CASO No 1: Calidad de Servicios

AEROLÍNEAS ESCANDINAVAS (SAS) Antecedentes

En 1981 SAS (por sus siglas en inglés) luchaba contra una gran baja en sus negocios,
esto también sucedía con la mayoría de las líneas aéreas del mundo. La recesión a nivel
mundial afectó enormemente a la industria de transportes aéreos y muchas compañías
estaban en muy mal estado. En este año SAS perdió ocho millones de dólares.

El consejo de administración estaba muy preocupado, el presidente de la compañía

renunció y se promovió a esa posición a una súper estrella, Jan Carlzon, un hombre de 39
años, con gran energía.

Carlzon manejaba una subsidiaria de la compañía, tenía una fuerte orientación hacía el
mercadeo, lo cual se convirtió en su principal activo cuando se tuvo que enfrentar al problema.

Mientras las otras líneas estaban luchando contra sus gastos con energía y
desesperación, Carlzon decidió ir en dirección contraria, se embarcó en una aventura de
ganar o morir para darle la vuelta a SAS y, en su estrategia, revolucionó la actitud que
tenía la compañía hacia los clientes. Lo que siguió fue una espectacular mejora del negocio,
en la cual, después de perder ocho millones, ganó 17 millones de dólares de utilidades
brutas, con ventas de, aproximadamente, 2000 millones en un año.

Cómo lo hizo

Naturalmente mucha gente estaba interesada sobre cómo había actuado Carlzon. Él no
obtuvo su éxito con tácticas convencionales como publicidad, baja de precios, reducción de
costos, etc, sino que acredito su éxito al efecto de la aplicación de una simple filosofía de
mercadeo, “asegúrese de que tu vendes lo que el cliente quiere comprar” Carlzon decía a
todos en la compañía:

Miren, por muchos años hemos estado orientados a la producción, nos hemos concentrado en
los aspectos mundanos de volar aviones y no hemos pensado en la calidad de la experiencia del
cliente. Es tiempo de que como compañía cambiemos nuestro enfoque. Nuestro negocio no es
volar aviones, es servir las necesidades de viaje de nuestro público: si lo hacemos mejor que otras
compañías, obtendremos el negocio. Si no lo hacemos, no obtendremos el negocio porque no lo
merecemos.

Carlzon creía que si podía enseñar a la mayoría de los gerentes y empleados a

concentrarse en la clase de servicio que el cliente recibía en cada ciclo de servicio,
podrían crear una impresión consciente de calidad de servicio que cada cliente se llevaría.

Haciendo que toda la organización realizara su misión de servicio, el creía, que el cliente
reconocería la diferencia entre SAS y otras compañías. Esto haría que el cliente regresara en
el futuro y generara buenas relaciones públicas al correrse la voz.

Desde el punto de vista de Carlzon, SAS se había convertido en una compañía hacia
adentro, que había perdido el concepto de satisfacer las necesidades del cliente, que es
crítico para el éxito.

El personal de la aerolínea se preocupaba por su trabajo individual, los gerentes por la

rutina y los administradores por sus formas y reportes. La actitud parecía ser: "Si tan sólo
los clientes se fueran y nos dejaran tranquilo, yo podría hacer mi trabajo."

Carlzon se preguntaba quién estaba prestando atención a las necesidades reales del
cliente. "Debemos prestar atención a lo que los clientes nos dicen de nuestro
comportamiento, el mundo está cambiando y a menos que nos convirtamos en una verdadera
organización movida hacia el cliente, no creceremos; deberemos crear una filosofía de

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servicio."

Con la ayuda de sus ejecutivos clave, Carlzon empezó a convencer y a enseñar su

nueva filosofía de orientación al cliente con toda energía y constancia en toda organización,
llegando hasta los empleados de la línea. Carlzon razonó que con estos nuevos
conceptos se lograría una nueva orientación pero se necesitaría mucho tiempo para que esto
llegara a los últimos niveles en la organización.

El no tenía tiempo para esperar el proceso normal de que a

través de las líneas se fueran permeando a todos los niveles de la organización que
constaba de 20 000 personas en tres países. El grupo de gerentes era de 120
ejecutivos, 1750 gerentes de , nivel medio y 3000 supervisores. El juego y la empresa se
hubieran acabado si él hubiera esperado a que la palabra pasara a su propia velocidad, así
que, decidió brincar a todos los niveles y enviar el mensaje directamente al ultimo nivel.

Formo un equipo de consultores y ejecutivos y con él se

embarcó una agresiva campaña de cambiar el pensamiento de 20 000 personas, apoyado por
todos los ejecutivos de la empresa. Carlzon y su equipo continuaron en su campaña
inscribiendo a los 20 000 empleados en un programa de entrenamiento de dos días diseñado
para entender y analizar la nueva filosofía de servicio.

Todo el mundo participó: gerentes, supervisores, líderes sindicales, etc., y no sólo se entrenó
al personal, sino que de ahí surgieron numerosos proyectos para colocar a SAS en
condiciones de servir mejor al cliente.

Al escuchar las necesidades de sus clientes se creó un servicio de “euroclase”, donde los
hombres de negocios recibían un nivel
más alto de servicio y comodidad en una parte separada del avión.

Otro objetivo básico fue convertir a SAS en la línea más puntual de Europa, tomó sólo tres
meses y una inversión de US $ 125 000.00 para lograr este objetivo con el apoyo de toda la
organización, ya que había aceptado y apoyado la nueva filosofía de servicio.

No era raro que el señor Carlzon le hablara personalmente a un piloto para preguntarle
por qué había llegado tarde un avión.

En las palabras de Olle Stiwenius, consultor de empresas, "Jan Carlzon manejó

personalmente la estrategia para darle vuelta a la empresa, tuvo mucha ayuda de
mucha gente talentosa, pero él tuvo la visión y la energía para hacerlo".

Jan Carlzon y SAS fueron pioneros para lograr en una organización una cultura de
servicio y convertir su línea aérea en una de las primeras del mundo.

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Preguntas del caso:

1. ¿Cuáles fueron las principales fuerzas para que SAS pudiera, cambiar de cultura?

• Recuperar los 8 millones que perdieron debido a su gran baja de clientes en los
últimos años

• Satisfacer las necesidades de sus clientes

2. ¿Cuáles piensa usted que fueron sus principales obstáculos?
• Perdieron el concepto de satisfacer las necesidades del cliente
• Cambiar la filosofía interna desde los altos mandos hasta el nivel operativo de la
organización en función a brindar un buen servicio
3. ¿Cuáles son las principales fuerzas de su empresa para el cambio cultural?
• Creó una nueva filosofía de servicio junto a 200 000 colaboradores
• Revolucionó la actitud que tenía la compañía hacia los clientes
4. ¿Quién fue la persona idónea para empezar este cambio y porque?
• Jan Carlzon fue el de la idea de crear una nueva filosofía de servicio, pero toda la
compañía aportó en el cambio para brindar un mejor servicio y satisfacer las
necesidades de sus clientes
5. ¿Qué instancias de la compañía participaron en este cambio?
• Desde los altos mandos, jefes, supervisores y operarios participaron en este cambio
6. ¿Qué significa el empleado común para este Guía?
• Los entrenaba y los trataba a todos sus colaboradores por igual, del mismo modo, los
escuchaba ante alguna opinión para una mejora del servicio
7. ¿Usted frente a este problema que hubiera hecho contado para ello con sus conocimientos
de calidad?

1. Crear una nueva filosofía de conciencia de calidad comprometiendo a los

altos directivos para afrontar sus responsabilidades y hacerse cargo del
liderazgo para el cambio
2. Involucrar a toda las áreas de la organización al cambio, implantando el
trabajo en equipo
3. Definir las políticas y objetivos específicos de calidad para satisfacer las
necesidades del cliente interno y externo.
4. Mejoramiento continuo de servicio