масштабами.
 316

Современные системы вознаграждения являются многофакторными.

Поэтому при разработке автоматизированного рабочего места потребовалось
учесть ряд факторов. Одни из них изменяются- периодически (например, уро­
вень профессионально-квалификационный), другие — зависят от текущей ак­
тивности, и в каждом периоде будут различными. Исходя из этого, построена
модель расчета заработной платы. Расчет заработной платы работника на ос­
нове входных данных за месяц осуществляется по следующим формулам:

ЗП = ОвДхОД + ОвДхБхКОБ + О в Д х О х К О О +
+ (НО + НК)хБО + ППЗ + ПП + П П А - Д

Б О
ОвД=
ОД+Б+А+О
где ЗП - заработная плата сотрудника за месяц, руб.;
ОвД — тарифная ставка в день, руб.;
Б - количество дней временной нетрудоспособности по болезни;
О - количество дней отпуска без сохранения заработной платы;
КОБ - коэффициент оплаты дней временной нетрудоспособности;
КОО - коэффициент оплаты дней отпуска без сохранения заработной
платы;
НО — надбавка за уровень образования, %\
НК - надбавка за квалификацию, %;
ППЗ - премия за перевыполнение плана заявок, руб.;
ПП - премия за установленный объем продаж, руб.;
ГША — премия за продажу абонементов, руб.;
Д - сумма не начисления премии, руб.;
БО - базовый оклад, руб.;
ОД - отработано дней, руб.;
А - число дней дополнительного (административного) отпуска.

При этом также учитывалось трудовое законодательство и локальные

акты по оплате труда. Далее была выполнена локализация задачи и ее взаи­
мосвязь с другими рабочими местами.
 317

Как правило, одним из первых этапов изучения,любой системы является

моделирование. Исходя из. подходов, на.основе которых строится подобие мо­
дели моделируемому объекту, различают: физические, структурные,:функцио­
нальные, динамические, вероятностные и. геометрические типы моделей. Для
их построения используются?различные методы. В рамках данного проекта в
качестве методологии функционального моделирования использованосредство
моделирования в! нотации IDEF0 программного продукта ВРWin. С помощью
наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система может быть' пред­
ставлена в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков).
На рис. Ш3 : функциональная модель деятельности менеджера развер­
нута в виде множества внутренних шагов деятельности;начинающихся;с вво­
да информации (рис. Ш4) и заканчивающихся формированием различных
отчетов^ (выводом информации). Данный- проект, реализована в- программной
•средеМБ Access: создано 15 таблиц и построена-схема данных, база данных
включает в 'себя 27 запросов; 15 форм и? 10 отчетов. •".'•'.'
К преимуществам системы можно отнести:: прозрачность начисления
заработной платы, сокращение трудоемкости расчета заработной: платы, соз­
дание «истории» затрат на персонал, возможность. построения* прогнозных
расчетов, фонда'оплаты труда: ,
При оценке окупаемости проекта рассчитана сумма единовременных
затрат по проектированию и экономия средств при использовании системы.
Расчеты показали, что система окупается в течение года.
Использование стандартного интерфейса и средств Microsoft Office с
использованием встроенного языка Visual: Basic 6.3 позволяют менеджеру с
меньшими проблемами перейти на новое программное обеспечение, чем ос­
воение новых оболочек.
Данная; система может использоваться как в тактическом, так и в стра­
тегическом менеджменте, поскольку накапливаемая информация на протя­
жении длительного периода времени (создание «истории» затрат на рабочую
силу) служит для более обоснованного построения политики вобласти опла­
ты труда и стимулирования персонала. При накоплении достаточной инфор-
 318

мации- о затратах, на персонал и: с: учетом^ инфляционных факторов в даль­

нейшем:будет возможно'более, обоснованно изменитькоэффициенты; оплатьь
труда, предварительно промоделировать и спрогнозировать, на. сколько; из­
мениться; фонд оплатьг труда; то "есть .расходы на-вознаграждение за труд.
. На* эффективность управления••- вознаграждением персонала будет ока­
зывать влияние используемый'методический.инструментарий; В1обобщенном> •
виде его можно «представить в-виде стратегической карты, позволяющей сис­
тематизировать;' инструменты; управления-; вознаграждением" персонала
(рис. 5^2). Прикладной аспект апробации; отдельных: инструментовюсвещенв
следующем ^раздел е.
Разработанная) карта: содержит семь, значимых,, на, наш; взгляд,, фаз.
управленческого цикла- каждый?из; которых, в свою; очередь,.включает в себя Г
набор; обучающих инструментов, и методических продуктов; а также кон-',
трольно-аналитические процедуры; и аспекты;оптимизацииюистемы..
Стратегическое: управление вознаграждение персонала; организацион­
ное; и финансовое.: обеспечение; контроллинг вознаграждения^ рассмотрены,
достаточнодетальнош настоящем исследовании;
Меньше внимания^ уделено концепции управления: изменениями; про­
ектному менеджменту и; управлению? взаимоотношениями с персоналом в
рамках клиентоориентированного подхода*
: Управление изменениями требуется,любой организации для;решения,
задач достижения стратегических целей и адаптации к изменениям^ внешней
среды. Иринеизменности долгосрочных целей развития могут варьироваться
способы их достижения: Системе управления,вознаграждением также требу­
ются адаптация в системе менеджмента^ качества, антикризисного, управле­
ния; всистеме организационных преобразований^ Здесь полезны; будут соот­
ветствующие инструменты.
Стратегическое управление вознаграждением сфокусировано на управ­
лении по целям с помощью GOAL-технологий: SMART-модели, системы
сбалансированных показателей (ВSC), ключевых показателей, эффективности
и результативности: (KPI), универсальной системы показателей деятельности
(ТР8)идр.
 Стратегическое Управление Управление Управленческий Управление
Управление Управление
управление организационным финансовой контроллинг взаимоотношениями
изменениями проектами
вознаграждением обеспечением обеспеченностью вознаграждения с персоналом (PRM)

Обучающие инструменты: семинары-тренинги, мастер-классы, вебинары, дистанционный консалтинг, коучинг

Управление Стратегическое Регламенты разработки Инструменты бюджетного Управленческий Разработка Управление
изменениями управление и реализации системы управления персоналом контроллинг проектов отношениями
в системе вознаграждением вознаграждения организации. Управление вознаграждения локальных с персоналом.
мотивации и персонала в персонала затратами на персонал персонала нормативных актов клиенто-
вознаграждения организации организации Управленческий анализ, система показатели, в области управления ориентированный
-
персонала на основе ВSC, Внутри организационный учет и отчетность по вознаг­ методы измерения вознаграждением подход (PRM система)
диагностика и КР1иТР8 центр компетенций: раждению топ-менеджеров и оценки персонала организаций Роль профактива
инструментарий Компетентностный создание, регламенты по корпоративным стандартам. (коллективный договор, в управлении
подход в управлении функционирования Вознаграждение персонала, политика, положения, персоналом
вознаграждением и развития. управленческий учет регламенты, организации и его
персонала и отчетность по МСФО. иные локальные вознаграждением
организации нормативные акты)

Методические продукты
Алгоритмы Методика Методика Методика бюджетирова­ Методика детализации Пошаговое Процедура
расчета стратегического формирования ния затрат на персонал. и агрегирования руководство проектирования
показателей анализа инфраструктуры Модель анализа затрат показателей по проектированию PRM-системы и
эффективности и вознаграждения управления системой на персонал в рамках бизнес-процессов, системы ее адаптация
результативности персонала вознаграждения формирования K P I H T P S для целей вознаграждения (краткое
управления организации персонала финансовых результатов вознаграждения персонала руководство)
вознаграждением организации организации персонала
Контрольно-аналитические процедуры управления вознаграждением
Диагностика Аудит системы Аудит организацион­ Аудит, анализ и Мониторинг Мониторинг системы Аудит системы
проблем стратегического ной структуры, оценка системы компетенций и управления проектом управления
управления управления распределения управления ценностных по совершенствованию персоналом
вознаграждением вознаграждением. функций финансовым ориентации системы управления организации
Технологии и и ответственности обеспечением персонала вознаграждением
методы экспресс- по управлению вознаграждения
диагностики стратегии вознаграждением персонала
вознаграждения персонала организации

Проекты по оптимизации системы управления вознаграждением и рационализации затрат на персонал

Диагностика Стратегический Организационное Бюджетное планирование Планирование Постановка системы Определение
процесса анализ системы структурирование затратна персонал Управлен­ показателей управления вознагражде­ PRM-стратегии
адаптации вознаграждения Система регламентации ческий учет и отчетность контроллинга нием персонала- Постановка
к изменениям персонала (карты процессов, про­ по персоналу (РСБУ/МСФО) персонала адаптация, настройка и системы
в организации цедур и ответственности) Управление развитием персо­ автоматизация процессов; управления
Формирование банка нала, инвестиции в обучение формирование информа­ вознаграждением
компетенций персонала и оценка отдачи ционной системы персонала
и профилей должностных Согласованность HR-решений Интеграция системы в концепции PRM.
позиций в организации в системе управленческого, управления вознагражде­ Внедрение
бухгалтерского и налогового нием персонала в систему PRM-системы
учета. Движение договоров бюджетирования
HR-аутсора'нга

Рисунок 5.2 - Карта инструментов системы управления вознаграждением персонала организации

 320

Для управления организационным обеспечением системы вознаграж­

дения требуется проектирование, реструктуризация и развитие ее организа­
ционной структуры на основе функционального и процессного подхода.
Управление финансовой обеспеченностью системы вознаграждения
осуществляется с помощью технологии бюджетного управления- согласно
международным стандартам (МСФО, GAAP).
Управленческий контроллинг вознаграждения включает в себя систему
учета, планирования, контроля и анализа на основе SMART-модели бизнес-
целей, показателей бизнес-процессов, KPI и TPS.
Организации, реализующие концепцию проектного менеджмента, ак­
цент делают на управлении «корпоративной системой управления проектами:
ресурсами и работами в рамках деятельности по проектированию системы
вознаграждения персонала.
Неотъемлемым элементом системы вознаграждения является управле­
ние взаимоотношениями с персоналом (PRM) (топ-менеджерами, ключевыми
специалистами, наемным персоналом и др.).
Карта включает краткое содержание каждой из концепций и приклад­
ной инструментарий (обучающие и методические инструменты, контрольно-
аналитический инструментарий), из которого разработчики и эксперты могут
1

выбирать наиболее приемлемые для конкретных организаций инструменты.

5.2 Разработка системы управления вознаграждением персонала в

коммерческой организации

В заключительном разделе настоящего исследования решаются задачи

ситуационной интеграции отдельных инструментов в единую модель в рам­
ках конкретных организаций.
В качестве объектов наблюдения выступили: организация розничной
торговли и региональное представительство крупной российской компании.
Различаются и используемые подходы, и полученный результат. В первом
случае поставлена и решена задача разработки системы вознаграждения тор­
гового персонала, во втором — реализован подход к проектированию возна-
 321

граждения топ-менеджера в стоимостной концепции управления.

При-разработке политики в области вознаграждения руководство тор­
говой организации учитывало вопросы, связанные с разработкой планов раз­
вития общей организационной стратегии, исходя из которой была сформиро­
вана стратегия вознаграждения персонала. Ее цель — достижение и закрепле­
ние постоянных конкурентных преимуществ организации за счет развития и
поддержания высоких количественных и качественных результатов деятель­
ности персонала, основанных на его личной заинтересованности и творче­
ской инициативе. Стратегия также поддерживает корпоративные ценности и
убеждения, связанные с эффективностью организации.
На рис. 5.3 общие принципы политики управления вознаграждения
раскрываются в специфических принципах в области организационного и
финансового обоснования системы вознаграждения.

Политика управления
вознаграждением
персонала

Принципы Принципы
в области организационного в области финансового
обоснования обоснования

->- прозрачность -V рациональность

->• обновляемость ->• финанасовая
обеспеченность
->- детерминированность
->- контролируемость
->- обоснованность - • целеориентированность

-V гибкость ->- персонификация

Рисунок 5.3 - Принципы политики управления

вознаграждением персонала торговой организации

При формировании политики в области вознаграждения, которая будет

определять целевое положение торговой организации на рынке труда, она
должна руководствоваться следующими общими целевыми установками:
 322

- в отношении работников, имеющих ключевое значение для успеха

торговой организации, - стремиться платить на максимальном уровне соот­
ветствующего конкурентного рынка;
- в отношении остальных работников — платить выше среднего уровня
соответствующего конкурентного рынка;
- при оценке конкурентоспособности уровней оплаты своих работни­
ков торговая организация должна учитывать прямое материальное вознагра­
ждение, выраженное в годовом исчислении;
- необходимо проводить регулярный анализ уровня инфляции и учиты­
вать его при пересмотре размера финансового вознаграждения сотрудников.
Для разработки политики вознаграждения воспользуемся методикой
[37, с. 61], адаптировав ее к целям данного исследования (табл. 5.3).

Таблица 5.3 — Этапы разработки политики в области вознаграждения

персонала организации

Этапы
1 2
1. Исследование рынка труда (ин­
формационное обеспечение разра­
ботки финансовой политики в об­
ласти вознаграждения)
2. Оценка удовлетворенности по­
требителей, выявление ключевых
для них показателей
3. Диагностика существующей сис­
темы вознаграждения
4. Финансовое обоснование полити­ Директор, финансовый дирек­
ки управления вознаграждением
персонала.
5. Разработка или совершенствова­
ние существующих стандартов ра­
боты торговой организации
Работники организации,
Объем
вовлекаемые в работу
работы
по проекту
3
Служба персонала (менеджер 2-3 недели
по персоналу) организации и /
или привлеченные эксперты
Отдел маркетинга (маркетолог) 2-3 недели
и /или исследовательская ком­
пания (проведение опроса)
Руководство организации, 2-3 недели
служба персонала (менеджер
по персоналу), сотрудники ор­
ганизации (выборочно, либо
через анкетирование)
тор, директор по персоналу и
другие топ-менеджеры органи­
зации
Руководство организации и / 1—2 месяца
или привлеченные эксперты
 323
Окончание табл. 5.3
1 2 3
б. Предварительная классификация<• Проектная группа 1 месяц и более
и группировка должностей по груп­ (в зависимости
пам, для которых будут разрабаты­ от масштаба
ваться отдельные системы возна­ организации)
граждения
7. Сбор и обработка информации Проектная группа, представи­
для описания рабочих мест (с по­ тели всех должностей, сущест­
мощью анкетирования и интервью) вующих в организации
8. Разработка и утверждение внут- Проектная группа, менеджеры
риорганизационного классификато­ организации
ра должностей и создание банка
описаний рабочих мест работников
организации
9. Определение показателей оценки Менеджеры организации, про­ 2 недели и более
результатов труда для каждой груп­ ектная группа (в зависимости
пы сотрудников от масштаба
организации)
10. Определение коэффициентов, Проектная группа 2 недели и более
влияющих на вознаграждение (в зависимости
от масштаба
организации)
11. Определение базовой заработ­ Проектная группа
ной платы Определение соотноше­
ния переменной и постоянной час­
тей заработной платы и механизма
их формирования
12. Формирование и утверждение Проектная группа, директор 1 неделя
комплекта документов, регламенти­ организации
рующих реализацию финансовой
политики в области вознаграждения
13. Мониторинг системы вознагра­ Проектная группа Каждый месяц
ждения и корректировка ее элемен­ в течение
тов (при необходимости) 3-х месяцев
Итого: 4—5 месяцев (и более в зависимости от масштаба
организации)

Представленная последовательность разработки политики в области

вознаграждения учитывает особенности розничной торговли, базируется на
стеикхолдерском подходе к достижению целей и позволяет оценивать вклад
каждого сотрудника, работающего с покупателями, в достижение организа­
ционных целей.
Исследование рынка труда позволяет выявить конкурентоспособность
системы оплаты труда и вознаграждения персонала в торговой организации.
 324

Как показал анализ сайтов, посвященных,подбору персонала и поиску рабо­

ты, заработная плата сотрудников, исследуемой' торговой организации соот­
ветствует среднерыночному уровню, по региону или превышает его
(табл. Щ1). В связи с тем, что в открытых источниках информации данные об
уровне и; структуре оплаты труда, сотрудников торговых организаций не
представлены, проведен:анонимный,опрос.персонала.других торговых орга­
низаций (табл. Щ2). ©плата персонала офиса не рассматривалась, так как.для
этого: требуется отдельное исследование и иная "система вознаграждения:
Сравнительный анализ показал, что в: исследуемой организации установлен
такой уровень оплаты труда,, который, с одной- стороны, стимулирует к по­
вышению результатов, а с другой - позволяет удержать персонал от ухода к
конкурентам. .
В качестве основных стейкхолдеров данной организации определены:
собственники, осуществляющие общее руководство;; исполнительные, дирек­
тора (руководители^ центров ответственности), персонал и покупатели. В до-
пол нение к ним,выделены такие группы, как государство (в лице органов ме­
стного самоуправления, заинтересованных в. обеспечении занятости эконо­
мически активного населения и их достойного вознаграждения) и партнеры
организации, с которыми взаимодействуют отдельные категории персонала.'
Приоритетными направлениями*разработки политики в области возна­
граждения установлены следующие:
— открытость информации о действующей тарифной сетке, базовых ок­
ладах, условиях роста базового оклада и факторах, влияющих на определение
положения в «вилке» оклада конкретного работника;
— периодичность уточнения и корректировки действующей в организа­
ции тарифной сетки (не реже одного раза в год после завершения; сезона в
рамках ежегодного аудита действующей системы вознаграждения);
— описание рабочего места является основой установления базового ок­
лада новойдолжности;
— выплата работнику минимального уровня базового оклада на период
испытательного срока;
 : . , 325- • • • ','.• • :• ,'"•'•'

— тарифный; разряд, положение в «вилке» и базовый оклад работников

организации могут изменяться только на основе оценки результатов их труда;
— определение соотношение постоянной, и переменной* частей заработ­
ной, платы в базовом окладе в зависимости от принадлежности, должности к
конкретному подразделению и вклада подразделения-в конечный результат;
— пересмотр показателей эффективности деятельности должности для
расчета переменной: части заработной платы по представлению.: руководите­
лей-подразделений; и в рамках аудита действующей системы вознаграждения;
— система, целей; и задач * организации на предстоящий; год является ос­
новой разработки показателей'для расчета переменной части вознагарждения
персонала; '••••.'•
— учитывать фактор• сезонности базового уровня оценочных показателей
для расчета переменнойчасти заработной платы (дважды, в год);' .
— премирование осуществляется за-достижение оговариваемых заранее
проектных или «временных» задач; , • . , .-. ..
-доступность льгот всем работникам; включая лиц,,находящихсяiна
испытательном сроке,.дополнительные льготы могут предоставляться,по ре­
шению руководства наиболее.активным и ценным работникам организации.
Важно отметить, что для того, чтобы внедрять новую систему, вознагра-. .,-
ждения персонала, торговой организации, основанную на оценке его вклада в
формирование качества обслуживания, необходимо оценить уровень,качества
обслуживания с одновременной оценкой удовлетворенности покупателей. ,
С этой целью проведено исследование для выявления «слабых мест»
торговой организации в данном направлении. Для оценки удовлетворенности
потребителей и качества обслуживания в марте-апреле 2008 года проведен
опрос 300 посетителей магазинов, которые выходили из магазина с покупка­
ми (совершение покупки проверялось по наличию чека).
Как было выясненно, для посетителей характерна покупка продуктов
питания; ежедневно небольшими частями (даже редкие покупатели обследо­
ванных магазинов в среднем посещают их чаще одного раза в неделю), при
этом среди опрошенных посетителей велика доля постоянных покупателей,
 • •.- , - 3 2 6
• "' . ' •'•:' • . --.'V'';. •
' •'. ' : ••••

рассчитанная почастотепосещения магазина в;неделю:(табл. ЩЗ):.

При проведении исследования: выделены параметры, которые оценива­
лись при, изучении удовлетворенности потребителей, имеющие непосредст­
венное отношение к качеству обслуживания^ и рассчитана1 средняя оценка
(табл. Щ4). Следует отметить, что повышение качества облуживания не тре­
бует больших финансовых вложений.' Рекомендуется внедрять такой принцип
. оплаты труда торгового персонала,.при."котором,премия будет начисляться и
выплачиваться,только, тем^ работникам, которые: не вызывают нареканий; со
стороны руководства,и не имеют конфликтных ситуаций? с покупателями.
Обобщая вышесказанное, констатируем, у исследуемой организации есть хо­
рошие перспективы: роста; объема продаж в, случае устранения существую­
щих недочетов ;з- обслуживании покупателей, что повысит их удовлетворен­
ностью позволит сформировать лояльность.;
Диагностика текущей системы вознаграждения.показала, что оно осу-
ществляетсягпо двум'направлениям — финансовое (материальное) и нефинан­
совое (нематериальное) вознаграждение; Материальное вознаграждение
включает в себя прямое материальное вознаграждение и социальный пакет. В
рамках прямого материального вознаграждения принята оплата труда на ос­
нове окладов: (базовая оплата труда). Кроме того, по итогам месяца и полуго­
дия сотрудники^, показавшие: высокие показатели работы, получают премию
(по итогам месяца - до 20 %, поитогам полугодия - до 50%); (переменная
часть оплаты труда). В' рамках социального: пакета предоставляются все то,
что организация обязана предоставлять: персоналу по нормам? Трудового и
Налогового законодательства, такие как, ежегодный, оплачиваемый отпуск,
оплата временной нетрудоспособности, страховые взносы в виде отчислений
в пенсионный и другие фонды.."' .
Размер оплаты труда (базовая и переменная часть) каждого работника
зависит от следующих факторов:
1) базового; уровня оплаты труда, установленного для конкретной
должности (сотрудника); "•'.'•' :'"
2) деловых качеств работника и уровня его компетентности, отражен--
 327.

ных в положении', о вознаграждении персонала внутри диапазона («вилки»)

соответствующего уровня оплаты;
3) оценки результатов работы, за период и; достижения; поставленных
:
•целей;; • _ '' '•.'.'. " '.'. '.. •'
- 4) уровней- оплаты; сопоставимых должностей' и целевого положения
торговойюрганизаци№на конкурентном.рынке труда.
Базовая.частьдоплаты труда в исследуемой торговой организации;пере­
сматривается раз в год, исходя из изменений' в ситуации на- рынке труда, в,
соответствии со стратегией; организации в области вознаграждения: персона­
ла в отношении каждой должности:
Далее проанализирована система оплата труда сотрудников конкретно­
го магазина (назовем, его магазинi № * 1); исследуемой торговой организации,
на базе которого апробирована разработанная методика; Ддяэтого на основе
исходных данных по > каждой должности^ проведен план-фактный анализ:
(табл..Щ5), на основании чего'сделаньъследующие выводы::
Г) премирование персонала находится в тесной связи с выполнением
плана по товарообороту за месяц:
- в.случае превышения:плана более чем на 5 %, но менее, чем.на, 10 %,
начисляется премия; в размере10 •% от базовой оплаты труда;
.,. - более: чем на-10 %. — на 10 или 20:%;• по: решению директора, магазина
(самого директора'премирует директор торговой организации);,
-в,случае, когда факт совпадает с планом или ниже его, премия не вы­
плачивается;
2) определение размера" премии за месяц: определяется директором ма­
газина, поэтому в случае предельного значения- премии в размере 10 % вы­
плачивается премия ГО1 % или не выплачивается вообще; в случае предельно­
го значения премии 20 % она-начисляется по усмотрению директора магази­
на в размере от 10 % до 20 %;
3) по итогам полугодия система выплат аналогична: .....:
- в случае превышения плана по« товарообороту более чем: на 5 %, но
менее чем на 10 %, происходит премирование персонала-на 30 %;
 328

— более; чем на 10?% — на 50-% по. усмотрению директора магазина (са-

могодиректорапремирует директорторговои организации);
— в случае, когда факт совпадает с планом или ниже его, премия не вы­
плачивается; ., \ .""•"•' : ' ,
4) определение размера премии за полугодие определяется директором
магазина, поэтому в случае предельного,значения; премии в размере; 30 % вы-
плачиваетсяшремия- от 20 % до 30 %± в случае предельного.значения премии
50 % выплачивается премия по усмотрению директора магазина в размере от
30 % до-50 %. Важно отметить, что по<итогам полугодия сотрудники полу­
чают и премию за-месяц-(июнь и; декабрь) И: за-полугодие (первое И; второе
полугодие).
Указанные выше; условия выполняются для обслуживающего персона-/
ла и директора магазина;, Для остального' персонала установлена.другая;сис­
тема: , \ ' ,',.'; ' , '" ; '••'-:... '..'.'.
1) премия за месяц: превышение, плана более чем:на> 10 % приводитк '
единойпремии для всех в размере Г0>%;
:
2) по итогам полугодия: ,
- в случае превышения плана более чем на 5 %, но менее чем на 10 %,
происходит премирование персоналадаа;20*%;
- более чем!на 10 %.персонал премируется наЗ0 %;
3) в обоих случаях, если факт, совпадает с планом или.ниже его, премия
не выплачивается; . " ' . . .
. Как видим, премии персонала тесно связаны с товарооборотом магази­
нов, при;этомчем больше отклонение фактического товарооборота от запла­
нированного в положительную'сторону, тем выше размер премий. Иными
словами, у персонала есть стимул для повышения эффективности своей ра­
боты. Однако у данной системы есть два больших недостатка. •
Во-первых, четко прослеживается, что для одних продавцов уровень
премии выше, чем?для.других. Это может быть обусловлено разными резуль­
татами труда, которые зависят как от личных качеств продавца, так и от объ­
ективных параметров — местоположения магазина, изменения ассортимента:,
 ...-•'.'•''. 329V

спроса;на продукты; и'т.п. На это.также оказывает влияние субъективность,

руководителя при определении, размера премии;.
Во-вторых, повышение точности планирования;на основе прогнозиро­
вания; и анализа внешней, среды; приведет к нецелесообразности использова­
ния данной системы — отклонения: фактического;-товарооборота: от планируе­
мого будут стремиться к нулю: ,.'•'•.. ...
Таким образом;действующая-: система, оплаты; труда, хотяштесно свя-
занас.результатамиработа магазинов ?за месяц и полугодие,-.может быть при­
знана неэффективной.': .
Далее проанализирована- система нефинансового вознаграждения^ так
как.она;также оказывает влияние'на лояльность ^удовлетворенность:персо­
нала и вомногом; формирует моральный климат в коллективе. По экспертным!
оценкам, стиль, управления — ближе ю демократичному (во; многом именно, он
обусловливает благоприятный моральный климат;в коллективе).. '.
Также следует отметить, что система общего: вознаграждения вшссле-
дуемой торговойюрганизацйи формируется под воздействием организацион-
ношкультуры, то.; есть тех норм и ценностещ которые декларируются руково­
дителями иi разделяются* большинством сотрудников, и может быть, названа?
«семейной»—• сотрудники- общаются; не только на^работе, но и в\ свободное:
время;(рис. ЩЬ). ."..-,
Нефинансовое вознаграждение представлено1 в исследуемой торговой
• организации в следующих формах:.
- присвоение почетного звания (лучший продавец-месяца и года);
. — предоставление возможности обучения^ направленного- на развитие
компетентности работников;,
- участие в корпоративных мероприятиях, организуемых с целью
трансляции корпоративных ценностей, укрепления командного духа и созда­
ния позитивной рабочей атмосферы.
Реализация мероприятий социальной политики имеет соответствующее:
финансовое обеспечение (указан годовой фонд):
- поддержка работников организацииа: оказание помощи при рожде-
 330

нии ребенка, в случае смерти ближайших родственников, в случае продол­

жительной болезни или несчастного случая (фонд - 350 тыс. руб.);
-реализация жилищной программы (субсидирование части процент­
ной ставки банковского кредита) предлагается сотрудникам, проработавшим
в организации не менее 2 лет, не имеющим дисциплинарных взысканий и по­
казывающим высокие показатели* работы (фонд - 780 тыс. руб., но не более
10 тыс. руб. в месяц одному сотруднику);
— социальная поддержка семей и детей сотрудников — 50 % оплата от­
дыха детей в летних лагерях, доплата к пособию по беременности и родам,
подарки детям на Новый год и на День рождения организации (фонд -
440 тыс. руб.);
— санаторно-курортное лечение - оплата от 30 до 70 % от стоимости
путевки (фонд — 520 тыс. руб.);
- добровольное медицинское страхование (фонд - 625 тыс. руб.);
- корпоративные мероприятия (Новый год, День рождения- организа­
ции, 8 марта), а также подарки на день рождения каждому сотруднику (фонд
— 550 тыс. руб.).
Таким образом, в целом можно констатировать, что нефинансовое воз­
награждение реализуется на высоком уровне, что подтверждается благопри­
ятным климатом в коллективе, поддерживающее-коллегиальной моделью ор­
ганизационного поведения и персонализацией взаимоотношений.
В соответствии с реализацией алгоритма (см. табл. 5.2) разработка ре­
комендаций по совершенствованию управления вознаграждением включила
анализ результатов опроса сотрудников исследуемой торговой организации.
Для анализа причин, побудивших работников покинуть ее, был проведен те­
лефонный опрос уволившихся в 2006-2007 годах сотрудников. Всего уволи­
лось 17 человек, среди них 3 по причине нарушения трудовой дисциплины.
Таким образом, были выявлены причины увольнения 14 сотрудников, ушед­
ших по собственному желанию (рис. Щ2).
Как видно, несмотря на высокую эффективность системы вознагражде­
ния, а также благоприятный моральный климат, все же причинами увольне-
 331

ния являются стремление к получению лучшего предложения: относительно

условий работы, и вознаграждения; а: также проблемы, связанные: с адаптаци­
ей новых сотрудников (взаимодействие, с коллегами и с руководством); Если
говорить о причине увольненияиз-за отсутствия перспектив-роста, то в дан­
ном случае исправить данную ситуацию крайне-сложно — текучесть в органи­
зации невелика, а линейного персонала очень много. Перспектива роста воз­
никает тольков связи с открытием новых магазинов.
: Далее был проведен опрос сотрудников исследуемой торговой органи­
зации с целью выявления их удовлетворенности работой и системой возна­
граждения. Были опрошены. 60 сотрудников - 55 % основного персонала. Ре­
зультаты представлены на рис. ЩЗ. Как* видим, три четверти сотрудников
(76 %) удовлетворены существующим положением; G одной стороны, можно
говорить о том, что радикального* изменениям системы вознаграждения за
труд не требуется, а. с другой':— мьг имеем 24 % персонала, которые.могут
считаться потенциальными претендентами на увольнение по причине не­
удовлетворенности системой вознаграждения; При этом следует обратить
внимание на высокую значимость, финансового вознаграждения для персона­
ла (рис; Щ4),;выявленную при опросе (54 %). Иными словами, требуется кор­
ректировка системы- вознаграждения для повышения удовлетворенности пер­
сонала и построение сбалансированной системы, вознаграждения, включаю­
щей финансовую и нефинансовую составляющие.
Организационная структура исследуемой торговой организации - ли­
нейно-функциональная, преимущества которой заключаются в четком рас­
пределений-функций и отсутствие их. дублирования [242, с.,257]. Если орг­
структура устраивает собственников и топ-менеджмент торговой организа­
ции, то она может служить информационной базой для классификации и
группировки должностей. Для данной торговой организации группировка
персонала составлена по штатному расписанию и по штатной расстановке
(табл. Щ6-Щ7). Оно же является основной для установления месячного фон­
да оплаты труда, включающего суммы базового оклада, скорректированного
с учетом районного коэффициента. Таким образом, сумма постоянной части
 :
• • : • ' ' •• ' •• .'332-. ' '; . '..

финансового вознаграждения:составила 2402 тыс. руб.

Анализ;персонала,позволил сделать выводы;о том, что количественный
и качественный; состав соответствует требованиям специфики исследуемой'<
торговой организации, коллективчдостаточно; стабилен; а экстенсивный;рост
численности: персонала. обусловлена открытием, новых, торгово-розничных
подразделений организации (табл. Щ8-Щ9);
Отметим, что! в организации не используются, такие документы как;
«Описание рабочих мест» и «Должностная инструкция», круг должностных
обязанностей прописывается лишь в трудовых договорах, которые заключа­
ются администрацией с работником';при его найме. '
Для обеспечения: конкурентоспособности организаци ее персонал, дол­
жен демонстрировать качество обслуживания, достижение которого может
быть регламентировано о помощью разработки стандартов, включающих:
- методы внутреннего контроля и мотивации;
- описание процесса идеального; обслуживания клиента;
"— обучение стандартам обслуживания сотрудников и их аттестацию;
-закрепление за директорами.магазинов ответственности по контролю
соблюдения принятых стандартов^ наделение; его полномочиями; по мотиви­
рованию сотрудников; ;
Рекомендуется проверка- соблюдения разработанных стандартов,, об­
служивания на основе методики; Mystery Shopper по четко известным крите­
риям, включающим в себя стандарты, поведения и; стандарты' оформления,
торгового зала по ряду критериев: интерьер магазина (чистота, освещение,
ценники, наличие пустых мест. на. витринах), атакже прилегающая к магази­
ну территория, вывеска; внешний вид продавцов (фирменная одежда, бэй-
джи, прически, макияж, маникюр); работа продавца (умение вступать в кон­
такт, выявление запроса, презентация товара, знание ассортимента, знание
продвигаемой в данный момент продукции, работах возражениями, заклю-.
чение сделки, умение работать одновременно: с несколькими покупателями,
расширение спроса, умение работать с конфликтными клиентами).
 333

Возможно проведение аналогичного исследования в магазинах-

конкурентах в целях установления бенчмарок.
Сбалансированность системы вознаграждения с точки зрения интере­
сов работников и организации может быть действительно достигнута посред­
ством стандартизации обслуживания. Однако система не будет работать, ес­
ли не будет включена в мотивационный' контур. Для этого разработана сис­
тема показателей для оценки труда торгового персонала на основе повы­
шающих и понижающих коэффициентов в зависимости от вклада в форми­
рование качества обслуживания покупателей и их удовлетворенности
(табл. Э1). Оценка влияния показателей определяется экспертным путем.
Расчет коэффициента качества труда (Ккт, в % или долях) осуществля­
ется по формуле:

Ккт = 100 % + £Кп, - ЕКс,,

где Кпг - повышающие коэффициенты ( / = 1 , 2 , . . . 8);
КС/ - понижающие коэффициенты (/' = 1, 2, ... 9).

Рекомендуется ввести коэффициент оценки вознаграждения по итогам

работы за полугодие в зависимости от квалификации и стажа работников, что
актуально для сферы розничной торговли, где, как правило, высока теку­
честь, а также часто встречаются сотрудники, имеющие высшее образование,
но работающие не по специальности [312, с. 237]. По уровню образования
торговые работники могут быть разделены на три группы: 1) со средним
полным общим образованием; 2) со средним профессиональным образовани­
ем; 3) с высшим профессиональным образованием. Коэффициент оценки
вознаграждения по итогам работы за год присваивается в зависимости от
стажа работы по специальности и уровня образования (табл. Э2).
Для торговых организаций большое значение имеет оценка вклада пер­
сонала в формирование качества обслуживания покупателей и удовлетворен­
ности самого персонала системой вознаграждения. Поэтому в данном проек­
те рекомендовано использовать систему показателей удовлетворенности по­
купателей торговой организации, которые рассматриваются как непосредст-
 334

венно (качество обслуживания покупателей), так и через призму организации

(соблюдение стандартов) (табл. ЭЗ). Оценка степени влияния на достижение
целей организации определена экспертным путем на основе опроса руково­
дителей торговых организаций и трех консультантов в сфере розничной тор­
говли.
Отметим, что нет существенного разрыва между вкладом показателей в
достижение целей в рамках каждой группы коэффициентов. Исключение
может составлять наличие обоснованных жалоб покупателей, однако этот
показатель отражает крайнюю неудовлетворенность покупателей и требует
принятия немедленных мер.
В современных условиях определяющую роль играет оценка эффек­
тивности вознаграждения персонала организации,,отражающая соответствие
системы целям заинтересованных сторон экономических отношений персо­
нала и организации, а также иных стейкхолдеров.
Оценка эффективности системы вознаграждения персонала проводится
в целях определения уровня конкурентоспособности вознаграждения по при­
влечению и удержанию ключевых сотрудников, а также финансовой обеспе­
ченности системы вознаграждения персонала. Она включает в себя: эконо­
мическую эффективность, отражающую соотношение результатов и затрат
функционирования системы вознаграждения персонала и учитывающую ин­
тересы стейкхолдеров; бюджетную эффективность — в виде оценки налого­
вой нагрузки от использования персонала и, как следствие, финансовый ре­
зультат, полученный самой организацией, а также результат ее функциони­
рования для федерального, регионального и местного бюджетов; социальную
эффективность в виде оценки последствий реализации системы вознагражде­
ния персонала, что находит отражение в результатах производительного по­
ведения персонала.
Эффективность системы вознаграждения персонала в целом определя­
ется с помощью процедуры аудита заинтересованности (удовлетворенности)
всех участников экономических отношений персонала.
Оценка эффективности системы вознаграждения персонала проводится
в несколько этапов. На I этапе рассматриваются обобщенные показатели эф-
 3 3 5 ;
' • " :'• • ;

фективности; системы, вознаграждения* персонала в^ целях формированиясаг-

региррваннойоценки управления ресурсами:в;области мотивации и стимули­
рования-: персонала: II; этап характеризуется.; диагностированием интересов
стейкхолдерош Ш'этап оценки осуществляется;после1 обоснования^структурьь
источников i финансирования и: определения г вклада, персонала в ; результаты,
деятельности организации; . • . .
Оценка^эффективностисистемы.вознаграйедения? персонала, осуществ­
ляется* на- всех: фазах реализации* системы! вознаграждения^: персонала: в* теку­
щий момент; и т перспективе,^ являясь, элементом* мониторинга' системы- воз-:
награждения:персонала1, регулярно'проводимого специалистом;по; вознаграг
ждениям в:организацииi•.Еоризонтьв расчетов?принимаются*с учетом периода
окупаемости^ инвестиций в; развитие: персонала; достижения* заданных пока-
зателей-НК^эффективности^периодичности'ИЗмененияфегламентов вобласти:
системы* вознаграждения персонала;. изменений? в, трудовом- w налоговом- за­
конодательстве и др;.: Фазы управления* системы» вознаграждения* персонала;
детализируютсяша «шаги» (функции; Операции;; процедуры); вшределах ко­
торых производится; агрегирование? данных, используемых, для- оценки фи­
нансовых, и нефинансовых показателей: '"•-.•'
Затраты на'персонал, во: временном континууме-могут подразделяться;
на. единовременные (по обеспечению*новых рабочих мест и?созданием; бла­
гоприятных условий труда в. связи; с реинжинирингом бизнес-процессов); те­
1
кущие; направленные на содержание персонала с; целью* обеспечения; его
производительного поведения> (ключевой индикатор — превышение темпов
роста производительности труда над темпами роста, заработной- платыI и воз­
награждения персонал в< целом);: и перспективные - инвестиции'в развитие
персонала, отдача от которых ожидается^ в долгосрочном периоде. В то же
время*не менее важна оценка эффективности отложенных выплат персоналу (в
краткосрочном,периоде - на оплату очередных отпусков, в долгосрочном - на
выплаты, по страховыми пенсионным схемам). Ири этомнеобходимо; не_ толь­
ко сформировать соответствующие резервные фонды, но и эффективно; ис­
пользовать целевые остатки денежных средств^ предохраняя^их от инфляции.
 336

Методы оценки в области системы управления персоналом и его возна­

граждения весьма разнообразны. Выбор методов оценки и самих показателей
определяется конкретными условиями деятельности и запросами стейкхол-
деров. Для этого можно воспользоваться сформированной нами системой
HR-показателей (см. табл. Т1).
Завершающим этапом разработки системы вознаграждения является,
анализ ее эффективности для тороговой организации (табл. Ю1). Получен­
ные результаты анализа свидетельствуют о следующем:
1) рост производительности труда опережает рост заработной платы,
что свидетельствует о высокой отдаче системы вознаграждения для собст­
венников и топ-менеджмента;
2) рост расходов на вознаграждение и обучение персонала привел к
снижению рентабельности расходов на персонал.
3) показатели удовлетворенности потребителей и лояльности, а" также
уровня .качества обслуживания требуют корректировки, в том числе, за счет
повышения эффективности труда персонала;
4) рост реальной и номинальной заработной платы и уровень вознаграж­
дения стабильно выше среднерыночного уровня по району среди торговых ор­
ганизаций, а также выявленный в ходе опроса уровень удовлетворенности
персонала (выше среднего), что свидетельсвует об обеспечении их интересов;.
5) удовлетворенность потребителей выше средней, однако требует по­
вышения по указанным параметрам.
В целом, можно говорить о том, что система вознаграждения конку­
рентоспособна, однако требуется ее корректировка для повышения удовле­
творенности персонала и потребителей, а также собственников и топ-
менеджеров исследуемой торговой организации.
С этой целью была проведена апробация рекомендуемой системы воз­
награждения продавцов магазина № 1 на основе оценки исполнения стандар­
та обслуживания, предложенного автором работы, а также стандарта мерчан-
дайзинга, разработанного мерчандайзером и менеджером по маркетингу,
рекламе и PR. Результаты апробации представлены в табл. Ю2—Ю4. Как вид-
 3 3 7
" • • ' • ' ' • ' ; ' . . • ' • • ' • : • • .

HOi в июне 2008 года был получен существенный разброс уровня-заработной

платы торгового персонала..В табл. Ю5 представлено.сравнение полученной
оплаты, труда с другими- периодами (по разным показателям превышения
фактического товарооборота над планом). Под расчетной-оплатой труда по­
нимается- полученная оплата- труда для каждогсг продавца с помощью разра­
ботанной методики., Рис. Ю1 и Ю2 иллюстрируют динамику товарооборота
(ключевой; показатель'.для магазина)» и.структуры вознаграждения:, персонал а
(ключевой показатель дляперсонала).
Мониторинг позволяет оценить изменения- в оплате труда и .сделать
выводы об изменении ситуации; в области управления персоналом данной
торговой организации и- уровня качества обслуживания и удовлетворенности
покупателей. . • . '.
В заключение отметим^что особенности взаимоотношений отдельных
групп. персонала с организацией., предопределяемые их ролью, требуют и
специфических подходов к проектированию их вознаграждения.- Рассмотрим
это на примере построении модели вознаграэюдениятоп-менеджеров в стои­
мостной концепции управления. При этом;, на наш, взгляд следует придержи—
ваться следующих принципов, соблюдение которых необходимо для по­
строения' эффективной системы финансового вознаграждения, топ-
менеджеров организаций (рис., 5.4) [183]*:
В. этом; случае, требуется начинать с установления приоритетности
принципов, соблюдение которых необходимо для построения эффективной
системы финансового вознаграждения топ-менеджеров. Проектирование сис­
темы финансового стимулирования топ-менеджеров заключается в нахожде­
нии баланса всеми принципами., •'
Возможны различные варианты построения такой системы. Так, кон­
кретные параметры модели вознаграждения управленческого персонала во
многом зависят от уровня систематического риска денежного потока органи­
зации. Организации с высоким уровнем риска во избежание нежелательных
увольнений среди управленческого персонала вынуждены, снижать долю де­
легируемого топ-менеджерам риска, либо посредством снижения интенсив-
 338

Система вознаграждения тон-менеджеров

На уровне собственников На уровне На уровне функциони­

(акционеров) топ-менеджмента рования организации

- сбалансированность интересов;
3 - лимитирование рисков;
с - прозрачность системы
В
S. — реальная оценка ! — реальная оценка
с используемого капитала используемого капитала
о
Я"
VD
О
- нацеленность на долгосрочную перспективу
I i

— простота и доступность расчетов

*

— экономичность — достаточность — отсутствие конфликт! ов

мотивации между структурными
подразделениями;
Специфические принципы

— гибкость при изменении

внешних факторов;
— гибкость при изменении
внутренних факторов,
— соотве]ствие ресурсным
возможностям
организации;
— соответствие корпора­
тивной структуре;
— соблюдение
законод ателье гва

Рисунок5.4 -Принципы, которые необходимо соблюдать

при построении системы стимулирования топ-менеджеров

ности стимулирования, либо через увеличение затрат на стимулирующую

оплату труда. С другой стороны, система вознаграждения должна строиться с
учетом индивидуальных предпочтений топ-менеджеров.
Так что проектирование системы финансового вознаграждения топ-
менеджеров организации — многогранный п р о ц е с с , в котором наряду с фи­
нансовыми должны учитываться и нефинансовые (социально-
 339

психологические) факторы. Перспективным направлением является практика

параллельного использования нескольких стимулирующих программ в рам­
ках многофакторной системы вознаграждения:
Исходя из существующего российского и зарубежного опыта мотивации
персонала, представим варианты системы вознаграждения, основанные на
применении различных программ. Объектом наблюдения выступила система
мотивации регионального директора, сложившаяся в известной компании по
производству и реализации молока и кисломолочной продукции. Этот топ-
менеджер отвечает за работу департамента регионального развития и страте­
гического планирования и функционально подчиняется генеральному дирек­
тору акционерного общества — крупнейшего производителя молочной про­
дукции за Уралом с численностью персонала около 1000 человек. В прямом
подчинении регионального директора находится 39 человек, в косвенном —
260 человек."
Основные задачи департамента регионального развития и стратегиче­
ского планирования - выполнение показателей финансового плана по катего­
риям продуктов по тоннажу и по выручке, продвижение продукции собст­
венного производства и других «дочек» материнской компании на террито­
рии Сибири и Дальнего Востока, разработка и оценка проектов по развитию
производства новых продуктов.
Переменная часть вознаграждения регионального директора напрямую
связана с достижением целей представительства. В настоящее время возна­
граждение регионального директора поделено на две части: постоянная часть
— оклад, условно-переменная — вознаграждение, выплачиваемое руководите­
лю представительства по результатам работы за год (бонус). Чтобы обеспе­
чить объективность начисления бонусов, они «привязываются» к ключевым
•* показателям деятельности представительства.
Эффективность труда регионального директора в краткосрочном пе­
риоде, как правило, определяется по показателям выполнения плана продаж
(тоннаж, выручка), бюджетов на коммерческие и маркетинговые расходы, а
также уровня дебиторской задолженности. Размер годового бонуса регио-
 340

нального директора составляет 50 % от годового оклада.

Привязка к ключевым показателям деятельности представительства
имеет ряд недостатков: непрозрачность для собственников, конфликты инте­
ресов между различными структурными подразделениями, отсутствие наце­
ленности на долгосрочную перспективу. Все это не позволяет создать коман­
ду, что снижает эффективность работы компании. В качестве варианта по­
строения системы стимулирования можно предложить исходить из экономи­
ческой добавленной стоимости, которая рассчитывается на основе показателя
бухгалтерской прибыли по следующей формуле:

EVA = NOP AT- WACC • 1С,

где NOP AT (net operating profit after taxes) - чистая операционная прибыль
за вычетом налогов;
WACC (weighted average cost of capital) - средневзвешенные затраты на
привлечение капитала;
1С (invested capital) — вложенный капитал.

Средневзвешенные затраты на капитал рассчитываются по следующей

формуле:

WACC = KS.WS + Kd-Wd,

где Ks — стоимость собственного капитала (%);
Ws - доля собственного капитала (в %) (по балансу);
Kd - стоимость заемного капитала (%);
WLi — доля заемного капитала (в %) (по балансу).

Принимая во внимание, что рентабельность вложенного капитала (ROI

- return on investment) определяется как:

R O I = NOPAT.
1С

Тогда:
EVA = (ROI-WACC)-1С.
 Если рентабельность использования совокупных средств; инвесторов
превышает средневзвешенные затраты; на привлечение, капитала; то -• органи­
зация создает добавленную; стоимость для своих инвесторов (акционеров).
Основная идея, обосновывающая; целесообразность использования isJ^; со-.,
стоит в том, что инвесторы- (в лице которых: могут выступать собственники-
организации) организации* должны, получить норму возврата за принятый
риск. Другими словами, капитал организации;должен;заработать по крайней^
мере ту же самую норму- возврата> как-; схожие. инвестиционные риски на рын­
ках капитала; Если данного момента не происходит, то отсутствует реальная
прибыль, w акционеры не видят выгод от инвестиционной деятельности; ор­
ганизации [43 8]^ -
Предположимте региональным директором заключается: контракт, на
оснований которого; ему по итогам года в; случае положительноит динамики
добавленной стоимости компании будет- выплаченш премия В: размере
100 тыс:руб; '..'.'
Для расчета EVAi использованы данные табл. 5.3.. Для упрощения ^расчета
WACC сделаны некоторые допущения: Г) ставка процента,по краткосрочным
кредитам;принята-в 2006 г. 19-%; в.2007 г. - 17 %;^^дляюпределениягстоимо-
сти собственного капитала использована ставка рефинансирования./

Таблица 5.3 — Данные для расчета- Е VA наоснове прогнозного бухгалтерско­

го баланса, тыс. руб:

Показатель 2006 г. 2007 г.

Инвестированный капитал 1302 616 1407 308

Прибыль (за исключением внереализацион­ 100 291 141641
ных доходов и расходов)
Заемный, капитал 1 140 761 1 292 652
Собственный капитал 161855 114 656
WACC,% 18,12 - .16,5
EVA -135 743 -90 565
 Каквидно; добавленная стоимость компании,увеличилась.на:52%. Од­
нако значение EVA, отрицательное, что характеризует неэффективное исполь­
зование капитала.. Таким,образом, пришрогнозируемом значении; увеличения;
EVA" компании; по< итогами2007 г.. премия*регионального: директора составит/.
ЮОЮООфуб;, таккак плановыйшоказатель достигнут. Все вышесказанное да­
етоснования.длявыводаю предпочтительности использованиямкритерия?^ 1^1
при/ определении размера? вознаграждения* топ-менеджерам в данном акцио­
нерном обществе на современном этапе его развития-. . . .
(Систему стимулирования, регионального директора* основанную на
расчете премий; исходя* из выполнения* ключевых. показателей, нельзя* при­
знать эффективной^ так, как-: основные показатели, от достижения, целей по
которым зависит размер выплачйваемоштоп-менеджеру премии,/вступают-в-
• противоречие с ключевыми*показателями- финансового?директора; Особенно*
ярко это•<проявляется:тотношении/премии*в связи;;с превышением- плановых,
показателей;по*продажамгу регионального директора, хотя?одним из ключе­
вых' показателей для/оценки/работы финансового?директора:является* сокра­
щение- уровня дебиторскою задолженности..Ш результате действия двух ве­
дущих руководителей взаимно ^противоречат, нет возможности- сформировать
команду, и это напрямую? влияет на финансовые показателишредставительст-
ва, а.система;мотивация?выступает демотивирующим фактором./Кроме; того,
такая-система.не понятна собственникам компании.
При- формировании системы.стимулирования,на основе^К^ рекомен­
довано'в; качестве критерия принимать«не. достижение определенного значе­
ния показателя, а его прирост, то* есть A'EVA.. Это позволит стимулировать
топгменеджеров; на достижение необходимого уровня* не только в= кратко­
срочной, но и в долгосрочной перспективе.
Использование модели стимулирования на основе критерия -EVA. в ка­
честве инструмента мотивации управленческого персонала; позволяет повы­
сить, заинтересованность управляющих в- эффективном выполнении их. ос­
новной задачи — максимального приращения благосостояния* собственников
компании. К тому же данная модель обладает достаточной гибкостью, позво-
 343

ляя модифицировать схему выплаты вознаграждений топ-менеджерам-с уче­

том результативности деятельности по балансовым показателям.
В заключение отметим, что внедрение стоимостной модели стимулиро­
вания* топ-менеджеров-является составной частью более общего процесса —
формирования в организации системы управления1 бизнесом, ориентирован­
ной на создание стоимости для акционеров.
Во-первых, необходимым условием для начала преобразований являет­
ся формирования стоимостного мышления у топ-менеджеров организации, то
есть четкого осознания руководителями всех, уровней, что главной целью
функционирования организации является максимизация стоимости для ак­
ционеров-в долгосрочной перспективе, и с помощью каких действий можно
воздействовать на процесс создания стоимости.
Во-вторых, требуется- перестройка корпоративных систем учета, ин­
формационного обеспечения, анализа, планированиями контроля-результатов
в соответствии'со стоимостными принципами. Неприспособленность управ­
ленческих процессов, и систем к эффективной» реализации; задачи создания,
стоимости для'акционеров будет-препятствовать концентрации управленче­
ских усилий на основных факторах, определяющих способность предприятия
генерировать стоимость, и сковывать инициативы топ-менеджеров> бюрокра­
тическими «проволочками».
В* третьих, при« формировании» системы мотивации, особенно на диви-
зиональных уровнях, следует учитывать особенности каждого бизнес-
сегмента, так как они могут иметь разные характеристики основной деятель­
ности.
Разработка и внедрение системы вознагарждения топ-менеджеров, ос­
нованной на показателе EVA, проводится на заключительном этапе процесса
преобразования системы управления бизнесом. Цель данного этапа - «актуа­
лизация» процесса управления стоимостью организации за счет предоставле­
ния* стимулов, позволяющих активизировать усилия топ-менеджеров в соот­
ветствующем направлении.
Следует также принимать во внимание наличие иных вариантов возна-
 344

граждения топ-менеджмента. Если на высшем уровне часто дополнительно к

EVA применяются опционные схемы, то на дивизиональном уровне управле­
ние вознаграждением с помощью EVA занимает доминирующее положение.
Таким образом, возможны различные варианты построения системы стиму­
лирования на основе экономической добавленной стоимости, в зависимости
от условий конкретной организации.
Необходимо регулярно пересматривать существующую систему возна­
граждения, отмечая ее актуальность в настоящее время, какие проблемы и
недостатки системы появились в существующих условиях, нуждается ли она
в пересмотре.
Подводя итоги, следует отметить, что в современных условиях собст­
венники организации фактически не осуществляют контроль над деятельно­
стью организации. Ограниченная информация в, виде бухгалтерских отчетов
и официальных пресс-релизов и отсутствие четких процедур оценки эффек­
тивности деятельности организаций затрудняет контроль собственников над
использованием их капиталов. С другой стороны, менеджеры организаций
зачастую не заинтересованы в повышении благосостояния акционеров, пре­
следуя личные.цели, в том числе из-за-отсутствия конкретных ориентиров,
эффективности своей работы и адекватной мотивации в,достижении задан­
ных ориентиров.
Следует понимать, что внедрение данной системы вознаграждения ру­
ководителей в российских организациях сложен и долог. Особенно трудным
он оказывается для больших, диверсифицированных и быстрорастущих ор­
ганизаций, так как необходимо учесть множество факторов, связанных с
ожиданиями'акционеров, руководства, спецификой бизнеса, доступностью и
качеством отчетности, наличием разработанной стратегии. Поэтому к ис­
пользованию концепции во всей организации следует переходить только по­
сле отработки основных этапов концепции в рамках выбранного подразделе­
ния — своеобразного полигона программы внедрения.
 345

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отметим,' наиболее, существенные результаты, полученные в рамках

проведенного исследования.
В 1 теоретической части работы систематизированы концептуальные
подходы, актуальные для? исследования систем вознаграждения- персонала,
сгруппированные, исходяиз характеристик различных концепций и моделей,
в отдельные группы: поведенческий подход делает упор на взаимообуслов­
ленности^ экономических интересов субъектов социально-экономических от­
ношений; структурный подход к вознаграждению персонала позволяет про­
анализировать его уровни и структуру в зависимости от различных факторов
и условий; функциональный подход подчеркивает роль, которую отдельные
элементы играют в системе вознаграждения» персонала, акцентируя внимание
на индивидуальных факторах и«компетенциях; системный подход, рассмат­
ривающий вознаграждение как неотъемлемый элемент социально-
экономических (социально-трудовых) отношений и как основу управления
производительным, поведением персонала организации; доказано, что систе­
мообразующим свойством в системе вознаграждения персонала организации,
обеспечивающим ее целостность, является качество- персонала, позволяющее
увязывать и согласовывать интересы работников и организации, а через них
- интересы иных стейкхолдеров.
Далее в работе доказано, что предметом исследования в рамках эконо­
мики персонала являются поведение человека в процессе выполнения отве­
денной ему в организационнойструктуре работы, а также внутриорганизаци-
онная и внешняя среда как детерминанты этого поведения. Важнейшие зада­
чи экономики персонала - выявление личностных и внеличностных факто­
ров, определяющих отношение человека к работе и его поведение в процессе
ее выполнения, а также анализ, интерпретация и регулирование этих факто­
ров. Отсюда важным моментом выступает определение качества персонала
как совокупности свойств, способностей и мотиваций каждой личности и
 346

межличностных (коммуникативных) характеристик персонала, которые по­

зволяют с учетом имеющихся ресурсов и возможностей удовлетворять обще­
ственные и личные потребности, то есть достигать определенных целей ор­
ганизации (предприятия) в согласовании с целями каждого сотрудника. При
этом обосновывается, что в изучении микроуровня человеческих взаимоот­
ношений хорошо применим инструментарий экономики персонала.
Дано развернутое теоретическое обоснование категории «вознагражде­
ние персонала» как предметной области управления в организации и как од­
но из центральных понятий экономической теории труда и персонала. Отсут­
ствие современной методологии построения экономически обоснованных
систем вознаграждения персонала в российских организациях объясняется
сложностью сочетания интересов* собственника, руководителя и конкретного
работника, обеспечения эффективного сотрудничества всех участников орга­
низации. Развивая отдельные положения экономики труда, в работе сделано
заключение о необходимости введения экономической'категории «вознагра­
ждение персонала» как предмета управлениям организации. Развивая взгля­
ды российских трудовиков, под «общим вознаграждением персонала» будем
понимать совокупность материальных и, иных благ, получаемых работником
вследствие его участия в процессе труда. Как элемент системы мотивации и
стимулирования труда персонала общее вознаграждение включает все то, что
представляет для работника ценность или может казаться ему ценным. При
этом выделен ряд существенных признаков общего вознаграждения персона­
ла, что позволяет рассматривать его как предмет управления, а значит, и про­
ектировать систему вознаграждения персонала в контексте стратегического
управления организацией как составляющую финансовой политики и поли­
тики в области управления персоналом.
Сформированная типология систем вознаграждения персонала, позво­
ляет идентифицировать их по ряду оснований. Результатом типологизации
является выделение определенных типологических признаков, присущих та­
кой сложной экономической категории как вознаграждение персонала. Дока­
зано, что наряду с традиционными для российских организаций классифика-
 347

ционными признаками вознаграждения (характер, варианты организации, .

формы, системы оплатьг труда) следует ввести в научный оборот и практику
управления принципиально новые основания, учитывающие особенности
деятельности организаций в условиях рыночных отношений.- Прежде всего,,
отметим характеристики систем вознаграждения'по отношению к капиталу
организации. С этих позиций часть, вознаграждения, относимая к финансо­
вым, уменьшает капитал, другая; часть, (нефинансовая) связана с развитием
работников и их удовлетворенностью, а, значит, можно говорить об отдаче
:
инвестиций в персонал и увеличении интеллектуального (человеческого), ка­
питала организации.
Еще один значимый типологический признак — степень стандартизации
— позволяет учитывать действительно индивидуальный подход в управлении
вознаграждением персонала;не только-при учете вклада (КТУ, КТВ, КПЭ. и
т.ш) отдельных работников в коллективный/конечный^ результат, но и* фор- '
мировать персональное: вознаграждение с учетом компетентности, работни­
ков и их мотивационных предпочтений: Современные: подходы к проектиро­
ванию систем вознаграждения персонала позволяют учитывать более разно­
образные •• характеристики персонала,- использовать- инструментарий измере­
ния изменений-в трудовом* поведении и ценностных ориентациях персонала.
Подчеркнем, что стратегически важно подразделять систему вознаграждения
на фиксированную и переменную части,.поскольку в.изменяющихся.услови­
ях для поддержания системы в актуальном состоянии отдельные рычаги и
инструменты вознаграждения могут иметь ограниченные рамки применения.
И, наконец, имплицитное для рыночных условий понятие риска также
имеет отношение к системе вознаграждения персонала, особенно в целях стра­
тегического управления вознаграждением;. Система вознаграждения' персонала
должна соответствовать долгосрочным.целям организации и не вызывать из­
лишних рисков. В рамках данной типологии мы различаем три подхода в
формировании вознаграждения персонала с учетом риска: избегающие, когда,,
система вознаграждения полностью исключает конкретные виды рисков, свя­
занные с персоналом; принимающие (возможны в случае наличия в организа-
 348

ции системы, риск-менеджмента, одним« из направлений; которого является'

управление;рисками, связанными^с: вознаграждением персонала) и; нейтраль­
ные,. когда,в. системе, вознаграждения есть*элементы^ минимизирующие нега­
тивные, последствияшроявления-рисков-.связанных с персоналом." '
Выбор типологии; вознаграждения обусловлен целями идентификации •
и группировки его элементов;
Для* целей? стратегического* у правления: вознаграждением; важную роль,
играют принципы, закладываемые в.основу системы. В работе; обосновыва­
ется необходимость.следующих общенаучных; принципов: системности, це­
лостности, относительной? сравнимости^гуманистичности;.Углубление мето­
дологии исследования; позволило сформулировать, частные: и особенные; .
принципы, выбор которых предопределяется* выбранной; стратегией: возна-
гражденияшерсонала:~Рёализация*этих принципов.находит свое отражение;в
экономических исследованиях, результатом? которых явились"практические- .
рекомендации по- обоснованию; прикладных решений в;: области: экономики;
персонала.-Обзор таких работ позволил сделать вывод; о том, .что большинст­
во из них; сфокусировано на; методах оплаты и; принципах проектирования*
систем: оплаты труда, основанных на' специфических моделях. При; этом в
стандартной* модели; рассматривается вознаграждение персонала в; условиях
конкуренции, когда; работники предполагают, что получают конкурентоспо­
собную, заработную плату и< социальный, пакет, потому что рынок велик и
обезличен. Но форма;., в* которой выплачивается конкурентоспособная? зара-
6oTHaflv плата, динамика ее уровня^ и структуры: на; протяжении жизненного
цикла работников и их карьерного роста исследуются и детализируются; в
рамках экономики персонала. Важно отметить, что * вознаграждение персона­
ла должно выступать не как набор отдельных элементов, а как единая струк­
турированная система.
. На основе анализа теоретических аспектов и практики управления вы­
явлено влияние совокупности факторов,,определяющих уровеныи структуру
вознаграждения персонала:: это множество факторов макро уровня- (внешней
среды и делового окружения организации). Не менее значимую роль играют
 349

в настоящее время факторы микро уровня (внутренней среды организации)..

Актуальными на практике являются и внутренние (эндогенные) факторы са­
мой организации, а также персональные характеристики отдельных работни­
ков (профессионально-квалификационные и личностные). Каждый фактор
несет как новые возможности, так и; новые риски; Идентификация типологии
вознаграждения предопределяет выбор-значимых факторов и их ранжирова­
ние по степени приоритетности в увязке с целями,экономических.субъектов
(работника, организации, других стейкхолдеров); В; условиях непрерывного
изменения, всей совокупности- факторов. требуется постоянный мониторинг
ценностных ориентации персонала и оценка эффективности действующей
системы вознаграждений.
Вопросы вознаграждения; персонала являются важными; для любой ор­
ганизации,, поскольку считается, и не без достаточных на то-оснований, что
эффективный работник — это^ высоко мотивированный работник. Ни одна
система управления не станет эффективно функционировать, если не будет
разработана эффективная!система; вознаграждения, так как именно вознагра­
ждение побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению
личных и коллективных целей., . •
Проблема разработки эффективной* политики управления вознагражде­
нием труда является р д н о т из самых острых проблем, стоящих перед совре­
менными российскими организациями: Как правило, отечественные руково­
дители рассматривают систему вознаграждения как инструмент, базирую­
щийся на персональных выплатах работнику. При этом не менее важны и
нефинансовые вознаграждения.
. В связи с этим в прикладной части диссертационной работы для,поиска
решения проблемы эффективного вознаграждения и управления производи­
тельным поведением персонала необходимо выделить определенные пара­
метры работы, изменяя которые, можно воздействовать на персонал, и най­
дены соответствующие им инструменты, позволяющие осуществлять такие
управленческие воздействия.
Выявлены и систематизированы стратегии вознаграждения персонала,
 350

различающиеся своими целями и набором инструментов: унификации, диф­

ференциации и рационализации. Выбор стратегий зависит от внутриоргани-
зационных факторов и характеристик персонала, а также от ряда внешних
факторов. Учет названных факторов способствует росту конкурентоспособ­
ности вознаграждения персонала и удержанию ключевых сотрудников.
Систематизированы методы и разработан алгоритм проектирования
модели оценки компетенций должности и качества персонала в рамках про­
ектирования систем вознаграждения.
Современные подходы к проектированию механизма оценки качества
персонала в основу оценочной системы закладывают компетентность как его
важнейшее системообразующее свойство. При этом конечным результатом
должна стать совокупность ключевых компетенций самой организации как ус­
ловие ее конкурентоспособности.
Концептуальной основой/ оценки выступают функциональный (дея-
тельностный) или содержательный (семантический) подход. В .первом случае
оценка профессиональной компетентности основывается на функциях, реа­
лизуемых в процессе деятельности персонала и их взаимосвязи с общими
функциями управления качеством в организации. Содержательный подход к
оценке качества персонала предполагает, что персонал организации демонст­
рирует достаточно высокий уровень профессиональной деятельности в раз­
резе общей, специальной и специфической (внутриорганизационной) компе­
тентности.
Управление вознаграждением персонала с учетом его компетенций от­
крывает возможности обоснованного выбора стратегически значимых при­
оритетов: вознаграждения индивидуальных, специализированных, подтвер­
жденных или потенциальных компетенций или их разнообразия в аспекте
многофункциональности.
В работе доказано, что рыночные условия неопределенности и дейст­
вие организации в рамках институционального регулирования социально-
трудовых отношений требуют не только решения текущих проблем опера­
тивного управления персоналом, но и принятия стратегических установок в
 351-

отношении вознаграждения персонала. Они должны находить логическое

продолжение в тактике управления вознаграждением, объединяющей весь
функционал. Тактика управления вознаграждением наряду с текущими
функциями организации и учета заработной-' платы пронизана реализацией
контрольно-аналитических процедур, включающих в себя диагностику, ана­
лиз и оценку, мониторинг'и< контроллинг вознаграждения персонала с учетом
интересов участников социально-трудовых отношений.
В диссертационной работе дана характеристика управления системой
вознаграждения персонала как совокупность элементов стратегического и
оперативного уровня, факторы, принципы и методы, а также информацион­
ное и нормативно-правовое обеспечение системы вознаграждения персонала.
Все элементы тесно увязаны между собой и рассматриваются в комплексе.
Далее в работе раскрыта сущность и определено место политики
управления вознаграждением персонала в< финансовой стратегии организа­
ции. Доказано, что она должна базироваться на*учете общих стратегических
целей организации, соответствовать этапу жизненного цикла организации и
условиям внешней среды и особенностям взаимодействия* персонала» и руко­
водства.
В рамках формирования финансовых результатов организации одним
из определяющих факторов являются расходы на персонал. В^ связи с этим в
работе представлена система бюджетирования расходов на персонал, вклю­
чающая не только «зарплатные» выплаты, но и расходы по реализации всех
основных функций управления персоналом. Целенаправленно управляя от­
дельными параметрами операционной деятельности в виде HR-показателей,
можно достичь требуемого поведения персонала, направленного на обеспе­
чение фнкционирования и развития организации.
В работе обосновано, что эффективная система вознаграждения бази­
руется на развитии инструментария, в составе которого автором выделены
инструменты оценки качества и компетентности персонала, а также бен-
чмаркинг как современный инструмент диагностики конкурентоспособности
вознаграждения.
 • 352" •••.••

Проектирование: системы.управления персоналом в рамках процессно-

ориентированного подхода-реализовано в. виде апробации алгоритмов;, кон­
кретизированных при. решении совокупности задач:. выявлена; степень про­
зрачности информации о вознаграждений персонала. в> публичной отчетности
(на примере топ-менеджмента открытых акционерных обществ); и оценена
степень влияния качества корпоративного управления- на . финансово-
хозяйственную деятельность; раскрыты подходы к< выбору организационной
формы поддержания и развития-компетентности перснала, как условие обес­
печения^ его качества в- контуре вознаграждения; сформирована модель, ком­
петенций (на примере менеджера по вознаграждению персонал а);, разработан
подход к проектированию системы-вознаграждения, персонала с учетом ин­
дивидуальных предпочтений и. целевых установок организации; создана
функциональная- модель управления^ системы вознаграждения персонала (на
примере сервисной организации):,
В заключительном разделенастоящего-исследования проведена ситуа­
ционная интеграция отдельных инструментов в единую модель * в рамках.;
конкретных организаций; В" качестве объектов наблюдения выступили? орга­
низация розничношторговли и региональное представительство крупной рос­
сийской компании. Различаются и используемые подходы, и полученный ре-.
. зультат. В первом случае поставлена и решена задача разработки системы
вознаграждения торгового персонала,.во втором•— реализован подход к про­
ектированию ' вознаграждения . топ-менеджера в стоимостной концепции
управления: .
Таким образом, теоретически обоснованная и апробированная в работе
модель управления вознаграждением персонала продемонстрировала свою
практическую значимость и эффективность с позиции достижения целей ра­
ботников, топ-менеджеров и собственников. Это свидетельствует о том, что
подход к управлению вознаграждением персонала, реализуемый на стратеги­
ческом и оперативном уровнях, действительно позволяет разрешать.противо­
речия в экономических отношениях, персонала и обеспечивать адекватность
вознаграждения интересам организации и иных стейкхолдеров.
 353

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. АвдеенкоТ.В: Введение В: искусственный интеллект.и логическое .

программирование: учеб. пособие; Новосиб. гос.. техн; ун-т, каф; прогр. сис­
тем и баз данных;НГТУ, 2007: 64с;
2. АдамчукВ:В., Ромашов : 01В:, Сорокина М.Е., Экономика, и социоло­
гия лгруда: М:: Юнити-ДАНА, 2000. ,
3; Адова И-Б.НК-бенчмаркинг в управлении вознаграждением персо­
нала//Сибирская финансовая школа. 2010. № 3 ; G. 121г-129;
4- Адова И1Б. Воздействие эндогенных факторов российских органиг
заций на величину и структуру вознаграждения работников // Сибирская; фи­
нансовая школа. 2006. № Г. С. 15-20: . •.;••.'.
5.; Адова И.Б; . Исследование трудовой мотивации- управленческого
персонала//Кожевенногобувная промышленность. М: 1996, № 6. С. 13.
6. АдоваЙ.Б. КГвопросу о; механизме распределения по труду в произ-
. водственной бригаде // Социально-экономический механизм стимулирования:
труда: Сб; ст.;/ отв; ред. В:А.Гага. Томск: ТРУ; 1989: Выш9: С. 142-146;,
.7. Адова И Б : К методологии исследования факторов дифференциации
структуры вознаграждения российских работников //Вестник Томского, го­
сударственного университета. Бюллетень оперативной научной информации
«Актуальные проблемы социально-экономических процессов современной
экономики»; 2006. № 66. Томск: Томский, государственный" университет,
2006; 136 с. С. 46-55.
8. Адова И.Б. Компетентностный подход в управлении персоналом
коммерческого банка// Устойчивость банковской системы и инвестиции: те­
кущая ситуация, проблемы и перспективы» г. Томск, 11 окт. 2008 г. Томск:
Изд-во Том. ун-та, 2008. С. 68-75. •'".'.'
9. Адова И.Б. Контрольно-аналитические процедуры, применяемые в
 354': .. • - ' ••

процессе: аудита системы, вознаграждения персонала, акционерного общества

II Сибирская финансовая;школа; 2009.-№1.(3.12Г—1291
10; Адова ИШ; Концептуальные основы и инструментарий,' экономиче­
ских отношений между наемными работниками-и работодателями // Макро-
жэне микроэкономика: теория жэне тэж1рибе: Халыкарал; гыл.конф. тези-
стер'жиш. (Караганды к., 2009" ж. 2; кыркуйек) = Макро- и микроэкономика:
теория,и-практика: Сб. тезисов; Международной научной:конференции;,.Ка­
захстан, Караганда; Центр-гуманитарных исследований, 2 сентября-2009 г. -
Караганды: Еуманитарлыкзерттеулерорталыгы^2009: 245 с. С. 184-187.
1 Г., Адова И:Б. Место экономики персонала в системе:управления "ор­
ганизацией;// Рынок: проблемы переходной экономики: Мат.-льг V. Всерос­
сийской5 научной; конференции,, 9-1Г октября; 2008;г.!, НПАСУ (Сибстрин);
г. Новосибирск. Новосибирск, 2008; С. 141-146;
12. Адова И;Б; Некоторые аспекты, анализа-затрат на персонал коммер­
ческого банка //Организационно-экономические основы; банковского ме­
неджмента: Сборник статей 7 Отв; ред. В; А. Гага.'.Томск: Изд-во« Томск, уНгта,
2005..Вып. 4. С.3-10^ . .:. -. .
13;Адова>И.Б. Об экономике персонала (теоретико-прикладн6й= аспект);
//Сибирская-финансовая школа; 2007. JV» Г. С. 98-100:
14.АдоваИЖ. Обеспечение эффективности обучения персонала;BVпро­
цессе внедрения систем качествав организации //Вестник Томского государ­
ственного педагогического университета: Серия: Гуманитарные науки (Эко­
номика): Томск, 2005. Выпуск 5(49). С . 108-112. '
15. Адова И«.Б; Проблемы управления качеством персонала органи­
зации: методические подходы и практика решения» апрель 7/ Вестник Том­
ского государственного университета. Бюллетень оперативной научной ин­
формации «Актуальные проблемы социально-экономических процессов со-
временной экономики». 2006. № 66. Томск: Томский государственный^ уни­
верситет, 2006. 136 "с. С. 56-68.
 355

16. Адова И.Б. Процессно-ориентированное управление профессио­

нальной компетентностью персонала // Управление образовательными сис­
темами и процессами: материалы региональной научно-методической конфе­
ренции. 27 марта 2003 г., г. Новосибирск. Томск - Новосибирск: Томский
ЦНТИ, 2003. С. 16-18. (193 с.)
17. Адова И.Б. Социально-экономическая сущность вознаграждения
персонала как предмета управления в организации // Вестник ТГУ. Экономи­
ка. 2010. № 6 (10). С. 30-41.
18. Адова И.Б. Стратегия и тактика управления вознаграждением
персонала организации. Новосибирск: САФБД, 2009. 297 с.
19. Адова И.Б. Теоретико-методологические основы управления воз­
награждением персонала организации. Новосибирск: САФБД, 2008. 324 с.
20. Адова И.Б. Управление затратами, на персонал: правовые и фи­
нансово-экономические аспекты. Новосибирск: НТИПБиА; САФБД, 2008.
108 с.
21. Адова И.Б. Финансовая политика в области управления возна­
граждением персонала: правовые и налоговые аспекты // Бухгалтерский учет,
аудит, налоги и финансовый менеджмент — 2007: Сборник научных трудов
по материалам Межрегиональной научно-практической конференции, по­
священной 10-летию ИПБ России. Новосибирск: СИФБД, 2007. С. 263-271.
22. Адова И.Б. Финансовая стратегия организации и политика управ­
ления вознаграждением персонала // Потенциал организационных и финан­
совых инноваций в росте конкурентоспособности российских компаний: Сб.
докладов Международ, науч.-практ. конф., 2—3 октября 2007 г., СПбФ ГУ-
ВШЭ, г. Санкт-Петербург. СПб: ЮТАС, 2007. С. 73-80.
23. Адова И.Б. Формирование экономического мышления: практиче­
ские подходы к решению проблемы // Профессиональное образование. М.
1998. № 1.С. 3-4.
24. Адова И.Б. Экономическое воспитание в системе профессио-
 356

нального образования // Материалы II Межвузовской научно-практической

конференции «Воспитание личности на рубеже веков: взгляд из Сибири»:
20-21 февр. 2001 г., Томск: ТПУ, 2001. Вып. 1. С. 154-155.
25. Адова И.Б., Королева С В . Комплексная диагностика: персонал-
технологии. Новосибирск: ЦНТИ, 1999. Информлисток № 88/99.
26. Адова И.Б., Кузнецова Ю.С. Совершенствование механизма
оценки качества персонала // Качество и полезность в,экономической теории
и практике: материалы 4-й Международной науч.-практ. конференции, Ново­
сибирский гос. университет экономикой управления, Академия проблем ка­
чества, 20-21 ноября*2008 г. Новосибирск: НГУЭУ, 2008. С. 3-4.
27. Адова И.Б., Милехина О.В. Аналитические предпосылки по­
строения рациональных структур вознаграждения персонала // Актуальные
проблемы электронного приборостроения: Материалы VII Международной
конференции АПЭП-2004. Том 7. — Экономика и управление производством.
21—24 сентября 2004 г.; Новосибирский государственный технический уни­
верситет. Новосибирск, 2004. С. 11-17.
28. Адова И.Б., Оболенцева Т.Д., Лучинин Е.Ю. Целевая модель воз­
награждения персонала организации: проектирование с использованием экс­
пертных систем // Сборник научных трудов по материалам международной-
научно-практической конференции «Перспективные инновации в науке, об­
разовании, производстве и транспорте'2008». Т. 2. Технические науки; Одес­
ский национальный морской университет, 20-30 июня 2008 г. Одесса: Чер-
номорье, 2008. С. 48-51.
29. Адова И.Б., Разумович И:В. Рационализация затрат на персонал в
организации: моделирование в контексте процессного управления // Вестник
Томского государственного университета. Бюллетень оперативной научной
информации «Актуальные проблемы социально-экономических процессов
современной экономики». 2006. № 66. апрель. — Томск: Томский государст­
венный университет, 2006. 136 с. С. 69-77.
 357

30. Адова И.Б., Разумович И.В. Финансовый контроллинг: учеб. по­

собие. Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2003. 124 с:
31. Адова И.Б., Разумович И.В. Экономические аспекты системы
контроллинга персонала // Финансовые проблемы и перспективы современ­
ной экономики: Межвуз. сб. статей / под ред. В.В. Мищенко, Н.Б. Грищенко,
О.В. Немировской. Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2003. С. 131—137.
32. Адова И.Б., Симонова М.В. Оценка компетентности как инстру­
мент управления вознаграждением персонала организации // Вестник Том­
ского государственного университета. 2010. № 336. С. 119-124.
33. Адова И.Б., Симонова М.В. Развитие профессиональной компе­
тентности: практика акционерных обществ // Человек и труд. 2008. № 9.
С. 54-56.
34. Адова И.Б., Чайкина Л.Ф. Экономика труда: учеб. пособие. Ново­
сибирск: НГТУ, 2003. Ч. 1-2.
35. Акулич В.В. Аудит персонала организации // Планово-
экономический отдел. 2007. № 6. URL: http://profigroup.by/peo/6_2007/ (дата
обращения: 01.11.2008).
36. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. Петрозаводск: ПетрГУ,
2002. 264 с.
37. Алехина О. Компенсационная политика как инструмент роста
эффективности компании // Справочник по управлению персоналом. 2005.
№7.
38. Алиев В.Г. Мотивация труда сотрудников // Элитариум. 2005,
дек. URL: http://www.elitarium.ru/2005/12/02/motivacija_truda_sotrudnikov.html
(дата обращения: 15.10.07).
39. АннХ., БагиевГ.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг. СПб.: Питер,
2005. 736 с.
40. Анурова Н. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мо­
тивация? // Консультант. 2003. № 5. URL: http://www.iteam.ru/publications/
 358

human/section_48/article_2069 (дата обращения: 20.10.07).

41. Ардзинов В.Д. Маркетинг трудовых ресурсов в системе предпри­
нимательства. СПб., 1999. 518 с.
42. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые иссле­
дования. URL: http://www.marketing.spb.rU/read/ml2/5.htm (дата обращения:
06.09.2009).
43. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами:
пер. с англ. 8-е изд. СПб.: Питер; МВА-классика, 2007. 848 с.
44. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресур­
сами. М.: Инфра-М, 2007. 328 с.
45. Армстронг М., Стивене Т. Оплата труда: практ. рук-во по по­
строению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала:
пер. с англ. / под науч. ред. Т.В. Герасимовой. Днепропетровск: Баланс Биз­
нес Букс, 2007. 512 с.
46. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие / под
ред. П.Э. Шлендера. М.: Вузов, учебник, 2008. 224 с.
47. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: учеб. пособие. М.: ТК Велби;
Проспект, 2005. 448 с.
48. БабынинаЛ.С. Организационная система вознаграждения персо­
нала // Вестник ВГУ. Серия Экономика и управление. 2004. № 2. С. 129-134.
49. Багиев Г.Л., Богданова Е.Л. Бенчмаркинг как функция маркетин­
говых исследований URL: http://www.it2b.ru/it2b2.view3.page21.html (дата об­
ращения: 06.09.2009).
50. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономиче­
ского анализа. М.: Финансы и статистика, 2006. 536 с.
51. Баллантайн И., ПоваН. Ассессмент-центр: полное руководство:
пер. с англ. М.: НГРРО, 2008. 201 с.
52. Бараулина А., Губейдуллина Г. Избирательная открытость // Ве­
домости. Нояб. 2006. № 2 1 1 .
 359

53. БариновВ.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб.

М.: Инфра-М, 2006. 237 с.
54. Бахарев А.Р. Цель определяет средства // Справ, по упр. персона­
лом. 2005. № 3. С. 26-31.
55. Бахтина Т.С, Бондаренко О.В., БухалковМ.И. Экономика и со­
циология труда: учеб. пособие для вузов. Ростов н/Д: Феникс, 1999. 234 с.
56. БашкинаУ.И. Дивидендная политика западных фирм и ее регу­
лирование // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления.
2005. Нояб. № 6 (19).
57. Белашев В. Финансовая стратегия компании как одна из главных
составляющих стратегий компании // Материалы с IV Ежегодного Профес­
сионального Форума «CFO — Forum. Финансовый директор — 2005». 6-7 ок­
тября 2005 г.
58. Беликов И.В. Кодекс корпоративного управления: зарубежный
опыт. URL: http://www.cfln.ru/investor/ao/codex_ foreign.shtml (дата обраще­
ния: 20.10.07).
59. Беликов И.В., Гуляев К.А. Раскрытие информации о практике
корпоративного управления в годовом отчете организации // Корпоративное
общество: вопросы корпоративного управления. 2007. № 3(34). С. 27-34.
60. Белова В. Механизм возмещения затрат на рабочую силу: затраты
работодателей // Человек и труд. 2000. № 2. С. 70-75.
61. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: курс лекций / под ред.
И Л . Мерзлякова. М.: Инфра-М, 1999. 298 с.
62. Береславская В.А. и др. Эффективность использования трудовых
ресурсов и оптимизация оплаты труда // Экономический анализ. 2008. № 14.
С. 59-65.
63. Бессонова О.Э. Институциональный подход к анализу рыночных
и нерыночных хозяйственных систем. URL: http://ieie.nsc.ru/~rokos/nesch/
BESSONOVA/b3/2.html.
 360

64. Битюцких В.Т. Мифы финансового анализа и управление стоимо­

стью организации. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. 224 с.
65. Бланк И.А. Энциклопедия финансового менеджера: [в 4 т.]: Т. 1
Концептуальные основы финансового менеджмента. 2-е изд., стер. М.: Оме­
га-Л, 2008. 448 с.
66. Боди 3., Мертон Р. Финансы: пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильяме»,
2000. 592 с.
67. Бодрова О. Премии в ассортименте // Справочник по управлению
персоналом. 2006. № 1. С. 12—13.
68. Большая советская энциклопедия. В 30 томах. Изд. 3. М.: Изд-во
«Советская энциклопедия», 1969-1978 г. Полный текст URL:
http://slovari.yandex.ru/dict/bse (дата обращения: 20.10.07).
69. Большая экономическая энциклопедия. М.: Эксмо, 2007. 816 с.
70. Большой коммерческий словарь / под ред. Т.Ф. Рябовой. М.:
Война и мир, 1996. 400 с.
71. Большой Российский энциклопедический словарь. М.: Дрофа,
2005.
72. Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. М.:
Ин-т нов. экономики, 2002. 1280 с.
73. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. СПб.: Пи­
тер, 2004. 592 с.
74. Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной рабо­
ты: пер. с англ. М.: ШРРО, 2008. 352 с.
75. Браун Д. Связь профессиональных качеств с заработной платой //
Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда: пер. с англ. / под ред.
Д. Бергер, Л. Бергера; М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 191-208.
76. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте
внедрения: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 226 с.
77. БрейлиР., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.:
 361

Изд-во «Олимп-Бизнес», 2007. 1008 с.

78. БрунерР.Ф., ИкерМ.Р., ФрименР.Э. и др. Краткий курс МВА:
пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. 364 с.
79. Бугельски Б.Р. Вознаграждения // Психологическая энциклопедия
/ под ред. Р. Корсина, А. Ауэрбаха. 2-е изд. СПб.: Питер, 2006. 1096 с.
80. Бурцев В.В. Методологические аспекты внутреннего контроля
предприятия // Современный бухучет. 2005. № 2.
81. Бухвалов А.В., Ильина Ю.Б., Бандалюк О.В. Электронное корпо­
ративное управление и проблемы раскрытия информации: сравнительное пи­
лотное исследование // Научные доклады. № 23(R)—2006. НИИ менеджмента.
СПбГУ, 2006.
82. Быханов Е.Н. Ответственность членов совета директоров. Новый
подход // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2006.
№ 7 (26). Июль.
83. Быченко Ю.Г. Проблемы формирования человеческого капитала
в России (соц.-экон. анализ). Саратов: Колледж, 2000. С. 135—136.
84. Быченко Ю.Г. Производство' человеческого капитала. Саратов:
Изд-во Сарат. ун-та, 1998. 113 с.
85. Ван Хорн Дж.К., ВаховичД.М. Основы финансового менеджмен­
та. 12-е изд. М.: Изд. дом «Вильяме», 2008. 1232 с.
86. Вартанов А.С. Экономическая диагностика деятельности пред­
приятия: организация и методология. М.: Финансы и статистика, 1997. 128 с.
87. Васильчик О.И. Методы финансирования предприятий в рамках
моделей корпоративного управления // Корпоративные финансы. Перспекти­
вы и реальность: сб. статей участников межвуз. конф. молодых ученых / под
науч. ред. Т.В. Тепловой; гос. ун-т. Высшая школа экономики. М.: изд. дом
ГУ ВШЭ, 2004. 156 с.
88. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учеб­
ник. М.: Велби; Проспект, 2007. 688 с.
 362

89. Визер Ф. Теория общественного хозяйства (избр. гл.) Австрий­

ская школа в политической экономии: К. Менгер, Е. Бём-Баверк, Ф. Визер:
пер. с нем. / предисл., коммент., сост. B.C. Автономова. М.: Экономика, 1992.
90. Винер Н. Кибернетика и общество." М.: Иностранная литература,
1958.
91. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: учебник. 4-е изд. М.:
ЭКОНОМИСТЕ, 2006. 670 с.
92. Вишневская Н.Т. Затраты на рабочую силу и производительность
труда // Труд за рубежом. 2003. № 4.
93. Владимирова Л.П. Экономика труда: учеб.-метод. пособие. 2-е
изд., перераб. и доп. М.: Дашков и Ко, 2002. 200 с.
94. Владымцев Н.В., ЕлшинаИ.А. Формирование инфраструктуры
бенчмаркинга: инструменты эталонного сопоставления в маркетинговых ис­
следованиях // Экономический анализ: теория и практика. 2008. № 10 (115).
С. 37-42.
95. Водаков О. Задачи службы персонала при проведении изменений
в компании. Реинжиниринг бизнеса и управления персоналом // Кадровый
вестник. 2000. № 4. С. 23-36.
96. Вознаграждение: МСФО 19 // Международные стандарты финан­
совой отчетности IAS 19. Employee Benefits. Ред. 2000 г. (вст. в действие с 1
янв. 2001 г. URL: http://pac.demol.communiware.ru/261311 (дата обращения:
12.10.07).
97. Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда - проблема неотлож­
ная // Человек и труд. 2003. № 11. С. 83-87.
98. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулиро­
вания. М.: Альфа-Пресс, 2006. 200 с.
99. Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и рос­
сийская практика: учеб. пособие. М.: Дашков и Ко, 2005. 508 с.
100. Волков Д.Л. Управление ценностью: показатели и модели оценки
 363-.

//Российский журнал менеджмента.,2005; Т. 3;.№ 4: С. 67-76:

101. Волков ЩШ, БерезинецИ;В: Управление ценностью: анализ ос­
нованных на бухгалтерских показателях- моделей оценки.собственного капи­
тала; Научные доклады № R-2006. СПб.: НШГменеджмента СПбГУ, 2006.
102. Воронова Э:Б. Концептуальные основы кадрового-регулирования
в социально-экономических системах с учетом особенностей развития базо­
вых регионов нефтегазовой отрасли; Сургут: Дефис, 2002. ЗОО'с.
103. Воскобойников Б.С. Современный* англо-русский -словарь,, по ма­
шиностроению и автоматизации:производства: «РУССО», 2003;
104. Воскобойников Б.С.,. Митрович В.Л. Англо-русский, словарь по
машиностроению и автоматизации* производства: «РУССО», 2003, Mechani-
calEngineering (En-Ru) (к версии Lingvo42).
105. ВостриковаЛ.А.,,КупрюшинаО;М: Основы и методы факторного: .
анализа вознагражденияшерсонала// Справочник экономиста., 2007. № 5 (47).
С. 85-91.. ' • ; '. ..:••' • , •.•
' ;••. ,.•'/.. '.-
.106. ВудрафЧ.Центрьг развития- и оценки: пер: с англ: М:: HIPPO,
2005.384с.
107. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный: курс МВА.
Принципы управленческих,решений и российская практика: М.: Эксмо, 2006.
• 512:с. ' .;•' '.' ..'

108., Генералова С. Формирование конкурентного потенциала с помо­

щью метода* бенчмарки'нга;// Проблемы теории и практики управления. 2007^
№ 1 . С. 20-23. '..•...:. ••.•
' *'.:•••
109. Генералова С В . Использование, маркетинговых средств при оп­
ределении региональной стратегии экономического развития (на примере
Волгоградской области): автореф. дис. ... канд. экон. наук / Волгоградский
государственный технический университет. Волгоград, 2007.23 с.
-
110. ГенкинБ.М. Экономика и, социология труда: учебник для;вузов:
7-е изд., доп. М-.: НОРМА, 2007. 448 с.
 364

111. Герасимов H. Применение модели Ольсона в оценке стоимости

организации. URL: http://www.manager-eip.com/primenenie_modeli_oljsona
_v_ocenke_0_0_0_57_l.html (дата обращения: 20.10.07).
112. Герчикова И.Н. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИ-
ТИ, 2007. 499 с.
113. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управле­
ния. М.: Олимп-Бизнес, 2005. 413 с.
114. Глазов М.М. Функциональная диагностика как инструмент по­
вышения качества управления промышленным предприятием. СПб.: Изд-во
СПбГУЭФ, 2000. 314 с.
115. Глоссарий.ру: Служба тематических толковых словарей. URL:
http://www.glossary.ru/cgibin/gl_sch2.cgi?RRu.ogr;t:l!uytu@lto9#gltop.
116. Глушкова Л.А., Фадейкина Н.В. Система менеджмента качества
как фактор повышения эффективности управления в кредитных организаци­
ях // Сибирская финансовая школа. 2004. № 3 , 4 .
117. Голиней А. Анализ заработных плат в России: легенды и «голая»
правда. URL: http://www.abercade.ru (дата обращения: 20.10.07).
118. ГончарукВ.А. Практика материального стимулирования. URL:
http://www.iteam.rU/publications//article_818 (дата обращения: 20.10.07).
119. Горбачева Т.Л., Белоконная Л.А., Жихарева О.Б. Новые подходы
к организации статистического наблюдения за дифференциацией заработной
платы по группам профессий и должностей // Вопросы статистики-. 2005.
№10. С. 27-31.
120. Горелов Н.А. Вознаграждение работников (Компенсационный
менеджмент): учеб. пособие. СПб.: ЛИК, 2007. 543 с.
121. Горелов Н.А., Тучков А.И. Энциклопедия труда и занятости.
СПб.: СПбГУЭФ, 1997. 239 с.
122. ГорицкаяН. Финансовая стратегия // Финансовый директор.
2005. № 1 1 .
 365

123; Горчакова В;Г. Формула профессионализма. Челябинск, 1999;

;
С. 64-66., . '.. ' ..'.
124. ГоулманД: Многоликое лидерство. URE: http://www.cfin.ru/
management/people/harvard;shtml (дата обращения: 20:10.07).
125: Гражданский кодекс Российской;Федерации: от 30 ноября 1994 г.
№ 5Г-ФЗ.Ч. Г (в ред. от 10 января 2006 г.).
126. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансовогхозяйственной
деятельности предприятия: учеб. пособие. Таганрог: ТРТУ, 2000. 1Г2 с. .
127. ГубскийЕ.Ф., КораблеваF.B. Краткая философская энциклопе­
дия. Ml: Прогресс, 1994: 575 с.
128. Давыдов А.В;, Овсянников А.С, МаложонИ:М: Мотивация и оп­
латы труда в рыночной экономике. Новосибирск: Наука, 2003; 214 с.
129: Даль В:И. Толковый словарь живого великорусского языка. М.:
Гос. изд-во иностр. и.нац. словарей; 1955. Т. Г, 2.
130. ДафтР.Л; Менеджмент: учебник: пер. с англ. / "под общ. ред.
Ю:Н. Каптуревского. 8^е изд. СПб.: Питер, 2008. 832 с.
131. Добрицкая Ж.В; Аудит системы управления персоналом // Бан­
ковское дело. 2008. №V6.G. 63-67.
132. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., ГлуховЕ;, Бре-
славЕ. Бюджетирование: шаг за шагом; СПб.: Питер, 2006. 448 с.
133. Добрынин А.И: и др. Производительные силы человека: структу­
ра и формы проявления. СПб.: СПбГУЭФ/ 1993. 163 с.
134. Долан Э. Дж., Линдсей Д. Микроэкономика / под ред.
Б. ЛисовикайВ. Лукашевича. СПб.,. 1994. 448 с.
135. Домбровская И.Т. Как построить систему премирования // Спра­
вочник по управлению персоналом. 2004. Дек. URL:
http://wwwjppnou.rWarticle.php/article/product/invproject/article.php?idarticle=00
0698. (дата обращения: 12.10:07).
136. Дряхлов Н.И;, Куприянов Е. Системы мотивации персонала в За-
 I

366

падной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. 2002.

№ 2. С. 83-88.
137. Дудченко О.Н. Заработная плата. Расчет и учет. М.: Издательство
«Экзамен», 2005. 192 с.
138. Дюжинова С. Топ-менеджер: должность или личность? URL:
http://w^'w.moyo-delo.ra/md/md82/md82-42.html (дата обращения: 20.10.07).
139. Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. СПб.:
СПбУЭФ, 1994. 160 с.
140. Егорова Т. Доходные места для топ-менеджеров. URL:
http://logistic.mainjob.ru/publications/?print=2323 (дата обращения: 20.10.07).
141. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие.
Н. Новгород: НИМБ, 2003. 320 с.
142. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие для
вузов. Н. Новгород: НИМБ, 2003. 303 с.
143. Егоршин А.П. Управление персоналом. 6-е изд. Н.Новгород:
НИМБ, 2007. 1093 с.
144. Емеленко Е. Сколько платить молодому специалисту, или Реко­
мендации по разработке заработных позиций в компании // Управление пер­
соналом. 2005. Февр. С. 27-29.
145. Ендовицкий ДА, Вострикова Л.А. Вознаграждение персонала:
регулирование, учет и отчетность, экономический анализ: учеб. пособие для
студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 303 с.
146. Ермак В.Д. Классификация?.. Типология... Идентификация!..
URL: http://uralsocionics.narod.ru/dj2er2.html. (24.04.2007).
147. Жуков А.Л. Система премирования и критерии ее эффективности
// Справочник кадровика. 2004. № 2. С. 88-94.
148. Жуковский И. Смена системы вознаграждения // Управление
персоналом. 2007. Янв. № 2 (156). С. 29-31.
149. Жучков Ю. По законам экономики труда // Справочник по управ-
 367

лению персоналом. 2006. № 4. С. 56-60.

150. Жучков Ю.Г. Слагаемые зарплаты лидера // Справочник по
управлению персоналом. 2006. № 7. С. 57-62.
151. Ибрагимов Р.Г. Управление по стоимости как система менедж­
мента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 6. С. 28.
152. Иванов И.Н., Фукова Д.Ю. Конкурентный анализ. Бенчмаркинг //
Экономический анализ: теория и практика: 2009. № 22 (151). С. 53—55.
153. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные
компетенции, лидерство, коммуникации / С.Иванова. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008. 278 с.
154. Иванченко Л.А. Система управления1 человеческим капиталом
промышленного предприятия: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. Красноярск,
1998. 136 с.
155. Ивашковская И. Управление стоимостью организации: Вызовы
Российскому менеджменту // Российский журн. менеджмента. 2004. № 4.
С. 113-132. URL: http://www.realbusiness.su/doc.htms?id==230&mi 1=122 (дата
обращения: 20.10.07).
156. Ивашковская И. Финансовые измерения качества роста //
•Управление организацией. 2006. № 9. URL: http://www.
gaap.ru/biblio/corpfin/evaluation/038.asp (дата обращения: 20.10.07).
157. Инвестиции: учеб. / под ред. В.В.Ковалева, В.В.Иванова,
В.А. Лялина. М.: ОТК Велби, 2003. 233 с.
158. Информация о социально-экономическом развитии Искитимско-
го района за I полугодие 2008 года. URL: http://uerpt.iskitim-
r.ru/itiogi_razv.htm (дата обращения: 20.10.07).
159. Исаев Р.А. Применение бенчмаркинга для повышения качества и
эффективности работы банка // Управление в кредитной организации. 2009.
№ 6 . URL: http://bankir.ru/technology/risk/analysis/3315149. (дата обращения:
20.11.2009).
 368

160. История экономических учений: учеб. пособие / под ред.

В. Автономова, О. Ананьина, Н. Макашевой. М.: Инфра-М, 2003. 784 с.
161. Итоги^ООб года: бум I P O российских организаций — продолже­
ние следует URL: http://marketanalysis.ru/articles/742 (дата обращения:
20:10.07).
162. Каз М.С. Динамика экономического знания и мотивация труда:
когнитивно-ценностный подход. — Томск: ТГУ, 2003. 352 с.
163. Как лучше внедрить новую систему оплаты труда в организации.
Через тернии - к удовлетворенному коллективу. URL: http://www.e-
xecutive.nj/print/publications/aspects/hr/newfolder4674/article_l 572/ (дата обра­
щения: 15.10.07).
164. Калашникова Л., ШеляговА. Роль кадрового аудита в'управле­
нии персоналом // Служба кадров и персонал. 2006. № 7. URL:
http://www.rhr.rU/index/sovet/tech/l0893.html'(дата обращения: 30.01.2006).
165. Капелюшников Р.И. Концентрация собственности в системе кор­
поративного управления: эволюция представлений // Российский журнал ме­
неджмента. 2006. № 1 (Т. 4). С. 3-28*.
166. Капелюшников Р.И. Производительность труда, реальная зара­
ботная плата, удельные издержки на рабочую силу // Вестник общественного
мнения. 2007. № 1. С. 8-20.
167. Капелюшников Р.И. Российский рынок труда: адаптация без ре­
структуризации. М.: ГУ-ВШЭ, 2001. 309 с.
168. Капелюшников Р.И. Экономическая теория прав собственности
(методология, основные понятия, круг проблем) / отв. ред. В.Н. Кузнецов. М:
Институт мировой экономики и международных отношений АН СССР, 1990.
169. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: От
стратегии к действию: пер. с англ. Mi: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. 360 с.
170. Касаева С.Д. Особенности формирования человеческого капитала
в семье / Волгоград, гос. ун-т. Волгоград: Перемена, 2000. 32 с.
 369

171. Касатов А.Д., Матиенко Н.Н., Ример М.И. Экономическая оценка

инвестиций. СПб.: Питер, 2007. 480 с.
172. КащеевР.В., Базоев С.З. Управление акционерной стоимостью.
М: ДМК Пресс, 2002. 224 с.
173. Квалификационный справочник должностей руководителей, спе­
циалистов и других служащих: утв. постановлением Минтруда России от 21
авг. 1998 г. № 37 (в ред. постановлений Минтруда Рос. Федерации от 12 нояб.
2003 г. № 75, приказа Минздравсоцразвития Рос. Федерации от 25 июля
2005 г. №461).
174. Кейнс Дж. Общая теория занятости, процента и денег // Кейнс
Дж. Избранные произведения: пер. с англ. М.: Экономика, 1993. С. 224-518.
175. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала //
Проблемы теории и практики управления. 1997. № 2. С. 34-40.
176. Келли Дж.А. Теория личности: психология личных конструктов:
пер. с англ. СПб.: Речь, 2000. 249 с.
177. КесслерЯ. Системы оплаты труда // Управление человеческими
ресурсами: энцикл. / под ред. М. Пула, М. Уорнера: пер. с англ. СПб.: Питер,
2002. С. 793-815. (Сер. «Бизнес-класс»).
178. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. 2-е изд., перераб.
и доп. М.: Инфра-М, 2007. 447 с.
179. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М,
2003.304 с.
180. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е., Громова О.Н.
Управление персоналом: энцикл. слов. / под ред. А.Я. Кибанова; Гос. ун-т
управления М.: Инфра-М, 1998. 452 с.
181. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления
персоналом. М.: ГАУ, 2006. 296 с.
182. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление
персоналом: учеб. М.: Приор, 2007. 288 с.
 370

183. Кирилловская С.А., Адова И.Б. Управление системой вознаграж­

дения топ-менеджеров в акционерном обществе // Сибирская финансовая
школа. 2007. № 2. С. 21-29.
184. Кларк Дж. Б. Распределение богатства, 219 с. URL:
http://www.vuzlib.net/beta3/html/l/2639/2728.
185. Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология
создания самообучающейся организации: пер. с англ. М.: ЭКСМО, 2008.
288 с.
186. Клейменова Г.В., Сипливая З.Г. Сущность и виды бенчмаркинга
как современного метода управления бизнесом // Финансы и кредит. 2006.
№ 33 (237). С. 68-74.
187. Клейнер Г. Эффективность мезоэкономических систем переход­
ного периода // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 6. С. 3 5 -
40.
188. КлёминаТ. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубе­
жом. URL: http://www.cfin.ru/press/pmix/2001-l/12.shtml (дата обращения:
20.10.07).
189. Ковалев В.В. Управление финансами: учеб. пособие. М.: ФБК-
ПРЕСС, 1998. 160 с.
190. Ковалев Д. Парк ЕУА®-вского периода // Комп&ньон. 2007. № 8.
191. Кодекс корпоративного поведения, рекомендован к применению
распоряжением ФКЦБ от 4 апреля 2002 г. № 421/р.
192. Колесов Н.Д., Щербина В.Ф. Разрешение экономических проти­
воречий социализма. М.: Экономика, 1989. 255 с.
193. Колосницына М.Г. Экономика труда. М.: Магистр, 1998. 461 с.
194. Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности
работы // Человек и труд. 1997. № 10.
195. Конвенции и рекомендации МОТ: 1991—1997: М.: регион, бюро
МОТ в Москве, 1997.
 . •. : . = • ' . . - . • ' •.'.•'.•' ••• ;•• 371-;'• "•' \ • •' ••
'•••

196. Конституция РФ^ Принята 12 дек. 1993 г., '

197. Контроллинг в .бизнесе. Методологические и практические осно­
вы построения: контроллинга в* организациях / А:Ш Карминский, Н.И. Оле-
нев, A.F. Примак, C.F. Фалько. М:: Финансы^ статистика, 2002; 318 с.
198. Контроллинг как инструмент управления предприятием /
Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, . H;F. Данилочкина и . др:; . под ред.
Н:Е. Данилочкиной: М•':.. Аудит; ЮНИТИ,1999::.22б с. '
199. Концепция развития корпоративного законодательства на период
до 2008 года: Совет по конкурентоспособности и предпринимательству при
Правительстве Российской* Федерации ют ДО февраля 2006 г.
200. Копылова Ю.М: Управление- человеческим- капиталом организа­
ции: дис. канд. экон. наук. М;, 1998: 160 с.
201. Корпоративные финансы..Перспективы ирреальность: сб. статей
участников межвуз. конф; молодых ученых/под науч. ред. Т.В. Тепловой:;
М;::Изд. дом ГУ^ВШЭ^ 20041 156 с.
. :.•'•• 202./ Котуданская В1Ф:, Копылова О.В; Мотивация трудовой деятель--,
ности: Подходы к исследованию и управлению. М.: Экономика, 2005. 172 с.
203. Коупленд Т.,'.'Колер:Т-.,:Мурин:'Д;. Стоимость организаций: оценка .
и управление: 2-е изд.: пер. с англ.,М::;ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. 576 с.
204. КривулинИ:. Диагностикакомпенсационной политики компании.
FJRL: http://www.klacc.ru/publications/descr/12 (дата обращения: 20.10.07).
205. Крылов А. Цели, задачи и объекты организационно-кадрового
аудита. URL: http://www.your-people.ru/pbl;plip/7 , (дата обращения:
30.10:2008):
206. Крылов Э.И. Анализ эффективности*использования трудовых ре­
сурсов предприятия и расходов, на оплату труда: учеб. пособие /
Э.И. Крылов; В;М: Власова, И:В. Журавкова. М.: Финансы и статистика,
2006:272 с.
207. Крючков В.Н. Нейролингвистические основы реинжиниринга
 372

бизнеса // http://www.dis.rU/manag/arhiv/2002/2/10/html (дата обращения:

20.10.07).
208. Кузнецов М.Е. Организация системы вознаграждения топ-
менеджера корпорации URL: http://gaap.ru/biblio/management/personnel/
017.asp (дата обращения: 20.10.07).
209. Кулибанова В.В. Маркетинг сервисных услуг: сервисная дея­
тельность. СПб.: Вектор, 2006. 192 с.
210. Курганский С.А. Введение в теорию человеческого капитала:
учеб. пособие. СПб.: СПбГУЭФ, 1999. 60 с.
211. ЛаблинД., БалклиУ. Американские организации меняют прак­
тику поощрения директоров // Ведомости. 2006. № 242 (1769).
212. Леденев Е.Е. BSC и EVA - конкуренты или союзники? URL:
http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_l 197 (дата обраще­
ния: 20.10.07).
213. ЛибманА.В. Теоретические аспекты агентской проблемы в кор­
порации //ВестникСПбГУ. Сер. 8. 2005. Вып. 1 (№ 8). С. 123-140.
214. Лисицин Д. Фантомная доля // Секрет фирмы. 2007. № 1 (184).
215. ЛитягинА. Русификация метода ХЭЯ. URL:
http://www.litygin.ru/catalog/element.php?ID=1816 (дата обращения: 15.10.07).
216. Лихи Т. История современной психологии: пер. с англ. СПб.: Пи­
тер, 2003. 448 с.
217. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. М.: БДЦ-пресс,
2004. 448 с.
218. Логвинова Т.В. Трансформация функций стратегического управ­
ления финансами предприятия // Финансовый менеджмент. 2007. № 1. Янв —
февр. С. 14-24.
219. ЛозневТ.Г. Стоимостной менеджмент - современная теория
стратегического управления стоимостью организации // Сибирская финансо­
вая школа. 2006. № 2. С. 9.
 373

220. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь: Словарь

современной экономической науки. / под ред. Г.Б. Клейнера. 5-е изд., пере-
раб. и доп. М.: Дело, 2003. 520 с.
221. Лукасевич И.Я. Финансовая система мотивации менеджеров //
Консультант директора. 2002. № 4. С. 23-34.
222. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. М.: ЭКСМО, 2007.
768 с.
223. Лукьянчикова М. HR-benchmarking: всё познаётся в сравнении //
Справочник по управлению персоналом. 2008. № 3. С.20 — 27.
224. Лысков А.С. О понятии эффективности затрат на персонал и ее
оценки // Кадры предприятия. 2003. № 10. С. 38-41.
225. Л ь в о в С , Иванов Р. Как мотивировать топ-менеджеров
//Финансовый директор. 2005. Март. № 3.
226. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда в переходной эконо­
мике: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2001. 258 с.
227. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и
политика: пер. с англ. 15-го изд. М.: Инфра-М, 2007. 916 с.
228. Маклаков С В . Моделирование бизнес процессов с BPWin. М.:
ДИАЛОГ; МИФИ, 2002. 224 с.
229. Маркс К., Энгельс Ф. Капитал. Т. 1, кн. 1. // Соч., 2-е изд. Т. 23.
784 с.
230. Маркс К., Энгельс Ф. Теория прибавочной стоимости. // Соч., 2-е
изд. Т. 26, 4.3.568 с.
231. Масленникова Л.А. Система оплаты труда: как сделать правиль­
ный выбор // Российский налоговый курьер. 2006. № 6. URL: http://www.in-
audit.ru/modules/smartsection/ makepdf.php?itemid=134 (дата обращения:
10.10.07).
232. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / под ред.
П.В. Шеметова. М.: Инфра-М; Новосибирск, НГАЭиУ, 2003. 312 с.
 374

233. Масловский Е.К. Англо-русский словарь по вычислительной тех­

нике и программированию. ABBYY Software, 2006.
234. Масютин С. Корпоративное управление в России: первые шаги //
Консультант. 2005. № 5.
235. Международная организация труда: конвенции, документы, ма­
териалы: справ, пособие. М.: Дело и сервис, 2007. 751 с.
236. Международная организация труда: официальный сайт. URL:
http://www.ilo.org (дата обращения: 10.10.09).
237. Менеджмент и экономика труда: новый англо-русский толковый
словарь / под общ. ред. М.А. Сторчевого; 3-е изд., испр. и доп. ABBYY
Software, «Экономическая школа», 2006.
238. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 3-е
изд. М.: ИД «Вильяме», 2007. 704 с.
239. Милгром П., Роберте Дж. Экономика, организация и менедж-
>

мент: В 2-х т./ пер. с англ.; под ред. И.И. Елисеевой, В.Л. Тамбовцева. СПб.:
Экономическая школа, 2001. Т. 1. 468 с ; Т. 2. 422 с.
240. Милкович Д.Т., Ньюман Д.М. Система вознаграждений и методы
стимулирования персонала: пер. с англ. М.: Вершина, 2005. 760 с.
241. МиллсР. Компетенции: карманный справочник: пер. с англ. М:
HIPPO, 2004. 128 с.
242. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: Инфра-М, 2004. 335 с.
243. Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персо­
нала организаций. Барнаул: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2005. 190 с.
244. МинаковА.П. Моделирование параметров финансовой страте­
гии. URL: http://www.altrc.ru (дата обращения: 20.10.07).
245. Миролюбова А.А. Организация работ по анализу труда и зара­
ботной платы на промышленном предприятии с использованием системного
подхода // Экономический анализ. Теория и практика. 2007. № 6 (87).
С. 51-60.
 ••••• . . . 375•••'. ••"•'.• ." '"; •'•' . . : ;.':
: :

246. Митрофанова E.A. Мотивация; и стимулирование трудовой .дея­

тельности //Кадровик. 2006.№ 8. С. 7-12: •
247. Модеров С В . В ы х о д на международный фондовый-рынок - пра­
вила игры и ее секреты //Налоговый учет для бухгалтера. 2006; № 3. ,
248.. Мозговой И.В. Результативность труда и материальные стимулы '.
в коммерческом банке. Шахты: ЮРГУЭС, 2005. 231 с. •
.; 249. Мозговой И.В. Эволюция методов стимулирования труда. Про­
блемы, и перспективы создания эффективной экономики. Сб. научн. тр. Юж-
нртРос. гос. ун-т экономики* и сервиса / под ред; Н.А.Бреславцевой; Шахты:
ЮРГУЭС, 2004." 493 с. . .
250; Мордовии G.K. Управление персоналом: современная российская
практика. 2-е изд. СПб.: Питер, 2005. 304 с. •
251. МордовииСКУ Мотивация персонала в- России // Элитариум:
URL: http://www.ippnou;ru/article;php?iclarticle=001204. (дата, обращения:
12.10;07);
252.. Морнель П. Технологии эффективного найма/Новая система1
оценкии отбора персонала: пер. с англ. /П-Морнель. М.: Добрая книга; 2005.
264с. . • ""/' • ;. _ •
'••
253; ' Мохов А.П. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ; 2004. 496 с.
254. Муромкина И;И: Имидж розничного торгового предприятия:
особенности формирования и восприятия // Маркетинг в России и за рубе­
жом. 2001. № 2 :
255. Мухин В.И; Исследование систем управления: учебник для вузов
М:: Экзамен, 2003.384 с.
256. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1. Принят Госу­
дарственной Думой от 16 июля 1998 г. Часть 2. Принят Государственной Ду-
мой от 19 июл. 2000 г. с изм. от30июля2010 г. № 242-ФЗ.
257. НастДж. Эффект визуализации. Как использовать скрытые воз­
можности мозга, учиться быстрее, запоминать больше и достигать успеха в
 376

бизнесе: пер. с англ. О.А. Дьяковой. М.: Эксмо, 2008. 256 с.

258. Нехода Е.В. Теоретические и методологические аспекты иссле­
дования социально-трудовых отношений. Томск: Изд-во ТГУ, 2007. 200 с.
259. Никифоров А.А., Антипина О.Н., Миклашевская Н.А. Макроэко­
номика: научные школы, концепции, экономическая политика: учеб. пособие
/ под общ. ред. А.В. Сидоровича. М.: Дело и Сервис, 2008. 534 с.
260. Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал /
под ред. Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2002. 224 с.
261. Новейший философский словарь: 3-е изд., исправл. Мн.: Книж­
ный Дом, 2003. 1280 с.
262. Новоселова Е.Г. Тенденции использования рабочей силы банков­
ской деятельности: регламентация и инновационность. Томск: Изд-во Том­
ского ун-та, 2006. 166 с.
263. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функцио­
нирование экономики / пер. с англ. А.Н. Нестеренко. М.: Фонд экономич.
книги «НАЧАЛА», 1997. 190 с.
264. О бухгалтерском учете: Федеральный закон от 21 ноября 1996 г.
№ 129-ФЗ (в ред. от 27 июля 2010 г. № 209-ФЗ).
265. О занятости населения в Российской Федерации: федер. закон
Рос. Федерации от 19 апр. 1991 г. № 1032-1 (в ред. федер. закона Рос. Феде­
рации от 22 июля 2010 г. № 162-ФЗ).
266. О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельно­
сти: федер. закон Рос. Федерации от 8 дек. 1995 г. (в ред. федер. закона Рос.
Федерации от 1 июля 2010 г. № 146-ФЗ).
267. О рынке ценных бумаг: Федеральный закон от 22 апреля 1996 г.
№ 39-ФЗ (в ред. от 22 апреля 2010 г. № 65-ФЗ).
268. О совершенствовании организации заработной платы и введении
новых тарифных ставок и должностных окладов работников производствен­
ных отраслей народного хозяйства: соответствующего постановление ЦК
 377

КПСС, СМ СССР и ВЦСПС от 17 сентября 1986 г. № 1115.

269. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26 декабря
1995 г. № 208-ФЗ (в ред. от 27.12.2009 г. № 352-ФЗ).
270. Об утверждении Методических рекомендаций по реформе пред­
приятий (организаций): приказ Минэкономики Рос. Федерации от 1 окт.
1997 г. №118.
271. Об утверждении Методологических положений по проведению
выборочного обследования организаций о составе затрат на рабочую силу:
постановление Федеральной службы гос. статистики Рос. Федерации от 28
нояб. 2005 г. № 88.
272. Об утверждении унифицированных форм первичной учетной до­
кументации по учету труда и его оплаты: постановление Госкомстата РФ от
5 января 2004 г. № 1.
273. Об утверждении формы единовременного федерального государ­
ственного статистического наблюдения о составе затрат предприятия (орга­
низации) на рабочую силу и инструкции по ее заполнению: постановление
Госкомстата1рФ от 27 ноября 1995 г. № 189.
274. Обносов Б., Репнев С. Тарифы разрушающие и созидающие //
Экономика и жизнь. 2007. № 10. С. 31.
275. Образование и эндогенный экономический рост: модель Лукаса:
науч. докл. М.: ВШЭ, 1998. 34 с.
276. Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предпри­
ятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 1.
277. Оганесян И.А. Управления персоналом организации. М.: «Амал-
фея», 2007. 256 с.
278. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. М.: Эксмо,
2006.512 с.
279. Одегов Ю.Г. Управлением персоналом в структурно-логических
схемах: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М: Альфа-Пресс, 2008. 944 с.
 378

280. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка

эффективности: учеб. пособие. М.: Экзамен, 2002. 256 с.
281. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., БабынинаЛ.С. Экономика труда:
учеб. В 2 т. М.: Альфа-Пресс, 2007. 345 с.
282. Ожегов С И . Словарь русского языка / под ред. Н.Ю. Шведовой.
23-е изд., испр. М.: Рус. яз., 1990. 917 с.
283. ОзерниковаТ. Повышение мотивационной функции системы
вознаграждения // Человек и труд. 2007. № 9. С. 40^44.
284. Олве Н., Петри К., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и
контролем»/ пер. с англ. СПб.: Питер, 2005. 320 с.
285. Олехнович М.О., Макарова Т.А. Мотивационный аудит как тех­
нология повышения эффективности управления персоналом // Управление
персоналом. 2006. № 2. URL: http://www.uspeshniy.com/articles_motivat_ аи-
dit.php (дата обращения: 01.11.2008).
286. Оплата труда как часть функции управления персоналом / Ин-т
проблем предпринимательства. URL: http://www.ippnou.ru/article.php/docs/
product/invproject/article.php?idarticle=000155 (дата обращения: 12.10.07).
287. Ореховский П. А. Контроллинг. Обнинск: МАСЗ, 2003. 144 с.
288. Осипов М.А. Концепция экономической добавленной стоимости
в финансовом управлении российских организаций: автореф. дис. ... канд.
экон. наук: 08.11.10. М., 2004. 25 с.
289. Основные типы систем оплаты. URL: http://www.businessmix.ru
/articles.php?id=2113 (дата обращения: 13.10.07).
290. Основы общей и прикладной акмеологии: учеб. пособие / под
общ. ред. Н.В. Кузьминой. М.: РАГС, 1995.
291. Островская В.Н. Концептуальная модель организации процесса
бенчмаркинга на предприятиях розничной торговли // Региональная эконо­
мика: теория и практика . 2008. №5 (62).
292. Оценка качества профессионального образования: Пятый доклад
 •.".'•' 379' - ' '•'. . • ,

по проекту ДЕЛФШ Ш-Г. Хофманн, Б.Оскарссон, М. Антом и др.; DEEPHI

EDRUS9706.M:,2002. ' : ,.
293. Павлова Л.Н: Финансовый менеджмент. М.:Юнити-Дана, 2008.:
269-с:. ' ' ;:-'^
,.'; V.•••:•.•.;.•. • , . Ч ' '•••..: ; v ; : - " \ : : '
294.. Иавлючук Ю.Н;, Козлов А.А. Управление формированием- и оп­
ределением; стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отноше­
ниям//Менеджмент в. России и за рубежом. .2001. №5..С. 34-38.
295. Памбухчиянц О.В. Технология >розничной торговли М.: Марке-
тинг,.2007:288 с. : \' . • . '; :

29б ; Пан6ваЗ:Е. Аудит расчетов с персоналом по оплате;труда: нор­

мативная база, методика проведения: практ. пособие. 2-е изд., стер. М;: Оме­
га-Л; 2008. 144 с. . . ., ••''.'.
.297. Пашуто В:1Ш Организация; нормирование и- оплата труда на .
предприятии: учеб;-практ: пособие. М.: КноРус, 2005. 320 с.
298: ПБУ 11/2008' «Информация- о связанных сторонах»: приказ Мин­
фина РФ от 29 апр, 2008 г. № 4 8 н .
299; ПБУ 14/2007 «Учет нематериальных активов»: приказ Минфина
РФ от 27 декабря 2000,г. № 153н: , ' '•
300. ПБУ 17/02 «Учет расходов на научно-исследовательские,.опыт­
но-конструкторские и.технологические, работы»: приказ Минфина РФ от^ 19
ноября 2002 г. № 115н (вред, от 18 сентября 2006 г. №116н). .
301. ПБУ 18/02 «Учет расчетов по налогу на прибыль»: приказ Мин­
фина РФ от 19 ноября 2002 г. № 114н (вредиот IV февраля 2008 г. № 23н);
302. ПБУ 6/01 «Учет основных средств»: приказ Минфина РФ от 30
марта 2001 г. № 26н (в ред. от 27 ноября 2006 г. № 156н).
303. Персонал: Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев,
С.А. Карташов, Н.К. Маусов, ЮЛл. Одегов.М.: Экзамен, 1999. 512 с:
304. Пещанская ИЛЗ. Финансовый менеджмент: краткосрочная финан­
совая политика: учеб. пособие для вузов. М.: Экзамен, 2005. 256 с.
 380

305. Пивовар А.Г. Большой финансово-экономический словарь / Под

ред. В.И. Осипова. М.: Экзамен, 2000. - 1064 с.
306. Подвербных О.Е. Стратегическое управление человеческими ре­
сурсами: учеб. пособие. Красноярск: СибГАУ им. М.Ф. Решетнева, 2007. 94 с.
307. Поливанов А. Топ-менеджерам пересчитают все бонусы. URL:
http://www.gazeta.ru/2005/12/29/oa_183511.shtml (дата обращения: 20.10.07).
308. Политика вознаграждения. URL: http://polbu.ru/ person-
nel_management/ ch36_ all.html (дата обращения: 20.10.07).
309. Политика доходов и заработной платы: учебник / под ред. П.В.
Савченко и Ю.П. Кокина. М.: Юристъ, 2000. 456 с.
310. Положение о раскрытии информации эмитентами эмиссионных
ценных бумаг: утв. приказом ФСФР РФ от 10 октября 2006 г. № 06-117/пз-н
(в ред. от 20 июля 2010 г. № 10-47пз-н).
311. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской
отчетности в Российской Федерации: приказ Минфина РФ от 29 июля 1998 г.
№ 34н (в ред. от 26 марта 2007 г. № 26н).
312. Польская Г.А. Совершенствование организации оплаты труда
торговых работников // Актуальные проблемы и перспективы развития рос­
сийской кооперации: Материалы региональной научно-практической конфе­
ренции. В 7 ч. Белгород: Кооперативное образование, 2007. 417 с.
313. Полякова Н.В. Экономическое поведение. Иркутск: ИГЭА, 1998.
235 с.
314. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения
стратегии предприятия. URL: http://www.dis.ru/ manag/arhiv/2003/3/2.html (да­
та обращения: 20.10.07).
315. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого по­
тенциала компании // Кадровый вестник. 2000. № 2. URL:
http.V/superclub.ru/kvm.html (дата обращения: 11.01.2001).
316. Портер М.Э. Конкуренция: пер. с англ. М.: Вильяме, 2005. 608 с.
 381

317. Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в современных

условиях: изд. 13-е. СПб.: Герда, 2008. 528с.
318. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции
управления человеческими ресурсами // Менеджмент в России и за рубежом.
2008. № 1.С. 108-112.
319. Пройдаков Э.М., Теплицкий Л.А. Англо-русский толковый сло­
варь терминов и сокращений по ВТ, Интернету и программированию.
Computers (En-Ru) (к версии Lingvo 12). 1998-2006.
320. Психологический словарь. URL: http://mirslovarei.com/
contentjpsy.html (дата обращения: 20.10.07).
321. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации : учеб. для
вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. 278 с.
322. Пустынникова Ю.5 Гольдберг С. Система мотивации персонала в
торговых компаниях // Управление персоналом. 2003. Дек. URL:
http://wvv^v.ippnou.ru/article.php/docs/product/international/docs/article/_zip/article
php?idarticle=000168/ (датаюбращения: 20.10.07).
323. Пустынникова Ю.М. От идеи к реализации, или Путь чужих
ошибок // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 3. С. 33-42.
324. Радыгин А.Д., Энтов P.M., Турунцева М.Ю. Гонтмахер А.Е., Куз­
нецова Б.В. Проблемы корпоративного управления в России и регионах. М.:
ИЭПП, 2002. 256 с.
325. Ракоти В.Д. Заработная плата и предпринимательский доход. М.:
Финансы и статистика, 2001. 220 с.
326. Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельно­
сти: Как достигать результатов, сохраняя целостность: пер с англ. М.: Аль-
пина Бизнес Букс, 2004. 352 с.
327. Рассказов СВ., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки
эффективности менеджмента организации // Финансовый менеджмент. 2002.
№3-4.
 382

328. Ратнер Г. Заработная плата, или как установить взаимосвязь зар­

платы работника с личным вкладом и конечными результатами работы под­
разделения и/или предприятия URL: http://www.management.com.ua/hrm/
lirm074.html (дата обращения: 12.10.07).
329. Ратнер Г. Современные системы оплаты труда. URL:
http://www.cfm.ru/management/people/motivation/payment_system.shtml (дата
обращения: 20.10.07).
330. РебринЮ.И. Управление качеством: учеб. пособие. Таганрог:
изд-во ТРТУ, 2004. 174 с.
331. Редченко К. ЕУАлюция сбалансированной системы показателей.
URL: http://rodus.ru/lib/a/139/index.html (дата обращения: 20.10.07).
332. Резник И. Бонусы и опционы на 73$ млн // Ведомости. 2006.
№238(1765).
333. Репьев В.В. Вопросы формирования системы мотивации руково­
дителей // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления.
2006. Окт.№10(29).
334. Риккардо Д. Начала политической экономии и налогового обло­
жения // Антология экономической классики: В 2 т. М.: Политиздат, 1955.
Т. 1.694 с.
335. Родионов И.И., СтарюкП.Ю. Управление стоимостью организа­
ции как основная задача эффективного собственника. URL:
http://www.gaap.ru/biblio/investment/rus_exp/ 006.asp (дата обращения:
20.10.07).
336. Рожкова О.В. Система оплаты труда как критерий эффективности
бизнеса // Банковское дело. 2006. № 6. С. 54-58.
337. Розанова Е.Ю. Управление инвестиционной привлекательностью
акций // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 1. URL:
http://www.cfin.ru/press/management/ 2001-1 (дата обращения: 20.10.07).
338. Российская энциклопедия по охране труда: в 3 т. 2-е изд., пере-
 383

раб. и доп. М.: Изд-во НЦ ЭНАС, 2007. URL: http://slovari.yandex.ru/dict/trad .

(дата-обращения: 20.10.07). .
339. РощинД:, ЛогиноваЮ. Сколько стоит современный руководи­
тель // Топ-менеджер: 2005. № 4;
340. Рощин СТО., Разумова Т.О. Экономика труда (Экономическая
теория труда): учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2000. 400 с.
341. Рощин СТО:, Солнцев С.А. Рынок труда топ-менеджеров в Рос­
сии. Еос.,ун-т-Высшая школа экономики. М.: Изд. дом FY ВШЭ, 2006.
:
,251, с, "• ..' • .;'• •'.'••'' : • . • ' • • ' • ••''•'.••. .
342. РощинаИ.В. Формирование механизма государственного регу­
лирования; в условиях социальной экономики: социальная справедливость и
самоактуализация. Томск: Изд-во Томского ун-та, 2004: 278 с:
343. РубцовС.В. Уточнение понятия «бизнес-процесс»//Менеджмент
вРоссии и зарубежом. 200Г.:№ 6. С. 18-23. .
344. Руденко F.F. Внутренний и внешний рынки труда:.механизм сба­
лансированного развития/ под ред. Ю-F. Одегова. Mi: Рос. экон. акад., 1999.
139;с.; ''.' ;••. •
._ . •
' ••••-' , •• •;".-
345. Румянцева Е.Е.,Новая экономическая энциклопедия; М.: Инфра-
:
М; 2005.724:с:/. ' • '
. 346. Рыбак К. Золотые опционы//Ведомости. 2006. №238 (1765):
347. РяписовН.А. Механизм оценки компетенций в системе: управле­
ния образованием. Новосибирск: НГГ1У. 2007. 128 с. '••''.
348. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:
учеб: 4-е изд., перераб. и доп. М-.: Инфра_М, 2007. 512 с.
349: СавкинА. Головокружение от IPO . URL:
http://www.vtbgroup.ru/rus/web.h1ml?sl=1052&s2=10438&s3=r&l= 1#_ Тос14
(дата обращения: 20.10:07). .
350. Саркисов С.Э; Менеджмент. Словарь-справочник: словарь/
С.Э. Саркисов. М.: Анкил, 2005. 808 с.
 384

351. Семенов А. Система биржевых торгов для высоких технологий:

поступательное движение в верном направлении? URL:
http://www.opec.ru/library/article.asp7c_no- 19&d_no=4970 (дата обращения:
20.10.07).
352. Системы менеджмента качества. Требования: ГОСТ Р ИСО 9001-
2008 / утв. приказом Федерального агентства по техническому регулирова­
нию и метрологии от 18 декабря 2008 г. № 471-ст.
353. Сичелли Д. Компенсации сбытовому персоналу: практическое
руководство по разработке эффективных компенсационных программ: пер с
англ. А.А. Лиманова. М.: Изд. Дом Гребенникова, 2005. 232 с.
354. Скотт М.К. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по
выявлению рычагов создания стоимости / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-
Бизнес», 2000:432 с.
355. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.: Ин-
фра-М, 1996.238 с.
356. Слишком много инсайдеров // Эксперт. Март. 2007. URL:
http://www.klerk.ru/boss/771397 (дата обращения: 10.10.07).
357. Словари и энциклопедии на Академике. Экономический словарь. •
URL: http://dic.academic.ru/dic.nsCecon_dict/10462 (дата обращения: 17.12.08).
358. Словарь по естественным наукам. Глоссарий.ру. URL:
http://www.glossary.ru (дата обращения: 10.10.07).
359. Словарь по экономике и финансам. URL: http://www.glossary.ru
(дата обращения: 13.10.2008).
360. Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений.
URL: http://www.gramota.ra (дата обращения: 10.10.07).
361. Смирнов Е.Е. Обзор II Всероссийской конференции «Управление
корпоративными финансами» // Инвестиционный банкинг. 2006. № 2.
362. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов.
URL: http://ek-lit.narod.ru/smit009.htm (дата обращения 10.07.07).
 385

363. Современная экономика труда / под ред. В.В. Куликова. М.: Фин-
статинформ, 2001. 660 с.
364. Современный словарь иностранных слов: толкование, словоупот­
ребление, словообразование, этимология,/ Л.М. Баш, А.В. Боброва и др. М.:
Цитадель, 2000.
365. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг,
Л.Ш.Лозовский, Е.Б. Стародубцева. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра~М,
2007. 495 с.
366. Сосновый А.П. Компенсационный*пакет: содержание, структура,
особенности создания. URL: http://consulting.msk.ru/materials/komp_pac.html
(дата обращения: 10.10.07).
367. Сотникова СИ., Маслов Е.В., Глазырин С Ю . Управление конку­
рентоспособностью персонала. Новосибирск: НГУЭУ, 2006. 302 с.
368. Социальные теории организации: словарь.. URL:
http://www.rubricon.com (дата обращения: 10.10.07).
369. Социология: Энциклопедия / сост. А.А. Грицанов,
В.Л.-Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В.Терещенко. Мн.: Книж­
ный Дом, 2003. 1312 с.
370. Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. Модели макси­
мальной эффективности работы: пер. с англ. М.: ЬПРРО, 2008. 201 с.
371. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учеб. по­
собие. М.: ЭКСМО, 2007. 624 с.
372. Степанов Д. Value-Based Management показатели стоимости.
URL: http://www:iteam.ru/publications/strategy/ section_20/ article_948 (дата об­
ращения: 10.10.07).
373. СыроежинИ.М. Совершенствование системы показателей эф­
фективности и качества. М.: Экономика, 1980. 191 с.
374. СэйЖ.-Б. Трактат по политической экономии. Бастиа Ф. Эконо­
мические софизмы. Экономические гармонии. М.: Дело, 2000. С 7—88.
 386

375. ТарасенкоВ. Методика расчета компенсаций функциональных

сотрудников // Справочник по управлению персоналом. 2007. № 1. С. 76-78.
376. Тарасов В.Б. Предприятие XXI века: проблемы проектирования
управления //Автоматизация проектирования. 1998. № 4. С. 25—32.
377. Теплова Т. Корпоративные финансы в России: перспективы и ре­
альность // Управление корпоративными финансами. 2004. № 3. С. 18-27.
378. Теплова Т. Финансовые механизмы корпоративного управления:
банк бонусов и опционные модели оценки вклада. Ч. 1, 2, 3 // Менеджмент
сегодня. 2004. № 5. С. 18-21; 2004. № 6. С. 29-36; 2005. № 1. С. 18-28.
379. Теплова Т.В: Инвестиционные рычаги максимизации стоимости
организации. Практика российских предприятий. М.: Вершина, 2007. 272 с.
380. Теплова Т.В. Системы вознаграждения топ-менеджеров в стои­
мостной концепции финансового управления // Проблемы теории и практики
управления. 2003. № 1. С. 110-118.
381. Теплова Т.В. Современные модификации стоимостной модели
управления Организацией // Вестник Московского ун-та (Сер. 6) Экономика.
2004. № 1 .
382. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и
инвестициями: учеб. для вузов. М.: ГУ ВШЭ, 2000. 504 с.
383. Теплова Т.В., Григорьева Т.И. Ситуационный финансовый ана­
лиз: схемы, задачи, кейсы. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006.
384. Технология розничной торговли: учеб. пособие / Л.А. Брагин,
И.Б. Стукалова, С.С. Шипилова и др.; под ред. Л.А. Брагина. М.: Академия,
2004. 128 с.
385. Толкач В. Balanced Scorecard — взгляд в будущее. URL:
http://quality.eup.ru/MATERIALY5/bsnature.html (дата обращения: 10.10.07).
386. Толковый словарь Ожегова. URL: http://www.ozhelgov.ru (дата
обращения: 10.10.07).
387. ТомН. Управление изменениями. URL: http://www.cfin.ru/ man-
 387 ••.-..' ;• . • • • • • '

agement/chandenrmnagementshtml (дата обращения: 10.10.07).

388. Томилов В.В., Семеркова C.HL Маркетинг рабочей силы: учеб.
пособие;,СПб.: СПбГУЭФ; 1997. 80 с':: •••
389. ТоррингтонД.,. ХоллЛ:, Тэйлор С Управление человеческими
ресурсами: учебник: пер. с 5-го англ. издания; / науч. ред. перевода
А.Е; Хачатуров. М.: Дело и сервис, 2004; 752 с.
390: Травин;В:В., МагураМ.И:,. Курбатова М;Р. Мотивационный- ме­
неджмент: Модуль III: учёб.-практич. пособие;.2-е изд. испр. М;: Дело, 2005.
v
96с. •'•'• •.. ,' .'" "•" ".. .; '. '•

391. Третьяков М. Конвергенция моделей корпоративного управления

//Вопросыэкономики. 2004. № Г. С. 129-140.
392. Трудовой кодекс РФ:от 30 декабря 2001.т. № 197-ФЗ(ред. от 25 "
ноября 2009 г. №267-ФЗ).
:
393. ТюленеваН.А. Анализ, уровня и динамики затратна содержание:
рабочей силы: региональный» аспект // Вопросы, статистики: 2005. № : 7.
С.,41-47.: '
394, ТюленеваН.А. Спектральный анализ оплаты, трудаг региональ­
ный аспект//Человеки труд. 2004. № 2 . С. 73-76.
• 395. УиддетС, Холлифорд С Руководство по-компетенциям: пер. с
англ. Mi: HIPPO,-.2008: 228 с.
396., Уильяме Р;С. Управление деятельностью служащих: пер. с англ.
СПб.: Питер, 2003. 302 с. (Сер; «Практич. психология»)..
397. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать,
сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость организации.
2-е изд.: пер. с англ. М.: Дело, 2001. 360 с.
398. У орд П. Метод 360 градусов: пер. с англ. М.: НГРРО, 2006. 352 с.
399. Управление затратами на предприятии: учеб. пособие. 2-е изд.,
7
перераб. и доп.. — ВТ . Лебедев, Т.Е. Дроздова,. В.П. Кустарев, А.Н. Асауп,
И.Б. Осорьева, под общ. ред. F.А. Краюхина. СПб.: Бизнес-пресса,
 :
388

2004.256c
400; Управление маркетингом: учеб. пособие / В.А. Титова, М.Е. Цой,
Е.В: Мамонова. Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2005. 4 8 4 с ,
401. Управление персоналом в современных организациях I Дж. Коул
/пер. с англ. Н.А. Владимирова. М: Вершина, 2004. 352 с.
.',; 402. Управление персоналом;на производстве: учеб. пособие.для ву­
зов / под ред. проф. Н.И. Шагаловой, Н.М. Бурносова. Мг:: ЮНИТИ-ДАНА,
2006;537с. ;; :
403. Управление персоналом организации: учеб. пособие /
Н.В. Федорова, 0:Ю. Минченкова. 3-е изд., перераб. и д о т М.: КноРус, 2007.

'416с. .'•'•.'• ' ' " '"• "•. ••

' ••
' •.-
404: Управление персоналом; организации: учебник / под ред.
А.Я. Кибанова. 4-е изд., д о т и перераб. М^: Инфра-М, 2006. 638 с.
405. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов /
под.ред.- А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. М:: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 254 с.
406. Управление персоналом: учебник для вузов / под. ред.
Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. 2-е''изд., перераб. и доп.!М.: ЮНИТИ, 2002.
560.С.' •; •".- '•. ,• •
•
'•
407. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально раз­
витых стран: учеб. пособие / П.В. Журавлев, Н.А. Волгин, Ю.Г. Одегов. М.:
Экзамен, 2002. 448 с.
408. Устинов В.А. Экономика управления предприятием: учеб. посо­
бие. М.: ГАУ, 2003. 311 с.
409. Ушаков Д. Роль «независимых директоров»: критическая пози­
ция // Управление организацией. 2005. № 3 URL: http://www.zhuk.net/
Archive/articlesyk.asp?aid=5062 (дата обращения: 10.10.07).
410. Файоль А., Эмерсон F., Тейлор Ф:, Форд Г. Управление - это
наука и искусство: пер. с англ. М:: Республика;, 1992. 642 с.
411. Федорович ВЮ. Финансовый механизм управления имуществен-
 389

ными комплексами крупных корпоративных образований. Новосибирск:

СИФБД, 2006. 393 с.
412. Филина Ф.Н. Оценка затрат на персонал организации // Россий­
ский бухгалтер. 2007. № 6. С. 24-29.
413. Философский словарь / под ред. И.Т. Фролова. 7-е изд., перераб.
и доп. М.: Республика, 2001. 719 с.
414. Финансовые рынки. Новый англо-русский толковый словарь.
ABBYY Software. «Экономическая школа», 2006.
415. Фитц-енцЖ., ДэвисонБ. Как измерить HR-менеджмент / пер. с
англ. И. Ющенко. М.: Гиппо, 2009. 359 с.
416. Фишер С , ДорнбушР., ШмалензиР. Экономика: пер. со 2-го
англ. изд. М.: Дело ЛТД, 1995. 864 с.
417. Формирование кадровой политики организации: практические
рекомендации для специалистов кадровых служб / А.А. Агашкова,
Е.П. Пархимчик. Мн., 2008. 288 с.
418. ХайекФ.А. Индивидуализм и экономический порядок. М.: Изо­
граф; Начала-Фонд, 2000. 255 с.
419. Хайлбронер Р., Тарлоу Л. Экономика для всех: пер. с англ. Тверь:
Фамилия, 1994. 272 с.
420. Хейне П. Экономический образ мышления: пер. с англ. 2-е изд.
М.: Дело, 1993. 704 с.
421. ХендерсонР. Компенсационный менеджмент: пер. с англ. под
ред. Н.А. Горелова. 8-е изд. СПб.: Питер, 2004. 880 с.
422. Хлопова Т.В. Развитие трудового потенциала и повышение кон­
курентоспособности персонала предприятий: дис. ... д-ра экон. наук / Бай­
кальский гос. ун-т экономики и права. Иркутск, 2004. 328 с.
423. Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специали­
стов при построении системы оплаты труда. URL: http://www.cfin.ru/
management/people/horosh.shtml (дата обращения: 10.10.07).
 390

424. Царев В.В. Оценка индивидуальной стоимости работника ком­

мерческого предприятия // Управление персоналом. 2008. № 24. С. 12-45.
425. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2001. 192 с.
426. Цимбалов И.П., Шевашевич Г.М. Экономическое мышление и
рыночное поведение / Сарат. гос. технич. ун-т. Саратов, 1996. 240 с.
427. Цыренова Е.Д., Сактоев В.Е., Баженова B.C. Формирование и ди­
намика человеческого капитала транзитивной экономики / Вост.-Сиб. гос.
технол. ун-т. Улан-Удэ, 1999. 201 с.
428. Ченцова С В . Развитие социально-трудовых отношений на основе
рыночных моделей экономического поведения: автореф. дис. ... канд. экон.
наук / С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. СПб., 2000. 14 с.
429. Чернов В.А. Финансовая политика организации: учеб. пособие
для вузов / под ред. М.И. Баканова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 247 с.
430. Шабанова Г.П. Система * оплаты труда и компенсаций на пред­
приятии. СПб: Изд-во «ДНК», 2001. 192 с.
431. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: Гросс-
Медиа, 2006. 224 с.
432. Шарипов С , ТолстоваЮ. Система менеджмента качества. СПб.:
Питер, 2004. 192 с.
433. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности:
учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2008. 416 с.
434. Шинкаренко П.В. Круглый стол «Корпоративное управление в
России: проблемы, решения, перспективы» // Российский журнал менедж­
мента. 2006. № 1. С. 194-198.
435. Широкова В.Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ
основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 2.
436. Шнайдер Б., Шмит Н. Персонал для организации: научный под­
ход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников: пер. с англ. / под
ред. Н.В. Гришиной, М.Б. Курбатовой. СПб.: Экономич. школа, 2004. 560 с.
 391

437. Шустерман Д. Гендиректор и владелец — «скованные одной це­

пью» // Управление организацией. 2003. № 9. URL: http://www.zhuk.net/
Archive/articlesyk.asp?aid=3506 (дата обращения: 10.10.07).
438. Щербакова О. Методы оценки и управления стоимостью органи­
зации, основанные на концепции экономической добавленной стоимости.
URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_20/article_1148 (дата об­
ращения: 10.10.07).
439. Щербина В.Ф., Цветаев В.М. Экономические отношения: история
и современность. Л.: Изд-во ЛГУ, 1987. 232 с.
440. Эконометрика / под ред. И.И.Елисеевой. М.: Финансы и стати­
стика, 2002. 344 с.
441. Экономика персонала: учебник / Р.П.Колосова, Т.Н. Василюк,
М.В. Артамонова, М.В. Луданик. М.: Инфра-М, 2009. 894 с.
442. Экономика персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко,
А.А. Федченко. М.: Альфа-Пресс, 2009. 1056 с.
443. Экономика предприятия: учебник для вузов: пер. с нем. / под ред.
Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера. М.: Инфра-М, 2001. 928 с.
444. Экономика труда / под ред. М'.А. Винокурова, Н.А. Горелова.
СПб.: Питер, 2004. 656 с.
445. Экономика труда и социально-трудовые отношения / под ред.
Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: МГУ, 1996. 623 с.
446. Экономический анализ: учебник / Г.В. Савицкая. 10-е изд., испр.
М.: Новое знание, 2004. 640 с.
447. Элементы финансового механизма. URL: http://www.xpt.ru/
index.php?option=com_content&task=view&id =45&Itemid=30 (дата обращения:
10.10.07).
448. Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона. URL:
http://www.be.sci-lib.com (дата обращения: 10.10.07).
449. Энциклопедия «Кругосвет» URL: http://slovari.yandex.ru/dict/
 392

krugosvet/article/krugosvet. (дата обращения: 20.10.07).

450. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда: пер. с англ. /
под ред. Д. Бергер, Л. Бергера; М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 761 с.
451. Энциклопедия социологии. URL: http://slovari.yandex.ru/dict/ soci­
ology.
452. Эренберг Р.Д., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория
и государственная политика: пер. с англ. М.: МГУ, 1996. 800 с.
453. Эффективный контракт с топ-менеджером. URL:
http://www.klerk.ru/boss/79620 (дата обращения: 10.10.07).
454. Эшби У.Р. Введение в кибернетику. М.: Ин. лит., 1959.
455. Язык рынка: словарь / ХалиповВ.Ф., Васильева А.А., Вол­
гин Н.А. и др.; под.общ. ред. В.М. Федина. М.: Концерн «РОСС», 1992. 80 с.
456. Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. 2-е изд., перераб. и
доп. М.: МЦФЭР, 2005. 528 с.
457. Яндекс: поисковая служба. URL: http://slovari.yandex.ru/
search .xml?text =%D0.
458. Ярных В.И. Инвентаризация персонала, или возможности кадро­
вого аудита // Управление человеческим потенциалом. 2007. № 2 (10).
С. 154-163.
459. Яценко Н.Е. Обществоведческий словарь. 3-е изд. М.: Лань, 2007.
704 с.
460. Access 2000. Руководство разработчика. Том 1. Настольные при­
ложения / К. Гетц, М. Джилберт, П. Литвин: пер. с англ. К.: BHV-Киев, 2000.
1264 с.
461. Adams J.S. Inequity in Social Exchange // Advances in Experimental
Social Psychology / ed. by L. Berkowitz. N.Y.: Academic Press, 1965. Vol. 2.
P. 267-300.
462. Adoval.B., Razumovich I.V.The analysis of the human capital at the
microeconomics level // Materials of the 6-th Russian-Korean International Sym-
 393

posium on Science and Technology KORUS-2002. June 24-30, 2002. Novosibirsk

State University, Russia. Novosibirsk, 2002. 275 p. (p. 28).
463. Alderfer C.P. Existence, Relatedness and Growth // Human Needs in
Organizational Settings. N.Y.: The free press, 1972. 198 p.
464. Armstrong M., Baron A. Performance Management // The New Reali­
ties. L.: Institute of Personnel and Development, 1998.
465. Armstrong M., Brown D. Paying for Contribution. L.: Kogan Page,
2006. 266 p.
466. Atchison T.J., Belcher D.W., Thomsen D.J. Internet Based Benefits &
Compensation Administration. Ch. 3: Economic Theories of Compensation / ERI
Economic Research Institute. 2000. URL: http://www.eridlc.com/onlinetextbook/
chpt03 (дата обращения: 10.10.07).
467. BalkinD.B., Gomez-Mejia L.R. Matching Compensation and Organ­
izational Strategies // Strategic Management Journal. Vol. 11. No. 2 (Feb., 1990).
P. 153-169.
468. Bok D. The Cost of Talent: How Executives and Professionals are
Paid and how it Affects America. N.Y.: The Free Press, 1993.
469. Borjas G.J. Labor Economics. Mc Graw Hill International ed., 1996.
469 p.
470. Bureau of Labor Statistics. URL: http://www.bls.gov.
471. Camp R.C. Benchmarking. The search for industry best practices that
lead to superior performance. ASQC Industry Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989.
472. Cascio W.F. Managing Human Resources: Productivity, Quality of
Work Life, Profits. 7-e ed. USA: McGraw-Hill, 2008. 720 p.
473. Chetvernina Т., SobolevaL, Lomonosova S. Development of Re­
gional Labour Markets under Restructuring Process / EERC, Final Project Report
№ 96-050. M., 2000.
474. Dale-OlsenH. Wages, Fringe Benefits and Worker Turnover // The
Thirteenth Annual Conference of EALE. Paris, 2002.
 394

475. Denisoval. Russian Labor Market Policies. XJRL: http://www.nes.ru/

english/research/projects/proposal/2000-2001 /Denisova.htm.
476. Ehrenberg R.G., Smith R.S. Modern Labor Economics: Theory and
Public Policy. 6th ed. N.Y.: Addison - Wesley, 1997.
477. Elliott R.F. Labor Economics: A Comparative Text. L.: The McGraw-
Hill Companies, 1991.
478. FamaE., Jensen M. Agency Problems and Residual Claims // Journal
of Law and Economics. 1983. Vol. 26, № 2. P. 327-349.
479. Fayol H. General and Industrial Administration, trans. C. Slorrs, Lon­
don: Pitman and Sons, 1949.
480. Fombrun C , DevannaM., Tichy N. Strategic Human Resource Man­
agement N.Y.: John Wiley & Sons, 1984.
481. FusfeldD. The Age of the Economist. 5th ed. L.: Scott Foresman,
1986.210 р.
482. Geishecker I., Haisken-DeNew J.P. Riding the transition roller-
coaster: Flexibility and the Interindustry Wage Structure in Russia // Discussion
Papers № 280 / German Institute for Economic Research. Berlin. 2002. Apr.
483. Grahan С Business Information Systems: Analysis, Design and Prac­
tice. Cambridge, 1995.
484. Gunderson M. Economics of Personnel and Human Resource Man­
agement. Toronto: CIBC, 2001. 370 p.
485. Hall R. Employment Fluctuations and Wage Rigidity // Brookings Pa­
pers on Economic Activity. 1980. № L P . 91-141.
486. Hock J., BrayD. Management Assessment Center Evaluations and
Subsequent Job Performance of White and Black Females // Personnel Psychol­
ogy. 1976. Vol. 29. Issue L P . 13-30.
487. How to Become a Highly Successful Mystery Shopper Guide. URL:
http://www.mysteryshopperguide.org (дата обращения: 10.10.07).
488. Human Resource Audit: Lection 32 / Managing FIR Issues; Rai Uni-
 395

versity. URL: http ://www.rocw.raifoundation.org/management/bba/managing-

HRissue/ lecture-notes/lecture-32.pdf (дата обращения: 06.09.2008).
489. Human Resources Management: Perspectives, Context, Functions a n d
t Outcomes / ed. Gerald«R. Ferris, M: Ronald Buckley. 3rd ed. New Jersey: Prentice
Hall, Simon&Shuster Company, Englewood Cliffs, 1996. 595 p.
490. Jensen M.C., Meckling W.H. Theory of the Firm, Managerial B e h a v ­
ior, Agency Costs, and Ownership Structure // Journal Financial Economics. 1 9 7 6 .
Oct. P. 305-360.
491. Journal of Economic Literature Classification System. URL: http://
www.aeaweb.org/journal/elclasjn.html.
492. Keane M.P. Individual Heterogeneity and Interindustry Wage Differ­
entials // Journal of Human Resources. 1993. № 1(28). P. 134-161.
493. Landvater D.V., Gray Ch.D. MRP II Standard^ System. A Handbook
for Manufacturing Software Survival. John Wiley & Sons, Inc., 1989.
494. Lazear E. Economic Imperialism- / Hoover Institution and Graduate
School of Business. Stanford University, 1999;
495. Lazear E.P. Output-based Pay: Incentives or Sorting? // NBER W o r k ­
ing Paper. №7419.
496. Lazear E. Personnel Economics for Managers // Library of Congress
Cataloging in Publication Data. John Wiley & Sons, Inc., 1998. 538 p.
497. Linz S.J. Job Satisfaction Among Russian Workers // William D a v i d ­
son Working Paper. 2002. May. № 468.
498. Linz S.J. Motivating Russian Workers: Analysis of Age and G e n d e r
Differences. William Davidson Working Paper. 2002. № 466.
499. Locker E., Latham G. A Theory of Goal Setting and Task Perform­
ance. N.J.: Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1990.
500. LydallH. The Structure of Earnings // The Economic Journak 1971.
Vol. 81. № 324. P. 977-979.
501. Manas T.M, Graham M.D. Creating a Total Rewards Strategy: A
 396

Toolkit for Designing Business-Based plans / American Management Association.

N.Y., 2002.
502. MaslowA.N. Motivation and Personality. N.Y.: Harper and Row,
1970.
503. Mc Clelland D.C., et al. Achievement Motive (with a New Preface
with Hindsight 1950-75) / by John W. Atkinson. N.Y.: Irvington Publishers, 1976.
386 p.
504. Mc Gregor D. The Human Side of Enterprise. New York: McGrow-
Hill, 1960. P. 33-^8.
505. Mc Taggart J., Kontes P., Mankins M. The Value Imperative: Manag­
ing for Superior Shareholder Returns. N.Y.: Free Press, 1994.
506. Mincer J. Schooling, Experience, and Earnings. N.Y.: National Bu­
reau for Economic Research, 1994. 391 p.
507. MintzbergH. The Nature of Managerial Work Englewood Clifts.
NY.: Prentice Hall, 1980.
508. Mroz T.A., Henderson L. Monitoring Economic Conditions in Rus­
sian Federation: The Russia Longitudinal Monitoring Survey 1992-2001. New
York, Chapel Hill: University of North Carolina. 2002. 37 p.
509. Murphy K.M., Welch F. The Structure of Wages // Quarterly Journal
of Economics. 1992. № 107(1). P. 285-326.
510. Nesterova D.V., Sabirianova K.Z. Investment in Human Capital under
Economic Transforaiation in Russia // EREC Working Paper Series. 1999. № 4.
P. 2-53.
511. Quality Management Systems. Requirements. ISO 9001:2008.
512. Raditzky G., BerholzP. Economic Imperialism: The Economic
Method Applied outside the Field of Economics. N.Y.: Paragon, 1987.
513. Rosen S. Hedonic Prices and Implicit Market: Product Differentiation
in Pure Competition// Journal of Political Economy 1974. No. 82. P. 34-55.
514. Rosen S. Theories of the Distribution of Labor Earnings // NBER
 397

Working Paper No. 6378, January 1998.

515. Roy A.D. The Distribution of Earnings and of Individual Output //
Economic Journal. № 1950(60). P. 489-505.
516: Russia Longitudinal Monitoring Survey: The Individual Data on Em­
ployment. URL: http://www.cpc.unc.edu/rlms. (дата обращения: 15.06.2003).
517. Seddon J. From "push" to "pull".— Changing the paradigm for. cus­
tomer relationship management //Interactive Marketing. Vol.2. № 1. July/Sept
2005. P. 19-28.
518. Shim J.K., SiegelJ.G. Financial Management. 2 n d ed.N.Y., 2000.
519; Skinner B.F. About Behaviorism. N.Y.: Knopf, 1974. 256 p.
520. Skinner B.F. Are Theories of Learning Necessary? (First published in
Psychological Review. 1950. № 5 7 . P. 193-216). URL:, http.7/psychclassics.
asu.edu/Skinner/Theories/(дата обращения: 08.11.07). .
521. Skinner B.F. Whatever Happened to Psychology and the Science of
Behavior//American Psychologist. 1987.Aug. P.780-786. .•.
522. Turner M.S. Wages in the Cambridge Theory of Distribution//Indus­
trial and Labor Relations Review. 1966. Apr. P. 390-401.
523. Van HerpenM;,. van Pragg Cools K. The Effects of Performance
Measurement and Compensation on Motivation: an Empirical Study June 2003 /
Tinbergen Institute Discussion Paper. №03-048/3. URL: http://papers.ssrn.com/
(дата обращения: 12.02.08).
524. Vroom V.H. Work and Motivation. New York: Wiley, 1964. 331 p.
525. Wright P. M, McMahan G. C. Theoretical; Perspectives; for Strategic
Human Resource Management// Journal of Management. 1992. June.
 398

ПРИЛОЖЕНИЕ А
Формулы словарных статей, генерируемые
в интернет-проекте www.glossary.ru7

Социальные взаимодействия

Общественное б ы ы а « — ЭВЦН&ПЬОДб отнои - ПерсонаПУЗЭЦИЯ

Социальные системы * Социальная справедливость
- Мздиоркзм
Историческая сэциспогия; «-
-Психологизм
Социальная ГШИЭДДОГМЯ
-Социальное противоречие
Противоречия «
-Справедливость
Ресурсы»
-Общественный строй
Общественно-экономические формации *
Эмоции *
Улрзеленив «
Води -
'Социальные организации *•
Легитимное господство ••
Cnoc if. t пэзиэЕсдета
Правого сисмны •
Человек *
Г г НГТЬ *

Зависимость i И
Ценности | Надстройка
Властные отношения i Экспрессивные отношения
Межличностные отношения ! Спношення управления
Правоотношения Овеществление
! Инструментальные отношения
Господство
Производственные отношения

Рисунок А1 - Формула понятия «социальные отношения»

Здесь и далее использованы следующие условные обозначения:

~~7 - включенность в родовое понятие;

—
7 - включающий подвиды, в том числе собственные;

•Г ~~^ - оперирующий терминами, в том числе собственными;

""7 - задействованный в понятиях;

пересекающийся с понятиями.

Социальные отношения

Производственные
Способы производства «-
Сельское хозяйство +-
Валютные операции *-
Коммерческие операции *-
Общественно-экономические формации *
т
-Денежный фетишизм
отношения -Экономические отношения
-Аграрные отношения
-Валютные отношения
-Расчетные отношения

Базис
Уклад

Рисунок А2 - Формула понятия «производственные отношения»

7
Словарь по экономике и финансам Глоссарий.ру URL: http://www.glossary.ru/ Формула наглядно представляет бли­
жайшее окружение глоссария: составляющие его статьи и под-глоссарии, а также его вхождения в глоссарии более высокого
ранга. Здесь же представлены глоссарии-соседи, «контактирующие» с основным глоссарием по той или иной составляющей.
Интерактивные картинки генерируются автоматически в процессе выполнения запросов. Программа генерации картинок реа­
лизована на языке Free Pascal с использованием freeware библиотеки WritGif.
 399

— Pay envelope
— Вознаграждение наемных работников
—Доплата
— Заработок
—Компенсационный дифференциал
—Малоподвижность заработной платы
—Основная оплата труда
— Расходы на содержание рабочей силы
--Средний заработок
Оплата труда < —Средняя заработная плата
Работники < —Формы оплаты труда
—Политика оплаты труда
Политика npS£rp,i--Tv-
— Учет труда и заработной платы
Хозяйственный уме7 *
—Доктрина сравнимой ценности
Феминизация <
—Должностной оклад
Должности <
— Доплата за ученую степень
Уча W9 степени '
Предельные издержки на оплату is
Прёяе**ьНЬй9 затраты *
—Увеличение ставки заработной платы
Ьессиоиальные союзы <
— Фонд заработной платы
At оплаты труда <
— Экономика высокой заработной s i
—Политика в области заработной а
Антиинфляционная политика
—Железный закон заработной платы
Социально-трудоеея сфера
—Теория эффективной заработной и
Мзльтузиз-г.т&с
Ми к ро экономика
Вынужденная бозгаЬэтица

Минимальная заработная плата I | Липкая заработная плата

Наименьшая приемлемая о I Жесткая заработная плата
Р«алькая заработная плата
Номинальная заработная плата

Рисунок A3 - Формула понятия «заработная плата»

Гонорар
Дополнительные выплаты
Материальное стимулирование я Нетрудовой доход
Труд Структура оплаты труда
Компенсации
Прямые затраты
Заработная плата
Доходы
Теория человеческого а
Работники
Микроэкономика
питал

Рисунок А4 - Формула понятия «оплата труда»

Прямые затраты

Выравнивающие различия в в
Компенсации
Гибкая система компенсаций
Оплата труда «- Компенсация по принципу в
Косвенные компенсации
Премиальная оплата в «-
Мотивационные схемы оплаты
Формы оплаты труда *~
Традиционная система компен
Стимулировзние труда < -
Условия труда ••

пт
Пособия <--

Компенсационные выплаты
и ! Кп
Компенсирующая надбавка
Компенсация в случае потери работы
Я Н

Рисунок А5 - Формула понятия «компенсация»

Методы управления персоналом

т
Стимулирование «—Внешнее вознаграждение
труда
Внутреннее вознаграждение
Вознаграждение труда
Компенсации« Традиционная система с

Нематериальное стимулирование
Материальное стимулирование работников

Рисунок А6 - Формула понятия «стимулирование труда»

 400
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Характеристика теорий мотивации и практика
их использования в обосновании управленческих решений
Теория /
Характеристика
модель
1 2
Теория иерархии Потребности людей, удовлетво­
потребностей ряемые с помощью работы, вы­
(А. Маслоу страиваются в строгую иерархию
Потребности более низкого уров­
ня необходимо удовлетворять
раньше, чем потребности более
высокого уровня
Двухфакторная мо­ Все факторы делятся на две груп­
дель мотивации пы: гигиенические и мотивацион-
(Ф. Герцберг) ные
Трехфакторная мо­ Потребность во власти.
дель приобретенных Потребность в успехе или дости­
потребностей жении целей.
(Д. Мак-Клелланд) Потребность в принадлежности к
коллективу.
Каждая может оказаться превали­
рующей у различных работников
и в организациях разного типа
Модель ERG Потребности человека (существо­
(К. Альдерфер) вания, связи, роста) иерархичны,
но могут взаимозамещаться в лю­
бом направлении либо посредст-
вем процесса удовлетворения по­
требностей, либо посредством
фрустрации (вверх или вниз по
иерархии соответственно)
Теория ожидания Теория ожиданий не пытается
(В. Врум) определить конкретные типы по­
требностей или выгод, а лишь
утверждает, что они существуют,
Практика использования t
в управлении вознаграждением
3
На первом и втором уровнях иерархии опре­
деляющим фактором является величина зар­
платы для удовлетворения физиологиче­
ских потребностей она должна быть не ме­
нее прожиточного минимума; для обеспече­
ния потребностей в безопасности и уверен­
ности в будущем должна превышай, прожи­
точный минимум настолько, чтобы позво­
лить создать минимальные накопления на
случай внезапного увольнения и последую­
щего двух-, трехмесячного периода поиска
работы
Эффективное управление именно мотиви­
рующими факторами принесет работнику
удовлетворение от своего тр>да, повысит его
активность и инициативу, нацелит на дос­
тижение требуемых для организации резуль­
татов На заработную плаху и другие гигие­
нические факторы работник будет обращать
внимание только в том случае, если он счи­
тает их реализацию неадекватной или не­
справедливой
При исследовании мотивационной структу­
ры персонала по трем факторам, результаты
могут быть использованы:
-для формирования кадрового резерва, в
том числе и на руководящие должности;
— для оценки результативности деятельно­
сти сотрудников, ориентированных на ус­
пех, и перевод их на ключевые должности;
-для развития систем дополнительных
льгот, и особенно нематериальной мотива­
ции для сотрудников с потребностями в
признании
Возможности поиска эффективных форм
мотивирования персонала, то есть манев­
рирования способами удовлетворения по­
требностей в рамках организации, исходя
из ее возможностей в конкретной ситуации
Уровень трудовой мотивации напрямую
зависит от выполнения трех ожиданий ра­
ботников-
— взаимосвязи между затратами труда и его
 401
1 2
Теория справедли­ Учитывает параметры индивиду­
вости альных различии, ситуационных
(Д. Адаме) и феноменологических перемен­
ных Соотнесение вознагражде­
ния, получаемого работником, с
затратами его труда и вознаграж­
дениями других работников, вы­
полняющих аналогичную работу
(как в данной организации, так и
в сравнимых секторах рынка)
Интегративная мо­ Высокая трудовая мотивация ра­
дель ботника побуждает его лучшим
(Л. Портер образом применять свои способ­
и Э. Лоулер) ности и предпринимать максимум
усилий для выполнения своей
работы. Уровень трудовой моти­
вации находится в прямой зави­
симости от удовлетворенности
работника
Теория подкрепле­ Главным средством для формиро­
ния вания нового поведения является
(Б. Скиннер) подкрепление. Процедура науче­
ния - это последовательное пове­
дение на нужную реакцию. Есть
два вида стимулов: позитивный и
оверсивный (болевой); им соот­
ветствуют позитивное и негатив­
ное, через инверсию стимула, под­
крепления
Теория «X», «У» и Отношение человека к труду оп­
«Z» ределяется совершенно различ­
(Ф. Тейлор, ными моделями мотивации, ори­
Д. Мак Грегор, ентированными на разный уро­
В. Оучи) вень потребностей
Теория Поведение человека определяется
постановки целей теми целями, которые он созна­
(Э, Локк) тельно ставит перед собой
Окончание прил. Б
3
результатами (инструментальность);
— соответствия получаемого вознагражде­
ния достигнутым результатам (ожидания);
-ценности получаемого вознаграждения
для работника, то есть соответствия возна­
граждения сложившимся в данном общест­
ве стандартам потребления (валентность)
Ценность вознаграждения для любого ра­
ботника имеет относительный характер и
зависит не только от сложившегося у него
стандарта потребления и уровня цен на
потребительском рынке, но и от цен на
профессиональном рынке труда и устано­
вившегося в данной организации возна­
граждения
Систему вознаграждения персонала необ­
ходимо строить на основе оценки резуль­
татов труда конкретного работника в рам­
ках той системы распределения по труду,
которая сложилась внутри организации
Оплата выступает в качестве позитивного
стимула, подкрепляющего желательное
поведение.
Система вознаграждения персонала должна
включать как позитивные, так и негатив­
ные стимулы
Система вознаграждения должна быть гиб­
кой и разнообразной, поскольку в составе
персонала можно выделить различные
группы людей, предпочитающих различ­
ные мотивы поведения и стимулы побуж­
дения к труду
Постановка конкретных производственных
целей, достижение которых требует нема­
лых усилий, будет мотивировать и направ­
лять поведение работника, настраивать на
более эффективный труд
 402
Приложение В
Стадия жизненного цикла развития организации и проблемы
оценки и оплаты труда персонала (составлено по [450])
Стадия
жизненного Задачи и характерные черты
цикла
Этап Основная задача — удержаться в
старта бизнесе. Должностные инструкции
четко не определены, системы оцен­
ки неформальны
Этап Основная задача — поддержание су­
роста ществующей клиентской базы и ее
расширение. Рост объема рекламы и
операционных расходов. Увеличи­
вается специализация. Делегирова­
ние полномочий, описание бизнес-
процессов. Должностные инструк­
ции, регулярная система оценки
Этап Основная задача — поддерживать те­
зрелости кущий уровень прибыли. Числен­
ность работников существенно не
увеличивается
Специалисты широкого профиля.
Письменные процедуры управления.
Формализованные системы оценки
Этап Основная цель - перегруппировка
спада ресурсов. Рост текучести кадров, их
ротация, сокращение численности.
Границы между работами / должно­
стями размываются
Проблемы оценки
и оплаты труда персонала
Гибкость в оплате, доминирование
безналичных вознаграждений.
Базовые оклады относительно низ­
кие, премии высокие
Акционирование как часть всей сис­
темы оплаты
Конкурентоспособность базовых ок­
ладов, увеличение доли стимули­
рующих выплат; долгосрочные сис­
темы премирования.
Системы участия в прибылях (изби­
рательно)
Структуризация системы оплаты.
Привлечение квалифицированных
работников; вознаграждение долго
работающих в организации сотруд­
ников.
Немонетарные системы стимулиро­
вания
Замораживание зарплаты, уменьше­
ние времени отпусков, удлиняется
рабочий день, исключается система
участия в прибылях. Стимулируются
«преданные» работники
 403
Приложение Г
Изменения в организации заработной платы
рабочих при.введении новых условий оплаты труда*
и материального стимулирования
До введения новых условий
Показатели оплаты и стимулирования.
трудам
1 2
Совершенствование организации
заработной платы
1. Установление отдельным По разрешению соответствую­
высококвалифицированным щего Министерства в размере
рабочим, занятым на особо до 200 руб. в месяц
важных и ответственных
работах, месячных окладов
2. Повышение тарифных Устанавливается
ставок, рабочим, занятым на* централ изованно
работах с тяжелыми и вред­
ными условиями труда
Перечень таких работ (профес­
сий) утвержден Госкомтруд
СССР и ВЦСПС
Основанием для оплаты по по­
вышенным ставкам служит
принадлежность рабочего к
данной профессии-
3. Установление надбавок Устанавливается централизо­
высококвалифицированным ванно
рабочим в промышленно­
сти, занятым на особо от­ В размере 4, 8, 12 % тарифной*
ветственных работах, за вы­ ставки присвоенного разряда в
сокое профессиональное пределах межразрядной разни­
мастерство цы
4. Установление доплат Бригада должна быть хозрас­
бригадирам из числа рабо­ четной или не менее 15 чел.
чих за руководство брига­ Размер - до 2 % тарифной зар­
дой платы бригадира, но не более
40 руб. в месяц
5. Установление доплат за Устанавливаются рабочим и
совмещение профессий, младшему обслуживающему
расширение зон обслужива­ персоналу
ния или увеличение объема В размере до 50 % тарифной
выполняемых работ ставки по основной работе
По новым условиям оплаты-
труда-согласно Постановлению
№ 1115
3
По решению руководителей
предприятий по согласованию с
профсоюзом до 250 руб. в месяц
за счет и в пределах планового
фонда заработной платы (ФЗП)
По решению руководителей
предприятий по согласованию с
профсоюзом по результатам ат­
тестации рабочих мест
Согласно отраслевому Перечню
производств, профессий и работ с
тяжелыми и вредными, особо тя­
желыми и особо вредными усло­
виями труда
Доплаты начисляются за время
фактической занятости рабочего
на таких работах
По решеншо руководителей
предприятий по согласованию с
профкомом
Для рабочих Ш разряда до 12 %,
IV - до 16 %, V - до 20%, VI - до
24 % соответствующей тарифной
ставки. Возможно понижение
квалификации за грубое наруше­
ние технологии и другие серьез­
ные нарушения
Бригада численностью не менее
10 чел
Размер доплат зависит от числа
рабочих и наличия элементов
хозрасчета— от20 до 50 руб. в
месяц
Без ограничения перечней со­
вмещаемых профессий
За счет и в пределах образую­
щейся экономии ФЗП, по тариф­
ным ставкам высвобождаемых
работников
 404
1 2
6. Установление доплат за Из числа этих же категорий
выполнение обязанностей персонала
временно отсутствующего В размере до 50 % тарифной
работника ставки по основной работе
Совершенствование системы премирования
1. Разработка Положения о В соответствии с Типовым по­
премировании работников ложением о премировании ра­
предприятий ботников, утвержденным Ми­
нистерством по согласованию с
ЦК профсоюза
Премия начисляется индивиду­
ально работникам или коллек­
тиву бригады
При невыполнении одного из
показателей и основных усло­
вий премирования премии ра­
ботникам не выплачиваются
2 Премирование из фонда Размеры премий устанавлива­
•материального поощрения ются в пределах суммы, запла­
(ФМП) нированной на текущее преми­
рование
3 Премирование по специ­ За счет средств, направленных
альным системам целевым назначением в ФМП
Максимальные размеры по ка­
ждому виду устанавливаются
нормативными документами
4. Премирование за эконо­ Перечень конкретных видов
мию материальных ресур­ ресурсов утверждается Мини­
сов стерством
Средства на премирование на­
правляются целевым назначе­
нием
Предельные размеры премий
установлены нормативными
документами директивных ор­
ганов
Окончание прил. Г
3
Без ограничения категории ра­
ботника
Не более 50 % тарифной ставки
отсутствующего работника за
счет и в пределах экономии ФЗП
Самостоятельно утверждается
руководителями предприятия по
согласованию с профкомом, ис­
ходя из конкретных условий и
задач, стоящих перед соответст­
вующими подразделениями
Премия начисляется коллективу
бригады, другому структурному
подразделению в целом, внутри
которого распределяется в соот-
вествии с вкладом работника (ко­
эффициентом трудового участия)
Премирование производится раз­
дельно по каждому из установ­
ленных показателей
Премии выплачиваются в преде­
лах общей суммы, предусмот­
ренной в смете расходования
единого ФМП
За счет единого ФМП, порядок
расходования средств определя­
ется самостоятельно
Размеры премий рабочим не ог­
раничены и определяются пред­
приятиями по согласованию с
профсоюзом
Конкретные виды ресурсов опре­
деляются руководителями пред­
приятий по согласованию с
профсоюзом
Премирование за счет единого
ФМП
Максимальные размеры премий
конкретным рабочим не ограни­
чиваются, а выплачиваются, ис­
ходя из и\ вклада
 405
ПриложениеД
Характеристика традиционных систем
оплаты труда работников
Подсистема Алгоритм расчета
оплаты заработной платы;
'••;•. ь.. ' 2- •-.
• • Повременная система оплаты труда
Простая: Определяется умножением ча­
повременная совой тарифной ставки соот­
ветствующего разряда на ко-
личество,отработанного вре­
мени;
Повременно- -.' Рассчитывается сложением
премиальная • тарифной заработной платы,
определенной по простой по­
временной системе,* и суммы,
прем ии, установленной за
обеспечение конкретных коли­
чественных и качественных
показателей работы •
Повременно- Определяется, как и в повре­
премиальная менно-премиальной системе,
с нормированным но премия зависит от выпол­
заданием нения нормированного задания
Сдельная система оплаты труда-
Простая' Определяется'умножением•.
(прямая) сдельная штучной,сдельной расценки на-
объем выполненной работы в
пределах установленной нор­
мы или плана. Штучная сдель­
ная расценка определяется че­
рез тарифную ставку разряда
работы и соответствующую
норму выработки или норму
времени
Область
применения»
- .3'-. . • ' \ .'
В основном используется при определе­
нии тарифных заработков работников в
бригадах с оплатой по единому наряду.
Если твердо установлен размер месяч­
ной тарифной ставки (оклад),.то работ­
ник получает заработную плату, только
когда отрабатывает полное количество
часов.по графику выходов в месяц..За
неполный отработанный месяц заработ­
ная плата выплачивается, исходя из
среднечасовой (среднедневной) ставки w
фактически отработанного времени
Необходимо экономическое обоснова­
ние показателей премирования, которые
формируются с учетом специфики работ
или работников (например, качество
выпускаемой продукции икачество ра­
боты)? '
Когда функции работников четко рег-
ламентированьь и может быть рассчита­
на норма времени по каждой операции.
Применение данной системы'целесооб-
разно, если: необходимо обеспечить вы­
полнение нормированного задания по
рабочим местам и подразделению в це-
лом^ добиться экономии материальных
ресурсом и т.д.
Когда необходимо установить прямую
пропорциональную зависимость зара­
ботка работника от его выработки. Дан­
ная система проста для расчетов, но об­
ласть се распространения незначитель­
на, так как она недостаточно заинтере­
совывает работников в повышении ка-
чества продукции, экономии материаль­
ных ресурсов и высоких производствен­
ных показателях. Поэтому чаще всего
применяется в сочетании с премирова­
нием работников за выполнение и пере­
выполнение как общих,'так и кон-
 406
1 2
Сделъно-пре миальная Определяется сложением зара­
ботка по сдельным расценкам
и дополнительно начисленной
премии за определенные коли­
чественные и качественные
показатели, предусмотренные
действующими в организации
условиями премирования
Сдельно- Определяется сложением
прогрессивная штучной сдельной расценки с
учетом объема выполненной
работы в пределах установ­
ленной нормы и прогрессивно
нарастающей расценки с уче­
том объема работы, выполнен­
ной сверх плана: Разрабатыва­
ется специальная шкала про­
грессивно нарастающей рас­
ценки с указанием % ее увели­
чения по сравнению с базовой
в зависимости от уровня вы­
полнения норм
Косвенном Определяется умножением
сдельная ставки вспомогательного ра­
бочего на средний. % выполне­
ния норм обслуживаемых ра­
бочих-сдельщиков или умно­
жением косвенной сдельной
расценки на фактический вы­
пуск продукции обслуживае­
мых рабочих Расценка опре­
деляется делением тарифной
ставки рабочего, оплачиваемо­
го по данной системе, на сум­
марную норму выработки об­
служиваемых им производст­
венных рабочих
Аккордная сдельная Зависит от фонда оплаты труда
на весь объем работ, а не на
отдельную операцию; опреде­
ляется на основе действующих
норм времени (выработки) и
расценок, а при их отсутствии
- на основе норм и расценок на
аналогичные работы
Продолжение при л. Д
3
кретных количественных и качествен­
ных показателе)!
Используется в случае правильного вы­
бора показателей и условий премирова­
ния, которые должны зависеть непо­
средственно от результатов труда дан­
ного работника, и при точности учета
выполнения установленных показателей
Применяется, когда необходимо обеспе­
чить срочное выполнение важного для
деятельности организации заказа, лик­
видировать в короткие сроки последст­
вия аварии, стимулировать ускоренный
выпуск продукции и т.д.
Недостатками системы сложность в
расчетах; опасность опережения темпов
роста заработной платы над темпами
роста выработки; повышение интенсив­
ности работы до критических для здо­
ровья работника уровней
Когда уровень заработной платы работ­
ника ставится в прямую зависимость от
результатов работы обслуживаемых им
работников; применяется для оплаты
вспомогательных рабочих, наладчиков и
настройщиков, помощников мастеров и
других обслуживающих работников
Когда необходимо усилить материаль­
ную заинтересованность работников в
сокращении сроков выполнения кон­
кретного объема работ, и это не сказы­
вается отрицательно на качестве выпол­
нения. Эффективна при наличии обос­
нованных норм выработки (времени) и
расценок на заданный объем работы.
Использование этой системы проблема­
тично в условиях инфляции (трудно ус­
тановить фонд оплаты труда на объем
работ, выполнение которого требует
длительного времени)
 407
1 2
Коллективная Заработок работника опреде­
сдельная ляется распределением зарабо­
(бригадная) танных средств между члена­
ми бригады путем примене­
ния: традиционного метода (по
отработанному времени и ква­
лификации) или коэффициента
трудового участия (КТУ) как
обобщенной количественной
оценкой личного вклада каж­
дого работника в конечные
результаты труда бригады
Системы вознаграждения персонала на основе учета
Вознаграждение Вознаграждение напрямую
разнообразия зависит от развития верти­
компетенций кальных и горизонтальных
компетенций
Вознаграэюдение Определяется согласно тради­
специализированных ционному приему «вилок», то
компетенций есть заработная плата тем
больше, чем профессиональнее
сотрудник в рамках своей
должности
Вознаграэюдение Вознаграждение формируется,
индивидуальных исходя из перечня компетен­
компетенций ций, закрепленных за конкрет­
ным рабочим местом (должно­
стью)
Вознаграэюдение Посредством вознаграждения
подтверэюденных учитывается индивидуальный
компетенций опыт работника
Вознаграждение Вознаграждение формируется
потенциальных с учетом оплаты компетенций,
компетенций которыми работник обладает,
но на данном этапе развития
организации не пользуется
Окончание прил. Д
3
Когда труд большинства работников
организован по коллективным формам
или в бригадах при условии развитой
кооперации труда и когда индивидуаль­
ный труд отдельного рабочего не может
быть рационально использован
компетенций
Используется в тех случаях, когда необ­
ходимо поощрить скорее многофунк­
циональность сотрудника, чем профес­
сионализм
Актуально для организаций, где требу­
ется узкая специализация в отдельных
профессиональных областях
Разнообразие должностей не позволяет
провести типологизацию рабочих мест.
Компетенции формируются в виде ин­
дикаторов производительного поведе­
ния при демонстрации навыков комму­
никативных компетенций и т.п.
При открытой кадровой политике, когда
есть необходимость поощрять компе­
тенции, полученные ранее, на предыду­
щем месте работы.
Имеет распространение в развивающих­
ся организациях, для которых важно
поощрять потенциал сотрудников. Это
позволяет в короткие сроки реализовы-
вать новые проекты, сокращая стадию
адаптации и обучения персонала, разви­
тия его новых компетенций
 408

Приложение Е
Состав системы вознаграждения персонала
в работах российских и зарубежных исследователей

Факторы Компоненты
дохода

-fc_
Отработанное Тарифная часть
время заработка, оклад

Квалификация Доплаты,
Г
\ \ ^-—~^ компенсации
Условия труда
Надбавки
\ \ \ ^-^"Г
Индиви дуальн ые
способности и
качества: здоровье,
нравственно сть,
^^ \_\-X——* Премии
творческий потен­
циал, активность,
организованно сть Гонорар

Участие в работе Выплаты

/ / ^
в пенсионные
фонды
Принадлежно сть
к фирме,
организации Услуги фирмы
работникам
Собственность

Рыночная Дивиденды,
конъюнктура / ^ -•
опционы

Рисунок Е1 — Структура дохода сотрудника организации

(по Б.М. Генкину, Н.В. Федоровой, О.Ю. Минченковой) [110, 403]
 409

Элементы нематериального вознаграждения

Корпоративные пенсионные программы.
Вознаграждения за выслугу лет.
Жилищное и образовательное кредитование.
Скидки и льготы на покупку товаров и услуг своей организации.
Льготы на заочное обучение.
Льготы учащимся детям родителей в профильных для организаций заведениях.
Дотации на питание.
Бесплатные для сотрудников спортивные и культурные мероприятия.
Льготное медицинское и стоматологическое обслуживание.
Санаторное и курортное лечение.
Льготы членам профсоюза / ветеранам организации.
Награды по результатам соревнований между отделами и подразделениями.
Различные формы страхования работников и членов их семей.
Оплаченные дни отсутствия на работе некоторым категориям сотрудников (учащиеся,
женщины в декретном отпуске).
Оплата транспортных расходов, услуг связи.
Доставка к месту работы и домой.
Дополнительные отпуска.
Оплата отдыха (в том числе для семьи).
Обеспечение мероприятий по охране труда, обеспечение работников рабочей одеждой и
обувью и т.д. ' " ' ;

Рисунок Е2 — Нематериальное вознаграждение (по С.А. Шапиро) [431]

Премия по целям Определяется успехом

корпорации/ в достижении целей
подразделения V корпорации / подразделения

Определяется индивидуальной
оценкой деятельное ги
Индивидуальная г~ сотрудника:
премия V_ 1. Индивидуальные цели.
Общая 2. Проекты, инициативы.
заработная 3. Профессиональные навыки
плата
Определяется служебным
положением, стажем и
рыночными условиями:
Постоянная
1. Сегодняшний уровень зарплат.
(минимальная)
зарплата V 2. Обзор уровня зарплат на рынке 1руда.
3. Инфляция зарплат на рынке труда.
4. Спрос / предложение на специалистов
с редкой квалификацией

Рисунок ЕЗ - Структура заработной платы (по Г.П. Шабановой) [430]

 410

ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Повременная Сдельная

СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

• Простая; Поощрительные — Сдельно-

• Повременная; системы премиальная;
• Повременно- — Сдельно-
премиальная прогрессивная;
— Косвенная
— Сдельно-
Нетрадиционные системы аккордная
оплаты труда

Чековая Бестарифная Коллективная

Контрактная
Система участия работников
в прибылях и партнерство
Система платы за знания
и компетенцию
по конечному результату
— Система оплаты труда
с использованием коэффициента
стоимости труда;
— Экспертная система;
— Паевая система;
- Комиссионная система;
- Ставка трудового вознаграждения;
- Система плавающих окладов

Рисунок Е4 - Типологизация форм и систем оплаты труда [34, с. 51]

Формы оплаты
Вид оплаты
Сдельная Повременная Гибкая
труда
Система оплаты труда
Условно- Прямая сдельная, Простая почасовая (посмен­ Контрактная
постоянная косвенная сдельная, ная, помесячная),
сдельно-прогрессивная, повременно-премиальная
сдельная с гарантиро­ (за качественные показатели
ванным минимумом из фонда оплаты труда)
Условно- Сдельно-премиальная, Должностной оклад, над­ Тарифно-
переменная аккордная, доплаты к бавки к окладу, аттестационная,
часовой тарифной став­ повременно-премиальная оплата через уровни
ке, штрафная (диффе­ (за качественные показатели квалификации
ренциальная), косвенная из прибыли)
сдельная

Рисунок Е5 - Классификация систем оплаты труда по формам и видам

(по Ю.Г. Одегову) [279]
 411

Тарифная Бестарифная
I
JL
Повременная Сдельная с использованием коэффициента
I i
JL V стоимости труда;
По использованию По учету экспертная система оценки
прямая; результатов труда;
премии времени сдельно- паевая система оплаты труда,
i прогрессивная; комиссионная система оплаты труда;
А. сдельно- ставка трудового вознаграждения,
простая почасовая; премиальная, система плавающих окладов,
повременная; поденная; аккордная; система участия в прибылях;
повременно- помесячная аккордно- система оплаты за знания и
премиальная; премиальная, компетенции
окладно- косвенная
премиальная

Рисунок Е6 — Классификация систем оплаты труда с позиции роли тарифа

в основной заработной плате (по Ю.Г. Одегову) [279]

Таблица Е1 - Типы вознаграждений персонала и дополнительных компенса­

ций (составлено по С.К. Мордовину [250])

1. Широко распространенные
вознаграждения
• Премии, система участия в прибылях,
владение различными видами ценных бу­
маг компании.
• Помещение различных записей о дости­
жениях работника в его личный файл.
• Устная благодарность.
• Подарочные сертификаты (сертификаты,
позволяющие работнику приобретать то­
вары в магазинах на определенную сум­
му, посещать театры, кино и т.д. бесплат­
но, в пределах сумм данного серт ифика-
та)
• Дополнительное обучение за счет рабо­
тодателя для более высокооплачиваемой
работы.
• Звание «лучший работник месяца».
• Направление на семинар, конференцию
за пределами города размещения компа­
нии по теме, интересующей самого ра­
ботника.
• Сертификаты на обед с членами семьи
или друзьями в лучших ресторанах горо­
да
• Выпуск специального меморандума,
распространяемого по всей компании, с
выражением благодарности работнику от
лица руководства.
2. Хорошо видимые вознаграждения
• Табличка с гравировкой имени работника или по­
четный трофей.
• Предоставление специального места для парковки
автомобиля.
• Канцелярская принадлежность высокого качества,
передаваемая от одного лучшего работника данного
периода к другому на месячной или еженедельной
основе.
• Более высокое качество декоративной отделки или
оснащения рабочего места лучших работников.
• Упоминание их имени на продукте, услуге или обо­
рудовании как авторов улучшений или лучших ра­
ботников.
• Помещение фотографии в корпоративной газете или
информационном листке.
• Там же специальная публикация о работнике и его
достижениях.
• Групповые вознаграждения (применяются не только
в производстве, но и при поощрении административ­
но управленческого персонала, но для этого необхо­
димо разбиение последнего на команды и рабочие
группы, что возможно только при наличии однород­
ных работ)
• Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно
выполняет поставленные цели.
• Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной по­
меткой (например, «лучший работник»).

1. Широко распространенные
вознаграждения
• Предоставление больших полномочий
• Гибкий график рабочего времени
3. Нетипичные виды
вознаграждений
• Более ранний .старт отпуска, чем поло­ • Материальные вознаграждения, направленные на
жено по графику.
• Благотворительное пожертвование от
имени работника, покрываемое компани­ внутри компании по специальным проектам, направ­
ей, в области по выбору работника. лениям.
• Дополнительное время • Обеды лучших работников с руководителями ком­
отдыха
• Подписка на дорогие журналы, оплата
членства в клубах или ассоциациях по
выбору работника.
• Подарки сотрудникам исходя из специ­
фических интересов.
• Присвоение части зданий или отдель­
ным помещениям имени лучшего работ­
ника.
• Введение в политики и процедуры ис­
ключений, распространяющиеся на кон­
кретных работников
5. Страхование персонала
• Медицинское страхование (индивиду­
альный пакет гарантий по медицинскому
обслуживанию работников и членов их
семей с полным или частичным покрыти­ • Оплата краткосрочной и
ем расходов).
• Стоматологическое страхование.
412
Продолжение табл. E l
2. Хорошо видимые вознаграждения
• Приоритет при планировании графиков рабочего
времени и времени отдыха.
• Установление специальных мест для помещения
информации, писем, фотографий и т. д., благодаря­
щих работников и показывающих их достижения.
• Посещение руководителями верхнего звена управ­
ления внутриотдельских встреч, где производится
вознаграждение работников.
• Помещение благодарственных писем клиентов та­
ким образом, что бы все могли их видеть.
• Приоритеты в получении нового оборудования и
инструментов.
• Издание буклетов о компании по результатам ее
трудовой деятельности с включением фотографий,
интервью лучших из лучших.
• Выделение хороших работников из системы посто­
янного контроля за их работой.
• Поощрение переводов по горизонтали хороших ра­
ботников.
• Предоставление возможности работникам представ­
лять вас в ваше отсутствие.
• Предоставление возможности периодической отчет­
ности о результатах проектов на уровне более высо­
ком, чем ваш.
• Вознаграждения за длительность работы в компании
(прямые материальные вознаграждения, подарки,
торжественные вечера)
4. Вознаграждения, выражающие вашу поддержку
как руководителя своих сотрудников
интересы семьи сотрудника.
• Выявление номинантов конкурсов
паниями («обед с президентом»).
• Торжественные проводы в последний день хороших
работников, уходящих из компании на другое место
работы
6. Программы защиты доходов
• Оплата больничных (например,
от одного до семи дней в год отсутствия
по болезни без обоснования врача).
долгосрочной нетрудоспособности
сверх установленной
 413
Окончание табл. El
5. Страхование персонала* б. Программы защиты доходов
• Сбережения на случай исключительных законодательством РФ
медицинских обстоятельств (данная сум­
ма присоединяется к сумме накопленной*
пенсии, то есть становится многоцеле­
вой).
• страхование жизни работников и членов
и\ семей на определенную сумму и с ме­
сячными небольшими платежами
7. Программы содействия работникам
8. Прочие компенсации работникам
и членам их семей вне работы
• Помощь в усыновлении детей. • Пенсионные накопительные схемы.
"Помощь родителям в воспитании детей • Возможность приобретения акций (для акционерных
(покрытие компанией профессиональных обществ).
консультаций) •Медицинское обслуживание при выходе на пенсию
• Помощь работникам в уходе за преста­ как штатных работников (зависит от стажа работы в
релыми родителями (покрытие затрат на компании).
обслуживание и консультирование). • Дополнительные выходные дни (личные дни).
• Расширенный период сохранения рабо­ • Помощь в обучении, дополнительном образовании, '
чего места за работником в случае необ­ • Беспроцентное кредитование работника на образо­
ходимости ухода за членами семьи. вательные цели
• Помощь в сохранении семьи (покрытие
затрат на консультирование и специали­
зированное лечение в случае необходимо­
сти)
• Расширенный'Период отсутствия в связи
со смертью близких с покрытием расхо­
дов компанией.
• Гибкие графики работы и возможность
работы дома.
• Скидки на приобретение товаров в оп­
ределенных магазинах, включая продук­
товые

Таблица Е2 - Текущие компенсационные измерения и их составные элементы [421]

Плата за Плата за Охрана здоровья от Выплаты, эквивалентные доходу

работу и произ­ нерабочее несчастного случая, Освобождение Льготы по
водительность время обязательства от налогов налогам
1- 2 3 4 5
Базовая зара­ Отпуска. Медицинское, гос­ Благотворительные по­ Покрытие меди­
ботная плата. Вакации. питальное и хирур­ жертвования. цинских издер­
Надбавки к ба­ Обязанности гическое страхова­ Вручение подарков (стои­ жек.
зовой заработ­ жюри. ние (самого работ­ мостью менее 25 дол.) Личный шофер,
ной плате. Должностное ли­ ника и иждивен­ ЕАР (Программы помо­ телохранитель
Стаж работы. цо на выборах. цев). щи наемным работни­ Автомобиль, са­
Многолетний Свидетельство в Основное меди­ кам). молет, яхта ком­
труд. суде. цинское страхова­ Консультации: финансо­ пании.
Рыночная по­ Воинская обязан­ ние. вая, юридическая, психи­ Обеспечиваемые
правка. ность. Организация про­ атрическая / психологи­ компанией сред­
Поправка Отсутствие по филактики здоро­ ческая. ства и места от­
на стоимость причине похорон. вья (НМО). По трудоустройству по­ дыха.
жизни. Отсутствие по Медицинский план сле увольнения Использование
Географические причине отцовст­ после выхода на По выходу па пенсию. кредитных карт в
коэффициенты. ва / материнства пенсию По семейным вопросам. личных целях.
 414
Окончание табл. Е2
1 2 3 4 5
Сверхурочные Отсутствие по Услуги по госпита­ Физическое после. Обеспечение
премии. болезни. Отсутст­ лизации. Исчерпы­ выхода на пенсию. жилья на время
Сменные коэф­ вие по причине вающий план забо­ Налоговая подготовка. отпуска.
фициенты. реабилитации^ ты о здоровье. Усыновление ребенка. Устройство спе­
Графики рота­ после болезни. Социальное стра­ Забота о ребенке (ижди­ циальных займов
ции работ. Прекращение ра­ хование (медицин­ венце), уходе за преста­ (беспроцентных
Премии к уи­ боты для ский уход). релым. или по низкой
кэндам. голосования. Компенсация рабо­ Услуга субсидированием ставке).
Премии к отпус-' Сдача донорской чим. продуктов питания. Членство в клу­
ком. крови. Зубоврачебное Скидки или бесплатные бах.
Плата за состав­ Переговоры по страхование. товары. Спортивные клу­
ление отчетно­ трудовым спорам Забота о зрении. Программы уведомления бы.
сти. и контрактам. Помощь при о физическом состоянии Клубы в сель­
Плата за сверх­ Периоды ленча и утрате слуха. и пригодности. ской местности.
урочный вызов. на отдых. Рецептурные нар­ Спортивные лиги. Клубные ленчи.
Плата за резерв Отсутствие по котические средст­ Парковка.
или простой. личным причи­ ва. Транспорт до работы и с
Плата за чистку нам. Медицинские ус­ работы (помощь приго­
и смену одеж­ Нахождение в ' луга на дому. родным транспортом). •
ды. отпуске. Приходящая си­ Авиарейсы первым клас­
Назначения, свя­ Отсутствие по делка. сом.
занные с опас­ болезни в семье. Групповая юриди­ Профессиональные ли­
ностью и лише­ Покрытие ческая. цензии и сертификаты.
ниями. Изоля­ /пособие на инст­ Групповая Членство в профессио­
ция. румент. автомобильная. нальных организациях.
Заработная пла­ Издержки по пе­ Групповая домовая. Профессиональные
та' ремене места. Групповое зонтич­ встречи.
по результатам Выплаты на про­ ное обязательство. Профессиональные жур­
(краткосрочная) филактику здоро­ Обязательства на­ налы и газеты.
Поправка к оп­ вья емных работников. Пособия на особые пере­ ~
лате по заслу­ Страхование тра­ езды и перемену места.
гам. стовой гарантии. Оплата затрат на супруга
Краткосрочные Приютские услуги в деловых поездках.
вознаграждения (долгосрочный Пособие на домашние
за производи­ уход). коммунальные услуги.
тельность. Страхование пу­ Пособие на домашние
Надбавки за тешествий развлечения.
работу от нача­ Офисное оборудование
ла до конца. на дому.
Заработная пла­ Развлекательные
та за достиже­ мероприятия
ние умения. Сезонные билеты на ис­
Плата за навы­ пользование помощника
ки. для личных услуг.
Плата за уме­ Защита от похищения '
ние. ребенка/требований вы­
Поощрительная купа.
заработная пла­ Услуга по эскортной ох­
та за образова­ ране.
ние Мобильный телефон (со­
товый или автомобиль­
ный).
Обеденный зал для ис­
полнительных руководи­
телей
 415

Таблица ЕЗ — Отложенные компенсационные измерения и их составные эле­

менты [421]

Продолжение Продолжение
Продолжение выплат Отсроченный
выплат при при утрате работы доход выплат на
нетрудоспособности супруга (семью)
1 2 3 4
Краткосрочная нетру­ Страхование от Социальное обеспечение. Пенсионный 1
доспособность, забо­ безработицы Пенсионные планы. план.
ле­ Краткосрочная ком­ Разделение прибыли (долго­ Социальное
вание и несчастный пенсация (отсутствие срочные) экономии и накоп­ обеспечение.
случай (S & А). работы в рамках разде­ ления. Страхование
Долгосрочная нетру­ ления рабочих зада­ Пенсионные планы для жизни.
до­ ний). самостоятельно занятых лиц Компенсация
способность (LTD). Дополнительное Индивидуальные счета рабочим.
Компенсация рабо­ льгот­ пенсионеров (IRAs и SEPs). Групповое стра­
чим. ное страхование от Планы приобретения акций. хование жизни.
Дополнительные без­ Планы фондовых опционов. Полная и непре­
компенсации рабочим работицы (SUB) Дарения акций. ходящая нетрудо­
Социальное обеспече­ Гарантированный способность.
Планы фантомных
ние годовой доход. Особые обстоя­
Состояние временной Выплата выходного (доверительных) акций. тельства в рамках
нетрудоспособности. пособия (золотые, Пенсионные ренты различного рода
Нетрудоспособность оловянные, серебря­ с налоговыми льготами. планов выхода на
по непрофессиональ­ ные, платиновые Освобождение от налогов пенсию.
ному заболеванию. парашюты). при покупках Страхование от
Страхование от несча­ Контракт на задание. Инвестиционные доверенно­ несчастного слу­
стного случая в поезд­ План индивидуальной сти чая в поездке
ке. отчетности. Планы дополнительных Организация (
Отсутствие по Помощь в налажива­ доходов. похорон.
недомоганию. нии торговли Дополнительные планы выхо­ Страхование
Дополнительное Льго1ы безработным. да на пенсию руководителей жизни после вы­
страхование от не­ (SERPs). хода на пенсию
трудоспособности. Долгосрочные вознагражде­ *
Смерть или утрата ния за производительность.
органов в результате Контракты на задания
несчастного случая (контракты личного найма).
Групповое страхова­ Ограниченные партнерства с
ние жизни. нулевым собственным
Полная постоянная капиталом •
нетрудоспособность Консультационный контракт
(TPD). после выхода на пенсию.
Особые обстоятель­ Ренты (на базе страхования)
ства нетрудоспособ­ 401 (К) «План снижения
ности в рамках раз­ жалованья».
личного рода планов 403 (В) Недоходная
выхода на пенсию организация
Поправка к доходу после •
выхода на пенсию
 416

Таблица Е4 - Особенности компонентов по группам наемных работников

[421]

Привилегированные
Исполнительные руководители Старший менеджмент
Старшие менеджеры
Оперативные менеджеры верхнего уровня Оперативный
Оперативные менеджеры среднего уровня менеджмент

Оперативные менеджеры низшего уровня

Профессионалы
Администраторы
Персонал торговли
Непривилегированные
На жалованье Регулярно Временно
Почасовики (не члены проф­ Полный рабочий день Полный рабочий день
союза)
Почасовики (члены Неполный рабочий день Неполный рабочий день
профсоюза)
Особые группы
Наемные работники на зарубежных рабочих местах
Совет директоров

Основные части общего денежного вознаграждения и их назначение

Фиксированная часть Переменная часть

Базовая зарплата Программы Программы

(гарантированная часть) краткосрочного долгосрочною
- относительная значимое п. познаграждения - вознаграждения
и ценность должности; оонусы (рисковая часп,):
— выполнение должностных (рисковая часть): — достижение
и функциональных - достижение среднесрочных
обязанностей результатов и долгосрочных
текущего шлей
финансового года

Y
Система поощрения

Рисунок Е7 - Основные части общего денежного вознаграждения

и их назначение (по М. Армстронгу, Т. Стивене) [45]
 417

Приложение Ж
Моделирование управления затратами на персонал

Организация индустрии моды

Таблица Ж1 - Расчет зависимости валовой прибыли и затрат на персонал

Валовая при­ Затраты на пер­ логарифм

Годы логарифм Y1 Y1*x1 х1 Л 2 у1л2
быль, руб (Y) сонал, руб (X) Х1

1999 11 322 380 5 912 547 16,24 15,59 253,26 243,13 263,81
2000 22 199 099 3 731 379 16,92 15,13 255,97 228,99 286,14
2001 25 298 159 13 036 283 17,05 16,38 279,27 268,41 290,57
Итого: 19 606 546 7 560 070 16,73 15,70 262,83 246,84 280,17

b= 0,2037
а= 756441

Таблица Ж2 — Расчет зависимости прибыли от продаж и затрат на персонал

Прибыль от
Затраты на пер­ логарифм
Годы продаж, руб логарифм Y1 Y1*x1 Х1Л2' у1л2~
сонал, руб (X) Х1
(Y)
1999 5 856 997 5 912 547 15,58 15,59 > 242,98 243,13 242,83
2000 11 000 069 3 731 379 16,21 15,13 245,35 228,99 262,87
2001 7 582 996 13 036 283 15,84 16,38 259,53 268,41 250,95
Итого: 8 146 687 7 560 070 15,88 15,70 249,29 246,84 252,22

6 = -0,2295
я = 289361552

Таблица ЖЗ - Расчет зависимости чистой прибыли и затрат на персонал

Чистая при­ Затраты на пер­ логарифм

Годы логарифм Y1 у1*х1 х1 Л 2 у1 л 2
быль, руб (Y) сонал, руб (X) Х1

1999 4 257 438 5 912 547 15,26 15,59 238,01 243,13 233,00
2000 9 328 623 3 731 379 16,05 15,13 242,85 228,99 257,56
2001 5 884 415 13 036 283 15,59 16,38 255,38 268,41 242,98
Итого: 6 490 159 7 560 070 15,63 15,70 245,41 246,84 244,51

Ъ = -0,2838
а = 530597454
 418

Кредитная организация

Таблица Ж4 - Расчет зависимости валовой прибыли и затрат на персонал за

2006-2008 гг.
Валовая при­ Затраты на пер­ логарифм
Годы логарифм Y1 у1*х1 Х1 Л 2
быль, руб. (Y) сонал, руб. (X) Х1

2006 338 780 000 72 364 947 19,6409 18,0972 355,4452 327,5098
2007 463 697 000 93 736 685 19,9547 18,3560 366,2892 336,9427
2008 646 689 000 125 264 766 20,2874 18,6459 378,2772 347,6711
Итого: 483 055 333 97 122 133 19,9610 18,3664 366,6706 337,3746

5=1,1776
^ = 0,188657838

Таблица Ж5 — Расчет зависимости чистой прибыли и затрат на персонал за

2006-2008 гг.
Чистая при­ Затраты на пер­ логарифм
Годы логарифм Y1 у1*х1 х1 Л 2
быль, руб (Y) сонал, руб (X) Х1

2006 104 232 000 72 364 947 18,4621 18,0972 334,1135 327,5098
2007 149 631 000 93 736 685 18,8237 18,3560 345,5275 336,9427
2008 203 599 000 125 264 766 19,1317 18,6459 356,7278 347,6711
Итого. 152 487 333 97 122 133 18,8058 18,3664 345,4563 337,3746

6=1,2170
а = 0,28815377

Принципы формирования систем
трудового вознаграждения и их характеристика
Таблицам ИГ - Р ы н о ч н ы е п р и н ц и п ы ф о р м и р о в а н и я : систем, трудового возна-
г р а ж д е н и я : и , и х х а р а к т е р и с т й к а ; ( с о с т а в л е н о , п о [ 4 4 4 ; 226; 456])
Группа
принципов
Рыночные принципы.
связаны с фактом
одновременного на-
хожденияпредпри-
ятия на рынке това­
ров (услуг) и рынке-
труда; Их использо­
вание прш формиро­
вании, системтрудо-
вого вознаграждения'
в конечном счете
связано с учетом:;
фактора внешней
среды
419
Принципы-
Подчиненно сть удовле­
творению потребителей
Материальная >
заинтересованность.
персонала-
Связь с финансовыми
целямиорганизациш
Рост.заработнойшлаты
в соответствии с ростом
эффективности произ­
водства
Превышение темпов
роста производительно­
сти труда над темпами
роста заработной платы
Соответствие меры тру­
да имеры оплаты
Конкурентоспособность
вознаграждения
Приложением
Их содержание
Подчинение,трудовой деятельности ра­
ботников : предприятия наиболее, полно­
му удовлетворению,потребностей поку­
пателей продукции и потребителей :ус-
луг (то есть населения и предприятий) с:
соответствующим отражением этой за^
дачи.в системах вознаграждения
Материальная заинтересованность -ра­
ботников^ достижении высоких конеч­
ных (то есть связанных с удовлетворе­
нием; потребностей) результатов труда
Ориентация труда работников и системы
его вознаграждения на максимизацию •
прибыли и,рост эффективности произ­
водства • • ' • ' ;
Увеличение по мере роста прибыли ш
повышения эффективностишроизводст-
ваноминальной иреальнойзаработной;
платы (максимизациятрудовых доходов
на основе развития и повышения^эффек-
тивности производства) , "
Обеспечение опережающих темпов рос­
та производительности труда над тем­
пами роста.средней заработной платы
(или темпов роста объемов выпуска
продукции над темпами роста фонда по­
требления)
Соответствие меры труда (рассматри­
ваемых прежде всего с точки зрения его
результатов) мере его оплаты
Формирование уровня вознаграждения
рабочих, специалистов и других работ­
ников с учетом сложившейся' ситуации
на рынке труда
 • 4 2 0 г •;•.
Таблица И2 — Выночно-производственные принципы формирования систем
трудового вознаграждения5 и их, характеристика (составлено по [226; 444;
45б]>.-- '.;
Группа принципов
1:
Рыночно-производственные
принципы отражают факт на­
личия связей между рыночной'
средой и производственными
процессами: С одной стороны,
они являются производствен­
ными, так как с ними надо
считаться при управлении:
производством на предпри­
ятии..С другой стороны, они
отражают требования рынка, а
потому являются рыночными.
Таким образом, их практиче-
ское:применение требует па­
раллельного учета как рыноч­
ных закономерностей; так и н е
связанных с рынком внутрен­
них характеристик предпри- ,
ЯТИЯ
:
' ' ., . :'
Принципы Их содержание
Связь показателей Подчинение многих частных и про­
оценки труда с прибы­ межуточных показателей оценки труда
лью и эффективностью подразделений и работников обоб­
щающим.критериям прибыли и эфг
фективности (каждая форма оплаты и
стимулирования труда должна соот­
ветствовать задаче максимизации этих
конечных показателей)
Соответствие возна­ Совокупное трудовое вознаграждение
граждения цене рабо­ каждого работника должно быть не ,
чей силы ниже.цены рабочей силы, определяе­
мой рынком труда (если оно выше, то
это приводит к закреплению кадров;
если ниже, то возникает опасность
ухода с предприятия квалифицирован­
ных работников) - •
Вознаграждение как- Общий размер средств, направляемых
конкурентное преиму­ на оплату истимулирование.труда, ог­
щество раничивается степенью конкуренто­
способности предприятия и рыночной
конъюнктурой, а не субъективными
представлениями руководства
Оплата по,вкладу в ре­ Дифференциация зарабоп юй платы в
зультат зависимости от трудового вклада ра­
ботника в результаты деятельности
предприятия, содержания и условий
труда, района расположения предпри­
ятия (тем самым усиливается матери­
альная заинтересованность работников
в повышении квалификации, обеспе­
чении высокого качества продукции и
учитываются различия в средствах,
необходимых для воспроизводства ра­
бочей силы при различных условиях
труда, географических и климатиче­
ских условиях);
равная оплата за равный труд (данный
принцип следует понимать прежде все­
го как недопущение дискриминации в
оплате труда по полу, возрасту, нацио­
нальной принадлежности и т.д., со­
блюдение принципа справедливости в
распределении внутри предприятия,
или фирмы, предполагающего адекват­
ную оценку одинакового труда через
его оплату)
 421

Таблица ИЗ — Производственные принципы* формирования систем трудово­

го вознаграждения и их характеристика (составлено по [444])
Подгруппа
Принципы Их содержание
принципов
1 2 3
Общие производ­ Детализация Всесторонняя и детальная разработка систем оплаты и стимули­
ственные рования труда
принципы отно­ Конкретность Учет конкретных задач и условий работы предприятия
сятся к системе Гибкость Гибкость, уточнение системы в связи с изменением этих задач и
организации оп­ условий
латы и стимули­ Приоритет Осуществление в первую очередь вознаграждения за результа­
рования труда в резул ьтатив но CTI i ты труда (затраты труда следует вознаграждать только при
целом сложности и нецелесообразности учета результатов)
Многофакторность Дополнение основной заработной платы разнообразными пре­
вознаграждения миальными вознаграждениями
Сбалансирован­ Сочетание механизмов поощрения и установления строгой от­
ность ветственности работников (такой подход называют политикой
«кнута и пряника»)
Соединение коллективной и индивидуальной оплаты труда (од­
ним из вариантов которого является применение коэффициентов
трудового участия - КТУ)
Распределение по Осуществление распределения и по труду, и по капиталу (что
труду может быть выполнено путем выплаты дивидендов)
Управление рисками Создание на предприятии страховых резервов поощрительных
фондов
Простота Достаточная простота и наглядность их для работников
Информирован­ Доведение порядка действия форм оплаты и стимулирования
ность труда за каждого работника
Принципы оценки Рациональность Правильный выбор показателей оценки работы
меры труда, Релевантность Установление в качестве оценочных показателей только тех из
то есть вклада них, на которые могут воздействовать работники
работников в об­ Репрезентативность Формирование минимально необходимого числа показателей и
щие результаты условий поощрения
Объективность Максимально возможное элиминирование независимых от работ­
ников факторов ухудшения (улучшения) показателей
Принципы уста­ Гарантированность Обеспечение соответствия размеров поощрения источникам
новления разме­ средств для поощрения
ров вознагражде­ Оптимальность Установление оптимальных размеров поощрения (ощутимых, но
ния не завышенных или заниженных)
Обоснованность Достаточно высокая и обоснованная дифференциация размеров
стимулирования, исключающая уравниловку
Зависимость Возрастание меры поощрения с ростом результатов труда в це­
от результатов лях полного раскрытия резервов производства и способностей
работников
Ответственность Существенное и обоснованное отражение в механизме возна­
граждения ответственности работников за недостатки и упуще­
ния в работе
Принципы взаи­ Целесообразность Отсутствие дублирования одного стимула другим
мосвязи Непротиворечи­ Устранение противоречий между разными стимулами
стимулов вость
Пропорциональ­ Оптимальные соотношения между размерами сопоставимых
ность стимулов
Взаимодополняе­ Дополнение материальных стимулов моральными побудителями
мость к труду

* Производственные принципы — это правила построения конкретных форм оплаты и стимулирования

труда. Число производственных принципов достаточно велико, поэтому они нуждаются в более детальной систе­
матизации В отличие от предыдущих групп принципов, в данной группе можно выделить четыре подгруппы.
 422

Приложение К
Характеристика экономико-математических моделей,
использованных для исследования детерминант
вознаграждения персонала*

Логарифмическая модель корреляционного анализа

«Разные собственники, разные стратегии заработной платы? - Эффективность

анализа заработной платы» («Different Owners, Different Wage Strategies? — An Efficiency
Wage Analysis» by Harold Dale-Olsen). Автор - Гарольд Дейл-Олсен.
Основные уравнения модели

s +г
In wf(t) = ln[l + ] + In g(\) -vf+w=e'X/-v/+c/,
d
,
где Wf- заработная плата на фирме/;
Xf - трудовые усилия;
g(\) - функция от прилагаемых работником усилий,
г - ставка дисконтирования;
dj - уровень обнаружения некачественно сделанной работы, также можно интерпретировать как выра­
жение интенсивности контроля за выполнением работ;
Sf— экзогенно заданная величина, связанная с разделением работ;
s +г
р 'Xf - экзогенная ковариация, следующая из линейной аппроксимации к 1п[1 + — ];

Vy-и со —ошибки, '

£/— ошибка, связанная с отрицательной полезностью трудовых усилий

Вывод
Фактор расстояния отрицательно коррелирует с интенсивностью контроля за вы­
полнением работ. Иностранные фирмы платят больше по сравнению с отечественными
фирмами.

Модель регрессионного анализа с одной объясняемой переменной

«Тенденции профессионального менеджмента: эмпирическое подтверждение на

примере германской винной промышленности» («The returns to Professional Management:
Empirical Evidence from the German Industry» - by Bernd Frick). Автор — Берн Фрик.
Основные уравнения модели

JGoco + ociMANF + cc2PUBF + ос3СООР + a 4 SIZE + a 5 BPY + a 6 MEM + a 7 MMS +

+ agBARR + SRED + SVD + ERAD + + 2 YD + s,
где JG - качество вина, оцениваемое специальным персоналом;
РВ - цена за бутылку;

Составлено по материалам 14-ой ежегодной конференции Европейской ассоциации экономистов

по труду. Book of Abstracts: 14th Annual EALE Conference / The European Association of Labour Economists.
Paris: Sorbonne, 2002.
 423

MANF — управляемая частная фирма (фиктивная переменная);

PUBF — общественная, некоммерческая организация (фиктивная переменная);
COOP — кооператив (фиктивная переменная);
SIZE - площадь земли в акрах;
BPY — ежегодная производительность в бутылках вина;
MEM — членство в профессиональной ассоциации (фиктивная переменная),
MMS - членство в международной профессиональной ассоциации (фиктивная переменная);
BARR — вино, сброженное в дубовых бочках (фиктивная переменная);
RED - серии местного вина;
VD - серии марочного вина;
RAD -серии вина высшего качества;
YD — серии года.

Вывод
Разделение права собственности и права контроля имеет тенденцию повышать ха­
рактеристики компании. Фирма, управляемая управляющим, имеет более высокие показа­
тели.

Модель логарифмической функции правдоподобия

Почему компании обучают? Эмпирический обзор первого рынка труда дипломиро­

ванных стажеров на фирмах» (Why do firms train? Empirical evidence on the first labour mar­
ket outcomes of Graduated Apprentices — by Rob Euwals, Rainer Winkelmann). Авторы - Роб
Юволс, Рейнер Винкельман.
Основные уравнения модели

'YJчастично ценз. LogiSit^\х)-S(tjx)) +

Log(/3,a') = < ]>]правильноценз. Log(S(t\х) ,

ч
2)нецензурированные Log(f t\x)) +

где ^ ( / j x ) = [/ + о - * Л о ( 0 ехр{}х ' /3] - функция распределения;

2 +
f(t\x) = Ao(t)c\p{\ '/?}[/ + сг Л 0 (Оехр{х ' /?}] ' - функция плотности распределения, которое
принадлежит гаммараспределению.

Вывод
Ученик остается на фирме, если она предлагает более высокую заработную плату и
чем дольше первая работа. Фирмы, которые используют систему обучения, чтобы выбрать
и удержать наиболее способных работников, таким образом, возмещая издержки, инве­
стируемые в обучающие программы, ведут себя в принципе разумно.

Гетераскедастическая модель дисперсионного анализа

Дисперсия дохода от образования» (Dispersion in Economic Return to Schooling - by

Colm Harmon, Vincent Hogan, Ian Walker). Авторы — Кольм Хармон, Винсент Хоган, Ян
Волкер.
Основные уравнения модели
 424

In L, = -0,51п(2,т) - 0,5 l n ( £ ) - 0 , 5 ( - f - ) ,

где 9 - стандартное отклонение распределения доходов

Вывод
Рост предложения образовательных услуг и различие в человеческих способностях
еще больше повысит дисперсию доходов от образования. Функция дохода включает дис­
персию уровня отдачи от образования, представив ее как случайный коэффициент.

Модель статистической дискриминации, основанная на корреляционном анализе

«Карьера мужчины и карьера женщины: динамическая модель» (Male and Female

Careers: a dynamic model, by Natalie Havet, Catherine Sofer). Авторы - Натали Ховет, Кат­
рин Софер.
Основные уравнения модели
в(а„Х„ D1) = [в{а„Х,) - yjC{X,)](l - Ds) + e{a,X,)D\s е {f,h}
„ '
продуктивность в 1 м периоде
S s
< = P M - aC + # (Т, - Т),s 6 {/, Щ,
v
1-ого периода базовая з/п

< = pMs + aRs + fi?(T ~T),SB {f,h}.

v "
2-ого периода базовая з/п

К - К = а<Л* -C*) = a-[T-a-s] = acXs -

b
рост заработной платы между вторым и первым периодом.

Вывод
Наблюдается небольшое различие в заработной плате мужчин и женщин в начале
карьеры, которое сменяется большим различием в оплате труда во втором периоде карь­
ерного роста, что связано с более низкими инвестициями в женский человеческий капи­
тал, и с тем, что фирмы ожидают от женщин более низкой продуктивности труда.
Различие в заработной плате мужчин и женщин имеет две причины: у женщин ни­
же уровень внутрифирменного обучения и ниже привязанность к рынку труда (и <D ).

Теоретико-вероятностная модель

«Гендерные различия в назначении на должность и распределении содействия вы­

полнению сложных работ» («Gender differences in job assignment and promotion in a com­
plexity ladder of jobs» by Tuomas Pekkarinen & Juliana Vartianen). Авторы — Томас Пеккари-
нен и Джохана Вертайнен.

Основные уравнения модели

(0
tx + r13f(xi + 2) + J cof(m)da
Г2 *'/(*<+2)
 425

- ожидаемый доход в течение всей работы обучающегося работника;

C + Sf(x,+2)+ ) cof{co)dc

ожидаемый доход в течение всей работы работника, остающегося на задании В;

rS u,+2)
' г dF(co,a)
or (со, а)
do)
dx, J —z—
г/(*,+2)да
da -dD{5,x'l)/dxi -, функция убывает, когда
dD(3,x\) /бл-, > 0.

* *
X т<Х f
8, -врожденные способности работника /,
хи — рабочий опыт за предшествующий период t;
П» = Siffai) — функция врожденных способностей и трудового опыта;
у,<1,у2>1
F(a,a) — распределение ценности нетрудового (свободного) времени.

Вывод
Женщинам распределяется меньше сложных заданий, чем мужчинам. Это в и д и м о е
различие в распределении заданий, но еще более усиливается различие в степени п р о д в и ­
жения мужчин и женщин. Женщин с эквивалентными характеристиками выполнения за­
даний продвигают меньше, чем мужчин.

«Решения об уходе на пенсию чешских рабочих мужского пола» («Retirement deci­

sions of older Czech male workers» by Kamil Galuscak). Автор - Камил Галюскак.

Основные уравнения модели

Е
СО

где / - это досуг;

ш - чистая заработная плата перед пенсией;
шй — чистая заработная плата после пенсии;
Е - освобождаемая сумма, продиктованная зарплатным тестом.

Для зарплаты после пенсии & > со", вероятность работника уйти на пенсию не
Е+В
изменяется при h=l\.

Вывод
Зарплатный тест подтверждает уменьшения предложение труда вышедших на пен­
сию мужчин, задетых изменениями условий труда.
 426

Приложение Л
Характеристика респондентов и результаты анкетирования

В ходе исследования было опрошено 100 респондентов, из которых в бюджетных

организациях работают 28 %, в крупных организациях (ОАО) - 26 %, в коммерческих ор­
ганизациях малого бизнеса - 26 %, в кредитно-финансовых организациях - 20 %. Возраст
респондентов - от 24 до 50 лет.
Для удобства представления информации организации были сгруппированы по ка­
тегориям: бюджетные - А; крупные - Б; коммерческие — В; кредитно-финансовые - Г.
На основании табл. Л1 можно сделать вывод, что среди опрошенных 90 % имеют
высшее и послевузовское образование, а по видам организаций распределение следую­
щее: в группе А - 82,1 %, в группе Б - 84,7 %, в группе В - 96,2 %; в группе Г - 90 %. Это
свидетельствует о высоких требованиях работодателей к уровню профессиональной ком­
петенции персонала.

Таблица Л1 —Распределение респондентов по признакам и категориям, чел.

Признаки*
Образование Возраст Стаж

о ь о о h о
Категория Среднее ч о Ч Ч
о
ч Ч
Послеву­ Ч Ч Ч
Среднее специаль­ Высшее О Ч т О
ю О *—<
о
ное
зовское о 1 о J о
КС
1-й
1
«л 1
3
Г5
3 о
А I 4 14 9 4 8 10 4 2 8 10 9 1
Б 1 3 12 10 6 8 2 9 1 8 8 10 0
В 0 1 18 7 9 10 4 1 2 9 10 6 1
Г 0 0 6 14 9 4' 3 3 1 9 5 6 0

На вопрос о регулярности выплаты заработной платы были получены следующие

ответы: в группе А 46 % респондентов получают заработная плата регулярно, в группе Б -
62 %, в группе В - 77 %, а в группе Г — 100 %. Перспектива повышения заработной платы
ожидала 71 % работников группы А, 62 % - в группе Б, 23 % в группе В и 100 % работни­
ков группы Г. На основании полученных данных можно сделать вывод о мотивации персо­
нала в продолжении сотрудничества, не смотря на некоторые проблемы со своевременно­
стью получения заработка.
Подготовка/переподготовка и обучение персонала всех категорий организаций яв­
ляется веским основанием для повышения заработной платы, она, как правило, увеличи­
валась в среднем на 20 %.
Между обучением персонала и дальнейшим карьерным продвижением выявлена
слабая взаимосвязь связь. Перспектива профессионального роста существует во всех орга­
низациях, но повышение по службе после обучения получают не все. Так, в группе Г из
75 % прошедших обучение лишь 10 % продвинулись по служебной лестнице, в группе А из
50 % карьерный рост последовал для 38 %, в группе Б из 68 % только 23 % продвинулись по
 427

службе; а в группе В - из 48 % - 38 %. Это говорит о том, что в В обучают персонал с це­

лью карьерного роста, а в Г персонал обучают с целью повышения его квалификации, но
карьерный рост за этим следует необязательно.
Проанализировав распределение респондентов относительно давности обучения
(рис. Л1), можно сделать вывод о том, что в последнее время обучение активизировалось.
Удельный вес
респондентов, %
JU - 27
25 -
20
20

15 - 12
10 • 8

Г
4 4
5- 3
| I | ,
0• I

1996 г. 1997г. 1998г. 1999г. 2000 г. 2001г. 2002 г.

Годы

Рисунок Л1 - Распределение респондентов относительно давности обучения

Наибольший процент (21 %) опрошенных респондентов ответил, что обучались в

2001 г., а в 1998 г., характеризуемым кризисом, обучалось меньше всего (2 %) опрошен­
ных (некоторый спад в 2002 г. определяется тем, что опрос проходил с августа по октябрь
2002 г.). Следует также отметить, что в крупных организациях проявляется личная заин­
тересованность работника в обучении, который затрачивает на это свои средства. Так в
группе А совместная оплата обучения работников практиковалась в 14 % случаев, в группе
Б - в 12 % случаев, причем полностью за собственные средства обучились 6 % работников.
Кредитно-финансовые организации А полностью финансируют обучение (подготовку) пер­
сонала, а в группе В организациями покрывается 92 % затрат на обучение персонала.
На вопросы, касающиеся социальных выплат, способствующих закреплению ква­
лифицированных сотрудников в организации, были получены следующие ответы
(табл. Л2). В большей степени это характерно для групп А и Б. Что же касается группы Г,

Таблица Л2 - Распространенность различных форм социальных выплат в организациях, %

Виды социальных выплат

А Б В г
Да Нет Да Нет Да Нет Да Нет
Оплата проезда к месту работы 57 43 62 38 31 69 0 100
Участие организации в расходах на 29 71 0 100 8 92 0 100
обучение и развитие детей
Проведение оздоровительных ме­ 93 7 96 4 77 23 100 0
роприятий
Проведение спортивных меро­ 71 29 77 23 23 77 100 0
приятий
Проведение культурных меро­ 86 14 100 0 0 100 100 0
приятий
Организация бесплатного питания 96 4 77 23 0 100 0 100
в организации
Проведение мероприятий по улуч­ 71 29 15 85 0 100 0 100
шению жилищных условий
 ;
' _ .' • . • •' ' ' ;•• ' '•'• •• '• 428- '' .'-'..v '

то просматривается не весь спектр направлений финансирования развития персонала,

(проводятся только оздоровительные, культурные и спортивные мероприятия). Возможно,
это связано с тем; что в кредитно-финансовых организациях довольно высокий уровень
заработной; платы и материального стимулирования, что позволяет сотрудникам'самофи­
нансировать многие затраты социального характера.. .
Далее.наосновезторой,анкеты.были оцененьгреальные возможности саморазвития
работника: Исследована;доля бюджета работающего населения, затрачиваемая на обуче- -
ние, покупку лекарств, оздоровительные мероприятия и; занятие спортом; печатные из Да­
ния и.аудио- видео продукцию; культурные мероприятия (табл. ЛЗ).

Таблица ЛЗ— Структура затрат человека на собственное развитие, % от числа опрошенных

Доля затрат в семейном *

Менее 2 От.2'до4* От 4 ДО 6: От 6 до 8' От 8 до 10 От 10 д о 12
бюджете по целями
На обучение ' 60 16 , 1 • 9 4 4. . •
На покупку лекарств. 69- . . 16 • 13 .. " 0 0 ' 2'.'
На оздоровительные меро-' 90 ••''. Х-г •'. о • 2• " . 4 • . • 2 : ; :

приятия и занятия спортом;

На печатные издания и аудио- 54 . 24 ' . . '. '11 9 2' 0
видео продукцию • .
На культурные мероприятия. 60 20- 12 4 •-. •' ' 4 0

. . Следует также отметить, что-в; крупных: организациях проявляется личная заинте-

. ресованность работника в; обучении,. который затрачивает на это свои; средства. Т а к в
группе: А совместная оплата обучения работников практиковалась в 14 % случаев, в груп- .•'
пе Б - в, 12 % случаев, причем полностью за собственные средства обучились 6 % работ­
ников. Кредитно-финансовые организации1 А полностью финансируют обучение (подго­
товку) персонала; а в группеВ.организациями покрывается 92.% затрат, на обучение пер­
сонала: ' •'•.'• ' • ; ' •. '.•'..'• .• -
С нашей точки зрения; на основе анализа данных этого;опроса.менеджеры.смогут
планировать бюджет приобретения, развития и использования человеческих ресурсов;
помочь сделать выводы о необходимости' инвестирования; в подготовку работников;
сформировать общую систему оценки экономической ценности, персонала; выявить ра­
ботников, которые могут принести наибольшую выгоду организации. В то же время оцен­
ка, затрат на формирование индивидуального- человеческого капитала позволяет топ-
менеджерам организации сделать следующие выводы: насколько высок потенциал работ­
ника; есть-ли возможность для саморазвития работника (в том числе и за счет самофинан­
сирования); какую долю расходов придется произвести организации сверх того, что «вло­
жил» в себя индивид.
 429'-;

Приложением
Исследование факторов, влияющих на величину и структуру
вознаграждения (по данным RLMS [516])

Таблица Ml — Переменные организаций и их значения в 2001 г.

Стан­
Шифр Размер Среднее дартное ••'
Расшифровка
переменной выборки значение откло­
нение
IJPJEMPS Количество работников на предприятии 3593 1028,96, 5431,69
UPJYRES Год основания предприятия .. 2692 1966,18 35,49 '
IJ U LEAVE Принудительные неоплаченные отпуска 4707 . 1,97 0,16
IJENTGOV Предприятие - государственное . '4486 1,30 0,46
Предприятие — подразделение зарубежной
IJENTFOR 4545 .'• . 1,96 0,21
фирмы- . ,
Предприятие — подразделение российской
IJENTRUS 4393 1,59 0,49
фирмы . • ' . ' . .

IJOWNENT Респондент - (со)владелец предприятия 471Г 1,90 0,30

Процентная доля:респондента: в предпри­
IJPEROWN 402 1,96 1,67
ятии '.", ,.'••••. ' •;
IJNEWJOB Менял место работы с декабря. 1998 г. 5075 •Д,65 1,29
IJCHANJL Опасение потерять работу , :5067 2,78 •1,51
IJADPDJB В данный момент есть вторая работа . 5082 1,95 0,22
(переменные,.. характеризующие все места
работы индивида, включая предпринима­
тельскую деятельность)

Таблица М2 - Коэффициенты функции заработка Минсера

Переменные 1999 т. 2000 г. 2001 г.

SCH 0,078* ' • 0,064* 0,061*

ЕХР 0,002 0,015* . 0,001

ЕХР2 -0,0002 0,000 . - -0,0001

TEN 0,009* -0,003 0,001

TEN2 -0,0001 0,0002 -0,0001

Б 1,802* 1,795* 1,986*

N- 3365 2841 ; 2334

R2 0,0832 0,0566 0,0466.

 430

Таблица МЗ - Коэффициенты модифицированной функции заработка Минсера

Переменные 1999 г. 2000 г. 2001 г.

SEC 0,012 0,123 0,208*
PTU 0,025 0,138 0,080*
ТЕСН 0,025* 0,138* 0,080*
UNIV 0,551* 0,488* 0,510*
ЕХР 0,008 0,018 0,003
ЕХР2 -0,0003* -0,0004* -0,0001
TEN 0,008 -0,003 0,000
TEN2 -0,0001 0,0002 -0,0001
е 2,526* 2,341* 2,436*
N 3365 2841 2334
R2 0,0937 0,0576 0,0542

Таблица М4 - Индивидуальные переменные для расчета коэффициентов

функции Минсера и их значения в 2001 г.

Стан­
Шифр Размер Среднее дартное
Расшифровка
переменной выборки значение откло­
нение
IJGENDER Пол респондента 10098 1.57 0.49
IJBIRTHY Год рождения респондента 10098 1958.22 18 86
IJWRKNOW Текущий трудовой статус 10096 3.01 1.98
IJJOBSYR Год начала работы на основном месте ра­ 4995 1993 52 9 29
боты
IJPWRKHR Среднее количество часов работы в день 4980 9 39 4.13
IJPWRKWH Среднее количество часов работы в неде­ 4882 44 29 13.68
лю
IJPJOBLM Работал ли в последние 30 дней 5084 1.07 0 26
IJJOBPAY Зарплата в последние 30 дней 5081 1.16 0 37
IJSECSUB Есть ли подчиненные 268 1.87 0 33
IJOWRKHR Среднее количество часов работы в день 241 5.95 5 36
(работа 2)
IJOWRKWH Среднее количество часов работы в неде­ 237 21.37 18.35
лю (работа 2)
IJOTJLMO Работал ли в последние 30 дней (работа 2) 269 1.07 0.26
IJPDOJOB Зарплата в последние 30 дней (работа 2) 269 1.23 0.42
UIEAOFF Работа по контракту? 865 1 81 0.39
IJINCLMO Совокупный доход в последние 30 дней 9781 2086.36 5020.74
IJHIGHSC Имеет аттестат средней школы 10055 1.30 0.46
IJGRDLEV Количество классов средней школы 10060 9 02 1.94
IJSTUDEW Учился где-либо помимо школы? 10066 1 24 0.43
IJSTPTF1 Учился в ПТУ и проч 7594 1 89 0.31
IJPTFYR1 ПТУ 1 - количество лет 802 1 67 0.92
IJPTFDP1 ПТУ 1 - получил ли диплом 800 1 10 0.30
(переменные, характеризующие все уров­
ни образования от ПТУ до аспирантуры)
 431

Приложение H
Механизм оценки персонала
(на примере кредитной организации)

Особенности труда в банковской сфере:

- клиентоориентированность трудовой деятельности
- узкая предметная специализация
- высокие квалификационные требования
- работа сверх должностных обязанностей
- индивидуальный характер труда
- стрессовый характер труда
Динамика - высокая регламентированность труда, монотонность Динамика
результатов - преобладание умственного труда свойств и
труда - высокие требования к информационному обеспечению деятельности способностей
- высокая техническая оснащенность рабочего места личности

Результат Труд персонала коммерческого Свойства личности

труда банка (объект оценки) работника

Внешние факторы. Внутренние факторы:

- условия труда - признание достижений
- заработная плата - ответственность
- статус - самореализация
- престиж - возможность развития
- режим работы компетенций
- отношения с коллегами - содержание работы
- качество контроля

Показатели оценки Процедура оценки Правовое

(оценка как процесс) обеспечение
Л "г
- конечные результаты
экономической' Нормативное Законодательное
Информационное
деятельности обеспечение: регулирование:
обеспечение
- результативность, - миссия и политика - Трудовой Кодекс
качество и сложность - документооборот
- технологии обра­ в области управле­ - Закон о банках и
труда
ния персоналом банковской
- текучесть персонала, ботки и передачи
- СМК, регламенты, деятельности
дисциплина, равно­ информации
положения
мерность нагрузки

Повышение эффективности Цель Улучшение результата

деятельности организации оценки деятельности сотрудников

Субъект оценки: Методы оценки: Объект оценки -

руководитель банка - экономические - персонал
отдел кадров - экспертные - его значимые
аттестованная комиссия - психологические характеристики
специалисты-эксперты - биографические и др. - результат

Экономический:
1
- рост экономической
рентабельности
- рост производительности
- зарплатоемкость
- развитие персонала
Социальный:
- удовлетворенность
Результат оценки персонала трудом
- развитие компетенций
- основа справедливого
V вознаграждения
Изменение трудового - формирование психологи­
поведения персонала банка чески совместимых групп
 432

Приложение П
Карта процесса системы менеджмента качества
«Обеспечение персоналом» КП 08-6.2-03

Выпуск 1
(фрагмент)
ОПЕРАЦИОННАЯ КАРТА 08.06.1-03'
Финансовое вознаграждение Персонала
(оплата и стимулирование труда)
Периодич­
Требования к квали­ Требования к Выходящий
ность исп.,
фикации исполнителя качеству работ, документ,
Шифр Содержание работ трудоем­
работ нормативные кому переда­
кость*,
значения ется '
н/час
1 2 3 4 5 6
08.06.1.1-03 Определить степень зна­ Начальник отдела Ежегодно Компетентность Схема модели
чимости должностей для обеспечение персона­ эффективность системы де­
реализации стратегии, лом нежного со­
составить модель систе­ Высшее образование держания -
мы денежного Начальник отдела мо­ Диреюор по
содержания персонала тивации Персонал}'

08 06.1.2-03 Провести расчет базово- Начальник отдела мо­ Ежемесячно Точность Разделы бюд­
1 о ФОТ по подразделе­ тивации жетов подраз­
ниям, процессам делений (Ф01)
08.06.1.3-03 Определить методы Начальник отдела мо­ Ежегодно Компетентность Операционная
денежной мотивации тивации карга (инсг-
персонала р>кция)
08.06 1.4-03 Рассчитать коэффици­ Начальник отдела мо­ Ежегодно Точность, своевре­ Операционная
енты мотивации в зави­ тивации менность карта (инст- '
симости от модели рукдия)
08 06.1.5-03 Выполнить расчет по Начальник отдела мо­ Ежемесячно Точность, своевре­ утверждает
подразделениям, прове­ тивации менность бюджеты под­
рить, подписать Заместитель генераль­ разделений,
ного директора заместитель
(по управленческому генерального
учету) директора по
управлен­
ческому учету
08.06 1.6-03 Утвердить заявку на Заместитель генераль­ Ежемесячно Своевременность, заявка с вклю­
финансы, повышение ного директора(по компетентность чением
денежное содержания управленческому уче­ финансового
персонала ту) плана
Генеральный директор
08 06.1.7-03 Проверить своевремен­ Заместитель генераль­ Ежемесячно Своевременность, Отчего про­
ность, полноту оплаты ного директора(по компетентность верке
персонала управленческому уче­
ту)
Начальник ОУУ
08.06.1 8-03 Анализировать удовле­ Директор по персоналу Ежемесячно Своевременность, Проект приказа
творенность компетентность
персонала условиями
оплаты и денежного
содержания
Примечания:
Трудоемкость отдельных видов работ указывается в случае, если в организации >тверждена соответствующие нор'

" В случае установления нормативных значений.

 433

ОПЕРАЦИОННАЯ КАРТА 08.06.2-03

Нефинансовое вознаграждение Персонала

(психологические методы мотивации)

Требования к Требования Выходящий

квалификации к качест ву работ, Форма документ,
Шифр Содержание работ
исполнителя нормативные записей кому пере­
работ значения дается
08.06.2 1-03 Составить альбом психо­ Менеджер компетентность, альбом (про­
логических методов моти­ по персоналу, актуальность ект)
вации по процессам, под­ высшее образ,
разделениям, должностям психологиче-
ское
08.06.2.2-03 Проанализировать ожи­ Менеджер по объективность протоколы утверж­
даемый эффект, утвердить персоналу, денный аль­
альбом высшее психо­ бом
логическое
08.06 2 3-03 Составить программу тре­ Менеджер по компетентность программа
нингов по психологии, персоналу, актуальность тренингов
методам мотивации, ут­ высшее психо­
вердить логическое
08.06 2 4-03 Провести инструктаж, Менеджер по своевременность приказ о про­
тренинги с рук. среднего персоналу, эффективность ведении тре­
уровня управления высшее психо­ нингов
логическое
08.06.2.5-03 Провести тестирование, Заместитель компетентность аналитиче­
получить и обработать генерального ские записи
информацию, директора
проанализировать эффек­ Директор по
тивность применения ме­ персоналу
тодов
08.06 2 6-03 Актуализировать альбом Менеджер по своевременность изменение в
психологических методов персоналу эффективность альбом
мотивации персонала. Вно­ аккуратность точ­
сить изменения, дополне­ ность
ния

У
 434

ПриложениеР
Бенчмаркинг вознаграждения персонала
кредитных организаций

• Таблица Р Г - Сравнительный анализ состава систем вознаграждения персо­

нала коммерческих банков* ''"... •'...;';

Сибирский
Виды «Банк ВЕФК Банк Б а н к «Лево­ Банк
Б а н к Сбербан­
вознаграждений — Сибирь» «Глобэкс» бережный «Уралсиб»
ка России
• •'-.''.•• . Оперативный уровень
Оклад • + •' •' '.. . . +• + ' + • . +. '
Доплаты ; • - . ' • . '
.; +•• - +' +.
Премия за месяц • •' + + + •. ' + +.
Премия за квартал . •• + • ' + - - '.•-.'+' . - •

Премия за полугодие - ' • • • ' • -

•, + • • • , ' - , • - .-
Премия за год •+ • + •. • - ' +
Вознаграждение за выслу­ ' + •' - - ' ' - . • . . —
- ' " - ' ; -
гу лет
Премия за особые дости­ - • . - ' -
' + •. • • "- + + '• '
жения
Бонусы - +. '•• .: • . - ' - ' • - •

Материальная помощь . .' + •' ' • . - • ' • • + . ' + • + -

Стратегический уровень
Мотивационная политика •+. ' .-. " • ' - . - • . -
Социальная политика ' • . + • +• '" . ' +', . +
Организацио иная полити­ , . . ' ' — • - • - ' + ' -
ка-
Примечание: , • «+»- наличие вознаграждения,
«-» — отсутствие вознаграждения.
* Составлено по материалам локальных нормативных актов кредитных организаций.

Таблица Р2 — Сопоставление постоянной и переменной части вознагражде­

ния банковского персонала (по отдельным категориям в 2008 г., тыс. руб.)

Сибирский банк Отклонение по

Коммерческие банки
Сбербанка России (ОАО) Сбербанку от
Должность коммерческих
Оклад Премия Всего за Оклад Премия Всего за банков за год,
(мес.) (год.) год (мес.) (год.) год. %
Специалист ОКЧК 24,4 79,7 ' 372,5 10,5. 202,9 328,9 -12,0
Специалист ОБиЗИ 26,1 33,3 346,2 9,5 185,5 293,5 -15,2
Контролер-кассир 15,9 39,7 230,5 8,5 83,3 185,3 -19,6
 435

Оклад (мес.) Премия (год.) Всего за год Оклад (мес.) Премия (год.) Всего за год
Коммерческие банки Сибирский банк Сбербанка России

I Специалист ОКЧК • Специалист ОБиЗИ I Контролер-кассир

Рисунок Р1 — Соотношение общего вознаграждения персонала

Сибирского банка Сбербанка России с вознаграждением персонала
в коммерческих банках, тыс. руб.

Таблица РЗ - Оценка рентабельности персонала банков в рамках формирова­

ния финансового результата за 2008 г.*

Рентабельность
Среднесписочная Затраты на Зарплато- персонала
Прибыль,
Организация численность персонал, отдача, (прибыль на
млн руб.
персонала,чел. млн руб. руб./руб. одного сотруд­
ника), млн руб.
Банк «Глобэкс» 1 100 1 042,3 4 724,5 4,53 4,295
Банк «ВЕФК - Сибирь» 369 241,7 511,8 2,11 1,387
Банк «Левобережный» 889 292,2 230,9 0,79 0,260
Банк «Уралсиб» 15 676 9 609,0 5 371,0 0,56 0,342
Сибирский банк Сбер­
10 977 4 460,0 4 977,0 1,11 0,454
банка России
* Рассчитано по материалам публичной отчетности, представленной на сайтах кредитных организа­

ции.

Виды и объекты аудита персонала,организаций
Вид аудита
1 2
Аудит в трудовой сфере — периоди­
чески проводимая система мероприя­
тий по сбору информации, ее анализу
и оценке на этой основе эффективно­
сти деятельности по организации
труда и регулированию социально-
трудовых отношений
Социальный аудит — инструмент
руководства, управления и способ
наблюдения, который дает возмож­
ность оценить способность организа­
ции управлять возникающими чело­
веческими или социальными пробле­
мами, вызванными профессиональ­
ной деятельностью
Социальный аудит имеет целью ана­
лиз каждого фактора риска и пред­
ложение рекомендаций по способу их
сокращения (уменьшения влияния)
Социальный аудит — независимая
деятельность по наблюдению, анали­
зу, оценке и выработке рекоменда­
ций, использует методы, позволяю­
щие при сопоставлении со справоч­
ными изданиями выявить сильные
стороны и проблемы в области ис­
пользования персонала в форме за­
трат и рисков
Организационно-кадровый аудит —
оценка соответствия структурного и
кадрового потенциала организации ее
целям и стратегии развития Прово­
дится при подготовке к принятию
стратегического решения о путях
развития бизнеса и разработке про­
граммы реформирования организа­
ции
Организационно-кадровый аудит —
экспертиза состояния дел в части
управления персоналом, включаю­
щая систему мероприятий по сбору
информации и ее анализу и оценку на
этой основе эффективности деятель­
ности организации, оценку соответ­
ствия структурного и кадрового по­
тенциала организации ее целям и
стратегии развития, использования
кадрового потенциала и регулирова­
ния социально-трудовых отношений
436
Приложение С
Объект наблюдения Источник
3
Организация труда Г.Г. Меликьян, Р П. Колосова
Социально-трудовые отношения и др. [445]
Проблемы в области профессиональной PeiettiJ-M, VachetteJ-L
деятельности Audit social, les Edition d' Or­
ganisation. 1987 (2 ed ). Цит
no: [260]
Социальные риски: риск нарушения за­ Court A , Igalens J Audit so­
кона и внутренних правил, риск непри­ cial. 1988
способленности кадровой политики ор­ Цит. no: [260]
ганизации к ожиданиям персонала, риск
неадекватности потребностей в челове­
ческих ресурсах, риск невнимания к
социальным проблемам
Проблемы в области использования пер­ Candy P Audit social. Vuibert,
сонала в форме затрат и рисков 1986.
Цит no: [260]
Кадровые процессы — направления дея­ Т.Ю. Базаров, Б Л. Еремина и
тельности организации по отношению к др. [406]
персоналу.
Строение организации (ее структура),
соотношение и соподчиненность основ­
ных элементов, степень жестко­
сти/гибкости организационной конфигу­
рации
Качественные и количественные харак­
теристики персонала
Система управления персоналом (на­ А. Крылов [205], В.В. Акулич
правления деятельности и основные [35]
процедуры по отношению к персоналу;
организационная структура, состав и
функциональная нагрузка подразделе­
ний; соотношение и соподчиненность
основных элементов,
степень жесткости / гибкости организа­
ционной конфигурации. Трудовой (кад­
ровый) потенциал — имеющая опреде­
ленную структуру совокупность трудо­
способных работников, которые могут
трудиться в организации при наличии
необходимых организационно-

1 2
Кадровый аудит - процедура, ис­
пользуемая для оценки эффективно­
сти существующей системы управле­
ния персоналом, оценки соответствия
кадрового потенциала организации ее
целям и стратегии развития
Кадровый аудит — оценка соответст­
вия кадрового потенциала организа­
ции ее целям и стратегии развития
Кадровый аудит — совокупность ме­
тодов количественной и качествен­
ной оценки персонала в целом и его
отдельных параметров
Мотивационный аудит направлен на
определение соответствия принятой
системы стимулирования стратегиче­
ским и тактическим целям организа­
ции, мотивам и ожиданиям работни­
ков, затратам на поддержание ее эф­
фективности
Аудит персонала — комплексный
формализованный метод долгосроч­
ного повышения эффективности ор­
ганизации посредством совершенст­
вования системы управления персо­
налом, роста эффективности форми­
рования и использования трудового
потенциала, отражающий своими
характеристиками требования объек­
тивного и профессионального внима­
ния к ситуационным условиям
437
Окончание прил. С
3
технических условий.
Ведение кадровой документации
Система управления персоналом (орга­ Л. Калашникова, А. Шелягов
низационная и функциональная струк­ [164]
туры, схемы выполнения основных про­
цедур в рамках управления человече­
скими ресурсами, ведение кадровой до­
кументации в соответствии с сущест­
вующими нормативами и т.д.).
Кадровый потенциал организации (ме­
неджерский, квалификационный, иннова­
ционный и т.д.).
Структура формальных и неформальных
взаимодействий между сотрудниками,
каналы информационного обмена, соци­
ально-психологический климат в под­
разделениях и т.п.
Характеристики персонала Л Попова [315]
Инструмент диагностики и управления Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова
кадровыми процессами [280]
Оценка эффективности существующей М.О. Олехнович,
системы управления мотивацией. Т.А. Макарова [285]
Определение соответствия системы
управления мотивацией ТК РФ.
Рекомендации по необходимому пере­
строению системы мотивации
Разработка системы стимулирования
персонала под новые цели.
Оценка соответствия системы мотива­
ции целям организации.
Оптимизация издержек на управление
мотивацией персонала.
Оценка мотивационного потенциала
персонала.
Создание основы для улучшения (разра­
ботки) системы мотивации.
Оценка объемов ресурсов, требуемых
для изменения системы мотивации
Эффективность системы формирования Т.В. Никонова, С.А Сухарев
и использования трудового потенциала. ,[260]
Эффективность системы управления
персоналом
 438

Приложение Т
Анализ персонала: использование и вознаграждение

Первый этап
Анализ влияния макросреды организации на деятельность персонала
и его вознаграждение

анализ анализ анализ анализ анализ

экономических правовых технологичес ких демографтеских социальных
факторов факторов факторов факторов факторов
Второй этап
Анализ влияния микросреды организации на величину и структуру вознаграждения персонала

анализ стратегической деятельно­ анализ конкурентной среды анализ рынка труда в отраслевом и
сти региональном разрезе
Третий этап
Анализ и оценки компетентности персонала
А. Анализ количественных Б. Анализ качественных
характеристик характеристик
абсолютное отклонение относительно отклоне­ анализ структуры и каче­ анализ динамики стру к-
численности персонала ние численности ства персонала туры компетенций
персонала
Четвертый этап
Анализ обеспеченности персоналом
анализ эффективности анализ аттестации пер­ анализ движения оценка уровня обеспе­
соотношений категории сонала и рабочих мест персонала ченности персоналом
работников по функ­
циональному признаку
Пятый этап
Анализ рисков невыполнения обязательств
по социально-трудовым отношениям

анализ издержек текучести и анализ безопасности (уровня про­ анализ организационных условии
абсентеизма изводственного травматизма и за­ труда
болеваний)
Шестой этап
Анализ состава, структуры и динамики вознаграждения персонала
по источникам выплат
Седьмой этап
Анализ эффективности вознаграждения персонала
в рамках формирования финансового результата
План-фактный анализ вознаграждения в системе Корреляционно-регрессионный анализ взаимосвязи
бюджетирования отдельных элементов расходов на персонал с финан­
совыми результатами

Рисунок Т1 — Анализ в области вознаграждения персонала

 439

Таблица Tl - Система HR-показателей для анализа и контроля управления

вознаграждением персонала

Единица
Наименование показателя измерения Характеристика
в год показателя
1 2 3 4
Общеэкономические показатели
1 Объем реализации тыс. руб. Масштаб операционной деятель­
2 Себестоимость продукции (работ, услуг) ности

3 Стоимость внеоборотных активов: Масштаб производства

- основных фондов Доля интеллектуального капита­
- нематериальных активов ла
4 Удельный вес основных фондов непро­ % Уровень развития социальной
изводственного назначения инфраструктуры
5 Прибыль тыс. руб. Финансовое состояние предпри­
ятия
Кадровые показатели
6 Численность работников, уд. вес: чел. Величина предприятия
- рабочих Количественная структура пер­
- руководителей сонала
- специалистов Уровни управления
- служащих Распределение ответственности
Численность работников, не входящих в
списочный состав
7 Доля специалистов: % Уровень компетенции и квали­
- со средним образованием фикации персонала
- со среднеспециальным Качественная структура персона­
- с высшим образованием ла
- с послевузовским образованием
8 Внутрифирменная мобильность (ротация чел. Масштаб и уровень развития
персонала) предприятия
9 Затраты на внутрифирменную мобиль­ тыс. руб.
ность
10 Оплата командировочных расходов тыс. руб. Масштаб предприятия
Доля командировочных расходов в Уровень открытости предприятия
управленческих %
11 Текучесть персонала: чел. Неудовлетворенность условиями
- среди рабочих труда и др. факторами
- среди руководителей
- среди специалистов
- среди служащих
12 Потери от текучести кадров тыс. руб Неэффективность управления
13 Средний производственный стаж персо­ лет Потенциал персонала
нала
14 Средний возраст работающих
Инновационные показатели
15 Численность персонала, занятого науч­ чел. Потенциал персонала, предпри­
ными исследованиями ятия
16 Затраты на НИОКР тыс. руб. Потенциал предприятия
 440
Окончание табл. Т1
1 2 3 4
Показатели подготовки и использования персонала
17 Средняя производительность труда н а руб /чел Эффективность использования
одного работника основного п е р с о н а л а . персонала
18 Количество отработанного времени: часов, дней
— за год
- на одного работника основного п е р с о ­
нала
19 Общая величина расходов на п е р с о н а л : тыс руб Эффективность управления пер­
соналом
20 в том числе затраты на заработную пла­ Рациональность организации за­
ту работной платы
21 Уд. вес заработной платы в с е б е с т о и м о ­ %
сти
22 Средняя заработная плата- тыс. руб. Уровень и дифференциация оп­
- рабочих латы труда
- руководителей
- специалистов
- служащих
23 Затраты на подготовку, п е р е п о д г о т о в к у , тыс. руб. Потенциал предприятия, эффек­
повышение квалификации п е р с о н а л а тивность использования персона­
ла
24 Затраты на набор персонала Эффективность использования
персонала
25 Потери от брака
Показатели условий труда
26 Потери рабочего времени из-за б о л е з н е й часов, дней Забота о здоровье персонала
и травм в год
27 Расходы на оплату больничных л и с т о в тыс. руб.
28 Затраты на оздоровительные, с п о р т и в н ы е
мероприятия
29 Затраты на мероприятия по о х р а н е т р у д а
Показатели социального развития
30 Уд. вес расходов на социальные в ы п л а ­ % Уровень социального развития
ты, предусмотренные законом, в с е б е ­
стоимости
31 Расходы на дополнительные с о ц и а л ь н ы е тыс. руб.
выплаты и льготы
32 Расходы на содержание с о ц и а л ь н о й и н -
фрасгруктуры
33 Уд. вес расходов на содержание с о ц и а л ь ­ %
ной инфраструктуры в с е б е с т о и м о с т и
34 Доля прибыли, направляемая в ф о н д п о ­
требления
 441

Приложение У
Проектирование модели компетенций персонала
Процесс СМК ДП 6 2.1 «Управление персоналом»
Подпроцесс «Проектирование модели компетенций персонала»

Ректор
Разработка Регламента Регламент использования
использования модели модели компетенций
компетенций
Рабочая
группа

*
Персонал РукОРП Руково­
дители
 442

Схема управления подготовкой Персонала

1. Проанализировать
Ми сеид потребность в обучении Служебная
стратегия. Персонала подразделения записка об
-
-лйуниайГ" _

J
Руко­
води­
тели
I
2 Планировать
Начальник
потребность в обучении
отдела
Персонале
управления
Персонало

3 Выбрать метод
обучения (по категориям)

•4.Решить 4 Выбрать Баз а данных

вопрос о обучающую «Обучающие
самоподго организацию организации»
ТПЯКР.

v
5. Составить б Составить 7. Со ставить План
программу график бюджет обучения
обучения обучения обучения Персонала

9 Контролировать
Подготов
качество
каПер-
подготовки
У сонапа

Приказы Корректи- /
ровка /

нет

Стиму
10. Регистрировать ходи Протоколы Личная лиро-
р езультаты о бучения обучения карточка вание
каждого Работника

Каталог стимулов мотивации
Разновидность стимулов
1 2
Материальное (денежное) стимулирование
1 Базовая часть (должностной оклад, та­
рифная ставка и т.п.)
2. Премия
2.1. за текущие результаты
2.2 за участие в принятии управленческих
решений
2.3 за выполнение особо важных заданий
2.4. за инновационную деятельность
2 5 за сверхнормативную активность
2.6. за личную инициативу
2.7 за рациональное использование ресур­
сов
3. Доплаты
3.1.3а работу:
- за стаж работы (за лояльность);
- за учебу без отрыва от производства;
-заобучение, наставничество, коучинг;
- за высокий уровень ответственности,
- за отсутствие невыходов на работу
3.2. Доплаты за условия труда
- за выполнение тяжелых и опасных работ;
- за сменный режим работы,
- за разъездной характер работы
3 3. Связанные с ростом уровня стоимости
жизни:
- на питание,
- на транспортные расходы;
- на жилищные расходы;
- на социально-культурные расходы;
- на поддержание здоровья (к отпуску),
- единовременные выплаты на рождение
ребенка;
- единовременные выплаты в связи с юби­
леем, свадьбой и т.п.
Материальное (неденежное) стимулирование
1. Компенсации, связанные с увеличением
стоимости жизни
1.1. выдача проездных билетов на транс­
порт
1.2 предоставление служебного транспор­
та
1.3 предоставление мест в коллективных
гаражах, парковках и на автостоянках
443
Социальное
обоснование
Оплата нормативных усилий,
субъективно ожидаемый уро­
вень; возможность удовлетво­
рения насущных потребностей
Оплата сверхнормативных
усилий, возможность повыше­
ния материального благосос­
тояния
Признание значимости про­
фессионализма и коммуника­
тивных компетенций персона­
ла
Компенсация дополнительных
усилий и неблагоприятных
условий работы, свидетельст­
ву ет о социальной ответствен­
ности бизнеса*
Компенсация отставания тем­
пов роста заработной платы от
темпов роста инфляции
Возможность пользоваться
услугами социальной сферы
несмотря на возрастающую
стоимость этих услуг
Приложение Ф
Экономическое
обоснование
3
Согласно штатному расписанию в
соответствии с занимаемой долж­
ностью, компетенциями и др., ис­
ходя из условий договора
Размер устанавливается в зависи­
мости от финансового состояния
организации в целом, от соблюде­
ния сроков выполнения заданий
подразделениями, от вклада под­
разделения и конкретного работ­
ника в процесс достижения целей
организации
Размер устанавливается в зависи­
мости от результатов деятельности
организации; от индивид) альной
оценки; от результатов перегово­
ров между администрацией и
профсоюзами
Устанавливаются в соответствии с
законодательством и по соглаше­
нию с профсоюзами (должны быть
предусмотрены в затратах)
Размер устанавливается в зависи­
мости от результатов деятельности
организации, от результатов пере­
говоров между администрацией и
профсоюзами
Исходя из финансово-
экономического положения орга­
низации выбор либо развития соб­
ственной инфраструктуры и ее
субсидирование, либо договорные
отношения с бизнес-партнерами в
сфере у слуг
 444

Продолжение прил. Ф
1 2 3
1 4. льготные тарифы для оплаты комму­
нальных услуг
1.5. «бесплатный» обед
1.6. льготы на оплату услуг связи: теле­
фон, подписка на периодику, интернет
1.7. льготная стоимость санаторно-
курортного лечения
1.8. частичная оплата затрат садоводче­
ским товариществам, коллективным ово­
щехранилищам
1.9. оплата (полностью или частично) от­
дыха детей в каникулы
1.10. льготная плата за содержание детей в
детских садах, яслях
1.11. оплата стоимости обучения детей в
школах, колледжах и т.п.
1.12. льготные юридические услуги
2. Социальные гарантии Приобретение уверенности в Исходя из финансово-
2.1. медицинское, стоматологическое об­ завтрашнем дне экономического положения орга­
служивание по страховому полису низации, заключение договоров со
страховыми организациями и не­
2.2. оплата кратко-, долговременной не­
государственными пенсионными
трудоспособности
фондами либо финансирование
2.3. страхование личной жизни собственной страховой деятельно­
2.4. страхование жизни иждивенцев сти
2.5. страхование от несчастных случаев
2.6. страховые пенсионные полисы
3. Финансовые гарантии Меньшая зависимость от вы­ Исходя из финансово-
3.1. беспроцентные ссуды или с понижен­ соких темпов инфляции экономического положения орга­
ной % ставкой на приобретение квартиры низации, заключение договоров с
3.2. беспроцентные ссуды или с понижен­ финансово-кредитными организа­
ной % ставкой на строительство жилья и циями либо создание собственных
дач сберегательных фондов и ассо­
циаций получения кредитов
3.3. беспроцентные ссуды или с понижен­
ной % ставкой на обучение детей
3.4. поручительство по ипотечным креди­
там
4. Компенсация сверхнормативных интел­ Возможность самореализации Возможность приращения интел­
лектуальных и творческих усилий работ­ и самосовершенствования, лектуального потенциала органи­
ника дополнительная материальная зации и его нематериальных акти­
4.1. оплата обучения за границей компенсация интеллектуаль­ вов
4.2. оплата стажировок ных усилий
4.3. периодическое (через 5 лет) предос­
тавление творческих отпусков
4 4. возможность преподавания (с сохра­
нением основного заработка)
Моральное стимулирование
1. Удовлетворенность трудом Возможность самореализации Развитие творческой активности
1.1. Установление оптимального объема и самосовершенствования обуславливает повышение эффек­
заданий с учетом индивидуального темпа тивности деятельности организа­
работы ции, то есть влияет на конечный
1.2. Возможность публично показать свои результат;
способности (конкурсы профмастерства и относительно низкие текущие за­
т.п.) траты
 445

Окончание прил. Ф
1 2 3
1.3. Возможность повышения квалифика­
ции (творческие часы, дни, смотры, семи­
нары, конференции)
1.4. Гарантированность работы в будущем
1.5. «Обогащенная» работа
1.6. Возможность самореализации (усло­
вия для претворения в жизнь стремлений и
целей)
2. Признание и уважение Формирование общественного Признание и уважение со стороны
2.1. Обоснованная система оценки, объек­ мнения способствует росту трудоотдачи, а
тивные критерии и «разумные» нормативы значит, влияет на конечный ре­
зультат;
2.2. Устная благодарность непосредствен­
ного руководителя
2.3. Устная благодарность «первого» руко­ низкие текущие затраты
водителя
2.4. Благодарность в трудовую книжку
2.5. Занесение в Книгу почета организации
2.6. Присвоение звания «Работник года»
2.7. Занесение на Доску почета организа­
ции
2.8. Благодарственное письмо семье
2.9. Выдача памятного пропуска Ветерану
труда

Стиму шрование свободным временем

Разновидность стимулов Социально-экономическое обоснование
1. Работа неполный рабочий день, рабочую неделю. Возможность наиболее эффективно сочетать
2. Разделение должности (возможность взаимозаменяемости). работу и личную жизнь;
3. Гибкий график работы.
4. Увеличение продолжительности отпуска. гарантия занятости
5. Новые модели выхода на пенсию
Стимулирование посредством участия в капитале
1. Продажа акций работникам по льготным ценам Чувство сопричастности к управлению органи­
2. Предоставление права голоса зацией; дополнительные денежные средства
3. Системы участия в прибылях в зависимости от производи­
тельности
4. Выплата дивидендов
5. Премирование акциями, опционами на акции и другими цен­
ными бумагами
 446

Приложение X
Характеристики базы данных
«Корпоративная документация открытых акционерных обществ»

Производство Деятельность Производство

Производство бытовых изделий воздушного машин и
пищевых -10 транспорта - 8 оборудования - 7
продуктов - 8
Страховая
деятельность
Прочая
деятельность - 3

Железнодорож­
ный транспорт - 2
Химическое Морской транспорт
производство - 3

Металлур­ Добыча,
гическое переработка
Производство и и транспор-тиро
производство
Телекоммуника­ передача нефти - 8
19
ции и связь- 12 электроэнергии -
13

Рисунок XI - Структура исследованной выборки

по отраслевой принадлежности

От 10 000 до 100
000
5 % О т 1 д о 10
13%
От 1000
д о 10 0 0 0 -
29%

От100 От 10 до 100
до 1000 15%
18%

Рисунок Х2 - Структура исследованной выборки по размеру

уставного капитала, тыс. руб.
 447

Приложение Ц
Оценка раскрытия информации о сумме вознаграждений
топ-менеджеров открытых акционерных обществ

Таблица Ц1 - Балльная оценка качества раскрытия информации о вознаграж­

дениях

Критерий Балл
1 Раскрытие данных о полученных суммах вознаграждения по каждому члену 5
управления акционерным обществом
2 Раскрытие данных о полученных суммах вознаграждения, с указанием общей 4
суммы по каждому исполнительному органу управления
3 Раскрытие данных о полученных суммах вознаграждения, с указанием общей 3
суммы, выплаченной органам управления
4 По решению собрания вознаграждение не выплачивалось 2
5 Отсутствие данных о суммах вознаграждения органов управления 1

Баллы

4 767 805

4 075 843

14 571 902

2 177 870

13 908 101

5 000 000 10 000 000 15 000 000 20 000 000

Уставной капитал, в среднем по группе

Рисунок Ц1 - Зависимость качества раскрытия информации

от размера уставного капитала акционерных обществ, тыс. руб.
 448

Таблица Ц2 - Результаты финансово-хозяйственной деятельности а к ц и о н е р ­

ных обществ по данным финансовой отчетности за 2003-2005 годы

Наименование ОАО «Самараэнерго» ОАО «Челябэне pro» ОАО « Н о в о с и б и р с ь с - э ш » р г о »

показателя 2003 2004 2005 2003 2004 2005 2003 2004 2005
Выручка, млн руб. 19 804 22 791 25 649 14 489 16 399 4317 10 526 13 7 0 6 16 483
Валовая прибыль, 2 244 1 966 1 546 1 337 1 636 697 1 059 1026 787
млн руб.
Чистая прибыль 253 440 760 -1 322 1 347 54 149 243 280
(нераспределенная
прибыль, чистый
убыток), млн руб.
Рентабельность 0,96 1,62 2,72 -5,4 5,8 0,65 0.008 0,02 0.02
активов, %
Рентабельность 1,02 1,76 3,03 -7,5 7,2 0,9 0.011 0,О2 0,02
собственного ка­
питала, %
Рентабельность 11,32 8,63 6.03 9,2 9,9 16,1 0,1 0,О7 0.05
продукции. %
Сумма вознагра­ 3 343 3 157 4 514 1736 1233 2 605 нет дан­ нет д а н ­ 7 794
ждения Совета ных ных
директоров обще­
ства по итогам
гоя», РУ&
Собственные обо­ 3 007 325 3 514 525 3 900 484 -1 200 837 572 208 166 876 -599 897 - 2 842 4 6 4 - — 4 3 9 626
ротные средства,
млн руб.
Коэффициент те­ 4,58 3,74 2,53 1,3 1,2 1,2 1,07 0.7 1.32
кущей ликвидно­
сти
Коэффициент ав­ 0,94 0,92 0,90 0.7 0,8 0,7 0,75 0,66 0.75
тономии собствен­
ных средств

Таблица ЦЗ - Распределение организаций по принятой модели в о з н а г - р а ж д е -

ния членам совета директоров

Количество Доля в
Модель вознаграждения организа­ в*»1борке,
ций %
Фиксированная сумма (за квартал или за время присутствия в долж­ 5 8,33
ности)
Сумма от чистой прибыли с учетом количества заседаний, на кото­ 5 8,33
рых присутствовал член совета
В зависимости от чистой прибыли 4 6,67
Процент от выручки 2 3,33
В зависимости от количества заседаний, на которых присутствовал 6 10,0
член совета
Сумма вознаграждения определяется решением общего собрания ак­ 24 40,0
ционеров
В корпоративных документах нет указания на используемую модель 14 23,33
 449

Приложение Ш
Компьютерное моделирование
целевой модели вознаграждения

Связь с пользователем База знаний

Л
'Г Каталог
>
Механизм ввода
информации
-*•

Л
М атрицы

V Фактографическая информация
Рабочая область
(данные о работнике) А
.1.
•
Блок ввода и обновления данных

Рисунок Ш1 - Структура базы знаний

Личные данные

• Семейное положение

Холост Не замужем Разведен(а)

I
Образование

Общее
I
Среднеспециальное Высшее
I
Владение компьютером -^
^ 4 ^ ^
Пользователь Программист 1Т-специалист
\
Прохождение медицинской комиссии

Проход ил(а) Не проходил(а)

Состояние вашего здоровья

Здоров(а) Не здоров(а)

Наличие водительского удостоверения

л.
Нет Да
4
Факты административных правонарушении

Нет Да
i
т
Каталог

Рисунок Ш2 - Граф решений (фрагмент примера)

 Акт по работе Трудовое ! Локальные акты
сПКиЛО законодательство! (по персоналу)

Личная карточка сотрудника Личные характеристики сотрудника

О начислении
Результат работы Ввод Результат работы Аналитические
зараОотной платы
Результат аттестации сотрудник? информации Результат последней аттестации ! I показатели
J 1_ Анализ
Де премирование о р. Депремирование
Расчет ФОТ
о Р.
к I, зарплаты
сотрудника
О р. 3
Сумма зарглауы ,гФонд опт аты труда за месяц
сотрудника Отчет по зарплате t
Формирование
сводных отчетов Отчет об аттестации
Формы ввода Access
Аналитический
О р. ! отчет
ил
Y У Личная карточка О
Данные для
моделирования сотрудника
Моделирование
Результат моделирования
Ор 1

Функции Резервная
Отчеты Access
из модуля копия
Access
ВД Администри­
рование БД
Функции из Ор 6
модуля Access

Сервисные функции Access

~у~
по Компьютер

Рисунок ШЗ - Модель IDEF0 АРМ менеджера (по функции «Управление вознаграждением»)


\т\лсмтт ssaf гтлата
*# Код сотрудника
V За период
'"? Дата начисления зарплаты
Зарплата
$ Сотрудник
Коэффициенты за гайлйфйкацию ? Дата сдачи квалификации
f Код квалификации Квалификация
Квалификация Примечание
Коэффициент за квалификацию
I рабо .- ; •-:•:., не ча ли..
» Сотрудник
I Дата
"в Код причины отс/тавия Причина отс/тавия
Причина отсутствия Примечание
Коэффициент оплаты
Рисунок Ш4 - Схема данных в MS Access
'абочяй день
V Сотрудник
» Дата
Кол-во заявок на день
Гарантийный ремонт
Платный ремонт
Оплаченных ложных вызовов
... --., Неоплаченных ложных вызовов
f (Сод сотрудника ,' Выполнено заявок по дефектации
ФИО Продано абонементов
Дата найма Сумма по абонементам
Паспорт серия Продажа бытовой химии
Паспорт номер Продажа запчастей
Кем выдан паспорт Оплата работы
J— Дата выдачи паспорта
Дата рождения
.1-: '!ре'.'/,5оеан/е
Место рождения
о Сотрудник
Национальность
'i? Дата
Судимость
Сумма депремирования
Образование
Причина депремирования
Место образования
Специальность по диплом)'
Квалификация по диплому
Основная профессия
f Код образования
Общийстажработы
Образование
Непрерывныйстажработы
Коэффициент за образование
Последнее место работы
Должность на последнем месте работы
Семейное положение
Адрес
Телефон домашний
Телефон сотовый
Трудовая книжка
 452

Приложение Щ
Анализ конкурентоспособности вознаграждения персонала
торговой организации

Таблица Щ1 - Предлагаемый уровень оплаты труда организациями

розничной торговли (продукты питания) на 1 сентября 2008 года*

Организация Заработная плата,

Должность
руб.
«Мосмарт» продавец 12 000
Сеть универсамов «Быстроном» оператор 12 000
управляющий супермар­ 35 000
кетом •
администратор 18 000
товаровед 12 000
ИП Касецкий продавец 10 000
0 0 0 «Ариал» продавец 10 000
0 0 0 «Олта» продавец-кассир 11000
0 0 0 «Чистый мир» продавец-кассир 9 000
0 0 0 «Альт» продавец-кассир 12 000
Сеть «Квартал» товаровед-оператор 10 000
Сеть супермаркетов «Авоська» продавец 10 000
0 0 0 «Анюта» (Бердск) продавец 9 000
0 0 0 «Соната» продавец 12 000
AVANTA Personnel продавец-кассир 12 000
0 0 0 «Чарка» администратор 18 000
Кадровое агентство AVANTA Personnel продавец-кассир 10 0 0 0 - 1 2 000
МКА «Интер-Персоиал» продавец-кассир 8 500

* Составлено по данным сайтов: Superjob. URL: http://www.superjob.ru; Erabota.

URL: http://www.erabota.ru; Job. URL: http://job.ngs.ru; Job.Sibnet. URL: http://job.sibnet.ru;
Rosrabota. URL: http://www.rosrabota.ru/novosibirsk (дата обращения: 10.10.07).

i
 453

Таблица Щ2 - Сравнение уровня оплаты труда персонала в организациях

розничной торговли продуктами питания, руб.
Новоси­ Искитим-
Должность Вывод
бирск ский район
Директор 20 000- 18 000-24 000 Заработная плата директора магазина находится на
магазина 30 000 среднем уровне заработной платы для района и
чуть ниже средней заработной платы в Новосибир­
ске. Однако с учетом получаемых премий можно
говорить о том, что уровень заработной платы вы­
ше среднерыночной и позволяет удержать дирек­
торов магазинов
Админист­ 16 000- 12 000-18 000 Заработная плата администратора на уровне сред­
ратор 22 000 ней для Новосибирска и на верхнем уровне для
района. Это позволяет удержать персонал от ухода
в другие магазины района. В случае ухода персо­
нала в магазины Новосибирска на работу могут
быть приглашен администраторы из других мага­
зинов или лучшие продавцы переведены на ва­
кантную должность администраторов
Продавец 8 500-12 000 6 000-10 000 Заработная плата на верхнем уровне для Новоси­
бирска, что позволяет избежать оттока продавцов,
так как именно они формируют товарооборот ма­
газинов, однако только в случае качественного вы­
полнения своей работы они должны получать та­
кой размер оплаты. Это позволяет удерживать пер­
сонал и стремиться к высоким результатам груда
Грузчик 6 000-11 000 4 000-8 000 Высокий уровень оплаты труда позволяет стиму­
Дворник 4 000-10 000 3 000-8 000 лировать боязнь грузчиков и дворников потерять
работу и соблюдение трудовой дисциплины (пьян­
ство и прогулы приводят к немедленному уволь­
нению)
Уборщица 4 000-8 000 3 000-6 000 Высокий уровень оплаты труда стимулирует каче­
ственное выполнение работы, так как от чистоты в
торговом зале зависит удовлетворенность покупа­
телей

за мечательн ый
коллектив, иду на
мне все равно, работу с
какой климат удовольствием и
часто с трудом на работе чувствую себя на
сдерживаю свои 14% рабочем месте
отрицательные очень комфортно
эмоции 29%
12%

нахожусь
постоянно
в состоянии
конфликта
удовлетвори­ хороший климат
с коллегами
тельный климат 21%
7%
17%

Рисунок Щ1 - Оценка персоналом морального климата в коллективе

 454

Не сработался
с коллективом;
15,40 % Нет перспектив
Не сработался роста, 30,80 %
с руководством,
15.40 %

Неудовлетво­
Переезд; 7,70%
ренность
существующей
в организации
С В (в том числе,
получено
лучшее
предложение по
уровню оплаты
труда), 38,50 %

Рисунок Щ2 - Причины увольнения сотрудников из торговой

организации в 2006—2007 гг.

неудовлетворен 7
%
частично
удовлетворен
неудовлетворен
39%
17 %

частично
удовлетворен
37%

Рисунок ЩЗ - Оценка удовлетворенности персонала

системой оплаты труда

нетрадиционное
материальное
стимул иро-вание
в виде льгот и
преимуществ
15% оплата труда
54%

публичное
признание
заслуг,
хорошей работы
31%

Рисунок Щ4 - Ключевые составляющие мотивации для сотрудников

(был возможен только один вариант ответа)
 455

неудовлетворен
15%
удовлетворен
частило 41 %
неудовлетворен
19 %

частично
удо вл етворен
25%

Рисунок Щ5 - Оценка респондентами системы вознаграждения

Таблица ЩЗ - Расчет средней частоты покупок в магазинах исследуемой

торговой организации
Редко совер­ Совершающие
Все Одни из магазинов,
Группа шающие по­ почти все по­
респон­ где респонденты со­
потребителей купки в мага­ купки
денты вершают покупки
зинах в магазинах
Средняя час­
тота посеще­
2,8 1,3 2,8 3,8
ний магазина,
раз в неделю

Таблица Щ4 - Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания

Средняя оценка
Параметр
по 7-балльной шкале
Внешний вид персонала 6,3
Профессионализм кассиров 6,3
Знание персоналом товара 6,3
Профессионализм продавцов 6,2
Выкладка товаров 6,2
Готовность персонала помочь покупателям 6,2
Вежливость охраны 6,2
Чистота торгового зала 6,0
Общая атмосфера в торговом зале 6,0
Благоустроенность прилегающей территории 5,6
Удобство парковки 5,5
Наличие дополнительных услуг 5,4
Таблица Щ5 - План-фактный анализ оплаты труда персонала магазина торговой организации в I квартале 2008 года, руб

оплата базовая, базовая, переменная, оплата базовая, базовая, переменная, оплата базовая, базовая, Переменная,
труда план факт факт труда план факт факт труда план факт факт
Месяц январь февраль март
н План 4 866 6715 8 183
о
а
о
ю Факт 5 308 7 525 7 941
о
о
О. отклонение 442 810 -242
СЗ
со
о отклонение, % 9,10 12,10 -3,00
Н
1 Директор
24 200 22 000 22 000 2 200 26 400 22 000 22 000 4 400 22 000 22 000 22 000 1
магазина
2 Бухгалтер 12 000 12 000 12 000 0 13 200 12 000 12 000 1200 12 000 12 000 12 000 2

3 Администратор 19 800 18 000 18 000 1 800 21600 18 000 18 000 3 600 18 000 18 000 18 000 3

4 Администратор 18 000 18 000 18 000 0 19 800 18 000 18 000 1800 18 000 18 000 18 000 4

5 Продавец 1 16 500 15 000 15 000 1500 18 000 15 000 15 000 3 000 15 000 15 000 15 000 5
6 Продавец 2 15 000 15 000 15 000 0 16 500 15 000 15 000 1 500 15 000 15 000 15 000 6

7 Продавец 3 16 500 15 000 15 000 1500 18 000 15 000 15 000 3 000 15 000 15 000 15 000 7

8 Продавец 4 15 000 15 000 15 000 0 18 000 15 000 15 000 3 000 15 000 15 000 15 000 8

9 Продавец 5 16 500 15 000 15 000 1500 16 500 15 000 15 000 1500 15 000 15 000 15 000 9
10 Продавец 6 16 500 15 000 15 000 1500 18 000 15 000 15 000 3 000 15 000 15 000 15 000 10
 457

Таблица Щ6 — Штатное расписание торговой организации по состоянию

на 1 января 2008 года

Коли­ Оклад Месячный

Наименование
чество (тарифная фонд
структурного Должность
штатных ставка), оплаты
подразделения
единиц руб. тр>да, руб.
Директор 1 45 000 45 000
Коммерческий отдел Коммерческий директор 1 35 000 35 000
Финансовая дирекция Финансовый директор 1 35 000 35 000
Управление торгов­ Исполнительный директор 1 35 000 35 000
лей
Отдел кадров Директор по персоналу 1 35 000 35 000
Бухгалтерия Главный б> хгалтер 1 30 000 30 000
Магазины Директор магазина 5 22 000 110 000
Юридический отдел Юрист 1 20 000 20 000
Бухгалтерия Бухгалтер компании 2 20 000 40 000
Магазины Администраторы 10 18 000 180 000
Секретарь 1 18 000 18 000
Отдел кадров Менеджер по персоналу 2 18 000 36 000
Управление торгов­ Менеджер по развитию и открытию но­ 1 18 000 18 000
лей вых магазинов
Коммерческий отдел Менеджер по маркетингу, рекламе и PR 1 18 000 18 000
Финансовая дирекция Экономист 1 18 000 18 000
Коммерческий отдел Менеджер по закупкам и логистике 3 18 000 54 000
Магазины Продавцы 80 15 000 1 200 000
Коммерческий отдел Мерчандайзер 1 15 000 15 000
Коммерческий отдел Работники склада 2 15 000 30 000
Водители 4 15 000 60 000
Магазины Бухгалтер магазина 5 12 000 60 000
Магазины Грузчик 15 10 000 150 000
Магазины Уборщица 15 8 000 120 000
Магазины Дворник 5 8 000 40 000
Итого 160 501 000 2 402 000

Таблица Щ7 - Профессионально-квалификационный состав сотрудников

магазина №1 по состоянию на 1 января 2008 года

Образование Стаж работы

Должность по специаль­ Возраст Пол
требуемое фактическое ности
1 2 3 4 5 6
Директор магазина высшее высшее 12 43 ж
Бухгалтер высшее высшее 6 34 ж
Администратор среднеспец. высшее 4 29 ж
Администратор среднеспец высшее 12 46 ж
Продавец 1 среднеспец. среднеспец. 3 31 ж
Продавец 2 среднеспец среднеспец 2 Я5 А

Продавец 3 среднеспец среднеспец 4 25 /К

Продавец 4 среднеспец среднеспец 7 36 ж

Продавец 5 среднеспец среднеспец 8 31 ж
 458
Окончание т а б л . Щ 7
1 2 3 4 5 6
Продавец 6 среднеспец высшее 4 28 ж
Продавец 7 среднеспец. среднеспец. 12 34 ж
Продавец 8 среднеспец. среднеспец 17 39 ж
Продавец 9 среднеспец среднеспец. 21 43 _ ж
Продавец 10 среднеспец среднеспец. 5 33 ж
Продавец 11 среднеспец. среднеспец. 8 27 ж
Продавец 12 среднеспец среднеспец 2 32 ж
Продавец 13 среднеспец. среднеспец 9 37 ж
Продавец 14 среднеспец. среднеспец. 8 32 ж
Продавец 15 среднеспец. среднеспец 1 26 ж
Продавец 16 среднеспец среднеспец. 16 39 ж
Грузчик среднее среднеспец. 3 48 м
Грузчик среднее среднеспец 5 33 м
Гр> зчик среднее среднеспец 2 25 м
Дворник среднее среднеспец 2 36 ж
Уборщица среднее среднеспец. 3 51 ж
Уборщица среднее среднеспец. 3 53 ж
Уборщица среднее среднее 2 38 ж

Таблица Щ8 - Анализ структуры персонала торговой организации

Н а 1 я н в а р и 2 0 0 7 г. На 1 я н в а р я 2 0 0 8 г.
Показатель
Чел. Доля, % Чел. Доля, %
1 2 3 4 5
1. Численность работающих, всего: 131 100 160 100
В том числе:
- административно-управленческий персонал 35 26,7 39 24,4
- торговый персонал 62 47,3 80 50,0
- вспомогательный персонал 34 26,0 41 25,6
2. Категории персонала по уровню образованию:
- с высшим образованием 54 41,2 61 38,1
- со средне специальным образованием 64 48,9 84 52,5
- со средним образованием 13 9,9 15 9,4
3. Категории персонала по возрасту -
- д о 30 лет 41 31,3 53 33,1
- от 30 до 40 лет 37 28,2 59 36,9
- от 40 до 50 лет 37 28,2 30 18,8
- свыше 50 лет 16 12,2 18 11,3
4 Категории персонала по полу:
— женский 106 81 121 16
- мужской 25 19 39 24
5. Категории персонала по стажу работы:
- д о 1 года 10 7,6 36 22,5
- от 1 года до 3 л е т 45 34,4 35 22
- свыше 3 лет 76 58,0 89 56
 459

Таблица Щ9 - Анализ динамики персонала торговой организации

Изменение
Показатель 2006 г. 2007 г.
+/- %
Среднесписочная численность, чел. 131 160 29 22,1
Принято в организацию, чел. 10 36 26 260,0
Выбыло из организации, чел. 10 7 -3 -30,0
По собственному желанию, чел. 9 5 -4 -44,4
За нарушение дисциплины, чел. 1 2 1 100,0
Коэффициент текучести кадров 0,076 0,044 -0,033 -42,7
Коэффициент оборачиваемости по
приему 0,076 0,225 0,149 194,8
Коэффициент стабильности кадров X 1,221 1,221 100,0
Коэффициент замещения X 0,181 0,181 100,0
 460

Приложение Э
Методика оценки работы торгового персонала

Таблица Э1 — Система п о к а з а т е л е й для оценки работы торгового персонала

По*сазатель Обозначение
/. Повышающие коэффициенты
Положительные отзывы покупателей о с о т р у д н и к е Кп1
Вклад в изучение покупательского спроса ([предоставление информации руководству о по­ Кп2 .
купателях и особенностях их поведения)
Соблюдение стандарта обслуживания КпЗ

Соблюдение стандартов мерчандайзпнга Кп4

Совершенствование работы с покупателями (самообучение, >чет замечании и жалоб) Кп5

Отсутствие замечаний при внешнем к о н т р о л е Кпб

Отсутствие замечании при внутреннем к о н т р о л е Кп7

Качество обслуживания покупателей ( с к о р о с т ь обслуживания, вежливость, умение работать Кп7

с клиентами, готовность помочь покупателя**, умение показать товар покупателям)
2. Понижающие коэффициенты
Нарушение трудовой дисциплины (в том ч и с л е , большие простои в работе) Kcl

Наличие обоснованных жалоб покупателей Кс2

Небрежное отношение к сохранности т о в а р о в КсЗ

Несоблюдение стандарта обслуживания Кс4

Несоблюдение стандарта мерчандайзинга Кс5

Неподготовленность рабочего места к н а ч а л у работы Кеб

Несоблюдение требований относительно ф о р м ы одежды и внешнего вида Кс7

Отсутствие ценников в отделе Кс8

Несоблюдение правил техники б е з о п а с н о с т и , сроков прохождения медосмотра и т п Кс9

Таблица Э2 - Коэффициенты о ц е н к и вознаграждения труда работников тор­

говой организации по итогам р а б о т ы за полугодие (Кв)

Коэффициент Коэффициент Коэффициент

Стаж работы вознаграждения вознаграждения вознаграждения
для г р у п п ы 1 для группы 2 для группы 3

До 1 года 0,85 0,95 1,20

От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30

Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50

 461

Таблица ЭЗ - Экспертная оценка работы торгового персонала

Влияние Эксперты
Показатель, Сумма Средняя
на ре­
обозначение 1 2 3 ... 13 14 15 оценок оценка
зультат
1 2 3 4 5 б 7 8 9 10 11
1. Повышающие коэффициенты
Положительные отзывы по­ 5% 3 7 8 6 5 7 77 5,13
купателей о сотруднике, Кп1
Вклад в изучение покупа­ 5% 3 7 6 7 3 5 74 4,93
тельского спроса, Кп2
Соблюдение стандарта об­ 5% 4 4 5 7 6 5 77 5,13
служивания, КпЗ
Соблюдение стандартов мер- 5% 4 5 б 4 6 6 74 4,93
чандайзинга, Кп4
Совершенствование работы с 7% 8 6 8 8 6 7 104 6,93
покупателями (самообучение,
учет замечаний и жалоб), Кп5
Отсутствие замечаний при 9% 10 8 7 9 10 7 136 9,07
внешнем контроле, Кпб
Отсутствие замечаний при 5% 7 6 4 5 4 5 75 5
внутреннем контроле, Кп7
Качество обслуживания по- 10% 12 12 10 12 9 9 149 9,93
к> пателей, Кп8
2 Понижающие коэффициенты
Положительные отзывы по­ 5% 3 7 8 6 5 7 77 5,13
купателей о сотруднике, Кп1
Нарушение трудовой дисци­ -7% -6 -8 -8 -7 -9 -б -107 -7,13
плины (в том числе, большие
простои в работе), Kcl
Наличие обоснованных жа­ -12 % -12 -15 -12 -15 -12 -10 -179 -11,93
лоб покупателей, Кс2
Небрежное отношение к со­ -3% -1 -2 -4 —3 _2 -4 -46 -3,07
хранности товаров, КсЗ
Несоблюдение стандарта об­ -7% -8 -1 -6 -9 -7 -7 -106 -7,0
служивания, Кс4
Несоблюдение стандарта -5% -5 -5 -б -6 -4 -5 -75 -5
мерчандайзинга, Кс5
Неподготовленность рабоче­ -4% -3 -4 -4 -3 -3 -4 -59 -3,93
го места к началу работы, Кеб
Несоблюдение требований -4% -5 -4 -5 -5 -4 -3 -62 -4,13
относительно формы одежды
и внешнего вида, Кс7
Отсутствие ценников в отде­ -4% -4 -3 -4 -4 -4 -3 -60 -4
ле, Кс8
Несоблюдение правил техни­ -10% -12 -10 -10 -9 -11 -9 -150 -10
ки безопасности, сроков про­
хождения медосмотра и т.п.,
Кс9
 462

ПриложениеЮ
Оценка эффективности системы вознаграждения персонала
в торговойорганизации

Таблица;Ю1 - Сравнительная: оценка- эффективности системы- вознагражде­

ния персонала^ (до и после; внедрения ;новой методики)

Показатель Изме­
2006 г. 2007 г.
нение
1 - /• 2: 3.' 4.
Товарооборот,тыс. руб. 235 724 327 656 91 932
Издержки обращения, тыс. руб. • ' 183 865: 254 917 71 052
Валовая прибыль, тыс. руб. 51859 72 740 20 881
'Численность персонала,'/ел. • ' .'. 131 160 29 •
1. С позиций торговой организации ' • ' . . " . . 0
1.1. Размер расходов на оплату труда, тыс. руб. ' .. 26 136 35355 9219
1.2. Средняя заработная плата персонала за месяц, тыс. руб.. ' .14,1 16,6 . 2,4 •
1.3. Расходы на реализацию социальной политики, тыс. руб. - 2 670 '3 262. ' 592
1.4. Зарплатоемкость расходов на вознаграждение персонала (1.1 + 1.3)/ товарооборот, % 12,6 12 2 • -0,4
1.5; Расходы на обучение персонала, тыс. руб. 278' 421, _ ' 143 .
1.6.Доля расходов на вознаграждение персонала в доходах: (Г.1 + 113+ 1.5)вваловой
прибыли, % ' • '•.. .••'". . . '.:•... • 57,3; 55,1 -2,2.
1.7. Доля расходов на вознаграждение персонала в расходах:.(1-1 + 1.3+1.4) / издержки-
обращения, % , ' . •'•'•. 16,2 '15,7, . -0,4
1.8. Производительность труда (товарооборот / численность персонала) 1530,7 1840,8 = 310,1
1.9. Коэффициент соотношения темпа роста производительности труда и заработной;
платы (темп роста производительности / темп роста заработной платы) _ 1,19- U9
1.10. Коэффициент стабильности (устойчивости) персонала 1,22. - 1,22
1.12. Коэффициент текучести кадров . • 0,076 0,044 -0,032
1Л3. Уровень удовлетворенности покупателей рассчитывается как,
(1 — средний уровень удовлетворенности), идеальное значение = 0 0,5 ' 0,55 • 0,05
1.14. Уровень лояльности покупателей — рассчитывается как
(1-средний уровень лояльности), идеальное значение = 0 0,3 0,32 0,02
1.15. Уровень качества обслуживания (по 5-балльной шкале) рассчитывается среднее
значение уровня качества обслуживания' 4 4 0
2. С позиций сотрудников, 0
2.1. Сумма номинальной заработной платы (годовой фонд, тыс. руб.) 199,5 219,6 20,1
2.2. Сумма реальной заработной платы (годовой фонд, тыс. руб.) 183,5 204,2 20,7
2.3. Коэффициент стабильности вознаграждения (вознаграждение 2007 / вознаграждение
2006) - расчет по показателями 1.1 и 1.3 1,35 1,35
2.4. Коэффициент соотношения темпов роста номинальной и реальной заработной платы
(темп роста номинальной заработной платы / темп роста реальной заработной платы) 0,89 0,89
2.5. Коэффициент соотношения темпов роста заработной платы и производительности
труда (темп роста заработной платы / темп роста производительности труда) — расчет по
показателям 1.2 и 1.8 0,50 0,50
2.6. Частный индекс конкурентоспособности системы вознаграждения
(по 5-баллыюй шкале) 5 5 • 0.
2.7. Отраслевая конкурентоспособность системы вознаграждения (по 5-балльной шкале)
- оценка на основе анализа данных о заработной плате в торговле непродовольственны­
ми товарами на сайтах, посвященных поиску персонала 4 4 0
2.8. Удовлетворенность персонала системой вознаграждения (по 5-балльной шкале) 4 4 0
 \
463
Окончание табл. Ю1
1 2 3 4
2 9. Удовлетворенность оплатой труда (по 5-бдлльнои шкале) 4 4 0
3 С позиций покупателей организации 0
3.1 Уровень профессионализма персонала (по 5-балльной шкале) 4 4 0
3 2 Уровень знания персоналом товара (по 5-балльной шкале) 4 4 0
3 3 Оценка удобства выкладки товара (по 5-балльной шкале) 4 4 , 0
3 4 Оценка комфорта пребывания в торговом зале (по 5-балльной шкале) 4 t 0
3 5 Оценка поведения персонала (вежливость, корректность и т п) (по 5-балльной шкале) \ 1 0

Таблица Ю2 — Расчет заработной платы торгового персонала в июне

2008 года в магазине № 1

Стаж работы
Долность Заработная плата
по специальности, Образование Ккт Кв
работника за июнь, руб.
лет
Продавец 1 3 Среднеспец. 1,35 1,0 20 250
Продавец 2 2 Среднеспец. 0,99 1,0 14 850
Продавец 3 4 Среднеспец 1,22 1,2 21 960
Продавец 4 7 Среднеспец 1,12 1,2 20 160
Продавец 5 8 Среднеспец 1,05 1,2 18 900
Продавец 6 4 Высшее 1,27 1,5 28 575
Продавец 7 . 12 среднеспец. 1,06 1,2 19 080
Продавец 8 17 среднеспец. 0,94 1,2 16 920
Продавец 9 21 среднеспец. 0,98 1,2 17 640
Продавец 10 5 среднеспец. 1,19 1,2 21420
Продавец 11 8 среднеспец. 1,07 1,2 19 260
Продавец 12 2 среднеспец. 1,05 1,0 15 750
Продавец 13 9 среднеспец. 1,18 1,2 21 240
Продавец 14 8 среднеспец 1,12 1,2 20 160
Продавец 15 1 среднеспец. 0,96 0,95 13 680
Продавец 16 16 среднеспец. 0,88 1,2 15 840

Значения частных коэффициентов представлены в табл. ЮЗ и Ю4.

Таблица ЮЗ - Расчет повышающих коэффициентов для персонала

в июне 2008 года в магазине № 1

Продавец Кп1 Кп2 КпЗ Кп4 Кн5 Кпб Кп7 Ки8

Продавец 1 5 5 5 9 5 10
Продавец 2 5 5 5
Продавец 3 5 9 5 10
Продавец 4 5 5 5 7
Продавец 5 5 5
Продавец 6 5 5 9 5 10
Продавец 7 5 5
 464
Окончание табл. KZZI^
Продавец Кп1 Кп2 КпЗ Кп4 Кп5 Кпб Кп7 Ь С Е Ш С ^ ^ ^
Продавец 8 5
Продавец 9 5
1
Продавец 10 5 5 9 5 1CZ3>
Продавец 11 5 7 5
Продавец 12 5 5
Продавец 13 5 9 5 1 HZZS»
Продавец 14 5 5 7
Продавец 15 5 5
Продавец 16 5

Таблица Ю4 - Расчет понижающих коэффициентов для персонала в

2008 года в магазине № 1

Должность
Kcl Кс2 КсЗ Кс4 Кс5 Кеб Кс7 Кс8 ^ ^
работника
Продавец 1 4
Продавец 2 12 4
Продавец 3 7
Продавец 4 7 3
Продавец 5 5
Продавец 6 7
Продавец 7 4 "~— *~i

Продавец 8 7 4 —
Продавец 9 7
Продавец 10 5 HL «CZ>
Продавец 11 3 7
Продавец 12 5
Продавец 13 7 4
Продавец 14 5
Продавец 15 7 7
Продавец 16 12 5

Таблица Ю5 - Сравнение персонального вознаграждения (до и после B H e t . z z E ^ g P e -

ния новой методики), руб.

Июнь (3,4 % превы­

Январь (9,1 % пре­ Февраль (12_,ZM_ "*5^>
Расчет­ шение плана,расчет
Должность вышение плана) превышение г и г Е ^ ь н а )
ная оп­ месячной премии)
работника
лата Отклоне­ отклоне­ о т к = г - » о н е -
оплата оплата оплата
ние ние
1 2 3 4 5 6 7 z^S-
Продавец 1 16 200 15 000 1200 16 500 -300 18 000
-L olIU
Продавец 2 11 880 15 000 -3 120 15 000 -3 120 16 500 ^t- 6 2 0
Продавец 3 17 568 15 000 2 568 16 500 1 068 18 000 432
Продавец 4 16 128 15 000 1 128 15 000 1 128 18 000 ZL 8 7 2
 Окончание табл. Ю5
1 2 3 4 5 6 7 8
Продавец 5 15 120 15 000 120 16 500 -1 380 16 500 -1 380
Продавец 6 22 860 15 000 7 860 16 500 6 360 18 000 4 860
Продавец 7 15 264 15 000 264 15 000 264 16 500 -1 236
Продавец 8 13 536 15 000 -1 464 16 500 -2 964 18 000 -4 464
Продавец 9 14 112 15 000 -888 15 000 -888 16 500 -2 388
Продавец 10 17 136 15 000 2 136 16 500 636 18 000 -864
Продавец 11 15 408 15 000 408 16 500 -1 092 16 500 -1 092
Продавец 12 12 600 15 000 -2400 16 500 -3 900 16 500 -3 900
Продавец 13 16 992 15 000 1 992 16 500 492 16 500 492
Продавец 14 16 128 15 000 1128 16 500 -372 18 000 -1 872
Продавец 15 10 944 15 000 -4 056 15 000 -4 056 16 500 -5 556
Продавец 16 12 672 15 000 -2 328 16 500 -3 828 18 000 -5 328

j Плановый товарооборот

I Фактический товарооборот

- Полиномиальный
(фактический товарооборот)
-Полиномиальный (плановый
товарооборот)

январь февраль март апрель май июнь

Рисунок Ю1 - Динамика планового и фактического товарооборота

j Заработная плата
фиксированная

I Заработная плата
переменная

-Линейный (заработная
плата фиксированная)

- Полиномиальный
(заработная плата
переменная)

январь февраль март апрель май июнь

Рисунок Ю2 - Динамика переменной и базовой части оплаты труда