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revista de logística empresarial, 2020, 1–24 doi: 10.1111/jbl.12260

© 2020 Los autores. Revista de Logística Empresarial publicado por Wiley Periodicals LLC en
nombre del Council of Supply Chain Management Professionals
Este es un artículo de acceso abierto bajo los términos de la licencia de atribución Creative Commons, que permite el uso, la distribución y la reproducción en cualquier
medio, siempre que se cite correctamente el trabajo original.

¿Por qué colaborar en una red física de Internet? Motivos y

factores de éxito
Michael Plasch1, Sara Pfoser1, Markus Gerschberger2,3, Regina Gatringer4y
Oliver Schauer1
1Logistikum, Universidad de Ciencias Aplicadas de Alta Austria, Steyr
2JRC LIVE, Universidad de Ciencias Aplicadas de Alta Austria, Steyr
3Centro de Internet físico, Instituto de Tecnología de Georgia, Atlanta
4Universidad Johannes Kepler, Linz

T a visión de la Internet física (PI) implica compartir recursos logísticos e intercambiar información dentro de una red abierta. La implementación de PI se considera una contribución prometedora hacia la logística

sostenible. Este artículo investiga los motivos y los factores de éxito en la colaboración en una red de IP. Aplicamos un enfoque de investigación interpretativo basado en casos que involucra a cuatro transportistas y

tres proveedores de servicios logísticos (LSP) que operan en una red de PI. Los motivos se definen como las razones que animan a una organización a entrar en la red de PI. Los factores de éxito son condiciones requeridas

para que las organizaciones continúen colaborando en una red de PI. Este es el primer estudio de PI realizado en un contexto multisectorial. Los hallazgos demuestran la orquestación central y neutral de los recursos (es decir,

físicos, digitales/intangibles, y recursos relacionales) como un problema sustancial y multifacético en PI y la colaboración continua de PI. Una teoría bien aceptada (Resource-Based View) y su extensión más reciente (Resource

Orchestration Theory—ROT) enmarcan y guían nuestra investigación. ROT informa el despliegue de recursos físicos, digitales/intangibles y relacionales por parte de un orquestador neutral en una red de PI. El conocimiento

de los motivos y los factores de éxito permite el desarrollo de futuros servicios de PI orientados al usuario que probablemente sean aceptados por los transportistas y los LSP. y recursos relacionales por un orquestador

neutral en una red de PI. El conocimiento de los motivos y los factores de éxito permite el desarrollo de futuros servicios de PI orientados al usuario que probablemente sean aceptados por los transportistas y los LSP. y

recursos relacionales por un orquestador neutral en una red de PI. El conocimiento de los motivos y los factores de éxito permite el desarrollo de futuros servicios de PI orientados al usuario que probablemente sean

aceptados por los transportistas y los LSP.

Palabras clave: Internet físico; colaboración; red; recursos

INTRODUCCIÓN
Los desarrollos organizativos y de procedimientos, como las
actividades logísticas cada vez más automatizadas, no pueden
seguir el ritmo de la creciente demanda de abastecimiento y
transporte. Actualmente, los envíos de transporte se han vuelto
más pequeños en volumen y más frecuentes (Xing et al. 2011),
debido a tendencias como las entregas en el mismo día (B2C) o
la adquisición justo a tiempo (B2B). Estas tendencias dan como
resultado una disminución progresiva de la eficiencia y la
utilización del transporte, así como de los recursos del
almacén. Al mismo tiempo, las emisiones de los movimientos
de carga y logística siguen aumentando y corren el riesgo de
no alcanzar los objetivos de cero emisiones, por ejemplo,
según la estrategia ETP ALICE alineada con el Acuerdo de París
(ALICE-ETP 2019).
La realización del PI, a su vez, requiere una reorganización fundamental
en la logística que implica procesos verdaderamente integrados y
colaboración horizontal, especialmente entre competidores potenciales
(Montreuil 2011). En el discurso científico, los enfoques convencionales en
logística de repente parecen tener un alcance relativamente pequeño y son
más fáciles de lograr en comparación con la visión de PI como una red de
redes logística superior, global y abierta. El
Autor correspondiente:
Michael Plasch, Universidad de Ciencias Aplicadas de Alta Austria,
Logistikum, Campus Steyr, Wehrgrabengasse 1-3, 4400 Steyr, Austria; Correo
electrónico: Michael.Plasch@fh-steyr.at
[Corrección añadida el 12 de noviembre de 2020: la afiliación del autor ha
sido actualizada.]
Sin embargo, la cuestión central es identificar los componentes básicos y las
condiciones previas necesarias para hacer realidad el PI. Las empresas
requieren orientación sobre cómo aprovechar y encontrar formas de
aumentar la eficiencia en la logística y cómo contrarrestar los síntomas de
insostenibilidad, como la capacidad ociosa de los activos y la infraestructura
del modo de transporte, así como una gestión insuficiente y no integrada
(Simmer et al. 2017). Estos síntomas de insostenibilidad pueden mitigarse
mediante la aplicación de PI, como se muestra en un estudio de caso de dos
gigantes de FMCG en Francia (Sarraj et al. 2014). Los dos FMCG franceses
involucrados pudieron aumentar las tasas de llenado en un 17 % y reducir el
CO2 emisiones en un 60% (Rajahonka et al. 2019).
El estudio de caso mencionado anteriormente tenía un enfoque de
una sola industria en empresas con requisitos y demandas similares.
Pero, ¿qué sucede si los requisitos de los transportistas no son similares
sino muy diferentes, debido a un contexto de múltiples industrias? ¿Qué
hace que los académicos confíen en que, por ejemplo, la eficiencia de
los centros de PI, la infraestructura o las ofertas de servicios son los
factores más importantes (Eftestøl-Wilhelmsson et al. 2019) para un PI
exitoso? El contexto de múltiples industrias y la disparidad
correspondiente entre los requisitos de los cargadores no deben ser
ignorados por el PI. Para mejorar aún más nuestra comprensión del PI,
es necesario investigar redes abiertas de redes que comprendan
diferentes requisitos logísticos de varias industrias. La literatura actual
sobre el PI se centra predominantemente en aspectos como el diseño
de unidades de carga de PI modulares (Landsch€utzer et al. 2015) o
centros de PI (p. ej., Ballot et al. 2013; Montreuil et al. 2013b). Por el
contrario, hay una falta de comprensión con respecto a los mecanismos
de formación y ejecución del ecosistema colaborativo, y no hay ideas
claras sobre cómo un grupo específico de empresas interrelacionadas
puede colaborar y beneficiarse de un IP.
2 M. Plasch et al.
Por lo tanto, el objetivo de este documento es explorar los motivos
de las empresas para ingresar a una red de PI y los factores de éxito
para la colaboración continua en una red de PI. Los motivos se definen
como las razones que animan a una organización a formar parte de una
red de IP, es decir, las expectativas e incentivos que impulsan a las
organizaciones a unirse a la red de IP (Herczeg et al. 2018). Los factores
de éxito representan requisitos para la colaboración continua en la red
de PI. Si estos factores de éxito no están presentes, los socios ya no
valorarán la participación y posiblemente optarán por abandonar la red
de PI. El documento está impulsado por las siguientes dos preguntas de
investigación:
RQ1: ¿Qué motivos impulsan a las organizaciones a ingresar a una red
de IP?
RQ2: ¿Qué factores de éxito se deben cumplir para colaborar
continuamente en esta red?
Para abordar estas preguntas, esta investigación adoptó una visión
basada en recursos (RBV), ya que la RBV a menudo se ha utilizado como
justificación para explicar la formación de alianzas estratégicas (Tsang 1998;
Das y Teng 2000; Steiner et al. 2017) y queremos entender qué motiva a las
empresas a unirse a una red de PI. La teoría de la orquestación de recursos
(ROT) (Helfat et al. 2009; Sirmon et al. 2011), una teoría emergente reciente y
una extensión relativamente nueva de la visión basada en recursos,
establece que una organización puede obtener el valor total de sus recursos
solo cuando su los recursos se gestionan con eficacia. ROT se utiliza como
marco teórico para guiar nuestra investigación, ya que la idea subyacente de
una red de PI es aprovechar los recursos de las empresas de manera
eficiente.
Este documento hace varias contribuciones clave: en primer lugar, si bien existe
una investigación considerable que se centra en PI en entornos de una sola
industria, hasta donde sabemos, este es el primer documento que aborda un
entorno de múltiples industrias. La red de PI en cuestión se caracteriza por una
muestra heterogénea de empresas interindustriales que incluyen transportistas de
múltiples industrias (norte = 4) y proveedores de servicios logísticos que varían en
tamaño, cobertura de región comercial y especialización (norte = 3). El atributo de
la heterogeneidad de la muestra es único en comparación con investigaciones
previas de PI. Esto nos permite considerar las especificidades de múltiples
industrias en términos de sustrato de transporte, niveles de servicio logístico y
operaciones de las empresas involucradas. Por lo tanto, anticipamos diferentes
problemas de colaboración en comparación con investigaciones anteriores en
entornos de una sola industria.
En segundo lugar, proporcionamos la base teórica de lo que es
'diferente' cuando colaboramos en PI y presentamos nuestros hallazgos
basados en ROT. Recientemente se ha cuestionado si las teorías
actuales abordan suficientemente la naturaleza compleja de la
colaboración en las cadenas o redes de suministro (Soosay y Hyland
2015). El ROT emergente informa la gestión de recursos en una red de
PI, ya que explica el rol de un orquestador para estructurar y agrupar
recursos de manera eficiente. El artículo ofrece explicaciones para los
fenómenos asociados con el PI, especialmente para el elemento de
orquestación central, así como la aplicación de ROT en una nueva área
(Ladik y Stewart 2008). Esto nos permitió calificar mejor el papel de la
orquestación y las conclusiones sobre la neutralidad, centralidad y
descentralización de los orquestadores.
En tercer lugar, contribuimos a la mayor cantidad de literatura de PI
evaluando la demanda de servicios de PI y los requisitos para participar
en una red de PI. En contraste con la abundancia de estudios técnicos
relacionados con el suministro de servicios de IP (por ejemplo,
diseñar contenedores de IP o desarrollar modelos de soporte de decisiones),
hay una clara falta de investigación relacionada con el mercado sobre la
demanda de IP. Al evaluar los motivos de la industria y los factores de éxito
para participar en una red de PI, este documento es uno de los primeros en
revelar las expectativas de las empresas con respecto a su participación
potencial en una red de PI. Conocer las demandas de las diferentes partes
interesadas en una red de PI: transportistas y LSP en este estudio
— facilitará el diseño de futuros servicios de PI. Brindamos información
sobre la preparación de las empresas para involucrarse en IP, más allá
de los acuerdos de colaboración. Más bien, nuestro objetivo es
comprender mejor los requisitos que debe cumplir una estructura de
gobierno de red avanzada, en función de esta muestra heterogénea.
El resto de este documento está estructurado de la siguiente manera: el
estado del arte con respecto a la PI y los antecedentes teóricos se describen
en la revisión de la literatura, seguida de la descripción del diseño de la
investigación. Luego, se dan los principales hallazgos y discusiones con
respecto a los motivos y factores de éxito de una red de PI en un entorno de
múltiples industrias, y se derivan propuestas. La última sección concluye este
estudio delineando implicaciones teóricas y prácticas, limitaciones y futuras
direcciones de investigación.
AMPLIAR PARA VER EL PROBLEMA
La Internet física: revisión de la literatura
Para comprender cómo podría funcionar una red de PI y
determinar qué teorías podrían informar nuestra investigación,
realizamos una revisión de la literatura sobre PI. Utilizamos EBSCO
Business Source Premier, Google Scholar y Science Direct por su
amplia cobertura de revistas de múltiples campos científicos. La
cadena de búsqueda "Internet física" se aplicó en conexión con
conectores booleanos ("Y logística O transporte O flete") para
reducir los resultados. En línea con Darby et al. (2019), este es el
primer paso obvio en la investigación interpretativa.
Internet física: un nuevo tipo de modelo de colaboración El PI es una
visión que utiliza las redes de TI interdependientes de la actualidad y el
entorno digital de Internet como modelo a seguir para reorganizar el
transporte de mercancías (Montreuil 2011; Montreuil et al. 2013a). La
colaboración juega un papel central en la concepción de la IP. En el
pasado, varios tipos de modelos de colaboración evolucionaron en
logística, cada uno de los cuales tiene características y principios
operativos distintos (Pomponi et al. 2015). Se adjuntó una miríada de
nombres diferentes a estos modelos de colaboración, incluidos los
mercados de transporte, las alianzas, las coaliciones, la agrupación
logística, la coopetencia, la sincromodalidad o Internet física, por
nombrar solo algunos (Pan et al. 2019).
El PI es uno de los modelos desarrollados más recientemente y puede
considerarse el tipo de colaboración logística más avanzado. Se considera
que PI es avanzado, ya que trata de utilizar y combinar las ventajas de varios
modelos de colaboración minimizando sus desventajas. Las asociaciones en
el PI tienen como objetivorelaciones a largo plazo, a diferencia de los
mercados de transporte, donde se realizan transacciones a corto plazo solo
para realizar solicitudes de transporte únicas (Caplice 2007). La colaboración
a largo plazo es deseable porque implica confianza mutua, mayor
compromiso y mayor confiabilidad que las relaciones a corto plazo
(Humphries y Wilding 2004).
Red física de Internet
Similar a una alianza o coalición de portaaviones, el PI promueve una
visión integrada y holística del transporte de carga, incluyendo y
combinando toda la capacidad de transporte disponible de una manera
altamente flexible (Pan et al. 2019), y por lo tanto logra una mayor utilización
general. En comparación con la programación de cada solicitud de
transporte individualmente, el enfoque de red integrada del PI proporciona
un plan de transporte más eficiente. Los flujos de carga se pueden
consolidar mejor, lo que conduce a una mayor capacidad y utilización de
recursos. Por lo tanto, IP puede promover la integración ya que la
colaboración puede aumentar en alcance e intensidad, ampliando los arcos
de integración de los socios (Frohlich y Westbrook 2001; Childerhouse y
Towill 2011).
Un principio importante que distingue al PI de otros modelos de
colaboración logística es el hecho de que existe un orquestador central,
es decir, una entidad neutral que puede modificar las restricciones de
transporte impuestas por los cargadores (Vanovermeire et al. 2014). El
orquestador tiene una visión holística de todas las demandas de
transporte y los recursos disponibles en la red y, por lo tanto, puede
ofrecer servicios integrados con una utilización optimizada de los
recursos (van Riessen et al. 2015). De acuerdo con el PI, el concepto
relacionado de sincromodalidad también implica la idea de un
orquestador central (Ambra et al. 2019). Sin embargo, en la
sincromodalidad, los cargadores reservan servicios de transporte
amodal o sin modo (Behdani et al. 2016), lo que significa que el
cargador solo determina las condiciones marco básicas (por ejemplo, el
tiempo de entrega y el precio tope), pero no el modo de transporte. Tal
reserva a-modal le permite al orquestador central tomar decisiones
optimizadas y cambios en tiempo real en el plan de transporte.
La sincromodalidad ya es un tipo de colaboración bastante avanzado (y
podría ser un primer paso hacia la realización de la PI), pero la PI es aún más
progresiva. A diferencia de la sincromodalidad, el PI también incorpora
transporte altamente modularizado, estandarizado e interoperable (Pan et
al. 2019). En el PI, la carga se mueve de manera similar a los datos
(paquetes): inteligente, sin problemas dentro de corredores sincronizados y
a través de centros que utilizan las redes (abiertas) de otros (S-aenz 2016;
Lemmens et al. 2019).
La interoperabilidad entre todos los actores involucrados en el PI requiere
una planificación revolucionaria, así como estrategias de selección y fijación
de precios en las redes logísticas con competidores que participan en
colaboración (es decir, coopetencia). La visión del PI también implica redes
abiertas y compartidas, utilizando protocolos técnicos estándar,
enrutamiento dinámico, lógicas de despliegue, inteligencia de control y
optimización, contenedores modulares, etc. (Montreuil 2009). Todos estos
elementos contribuyen a una red de transporte altamente eficiente donde
los recursos se aprovechan de manera óptima. El PI combina los campos de
la colaboración de la cadena de suministro y la digitalización de la cadena de
suministro para que (1) tecnologías como la computación en la nube y las
fábricas inteligentes, y (2) la colaboración y el intercambio entre
organizaciones en la red sean los principales facilitadores en el enfoque
descentralizado,€agosto 2017).
Ejemplos de la vida real de redes IP (emergentes)
Ya existen ejemplos prácticos, es decir, iniciativas y organizaciones,
que están evolucionando hacia una IP. La organización belga TRI-
VIZOR diseña y opera de manera proactiva asociaciones
horizontales y comunidades colaborativas entre transportistas al
agrupar y sincronizar los flujos de carga a través de múltiples redes
de suministro. Al agrupar y sincronizar las actividades logísticas de
sus clientes, TRI-VIZOR puede crear importantes
3
ganancias en costo, servicio al cliente y sustentabilidad. Esto ya se acerca
bastante al concepto de PI, y TRI-VIZOR incluso se llama a sí mismo "el
primer orquestador de cadena de suministro cruzado del mundo". Su visión
final es convertirse en un arquitecto y fideicomisario de PI de pleno derecho
(TRI-VIZOR sa).
En Francia, un experimento basado en simulación con empresas de la vida real
(incluidos Carrefour, Casino y sus 106 principales proveedores) demostró que la
colaboración en una red de PI permite una reducción del 30 % de los costos
inducidos totales y una reducción del 60 % de los gases de efecto invernadero.
emisiones, al tiempo que ofrece el mismo nivel de servicio a los clientes y hace que
los conductores de camiones regresen a casa todos los días (Sarraj et al. 2014). Al
contrario de nuestro estudio de caso, el experimento francés se centró en una sola
industria, a saber, el comercio minorista.
Procter & Gamble es otra empresa que reconoció los beneficios
potenciales de PI muy temprano y que está fuertemente dedicada a los
principios de PI. Realizaron una colaboración horizontal con la empresa
Tupperware y, por lo tanto, ahorraron 150 000 camiones-km al sacar los
camiones de la carretera, ahorraron más de 200 toneladas de CO2y aumentó
las tasas de llenado del 55 % al 85 % (Muylaert y Stofferis 2014). Además,
utilizaron una plataforma de orquestación llamada "Torre de control" para
coordinar la programación y el movimiento de los vehículos, reduciendo los
envíos de camiones vacíos. Al igual que Carrefour/Casino, Procter & Gamble
y Tupperware se originan en el sector minorista y constituyen un ejemplo de
industria única de una red IP emergente. Por el contrario, nuestro estudio de
caso proporciona el primer escenario de múltiples industrias para una red de
PI.
Falta de comprensión de los motivos de IP y los factores de éxito. El
escrutinio de la literatura de PI revela que la investigación actual cubre una
variedad de temas y problemas, incluida la producción, la distribución o el
inventario (consulte la Tabla 1 para obtener una descripción general). Se
puede encontrar una revisión más completa de la literatura de PI en Ambra
et al. (2019) o Sternberg y Norrman (2017). Varios componentes de PI, por
ejemplo, fijación de precios y subastas, logística en la nube o
sincromodalidad, han sido definidos y desarrollados por estudios existentes.
Vale la pena señalar que la investigación previa sobre PI se ha centrado
fuertemente en cuestiones del lado de la oferta, por ejemplo, en el diseño de
contenedores estandarizados y modularizados (Landsch€utzer et al. 2015;
Sallez et al. 2015) o modelos de toma de decisiones para operar una red de
IP (Darvish et al. 2016; Gontara et al. 2018; Chargui et al. 2019). De hecho, la
mayoría de los artículos enumerados en la Tabla 1 tratan sobre el desarrollo
de modelos de planificación que respaldan la planificación de la distribución,
la gestión del inventario, la programación de la producción, etc.
El lado de la demanda, por el contrario, ha sido ampliamente
descuidado en la literatura de PI (Sternberg y Norrman 2017). Por
ejemplo, no hay resultados ni conocimientos sobre los determinantes
de la demanda de servicios de PI de los socios (cargadores y LSP), como
operaciones integradas de transporte y logística. Tampoco existe una
investigación de mercado que aborde los requisitos y necesidades de
los clientes en cuanto a la participación en una red de PI. Sin embargo,
la investigación de mercado es esencial para tomar decisiones
comerciales informadas y desarrollar ofertas centradas en el usuario. El
presente documento hace una contribución sustancial en la medida en
que identificamos los motivos y los factores de éxito que impulsan a los
LSP y a los transportistas a interactuar en una red de PI. Conocer los
motivos y factores de éxito es de suma importancia en el diseño de
futuros servicios de PI que cumplan con las expectativas de los clientes.
Esto, a su vez,
4 M. Plasch et al.

Tabla 1: Descripción general de la literatura de PI

Investigación aplicada
Tema metodologías Referencias

Conceptualización de IP informar, revisar Montreuil (2011); Montreuil et al. (2012); Sarraj et al.
(2014); Treiblmaier et al. (2016)
Revisión detallada de la literatura de los contenedores modulares Revisión de literatura Ambra et al. (2019); Sternberg y Norrman (2017)
estandarizados de PI: espacio/volumen Simulación Hofman et al. (2016); Sallez et al. (2015); Landsch€uzer
utilización, costo de manejo, contenedores inteligentes. . . modelado, et al. (2015); Lin et al. (2014)
analítico
modelado
Inventario: niveles de inventario optimizados, almacenamiento Simulación Ji et al. (2019); Yang et al. (2017a); Yang et al. (2017b);
servicios, costos de inventario reducidos, utilización modelado, Darvis et al. (2016); Pan et al. (2015)
maximizada, etc. analítico
modelado
Distribución y transporte: optimización de la red, Simulación Chargui et al. (2019); Ji et al. (2019); Gontara et al.
enrutamiento optimizado, patrones de carga, programación modelado, (2018); Fazili et al. (2017); Tran-Dang et al. (2017);
de camiones, etc. analítico Darvis et al. (2016); Venkatadri et al. (2016); Walha et
modelado al. (2016); Colín et al. (2015)
Producción: fabricación inteligente y dinámica Caso de estudio, Ji et al. (2019); Zhong et al. (2017); Zhong et al. (2016)
simulación
modelado
Precios dinámicos en PI Modelado analítico Qiao et al. (2019); Qiao et al. (2018); vanRiessen et al.
(2017)
Comercio de subasta en PI Analítico Kong et al. (2016); Othmane et al. (2014); Pan et al.
modelado, (2014)
matemático
modelado
Logística de ciudades interconectadas Analítico Kubek y Wiezceck (2019); Zheng et al. (2019); Ben
modelado, Mohamed et al. (2017); Chen et al. (2017); Crainic y
simulación Montreuil (2016)
modelado
Plataforma logística en la Modelado analítico Zhang et al. (2016)
nube Sincromodalidad Modelado, revisión Lemmens et al. (2019); Ambra et al. (2019); van riessen
et al. (2016)
Tecnología de cadena de bloques para PI Simulación Betti et al. (2019); Meyer et al. (2019)
Modelado,
Entrevistas
Colaboración horizontal en PI Revisión de literatura, Simmer et al. (2017)
Entrevistas

Antecedentes teóricos tener una ventaja competitiva”cuando está implementando una

El RBV a menudo se ha utilizado como justificación para explicar la formación
de alianzas estratégicas (Tsang 1998; Das y Teng 2000; Steiner et al. 2017).
Por lo tanto, la RBV se considera apropiada también para esta investigación,
en la medida en que nuestro objetivo es describir la formación de redes de
PI, que son alianzas estratégicas en el campo de la logística y el transporte. El
RBV se utilizará como marco teórico para este propósito (consulte la Tabla 2
para obtener una descripción general de la base teórica del documento). La
RBV (Wernerfelt 1984) sugiere que las organizaciones obtienen una ventaja
competitiva a través del conjunto de recursos y capacidades estratégicas que
tienen a su disposición. Según Barney (1991), se dice que una organización
estrategia de creación de valor que no está siendo implementada
simultáneamente por ningún competidor actual o potencial”. (pags.
102). Para obtener una ventaja competitiva, los recursos de la
organización deben, según Barney (1991), ser valiosos, raros,
imperfectamente imitables y no sustituibles (recursos VRIN).
El enfoque original de la RBV (Wernerfelt 1984; Barney 1991) estaba
en las organizaciones que actúan como unidades individuales e
independientes. Sin embargo, la colaboración permite a las
organizaciones acceder y desplegar recursos y capacidades adicionales
a los que no pueden acceder por sí mismos (Zacharia et al. 2009). Esto
aporta una ventaja competitiva a las organizaciones colaboradoras. Por
esta razón, la RBV pronto se amplió para ser utilizada como un
Red física de Internet 5

Tabla 2: Fundamento teórico del artículo.
Noción básica de la
Teoría teoría
Recurso- Una organización gana
vista basada ventaja a través de su
(RBV) conjunto de recursos
(RBV) ? adicional
los recursos pueden ser
red IP. Por lo tanto, vemos ROT como un marco teórico especialmente
prometedor para esta investigación.
La RBV ha sido criticada por centrarse demasiado en las
Soporte teórico
características de los recursos y por descuidar la cuestión de cómo
por motivos y
utilizar los recursos para crear una ventaja competitiva (Priem y Butler
factores de éxito en
2001). Esta deficiencia de RBV también se ha encontrado en un estudio
una red PI
empírico de Hansen et al. (2004), quienes afirman: “[. . .] lo que una
A través de empresa hace con sus recursos es al menos tan importante como los
participación en una recursos que posee”. (pág. 1280). ROT da cuenta de esta deficiencia de
red de PI la RBV, ya que analiza cómo se pueden optimizar la utilidad y los costos a
la organización es capaz
través de la orquestación de recursos (consulte la Tabla 2).
para generar un
ROT ha sido aplicado por varios autores en diversos contextos. Liu et al.

utilizado a través de competitivo (2016) utilizaron ROT para resaltar la importancia de alinear los procesos de

relaciones estratégicas en un ventaja la cadena de suministro física y la tecnología de la información, mientras que

mundo interconectado
Ketchen et al. (2014) usaron ROT para describir cómo las deficiencias en la

red (extendida orquestación de recursos provocan retiros de productos. Cui y Pan (2015)

RBV) exploran cómo los fabricantes desarrollan capacidades para la adopción del

Recurso El valor total de una Dentro de la PI comercio electrónico mediante el uso de ROT como marco teórico. Otro

orquestación organización red el ejemplo es Wong et al. (2018), quienes siguieron a ROT para explicar cómo

teoría los recursos sólo pueden administración de

las estrategias de desarrollo sostenible pueden orquestar los recursos de la

(PUTREFACCIÓN) realizarse si el recursos de socios cadena de suministro.

los recursos son debe ser efectivamente

estructurado, agrupado, orquestado por un
y apalancado plataforma central
eficientemente
marco que explica la ocurrencia de alianzas estratégicas y
colaboración entre diferentes organizaciones (Eisenhardt y
Schoonhoven 1996; Tsang 1998; Das y Teng 2000).
La RBV involucra recursos y capacidades, que previamente se han
definido como “todos los activos, capacidades, procesos
organizacionales, atributos de la empresa, información, conocimiento,
etc. controlados por la empresa que le permiten concebir e
implementar estrategias que mejoren su eficiencia y
efectividad” (Barney 1991, p. 101). Diferentes tipos de recursos
logísticos (incluidos recursos físicos como tecnología o equipos y
recursos digitales/intangibles como conocimientos y recursos
relacionales) pueden ser objeto de un análisis RBV (Karia et al. 2015). Al
ingresar a una colaboración estratégica, las organizaciones obtienen
acceso a recursos de red que son recursos externos que están
integrados en las redes de colaboración interorganizacional (Gulati
1999). El acceso a los recursos de la red puede ser valioso para las
organizaciones, ya que les permite utilizar activos adicionales, es decir,
activos que no tienen por sí mismos. La gestión de estos recursos en un
entorno interempresarial mejorará la eficiencia y la eficacia de un
sistema de transporte. El aumento de la eficiencia y la eficacia se
consideran las mayores promesas de PI, lo que hace que la RBV sea un
marco muy aplicable para la investigación relacionada con PI.
Una teoría emergente reciente y una extensión relativamente nueva de la
visión basada en recursos es la llamada teoría de orquestación de recursos
(ROT) (Helfat et al. 2009; Sirmón et al. 2011). ROT pone especial énfasis en el
intento de una organización de administrar los recursos de manera efectiva
para crear el máximo valor. El papel de la gestión de recursos para
estructurar, agrupar y aprovechar de manera efectiva los recursos de las
empresas está en el centro de la teoría de la orquestación de recursos
(Sirmon et al. 2011), así como en la idea central de una
ROT postula que la correcta alineación de los recursos es crucial para
generar una ventaja competitiva. Esto refleja la filosofía de PI, donde los
recursos son manejados y alineados (es decir, orquestados) de manera
eficiente por una plataforma neutral (Ballot et al. 2014). Una plataforma
neutral puede describirse como un fideicomisario no partidista, no
involucrado en el área operativa, cuya tarea es “maximizar las
ganancias de sinergia totales de la red manteniendo su
imparcialidad” (Cipr-es y de la Cruz 2019, 211). La plataforma neutral
(orquestador) puede ser física, digital o ambas y conecta a fabricantes,
minoristas y proveedores de logística, lo que les permite interoperar
como socios en un entorno verdaderamente automatizado y sin
problemas (Shin 2019).
Zacarías et al. (2011) describen cuatro características que debe tener
un orquestador de redes logísticas. Estas cuatro características son las
siguientes: estandarización, visibilidad, árbitro neutral y colaborador. La
noción de PI exige las mismas características. La estandarización (p. ej.,
datos y procesos estandarizados, pero esto también podría ser
unidades de carga PI modulares) es necesaria para mejorar la eficiencia
de los procesos y facilitar la consolidación del transporte de carga.
Visibilidad significa la capacidad de ver partes extensas de la cadena de
suministro. La mayoría de las organizaciones solo ven a sus socios
inmediatos en su cadena de suministro. Por el contrario, el orquestador
de PI puede ver toda la red (Ambra et al. 2019). Debido a su papel como
árbitro neutral, los participantes en la red desarrollarán confianza y las
organizaciones competidoras podrían ser alentadas a compartir
información a través del orquestador. En este sentido, el orquestador
actúa como colaborador, ya que permite a los participantes de IP
encontrar oportunidades y crear sinergias (Dyer et al. 2004). Las cuatro
características antes mencionadas deben estar presentes para cumplir
el rol de orquestador (Zacharia et al. 2011).
En la discusión académica, se atribuye un campo extendido de
competencias para la orquestación a los LLP (Lead Logistics Providers) y a los
4PL (Quarth Logistics Providers). Estos proveedores de servicios ofrecen
servicios versátiles, tienen experiencia en la creación de colaboración en red
y combinan las habilidades complementarias de otros LSP. Esta generación
de nuevos LSP actúa como orquestador. Una característica distintiva en
términos de neutralidad es el principio de “no basado en activos”
6 M. Plasch et al.
orquestación. Esta noción se refiere al hecho de que un 4PL puede funcionar
con sus propias capacidades en la red y, por lo tanto, no puede ser visto
como neutral (Fulconis y Pach-e 2018).
La literatura previa de PI sugiere dos principios de gobernanza
diferentes sobre cómo la orquestación puede funcionar en una red de
PI (Sternberg y Norrman 2017). En primer lugar, el orquestador puede
ser una entidad neutral o un fideicomisario (Rajahonka et al. 2019), que
establece las condiciones marco básicas para la colaboración, como
precios y modelos de licitación. En este caso, el orquestador solo
monitorea y hace cumplir las condiciones, pero los participantes de IP
actúan de manera racional en la organización del transporte de carga
(Sternberg y Norrman 2017, 747). En segundo lugar, el orquestador
puede actuar como torre de control central (y también neutral), que
recopila datos sobre toda la demanda de transporte y las capacidades
disponibles en la red, y los utiliza para optimizar los flujos de transporte
(Ambra et al. 2019). El segundo principio cumple más precisamente con
la idea de ROT para estructurar, agrupar, y aprovechar los recursos de
las empresas; también corresponde al principio de orquestación neutral
y “no basada en activos”. Por eso, a continuación, utilizaremos la noción
de un “orquestador central” en lugar de un meramente “orquestador
neutral”.
En resumen, aprovechar los recursos de las empresas por una entidad
central y neutral para aumentar la utilización es una consideración central de
PI. Por lo tanto, ROT parece ser un marco teórico especialmente prometedor
para guiar e informar esta investigación.
UN ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN INTERPRETATIVA PARA
COMPRENDER LOS MOTIVOS Y LOS FACTORES DE ÉXITO
El enfoque de investigación interpretativa prioriza la comprensión de
motivos, significados, razones y experiencias que están ligadas al tiempo y al
contexto. Las diferentes culturas y estrategias de la empresa en una red de
IP dependen del contexto por naturaleza y, por lo tanto, plantean
dificultades para el enfoque positivista y su énfasis en la generalización
independiente del contexto (Hudson y Ozanne 1988). De acuerdo con la
clasificación de dos por dos de Welch, enfatizamos fuertemente la
contextualización en lugar de la explicación causal (Welch et al. 2011). Por lo
tanto, nuestra investigación corresponde a la dimensión de construcción de
sentido interpretativa de Stake (Stake 2010), y seguimos su diseño de
investigación (ver Figura 1).
Derivación de criterios para seleccionar empresas de estudio de caso
Una visión como PI no se puede realizar con un enfoque de una sola
industria, y queríamos que nuestra muestra contuviera una selección
de transportistas de varias industrias distintas (criterios de selección:
múltiples industrias). Dado que nuestro objetivo era comprender por
qué las empresas administran y utilizan (o no) los recursos logísticos en
un entorno interempresarial para mejorar la eficiencia y la eficacia,
seleccionamos transportistas con diversas demandas logísticas (p. ej.,
utilización de camiones, envío de cargas completas o menos que
camiones; utilización del almacén; alta o baja) y LSP que varían en
tamaño, cobertura de región comercial y especialización. Para tener la
oportunidad de comprender la experiencia subjetiva, la cultura y la
motivación de cada actor y brindar una descripción detallada, limitamos
nuestra muestra a un participante por industria y un LSP pequeño,
mediano y grande cada uno.
La heterogeneidad de la muestra resultante es única en comparación con
la investigación previa de PI (que se centra principalmente en una sola
industria; Ambra et al. 2019). La estrategia de usar muestras heterogéneas
no solo es común en la investigación de encuestas, sino que también se usa
para enfoques cualitativos (como lo sugieren Strauss y Corbin 1998; Mason
2002; Robinson 2014). La justificación para obtener una muestra
heterogénea es que es más probable que las similitudes que se encontraron
en un grupo diverso de casos sean generalizables que las similitudes
encontradas en un grupo homogéneo de casos. Por lo tanto, una muestra
heterogénea asegura que los resultados sean generalizables, ya que ayuda a
proporcionar evidencia de que los hallazgos no se limitan a un grupo, tiempo
o lugar en particular bajo observación.
Selección y descripción de empresas de casos de estudio
En las tablas 3 y 4 se puede encontrar una descripción general de los criterios y la
lógica subyacentes a la selección de las empresas de estudio de caso. En las
siguientes descripciones se proporciona una descripción más detallada.
Alimentos Inc.: Esta empresa es uno de los minoristas de alimentos
europeos más exitosos con una facturación anual de cuatro mil millones
de euros en 2017. Emplea a más de 10 000 personas en 480 tiendas
minoristas austriacas con siete marcas minoristas nacionales. Los
siguientes temas son de creciente importancia en su estrategia: su huella
de carbono (con respecto a los requisitos de RSC); aumentar las
expectativas de los clientes en cuanto a variedad de productos y servicios
mejores, personalizados pero gratuitos; el aumento de la presión del
comercio electrónico y los nuevos conceptos en la venta minorista
tradicional (p. ej., hacer clic y recoger); las oportunidades que presenta la
digitalización (por ejemplo, la Internet física). A nivel operativo, la
empresa cuenta con su propia flota de camiones y una gran
infraestructura de manejo de inventario en toda Europa. alimentos inc.
busca constantemente reducir sus costos mediante el aumento de la
utilización de la capacidad (flota propia e infraestructura de
almacenamiento) y un procesamiento más eficiente (principalmente
centrado en el transporte y el almacenamiento). Debido a un número
cada vez mayor de unidades de almacenamiento y productos
domésticos, el desafío de enviar cargas de camiones completos desde los
centros de distribución a sus propias tiendas es cada vez más desafiante.
Los envíos son cada vez más frecuentes y más granulares en volumen,
con una mayor combinación de SKU.
Embalaje Inc.:Como fabricante líder de envases de vidrio en Europa (680
empleados y 180 millones de euros de facturación en 2017), la empresa
es el proveedor más importante de envases de vidrio para la industria
nacional de bebidas y alimentos, y ofrece una gama completa de
productos adaptados a las necesidades del cliente. necesidades. Desde
dos sitios regionales de la empresa, los productos se venden a nivel
nacional, así como a mercados de exportación seleccionados dentro de
un radio de venta limitado a 500 km. Cuatro temas centrales juegan un
papel importante en la estrategia de la compañía: (1) la digitalización en
todas sus formas, (2) la liberalización del reciclaje de vidrio, (3) el proceso
de mantener el ritmo de los líderes del mercado global (y clientes), y (4 )
la creación de una ventaja competitiva. Un objetivo clave es lograr una
transparencia total a lo largo de la cadena de suministro para seguir
siendo competitivos mediante la previsibilidad, la agilidad y la
flexibilidad. Se considera que la digitalización y la transparencia aceleran
y simplifican las operaciones de servicio, es decir, los principios de la
cuna a la cuna, así como las campañas de devolución y recuperación. El
Red física de Internet
Figura 1: Diseño de la investigación.
La compañía tiene como objetivo reducir los costos de logística, almacenamiento y
manejo para una entrega rápida y confiable. La reducción de costos es un desafío
debido a la naturaleza voluminosa de los productos y las cantidades dedicadas a los
clientes, lo que hace que la utilización de los almacenes sea un desafío. La reducción
de los plazos de entrega previstos por el cliente también puede dar lugar a envíos de
menos de un camión completo. Otro objetivo es
7
cooperar estratégicamente con negocios complementarios para
acceder a mercados que actualmente no son atractivos por los altos
costos logísticos o la complejidad que implican.
Papel Inc.: Esta empresa familiar es líder mundial en
innovación en el desarrollo, producción y distribución de
papel especial y funcional (2.300 empleados y una
8 M. Plasch et al.

780 millones de euros de facturación en 2017). A través de la interacción efectiva de las personas, el conocimiento y la La compañía está particularmente interesada en ser parte activa de este
tecnología, la empresa ofrece productos innovadores, un servicio excepcional y soluciones a medida para las industrias del cambio, ganando conocimiento del mercado y reduciendo aún más los
tabaco, farmacéutica, alimentaria y de etiquetas, empleando a más de 2300 personas en diez plantas de producción y/o costos al convertir los costos fijos en variables y aumentar la utilización
impresión, tanto a nivel nacional como internacional. en el extranjero. La empresa tiene una alta competencia en procesos en su de la capacidad. Además, se espera poder acortar los plazos de entrega y
cadena de suministro a través de asociaciones cuidadosamente seleccionadas con proveedores confiables. Desarrollar el aumentar la transparencia a lo largo de la cadena de suministro,
componente de servicio es de gran importancia e implica, por ejemplo, transparencia en el estado de entrega, tiempos de especialmente a través del aprendizaje de y/o con los clientes.
respuesta rápidos, stock de seguridad y cargas de transporte más pequeñas (tendencia hacia LTL debido a optimizaciones de

capital de trabajo de los clientes). La tendencia hacia productos específicos del cliente en combinación con cargas de transporte LSP 2: Esta empresa con 200 empleados y una facturación de 120
más pequeñas y la necesidad de producir continuamente y en lotes más grandes han llevado a niveles más altos de inventario millones de euros (2017) es (1) un proveedor de servicios logísticos
mixto en stock. Por lo tanto, la planificación de la producción y el control de inventario son desafíos clave para Paper Inc. Con el en el sentido tradicional, (2) un especialista en proyectos de logística
fin de lograr la flexibilidad para manejar las diferentes demandas de los clientes, Paper Inc. frecuentemente tiene acceso al holística y logística de almacenes, y (3) un centro logístico entre
espacio de inventario. Actualmente, la empresa está tratando de crear redes de socios para atender a los clientes que no lo han Occidente y Centro y Este a Europa Central. En el proceso de
hecho y optimizar el manejo y el acceso a los almacenes externos. Por lo tanto, la empresa adopta una actitud positiva hacia la organización y prestación de servicios de expedición, la empresa
construcción de relaciones con empresas complementarias y el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Con el fin de lograr utiliza sus propios recursos, por ejemplo, capacidad de
la flexibilidad para manejar las diferentes demandas de los clientes, Paper Inc. frecuentemente tiene acceso al espacio de almacenamiento, sistemas de información y experiencia en logística,
inventario. Actualmente, la empresa está tratando de crear redes de socios para atender a los clientes que no lo han hecho y así como recursos de todo el grupo, incluida una flota de camiones y
optimizar el manejo y el acceso a los almacenes externos. Por lo tanto, la empresa adopta una actitud positiva hacia la una red central de servicios de paquetería. Debido a la
construcción de relaciones con empresas complementarias y el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Con el fin de lograr transformación digital, la empresa tiene el rol de habilitador en
la flexibilidad para manejar las diferentes demandas de los clientes, Paper Inc. frecuentemente tiene acceso al espacio de temas logísticos para las pymes. Para resistir la presión de la
inventario. Actualmente, la empresa está tratando de crear redes de socios para atender a los clientes que no lo han hecho y competencia y mantenerse al día con los jugadores globales, la
optimizar el manejo y el acceso a los almacenes externos. Por lo tanto, la empresa adopta una actitud positiva hacia la empresa mantiene y desarrolla colaboraciones con
construcción de relaciones con empresas complementarias y el desarrollo de nuevos modelos de negocios. complementadores y presta mucha atención a la calidad, buen
servicio, transparencia e innovación. El objetivo es seguir avanzando
en la prestación de nuevos servicios al cliente y, por lo tanto, seguir
Automatización Inc.:Este jugador global se especializa en la industria de la automatización y ofrece productos, siendo un socio de envío atractivo. Al imaginar nuevos modelos de
soluciones de tren motriz, sistemas de automatización completos y servicios de ingeniería y herramientas de negocios, la empresa tiene como objetivo estratégico obtener
soporte como una ventanilla única. Automation Inc. opera con 300 empleados en cuatro unidades de negocio, acceso a recursos adicionales, asociaciones entre empresas y
generando una facturación de 130 millones de euros (2017). La empresa respalda todo el proceso de desarrollo mercados. La empresa se enfoca en reducir los costos mediante la
de la máquina, desde la idea inicial hasta la posventa, desde el sistema de control de la máquina hasta el eje de estandarización de las interfaces, el aumento de la automatización,
transmisión. En opinión de la empresa, la digitalización es el impulsor más importante de la productividad. Así, el así como la consolidación y la utilización de la capacidad.
avance del B2C (por ejemplo, a través de Amazon.com) es cada vez más demandado en el sector B2B. La empresa LSP 3:Esta empresa familiar (con 10 empleados y una facturación de ocho
quiere tener en cuenta la presión competitiva tanto interna como externa para seguir siendo altamente millones de euros en 2017) se ha centrado en el transporte ferroviario y
competitiva. Debido a la creciente especialización y globalización de los clientes, el foco de las iniciativas de combinado, independientemente de la región geográfica, persiguiendo
optimización está en los costos de logística y transporte. Debido al negocio relacionado con proyectos de la esfuerzos para trasladar los volúmenes de transporte por camión al
compañía, los transportes son irregulares, no recurrentes, no combinables (debido a los diferentes tiempos y ferrocarril. En sus 25 años de actividad, el 60% de los transportes se han
lugares de entrega) y, por lo tanto, principalmente menos de una carga de camión completo. Los servicios de realizado por ferrocarril. Al mismo tiempo, la empresa experimenta una
logística más ágiles, transparentes, específicos para el cliente y rentables podrían generar ventajas competitivas presión competitiva cada vez mayor, especialmente entre los principales
adicionales. Además de la fábrica inteligente, el concepto de Internet físico se considera un tema importante para clientes. La gestión de las estructuras de costos y las estrategias para
la empresa. La compañía está convencida de que contribuir en redes colaborativas tiene sentido y fortalece el rol hacer frente a la liberalización y desregulación del mercado siguen
de liderazgo en innovación. principalmente menos que una carga completa de camión. Los servicios de logística cobrando importancia. Con respecto a su preparación para la
más ágiles, transparentes, específicos para el cliente y rentables podrían generar ventajas competitivas digitalización, la empresa desea conocer su estado y lo que se necesita
adicionales. Además de la fábrica inteligente, el concepto de Internet físico se considera un tema importante para para estar bien preparada para el futuro. Por lo tanto, son deseables
la empresa. La compañía está convencida de que contribuir en redes colaborativas tiene sentido y fortalece el rol directrices claras y condiciones marco, y la empresa quiere contrarrestar
de liderazgo en innovación. principalmente menos que una carga completa de camión. Los servicios de logística la alta incertidumbre en el entorno empresarial a través del pensamiento
más ágiles, transparentes, específicos para el cliente y rentables podrían generar ventajas competitivas innovador y la disposición a abrirse (incluso dentro de la industria) entre
adicionales. Además de la fábrica inteligente, el concepto de Internet físico se considera un tema importante para los actores del mercado. En un sentido más amplio, el acceso a nuevos
la empresa. La compañía está convencida de que contribuir en redes colaborativas tiene sentido y fortalece el rol mercados se considera posible debido al acceso colaborativo a los
de liderazgo en innovación. recursos y la reducción conjunta de recorridos vacíos en ciertos
segmentos de su red logística de transporte.
LSP 1: Como especialista en una amplia gama de servicios de transporte
y logística, así como logística de redes y contratos en Europa Central y del
Recopilación de datos
Este, la empresa emplea actualmente a 2.700 personas en 85 ubicaciones
en 17 países. Alcanzó una facturación de 480 millones de euros en 2017.
La subcontratación logística es una de las competencias centrales de la Recopilamos datos de varias fuentes de información (ver Tabla 5), es decir,

empresa, que opera principalmente en Europa Central y del Este. En en base a (1) dos talleres con más de 40 participantes, (2) diecisiete

cuanto a la optimización de los procesos logísticos de un cliente como entrevistas semiestructuradas en profundidad con los tomadores de

socio externo, el foco está en la reducción de costos a través de nuevos decisiones clave de las empresas, y ( 3) mediante el uso de datos de archivo

modelos de interacción y procesamiento. En cuanto a la digitalización, la sobre las rutas de transporte, la utilización del almacén y las demandas de
envío durante el período de un año fiscal completo.
Red física de Internet 9

Tabla 3: Criterios de selección y cargadores involucrados

Industria Comida embalaje Papel Automatización

Criteria de selección
utilización de camiones FTL (saliente) FTL LTL LTL
LTL (entrante)
Utilización del almacén Alto Alto Bajo Bajo
Nombre de la empresa de estudio de caso alimentos inc. embalaje inc. papel inc. automatización inc.
ID# S#1 S#2 S#3 S#4

Tabla 4: Criterios de selección y proveedores de servicios logísticos involucrados

Proveedor de servicios logísticos LSP 1 LSP 2 LSP 3

Criteria de selección
Tamaño Grande Medio Pequeña

Especialización Servicios de transporte y logística Servicios de logistica Logística relacionada con el ferrocarril

servicios
región comercial Europa Central a Europa Europa occidental y oriental a Europa central De Europa Central
del Este Europa hacia fuera
Nombre de la empresa de LSP 1 LSP 2 LSP 3
estudio de caso

IDENTIFICACIÓN# L#1 L#2 L#3

Se llevó a cabo un taller inicial para reunir a todas las empresas de
estudio de casos y estudiar sus percepciones, opiniones y creencias con
respecto a la formación y continuidad de una red de PI. El entorno del taller
nos permitió observar las interacciones y dinámicas sociales de las empresas
del estudio de caso. Se llevaron a cabo debates grupales para obtener los
puntos de vista de las empresas con respecto a su visión de un IP. El taller
inicial fue el punto de partida para una primera serie de entrevistas en las
que se entrevistó a empleados de cada empresa de estudio de caso para
revelar las perspectivas individuales de los entrevistados sobre los motivos
para ingresar a una red de IP y los factores de éxito para mantener la
colaboración en esta red. Cada entrevista comenzó con una breve
explicación de la investigación, seguida de una garantía de confidencialidad
y anonimato. Todas las entrevistas fueron grabadas.
Especialmente en la primera ronda de entrevistas, se utilizaron
preguntas cortas, amplias y abiertas (ver la guía de entrevistas en el
Apéndice) para desarrollar el marco del estudio. Al menos dos
investigadores estuvieron presentes en todas las entrevistas. Las
entrevistas se llevaron a cabo en las instalaciones de las empresas y en
un entorno que maximizaba la comodidad para el entrevistador (los
entrevistadores eligieron si querían realizar la entrevista en su oficina,
la cafetería, una sala de seminarios, etc. Una entrevista incluso se llevó
a cabo al aire libre, en un banco frente a las instalaciones de la
empresa).
Después de la primera ronda de entrevistas, se compilaron los
motivos individuales y los factores de éxito en un marco genérico de
primer y alto nivel. Luego se llevó a cabo un segundo taller para
condensar este marco a fin de explicar la relevancia de los motivos
individuales y los factores de éxito. Las empresas de los estudios de
casos completaron las hojas de trabajo para ese propósito y se llevó a
cabo una discusión moderada. Además, se llegó a un acuerdo sobre
qué datos de archivo debían proporcionar todos los socios y en
qué forma. A esto le siguió una segunda ronda de entrevistas
que se centró en preguntas detalladas sobre motivos
específicos para ingresar y factores de éxito para colaborar
continuamente en una red de IP (consulte las pautas de
entrevista en el Apéndice). Finalmente, todos los socios de la
red proporcionaron datos de archivo para un año fiscal
completo. Estas fuentes de datos permitieron al equipo de
investigación desarrollar una comprensión más profunda y rica
de la posición de cada empresa de estudio de caso en términos
de un entorno de PI. Debido a la naturaleza interpretativa de
esta investigación, con el objetivo de comprender en detalle a
cada actor individual, así como los motivos de las empresas de
estudio de caso y los factores de éxito requeridos,
Análisis y síntesis de datos
Siguiendo a Stake (2010), la investigación involucra tanto el análisis
(desarmar las cosas) como la síntesis (juntar las cosas). Para desmenuzar las
cosas, el equipo de investigadores comenzó con un análisis intratextual: la
síntesis de los hallazgos en el dominio focal (= red de PI bajo investigación en
este estudio) se utiliza como guía para interpretar el texto en el contexto
relevante para cada entrevista. pareja (Darby et al. 2019). En esta fase,
leemos y volvemos a leer las transcripciones de las entrevistas de cada uno
de los entrevistados para captar la historia de cada informante con todos los
detalles contextuales.
Este análisis intratextual fue seguido por la interpretación entre los socios de la
entrevista, pero aún dentro de cada empresa específica. Nuestro objetivo era
identificar líneas argumentales comunes entre las narrativas para aumentar el
nivel de abstracción (Prasad 2017). Esta clasificación es una parte central de
nuestro análisis interpretativo. La codificación es un método de uso frecuente.
10 M. Plasch et al.

Tabla 5: Desarrollo de hallazgos

Etapa de recopilación de datos Ajuste Salir

Taller inicial Workshop con 18 directivos de doce potenciales
empresas de estudio de casos; (1) aporte teórico; (2)
Rondas de discusión interactivas sobre las
expectativas iniciales en un ambiente de “café
mundial”; debate moderado, grabado y transcrito
Pregunta central: ¿Qué espera de
participar en una red física de Internet?
primera ronda de Total de siete entrevistas; guía de entrevista
entrevistas semiestructurada con (1) Introducción (explicación,
garantía de confidencialidad y anonimato) y (2)
preguntas amplias y abiertas [consulte la guía de
entrevista—Apéndice]; grabado en cinta y transcrito
segundo taller Taller con 14 participantes (dos de cada caso)
empresa de estudios); las empresas de estudios de caso
trabajaron en parejas para completar las hojas de trabajo sobre
los motivos y los factores de éxito: el marco de primer y alto nivel
de las entrevistas fue la base de la hoja de trabajo; discusión
moderada
Segunda ronda de Total de diez entrevistas; guía de entrevista
entrevistas semiestructurada con (1) Introducción (2) Preguntas
específicas sobre motivos y factores de éxito [ver guía de
entrevista—Apéndice]; grabado en cinta y transcrito
Taller de clausura Taller con 14 participantes (dos de cada caso)
empresa de estudios); (1) Presentación de los resultados de la
investigación, incluidas las conclusiones del análisis de datos de
archivo (2) Discusión interactiva y validación de los resultados con
empresas de estudios de casos
• Un conjunto de expectativas sobre la visión de PI
(desempeño, tecnología y procedimientos, consulte el
Apéndice)
• Identificación de cinco temas generales que determinan una
red de PI (el proveedor de PI (servicio), la red de almacén, la
contratación, la unidad de transporte y el portador de datos, la
red de entrada y salida)
• Un compromiso firmado de siete empresas para unirse al proceso
de investigación del estudio de caso
• Identificación de perspectivas específicas de la empresa sobre los
motivos para entrar y los factores de éxito para
colaborar continuamente en una red de PI
• Un primer marco genérico y de alto nivel sobre
motivos y factores de éxito (ver Apéndice)
• Un acuerdo sobre el suministro de datos de archivo (es
decir, rutas de transporte, utilización del almacén,
demandas de envío) de cada empresa de casos
• Siete hojas de trabajo completas con explicaciones detalladas
de empresas de estudios de casos sobre motivos y factores de
éxito para la colaboración en red de PI
• Notas de la discusión
• Especificación de los socios entrevistadores para la segunda
ronda de entrevistas
• Información detallada sobre motivos y factores de
éxito
• Citas textuales recopiladas, relacionadas con las hojas de
trabajo sobre motivos y factores de éxito del taller 2
• Citas textuales seleccionadas según lo dispuesto en la
sección de resultados del manuscrito
• Validación de los hallazgos del análisis interpretativo
(nivel intratextual/entrevista y
intertextual/nivel de empresa)

en investigación cualitativa; facilita la clasificación y puede estructurarse ANÁLISIS Y SÍNTESIS DE DATOS

por la pregunta de investigación, un mapa conceptual y los “grupos de
parches” que comienzan a surgir (Stake 2010). En nuestra investigación,
seguimos el enfoque de estructurar códigos a lo largo de las preguntas
de investigación. Para el análisis intertextual e interpretativo a nivel de
empresa, se llevaron a cabo varias rondas de análisis temático y
debates dentro del equipo de investigación. El equipo estaba formado
por dos profesores senior y dos candidatos a doctorado, ambos
trabajando exclusivamente para esta investigación.
El análisis y la síntesis de datos tuvieron como objetivo derivar motivos
y factores de éxito por medio de un análisis intratextual (a nivel de
entrevista) e intertextual (a nivel de toda la empresa), alimentando el
desarrollo de las siguientes proposiciones.
De las expectativas de la visión de PI a un conjunto agregado de
motivos y factores de éxito

Conclusión y validación
Una vez que identificamos una historia clara para cada empresa, la fase
final del análisis fue el análisis interpretativo entre empresas con el
objetivo de identificar puntos en común y diferencias en este entorno.
Finalmente, lo que quedaba era la pregunta: “¿lo hicimos bien?” (Estaca
1995). Por lo tanto, iniciamos un tercer taller donde presentamos y
discutimos nuestros hallazgos con las empresas involucradas.
Durante el taller inicial con doce empresas de casos potenciales, el equipo de
investigadores identificó un conjunto de expectativas iniciales para la visión
de PI (consulte el Apéndice). Estas expectativas iniciales incluyen aspectos de
rendimiento (p. ej., capacidades de almacenamiento y transporte mejor
utilizadas, alta preparación para la entrega y entregas a tiempo), aspectos
tecnológicos (p. ej., contenedores modulares e inteligentes, seguimiento y
rastreo), pero también aspectos de procedimiento (p. ej., agrupación de flujo
de material y vista de red holística). La inicial
Red física de Internet
Las expectativas reflejan las suposiciones y creencias de las empresas del
estudio de caso con respecto a una red de PI. En el transcurso de los
estudios de casos, las expectativas iniciales se refinaron y desarrollaron aún
más para determinar los motivos y los factores de éxito. En esta etapa inicial,
surgieron cinco temas generales asociados con la realización potencial de un
PI: (1) el proveedor de PI-(servicio), (2) la red de almacenamiento, (3) la
contratación, (4) la unidad de transporte y el portador de datos, y (5) red de
entrada y salida. El taller inicial cerró con un compromiso firmado de siete
empresas para sumarse al proceso de investigación y convertirse en una
empresa caso.
Después del taller inicial, se llevó a cabo la primera ronda de
entrevistas, que facilitó conocimientos intratextuales (=en el nivel de la
entrevista individual) sobre las posiciones de las empresas del estudio
de caso sobre el PI. Clasificamos las declaraciones de las
transcripciones de las entrevistas y resumimosmotivos de declaraciones
que reflejaban "razones para ingresar a una red de PI". Usando la
misma lógica, abstraemosfactores de éxito aquellas declaraciones que
reflejaban “condiciones marco requeridas para colaborar efectivamente
en la red de PI”. A través de este proceso de abstracción, los resultados
de las entrevistas se agregaron en un marco genérico de primer y alto
nivel. En el transcurso de un segundo taller, el marco de primer y alto
nivel se desarrolló en un conjunto de nueve motivos específicos y 13
factores de éxito específicos (ver Apéndice). La mayoría de los motivos
resultan de la necesidad de hacer frente a demandas externas (por
ejemplo, presión competitiva, políticas y regulaciones, presión de
costos, requisitos de flexibilidad).
En una segunda ronda de entrevistas, se elaboraron con más detalle los
motivos y factores de éxito. El análisis de las transcripciones de las
entrevistas permitió la consolidación y la comprensión profunda de cada
motivo y factor de éxito que condujo a nuestras propuestas, tal como se
presenta en la sección de hallazgos a continuación.
RECOMENDACIONES
Con base en el análisis intertextual e interpretativo de las transcripciones de
entrevistas y notas adicionales del taller, esta sección muestra datos por
medio de comillas poderosas para respaldar nuestros hallazgos (Pratt 2009;
Fawcett et al. 2014) relacionados con los motivos y factores de éxito para la
colaboración IP. Las citas de prueba correspondientes (ver columna dos)
para cada motivo y factor de éxito (ver columna uno) y cómo nos guiaron
para derivar nuestras proposiciones se presentan en las Tablas 6 y 7.
De acuerdo con la literatura sobre colaboración, una gestión distinta de las
interdependencias entre las empresas que participan en redes relacionales puede
resultar en una reducción de costos y un mejor desempeño general del negocio
(Zacharia et al. 2009). Aunque los beneficios de la colaboración parecen ser de
naturaleza sinérgica, incluso entre empresas (Sanders y Premus 2005), hay poca
información sobre el desarrollo de nuevos modelos de negocios basados en la
colaboración en red de múltiples industrias. La investigación sobre la industria de
servicios de logística muestra que la colaboración y el uso de relaciones externas
contribuyen a la innovación de los LSP, pero hasta ahora contrario a nuestro
enfoque, ya que nuestra investigación enfatiza los miembros abiertos de la red,
centrándose específicamente en los clientes de LSP (Bellingkrodt y Wallenburg
2013).
Nuestro análisis muestra que las empresas ciertamente enfrentan
“presión de costos” (“Reducción de costos de logística, almacenamiento y
manejo de alta prioridad para nosotros” [I#1]; “Reducción de costos comunes
entre diferentes niveles de proceso” [L#3]) y "presión competitiva"
11
(“Las condiciones generales existentes resultan en una presión competitiva para
nuestro negocio” [L#2]). Más allá de eso, las empresas también se ven impulsadas
por la visualización de una "estrategia comercial de integración y colaboración"
como se indica en L # 2: "la calidad del servicio, la transparencia y las innovaciones
de nuestra empresa solo se pueden lograr cuando se colabora y se logra la mejor
integración posible con los socios", así como " innovación y estrategia de
desarrollo del modelo de negocio” (“En PI vemos una oportunidad para desarrollar
conjuntamente un modelo de negocio futuro” [I#3]). Las empresas están
convencidas de que los modelos comerciales de LSP estarán sujetos a cambios. Las
expectativas de oferta y demanda en tiempo real deben cubrirse con procesos
eficientes y con un alto nivel de calidad. Como contramedida contra la presión de
los actores del mercado, las empresas de LSP en particular consideran los
acuerdos de colaboración para seguir siendo competitivos frente a otros actores.
Los costos y la ventaja competitiva afectan igualmente a los transportistas y LSP, lo
que hace que los esfuerzos comerciales hacia una red de PI sean más
convincentes, ya que PI promete enfrentar estos desafíos. Esto motiva nuestra
primera proposición:
Proposición 1: Los transportistas y los LSP ingresan a una red de
PI porque esperan obtener una ventaja competitiva.
Mejorar la eficiencia y eficacia de un sistema de transporte es el
objetivo general del PI. En el contexto de PI, los recursos según RBV
pueden ser activos de transporte, como camiones o almacenes, y la
capacidad de estos activos de transporte. Hoy en día, el acceso y
explotación de big data es otro tipo de recurso que puede generar una
ventaja competitiva como sugiere RBV (Yu et al. 2018). En particular, los
activos de transporte o big data no cumplirán con los criterios de VRIN,
a menos que una organización ingrese a una red de PI. Por ejemplo,
una organización puede aprovechar al máximo el potencial de su
camión vacío, la capacidad de su almacén o la información de
transporte, si forma parte de una red en la que otros socios pueden
aprovechar estos recursos y recompensar a la organización propietaria
de los recursos.
Sin la red PI, la información de capacidad o transporte no
sería valiosa según la definición de Barney (1991), porque estos
recursos no permitirían a la organización mejorar su eficiencia.
Fuera de la red de PI, los recursos no son raros ni
imperfectamente imitables, porque muchas empresas tienen
capacidades de camiones vacíos. Sin embargo, la participación
en el consorcio garantiza que estas capacidades de camiones
vacíos se utilicen de manera óptima sin agregar esfuerzos
desproporcionados, y la plena utilización de los activos de
transporte es, de hecho, rara e imperfectamente imitable en el
sector del transporte (Montreuil 2011). Esto está en
consonancia con la declaración de I#2: "sin acceso establecido
a recursos nuevos y no utilizados en las redes, realizado a
través de socios LSP, el rendimiento comercial está
potencialmente en riesgo". Con respecto a las redes de PI, los
LSP tienen como objetivo “mirar más allá del propio horizonte
comercial,
Las capacidades de almacenamiento del remitente no utilizadas en una
red de PI también pueden ponerse a disposición de los LSP. Los recursos de
PI también pueden considerarse no sustituibles: la combinación inteligente y
la provisión de recursos crean un entorno no sustituible de los potenciales
de los socios. No existe una condición equivalente que proporcione una
eficiencia y optimización comparables. Las siguientes declaraciones indican
el significado del acceso a los recursos en términos de "saber cómo"
12
Tabla 6: Motivos para ingresar a una red de PI—Citas de prueba [de la segunda ronda de entrevistas]
Motivos y [enlace a
proposición]
Presión de costos
medios de transporte y
costos logísticos [P1]
recurso logístico
acceso/ampliación
Tanto de los cargadores como
Perspectiva de LSP [P2]
Presión competitiva
Debido a una competencia
contexto logístico [P1]
Políticas y regulaciones
Relevante para hacer cumplir PI
implementación Acelerar la
transición hacia activos más
ecológicos y limpios'
utilización [P3]
M. Plasch et al.
Citas de prueba del entrevistado
“La reducción de los costos de logística, almacenamiento y manejo es de alta prioridad para nosotros”. [Yo#1]
“Trabajamos arduamente para reducir costos debido a la información de oferta y demanda en tiempo real en nuestro transporte
red." [Yo#2]
“Nos enfocamos en la reducción de costos a través de una mayor utilización de la capacidad y un procesamiento más
eficiente, especialmente cuando se trata de operaciones de transporte y logística”. [Yo#3]
“Debido a la creciente especialización del cliente y la internacionalización/globalización, el foco está en la logística
y costos de transporte.” [Yo#4]
“Dada la escasez de espacio de carga, la presión de los costos es un desafío constante para nosotros. Los costos fijos
deben administrarse a fondo y requieren esfuerzos para una mayor utilización”. [L#1]
“De hecho, priorizamos la reducción de costos a través de varios conjuntos de actividades, como la estandarización de
interfaces, problemas de TI, automatización y consolidación”. [L#2]
“Hacer realidad los potenciales de reducción de costos en nuestro negocio significa: Ventaja competitiva”. [L#3] “Nuestro motivo
principal es refinar modelos para la reducción de costos comunes entre diferentes niveles de proceso”. [L#3] “Consideramos el acceso
a recursos y competencias logísticas mejoradas y nuestro objetivo es unir las actividades en la gestión de redes con los socios”.
[Yo#1]
“Sin redes logísticas y acceso establecido a recursos nuevos y no utilizados en las redes, vemos
nuestro desempeño comercial en riesgo”. [Yo#2]
“Como empresa colaboradora involucrada, nos motiva la posibilidad de colaborar para utilizar los
acceder a los recursos y obtener una ventaja importante”. [Yo#3]
“Los potenciales esperados se ven diversos, pero el acceso y la expansión a través de una agrupación más efectiva de
cargas es un objetivo claro en nuestras operaciones”. [L#1]
“Si no miramos más allá de nuestro horizonte comercial, sin duda perderemos el acceso a más
recursos." [L#2]
“En nuestro mercado, quedan varias posibilidades para obtener acceso colaborativo a socios no utilizados.
recursos." [L#3]
“La logística cambió en su significado central para muchas empresas, especialmente cuando tomamos el comercio electrónico y los nuevos
conceptos (es decir, Click & Collect) que ofrece la competencia: también existe una conexión más fuerte entre el comercio minorista tradicional
y en línea y los proveedores de servicios de la competencia”. [Yo#4]
“Existe una presión competitiva interna y externa, pero principalmente externa, que debe gestionarse para funcionar
al máximo nivel”. [Yo#2]
“Como contramedida contra la presión de los actores del mercado, consideramos la colaboración diversa
acuerdos para seguir siendo competitivos frente a los jugadores globales”. [Yo#3]
“Dentro de las condiciones generales existentes, nuestro negocio experimenta presión competitiva de forma natural y es
difícil mantenerse al día con los jugadores globales”. [L#2]
“Notablemente se da el caso de que aumenta la presión de la competencia, especialmente respecto a nuestros principales
clientes." [L#3]
“Se esperan pautas regulatorias claras y condiciones marco de PI de apoyo. . .: En la actualidad, son
no ahí. No para cargadores, no para LSP. Este es un impulso para repensar las CMR, las regulaciones para el transporte
internacional de mercancías”. [Yo#1]
“Habrá regulaciones que exijan actividades de transporte más ecológicas en nuestra red. Consideramos cada uno y
cada iniciativa de nuestros proveedores de servicios es relevante ya que respalda tanto nuestros objetivos de emisión como el aspecto
de utilización”. [Yo#3]
“Ser más rápido y más flexible también significa ofrecer rutas alternativas y latitud operativa que son
bloqueados por normas legales (por ejemplo, pausas y tiempos de descanso)”. [L#1]
“Existe la necesidad de un cambio o por lo menos una adecuación de normativas específicas que a la fecha dificultan la operatividad
colaboración entre proveedores de servicios. Como este puede ser el primer paso, participaremos”. [L#3]
Continuado.
Red física de Internet
Tabla 6: (Continuado)
Motivos y [enlace a
proposición]
Acceso al saber hacer
Conocimiento en colaboración
mejora la red PI
socios [P2]
Requisitos de flexibilidad
Impulsado por el cliente
demandas en ambos extremos
[P3]
Red y/o mercado
expansión y
internacionalización
Una red abierta implica
estos recursos relacionales
[P2]
Integración y
negocio colaborativo
estrategia
Que siguen la visión de PI
en realidad [P1]
Innovación y desarrollo de
modelos de negocio
estrategia
que hacen socios
apto para PI [P1]
13
Citas de prueba del entrevistado
“Nuestro objetivo en términos de acceso a conocimientos es diverso, ya que se trata de tecnologías innovadoras, logística
procesos, colaboración operativa y conocimientos en simulación y modelado de transporte”. [I#2] “La digitalización, la
fábrica inteligente, el internet físico, la logística interconectada, etc. se consideran temas importantes
para la compañía. Queremos contribuir y estamos motivados por la red de cooperación y el beneficio potencial del
conocimiento”. [Yo#4]
“Aprender de y con el cliente es una parte importante del desarrollo y la evaluación comparativa constante
y fuente de acceso al know-how”. [L#2]
“En cuanto al transporte, nuestra empresa ya es muy específica en términos de conocimientos técnicos: pero esperamos
algunos aspectos más nuevos en colaboración”. [L#3]
“Es una demanda de logística: requerimos una mayor eficiencia de procesamiento en términos de utilización de centros, entregas
de última milla y transporte de carga general”. [Yo#3]
“Queremos mejorar en términos de flexibilidad, lo que significa planificación de confiabilidad, complementariedad y
agilidad. Especialmente, la complementariedad de modos dentro de la red abierta resultará en ser más flexible como
proveedor de servicios. Esto es lo que nos impulsa”. [L#2]
“Acceso a mercados que actualmente no son atractivos debido a los altos costos logísticos o la complejidad (por
ejemplo, dentro de un radio de venta/operación mayor a 500 km)”. [Yo#2]
“Nuestra empresa persigue nuevas ideas sostenibles en el campo del almacenamiento (especialmente conceptos compartidos) que
permitan el desarrollo de nuevos modelos comerciales de mercado. El objetivo central es que nos gustaría expandir nuestra red y
utilizar mejor nuestras capacidades de almacenamiento” [I#4]
“Nuestra estrategia de expansión pasa por adquirir experiencia y redes de mercado para cubrir los picos de demanda”.
[L#1]
“En este contexto vemos la oportunidad de encontrar socios estratégicos (internacionales) con experiencia en áreas
donde la propia empresa aún no está especializada”. [L#2]
“Nuevas oportunidades y/o nuevos mercados que actualmente no son posibles debido a problemas operativos y estratégicos.
las barreras están en el centro de atención para nosotros”. [L#3]
“Nos enfocamos en prácticas colaborativas y tratamos de encontrar ideas sostenibles basadas en el intercambio y la integración con
organizaciones a lo largo de la red de suministro/valor”. [Yo#3]
“La transparencia total a través de una integración mejorada en la cadena/red de suministro ofrece lo siguiente
ventajas competitivas: previsibilidad, agilidad y flexibilidad”. [Yo#1]
“La ventaja competitiva resulta de la buena calidad, el buen servicio, la transparencia y las innovaciones de la
empresa: Partes de eso solo se pueden lograr cuando se colabora y se logra la mejor integración posible”.
[L#2]
“No solo es necesario implementar la integración de sistemas, sino también los mecanismos de colaboración para mejorar la transparencia
a lo largo de la red de la cadena de suministro”. [L#1]
“Un aspecto particular desde el punto de vista del servicio es la aceleración y simplificación de las devoluciones
acciones de procesamiento y recuperación, involucrando a los socios de la cadena de valor”. [Yo#1]
“Cuando consideras la creciente importancia de la huella de carbono para las empresas. Para lograrlo, se requiere
participación de todos los socios dentro de nuestra red.” [Yo#4]
“En nuestra situación actual, vemos una oportunidad para desarrollar conjuntamente un modelo de negocio futuro, especialmente con
con respecto a B2C.” [Yo#3]
“Creemos que las soluciones innovadoras nuevas y adicionales dan como resultado una ventaja competitiva: nuestra
empresa quiere actuar como un fabricante orientado al cliente y la solución y un socio industrial confiable”. [I#4]
“Nuestra empresa quiere ampliar su papel de liderazgo en cuanto a innovaciones logísticas dentro del
organización/grupo. [Yo#1]
“De acuerdo a nuestra estrategia de negocio nos esforzamos por poder desarrollar nuestras operaciones y procesos, para ser
abierto a la colaboración, para ofrecer nuevos productos/servicios y, por lo tanto, ser un socio atractivo para los
transportistas”. [L#2]
“El objetivo es entregar el paquete total perfecto para los clientes. Este es nuestro modelo de negocio
estrategia de desarrollo. El componente de servicio se vuelve más importante (por ejemplo, transparencia del estado de
entrega, tiempos de respuesta rápidos, garantía de stock de seguridad, etc.)”. [Yo#2]
“Estamos convencidos de que nuestros modelos comerciales de LSP estarán sujetos a cambios. no tenemos miedo de
innovando.” [L#2]
14
Tabla 7: Factores de éxito para colaborar continuamente: citas de prueba [de la segunda ronda de entrevistas]
Factores de éxito y [enlace a
propuesta]
Medidas de fomento de la confianza
Contra la creciente competitividad
pensando
Para un intercambio de datos fiable [P4]
Infraestructura usada abierta Caracterización de
centros de almacenamiento y
capacidades de transporte
Compuesto por manejo alineado y
uso de unidades de contenedores [P5]
orquestador central
Actúa como control neutral y
entidad de coordinación
Utiliza estándares y compatibles
interfaces para la toma de decisiones
Aplica contratos, participación
esquema y modelo de precios para
la ejecución operativa y la
colaboración justa en la red
Permite la certificación y continua
aseguramiento de la calidad de los
socios de la red [P4]
Sistema de transporte operativo (para PI
realidad)
Mecanismos para alineamiento completo
transparencia y monitoreo
de la red
Visualización medible de red abierta
rendimiento (KPI
financieros y ecológicos)
Palancas de control para rastreo y
documentar la excelencia del proceso
operativo [P5]
Alineación estratégica (hacia PI
realidad)
Mantenimiento de socios privados
autonomía a pesar de la alineación
en la red
Habilitar el desarrollo empresarial y
realización de flujos de valor
Visualización física, digital/
alineación de recursos intangibles y
relacionales [P5]
M. Plasch et al.
Citas de prueba del entrevistado
“El establecimiento de la confianza entre los socios de la red es fundamental. debe basarse en
hechos que se derivan del sistema o de la plataforma de colaboración.” [L#2]
“La confianza mutua se considera en un nuevo nivel. Los socios son más transparentes en cuanto a sus
procesos de negocio y estructura de clientes. Está bien, pero queremos estar seguros de que compartimos
datos con socios confiables en la red”. [L#1]
“Transparencia en el intercambio de datos, apertura, protocolos de intercambio de información, veracidad de los datos y
Cuestión de quién es el propietario de los datos intercambiados en la red PI: esto es lo que nos
preocupa y requiere gestión, medidas y regulación”. [Yo#4]
"Claro, nuestro objetivo es utilizar otros centros y opciones de transporte disponibles dentro de la red y, como resultado,
estaríamos listos para alinear nuestros procesos: sin embargo, esperamos una compensación si dividimos o cambiamos las
operaciones de transporte bien organizadas para compartirlas con otros socios". [Yo#1]
“Afecta la idoneidad práctica y la alineación del transporte compartido y de uso común
infraestructura. Debe asegurarse que los contenedores y soportes de datos se utilicen en la unidad de
transporte. De lo contrario, no se puede lograr una mayor utilización”. [L#2]
“Con infraestructura usada abierta en la red, nuestros sistemas y procesos LSP, que ilustran
nuestros y otros recursos disponibles requieren procesos sincronizados y alineados y
planificación ERP”. [L#3]
“Nuestro compromiso continuo requeriría una instancia de compensación: un papel neutral en la red de PI
que orqueste los recursos y las coordenadas de los socios, qué socio obtiene qué orden usando un
mecanismo inteligente y justo” [I#4]
“En relación con el intercambio de datos, consideramos estándares uniformes y funcionales para la comunicación
e interfaces uniformes. Eso solo garantiza una toma de decisiones clara sobre las limitaciones de transporte y
una comunicación fluida”. [L#2]
“Por un lado, los contratos asegurarán la participación declarada de los socios en la red. Por otro lado,
debe lograrse una contabilidad justa, ejecutada por una entidad neutral, con precios unitarios
acordados, así como con modelos de precios transparentes y flexibles”. [L#1]
“¿Qué sucede si un socio no está calificado (más) para ser parte de la red debido a
¿razones? Una evaluación inicial es obligatoria. Solo si los resultados se pueden medir objetivamente y se
pueden comparar los indicadores de desempeño de los socios, la plataforma puede evaluar la calidad del
desempeño”. [Yo#1]
“Por ejemplo, el monitoreo continuo de los flujos de mercancías en toda la red podría tener un
efecto positivo en el rendimiento de control y monitoreo de la red y la liquidación del servicio”.
[Yo#3]
“Si el sistema de la plataforma puede calcular y mostrar precios, costos y pedidos de manera transparente,
demostrar el cumplimiento con respecto al tiempo de entrega y la calidad, debe poder mostrar lo que está disponible
para cada socio en comparación con otros en ciertos períodos de tiempo”. [Yo#1]
“Sería importante una lógica de control que funcione bien. Si tuviera que comunicar la utilización
tasa (de mi almacén o mi flota) a la plataforma, tendría que sincronizarla, controlarla y
calcular los potenciales de sinergia”. [Yo#2]
“Refiriéndose a la autonomía que implica independencia en cierto modo. Nosotros, como socio y red
entidad, quiere poder tener una cierta libertad dentro de la red, además del control necesario de una instancia
de actuación neutral. Nos comprometemos a alinear nuestra estrategia y recursos, pero queremos reaccionar
nosotros mismos a los cambios o rechazar decisiones en ciertos escenarios”. [L#1]
“Como proveedor de servicios de logística y transporte de carga, tenemos la capacidad de esforzarnos y
implementar soluciones de reducción de emisiones y ganar más eficiencia en nuestros flujos de valor. Al
alinear nuestra estrategia y recursos para PI, perseguimos este objetivo central en nuestro sector LSP/
transporte”. [L#2]
“Tenemos que empezar a cooperar. Si tuviéramos que combinar nuestras disciplinas, sincronizar datos y
esfuerzos, actuar como buenos complementadores, seríamos mucho mejores en el desarrollo colaborativo de nuestros
negocios y flujos de valor. Estaríamos listos para dar los primeros pasos desde el principio”. [L#3]
Red física de Internet 15

y “recursos relacionales”: Aprovechamiento de los procesos de PI,
colaboración operativa y acceso a conocimientos en simulación y
modelado de transporte [I#2]; El acceso a conocimientos especializados
que, por ejemplo, se derivan de la experiencia de los socios LSP en
áreas en las que la propia empresa aún no está especializada [L#2].
Por lo tanto, proponemos lo siguiente:
Proposición 2: Los remitentes y los LSP ingresan a una red
de PI porque desean obtener acceso a los recursos de la
red.
Mejorar la eficiencia y la eficacia de un sistema de transporte es el objetivo general de una red de PI. Los estudios existentes
sobre la colaboración para fomentar la eficiencia se refieren a las colaboraciones de los transportistas que tienen como objetivo
utilizar de manera eficiente las capacidades y mejorar los procesos de envío en términos de peso y volumen (Verdonck et al. 2013;
Suzuki y Lu 2017). En este sentido, en un PI se apalancan recursos como capacidades de camiones o capacidades de almacenes, a
diferencia de la situación actual, en la que quedan enormes capacidades sin utilizar: “Es un requisito aumentar la eficiencia de
procesamiento en términos de camión, almacén y hub”. -utilización, entregas de última milla y transporte de carga general” [I#3]. Esto
significa que los recursos se comparten de manera eficiente entre las organizaciones para aumentar la utilización general de la red a
fin de satisfacer las demandas de transporte mediante la reducción continua de los gastos operativos. Este aspecto cumple con la
"colaboración de la demanda", entendida como una voluntad de colaboración para entablar relaciones entre empresas y adaptar una
visión innovadora sobre las operaciones (Kahn et al. 2006). De manera similar a la investigación existente, los proveedores de servicios
descubra los factores de éxito que deben estar presentes para
colaborar continuamente en una red de PI. Los factores de éxito en P4 y
P5 de nuestro marco brindan información sobre lo que implica una
orquestación central y sobre la alineación en una red de PI como base
para la colaboración continua.
La literatura sobre colaboración muestra que los elementos de confianza
son difíciles de adquirir entre varias empresas (Adams et al. 2014) y enfatiza
la importancia de la confianza desde una perspectiva de red (“confianza en la
red”) (Whipple et al. 2013). Las “medidas de construcción de confianza” como
factor de construcción de relaciones en redes o alianzas (Fawcett et al. 2008),
que contrarrestan el pensamiento competitivo y respaldan el intercambio
confiable de datos, fueron de vital importancia para todos los socios de la
red de PI. I#4 declaró: “Nuestro compromiso continuo requeriría una
instancia de compensación: un rol neutral en la red de PI que organiza los
recursos y coordina de los socios, qué socio obtiene qué orden utilizando un
mecanismo inteligente y justo”. El “orquestador central” como un nuevo rol
en una colaboración de red de PI, que decide objetivamente sobre hechos
sin motivos personales, se considera ampliamente como el factor clave de
éxito para fomentar la confianza entre los socios y mantener una red de PI
exitosa.
En línea con los esfuerzos de investigación anteriores, las capacidades de un orquestador central cubren el

intentan reducir los gastos operativos compartiendo de manera eficiente los recursos de transporte (es decir, consolidación de fomento de procesos estandarizados y una mejor visibilidad de la red (Zacharia et al. 2011). Este papel de catalizador

inventario, terminales y vehículos (Cruijssen et al. 2010; Dai y Chen 2012) e intercambio de servicios logísticos (Ergun et al. 2007; O Este para alentar el cambio desde una posición neutral tiene el potencial de facilitar el proceso de colaboración exitosa entre

aspecto cumple con la "colaboración de la demanda", entendida como una voluntad de colaboración para entablar relaciones entre socios en redes de valor (Stubbs 2004; Christopher 2005; Schweizer 2005; Wind et al. 2009). Esta orquestación neutral

empresas y adaptar una visión innovadora sobre las operaciones (Kahn et al. 2006). De manera similar a la investigación existente, los de los recursos y la toma de decisiones de los socios se basa en el uso de contratos, estándares, interfaces compatibles,

proveedores de servicios intentan reducir los gastos operativos compartiendo de manera eficiente los recursos de transporte (es decir, esquemas de participación y un modelo de precios para ejecutar planes de transporte operativo y una colaboración de

consolidación de inventario, terminales y vehículos (Cruijssen et al. 2010; Dai y Chen 2012) e intercambio de servicios logísticos (Ergun red justa. El principio de prestación de servicios "sin activos" puede considerarse como el factor que separa a las LLP y

et al. 2007; O Este aspecto cumple con la "colaboración de la demanda", entendida como una voluntad de colaboración para entablar 4PL de los orquestadores neutrales "puros" (Fulconis y Pach-e 2018). Los orquestadores centrales/neutrales actúan

relaciones entre empresas y adaptar una visión innovadora sobre las operaciones (Kahn et al. 2006). De manera similar a la como ensambladores desmaterializados de recursos y competencias, sin tener (sus) activos físicos propios. En una red

investigación existente, los proveedores de servicios intentan reducir los gastos operativos compartiendo de manera eficiente los de PI desarrollada, se espera que los mecanismos de participación en las ganancias (Um y Kim 2019) aseguren que las

recursos de transporte (es decir, consolidación de inventario, terminales y vehículos (Cruijssen et al. 2010; Dai y Chen 2012) e organizaciones propietarias de recursos sean compensadas adecuadamente por brindar sus capacidades: “Por un lado,

intercambio de servicios logísticos (Ergun et al. 2007; O los contratos asegurarán la participación declarada de los socios en la red . Por otro lado, se debe lograr una

€Zener et al. 2011)). contabilidad justa, ejecutada por una entidad neutral, con precios unitarios acordados, así como con modelos de

De manera similar, los datos (es decir, los recursos de información) se precios transparentes y flexibles” [L#1]. Se espera que los mecanismos de distribución de ganancias (Um y Kim 2019)

aprovecharán dentro de la red para facilitar procesos eficientes, reduciendo aseguren que las organizaciones propietarias de recursos sean compensadas adecuadamente por brindar sus

así los costos de logística. Los "requisitos de flexibilidad", por un lado, capacidades: “Por un lado, los contratos deben asegurar la participación declarada de los socios en la red. Por otro lado,

representan el motivo de los LSP para cumplir con los desafiantes requisitos se debe lograr una contabilidad justa, ejecutada por una entidad neutral, con precios unitarios acordados, así como con

de los transportistas con mayor confiabilidad y agilidad de planificación. L#2 modelos de precios transparentes y flexibles” [L#1]. Se espera que los mecanismos de distribución de ganancias (Um y

describió la demanda de una mayor flexibilidad: “Queremos mejorar en Kim 2019) aseguren que las organizaciones propietarias de recursos sean compensadas adecuadamente por brindar

términos de flexibilidad, lo que significa confiabilidad, complementariedad y sus capacidades: “Por un lado, los contratos deben asegurar la participación declarada de los socios en la red. Por otro

agilidad en la planificación. Especialmente, la complementariedad de modos lado, se debe lograr una contabilidad justa, ejecutada por una entidad neutral, con precios unitarios acordados, así

dentro de la red abierta resultará en ser más flexible como proveedor de como con modelos de precios transparentes y flexibles” [L#1].

servicios. Esto es lo que nos impulsa”. Por otro lado, "políticas y

regulaciones" como se describe en I#1 Esto da como resultado nuestra cuarta proposición:

— “Se esperan pautas regulatorias claras y condiciones marco de PI

de apoyo. . .: Actualmente no están. No para cargadores, no para Proposición 4: La presencia de una entidad neutral que
LSP. Este es un impulso para repensar las CMR, las normas para el orqueste los recursos es un factor crítico de éxito en una red
transporte internacional de mercancías.”— deben crearse para de PI.
permitir una gestión conjunta y más eficiente de los procesos
logísticos de transporte y uso de los recursos. En el contexto de un IP, los recursos físicos (p. ej., capacidades de
Esto lleva a nuestra tercera proposición: almacenamiento o transporte) y los recursos digitales (p. ej., intercambio de
información y datos) deben coordinarse adecuadamente. Esta alineación de
Proposición 3: Los transportistas y los LSP ingresan a una red de recursos se refiere a “infraestructura de uso abierto”, “sistema de transporte
PI porque esperan que sus procesos y recursos de logística de operativo” y “alineación estratégica” como factores de éxito para la colaboración
transporte sean más eficientes. continua en un PI. La alineación significa además recursos abiertos (es decir,
centros de almacenamiento y capacidades de transporte), así como el manejo y
Después de entender mejor los motivos de los transportistas y LSP uso adecuados de las unidades de contenedores. Un sistema de TI alineado
con respecto a por qué ingresarían a una red de PI, queríamos proporciona potencialmente una transparencia total de la red,
dieciséis
supervisa los KPI de rendimiento de la red medibles y registra los
procesos operativos, como se indica en las siguientes citas: "Los
sistemas y procesos de LSP, que ilustran nuestros y otros recursos
disponibles, requieren procesos sincronizados y alineados y
planificación de ERP" [L#3]; “Afecta la idoneidad práctica y la alineación
de la infraestructura de transporte compartida y de uso común” [L#2].
La alineación se ocupa de los límites borrosos entre los socios involucrados y conduce a un grado de
abstracción de los recursos digitales (Ndede-Amadi 2004; Sanders 2005; Tunzelmann 2010), es decir,
operaciones, logística y datos de planificación estratégica. Si “el monitoreo continuo de los flujos de bienes
a lo largo de toda la red podría tener un efecto positivo en el control y monitoreo de la red y la liquidación
del servicio” [I#3], la transmisión y el procesamiento de información entre los socios de PI participantes es
vital (Sanders 2005). Sin embargo, para comprender la alineación en el contexto de un PI, es importante
considerar la alineación estratégica de las empresas y sus sistemas de información (IS) para mejorar el
desempeño organizacional utilizando recursos basados en IS (Kearns y Lederer 2000). Indica la forma en
que las operaciones y actividades de PI, incluida la alineación de recursos y la transparencia de la
información dentro de la red, debe gestionarse: “Si el sistema de la plataforma puede calcular y mostrar
precios, costos y pedidos de manera transparente, demostrar el cumplimiento con respecto al tiempo de
entrega y la calidad, debería poder mostrar lo que está disponible” [ I#1]. Los recursos físicos y de
información a lo largo de la red de PI pueden respaldar la orientación estratégica de la red y enfatizar la
importancia del papel del orquestador central (como se ve en P4) (Kehoe et al. 2007). En referencia a la
alineación de los recursos y un mayor nivel de intercambio de información en un PI, nuestra propuesta final
es, por lo tanto: debería poder mostrar lo que está disponible” [I#1]. Los recursos físicos y de información a
lo largo de la red de PI pueden respaldar la orientación estratégica de la red y enfatizar la importancia del
papel del orquestador central (como se ve en P4) (Kehoe et al. 2007). En referencia a la alineación de los
recursos y un mayor nivel de intercambio de información en un PI, nuestra propuesta final es, por lo tanto:
debería poder mostrar lo que está disponible” [I#1]. Los recursos físicos y de información a lo largo de la
red de PI pueden respaldar la orientación estratégica de la red y enfatizar la importancia del papel del
orquestador central (como se ve en P4) (Kehoe et al. 2007). En referencia a la alineación de los recursos y un
mayor nivel de intercambio de información en un PI, nuestra propuesta final es, por lo tanto:
Proposición 5: La alineación adecuada de los recursos
físicos y digitales es un factor crítico de éxito en una red
de PI.
Sobre la base de los hallazgos discutidos anteriormente y su relación
con la literatura existente, se presenta un marco teórico en la Figura 2.
Esto destaca los motivos y los factores de éxito identificados entre
cuatro transportistas y tres LSP que operan en una red de PI. Según el
marco, las proposiciones 1 a 3 se relacionan con RQ1 e indican motivos
que animan a una organización a formar parte
Figura 2: Marco de motivos para ingresar y factores de éxito para permanecer en una red de IP.
M. Plasch et al.
de una red PI. Las propuestas 4 y 5 se relacionan con RQ2 e indican factores
de éxito como condiciones requeridas por las organizaciones para colaborar
continuamente en una red de IP. La figura 2 resume las cinco proposiciones.
CONCLUSIONES, IMPLICACIONES Y DIRECCIONES
FUTURAS DE INVESTIGACIÓN
Este documento entregó una explicación de los motivos y
factores de éxito para colaborar en una red de IP. Se
contrastaron las empresas de estudio de caso: por un
estado de no tener una interacción comercial activa entre
los actores en contra, su participación dentro de una red de
PI, condicionada por un intercambio sustancial de datos, el
intercambio de instalaciones de almacenamiento y
transporte, y el desarrollo de procesos de rendimiento de
red medibles y colaborativos. Los resultados muestran
manifestaciones de motivos y factores de éxito de
empresas de estudio de caso en un entorno potencial de IP.
Los factores de éxito identificados “orquestador central” y
“alineación de recursos” indican claramente que un
organismo central y neutral de control y coordinación es
crucial para colaborar con éxito en una IP. La tarea de este
orquestador central es regular las asociaciones y los
intercambios económicos en la red PI:
El control del rendimiento y la calidad de la red es un requisito central
para que las organizaciones colaboren continuamente en condiciones de
colaboración de red justas. Para lograr la alineación adecuada de los
recursos, los hallazgos sugieren el establecimiento de una estructura de
gobierno eficiente y justa que incluya estas operaciones y actividades de PI,
incluida la alineación de los recursos. En términos de RBV, demostramos que
los recursos que tradicionalmente NO son VRIN, como el transporte y la
capacidad de almacenamiento, pueden convertirse en VRIN en una
configuración de red de PI. La teoría de la orquestación de recursos se utilizó
como marco teórico, lo que revela que la idea del orquestador de recursos
(Zacharia et al. 2011) es especialmente aplicable en un entorno de red de PI.
Los motivos clave que identificamos, es decir, "acceso a los recursos de la
red", "ventaja competitiva" y "procesos eficientes, ” no son nada fuera de lo
común y también se pueden encontrar en configuraciones que no son de PI.
Sin embargo, en una red PI abierta el
Red física de Internet 17

el apalancamiento para abordar estos motivos clave es significativamente mayor. Figura 3: Base teórica de la colaboración en una red de PI.
Las siguientes subsecciones ilustran las implicaciones y limitaciones de este
estudio e indican direcciones potenciales para futuras investigaciones.

Implicaciones teóricas

La literatura de PI existente carece de base teórica; Por lo tanto, se necesita

urgentemente un desarrollo teórico en el campo de la PI. Nuestro artículo
aborda esta necesidad en la medida en que somos los primeros en aplicar
una teoría bien establecida (RBV) y una teoría emergente (ROT) al contexto
de PI (Figura 3).
RBV es una teoría seminal utilizada en una miríada de estudios sobre
múltiples temas de gestión estratégica. Para la investigación que aplica
RBV, el creador de RBV, Birger Wernerfelt, recomienda obtener una
comprensión profunda de lo que realmente se considera como
recursos (Lockett et al. 2008). En una entrevista, Wernerfelt afirmó que organizaciones pueden aprovechar sus recursos faltaba en su trabajo
los investigadores tienden a centrarse en explicar los efectos de los original. Nuestro documento aborda esta pieza faltante en la medida en
recursos, pero descuidan la comprensión de la naturaleza de los que presentamos cómo la red de PI, especialmente por medio del
diferentes recursos (Lockett et al. 2008). Dado que aplicamos RBV a un orquestador neutral, puede proporcionar la estructura de gobierno
nuevo tema (PI), tratamos de definir la naturaleza de los recursos necesaria para aprovechar los recursos de manera eficiente. El entorno
relevantes en el contexto de PI. logístico se ha vuelto cada vez más digitalizado y colaborativo en los
Nuestro estudio de caso reveló que los siguientes tres tipos de recursos últimos años, lo que también se refleja en nuevos conceptos como PI.
demuestran ser importantes para las organizaciones que ingresan a una red Mostramos cómo RBV y la idea de un PI encajan y se complementan
de PI: entre sí, proporcionando así un eslabón perdido para un mayor
desarrollo de RBV en este nuevo mundo de logística digitalizado y
• Recursos físicos (p. ej., las empresas de casos mencionaron con frecuencia el
colaborativo.
acceso a las capacidades de almacenamiento y transporte como recursos de
Para explicar la estructura de gobierno en un PI, utilizamos una
red deseables)
segunda teoría, ROT, que resultó particularmente útil para
• Recursos digitales/intangibles (p. ej., los datos y el conocimiento son
comprender el despliegue de recursos y capacidades logísticas en
recursos relevantes en la red de PI para crear eficiencia e innovación
una red de PI. Extendimos la noción del orquestador de recursos
entre las empresas colaboradoras)
según lo estipulado por ROT al contexto de PI y, por lo tanto,
• Recursos relacionales (p. ej., las relaciones comerciales se pueden utilizar para
revelamos un nuevo campo de aplicación para esta teoría
la expansión de la red y el mercado)
emergente. Nuestro trabajo apoya así la difusión de ROT como una
nueva teoría relevante. Nuestros resultados contribuyen a una
La suposición de que los recursos VRIN producen una ventaja competitiva
mayor comprensión y aplicación de ROT, ya que el estudio de caso
es de importancia central en RBV (Barney 1991). Los resultados de nuestro
revela algunos factores de éxito distintos para la orquestación
estudio contribuyen a comprender la base de los criterios VRIN. Los recursos
eficaz de recursos (p. ej., infraestructura abierta, alineación
no tienen que cumplir los criterios VRIN de forma innata; Los criterios VRIN
estratégica y medidas de fomento de la confianza). Además,
se pueden desarrollar con el tiempo. Algunos de los recursos de una
complementamos el trabajo existente sobre la orquestación de
organización solo se vuelven valiosos, raros, imperfectamente imitables y no
recursos en logística,Iaz 2011; Zacarías et al. 2011; Shaharudin et
sustituibles cuando la organización ingresa a una red de IP. La razón de esto
al. 2014). En comparación con los 3PL, así como con los LLP y los
es que estos recursos (p. ej., capacidades de almacén) solo se pueden utilizar
4PL, el papel del orquestador de red en un PI es más progresivo y
en su totalidad en la red PI. Se aumenta la eficiencia, lo que genera un
completo. El estudio de caso revela las expectativas con respecto a
retorno adicional de la inversión. Por lo tanto, la colaboración horizontal y la
este orquestador de red avanzado. Por ejemplo, las empresas de
participación en una red de PI pueden permitir que los recursos cumplan con
estudio de casos esperan procesos eficientes mediante la
los criterios de VRIN (y crear una ventaja competitiva).
agrupación y el aprovechamiento de los recursos de manera
adecuada, ya que deben hacer frente a la creciente presión de los
Aunque RBV previamente demostró ser apropiado para explicar
costos y los requisitos de flexibilidad.
la formación de alianzas estratégicas y colaboración entre
diferentes organizaciones (como se ve, por ejemplo, en Eisenhardt
Implicaciones prácticas
y Schoonhoven 1996; Tsang 1998; Das y Teng 2000), esta teoría
tiene algunas deficiencias importantes. Ha sido criticado por
Comenzamos con el problema de que los gerentes requieren respuestas sobre
centrarse predominantemente en la cuestión decual los recursos
cómo puede funcionar el PI en la práctica y cómo los usuarios potenciales de PI
son críticos para el éxito de una organización, mientras se descuida
estiman su demanda y expectativas a partir de este concepto de red específico.
la cuestión de cómo utilizar estos recursos (Priem y Butler 2001;
Nuestro documento presenta el primer esfuerzo en la literatura de PI para
Hansen et al. 2004). Esto también se refleja en una reseña escrita
estudiar la colaboración entre los proveedores de servicios de logística y los
por el propio Wernerfelt, 10 años después de publicar la idea inicial
transportistas de múltiples industrias. Brindamos orientación a los profesionales
de RBV (Wernerfelt 1995). En esta revisión, Wernerfelt (1995)
que se esfuerzan por lograr procesos logísticos más eficientes o un mejor acceso a
reconoció que la estructura de gobierno dentro de la cual
los recursos de los socios de la red.
18
mostrar motivos apropiados para unirse a una red de IP. Los gerentes deben
considerar la preparación para la colaboración de sus organizaciones (es
decir, aptitud para la competencia, disposición para colaborar y compartir
datos y compatibilidad tecnológica) para unirse a un PI y pueden esperar una
alineación eficiente de los recursos y una planificación logística de transporte
basada en evidencia, así como decisiones. realización (realizado por un
orquestador central a través de una plataforma PI). Los gerentes deben
considerar que los recursos de sus organizaciones se vuelven valiosos,
escasos, imperfectamente imitables y no sustituibles cuando colaboran
dentro de una red de IP. Esto se debe a que los recursos se pueden utilizar y
administrar mejor de manera complementaria con los de otros socios de la
red, incluidas las empresas de múltiples industrias y LSP por igual.
A largo plazo, pueden aparecer nuevos modelos de
servitización (p. ej., Gruchmann et al. 2020) que se basan en el
hecho de que los usuarios del transporte necesitan la
funcionalidad de los activos en lugar de los activos mismos
(Neely 2008). Esto implica que no son los recursos de
transporte (p. ej., el espacio de paletas en un camión específico)
lo que se vende, sino que se ofrece un servicio específico (p. ej.,
un servicio de transporte instantáneo de A a B). Un desarrollo
hacia la servitización conducirá a procesos logísticos más
eficientes en la red PI (P3). Esto se refiere al ensamblaje
desmaterializado de recursos y competencias en la
orquestación de PI. La utilización y la productividad de los
recursos seguirán desempeñando un papel importante para el
propietario del recurso en este escenario de servitización, pero
no para los LSP, que solo utilizarán la funcionalidad de los
recursos, pero no serán propietarios de ellos (P2).
En cuanto al papel del orquestador, los gerentes pueden esperar una
fuerza impulsora neutral que actúe sobre la base de la inteligencia de la
plataforma potencial con el fin de administrar los procesos de optimización
de datos a través de algoritmos, estructuras de datos estandarizados y
protocolos integrados. La implementación del orquestador central
—en cualquier forma o estructura jerárquica— es un factor
decisivo. El hecho de que esto inhibe un enorme potencial es
evidente en la medida en que la red aquí descrita es solo una parte
de una red en redes más amplias, según la visión de PI.
Esta “red de redes”, como concepto, también inicia discusiones
sobre las tendencias de centralización o descentralización del
desarrollo de la IP (Ambra et al. 2019). Los profesionales pueden
beneficiarse de la comprensión de que PI está destinado a unir
socios de múltiples industrias, puede colaborar y despliega más
plenamente su efecto cuando los socios de la red de PI, que
adaptan sus modelos comerciales y sus operaciones de recursos de
propiedad, aumentan en número. Otra implicación de relevancia y
valor potencial para los gerentes es el hecho de que la
colaboración en una red de IP mitiga los riesgos de
interdependencia. Esto se ve facilitado por el desarrollo de activos
específicos de relaciones entre empresas, rutinas de intercambio
de conocimientos entre empresas, dotación de recursos
complementarios y gobernanza eficaz en la red de PI (Dyer y Singh
1998). Por lo tanto,
Esta investigación también proporciona recomendaciones sólidas para los
responsables de la formulación de políticas, como asociaciones industriales,
gobiernos y organizaciones supranacionales, para desarrollar políticas,
regulaciones y estándares de PI basados en lo que se necesita lograr para que las
redes de PI cobren vida.
M. Plasch et al.
Limitaciones e investigación futura
Este estudio exploratorio tiene varias limitaciones que requieren
más investigación. Primero, este estudio es un intento inicial de
examinar empíricamente los motivos para ingresar y los factores
de éxito para permanecer en una red de IP. Se necesita más
investigación para examinar los motivos y los factores de éxito en
diferentes redes de IP con respecto al tamaño de la red, los actores
y la cultura. En segundo lugar, se necesita una investigación
longitudinal para comprender si los beneficios esperados
realmente se materializan (p. ej., en los KPI) y si los factores de
éxito identificados siguen siendo factores de éxito. En tercer lugar,
dado que limitamos nuestro estudio al contexto multiindustrial
específico y los requisitos de las empresas correspondientes, sería
interesante ver si las proposiciones también son válidas en otros
entornos multiindustriales. Aunque seleccionamos casos
deliberadamente para lograr una muestra heterogénea,
Se requiere más investigación en las siguientes direcciones: (1) El
establecimiento del rol del orquestador de recursos y los mecanismos
válidos de participación en las ganancias tienen que atraer a los futuros
miembros de la red de PI destacando por adelantado lo que esperan de
unirse. (2) El desarrollo de conocimientos sobre modelos de negocio y
modelos operativos relevantes en un contexto de IP ayudará a hacer
más tangible la visión y la forma en que se lleva a cabo la colaboración
en la red. (3) La identificación de la preparación y madurez organizativa
de las empresas (Kl€otzer y Pflaum 2017) en términos de PI puede
garantizar que los beneficios prometidos se puedan realizar y no se
pongan en peligro debido a las deficiencias internas de la empresa. (4)
La investigación de la base de los criterios VRIN a través de un equilibrio
alto y bien alineado entre los recursos de la red PI.
Al enfrentar los desafíos actuales y la mala gestión con respecto a la
sostenibilidad en las últimas décadas, el PI podría servir como un
concepto evolutivo para futuras redes logísticas de transporte abiertas
y sostenibles y actores de economía colaborativa (Gerwe y Silva 2020).
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Red física de Internet 23

APÉNDICE

PAUTAS PARA LA ENTREVISTA

Ronda Preguntas/Procedimiento

primera ronda de Instrucciones para el entrevistado

entrevistas Introducción
Antecedentes del entrevistado
Pregunta principal de investigación

Referencia a las expectativas iniciales del primer taller

Preguntas abiertas amplias:

• ¿Qué aspectos gerenciales y estratégicos lo impulsan a usted y a su empresa a ingresar a una red logística abierta?
• ¿Qué condiciones marco deben existir para una colaboración exitosa con otros transportistas/LSP? Comentarios
posteriores a la entrevista
Segunda ronda de Instrucciones para el entrevistado
entrevistas Introducción
Antecedentes del entrevistado
Pregunta principal de investigación

Referencia al conjunto (agregado) de motivos y factores de éxito del segundo taller

Preguntás especificas:
• ¿Cuál es la posición estratégica de su empresa con respecto a la visión de PI?
• Cuando observa este conjunto de motivos para ingresar a una red de PI, ¿puede elaborar en detalle qué aspectos se aplican a
su empresa?
• Cuando observa estos factores de éxito para colaborar continuamente en la red de PI, ¿puede elaborar en detalle qué
aspectos son relevantes para su empresa en este asunto?
• ¿Hasta qué punto el desarrollo de IP en general es relevante para el campo de negocios de su empresa?
• ¿Hay algún problema particular que pueda influir en la realización de PI en el futuro? Comentarios
posteriores a la entrevista

EXPECTATIVAS SOBRE LA VISIÓN DE PI: RECUPERADAS DEL TALLER INICIAL

Aspecto Expectativa

Rendimiento Capacidades de transporte

utilizadas Entrega a tiempo
Flexibilidad para transportistas y proveedores de servicios logísticos Alta
disponibilidad para la entrega
Capacidades de almacenamiento utilizadas
Tecnología Logística moderna de centros/almacenes
Normas y reglamentos uniformes
Intercambio completo de datos
Comunicación y procesamiento simple y con tecnología de seguimiento
Seguimiento y localización
Contenedores estandarizados
Contenedores modulares
Contenedores comunicantes/inteligentes
Procedimientos Agrupación de flujos de materiales
Soluciones interempresariales
Intercambio integral de datos e información
Vista holística de la red
24 M. Plasch et al.

CONJUNTO AGREGADO DE MOTIVOS Y FACTORES DE ÉXITO—RECUPERADO DEL SEGUNDO TALLER

Motivos Factores de éxito

Presión de costos Medidas de fomento de la confianza para combatir el creciente pensamiento competitivo
Acceso/expansión de recursos Estándares de funcionamiento e interfaces compatibles
logísticos Presión competitiva Intercambio de datos confiable

Políticas y reglamentos Supervisión y transparencia total de la red

Acceso al know-how Incremento medible en el proceso logístico económico y ecológico.
rendimiento
Requisitos de flexibilidad Órgano central y neutral de control y coordinación Centros
Expansión de redes y/o mercados y abiertos de almacenamiento y relaciones de transporte
internacionalización
Integración y estrategia empresarial colaborativa Colaboración justa en red a través de un esquema de participación (contrato) y modelo de
precios
Estrategia de innovación y desarrollo del modelo de negocio Certificación y aseguramiento continuo de la calidad de los socios de la red
Mantenimiento de la autonomía de los socios privados en la red Manejo práctico
de unidades de transporte e infraestructura
Palancas de control para la excelencia en los procesos
operativos Desarrollo comercial y ejecución de flujos de valor

BIOGRAFÍAS BREVE

Michael Plasch recibió títulos de licenciatura y maestría en "Gestión de logística internacional" y "Gestión de la cadena de suministro" y es candidato a doctorado en la
Universidad Johannes Kepler de Linz. Michael es director de proyectos de investigación en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Alta Austria en Logistikum Steyr en el
departamento de "Gestión de la cadena de suministro", y dirige el área de investigación "colaboración y competencia en las cadenas de suministro". Sus intereses de
investigación incluyen la colaboración en la cadena de suministro, la coopetencia y las redes de la cadena de suministro.

Sara Pfoser obtuvo su diploma en Administración y Economía Aplicada en la Universidad Johannes Kepler de Linz. Es candidata a doctorado en la
Universidad de Bremen, Alemania, y estudia la aceptación de estrategias sostenibles de transporte de mercancías. Sarah trabaja como investigadora
en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Alta Austria en Logistikum Steyr. En los años anteriores, ha adquirido y gestionado varios proyectos de
investigación financiados a nivel internacional y nacional sobre el tema del transporte de mercancías sostenible.

Markus Gerschberger es profesor invitado en el Instituto de Cadena de Suministro y Logística de Georgia Tech y profesor de gestión de la cadena de suministro en la
Universidad de Ciencias Aplicadas de Alta Austria. Markus dirige el departamento de investigación "Gestión de la cadena de suministro" en Logistikum Steyr y el Centro Josef-
Ressel para la visibilidad de la red en tiempo real. Sus intereses de investigación se encuentran en las áreas de visibilidad de la cadena de suministro, complejidad de la
cadena de suministro, riesgo y resiliencia.

Regina Gattringer es director del Instituto de Gestión Estratégica de la Universidad Johannes Kepler de Linz. Es doctora en Ciencias Sociales y
Económicas. Sus intereses de investigación actuales se centran en las colaboraciones interorganizacionales, la previsión abierta, la innovación abierta
y la gestión estratégica en el contexto de la digitalización y las redes de valor. Tiene una amplia experiencia en la implementación de colaboraciones
inter-organizacionales.

Oliver Schauer Estudió derecho en la Universidad Johannes Kepler de Linz y completó un programa de posgrado ejecutivo en la Escuela de
Negocios de la Universidad LIMAK Johannes Kepler. Es profesor en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Alta Austria, Escuela de Negocios
y Administración, con énfasis en los campos de transporte sostenible, Internet Físico y Logística 4.0 y jefe de estudios del programa de
maestría “Gestión de Logística y Transporte Digital”.