C A

6 P Í T U L O

Definición del Producto

PREGUNTAS CLAVE
■ ¿Por qué enfatizar el desarrollo de especificaciones de
Ingeniería?
■ ¿Cómo puede identificar a los "clientes" de un producto?
■ ¿Por qué es tan importante entender la voz del cliente y trabajar para
traducir esto en especificaciones de ingeniería?
■ ¿Cómo puede comparar mejor la competencia para comprender el diseño
y las oportunidades comerciales?
■ ¿Cómo puede justificar tomarse el tiempo al comienzo de un proyecto para
desarrollar especificaciones en lugar de desarrollar conceptos de
inmediato?

6.1 INTRODUCCIÓN
Comprender el problema del diseño es una base esencial para diseñar un
producto de calidad. "Comprender el problema de diseño" significa traducir los
requisitos de los clientes en una descripción técnica de lo que debe diseñarse. O,
como dicen los japoneses, "escuchen la voz del cliente". Esta importancia se hace
gráficamente clara en la caricatura que se muestra en la figura 6.1. Todos tienen
una visión diferente de lo que necesita el cliente y se necesita trabajo para
descubrir qué es realmente.
Las encuestas muestran que la definición deficiente del producto es un
factor en el 80% de todos los retrasos en el tiempo de comercialización.
Además, llevar un producto al mercado tarde es más costoso para una empresa
que tener un costo excesivo o tener un rendimiento inferior al óptimo. Encontrar
el problema "correcto" a resolver puede parecer una tarea simple;
desafortunadamente, a menudo no lo es.
Además de encontrar el problema correcto para resolver, un problema aún
más difícil y costoso para la mayoría de las empresas es lo que a menudo se
llama "especificaciones progresivas".

143
144 144

Según lo descrito por ventas Según lo diseñado por la ingeniería Qué pensamiento de fabricación
se quería

Según lo fabricado y enviado Tal como está instalado en el Lo que el usuario quería.
sitio del usuario.
Figure 6.1 Comprender la necesidad del producto.

Las especificaciones progresivas cambian durante el proceso de diseño. Se

estima que el 35% de todos los retrasos en el desarrollo del producto se deben
directamente a dichos cambios. Hay tres factores que causan especificaciones
progresivas. Primero, a medida que avanza el proceso de diseño, se aprende
más sobre el producto y se pueden agregar más funciones. En segundo lugar,
dado que el diseño lleva tiempo, las nuevas tecnologías y los productos
competitivos están disponibles durante el proceso de diseño. Es una decisión
difícil si ignorarlos, incorporarlos (es decir, cambiar las especificaciones) o
comenzar de nuevo (es decir, decidir que los nuevos desarrollos han eliminado
el mercado para lo que está diseñando). En tercer lugar, dado que el diseño
requiere la toma de decisiones, cualquier cambio en la especificación provoca
una nueva dirección de todas las decisiones que dependen de esa especificación.
Incluso un cambio de especificación aparentemente simple puede causar el
rediseño de prácticamente todo el producto. El punto es que cuando los cambios
en las especificaciones se hacen necesarios, deben hacerse de manera
controlada e informada.
145 145

"Si me dieran una hora para salvar el planeta, pasaría 59 minutos definiendo el
problema y un minuto resolviéndolo"
- Albert Einstein

La importancia de las primeras fases del proceso de diseño se ha enfatizado

repetidamente. Como se señala en el cap. 1, el desarrollo cuidadoso de
requisitos es una característica clave de un proceso de diseño efectivo. En este
capítulo, la atención se centra en comprender el problema que se debe resolver.
La capacidad de escribir un buen conjunto de especificaciones de ingeniería es
una prueba de que el equipo de diseño comprende el problema.
La metodología desarrollada en este capítulo para encontrar
especificaciones ayuda a:
 Asegúrese de que las especificaciones sean discriminatorias. Las
especificaciones deben revelar las diferencias entre las alternativas para
ayudar a distinguir una de la otra durante una evaluación. Si dijiste que tu
pareja ideal debe tener cabello, esta sería una especificación deficiente ya
que casi todas las personas tienen la característica "cabello". Por lo tanto,
esta especificación es inútil porque no permite la discriminación entre
personas. Si otra especificación es que tu pareja ideal debe tener entre 1 y 2
m de altura, esto tampoco permite la discriminación, pero por una razón
diferente. La altura de su potencial compañero puede ser una característica
clave para usted. Sin embargo, el objetivo de esta característica no
discrimina ya que la mayoría de las personas están entre estos límites.
 Asegúrese de que las especificaciones sean medibles. Idealmente, todas
las especificaciones identificadas son medibles. Debido a su importancia,
este es un tema importante de este capítulo.
 Asegúrese de que las especificaciones sean ortogonales. Cada
especificación debe identificar una característica única de la alternativa. No
debe haber superposición de especificaciones. Esto a menudo es difícil
porque la superposición es muy difícil de identificar. Por ejemplo, en el
inicio de los criterios para elegir un nuevo producto, una compañía propuso
dos criterios: l) el producto debe dar un paseo suave por caminos
irregulares; y 2 productos deberían reducir los golpes de golpes. Aunque
ambos parecen importantes, en muchos sentidos no son ortogonales, ya que
suavizar el viaje y reducir los golpes no son independientes. Es importante
que el equipo refine estos, eliminándolos o definiéndolos para que describan
características independientes de las alternativas.
 Asegúrese de que las especulaciones sean universales. Una especificación
universal caracteriza un atributo importante de todas las alternativas
propuestas. Si solo algunas de las alternativas tienen la característica medida
por la especificación, 1t no es universal y el problema no está bien definido
o algunas de las alternativas tienen características que no son consistentes
con el problema que se está abordando.
 Asegúrese de que las especificaciones sean externas. La diferencia entre la
especificación interna y externa se introduce mejor con este ejemplo.
Quieres comprar un auto. Algunas de sus especificaciones serán sobre el
146 146

rendimiento del automóvil. Por ejemplo, digamos que quiere un automóvil

que pueda irse. O a 60 mph (100 kph) en menos de 5 segundos. La
característica de aceleración del automóvil es discriminatoria, medible y
universal. Ahora, para asegurarse de obtener el rendimiento que desea,
supongamos que agrega otra especificación: debe tener un motor de seis
cilindros. Esta característica, el número de cilindros, tiene una serie de
problemas. Primero, es claramente ni ortogonal a la función de aceleración.
En muchos sentidos, puede medir lo mismo, sin embargo, el número de
cilindros puede ser importante por alguna otra razón. Aún más revelador, el
número de cilindros es una característica interna y probablemente no es
importante para la selección de un automóvil. Esta declaración se explicará
en un momento, pero primero, esto nos lleva a la definición de
características internas y externas. Cada sistema u objeto considerado tiene
un límite. Los usuarios del producto están fuera de este límite, es decir,
¡externo! al sistema u objeto. Por lo tanto, el único sentido del rendimiento
del sistema u objeto es lo que los encargados de tomar decisiones perciben a
través del límite. Todo lo que sucede dentro del límite, el funcionamiento
interno del sistema u objeto, no es observable. Volviendo al ejemplo del
automóvil, vemos que el número de cilindros es interno). Los automóviles
con cuatro, seis u ocho cilindros pueden alcanzar el objetivo de aceleración.
Por lo tanto, detallar el número de cilindros, una característica interna, no
ayuda a menos que afecte o sea necesario para alguna otra especificación.
Existen muchas técnicas utilizadas para generar especificaciones de
ingeniería. Uno de los mejores y más populares actualmente se llama Quality
Function Deployment (QFD). Lo bueno del método QFD es que está organizado
para desarrollar las principales piezas de información necesarias para
comprender el problema:
1. Identificación de los clients.
2. La captura de los requisitos de los clientes.
3. Comprender lo que es importante para los clientes.
4. Benchmarking de la competencia.
5. Desarrollo de especificaciones de ingeniería.
6. Relacionar las especificaciones de ingeniería con los requisitos de los clientes.
7. Desarrollo de objetivos para especificaciones de ingeniería.
8. Determinación de la interdependencia de las especificaciones de ingeniería.

Estos conducen a las mejores prácticas.

El método QFD se desarrolló en Japón a mediados de la década de 1970 y
se introdujo en los Estados Unidos a fines de la década de 1980. Utilizando este
método, Toyota pudo reducir los costos de llevar un nuevo modelo de
automóvil al mercado en más de un 60% y disminuir el tiempo requerido para
su desarrollo en un tercio. Logró estos resultados al tiempo que mejoraba la
calidad del producto. Una encuesta reciente de 150 empresas de EE. UU.
Muestra que el 69% usa el método QFD y que el 71% de ellos ha comenzado a
usar el método desde 1990. La mayoría de las compañías usan el método con
equipos multifuncionales de diez o menos miembros. De las empresas
encuestadas, el 83% consideró que el método había aumentado la satisfacción
147 147

del cliente y el 76% indicó que facilitaba las decisiones racionales. Ya sea que
una compañía use o no el método QFD directamente, las compañías exitosas
desarrollan la información en la lista anterior, las partes componentes del
método.
Antes de detallar los pasos que comprenden esta técnica para comprender
un problema de diseño, considere algunos puntos importantes:
1. No importa qué tan bien el equipo de diseño piense que entiende un
problema, debe emplear el método QFD para todos los proyectos de diseño o
rediseño originales. En el proceso, el equipo aprenderá lo que no sabe sobre
el problema.
2. Los requisitos de los clientes deben traducirse en objetivos de diseño
medibles para los parámetros críticos identificados. No puede diseñar una
puerta de automóvil que sea "fácil de abrir" cuando no conoce el significado
de "fácil". ¿La facilidad se mide por la fuerza, el tiempo o qué? Si la fuerza
es un parámetro crítico, ¿es "fácil" 20 N o 40 N? La respuesta debe
conocerse antes de invertir mucho tiempo y recursos en el esfuerzo de diseño.
3. El método QFD se puede aplicar a todo el problema y a cualquier subproblema.
(Tenga en cuenta que el diseño de un mecanismo de puerta en el punto anterior
es un subproblema en el diseño de automóviles).
4. Es importante preocuparse primero por lo que debe diseñarse y, solo
después de que se entienda, preocuparse por cómo se verá y funcionará el
diseño. Nuestras capacidades cognitivas generalmente nos llevan a tratar de
asimilar los requisitos funcionales de los clientes (lo que se debe diseñar) en
términos de forma (cómo se verá); Estas imágenes se convierten en nuestros
diseños favoritos y nos quedamos atrapados en ellas. El procedimiento QFD
ayuda a superar esta limitación cognitive.
5. Este método lleva tiempo para completarse. En algunos proyectos de diseño,
aproximadamente un tercio del tiempo total del proyecto se dedica a esta
actividad. Ford pasa 3–12 meses desarrollando el QFD para una nueva
característica. La evidencia experimental ha demostrado que los diseñadores
que pasan tiempo aquí terminan con mejores productos y no usan más
tiempo total en comparación con otros que hacen un trabajo superficial aquí.
El tiempo pasado aquí ahorra tiempo más tarde. La técnica no solo ayuda a
comprender el problema, sino que también ayuda a establecer las bases para
la generación de conceptos.

El método QFD ayuda a generar la información necesaria en la fase de

definición del producto de ingeniería del proceso de diseño (Fig. 4.5). Esa fase
se reproduce en la figura 6.2. Cada bloque en el diagrama es una sección
principal en este capítulo y un paso en el método.
La aplicación de los pasos QFD construye la casa de calidad que se muestra
en la Fig. 6.3. Este diagrama en forma de casa está compuesto de muchas
habitaciones, cada una con información valiosa. Antes de describir cada paso
para completar la figura 6.3, es útil una breve descripción de la figura. Los
números en la figura se refieren a los pasos que se detallan en las secciones a
continuación. El desarrollo de información comienza con la identificación de
quiénes (paso 1) son los clientes y qué (paso 2) quieren que haga el producto. Al
148 148

desarrollar esta información, también determinamos para quién es importante el

"qué", quiénes
149 149

vs qué (paso 3). Entonces es importante identificar cómo se resuelve el

problema ahora (paso 4), en otras palabras, cuál es la competencia para el
producto que se está diseñando. Esta información se compara con lo que desean
los clientes, ahora vs qué (paso 4, continuación), para descubrir dónde hay
oportunidades para un producto mejorado. Luego viene uno de los pasos más
difíciles en el desarrollo de la casa, determinando cómo (paso 5) va a medir la
probabilidad de satisfacer los requisitos de los clientes. El cómo consiste en las
especificaciones de ingeniería, y su correlación con los requisitos de los clientes
viene dada por qué vs cómo (paso 6). La información del objetivo cuánto (paso
7) se desarrolla en el sótano de la casa. Finalmente, la interrelación entre las
especificaciones de ingeniería se observa en el ático de la casa: cómo vs cómo
(paso 8). Los detalles de todos estos pasos y por qué son importantes se
desarrollan en las Secciones 6.2 a 6.9. Las versiones del tamaño de un sello de
correos de la figura 6.3 unen los pasos.
150 150

El método QFD es el mejor para recopilar y refinar los requisitos

funcionales, de ahí la "F" en su nombre. Sin embargo, en el material presentado
aquí, se utilizará para ayudar a garantizar que todos los requisitos se recopilen y
refinen. En cada paso, el diseño de una "silla de pasillo" se utilizará como
ejemplo. Este ejemplo está tomado de un proyecto para diseñar una silla de
ruedas para ayudar rápidamente a los pasajeros a subir y bajar del Boeing 787
Dreamliner. Este tipo de silla de ruedas se lleva al área de espera, el pasajero se
transfiere de su silla de ruedas normal a la silla del pasillo, que luego se lleva al
avión y baja por el pasillo hasta el asiento asignado donde el pasajero sale de la
silla del pasillo hacia su asiento El proceso se invierte al final del vuelo. Las
sillas de pasillo son más estrechas que las sillas normales, por lo que pueden
caber entre las filas de un avión. Una silla de pasillo típica se muestra en la
figura 6.4.
El esfuerzo de diseño de la silla Dreamliner resultó en el QFD que se
muestra en la Fig. 6.5. Esta Cámara de Calidad desarrollada durante este
proyecto contenía más de 60 requisitos del cliente y más de 50 especificaciones
de ingeniería. Este esfuerzo, aunque consume mucho tiempo, resultó en una
mayor comprensión del proyecto que fue esencial para desarrollar un producto
que fuera superior a los que ya están en el mercado.
Toda la casa es demasiado grande para leerla o para ser un buen ejemplo,
por lo que se utilizará una versión reducida de la misma (Fig. 6.6). Este ejemplo
contiene todos los puntos importantes utilizados en el QFD más grande y
completo. El contenido de esta casa se desarrolla en las siguientes secciones.
La casa de calidad se puede construir fácilmente en una hoja de cálculo con
la excepción de la parte del techo en la parte superior. En el Paso 8 se
proporciona un método simple para construir esto también en una hoja de
cálculo.
La Casa de la Calidad se puede construir fácilmente en una hoja de cálculo
con la excepción de la parte del techo en la parte superior. En el paso 8 se
proporciona un método simple para construir esto también en una hoja de
cálculo.

Figure 6.4 Una silla de

pasillo típica. (Reimpreso
151 151

con permiso de Columbia

Medical).
152 152

Figura 6.5 QFD de silla de pasillo (original disponible en el sitio web del libro).
153 153

Figura 6.6 QDF de ejemplo de silla de pasillo.

151 6.3 Step 2: Determine the Customers’ 151
Requirements

Sus decisiones, buenas o malas, afectan a todos aguas abajo.

6.2 PASO 1: IDENTIFICAR A LOS CLIENTES:

¿QUIÉNES SON?
Para la mayoría de las situaciones de diseño, hay más de un cliente; Para
muchos productos, los clientes más importantes son los consumidores, las
personas que comprarán el producto y que les contarán a otros consumidores su
calidad (o falta de ella). A veces, el comprador del producto no es el mismo que
su usuario (por ejemplo, equipos de gimnasio, pupitres escolares y escritorios
de oficina). Algunos productos, un transbordador espacial o un cabezal de
perforación petrolera, no son productos de consumo, pero aún tienen una amplia
base de clientes.
Para todos los productos, es importante tener en cuenta a los clientes tanto
externos como a las organizaciones que diseñan, fabrican y distribuyen el
producto (clientes externos) y los que están dentro de ellos, clientes internos.
Por ejemplo, más allá del consumidor, la gerencia del diseñador, el personal de
fabricación, el personal de ventas y el personal de servicio también deben
considerarse como clientes. Además, las organizaciones de estándares deben ser
vistas como clientes, ya que también pueden establecer requisitos para el
producto. Para muchos productos, hay cinco o más clases de clientes cuyas
voces necesitan ser escuchadas.
Un método para asegurarse de haber identificado a todos los clientes es
considerar toda la vida del producto. Finge que eres el producto; visualice a
todas las personas que se encuentran con usted a medida que avanza desde el
comienzo del proyecto hasta su jubilación.
Para la silla del pasillo, los principales clientes son los pasajeros
transportados y los agentes de la aerolínea que ayudan a transportar a los
pasajeros dentro y fuera del avión. Tenga en cuenta que ninguno de estos dos
clientes compra la silla del pasillo. Tampoco lo mantienen, lo limpian o lo
desmontan. En la Fig. 6.6, los únicos clientes que se muestran son el pasajero y
el agente como ejemplos de "quién". El área debajo del "pasajero" y "agente" se
completará durante el Paso 3.

6.3 PASO 2: DETERMINAR LOS REQUISITOS DE

LOS CLIENTES: ¿QUÉ QUIEREN LOS
CLIENTES?
Una vez que los clientes han sido identificados, el siguiente objetivo del método
QFD es determinar qué se debe diseñar. Es decir, ¿qué es lo que quieren los
clientes?
■ Por lo general, los consumidores desean un producto que funcione como
debería, dura mucho tiempo, es fácil de mantener, se ve atractivo, incorpora
la última tecnología y tiene muchas características.
152 6.13 Exercises 152

Solo crees que sabes lo que quieren tus clientes.

■ Por lo general, el cliente de producción quiere un producto que sea fácil de

producir (fabricación y montaje), que use los recursos disponibles (habilidades
humanas, equipos y materias primas), que use piezas y métodos estándar, que use
las instalaciones existentes y que produzca un mínimo de desechos. y partes
rechazadas.
■ Por lo general, el cliente de marketing / ventas quiere un producto que cumpla con
los requisitos de los consumidores; es fácil de empaquetar, almacenar y
transportar; es atractivo y es adecuado para exhibir.

6.3.1 Modelo de Kano de Satisfacción del Cliente

Una forma de ver los requisitos de los clientes es examinar el Modelo de
satisfacción del cliente de Kano. El modelo Kano fue desarrollado por el Dr.
Norimaki Kano a principios de la década de 1980 para describir la satisfacción del
cliente. Este modelo nos ayudará a comprender cómo y por qué existen y maduran
los requisitos. El modelo de Kano traza la satisfacción del cliente, desde
disgustado hasta encantado, frente a la función del producto, desde ausente hasta
totalmente implementado, como se muestra en la Fig. 6.7. Este gráfico muestra
tres líneas que representan características básicas, características de rendimiento y
características de emoción.
Las características básicas se refieren a los requisitos de los clientes que no se
verbalizan, ya que especifican las funciones asumidas del dispositivo. La única
vez que un cliente los mencionará es si faltan. Si están ausentes en el producto
final, el cliente estará disgustado con él. Si están incluidos, el cliente será neutral.
Un ejemplo es el requisito de que un automóvil debe tener frenos. Si no hay

Figura 6.7 El diagrama Kano para la satisfacción del cliente.

 153 6.13 Exercises 153

frenos, entonces el cliente se sentirá disgustado con el producto (y podría

lesionarse también). Se esperan frenos en los automóviles y, por lo tanto, el solo
hecho de estar allí no es motivo de deleite, solo una reacción neutral del cliente.
Sin embargo, qué tan bien los frenos realizar es una preocupación.
Los requisitos para las características de rendimiento se verbalizan en la forma
en que cuanto mejor sea el rendimiento, mejor será el producto. Por ejemplo, un
requisito sobre la distancia de frenado del freno es claramente un requisito de
rendimiento. En general, cuanto más corta es la distancia, más deleitado está el
cliente.
Pero, ¿qué pasaría si su automóvil aplicara los frenos cuando usted lo dijera?
¿Qué sucedería si dijera: "Reduzca la velocidad" y el automóvil desacelere
suavemente, y cuando gritó "¡DETÉNGASE!", Frenó con fuerza. Esta capacidad
es inesperada. , si las reacciones de los clientes al producto final son sorpresa y
deleite en las funciones adicionales, entonces la posibilidad de éxito del producto
en el mercado es alta. Los requisitos para estas características de emoción a
menudo se denominan "requisitos asombrosos". y probar un automóvil con frenos
activados por voz, esto sería inesperado. Su reacción al sistema sería "wow". Si el
sistema funcionara bien, estaría encantado, si no estuviera allí, no lo haría. No sé
cuál es la diferencia, por lo que sería neutral. Las características de nivel de
emoción en un producto generalmente requieren nuevas tecnologías.
Con el tiempo, las funciones de nivel de emoción se convierten en funciones
de nivel de rendimiento y,
en definitiva, características básicas. Esto es cierto para la mayoría de las
características de los sistemas de entretenimiento en el hogar, automóviles y otros
productos de consumo. Cuando se presentó por primera vez, una nueva
característica es especial en una marca y los consumidores están sorprendidos y
encantados. El próximo año, a medida que la tecnología madure, cada marca tiene
la característica, y algunas funcionan mejor que otras. Luego, las empresas
trabajan la curva "S" (ver Fig. 2.15) para mejorar el rendimiento, la eficiencia, la
fiabilidad y el costo. Después de unos años, la característica ni siquiera se
menciona en la publicidad porque es una característica esperada del producto.

6.3.2 Métodos de recolección para los requisitos de los

clientes
La clave de este paso de QFD es recopilar información de los clientes.
Básicamente, existen cuatro métodos comúnmente utilizados: observaciones,
encuestas, grupos focales y redes sociales.
Afortunadamente, la mayoría de los productos nuevos son refinamientos de
productos existentes, por lo que se pueden encontrar muchos requisitos al observar a
los clientes que usan el producto existente. Por ejemplo, los fabricantes de
automóviles envían ingenieros a los estacionamientos de los centros comerciales
para observar a los clientes que realizan compras en automóviles para comprender
mejor un aspecto de los requisitos de puertas de automóviles. Los clientes también
pueden ser "observados" en Internet supervisando blogs, redes sociales y
comentarios de clientes.
Las encuestas generalmente se utilizan para recopilar información específica o
pedir las opiniones de las personas sobre un tema bien definido. Las encuestas
154 6.13 Exercises 154

utilizan cuestionarios cuidadosamente elaborados y aplicados ya sea por correo, por

teléfono, en entrevistas personales o en la web. Las encuestas son muy adecuadas
para recopilar requisitos sobre productos que se van a rediseñar o en dominios de
productos nuevos y bien entendidos. Para los productos originales o para reunir las
ideas de los clientes para mejorar los productos, los grupos focales son los mejores.
La técnica del grupo focal se desarrolló en la década de 1980 para ayudar a
capturar los requisitos de los clientes de un grupo cuidadosamente seleccionado de
clientes potenciales. El método comienza identificando de siete a diez clientes
potenciales y preguntando si asistirán a una reunión para discutir un nuevo
producto. Un miembro del equipo de diseño actúa como moderador y otro como
tomador de notas. También es mejor grabar electrónicamente la sesión. El objetivo
de la reunión es descubrir qué se desea en un producto que aún no existe y, por lo
tanto, depende de la imaginación de los clientes. Las preguntas iniciales sobre el
uso de productos similares por parte de los participantes se siguen con preguntas
diseñadas para encontrar los requisitos de rendimiento y entusiasmo. El objetivo
del moderador es usar preguntas para guiar la discusión, no controlarla. El grupo
debería necesitar poca intervención del moderador, porque los participantes se
basan en los comentarios de los demás. Una técnica que ayuda a obtener requisitos
útiles durante las entrevistas es que el moderador pregunte repetidamente "¿Por
qué?" hasta que los clientes respondan con información en términos de tiempo,
costo o calidad. Obtener buena información requiere experiencia, capacitación y
múltiples sesiones con diferentes participantes. Por lo general, el primer grupo
focal conduce a las preguntas necesarias para el segundo grupo. A menudo se
necesitan hasta seis sesiones para obtener información estable.
Más adelante en el proceso de diseño, las encuestas se pueden utilizar para
recopilar opiniones sobre el mérito relativo de diferentes alternativas. La
observación y los grupos focales pueden usarse tanto para generar ideas que
pueden convertirse en alternativas como para evaluar alternativas. Todos estos
tipos de recopilación de información dependen de preguntas formuladas con
anticipación. Con una encuesta, las preguntas y las respuestas deben formalizarse.
Tanto las encuestas como las observaciones suelen utilizar preguntas cerradas (es
decir, preguntas con respuestas predeterminadas); los grupos focales usan
preguntas abiertas.
Independientemente del método utilizado, estos pasos ayudarán al equipo de
diseño a desarrollar datos útiles:
Paso 2.1: Especifique la Información Necesaria Reduzca el problema a una
sola declaración que describa la información necesaria. Si no hay una sola
declaración que represente lo que se necesita, puede justificarse más de un
esfuerzo de recopilación de datos.
Paso 2.2: Determine el Tipo de Método de Eecopilación de Datos que se
Utilizará Base el uso de grupos focales, observaciones o encuestas sobre el tipo
de información que se recopila.
Paso 2.3: Determine el Contenido de las Preguntas Individuales Se debe
escribir un objetivo claro para los resultados esperados de cada pregunta. Cada
pregunta debe tener un solo objetivo. Para un grupo focal u observación, esto
puede no ser posible para todas las preguntas, pero debería ser para las
preguntas iniciales y otras preguntas clave.
155 6.13 Exercises 155

Paso 2.4: Diseñe las Preguntas Cada pregunta debe buscar información de
manera imparcial, inequívoca, clara y breve. Las pautas clave son
No asuma que los clientes tienen más que conocimiento común.
No use jerga.
No guíe al cliente hacia la respuesta que desea.
No enredes dos preguntas juntas.
Usa oraciones completas.

Las preguntas pueden estar en una de cuatro formas:

 Sí, no, no lo sé. (Pobre para grupos focales).

 Opciones ordenadas (1, 2, 3, 4, 5; totalmente de acuerdo, ligeramente de
acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, ligeramente en desacuerdo,
totalmente en desacuerdo; o A = absolutamente importante, E =
extremadamente importante, I = importante, O = ordinario, o U = sin
importancia [AEIOU]). Asegúrese de que cualquier lista ordenada esté
completa (es decir, que cubra todo el rango posible y que las opciones
estén redactadas sin ambigüedades). Las escalas con cinco gradaciones,
como en los ejemplos aquí, han demostrado ser las mejores.
 Opciones desordenadas (a, b, y / o c).
 Clasificación (a es mejor que b es mejor que c).
Las mejores preguntas se refieren a atributos, no a influencias. Los atributos
expresan qué, dónde, cómo o cuándo. Por qué las preguntas deberían conducir a
qué, dónde, cómo o cuándo, ya que describen el tiempo, la calidad y el costo.
Paso 2.5: Ordene las Preguntas Ordene las preguntas para dar contexto. Esto
ayudará a los participantes en grupos focales o encuestas a seguir la lógica.
Paso 2.6: Tomar Datos Por lo general, se requieren aplicaciones repetidas para
generar información utilizable. La primera aplicación de cualquier conjunto de
preguntas debe considerarse una prueba o un experimento de verificación.
Paso 2.7: Reduzca los Datos Se debe hacer una lista de los requisitos de los
clientes en las propias palabras de los clientes, como "fácil", "rápido", "natural"
y otros términos abstractos. Un paso posterior del proceso de diseño será
traducir estos términos en parámetros de ingeniería. La lista debe estar en
términos positivos: lo que los clientes quieren, no lo que no quieren. No
estamos tratando de parchear un diseño pobre; Estamos tratando de desarrollar
una buena.
Para reunir información para las sillas del pasillo, se utilizaron grupos
focales de pasajeros. Estos comenzaron con una discusión gratuita de las
experiencias de las personas que viajan en avión. No hay forma de que una
persona sin discapacidad pueda comprender los desafíos de viajar cuando se
trata de una silla de ruedas, y una vez que un grupo de viajeros en silla de
ruedas comienzan a intercambiar historias, se aprende mucho sobre lo que se
necesitará para que su experiencia sea tolerable. Es mejor que viajar sea un
"Wow". experiencia, como se discutió en el modelo de Kano que una
"experiencia tolerada. Se organizó un grupo de enfoque similar con los agentes.
156 6.13 Exercises 156

Finalmente, un investigador fue al aeropuerto y observó a más de veinte

personas que subían y bajaban en sillas de ruedas.
Una muestra de los resultados de los grupos focales y las observaciones son
(sin ningún orden en particular):

■ Posicionamiento fácil de la altura del asiento de la silla del pasillo para que
coincida con la silla de ruedas y el asiento del avión para que el pasajero
pueda deslizarse fácilmente de un lado a otro.
■ Una vez en la silla del pasillo, debe ser fácil de mover y estable.
■ La silla del pasillo debe caber en todos los pasillos de las aeronaves.
■ Cuando se transfiere entre sillas, el pasajero, posiblemente con algo de
ayuda del agente, debe levantar su peso lo suficiente como para deslizarse
de una silla a otra, por lo que debe haber una buena posición de elevación
para que ambos puedan ejercer un esfuerzo mínimo.
■ Todos quieren que la transferencia de un asiento a otro sea lo más
rápida
posible.
■ Debe ser fácil colocar las sillas una al lado de la otra y hacer que no se
deslicen.

Para dar sentido a estos resultados, es mejor organizarlos en una estructura

jerárquica. Consulte la plantilla "Voz del cliente" disponible en la Web. Al revisar
las observaciones, es evidente que el uso de la silla del pasillo tiene tres fases
principales: (1) transferir al pasajero de su silla de ruedas personal a la silla del
pasillo, (2) mover la silla del pasillo del área de espera al asiento asignado, y (3)
transferir al pasajero de la silla del pasillo al asiento asignado. Las mismas
funciones básicas tienen que ocurrir cuando se realiza el desempaquetado. Esta es
una forma simple de modelado funcional, que se tratará en detalle en el Capítulo 7.
Además, la acción de transferir a la silla del pasillo requiere dos pasos: preparar la
silla y mover al pasajero. Esta descomposición de la función conduce a una
estructura para organizar los resultados de la voz del cliente. Esto puede organizarse
como un esquema (ver a continuación) y también ingresarse en el QFD, como se
muestra en la Fig. 6.6.

Traslado de personal a silla de

pasillo
1. Preparación de silla de pasillo
a. Posicionamiento fácil de la altura del asiento
b. Sillas fáciles de colocar
2. Movimiento de pasajeros
a. Esfuerzo mínimo para todos
b. Buena posición de elevación.
c. Tiempo mínimo de traslado.
157 6.13 Exercises 157

Construir una jerarquía como esta puede ayudarlo a buscar la integridad. Si la

estructura tiene discontinuidades, estos pueden ser indicadores de la
información necesaria. La silla de pasillo solo tiene una función principal y, por
lo tanto, la jerarquía es bastante simple. Los productos que tienen múltiples
usos pueden tener múltiples jerarquías.
Sugerencias para obtener los mejores requisitos posibles de los clients:

■ No asuma que sabe lo que quiere el cliente.

■ Si los requisitos del cliente son demasiado vagos (por ejemplo, el producto
debe ser duradero), vuelva al cliente y explíquelos un poco más en sus
palabras. ¿Qué es la "durabilidad"? ¿Eso significa que puedes saltar arriba y
abajo? ¿Significa que dura más de una semana?
■ Con frecuencia, los clientes tratarán de expresar sus necesidades en
términos de cómo se puede satisfacer la necesidad y no en términos de lo
que es la necesidad. Esto limita la consideración de alternativas de
desarrollo. Debe preguntar por qué hasta que realmente comprenda cuál es
la raíz de la necesidad. Tenga en cuenta que la única forma que tienen de
expresar lo que quieren es en términos de analogías y comparaciones con
otros productos.
■ Usa el modelo de Kano para ayudarte a alejarte de los requisitos básicos a
los requisitos de rendimiento y emoción.
■ Descomponga los requisitos generales en requisitos más específicos
probando lo que se necesita.
■ Desafíe, cuestione y aclare los requisitos hasta que tengan sentido y pueda
ponerlos en un formato de esquema: una jerarquía. Esto ayuda a
comprender la función y buscar la integridad.
■ Documente situaciones y circunstancias para ilustrar la necesidad de un
cliente.

6.4 PASO 3: DETERMINAR LA IMPORTANCIA

RELATIVA DE LOS REQUISITOS: QUIÉN
VERSUS QUÉ
El siguiente paso en la técnica QFD es evaluar la importancia de cada uno de
los requisitos de los clientes. Esto se logra generando un factor de ponderación
para cada requisito e ingresándolo en la figura 6.6. La ponderación dará una
idea de cuánto esfuerzo, tiempo y dinero invertir para lograr cada requisito.
Aquí se abordan dos preguntas: (1) ¿para quién es importante el requisito? y (2)
¿cómo se desarrolla una medida de importancia para este grupo diverso de
requisitos?
Dado que un diseño es "bueno" solo si los clientes piensan que es bueno, la
respuesta obvia a la primera pregunta es, el cliente. Sin embargo, sabemos que
puede haber más de un cliente. En el caso de una pieza de maquinaria de
producción, los deseos de los trabajadores que utilizarán la máquina y los de la
gerencia pueden no ser los mismos. Esta discrepancia debe resolverse al
comienzo del proceso de diseño o los requisitos pueden cambiar en la mitad del
158 6.13 Exercises 158

trabajo. A veces, el trabajo más difícil de un diseñador es determinar a quién

complacer.
La región de la casa de calidad etiquetada “quién vs. qué” en la Fig. 6.3 es
para el aporte de la importancia de cada requisito. Es esencial comprender qué
requisitos considera cada tipo de cliente importante. Tenga en cuenta que, en la
mayoria de los casos, menos de la mitad de los requisitos tienen la mayor
importancia. La mejor manera de representar la importancia es con un número
que muestre su peso en relación con los otros requisitos
Tradicionalmente, la ponderación se ha realizado instruyendo a los clientes
para que califiquen los requisitos en una escala del 1 al 10, siendo 10
importante y 1 sin importancia. Desafortunadamente, a menudo estos métodos
dan como resultado que todo se califique como 8, 9 o 10; todo es importante.
Un método mejor, el método de suma fija, es decirle a cada cliente que
tienen 100 puntos o centavos para distribuir entre los requisitos. El uso de la
suma fija de 100 obliga al cliente a calificar algunos de los requisitos como
bajos si quieren que otros sean altos. Este método funciona mucho mejor que
simplemente decirles que califiquen los requisitos en una escala del 1 al 10.
Para ayudar en la ponderación, escriba cada requisito en una hoja de papel
autoadhesivo, coloque las notas en una pared y solicite a cada cliente que las
ordene en orden de importancia. Si dos o más requisitos parecen ser igualmente
importantes, asegúrese de que no midan lo mismo, que sean independientes.
Una vez que las notas estén en orden, la asignación de los 100 puntos debería
ser más fácil.
Si hay más de 30 requisitos, la asignación de pesos puede ser muy difícil.
Se sugiere que el gran grupo de requisitos se divida en grupos más pequeños
usando la jerarquía, ponderando cada uno y luego renormalizando todos los
requisitos.
Si recopila ponderaciones de más de un representante de un grupo de
clientes y están bastante de acuerdo entre sí, simplemente promedie. Si las
ponderaciones son significativamente diferentes entre sí, entonces esta es una
señal de que tiene dos tipos diferentes de clientes para satisfacer.
Los resultados de ponderar los requisitos para la silla de pasillo se muestran
en la Fig. 6.6 para el pasajero y el agente. El método de suma fija se utilizó para
establecer los pesos. Tenga en cuenta que el requisito "Se adapta al pasillo de la
aeronave" no fue ponderado. Se dio cuenta de que este era un requisito básico
(en la terminología de Kano) ya que una silla de pasillo que no cabe en el
pasillo no es un producto viable. Los requisitos que miden las necesidades
básicas no son útiles. Sin embargo, antes de eliminarlos, regrese y pregunte si el
requisito puede reformularse para que aborde el rendimiento o la emoción.
También tenga en cuenta que el pasajero está más preocupado por la facilidad
de uso y el agente más centrado en el tiempo. Esto es como se esperaba.

6.5 PASO 4: IDENTIFICAR Y EVALUAR LA

COMPETENCIA: ¿QUÉ SATISFECHOS ESTÁN
LOS CLIENTES AHORA?
En la Sección 2.8 descompusimos un producto para averiguar cómo funcionaba.
Esta es una industria la mejor práctica. Aquí realizamos el mismo proceso para
159 6.13 Exercises 159

determinar cómo el cliente percibe la capacidad de la competencia para cumplir

con cada uno de los requisitos. Aunque pueda estar trabajando con un diseño
totalmente nuevo, existe competencia, o al menos productos que se acercan a
satisfacer la misma necesidad que su producto. El propósito de estudiar los
productos existentes es doble: primero, crea una conciencia de lo que ya existe
(el "ahora"), y segundo, revela oportunidades para mejorar lo que ya existe. En
algunas empresas, este proceso se denomina evaluación comparativa de la
competencia y es un aspecto importante para comprender un problema de diseño.
En la evaluación comparativa, cada producto de la competencia debe compararse
con los requisitos de los clientes (ahora versus qué). Aquí solo nos interesa una
comparación subjetiva basada en la opinión del cliente. Más tarde, en el paso 8,
haremos una comparación más objetiva. Para los requisitos de cada cliente,
calificamos el diseño existente en una escala del 1 al 5:
1. El producto no cumple con el requisito en
absoluto
2. El producto cumple ligeramente con el requisito.
3. El producto cumple un poco el requisito.
4. El producto cumple con los requisitos en su mayoría.
5. El producto cumple el requisito por completo.
Aunque estas calificaciones no son muy refinadas, dan una indicación de cómo
el cliente percibe la competencia. Una buena fuente de información sobre su
competencia es la Web. Las revisiones de los usuarios tienden a ser críticas,
señalando debilidades en los productos. Al leer las reseñas, preste atención a las
características mencionadas, ya que pueden ser pistas sobre los requisitos de los
clientes perdidos.
Este paso es importante ya que muestra oportunidades para mejorar el
producto. Si toda la competencia ocupa un lugar bajo en un requisito, esta es
claramente una oportunidad. Esto es especialmente así si los clientes calificaron
ese requisito específico como altamente importante en el Paso 3. Si uno de los
competidores cumple con el requisito por completo, este producto debe
estudiarse y deben usarse buenas ideas (tenga en cuenta las implicaciones de la
patente como se discutió en la Sección 7.5).
Si su organización ya fabrica un producto y está rediseñando este producto,
entonces el producto actual es un punto de referencia. Si ocupa un lugar
importante en un requisito importante, no cambie las características que lo
ayudaron a cumplir ese requisito. En otras palabras, ¡no arregles lo que no está
roto! Este paso en el método QFD puede ayudar a evitar el trabajo innecesario y
el debilitamiento del producto.
Los resultados de este paso para la silla de pasillo se muestran en la Fig.
6.8, una parte de la Fig. 6.6 que muestra solo los requisitos de los clientes y la
evaluación comparativa competitiva. Aquí se evaluaron dos sillas de la
competencia (tenga en cuenta que los nombres son ficticios). Para determinar
qué tan bien los competidores cumplieron con los requisitos, el equipo de
diseño utilizó cuestionarios para evaluarlos.
160 6.13 Exercises 160

Los resultados promedio de los Pasajeros se muestran en la Fig. 6.6, que se

condensa en la Figura. 6.8. Las áreas marcadas en un círculo en la figura 6.8
resaltan puntos importantes:
1. Ambos competidores tienen una buena posición de elevación cuando
transfieren al pasajero de la silla personal al pasillo. Estudie qué hace que
esto funcione bien y utilice los resultados para impulsar el diseño
conceptual. No permita que el nuevo producto sea peor que estos
competidores.
2. El Colub es fácil de mover y Delton no; necesita determinar por qué y
hacer lo que hace Colub o major.
3. Ambos productos tienen poca estabilidad. Claramente, esta es una
oportunidad de mercado.
4. Para la mayoría de los requisitos de transferencia, ninguno de los
competidores puntúa por encima de 3, dejando espacio para el desarrollo de
un producto superior en estas áreas.
161 6.13 Exercises 161

Figura
6.8
Detalle
del

ejemplo de pasillo QFD para benchmarking competitivo

Solía haber un comercial en televisión para una camioneta familiar en la que el
fabricante se jactaba de que su producto era tan bueno que uno de sus
competidores lo compró y lo estudió. El comercial mostró a los técnicos de la
competencia en batas blancas desmontando la camioneta. Lo que el comercial
no dijo fue que el anunciante también compró y estudió el producto de su
competencia y que esto es solo una buena práctica de diseño.
162 6.13 Exercises 162

6.6 PASO 5: GENERAR ESPECIFICACIONES DE

INGENIERÍA: ¿CÓMO SE CUMPLIRÁN LOS
REQUISITOS DE LOS CLIENTES?
El objetivo aquí es desarrollar un conjunto de especificaciones de ingeniería a
partir de los requisitos de los clientes. Estas especificaciones son la
reformulación del problema de diseño en términos de parámetros que pueden
medirse y tener valores objetivo. Sin dicha información, los ingenieros no
pueden saber si el sistema que se está desarrollando satisfará a los clientes. Las
especificaciones de ingeniería consisten en parámetros de interés y objetivos
para los parámetros. Los parámetros se desarrollan en este paso, y los valores
objetivo para ellos se desarrollan en el paso 8. En realidad, este paso y el
siguiente suceden simultáneamente como se aclarará.
Estas especificaciones son una traducción de la voz del cliente a la voz del
ingeniero. Sirven como una visión del producto ideal y se utilizan como criterios
para las decisiones de diseño. Por el contrario, esta parte del QFD también crea una

Find the target before you empty your quiver.

imagen de cómo las decisiones de diseño afectan la percepción del cliente sobre
la calidad de su producto. Haremos uso de esto en Cap. 10, donde se aborda el
efecto de compensar la capacidad de cumplir con una especificación por la
incapacidad de cumplir con otra.
En este paso, desarrollamos parámetros que indican cómo sabemos si se han
cumplido los requisitos de los clientes. Comenzamos por encontrar tantos
parámetros de ingeniería como sea posible que indiquen un nivel de logro para
los requisitos de los clientes. Por ejemplo, un requisito de "fácil de adjuntar" se
puede medir por (1) el número de pasos necesarios para adjuntarlo, (2) el tiempo
para adjuntarlo, (3) el número de partes y (4) el número de herramientas
estándar utilizadas. Tenga en cuenta que un conjunto de unidades está asociado
con cada una de estas medidas: recuento de pasos, tiempo, recuento de piezas y
recuento de herramientas. Si no se pueden encontrar las unidades para un
parámetro de ingeniería, el parámetro no se puede medir y se debe volver a
direccionar. Cada parámetro de ingeniería debe ser medible y, por lo tanto, debe
tener unidades de medida. Sin embargo, el "tiempo para adjuntar" puede no ser
una medida confiable, ya que dependerá de la habilidad y capacitación del
cliente. Es necesario definir el nivel de habilidad del cliente o eliminar este
parámetro.
Un punto importante aquí es que se debe hacer todo lo posible para
encontrar tantas formas como sea posible para medir los requisitos de los
clientes. Si no hay parámetros de ingeniería medibles para los requisitos de los
clientes, entonces los requisitos del cliente no se comprenden bien. Las posibles
soluciones son dividir el requisito en partes independientes más finas o rehacer
el paso 2 con atención específica a ese requisito específico.
Al desarrollar las especificaciones de ingeniería, revise cuidadosamente
cada entrada para ver qué sustantivos o frases nominales se han utilizado. Cada
163 6.13 Exercises 163

sustantivo se refiere a un objeto que es parte del producto o su entorno y debe

considerarse para ver si se suponen nuevos objetos. Por ejemplo, si una
especificación en el problema de la silla de pasillo era para "la altura del asiento
fácil de ajustar", entonces se asumió una altura de asiento ajustable (una frase
nominal) como parte de la solución. Si el equipo de diseño ha tomado la
decisión de que haya una altura de asiento ajustable, esto es aceptable. Sin
embargo, si no se ha hecho tal suposición, la solución del producto se ha
limitado sin saberlo. Prestar atención a los objetos que forman parte del
producto es un tema importante en la generación de conceptos.
En la Fig. 6.6 también se muestran las unidades para cada especificación y
la dirección de mejora: el "sentido" donde más es mejor (↑) o menos es mejor
(↓). Estas flechas indican si más de la característica o parámetro se midió bien o
mal. Por ejemplo, menos "fuerza requerida para el agente" es buena (↓). Se
desea más "fuerza de vuelco lateral" (↑). Una tercera opción, que no se muestra
en el ejemplo, es si un objetivo específico es el mejor. Los objetivos se
discutirán más a fondo en el paso 7.
Para ayudar a encontrar especificaciones, se proporciona una lista de
verificación de los tipos principales en la Tabla 6.1. La comparación de esta
lista con la lista de especificaciones desarrolladas para un producto puede
revelar información faltante. Los principales tipos de especificaciones en esta
lista se detallan a continuación.

Table 6.1 Types of engineering specifications

Functional performance Life-cycle concerns (continued)

Flow of energy Diagnosability
Flow of information Testability
Flow of materials Reparability
Operational steps Cleanability
Operation sequence Installability
Human factors Retirement
Appearance Resource concerns
Force and motion control Time
Ease of controlling and sensing state Cost
Physical requirements Capital
Physical properties Unit
Available spatial envelope Equipment
Reliability Standards
Mean time between failures Environment
Safety (hazard assessment) Manufacturing/assembly requirements
Life-cycle concerns Materials Distribution
(shipping) Quantity Maintainability
Company capabilities

Los requisitos de rendimiento funcional son aquellos elementos del

rendimiento que describen el comportamiento deseado del producto. Aunque
los clientes pueden no usar términos técnicos, la función generalmente se
describe como el flujo de energía, información y materiales o como
información sobre los pasos operativos y su secuencia. En cap. 7 desarrollamos
conceptos construyendo un modelo funcional, basado en el flujo de energía,
164 6.13 Exercises 164

información y materiales. Veremos que el desarrollo de requisitos funcionales

con el QFD y la construcción de un modelo funcional del producto a menudo
son iterativos. Cuanto más se entiende la función, más completos son los
requisitos que se pueden desarrollar.
Cualquier producto que sea visto, tocado, oído, probado, olido o controlado
por un humano tendrá requisitos de factores humanos (consulte la aplicación D
para obtener detalles sobre los factores humanos). Esto incluye casi todos los
productos. Un requisito frecuente de los clientes es que el producto "se vea
bien" o parezca que tiene una determinada función. Estas son áreas en las que
un miembro del equipo con conocimiento sobre diseño industrial es esencial.
Otros requisitos se centran en el flujo de energía e información entre el
producto y el ser humano. El flujo de energía generalmente es en términos de
fuerza y movimiento, pero también puede tomar otras formas. Los requisitos de
flujo de información se aplican a la facilidad de controlar y detectar el estado
del producto. Por lo tanto, los requisitos de factores humanos son a menudo
requisitos de rendimiento funcional.
Los requisitos físicos incluyen propiedades físicas necesarias y restricciones
espaciales. Algunas propiedades físicas que a menudo se usan como requisitos
son el peso; densidad; y conductividad de luz, calor o electricidad (es decir,
flujo de energía). Las restricciones espaciales relacionan cómo el producto se
ajusta con otros objetos existentes. Casi todos los nuevos esfuerzos de diseño se
ven muy afectados por la interfaz física con otros objetos que no se pueden
cambiar.

En la encuesta sobre calidad citada en el Capítulo 2, la segunda

preocupación más importante del consumidor fue "Dura mucho tiempo" o la
confiabilidad del producto. Es importante comprender qué significa
confiabilidad aceptable para el cliente. Es posible que el producto solo tenga
que funcionar una vez con una certeza casi absoluta (por ejemplo, un cohete), o
puede ser un producto desechable que no necesita mucha confiabilidad. Como
se discutió en el cap. 11, una medida de confiabilidad es el tiempo medio entre
fallas.
Una parte de la confiabilidad involucra las preguntas, ¿qué sucede cuando
el producto falla? y, ¿cuáles son las implicaciones de seguridad? La seguridad
del producto y la evaluación de riesgos son importantes para la comprensión del
producto, y están cubiertos en el Capítulo 8.
Una clase de requisitos que a menudo se pasa por alto es la clase de
aquellos que relacionan el ciclo de vida del producto que no sea el uso del
producto. Al diseñar el primer BikeE, uno de los requisitos de diseño
establecidos por ventas / marketing fue que la bicicleta tenía que ser enviada
por un servicio de paquetería comercial. Dichos servicios tienen límites de peso
y tamaño, que afectaron en gran medida el diseño del producto. Si las ventajas
de distribuir el producto por servicio de paquetería comercial no se hubieran
realizado antes, podría haber sido necesario un rediseño extenso.
Un recurso limitado en cada proyecto de diseño es el tiempo. Los requisitos
de tiempo pueden provenir del consumidor; más a menudo se originan en el
mercado o en las necesidades de fabricación. En algunos mercados hay
limitaciones de tiempo incorporadas. Por ejemplo, los juguetes deben estar
165 6.13 Exercises 165

listos para los espectáculos de verano del comprador para que se puedan tomar
los pedidos navideños; Los nuevos modelos de automóviles aparecen
tradicionalmente en el otoño. Los contratos con otras compañías también
pueden determinar limitaciones de tiempo. Incluso para una empresa sin un
compromiso anual o contractual, los requisitos de tiempo son importantes.
Como se discutió anteriormente, en las décadas de 1960 y 1970, Xerox
dominaba el mercado de las copiadoras, pero en 1980 su posición había sido
erosionada por la competencia nacional y japonesa. Xerox descubrió que uno de
los problemas era que les llevó el doble de tiempo que algunos de sus
competidores llevar un producto al mercado, y Xerox impuso nuevos requisitos
de tiempo a sus ingenieros. Afortunadamente, Xerox ayudó a sus ingenieros a
trabajar de manera más inteligente, no solo más rápido, al introducir técnicas
similares a las que mencionamos en este libro.
Los requisitos de costos se refieren tanto a los costos de capital como a los
costos por unidad de producción. Se incluyen en los costos de capital los gastos
para el diseño del producto. Para un automóvil Ford, los costos de diseño
representan el 5% del costo de fabricación (ver Fig. 2.3). Muchas ideas de
productos nunca llegan muy lejos en el desarrollo porque los requisitos iniciales
de capital son más que los fondos disponibles. (La estimación de costos se
cubrirá en detalle en la Sección 11.2.)

Las normas explican la práctica actual de ingeniería en situaciones de diseño

comunes. El término código a menudo se usa indistintamente con el estándar.
Algunas normas sirven como buenas fuentes de información. Otras normas son
legalmente vinculantes y deben cumplirse, por ejemplo, los códigos de recipientes a
presión de ASME. Aunque la información real contenida en las normas no entra en
el proceso de diseño en esta fase temprana, el conocimiento de qué normas se
aplican a la situación actual es importante para los requisitos y debe tenerse en
cuenta desde el comienzo del proyecto.
Los estándares que son importantes para diseñar proyectos generalmente se
dividen en tres categorías: desempeño, métodos de prueba y códigos de
práctica. Existen estándares de rendimiento para muchos productos, como la
resistencia del cinturón de seguridad, la durabilidad del casco y las velocidades
de la grabadora. El Índice de estándares de productos enumera los estándares de
EE. UU. Que se aplican a varios productos; la mayoría de los mencionados
también están cubiertos por ANSI (Instituto Nacional de Estándares
Estadounidenses), que no escribe estándares pero es un centro de intercambio
de información para estándares escritos por otras organizaciones.
Los estándares de métodos de prueba para medir propiedades como dureza,
resistencia y resistencia al impacto son comunes en la ingeniería mecánica.
Muchos de estos son desarrollados y mantenidos por la Sociedad Americana de
Pruebas y Materiales (ASTM), una organización que publica más de 4000
estándares individuales que cubren las propiedades de los materiales,
especificando equipos para probar las propiedades y describiendo los
procedimientos para las pruebas. Otro conjunto de estándares de prueba que son
importantes para el diseño del producto son los desarrollados por Underwriters
Laboratories (UL). Los estándares de esta organización están destinados a evitar
la pérdida de vidas y bienes por incendios, delitos y víctimas. Hay más de 350
166 6.13 Exercises 166

estándares UL. Los productos que han sido probados por UL y han cumplido
con sus estándares pueden mostrar las palabras "UL listado" y el número
estándar. La compañía que desarrolla el producto debe pagar por estas pruebas.
Los productos de consumo generalmente no se comercializan sin el listado de
UL debido al riesgo de responsabilidad es demasiado alto sin esta prueba de
diseño seguro.
Los códigos de práctica proporcionan métodos de diseño parametrizados
para componentes mecánicos estándar, como recipientes a presión, soldaduras,
elevadores, tuberías e intercambiadores de calor.
Los códigos de práctica proporcionan métodos de diseño parametrizados
para componentes mecánicos estándar, como recipientes a presión, soldaduras,
elevadores, tuberías e intercambiadores de calor.Chap. 11.
Algunos de los requisitos de fabricación / montaje están dictados por la
cantidad del diseño que se va a producir y las características de la empresa que
lo produce. La cantidad a producir a menudo afecta el tipo de procesos de
fabricación que se utilizarán. Si solo se va a producir una unidad, las
herramientas personalizadas no se pueden amortizar en varios artículos y se
deben seleccionar componentes listos para usar cuando sea posible (ver el
Capítulo 9). Además, cada empresa tiene recursos internos de fabricación cuyo
uso es preferible a la contratación de trabajo fuera de la empresa. Tales factores
deben considerarse desde el principio.
Las pautas para buenas especificaciones son:
1. Cada especificación debe medir al menos el requisito de un cliente en el
nivel de relación fuerte (ver paso 7). Idealmente, cada especificación
debería medir múltiples requisitos. Si tiene una diagonal de puntajes en el
paso 7, debe volver a visitar las especificaciones.
2. Cada especificación debe ser medible. Cada especificación debe escribirse
como si fuera a dar instrucciones a alguien para que vaya al laboratorio y
mida algo. Debe quedar claro lo que van a medir. Por ejemplo, la
especificación "Fuerza de vuelco hacia adelante / atrás" es un buen título para
una especificación, pero para ser medible necesita muchas más palabras. Por
lo tanto, se sugiere que para cada lista de especificaciones, también se
desarrolle una descripción completa de cómo medirla. Por ejemplo:

Fuerza de inclinación hacia adelante y hacia atrás = La fuerza necesaria

en las empuñaduras para volcar la silla del pasillo cuando avanza a 1
km/h con un pasajero de 78.5 kg (un hombre del percentil 50, consulte
el Apéndice D).
Si no se puede desarrollar una buena declaración como esta, entonces la
especificación no es clara y debe ser modificada.
3. Si las unidades no están claras, la especificación no está clara.
4. Si el sentido (↑ o ↓) no es obvio, entonces la especificación no está clara.
5. Si necesita medir algo como "se ve bien", intente transformarlo en una
medida comprobable como "Puntaje alto en una escala de atractivo de 5
puntos por> 65% de los pasajeros". Esto significa que configura una escala
de atractivo de 5 puntos (unidades = "puntos") como 1 = feo, 2 = tolerable,
3 = aceptable, 4 = atractivo, 5 = cautivador. Obviamente el sentido es (↑). Y
167 6.13 Exercises 167

el objetivo (que se establecerá en el Paso 7 será ≥ 4).

Las especificaciones para la silla de pasillo se muestran en la Fig. 6.6.

Algunos comentarios sobre ellos a la luz de las pautas son
1. La primera especificación "ancho del asiento relativo al ancho del marco"
no está clara. ¿Qué se debe medir aquí?
2. Dos puntos sobre las especificaciones que están en términos de "número de
pasos": (1) los pasos son mejores que el tiempo ya que el tiempo varía de un
individuo a otro, y (2) debe definir claramente qué es un paso.
3. El "tamaño del asiento" no está claro. ¿Qué se necesita medir exactamente?

6.7 PASO 6: RELACIONE LOS REQUISITOS DE

LOS CLIENTES CON LAS
ESPECIFICACIONES DE INGENIERÍA:
¿CÓMO MEDIR QUÉ?
Para completar este paso, completamos la parte central de la casa de calidad.
Esta matriz de relación se completa en paralelo al Paso 5, y proporciona
conocimiento adicional. Cada celda del formulario representa cómo una
especificación de ingeniería se relaciona con el requisito de un cliente. Muchas
especificaciones medirán los requisitos de más de un cliente. La fuerza de esta
relación puede variar, con algunas especificaciones de ingeniería, que
proporcionan medidas sólidas para los requisitos de un cliente y otras que no
proporcionan ninguna medida. La relación se transmite a través de símbolos o
números específicos:

Los valores 0-1-3-9 se utilizan para reflejar el dominio de las relaciones sólidas.
Los símbolos se usan en el ejemplo (Fig. 6.6) y el número se usa en las
matemáticas que siguen para la silla del pasillo.
Algunas pautas para este paso son las siguientes:

 Los requisitos de cada cliente deben tener al menos una especificación con
una relación sólida.
 Existe la tentación de convertir esto en una matriz diagonal de s o 9s, una
especificación de ingeniería para cada requisito del cliente. Este es un uso
débil del método. Idealmente, cada especificación debe medir más de un
requisito del cliente.
 Si el requisito de un cliente solo tiene relaciones débiles o medianas (ver
"Se adapta al pasillo de la aeronave" o "buena posición de elevación"),
entonces no se entiende bien o la especificación no se ha pensado bien. Es
evidente lo que se entiende por "encaja en el pasillo de un avión". La
especificación necesita trabajo. No es tan evidente lo que significa "buena
168 6.13 Exercises 168

posición de elevación" y, por lo tanto, el requisito del cliente necesita más

esfuerzo.

6.8 PASO 7: ESTABLECER OBJETIVOS

DE ESPECIFICACIÓN DE
INGENIERÍA E IMPORTANCIA:
¿CUÁNTO ES SUFICIENTE?
En este paso rellenamos el sótano de la casa de calidad. Aquí establecemos los
objetivos y establecemos cuán importante es cumplir con cada uno de ellos.
Hay tres partes en este esfuerzo, como se muestra en la figura 6.6, calcular la
importancia de la especificación, medir qué tan bien la competencia cumple con
la especificación y desarrollar objetivos para su esfuerzo.

6.8.1 Importancia de la
especificación
El primer objetivo en este paso es determinar la importancia de cada
especificación. Si un objetivo es importante, entonces se debe hacer un esfuerzo
para alcanzar el objetivo. Si no
es importante, entonces
alcanzar la meta puede
ser más fácil de relajar. En el
desarrollo de productos,
rara vez se pueden cumplir
todos los objetivos en el tiempo
disponible, por lo que este
esfuerzo ayuda a guiar en
qué trabajar.
 169 6.13 Exercises 169

Figura 6.9 Detalle del ejemplo de silla de pasillo QFD para la Importancia de
especificación.
Paso 2.1: Para cada cliente, multiplique la ponderación de importancia del paso
3 con valores de relación 0-1-3-9 del Paso 6 para obtener los valores
ponderados. Esto se muestra en la Fig. 6.9 para celdas donde la
especificación de ingeniería mide el requerimiento de un cliente.
Step 2.2: Suma los valores ponderados para cada especificación para encontrar
una puntuación absoluta. Para la especificación de "pasos para ajustar
la altura del asiento" utilizando la importancia del pasajero, el puntaje
absoluto es:
4*9+3*1++5*9+15*3+5*1=134
Usando las ponderaciones del agente, el puntaje absoluto es:
4*9+14*1++8*9+12*3+10*1=168
Step 2.3: Normalice estas sumas en todas las especificaciones para encontrar la
importancia relativa. La suma total de todas las especificaciones para
el pasajero es 1475, por lo que esta especificación tiene una
importancia relativa de 134/1475 = 9%, como se muestra en la figura
6.6. Desde el punto de vista del agente, esta especificación tendrá un
13% de importancia: es más importante para el agente que para el
pasajero.
El examen de la Fig. 6.6 muestra las especificaciones importantes del pasajero
que giran en torno al traslado de sus sillas a la silla del pasillo. Desde el punto
de vista del agente, tanto estas especificaciones como las medidas de tiempo
son importantes.

6.8.2 Medir qué tan bien cumple la competencia

las especificaciones
En el paso 4, los productos de la competencia se compararon con los requisitos
de los clientes. En este paso, se medirán en relación con las especificaciones de
ingeniería. Esto asegura que tanto el conocimiento como el equipo existan para
la evaluación de cualquier producto nuevo desarrollado en el proyecto. Además,
los valores obtenidos al medir la competencia proporcionan una base para
establecer los objetivos. Esto generalmente significa obtener muestras reales del
producto de la competencia y realizar mediciones en ellas de la misma manera
que se realizarán mediciones en el producto que se está diseñando. A veces esto
no es posible y la literatura o las simulaciones se utilizan para encontrar los
valores necesarios aquí.
170 6.13 Exercises 170

Los valores de competencia se muestran en la figura 6.6.

6.8.3 Establecer objetivos de especificación

Establecer objetivos al principio del proceso de diseño es

importante; Los objetivos establecidos cerca del final del proceso
son fáciles de cumplir, pero no tienen sentido, ya que siempre
coinciden con lo que se ha diseñado. Sin embargo, establecer
objetivos demasiado ajustados puede eliminar nuevas ideas.
Algunas compañías refinan sus objetivos durante el desarrollo del
concepto y luego los hacen firmes. Los objetivos iniciales,
establecidos aquí, pueden tener ± 30% de tolerancia en ellos.
La mayoría de los textos sobre QFD sugieren que se establezca un único
valor como objetivo. Sin embargo, una vez que el proceso de diseño está en
marcha, a menudo no es posible cumplir con estos valores exactos. De hecho,
una parte importante del diseño de ingeniería es tomar decisiones sobre cómo
administrar los objetivos y el compromiso de cumplirlos. Hay dos puntos que
hacer aquí. Para hacerlos, usaremos un ejemplo simple.
Digamos que quieres comprar una nueva cámara. Desea gastar menos de $
300 y desea al menos 7.2 megapíxeles (sus dos únicas especificaciones). Miras
en línea y encuentras una cámara con la resolución que deseas, pero cuesta $
305. ¿Vas a comprarlo? Probablemente. ¿Qué pasa si cuesta $ 315? ¿Qué pasa
con $ 400? Probablemente no. El punto aquí es que la mayoría de los objetivos
son flexibles y es posible que no se cumplan durante el diseño. Esto no es cierto
para todos los objetivos. Definitivamente necesita alcanzar una velocidad de 7
m / seg para escapar del tirón gravitacional de la Tierra. No se puede decir que
6.5 es lo suficientemente bueno. Para aquellos objetivos que tienen flexibilidad,
un método más sólido para establecer objetivos es establecer los niveles en los
que los clientes estarán encantados y aquellos en los que estarán disgustados. El
valor encantado es el objetivo real y el disgustado es el umbral más allá del cual
el producto es inaceptable. Para el ejemplo de la cámara, el costo objetivo
(encantado) está en $ 300 y el umbral (disgustado) entre $ 315 y $ 400, digamos
$ 350. Para la resolución, encantado puede ser de 7,2 megapíxeles y disgustado
de 6,3 megapíxeles. Tenga en cuenta que por el costo, menos es mejor y para la
resolución, más es mejor.
Un segundo punto es que, como ingeniero de diseño, a menudo tiene que
intercambiar una especificación con otra. Continuando con el ejemplo de la
cámara, digamos que hay dos cámaras disponibles, una tiene 6.3 megapíxeles y
cuesta $ 305 y la otra 7.2 megapíxeles y cuesta $ 330. La pregunta es, ¿cuánto
estoy dispuesto a cambiar el costo de la resolución? Si los objetivos tenían un
valor único, $ 300 y 7.2 megapíxeles, entonces ninguna cámara cumple con los
objetivos. Pero, al establecer los dos objetivos, encantados y disgustados,
puedes juzgar mejor qué cámara es la mejor.
Un comentario final sobre el establecimiento de objetivos es que si un
objetivo es muy diferente de los valores alcanzados por la competencia, debe
cuestionarse. Específicamente, ¿qué sabes que la competencia no sabe? ¿Tiene
una nueva tecnología, conoce nuevos conceptos o simplemente es más
171 6.13 Exercises 171

inteligente que su competencia? Lo que es posible debe caer en el rango de los

objetivos encantados y disgustados.
La Figura 6.6 muestra los valores para los objetivos encantados y
disgustados de la silla del pasillo.

6.9 PASO 8: IDENTIFIQUE LAS RELACIONES

ENTRE LAS ESPECIFICACIONES DE
INGENIERÍA: ¿CÓMO SON LOS CÓMO
DEPENDEN DE CADA UNO?
Las especificaciones de ingeniería pueden depender unas de otras. Es mejor
darse cuenta de estas dependencias al principio del proceso de diseño. Por lo
tanto, el techo se agrega para mostrar que a medida que trabaja para cumplir
con una especificación, puede estar teniendo un efecto positivo o negativo en
los demás.
En la figura 6.6, el techo de la silla de pasillo QFD muestra líneas
diagonales que conectan las especificaciones de ingeniería. Si dos
especificaciones son dependientes, se observa un símbolo en la intersección.
Hay muchos estilos diferentes de símbolos utilizados. Una es usar los mismos
símbolos que en el Paso 6. El método más simple es usar un "+" para denotar
que la mejora en el cumplimiento de una de las especificaciones mejorará la
otra (son sinérgicas), y usar un "-" para demuestre que la mejora en el
cumplimiento de uno puede dañar al otro (se puede forzar un compromiso).
Algunas personas usan ++ y −− para mostrar una fuerte dependencia.
Side tipping force at
handles

Fore/aft tipping
+ force at handles

Time to transfer
between seats

Force to push aisle

chair

Push force over 2cm

+ bump

Lifting force
required by agent

Force to slide 95%

?? − male passenger

Force to adjust seat

height
 172 6.13 Exercises 172

Steps to adjust seat

− − height

Seat width relative to

Force to slide 95% frame width
Seat width relative

Side tipping force

required by agent

Time to transfer

force at handles
Push force over

Fore/aft tipping
male passenger
Force to adjust
to frame width

Steps to adjust

between seats
Force to push
Lifting force
seat height

seat height

2cm bump

aisle chair

at handles
cm # kg kg kg cm kg sec kg kg

Figure 6.7 Alternative QFD roof for a spreadsheet.

Al construir una casa de calidad en una hoja de cálculo, una buena forma de
simular el techo es como se muestra en la figura 6.7. Aquí las especificaciones se
enumeran tanto en las columnas como en las filas y en una matriz diagonal
utilizada para mostrar las relaciones que también se muestran en la figura 6.6.
Algunas pautas para construir el techo son

■ En el mundo ideal, todas las especificaciones son independientes. Sin

embargo, la realidad es que a veces, cuando mejoras una cosa, mejoras o
lastimas otra cosa. Estas relaciones dan orientación sobre las
compensaciones.
■ Si el techo tiene muchas de las celdas llenas, entonces las especificaciones
son demasiado dependientes y deben revisarse.
■ Si la relación no está clara, al menos una de las especificaciones no está
clara. Este es el caso con la relación entre "fuerza requerida para que el
pasajero se deslice" y "fuerza requerida por el agente". La falta de claridad
es causada por una mala comprensión de exactamente qué fuerza está
aplicando el agente.

6.10 OTROS COMENTARIOS SOBRE QFD

La técnica QFD asegura que el problema se entienda bien. Es útil con todo tipo
de problemas de diseño y da como resultado un conjunto claro de requisitos de
los clientes y medidas de ingeniería asociadas. Puede parecer que ralentiza el
proceso de diseño, pero en realidad no lo hace, ya que el tiempo dedicado a
desarrollar información ahora se devuelve en el tiempo ahorrado más adelante
en el proceso.
Aunque esta técnica se presenta como un método para comprender los
requisitos de diseño, obliga a pensar en profundidad sobre el problema que
muchas buenas soluciones de diseño desarrollan a partir de ella. No importa
cuánto tratemos de mantenernos enfocados en los requisitos del producto, los
conceptos del producto se generan invariablemente. Esta es una situación en la
que un cuaderno de diseño es importante. Las ideas registradas como notas
173 6.13 Exercises 173

breves o bocetos durante la fase de comprensión del problema pueden ser útiles
más adelante; Sin embargo, es importante no perder de vista los objetivos de la
técnica y dejarse llevar por una idea de diseño favorita.
La técnica QFD documenta automáticamente esta fase del proceso de
diseño. Diagramas como los de las Figs. 6.5 y 6.6 sirven como un registro de
diseño y también son una excelente herramienta de comunicación.
Específicamente, la estructura de la casa de calidad hace que explicar esta fase a
otros sea muy fácil. En un proyecto, un miembro de la organización
patrocinadora era ciego. Una descripción verbal de la estructura lo ayudó a
comprender el proyecto y recomendar el método QFD a otros colegas videntes.
A menudo, cuando se trabaja para comprender y desarrollar un conjunto
claro de requisitos para el problema, el equipo de diseño se dará cuenta de que el
problema puede descomponerse en un conjunto de subproblemas poco
relacionados, cada uno de los cuales puede tratarse como un problema de diseño
individual. Por lo tanto, se pueden desarrollar varias casas independientes.
La técnica QFD también se puede aplicar durante las fases posteriores del
proceso de diseño. En lugar de desarrollar los requisitos de los clientes,
podemos usarlo para desarrollar una mejor medida de funciones, ensamblajes o
componentes en términos de costo, modos de falla u otras características. Para
lograr esto, revise los pasos, reemplazando los requisitos de los clientes con lo
que se va a medir y los requisitos de ingeniería con cualquier otro criterio de
medición.
Aunque QFD parece implicar un plan de desarrollo de tipo cascada, se
produce mucho aprendizaje durante el proceso de diseño. El QFD se considera
un documento de trabajo que se revisa y actualiza según sea necesario. Por lo
tanto, también es importante para productos desarrollados en espiral. La
formalidad y la complejidad de la técnica obliga a que cualquier cambio sea
considerado cuidadosamente y, por lo tanto, el proyecto avanza hacia su
finalización. Sin un sistema como QFD, los cambios en las especificaciones
pueden ocurrir a voluntad de un gerente o sin que el equipo de diseño se dé
cuenta. Estos cambios conducirán a un incumplimiento del cronograma y a un
producto potencialmente pobre.

6.11 RESUMEN
 La comprensión del problema de diseño se logra mejor a través de una
técnica llamada Quality Function Deployment (QFD). Este método
transforma los requisitos de los clientes en objetivos para requisitos de
ingeniería medibles.
 La información importante que se desarrollará al comienzo del problema
incluye los requisitos de los clientes, los puntos de referencia de la
competencia y las especificaciones de ingeniería completas con puntos de
referencia medibles.
 El tiempo dedicado a completar el QFD es más que recuperado más
adelante en el proceso de diseño.
 Hay muchos clientes para la mayoría de los problemas de diseño.
174 6.13 Exercises 174

 Estudiar la competencia durante la comprensión del problema brinda

información valiosa sobre oportunidades de mercado y objetivos
razonables.