1 - Partie I VF

Manuel management stratégique
Avant-propos
Ce manuel traite l’ensemble des méthodes et des approches actuellement utilisées dans le
domaine du management stratégique pour explorer les petites, moyennes et grandes
organisations. La perspective nationale, principalement marocaine, est prise en considération
pour examiner les indices qui servent à développer la compréhension du contexte national des
étudiants, des professionnels et des consultants. Ce présent manuel s’articulera sur cinq
parties à savoir :
PARTIE 1 : INTRODUCTION A LA STRATEGIE

Dans cette partie nous essaierons de définir la stratégie et le management stratégique, et
de tirer au clair les points de convergences ou de divergences qui existent entre la
planification stratégique et le plan stratégique , ainsi d’identifier les différents
niveaux stratégiques de l’organisation, et par la suite traiter la partie de
la réflexion stratégique qui comprend : la vision, la mission, les valeurs, les
objectifs, l’éthique, la gouvernance, la RSE et les parties
prenantes(stakeholders).(Chapitre 1, 2 et 3).
PARTIE 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Le diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique. Il est réparti
entre le diagnostic externe, les ressources et compétences internes, et le diagnostic
interne permettant l’analyse de l’organisation et de son environnement. Cette analyse
détermine les opportunités et les menaces vis-à-vis du secteur, du marché et des
concurrents, ainsi que de détecter les forces et les faiblesses internes de l’organisation.
(Chapitre 4, 5, et 6).
PARTIE 3 : ELABORATION ET CHOIX DE LA STRATÉGIE

L’organisation fait face, d’une manière continue, à un défi majeur lié à l’élaboration et
le choix des stratégies les plus adéquates à son développement et l’accroissement de sa
valeur ajoutée. (Chapitre 7 et 8).
PARTIE 4 : IMPLÉMENTATION DE LA STRATÉGIE

L’implémentation de la stratégie inclut : la conception de la structure de l’organisation, la
distribution des ressources, la structuration du processus de la prise de décision, la gestion de
toute ressource humaine en tenant compte de la culture organisationnelle et du leadership, et
par la suite déterminer les éléments-clés qui contribuent au succès de la mise en œuvre de
la stratégie. (Chapitre 9 et 10).
PARTIE 5 : CONTRÔLESTRATÉGIQUE
Le contrôle stratégique est la dernière étape qui nécessite de faire un suivi et une
évaluation de toutes les précédentes étapes. Pour y parvenir, il faut se baser sur des
mesures à la fois qualitatives et quantitatives, et procéder à un audit stratégique de tous
les éléments de la stratégie. (Chapitre 11).
Dans ce manuel, le mot « organisation » est utilisé pour désigner les organisations à but
lucratif et non lucratif.
Partie I : Introduction à la stratégie
Partie 1
Introduction à la stratégie
Sommaire de la première partie Introduction à la stratégie
Version 20 Avril
PHD : R. WAHABI
Partie I :Introduction à la stratégie
Sommaire de la première partie
Introduction à la première partie ............................................................................................ 2
CHAPITRE 1 : NOTION DE LA STRATEGIE .................................................................. 2

Section 1.1: Stratégie ......................................................................................................... 2
Section 1.2: Planification stratégique et Plan stratégique .................................................. 2
Section 1.3: Types de stratégie et Management stratégique .............................................. 2
Etude de cas: ONCF ............................................................................................................... 2
Questions du premier chapitre ............................................................................................... 2
CHAPITRE 2 : NIVEAUX STRATEGIQUES ..................................................................... 2

Section 2.1: Stratégie Corporate ........................................................................................ 2
Section 2.2: Stratégies Business......................................................................................... 2
Section 2.3: Stratégie Fonctionnelle .................................................................................. 2
Etude de cas : Groupe SAHAM ............................................................................................. 2
Questions du deuxième chapitre ............................................................................................ 2
CHAPITRE 3 : REFLEXION STRATEGIQUE .................................................................. 2

Section 3.1: Vision/ Mission/ Valeur ................................................................................. 2
Section 3.2: But/ Objectif................................................................................................... 2
Section 3.3: Intérêt de l’éthique, RSE, gouvernance et parties prenantes ......................... 2
Etude de cas : ATTIJARIWAFA BANK ............................................................................... 2
Conclusion générale ............................................................................................................... 2
Étude de cas : GROUPE PALMERAIE ................................................................................ 2
Glossaire...................................................................................... Erreur ! Signet non défini.
Liste des tableaux ........................................................................ Erreur ! Signet non défini.
Liste des figures .......................................................................... Erreur ! Signet non défini.
Liste des abréviations .................................................................. Erreur ! Signet non défini.
Bibliographie et Webographie .................................................... Erreur ! Signet non défini.
Index des auteurs ......................................................................... Erreur ! Signet non défini.
Index des organisations ............................................................... Erreur ! Signet non défini.
Table de matières ........................................................................ Erreur ! Signet non défini.
Introduction à la première partie

La stratégie des organisations est l’une des plus récentes disciplines du management. Elle vise à
connaître les déterminants, endogènes et exogènes, de ses acteurs pour expliquer ses comportements
passés, de prévoir, et surtout de les orienter vers le futur.
Ces finalités stratégiques en font ainsi la discipline la plus liée directement à la direction générale de
l’organisation et aussi la plus utile au métier du dirigeant.
Pour faire face aux défis de son environnement (progrès techniques, mondialisation, changements
climatiques, pandémie, problèmes d’énergie etc.) et pour assurer sa survie et son développement
dans un univers concurrentiel et changeant, qui exige des adaptations et des innovations,
l’organisation doit disposer d’une vision stratégique et élaborer des stratégies en conformité avec
son activité et ses ressources.
Les organisations sont soumises à des pressions constantes et doivent faire face à une évolution
rapide de leur environnement concurrentiel. Réussir à performer dans un tel environnement requiert
une compréhension accrue de la stratégie. Elles doivent continuellement réinvestir dans une
position défendable, renforcer leur position concurrentielle pour faire face à la dynamique de
destruction de ses avantages concurrentiels (actifs et capacités supérieures).
La première partie s’articule autour de trois chapitres : le premier chapitre présente un panorama
comparatif entre la stratégie, le plan stratégique et la planification stratégique, pour éviter toute
confusion qui pourrait désorienter les objectifs et les actions de l’organisation. Par contre, dans le
deuxième chapitre, il est question d’aborder les trois niveaux stratégiques à savoir la Stratégie
Corporate, la Stratégie Business et la Stratégie Fonctionnelle, qui sont interdépendantes et
permettent à l’organisation de définir clairement sa direction en partant du général au particulier.
Pour le troisième chapitre, il traite la vision et la mission stratégique ainsi que la différence entre
l’objectif et le but, par la suite l’intérêt de l’Éthique, la notion de la RSE, la Gouvernance et
l’importance des Parties Prenantes (stakeholders) qui jouent un rôle important dans les intentions
stratégiques d’une organisation.
1
2
Partie I : Introduction à la stratégie Chapitre 1 : Notion de la stratégie
CHAPITRE 1 : NOTION DE LA
STRATEGIE
3
Sommaire du premier chapitre
CHAPITRE 1 : NOTION DE LA STRATEGIE .................................................................. 2

Sommaire du premier chapitre ............................................................................................... 2
Compétences clés à acquérir .................................................................................................. 2
Introduction au premier chapitre ............................................................................................ 2
Section 1.1: Stratégie ......................................................................................................... 2
Section 1.2: Planification stratégique et Plan stratégique .................................................. 2
Section 1.3: Types de stratégie et Management stratégique .............................................. 2
Conclusion du premier chapitre ............................................................................................. 2
Etude de cas: ONCF ............................................................................................................... 2
Questions du premier chapitre ............................................................................................... 2
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Compétences clés à acquérir
● Énumérer les grandes définitions selon les différents penseurs ;

● Démontrer l’évolution des paradigmes de la stratégie ;
● Définir les points de divergences entre plan stratégique et planification stratégique ;
● Dégager les quatre perspectives génériques d’une stratégie ;
● Définir le management stratégique et son évolution
● Faire la différence entre stratégie et management stratégique.
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Introduction au premier chapitre
Aussi complexe que nécessaire semble-t-il, le management stratégique revêt aujourd'hui une
importance de premier ordre, du fait qu'il est non seulement jugé essentiel à la gestion efficace et
efficiente des organisations, mais représente parallèlement une source de création de richesse et de
pérennité. Ceci revient donc à affirmer qu'il constitue un pilier pour l’organisation, puisqu’il permet
à la fois, l’atteinte des objectifs préalablement fixés, et l’allocation de l’ensemble des moyens
nécessaires pour y parvenir.
Le management stratégique est donc l’ensemble des tâches relevant de la direction générale, et
qui ont pour but de fixer à l’organisation les voies de son développement futur à travers
l’élaboration des stratégies et tout en lui procurant les moyens organisationnels nécessaires pour y
aboutir. La stratégie, quant à elle, est l’allocation de l’ensemble des ressources et des compétences
à travers une planification stratégique permettant l’atteinte des objectifs fixés en tenant compte
aussi bien de l’environnement externe qu’interne de l’organisation et en élaborant un plan
stratégique qui servira de feuille de route.
Tant de concepts distincts, et pourtant succincts à la discipline du management stratégique, sont

introduits par le présent chapitre. La première section de ce chapitre traitera la notion de stratégie
d’un point de vue théorique tout en énumérant sa définition et son évolution au fil des années.
Ensuite, au niveau de la deuxième section, nous évoquerons le plan stratégique et la planification
stratégique pour finir avec la troisième et dernière section qui s’articulera autour du management
stratégique ainsi que les types de stratégies.
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Section 1.1:Stratégie
Dans un environnement globalisé, soumis à une concurrence croissante, chaque organisation est
préoccupée par l’élaboration des outils qui lui permettront d’assurer la pérennisation de son
développement. Dans ce contexte, chacune d’elle doit se baser sur une démarche organisée de
réflexion et de décisions stratégiques afin de déterminer sa propre stratégie et d’adopter cette notion
à son processus de planification et de prise de décision pour réaliser ses objectifs.
1.1.1 : Définition de la stratégie

Étymologiquement, le terme « Stratégie » trouve son origine dans les mots grecs « Stratos » qui
signifient « Armées » et « Agos » qui veut dire « je conduis ». La stratégie consiste à déterminer
les objectifs à long terme d’une organisation, adopter des moyens d’action et allouer des ressources
nécessaires pour atteindre ces objectifs. Cette définition est articulée autour de trois éléments :
● La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’organisation ;
● La stratégie fixe les objectifs de l’organisation pour une durée plus ou moins longue ;
● La stratégie fixe les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis.
Quelques définitions des grands penseurs de la stratégie :
Drucker P. (1954) : « La stratégie est une perspective, une façon de faire d’une
organisation en réponse aux questions suivantes : Quelle est notre organisation ? Quelle est sa
mission ? Que devraient être ses objectifs par rapport au marché, aux ressources, à la créativité, aux
profits, à la formation du personnel, à sa responsabilité sociale, etc. ? ».
Chandler A. (1962): « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long

terme d’une organisation, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires
pour atteindre ces objectifs ».
Ansoff H. I. (1965) : « La stratégie est la conception que l’organisation se fait de ses

activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les
forces majeures à exploiter et le profit à réaliser ».
Andrews K. R. (1971) : « Ensemble de décisions permettant à une organisation, de

déterminer ses objectifs, et d’instaurer des politiques (plans d’action) visant à atteindre ces
objectifs préfixés. Ces décisions définissent le champ d’activité de l’organisation, ainsi que le type
d’organisation ».
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Christensen C. R. et Andrews K. R. (1973) : « La stratégie comme un pattern des
décisions au sein d’une organisation qui détermine et lui fait découvrir ses objectifs, et qui produit
les principales politiques et les plans pour atteindre les fins ».
Schendel D. E. (1978) : « La stratégie est définie comme étant un processus qui conduit à
des préconisations managériales capables d’améliorer le positionnement concurrentiel de
l’organisation ».
Porter M. (1980,1985) :« La stratégie représente le moteur central pour atteindre un

avantage concurrentiel par le bon positionnement de l’organisation dans son secteur, grâce à une
bonne connaissance de sa chaîne de valeur ».
Teece D. J. (1992) :« La stratégie est définie selon les ressources internes uniques que
détient l’organisation tout en lui donnant un avantage concurrentiel ».
LEROY F. (2012) : « La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la

configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis
l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable ».
La stratégie représente le monde d’action et le politique représente le monde de la décision.
Cependant il existe des termes à ne pas confondre avec la stratégie :
• Stratégiste : est celui qui étudie ou conçoit la stratégie et il peut éventuellement proposer
une théorie (concept qui était initialement défini dans le domaine militaire) ;
• Stratège : est impliqué dans la stratégie ; c'est celui chargé de la définition et l'exécution
d'une stratégie. Les caractéristiques donc du stratège, est qu'il est dans l'action c'est-à-dire
qu'il doit prendre des décisions souvent difficiles avec des informations et ressources
limitées.
• Stratagème : Est assimilé à un piège dans la stratégie ; ruse habile permettant à quelqu'un
d'arriver à ses fins et d'obtenir un avantage.
Exemple d’objectif arrivé 18h à Agadir

Si on fixe comme objectif d’être à Agadir à 18h, alors qu’on est à 10h du matin, on doit penser à
choisir d’abord les moyens et les actions les plus adéquats : voiture, autocar, Taxi ou autres, sans
oublier les moyens financiers, humains, … . Donc tous les moyens et actions utilisés pour atteindre
notre objectif forment notre stratégie.
1.1.2 : Paradigmes de la stratégie

Le paradigme est défini comme l’ensemble de concepts, de construits et de théories qui expliquent
un phénomène donné.
La stratégie est une notion qui n'a cessé d'évoluer au fil du temps, c’est la raison pour laquelle il
existe une pluralité de paradigmes. La compréhension de l’émergence et du déclin de chacun de ces
paradigmes, aidera à la compréhension et la maitrise des différents aspects liés à la notion de la
stratégie.
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Il est à souligner que le passage d’un paradigme à un autre, ne signifie pas que le premier est faux
mais c’est juste qu’il n’est plus suffisant pour expliquer de nouveaux phénomènes : comme ce qui
s’est passé lors du passage de la théorie de l’attraction universelle de Newton à la théorie de la
relativité générale d'Einstein.
Figure 1 1Les paradigmes de la stratégie
D’après le schéma ci-dessus, on remarque que, dans les années 1930, les organisations se référant
aux expériences antérieures (ou Politique des Affaires) dans l'élaboration de leurs stratégies. Puis,
en 1940, elles ont commencé à fixer des objectifs globaux et d'élaborer des plans stratégiques à
travers une planification préalable, chose qui les a menés dans les années 1960 à introduire une
notion de vision stratégique à travers laquelle elles ont commencé à avoir une image globale de ce
qu'elles souhaitent devenir au terme de l'horizon de planification qu'elles ont préalablement retenu.
Ensuite, pour avoir une place solide sur le marché, les organisations ont commencé durant les
années 1980 à chercher à se différencier par rapport à leurs concurrents auprès d'une cible visée à
travers un bon positionnement sur le marché et l'adaptation aux stratégies qu'elles soient imposées
ou choisies. Ensuite durant les années 2000 pour générer un avantage concurrentiel durable, les
organisations ont passé à la bonne gestion des ressources et compétences. En fait, Il s’agit des
ressources et compétences que l’organisation peut mobiliser pour l’accès à une clientèle
particulière, de la réputation de l’organisation vis-à-vis de certaines parties prenantes (stakeholders)
(capital social), parfois d’une rente de situation (accès privilégié à une ressource rare).
Et finalement, pour les années 2000, les organisations se sont orientées vers une optique de plus en
plus focalisée sur l’implication des clients dans l’élaboration de la stratégie à travers le Modèle
Delta.
1.1.2.1 Politique des Affaires
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Dans les années 1930 aux États-Unis, la Politique des Affaires basée sur l’expérience, était
considérée comme un élément essentiel pour l’élaboration de la stratégie. La demande était
supérieure à l ‘offre : pas de concurrents, pas beaucoup de gammes de produits et ces produits
étaient dans une zone géographique limitée.
Exemple d’expérience des organisations marocaines des années 60 et 70
Au Maroc, entre les années 60 et 70 les frontières douanières Marocaines étaient presque totalement
fermées, il n’y avait « aucune » concurrence et la demande était supérieure à l’offre, les dirigeants
ne disposaient que de leurs expériences du passé pour formuler des « stratégies » qui étaient
totalement informelles et implicites. C’est ici que l’expérience intervient car elle constitue le seul
appui dont disposait l’organisation à l’époque pour pallier l’excédent de la demande interne. Il a
fallu donc puiser dans le passé, les faits historiques, l’apprentissage et les situations similaires
précédentes.
Source : www.libe.ma
1.1.2.2 Planification
La planification joue un rôle primitif dans la réussite et le succès d’une organisation, elle permet de
développer une hiérarchie complète de plans afin d’intégrer et de coordonner les activités. Après la
deuxième guerre mondiale en 1945, une reconstruction de beaucoup de pays a fait qu’une demande
était toujours supérieure à l’offre, ce qui a imposé le recours à la planification à long terme afin de
faire face aux changements de l'environnement.
Selon GOHNSON G. (2011), « La planification est un processus qui vise à élaborer et coordonner
la stratégie d'une organisation grâce à des procédures systématisées, ordonnées et séquentielles »
Exemple de planification dans les années 1970 au Maroc
Dans les années 1970, l’impact de l’émergence du pétrole par les pays arabes du Golf et la crise
économique qui animait tous les pays, ont fait que la rationalisation assistée par la planification est
devenue un élément décisif pour satisfaire cette demande. En effet, la planification intervient dans le
cadre d’un Ajustement Structurel des grandes instances de régulation tels que le FMI ou la Banque
Mondiale afin de planifier des plans de sorties de crises en cas de récession et remédier notamment
au déficit pétrolier.
Source : www.un.org
1.1.2.3 Vision stratégique
La vision stratégique est également apparue (en 1960 et 70 aux États Unis) lorsque la demande
était supérieure à l’offre et donc il y avait une émergence de quelques entrepreneurs poussés par
leur instinct pour répondre à ce marché porteur. La vision stratégique est donc une image globale de
ce que souhaite devenir l’organisation à moyen et long terme et qui est surtout basée sur l’intuition.
Selon Bennis M. et Nanus B. (1985), « La vision stratégique est définie comme une image mentale
d’un état futur possible et souhaitable de l’organisation ».
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Exemple de Vision stratégique : Self made man au Maroc dans les années 70 et 80
Dans les années 70 avec la marocanisation et un climat économique favorable, le Maroc a vu
l’émergence de plusieurs entrepreneurs (self-made man). Ces derniers étaient plutôt guidés par
une intuition et non pas par des méthodes scientifiques, comme le cas de plusieurs holdings
familiales très connues.
Source : www.csefrs.ma
1.1.2.4 Positionnement
Avec l’ouverture des frontières et le début de la mondialisation dans les années 80, la demande
commence à devenir inférieure à l’offre, les organisations devraient donc avoir un positionnement
très clair par rapport à leurs concurrents pour pouvoir se différencier.
Selon Porter M. (1980), « la stratégie d'organisation était toujours une question de

positionnement. »
Le couple “Produit / Marché” issu du positionnement représente une des composantes

fondamentales de la stratégie. Selon Porter M. (1980), « Il insistait sur le fait de se concentrer sur
le couple produit/marché issu du positionnement pour atteindre un avantage concurrentiel ».
Ce modèle explique l'influence dominante de l'environnement externe sur les actions stratégiques.
Cet environnement externe qui était considéré comme étant un déterminant majeur du succès des
stratégies choisies.
Selon Porter M. (1980), « Le modèle Market/Orientation explique l’influence dominante de cet

environnement sur les actions stratégiques d’une organisation ».
Selon Kohli M. et Jaworski J. P. (1990), « Le modèle Market / Orientation est la génération à

l’échelle de l’organisation d’informations sur le marché relatives aux besoins actuels et futurs des
clients, la diffusion de l’information entre les services et la réactivité à l’échelle de
Exemple de positionnement de DACIA de 2021
DACIA, avec son positionnement dans le Low-cost, est le leader du marché marocain d’automobile
en termes de devise. Présent dans 44 pays du monde entier et avec plus de 7 millions de véhicules
vendus.
Source : www. planetedacia.com
1.1.2.5 Stratégie choisie (délibérée) ou imposée
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Le choix de la stratégie est une décision cruciale pour les organisations et peut engager leur
avenir. En matière de stratégie, le plus difficile, c’est d’avoir une vision fermée, c’est-à-dire qu’il
n’y aurait pas de remise en cause. Parce que c’est un domaine complexe qui nécessite à la fois
d’avoir un cap, une vision pour l’organisation et une capacité de s’adapter à l’environnement dans
lequel elle évolue. Avec la mondialisation de 1990, les menaces (crise financière, pandémie ou
autres) n’ont plus de frontière.
Selon Mintzberg H. (1985), « Une stratégie peut être délibérée, lorsqu'elle est construite et
planifiée ; ou émergente (occurrente), lorsqu'elle est consécutive à des événements non prévus
auxquels l'organisation doit réagir ».
Exemple de Stratégie Choisie

Le leader marocain de la grande distribution, Marjane, a fait disparaître l’alcool de ses rayons pour
rendre son activité 100% halal depuis Août 2014.
Source :www.jeuneafrique.com
Exemple de Stratégie imposée du Maroc face au coronavirus pour l’année 2020
L’application de la loi 77.15 en 2016 ( ZÉRO MIKA) interdisant la fabrication, l’exploitation, la

commercialisation et l’utilisation des sacs en plastiques, a poussé un grand nombre d’organisations à
se reconvertir.
Source : www.mcinet.gov.ma
L’édiction de critères d’action et d’orientation pour l’avenir vise à contenir la crise qui pourrait
advenir autrement.
Selon Libaert T. (2005), « La crise est considérée comme la phase ultime d’une suite de
dysfonctionnements, dont les problèmes sont parfois si enracinés qu’il faut du temps pour les
percevoir ».
Exemple de la crise touristique au Maroc en 2021

Au Maroc, comme partout dans le monde, le tourisme est l’un des secteurs qui a le plus pâti de la
crise sanitaire liée à la Covid-19. Impacté par les mesures préventives prises par les autorités
marocaines face au virus, le secteur touristique a vu ses recettes baisser de 44% au terme des sept
premiers mois de l’année 2020, soit une perte d’un montant de 18,3 milliards de dirhams
Source : www.ecoactu.ma
La gestion des crises doit faire partie intégrante des processus stratégiques généraux de
l’organisation. Elle aide à identifier les risques qui surviennent.
On peut distinguer entre 4 modes de gestion de crises :
● Contournement : Essayer de faire diversion pour orienter la discussion sur un autre thème ;
● Goutte à goutte : Garder le silence puis on passe à la communication exclusive par un
média maîtrisé ;
● Débat public : Prendre l’initiative par l’organisation des événements en intégrant des
influenceurs ;
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● Rétablissement des frontières : s'exprimer sur le fond à travers des relais ciblés et avec un
mode adapté à chacun.
Les stratégies imposées et celles choisies coexistent le plus souvent au sein d’une même
organisation, mais en générale le type qui règne le plus c’est les stratégies imposées, et ce, pour
différentes raisons, notamment l’évolution permanente de l’environnement et dans certains cas la
non-adhésion des parties prenantes (stakeholders) aux stratégies préalablement choisies.
1.1.2.6 Ressources et Compétences
Les ressources et les compétences sont apparues au départ en 1990 en tant que théorie de
l’avantage concurrentiel, puis le concept s’est développé par plusieurs auteurs :
Selon Hamel G. et Prahalad. K. (1990), « Les compétences comme les aptitudes essentielles,
techniques et organisationnelles que les organisations devraient développer pour acquérir un
avantage compétitif. Il apparaît notamment que les compétences collectives peuvent se développer
au-delà de la simple addition des compétences individuelles ».
Selon BARNEY J. (2001), « Les ressources sont tous les actifs, capacités, processus
organisationnels, attributs, informations, connaissances, etc, contrôlés par une organisation qui lui
permettent de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies qui améliorent son efficacité et son
efficience ».
Selon ce paradigme, les ressources et compétences ne seront considérées comme avantage

concurrentiel, que si elles sont rares, créatrices de valeur, non substituables et difficiles à imiter
Exemple des ressources et compétences : LAMATEM 2020
Suite à la propagation de la pandémie en 2020, LAMATEM s’est lancée dans le domaine du textile
médical à usage unique le 21 octobre 2020. Cette dernière a créé près de 850 postes d’emplois.
Toutefois, LAMATEM a signé auparavant une convention avec le Ministère de tutelle. D’où
l’investissement global s’est élevé à 120 millions de dirham, avec une capacité de production
mensuelle estimée à 6 millions unités.
Source : MCINET.gov.ma
1.1.2.7 Modèle DELTA
Le modèle DELTA est une approche stratégique développée par Wilde II D. L. et Hax A. C.
(2003) qui a pour but d’aider les managers à mettre en place des stratégies avec une orientation
client. Depuis les années 2000 avec ce modèle, le client devient la préoccupation majeure de
l’organisation.
Selon Wilde D. L. Et Hax A. C. (2003), « le modèle Delta est un nouveau cadre stratégique qui
place le client au centre de la stratégie de direction. Il examine les principales options qui s’offrent
à lui pour établir un lien d’attachement avec la clientèle et il prescrit la façon de lier la stratégie à
l’exécution par l’harmonisation des processus alternatifs ».
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Exemple du modèle DELTA de l’ONCF en 2019
L’ONCF a développé des bases de données par catégorie de client et nature de voyages,
l’ensemble des informations et pourcentage recueilli a permis de réajuster et renforcer l’interaction
entre l’Office et ses clients. L’ONCF a pris en charge un ensemble de mesures afin de refléter son
image à l’ensemble des citoyens en offrant le meilleur prix pour faire préférer le train à travers
divers types de cartes de fidélité car le transport entame sensiblement le budget surtout lorsqu'on
voyage à plusieurs. En mettant à la disposition de ses clients un centre d’appel « Ketary » pour être
à l’écoute de tout renseignement et suggestions possible. L’ONCF innove chaque jour pour que le
voyage en train soit bien plus qu’un simple déplacement à travers :
● L’aménagement intérieur des compartiments, décoration florale, tapis, presse...

● Service de restauration sur commande, cela permet aux voyageurs de s'installer
confortablement et de ne pas sentir la file de temps.
Le projet « Al Yamama » qui réunit une application métier, un PDA (Professional Digital
Assistance) et une imprimante portable en mode Bluetooth permettra désormais aux voyageurs de
recevoir dans le train une aide rapide et efficace grâce aux multiples fonctionnalités de ce nouvel
appareil.
Source : www.oncf.ma
La vie quotidienne des organisations subit beaucoup de bouleversements et il est difficile de garder
ses repères dans un environnement en perpétuelle évolution et de plus en plus hostile. Les nouveaux
paradigmes de l’ère contemporaine telle que la mondialisation, l’instabilité, la société de
consommation et le pouvoir grandissant de la finance imposent aux organisations de formuler de
nouveaux axes sur lesquels leurs stratégies se basent.
Après avoir cité les différentes définitions de la stratégie, les paradigmes de la stratégie et la
différence entre les concepts clés de la stratégie, il est nécessaire de mettre en relief l'importance de
la planification et de la planification stratégique pour le développement stratégique.
14
Section 1.2: Planification stratégique et Plan stratégique
La planification stratégique et le plan stratégique sont encore des concepts à développer. Le plan
stratégique peut englober une série d’actions majeures requises dans le but d’accomplir un objectif,
ces actions qui sont exprimées, en termes très généraux, au niveau de la planification stratégique
initiale.
1.2.1 Définition du plan stratégique
Strategic Plan(ou plan directeur ou schéma directeur) est un document écrit qui précise, pour une
période donnée :
● Les principaux objectifs d’une organisation ;

● Les principaux types d’actions et de moyens qu’elle met en œuvre pour atteindre ces
objectifs.
Selon Steiner G. A. (1979), « Le plan stratégique est la feuille de route que se donne une
organisation pour réaliser sa vision à moyen et à long terme ».
Selon Johnson G. (2011), « Un plan stratégique est un document qui fournit les données et les
arguments en faveur d’une stratégie particulière pour l’organisation dans son ensemble, sur une
durée relativement longue ».
1.2.2 Intérêt du plan stratégique
Le plan stratégique est un document formalisé qui remplit des fonctions d’information de
coordination et d’orientation. En effet, il permet de :
● Être prêt à faire face au changement ;
● Mobiliser les employés sur des buts communs ;
● Tirer profit au mieux de ses forces, ses faiblesses, ses opportunités et ses menaces ;
● Atteindre plus facilement ses objectifs ;
● Assurer une continuité pendant les périodes d’évolution ;
● Augmenter la crédibilité de l’organisation auprès des parties prenantes (stakeholders) ;
● Coordonner les choix stratégiques des différents départements et assurer une
cohérence avec l’orientation générale.
1.2.3 Processus du plan stratégique
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Le processus peut être défini comme étant « un ensemble d'étapes, de tâches et d'activités corrélées
ou en interaction qui a un but précis ». Parmi plusieurs démarches possibles pouvant conduire à
l’élaboration d’un plan stratégique, nous présentons ici une qui comporte six étapes principales
suivantes :
● La réalisation de l’état des lieux ;
● La définition de la mission de l’organisation ;
● La fixation des objectifs ;
● La définition du problème ;
● La formulation des stratégies alternatives ;
● L’élaboration des activités pour chacune des stratégies.
Exemple du plan stratégique du Programme d’Électrification Rurale Global (PERG) de 2016
Le PERG en fin 2016 c’était un programme participatif qui s’est décliné en feuilles de route
contenant des objectifs fixés à moyen et long terme, dont le financement est assuré par les
collectivités locales, les foyers bénéficiaires et l’ONE. Parmi ces objectifs, l’électrification par
réseau dont les collectivités locales a participé à hauteur de 2085 DH par foyer bénéficiaire, réglé
au comptant ou à hauteur de 500 DH par an pour chaque foyer bénéficiaire pour une période de 5
ans. Les foyers ont également participé à hauteur de 2500 DH à la demande de l’abonnement ou à
hauteur de 40 DH par mois étalés sur 7 ans. L’ONE a pris en charge le reliquat, soit 55 % du
montant de l’investissement, pour conclure ce plan stratégique.
Source : www.one.ma
1.2.4 Définition de la planification stratégique
La planification consiste en un système intégré, depuis les prévisions jusqu’aux budgets annuels,
lesquels alimentent les systèmes de contrôle de gestion qui assurent le bouclage final du
processus.
Le terme de planification stratégique est né dans la littérature américaine pendant la période des
années 50, il s’applique aux méthodes de détermination de stratégie pour mettre en œuvre des
objectifs fixés antérieurement.
Selon Drucker P. F. (1973), «la planification stratégique (Strategic planning) est le processus
continu de réalisation des décisions entrepreneuriales (comportant une prise de risque) et en
fonction de la plus grande connaissance de leur évolution future, l’organisation systématiquement
fournie des efforts nécessaires pour mettre en place ses décisions et mesurer le résultat par
rapport aux prévisions grâce à un feed-back organisé et systématique ».
Exemple de planification stratégique de PERG de 2018
Le PERG a permis, depuis sa mise en place en 1996 jusqu’à fin octobre 2018, de raccorder
44.001 villages au réseau électrique national, fournissant ainsi 2.173.509 logements en électricité
et 19.438 logements en panneaux photovoltaïques individuels, le taux de l’électrification rurale a
été amélioré, passant de 18% à fin 1995 à 99,62% à fin octobre 2018. Il est financé à hauteur de
55% par les communes (12,16 millions de DH), 40% par l’ONEE (8,8 millions de DH) et 5%
par les bénéficiaires (982.500 DH). L’effort en matière d’électrification rurale est poursuivi avec
la mise en œuvre de la dernière tranche du PERG pour électrifier les villages, les écoles, les
16
mosquées et les dispensaires restants, ce qui permettra au taux d’électrification rurale de passer à
99,85% en 2020, sachant qu’il est prévu que ce programme couvre environ 1.047 villages
comprenant 27.699 logements lors de la période 2018-2020.
Source : www.agrimaroc.ma
1.2.5 Intérêt de la planification stratégique
Planifier demande du temps, de la rigueur et de la volonté, mais il s’agit d’un facteur de

succès. Ainsi, la planification sert notamment à :
● Tirer le meilleur profit des ressources humaines, financières, informationnelles et matérielles

;
● Gérer les changements avec plus de souplesse ;
● Asseoir le projet sur une base solide ;
● Organiser les activités afin qu’elles soient conformes aux priorités.
1.2.6 Processus de la planification stratégique
La démarche de la planification stratégique se concrétise lors de l’élaboration d’un document appelé

« Plan d’action », « Plan de développement », « Plan d’orientation » ou « Plan Stratégique ».
Cette planification stratégique est différente. Elle se développe de manière beaucoup plus naturelle
que les autres modèles de planification qui, eux, suivent une formation plus linéaire et structurée.
Elle progresse naturellement grâce à l’attention portée de manière continue aux valeurs communes
et à une communication cohérente entre tous les participants. Ci-dessous les étapes à respecter :
● Clarifier les valeurs culturelles de l’organisation ;
● Concevoir la vision de l’organisation ;
● Discuter des processus nécessaires pour parvenir à mettre en place cette vision et la manière
dont ces processus seront suivis ;
● Établir une culture qui parvienne à rappeler à tous les participants que ce type de processus
de planification stratégique n’est jamais terminé et doit toujours être mis à jour ;
● Se concentrer sur l’apprentissage et la réflexion.
1.2.7 Différence entre planification et plan stratégique
Le tableau ci-dessous met l’accent sur les différences entre la planification stratégique et le plan
stratégique selon leurs objectifs :
Planification Stratégique Plan Stratégique
17
• Déterminer les objectifs globaux sur le long • Réaliser les objectifs fixés par à moyen et
terme ; long terme ;
• Préparer les options stratégiques possibles, • Permettre à la stratégie de concrétiser sa
pour mettre en œuvre avec succès la stratégie mission et sa vision ;
fixée par le décideur ; • Améliorer le potentiel futur de
• Choisir entre les différentes options l’organisation ;
proposées par le décideur et l’option retenue ; • Évaluer l’organisation, ses activités, ses
• Être adressée aux différents managers afin objectifs,…
d’être traduites en plan métier (Planification
opérationnelle).
Tableau 1 1Différence entre planification stratégique et plan stratégique
Pour conclure, et en prenant compte de toutes les informations citées ci-dessus, on peut déduire
qu’un plan stratégique est un document sous forme de feuille de route écrite, qui précise pour une
période donnée, les principaux objectifs, les principaux types d'actions et de moyens à mettre en
œuvre pour atteindre les objectifs ; contrairement à la planification stratégique qui met
simplement en exergue les objectifs globaux sous forme d’options stratégiques destinées à être
choisies par le top management.
18
Section 1.3: Types de stratégie et Management

stratégique
Depuis longtemps, les travaux théoriques sur le management ont défini la stratégie comme un
processus de réflexion mené par le dirigeant et les responsables. Par la suite l’organisation met en
œuvre des ressources humaines, financières et matérielles pour réaliser les objectifs définis par les
dirigeants.
1.3.1 Définition du management stratégique
Le management stratégique concerne la délibération stratégique et la formulation des choix, mais

s’efforce aussi d’intégrer les phénomènes émergents aux projets délibérés et se préoccupe de la
mise en œuvre des intentions.
Selon Mintzberg H. « Le management stratégique est l’ensemble des décisions qui relèvent de la
direction de l’organisation (le sommet stratégique) et définissent les orientations majeures de la
stratégie, des missions de l’organisation en fonction des valeurs partagées par les parties prenantes
(stakeholders) en assurant la gouvernance. Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme
et ont pour principale finalité d’assurer le développement et la pérennité de l’organisation ».
1.3.2 Types de la stratégie
Mintzberg H. (1985) opère une distinction entre stratégie délibérée et stratégie émergente.
● La stratégie délibérée est celle qui résulte de plans stratégiques intentionnellement conçus
par la direction générale et par les managers ;
● La stratégie émergente résulte des choix et adaptations aux évolutions de l’environnement.
Les stratégies délibérées ne sont pas toujours appliquées, en raison de l’évolution de

l’environnement qui remet en cause les grandes orientations ou parce que les parties prenantes
(stakeholders) n’adhèrent pas au plan stratégique.
De nombreuses recherches ont montré que les stratégies réalisées dans les organisations sont le plus
souvent émergentes. La stratégie émerge des divers choix et adaptations aux évolutions de
l’environnement.
Exemple de stratégie délibérée de Vivo ENERGY Maroc en 2017
Vivo Energy Maroc, qui commercialise et distribue les carburants et les lubrifiants de la marque
Shell au Maroc, a renforcé en 2017, sa stratégie en mettant en valeur une diversification des services
et d’amélioration de l’expérience client sur ses stations-service. Ainsi, elle a innové en mettant à
disposition le premier réseau de bornes de recharge rapide pour accompagner la demande naissante
19
et à venir du marché de voitures électriques au Maroc. L’évaluation de cette stratégie s’est établie
grâce à une anticipation de l’évolution des véhicules électriques au Maroc, dont le nombre
dépasserait 700.000 d’ici 2030.
Source : www.vivoenergy.com
Ces deux stratégies coexistent le plus souvent dans l’organisation et aboutissent à la stratégie
intuitive.
L’intuition stratégique est une composante importante pour favoriser la créativité et pour réussir de
nos jours dans un contexte où l’innovation et l’esprit d’organisation font toute la différence. Selon
Duggan W. (2008) : « L’intuition stratégique, celle qui d’un coup fait la clarté sur une situation
donnée, est le fruit d’un long cheminement qui demande patience et disponibilité ».
Exemple de Stratégie intuitive au Maroc 2020
Dans plusieurs cas de figure, la stratégie choisie par l’organisation est souvent issue de
l’innovation et de l’esprit d’organisation du top management voulant faire face aux contextes
organisationnels changeants. Selon les statistiques de la fédération des PME 2020, ces dernières
représentent 95% du tissu économique et qui sont gérés par des entrepreneurs toujours à la
poursuite du changement pour exploiter les opportunités mais jouent un rôle important en
management stratégique. La plupart des entrepreneurs sont plus dans un mode de stratégies
implicites que explicités.
Source : www.lavieeco.ma
1.3.3 Intérêt du management stratégique
Le management stratégique consiste à prendre des décisions concernant les orientations à long
terme. Il suppose donc une prise de risque et a pour objectif de :
● Assurer le développement et la pérennité de l'organisation ;
● Mettre en lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter ;
● Créer des objectifs mesurables et réalisables.
1.3.4 Processus du management stratégique
Pour une organisation, le processus stratégique consiste, en une succession d'étapes qui l'amènent à
définir son identité propre et ses valeurs, ce qu'elle veut faire et la manière dont elle entend le faire.
Le schéma ci-dessous représente les différents composants d’un processus de management
stratégique ainsi que ses étapes :
20
Figure 1 2Processus du management stratégique
Le processus stratégique des organisations s’organise en trois temps, tout d’abord le diagnostic
stratégique, qui porte autant sur les atouts et les faiblesses que sur les opportunités et les menaces de
l’environnement. Ensuite, la seconde étape, qui consiste tout d’abord à sélectionner une solution
parmi les différentes possibilités puis à fixer des objectifs et définir des moyens pour y parvenir. Et
puis la dernière étape relative au contrôle stratégique qui supervise la mise en œuvre de cette
stratégie.
1.3.5 Différence entre stratégie et management stratégique
La stratégie vise à définir les plans d’action menée de manière coordonnée en vue d’atteindre un ou
plusieurs objectifs. Le management stratégique vise à analyser les ressources nécessaires pour
l’atteinte de ces objectifs.
Stratégie Management stratégique
• Analyser la situation actuelle ;

• Orienter l’action vers un but ;
• Mettre les stratégies en actions ;
• Déterminer les forces internes ;
• Évaluer, modifier ou changer la
• Déterminer les opportunités et les
stratégie.
menaces externes.
Tableau 1 2Différence entre Stratégie et Management stratégique
1.3.6 Quatre perspectives génériques d’une stratégie

(Whittington, 2000)
21
La figure suivante illustre les deux processus de formulation d'une stratégie : délibérée et
émergente. Le processus délibéré produit la stratégie voulue, tandis que le processus émergeant
produit une stratégie élaborée à partir de changements non planifiés de l'organisation ou de
l'environnement (Mintzberg H. & Waters J. 1985, cités dans Batamuriza et al. 2006).
Figure SEQ Figure \* ARABIC 1.3: Les perspectives génériques d'une stratégie
Figure 1 3Les perspectives génériques d'une stratégie : délibérée et émergente
1.3.6.1 Stratégie classique
L'approche classique est la plus importante des quatre approches de la stratégie. Il s’agit d’une
approche rationnelle et délibérée de la formulation de stratégies avec un objectif de maximisation
du profit (Whittington R. 2001). L’approche classique suppose que l’environnement global est
prévisible et conçoit donc une approche rationnelle et logique qui permettra à l’organisation
d’atteindre ses buts et objectifs.
Une des limites de cette approche est que l’incertitude liée aux événements peut se produire dans
l’environnement macro-économique, ce qui peut rendre l’approche obsolète (Wright M. 2000).
1.3.6.2 Stratégie évolutionnaire
L’évolution est une approche émergente de la formulation de stratégie, elle repose sur la capacité
du marché à atteindre un objectif unitaire de maximisation du profit. Elle considère que "l'évolution
est l'analyse coûts- avantages réalisée par la nature" (Einhorn H.J. &Hogath R.M.1988 : 114,
cité dans Whittington, 2001, P. 16).
22
1.3.6.3 Stratégie Processuelle
Cette stratégie vise la maximisation du profit en tant que résultat attendu de la stratégie. Il s'agit
d'une approche confuse qui met l'accent sur une approche ascendante dans laquelle la stratégie
émerge d'individus dans l'organisation qui cherchent à inclure leurs objectifs personnels, dans les
objectifs organisationnels.
1.3.6.4 Stratégie systématique
Cette stratégie est une mixture de la stratégie délibérée et de la stratégie déduite :
● Stratégie déduite : se base sur l'adaptation des ressources de l'organisation aux opportunités
de l’environnement et permet d'éviter ou de reproduire les erreurs des concurrents ;
● Stratégie délibérée : la stratégie réalisée résulte d’une décision réfléchie qui, de sa
formulation à sa mise en œuvre, n’a pas varié et s’est réalisée comme prévu (ce qui ne veut
pas dire que ses effets sont nécessairement positifs).
La mise en œuvre de toute stratégie, formulée par les dirigeants, heurte souvent des contraintes
organisationnelles et des réticences du corps social.
Des fois la stratégie est un ensemble de contradictions qui peut nous mener vers des objectifs
vagues.
Il est donc nécessaire de déterminer des objectifs clairement définis et de mettre en place une
stratégie qui tente de trouver un équilibre satisfaisant entre les exigences liées à l’organisation elle-
même et à son environnement.
23
Conclusion du premier chapitre
La stratégie vise à définir les plans d’action de manière coordonnée, par contre le management
stratégique vise à analyser la stratégie et élaborer un certain suivi. Ce dernier passe par un ensemble
des étapes commençant par la vision, mission, but et objectifs et clôturant par l’élaboration, le choix
et le suivi des stratégies.
La stratégie est devenue nécessaire pour les organisations qui évoluent dans des contextes fructueux
où pour réussir, il faut savoir se projeter dans le futur et être prêt pour tout changement sur le
marché. La stratégie doit être au cœur de la relation et pouvoir s’exprimer dans toutes les phases de
celle-ci. Elle crée la dynamique autour de l’évolution du système d’information. Elle mobilise les
acteurs en leur donnant une vision claire des objectifs à atteindre et elle répond à cette question :
Pourquoi on fait ça ?
La réflexion stratégique, ne doit pas faire l’objet d’un acte secret tenu dans des comités restreints.
Mais au contraire, elle doit être menée dans le cadre d’une approche participative, sauf bien
évidemment, lorsque la stratégie comprend des aspects confidentiels.
La conduite d'une réflexion stratégique, est une démarche qui se construit et se nourrit au fil de
l’eau, l’organisation peut démarrer sur la base d’une stratégie simple et basique pour arriver en fin
de compte à une stratégie plus riche et plus pertinente.
24
Etude de cas: ONCF
L’ONCF : Les fruits de 2020 L’Office national des chemins de fer est un établissement public
marocain chargé de l'exploitation du réseau ferroviaire du pays sous forme d'une entreprise publique
à caractère commercial et industriel avec autonomie financière, il est créé en 1963 et placé sous la
tutelle du ministère de l'équipement et du transport Depuis sa création il a gardé son statut
d'entreprise publique ayant pour objectif d'assurer les missions suivantes :
• L’exploitation du réseau ferroviaire national marocain ;

• Les études, la construction et l’exploitation des lignes nouvelles des chemins de fer ;
• L’exploitation de toutes les entreprises se rattachant directement ou indirectement à l’objet
des missions du secteur ferroviaire local.
L’année 2020 a été marquée par une croissance remarquable et à deux chiffres de l’ensemble des
indicateurs d’activité Voyageurs, durant le premier trimestre de l’année 2020 (du 1 er Janvier au 20
Mars) : pas moins de 8,8 Millions de clients ont choisi le train pour leurs déplacements, soit + 11%
par rapport à la même période de l’année 2019 et les trains ONCF, tous types confondus, ont affiché
une régularité globale de 95%.
Al Boraq, le nouveau-né de l’offre ferroviaire nationale qui vient juste de souffler sa deuxième
bougie, il avait entamé l’année avec tous les voyants au vert. Pour la seule période entre le 1 er
Janvier et le 20 Mars 2020, le nombre de ses clients a augmenté de 28% en comparaison avec
l’année précédente et ses trains ont affiché plus de 97,4% de régularité.
L’ONCF a réalisé un chiffre d’affaires voyageurs à fin Juin 2020 de 412 Millions de Dirhams
contre 721 Millions de Dirhams sur la même période de l’année précédente, soit en baisse de 43%.
Quant au chiffre d’affaires Marchandises à fin Juin 2020, il est de 878 Millions de Dirhams, contre
901 Millions sur la même période de l’exercice précédent soit en légère baisse de 2,5%.
L’office prévoit pour l’année 2021 un chiffre d’affaires de 3,1 Milliards de DH.
L’évolution de l’environnement social et économique du pays, le développement des grands

chantiers du Royaume ainsi que le besoin en matière de mobilité et de déplacements ont guidé
l’ONCF dans l’élaboration de sa stratégie.
25
L'ONCF prévoit un réseau de LGV de 1 500 km affecté au transport longues distances (supérieur à
200 km), un nouveau linéaire de 2 700 km38 de rail classique est prévu pour atteindre un réseau
ferré classique de 4 800 km soit un total de 6 300 km horizon 2040. Concernant le projet des 1 500
km de LGV, ceci semble un peu ambitieux, même si l'ONCF a reporté cet objectif initial de 2030 à
2040 cela dépendra de plusieurs facteurs notamment du succès ou de l’échec de la première LGV en
cours de construction actuellement.
Dans le cadre de sa nouvelle stratégie co-construite pour la prochaine décennie et baptisée «

Destination 2025», le Groupe ONCF affiche une nouvelle vision qui le positionne en « leader
national de la mobilité durable au service des politiques publiques, qui se réinvente face à ses
nouveaux enjeux stratégiques ».
• L’ONCF, leader national de la mobilité durable ;

• L’ONCF accélère la valorisation de ses actifs matériels et immatériels pour générer des
relais de croissance ;
• L’ONCF fait du développement de sa performance interne un levier essentiel face à ses
enjeux stratégiques ;
• L’ONCF est au service des politiques publiques de mobilité et d’aménagement du territoire ;
L’ONCF contribue à la promotion et au développement de la filière ferroviaire marocaine et
à son rayonnement dans sa région.
Un protocole d’Accord entre l’ONCF a été signé entre l’Etat, représenté par le Ministre de
l’Economie et des Finances, Ce protocole d’accord vise la mise en œuvre, à partir de 2022, du
schéma de restructuration organisationnelle et institutionnelle visant la séparation entre le
développement de l’infrastructure ferroviaire et l’exploitation commerciale du réseau et ce, sur la
base des études et des travaux d’évaluation qui seront lancés auparavant. Ce plan de restructuration
sera décliné dans le nouveau contrat programme, qui prévoit des investissements de 21 milliards de
DH et devant définir dans le détail les actions, les leviers et les mesures de progrès pour réussir la
mise en place d’un modèle pérenne et viable à même réussir les objectifs et les défis de
développement et de modernisation du secteur ferroviaire ainsi un partenariat a été scellé entre
BARID AL-MAGHRIB et L’ONCF, dans le cadre de la nouvelle stratégie digitale de l’ONCF
visant principalement, l’innovation dans les services offerts aux clients et partenaires, ainsi que la
transformation de l’industrie du voyage et de la mobilité grâce aux opportunités numériques. En
tant qu’opérateur de tiers de confiance de l’économie numérique nationale, Barid Al-Maghrib, fera
bénéficier l’ONCF de ses différents services numériques, notamment, la signature électronique pour
26
accompagner l’Office dans la dématérialisation de ses processus internes et de ses échanges
sécurisés avec sa clientèle et toutes ses parties prenantes (stakeholders).
Conclu pour une période de cinq ans, ce partenariat global, porte sur les axes de collaboration ci-
après, et qui feront l’objet de contrats spécifiques à établir sur les fondements de la convention
cadre de partenariat global ONCF/BAM:
• Les prestations Posté Digitale et Barid Media pour l’ONCF incluant les services de
certification électronique, les services d’hébergement informatique et des équipements
techniques ainsi que des solutions ayant trait au marketing direct et digital (SMSing,
Emailing, Social Media, Display) ... ;
• La distribution des services ONCF dans le réseau Barid Al Maghrib ; - La mise à
disposition des infrastructures ONCF en gares et à bord des trains pour les besoins des
campagnes de communication de Barid Al Maghrib ;
• La mise à dispositions des différents services de transport et logistique ONCF pour les
besoins de Barid Al Maghrib et ses filiales.
Ce partenariat s’étend également au domaine de la messagerie entre les filiales relevant de chacune
des deux parties actives dans ce secteur et de promouvoir la communication et la publicité
partenariales sur les lieux de vente des deux organismes.
Questions relatives à l’étude de cas :
1. Dans quel paradigme s’inscrit la stratégie de l’ONCF ?

2. Quel est le plan stratégique de l’organisation ? et comment se dernier contribue à la
réalisation de sa vision stratégique ?
3. Quel est le processus de sa planification stratégique ?
4. Quel type de stratégie est adopté par l’ONCF ?
5. Comment son management stratégique contribue-t-il à la réalisation de ses objectifs ?
27
Questions du premier chapitre
Questions de réflexion :
La stratégie est un concept évolutif, c’est la raison pour laquelle il existe une pluralité de
paradigmes.
1. Quels sont ces paradigmes ?
2. Comment peut-on juger qu’une stratégie est réussie ?
3. Listez les différences entre la planification stratégique et le plan stratégique ?
4. Quelles sont les étapes d’élaboration d’un plan stratégique ?
5. Quelle est la différence entre stratégie et management stratégique ?
6. Quel est le processus du management stratégique ?
7. Quel est l’intérêt du management stratégique ?
8. Quels sont les types de stratégies ?
Questions d’application :
1. Dans un contexte de forte concurrence au sein du secteur de la télécommunication, ainsi

qu’une offre jugée similaire qui est proposée par les différents opérateurs. Quel plan
d’action pourriez-vous adopter si vous êtes nommé à la tête d’INWI?
2. Commentez cette citation : « l’essence de la stratégie est de choisir quoi ne pas faire. »
Porter M.
3. Comment une stratégie permet à l’organisation d’assurer sa pérennité ?
4. « Tout va bien dans mon organisation, alors pourquoi aurais-je besoin d’un plan stratégique.
» Répondez au questionnement à l’aide d’arguments pertinents.
5. Confirmer ou rejeter l’affirmation suivante : « le succès d’une organisation est relatif et non
absolu : Il se mesure par rapport au succès de la stratégie des concurrents. » Justifier votre
réponse.
6. Comment les ressources et les compétences peuvent-elles être des facteurs de
différenciation pour l’organisation ?
28
Questions d’Éthique :
1. En justifiant votre réponse, peut-on considérer que les problèmes d’éthique peuvent être
incorporés dans la stratégie de l’organisation ?
2. Quel est l’intérêt d’investir dans l’éthique pour une organisation ?
3. Comment une stratégie éthique peut-elle être une source d'avantage concurrentiel ?
Pensez-vous que les organisations marocaines accordent de l’importance à l’éthique de
l’organisation ? Citer des exemples.
29
Partie I : Introduction à la stratégie Chapitre 2 : Niveaux stratégiques
CHAPITRE 2 : NIVEAUX
STRATEGIQUES
30
Sommaire
CHAPITRE 2 : NIVEAUX STRATEGIQUES ..................................................................... 2

Sommaire ............................................................................................................................... 2
Introduction au deuxième chapitre ......................................................................................... 2
Section 2.1: Stratégie Corporate ........................................................................................ 2
Section 2.2: Stratégies Business......................................................................................... 2
Section 2.3: Stratégie Fonctionnelle .................................................................................. 2
Conclusion du deuxième chapitre .......................................................................................... 2
Etude de cas: Groupe SAHAM .............................................................................................. 2
Questions du deuxième chapitre ............................................................................................ 2
31

● Identifier et distinguer les trois niveaux de la stratégie ;
● Identifier les différentes stratégies à adopter pour chaque niveau de stratégie ;
● Comprendre l’utilité de chaque stratégie adoptée par l’organisation ;
● Mobiliser ces concepts dans le marché Marocain ;
● Évaluer les stratégies convenables face à une situation donnée ;
● Analyser les stratégies adoptées par les différentes organisations marocaines qui ont
contribué à sa réussite.
32
Introduction au deuxième chapitre
Toute organisation a pour ambition la création de valeurs et la réalisation d’une performance

économique susceptible d’assurer sa supériorité face à la concurrence et sa pérennité sur le marché.
Cette volonté ou ambition est souvent contenue dans sa stratégie, et selon les approches, les
modèles et les définitions de la stratégie développée dans le premier chapitre, trois niveaux
principaux de stratégie d'organisation peuvent être définis aujourd'hui dans la littérature
économique et managériale.
Dans ce sens, ce chapitre s’articulera dans son contenu autour de ces niveaux stratégiques. Il traitera
en premier lieu, la Stratégie Corporate y compris la Croissance (par Concentration, Intégration,
Diversification, Internationalisation, Coopération), la Stabilité, la Décroissance et la Combinaison
des stratégies. En deuxième lieu, la Stratégie Business avec ses différents types à savoir, les
Stratégies Génériques (y compris la Différenciation, la Domination par les Coûts et la
Concentration de Niche) ainsi que les Stratégies de Miles and Snow (Prospecteur, Défenseur,
Analyseur, Réacteur). En dernier lieu, ce chapitre examinera la Stratégie Fonctionnelle en citant
l’ensemble de ses objectifs.
33
Section 2.1: Stratégie Corporate
La stratégie Corporateconcerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la

manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. A ce niveau, la stratégie permettra la
détermination du domaine d’activité dans lequel on désire œuvrer.
Figure 2 1trois niveaux stratégiques dans l'organisation
On peut citer trois niveaux de stratégies, la Stratégie Corporate est la responsabilité de la haute
direction de l’organisation qui définit les lignes directrices de la stratégie de l’organisation ; ensuite
la Stratégie Business a pour objectif principal de veiller à l’application de la Stratégie Corporate aux
principales unités d’affaires. Et enfin la Stratégie Fonctionnelle qui veille à s’assurer que les
employés possèdent, bien entendu, les ressources et les compétences pour bien effectuer leur travail
et, surtout, qu’ils les déploient de manière efficace et efficiente, toujours en gardant en tête les deux
niveaux stratégiques supérieurs.
2.1.1 Définition de la Stratégie Corporate
La Stratégie Corporate(Générale, d’Entreprise ou Globale) concerne l’organisation dans son

ensemble. Les décisions sont prises par la direction générale et concernent les choix réalisés par une
organisation pour détenir un avantage concurrentiel sur le domaine d’activité dans lequel elle désire
œuvrer et ajouter de la valeur à ses différentes activités.
2.1.2 Composantes de la stratégie Corporate
34
Glueck F. W. et Jauch L. R. (1984) ont identifié 4 grandes stratégies : Stratégie de Croissance,
Stratégie de Stabilité, Stratégie de Décroissance et Stratégie de Combinaison.
2.1.2.1 Stratégies de Croissances
La croissance de l’organisation est un mouvement de développement de son activité et à

l'augmentation de la taille de celle-ci dans le temps. La croissance de l’organisation traduit donc sa
capacité à maintenir ou à développer sa position dans un environnement concurrentiel.
Pour qu'une organisation se développe, il faut conquérir de nouveaux marchés ou accroître la part
qu'elle occupe dans certains d'entre eux. Il s'agit de stratégies de croissance de l'organisation.
• Modalités de croissance et voies de développements :

Les deux voies de développement (concentration et diversification) peuvent être réalisées par l'un
des trois modes de développement (croissance interne, externe ou conjointe).
● Le développement par la croissance interne : Comme le nom l'indique, l'organisation se

développe par ses propres moyens.
● Le développement par la croissance externe : Pour ce type de croissance, l'organisation
cherche à se développer rapidement par le moyen de l'une des manœuvres stratégiques
(fusions, acquisitions, etc.).
● Le développement par la croissance conjointe : Pour ce type de croissance, l'organisation
cherche à se développer rapidement par le moyen de l'une des manœuvres stratégiques de la
coopération.
Le schéma ci-dessous, récapitule les différentes stratégies, qu’une organisation peut adopter dans
une perspective de croissance :
Croissance
Figure
2
2Straté
gies de
Internationalisatio
Concentration Intégration Diversification Coopération croissa
n
nce
Pour
se développer dans un mode de croissance, l’organisation peut opter pour l’une de ces différentes
stratégies en fonction de ses objectifs et de son contexte.
2.1.2.1.1 Croissance par concentration
La concentration est un type de stratégie de croissance simple et de premier niveau. Elle implique
la convergence des ressources dans une ou plusieurs organisations en fonction de leurs besoins en
35
clients ou en technologies alternatives, respectives, séparément ou conjointement, de manière à
obtenir une telle croissance.
• Développement du marché
Cette stratégie consiste à augmenter les ventes en introduisant les activités actuelles sur de
nouveaux marchés. Elle peut également développer de nouveaux canaux de distribution, faire appel
à des médias autres que les moyens de communication traditionnels, mettre en place une nouvelle
politique de prix pour toucher de nouvelles cibles et créer de nouveaux segments de marché. L’idée
est de chercher de nouvelles missions aux produits existants.
Exemple de développement du marché marocain : Cas Bots Factory

Bots Factory est une start-up marocaine spécialisée dans la création des ChatBots et robots logiciels
d’intelligence artificielle. L’objectif des solutions proposées, est d’assurer une assistance
intelligente conversationnelle aux clients. Au début l’offre de Bots Factory était destinée aux
entreprises commerciales, par la suite, l’organisation a élargi son offre vers de nouveaux marchés
comme les banques et d’autres entreprises industrielles comme CIH et l’OCP.
• Développement de produit
Le développement de produit a pour objectif de lancer de nouveaux produits ou services sur des
marchés existants. Le développement de Produit peut être envisagé pour élargir l’offre proposée aux
clients actuels. L’introduction sur le marché de nouveaux produits (bien ou service) est le cas
d’Innovation par la mise en œuvre d’un procédé nouveau ou amélioré, le déploiement d’une
méthode nouvelle de commercialisation dans l’organisation.
Exemple de Développement de Produit : Cas des banques alternatives
Suite à la forte demande d’un grand nombre de consommateurs, qui recherchent des services
financiers conformes à leurs principes (par exemple, le souhait d’avoir des prêts exempts d’intérêt),
des institutions financières Marocaines, ont créé des banques alternatives, par exemple : Umnia
bank, bank assafa,…etc , afin de répondre à cette demande en commercialisant des produits
financiers alternatifs.
• Stratégie de consolidation
Des produits existants sont pris en considération et vendus à des clients existants. Donc il faut
chercher à augmenter les recettes en faisant la promotion des produits ou en repositionnant des
marques à titre d’exemple.
Dans ce cas, le produit ne subit aucune modification et la quête vers les nouveaux clients n’est pas
prioritaire.
Exemple de consolidation : MARJANE 2020
Marjane a lancé en février 2020 un programme de fidélisation à travers sa « carte de fidélité

Marjane » Cette carte permet au client de Marjane de bénéficier nombreux avantages fidélité :
36
• Des remises immédiates sur une large sélection de produits ;
• Des coupons de réduction exclusifs. ;
•Une application mobile avec l’ensemble des avantages et tickets de caisse.
A cet effet, cette carte permet à Marjane de booster ses ventes en permettant à ses clients de
bénéficier à leur tour d’un grand nombre d’avantages
Source : www.marjane.ma
2.1.2.1.2 Croissance par intégration
Cela signifie généralement la combinaison de deux ou plusieurs parties, pour qu'elles fonctionnent
ensemble ou pour former une seule entité. L’Intégration au cours du processus de développement
du produit dans laquelle des composants ou des sous-systèmes produits séparément sont combinés
et les problèmes d'interactions est résolue.
• Intégration Verticale
L'Intégration Verticale effectuée quand le regroupement englobe les différents stades de
production et de distribution d'un même type de produits ou services donnés. Il s’agit d’Intégration
en Amont lorsque l'activité des fournisseurs est absorbée. Il s’agit d’Intégration en Aval lorsque
l'organisation s'investit dans des stades plus poussés d'élaboration ou de distribution, en faisant ce
qui était jusque-là l'activité de ses clients.
Si l’organisation utilise ses propres moyens pour réintégrer une activité (en amont ou en aval)
il s’agit d’un mode de croissance interne.
L’organisation utilise cette stratégie afin de contrôler les coûts et la qualité du produit final proposé
au client. Cette stratégie permet aussi d’assurer une indépendance vis-à-vis des fournisseurs de
l’organisation puisque c’est elle qui contrôle tout le processus de fabrication.
37
Exemple d’intégration verticale : Groupe KOUTOBIA
Intégration en Amont
KOUTOUBIA ELEVAGE, ce sont 22 fermes dédiées à l’élevage de la

volaille et dans lesquelles l’élevage de la volaille s’effectue dans les règles
Elevage sanitaires en vigueur.
BELDINDE, société d’abattage, de découpe et de congélation de viande de

volaille.
DELICES VIANDE, société d’abattage, de découpe et de congélation de
Abattag viande de volaille.
e
SAPAK, spécialisée dans la charcuterie.

Cœur CASAVIANDE, découpe professionnelle de viande rouge au Maroc.
de
métier ELBENNAFOOD, unité de charcuterie dédiée à la conserve de viandes.
Intégration en Aval
Distribution TRADASTAR, spécialisée dans la commercialisation des produits

émanant des différents sites de production.
HALA RESTAURATION, propose une offre variée de formules
savoureuses alliant fraîcheur et finesse.
Restauratio
n
Source : www.etudes-et-analyses.com
• Intégration Horizontale
L’Intégration Horizontale est le fait de regrouper, souvent par rachat d’organisations concurrentes
qui fabriquent des produits similaires (au même niveau de production) pour obtenir des économies
d'échelle et d'avoir une position de force (pouvoir de négociation) par rapport aux fournisseurs et/ou
les clients- distributeurs consommateurs.
Exemple d’Intégration Horizontale : ATLANTASANAD 2020
La fusion effective a été actée le vendredi 25 septembre 2020, lors des assemblées générales
extraordinaires d’Atlanta et de Sanad. La nouvelle entité, AtlantaSanad est le deuxième assureur
non-vie sur le marché marocain.
Avec un chiffre d’affaires (2019) consolidé de près de 5 milliards de dirhams, plus de 650
collaborateurs et un réseau de près de 400 points de vente, la nouvelle compagnie AtlantaSanad
Assurance occupe le deuxième rang dans le marché marocain de l’Assurance non-vie, indique la
compagnie dans un communiqué.
38
Source : fr.le360.ma
2.1.2.1.3 Croissance par diversification
La Stratégie de Diversification repose sur le fait de développer ou d’acquérir de nouvelles

activités, ou de les étendre sur de nouvelles zones géographiques. Elle désigne l’élaboration de
produits innovants sur des marchés nouveaux. La diversification n’est pas réduite à une extension
du champ d’activité de l’organisation.
Ansoff H. I. (1987) définit quatre types de diversification : Horizontale, Verticale, Concentrique,

et Conglomérale. En effet, la Diversification Concentrique est un type de Diversification qui peut
combiner à la fois la Diversification Horizontale et Verticale. Mais la Stratégie Conglomérale vise
à multiplier les activités sans lien afin de réduire le risque global.
• Diversification Horizontale
Cette diversification se traduit par la production et le développement de nouveaux produits.
Cependant, les technologies et moyens de production restent identiques tout en élargissant la
gamme de production avec une clientèle inchangée. De ce fait, l’organisation a déjà les
connaissances ainsi qu’une expérience dans le marché dans lequel elle opère.
La Diversification Horizontale assure une certaine sécurité à l’organisation avec une certaine
connaissance, voir une maîtrise de son marché et de sa clientèle. Cette stratégie assure une
meilleure distribution des risques.
Exemple de Diversification Horizontale : ONCF 2020
En 2019, l’OCP, l’ONCF, et le Fonds Hassan II pour le Développement Économique et Social se

sont associés pour créer un Pôle Hôtelier National au Maroc. Cette alliance inédite a visé à
promouvoir l’excellence hôtelière haut de gamme, vitrine du patrimoine et du savoir-faire
marocains, au service de l’attractivité du pays et de sa renommée internationale.
Source : www.oncf.ma
• Diversification Concentrique
La Diversification Concentrique est une stratégie qui consiste à s’orienter vers de nouveaux
marchés d’activité qui ne sont pas trop éloignés des activités initiales de telle sorte à permettre de
s’appuyer sur l’Effet d’Expérience et créer une véritable synergie avec les nouvelles activités.
39
Exemple de Diversification Concentrique : DACIA ET RENAULT CREDIT
INTERNATIONAL (RCI)
RCI Finance Maroc est une société de financement, filiale à 100% du Groupe Renault. Son
activité ́ de crédit pour le réseau de Renault consiste en des financements de stocks, crédits
de trésorerie et de l’affacturage. RCI Finance Maroc contribue à fidéliser les clients des
marques Renault et Dacia grâce à des offres de financement et de services « compétitives »
et intégrées à leur politique commerciale.
Source : www.Lnt.ma
• Diversification Conglomérale
La Diversification Conglomérale se traduit par un engagement dans des activités de plus en plus
distinctes. En effet, les activités développées n’ont généralement aucun lien entre elles. De ce fait,
cette stratégie visera des marchés très séparés en s’engageant sans aucune expérience sur un
nouveau marché. Elle assure une limitation des risques et réduit tout risque de propagation en cas de
difficultés sur une activité.
De plus, une compensation peut s’opérer entre elles. Une activité en moins bonne santé peut se voir
sauvée par la réussite d’une autre.
Exemple de diversification conglomérale KOUTOBIA 2020
Koutoubia, leader marocain dans la transformation des viandes rouges et blanches, a lancé
une offensive sur l’Immobilier.En 2015, sa filiale KoutoubiaLittaamir a été cantonnée au
début de sa création sur des projets immobiliers à Mohammedia par la suite, elle a lancé un
méga projet qui s’étend sur 53 hectares à Bouskoura. Prévue pour être réalisée sur trois
phases, la première tranche qui a démarré, concerne la réalisation de 1054 logements
sociaux dont 450 appartements seront livrés d’abord aux employés du groupe. Les 2èmes et
3èmes phases sont déclinées respectivement en appartements haut standing et villas.
En 2020, KoutoubiaLittaamir a plus de 10 projets réalisés et 6 autres en construction.
Source : www.challenge.ma
2.1.2.1.4 Croissance par internationalisation
Les Stratégies d'Internationalisation sont des types de stratégies d'expansion pour

commercialiser les produits ou les services au-delà du marché national ou international. Pour ce
faire, une organisation devrait évaluer l'environnement international, ses propres capacités et
concevoir des stratégies pour pénétrer les marchés étrangers.
Exemple de Croissance par Internalisation : DOLIDOL

Le groupe Palmeraie Industries & Services a démarré ses activités dans la nouvelle usine
Dolidol en Côte d’Ivoire en 2014. La mise en exploitation de la nouvelle unité à Abidjan a
permis la commercialisation de ses produits dans la sous-région (Côte d’Ivoire, Ghana,
40
Burkina Faso, Mali, Guinée, Liberia…).
Source : www.leconomiste.com
• Stratégie Internationale
Les organisations adoptent une Stratégie Internationale pour créer de la valeur en transférant des
activités vers des marchés étrangers où ces activités ne sont pas disponibles.
Exemple de Stratégie Internationale : Ynna Holding
Avec une part qui dépasse 13,8% desinvestissementsmarocains à l’étranger en 2019, le

secteur des holdings occupe la 3ème position. C’est notamment le cas du groupe Ynna
holding, dont les activités sont multiples en Tunisie, en Côte d’Ivoire et en Egypte. Ce
groupe devrait investir dans d’autres pays africains comme le Mali (projets de
construction d’une usine de filature de coton, de broyage et de production de ciment), le
Gabon et la Guinée-équatoriale.
Source: www.challenge.ma
• Stratégie multi-pays
La stratégie multi-pays permet d’offrir sur un nouveau marché un produit et/ou un service
relativement standard qui pourra être exporté ou fabriqué et distribué sur le marché local sans avoir
à subir de trop grandes contraintes de coûts. C’est le propre de toute organisation qui fabrique des
produits dans son pays d’origine et les exporte par la suite.
Exemple de stratégie multi-pays :
La stratégie multi pays est une stratégie adoptée aussi par les coopératives marocaines qui
exportent et vendent les produits sur le marché étranger. C'est au niveau du packaging qu'on
peut apercevoir une différence afin de s'adapter aux aspects culturels du pays de destination.
• Stratégie Globale
Les organisations adoptent une Stratégie Globale pour s'appuyer sur une approche à faible coût
basée sur les bénéfices tirés des effets de la courbe d'expérience et des économies de localisation
tout en proposant des activités standardisées dans différents pays.
Exemple de Stratégie Globale : Stratégie Globale de Maroc Telecom 2019

Fort de son expertise et de son expérience au niveau du marché́ des télécommunications sur
le marché́ national où il est l’opérateur historique et leader, Maroc Telecom s’est engagé
dans un processus d’internationalisation à la recherche de relais de croissance en prévision
bien anticipée de la maturité́ et de la relative saturation du marché́ marocain.
En 2019, Maroc Telecom a finalisé l’acquisition, auprès de Millicom, de la totalité du
capital de sa filiale Tigo Tchad. L’activité Mobile de cette organisation se décline en
41
services prépayés et postpayés et propose des offres de voix et de données 3G/4G.
En 2019, le marché tchadien comptait plus7, 4 millions clients Mobile, représentant un taux
de pénétration de 58 %. Dans ce marché, un seul opérateur est actif aux côtés de Tigo
Tchad, il s’agit d’Airtel Tchad. Pour offrir ces services, Tigo Tchad s’appuie sur un réseau
de 643 sites physiques.
Source : www.iam.ma
• Stratégie Transnationale
Les organisations adoptent une Stratégie Transnationale pour créer simultanément une approche
combinée de réactivité à faible coût et de grande réactivité locale, pour leurs activités.
Exemple de stratégie transnationale : Bank Of Africa 2019

En 2019, Bank of Africa –BOA- a démarré son activité en Chine, à travers sa succursale
BOA à Shanghai. Ce démarrage officiel intervient suite à l’obtention en juillet 2018 de
l’accord définitif du China BankingRegulatory Commission qui sanctionne ainsi le respect
des conditions techniques et administratives exigées.
La succursale de Shanghai compte s’investir dans les opérations de Trade finance et de
Project finance entre la Chine et le continent Africain et compte aussi joué un rôle de
catalyseur des relations économiques entre la Chine et le Maroc.
Source : www.e1.ma
2.1.2.1.5 Croissancepar coopération
La Coopération est une politique d'entente et d'échanges culturels, économiques ou scientifiques

entre États ; spécialement c’est une aide au développement de nations moins développées. La
Croissance par Coopération est considérée comme la conception objective-stratégique de
l'organisation. Elle veille à ce que le bon ajustement soit atteint entre l’organisation et son
environnement pour créer les avantages compétitifs pertinents pour l’organisation.
• Alliance Stratégique :
Une Alliance Stratégique est une coopération entre des organisations concurrentes ou
complémentaires autour d'un projet ou une activité spécifique pour laquelle elles mettent en
commun des moyens et des ressources (technologiques et/ou commerciales) en vue d'optimiser les
opportunités de développement pour chaque entité.
Exemple d’Alliance Stratégique : FinanceCom 2020
Dans le cadre de la Stratégie de Développement du Maroc à l'échelle du continent

Africain, les Groupes FinanceCom et Saham, acteurs de référence dans les secteurs de la
banque et de l'assurance sur le continent Africain, ont décidé de sceller une alliance
stratégique, dans le but de mettre en commun leurs compétences et d'accélérer leur
expansion dans le secteur des services financiers en Afrique (hors Maroc).
42
Cette alliance stratégique, représente un potentiel significatif de création de valeur pour
les deux Groupes. Et ce compte tenu de leur complémentarité qui est dans les domaines
bancaires, assurances et services financiers et des perspectives de synergies industrielles,
plus particulièrement dans la bancassurance.
Source : lareleve.ma
• Fusion par Absorption :

La fusion de l’organisation est la mise en commun du patrimoine de 2 organisations ou plus,
conduisant à la création d'une nouvelle entité ou à la prise de contrôle d'une organisation de l’autre
par une autre.
Une opération Fusion par Absorption entraîne la dissolution sans liquidation de l’organisation
absorbée et la transmission universelle de son patrimoine à l’organisation absorbante.
Exemple de Fusion par Absorption : CTM absorbe Satcoma-Satas en 2020
La Compagnie de Transports au Maroc (CTM), une organisation cotée sur la Bourse de Casablanca et
qui a pour premier actionnaire avec 49,52 % de parts en 2019, la Royale Marocaine d'Assurance
(RMA), a entamé le processus de rachat de la totalité des actions de son concurrent Satcoma-Satas
Voyageurs. Spécialisée dans le transport routier des personnes et des marchandises, CTM a initié
cette opération dans l’optique de renforcer ses parts de marché dans le secteur du transport routier au
Maroc.
Source : www.h24info.ma
• Acquisition
L’Acquisition est l’achat d’un actif d’une organisation ou une institution, c’est une méthode de
croissance externe qui permet de se retrouver dans une situation financière plus saine ou tout
simplement d’éviter la faillite. Cette stratégie peut aussi être engagée alors que l’organisation
n’éprouve pas de difficultés financières particulières, mais qu’elle souhaite réorienter son ou ses
activités.
Exemple d’Acquisition : Acquisition du SAHAM finances par SANLAM

En 2018 pour la cession du pôle assurances du groupe SAHAM au groupe sud-africain
SANLAM. Ce dernier et SANTAM ont donc finalisé l’opération d’acquisition de la
participation restante de 53,37% de SAHAM Finances. Ainsi, SANLAM détient désormais
90% de SAHAM Finances, les 10% restants étant détenus par SANTAM. Cette acquisition
a donné naissance à un groupe de services financiers panafricains à même d’offrir une
gamme complète de produits à la clientèle des particuliers et des organisations.
Source : www.financialafrik.com/
2.1.2.2 Stratégies de stabilité
43
Certaines organisations adoptent une Stratégie de Stabilitéau lieu de recourir à des stratégies de
croissance. Elles tentent de maintenir leur taille, leur niveau de production et leurs ventes, en
servant presque les mêmes groupes de clients, en effectuant les mêmes fonctions, en produisant
avec les mêmes technologies et en exploitant les secteurs d’activité actuels. Ces organisations ne
cherchent pas à se développer en augmentant leurs ventes ni en développant de nouveaux produits
ou marchés.
2.1.2.2.1 Stratégie du Non-Changement
Ne pas prendre de décision parfois est une décision à prendre ! Cette stratégie est pertinente dans un
environnement externe prévisible et incertain avec un environnement organisationnel stable. Les
petites et moyennes organisations comptent sur cette stratégie.
Exemple Stratégie de non-changement : COSSA Agadir

COSSA a commencé son activité dans le marché marocain visait -depuis sa création en
1997 COSSA est le leader du marché de la restauration, au moyen de l'amélioration
constante de ses niveaux de qualité et d'efficacité.
Cossa -depuis son lancement- serve les mêmes segments de clients, aussi, elle a un
nombre de services limité et elle n’opte pas pour des stratégies de diversification ou
d’innovation, elle opte pour une stratégie de non changement afin maintenir son
positionnement et niveau de rentabilité.
Source : www.cossa.ma
2.1.2.2.2 Stratégie de rendement
L’organisation qui adopte une stratégie de stabilité se concentre sur sa ligne ou ses lignes d’activités
existantes et tente de les maintenir par l’un des moyens suivants.
• Maintenir le statu -quo continuer à faire ce qu'elle a fait ;
• Renforcer l'organisation avec plus de compétences pour mener les choses à bien ou de
manière innovante.
Exemple de Stratégie de Rendement : COSUMAR
Dans le cadre du contrat-programme, sur les périodes 2008-2013 et 2013-2020, l’objectif
de COSUMAR était l’accroissement du rendement de la filière sucrière marocaine. Dans ce
contexte, plusieurs actions ont été mises en place pour atteindre cet objectif, à savoir,
l’accroissement des performances agricoles et industrielles, la promotion des projets
d’agrégation, le renforcement de la R&D, en plus de la concertation et la coordination entre
les parties prenantes (stakeholders) dans le cadre de l’agrégation. Suite à cette stratégie,
COSUMAR a pu afficher des indicateurs financiers satisfaisants, le Chiffre d’Affaires a
atteint 8.332 MDH en 2019 et a enregistré une croissance de 5,9%. Les ventes de sucre
blanc sur le marché national ont atteint 1.215 KT.
Source : www.cosumar.ma
44
2.1.2.2.3 Stratégie de Pause avec prudence tentative délibérée et consciente
Elle est utilisée pour tester le terrain avant de progresser avec une stratégie à part entière. L'objectif
est de permettre au système de s'adapter aux nouvelles stratégies.
Exemple Stratégie de Pause avec prudence : Déconfinement et reconfinement
Afin de limiter la propagation de la pandémie Covid-19, les autorités Marocaines, ont

alterné des périodes de déconfinement, et de reconfinement. Cette situation a impacté les
stratégies d’un grand nombre d’organisations, tous secteurs d’activités confondus,
notamment le secteur de l’hôtellerie . N’ayant pas de visibilité sur une reprise d’activité
potentielle, les employeurs ont eu recoursà des contrats à durée déterminée ce qui rend la
situation délicate pour ces employés qui se retrouvent par conséquence sans emploi.
2.1.2.3 Stratégie de Décroissance
Une Stratégie de Décroissance est poursuivie lorsqu’il y a l’opportunité ou la nécessité de réduire

les gammes d’activités, les marchés ou les fonctions. Cette décision stratégique vise sur
l’amélioration fonctionnelle par la réduction des activités dans des unités à flux de trésorerie
négatif.
2.1.2.3.1 Liquidation
La vente de tous les actifs d'une organisation au moins pour sa valeur tangible est une stratégie de
Liquidation. Donc c’est la reconnaissance de la défaite et, par conséquent, peut-être
émotionnellement difficile. Cependant, il est préférable de cesser d'opérer que de continuer à perdre
de grosses sommes d'argent.
Exemple de Liquidation : SAMIR 2018

En 2018, le tribunal a relevé de nombreuses erreurs dans la gestion de la raffinerie qui
fait l’objet d’une liquidation judiciaire depuis 2016. Toutefois, l’application de cette
décision rencontre des difficultés, étant donné qu’il s’agit de ressortissants étrangers qui
possèdent des biens à l’extérieur du Maroc.
Source:www.article19.ma
2.1.2.3.2 Désinvestissement
La vente d'une division ou d'une partie d'une organisation est appelée Désinvestissement. Il sert
souvent à mobiliser des capitaux pour de nouvelles acquisitions ou investissements stratégiques.
45
Le Désinvestissement peut s'inscrire dans le cadre d'une stratégie globale de compression des
effectifs d’une organisation non rentable, nécessitant trop de capitaux ou ne cadrant pas bien avec
ses autres activités.
Exemple de Désinvestissement : SAHAM 2018

Après avoir vendu en 2018 deux centres de radiologie ainsi que l’Hôpital privé de
Marrakech, le groupe SAHAM a conclu la cession de SAHAM Pharma. En effet, « SPE
Capital Partners (SPE Capital), une firme de privateequity disposant de représentations en
Tunisie, au Maroc, en Egypte et en Côte d’Ivoire, a annoncé la finalisation du processus de
rachat de SAHAM Pharma.
Source:www.medias24.com
2.1.2.3.3 Redressement
Le redressement lorsque l'organisation est confrontée à une baisse des ventes et des bénéfices, elle
considère la stratégie de réduction des effectifs dans laquelle elle réorganise ses activités en
réduisant ses actifs et ses coûts. Elle inverse les effets de la baisse des profits et des ventes. Sa
compétence distinctive de base est renforcée par une stratégie de réduction des effectifs bien
conçue. Lorsqu'elle applique une stratégie de réduction des effectifs, les actionnaires, les médias et
les employés exercent une pression sur elle.
Exemple de Redressement : Royal Air Maroc (RAM) 2020

L’activité de la RAM est quasi-inexistante depuis la suspension des vols nationaux et
internationaux en mars 2020. Début mai, dans une lettre adressée au personnel, la RAM a
fait part de son intention de réduire drastiquement la voilure de l’organisation, révélant au
passage une perte de Chiffre d’Affaires de l’ordre de 50 millions de dirhams par jour.
La direction a demandé aux pilotes de consentir à une réduction de salaire pour faire face à
la crise. Selon les données communiquées par RAM, bien que représentant 28% des
effectifs de la compagnie, le personnel navigant technique (592 commandants de bord et
copilotes) concentre 61% de la masse salariale de l’organisation (1,37 milliard de dirhams
par an sur un total de 2,26 milliards de dirhams).
Source : fr.le360.ma
2.1.2.4 Stratégie de Combinaison
Les Stratégies de Combinaison sont utilisées lorsque ses principales décisions stratégiques sont
centrées sur l’utilisation inconsciente de plusieurs grandes stratégies (croissance, stabilité,
décroissance) simultanément dans plusieurs unités d'exploitation stratégiques.
Il existe deux types de stratégie de combinaison :
• Combinaison séquentielle : Selon cette approche, la stratégie adoptée combine à la fois la

stratégie des coûts réduits et celle de différenciation. Toutefois, leur mise en œuvre se fera
46
séparément l’une après l’autre afin de faire bénéficier l’organisation d’une série d’avantages
concurrentiels.
• Combinaison simultanée : Cette approche favorise le développement et la mise en œuvre
d’une stratégie qui considère, conjointement, les deux dimensions : coûts réduits et
différenciation. Le fait de les mettre en œuvre simultanément permet à l’organisation de
cumuler les avantages concurrentiels y afférents.
Exemple de stratégie combinaison : Cas du groupe Al Mada
Le groupe Al Mada a réalisé des stratégies de décroissance jusqu’à sortie définitive du
secteur agroalimentaire, pour investir davantage dans des secteurs (la Croissance) qu’ils ont
nommé « d'activités structurants », notamment le secteur de l’énergie.
Source : www.econostrum.info
La Stratégie Corporate concerne la raison d’être et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et

définit la manière par laquelle, l’organisation pourra augmenter les richesses et les recettes des
différentes unités stratégiques. Aussi, elle est la prérogative de la direction générale, elle comporte
un certain nombre de questions à résoudre qui sont d’un niveau supérieur à celles qui se posent au
niveau de la Stratégie Business.
47
Section 2.2: Stratégies Business
La Stratégie Business ou d’Affaires peut être définie comme une combinaison de décisions et
d’actions par les managers pour accomplir les buts des Affaires et de sécuriser un avantage
concurrentiel sur le marché. En général, on utilise les Stratégies Génériques de Porter M. ou les
stratégies de Miles and Snow.

Figure 2 3Stratégies Business
2.2.1 Domaine d’Activité Stratégique
Un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) peut être défini comme un groupe d’activités ayant
trois points en communs : le produit, le marché et le savoir-faire pour formuler une stratégie
Business.
Le DAS se définit comme un sous-ensemble d'une organisation. Allouer ou retirer des ressources de
manière autonome correspond à une combinaison spécifique pour une stratégie performante.
L’organisation est découpée en DAS et la stratégie est choisie en fonction de chaque DAS. Ce
positionnement stratégique consiste à effectuer des activités différentes de celles des concurrents ou
à effectuer des activités similaires de façon différente.
Si l’organisation est en :
• Mono-activité (spécialisation) : Le domaine porte sur un ensemble homogène.
48
Exemple de Mono-activité : SOMADIR
SOMADIR créée en 1938 est le leader marocain dans la production et la
commercialisation de la levure fraîche, sèche et des améliorants de panification a pu
réaliser un chiffre d’affaires supérieur à 250 MDH en 2019. Afin de satisfaire au mieux
les exigences des clients en termes de qualité de produits et de service,
Elle s’est engagée dans un programme d’investissement très important qui a abouti à
l’automatisation de tous ses équipements et installations industrielles, alignant ainsi son
processus de fabrication aux normes technologiques internationales les plus avancées.
Source: www.somadir.ma
• Multi-activités (multi-spécialisation) : le domaine doit être divisé en sous- ensemble

homogène du DAS.
Exemple de Multi-activités : AKWA GROUP 2019

AKWA Group s’organise autour de 5 DAS :
• Pôle Carburants et Lubrifiants (Afriquia SMDC) : Le Pôle Carburants & Lubrifiants
propose des services intégrés aux particuliers et aux professionnels de la route avec
les marques : Afriquia pour la distribution de carburants via le plus grand réseau de
stations -Club de fidélité Afriquia -Cartes monétiques Firm et Free -AfriquiaQualix,
-Afriquia Méga, Texaco Havoline et Texaco Ursa -Speedy, Rapid’auto et AutoGo -
Oasis Café -Mini Brahim.
• Pôle Gaz (Afriquia Gaz) : Le pôle GPL dispose d’un parc de 23 millions de
bouteilles, Afriquia Gaz distribue six marques fortes : Afriquia Gaz, Tissir Gaz,
Ultra Gaz, Camping Gaz, National Gaz et Buta ric. Le résultat net d’Afriquia Gaz, a
enregistré une hausse de 15,7% à 645.8 MDH à fin décembre 2019.
• Développement : Comprend un ensemble de métiers pour valoriser l’esprit
d’entreprenariat pour explorer des secteurs porteurs donc des sous DAS: -
Tourisme ; CDG Développement, la Société Marocaine d’Ingénierie Touristique
(SMIT), le Fonds Marocain de Développement Touristique (FMDT) et AKWA
Group, à travers sa filiale Sud Partners, ont constitué un consortium pour
développer la station balnéaire de TaghazoutBay. -Hôtellerie: AKWA Group a signé
un contrat de partenariat avec le Groupe Accor, portant sur le développement de la
chaîne d'hôtels Ibis. - Médias: via le Groupe Caractères Media Group -Participations
et Télécoms.
• Immobilier : Le Pôle Immobilier adopte ainsi une approche multi-segment et
promeut des complexes intégrés, des logements sociaux, des unités résidentielles
dans plusieurs villes du Maroc, participant ainsi à l’instauration d’une réelle mixité
sociale qui fait de lui un market maker.
• Fluide : Oxygène, azote, dioxyde de carbone, hydrogène, argon et gaz rares sont au
cœur du métier du Pôle Fluides. Maghreb Oxygène, filiale phare du Pôle, créée en
1977, réinvente sans cesse son métier pour anticiper les défis de ses marchés présent
et futur.
Source : www.akwagroup.com
49
2.2.2 Types de Stratégie Business
Porter M. (1980, 1985) distingue trois stratégies concurrentielles jouant un rôle décisif dans la
détermination du niveau global de la performance de l’organisation : la Domination par les Coûts,
la Différenciation et la Focalisation ou Concentration.
Miles R. et Snow C. (1978) ont suggéré des stratégies en se basant sur l’orientation de
l’organisation vers le développement du marché des produits. Ils ont donc proposé quatre types de
stratégies : Défenseur, Prospecteur, Analyseur, et Réacteur.
2.2.2.1 Stratégies Génériques
Les Stratégies Génériques permettent de déployer les différentes stratégies concurrentielles sur
chacun de ses DAS afin d'y obtenir un avantage concurrentiel. Le terme Générique veut dire que
toute organisation peut choisir ces stratégies
Elles ont été proposées par Porter M. (1980) Professeur de stratégie d'organisation à l'Université
Harvard. D’après Porter M. (1980) « un avantage concurrentiel doit être décisif, durable et
défendable ».
L'avantage concurrentiel doit posséder trois caractéristiques : il doit être durable dans le temps, être
parfaitement identifiable et doit être défendable face à la concurrence.
Selon Porter M. (1980) il existe trois types de Stratégie Générique :
2.2.2.1.1 Stratégies de Domination par les Coûts
Le principe de base de la stratégie de domination par les coûts est de s'efforcer à obtenir les coûts
les plus faibles possibles par rapport à ses concurrents et pouvoir ainsi pratiquer des politiques
commerciales agressives tout en maintenant une marge correcte.
Pour réussir ce pari, les organisations qui ont choisi cette voie, cherchent à réaliser des économies
grâce à l'effet d'expérience. Il repose principalement sur 2 composantes :
• Les économies d'échelle : plus l'organisation fabrique et plus les coûts baissent
mécaniquement grâce à de meilleurs prix obtenus auprès des fournisseurs et avec des coûts
fixes (R&D, structure...) amortis sur des quantités très importantes de produits ;
• L'effet d'apprentissage : il se traduit par une amélioration de la productivité dans le temps
par une maîtrise grandissante des processus et des tâches.
Exemple de Stratégie de Domination par les Coûts : DACIA 2019
50
Avec 523.150 véhicules en 2019, DACIA est devenue leader du marché marocain. La
production des voitures low-cost s'adresse à une catégorie limitée mais solvable du
marché global, grâce aux facilités de paiement, les crédits à faible taux d’intérêt, les
prêts sans intérêt, les subventions aux petits et grands taxis, DACIA a séduit
une grande clientèle.
Le coût de production n’est pas élevé et ceci dû aux salaires mensuels sur les sites
Roumains de Pitesti (environ 500 euros), ou Marocains de Casablanca et Tanger (de
l’ordre de 250 euros) qui contribuent aux faibles coûts de production. De plus les
équipes du marketing de DACIA ont fait preuve de retenue au niveau des dépenses :
les campagnes de publicité sont simples et jouent uniquement sur
le prix de vente.
La stratégie de domination par les coûts de DACIA vise sa clientèle du large marché. La
mise en œuvre de 3 lignes directrices du projet : Un investissement de
départ minimal un temps d’élaboration rapide ; une simplification au niveau du contenu
du produit : peu de pièces, équipement minimal, des composants à prix réduit ; un
processus de fabrication efficace, qui permet une utilisation optimale des ressources et
un contrôle fort de la qualité.
Source:www.lavieeco.ma
2.2.2.1.2 Stratégie de Différenciation
La stratégie de différenciation consiste à mettre au point une offre dont le caractère unique est
reconnu et valorisé par le client. Ce caractère unique de l'offre constitue un avantage concurrentiel.
Les éléments-clés de différenciation peuvent être la technologie, l'image de marque, la distribution,
les services associés...
• Stratégie de Différenciation par le Haut

Une différenciation par le haut est une stratégie de différenciation visant à développer des
caractéristiques des produits ou services plus élevés que celles de la concurrence. La différenciation
par le haut peut permettre d’accroître les parts de marché et / ou d’augmenter le prix de vente.
Exemple de Différenciation par le Haut : Prestigia 2019
Leader du secteur de l’Immobilier au Maroc, DOUJA Promotion du Groupe ADDOHA

est le 1er opérateur immobilier coté à la bourse de Casablanca, son activité consiste en la
construction, le financement et la commercialisation de programme de logements
économiques. En 2019, le Groupe immobilier marocain ADDOHA vient de lancer un
projet « Prestigia » de très haut standing à Abidjan, et ce, à travers sa filiale ivoirienne
ADDOHA Côte d’Ivoire. Le projet « Bellevue Resort » est considéré comme unique en
son genre dans la métropole ivoirienne.
Source : www.media24.com
51
• Stratégie de Différenciation par le Bas
C’est une stratégie qui vise à proposer un produit ou service à la valeur réelle ou perçue moindre à
un prix plus bas que celui habituellement constaté sur le marché.
Les consommateurs perçoivent l'offre de l'organisation comme inférieure à celle du marché, mais
les services proposés amènent un confort suffisant et en relation avec le prix proposé (ce sont, par
exemple, les vols charters, les hôtels économiques de type Formule 1, Première Classe, etc.).
Exemple de Différenciation par le Bas : GROUPE CITY CLUB 2019

Le groupe City Club, leader au Maroc dans le domaine du fitness de la musculation et
dans d’autres sports de remise en forme. Le réseau City Club compte en 2019, 34 centres
et près de 700.000 adhérents. Le succès de City Club repose avant tout sur son concept.
Le club propose un tarif low-cost (un abonnement de 15 mois à 1225 dirhams à la place
de 4900 dirhams), tout en présentant les atouts des salles de sport de luxe, à savoir une
offre abondante, des équipements de qualité́ et un coaching personnalisé.
Source : www.lematin.ma
• Stratégie de Concentration (Focalisation)

Une Stratégie de Concentration consiste à proposer une offre singulière qui ne peut attirer qu'une
frange réduite de clientèle, une organisation adopte cette stratégie lorsqu’elle :
• Maîtrise un savoir-faire (mercatique, technologique) ;

• Ne souhaite pas dépasser une certaine taille ;
• Ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché.
Pour que la stratégie soit une réussite il faut cibler un marché suffisamment réduit pour ne pas
attirer les concurrents, identifier le segment visé, la taille, l'évolution, et utiliser des actifs répondant
aux besoins de la clientèle spécifique.
Exemple de Concentration avec Différenciation vers le Haut : Benson Shoes

Créé en 1963, spécialisée dans la confection du Rangers et de Brodequins, les
chaussures de cuir et toile étaient destinées principalement aux Forces Armées Royales.
Avec la concurrence au milieu des années 80 et les appels d’offres publics de plus en
plus difficiles à décrocher, l’organisation était dans l’obligation de diversifier son
activité. La libéralisation des échanges en 1994 avec les accords du GATT à Marrakech
et les chaussures « Made in China ». Elle a fait alors appel aux services d’experts qui lui
ont transmis les secrets de fabrication du fameux procédé « Causu Good Year » qui rend
les chaussures plus solides. Benson shoes adopte une stratégie de Différenciation vers le
Haut en lançant des chaussures de luxe avec des prix élevés : des chaussures en cuir
patinés doubles en 1995,00 DH pour hommes, et en 3465,00 DH pour femmes.
Source:www.benson-shoes.net/"
La mise en œuvre de l’une ou l’autre de ces stratégies génériques de base, exige en général un
engagement total et la mise en place d’une organisation de soutien approprié.
52
2.2.2.2 Stratégies Miles and Snow
Plusieurs organisations préfèrent garder l’offre de bas de gamme car elle attire une très grande cible,
tandis que d’autres essayent d’utiliser la différenciation technologique pour acquérir une valeur
différente à leurs produits et les différencier.
Figure 2 4Stratégies organisationnelles de Miles and Snow
La typologie de Miles R. et Snow C. (1978) définit quatre types de stratégies d'affaires :

prospecteur, analyseur, défenseur et réacteur. La différence fondamentale qui existe entre ces quatre
types d’organisations réside dans leur penchant à adopter rapidement des changements
organisationnels. L'organisation choisira entre les quatre stratégies en fonction de sa perception de
l'environnement.
Miles R. Et Snow C. (1978) argumentent que les différentes stratégies d’organisation sont
classifiées en quatre types de stratégie :
2.2.2.2.1 Prospecteur
Les prospecteurs sont des organisations, qui cherchent constamment des nouvelles opportunités en
développant et en fabriquant des nouveaux produits adaptés aux besoins de leurs clients.
Un type d'organisation qui cherche à exploiter de nouvelles opportunités, de développer de

nouveaux produits ou services et pour créer des marchés.
Exemple de Prospecteur : INWI 2019

INWI présente l’exemple marocain le plus pertinent des prospecteurs, du fait qu’il est
toujours dans la recherche de l’exploitation des nouvelles opportunités, et le
développement des nouveaux produits et/ou services. Le 5 Avril 2019 INWI a lancé une
nouvelle marque « WIN » 100% digitale, elle a également renforcé son positionnement
dans les défis technologiques en offrant à tous ses consommateurs la possibilité de
composer l’offre de leurs choix et de la changer comme ils veulent.
Source: www.medias24.com
2.2.2.2.2 Défenseur
53
Les défenseurs sont une stratégie opposée à celle des prospecteurs. Les défenseurs concentrent leurs
activités sur un nombre restreint de produits qu’ils fabriquent en une grande quantité.
Exemple de Défenseur : BISCUITS HENRY’S

Biscuits HENRY’S, la marque à elle seule constitue 95 % de la production de l’usine
jusqu’à 2019, elle a déjà terminé ses 81 ans en 2020 et peut se targuer de ne pas souffrir
d’une concurrence exacerbée. Connu de tous, ses ventes suivent la croissance
démographique. Sa clientèle est stable et transmet ses habitudes de consommation aux
générations suivantes.
2.2.2.2.3 Analyseur
Les analystes constituent une catégorie mitoyenne entre les prospecteurs et les défenseurs, les
réacteurs ne poursuivent quant à eux aucune stratégie bien définie.
Exemple d’Analyseur : DOLIDOL

Dolidol est une success story d’une marque marocaine devenue, au fil du temps, une
référence. Elle s’est accaparé la part du lion dans le segment de la literie avec une part de
marché d’environ 45% en 2019. Dolidol a été la première organisation de Palmeraie
Holding. Un groupe fortement présent dans deux autres branches : l’Immobilier et
l’Hôtellerie, et qui ne pèse pas moins de 4 milliards de DH de chiffre d’affaires annuel.
Dolidol, à elle seule, génère en 2019 un chiffre d’affaires de près de 900 millions de DH
dont 10% à l’export.
Source : www.lavieeco.com
2.2.2.2.4 Réacteur
Le réacteur est un type d’organisation qui a peu de contrôle sur l’environnement externe, manquant
des capacités à s’adapter à la concurrence externe et manquante de mécanismes internes efficaces
de contrôle.
Exemple de Réacteur : MILK PRODUCTS MOROCCO2019

En 2019, le Chiffre d’Affaires de MILK PRODUCTS MOROCCO est de plus de 260
millions MAD : 623 rangs des organisations marocaines. Son résultat d’exploitation est
de 5 762 951DHS. MILK PRODUCTS MOROCCO importe et commercialise du
fromage et du miel. Son produit phare est le beurre qui provient de Nouvelle-Zélande,
Irlande et Hollande. La concurrence du beurre américain se fait de plus en plus
pressante.
Source : ma.kompass.com
54
Enfin, il s’avère que Porter M. distingue trois stratégies concurrentielles liées au niveau business,
qui jouent un rôle décisif dans la détermination du niveau global de la performance de
l’organisation : la Domination par les Coûts qui a pour but de produire au moindre coût, la
Différenciation en présentant une offre spécifique et la Concentration qui consiste à proposer une
offre singulière à une cible particulière (stratégie de niche). Quant à Miles R. et Snow C., ils
classifient les organisations en quatre types stratégiques : défenseur, protecteur, analyseur et
réacteur.
Après avoir fixé la stratégie Business que l’organisation va adopter, il faut décliner cette stratégie au
niveau stratégique suivant : Stratégie Fonctionnelle.
55
Section 2.3: Stratégie Fonctionnelle
Les Stratégies Fonctionnelles portent sur des questions habituellement rencontrées par les
managers et traitent de stratégies pour les principales fonctions organisationnelles telles que le
marketing, la finance, la production, la recherche, et qui sont considérées comme importantes à la
réalisation des Stratégies Business et Corporate.
2.3.1 Définition de la Stratégie Fonctionnelle
La Stratégie Fonctionnelle(ou Opérationnelle) est une approche du domaine fonctionnel qui a pour
but d’atteindre les objectifs des stratégies unitaires d’organisation et d’affaires en maximisant la
productivité des ressources.
2.3.2 Objectifs de la Stratégie Fonctionnelle
La Stratégie Fonctionnelle permet à l’organisation de :
• Accroître la rentabilité en produisant un bénéfice net ;

• Gagner en part de marché en développant la part spécifique du marché des produits ;
• Recruter de nouveaux talents et maintenir une main d’œuvre de haute qualité ;
• Préserver une santé financière au niveau du capital financier et gagner des rendements
positifs ;
• Assurer une bonne gestion des ressources pour fonctionner à faible coûts ;
• Garantir la production des produits d’une haute qualité.
La Stratégie Fonctionnelle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des
stratégies par domaine d’activité et ce spécifiquement pour chaque fonction de l’organisation.
(Marketing, production, distribution ; R&D ; etc.). La stratégie globale est une synergie (1+1=3) de
toutes les fonctions de l’organisation. Mais dans des cas la stratégie peut essentiellement relever
d’un département qu’on appelle l’école de pouvoir.
À ce niveau la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer les compétences distinctives et les
capacités de l’organisation pour chacune des différentes fonctions qu’elle assume à savoir :
• Stratégie marketing ;
• Stratégie financière ;
• Stratégie recherche et développement ;
• Stratégie achat ;
• Stratégie logistique ;
• Stratégie RH.
56
Exemple de Stratégie Fonctionnelle : INWI
L’opérateur téléphonique INWI a investi sur le web en adoptant une stratégie de
communication digitale reposant autours de plusieurs axes et qui se traduisent par des
accomplissements concrets :
● Une nouvelle interface graphique du site web Inwi.ma :

INWI était le premier opérateur marocain ayant lancé le service d’assistance client
par Chat en temps réel. Après, elle a enrichi son site en web avec le lancement du
club INWI qui offre des cadeaux aux clients fidèles.
● Pour devenir la marque de cœur des jeunes, INWI s’est offert la série web TV «
Switchers », cette dernière séduit une population de jeunes connectés.
● Organisation des événements gaming au Maroc :
INWI e-league est la première ligue professionnelle de l’e-sport au Maroc. Événement
incontournable qui réunit depuis 2016 les meilleurs gamers nationaux, INWI e-league
est aussi la seule ligue qualificative au championnat africain, tenu chaque année lors de
l’Africa Gaming Fest By INWI.
Source : www.mediazain.com
Les stratégies fonctionnelles sont considérées comme des tactiques qui visent à définir les plans
d’action que l’organisation utilise et exploite pour atteindre les objectifs d’affaires et des unités
d’affaires.
57
Conclusion du deuxième chapitre
Le management stratégique a pour objectif la cohérence du positionnement de l'organisation dans

son environnement avec la mobilisation de ses ressources internes. Une performance
organisationnelle c’est accroître les compétences et mieux innover que la concurrence actuelle et
potentielle (plus vite et plus souvent). Et afin d’assurer sa pérennité, elle se doit d’établir une
stratégie qui décrit ses objectifs futurs à accomplir ainsi que les moyens et la manière pour y
parvenir.
Les stratégies Corporate concernent les tops managers et abordent les enjeux stratégiques face à
l'ensemble des concurrents. Elles déterminent les DAS dans lesquels l’organisation doit investir.
Les Stratégies Business sont généralement développées par les managers des unités d’affaires
supérieures et de niveau intermédiaire tout en négociant sur des cibles clés avec les cadres
dirigeants d’organisation. A ce stade la stratégie est mise en œuvre dans chacun des domaines
d’activités stratégiques choisis.
Le management stratégique conduit l'organisation à identifier un ou plusieurs avantages

concurrentiels qu'elle va exploiter pour formuler et mettre en œuvre une stratégie cohérente et
efficace. Plusieurs options stratégiques sont possibles et peuvent être mises en œuvre au niveau
global ou décliné, le plus souvent pour chaque DAS.
Les Stratégies Fonctionnelles portent sur des questions habituellement rencontrées par les managers
exécutants et traitent de stratégies pour les principales fonctions organisationnelles telles que le
marketing, la finance, la production, et de la recherche, qui sont considérées comme importantes à
la réalisation des Stratégies Business. Les stratégies fonctionnelles définissent comment les
ressources, le savoir-faire et les processus se déploient efficacement et en adéquation avec les autres
niveaux stratégiques.
Finalement, le choix d’une stratégie à adopter n’est pas suffisant pour assurer la survie et la réussite
d’une organisation.
58
Etude de cas: Groupe SAHAM
Le groupe Saham est une holding marocaine créée en 1995 par Moulay Hafid Elalamy. Le groupe
est depuis plus de deux décennies un acteur africain dans les domaines de l’assurance, l’assistance,
l’offshoring, la santé et l’immobilier ; c’est une société d’investissement à capitaux africains,
SAHAM Assurance est leader dans le domaine de l'assurance Non-Vie, N°1 de l'Automobile et de
la Santé.
Créé en 1995, SAHAM Group est un acteur de référence dans plusieurs secteurs: l’assurance, les
centres d’activités de relations clients, la santé et l’immobilier. Variable incubateur, le Groupe a
structuré son développement autour de sa capacité à créer de la valeur. Il a ainsi procédé à
l’acquisition réfléchie et ciblée de structures à potentiel qu’il a développées en améliorant leur
rentabilité et en accroissant leur valeur.
Le marché marocain se compose d'une quinzaine d'assurances, qui offrent des produits vie et non
vie, la grande part du marché d'assurance est dominée par quatre assurances à savoir: SAHAM
Assurance, WAFA Assurance, RMA WATANYA et AXA assurance.
Aujourd’hui, leader panafricain aux synergies multi-métiers, SAHAM est également fermement
implanté au Moyen-Orient.
Le groupe Saham met de l’ordre dans son identité visuelle. Le groupe multi-métiers qui prend de
l’envergure veut s'offrir une identité plus cohérente. Actif dans quatre secteurs (assurance,
assistance, relation clients, santé et immobilier) et dans une vingtaine de pays, il opère un
«déploiement de marque» pour l’ensemble de son périmètre.
Désormais, le groupe unifie toutes ses marques sous une seule «racine commune» ou marque
corporate : Saham. Mais le groupe SAHAM a connu une baisse en termes de chiffre d’affaires entre
2019 et 2020, quelle est donc la raison et les conséquences de cette baisse sur l’activité du groupe
SAHAM ? Et quel est l’impact de la crise sanitaire sur cette baisse ?
Dans le mois de mars 2018, Mr Moulay Hafid El Alami, patron du groupe SAHAM, a annoncé la
cession de leur pôle assurance, Saham Finances, au géant sud-africain, Sanlam, présent dans son
tour de table depuis trois ans. Ce dernier augmentera sa participation dans le capital pour passer de
46,6 % à 100 %, aux termes d’un accord conclu le 7 mars 2018. Grace à cette opération le groupe
59
SAHAM est devenu un acteur international en utilisant des partenariats stratégiques ciblés pour
fournir des expertises différentes et multisectorielles qui couvrent l'offshore (Majorel), l'immobilier
(Saham real estate), l'éducation (Sana education), l'agriculture (Saham Agri), la pharmaceutique, les
médias et la santé des champs.
Le groupe SAHAM a été le pionnier sur le marché des centres de relations client, avec la création,
dès 1999, de Phone Group. En 2004, le groupe SAHAM a signé un partenariat capitalistique avec
Bertelsmann, premier groupe de communication en Europe opérant dans les médias, les services et
la formation, présent dans environ 50 pays dans le monde. Ce dernier a été un excellent partenaire
pour Bertelsmann depuis 2004 et possède une expérience avérée dans le domaine du CRM.
Le Groupe SAHAM souhaite asseoir sa position sur les marchés d'Afrique et du Moyen-Orient. A
cet effet, l'organisation a annoncé l'acquisition d'une participation majoritaire dans Pioneer,
opérateur CRM (gestion de la relation client) et BPO (business process outsourcing) basé en Arabie
Saoudite. Afin de compléter ses activités au Moyen-Orient, Saham Services poursuit sa croissance
sur le continent africain à travers sa filiale de longue date Phone Group, pionnier des opérations
d'externalisation au Maroc, en Côte d'Ivoire et au Sénégal.
Le sud-africain Sanlam va acquérir 53,4% de Saham Finances et la contrôler donc à 100%. La

transaction est soumise aux autorisations réglementaires. Le prix de cette acquisition est de 1,05
milliard de dollars, ce qui valorise l'action Saham à 1.450 DH. Mercredi sur le marché casablancais,
la valeur Saham a subi très peu de mouvements, aussi bien en valeur qu'en volume. SAHAM avait
pour objectif s'expandre et élargir sa base financière et de fortifier ses capacités d’acquisition en ses
régions, elle a consacré son capital à trois investisseurs internationaux de référence en 2019 :
International Finance Corporation SFI (qui est une organisation du Groupe de la Banque mondiale
consacrée au secteur privé. Créée en 1956, son capital est détenu par 185 1 pays membres...). Grâce
à sa succursale SAHAM assurance, la banque est également très active dans le domaine de
l'assurance. Cette dernière est l'aboutissement d'une politique d'acquisition de plusieurs compagnies
d'assurances au Maroc et en Afrique, qui sont désormais unifiées en une seule société.
SAHAM Assurance enregistre un chiffre d’affaires de 5,42 milliards MAD (558,557 millions
USD) en 2019, en hausse de de 3,8% par rapport à 2018. En légère hausse de 1%, le bénéfice net
passe de 403 millions MAD (41,531 millions USD) en 2018 à 406 millions MAD (41,840 millions
USD) à fin décembre 2019.
Durant la même période, le chiffre d'affaires réalisé par l'activité Vie a augmenté de 25,1%. Celui
réalisé par l'activité Non-Vie a légèrement progressé de 2,5%.
60
Les placements affectés aux opérations d'assurances se sont établis à 14,4 MMDH, en croissance
de 7,3% par rapport à fin septembre 2018. Par ailleurs, les provisions techniques nettes de
réassurance ont évolué de 7,1%, s'établissant à 13,98 MMDH à fin septembre 2019 contre 13,05
MMDH une année auparavant. A fin décembre 2020, les placements affectés aux opérations
d’assurance s’élèvent à 14,79 milliards de Dirhams, en hausse de 1,4% par rapport ŋ fin 2019.
Les provisions techniques nettes de la part des cessionnaires évoluent de +0.8% durant la même
période. La compagnie a réalisé un résultat net de 201 MDH en 2020, contre 406 MDH en 2019,
soit une baisse de 50.6%. Ce résultat a été impacté par la contre-performance des marchés
financiers ainsi que par la suspension ou la baisse des versements de dividendes. Les fonds propres
du groupe s'élèvent à 4.47 milliards de dirhams à fin décembre 2020 contre 4.40 milliards de
dirhams en 2019, soit une hausse de 1.8%. Le conseil d’administration de la compagnie a décidé de
proposer à l’assemblée générale ordinaire la distribution au titre de l’exercice 2020 d’un dividende
de 20 DH par action contre 30 DH en 2019. Le groupe SAHAM reste confiant en sa capacité à
maintenir ses objectifs de rentabilité à moyen terme et à consolider ses fondamentaux. Abdessamad
Talbi est nommé directeur général délégué chargé des opérations d’assurance automobile et du
réseau exclusif de SAHAM Assurance Maroc en 2021, D’après le top management de Saham,
l’année 2021 a bien commencé. Depuis janvier 2021, ils constatent un retour à la normale de leur
activité, y compris sur les produits d’épargne, a indiqué Mohamed Afifi.
La compagnie continue quand même d’enrichir la panoplie de ses produits. « Sur la partie assurance
vie, nous avons décidé de lancer des produits à unités de compte. Cela devrait à priori arriver
rapidement. Compte tenu de l’évolution des taux, il est important de pouvoir également évoluer et
proposer à nos clients une offre diversifiée », a indiqué le DG.
En 2021, le groupe SAHAM a ouvert une agence à Guerguerat, en étendant davantage son réseau de
distribution au niveau national, cette ouverture s’inscrit dans le cadre de la stratégie d’élargissement
du réseau commercial de Saham Assurance, dont l’objectif est d’accompagner ses clients et les
acteurs économiques à Guerguerat, alors que la compagnie d’assurance Saham Angola Seguros a
achevé sa mue pour opérer sous la marque du groupe sud-africain Sanlam. L’opération intervient
près de deux ans après l’acquisition du marocain Saham Finances, jusque-là actionnaire majoritaire
en Angola, par Sanlam. L’assureur est désormais rebaptisé Sanlam Angola Seguros, La nouvelle
dénomination de la compagnie d’assurance angolaise fait partie de ce processus d’unification.
Basée à Luanda, la société renommée Sanlam Angola Seguros dispose de huit succursales et 24
points de vente, «en plus d’un large réseau d’agents exclusifs».
61
1) Quels sont les DAS du groupe SAHAM ?
2) Quelle est la Stratégie Corporate du groupe SAHAM ?
3) Quelle est la Stratégie Business pour chaque DAS ?
4) Quelles sont les Stratégies Fonctionnelles du groupe SAHAM ?
5) Presque toutes les organisations ont connu une baisse drastique de niveau de l’activité à
cause de la crise sanitaire COVID 19. Alors, comment le groupe SAHAM peut atténuer l’impact de
cette dernière ?
62
Questions du deuxième chapitre
1) Quels sont les niveaux stratégiques ?
2) Qu’elle est l’utilité de chaque niveau stratégique, et quelles sont ses caractéristiques ?
3) De quoi diffère la Croissance de la Décroissance ?
4) Qu’est-ce que l’intégration en amont et d’elle se distingue de celle en aval ?
5) Quelle est la différence entre la Diversification Horizontale et la Diversification Verticale
?
6) Quelle est la distinction entre analyseur, réacteur, défenseur et prospecteur ?
7) Quelles sont les formes de la stratégie de combinaison ?
8) Quelle est l’utilité de la Stratégie fonctionnelle ?
1) Quels sont les critères de choix d'un niveau stratégique pour les organisations ?
2) Quel est l'impact de ce choix sur la performance globale de l’organisation ?
3) Quel est l’objectif de la diversification horizontale ? Et quelle est la raison qui a poussé «
ONCF » a adopté cette stratégie ?
4) Quels sont les raisons d’adoption d’une stratégie de domination par les coûts ? comment
expliquer le succès de Dacia Logan implantée à Tanger Med ?
5) En quoi consiste une stratégie de focalisation ? Quels sont les avantages concurrentiels
qu'offre cette stratégie ?
6) Quelle est l’utilité d’une stratégie de diversification verticale et quel est son impact sur un
grand groupe comme Centrale Danone ?
Questions d’Éthique:
1) Quel est le rôle de l’éthique dans l’identification des différentes stratégies à adopter pour
chaque niveau stratégique ?
2) Faut-il considérer le niveau stratégique de l’organisation comme étant une information
63
confidentielle ?
3) Comment peut-on procéder pour mettre en œuvre une conduite éthique relative au choix
des niveaux stratégiques ?
4) L’organisation peut-elle développer un avantage concurrentiel et adopter une stratégie

concurrence sans pour autant se référer aux éthiques ? expliquer.
64
65
Partie I: Introduction à la stratégie Chapitre 3 :Réflexion stratégique
CHAPITRE 3 : REFLEXION
STRATEGIQUE
66
Sommaire du troisième chapitre
CHAPITRE 3 : REFLEXION STRATEGIQUE .................................................................. 2

Sommaire du troisième chapitre ............................................................................................ 2
Introduction au troisième chapitre ......................................................................................... 2
Section 3.1: Vision/ Mission/ Valeur ................................................................................. 2
Section 3.2: But/ Objectif................................................................................................... 2
Section 3.3: Intérêt de l’éthique, RSE, gouvernance et parties prenantes ......................... 2
Conclusion du troisième chapitre ........................................................................................... 2
Etude de cas : ATTIJARIWAFA BANK ............................................................................... 2
Questions du troisième chapitre ............................................................................................. 2
67

● Faire la distinction entre la notion de la vision et celle de la mission et ressortir leur intérêt
dans le processus du management stratégique ;
● Établir une comparaison entre la finalité, le but et l’objectif de l’organisation ;
● Identifier et comprendre les trois niveaux d’objectifs ;
● Identifier les différents niveaux de l’éthique des affaires et mesurer le degré d’engagement
des organisations marocaines dans l’application de la démarche RSE ;
● Mettre la lumière sur le rôle déterminant joué par la Gouvernance d’organisation pour
garantir le suivi de la performance de l’organisation et ses décisions stratégiques ;
● Comprendre le rôle occupé par les parties prenantes (stakeholders) dans l’établissement et la
formulation des stratégies de l’organisation.
68
Introduction au troisième chapitre

Une vision claire et motivante est la traduction de la volonté de communiquer les aspirations aux
équipes et aux parties prenantes (stakeholders). En effet, il s’agit du premier pas vers une
communication efficace en interne comme en externe. Le fait de connaître la vision, la mission, les
valeurs, les buts et les objectifs, est souvent le gage du succès sans oublier que le rôle de
l’organisation dans la définition de la Responsabilité Sociale des Organisations. L’Éthique et la
Gouvernance, étant des principes organisationnels saillants, sont de plus en plus mis en avant pour
assurer une meilleure coordination entre ses différentes entités.
Le management stratégique a pour but de définir les objectifs réalistes ainsi que les missions de
l’organisation tout en étant conforme à sa vision.
Ce troisième chapitre décrit en premier lieu la vision, la mission et les valeurs en mettant en
évidence leur importance dans le processus du management stratégique au sein de l’organisation.
Puis, il présente la différence entre le but et l’objectif ainsi que les trois niveaux d’objectifs. Il
distingue également les différents niveaux de l’Éthique des Affaires et traite le degré d’engagement
des organisations marocaines dans la démarche Responsabilité Sociale des Entreprises. Ensuite, il
identifie les mécanismes de la Gouvernance utilisés dans la surveillance et le suivi du processus de
prise de décisions stratégiques et de la performance de l’organisation en clarifiant les différents
aspects relatifs à cette performance. Et enfin, il évoque la nécessité de l’identification de certains
acteurs indispensables pour la formulation de la stratégie de l’organisation.
69
Section 3.1: Vision/ Mission/ Valeur
La vision sert à décrire un état futur désiré avec un énoncé précis et ayant une validité
déterminée dans le temps. La vision peut être amenée à être changée pour s'adapter aux
circonstances conjoncturelles.
3.1.1 Vision stratégique
La vision stratégique est une représentation générale sur l’avenir de l’organisation à travers sa
planification bien dressée.
3.1.1.1 Définition de la vision stratégique
Selon Bennis W. Et Nanus B. (1985), « la vision se réfère à quelque chose de mieux que ce qui
existe actuellement. [...] Elle est une image mentale d’un état futur et désirable ».
D’après Hamel G. Et Prahalad K. (1994), « la vision consiste, pour une organisation, à se fixer
des ambitions démesurées pour le futur par rapport à l'état actuel de ses ressources.
L'organisation doit en effet réfléchir, au-delà d’une simple démarche prospective, à son
environnement futur et à ce qu'elle souhaite devenir ».
La vision est un outil de motivation dans la mesure où elle représente le but lointain que
l’organisation aspire atteindre à long terme. Elle s’agit d’un positionnement par rapport à un
concurrent ou un accomplissement de l’organisation.
La vision est évolutive et s’adapte avec les évènements qu’impose l’environnement externe. Elle
sert à anticiper, motiver et à gagner la confiance. Par sa définition, la vision ne peut émaner que
d’un seul individu ou d’un groupe très restreint d’individus. Toutefois, sa réalisation ne peut être le
fruit d’une seule personne.
Exemple de vision : La vision de (Huawei, KTM et Nissan)
• La vision de Huawei: bring digital to everyperson, home and organization

for a fullyconnected, intelligent world.
• La vision de KTM: Being the mostsought for company in petrochemicals
distribution by our clients withour existence, strength, reliability, and
consistency.
• La vision de Nissan: Enrichingpeople’slives.
70
3.1.1.2 L’intérêt d’avoir une vision
Avoir une vision permettra de définir la direction selon laquelle l’organisation devrait être
dirigée, de communiquer clairement ce qu’on désire atteindre comme objectifs, de mobiliser et de
motiver le personnel pour partager la même vision. Cette dernière constitue un défi
organisationnel, elle simplifie la prise de décision, motive, et donne une direction.
3.1.1.3 Élaboration d’une vision stratégique

Pour élaborer la vision de l’organisation, il faut partir d’une analyse de la situation existante. Le
processus de la vision va être comme suit :
Implication Présentation
Analyse de Rassemblage
des d'un avis final
l'existant des idées
collaborateurs de la vision
Figure 3 1 Processus d'élaboration d’une vision
Il n’existe pas de recette universelle quant à la démarche à suivre pour élaborer une vision
stratégique. Chaque processus doit s’adapter à un contexte particulier ; la première étape consiste à
analyser l’existant en se penchant sur le passé et le présent (Bilan). La seconde étape sert à formuler
des scénarios, à déterminer ce que deviendra l’organisation dont l’objectif est d’élaborer une vision
du futur souhaitable, cette phase nécessite l’implication des collaborateurs. La dernière étape permet
de cerner les orientations et les actions à mettre en œuvre et ce par la présentation d’un avis final de
la vision.
En adaptant un style de management « participatif » permet à l’organisation d’avoir des

différentes perceptions issues de ses collaborateurs pour mener à bien sa vision. Cette dernière
doit respecter les valeurs de l’organisation pour assurer le bon fonctionnement de la mission.
Donc, qu’est-ce que la mission ?
3.1.2 Mission
3.1.2.1 Définition de la mission
La mission est un élément incontournable pour la définition de n’importe quelle organisation à part
les éléments matériels et humains qu'ils constituent. Certains auteurs parlent de la mission telle que
:
Drucker P. F. (1973) qui voit la nécessité de poser la question suivante pour répondre à la
question de mission : Quelle est la raison d’être de notre organisation ? Autrement dit, quel est
notre métier ? 7
7
71
7
7
Pearce J. A. (1982) qui définit la mission comme « un énoncé général mais durable des objectifs
que se fixe une organisation ».
D’une manière générale la mission peut se définir comme étant une obligation pour la survie de
l’organisation, c’est sa raison d’être.
C’est dans la définition de sa mission que l’organisation trouve la justification de son existence et
puise l’inspiration de ses actions. Faisant abstraction de toute notion matérielle, la mission ne
formule que l’essentiel : la vraie valeur ajoutée. Elle renvoie à ce que fait l’organisation : pour qui
elle le fait et comment elle le fait.
A ce stade de la réflexion stratégique, il n’est pas utile de donner plus de détails, ni d’être plus
concret. Seules des idées, et quelques mots pour l’exprimer, sont nécessaires. La mission revêt en
fait une valeur symbolique ou philosophique, et parfois même humaniste.
Exemple de mission : SUZUKI
Soutenant la façon dont nous entendons répondre aux besoins de la société et faire le
bonheur de nos clients.
Source : suzuki2wheels.be
Exemple de mission : BMW

L’envie de s’engager pour une marque Premium portée par des valeurs communes
(Responsabilité, Reconnaissance, Transparence, Confiance et Ouverture). travailler tous à
maintenir l'excellence des produits et des services pour rendre l'expérience client
inoubliable.
Source : www.bmw.ma
3.1.2.2 Éléments de la mission
Éléments Questions
Clients Qui sont les clients ? Comment vous leur rendez service ?
Marché Dans quel marché géographique vous opérez ?
Technologie Quelle est la technologie de base de l’organisation ? Préoccupation pour la survie : l’organisation
est-elle engagée dans la croissance et la bonne santé financière ?
Philosophie Quelles sont les croyances de base, les valeurs et les philosophies qui guident l’organisation ?
Concept de soi Quelles sont les forces de l’organisation, ses compétences ou ses avantages compétitifs ?
Image publique L’organisation est-elle socialement responsable et respectueuse de l’environnement ?
Intérêt des Comment une organisation traite-t-elle ses salariés ?
72
employés
Tableau 3 1 Eléments d'une mission
Tout élément intégré dans la mission devient une finalité. Donc, cela devient la raison d’être de
l’organisation.
3.1.2.3 L’importance de rédiger une mission d’organisation
Définir sa mission et sa raison d’être est une étape cruciale dans la création de toute organisation.
Afin d’ancrer cette mission, orienter les efforts de son organisation et d’impacter davantage son
environnement externe, les chefs d’organisations sont tenus de formuler, revendiquer et mettre en
application les valeurs de leurs organisations.
3.1.2.4 Caractéristiques d’une mission :
Une mission doit être courte, mémorable, inspirante, concentrée sur le marché et surtout doit être
claire afin de faciliter son assimilation et son appropriation.
3.1.2.5 Différence entre Vision et Mission
Vision Mission
• Situation désirable de l’organisation ou de son • Raison d’être de l’organisation, ses activités

environnement. ou le plan d’action.
• Énoncé de vision décrit la position du futur • Énoncé de mission définit l’activité de
souhaité. l’organisation, ses objectifs et son approche
pour atteindre ses objectifs.
Tableau 3 2Différence entre Vision et Mission
D’après le tableau 3.2, la vision décrit ce que l’organisation veut atteindre dans le long terme car
c’est elle qui dirige la mission. Par contre, c'est comment ? C'est-à-dire le service rendu. L’existence
de la mission donne de motivation aux collaborateurs.
La mission doit être poétique au lieu de dire :
« Notre mission est de fabriquer des souliers. »
73
Mais plutôt « Nous créons le confort pour la marche. »
• La différence entre slogan et mission :

La mission est la raison d'être de l’organisation, elle renseigne sur son métier, elle est plutôt
destinée pour les employés et les autres parties prenantes (stakeholders).
Un slogan c'est un format textuel qui a la particularité d'être court et de marquer l'esprit. Non
seulement il vous permettra de vous référer facilement à la mission de votre organisation quand
vous en aurez besoin, mais il aura aussi pour utilité d'exprimer facilement votre mission à vos
clients.
Exemples de Logo et mission et slogans des organisations multinationales

Logo Mission Slogan
Ravir nos clients avec la qualité, le

service, la technologie et la livraison, de créer One for all. All for one.
une culture cohérente d'excellence
opérationnelle.
Offrir la meilleure expérience utilisateur

à ses clients grâce à son matériel, ses logiciels et Think different.
ses services innovants..
Rafraîchir les gens partout dans le

monde. Taste the feeling.
Inspirer et enrichir l'esprit au gré des • It’s not just coffee. It’s
rencontres, café après café, dans chacun des Starbucks;
quartiers où nous sommes implantés. • Coffee that inspires ;
Nous ne nous contentons pas de Les Harley-

construire des motos. Nous vous invitons à vivre Davidson marchent bien car elles
une aventure unique. Et à libérer votre âme. sont bien faites.
Tableau 3 3Exemples de Logo et mission et slogans des organisations multinationales
• La différence entre mission et mantra :

Un mantra est une formule sacrée du brahmanisme qui possède, associée à certains rites, une vertu
magique. Les multinationales aujourd’hui ont tendance à privilégier de communiquer autour d’un
mantra plutôt qu’une mission, étant donné qu’il est plus pratique et plus facile de faire un mantra de
trois mots au maximum, qui reflètent les valeurs de l’organisation au lieu d’un texte long,
compliqué et difficile à retenir. Le but du mantra est d'aider les employés à comprendre vraiment
74
pourquoi l'organisation existe et d’aider le client et les autres parties prenantes (stakeholders) à
construire facilement une idée sur la raison d’être de l’organisation
Exemple de mantra :
Nike : « Athlète source d'inspiration » ;

Coca cola : « rafraichir le monde »,
Starbucks : « Récompenser les instants de tous les jours ».
Il apparait clair que les dirigeants des organisations sont tenus d’accorder une importance
particulière à ces deux notions de vision et mission, afin d’orienter les efforts de leurs organisations
et afin d’impacter davantage leurs environnements externes.
3.1.3 Valeurs
Les valeurs sont les principes ayant pour objet le bon déroulement de l’activité de
l’organisation, ou aussi c’est la source des décisions. Toutes ces valeurs créent la culture de
l’organisation. Donc la communication et les valeurs devront être cohérentes car l’incohérence
détruit l’image de l’organisation.
Exemple de Valeurs : Cas de Ikea

Nous croyons que chaque individu a quelque chose de précieux à offrir et nous nous
efforçons d'appliquer les mêmes valeurs dans notre façon de travailler.
IKEA n'est pas une entreprise comme une autre et nous en sommes fiers. Nous aimons
remettre en question les solutions existantes, sortir des sentiers battus, expérimenter et oser
les erreurs, toujours pour une bonne raison.
Le leadership, c'est une action, pas un simple poste. Pour nous, les valeurs priment sur les
compétences et l'expérience. Nous recherchons des gens qui font ce qu'ils prêchent et
montrent l'exemple. Il s'agit d'être la meilleure personne possible et d'encourager les autres à
donner le meilleur d'eux-mêmes.
Source : www.Ikea.com
La vision, la mission et les valeurs constituent les piliers fondamentaux d’organisation, ces
derniers doivent être présentés et communiqués aux différentes parties prenantes
(stakeholders). Enfin, il ne faut pas oublier le potentiel stratégique de la vision, de la mission
et des valeurs de chaque organisation, car ce sont des outils fondamentaux pour l'élaboration
de chaque plan ou objectif stratégique. Donc toute décision doit être conforme à ces piliers.
75
Section 3.2: But/ Objectif
La fixation des objectifs entre dans la vision stratégique de l’organisation, afin d'accomplir sa
mission et de communiquer ses valeurs aux différentes parties prenantes (stakeholders).
3.2.1 But
La notion de fixation des buts s’applique à n’importe quel domaine et à n’importe quelle sphère de
notre vie. Il est indispensable de se fixer des buts pour se challenger, progresser, se développer et
repousser ses limites.
Atteindre un but après l'autre est une excellente façon de progresser et d'avancer sur le chemin du
succès et de la réussite. Le plus important est de se fixer des buts efficaces et atteignables pour
l’organisation et de choisir la manière la plus efficace et la plus efficiente pour les réaliser.
3.2.1.1 Définition d’un but
Généralement désignés d’objectifs généraux, les buts désignent et décrivent les grandes orientations
directrices de la stratégie. Ils contribuent donc à la rendre beaucoup plus claire et plus efficace, sans
oublier le rôle majeur joué par ces buts qui facilitent la compréhension des stratégies adoptées par
l’organisation que ce soit par les acteurs de cette dernière ou par ses partenaires et ses parties
prenantes (stakeholders).
Un but n'est ni mesurable, ni défini dans le temps, ni réalisable en entier ; contrairement à un
objectif.
Exemple de But : Al Mada 2020
Depuis fin 2019, Al Mada a comme but de se transformer en un fonds d’investissement
panafricain de référence à long terme, pour des projets de grande taille, catalyseurs de
progrès aux niveaux local et régional. La stratégie de développement d’Al Mada consiste,
d’une part à renforcer et à développer les cinq participations d’Al Mada opérant
actuellement en Afrique pour en faire des leaders africains et d’autre part, d’y investir
dans de nouveaux domaines professionnels prometteurs, notamment l’énergie et
l’hôtellerie.
Source : www.afrique.le360.ma
En sciences de Gestion, la différence entre le but et l’objectif est que le premier représente une
description d'une destination et le deuxième illustre chaque progrès mesurable et nécessaire en vue
de se rendre à cette destination.
76
3.2.2 Objectif
Un objectif est une action qui va concrètement permettre de se rapprocher du but. En général,
il faut plusieurs objectifs, peut-être même beaucoup pour atteindre un but ou au moins se
donner toutes les chances de l’approcher.
3.2.2.1 Définition de l’objectif
A la différence des buts qui sont considérés comme des intentions générales, sans horizon
temporel véritablement défini, les objectifs sont définis comme des résultats que l’organisation
s’efforce de les réaliser et se dote de tous les moyens et les outils nécessaires pour les atteindre dans
une durée bien définie, des états désirés de l’organisation pour un moment déterminé dans le
futur.
Il est défini quantitativement et/ou qualitativement. La formulation d'un objectif

s'accompagne de la définition des moyens à mettre en œuvre. Tout objectif (ou résultat) intégré
dans une mission, devient une finalité.
On distingue :
• Des objectifs quantitatifs (taux de croissance du CA, part de marché, volume de production...).
• Des objectifs qualitatifs (taux de satisfaction du client, tests de qualité, obtention de label par
exemple). C’est ainsi qu’un objectif se définit par les quatre composantes suivantes :
- Un attribut, la dimension ;
- Une échelle de mesure ;
- Une norme ;
- Un horizon temporel.
3.2.2.2 Formulation d’un objectif
Une réflexion est un questionnement approprié :
• « Que veut l’organisation précisément ?» ;

• « Quels résultats espèrent l’organisation atteindre ?» ;
• « Quels sont les moyens dont l’organisation dispose pour atteindre les objectifs ?» ;
• « De combien de temps dispose l’organisation pour atteindre les objectifs ?» ;
• « Risque-t-il d’y avoir des difficultés en cours de route ?» ;
• « Ces objectifs sont-ils envisageables ou atteignables par toute l’équipe ? ».
3.2.2.3 Processus de formulation des objectifs
77
• Verbe d’action : il faut utiliser un verbe d’action spécifique et non un verbe général, qui
serait trop vague. Un verbe d’action présuppose une action observable que l’on peut « voir »,
vérifier, ou mesurer. Il faut éviter les verbes comme connaître, comprendre, démontrer,
analyser, etc. Ils sont difficilement mesurables ;
• Verbes d’actions spécifiques : déterminer, nommer, décrire, définir, classer, etc.
Exemple d’Objectif (Verbe d’action)
Améliorer le cash-flow opérationnel cumulé sur 6 ans pour le porter à 500 millions de
dirhams.
• Le contenu : déterminer le besoin ou la nécessité de l’objectif en termes de

comportements observables.
• Contenu observable : l’amélioration du chiffre d’affaires, la détermination des étapes

à réaliser pour construire par exemple un immeuble.
Exemple d’Objectif (Contenu)
Viser un Chiffre d’Affaires de 1.700.000 de DHS la première année d’opération, avec un

taux de croissance de 10% la deuxième année, et cela par l’augmentation de la part de
marché 5% la deuxième année avec le biais d’événements promotionnels (publicité
internet, annonce télévisée ou radio, etc.).
• Le contexte : cette étape sert à préciser la ou les conditions de réalisation d’un projet.
• Mots précisant le contexte :au moyen de, à partir de, avec l’aide de telle personne
ou telles ressources financières ou matérielles, etc.
Exemple d’Objectif (Contexte)

Développer l’organisation en priorité sur le continent Européen, à partir du Marché français
mais aussi grâce à l’aide des différents partenaires européens.
Source : gpp.oiq.qc.ca
Les éléments à préciser une fois les objectifs formulés :
• Le calendrier des étapes de réalisation ;
• Les activités ou les moyens proposés pour les atteindre ;
• L’objectif et les critères d’évaluation pour mesurer.
Exemple d’objectifs de contexte : Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG)

La réforme a pour objectif de renforcer le rôle et le positionnement de la CDG face aux
78
nouveaux enjeux de l’économie marocaine, en accompagnant l’État et le secteur privé dans
les différents chantiers stratégiques. La CDG s’apprête donc à se réinventer alors que le
groupe accélère le déploiement de sa stratégie 2022. Celle-ci privilégie les modes
d’intervention en tant « qu’expert », « co-Financeur» et «investisseur» par rapport au mode
«opérateur» adopté pendant longtemps par le groupe.
En clair, un objectif doit être SMARTE, Il doit répondre aux questions suivantes :
• Est-ce que l'objectif est suffisamment précis ? (Spécifique) ;
• Comment mesurer la réussite ou l'échec de l'objectif ? (Mesurable) ;
• Comment être sûr que c'est un objectif atteignable ? (Ambitieux) ;
• Est-ce que l'objectif est relié à la vision de l’organisation ? (Réalisable) ;
• Quelle est la période nécessaire pour réaliser l'objectif ? (Temporel) ;
• Respecte-t-il l’environnement de l’organisation, ses clients, fournisseurs, partenaires,

organisations gouvernementales, non gouvernementales, écologiques… ?
(Écologique).
SMARTE est un acronyme qui reprend la première lettre des mots suivants :
• Spécifique :
L'énoncé d’un objectif doit être rapidement compréhensible par tout le monde, et formulé de
manière spécifique, c'est-à-dire sans ambiguïté et avec précision.
Exemple d’Objectif Spécifique

Réaliser un chiffre d'affaires de 550.000 DHS ou plus pendant l’exercice 2022. Ce chiffre
porte sur tous les services proposés : Conseil, Audit, Expertise comptable, Formation.
• Mesurable :
Les objectifs mesurables peuvent être quantifiés, c’est-à-dire leurs résultats sont observables. Les
actes produits dans le cadre de la complétion d'un objectif doivent être mesurables, donc basés sur
des faits concrets qui donnent une indication sur la distance qui reste à parcourir jusqu'à l'objectif.
Exemple d’Objectif Mesurable

Obtenir une amélioration de 2% du taux de satisfaction de nos clients concernant le délai
79
de livraison, lors de l’enquête de satisfaction.
• Ambitieux :
Les objectifs visés doivent être assez ambitieux pour susciter chez les personnes impliquées
dans la conduite du projet, l’envie de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Exemple d’Objectif Ambitieux
Atteindre une position concurrentielle de leader du marché d’ici les 5 prochaines années.
• Réalisable :
L’objectif doit être lié aux priorités et doit aider à l’atteinte du résultat souhaité. Il
intègre également des données internes (analyses chiffrées) et externes (économiques,
financières...).
Exemple d’Objectif Réalisable

Réduire de 10% en 2022, les non-conformités des pièces fabriquées, détectées avant
Livraison au client.
• Temporel :
Tout objectif doit répondre à des critères limités sur le temps :des délais, de la date et de la
quantité. Ces limites permettent de ne pas dépenser plus d’énergie que nécessaire; mais aussi
d’imposer une pression qui en temps normal augmente la productivité.
Exemple d’Objectif Temporel

Participer à au moins 2 salons professionnels par an en tant qu’exposant en Juin 2022.
• Écologique :
L’objectif fixé doit être en accord avec les valeurs et les véritables motivations de
l'organisation qui doivent être écologiques.
Exemple d’Objectif Écologique

Améliorer l’accès à l’eau potable pour la population locale. Il s’agit aussi, grâce à cette
initiative, de réduire le taux d’exode rural qui compromet le développement de la région
Source : fr.le360.ma/
80
3.2.3 Trois niveaux d’objectifs
Les trois niveaux d’objectifs constituent une hiérarchie d’objectifs. De cette façon, les
différents niveaux forment une chaîne de moyens, dans laquelle les objectifs du niveau
opérationnel (les moyens) servent à réaliser ceux du niveau tactique. Pareillement, les
objectifs du niveau tactique (qui deviennent des moyens), concourent à la réalisation des
objectifs du niveau stratégique.
Figure 3 2Hiérarchie des objectifs
3.2.3.1 Objectifs Stratégiques
Les objectifs stratégiques sont des objectifs majeurs que l’organisation s’est dotée des
moyens nécessaires pour les réaliser et s’est accordée une durée de temps bien déterminée
pour les atteindre. La réalisation de ces objectifs va permettre automatiquement à
l’organisation de réussir à réaliser sa vision. Ils doivent donc satisfaire les conditions
suivantes :
• Ils sont mesurables quantitativement ou qualitativement ;
• Ils sont associés à un horizon de temps ;
• Ils constituent des défis mais sont réalisables.
Exemple d’Objectif Stratégique

L’augmentation de chiffre d’affaire d’une organisation de 20% en 2025 est un objectif
stratégique car il y a une synergie entre tous les départements de l’organisation (Finance,
Marketing, Logistique, RH…). Tous les départements contribuent donc à la réalisation
du même objectif. Cependant si l’objectif est réalisé seulement par la direction
financière il est considéré comme un objectif tactique.
81
Figure 3 3Représentation d'Objectif stratégique
3.2.3.2 Objectifs Tactiques
Les objectifs tactiques sont tracés par le Middle Management en conformité avec la volonté
stratégique du Top Management. Ces objectifs se caractérisent par le fait qu’ils sont plus précis que
ceux du niveau supérieur.
Exemple d’Objectif Tactique

Accroître notre budget publicitaire de 20% au cours des trois mois à venir au niveau du
département Marketing.
82
Figure
3 4Représentation d'Objectifs Tactiques
3.2.3.3 Objectifs Opérationnels
Les objectifs opérationnels sont élaborés par les managers et les groupes de travail qui
agissent sous l’autorité des dirigeants de l’organisation. Ces objectifs sont décrits clairement
et servent à exécuter les objectifs définis au niveau supérieur.
Exemple d’Objectif Opérationnel : LafargeHolcim

D’ici 2030, LafargeHolcim s’engage à :
• Accélérer l’utilisation de produits à faible teneur en carbone et neutres en carbone tels que
ECOPact et Susteno ;
• Recycler 100 millions de tonnes de déchets et de sous-produits pour produire de l’énergie
et des matières premières ;
• Augmenter l’utilisation de l’argile calcinée et développer des ciments avec de nouveaux
liants ;
• Doubler l’utilisation des combustibles dérivés des déchets dans la production pour
atteindre 37%.
• Atteindre 475 kg de CO2 net par tonne de matériau cimentaire.
Source:www.consonews.ma
83
Figure 3 5Représentation d'Objectifs Opérationnels
Les objectifs opérationnels sont la traduction pour chaque service des objectifs stratégiques du
programme. Ils représentent la cible assignée à l'action des services définie pour une activité
et permettent d'organiser la gestion. Avoir des objectifs est crucial mais savoir les fixer
correctement est tout aussi important.
• Différence entre But et Objectif :
Les différences entre but et objectifs sont représentées au niveau du tableau suivant :
But Objectif
• Constitue la raison d’être de l’action • Constitue la performance attendue.
• Nécessite l’existence d’une • Nécessite l’existence par rapport à une

demande venant de l’extérieur ; demande de performance du
• A un caractère plutôt sociétal ; fonctionnement de l’organisation ;
• Peut avoir un côté idéaliste ; • Présente un caractère plutôt
• Représente ce que l’organisation économique ;
veut atteindre. • Doit être réaliste ;
• Représente ce que l’organisation peut
atteindre.
• Soutient essentiellement sur la • Est soutenue essentiellement sur la

satisfaction du bénéficiaire de satisfaction des intérêts de
l’action. l’organisation.
• Est principalement rédigé en termes • Est principalement rédigé en termes

qualitatifs. quantitatifs.
• Est atteint si le problème ou le • Atteint peut signifier l’arrêt de l’action

besoin disparaît, ce qui est
rarissime.
84
Tableau 3 4Différence entre But et Objectif
En se référant au tableau 3.3, un but est un rassemblement de plusieurs objectifs qui sont
définis par un horizon très large et limités par une durée bien déterminée. Il est à noter que le
long terme dépend essentiellement du secteur d’activité dans lequel opère l’organisation. Une
fois que l’environnement devient imprévisible donc on est dans le long terme.
Exemple de Vision, Mission, But et Objectif : l’UM6P
L’Université Mohammed VI Polytechnique adopte une approche participative durable :
● Vision : Se placer parmi les universités mondialement reconnues dans les

domaines de la recherche appliquée et l’innovation.
● Mission : Développement du savoir, de la science et de la technologie ;
Accompagner les étudiants pour qu’ils deviennent les créateurs de
solutions, tout au long de leur vie et transformant les obstacles en
opportunités.
● But : Le lancement de sa « School of Computer Sciences » (UM6P-CS),
une école d’ingénieurs spécialisée dans les sciences de l’informatique.
Source : www.um6p.ma/
Afin d’atteindre ses objectifs, les organisations mobilisent un certain nombre de politiques.
• Définition de la politique
La politique recouvre tout ce qui a trait au gouvernement d'une communauté ou d'un État en vue
d'atteindre un objectif préalablement fixé. Elle concerne tous les domaines de la société (relations
extérieures, organisation et sécurité intérieures, l'organisation des pouvoirs, Etc).
• Politique et politique générale
La Politique Générale balise le terrain pour la stratégie et elle trace les grands axes de la stratégie.
En revanche, il existe une grande différence entre la Politique et la Politique Générale. La Politique
est répétitive (politique de recrutement, politique du prix, politique d’achats…). La Politique
Générale est définie par les dirigeants et elle traduit les intentions durables. Elle établit les règles du
jeu, des notions, des choix et des règles de conduite en vue d’atteindre certains objectifs généraux.
Exemple de Politiques Générales au Maroc
Dans le cadre des actions de promotion de l’économie sociale et solidaire dans le pays,
l’État Marocain établit des politiques générales comme, le plan d’azur, le Maroc vert,
85
l’INDH...etc et puis le gouvernement, sur la base de ces politiques générales, définit des
stratégies pour leur réalisation.
L'objectif de la politique générale représente l'expression d'une action orientée vers un résultat. Il
comprend un indicateur qui permet de mesurer la performance individuelle et collective. Cet
indicateur de performance doit être spécifique, mesurable, ambitieux, réaliste, temporel et
écologique.
86
Section 3.3: Intérêt de l’éthique, RSE, gouvernance et

parties prenantes
En général, les organisations militent pour être à la hauteur des espérances de leurs parties prenantes
(stakeholders), en rendant leurs activités efficientes tout en communiquant un ensemble de valeurs
qui s’articulent autour de la Responsabilité Sociale ou Sociétale de l’organisation et de l’éthique.
3.3.1 Éthique :
L’Éthique joue un rôle important dans les différents domaines d’une organisation. Un
employé avec un comportement d’éthique doit donner un bon exemple en adoptant les valeurs
et la culture de son organisation car c’est le personnel qui communique en premier l’image et
le « background » de son organisation.
3.3.1.1 Définition de l’Éthique
L’Éthique est une discipline philosophique pratique et normative dans un milieu naturel et
humain. Elle se donne pour but de montrer comment les êtres humains doivent se comporter,
agir et être, entre eux et envers ce qui les entourent.
Selon Singer P. (1979), « c’est un ensemble de valeurs morales qui sont inhérentes à la
société de créer une distinction entre le bien et le mal, le bon et le mauvais ».
Selon Qudus O. (2009) « la croyance religieuse des gens impacte leur compréhension de
l’éthique, leur portrait et leur pensée en la pratique et la compréhension de l’éthique de la vie
quotidienne ».
3.3.1.2 Responsabilité éthique
Selon Velentzas J.et Broni G. (2010), « les responsabilités éthiques concernent les attentes
sociétales qui vont au-delà de la loi, comme l'attente que les organisations doivent mener leurs
affaires d'une manière juste et équitable. Cela signifie que les organisations devraient faire plus
que simplement se conformer à la loi, mais aussi faire des efforts proactifs pour anticiper et
répondre aux normes de la société, même si ces normes ne sont pas formellement adoptées dans la
loi ».
3.3.1.3 Éthique des affaires
87
Selon Bouhamdi L. (2009), « l'éthique des affaires s'appuie sur la conviction que la
responsabilité doit être le facteur le plus important dans les actes individuels, collectifs et
structurels d'une organisation ».
Les niveaux de l’Éthique des affaires :
• Éthique Individuelle : Est la manière de comportement de l’individu sans tenir

compte des valeurs et culture de l’organisation.
Exemple d’Éthique Individuelle

Tout médecin, tout enseignant, toute personne d’autorité ou autres doivent faire leur travail
pendant une pandémie avec une bonne qualité sans avoir un contrôleur qui impose une
autorité sur eux.
• Éthique Organisationnelle : Il s’agit des normes qui cadrent le comportement humain

devant ainsi être incitées et respectées par les organisations.
Exemple d’Éthique organisationnelle de Société Marocaine de Construction Automobile
(SOMACA)
• É
SOMACA a placé au cœur de ses priorités la protection de la santé de ses salariés dès le t
début de la crise du Covid-19 en 2020.Dans ce sens, elle a veillé à ce que ses deux usines
h
au Maroc, soient entièrement équipées d’un ensemble d’outils nécessaires pour préserver la
santé de ses collaborateurs. i
Source : www.mcinet.gov.ma
q
u
e Sociétale : ce sont les principes philosophiques ou moraux qui, d'une manière ou
d’une autre, représentent l'expérience collective des personnes et des cultures.
Exemple d’éthique sociétale

Quand une organisation s’installe dans une région, elle doit respecter au moins la pollution
sonore, visuelle, de l’air etc.
3.3.2 Responsabilité Sociale ou Sociétale de l’entreprise (RSE)
Les notions de responsabilités sociales et de développement durable sont apparues au sommet de

Rio en 1992. L’enjeu environnemental a d’abord conduit les organisations et les pays à s’engager
pour mettre en place les conditions de croissance non préjudiciables aux générations futures. La
notion de responsabilité sociale est ensuite venue s’ajouter avec la prise en compte de cette
composante sociale par les salariés, les fournisseurs et tous les collaborateurs adhérant ainsi aux
intérêts de la société civile.
3.3.2.1 Définition de la RSE
88
Selon Mitchell K. et al. (1997), « la RSE est le plus souvent analysée comme une réponse aux
besoins des parties prenantes (stakeholders), puissantes, légitimes et urgentes ».
La RSE est un développement qui ne cherche pas la conformité à des règles morales imposées
par la culture propre du chef de l’organisation (Paternalisme), bien au contraire, il s’agit d’un
processus de recherche d’un accord collectif sur des règles de bonne conduite.
La Confédération Générale des Entreprises Marocaines (CGEM) définit la RSE comme

suit : la Responsabilité d’une Entreprise vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur
la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui
:
• Contribue au développement durable y compris à la santé et au bienêtre de la société ;
• Prend en considération les espérances des Parties Prenantes (stakeholders);
• Respecte les lois en vigueur et être associable avec les normes internationales ;
• S’intègre dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations.
Exemple de RSE : YARA CONFECCION 2020

« YaraConfeccion », de Textile basée à Tanger, s’est engagée en 2020 dans une initiative
citoyenne pour fabriquer et distribuer gratuitement des masques aux personnes qui doivent
travailler durant l’état d’urgence sanitaire. Les cadres de l’organisation veillent à distribuer
ces masques, fabriqués localement en respectant les mesures de stérilisation nécessaires,
dans les rues et grandes avenues de la ville de Tanger, plus particulièrement au profit des
agents de la sûreté nationale et les professionnels opérant dans les secteurs du transport et
de la vente au détail qui sont en contact direct avec les citoyens.
Source : www.h24info.ma/
3.3.2.2 Caractéristiques de la RSE
Durant la moitié du siècle dernier, les chercheurs en gestion des organisations ont commencé à
s’intéresser au concept de la RSE et ont proposé une multitude de définitions de ce concept.
La RSE contribue d’une manière indirecte à l’amélioration de la performance économique de

l’organisation.
Dans le cadre des modèles de RSE qui traitent de la relation entre le monde des affaires et la
société dans son ensemble, la réconciliation de l’intérêt des actionnaires et des valeurs
sociétales a été fréquemment discutée. Bien qu’une définition exacte de la RSE demeure
floue, le terme est généralement employé pour désigner un engagement de l’organisation qui
permet d’atteindre, et même dépasser, les attentes légales, éthiques et sociétales émises par les
Parties Prenantes (stakeholders).
Les managers gèrent alors avec attention les relations avec les Parties Prenantes
(stakeholders) qui sont des salariés, afin de répondre à leurs demandes, critiques, requêtes,
89
revendications, pressions, et du point de vue de sa réputation, l’organisation a rempli son
devoir d’Accountability, soit son obligation de rendre compte de son activité.
3.3.3 Gouvernance
La définition de la gouvernance est changeable selon le contexte (le lieu et la place) et les
secteurs (public ou privé), et aussi bien pour les organisations que pour les administrations.
3.3.3.1 Définition de la gouvernance
Organisation des Nations Unies :« une approche participative de gouvernement et de gestion

des affaires publiques, basée sur la mobilisation des acteurs politiques, économiques et
sociaux, du secteur public ou privé ainsi que la société civile, dans le but de garantir le bien-
être durable de tous les citoyens »
Selon le NBN (Bureau de Normalisation) ISO 26000 (2011), « la Gouvernance est le système
par lequel elle prend des décisions et les applique en vue d'atteindre ses objectifs. La
Gouvernance peut comprendre à la fois des mécanismes formels de Gouvernance, reposant
sur des processus et des structures définies, et des mécanismes informels, émergent en
fonction de ses valeurs et de sa culture, souvent sous l’influence des personnes qui dirigent
Exemple de Gouvernance : Marsa Maroc

Les organes de gestion de Marsa Maroc consistent en :
● Le Conseil de surveillance : il exerce le contrôle permanent de sa gestion par le
Directoire et approuve les grandes orientations stratégiques.
● Le Directoire : il constitue l'organe de gestion est investi de larges pouvoirs pour
prendre toute décision d'ordre commercial, technique, financier et social.
● Organigramme du Directoire est composé d’un Président du Directoire et quatre
Directeurs : (Directeurs des Ressources Humaines, Directeur Réalisation du projet,
Directeur de l’exploitation au Port, Directeur des affaires juridiques)
Source : www.marsamaroc.co.ma
3.3.3.2 Piliers de la bonne Gouvernance des Organisations
Selon le site d’instance centrale de prévention de la corruption les piliers de la

Gouvernance d’Organisation sont au nombre de quatre :
• L’Intégrité comme système de règles et de valeurs encadrant la

responsabilité de sauvegarde des ressources et biens publics et garantir leur
utilisation efficiente ;
90
• La transparence, essentielle pour garantir l’accès public aux
informations exactes et à jour avec possibilité de diffusion ;
• L’intégrabilité comme engagement collectif pour assurer une large

participation de l’ensemble des acteurs de l’organisation dans la
préparation et la mise en œuvre des politiques publiques ;
• La responsabilisation et la reddition des comptes afin de garantir une

gestion optimale des ressources matérielles et humaines et de lier les
réalisations aux objectifs tracés.
3.3.3.3 La Gouvernance au Maroc
Selon le Code Marocain de Bonnes Pratiques de Gouvernance d’Organisation : Ce

concept regroupe l’ensemble des relations entre les dirigeants de l’organisation et son organe
de Gouvernance avec les actionnaires d’une part, et les autres Parties Prenantes (stakeholders)
d’autre part ; et ce, dans l’objectif de création de la valeur.
Le Gouvernement du Royaume du Maroc a lancé une vaste réforme de l’administration

publique tendant à moderniser et à améliorer la Gouvernance de la gestion publique. Cette
réforme s’inscrit dans un contexte mondial de conscience accrue quant à la nécessité d’une
bonne gouvernance de la chose publique. Parmi les aspects de cette réforme, on cite :
• L’engagement du gouvernement dans un large processus de démocratisation de la

société, de moralisation et de transparence dans la gestion des secteurs publics ;
• La nécessité de poursuivre les efforts pour dynamiser la croissance économique du

pays en vue de faire face aux besoins de plus en plus croissants de la population ;
• Le renforcement de la transparence dans la gestion publique et lutter contre la corruption ;
• La disposition d’une administration moderne qui puisse contribuer à la compétitivité et

au développement durable ;
• Le lancement de plusieurs réformes sectorielles nécessitant des financements

importants et concernant notamment la lutte contre la pauvreté ;
• La promotion d’une nouvelle culture de gestion des ressources humaines basée

essentiellement sur la compétence et le mérite.
Le code marocain de bonnes pratiques de gouvernance des Entreprises et Établissements

Publics (EEP) intervient dans un contexte marqué par l’adoption par le Maroc d’une nouvelle
Constitution visant la consolidation de l’État de droit, la consécration des principes de
séparation des pouvoirs, le renforcement de la Bonne Gouvernance et la corrélation entre la
responsabilité́ et la reddition des comptes.
91
Le Code doit être opérationnalisé́ à tous les niveaux de responsabilité́ et sous formes
d’engagements et d’outils : Contrats Pluriannuels, Reporting, Système d’Information de
Gestion, Contrôle Interne, Chartes,
Ce Code comporte quatre chapitres inspirés des principes de Gouvernance d’organisation de

l’OCDE (2004) et qui constituent les piliers d’un bon dispositif de Gouvernance
d’Organisation :
• Les responsabilités de l’organe de Gouvernance ;
• Les droits des actionnaires et des associés et leur traitement équitable ;
• La transparence et la diffusion de l’information financière ;
• Le rôle des Parties Prenantes (stakeholders) et leur traitement équitable.
Exemple de bonnes pratiques de gouvernance au Maroc 2020
La coexistence des deux statuts « Président » et « Président-Directeur Général » au sein des

organisations posait certaines confusions et créait une superposition des pouvoirs entre les
deux. Afin de cadrer ce problème, la loi marocaine sur les sociétés anonymes, à travers sa
loi 20-05, a clarifié le pouvoir et la responsabilité de chacun des deux, et ce, à travers
l’instauration de la notion de président non exécutif (président du conseil d’administration
PCA) et le président-directeur général, président exécutif. Deuxième nouveauté de la
nouvelle loi, le directeur général (DG) hérite des pouvoirs impartis, selon l’ancien schéma,
au président du CA. Il devient donc l’homme fort de la SA. Troisième apport de la loi 20-
05, le DG a la faculté de se faire assister par un ou plusieurs directeurs généraux délégués.
Source : juristconseil.blogspot.com
Dans une perspective de modernisation de l’administration publique, le gouvernement marocain a

lancé un grand projet de réforme de cette dernière.
Exemple de la Gouvernance de l’Administration Publique au Maroc 2019

Afin de simplifier la vie des citoyens, toutes les administrations sont désormais (depuis
janvier 2018) habilitées à certifier elles-mêmes les copies conformes et les signatures
(Grâce au lancement du portail unifié des plaintes (Chikaya), l’administration est plus à
l’écoute du citoyen. L’ensemble de ces éléments sont repris dans un projet de décret
concernant la qualité de service dans les administrations. La deuxième porte sur le
renforcement des compétences en ressources humaines. La fonction publique marocaine
souffre de multiples maux : effectifs trop importants, système de rémunération trop rigide,
absentéisme ; c’est pourquoi diverses mesures ont été prises notamment la révision du statut
général de la Fonction publique. Et la troisième porte sur la réorganisation administrative et
l’approfondissement de la décentralisation.
Source : www.economie.gouv.fr
92
Afin d’alléger les retombées économiques et sociales de la crise sanitaire Covid-19, L’Etat
Marocain s’est engagé dans une importante réforme de ses établissements et Entreprises publiques
(EEP)
Exemple de la Réforme des EEP 2021 : Place à la bonne gouvernance
La réforme des Établissements et Entreprises Publiques (EEP), qui revêt désormais un
caractère urgent compte tenu des répercussions économiques et sociales de la crise sanitaire
liée à la pandémie du nouveau coronavirus (Covid-19), se veut un gage de performance,
d’efficacité et de bonne gouvernance. Une chose est sûre est que cette réforme des EEP
constitue un axe fondamental de la Loi de Finances (LF) au titre de l’exercice 2021 et
continuerait à l’être pour les LF des prochaines années. Se fixe, en effet, comme priorité
l’exemplarité de l’État et l’optimisation de son fonctionnement, à travers notamment une
réforme en profondeur du secteur public et le traitement des déséquilibres structurels des
EEP, afin d’accompagner tous les efforts économiques, sociaux et financiers qui sont en
cours de lancement, de parvenir au plus haut degré d’intégration dans leurs tâches et
d’accroître leur efficacité économique et sociale.
Source : www.mapbusiness.ma
3.3.4 Parties Prenantes
L’ensemble des parties ayant des relations direct ou indirect avec l’organisation, et la notion
de parties prenantes (stakeholders) est toujours en relation avec la création de valeur ou de la
richesse car l’objectif primordiale de la création de l’organisation est sa valeur ajoutée .et pour
cela on peut diviser les parties prenantes (stakeholders) de l’organisation en deux :
● Les Parties Prenantes internes : Les fondateurs, les dirigeants, les managers, et
collaborateurs ;
● Les Parties Prenantes externes : des clients, des distributeurs, des fournisseurs, et de
l’État...
3.3.4.1 Définition des Parties Prenantes
Selon Freeman E. (1984), « une Partie Prenante (stakeholders) dans l’organisation est tout
groupe d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des
objectifs de l’organisation ».
• Les actionnaires apportent des fonds propres à l’organisation. Ils attendent

qu’elle leur verse des dividendes.
• Les salariés contribuent à l’activité et au bon fonctionnement de l’organisation.

Ils attendent qu’elle leur offre une rémunération, et des conditions de travail
intéressantes
• Les clients contribuent à la réalisation des objectifs en termes de chiffre
93
d'affaires. Leurs attentes concernent le prix, la qualité, la sécurité des biens et
services et les délais.
• Les fournisseursapportent les biens et services dont l'organisation a besoin.

Leurs attentes concernent le prix, le volume des ventes et la solvabilité de
l’organisation.
• Les banquesassurent le financement de l’activité de l’organisation. Elles

attendent le remboursement des sommes empruntées ainsi que le paiement
d’intérêts.
• État et les collectivités localesfournissent des services publics :

infrastructures, sécurité, éducation. Ils attendent le paiement des impôts, taxes et
cotisations sociales.
• Les associations et ONG dont les attentes sont diverses : défense des intérêts
des consommateurs, de l'environnement… Les intérêts des parties prenantes
(stakeholders) peuvent évoluer dans le temps et peuvent être contradictoires ou
convergents selon la période. Les parties prenantes (stakeholders) peuvent contester
ou partager le pouvoir des dirigeants.
Les parties prenantes (stakeholders) d'une organisation exercent un contre-pouvoir lorsqu'elles

estiment que les décisions prises par les dirigeants de l'organisation portent atteinte à leurs intérêts.
À titre d’exemple (les consommateurs peuvent boycotter les produits, les actionnaires peuvent
vendre les actions…)
Exemple de Parties Prenantes : Projet de Parc Éolien Khalladi

Les parties prenantes (stakeholders) du projet Parc Éolien Khalladi (Tanger) ont été
classées en 2 catégories :
● Les parties prenantes (stakeholders) touchées, c’est-à-dire les personnes ou les
institutions qui ont été touchées par un ou plusieurs des impacts négatifs potentiels
du projet ;
● Les parties prenantes (stakeholders) basées sur l’intérêt qui incluent
potentiellement les organismes publics concernés par les procédures fixées par le
projet, les bénéficiaires du projet, les organisations non gouvernementales
nationales et internationales et une partie de la société civile intéressée.
Source : www.acwapower.com
3.3.4.2 Matrice Pouvoir/Intérêt
Les différentes Parties Prenante ont été résumées dans la matrice adoptée par Johnson G.
(2006). L'étude des Parties Prenantes (stakeholders) , aussi nommée analyse des intervenants
ou « matrice Pouvoir/Intérêt », est une méthode efficiente pour garantir la réussite d'une
stratégie.
94
Elle prend en compte l'intérêt et le pouvoir de toute personne liée à l’organisation pour
déterminer les stratégies à mettre en place pour répondre à leurs attentes.
L’axe des x représente leur intérêt vis-à-vis de l’organisation, mesuré par l’impact que la stratégie
aura sur eux. L’axe des y représente le pouvoir de chaque intervenant, et en fonction de leur
position dans l’organisation.
Tableau 3 5Représentation de la matrice Pouvoir/Intérêt
• Cadran A : Très puissants dans l’organisation, impact minime sur leurs futurs travaux et
comportements, leur satisfaction est essentielle ;
• Cadran B : Très puissant dans l’organisation, impact significatif sur leurs futurs travaux et
comportement, leur soutien est essentiel ;
• Cadran C : Faible puissance dans l’organisation, impact minime sur leurs futurs travaux et
comportements, Il est nécessaire de les surveiller ;
• Cadran D : Faible puissance dans l’organisation, impact significatif sur leurs futurs
travaux et comportements, Il est essentiel de les tenir informés.
Les stratégies sont issues d’une approche constructive et participative, où l'on s'arrange pour que
chacune des parties prenantes (stakeholders) trouve son intérêt et sa voie pour coopérer.
La performance d’une stratégie dépend du positionnement des parties prenantes (stakeholders) sur
la matrice Pouvoir/Intérêt. Donc la performance est relative et dépend de la perception de chacun.
En général, la performance organisationnelle est définie comme la capacité d’une organisation, suite
à la mise en œuvre d’une stratégie adéquate avec son contexte, à accroitre ses compétences et à
mieux innover que la concurrence actuelle et potentielle.
95
• Les indicateurs de performance :
Les récents changements économiques et les nouveaux défis auxquels les organisations sont
confrontées, les ont obligés à mesurer la performance organisationnelle en adoptant de nouvelles
manières. Le schéma suivant reprend les indicateurs utilisés pour cette mesure :
Tableau 3 6Représentation de la performance et de ses indicateurs
L'efficacité : Représente la capacité de l’organisation à atteindre les objectifs fixés par cette
dernière au préalable, avec les moyens disponibles. Elle se mesure sur la base des écarts constatés
entre les objectifs prévus et ceux réalisés.
Exemple d’efficacité :
L’efficacité d’une stratégie, se mesure à travers sa capacité à atteindre les objectifs

préalablement fixés, et ce, en comparant ce qui a été prévu avec ce qui a été réalisé.
L'efficience : Mets en évidence la corrélation entre les ressources utilisées et les objectifs réalisés.
En d’autres termes, elle peut être appréhendée comme la qualité d’un rendement permettant de
réaliser un objectif avec l’optimisation des moyens engagés.
Exemple d’efficience :
L’efficience, consiste à optimiser les moyens et les actions alloués en vue d’atteindre un
objectif donné.
L’effectivité :Est le caractère de ce qui est effectif, c'est-à-dire de ce qui produit un effet.
Exemple d’effectivité
96
L’effectivité d’une stratégie correspond à son aptitude à être appliquée et à être mise en
œuvre.
La pertinence : Est un concept subjectif et difficile à mesurer. Cependant, on peut admettre que la
pertinence est la cohérence des moyens et des actions d’une organisation pour atteindre un objectif
donné.
Exemple de pertinence :
Les
. stratégies A et B, offrent toutes les deux, les mêmes perspectives d’évolution et de
performance à une organisation donnée. Sauf, que la stratégie A, présente en plus de lastratégie
B des avantages sociaux et environnementaux. Dans ce cas, on pourra dire que la stratégie A
est plus pertinente que la stratégie B
Afin d’atteindre cette performance tant cherchée par les organisations, ces dernières sont tenues de
mettre en place un système de gouvernance efficace etde communiquer un ensemble de valeurs
centrées sur la RSE et l’éthique.
97
Conclusion du troisième chapitre

Il est à savoir qu’il existe généralement trois types d’objectifs. En premier lieu, il y’a les objectifs
Conclusion du troisième chapitre
stratégiques assurés au niveau du Top Management, ensuite, nous trouvons les objectifs tactiques
assurés au niveau du Middle Management et en dernier lieu, il y’a les objectifs opérationnels situés
dans le management premier niveau.
Afin de pouvoir exercer durablement son métier, toute organisation devra tout d’abord savoir
formaliser sa vision en reposant sur des interprétations de son avenir puisqu’elle permet de se
projeter dans le long terme. Ensuite, savoir décrire et préciser sa mission tout en reposant sur
l’identification de ses principales activités, spécialisations et ressources afin de pouvoir déterminer
les orientations quotidiennes des individus. Et puis, se fixer des buts et des objectifs qui reflètent la
transposition des missions et des visions en critères chiffrés et mesurables pour arriver à préciser et
prioriser la stratégie de l’organisation et de pouvoir ainsi mesurer sa performance.
Toute organisation doit avoir des valeurs managériales claires et positives tel que l’intégration, la
responsabilité, le respect et adopter un comportement rigoureux face aux différentes confrontations.
D’autre part, on adopte un système efficace de gouvernance pour rendre plus performants les
processus de management de l’organisation et de rendre cette dernière plus transparente aux yeux
de ses Parties Prenantes (stakeholders) afin d’établir une démarche RSE, vu qu’elle constitue un
levier fort d’attractivité de l’organisation sur le marché du travail et de fidélisation et de motivation
des salariés.
Sans oublier que toute organisation avant de mettre en œuvre sa stratégie, elle doit procéder à une
analyse de ses ressources et compétences permettant de dégager ses forces et faiblesses ainsi qu’une
analyse de l'environnement pour détecter toutes les opportunités à saisir et les menaces à éviter.
98
Etude de cas : ATTIJARIWAFA BANK
Questions du troisième chapitreEtude de cas :

Avec 20602 collaborateurs à fin décembre 2019, le groupe Attijariwafa bank est présent dans 25
pays et compte 10,2 millions de clients dans le monde. En plus de l’activité bancaire, le Groupe
opère, à travers des ATTIJARIWAFA
filiales spécialisées, dans tous les métiersBANK
financiers. Le groupe Attijariwafa
bank est basé au Maroc et intervient en Afrique, à travers des filiales bancaires contrôlées
majoritairement par la banque, en Europe à travers sa filiale Attijariwafa bank Europe, et à Dubaï,
Genève, Londres, Montréal et Riyadh, à travers des bureaux de représentation. Leader de la banque
de proximité sur le continent, le Groupe dispose du réseau d’agences le plus élargi avec 5265
agences à fin décembre 2019. ATTIJARIWAFA BANK vise à se positionner en tant que leader
dans tous les métiers de la banque ou la finance. Le groupe ATTIJARIWAFA BANK voit la
contribution de ses filiales influer de manière de plus en plus significative sur ses performances
financières. Avec un produit net bancaire de 23.5 MRDS, avec un taux de croissance de 4.9%, de
MAD reparti comme suivent : 51,4% pour Banque au Maroc, Europe et zone offshore, 33.2%
Sociétés de Financement Spécialisées, 10.5% Assurance et 4.8% Banque de Détail à l'International
(BDI).
La Fondation Attijariwafa bank a fait de la démocratisation de l’accès à l’art et à la culture une des
clés de voûte de sa stratégie RSE. Facteur de développement, d’épanouissement et de cohésion
sociale, l’art figure sans interruption depuis plus de quarante ans aux missions de la Fondation. Elle
agit essentiellement dans le secteur des arts visuels. Elle contribue à la visibilité d’artistes
émergents à travers des expositions, élabore des programmes pédagogiques et des visites
commentées ouvertes à tous les publics, valorise la collection du Groupe par des prêts et
publications. Elle agit également en faveur du patrimoine et de la musique. Elle soutient de
nombreuses associations œuvrant pour des projets à fort impact sociétal et des initiatives solidaires,
notamment au profit de populations défavorisées. Les opérations de soutien sont multiples et se
matérialisent par une aide financière, des dons en nature ou du mécénat de compétences.
La Fondation œuvre en continu en faveur de l’éducation au profit de la valorisation de l’excellence,

l’égalité des chances et la lutte contre l’abandon scolaire, notamment chez les jeunes issus des
classes sociales défavorisées. Le soutien à l’entrepreneuriat revêt un caractère prioritaire à l’échelle
du Groupe et dans ce cadre, plusieurs actions sont mises en œuvre à travers le programme de
mécénat de compétences en phase avec le projet sociétal de la holding, le groupe AL MADA, pour
insuffler l’esprit d’entrepreneuriat chez les jeunes dès le plus jeune âge. Comme elle agit pour la
99
promotion d’un débat constructif, à travers une plateforme d’échanges ouverte à tous, en particulier
les jeunes, permettant de débattre de thématiques économiques, sociales et sociétales d’actualité.
Par ailleurs, cette plateforme œuvre à soutenir et diffuser la production intellectuelle de manière
générale.
Dans le cadre de la bonne gouvernance, ATTIJARIWAFA BANK a mis en place un ensemble de

règles qui régissent le bon fonctionnement de son Conseil d’Administration. Une charte de
l’administrateur regroupe les droits et les obligations liées à la fonction d’administrateur ainsi un
règlement intérieur définit les missions et les modalités d’organisation et de tenue des réunions du
Conseil d’Administration. Constitué de 9 membres élus pour un mandat de 6 ans. Constitué de 10
membres élus pour un mandat de 6 ans, le Conseil d’Administration s’est réuni 6 fois en 2017, avec
un taux de participation de 80%. Le système de gouvernance respecte les principes généraux du
gouvernement d’ATTIJARIWAFA BANK comprend 4 comités spécialisés issus du Conseil
d’Administration : Comité Stratégique, Comité d’Audit et des Comptes, Comité des Grands
Risques et Comité des Nominations et des Rémunérations. Sur proposition de son actionnaire
principal, le Conseil d’Administration d’Al Mada (actionnaire principal d’Attijariwafa Bank) a
décidé d’accorder une contribution financière au fonds spécial pour la gestion de la pandémie du
Coronavirus – Covid 19, sous la forme d’un don de 2 milliards de Dirhams (200 millions d’euros),
ce qui démontre le sens d’engagement et de responsabilité élevé de cette organisation envers la
société et le pays. Dans ses actions de lutte contre cette pandémie, Attijariwafa Bank a mis aussi à la
disposition des citoyens un compte ouvert afin d’inciter l’ensemble des citoyens marocains à faire
preuve de solidarité et générosité contre la situation critique que notre pays confronte.
Le Conseil d’administration du groupe Attijariwafa bank décidé, sur proposition du Comité de

gouvernance, nominations et rémunérations Groupe, de refondre la macro-organisation de la
banque. Ce changement vise à répondre à 2 défis majeurs ; La consolidation de ses fondamentaux
organisationnels à travers l’évolution de ses gouvernances Corporate et opérationnelle, la réussite
d’une triple transformation internationale, RH et digitale, dans le cadre du plan stratégique «
Energies 2020 ». Le Club Afrique Développement (CAD) du groupe Attijariwafa Bank (AWB) a
rejoint le Trade Club Alliance, lancé le 1er octobre 2019 à Londres par le groupe bancaire Banco
Santander. Ce réseau international, dont AWB est membre fondateur, regroupe 14 banques
partenaires d’Europe, d’Afrique, d’Asie et d’Amérique accompagnant les organisations dans leurs
activités commerciales à l’international, indique un communiqué du groupe bancaire.
100

1) Quelle est la mission d’ATTIJARIWAFA BANK et les valeurs communiquées aux
partenaires ?
La mission d’ATTIJARIWAFA BANK est d’assurer à l’égard de leurs clients un service de
qualité et personnalisé. Elle se manifeste dans l’élaboration des solutions et des services
innovants ainsi que la création de la valeur pour la communauté Marocaine, et contribue
activement au développement des échanges commerciaux entre le Maghreb et l’Europe.
• Les valeurs communiquées aux partenaires
• Ethique ;
• Leadership;
• Engagement;
• Solidarité;
• Citoyenneté.
2) Quel est le but et les objectifs de cette organisation ? Le but d’ATTIJARIWAFA BANK est
de devenir le leader dans tous les métiers de la banque ou la finance.
Les objectifs d’ATTIJARI WAFABANK sont :
• D’anticiper l’attente des clients en constante évolution.
• La valorisation de l’excellence,
• L’égalité des chances
• Le soutien à l’entrepreneuriat en créant le groupe AL MADA, pour
insuffler l’esprit d’entrepreneuriat chez les jeunes dès le plus jeune âge.
3) Est-ce que ATTIJARIWAFA BANK respecte la notion d’éthique ? Le Groupe agit dans le
plus grand respect des règles éthiques puisqu’il s’appuie sur une démarche de RSE portée
par le top management, ainsi que sur le respect des réglementations et des lois. Son
engagement éthique couvre aussi la lutte contre l’abandon scolaire, notamment chez les
jeunes issus des classes sociales défavorisées. ATTIJARIWAFA BANK s’engage à
promouvoir la diversité, à assurer la sécurité et la santé au travail et à développer les
compétences et la carrière de l’ensemble de ses collaborateurs.
101
Questions du troisième chapitre
Conclusion généraleQuestions du troisième

1) Quelles sont les différences entre vision, mission et objectifs ?
2) Ces différences sont-elles importantes ? Pourquoi ?

chapitre
3) Qu’est-ce que l’Éthique des affaires ?
4) Qu'est-ce que la RSE et pourquoi est-elle si importante ? et comment se décline-t-elle

dans l'organisation ?
5) Identifier et décrire brièvement cinq moyens de Gouvernance

d’organisation, dont au moins quatre sont internes à l’organisation.
6) Comment les mécanismes de gouvernance peuvent-ils être conçus pour éviter

l'opportunisme managérial, l'inefficacité et le comportement contraire à l’éthique ?
7) Quelles sont les Parties Prenantes (stakeholders) ?
8) Pourquoi les Parties Prenantes peuvent-elles influencer les organisations?

Les Parties Prenantes (stakeholders) sont-elles toujours la même influence sur
une organisation ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
1) Sélectionner une organisation (par exemple, association, club) qui

vous intéresse. Identifier les objectifs et missions de cette association ou
club.
2) Êtes-vous un membre dans votre Université ? Si oui, de quel groupe de

Parties Prenantes, ou de quels groupes, participez-vous ?
3) Pensez à une industrie dans laquelle vous souhaitez travailler.

Selon vous, lequel des trois principaux groupes de Parties Prenantes
(stakeholders) est le plus puissant dans cette industrie aujourd’hui ?
Pourquoi ?
4) La réflexion stratégique et la mission stratégique sont-elles un

sens dans votre vie personnelle ? Si oui, décrire-le.
5) Vos actions actuelles sont-elles guidées par une réflexion et une

mission ? Si non, pourquoi pas ?
102
6) Expliquer comment les différents moyens de Gouvernance

interagissent pour créer un système de Gouvernance dans lequel un
mécanisme de Gouvernance limité peut nécessiter un autre mécanisme
de Gouvernance plus fort.
Questions d’Éthique :
1) Quelles sont les responsabilités éthiques d'une organisation si elle obtient

des profits supérieurs à la moyenne ?
2) Quels sont certains des défis éthiques critiques pour les organisations
concurrentes sur le marché mondial ?
3) Quelle est la relation entre l'éthique et les Parties Prenantes (stakeholders) ?
4) Est-il éthique pour les managers d'agir dans leur propre intérêt?
Expliquer pourquoi ou pourquoi pas.
103
104
Conclusion générale
Etude deun cas

La stratégie est de longue durée assurant la pérennité et Conclusion
: GROUPEPALMERAIE
choix d’orientation la survie dans un
monde de compétitivité acharnée, alors que le management stratégique consiste à déterminer les
générale
orientations de l’organisation en tenant compte de son environnement interne et externe, ce dernier
s’est enrichi depuis les années 1970, grâce aux évolutions résultant des contraintes
environnementales, qui oblige l’organisation à s’adapter aux changements pour réussir à se projeter
dans le futur. Par ailleurs le plan stratégique constitue un moyen crucial qui permet la mise en
œuvre des objectifs sur le moyen et le long terme, de tracer une feuille de route pour l’organisation
et assurer son évolution et sa croissance dans le futur à travers une planification préalable.
On distingue généralement trois types de stratégie : la Stratégie Corporate, qui vise à développer le
portefeuille stratégique de l’organisation, la Business Stratégie, qui permet d’apporter un avantage
concurrentiel tout en restant à l’intérieur du même DAS et finalement la Stratégie Fonctionnelle, qui
consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des stratégies par domaines d’activités
et ce, spécifiquement pour chaque fonction de l’organisation.
Afin d'assurer une certaine pérennité et d'avoir une visibilité claire et améliorée, une organisation
doit définir de manière adéquate sa vision, sa mission ainsi que ses valeurs.
La vision peut être définie donc comme étant un objectif lointain pour laquelle l'organisation
mobilise ses ressources et vers l'accomplissement duquel elle dirige ses actions, cet objectif qui est
le jalon ultime qui clôt la mission accomplie, qui explique à son tour, le « pourquoi » de l'activité de
l'organisation ainsi que le but de sa création ou de son existence.
Cela dit, une organisation ne peut réussir et aller vers l'avant que si elle peut d'un côté à imposer
certaines valeurs et d'autres coté à instaurer un sens d'éthique. Les premiers sont un ensemble de
croyances distinctives partagées et véhiculées dans l'ensemble des paroles et des actions des
membres de l'organisation tandis que le deuxième sert à réglementer les activités ayant lieu dans le
cadre professionnel.
Sans oublier que toute organisation avant de mettre en œuvre sa stratégie, elle doit procéder à une
analyse des ressources et compétences de l’organisation permettant de dégager ses forces et
faiblesses et une analyse de l'environnement pour détecter toutes les opportunités à saisir et les
menaces à éviter.
105
Étude de cas : GROUPE PALMERAIE
GlossaireEtude de cas : GROUPE PALMERAIE

Palmeraie Développement est un groupe de référence dans l’Immobilier, l’Hôtellerie et les Loisirs.
Pionnier et créateur de concepts de vie uniques, un créateur de concepts de vie inédits, visionnaire.
Palmeraie Développement propose des projets novateurs autour du « Better Life Style ». Cette
VISION est matérialisée à travers la conception d’espaces de vie adaptés aux besoins des familles, à
leur style de vie et leurs aspirations à plus de loisirs. Palmeraie Hospitality Africa, filiale du groupe
Palmeraie Développement et la Mairie du Plateau ont lancé les travaux de l’hôtel Abidjan Plateau
dont la gestion a été confiée à Radisson Hôtel Group, un leader mondial de l’hôtellerie d’affaires
haut de gamme. Un management agreement a été signé, dans ce sens, lundi 25 juin à Abidjan.
Le complexe hôtelier, dont l’ouverture est programmée en 2017, est conçu pour répondre au souhait
de la Mairie de se doter d’une infrastructure hôtelière de qualité destinée à une clientèle d’affaires
régionale et internationale ‘MISSION’. Il propose à cet effet toutes les commodités et bénéficie de
l’expertise du groupe Palmeraie Développement en matière de développement et d’Asset
Management hôtelier.
Le groupe Palmeraie lève le voile sur sa vision 2020 dont l’aspect saillant consiste en un
programme d’investissement de 5 milliards de DH. Cette nouvelle stratégie porte sur trois axes
majeurs avec, en premier, la diversification des activités en développant de nouveaux métiers. Vient
ensuite le développement du groupe à l’international, notamment en Afrique. Enfin, la nouvelle
orientation vise le renforcement du leadership du groupe en termes de qualité et d’innovation.
Cette singularité lui a permis de consolider ses fondamentaux et de se distinguer dans un secteur
immobilier et hôtelier en pleine mutation. Fort de son EXPERIENCE au Maroc, Bgroup a fait le
choix de prospecter de nouveaux horizons en mettant l’accent sur l’Afrique. Ses COMPETENCES
sont mises à contribution pour relever le défi du logement sur le continent et le positionnent, sur les
marchés de demain. Le Groupe a réussi à l’élargissement de son périmètre d’activités avec la
gestion hôtelière pour compte et la création des filiales Palmeraie Hospitality Africa et Palmeraie
Contracteurs. Celles-ci porteront respectivement ses projets en Afrique et les projets intégrés, clé en
main, destinés aux investisseurs institutionnels. Le groupe Palmeraie intervient dans le secteur
immobilier à travers deux entités : Espaces Saada (social et moyen standing) et Palm Immobilier
(haut standing et luxe).
Créée en 2001 pour contribuer à la résorption du déficit de logement estimé à l’époque à 1,2
million d’unités, Résidences Dar Saada est spécialisée dans l’immobilier social et de moyen
standing. Au fil des années, Résidences Dar Saada s’est imposée comme une référence en matière
de qualité sur ces deux segments de produits. Elle applique les mêmes exigences de qualité et le
même soin au logement social en s’inspirant des méthodes et approches de l’immobilier de luxe du
Groupe. Chaque projet des Résidences Dar Saada a l'ambition d'être une ville dans la ville. En tant
qu'organisation socialement responsable, Résidences Dar Saada s'engage à accompagner ses clients
dans l'accès au logement de qualité et offre des innovations pour un meilleur cadre de vie tel que le
106
lancement du duplex consolide cet engagement pour plus de confort. La vision stratégique de
l’opérateur immobilier repose sur deux piliers : le renforcement de l’activité avec l’avènement de
nouveaux segments et un meilleur niveau de cash-flow "grâce à un investissement stabilisé et un
endettement maîtrisé". Pour ce faire, la société compte sur le développement du segment moyen
standing et le lancement de projets en Afrique dont l’objectif est de se rapprocher de plus en plus
des exigences et du profil de la clientèle. Une stratégie censée relancer la demande et éviter que les
difficultés passagères s’installent, notamment celles de trésorerie. Le logement économique
continuera de représenter une part importante de l’activité.
Le premier axe de cette stratégie consiste à continuer à mettre sur le marché des logements hauts
standings accessibles, en termes de prix. Parallèlement à cet axe, la nouvelle stratégie consiste en le
lancement de la personnalisation des villas par leurs acquéreurs avant le démarrage de la
construction. Cette possibilité sera valable pour tous les nouveaux projets de luxe du groupe
Palmeraie. Elle concerne le volet finition et non l’aménagement de l’espace, les plans autorisés d’un
projet ne pouvant être modifiés. Pour le client, l’avantage est de pouvoir visiter en showroom tous
les recoins du logement qu’il compte acheter, sans devoir se déplacer vers le site du projet.
Le groupe immobilier ne s’arrête pas là et lance aussi l’application mobile " Palm Work " pour les
acquéreurs. Cette innovation sera d’un grand apport dans la mesure où quasiment tous les
logements de luxe sont vendus sur le plan et que les délais de livraison sont la hantise des futurs
propriétaires. Palmeraie lance aussi la carte fidélité « Palm Friends » pour animer la relation
promoteur-acquéreur après la remise des clés et constituer une communauté de propriétaires. Ces
derniers auront droit, à travers cette carte, à des remises de base sur tous les services offerts par le
groupe partout au Maroc : hôtels, lieux de divertissement, restaurants… En consommant ces
services, ils cumuleront en plus des points de fidélité qui leur donneront accès à des prestations
gratuites.
Un acteur majeur de l’industrie marocaine, Palmeraie Industries & Services chapeaute tous les
projets industriels et services de Bgroup. En renforçant son ancrage dans le sillage du Plan
d’Accélération Industrielle, cette filiale se positionne désormais sur les métiers mondiaux du Maroc.
Le Groupe a créé Bois&Co, spécialisée dans la menuiserie industrielle. Cette activité s’ajoute à la
création de Jobelsa Automotive, aujourd’hui fournisseur de prestigieux constructeurs automobiles
mondiaux en composants automobiles.
D’ailleurs, Jobelsa Automotive a réussi, en une année, à s’imposer dans son marché. Dans le cadre
de sa stratégie CAP2020, Palmeraie Industries & Services a lancé Palmagri. Cette filiale vient
répondre à une volonté de contribuer à l’essor de l’agro-business marocain, avec des exportations
de produits agricoles à forte valeur ajoutée. D’autre part, Palmeraie Industries & Services s’est
positionné sur l’éducation et le secteur minier avec Palmedu et Palmines. La première, Palmedu,
œuvre à l’émergence des talents marocains et à la préparation des générations futures. La filiale est
spécialisée dans la construction d’infrastructures et les services à l’éducation. Palmines, de son côté,
ambitionne de faire des mines et carrières un levier de croissance supplémentaire du Groupe.
L’acquisition d’un portefeuille de sites l’a, d’ores et déjà, positionné comme un acteur important
dans ce secteur. Le Groupe compte aujourd’hui quelque 4000 collaborateurs. Doté d’un programme
d’investissement de plusieurs dizaines de millions de dirhams, le projet Dolicen s’inscrit dans le
cadre d’une stratégie de diversification initiée il y a quelques années par Palmeraie Industries &
Services et qui l’a mené au-delà de son activité historique de fabrication de matelas au Maroc (porté
107
par le fleuron industriel Dolidol, numéro un au Maroc des produits de literie) vers les rivages de
l’agriculture, l’éducation, les mines et les carrières.
Source : www.pdev.ma/fr/
Questions relatives à l’étude de cas général :

1) Quelle est la stratégie déployée par DAR ESSAADA pour réaliser sa stratégie de
développement ?
2) D’après l’analyse de ce cas, citer les domaines d’activités stratégiques du BGROUP et

expliquer l’avantage de ce choix stratégique.
3) D’après la planification stratégique de DAR ESSAADA, quelle est la stratégie BUSINESS

que l’organisation doit adopter pour chaque axe ? Expliquer.
4) Quelle est la stratégie adoptée par l’organisation dans l’axe de Palm Immobilier ?
5) Expliquer comment les objectifs stratégiques, tactiques et opérationnels contribuent à

réaliser la vision stratégique de DAR ESSAADA.
6) D’après l’analyse des cas, expliquer le rôle des Parties Prenantes (stakeholders) dans la
Gouvernance de tous ces DAS. Tracer la grille des Parties Prenantes (stakeholders), et
tracez la grille des parties prenantes (stakeholders) ?
108

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Manuel management stratégique

PARTIE 1 : INTRODUCTION A LA STRATEGIE

PARTIE 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

PARTIE 3 : ELABORATION ET CHOIX DE LA STRATÉGIE

PARTIE 4 : IMPLÉMENTATION DE LA STRATÉGIE

Sommaire de la première partie Introduction à la stratégie

Sommaire de la première partie

Introduction à la première partie ............................................................................................ 2

CHAPITRE 1 : NOTION DE LA STRATEGIE .................................................................. 2

CHAPITRE 2 : NIVEAUX STRATEGIQUES ..................................................................... 2

CHAPITRE 3 : REFLEXION STRATEGIQUE .................................................................. 2

Introduction à la première partie

Sommaire du premier chapitre

CHAPITRE 1 : NOTION DE LA STRATEGIE .................................................................. 2

Compétences clés à acquérir

● Énumérer les grandes définitions selon les différents penseurs ;

Introduction au premier chapitre

Tant de concepts distincts, et pourtant succincts à la discipline du management stratégique, sont

1.1.1 : Définition de la stratégie

● La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’organisation ;

Quelques définitions des grands penseurs de la stratégie :

Chandler A. (1962): « La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long

Ansoff H. I. (1965) : « La stratégie est la conception que l’organisation se fait de ses

Andrews K. R. (1971) : « Ensemble de décisions permettant à une organisation, de

Porter M. (1980,1985) :« La stratégie représente le moteur central pour atteindre un

LEROY F. (2012) : « La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la

La stratégie représente le monde d’action et le politique représente le monde de la décision.

Cependant il existe des termes à ne pas confondre avec la stratégie :

Exemple d’objectif arrivé 18h à Agadir

1.1.2 : Paradigmes de la stratégie

Figure 1 1Les paradigmes de la stratégie

1.1.2.1 Politique des Affaires

Exemple d’expérience des organisations marocaines des années 60 et 70

Exemple de planification dans les années 1970 au Maroc

1.1.2.3 Vision stratégique

Selon Porter M. (1980), « la stratégie d'organisation était toujours une question de

Le couple “Produit / Marché” issu du positionnement représente une des composantes

Selon Porter M. (1980), « Le modèle Market/Orientation explique l’influence dominante de cet

Selon Kohli M. et Jaworski J. P. (1990), « Le modèle Market / Orientation est la génération à

Exemple de positionnement de DACIA de 2021

Source : www. planetedacia.com

1.1.2.5 Stratégie choisie (délibérée) ou imposée

Exemple de Stratégie Choisie

Exemple de Stratégie imposée du Maroc face au coronavirus pour l’année 2020

L’application de la loi 77.15 en 2016 ( ZÉRO MIKA) interdisant la fabrication, l’exploitation, la

Exemple de la crise touristique au Maroc en 2021

On peut distinguer entre 4 modes de gestion de crises :

1.1.2.6 Ressources et Compétences

Selon ce paradigme, les ressources et compétences ne seront considérées comme avantage

Exemple des ressources et compétences : LAMATEM 2020

1.1.2.7 Modèle DELTA

● L’aménagement intérieur des compartiments, décoration florale, tapis, presse...

Section 1.2: Planification stratégique et Plan stratégique

1.2.1 Définition du plan stratégique

● Les principaux objectifs d’une organisation ;

1.2.2 Intérêt du plan stratégique

1.2.4 Définition de la planification stratégique

Exemple de planification stratégique de PERG de 2018

1.2.5 Intérêt de la planification stratégique

Planifier demande du temps, de la rigueur et de la volonté, mais il s’agit d’un facteur de

● Tirer le meilleur profit des ressources humaines, financières, informationnelles et matérielles

● Asseoir le projet sur une base solide ;

● Organiser les activités afin qu’elles soient conformes aux priorités.

1.2.6 Processus de la planification stratégique