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5/9/2018 Apostila ma nute nç ã o - slide pdf.c om
MANUTENÇÃO
Por: Naudir Rocha de Alcântara
http://slide pdf.c om/re a de r/full/a postila -ma nute nc a o 1/58

Janeiro de 2006

ÍNDICE
1. Glossário................................................................................................................. 7
2. Gerenciamento de pessoas ...................................................................................12
2.1. Motivação ......................................................................................................12
2.2.
2.3. Educação
ProgramasedeTreinamento
treinamento ................................................................................ 13
..............................................................................14
2.4. Capacitação.................................................................................................... 15
2.5. Questões para reflexão ................................................................................... 15
3. Tipos de manutenção.............................................................................................17
3.1. Manutenção Corretiva....................................................................................17
3.2. Questões para reflexão .................................................................................. 18
3.3. Manutenção Preventiva..................................................................................18
3.3.1. Por tempo................................................................................................ 18
3.3.2. Por condição ............................................................................................19
3.5. Criticidade
3.6. de equipamento
Fases da manutenção durante ............................................................................19
a vida útil dos ativos.......................................20
3.6.1. Especificação...........................................................................................20
3.6.2. Concepção............................................................................................... 22
3.6.3. Testes iniciais – Try out.......................................................................... 22
3.6.4. Inicio de operação ...................................................................................22
3.6.5. Gerenciamento da falha...........................................................................22
3.6.6. Atualização tecnológica ......................................................................... 22
3.6.7. Reformas................................................................................................. 23
3.6.8. Fim da operação ...................................................................................... 23
4. 4.1.
Estrutura
Tiposde demanutenção ....................................................................................... 24
estrutura...........................................................................................
4.1.1. Estrutura centralizada..............................................................................24
4.1.2. Estrutura descentralizada........................................................................ 24
4.2. Equipe de manutenção ................................................................................... 24
5. Orçamento da manutenção....................................................................................26
5.1. Custo direto....................................................................................................26
5.2. Custo indireto ................................................................................................. 26
5.3. Investimento................................................................................................... 27
5.3.1. Retorno de investimento......................................................................... 27
5.3.2. Análise financeira....................................................................................27
5.3.3. Custo X beneficio....................................................................................28
6. 5S’s........................................................................................................................29
6.1. SEIRI – Senso de Utilização.......................................................................... 29
6.2. SEITON – Senso de Ordenação ..................................................................... 29
6.3. SEISOU – Senso de Limpeza.........................................................................29
6.4. SEIKETSU – Senso de Saúde........................................................................30
6.5. SHITSUKE – Senso de Conscientização ....................................................... 30

7. Manutenção Produtiva Total – MPT.....................................................................31

7.1. Educação e Treinamento................................................................................ 31
7.2. Melhoria Específica........................................................................................31
7.3. Manutenção Autônoma.................................................................................. 32
7.4. Manutenção Planejada....................................................................................32
7.5. Áreas Administrativas
7.6. Manutenção da Qualidade .................................................................................... 32
..............................................................................32
7.7. Controle Inicial...............................................................................................32
7.8. Segurança, Higiene e Meio Ambiente............................................................33
8. Manutenção Centrada em Confiabilidade – MCC ................................................ 34
8.1. Histórico......................................................................................................... 34
8.2. Conceitos........................................................................................................34
8.3. Aplicação .......................................................................................................34
9. Planejamento de atividades................................................................................... 36
9.1. Questões
9.2. Caminho paracrítico ..............................................................................................
reflexão ................................................................................... 37
10. Garantia...............................................................................................................38
10.1. Questões para reflexão ................................................................................. 38
11. Gerenciamento de sobressalentes........................................................................39
11.1. Modalidades de aquisição............................................................................ 40
11.1.1. Compra pontal .......................................................................................40
11.1.2. Contrato por famílias.............................................................................40
11.1.3. Consignação.......................................................................................... 40
11.1.4. Compra por lote.....................................................................................40
12.12.1.
Software de gerenciamento
Requisitos de um software da manutenção ........................................................ 41
...........................................................................
12.1.1. Cadastro dos equipamentos...................................................................41
12.1.2. Registro de intervenções .......................................................................41
12.1.3. Ordens de manutenção .......................................................................... 41
12.1.4. Sobressalentes.......................................................................................41
12.1.5. Navegabilidade......................................................................................42
12.1.6. Itens de controle.................................................................................... 42
13. Ferramentas de análise de falhas.........................................................................43
13.1. IDAP.............................................................................................................43
13.2. KT.................................................................................................................44
13.3. Método dos porquês.....................................................................................45
14. Ferramentas de planejamento..............................................................................46
14.1. PDCA........................................................................................................... 46
14.2. CAPDo......................................................................................................... 46
14.3. QC Story.......................................................................................................47
14.4. FMEA...........................................................................................................47
15. Sistemas relevantes em equipamentos................................................................48
15.1. Sistema elétrico............................................................................................48

15.2. Sistema eletrônico........................................................................................48

15.3. Supervisório ................................................................................................48
15.4. Sistema de lubrificação................................................................................ 48
15.5. Sistema hidráulico ....................................................................................... 49
15.6. Sistema pneumático......................................................................................49
15.7. Sistema
15.7.1. mecânico
Guias Lineares .........................................................................................50
.......................................................................................50
15.7.2. Guias Cilíndricas...................................................................................50
15.7.3. Mancais deslizantes...............................................................................50
15.7.4. Mancais de rolamentos..........................................................................50
15.8. Sistema de refrigeração................................................................................ 51
16. Indicadores..........................................................................................................52
16.1. Indicadores de entrega..................................................................................52
16.2. Indicadores de segurança............................................................................. 52
16.3. Indicadores de custo.....................................................................................53
16.4. Indicadores de qualidade ..............................................................................53
16.5. Questões
16.6. Indicadores paradereflexão
moral.................................................................................... 53
................................................................................. 54
17. Negociação..........................................................................................................55
18. Conclusão ...........................................................................................................56
19. Referências bibliográficas...................................................................................57
20. Anexos.................................................................................................................58

Prefácio da primeira edição - 2005

Na constante evolução em que vivemos atualmente podemos nos acostumar
facilmente a não perceber muitas mudanças importantes em nossa vida, dado ao fato de
serem um número expressivo, porém, am alguns momentos devemos fazer uma reflexão
profunda no sentido de nos atualizarmos mentalmente. Atualizar os nossos conceitos, os
nossos hábitos, o nosso conhecimento e assim atualizar a visão globalizada necessária para
sabermos discernir o contexto no qual estamos inseridos e quais as regras que regem a
nossa sociedade no momento. Quando falo no momento é exatamente naquele momento.
Em um ambiente altamente limitador de recursos que vivenciamos se faz necessário a
constante atualização para lançarmos mão de alternativas técnicas e economicamente
viáveis e, somente podemos fazer isto se tivermos conhecimento das alternativas e
limitações de cada recurso que dispomos ou de recursos que podemos criar.
Este trabalho objetiva fazer uma reflexão sobre a rotina da área de manutenção e
registrar algumas práticas de conceitos que podem levar um departamento de manutenção à
excelência. Não pretende ser o único caminho, porém, pode oferecer alguns aclaramentos
úteis na rotina de manutenção.
Neste contexto a educação passa a assumir papel preponderante na evolução,
portanto, é necessário ativar estímulos dos agentes envolvidos na capacitação para que
possam dinamizar tais processos para alcançar os resultados que atendam a demanda deste
mundo globalizado.
Temos que aprender a aprender.
Prefácio da segunda edição – 2006
Para praticar a necessidade de contemporaneidade que prega o prefácio da primeira

edição, esta apostila passou por uma revisão e atualização que são elementos chaves para
propiciar o crescimento. Portanto, foram atualizados alguns conceitos e acrescentados
novos assuntos para dar continuidade ao objetivo ao qual este documento se propõe que é
no decorrer do processo de capacitação poder orientar o profissional na área de manutenção
industrial.
A necessidade de “Aprender a aprender” ainda continua latente, sendo assim, vamos
ao aprendizado. Tenha um bom proveito.

1. Glossário
A prova de acidentes - (Foolproof) - Sistema que possui proteções que impedem
ou reduzem a possibilidade de erros humanos na operação. Pode-se dizer que é “imune a
imperícias” ou “a prova de acidentes”.
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Abramam – Associação Brasileira de Manutenção.
Administração de Manutenção – A organização de controle de supervisão,
distribuição, programação e orientação.
Alinhamento – Ato ou efeito de posicionar algo, alguém ou um dispositivo com
relação a uma referencia. Unificação de metas em toda a organização.
Análise de Causa Raiz – Uma técnica usada para descobrir a verdadeira causa de
um efeito.
Análise de Modos de falha e Seus Efeitos-(FMEA) – Procedimento usado para
efetuar uma análise de como um sistema pode falhar.
Análise de Modos de Falha, Seus efeitos e Suas Criticidades-(FMECA) –
Análise dos modos de falha e seus efeitos com uma avaliação da probabilidade da
ocorrência e de seu grau de criticidade destas falhas.
Anomalia – Irregularidade, anormalidade.
Atributo – Que é próprio de alguém ou de algo, característica qualitativa ou
quantitativa que identifica um membro de um conjunto.
Auditoria – Exame analítico normalmente feito por pessoas não envolvidas ou
independentes ao processo em questão.
Avaria – Perda da capacidade de realização da função específica.
Backlog – Tempo que uma equipe de manutenção deve trabalhar para concluir
todos os serviços pendentes.
Benchmark – Indica o uso dos melhores resultados conhecidos para comparação
com os Benchmarking
parâmetros analisados.
– Metodologia de comparação sistemática de produtos e de serviços
com os que são oferecidos no mercado, e que são aceitas como excelentes.
Brainstorming – “brainstorm” quer dizer distúrbio mental temporário, mas
“brainstorming” é um livre debate onde as pessoas expõem e sugestões.
Capacidade – Qualidade que uma pessoa ou item tem para um determinado fim;
habilidade.
Causa – Aquilo ou aquele que gera um efeito.
Causa Raiz – A causa primeira do processo da falha.
CEP – Controle estatístico de processo.
Certificação – Comprovação de conformidade com as exigências de uma norma.
Confiabilidade
corretamente – Probabilidade
em condições dedurante
preestabelecidas que umum item ou umaperíodo
determinado máquina funcione
de tempo ou
de ainda estar em condições de trabalho após um determinado período de funcionamento.
Conseqüências da Falha – Resultados indesejáveis que a falha pode ocasionar.
Cultura – Conjunto de valores morais e sociais e de um determinado conhecimento
que atuam na preferência das pessoas.
Custo da Má Qualidade – O custo, que é conseqüência dos defeitos, das falhas e
dos problemas de um produto ou serviço.

Custo do Ciclo de Vida –Custo total de um item, equipamento, componente ou

peça ao longo de sua vida tecnicamente útil.
Custo Indireto de manutenção – Despesas derivadas das perdas de produção,
(lucro cessante), rendimento e qualidade, e dos danos à segurança e meio ambiente causado
pela falha de um equipamento ou de seus componentes.
Dados – Qualquer
Defeito – elemento
Na área da RCM, aque possa representar
alteração ou informação.
das características de um item que não causa
a perda de função imediata, mas se não tratado ou se não resolvido poderá vir a tornar-se
uma perda de função imediata. É o não cumprimento de uma especificação.
Demanda – Necessidade de um determinado bem ou serviços em um determinado
momento.
Desempenho – Informação de resultados obtidos dos processos e produtos que
permite avaliar a comparação em relação a metas ou padrões.
Desvio Padrão – Medida de dispersão, usada em estatística para indicar quanto os
valores estão dispersos da média.
Disponibilidade – Capacidade de um item para desenvolver sua função em um
determinadodefinidos.
rendimento momento,Aoudisponibilidade
durante um determinado
de um itemperíodo de tempo,
não implica nas condições
necessariamente quee
esteja funcionando, mas que se encontra em condições de funcionar.
Downtime – Tempo em que uma máquina está fora de serviço. Como normalmente
a máquina está fora de serviço para serviços de manutenção, aceita-se, incorretamente, que
downtime é tempo de manutenção.
Educação – Melhoria da capacidade intelectual, ética e moral de uma pessoa.
Educação e Treinamento – As atividades que tem por finalidade dar sustentação
ao processo de melhorias.
Efeito da Falha – Aquilo que acontece quando um modo de falha ocorre.
Eficácia – Qualidade de eficaz, do que produz o efeito desejado. Fazer as coisas
certas. Eficiência - Medida de comparação do que foi feito e o que deveria ser feito. Fazer
certo as coisas.
Emergência – Situação inesperada que requer tratamento imediato.
Engenharia de Manutenção – Órgão consultivo, que constitui o sistema de
gerência de manutenção para corrigir e melhorar a gestão. Sua missão é aperfeiçoar as
técnicas de organização e os métodos e procedimentos do trabalho, favorecendo a
implantação da política de manutenção mais adequada e o desenvolvimento de novas
idéias, novos métodos de trabalho e de controle.
Equipamento - Conjunto unitário, completo e distinto, que exerce uma ou mais
funções determinadas quando em funcionamento.
Especificação – Descrição das propriedades de um item.
Falha – Perda da capacidade de um sistema para realizar sua função específica.
Falha Aleatória – Aquela que não apresenta relação ou nenhuma característica
determinística, quando estudada. Alguns autores entendem que a natureza é organizada
demais para aceitar ocorrências ou comportamentos imprevisíveis, mas que isto acontece
devido à incapacidade humana de entender ou sentir os sinais que precedem o
acontecimento dito como imprevisível.
Falhas Múltiplas – Mais de uma falha simultaneamente.

Falha Evidente – Aquela que o operador pode perceber em condições normais de

funcionamento de um equipamento.
Falha Oculta – Aquela que não é evidente ao operador em condições normais de
funcionamento de um equipamento.
Falha Potencial – Condição identificável que indica que uma falha funcional está
em processo
Fifo –deFirst
ocorrer.
in – first out - O primeiro que chega é o primeiro que sai.
Fim de Vida – Período em que as despesas de manutenção e de perdas de produção
são maiores que o benefício que a máquina propicia.
Índice – Proporção ou coeficiente que estabelece a relação entre duas grandezas
ligadas entre si. Basicamente existem dois tipos de índices ou de indicadores: os
indicadores de capacitação e os indicadores de desempenho.
Intervalo PF – O intervalo entre o ponto em que uma falha potencial torna-se
detectável e o ponto em degrada dentro da falha funcional. Conhecida como período de
desenvolvimento da falha.
Item de Controle – Item estabelecido para medir a qualidade do processo. Item de
controleItem
é a expressão numérica
de Verificação – Édaum
meta.
índice numérico, uma medida estabelecida sobre as
causas que influem em determinado item de controle.
Just-In-Time – Sistema de trabalho e de entrega de material e serviços no
momento, quantidade e local em que são necessários.
Kaizem – Prática de melhorias contínuas, obtidas por pequenas mudanças, nos
processos existentes.
Kanban – Técnicas japonesa de gestão de material onde os pedidos de material são
puxados pelo produto acabado.
Life Cycle Costing – Uma técnica que analisa o custo total da posse de um ativo; os
custos são calculados desde a fase de projeto, até a fase de descarte.
Limite
abaixo da meta de Controle – Duas linhas retas colocadas paralelas ao eixo do x. acima e
esperada.
Limite de Especificação – Variação máxima aceita para um produto.
Logística – Provisão de recursos necessários à execução de qualquer atividade.
Mantenabilidade – Ou Manutenabilidade. Probabilidade de que um item avariado
possa ser colocado novamente em seu estado operacional, em um período de tempo
predefinido.
Manutenção – Conjunto de ações para detectar, prevenir, ou corrigir falhas,
defeitos, falhas funcionais e potenciais.
Manutenção Centrada em Confiabilidade – Metodologia ou procedimento usado
na engenharia da confiabilidade para análise das falhas de equipamentos e seus efeitos, e as
providencias que devem ser tomadas para adequar a manutenção.
Manutenção Corretiva –Toda a manutenção efetuada em uma máquina,
equipamento, sistema operacional, unidade ou item para correção de anomalias.
Manutenção Preditiva – Todo o trabalho de acompanhamento e monitoração das
condições da máquina.
Manutenção Preventiva – É todo o serviço de manutenção realizado em máquinas
que não estejam em falha, ou antes da ocorrência da falha.
Manutenção Preventiva e Sistemática – Manutenção preventiva programada
segundo critérios preestabelecidos.

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Manutenção Proativa – A combinação de ações de manutenção efetuadas pelo

operador com a manutenção preventiva.
Manutenção Reativa – Manutenção que trabalha ou só responde às quebras dos
equipamentos e que nada faz para evita-las.
Modo de falha – É a maneira como a falha se apresenta.
Motivação
MTBF – Mean– Fatores
Time que predispõe
Between uma pessoa a realizar uma determinada tarefa.
Failure.
MTTR – Mean time to repair.
Não Conformidade – É a ocorrência de uma situação onde o item não esta de
acordo com a especificação ou com os padrões de qualidade aceitos.
Padrão de Desempenho – Características mensuráveis do ativo físico que
permitem determinar quando um bem ou sistema ou equipamento está ou não está
cumprindo a sua função.
Paradigma – Maneira ou modo de ver o mundo ao redor e de examinar os
acontecimentos. Predisposição para interpretar os acontecimentos, de uma maneira própria,
orientado por causas técnicas, morais, religiosas, étnicas, comportamentais.
Planejamento
reparação de um item, de Manutenção
máquina – Análise e decisões prévias das intervenções para a
e instalação.
Plano de Manutenção – Relação detalhada das intervenções da manutenção que
um item, uma máquina ou um sistema produtivo requer.
Política de Manutenção – Estratégia que rege as decisões da gerência de uma
organização de manutenção.
Produtividade – Quociente entre faturamento e custos. Inclui tudo o que for usado
pela empresa, (hardware, humanware e software). É a relação entre o que a empresa produz
e o que ela usa para produzir.
Qualidade Intrínseca –É a presença de atributos que são atrativos, ou seja, torne
agradável e desejável ao cliente o nosso produto.
Quebra– –Reliability
RCM Ato ou efeito de quebrar.
centered Separação
maintenance, de um
ou em todo em Manutenção
português, partes. Centrada
em Confiabilidade (MCC).
RCM II – Reliabiliy centered maintenance II, marca registrada da Aladon, que é
uma visão modificada da RCM, mais apurada que a RCM original, e voltada para a
indústria conforme tratada por Moubray, em suas obras.
Redundância – Na engenharia da confiabilidade, a existência de mais de um meio
para cumprir com êxito uma determinada função.
Sobressalente – Peça, componente, conjunto, equipamento ou máquina pertencente
a um item de ordem superior que seja passível de substituição.
Taxa de Falhas – Avaliador de confiabilidade, (estimativa). Com efeito, ela
representa uma proporção de unidades que sobrevivem num instante t .
Tempo de Ciclo – Refere-se a indicadores de rapidez de resposta e de tempo para
completar algo.
Termografia – Técnica de ensaios não destrutivos, que permite visualizar a
distribuição superficial da temperatura dos corpos (imagem térmica), através de uma
câmara que recebe o fluxo de raios infravermelhos, emitidos pelos mesmos, e os transforma
em sinais elétricos que são enviados para um monitor, onde se consegue visualizar as
diferentes temperaturas.

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Terotecnologia – Conjunto de práticas de gerenciamento, financeiras, técnicas e de

outros tipos, que são aplicadas a ativos físicos, para reduzir os custos do ciclo de vida.
Compreende a especificação e projeto de itens, tendo em conta sua confiabilidade e
manutenabilidade, incluindo sua construção, montagem, instalação, colocação em
operação, manutenção, reposição, melhorias e reformas, com retro alimentação sobre o
instituído
projeto, rendimento,
em 1970 pelocomportamento e custos. no
ministério da tecnologia Palavra
impériocriada em baseada
britânico 1972 pelo comitê
na palavra
grega terein que significa aproximadamente: guardar, tomar conta, olhar após. Isto devido
não haverem encontrado palavra que definisse a multidisciplinaridade conceitual que
pretendiam.
Tribologia – Conjunto de conhecimentos, técnicas e práticas relativas ao atrito e à
lubrificação.
Valor Agregado – Característica que é adicionada a um produto e que aumenta o
seu valor em termos financeiros ou que o torna mais desejável pelos usuários, compradores
ou clientes.
Vida Útil – Período de vida onde o equipamento produz bens a um custo razoável e
pode ser mantido em operação.

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2. Gerenciamento de pessoas
O maior bem que um ser humano pode almejar é a felicidade e esta, sem sombra de
dúvida está ligada à felicidade de outra ou normalmente de outras pessoas. Portanto para
poder caminhar em busca da felicidade e para mantê-la não tem sentido estar sozinho. Esta
caminhada, rumo a um estado de espírito, poderá ser feita em harmonia com o mundo, ou
seja, com as mais variadas situações que se apresentam diariamente sob diferentes aspectos.
Diferentemente de outros animais, o ser humano é dotado de uma inteligência suprema e
pode fazer uso dela para tornar o convívio com outras pessoas o mais saudável possível e
que comparado a uma negociação poderíamos afirmar que seria um processo ganha-ganha.
Esta situação está à disposição de todos e alguns a escolhem e ou caminham em
direção a ela adicionando assim valores ao relacionamento e tornando a vida na face da
terra mais agradável e sustentável para ela e para os que o cercam.
O gerenciamento de relacionamentos deveria estar embutido no cotidiano e as
pessoas fazerem um bom uso desta ferramenta para assim, motivar aqueles que são de seu
convívio e a eles próprios. Na era do conhecimento pela qual estamos passando, saber
trabalhar com superiores, pares e subordinados é fundamental para a realização pessoal.
Este relacionamento deve ser cultivado não somente com as pessoas que temos convívio
mas também com pessoas que encontramos eventualmente como o segurança do prédio,
com o zelador, com a pessoa que faz o cafezinho, com o jardineiro, enfim devemos ser
referencial no relacionamento com pessoas. Este referencial vai tornar a nossa convivência
mais alegre e salutar.
2.1. Motivação
Esta palavra tão usada e a princípio aceita pela maioria dos mortais, não pode ser
apenas mais um modismo, pois, usa-se de longa data para dizer com que vontade uma
pessoa ou grupo realiza uma atividade. Como a própria palavra diz *motiva a ação*.
Normalmente nota-se motivação em algum ser humano se este está apaixonado. A paixão
por alguma atividade, por um sonho, por uma pessoa, promove verdadeiros milagres no
sentido de superação de resultados, mudanças comportamentais, inovação e até avanços
tecnológicos nas mais variadas áreas. Movidos pela paixão as pessoas normalmente
superam facilmente seus limites. E no caso de não haver paixão em uma atividade como se
pode chegar a um resultado satisfatório? Uma pessoa pode dar motivos à outra para
despertar interesse por um assunto somente se a segunda estiver disposta a novas
experiências e por que não dizer disposta a agregar conhecimento e poder decidir em
transformar este conhecimento em ações que podem perpetuar este conhecimento e até a
agregar algum valor àquela tecnologia existente.
Por esta razão é de fundamental importância que quando a informação for
processada seja rapidamente ligado a uma possível utilização e assim possibilitar
aperfeiçoamento e um entendimento maior para poder gerar também questionamentos que
ajudarão a transformar informação em conhecimento e este em habilidade para assim poder
inferir nas atitudes das pessoas.
Normalmente a rejeição imediata de um novo conceito tira das pessoas a
oportunidade de aumentar o conhecimento e assim poder crescer. É de fundamental
importância que se entenda o que esta acontecendo de mudanças para que a sociedade se
beneficie do que elas trazem de bom e até poder ter argumentos fortes para um possível

13
questionamento formando assim, uma massa crítica mais eficaz. A quebra de paradigma
deve ser levada em consideração em nossas atividades, caso contrário, seremos
desmotivados naturalmente pela oposição à mudanças que acontecem diariamente em nosso
mundo.
Motivação cabe em qualquer atividade e só agrega valor.
Segundo
resultados FALCONI,
(P) pode (2002, pela
ser representado pág. seguinte
171), o equação
poder doempírica:
grupo de pessoas em produzir
n
P = T x H x M em que
T = quantidade de trabalho realizado em homens-hora.
H = habilidade das pessoas.
M = moral do grupo (motivação).
n = fator exponencial.
Normalmente o T é contratado, restam a habilidade e moral para serem trabalhados
e realmente fazerem o diferencial. A habilidade das pessoas deve ser constantemente
trabalhada através de treinamento durante a estadia do funcionário na organização. Este
treinamento constante também ajuda a elevar o moral que é outro fator importante a ser
cultivado.eAdemoral
trabalho deve estar
constantes sempreAo padronização
desafios. mais alto possível
das através de um
atividades de ótimo ambiente
manutenção de
pode
facilitar o treinamento no local de trabalho e com isso otimizar o investimento em
treinamento além de garantir uma maior confiabilidade nos serviços realizados. O
treinamento não deve apenas ficar restrito às atividades de realização do reparo e sim
também abranger técnicas de análises de falhas, 5 S’s, (o Programa 5S’s é um projeto
constituído de cinco etapas, seqüenciais e cíclicas com atividades bem definidas, mas
complementares – falaremos mais sobre este assunto no capítulo 6), e gerenciamento de
atividades, pois, o profissional que vai realizar a tarefa pode e muito contribuir para o
gerenciamento da manutenção. Enfim, a capacitação deve ser constante e acontecer nos
diversos níveis dentro de uma organização e a manutenção esta inserida nesta.
2.2. Educação e Treinamento

Neste início do século XXI com a globalização avançando a passos largos estamos
definitivamente na era do conhecimento, portanto, o treinamento das pessoas nas áreas
onde atuam e uma visão holística do negócio se fazem necessários. Seria até compreensível
ir mais longe e dizer que desta área tão importante nas organizações depende a
sobrevivência da mesma. Quando é oportunizado para as pessoas se desenvolverem e
aplicarem os conceitos para serem internalizados tem-se aí um ambiente altamente criativo
e fonte geradora de motivação. O saber fazer e a atitude de fazer corretamente devem e
necessitam acompanhar a tecnologia que é atualizada numa velocidade nunca vista antes,
pois, novos
cada vez requisitos
mais de tratamento com o Meio Ambiente e retorno de investimento estão
em evidência.
A tecnologia aplicada aos novos equipamentos traz consigo modos de falhas mais
complexos, desconhecidos e de difícil resolução e, a equipe de manutenção deve responder
a esta crescente necessidade a uma velocidade que atenda aos anseios da operação dos
ativos físicos. Diga-se de passagem que não é uma velocidade baixa. A gerência da
manutenção tem a responsabilidade de manter programas de atualização tecnológica da
equipe para que esta não fique obsoleta quanto ao conhecimento. Esta obsolescência é

14
muito fácil e rápida de ocorrer devido a velocidade do avanço tecnológico e da necessidade

do aumento de confiabilidade, disponibilidade e redução de custos dos ativos físicos.
No aspecto da formação da educação está inserida toda a formação do ser humano e,
interferir positivamente na educação das pessoas é algo necessário, porém, extremamente
complexo. Além do treinamento formal é necessário um acompanhamento e também
evidências
organizaçãoquee os
quesuperiores hierárquicos
são adeptos suportam
à inovação as mudanças
demonstrando issoque
nasisto pode trazer
atitudes paraAsa
e ações.
pessoas de operação e manutenção percebem muito rapidamente quando a gerência não faz
o que prega ou não é condizente com alguma mudança, (o comportamento acaba
desmascarando). Portanto, não adianta querer promover uma mudança nas atitudes das
pessoas que fazem acontecer se os líderes não estão dispostos a mudar e aceitar as
mudanças.
O maior bem que uma organização possui é o conhecimento que as pessoas desta
organização detém. Como o conhecimento tem que ser constantemente renovado, pois, fica
obsoleto muito rapidamente, o caminho é a aprendizagem constante. Os líderes devem
buscar o conhecimento e incentivar sua equipe nesta direção. É o diferencial competitivo
que deve ser mantido
sobrevivência e perseguido
da organização dependeatravés da aprendizagem.
de quanto Em outras
ela consegue aprender palavras,
e aplicar estea
conhecimento.
Temos que aprender a aprender e, isto significa, muitas vezes, soltar-se das amarras
do passado que quanto mais glorioso foi, pior é! Ou seja, quanto mais sucessos tiveram no
passado mais difícil será para alcançar mudanças significativas. Estas mudanças são
necessárias para competir com um mercado cada vez mais globalizado – as fronteiras entre
países estão cada vez mais fácil de serem transpostas – isto significa que o mercado, tanto
fornecedor quanto consumidor de hoje é diferente daquele de ontem e temos certeza que
será diferente amanhã. Não sabemos como, só podemos afirmar que o será! Quem
consegue no mínimo estar preparado para mudanças terá maior chance de sobrevivência.
2.3. Programas de treinamento

As pessoas são a principal fonte de reposição de conhecimento em uma
organização, por este motivo, devem receber treinamento constante em tecnologia e serem
incentivadas a inovar. Os programas de treinamento não podem visar somente o que é
necessário visualmente, devem, ser inovadores e provocar no treinando a motivação para
continuar o aperfeiçoamento das habilidades e ainda buscar habilidades não presentes no
indivíduo e na organização.
O programa de treinamento formal tem sua importância, porém, não se encerra o
processo de treinar. Esta oportunidade se apresenta para todos em diversos momentos.
Deve existir o espírito para estar em constante evolução, seja em alguns momentos
treinando e emo outros
Todo momentos
programa sendo treinado.
de treinamento deve ter objetivos e metas definidas claramente
desde o nível de organização até o nível individual. Obviamente entre estes dois níveis,
temos os departamentos que também tem sua importância para definição de objetivos e
metas para capacitação. Não é raro verificarmos organizações com um programa de
treinamento bem estruturado a nível macro, porém, no nível individual este programa não
passar de alguns cursos que pouco ou nada tem a ver com as atividades de rotina desta

15
pessoa. Não que isto seja totalmente inválido somente indica que temos aí uma grande
oportunidade de melhoria.
O nível de capacitação a ser alcançado pelo número 1 da organização deve ser muito
semelhante ao nível de capacitação a ser alcançado por um operador. A diferença está na
abrangência, ou seja, para os dois casos deve-se buscar a especialização para suas
atividades de rotina
direção é muito o que
maior tantosignifica
em nívelfoco diferenciado.
como A ação
em quantidade em holística
relação aoexigida para a
operacional,
porém, os dois níveis devem ter programas de treinamento para capacitação. Na
manutenção que é o nosso foco, tem que se buscar treinamentos em tecnologia de última
geração para sabermos lidar com as adversidades que elas podem trazer em novos
equipamentos. O controle inicial pregado pela MPT é de suma importância e uma fonte
excelente tanto de treinamento como de identificação deste. Fazer com que o controle
inicial funcione ajudaria em muito o treinamento para operação e manutenção dos ativos.
2.4. Capacitação
Temos informações diárias através dos mais variados meios de comunicação e
devemos fazerque
informações um filtro
temospara darmos atenção
interesse, somente àquilo
ainda filtramos que nospara
novamente interessa. Diante dasa
verificarmos
confiabilidade destas informações. A partir de informações confiáveis podemos transformá-
las em conhecimento. Uma vez de posse deste conhecimento devemos torná-lo útil,
aplicando em nossas atividades. Quando não aplicamos filtro algum, temos que processar
muitas informações inúteis e daí falta tempo para o que realmente interessa.
A capacitação deve acontecer diariamente e de forma contínua. Nas atividades de
rotina devemos enxergar formas de melhoria, buscando confiabilidade nos itens e
otimizando as tarefas. Sempre devemos questionar o por que estamos fazendo determinada
atividade e se não há forma mais eficaz de realizá-la. Isto, é uma forma de provocar
mudanças!
O processoavança
pois a tecnologia de capacitação
a passosnão podee ter
largos início,
temos quemeio e fim e sima aprender
nos predispor ser uma constante,
para não
ficarmos fossilizados. As pessoas devem se conscientizar que tudo o que temos de
informação neste momento já esta na história, ou seja, é passado. Temos que buscar
continuamente o aperfeiçoamento para continuarmos capacitados. A fossilização acontece
muito rapidamente quando as pessoas começam a pensar que já dominam uma certa
tecnologia e não se atentam para o que esta acontecendo no planeta. Gosto de citar o
exemplo de eletricista. Quem na década de 80 era considerado um excelente eletricista e
não buscou uma atualização, hoje não consegue fazer muito mais do que trocar uma
lâmpada ou consertar algum equipamento com reles e contactores. Estes equipamentos
estão fossilizados e junto com eles os profissionais que não procuraram a capacitação em
CN, CLP
estágio e aí por diante. A regra é buscar capacitação sempre, não interessando em que
está.
2.5. Questões para reflexão

a) Quais os eventos que podem motivar alguém?
b) Quais os eventos que causam desmotivação?
c) Existe algum programa de capacitação na sua organização? Como
funciona? Em caso negativo, como deveria ser este programa?

16
d) Como é feito o levantamento de necessidade de treinamento na sua

organização?
e) Como é verificada a efetividade do treinamento realizado? Como deveria
ser?
f) Quais as oportunidades que temos no mercado para buscar conhecimento?
g) Baseado nosque
organização itens
sejadiscutidos, faca um plano
possível apresentar para adesuatreinamento para atenha
liderança. Caso sua
um programa, descreva como funciona e identifique oportunidades de
melhorias.

17
3. Tipos de manutenção
A função da manutenção é manter os ativos físicos atendendo uma demanda de
operação durante a vida tecnicamente útil destes ativos, pois bem, para atender esta
demanda implica em atuação direta ou intervenções diretas nos ativos. Existem algumas
abordagens as mais diferenciadas sobre os tipos de manutenção, porém, acredito não ser
necessário dividir os tipos de manutenção em mais de dois, sendo o primeiro mais
conhecido como manutenção corretiva que é feito após o ativo apresentar a falha potencial
e o segundo é o que normalmente se faz antes da falha potencial acontecer. Entenda-se por
falha potencial a incapacidade de um ativo realizar a sua função.
Cada tipo de manutenção tem sua importância e aplicação. Por muito tempo foi
empregada somente a manutenção corretiva, após, tivemos o advento da manutenção
preventiva e a primeira passou a ser encarada como uma incapacidade ou falha no
gerenciamento do ativo e que portanto deveria ser evitada, e ainda mais, ser evitada a
qualquer custo. Esta maneira de ver a manutenção corretiva como uma atividade
pecaminosa fez com que as atividades de manutenção preventiva inchassem os planos de
manutenção. Começaram a aparecer falhas oriundas das intervenções preventivas e a
equipe de manutenção começou a ser questionada por esta atividade. A manutenção
preventiva por sua vez foi sendo aprimorada e técnicas de monitoramento de condições
hoje são largamente empregadas, com resultados os mais variados, porém permanece ainda
o dilema de fazer corretiva ou preventiva.
Pois bem, veremos neste capítulo as particularidades e importância de cada maneira
de gerenciamento da falha. O que podemos ter se esperarmos quebrar para depois consertar
ou se fizemos uma intervenção antes da quebra.
3.1. Manutenção Corretiva

Como vimos anteriormente a manutenção corretiva é aquela intervenção realizada
no ativo depois que a falha da função fica evidente ou seja, depois que o ativo quebrou e foi
notado pela operação. Visto que esta quebra não é planejada, é quase, na maioria das vezes,
vista como uma incapacidade da equipe de manutenção em fazer a detecção do defeito e
atuar de uma maneira planejada trazendo o ativo para uma condição normal sem que
houvesse uma interrupção na produção.
Este sentimento que é uma incapacidade da equipe de manutenção sempre que uma
quebra ocorre é um fator desmotivador para todo o grupo, pior, a equipe de manutenção
acaba acreditando nisso! Também, com o passar do tempo esta crença toma conta da equipe
de operação! Temos então um cenário para instalação de uma guerrilha interna onde a
equipe de operação acusa a manutenção por ser incapaz de manter o ativo sem quebras e
esta por sua vez se defende que o ativo não é operado corretamente. As duas equipes
normalmente tem razão só que existe dificuldade na prática de ter a visão do outro,
conhecida como empatia.
O TPM prega a quebra zero, o zero defeito e é lógico que é possível atingir esta
meta, porém, a que custo se consegue? Isto é o que devemos responder. Em alguns casos, e
eu me arriscaria a dizer que não são poucas, as manutenções corretivas devem ser
empregadas sim, pois, não diminuímos o risco da falha ocorrer mesmo que façamos
atividades de prevenção. O que temos que ter mapeado são estas condições de ocorrência e
termos um gerenciamento apropriado para cada caso. Temos que ter pessoas preparadas

18
para fazer uma boa manutenção, sobressalentes, ferramentas e se o risco da falha não for
aceitável podemos criar uma redundância no sistema em questão ou alguma alternativa de
desvio da produção para estas intervenções que ocorrem e com certeza vão continuar
ocorrendo em virtude de termos cada vez mais ativos com automação integrados em sua
arquitetura. Aliás, o fato de termos equipamentos mais sofisticados e automatizados
somente
neste tipoaumentam
de sistema.a probabilidade de falhas aleatórias e complexas que são mais comuns
Neste contexto a manutenção corretiva deve ser encarada de forma tal que quando
ocorrer as organizações tem que dispor de pessoas capacitadas a não somente responder em
tempo hábil mais também com uma qualidade aceitável para aquele determinado sistema
sob pena da manutenção corretiva caminhar para um caos de quebra conserta. Este conserto
deverá ser realizado por pessoas que realmente tenham habilidade para tal.

h) Qual a importância da manutenção corretiva?
i) Quais os itens/equipamentos que devem ser tratados somente com
j) manutenção
Como corretiva?
você acredita que o departamento de manutenção deve se preparar
para atender as manutenções corretivas em termos de recursos.
k) Conceitue manutenção corretiva e faça após, uma discussão com um
grupo maior.
3.3. Manutenção Preventiva

Este tipo de manutenção foi desenvolvido para aumentar a confiabilidade dos ativos
e portanto aumentar a sua disponibilidade. Quando surgiu, era o supra-sumo da manutenção
e o que todos buscavam incessantemente. Algumas organizações ainda o fazem sem uso de
muita técnica, limitam-se a seguir a recomendação do fabricante do ativo, da experiência da
equipe de operação e manutenção em equipamentos semelhantes. Não que seja de todo mal,
porém, existem ferramentas e estatística e elas podem ajudar a definir exatamente quais
atividades devem ser realizadas preventivamente. Temos disponível também a metodologia
conhecida como RCM que foi desenvolvida para o uso na indústria aeronáutica americana e
adaptada a outras organizações, ou seja, esta metodologia vem dando resultados ótimos
para definir planos de manutenção para aeronaves, logicamente pode servir para outros
equipamentos de menor sofisticação mais que se busca uma maior disponibilidade e
confiabilidade.
Os resultados da qualidade e das inspeções são ótimos para realimentar os planos de
manutenção preventiva, ou no mínimo indicar um caminho a ser percorrido.
3.3.1. Por tempo

A manutenção preventiva por tempo de uso do ativo pode ser de inspeção, revisão
ou ainda sistemática, esta última, passado determinado tempo simplesmente o componente
é substituído. Para que esta substituição ocorra no tempo ideal se faz necessário um estudo
estatístico para não se correr o risco de estar substituindo o componente muito antes do
término da sua vida útil. É recomendada e aplicada onde envolve risco de segurança e meio
ambiente. Para a contagem deste tempo é usado o calendário normal ou horímetro, onde é

19
computado somente o tempo de funcionamento. A kilometragem rodada é uma variável

desta modalidade de manutenção.
3.3.2. Por condição
A manutenção por condição, mais conhecida como manutenção preditiva, vem
ganhandorequer
preditiva espaçouma
pelamedição
previsibilidade
de algumque ofereceque
parâmetro quando
possabem aplicada.
informar sobreAa manutenção
condição de
funcionamento ou atendimento a uma função especifica. Requer um acompanhamento
deste parâmetro para determinar quanto tempo ainda a função pode ser atendida. Deve
também, alertar em tempo hábil para que a intervenção possa ser programada evitando uma
parada repentina. Outro beneficio que este tipo de manutenção pode oferecer e um indício
de como a falha tem inicio e daí podermos, em alguns casos, retardar ou até eliminar a
possibilidade de inicio da falha que irá gerar uma parada.
A manutenção por condição quando se consegue medir (mensurar um parâmetro), é
conhecida como manutenção preditiva, portanto ela é quantitativa. Já a manutenção por
condição onde não conseguimos mensurar, ou seja, não conseguimos quantificar, é dita
como inspeção
equipamento usando
pelo os da
pessoal sentidos humanos
operação juntamente com o conhecimento adquirido do
ou da manutenção.
Têm-se muitos nomes para este tipo de manutenção por condição, além de preditiva
alguns criaram a manutenção pró-ativa que é o ver e agir. O nome pode diferenciar, o que
temos que ter em mente é que se fizermos manutenção por condição onde ainda o
equipamento está cumprindo a sua função, temos uma manutenção preventiva, ou seja,
antes da quebra.

l) Qual a importância da manutenção preventiva?
m) Quais os itens/equipamentos que devem ser tratados somente com
n) manutenção preventiva?
Como você acredita que o departamento de manutenção deve se preparar
para atender as manutenções preventivas em termos de recursos.
o) Conceitue manutenção preventiva e faça após, uma discussão com um
grupo maior.
3.5. Criticidade de equipamento

A criticidade de um equipamento é que deve definir qual o gerenciamento da falha a
ser aplicado. Na grande maioria das vezes a aplicação de uma técnica de manutenção é
realizada como sendo a salvadora, porém, antes da escolha da técnica adequada, devemos
verificar o quanto é crítico no processo determinado equipamento. A determinação desta
criticidade pode ser dada levando-se em conta alguns fatores como :
1) Entrega – Quando o equipamento quebra a entrega de
seu produto fica comprometida? Tem-se à disposição
outra alternativa?
2) Custo – Normalmente quando quebra o equipamento o
custo de reparo é considerável? Compromete o
orçamento?

20
3) Segurança e M eio Ambiente – Quando quebra este

equipamento há riscos de acidentes com danos pessoais
ou ambientais?
4) A qualidade do produto pode ser afetada pela quebra do
equipamento?
Qual 5)
MTBFa taxa
6) de ocupação
– Qual destecom
a freqüência equipamento?
que a quebra ocorre
neste equipamento?
7) MTTR – Quando este equipamento quebra quanto
tempo é empregado para manutenção?
(mantenabilidade).
Procura-se então pontuar todos os equipamentos nestes quesitos e então se tem o
ranqueamento que apontará quais são as prioridades e a partir deste ponto pode-se ser
definido um gerenciamento adequado para cada equipamento.
3.6. Fases da manutenção durante a vida útil dos ativos

3.6.1. Especificação
A especificação de um equipamento deve partir de uma necessidade de processo. O
processo ou a necessidade de produto deve estar elucidado nos mínimos detalhes para
somente então definir o equipamento necessário. Normalmente é realizado um AD –
Análise de decisão – para escolha do fornecedor. Na AD deve conter os requisitos
obrigatórios e os requisitos desejáveis para uma tomada de decisão baseada em dados e
fatos.
A empresa compradora do ativo deve ter a especificação técnica do equipamento
que deve ser seguida pelo fornecedor quando da concepção do mesmo. Nesta especificação
técnica deve conter
componentes os usados
a serem principais
até requisitos
a forma dea serem observados
apresentação quando do projeto,
da documentação desde
passando os
pelo
tratamento de superfície, pintura, ajustes, tolerâncias, confiabilidade, enfim, tudo o que
deve ser observado desde a fase de projeto para que o ativo físico tenha o desempenho
desejado. É importante também, nesta fase, a definição dos energéticos que este novo
equipamento deve utilizar pois em alguns casos é necessária a aquisição de equipamento
para suprimentos!
A manutenção deve ter participação já nesta fase, pois, nesta hora são feitas
definições importantes que irão refletir diretamente na confiabilidade e manutenabilidade
deste ativo. Devem fazer parte da especificação técnica:
a) Especificação de componentes mecânicos; acoplamentos, rolamentos, guias,
b) fixação, transmissão,
Especificação fusos etc. hidráulicos; bombas, atuadores, válvulas de
de componentes
controle e distribuição, tubulação etc.
c) Especificação de componentes pneumáticos; compressores, atuadores, válvulas
de controle e distribuição, tubulação etc.
d) Especificação de energéticos; água, vapor, energia elétrica, ar comprimido etc.

21
e) Formatação de desenhos; esquemas elétricos, eletrônicos, hidráulicos,

pneumáticos, conjuntos mecânicos e desenho de fabricação de pecas de
reposição.
f) Tratamento de superfície; preparação, pintura, acabamento.
g) Explicitação dos termos de garantia e testes de aprovação bem como
performance do ativo.

22
3.6.2. Concepção
Uma vez a especificação pronta, inicia-se a fase de construção. A empresa
compradora deve também acompanhar todos os detalhes de construção e a manutenção,
novamente, tem papel fundamental. É nesta fase que a manutenção mais aprende com o
novo ativo virão
fatalmente e isto,com
mais adiante,do
o decorrer vaitempo
refletir positivamente no diagnóstico das falhas que
de operação.
3.6.3. Testes iniciais – Try out
Try out é o nome dado para os testes iniciais de um equipamento. Normalmente é
nesta fase que acontece a aprovação ou não do ativo como um todo. A empresa compradora
envia ao fornecedor uma equipe técnica que acompanha os testes e a performance do ativo
comparando o que foi acertado na especificação com o real. O primeiro try out é feito na
casa do fabricante do equipamento. Uma vez aprovado o primeiro try out o equipamento é
desmontado e transportado para a casa do comprador e instalado em local definitivo já
previamente preparado conforme necessidade. Uma vez o equipamento instalado em local
definitivo é realizado o segundo try out acompanhado de uma conferência no
alinhamento/geometria.
3.6.4. Inicio de operação
Após aprovação do try out na casa do comprador é iniciado a operação
propriamente dita, onde se busca o desempenho negociado com o fornecedor. Nesta fase
aparece o quanto a manutenção e operação estão preparados para manter em operação o
novo ativo.
3.6.5. Gerenciamento da falha

A falha
o que nos certamente ée uma
traz preocupação sim apreocupação
conseqüênciaque devemos
desta. ter e nãodesta
A severidade é a falha exatamente
conseqüência da
falha e a freqüência com que a falha ocorre é que devem dimensionar os nossos recursos e
esforços para a prevenção desta. Por este motivo, além de conhecer o ativo se faz
necessário conhecer o contexto operacional onde este ativo está operando. Quando o
contexto operacional é alterado, o gerenciamento da falha deve ser adequado à nova
realidade pois, a manutenção deve corresponder à expectativa da operação levando-se em
conta os limites do equipamento e ou instalação.
As equipes de manutenção e operação devem estar em sintonia quanto ao contexto
operacional, caso haja mudança no cenário produtivo, o gerenciamento da falha deve sofrer
atualização sob pena do plano de manutenção se tornar obsoleto e sem finalidade
consumindo
demanda. recursos sem necessidade ou não tendo recurso necessário para atender a nova
3.6.6. Atualização tecnológica
Uma atividade que deve fazer parte ou estar intimamente ligada ao setor de
manutenção é a atualização tecnológica dos ativos. Isto se faz necessário para a
organização, como um todo, acompanhar e beneficiar-se dos constantes avanços nesta área.
Com a velocidade que caminha a tecnologia se não estivermos em sintonia com estes

23
avanços podemos estar muito rapidamente perdendo competitividade por estarmos com
processos arcaicos e gastando muitos recursos ou com baixa confiabilidade sendo que outro
sistema mais simples e melhor poderia atender de forma mais eficaz.
O cuidado que se deve tomar aqui e não embarcar nos modismos!
3.6.7. Reformas
Os ativos deveriam ser reparados sempre que houvesse necessidade, porém, isto não
retrata a realidade. É comum deixarmos reparos que normalmente são mais onerosos ou
demorados para uma data especifica do ano ou ainda acumularmos atividades/pendências
em equipamentos para otimização de recursos. Quando isso ocorre, procura-se fazer o que
normalmente se chama de reforma. É aquela manutenção onde se desmonta grande parte do
equipamento e normalmente não se pode cumprir o prazo estipulado porque na realidade se
faz muito mais atividades do que a prevista inicialmente.
3.6.8. Fim da operação
Durante toda a vida útil do equipamento, este deve ser monitorado quanto aos seus
índices
volumesdeproduzidos
desempenho. O custo
devem serpara mantê-lo constantes
indicadores funcionandoe,a quando
qualidadecomparados
do produto com
e os
tecnologias atuais ficar inviável, então ele deve ser substituído. A substituição deve ser
justificada pelo retorno do investimento. A monitoração se faz importante para não se
chegar a ponto de se ter uma organização “sucateada”. Os investimentos em novas
tecnologias devem ser constantes e as equipes de manutenção e operação é que deveriam
direcionar estes investimentos com uma visão holística da organização e orientada pelo
planejamento estratégico desta.
O resultado deste monitoramento constante, se bem utilizado, traz benefícios como
a competitividade da organização, pois, mantém o parque industrial atualizado além de ser
um fator de retenção e atração de talentos pelo uso de tecnologias de ponta.

a. Faça um esboço de como acontecem estas fases da manutenção em sua
organização.
b. Em grupo, faça uma proposta de como seria o ideal, descreva
detalhadamente as fases e as pessoas que deveriam estar envolvidas em
cada fase.
c. Como você acredita que deveria evoluir a questão da atualização
tecnológica?

24
4. Estrutura de manutenção
A estrutura de manutenção esta em constante mutação. Quando do surgimento dos
equipamentos no parque fabril em substituição ao serviço braçal não havia estrutura
qualquer, pois, o próprio operador fazia os reparos necessários e os equipamentos eram
simples e robustos. Com o desenvolvimento, principalmente com o advento da revolução
industrial, a situação começou a mudar. Os equipamentos ficaram menos robustos e com
mais automação. Começou então a tomar corpo o departamento de manutenção. Em
algumas organizações este “tomar” corpo significa dizer que tem até diretoria de
manutenção. Em alguns casos não chegou a este nível e já começou a recuar, ou seja, a
gerência de manutenção passou a ser função do gerente de produção.
4.1. Tipos de estrutura

Existem basicamente dois tipos de estrutura, a centralizada e a descentralizada, e, a
partir destas duas podem se formulada uma terceira que seria a mista, ou seja, trabalham
simultaneamente com os dois tipos básicos. Em alguns processos usa-se uma estrutura
centralizada e, em outros processos usam uma estrutura descentralizada. Deve-se conhecer
as duas e tomar uma decisão estratégica em aplicação de uma estrutura correta para a
organização. Conhecer a organização e as estruturas disponíveis é crucial para uma correta
tomada de decisão. Para se desmontar alguns ”castelinhos” dentro das empresas, às vezes, é
navegado entre os dois tipos básicos, procurando uma maior eficiência de todo o grupo.
4.1.1. Estrutura centralizada
Neste tipo de configuração, os processos pertinentes à manutenção são de
responsabilidade de um departamento. Pessoas, sobressalentes, estratégicas de manutenção,
treinamento enfim, todos os processos de manutenção tem um setor responsável que pode
ser até em nível de diretoria ou de gerência. A grande vantagem deste modelo é a
padronização das atividades de manutenção e a possibilidade de ser mantido, com maior
facilidades, especialistas que atuam nos mais variados setores da organização.
4.1.2. Estrutura descentralizada
Este tipo de estrutura vem se tornando popular a partir da década de 90 e, bem
aceita e com resultados consideráveis em termos de curto prazo. Em longo prazo tem-se
alguma desvantagem, pois, os processos de manutenção não se deterioram rapidamente.
Com o passar do tempo, os procedimentos de manutenção perdem o padrão e a tendência é
de cada setor da fábrica passar a ter uma forma de gerenciar seus ativos. Isto causa
desmotivação das equipes de manutenção e perda de dinheiro para a organização.
4.2. Equipe de manutenção

A formação da equipe de manutenção deve ser conforme a necessidade, ou seja,
deve ter a quantidade e a qualificação necessária para atender a uma demanda projetada
respondendo de forma adequada ao contexto operacional vigente. Deve-se ter o
conhecimento necessário dos equipamentos existentes e da tecnologia neles empregadas
para se determinar qual a competência necessária para manter tais equipamentos. Um
conhecimento semelhante, porém, quanto ao volume de serviço para determinar a
quantidade necessária de pessoal e por fim qual é a resposta esperada pela operação da

25
equipe de manutenção. Esta resposta esperada oscila de organização para organização e

com o tempo tem variação dentro da própria organização.
Para o dimensionamento da quantidade de pessoas para a equipe de manutenção
deve ser usada análise baseada em dados históricos. Se tiver disponível o histórico de
paradas para manutenção juntamente com a taxa de ocupação da equipe de manutenção
pode-se
é aplicarfazer um estudo
a teoria sistemático
das filas. No caso edesugerir um número adequado
uma organização parainstalação,
nova ou em cada caso.pode-se
O ideal
lançar mão do que é praticado em organizações semelhantes e experiência dos gerentes.
Dependendo do tipo de organização já existe disponível a % de pessoas na manutenção em
relação ao efetivo da organização. Há uma diferença entre as organizações que tem
natureza também diferente. Por exemplo entre uma montadora de automóveis e uma
mineradora. Deve-se obter números de organizações do mesmo ramo. Depois de definida a
equipe pode-se fazer um benchmark para se localizar quanto ao mercado.
Outro aspecto importante é quanto ao conhecimento que se deve ter nesta equipe e a
manutenção deste conhecimento, ou seja, o plano de treinamento deve funcionar e seu
resultado monitorado pois se corre o risco de ter-se um plano de treinamento e não atender
as necessidades
reciclagem é umadaatividade
organização.
fruto Ode levantamento dasexecutado
um diagnóstico necessidades
com de treinamento
a maior precisãoe
possível, ou seja, é uma atividade crucial pois é ela que deve direcionar a aplicação de
recursos nesta área vital para o crescimento do conhecimento e moral da equipe
possibilitando sempre a aplicação de ferramentas adequadas para otimização dos processos
de manutenção melhorando a disponibilidade e confiabilidade dos ativos físicos.

a) Elabore uma lista contendo as vantagens de cada tipo de estrutura.
b) Elabore uma lista contendo as desvantagens de cada tipo de estrutura.
c) Faça uma proposta de como as desvantagens poderiam ser gerenciadas.
d) Identifique oportunidades
Para a sua organização ou de
na ganhos reais.qual seria o modelo ideal? Justifique.
sua opinião
e) Crie uma lista com conhecimentos necessários à equipe de manutenção.

26
5. Orçamento da manutenção
Esta atividade, necessária em todas as áreas de uma organização, tem sua
importância também na manutenção. A organização tem necessidade de trabalhar baseada
em um orçamento efetuado para um determinado período. Normalmente o orçamento é
efetuado no segundo semestre do ano para o exercício do próximo ano, portanto, para
fazermos um bom orçamento temos que ter a visão de no mínimo um ano e meio de
antecedência. Neste orçamento devem ser considerados todos os gasto necessários para o
funcionamento da manutenção, ou seja, para que a manutenção possa cumprir sua missão.
Para que seja possível a realização de um orçamento dentro do planejado, capaz de
satisfazer as metas da organização é indispensável que os recursos da manutenção sejam
bem administrados. Para ter uma boa administração do orçamento é necessário que os
gastos de manutenção sejam monitorados e que as técnicas usadas no gerenciamento de
falhas tragam resultados, portanto, os itens de controle referente aos custos são cruciais
para um bom desempenho da manutenção e é um indicador obrigatório para qualquer
organização, pois, representa a sobrevivência ou não da própria organização.
5.1. Custo direto

O custo direto da manutenção é o montante, ($), empregado pela organização na
mão de obra usada para a manutenção, os sobressalentes e todos os insumos usados para a
realização da atividade de manutenção. Estes custos necessitam entrar no orçamento e
devem ser justificados não devendo ter alicerce somente no histórico. O histórico serve para
nortear, porém, não pode ser o único indicativo, aliás, não é o indicativo mais confiável,
pois, o uso da tecnologia deve ser orientado sempre para otimização dos resultados e o
custo faz parte dos resultados. Não são raros os casos de “otimização de processo” onde se
ganha em curto prazo, porém, a médio ou longo prazo, quando as manutenções são
executadas, mostrar-se um processo muito oneroso e, por isso, às vezes, inviável de ser
mantido.
5.2. Custo indireto
Entram neste contexto a ocupação física, ferramentas, enfim, tudo que é necessário
para que um setor possa funcionar normalmente e que não seja custo direto. Existe um
custo indireto que normalmente não é computado quando se fala em manutenção. Trata-se
do lucro cessante. É o lucro que a empresa deixa de ter quando o equipamento não está
disponível para a operação, ou seja, está parado para reparo. O lucro cessante talvez seja a
maior perda que uma organização tem em função da indisponibilidade do ativo, só, que na
maioria das vezes e na maioria das organizações este custo não é contabilizado. É
importante a contabilização deste custo para justificar investimentos que possam fazer com
que estes custos sejam diminuídos.

27
5.3. Investimento
O plano de investimento da manutenção deve ajudar esta a cumprir sua missão que
é a de gerenciamento das falhas, por isso todo o investimento efetuado na manutenção deve
estar visando o aumento da confiabilidade dos ativos. Outro fator que pode ser levado em
consideração é o planejamento
neste caso, pode-se optar por umestratégico
aumento nadaqualidade
organização
dos que orienta
produtos tais investimentos,
e para isso ter-se que
fazer uma melhoria em determinado equipamento ou em algum sistema pontual. Um bom
indicativo para investimento seria por exemplo naqueles equipamentos que estão com
algum sistema desatualizado tecnicamente e por este motivo estão apresentando falhas
inerente àquela concepção e que existe alguma tecnologia que apresenta uma performance
que pode justificar tal investimento. Aqui entra a importância da reciclagem do
conhecimento das pessoas que tem esta função, ou seja, das pessoas ligadas à manutenção.
Em tempos onde os investidores querem correr o menor risco possível e o
investimento deve ter o retorno quase que garantido se faz necessário um pouco de
habilidade financeira para as pessoas ligadas à manutenção. É sabido que alguns
departamentos
outros e a issodentro das organizações
normalmente conseguem
se associa o acessoliberação
que se de
temverba
commais facilmente
o diretor, que
porém,
normalmente o que ocorre é que os argumentos e o pedido de verba é mais bem elaborado e
a liberação de verba é somente uma conseqüência. Historicamente o setor de manutenção
não tem muita habilidade para argumentar/sensibilizar a necessidade de investimentos em
ativos. Faz-se necessário mudar esta rota e depende unicamente de decidir por. Novamente
vem a necessidade de busca de conhecimento e em uma área onde este grupo de pessoas
não esta acostumada a trilhar.
5.3.1. Retorno de investimento
Há uma necessidade cada vez mais latente de se mostrar em quanto tempo tem-se o
retorno do investimento.
globalização Isso não
trouxe consigo a esta acontecendo
facilidade somente em
do investidor um determinado
mudar setor. Ae
a sua aplicação
conseqüentemente a organização “trocar de dono”, o negócio que antes era estável, esta
numa instabilidade nunca vista. Para atender este novo cenário não adianta mais fazer
somente o conhecido *pay back* que é simplesmente mostrar em quanto tempo o
investimento irá se pagar. Faz-se necessário mostrar que tal investimento é mais atrativo
que o mercado financeiro, coisa que o modelo *pay back* não mostra.
5.3.2. Análise financeira
A análise financeira deve fazer parte do cotidiano da manutenção. Isto ainda não é
realidade na maioria das organizações, porém, é necessário que a gestão da manutenção
tenha umadavisão
finanças de financista
organização também.
é crucial Entender
para propor como funciona
melhorias e são gerenciadas
e investimentos as
no setor de
manutenção.
Quando se tem uma visão clara das finanças da organização pode-se visualizar de
uma melhor forma como o lucro cessante está influenciando nos resultados. Esta visão
holística proporciona maior poder de barganha e direcionamento assertivo para formulação
de proposta para investimento além de ser, no momento, um diferencial competitivo, visto
que, muitas poucas pessoas de manutenção têm esta prática.

28
5.3.3. Custo X beneficio

Muitas oportunidades de melhorias são enterradas pelo simples fato de “achismo”.
É comum escutarmos frases contendo a palavra “acho”. Por exemplo: “eu acho que isso
não vai ser aprovado porque...”. Isto mata qualquer projeto no seu nascimento. Sempre que
tivermos diante de uma situação que acreditamos ser um bom investimento para a
organização
dados e fatostemos que fazer
confiáveis um estudo
e palpáveis é que de custo x beneficio.
poderemos afirmar se Somente depoistal
é ou não viável deprojeto.
termos
Em caso positivo tem que ser apresentado para o gestor daquele processo.
Qualquer que seja o custo ele com certeza não será inviável, ou tão alto, se trouxer
benefícios capaz de justificar o investimento. Mesmo trabalhando em organização como
funcionário, temos que procurar ter um perfil de investidor e este, vai buscar oportunidades.

a) Por quê é importante uma análise financeira para cada projeto?
b) Desenvolva uma análise financeira detalhada. O quê deveria ser levado em
consideração na alteração de qualquer processo?
c) O que você entende por retorno de investimento?
d) Cite algumas vantagens e desvantagens da pesquisa de preços.
e) A garantia pode ser um diferencial em uma análise financeira? Justifique.


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6. 5S’s
O programa 5S’s é uma preparação do ambiente para implantação de programas de
qualidade como TQC e de outros mais como por exemplo a MPT. Embora não seja
premissa e pode também ser aplicado independente o ambiente 5S’s proporciona um bem
estar no ambiente de trabalho capaz até de facilitar a adoção de novos projetos e mudanças
outras. Constitui assim, uma excelente preparação para a implantação do programa MPT.
O Programa 5S’s é constituído de cinco etapas, seqüenciais e cíclicas com
atividades bem definidas, mas complementares. Cada fase é denominada por uma palavra
japonesa que inicia pela letra "S", por isso, ele é conhecido no Brasil, por Programa 5S’s.
As fases são denominadas, em japonês, por Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke – que,
traduzidas para o português significam senso de Utilização, Ordenação, limpeza, Saúde e
Conscientização.
Este programa teve sua origem no Japão e foi criado com o objetivo de combater o
desperdício nas organizações. Eliminar toda atividade que não agrega valor ao negócio, ou
seja, produto e ou serviço. No Brasil a Cosipa foi a pioneira na implantação sendo, em
1991, premissa para implantação do TQC. A organização tem que gerar resultados que
garantam a sobrevivência e a eliminação de desperdício é uma lição de casa necessária e,
neste caso o 5S’s se mostra muito eficaz e com resultados em curtíssimo prazo.
Trataremos a seguir de cada um dos cinco Ss.
6.1. SEIRI – Senso de Utilização

No 1o S tem-se o objetivo de deixar no local de trabalho somente as
ferramentas/recursos necessário à realização da tarefa. Parece óbvio, porém, se fizermos
uma inspeção em uma gaveta qualquer de uma escrivaninha de escritório, por exemplo,
iremos encontrar várias canetas. Algumas destas canetas até funcionam! Se usamos
somente uma caneta, deveríamos ter aí somente uma. Que funcione. Este conceito aplicado
em todos os postos de trabalho vai diminuir o número de recursos que somente atrapalham
e que não estão funcionando adequadamente. O resultado é um ambiente mais limpo e com
maior eficiência, pois, espaço físico é um recurso limitado!
6.2. SEITON – Senso de Ordenação

Na aplicação do 2o S tem-se uma ordenação dos recursos para que possam ser
encontrados quando da necessidade de sua utilização. Também aqui, parece óbvio, mas a
procura de recursos gera uma perda de tempo considerável dentro de uma organização. Os
sensos de ordenação e de utilização se completam e por este motivo podem e devem ser
implantados simultaneamente.
6.3. SEISOU – Senso de Limpeza

No 3o S se fala de limpeza. Não se trata de estar limpando constantemente, mas sim
de manter o ambiente limpo e, uma vez limpo, não sujar! Além de que quando a limpeza
está acontecendo, automaticamente está sendo feita uma inspeção. Limpeza é inspeção. O
maior ganho que este S traz é a prevenção de acidentes. O bem estar pessoal e uma boa
impressão para clientes e visitantes também são benefícios importantes trazidos por este S.

30
6.4. SEIKETSU – Senso de Saúde

No 4o S mantém-se um ambiente de trabalho para garantir a integridade física e
mental com excelentes condições de higiene. Contribui para a redução de acidentes, previne
doenças e aumenta a condição moral de todo o grupo.
6.5. SHITSUKE – Senso de Conscientização

No 5o S pode-se falar em autodisciplina que é o cumprimento por todos de padrões
estabelecidos. Aqui é onde as atitudes positivas têm fundamental importância e, com
certeza, faz a diferença. O ambiente é fator de motivação e propicia o crescimento. A boa
prática deste conceito melhora até o relacionamento da comunidade.

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7. Manutenção Produtiva Total – MPT

Este conceito foi desenvolvido no Japão após a segunda guerra mundial, chegou ao
Brasil na década de 80 e até hoje algumas organizações tentam, sem sucesso, a sua
implantação. É necessário conhecer a ferramenta e conhecer a necessidade da organização
para poder definir em qual momento esta ferramenta pode ser útil e até se ela necessita de
ajustes para implantar naquela determinada organização, pois, as organizações são
formadas por pessoas e todas têm uma cultura. Deve-se ter um diagnóstico da situação para
ver a viabilidade de implantação e adequação deste projeto que irá se transformar em um
processo. O sucesso da implantação da MPT depende de um diagnóstico eficaz da situação,
ou seja, onde se está e onde se quer chegar e, de uma decisão da alta gerência.
A MPT prega que todas as pessoas da organização devem voltar-se para o
gerenciamento orientado para os equipamentos. É justo, pois, o principal meio de produção
de uma organização é justamente o equipamento e se não for dada a devida atenção,
certamente não se obtém os resultados esperados deste meio de produção que é o principal
meio! As inovações tecnológicas são cada vez mais intensas em velocidade e em
profundidade de mudanças. A atualização se faz necessária, porém, não se pode esquecer
que um equipamento deve ser bem gerenciado para se ter o melhor resultado. A MPT prega
que este gerenciamento dirigido para o equipamento é função de todos da organização e os
responsabiliza por isso, cada um fazendo o seu papel obviamente. A inovação tecnológica
embutida nos equipamentos traz consigo a necessidade de novas aptidões técnicas para a
operação e manutenção e se isso não for levado em consideração se pode estar comprando
tecnologia que não dominamos em nossas fábricas e conseqüentemente não podemos tirar o
resultado que esta tecnologia oferece.
A MPT esta alicerçada por oito pilares. Cada pilar que sustenta a MPT deve ter um
tratamento diferenciado porém, integrado e abrange os diversos setores de uma
organização. Para a implantação pode se optar por implantar simultaneamente todos os
pilares ou por
implantado implantar
somente um ou um pilardeterminados
alguns de cada vez. Também existe a possibilidade de ser
pilares.
A seguir, veremos cada um dos oito pilares.
7.1. Educação e Treinamento

Objetiva desenvolver habilidades das pessoas de operação e manutenção a fim de
buscar melhorias nos resultados. Habilidade se entende como a capacidade de agir
rapidamente e de forma assertiva baseados em conhecimento adquiridos na prática correta e
constante de conceitos trabalhados previamente.
7.2. Melhoria Específica

Desenvolve grupos para melhorias no intuito de identificar oportunidades de
melhorias e conseqüentemente eliminação de possíveis perdas. A eliminação de perdas
aumenta a eficiência de todo o processo produtivo, além de, quando são desenvolvidas
melhorias no processo em trabalhos de grupo, aumenta o moral de toda a equipe e tende a
aumentar a confiança entre os membros do grupo. Um ganho significativo na aplicação
deste pilar é o conhecimento que gera para o pessoal de operação e manutenção sobre o
processo produtivo, isto faz com que as melhorias evoluam em qualidade com melhoria de
produtividade.

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7.3. Manutenção Autônoma

Segundo o Dr. Seiichi Nakajima que trouxe esta metodologia para o Brasil, a
melhor prevenção contra quebras deve partir de um agente bem particular, o operador, daí a
frase: “Da minha máquina cuido eu”. Partindo deste principio, a manutenção autônoma é
efetivada, ou seja, é iniciada a sua implantação.
Algumas, digo, várias empresas no Brasil viram este pilar como uma oportunidade
de colocar o operador fazendo manutenção e com isso reduzir o número de mecânicos e
eletricistas. Este procedimento tornou-se tão popular que para uma grande maioria das
pessoas a MPT significa operador fazendo manutenção! Na verdade o operador é treinado
para ser responsável pelo equipamento e junto com a manutenção ajudar na conservação do
mesmo.
Este pilar tem o principal objetivo de atingir o acidente zero proporcionando um
bem estar para os todos os funcionários.
7.4. Manutenção Planejada

Aqui tratamos da importância do planejamento das atividades de manutenção e dos
ganhos quando isto é feito envolvendo operação e manutenção. O trabalho em equipe para
o planejamento da manutenção pode, se não chegar a quebra zero, minimizar as
conseqüências das falhas e chegar a um patamar aceitável para cada caso.
7.5. Áreas Administrativas

Este pilar tem o objetivo de eliminar perdas causadas nos escritórios. Para que todas
as atividades na organização sejam eficazes, os trabalhos realizados nos escritórios não
podem causar perdas. Busca-se uma eficácia em todos os processos.
7.6. Manutenção da Qualidade
Aqui se vai
que enquanto além de
estiver ter o equipamento
produzindo, disponível
os produtos para a produção,
processados estejamse conforme
preocupa dea
especificação. De pouco adianta, aliás, atrapalha, um equipamento produzindo sucata
mesmo tendo condições de recuperação, pois, o tempo para recuperação é perda direta. Os
profissionais de manutenção devem estar comprometidos com a qualidade visto que eles
próprios validam seus serviços. A maturidade é um requisito que cabe bem nesta etapa e
quem não a tem deve buscá-la.
7.7. Controle Inicial

Atua desde a concepção do projeto do equipamento implementando conceitos da
não necessidade de manutenção e a facilidade de fazer intervenção. Nesta fase as equipes
de
comoperação e manutenção
algum processo podem
semelhante ajudar
e com muito pois,
a cultura normalmente
da organização. já estão
Quando familiarizada
da colocação em
funcionamento do novo equipamento, este já estará com certeza, mais confiável e adaptado
ao fim a que se propõe, que é o de produzir com zero defeito.

33
7.8. Segurança, Higiene e Meio Ambiente

O alcance da quebra zero e o bem estar dos funcionários deve ser perseguido por
todos da organização e somente é possível o atendimento desta meta se for completamente
entendida, aceita e praticada nas atividades diárias.

a) Quais são as vantagens de um programa de MPT?
b) Quais são as fases de implantação mais criticas?
c) O que pode influenciar na motivação um programa de MPT?
d) Faça uma sugestão de prioridade na implantação dos pilares da MPT. Justifique.

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8. Manutenção Centrada em Confiabilidade – MCC

Conhecida originalmente como RCM – Reliability Centred Maintenance – nasceu
de uma necessidade de viabilizar o transporte aéreo comercial. Os inúmeros acidentes na
aviação comercial estavam inviabilizando esta modalidade de transporte e para virar o jogo
um grupo de engenheiros concebeu um método para definir as atividades de manutenção
que seriam necessárias e somente as necessárias para manter as funções de uma aeronave.
Mais tarde deu-se o nome de RCM e uma adaptação deste método tornou possível
aplicações outras que não a aviação.
8.1. Histórico
No final dos anos 50 o número de vôos aumentou consideravelmente, só que a taxa
de falhas em aeronaves também cresceu. Naquela época o número de acidentes era na
ordem de 60 para cada 1 milhão de decolagens, ou seja, 60 PPM. Isto significava que era
necessário fazer algo urgente para baixar consideravelmente este número absurdo. Como a
maioria destes acidentes tinha a causa principal a falha no equipamento, ou seja, na
aeronave, deveria ser feito algo, a principio, para melhorar a confiabilidade deste
equipamento. Foi neste contexto que originou a MCC que hoje conhecemos. Pois bem, uma
vez aplicada a nova metodologia na aeronáutica estes números caíram, no final do século
era de 2 PPM. Um número bastante significativo. Para a queda deste número ou para o
aumento de confiabilidade nas aeronaves creditou-se a aplicação da MCC. Estes conceitos
são obrigatórios na indústria aeronáutica, usinas atômicas e outras instalações que podem
colocar em perigo vidas humanas.
Não faz muito tempo que começou o seu emprego em indústrias outras com grande
sucesso.
8.2. Conceitos
O conceito da MCC baseia-se no estudo das prováveis falhas que um sistema pode
oferecer partindo da análise da sua função. Para cada sistema em um equipamento temos
uma função que é a principal e mais outras que apesar de não serem principais devem estar
disponíveis. A falha em uma destas funções indica que houve um problema e por
conseguinte teremos uma ou mais conseqüências. A gravidade desta ou destas
conseqüências é que nos direciona para um gerenciamento adequado desta falha. Pode-se
também, trabalhar na minimização a um nível aceitável da conseqüência.
Devemos entender que a função básica da manutenção é de gerenciamento de
falhas, pois, se elas não ocorressem não haveria necessidade de manutenção. Podemos
afirmar que a razão da existência da manutenção é a existência da falha ou da possibilidade
desta. A falha, por sua vez, somente atrai a atenção porque traz consigo conseqüências que
não são aceitas. Portanto todas as pessoas de manutenção deveriam estar focadas no
gerenciamento de falhas, sejam de forma preventiva ou corretiva.
8.3. Aplicação
A aplicação desta metodologia exige conhecimento da ferramenta e da situação da
organização. As pessoas da organização devem conhecer a ferramenta e conhecendo devem

35
saber onde aplicá-la. Normalmente quando a manutenção tem que melhorar seus resultados
em disponibilidade de equipamentos, custos, otimização de mão de obra, enfim melhoria de
resultados, a MCC pode ser aplicada.
Qualquer organização que tenha ativos físicos pode e deve lançar mão desta
ferramenta para melhoria da performance destes. Normalmente quando aplicada em uma
empresa que jáe ainda
inspecionados tem um programa
aumenta de manutenção
a confiabilidade preventiva, costuma
dos equipamentos diminuir os itens
em questão.

a) Descreva a função principal de um lápis e as funções secundárias.
b) Descreva a função principal de uma bicicleta e as funções secundárias.
c) Descreva a função principal de um telefone celular e as funções secundárias.
d) O que poderia ser feito para aumentar o valor agregado em cada um destes itens
acima?

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9. Planejamento de atividades
As atividades de manutenção por mais simples que seja deve ter um planejamento
mesmo que mentalmente. Quando realizamos qualquer atividade, sem planejamento, existe
uma grande possibilidade de termos problemas para a conclusão desta. Por este motivo
devemos criar um procedimento para planejamento. Se este procedimento pode ser
padronizado, melhor ainda, pois, temos então a possibilidade de melhoria do padrão e assim
o crescimento em qualidade.
A atividade quanto mais critica, maior a necessidade de um planejamento, pois, o
efeito de uma falta de planejamento pode ser muito desagradável. Quando planejamos
temos a possibilidade de visualizar mentalmente os fatos acontecendo e podemos
identificar gargalos ou problemas de percurso e tem-se aí a chance de criar contra medidas
para solucionar algum problema de percurso.
É usado ha muito tempo um formulário que tem o nome de 5W1H, mais
recentemente as pessoas vem acrescentando mais um H, ficou então 5W2H, este H
acrescentado responde a uma pergunta muito pertinente que é a de quanto custa realizar tal
atividade? Esta foi mais uma ferramenta desenvolvida por Ishikawa. Pois bem, o
preenchimento deste formulário juntamente com uma equipe que irá realizar uma atividade
constitui em um documento importante de planejamento e é básico. Temos que praticar esta
modalidade de planejar, pois, somente assim poderemos desenvolver aptidões de
planejamento. Não existe outro caminho senão o de praticar. Quando algum jogador de
futebol ao cobrar uma falta coloca a bola no que chamamos de gaveta e sem chances para o
goleiro, é porque certamente praticou isto muitas vezes. Insisto em frisar que somente a
prática pode levar a perfeição e que em se falando de planejamento isto é realmente
verdade. Portanto, a prática do planejamento deve ser diária, para todas as atividades
mesmo como disse acima, seja mentalmente.
Passamos para o detalhamento do 5W2H.
1- What – O quêSignifica
ser realizada. – Deve ação.
ser descrito o mais claramente qual a atividade a
2- Why – Por quê – Deve ser descrito porque deve ser feita a atividade.
Justificativa. Motivo da ação.
3- When – Quando a atividade deve ser realizada. Coloca-se data de
conclusão.
4- Who – Quem ira realizar a atividade? Coloca-se o nome do responsável.
5- Where – Responde qual o local de realização da atividade.
6- How – Deve-se detalhar como deverá ser feita a atividade. Talvez a parte
mais importante a ser respondida.
7- How much - Quanto custará para realizar tal atividade? proposta.
8- Status – Verificação
Para uma atividade ter sucessodo andamentorepetir
e podermos da ação
ouproposta.
melhorar sua realização há a
necessidade de um planejamento e do registro deste planejamento com as correções devidas
para futuras consultas e se necessário novo planejamento.
Lembre-se, um bom plano deve admitir mudanças, caso contrário, ele deixa de ser
um bom plano!

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9.1. Caminho crítico

Ver material adicional de PERT - CPM.

a) Qual a importância do planejamento das atividades?
b) Usando um formulário 5W2H, faça um planejamento para um acampamento.
c) Cite algumas atividades que você conhece que poderiam ser mais bem
elaboradas se houvesse um planejamento.

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10. Garantia
Os termos de garantia normalmente são amplamente discutidos antes do fechamento
do pedido durante a negociação. Os termos de garantia incidem sobre o preço do
equipamento e quanto maior a cobertura da garantia, maior será o preço cobrado pelo item
em questão. Ora, se é pago pela garantia, nada mais justo do que quando necessitarmos da
garantia, fazermos uso dela. Parece óbvio, porém na prática não é isso que ocorre.
Normalmente as pessoas responsáveis pela operação e manutenção do equipamento não
ficam sabendo dos termos da garantia nem se o equipamento esta ou não em garantia. A
data de vencimento da garantia às vezes não é conhecida nem pelo pessoal que realizou a
compra e quando eles sabem, normalmente não divulgam. O gerenciamento do
equipamento enquanto este estiver coberto pela garantia deve ser diferenciado, pois,
normalmente existem alguns termos que condicionam o direito à garantia a determinados
procedimentos tanto de operação quanto de manutenção.
Nas organizações a questão da garantia deveria ser levada mais a sério, pois em
muitos casos acabam-se resolvendo problemas e para isto aplicando recursos próprios
quando estes deveriam ser de responsabilidade do fornecedor. Um bom gerenciamento da
manutenção que pode receber o nome de engenharia de manutenção deve estar atualizado
quanto às datas de garantia e fazer uma divulgação adequada para as áreas envolvidas com
o equipamento.

a) Quantos equipamentos em garantia você tem na sua residência?
b) Qual a importância de termos listados os equipamentos que estão na garantia em
nossa organização?
c) Na sua empresa com são gerenciados os equipamentos que estão em garantia?
d) Você considera importante a negociação dos termos de garantia? Justifique.
e) Qual é a sua opinião sobre o aumento no preço do produto em função de uma
maior cobertura de garantia? Justifique.

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11. Gerenciamento de sobressalentes

Desde que o conceito de sobressalentes começou a ser aplicado também iniciaram
os problemas de gerenciamento destes. Estas peças e ou conjuntos devem ter um
gerenciamento especifico pois são peças que foram fabricadas para serem utilizadas e não
para ficarem estocadas. Acontece que normalmente as organizações têm a preocupação
maior de tê-los a mão, não importando muito como são gerenciadas as falhas oriundas da
estocagem. A exposição de alguns sobressalentes ao clima onde as empresas estão
instaladas é a primeira variável que pode definir/diminuir a vida útil deste já no estoque.
Não é raro encontrar almoxarifados de manutenção cheios de sobressalentes, porém, em
ambientes sujeitos a alteração de temperatura e umidade relativa do ar. Alguns
componentes, principalmente os eletrônicos são sensíveis a ambientes hostis como os
citados anteriormente. Também há casos em que o processo produtivo da organização gera
impurezas que ficam em suspensão no ar ou uma organização vizinha o faz e este ambiente
contribui para a diminuição da vida útil dos componentes ou gera falhas que tem a natureza
oculta, pois, se não temos um gerenciamento destes componentes, só saberemos que não
estão funcionando no pior momento, ou seja, quando estamos com o equipamento parado
por falha em componente semelhante. Pior que não ter disponível o componente é telo e
não poder usufruir porque esta danificado. Temos então que conhecer os modos de falhas
dos componentes em estoque e saber quais estas falhas que ocorrem com o passar do tempo
sem estar ligada à utilização. Isto se faz necessário para podermos definir um plano de
manutenção que contemple atividades para inspeção destes sobressalentes.
Além deste importante gerenciamento é imprescindível que quando colocarmos o
componente em estoque, este esteja em condições plena de uso. Também não é raro o
componente ser disponibilizado em estoque e não oferecer condições para cumprir sua
função. Isto acontece quando não temos fornecedor confiável, (interno ou externo à
organização), por isso se tem a necessidade de fazer um teste da função de todo o
componente
possível antes
fazer um de serda
teste disponibilizado
função temos no
quealmoxarifado de manutenção.
no mínimo inspecionar Quando deste,
os atributos não é
como por exemplo as dimensões de desenho de um eixo que foi fabricado. É comum
termos peças recuperadas ou fabricadas em estoque sem que antes de podermos instalar no
equipamento ter-se a necessidade de refazer alguma operação para ajuste. Normalmente já
inserimos ai um defeito que ao passar do tempo irá gerar outra parada. Não devemos aceitar
em estoque peças que não cumprem rigorosamente as especificações de projeto sob pena de
estarmos contribuindo para um menor MTBF.
Outra política necessária de ser desenvolvida e cumprida é o que exatamente ter-se
em estoque. Temos que conhecer o mercado fornecedor e saber com precisão o tempo de
reposição de cada sobressalente e então compararmos com o que a organização pode
assumir em termosregistrar
se faz importante de tempo de espera
quais quando dedouma
as contingências eventual
processo reposição.
produtivo, Neste
pois contesto
podemos ter
alternativas muito mais atrativas do que simplesmente colocar mais um item em estoque.
Alias, somente deveríamos aceitar a colocação de um item em estoque se o gerenciamento
da falha deste componente em estoque já tivesse definida e as opções da operação do
equipamento esgotadas no que tange as alternativas de contingências para o processo
produtivo.

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Com base na necessidade de ter-se o componente em estoque, qual o consumo e o

tempo de reposição temos que definir a quantidade mínima de estoque. Para definir a
quantidade máxima, além das informações anteriores, temos que ter também o custo do
pedido emitido porque este pode ser um diferencial para a tomada desta decisão.
11.1. deModalidades
A aquisição sobressalentes de aquisição
quando efetuada de forma estruturada, bem definida e
entendida por todos da organização tende a ser aceita pela operação e manutenção. Isto se
faz necessário para que não haja, após a definição, reclamação que o estoque estão peças
que não necessitariam ou ao contrario, em alguns casos, não se tem o que deveria.
11.1.1. Compra pontal
Esta modalidade ainda é muito praticada por ser a mais prática, porém, quase
sempre a mais onerosa. Compra-se quando se necessita do componente e a varejo não tendo
compromisso com o fornecedor que logo fica sabendo da filosofia da organização e passa a
cobrar pela necessidade do cliente e isto não é difícil para se tornar público.
11.1.2. Contrato por famílias
Neste tipo de aquisição, por contrato, fica mais fácil de monitorar preço, qualidade e
pontualidade na entrega. Estes fatores são fundamentais para qualquer negócio e
principalmente este que tem a ver com a disponibilidade e até confiabilidade dos
equipamentos. As famílias, neste caso, são as particularidades que os componentes tem em
comum. Podemos definir a família de componentes elétricos, eletrônicos, mecânicos,
usinados, comercial, guias rolamentadas, mancais de rolamentos e assim por diante.
11.1.3. Consignação
Nesta modalidade de contrato o fornecedor disponibiliza na organização do cliente
os componentes negociados para este fim sem custo algum até que o componente seja
utilizado. Somente neste momento é emitido uma fatura. Neste caso você ganha
comodidade sem investimento em estoque, porém, o fornecedor ganha fidelidade e a tua
organização fica dependendo somente deste fornecedor, tirando boa parte do poder de
barganha.
11.1.4. Compra por lote
Aqui estão inseridos os produtos sazonais que poderão ser fabricados em um
período do ano. Encontra-se neste tipo de fabricação alguns tipos de rolamentos de precisão
e por conseguinte para aquisição destes, às vezes, se faz necessário a compra de um lote.

a) Na sua opinião, qual a melhor forma de aquisição de sobressalentes? Justifique.
b) Qual ou quais as políticas de aquisição de sobressalentes praticadas por sua
organização? Existe oportunidade de melhorias? Quais?
c) Qual o relacionamento que devemos ter com os fornecedores de sobressalentes?

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12. Software de gerenciamento da manutenção

A necessidade é que deve levar uma organização à uma implantação de um software
de gerenciamento de manutenção. Um software é uma ferramenta e como toda ferramenta
tem suas características e deve ser usado para uma determinada necessidade. Não são
incomuns os casos em que as organizações adquirirem um software para gerenciar a
manutenção sem ter claramente definido as necessidades desta ferramenta, ou seja, qual ou
quais as dificuldades que o software vai ajudar a suplantar. O modernismo e a onda que
todas as organizações estão implantando ou ainda porque aquela empresa de destaque usa
determinado software faz com que empresas adotem ferramentas que não sabem
exatamente se terão retorno ou se a ferramenta será útil ou resolverá algum problema. Por
ser muito comum este erro, devemos insistir em saber qual a real utilidade desta ferramenta
para uma determinada empresa e só então fazer uma especificação.
12.1. Requisitos de um software

Um software de manutenção deve ter alguns requisitos básicos que sem eles a
organização terá problemas na instalação/implantação ou mais tarde quando necessitar
gerenciar recursos baseados nas informações fornecidas pelo mesmo. Além de ser amigável
e estar ligado *on line* com os módulos que gerenciam custos, treinamentos, enfim, com o
software de gerenciamento da organização e independente do tamanho da organização, um
software para gerenciar a manutenção deve disponibilizar alguns módulos como:
12.1.1. Cadastro dos equipamentos
Os equipamentos devem ser cadastrados com informações que possam auxiliar no
seu gerenciamento. Informações como energéticos necessários a sua operação, condições
básicas de operação e manutenção, assistência técnica e garantia devem fazer parte deste
cadastro e o software deve permitir relatórios e ou pesquisa que possam ser feitas por
qualquer pessoa na organização.
12.1.2. Registro de intervenções
Permitir que sejam realizados os registro de manutenção de forma a construir um
histórico. Deve ter a possibilidade de criação de tabelas para defeitos, causas e possíveis
soluções. Estas funções não podem ser de difícil execução ou de difícil consulta, ou seja,
deve ser amigável.
12.1.3. Ordens de manutenção
São as atividades de manutenção que devem ser realizadas periodicamente por
determinação de tempo, utilização ou de condições do equipamento. O histórico de
manutenção deve ser de fácil acesso para se ter a devida utilidade.
12.1.4. Sobressalentes
Permitir que as peças de reposição sejam codificadas e agrupadas por família e por
equipamento, sejam elas de estoque dentro da organização ou fora dela, possibilitando
descrever qual ou quais os procedimentos para se obter a reposição necessária.

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12.1.5. Navegabilidade
O software tem que permitir uma boa navegabilidade e ser de fácil compreensão
para os usuários. Deve-se levar em consideração que os usuários de software de
manutenção que irão fazer o histórico das ocorrências são mecânicos, eletricistas e
eletrônicos e por este motivo à interatividade do software com estes usuários é de
fundamental importância.
12.1.6. Itens de controle
Todas as informações que forem inseridas no software devem ter possibilidades de
serem extraídas em forma de relatório ou de gráficos que possibilitem uma análise. Estes
dados devem permitir ser selecionados a partir de um período que pode ser pré-
determinado.

a) Cite alguns quesitos que você considera básico em um software. Justifique.
b) De um a dez, qual a nota que você daria sobre a necessidade ou não de uma
organização ter um software de gerenciamento de manutenção. Justifique.
c) O que deveria ser avaliado em um software de gerenciamento de manutenção?

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13. Ferramentas de análise de falhas

São inúmeras as ferramentas que podem ser usadas para analisar falhas em
equipamentos. Listaremos algumas, porém, iniciaremos com uma análise muito simples
que é a que o mecânico ou o eletricista deve proceder quando do atendimento a um
chamado para intervenção em um equipamento ou sistema.
13.1. IDAP
Este processo é o que deveríamos fazer sempre que deparamos com algum defeito
em um equipamento, nada mais é do que um roteiro básico para solução de problemas.
I – Investigação – Trata-se de sabermos o que esta acontecendo exatamente e o que
exatamente deveria acontecer. A diferença é justamente o efeito indesejável, ou seja, o
problema. Normalmente o operador do equipamento é a pessoa que mais fielmente dispõe
destas informações. Ele é a pessoa chave neste momento. Continue. Ocorreu alguma
intervenção no equipamento antes do problema acontecer? O que, quem e como foi feita a
intervenção? Se houve intervenção, a falha pode estar associada a esta intervenção. Caso
não consiga identificar ainda o causador do problema, procure isolar o sistema que esta
falhando e em seguida o componente. Se até este ponto não foi possível saber a causa do
problema para resolve-lo passe para a fase seguinte.
D – Diagnóstico -Analise o histórico do equipamento, caso não tenha o histórico
registrado, procure saber com os colegas, mecânicos e eletricistas que normalmente fazem
manutenção neste equipamento. O conhecimento e as informações que este pessoal tem é
de extrema relevância nesta situação.
Liste os componentes possíveis de estarem contribuindo para que o problema tenha
ocorrido. Eleja estes componentes por ordem de prioridade. Obedecendo a ordem de
prioridade anterior, teste a função de cada componente individualmente e compare com a
função que o mesmo tem no sistema. Passada esta fase é quase impossível que a causa do
problema não tenha sido identificada. Uma vez identificada a falha, passe para a fase
seguinte.
A – Ação – Substitua, recondicione ou ajuste o componente danificado. Identifique
a causa que levou o equipamento à falha. Isto é importante fazer antes de religar o
equipamento pois, o componente novo pode apresentar o mesmo efeito, ou seja, apresentar
imediatamente o mesmo problema se a causa não foi identificada e removida. Teste o
equipamento, inspecione a qualidade do produto e libere para a produção. Faça um
acompanhamento para verificar a performance da intervenção efetuada.
P – Prevenção – Registre a ocorrência no histórico do equipamento, questione os
colegas no sentido de tomar uma ação para prevenir tal ocorrência indesejável. Caso exista,
faça também um registro desta pendência para que possa ser efetuada tão logo haja
possibilidades. Existe alguma atividade de manutenção preventiva que poderia diminuir a
ocorrência desta falha? Se existir verifique se o plano de preventiva contempla alguma
atividade que poderia estar se antecipando a esta falha. Caso não tenha, solicite alteração do
plano e a inclusão desta atividade. Se o plano já contemplar alguma atividade relacionada à
prevenção desta falha, questione a sua freqüência e a forma como a atividade esta sendo
executada, pois, não esta sendo eficaz da maneira como foi planejada.
Estes quatro passos que formam o que chamo de IDAP são essenciais para diminuir
o tempo de indisponibilidade de equipamento.

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13.2. KT
E uma ótima ferramenta para aplicar onde a equipe de manutenção já não sabe mais
o que fazer para solucionar o problema e o equipamento continua a apresentar a falha, seja
ela intermitente ou não. Uma das condições básicas para aplicação desta ferramenta é a
presença das pessoas que detém o conhecimento sobre o equipamento e o histórico da
falha, ou seja, como começou o problema, o que exatamente esta acontecendo e o que foi
feito para tentar a solução. Normalmente tem a duração aproximada de três horas e tem
uma metodologia especifica. Parte-se do principio que o equipamento atendia a uma
especificação do processo e que em algum momento alguma coisa aconteceu que gerou o
defeito. Identificar este momento e o que exatamente aconteceu é que irá dar a melhor pista
para a solução do problema.

45
13.3. Método dos porquês

Esse método caracteriza-se por repetir uma pergunta simples a cada resposta que se
obtém sobre o problema, que é exatamente a pergunta: Por quê esta acontecendo isto?
Geralmente interrompe-se o questionário quando se chega a causa raiz do problema. Tem-
se que tomar
perguntas o cuidado
quando para
se chegar identificar
nela, a causa fundamental
pois, se continuarmos e interromper
a perguntar “por quê”, a acada
sérienova
de
resposta fatalmente chegaremos a uma falha humana que pode ser desde as pessoas que
trabalharam no projeto até as pessoas de operação e se enfatizarmos que a falha foi humana
certamente iremos encontrar dificuldade para fazer as análises de outros problemas em
função das pessoas não darem informações corretas para se protegerem.
É muito interessante envolver uma equipe para realizar tais questionamentos pois,
este método traz um conhecimento considerável sobre o assunto a toda equipe bem como
desenvolve o raciocínio lógico fazendo as pessoas pensarem sobre determinado tema.
Quando não se tem o conhecimento necessário para responder a esta pergunta em
qualquer fase, é então indicado procurar ajuda da assistência técnica ou de especialistas na
área para continuarasapessoas
É comum procura não
da causa fundamental.
usarem este método em função da falta de conhecimento
sobre determinada tecnologia porque quando do uso do método dos por quês fica
evidenciado o quanto se conhece de determinado processo/tecnologia. Perde-se aí uma
grande oportunidade de crescimento profissional.

46
14. Ferramentas de planejamento
14.1. PDCA
O PDCA é uma ferramenta para planejamento de atividades bem como de solução
de problemas. Conhecido também como o ciclo de Shewhart ou Deming, pois foi àquele
que desenvolveu e este que o aperfeiçoou e o divulgou, o ciclo PDCA é amplamente
aplicado nas mais diversas organizações brasileiras.
1) P – Plan – Planejamento – Esta primeira fase do ciclo é a mais
extensa, pois passa pela identificação do problema, observação,
análise e a elaboração do plano de ação. Logicamente a sugestão é
que seja praticada em um grupo de trabalho e gerenciada por um
líder deste grupo.
2) D – Do – Execução – Aqui nesta fase se coloca em ação o que foi
planejado, é lógico. Faz-se necessário um acompanhamento da
execução para inspeção do planejado X executado e correção de
possíveis desvios.
3) C – Check – Verificação - Nesta fase faz-se uma comparação de
resultados com o devido registro e correção de possíveis
problemas remanescentes. O mais importante aqui é verificar se o
resultado foi conforme previsto no planejamento, caso não tenha
tido êxito, deve-se voltar a fase de planejamento!
4) A – Action – Ação – Aqui se faz a padronização da nova condição
de processo e o devido registro de documentos criados ou dos que
devem sofrer alteração. É uma fase importantíssima pois pode
servir de base para pesquisa e que pode garantir que o problema
não se repita o então permitir uma aplicação em um processo que
se tenha uma condição semelhante. Uma das deficiências nas
organizações é a aplicação de boas práticas. As pessoas tem amnia
de reinventar a roda!
14.2. CAPDo
Podemos dizer que o CAPDo é uma derivação do PDCA, porém com foco na
solução de um problema. Aplicado dentro da metodologia MPT o CAPDo pode trazer
significativo retorno, pois, incentiva o trabalho em equipe.
1) C – Checagem – Aqui se levanta os dados relativos ao problema
com a identificação do fenômeno mais importante.
2) A – Análise – Faz-se a análise do fenômeno até ser identificada a
causa raiz do problema.
3) P – Planejamento – Faz-se um planejamento para implantação da
solução e das atividades complementares.
4) Do – Executa-se as atividades planejadas com a verificação da
efetividade destas. Normalmente acompanha uma lição ponto a
ponto para divulgação do resultado e incentivo a soluções de
outros problemas usando esta ferramenta..

47
14.3. QC Story
Esta ferramenta é uma derivação do PDCA e é usada para solução de problemas.
Podemos dizer que é uma estratificação do PDCA e que orienta mais detalhadamente as
fase de solução para um problema.
14.4. FMEA
Failure Mode and Effects Analysis - Modo de Falhas e Análise dos Efeitos é uma
ferramenta poderosa aplicada a um processo ou produto que vem sendo largamente
utilizada quando ainda no planejamento para identificação de possíveis problemas que uma
nova concepção poderá trazer. Mais recentemente utilizada para a manutenção onde traz
resultados consideráveis. Partindo-se do componente ou sistema que se deseja estudar,
define-se a função deste e como poderia falhar. A partir daí faz-se uma identificação e
definição de atividades que poderiam eliminar a falha ou atenuar os efeitos destas. Esta
descrição supracitada é resumida. Encontramos nos anexos um formulário próprio a ser
preenchido quando da elaboração do FMEA. Com algumas adaptações é usado também na
metodologia MCC.

48
15. Sistemas relevantes em equipamentos

Citaremos aqui alguns dos mais importantes e comuns dos sistemas usados em
equipamentos. Em cada sistema serão comentados alguns tópicos que são relevantes não
querendo de forma alguma ser encerrados aqui, devem ser levados em consideração para
uma discussão maior.
15.1. Sistema elétrico
Neste sistema relevante para qualquer equipamento o importante é oferecer
segurança à operação e à manutenção. O setor de manutenção deve manter o sistema
elétrico sempre atualizado, ou seja, documentos atualizados, fiação numerada e dentro de
canaletas apropriadas, componentes fixados corretamente, enfim, oferecer confiança para
quem opera e faz manutenção. Não é raro termos documentos elétricos desatualizados em
relação ao que existe efetivamente nos equipamentos e, isto aumenta o tempo de parada
para manutenção além de permitir erros que podem provocar acidentes. Estes erros
normalmente não trazem acidentes mas, com certeza, traz alto custo para o setor de
manutenção.
15.2. Sistema eletrônico
Este sistema tem muita semelhança ao sistema anterior – sistema elétrico – e pode
contribuir definitivamente para a confiabilidade do equipamento visto que o aumento da
automação sempre traz consigo um aumento da eletrônica incorporada aos novos
equipamentos. Quanto aos aspectos da documentação, a recomendação/situação é muito
semelhante ao sistema elétrico e as conseqüências podem ser ainda mais catastróficas para
a operação e para a organização como um todo. Vale lembrar que aqui é crucial a constante
atualização da capacitação técnica.
15.3. Supervisório
Os sistemas supervisórios como o próprio nome já diz, serve para supervisionar uma
ou mais funções de um sistema. Existem sistemas supervisórios com determinada
inteligência embutida que tomam algumas decisões caso alguma anomalia ocorra. Por
exemplo a abertura de uma válvula de alívio caso a pressão exceda a determinado valor ou
o acionamento de uma segunda bomba caso a primeira tenha queda de vazão.
São inúmeras as aplicações, para cada caso podemos ter uma solução bem
características o importante é sabermos que existe a possibilidade de supervisionarmos de
forma automática qualquer função de um sistema. Tem-se que fazer obviamente um estudo
de custo x beneficio para sabermos se é viável ou não a aplicação. Normalmente são
sistemas quepode
monitoração o custo é alto
levar e por este motivo
a conseqüências somenteoudeve
catastróficas ser empregado
a perda significativaonde a falta de
de produção.
15.4. Sistema de lubrificação

A alma de todo o equipamento é sem dúvida o sistema de lubrificação. O uso
adequado de um sistema de lubrificação pode aumentar a confiabilidade de um
equipamento. O contrário também é verídico. Normalmente quando o equipamento esta em
fase de projeto e até construção fica relativamente fácil a mudança ou adequação de um

49
sistema de lubrificação, porém, quando o equipamento esta em operação qualquer mudança

ou adequação requer um investimento considerável e muito difícil de ser justificado. Por
este motivo um dos sistemas mais críticos e que deveria ser amplamente discutido antes da
fabricação do equipamento deveria ser a especificação do sistema de lubrificação.
Este item deve levar em consideração o ambiente onde o equipamento irá trabalhar.
Podemos
equipamentoter onde
um asistema de lubrificação
temperatura ambiente sejaque funcione bem
relativamente em umemdeterminado
alta, porém, outro local
geográfico onde a temperatura seja baixa este mesmo sistema pode ser ineficaz.
Outro item importante é o tratamento que é dado aos lubrificantes desde a
especificação, passando pelo fornecimento, armazenamento, manuseio até chegar ao
equipamento ou sistema a ser lubrificado. Cada fase destes processos deve ter um
tratamento adequado pois se corre o risco de não estarmos lubrificando adequadamente um
determinado sistema e conseqüentemente diminuirmos a confiabilidade do equipamento.
15.5. Sistema hidráulico

Muito semelhante ao sistema de lubrificação o sistema hidráulico também tem uma
função
bom importante
projeto de lubrificação,
de sistema mas sua função
hidráulico dispensa principal
manutenções é a transmissão
dispendiosas de força.
e corretivas, Uma
pois,
maioria dos sintomas de mau funcionamento pode ser percebida através de técnicas de
monitoramento. Pode-se monitorar a bomba através da vazão e pressão, os elementos
filtrantes, os atuadores e o próprio elemento de transmissão de energia, que neste caso é o
óleo hidráulico. Com estes monitoramentos dificilmente tem-se uma quebra. Podemos fazer
paradas programadas para recondicionamento.
O projeto do sistema hidráulico deve considerar uma porcentagem de vazão e
pressão maior que o sistema inicial necessita para suportar eventuais modificações sem que
se tenha necessidade de substituição do sistema de bombeamento.
O uso de componentes adequado e padronizado contribui para uma boa
recuperação,
Quando quando necessário, e de
da especificação performance do sistema. deve optar por elementos do
um novo equipamento
sistema que já se tenha em estoque a fim de evitar aumentarmos o investimento em pecas
de reposição.
15.6. Sistema pneumático

Muito semelhante ao sistema hidráulico quanto aos atuadores o sistema pneumático
requer alguns cuidados básicos quanto à preparação e distribuição do ar comprimido. A
qualidade do ar comprimido que chega ao equipamento pode determinar a confiabilidade
do sistema pneumático. O desgaste em atuadores pneumáticos é bem maior do que nos
atuadores hidráulicos por isso a monitoração neste sistema deve ser mais freqüente.
O sistema de geração do ar comprimido normalmente é centralizado. Esta central de
produção de ar comprimido fornece ar sob pressão para toda a empresa e por este motivo
deve ter um tratamento especial, pois, a parada ou perda parcial de fornecimento deste
energético pode comprometer todos os equipamentos. O gerenciamento de falhas para os
sistemas de produção e distribuição do ar comprimido deve incluir técnicas de
monitoramento de condições e a qualidade do ar monitorada diariamente visto que pode
contaminar vários equipamentos simultaneamente.

50
15.7. Sistema mecânico

A robustez de um equipamento pode definir a sua confiabilidade. Um equipamento
pouco robusto para o que se propõe a fazer, pode trazer certo inconveniente para a operação
e conseqüentemente para a manutenção. Não é raro às vezes que fabricantes de ferramentas
conseguem aumentar a velocidade de corte em uma determinada usinagem, porém, é
imprescindível que o equipamento tenha robustez o suficiente para suportar esta nova
realidade. Não se pode absorver uma velocidade de corte maior do que o equipamento pode
suportar sob pena de quebra prematura deste.
Na fase de projeto e construção dos sistemas mecânicos deve ser considerada a
manutenção, pois, tem-se algumas montagens inconcebíveis como demora de 4 a 5 horas
para troca de uma correia! A facilidade de se efetuar uma manutenção é tratada dentro da
mantenabilidade ou manutenabilidade.
15.7.1. Guias Lineares
Atualmente as guias lineares que equipam as máquinas são construídas solidárias,
ou seja, como peças de reposição não existindo ou sendo raro o uso de barramentos de fofo
temperados por indução o que era comum a alguns anos. Este novo conceito facilita a
recuperação de um equipamento, porem, deixa a manutenção mais onerosa e com
intervenções mais freqüentes. As guias lineares rolamentadas podem apresentar um alto
grau de precisão e são relativamente rápidas de serem substituídas e ajustadas. O problema
é justamente o custo elevado da reposição. Por este motivo a lubrificação destes
componentes bem como o isolamento quanto a impurezas se tornam parte importante a
serem consideradas no plano de manutenção.
15.7.2. Guias Cilíndricas
Podemos chamar de guias cilíndricas ou de fuso de esferas e são muito semelhantes
as guias lineares quanto a precisão e ao custo. Merecem os mesmos cuidados e facilitam
muito a recuperação de um sistema de deslocamento e possibilitam precisão e alta
velocidade. Como a solicitação costuma ser alta nestes sistemas, o fator de lubrificação é
crucial. Para poder ter durabilidade tem-se que ter um sistema de lubrificação eficaz e que
tenha monitoramento constante para que qualquer anomalia seja detectada, diagnosticada e
removida a fim de que se tenha preservado a função das guias cilíndricas.
15.7.3. Mancais deslizantes
Este tipo de arranjo é indicado para altas cargas. Quando trabalha a baixas
velocidades pode usar como lubrificante a graxa e a média e altas velocidades é
aconselhável o uso de óleo como agente de lubrificação. A altas velocidades pode-se
lubrificar com óleo sob pressão, são os chamados mancais hidrodinâmicos. Normalmente
também tem sua execução com bucha de bronze fundido pelo processo de centrifugação
para eliminar as porosidades. É comum o uso para cargas radiais, porém tem algumas
aplicações em cargas axiais com baixa velocidade.
15.7.4. Mancais de rolamentos
Amplamente empregados os rolamentos são uma garantia de baixo atrito e podem
suportar altas velocidades. Para aumentar o seu potencial de cargas usa-se normalmente
mais do que um rolamento. É imprescindível que se tenha cuidados especiais do

51
armazenamento passando pela preparação para montagem, montagem e operação evitando

choques. Um sistema de lubrificação adequado pode também estender a vida útil deste
arranjo que o fabricante normalmente diz ser de 10.000 horas em condições normais de
funcionamento. Embora com esta especificação é comum encontrarmos rolamentos
trabalhando 5 ou 6 vezes este tempo. Como citamos, a sua vida útil depende de uma série
de fatores que podemos e devemos observar.
15.8. Sistema de refrigeração
Por último, porém não menos importante, ou até o mais relevante, pois interfere em
todos os demais, temos o sistema de refrigeração. É comum quando se trata de sistema de
refrigeração ou climatização de ambientes de falar-se somente de temperatura. A
temperatura embora inserida nos sistemas de refrigeração não é a única condição do
ambiente que é tratado em sistemas de refrigeração.
Nos sistemas de climatização são relevantes a temperatura, a pureza do ar, a
umidade relativa e a velocidade que se chega à condição esperada, portanto, falar em
refrigeração requer no mínimo a abordagem sobre estas quatro variáveis que se tem nestes
sistemas. Obviamente
com certeza para variáveis
estas quatro as diversas
queaplicações
poderão que encontramos
e tem relevânciasneste campo teremos
diferentes para as
aplicações diferentes. Uma condição que deve ser considerada é a condição ambiental onde
esta inserido o ambiente em que temos que refrigerar. A temperatura externa, a umidade
relativa do ar e a pureza deste ar são relevantes para a especificação correta do sistema de
refrigeração. Não são raros termos problemas com equipamentos que são projetados
considerando somente um clima tropical por exemplo e são instalados em ambientes com
outros climas.
No início deste tema foi frisado que a refrigeração interfere nos demais sistema
citado e não é difícil imaginar problemas com o óleo hidráulico por exemplo quando temos
uma oscilação na temperatura, esta, interferir na velocidade dos atuadores bem como na
deslizamento.
performance dos componentes eletrônicos ou nas folgas mecânicas de um mancal de

52
16. Indicadores
Quem não mede não gerencia. Esta frase do professor Falconi diz claramente da
necessidade de se ter itens de controle. A questão é controlar o quê? Medir o quê? Eu diria
que deveríamos nos perguntar pelo que somos cobrados diariamente. É um forte indicativo
do que deveríamos estar medindo e também controlando.
O cuidado que se deve ter é não inchar o setor de planilhas de controle e não ter um
gerenciamento adequado para cada um deles. Somente vamos poder atuar onde temos o
controle e conhecemos o processo. Portanto, para o setor de manutenção existem centenas
de itens que podem ser medidos, porém poucos nos interessam que sejam controlados. O
custo por exemplo é imprescindível, a disponibilidade dos ativos também não pode ficar
sem um devido controle. Os demais itens que poderão ser agregado dependem muito de
cada organização e devem ser implantados quando houver necessidade ou se visualizar uma
necessidade de medição.
Uma questão a ser observada quanto a itens de controle é a seguinte: Sempre que
iniciar a implantação de um novo processo ou de uma nova metodologia de trabalho ou
ainda de uma melhoria especifica, tire uma fotografia da situação atual. Esta fotografia é
que vai poder mostrar a evolução. Caso contrário o processo é melhorado e ninguém fica
sabendo o por quê da melhora. É uma falha constante da equipe de manutenção não saber o
momento de tirar esta fotografia e poder comparar com os resultados obtidos, aliás, na
maioria dos casos nem pode haver comparação!
Uma boa sugestão para índice de controle ser iniciado seria partindo das 5
dimensões da qualidade a saber: Custo, Moral, Entrega, Segurança e Qualidade.
Obviamente estes itens de controle devem ter relação com a ou as metas da organização, ou
seja, devem ajudar a nortear a manutenção em relação à visão da organização.
16.1. Indicadores de entrega

Na manutenção, alguns indicadores de entrega são cruciais. Por exemplo, a entrega
de um equipamento que sofreu uma manutenção na data prometida que é a
manutenabilidade. A confiabilidade dos equipamentos, o índice de retrabalho, a
disponibilidade dos equipamentos, enfim, indicadores que ajudarão a área produtiva a
cumprir seu cronograma de entrega de produtos.
Alguns destes indicadores também tem impacto sobre outros como por exemplo a
moral. Uma vez que os indicadores de entrega estejam com os resultados dentro do previsto
a moral da equipe tende a manter-se alta ou poderíamos dizer que é um fator motivacional.
Um indicador que representa ou indica a quantas anda o equipamento é o
rendimento global, mais conhecido como OEE – Overall Equipment Effectiveness. O OEE
é um produto dos índices de qualidade, velocidade e disponibilidade do equipamento e ou
instalação.
16.2. Indicadores de segurança
No Brasil sofremos quando analisamos os índices de acidentes que retratam o pouco
caso que fazemos quando a questão é segurança. Podemos e devemos mudar este cenário e
somente o faremos quando nos conscientizarmos que todo e qualquer acidente pode ser
evitado, ou seja, é capaz de se chegar ao zero acidente. Este indicador, o de segurança, deve
ser religiosamente atualizado e debatido em todas as oportunidades. Ações no sentido de

53
eliminação de condição insegura e ato inseguro devem ser constantes e imprescindíveis em

organizações contemporâneas. Não podemos admitir que seja normal um ser humano sofrer
algum tipo de lesão física no cumprimento de suas atribuições. Por mais que queiramos
justificar uma ação que provocou um acidente esta justificativa nunca será convincente para
os familiares da vítima e não deveria ser para nenhum de nós. Portanto toda a atividade que
tenha risco de
de postura potencial
frente a uma de situação
acidente deve
é queserteremos
repensada. Somente
chance com uma significativas
de mudanças mudança bruscae
mudanças significativas é do que necessitamos quando falamos em segurança!
16.3. Indicadores de custo

Poderá ser calculado o custo total da manutenção em relação à quantidade
produzida. Seja a unidade peças, volume ou até mesmo distância percorrida. Poderemos ter
ainda custo hora da manutenção para fazer bechmarking com outras organizações para
sabermos como estamos no panorama. Nota-se aqui que quando fazemos comparação com
outras organizações temos que tomar o cuidado de não medirmos coisas diferentes ou com
bases diferentes para não termos absurdos. É de suma importância que saibamos com é a
fórmula
númerosque é usadaum
apresentar para apresentação
desvio dos resultados sob pena da comparação simples dos
muito grande.
O registro da mão de obra também possibilita que tenhamos o custo de manutenção
por equipamento durante um determinado período. Este indicativo é importante pois pode
determinar ou sinalizar que temos que fazer uma reforma ou um retrofiting ou ainda a
substituição completa do equipamento. Muitas vezes por falta destes dados algumas
organizações ficam operando com equipamentos de tecnologia ultrapassada e tendo um
custo muito superior a equipamentos atualizados tecnicamente.
16.4. Indicadores de qualidade

O indicador mais relevante de qualidade talvez seja a taxa de retrabalho que também
tem impacto sobre a entrega, porém, podemos dizer que a taxa de retrabalho esta
intimamente ligada à capacitação da equipe de manutenção, portanto, ter na equipe de
manutenção uma capacidade em relação à necessidade é de fundamental importância. Esta
necessidade está em constante mutação, seja pela entrada de equipamentos com novas
tecnologias, seja pela entrada de tecnologias referentes a retrofiting ou mesmo pela
reciclagem de conhecimento. Portanto a existência de um programa de treinamento e, mais
importante, o cumprimento deste programa é de fundamental importância. Este indicador
poderá ser mostrado pela quantidade de Homens/hora de treinamento por ano.
Sempre na aquisição de novas tecnologias terá que ser previsto treinamento para a
capacitação da equipe.
16.5. Indicadores de moral

Aqui se mede o clima da organização, o nível de tensão, a satisfação enfim, o bem
estar das pessoas ou o quanto elas se sentem bem em estar realizando suas atividades
naquele determinado ambiente. Não é fácil fazer esta medição e muito menos aceitar o seu
resultado, porém, é essencial que se tenha um diagnóstico do clima da organização pois
depende da moral do grupo o resultado que se tem.

54

a) Quais os indicadores que você considera essencial para o gerenciamento
de um setor fabril? Justifique cada indicador.
b) Quais os indicadores mais relevantes que a sua organização divulga?
c) Justifique.
Na sua residência, qual o indicador ou os indicadores mais importantes?
Justifique.

55
17. Negociação
Esta atividade presente na maioria dos momentos de nossas vidas é de vital
importância a nossa compreensão para que tenhamos sempre um bom ambiente quanto ao
relacionamento. Às vezes iniciamos o dia negociando conosco mesmo, quando por
exemplo usamos a função ”soneca” do relógio despertador. Àqueles minutos que passamos
entre o acordar e o levantar da cama são negociados! Com quem? Depois vem uma
negociação para decidir se faz esta atividade primeiro e depois aquela e mais aquela a aí por
diante. Portanto, passamos o dia negociando a usando as mais diversas formas de técnicas
de negociação mesmo sem conhecê-las, às vezes, teoricamente. Por exemplo, quando
negociamos com nossos pais uma festa no final de semana, usamos um tipo de abordagem
diferente da que usamos quando negociamos a compra de um automóvel. Se analisarmos
estes dois casos distintos, podemos verificar que existem fases da negociação que são
comuns com abordagens diferentes! Uma fase comum, neste caso e, que deve estar presente
em todas as negociações é a fase de preparação. Nesta fase é que iremos nos munir de
informações e argumentos para poder chegar ao nosso objetivo. A criação de alternativas e
a escolha da melhor alternativa também pesam bastante pois aumentam os nossos poderes
de barganha e faz com que você tenha menos necessidade de fazer concessões. Se
conseguirmos descobrir quais são as alternativas de quem esta negociando conosco é um
passo importante para sabermos até onde podemos ir! Durante a negociação não podemos
esquecer em nenhum momento do nosso objetivo sob pena de não o atingirmos e ainda ter
um resultado insignificante.

56
18. Conclusão
Ao final deste trabalho me sinto realizado em poder deixar registrado um pouco da
minha vivência de 32 anos na área de manutenção e, me faz o suficientemente forte para
buscar novos conhecimentos e aprimoramentos aos existentes.
Aos que puderem aproveitar estes registros, fico agradecido e aos que nele notarem
alguma oportunidade de melhoria gostaria que fizesse o relato também para mim pois
somente assim poderei melhorar em futuros trabalhos ou até na revisão deste.
Quero agradecer a minha família que me apoiou nos momentos difíceis que passei
durante a realização deste.

57
19. Referências bibliográficas
MOUBRAY, john. Manutenção Centrada em Confiabilidade (edição brasileira). Biddles

Ltd. Guildford and Kings Lynn. Grã Bretanha. 2003.
FILHO, Gil Branco. Dicionário de Termos de Manutenção, Confiabilidade e

Qualidade. (edição mercosul). Rio de Janeiro. Ciência Moderna Ltda. 2004.
BASSO, José Luiz. Engenharia e Análise de Valor. São Paulo. FCA. 1991.
XENOS, Harilaus G. Gerenciando a Manutenção Produtiva. Minas Gerais. 1998.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC, Controle da Qualidade Total. Rio de Janeiro. Bloch
Editores S.A. 3ª ed. 1992.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Minas

Gerais. Editora de Desenvolvimento Gerencial. 8ª ed. 2002.
OSADA, Takashi; TAKAHASHI, Yoshikasu. TPM MPT Manutencao produtiva Total.

São Paulo. IMAN. 2ª ed. 2000.
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A Meta. São Paulo. Nobel. 2ª ed. 2002.
PILÃO, Nivaldo Elias; HUMMEL, Paulo Roberto Vampré. Matemática Financeira

e Engenharia Econômica. São Paulo. Thomson. 2003.
ZECHEL, Rudolf et all. Molykote. Werbeagentur GmbH. Eiler &Riemel 2003.

58
20. Anexos
Formulários:
5W2H; 3 GER; FMEA

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5/9/2018 Apostila ma nute nç ã o - slide pdf.c om

Por: Naudir Rocha de Alcântara

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7. Manutenção Produtiva Total – MPT.....................................................................31

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15.2. Sistema eletrônico........................................................................................48

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Prefácio da primeira edição - 2005

Prefácio da segunda edição – 2006

Para praticar a necessidade de contemporaneidade que prega o prefácio da primeira

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5/9/2018 Apostila ma nute nç ã o - slide pdf.c om

Custo do Ciclo de Vida –Custo total de um item, equipamento, componente ou

http://slide pdf.c om/re a de r/full/a postila -ma nute nc a o 8/58

5/9/2018 Apostila ma nute nç ã o - slide pdf.c om

Falha Evidente – Aquela que o operador pode perceber em condições normais de

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5/9/2018 Apostila ma nute nç ã o - slide pdf.c om

Manutenção Proativa – A combinação de ações de manutenção efetuadas pelo

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Terotecnologia – Conjunto de práticas de gerenciamento, financeiras, técnicas e de

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2.2. Educação e Treinamento

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muito fácil e rápida de ocorrer devido a velocidade do avanço tecnológico e da necessidade

2.3. Programas de treinamento

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2.5. Questões para reflexão

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d) Como é feito o levantamento de necessidade de treinamento na sua

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3.1. Manutenção Corretiva

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3.2. Questões para reflexão

3.3. Manutenção Preventiva

3.3.1. Por tempo

http://slide pdf.c om/re a de r/full/a postila -ma nute nc a o 18/58

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computado somente o tempo de funcionamento. A kilometragem rodada é uma variável

3.4. Questões para reflexão

3.5. Criticidade de equipamento

http://slide pdf.c om/re a de r/full/a postila -ma nute nc a o 19/58

5/9/2018 Apostila ma nute nç ã o - slide pdf.c om

3) Segurança e M eio Ambiente – Quando quebra este

3.6. Fases da manutenção durante a vida útil dos ativos