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管理实践 MANCA1
移交：2022 年 3 月 30 日
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打字，3-5 页
加利福尼亚州：
案例研究：Brownloaf MacTaggart：管理咨询公司的控制和权力
背景
Brownloaf MacTaggart (BM) 是 Watkins International 的工程咨询部门，
大型国际特许会计师和管理顾问公司。
Watkins 成立于 1893 年，是一家特许会计师事务所。经过数十年的
适度增长 它于 1955 年主要作为“分拆”进入管理咨询市场
来自审计和税务工作。在接下来的几年里，这种多元化被证明是有利可图的。
最初只是一项很小的副业活动，现已发展成为一家多部门管理咨询公司，仅在英国就雇用了约 700
名员工。全球沃特金斯通过公司和联营公司网络雇佣了大约 70,000 名员工。国际
公司在大多数国家至少有一个办事处，并在 1990 年代初期设立了新办事处，
特别是在东欧。
沃特金斯一直努力主要通过收购和内部增长来实现增长，但收购
是迄今为止最成功的策略，尤其是在 1980 年代软件开发
公司和 BM 被收购。该公司现在在英国拥有五个咨询部门
涵盖信息技术和软件工程；公共部门管理；金融的
服务和金库；休闲和零售；和一般工程。
Brownloaf MacTaggart and Co. 于 1962 年以两人合伙企业的形式开展业务。亚历克斯
MacTaggart 是一位成功的制作工程师，他孜孜不倦地建立了一个长长的清单
在蓝筹工程公司工作时人脉很好。邓肯布朗面包有
是一位成功的工程公司推销员，销售各种产品，如液压坑
道具和采矿泵设备。这两个人结合了他们毋庸置疑的优势，采取了
位于西米德兰兹郡沃尔索尔的小处所。生意兴隆，1977 年，现在
雇佣了 20 名员工，另外两名员工加入了合伙企业：Heinrich
Grubber 是德国人，William Smallpiece 是什罗普郡人。
承认了两位新合伙人后，两位创始人合伙人都开始考虑
退休。邓肯布朗洛夫的健康状况不佳，也许是时候做出改变了。1980 年
公司搬进了位于伯明翰市中心的更大的办公室。搬家后一个月
Alex MacTaggart 和 Duncan Brownloaf 都走了。有人建议，虽然从来没有
事实证明，两人都遭受了海因里希·格鲁伯（Heinrich Grubber）领导的“宫廷政变”。
BM 这个名字被延续了，毕竟产生的好感是相当可观的，海因里希
Grubber 和 William Smallpiece 着手规划未来。一段时间以来，双方的合作伙伴
担心未来的战略。他们应该继续作为一家小型独立公司还是积极寻求
合并还是收购？1988 年，未来方向有效确定。沃特金斯国际
一直在寻求收购一家现有的工程咨询公司。合并谈判
是从 BM 开始的。事实证明，这些谈判异常漫长。除了以下问题
合伙人资本，围绕管理自主权存在许多问题。出奇，
由于 BM 合伙人坚持认为年轻的 Eric Reliant
承认合伙。Eric 的伙伴关系品质对他们来说并不是很明显
沃特金斯的高级合伙人。作为一个救赎的新时代旅行者，他往往被视为一个杂乱无章的人
蓝天思想家（或“云中之头”有远见的人）。然而，在下面，他是一个狡猾的人
小心翼翼地奉承和讨好 BM 合作伙伴的阴谋家。他缺乏的技术
工程技能，他在卑微的狡猾中弥补了不足。
与 Eric Reliant 达成合伙协议，合并方式
很清楚。合并后的生活似乎继续像以前一样。BM 继续
占用同一处所，并出于同一公司的所有意图和目的经营。这
保留 BM 名称是出于客户善意和认可的良好商业原因，但

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现在作为 Watkins International 的 Brownloaf MacTaggart 部门运营。

十八个月来，一切如常。沃特金斯的总部在两英里外——
在许多方面，眼不见心不烦。令人惊讶的是，沃特金斯并没有控制其新部门。
尽管现在向客户报告的房屋风格，但程序或多或少保持不变
必须符合严格而详尽的沃特金斯要求。整个公司的名称有
改变了，但三个合伙人继续表现得好像 BM 是一家独立的公司。
海因里希·格鲁伯 (Heinrich Grubber) 对现在成为一家国际公司的合伙人感到特别自豪
这暗示了明显的声望和喷气式旅行。
情况
Watkins International 早在 1990 年就开始在公司范围内引入标准化实践。首先
与客户计费相关的时间表记录系统已从手动系统更改为
电脑化系统；后来，一些标准化的程序和表格被引入
行政程序，包括假期申请、员工评估、费用和分配
控制。所有的简历都被放入一个与提案（或投标）链接的计算机数据库中
工作）管理系统。每份简历的更新发生在每次
项目经理填写相关表格并将其发送至
市场部。令人惊讶的是，尽管该系统相对复杂，但匹配
具有项目要求所需经验的人员相当容易受到影响，并且
更多地依赖于非正式的奖惩制度（符合
公司文化会得到有趣和有声望的任务的奖励，这可能会有所帮助
职业发展，而无论出于何种原因不符合要求的顾问都可能受到阻碍
通过一系列平庸或困难的项目）。BM 员工开始怀念
合并前 BM 的“旧时光”。他们几乎不知道还有更多的事情发生。
1991 年 5 月，沃特金斯获得了位于其附近的著名办公大楼的三层楼。
伯明翰总部。这座办公大楼共有十层，其中四层由一个
商业银行和建筑实践。沃特金斯的所有管理咨询部门都是
1991 年 8 月和 9 月，位于新办公室的一层。约 700 人（包括
所有管理咨询支持人员，如账户、人事和办公室管理）
被安置在一个巨大的开放式办公室中（尽管合作伙伴有单独的办公室，如果很小的话）。
个别顾问被分配到一个办公桌；每张办公桌至少可容纳两名顾问。如果
两位顾问都在办公室工作，工作空间变成了早起办公桌的简单事情
拥有。所有顾问都必须登录计算机化的员工位置系统，该系统
记录工作日每个小时的联系电话号码和实际位置。这
当顾问在办公室外工作时，同一系统充当消息记录点。
从一个相对较小的办公室从主要的管理咨询公司转变为
大公司的环境让几位 BM 员工感到非常震惊。对于许多员工来说，
意识到，也许是第一次，他们正在一个庞大的，相当客观的，
日益自动化和严格监管的环境。最重要的是，他们预计会下沉
或在竞争激烈的环境中游泳。员工之间也有一种认识，并且
确实是 BM 合作伙伴，虽然他们在工程行业可能很有名，
在沃特金斯帝国，他们在营业额、项目数量、
员工人数和盈利能力。
1992 年，为了提高自己在一家停滞不前的管理咨询公司的竞争优势
市场（通过被视为符合最高服务质量交付标准）沃特金斯介绍
一个新的质量管理体系，以确保 BS 5750 第 1 部分认证（
英国标准质量奖）。这个新系统需要彻底重新思考咨询方式
任务是管理的，并引入了一种本质上机械的方法
基于会计师正确归档、记录保存和随机的观点的质量管理
任务审计。精细的质量程序在 1992 年逐渐完善，
被封装在精美印刷的沃特金斯质量手册中。本手册已修订
几个月内五次，毫不奇怪，许多顾问变得困惑，因为
质量体系似乎被合作伙伴用作奖惩体系的一部分；它是
很容易错过填写表格或表格的一部分，忽略获得合作伙伴的签名
在表格上或错过质量计划审查。定期质量审核的威胁依然存在
每个顾问，而不是使用质量管理体系作为改进的手段

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为客户服务，许多顾问对它越来越敌视。整体
质量管理体系已成为官僚主义的噩梦而不是成功的辅助
服务质量和客户满意度应该是这样。
沃特金斯的招聘政策通常是初步的，但经过计算。没有短缺
合格的申请人。在正常经济条件下，沃特金斯管理咨询公司
尽管在过去的三年里，在不断涌入和流出的聪明的年轻员工中茁壮成长
经济衰退通常减缓了这一运动，因此沃特金斯每
自 1992 年底以来，其管理顾问中有 1% 被裁员。典型的管理
顾问年龄在 30 岁左右，具有几年的专业会计或行业经验。
他（因为典型的顾问往往是男性，尽管特别有天赋的女性
招聘人数更多）通常拥有知名大学的第一学位以及
英国三大商学院之一的 MBA。偶尔有会计资格
也获得了。他或她也非常积极，有一种近乎痴迷的野心
攀登职业阶梯。由于这种对成功的痴迷，典型的顾问已经做好了准备
白天和晚上的所有时间都在工作，周末在办公室工作被认为是特别
重要的是，当然，前提是让合作伙伴意识到这一事实。
BM 部门的进入者与典型的 Watkins 顾问有些不同。一个典型的
BM 顾问年龄在 29-33 岁左右；拥有工程学的第一学位，通常来自
三所大学，以及专业工程机构的成员，例如
机械工程师学会。拥有更高学位的情况很少见。因此，
BM 顾问和合作伙伴的平均资质不如其他 Watkins 顾问，并且
伙伴。因此，几乎反智主义的气氛在 BM 部门蓬勃发展，
尤其是在与沃特金斯帝国合并后，粗略地说“我们只是油腻的”
工程师——无知但为之自豪”。
与整个沃特金斯公司一样，从不缺少渴望
加入 BM 的行列，因此，BM 合作伙伴多年来发展了一种冷酷无情的
对人事管理的傲慢态度。合伙人的这种态度本来是
在 Alex MacTaggart 和 Duncan Brownloaf 的时代是不可想象的。沃特金斯管理层
顾问人员的职能很小，服从于合作伙伴的意愿。
很少考虑员工的积极性，他们的福祉仅次于员工的业务
提高盈利能力。尤其是海因里希·格鲁伯（Heinrich Grubber），他采取了一种冷静而精于算计的方
法
员工管理。他倾向于选择聪明的新顾问，然后总是把他们烧掉
坚持不懈的努力，直到下一个年轻人来接替他们的位置。它需要
大约十八个月到两年在 BM 部门的不懈努力，以实现真正的
对情况性质的了解更透彻的顾问——基本上是晋升到
下一个年级比挪威鹦鹉更稀有，虽然最近有一两个顾问
从顾问晋升为高级顾问，十五年来只有一个人
从高级顾问晋升为管理顾问。
BM 部门内的顾问任务分配主要基于
“温暖的身体”原则（谁有空）或作为不太微妙的惩罚的一部分，
奖励系统。一般来说，工作有一定的等级，范围从国际
在某个异国他乡工作，为 Heinrich Grubber 和受人尊敬的同事工作
Nigel Redcoat（被评为最高职位）负责管理一家小型工程企业
接管，为 Eric Reliant 和令人厌恶和恐惧的同事 Rupert Wormwood 工作，
以他无原则的方式和伪装的酗酒而闻名（当然是低评级的
工作）。为有声望的客户提供的一系列顶级工作或管理的小型微不足道的工作
糟糕的工作经理可以在大约四个月内成就或毁掉沃特金斯的职业生涯。

BM 师不断恶化的气氛中的进步总是很可能
是一个相当随意的过程。令人惊讶的是，技术工程技能本身不是关键
在这个组织中取得事业上的成功。进步，如果有的话，可能会通过组合发生
符合、遵守和依赖 BM 部门的亚文化，
在沃特金斯公司更广泛的文化中。一致性、合规性和依赖性可以
以多种方式展示——被视为在办公室的所有时间都在工作；奉承的
导致令人震惊的阿谀奉承的合作伙伴；通过承担来行使个人责任

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旨在引入新任务的小型营销和销售活动；已经完成
时间紧迫且未按预算完成的项目（通常只能实现
通过在项目上花费的录制时间不足），以及对老式的磨练
马基雅维利式的背刺技术。
在不确定的环境中交易条件艰难的背景下，
连同一家相对较小的公司并入一家国际管理公司
所有标准化程序，不信任、恐吓和恐惧很普遍
感慨，这个案子就发展起来了。

活动简介
1 确定在两个沃特金斯中行使管理控制权和权力的不同方式
整个国际，尤其是 BM 部门。
2 确定了管理控制的不同方面后，检查这些方面的适用程度
在沃特金斯国际管理不同类型的员工。
3 探索在允许高素质创意时所产生的明显二分法和紧张关系的本质
和基本上自主的顾问室来为客户问题找到创造性的解决方案（通常在
不确定环境中的相当大的时间压力）和用人组织的需要
秩序、稳定、可靠。
4 考虑到沃特金斯国际的质量保证方法，这似乎主要是
官僚主义，也许与顾问希望向客户展示的形象有所不同，这是否可能会影响顾问考虑和提出实施建
议的方式
客户组织的全面质量管理体系？

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