Gestão

Estratégica e
Competitividade
Prof. Rafael Lopes
@tcherafa
 Controle e Avaliação de
Desempenho da Organização
Controle
• Significa verificar se o que foi planejado e organizado está sendo, de
fato, executado conforme o planejado e organizado
• Consiste em medir e corrigir o desempenho dos subordinados para
assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos, identificar os
possíveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar a sua repetição
Processo de Controle
• Não significa apenas fiscalizar. Controle é o processo de produzir e
usar informações para tomar decisões, sobre a execução de
atividades e sobre os objetivos.
O controle é um processo cíclico e repetitivo
composto de quatro etapas:
• Estabelecimento de padrões;
• Avaliação do desempenho;
• Comparação do desempenho com o padrão estabelecido e;
• Ação corretiva.
Componentes do Processo de
Controle PROCESSO DE PROCESSO DE
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO

INFORMAÇÕES
SOBRE OS
DEFINIÇÃO DE
RESULTADOS
OBJETIVOS

COMPARAÇÃO
ENTRE OS
PADRÕES DE
RESULTADOS E
CONTROLE
OS PADRÕES
DE CONTROLE

FEEDBACK E AÇÃO
CORRETIVA
Fases do controle
• Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser
tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre
relacionados com o resultado que se deseja alcançar.
• Os padrões são normas que proporcionam a compreensão daquilo
que se deverá fazer.
Componentes do Processo de Controle
• PADRÕES DE CONTROLE
• Para controlar, é preciso saber o que deve ser controlado. Os
padrões de controle estão registrados nas ferramentas de
planejamento:
• Cronogramas;
• Orçamentos;
• Planilhas de recursos;
• Especificações de qualidade;
• E assim por diante...
Tipos de Padrões de Controle
a) Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de
produção, volume de vendas, percentagem de rotação do estoque,
índice de acidentes etc.
b) Padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção,
funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos
produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.
c) Padrões de tempo: como permanência média do empregado na
empresa, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos
pedidos dos clientes etc.
d) Padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo
do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material,
custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo
equipamento, custos diretos e indiretos da produção etc.
Componentes do Processo de Controle
❖AQUISIÇÃO DE INFORMAÇÕES
❖ O coração de qualquer sistema de controle, no sistema de informações,
deve-se definir qual informação deve ser produzida, como e em que
momento deve ser obtida.

❖QUAL INFORMAÇÃO?
❖ A definição da informação a ser produzida depende dos padrões de controle.
 CONTROLE CONTROLE DO CONTROLE
PRÉVIO PROCESSO POSTERIOR

ATIVIDADE

AUDITORIA DE CONTROLE CONTROLE

SISTEMAS DA ESTATÍSTICO DE TRADICIONAL DA
QUALIDADE PROCESSO QUALIDADE
Avaliação do desempenho
• Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo
a respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples,
porém, se a base da mediação ou mensuração não for bem definida,
o processo cairá em erros e confusões.
• Um sistema de controle depende da informação imediata a respeito
do desempenho e da unidade de mensuração deverá estar de acordo
com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que
facilite uma comparação entre o desempenho e o padrão de
desempenho desejado.
Comparação do desempenho com o padrão
• A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca
apenas localizar os erros ou desvios, mas também permitir a predição
de outros resultados futuros.
• Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas
comparações, permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar
tendências significativas para o futuro.
• Não é possível modificar o passado, mas a sua compreensão pode
propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condições para que
as operações futuras obtenham melhores resultados.
Estrutura Organizacional
 O que é organizar uma empresa?
A Função Organização
• Orienta a capacidade de ordenação, estruturação e apresentação de um sistema visando
alcançar os resultados estabelecidos
(OLIVEIRA, 2009).

• Coordenação dos recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros

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necessários ao atingimento dos objetivos
(BATEMAN; SNELL, 1998).

22
 Etapas no Processo de Organizar
• Analisar os objetivos e o trabalho.
• Dividir o trabalho.
• Definir as responsabilidades.
• Definir os níveis de autoridade.
• Desenhar a estrutura organizacional.

23
 Estrutura Organizacional
• Relação de autoridade e responsabilidade e a
comunicação dentro da organização.
(MAXIMIANO, 2008)

24
 Organograma

Autoridade e hierarquia Linhas de

comunicação
(cadeia de comando)

Fonte: Maximiano (2008, p. 86).

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

25
 Tipos de Estruturas Organizacionais
• Tradicionais

• De impacto

• Modernas

26
 Estruturas Organizacionais Tradicionais
• Departamentalização em unidades
menores.

• Possibilidades: funcional, territorial, por

clientes, por produtos ou serviços, e por
projetos.

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27
Exemplo Presidência

Assessoria Assessoria
financeira administrativa

Fonte: Oliveira (2009, p. 165).

Diretoria de Diretoria de Diretoria de
marketing produção desenvolvimento

Clientes - Projeto 1
Fábrica região Fábrica região
- Empresas
do governo Norte Sul - Projeto 2
- Produtos
tecnológicos - Projeto 3
Clientes
- Empresas - Produtos
privadas de consumo

28
 Estruturas Organizacionais de Impacto
• São duas as possibilidades:

• Matricial

• Unidade estratégica de negócios

29
 Estrutura Matricial
Diretoria

Fonte: Oliveira (2009).

Diretoria de
Mecânica Eletricidade Eletrônica
desenvolvimento

Projeto A
Recursos Recursos Recursos
humanos, humanos, humanos,
Projeto B tecnológicos, tecnológicos, tecnológicos,
financeiros, financeiros, financeiros,
Projeto C materiais e materiais e materiais e
equipamento equipamento equipamento

30
Unidade Estratégica de Negócios

Fonte: Oliveira (2009).

Diretoria

Divisão
Divisão Divisão redes de
Divisão Química administrativa e
Farmacêutica farmácias
financeira

UENs

31
Estruturas
Organizacionais Modernas
• Há três formas modernas de se organizar
as empresas:

• por processos;

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• rede de integração entre empresas;

• governança corporativa.

32
Por processo

Fonte: Oliveira (2009).

Seção
Seção Seção Seção
preparação
Rede de integração entre empresas

Fonte: Oliveira (2009).

Empresa de
Empresa de
Fazendas logística
produção de Supermercados
de soja (vendas e
óleo de soja
distribuição)

Empresa de
embalagem

34
Governança corporativa Assembleia
Geral

Conselho Fiscal

Conselho de
Administração

Auditoria
Comitês Externa

Presidência
Executiva

Fonte: Oliveira (2009).

Auditoria
Interna
Diretores

35
Atividade

Onde estão os
erros?

36
Gerenciamento Matricial de
Despesas
O que é GMD?

• Em resumo, é o acompanhamento cruzado (gestores de pacote e

de entidades) realizando uma revisão cruzada dos custos e
despesas com foco a redução (otimização) do uso dos recursos
de custos e despesas.
O que é Gerenciamento Matricial de
Despesas (GMD)?
• É um conceito de planejamento orçamentário, tanto para as
despesas quanto para as receitas, onde se identificam os itens
mais relevantes e que passam a ter um planejamento e controle
duplicado;
• O objetivo é a otimização das receitas e a redução dos custos,
tanto em nível departamental ou divisional, quanto por tipo de
receita ou gasto;
• Os conceitos de GMD foram utilizados pela primeira vez na
AMBEV.
Orçamento
• Orçamento pode ser definido como a expressão quantitativa e monetária de um
plano de ação;
• É a expressão formal de planos de curto prazo;
• Mede o que deverá acontecer no próximo ano nas operações da empresa e seus
reflexos financeiros;
• Os reflexos financeiros e econômicos das operações da empresa são apresentados
nas demonstrações financeiras ou contábeis, que são:
• a demonstração do resultado (lucro ou prejuízo);
• o balanço patrimonial e;
• o fluxo de caixa.
• O detalhamento das demonstrações contábeis ou financeiras é estruturado e
apresentado na demonstração dos custos e despesas por departamento.
Pacotes
• Na perspectiva do GMD, os pacotes de gastos são grupos de despesas
de uma mesma natureza e que, geralmente (mas, nem sempre), são
comuns a vários centros de custos.
Exemplos de Pacotes
• Serviços de apoio, compreendendo materiais de escritório, materiais de
limpeza, material de informática, manutenção de equipamentos, despesas
de telefone, energia elétrica, aluguéis de equipamentos, etc;
• Despesas de pessoal, compreendendo folha, rescisões, assistência médica,
vale transporte, seguro de vida em grupo, encargos, etc;
• Despesas comerciais, compreendendo comissões, royalties, cartazes e
catálogos, serviços gráficos, programação visual, propaganda e publicidade,
feiras e exposições, etc;
• Despesas com veículos, compreendendo combustíveis e lubrificantes,
manutenção, IPVA, multas, etc;
• Serviços de terceiros, compreendendo advogados, consultorias, segurança
patrimonial, fornecimento de refeições industriais, auditores externos, etc.
Estrutura do Gerenciamento Matricial de
Despesas
Estrutura de
uma entidade
Matriz de Acompanhamento
• A matriz de acompanhamento é um relatório gerado mensalmente e que
evidencia as metas acordadas, o resultado observado e os respectivos
desvios.
• Este relatório pode ser tirado nos três níveis da matriz orçamentária.
• Para facilitar a visualização da situação de cada rubrica em relação à
meta acordada, é utilizado um código de cores, denominado “farol”,
cujos critérios são previamente estabelecidos.
• No gráfico, o critério utilizado foi:
• Despesas situadas entre 0% e 80% da meta: farol verde
• Despesas situadas entre 81% e 100% da meta: farol amarelo
• Despesas situadas acima de 100% da meta: farol vermelho
Matriz de Acompanhamento
Relatórios de Anomalias
• Os relatórios de anomalias são documentos elaborados pelos
gerentes de pacotes juntamente com os gerentes de entidades todas
as vezes que forem observados desvios em relação às metas
acumuladas.
• Este relatório deve evidenciar a natureza dos desvios observados e as
medidas corretivas adotadas.
Pacote Materiais e Insumos

Gestor do Pacote: Rafael Lopes

Março/2019
2019
FEVEREIRO
Março

DESPESA Orçado: Realizado: Desvio:

R$ 13.996.108 R$ 15.254.412 R$ 1.258.304 (9%)

RECEITA Orçado: Realizado: Desvio:

R$ 30.018.113 R$ 30.199.665 R$ 181.551 (0,6%)
2019
FEVEREIRO
Ações

3101 Medicamentos
Orçado Realizado Desvio
8.337.592 9.380.872 1.043.279 (12.5%)

Principais Fatores:
• 80% do desvio relacionado a quatro Setores:
• CTI-A→ Concentração em Antibióticos e Antifúngicos de alto
custo
• IG Vacinas → Aumento no consumo de Vacinas Sazonais e
Campanhas específicas (Meningo)
• IG Infusões → Aumento do consumo de Remicade, Humira e
Cosentyx
• Diálise → Produção segue acima do orçado
2019
FEVEREIRO
Ações

3117 Materiais Especiais

Orçado Realizado Desvio
2.459.776 2.741.861 282.084 (11.5%)

Principais Fatores:
• Maior produção do alto custo na Angiografia (Válvula aórtica,
Endoprótese, etc.)
2019
FEVEREIRO
Acumulado

Orçado Realizado Desvio

RECEITA
R$ 85.313.714 R$ 91.315.184 R$ 6.001.469 (7%)
Relatório de Acompanhamento
A Estratégia do Oceano Azul
Criando estratégias diferenciadas e novos mercados
57
Motivação

58
Dois mundos...

59
Oceano Vermelho

Demanda
estacionada
Concorrência
Ferroz

Comoditização

Diminuição de
Lucros

Regras setoriais
bem-definidas

60
Oceano Azul
Demanda em
ascensão

Mercado
Inexplorado

Inovação com
Valor

Expansão das
Fronteiras
Alta Setoriais
Lucratividade

61
62
Inovação de Valor

“Ao invés de focar em destruir a

concorrência, torne-a irrelevante,
oferecendo um salto de valor e criando
uma nova demanda de Mercado.“

63
Trade-off Valor-Custo
 Empresas que buscam o Oceano Azul buscam
aumento de valor oferecido e baixos custos
simultaneamente.
Custos

Inovação de
Valor

Valor para o comprador

64
 Diminuição de
público Espetáculos
Temáticos

Uso de
Animais
Novo público

Aumento de
Custos
Diminuição de
Custos
Artistas
famosos

Melhor infra-
Concorrentes estrutura
65
66
Características de uma boa estratégia
• Foco
• Singularidade
• Mensagem Consistente

67
68
Ferramentas e Modelos
• Matriz de Avaliação de Valor
• Modelo das 4 Ações
• Modelo das 6 Fronteiras
• Vá além da demanda existente!
• Teste a sua Estratégia
• Acerte a Seqüência Estratégica

69
Matriz de Avaliação de Valor

70
Matriz de Avaliação de Valor
• Captar a situação atual de mercado:
• Concorrentes;
• Valores observados pelos clientes;
• Fronteiras de mercado;

• Mapeamento de sua empresa, frente aos concorrentes

• Vários atributos

71
 Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil
alto
Ringling Brothers (não é o da MTV)

Cirque du Soleil
Valor oferecido

Smaller Regional Circus

baixo
Preço Shows com animais Múltiplos picadeiros Vibração e perigo
Temas Várias produções

Astros Descontos para Diversão e humor Ambiente refinado Músicas e danças

Picadeiro único
circenses grupos para espectadores artísticas
Concentre-se no Panorama Geral!
• Utilizando estímulos visuais:

Despertar Visual

Exploração Visual

Feira de Estratégia
Visual

Comunicação
Visual

73
Modelo das 4 Ações

74
Modelo das 4 ações
Voltando ao Cirque Du Soleil...
Eliminar Elevar

•Astros circenses •Picadeiro único

•Espetáculos com Animais
•Descontos para grupos
•Vários picadeiros
Reduzir Criar

•Diversão e Humor •Tema

•Vibração e Perigo •Ambiente refinado
•Várias produções
•Músicas e danças artísticas

76
Modelo das 6 fronteiras

77
Modelo das 6 Fronteiras
O que desejam
Ex.:Setores
Cinema X Cadeia de
compradores,
Ex.:
Grupos
Carros usuários e
Restaurantes
Alternativos Compradores
Estratégicos
Populares X influenciadores?
Carros
Setoriais
de Luxo

Ex.: Ex.: iTunes,

Oferta de
Estacionamento e Ex.:funcional
Apelo Como a e solução
Tempopós-cd e
Complementares Starbucks mudou a
Cinemas. emocional dos pós-napster.
forma de vender
compradores
café.

78
 Oceano Vermelho Oceano Azul

Indústria Foca em competir com rivais Observa setores alternativos.

Foca em competir com grupos Observa grupos estratégicos

Grupos Estratégicos
estratégicos do seu setor. alternativos do seu setor.

Foco em melhor servir um Redefine o grupos de

Grupos de Compradores
grupo de compradores. compradores do setor.
Foca em oferecer o máximo
Escopo de produto e serviço Observa produtos e serviços
de valor, dentro das fronteiras
oferecidos complementares.
do mercado.
Foca em melhorar a relação
Reavalia a orientação
Orientação funcional e preço-performance, dentro da
funcional e emocional do
emocional orientação funcional e
setor.
emocional do setor.
Foca na adaptação a
Participa da formação de
Tempo tendências, assim que elas
tendências.
ocorrem.
79
Vá além da demanda existente!

80
Vá além da demanda existente!
• Duas práticas convencionais devem ser questionadas:
• Foco nos clientes existentes.
• Impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar diferenças entre
compradores.

• Foque então:
• Nos não-clientes
• Nos pontos comuns, e não nas diferenças
• Evite Segmentações!

81
Tipos de Não-clientes

Inexplorados
Refratários

“Quase-convertidos”

82
Teste a sua Estratégia

83
Utilidade para o comprador
Sua idéia de negócios gera
utilidade excepcional para o
comprador? Sim
Preço
Seqüência
Não →
Repense O seu preço é facilmente Estratégica
acessível para a massa de
compradores?
Sim
Custo
Não →
Você é capaz de cumprir sua
Repense
meta de custo para lucrar ao
preço estratégico?
Sim
Utilidade para o comprador
Não →
Repense Quais são as barreiras na
adoração para que você realize
sua idéia de negócios?

Sim

Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável

84
O que fazer quando se está no
Oceano Azul?
Sustentabilidade e renovação da estratégia
do Oceano Azul

85
Barreiras à imitação de Estratégias do Oceano Azul
A inovação de Valor não faz
Patentes e licenças bloqueiam
sentido à lógica convencional
a concorrência.
das empresas.

Estratégias do Oceano Azul Facilidade e Credibilidade

podem entrar em conflito com desestimulam clientes a
a imagem da empresa. procurar imitadores.

Monopólio Natural: Muitas Imitação pode trazer mudanças

vezes o mercado não políticas, culturais e operacionais
comporta concorrentes. numa empresa.

Vantagens nos custos de Empresas que inovam em

pioneiros desestimulam valor, criam uma gama de
possíveis concorrentes. clientes leais.

86
Quando mais uma vez inovar em valor?
• Imitadores sempre existirão!

• Monitore suas curvas de valor:

• Quando as suas estiverem próximas das curvas dos concorrentes é a hora de
inovar mais uma vez!
• Enquanto isso não ocorrer, aproveite a lucratividade e se mantenha em
expansão.

87
O que considerar...
 Não existe setor sempre excelente, assim como não existe empresas
sempre excelentes.

 Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam oceanos azuis.

 Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram. Estas teorias

apresentadas buscam apenas sistematizar a busca por esses Oceanos
Azuis, assim como as diversas teorias de atuação em Oceanos
Vermelhos.

88
O que considerar...
• A criação de oceanos azuis não se correlaciona necessariamente com
inovações tecnológicas.

• A criação de Oceanos Azuis pode determinar o crescimento e

lucratividade ou a queda de empresas, caso a concorrência explore
primeiro um oceano azul.

89