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  • Identificar Su Estrategia - Gerenciamiento

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    Eliana Ivette Castrejon Caruanambo
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    IDENTIFICAR SU ESTRATEGIA_GERENCIAMIENTO

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    éPuede - usted decir cual es su estrategia? por David J. Collis y Michael G. Bukstad 2£5 USTED CAPAZ DE RESUNMR LA ESTRATEGIA de sui empresa en 35 palabras 0 menos? Si ¢s asi, glo harfan sus colegas en los ‘mismos tétminos? ‘Segiin nuestra experiencia, muy pooos ejecutivos pueden hhonestamente responder “sf” a estas simples preguntas. ¥ las empresas en las que trabajan esos pocos ejecutivos a menudo son las mis exitosas de sus sectores. Fntre ellas est Edward Jones, una empresa de corretaje con sede en St. Louis con Ja cual uno de nosotros ha trabajado durante mas de 10 aiios. La ‘uarta corredora mas importante de Estados Unidos, ones ha cuadruplicado su perticipacién de mercado durante lasitimas, os décadas, ha superado consistentemente a sus rivales en. ‘ézminos de ROI durante periodos altos y bajos del mercado, y haa tenido una presencia pecmanente en el ranking de las me jores empresas para trabajar de Fortune. Le podemos asegurar ue cada uno de sus 37.000 empleadlos es capaz de expresar Ja sucinta declaracion de estrategia de la empresa: el cbjetivo de Jones es “egar a tener 17.000 asesoresfinancietos en 2012 Ide los 10.000 que tienen hoy) brindando asesoria financiera 10 Harvard Business Review | Abril 2008 cara a cara, aocesible y confiable a inversionistas individuales conservadores que delegan sus decisiones financieras mediante tuna red nacional de oficinas que dlsponen de slo un asesor financiero" ‘Ala inversa, las empresas que no poseen una declaracion de estrategia simple y clara probablemente caen en la triste categoria de aquellas firmas que no han sido capaces de eject tar su estrategia 0, peor atin, aquellas que nunca tuvieron una estrategia, En una cantided impresionante de organizaciones, Jos ejecutivos los empleados de la primera linea y todos lo que estén entre medio, se frustran porque no existe una estrategia clara para la empresa o para sus lineas de negocios. He aqui algunas de las quejas que abundan en estas empresas: + “Intento durante meses hacer que una iniciativa despegue, pero éstafinalmente es descartada porque ‘no encaja con la estrategia’. 2Por qué nadie me lo dijo desde un comienzo?" + “No sésicortesponde que me dedique a perseguit esa coportuniad de mercacio. Recibo sefiales encontratas de los lideres’. {Puede usted decir cudl es su estrategia? <"GPor qué estamos haciendo de nuevo una oferta para él ne- _gocio de este cliente? ;Lo peidios el afio pasado y en aquel ‘momento me parecié que acordamos no perder nuestro tiempo intentando ganar el contrato!” + Deberfa rebajarel precio para est cliente? Nos silo. inejor serfa ganar el negocio a un precio més bajo simple- ‘mente perderlo”, ‘Sin embargo, los lideres de las empresas se sienten descon- certados cuando lo que ellos perciban como una estrategia perfecta nunca se implementa. Presumen que las iniiativas Aescritas en Ta voluminosa documentacién que emerge como resultado del presupuesto anual o del proceso de planifcacién estratégica les aseguraran el éxito compettivo. No logran reco- nocer la necesidad de contar con una declaracién de estrategia simple, clara y sucinta que todos puedan interiorizar y usar como un punto de referencia cuando és necesario tomar dec siones difciles, ‘Piense en tna empresa como si fuera una pila de 10.000 Jimaduras de hiesro, cada una de las cuales representa a un empleaco. Si usted toma todas esas limaduras y las deja caer sobre una hoja de papel, quedarén apuntandoen distintas direc ciones, Seria un caos: 10.000 personas inteligentes trabajando arduamente y tomando las que ellos consideran las decisiones correctas para la empresa, pero con un resultado de total con- fusidn. Los ingenieros del departamento de I&D estén creando ‘un producto con prestaciones “imprescindibles” por as cuales (yelgrupo de marketing se los podria haber dicho) ls clientes no pagarés a fteza de ventas atrae alos clientes con promesas de tiempos répidos de entrega y prestaciones personalizadas a pesar de que el grupo de manufactura acaba de invert en equipamiento disefiado para procesos argos de produccién; ¥ asi sucesivamente. Sirusted pasa un imén por sobre estas limaduras, qué sace- derd? Se alinean. De igual manera, una declaraciin de estrate- gia comprendida por todos alinea las condiuctas dentro de una empresa, Permite que todos dentro de ella tomen decisiones, individuales que se refuercen entre si, lo que hace que esos, 10.000 empleados sean exponencialmente mids eficaces, Qué €5 lo que contiene tna buena declaracidn de estrate- ‘ia? EL artfculo cardinal de Michael Porter“What Is Strategy?” (HBR November-December 1996) expone lascaracteristicasde Inestrategia de manera conceptual, transinitiendo la esencia de Jas elecciones estratégicas y distinguigndolas de la implacable pero competitivamente estéril bisqueda de la eficacia operacio- David J Collis (dcotis @hs.edu) es profesor acjunto en la unidadi de estrategia de Harvard Businoss School en Boston. Es autor devarios libros acerea de la estrategia corporativa y ha estudiado, asesorado ¥y ensefiado en el programe de dasarrallo de la gostin de Edward Jones, la empresa corredora quo utiiza come ejemplo principst en este articulo, Michael G. Rukstad fue un investigador senior en Harvard Business School, donde se dosompené durante muchos ‘afi hast su fallecimiente prematuro en 2006. 112. Harvard Business Review | Abril 2008 nal. No obstante, hemos descubierto durante nuestro trabajo, ‘tanto con ejecutivos como con estudiantes, que el articulo de Porter no responde la pregunta més bésica de c6mo describirla estrategia de una empresa. Nadie quiere reconocerlo, pero la verdad es que la mayorta de los ejecutivos no saben cuales son todos los elementos de ‘ma estrategia lo que hace imposible que desarrollen una. En cambio, con tuna definicién clara suceden dos cosas primero, ‘¢ hace mucho ms fécil la formulacién ya que los ejecutivos saben qué estan intentando crear. Segundo, se simpifica la jm- plementacién porque laesencia de laestrategia se puede come nicar répidamente y puede ser interiorizada con faclidad por todos dentro de la organizacién. Los elementos de una declaracian de estrategia Mike Rukstad, quien antes e fallecercontribuyé enormemente a este artfculo, identitics tres componentes clave -objetivo, ak cance y ventaja- y crefa, comectamente, que los ejecutivos te nfan la obligacién de expresar Jos tres con absoluta claridad. [Estos elementos constituyen tna lista simple pero completa pera cualquier estrategia (de negocios 0 militar) que aborda la interacci6n competitiva en un terreno abierto. CCualquier declaraciin de estrategia debe comenzar con una definicign de los objetivos que la estrategia se propone lograr.“Si usted no sabe hacia dénde va, cualquier camino lo Hevaré all ‘eslaméxima apropiada en este caso. Si una nacién no tiene cla ridad respecto de lo que quiere lograr con una campaiia militar, goémo puede esperar cumplit con su meta? La definicién del objetivo no s6lo deberia incluir un punto de término sino que ‘también un marco temporal para alcanaro. Unaestrategia para sacar a las tropas estadounidenses de Irak en algéin momento Jejano cel futuro serfa muy distinta de una estrategia cuyo obje- tivo es que vuelvan a casa dentro de dos ios. ‘Dado que la mayosia de las empresas compite en un terreno ‘més o menos abierto, también es clave definir el alcance 0 do- minio del negocio: le parte del paisaje en la cual operard la empresa. :Cudles son los limites més allé de Tos cuales no se aventurard? Si su plan es ingresar en el negocio de Tos restau- rantes, gofreceré un servicio tradicional o de comida répide? Wnambiente casual oelegante? Que tipode comida oftecers? aBrancesa 0 mexicana? gDénde se ubicard, en el Medio Oeste 0 ela Costa Este? Por s solos estos dos aspectos de la estrategia son insuficien- tes, Mafiana mismo podria iniciar su negocio con la meta de convertirse en la principal cadena de hamburguesas del mando ‘en 0 affos.gPero alguien invertrd en suempresa siusted noha cexplicado cémo alcanzaré su objetivo? Su ventaja competitiva ‘la esencia de su estrategia: lo que su empresa hari distinto 0 mejor que el resto define los medios -lo esencial- mediante los cuales logrard su objetivo dectarado. Esa ventaja posee compo- nentes externas ¢ internos: una propuesta de valor que explice por qué el cliente objetivo deberfa comprar si producto por sobre las demés alternatives, y una descripcién de c6mo las act vidadesinternas deben estar alineadas de modo que s6lo su empresa sea capaz de | ‘rindar esa propuesta de valor. Definir el objetivo, alcance y ventaja | requiete trade-off, lo que Porter ident- ficécomo fundamental para aestrategia. i una empresa elige priorizar el crect mieato 0 el tamaii, debe aceptar que Ja reniabilidad quedaré postergada. Si opta poratender a clientes institucionales,po- atria verse obligado a ignorar alos clien- ‘tesminoristas, Sila propuesta de valor es precios més bajos, la empresa no podré competir en moda y estilo, por ejemplo. Finalmente, sila ventaja proviene de eco- ‘empresas Una jerarquia de las declaraciones de las La direccién orgenizacional sucode de distintas maneras, La daclaracion de la misién es su punto de referen- cia mas elevado, y ol menos espec: fico. A medida que desciende por ia jrarqua, fas dectaraciones se hacen mas concretas ypractcas, ‘ima instenci, Gnicas. No habré otra ‘empresa con la misma daclaracion do estrategia, cue define su ventaja ‘competitva, osu balanced score- nes no son titles como metas estratég- «as capaces de impuibar las decsiones de negocios de hoy. Asimismo, es bueno y apropiado que las empresas expliquen claramente sus valores éticos a los em- pleados. Pero principios como respetar Jas diferencias individuals y la susten- tabilidad para el medioambiente no son estratégicos. Dictan la conducta que los empleadbs deberfan tener (“hacer ls co- sas commectamente”)}; no orientan acerca elo que la empresa deberia hacer ("ha- cer lo comrecto parael negocio"). {Las empresas que hacen lis misnios negocios @ mento tienen la misma mi- endl nomias de escala, Ia empresa no podré ‘card, que monitorea cémo usted ‘sign (gno se supone que todas las empre- considerarlas necesidades idiosincrdsicas | imternenta su estates nica sas aseguradoras aspiran a proporcionar del cliente. Estos trade-offs distinguen a seguridad financiera a sus clientes?). Jas empresas individuales en cuantoa su mision ‘También es posible que tengan los mis- estrategia, Por cut existinas ‘mas valores Incluso podrfan compartir Ja misma visi6n: una Definicién del objetivo aera aes yebe meta futura indeter- primer elemento de una estrategia es rs compstaromas minada como ser el el que la mayorfa de las empresas tiene : “tider reconocido en de alguna manera u otra. Lamentable- bays } LOS ELEMENTOS el drea de los segu- ‘mente, casi siempre es una manera equi- Out arenes ex 4 BASICOS De Una 10s", No obstante, es vocada. Las empresas suelen confundir ESTRATEGIA f. Declaraciée Do, poco probable que ni su declaracién de valores o misién con Cuél serémuesto pen {Estrategia siquiera dos empresas su objetivo estratégico. Un objetivo estra- de juega competitive | QByETivo =Fines en el mismo negocio ‘tégico no es, por ejemplo, una obviedad iz tengan el mismo ob- ‘como: “maximizar la riqueza de los ac- Sean 1 ALCANCE* Domi, jetivo estratégico. De cionistas excediendo las expectativas del Camamontaoaremas —— WENTAJA=Mecios hecho, si la estrate- clienterespectode__finsertar aqui ¢ implementa dicho plan ia de su empresa se elproducto o servicio] brindando opor puede aplicar en cual- tunidades para que nuestros empleados pueden llevar vidas plenas mientras respetamos el medioam- Diente y lascomunidade’ en las que operamos’ Por elcontrario, es un objetivo tinico y preciso que impulsaré la empresa en Jos préximos cinco aos (vea el recuadro “Una jerarqufa de las declaraciones de las empresas”), Muchas empresas cuentan ~y ‘todas deberfan hacerlo- con declaraciones de su propdsito final ¥ de lo valores étcos bajo ls cuales operarén, pero ninguno de éstosesel objetivo estratégico. Ladeclaracién de misiGn establece la motivacién subyacente ‘que justifica estar en el negocio, es decir, la contribucién que Ja empresa busca hacer a la sociedad (una firma aseguradora, por ejemplo, podrfa definir su misién como brindar seguridad financiera a los consumtidores). No obstante, estas declaracio guier otra empresa, entonces su estrategia no es muy buena, Siempre es fécil anunciar que maximizar el valor para el ac cionista es el objetivo de la empresa. En cierto sentido, todas as estrategias tienen este objetivo. Sin embargo, la pregunta por plantearse cuando se esté creando una declaracién estratégica practicable es, qué objetivo tiene mis probabilidades de maxi- mmizat el valor para Tos accionistas en los proximos afios? (JEL crecimiento? 2Lograr cierta participacién de mercado? éCon- vertirse en lider del mercado?) El objetivo estratégico debe ser especffico, medible y sujeto a plazos. Tambign deberia consistir en una sola meta. No basta con deci, “Buscamos crecer renta- Dlemente” sQué es més importante, el crecimiento o la renta- bilidad? Una vendedora necesita saber esto cuando esté deci- o que distingue a una empresa de las demas firmas son los trade-offs que realiza. ‘Abril 2008 | Harvard Businoss Review 118 {Puede usted decir cudl es su estrategia? ‘Giendo cudn agresiva puede ser respecto del precio. También podria haber una serie de metas subordinadas que emanan del “Objetivo estratégico,yéstas podrfan servi cémo indicadoresen ‘unbalanced scorecard que monitoree el progreso por el cual se- ‘in responsabilizadas las personas, No obstante, el objetivo final ‘que impulsaré la operacién de la empresa durante los préximos afios siempre deberia estar sumamente claro. Flobjetivo que se elige surte un impacto profundo en una La propuesta de valor de Wal-Mart LLepropuesta de valor de Wal-Mart puede ser resumide de le siguiente manera: “Precos bajos todos los dias para una ‘ampli gama de productos que siempre estan en siock en ttondas geogréficamente conveniontes”. Es on estos aspectos de ls experiencia del cents donde le empresa supera.a sus ompetidores. Un bajo desempero en otros aspectos como ef ambsente ya asistencia en la compra constituye une elaccion ‘estratigica que geners ahorros en as costos, io que impuisa le venta en ios precios de a empresa, Enis casos donde el paquefo almacén dé barrio ha sbrevivdo es porque también tiene un propuesta de valor: corcani, propitanios que conacen a sus clientes desde hace ‘aos, caté y pastels gras los sabados por la mafiana, y asi sucesivemente, Respecto de varios eiteros, Sears se ubica entre los dos textremos. En consecuenci, los clentes no helan muchas ra- zones atractvas para comprar ah, lo que explica en gran parte las razones pox las cuales @ la empresa see esté haciendo. ‘fic mantenerse rentable: Gitros de compra ddelosctiemes" Beis precios ‘oro de categoss Cereania on sacert. ‘les, Precos confab Marcacatia on stock ated ls meres Cexcards on stores ‘anos ‘ured dor as cstegoras Asistencia en compra sete ens tees ct tat ‘empresa. Cuando Boeing cambié st meta primordial de ser lactor més importante en el sector de fabricacién de aviones a ser el més rentable, twvo que reestructurar la organizacién cetera, desde las ventas hasta la fabricaciGn. Por ejemplo, la ‘empresa descart6 su politica de competir con Airbus hasta el ‘timo centavo para ganar cada acuerdo, y abandon6 su pro- ‘mesa de mantener tna capacidad manufacturera que pudiera producir ms de la mitad de los aviones requeridos en un ato de demanda méxima, tra empresa, después de afios de buscar maximizar las uti- Tidadesa costa del crecimiento, emitié un mandato corporativo para que se generara un crecimiento orgénico de al menos 10% por afio. EI cambio en laestrategia obligé a quela empresa cam- biara su enfoque, desde reducirse y atender s6lo a sus clientes centtales y competir mediante los costos y la eficacia adiferen- ar sus productos, lo que gener6 una serie de nuevos servicios yy prestaciones de productos que serfan atractivos para un con- junto mds amptio de clientes. En Edward Jones, la discusion entre los socios acerca del obje- ‘tivo de la empresa inicié wn agitado intercambio de opiniones, Uno dijo:"“Nuestro objetivo final debe ser maximizar las util dades por socio’, Otro responci6:“No todos los asesores finan-

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