Gestin Empresarialy Aprendizaje Organizacional

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Gestión empresarial y aprendizaje organizacional. Herramientas para el

desarrollo de habilidades gerenciales en un contexto de competitividad
regional
Book · July 2020
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3 authors, including:
Juan Carlos Neri Guzmán Manuel Ernesto Becerra Bizarrón

Universidad Politécnica de San Luis Potosí University of Guadalajara
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Gestión empresarial y aprendizaje
organizacional
Herramientas para el desarrollo de habilidades
gerenciales en un contexto de competitividad regional
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Gestión empresarial y aprendizaje
organizacional
Herramientas para el desarrollo de habilidades
gerenciales en un contexto de competitividad regional
Manuel Ernesto Becerra Bizarrón

Juan Carlos Neri Guzmán
Benedicta María Domínguez Valdez
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Primera edición: Julio, 2020
Becerra Bizarrón, Manuel Ernesto, Juan Carlos Neri Guzmán, Benedicta María Domínguez
Valdez (2020). Gestión empresarial y aprendizaje organizacional. Herramientas para el
desarrollo de habilidades gerenciales en un contexto de competitividad regional. Universidad
Politécnica de San Luis Potosí, Centro Universitario de la Costa, Universidad de Guadalajara.
Colección Investigación Regional para la Atención de Necesidades Locales, Número 6.
Editorial Plaza y Valdés, México.
Se permite la copia y distribución por cualquier medio siempre que se mantenga el

reconocimiento de sus autores, no se haga uso comercial de las obras y no se realice ninguna
modificación de las mismas.
© Manuel Ernesto Becerra Bizarrón, Juan Carlos Neri Guzmán, Benedicta María Domínguez
Valdez
© Plaza y Valdés S.A. de C.V.

Alfonso Herrera No. 130, Int. 11,
Col. San Rafael, Ciudad de México,
C.P. 06470, Delegación Cuauhtémoc.
Teléfono: 50.97.20.70
www.plazayvaldes.com.mx
coediciones@plazayvaldes.com
Calle Murcia 2, Colonia de los Ángeles.

Pozuelo de Alarcón 28223, Madrid, España.
Teléfono: 91 812 63 15
madrid@plazayvaldes.com
www.plazayvaldes.es
ISBN: 978-607-8624-81-2
Impreso en México / Printed in Mexico
Portada: Stephanie Roxette Calderón López, Nora Guadalupe Alarcón Crispín

Formato y edición: Sandra Janneth Ruiz Ramos, Jessica Nataly Muñiz Ortíz
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Comité Científico
Gestión empresarial y aprendizaje organizacional. Herramientas para el desarrollo de

habilidades gerenciales en un contexto de competitividad regional.
• Dra. Beatríz Oralia Ríos Velázquez • Dr. Armando Sánchez Macías

Instituto Tecnológico de San Luis Potosí Universidad Autónoma de San Luis Potosí
• Dra. Benedicta María Domínguez Valdez • Dr. Francisco Javier Segura Mojica
Universidad Politécnica de Tulancingo Instituto Tecnológico de San Luis Potosí
• Dra. Carmen del Pilar Suárez Rodríguez • Dr. José Luis Bravo Silva
Universidad Autónoma de San Luis Potosí Universidad de Guadalajara (CUC)
• Dra. Elba Martina Cortes Palacios • Dr. Juan Campos Alanís

Universidad de Guadalajara (CUC) Universidad Autónoma del Estado de México
• Dra. Georgina Dolores Sandoval Ballesteros • Dr. Juan Carlos Neri Guzmán
Universidad de Guadalajara (CUC) Universidad Politécnica de San Luis Potosí
• Dra. Liliana de Jesús Gordillo Benavente • Dr. Manuel Ernesto Becerra Bizarrón
Universidad Politécnica de Tulancingo Universidad de Guadalajara (CUC)
• Dra. Luisa Renée Dueñas Salmán • Dr. Marco Antonio Medina Ortega
Universidad Politécnica de San Luis Potosí Universidad de Guadalajara (CUCEA)
• Dra. Luz Amparo Delgado Díaz • Dr. Pedro Isidoro González Ramírez
Universidad de Guadalajara (CUC) Universidad Autónoma de San Luis Potosí
• Dra. María del Pilar Pastor Pérez • Dr. Rutilio Rodolfo López Barboza
Universidad Autónoma de San Luis Potosí Universidad de Colima
• Dra. María Isabel de la Garza Ramos • Dr. Sergio Manuel González Rodríguez
Universidad Autónoma de Tamaulipas Universidad de Guadalajara (CUCEA)
• Dra. Martha Beatriz Santa Ana Escobar • Dr. Víctor Hugo Robles Francia
Universidad de Colima Universidad Juárez Autónoma de Tabasco
• Dra. Miriam del Carmen Vargas Aceves • M.C. Bernardo León García
Universidad de Guadalajara (CUC) Universidad Politécnica de San Luis Potosí
• Dra. Patricia Rivera Acosta • M.A. Martha Alicia Alonso Castañón

Instituto Tecnológico de San Luis Potosí Universidad Politécnica de San Luis Potosí
• MC. Gloria Cristina Palos Cerda • M.C. Martha Angélica de la Rosa Hernández
Universidad Politécnica de San Luis Potosí Universidad Politécnica de San Luis Potosí
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CONTENIDO
Introducciòn ............................................................................................................................................... 11
Modelo de Negocio para una Joyería de Acero Inoxidable

Fernando Franco Barraza, Manuel Ernesto Becerra Bizarrón
& Miriam del Carmen Vargas Aceves ................................................................................................... 21
Aprendizaje Organizacional
Benedicta María Domínguez Valdez, Liliana de Jesús Gordillo Benavente
& Elizabeth Cortes Palma ..................................................................................................................... 59
Las habilidades gerenciales y su relación con el crecimiento empresarial desde una perspectiva
teórica
Mariel Sosa Rivero, Manuel Ernesto Becerra Bizarrón & Jose Luis Bravo Silva ............................ 69
Factores internos y externos que influyen en la competitividad empresarial

Miguel Arturo Ek Kauil & María Antonia Morales González ....................................................... 109
Análisis teórico de los factores que influyen en la competitividad de las organizaciones

Heriberto Ortiz Caldera, Ricardo Becerra Pérez & Olivia Alejandra Acosta Pelayo ...................125
Teoría de la ventaja competitiva y análisis de la cadena de valor para la conformación de un

clúster como herramienta para el desarrollo y la sustentabilidad regional
Grace Kelly Ávila Peña & Georgina Dolores Sandoval Ballesteros .............................................. 145
La innovación como factor competitivo en la evolución empresarial

Rocío de los Ángeles Turriza Jiménez & María Antonia Morales González ............................... 159
La calidad en el servicio y su relación con los servicios educativos (desde una perspectiva
teórica)
José Francisco Gómez Samos & Hermila Andrea Ulibarri Benítez ............................................. 175
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Rotación de personal y su impacto en la gestión empresarial, estudio de caso de Mecánica
Gómez en San Luis Potosí
Juan Carlos Neri Guzmán, María Guadalupe Gómez Mendoza, José Campos Reyes
& Sandra Janneth Ruiz Ramos ............................................................................................................ 207
Factores detonantes de la rotación de personal en los hoteles 3 estrellas en Puerto Vallarta,

Jal. México
Luz Amparo Delgado Diaz, Georgina D. Sandoval Ballesteros
& Miriam del Carmen Vargas Aceves ................................................................................................ 229
Factores de la calidad de vida laboral y la productividad (desde una perspectiva teórica)

Brenda Yudith Adame Valle & Manuel Ernesto Becerra Bizarrón ................................................ 247
Habilidades administrativas para emprendedores optometristas hacia la dirección estratégica

empresarial en México
Manuel Alejandro Tejeda Martín, Elba Martina Cortés Palacios
& Luz Amparo Delgado Díaz ............................................................................................................. 289
Semblanzas de los autores ................................................................................................................. 327
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INTRODUCCIÓN
Del cambio tecnológico y sus virtudes
Como es fácil advertir, el impacto de la tecnología en la vida diaria es cada vez más evidente
y se refleja tanto en el aumento de la productividad como en la creación y acceso a mejores
productos y servicios. Podemos decir que la incorporación de sistemas informáticos,
tecnologías, inteligencia artificial, robots y otras formas de “automatización inteligente”, han
hecho posible el incremento de la capacidad de producción y el mejoramiento de la calidad
de los productos que generan las empresas, pero al mismo tiempo, también han permitido
facilitar la gestión e incrementar la cobertura de servicios como los financieros, educativos,
de salud y en general trámites diversos a través de medios digitales proporcionados tanto
por empresas como por instituciones de gobierno.
PwC (2017), estima que de continuar con esta tendencia, la incorporación de estas
tecnologías podrían favorecer el crecimiento del PIB mundial para 2030 hasta en un 14%,
gracias al aumento de la productividad de las empresas que favorecen la automatización
de los procesos, el uso de tecnologías de inteligencia artificial, la generación de productos
y servicios personalizados y de la mayor calidad que favorece, a su vez, el incremento de
la demanda de los bienes producidos, lo que puede representar 15.7 billones de dólares
adicionales a nivel mundial para el 2030, monto mayor a lo que China e India producen
actualmente (Parker, 2019a).
De los problemas que puede generar el uso de la tecnología
Si bien hay grandes y positivas expectativas por la incorporación de las Tecnologías en

la vida diaria, particularmente en las empresas, éstas podrían reflejarse también en una
disrupción en el mercado laboral, es decir, la implementación de la automatización, por
ejemplo, podría mejorar la productividad, aumentar la producción, estandarizar la calidad
de los productos, incrementar los rendimientos de la inversión y mejorar también la
satisfacción y demanda de los clientes, no obstante, esto podría reflejarse tanto en el cambio
en las características de los empleos como en la separación de algunos empleados de sus
puestos laborales. Esta disrupción en el empleo provocada por el cambio tecnológico, se
explica por la automatización de tareas simples en áreas como finanzas, información y
comunicaciones (identificada como la ola del algoritmo), como en la automatización de
tareas repetitivas (ola de aumento) y/o la automatización del trabajo físico y de destreza
manual (ola de autonomía), (Hawksworth, 2018).
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GESTIÓN EMPRESARIAL Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El impacto en las nuevas características de los empleos y la sustitución de empleos

es inminente y se estima que la proporción de empleos con alto riesgo de automatización
para inicios del 2030 sería entre un 20 y 25% en economías con niveles de educación
relativamente altos, hasta más del 40% en economías con producción industrial intensivas
en mano de obra fácil de automatizar. De manera análoga en economías dominantes
en servicios, que operan con empleados poco calificados, podrían resentir altamente la
automatización (Hawksworth, 2018).
Si bien es un hecho el impacto actual y futuro que tiene el uso de la tecnología y

la automatización en la vida económica, a nivel internacional las tendencias muestran que
los sectores más propensos son los relacionados con la industria automotriz, servicios
financieros, transporte y logística, tecnología, comunicaciones y entretenimiento, comercio
al por menor, energía, manufacturas y construcción, donde la automatización del trabajo
físico será más sentida, mientras que en sectores como el comercio, servicios públicos,
los servicios financieros, profesionales, científicos y tecnológicos tendrá un mayor peso la
automatización de tareas repetitivas.
Si bien existe una creencia generalizada de que el uso de la tecnología tendrá un

mayor impacto en el personal ocupado con bajos niveles educativos que realiza actividades
básicas y rutinarias, debido a la automatización de las mismas, Pozzi (2019) reconoce que
los empleos mejor pagados que demandan mayores niveles educativos, tampoco estarán
a salvo de la automatización, gracias a la inteligencia artificial, pero a éstos les costará
menos incorporarse a un empleo nuevo y el efecto será más de mediano y largo plazo.
En Estados Unidos, el panorama que perciben los empleados es de temor, pues

el 37% siente que sus empleos pueden ser sustituidos por un robot o una computadora,
el 66% dudan que la automatización ayudará a crear nuevos empleos y que sean mejor
pagados, un 73% de los empleados estiman que la automatización incrementará la brecha
entre ricos y pobres, con mayor población ganando menores niveles de ingreso, todo esto
en una expectativa para el 2030 (Parker, 2019b). Este mismo estudio da a conocer que si
bien los problemas derivados de la pérdida de empleos se agudizarán, los empleados no
ven al gobierno o las empresas internacionales como agentes que pueda resolver estos
problemas, pero el 40% considera que la ciencia y la tecnología puede tener un mayor
impacto positivo en el futuro para resolver estos problemas de la nación, el 25% piensan
que las universidades apoyarán en la resolución de los mayores problemas que enfrenta
el país.
Implicaciones para el gobierno
Ante este dilema, los empleados de Estados Unidos reconocen que el instrumento que
puede amortiguar la rotación o baja en los empleos es la educación, la capacitación y
la actualización de habilidades tecnológicas para mantenerlos preparados ante los
cambios en los lugares de trabajo, responsabilidad que reconocen, en un 70%, recae en
los propios trabajadores, pero en el cual el sistema educativo, y el gobierno, tiene una
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INTRODUCCIÓN
gran responsabilidad al asegurar una infraestructura suficiente y programas educativos

adecuados a las demandas tecnológicas, sin descuidar el desarrollo de habilidades suaves
como la creatividad, la resolución de problemas y la flexibilidad, así como combinar la
educación, formación o capacitación con prácticas en el sector productivo que les permita
apropiarse de experiencia práctica.
Los gobiernos también tienen la responsabilidad de hacer que los beneficios del
desarrollo tecnológico se distribuyan justamente en la sociedad, por lo que debe asegurarse
que los ingresos fiscales producto de la mejora tecnológica fortalezcan la seguridad social,
educación y derechos de los trabajadores, en particular de aquellos más afectados por la
automatización.
Un adecuado y responsable manejo de la política tecnológica debe reconocer la

importancia que tiene su promoción para incrementar la productividad y rentabilidad de
las empresas, pero también es relevante trabajar en el entorno para reducir el impacto que
tiene en el ámbito social, económico, ambiental, cuidado de los recursos y la calidad de
vida de las personas para hacer del uso de las tecnologías un efecto positivo y viable como
modelo de desarrollo.
De las recomendaciones internacionales
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE por sus siglas en

inglés), reconoce que México ha seguido una estrategia de libre comercio y de integración
a cadenas globales de valor (CGV) que lo han llevado a ser un punto de referencia del
comercio internacional, consolidándose como uno de los primeros exportadores mundiales
de automóviles y pantallas planas de televisión, entre otros productos. No obstante,
identifica que el país se encuentra rezagado en muchas dimensiones del bienestar como la
educación, la salud, la seguridad pública, entre otras, lo cual, sumado a los altos niveles de
pobreza, vulnerabilidad y desigualdad de la población, provocan un freno a la capacidad
de crecimiento del país y dificultan transformar el crecimiento en bienestar, por lo que
recomienda avanzar en el diseño de una estrategia de crecimiento y productividad con
inclusión para poder asegurar una mejor calidad de vida a la población. la OCDE (2017)
Las dimensiones de bienestar que mayor rezago muestran en México son el empleo
y la remuneración, el equilibrio entre vida y trabajo y la educación y competencias con
índices muy por debajo del promedio de los países que integran la OCDE (figura 1). Esto
significa que en México se trabajan más horas, en comparación con otros países, y se ganan
menos ingresos, se tienen menos horas de ocio y de vida familiar, el rendimiento educativo
y el grado de terminación de estudios es bajo y la educación no es canalizada hacia la
formación de competencias, destrezas y habilidades acordes a las necesidades del país,
por lo que no se aprovecha de manera eficiente el recurso humano. Es decir, predomina un
enfoque economicista que prioriza el auge de las exportaciones, pero subsiste a expensas
a un desarrollo social deprimido, caracterizado por un mercado laboral en condiciones
desfavorables de trabajo, ingreso y calidad de vida.
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Figura 1. Niveles de bienestar promedio de México según dimensión
Ingreso y patrimonio
financiero
Bienestar subjetivo Empleo y remuneración
Seguridad personal Vivienda
México
OECD
Medio ambiente Balance vida-trabajo
Compromiso cívico y
Salud
gobernanza
Educación y
Comunidad
competencias
Nota: Cada dimensión se mide en una escala estandarizada donde 0 es peor y 10 mejor.
Fuente: OECD (2017).
Entre las alternativas que propone la OCDE para que México obtenga un mayor
valor agregado de su participación en la economía mundial, está el incrementar las
capacidades de las micro, pequeñas y medianas empresas, en actividades de uso intensivo
de conocimientos, diseño de nuevos productos, investigación y desarrollo (I+D), prácticas
de innovación y de clase mundial, incorporación de tecnología, robótica, automatización,
procesos de gestión de la producción y de administración, vinculación con universidades y
centros de investigación, comercialización, posicionamiento de marca o servicio al cliente,
no solo en empresas proveedoras que participan en las cadenas globales de valor, sino en
aquellas empresas que se identifiquen en sectores relevantes para las diferentes regiones
del país, lo que redunde en un desarrollo equilibrado del territorio y las actividades
económicas y aproveche los beneficios de la revolución digital.
Implicaciones para las empresas
Si bien se reconoce que el papel de las empresas es generar nuevos, necesarios y

mejores productos (o servicios) a precios competitivos que permitan mantener una
demanda creciente de los mismos y se garantice la creación de nuevos empleos, ingresos
y expectativas de crecimiento, también es necesario tomar en cuenta que las empresas
deben hacer un uso adecuado de la incorporación de la tecnología para promover la
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INTRODUCCIÓN
reorganización administrativa, la eficiencia en los procesos de producción, la mejora en

la comunicación, el uso oportuno de la información y en facilitar y hacer seguras las
actividades que impliquen mayor riesgo para los empleados, lo que debería reflejarse más
en sustituir funciones en empleados y mejorar la calidad de vida de los mismos, que en
pérdidas de puestos laborales, aun cuando esto tenga diferentes tonalidades entre ramas
de actividad económica.
En este sentido, las empresas tienen la responsabilidad de invertir y llevar a cabo

acciones para mejorar sus procesos, productos y servicios a través del uso de tecnologías,
lo que les permita generar mejores rendimientos, productos, calidad, precios, mejorar sus
costos y mantenerse en el mercado para enfrentar la competencia internacional.
En el camino hacia la consolidación de las empresas, un punto de referencia será el

uso de tecnología emergente, pero también incorporar tecnologías para automatizar sus
actividades más rutinarias y diseñar un plan de desarrollo tecnológico de mediano y largo
alcance que incluya infraestructura y servicios tecnológicos más desarrollados. También es
responsabilidad de las empresas el promover la capacitación y actualización de su personal
1
que les permita mantenerse y desarrollarse en sus puestos y obtener mejores beneficios
por el mejor desempeño de los mismos.
La competencia global hoy en día, obliga a las empresas locales a tomar una actitud
más reactiva y preparase para invertir, reorganizarse e instrumentar políticas tecnológicas
adecuadas para estar en posibilidad de competir en el mediano y largo plazo.
Ante los nuevos retos que enfrentan las organizaciones, es necesario que se
planteen nuevos horizontes de competitividad, que les permita superar la rutina, la
monotonía, mejorar sus prácticas tradicionalistas de gestión de negocios y avanzar hacia la
modernización y la implementación de prácticas de clase mundial de gestión empresarial.
En México, y en particular en micro, pequeñas y medianas empresas, existe una

cultura empresarial basada en prácticas tradicionales que las limita en su crecimiento, de tal
manera que cuando logran tener una mayor participación en el mercado y aumentar sus
clientes, ventas, producción y rentabilidad, el tomar decisiones basadas en corazonadas y
no invierten en capital humano, gestión tecnológica, administrativa, de producción y de
mercado, los logros se convierten en un freno y una causa común de cierre de empresas.
1 Esto implica a su vez, la regularización de las empresas para llevar a cabo programas de formación y profe-
sionalización, así como otorgar las prestaciones correspondientes a los empleados, criterios que las empresas
informales no siempre consideran.
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De la realidad empresarial en México
Los resultados preliminares de los censos económicos 20192 revelan datos interesantes
donde en los últimos 5 años el número de empresas creció a un promedio de 2.1%,
mientras los empleos lo hicieron en 3.7%3, no obstante las remuneraciones registraron
caídas promedio anual en -0.6% (en manufacturas y sector servicios), lo que habla de un
avance de lo económico pero retroceso en el impacto social, que puede deberse a la caída
de la productividad, a un descuido en la política laboral o una irresponsabilidad por parte
del sector empresarial.
También se dio a conocer que el 95% de las empresas tienen menos de 10 empleados,
que aportan el 37.8% del personal ocupado y general el 14.2% de los ingresos, pero una
de cada 4 tiene menos de 2 años de creada, lo que nos habla de su peso en la actividad
económica, pero es una industria relativamente joven (el 40% tiene menos de 5 años).
Otros datos relevantes tienen que ver con que sólo el 23.1% de las empresas cuentan
con equipo de cómputo y el 20.4% de éstas utiliza internet, lo que habla del bajo nivel de
uso de las TIC en su gestión y modernización. Esto también se refleja en que el 92.3% de
las empresas realizan sus compras en efectivo, el 10.6% por transferencia electrónica, el
7.1% con una tarjeta bancaria, el 5.7% con cheques y el 3.3% con depósito bancario4. Es
decir, existe una desconexión de las empresas con el uso de internet y su administración
vía el uso de las plataformas digitales.
Otro dato relevante muestra que el 40.2% de las empresas no lleva a cabo un
registro contable, el 25% lo gestiona a través de un contador, lo que habla de la falta
de modernización, de la informalidad y de un sistema de gestión tradicional que hace
vulnerables a las empresas.
Por otra parte, los censos muestran que las principales problemáticas que han
enfrentado las empresas en cuanto a gestión empresarial, son el pago de servicios como
la energía eléctrica, el agua y la telefonía (23.9% del total así lo sienten), la competencia
desleal (21.1%), la baja demanda de sus bienes (20.7%) y el elevado costo de las materias
primas (20%), mucho de lo cual habla de que las empresas apenas recuperan costos de
operación, es decir “viven al día”, y del peso que tiene ya sea el mercado informal o la
presión que ejerce la presencia de grandes empresas internacionales.
2 Resultados presentados a nivel nacional el día 10 de diciembre por los directivos de INEGI.
3 Esto es relevante considerando que el crecimiento promedio anual de la población en el país, en el mismo
periodo fue de 0.75%, según proyecciones de CONAPO.
4 En cuanto a los ingresos que registran, el 95% es en efectivo, 9.2% por tarjeta bancaria, 8.7% por transferen-
cia electrónica, 3.8% con cheques y el 3.1% a través de depósito bancario.
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INTRODUCCIÓN
El ejercicio del análisis de los resultados de los censos económicos nos muestran
que en México existe un sector empresarial pujante, con predominio de microempresas,
pero que se requiere emprender políticas para coadyuvar a su consolidación, evidenciando
retos como el uso de las TIC que faciliten su gestión administrativa y de procesos, apoyen
su actividad financiera, coadyuven a mejorar su productividad y por tanto a mejorar sus
ingresos, rentabilidad, nivel de remuneraciones y les permita sobrevivir en un mercado
globalizado a través de competir por precios, mejores costos y utilidades.
En la actualidad, empresas productoras de bienes y servicios participan en mercados

complejos, altamente especializados y competitivos, por lo que se ha vuelto una necesidad
para los dirigentes de las organizaciones el desarrollar continuamente diversas habilidades,
entre ellas, las capacidades emprendedoras, habilidades de comunicación e interés en
todas las áreas de las empresas. La globalización y las economías digitales hacen que todos
los mercados, manufactureros, comerciales y de servicios, se modifiquen y reconfiguren
todo el tiempo. La volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad son las
características del ambiente en el que deben actuar las empresas en la actualidad, y no solo
las grandes empresas transnacionales, todas las empresas de diversos tamaños, necesitan
flexibilizar acciones y situaciones para permanecer en el mercado y esto obliga a que
deban pasar de un sistema de gestión productiva a uno de gestión empresarial.
El cambio tecnológico, la acción de los competidores, la regulación gubernamental,

son fuentes de incertidumbre que deben ser consideradas en el proceso de análisis en una
decisión empresarial. El cambio tecnológico es una constante en el desarrollo industrial y
empresarial de los países. No cabe duda de que estamos en un período de competitividad
global, sin embargo, la preparación constante y la investigación nos ha preparado para
afrontar los diversos desafíos, presentes y futuros, a través de la generación y aplicación
del conocimiento para la creación de nuevos modelos de negocio y la apertura de nuevos
mercados en esta época.
Del contenido de la obra
Este libro, da cuenta de aportaciones que dan un panorama amplio y sustentado sobre
teorías, modelos e investigaciones diversas que abordan temas que van desde los nuevos
modelos de negocios, análisis de factores al interior y al exterior de las empresas, análisis
de factores de rotación de personal y calidad de vida de ellos, así como la generación de
ventaja competitiva ante diferentes panoramas.
Esta publicación denominada “Gestión empresarial y aprendizaje organizacional.

Herramientas para el desarrollo de habilidades gerenciales en un contexto de
competitividad regional” representa la obra número 6 de la colección “Investigación
Regional para la Atención de Necesidades Locales” y es coordinado por la iniciativa
del Cuerpo Académico “Gestión y Competitividad” del Centro Universitario de la Costa
de la Universidad de Guadalajara, Puerto Vallarta y el apoyo del Cuerpo Académico
“Desarrollo Local y Competitividad Empresarial” de la Universidad Politécnica de San Luis
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Potosí en colaboración con los 26 Cuerpos Académicos y 4 Grupos de Investigación de

22 Instituciones de Educación Superior del país que conforman la Red de Investigación
Regional.
Esta obra es producto del trabajo colaborativo de autores, coautores y coordinadores

cuyas aportaciones intelectuales fueron sujetas a un proceso de evaluación por pares
ciegos, para ser publicadas bajo la modalidad de autofinanciamiento donde cada uno
contribuyó para cubrir el costo de edición e impresión del libro.
La integración de la mayoría de los estudios tomó como referencia una metodología

de análisis para identificar los factores que favorecen la gestión empresarial, propuesta
por el Centro Universitario de la Costa de la Universidad de Guadalajara, algunos otros
investigadores muestran estudios relacionados que aportan a la competitividad en las
empresas, vista desde diferentes enfoques. Los apartados que el lector encontrará en esta
obra son los siguientes:
Primeramente, Fernando Franco, Manuel Ernesto Becerra y Miriam del Carmen

Vargas exponen los resultados obtenidos para identificar los factores más relevantes en
un modelo de negocio como herramienta estratégica para promover, posicionar, crecer y
fortalecer el emprendimiento exitoso, lo cual hacen a través de un estudio de caso en una
comercializadora de joyería de acero inoxidable
Seguidamente, Benedicta Domínguez, Liliana Gordillo y Elizabeth Cortes nos hablan

sobre lo que denominan Aprendizaje Organizacional entendido como un conjunto de
herramientas prácticas que le permiten a las empresas desarrollarse, crecer, aprender y
evolucionar para aumentar las oportunidades de supervivencia en un mundo competitivo.
Por su parte, Mariel Sosa, Manuel Ernesto Becerra y José Luis Bravo muestran su
investigación sobre las habilidades gerenciales que más influencia tiene con el crecimiento
empresarial desde una perspectiva teórica de los recursos y capacidades internas.
En su turno, Miguel Arturo Ek Kauil y María Antonia Morales González nos presentan
un estudio empresarial donde destacan los factores internos y externos que influyen en la
competitividad tanto al interior de las empresas como los que determinan e influyen en el
entorno de negocios, con el propósito de que puedan identificar ventajas competitivas y
puedan llevar a cabo estrategias competitivas que coadyuven en su posicionamiento de
mercado.
18
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INTRODUCCIÓN
Por su parte, Heriberto Ortiz Caldera, Ricardo Becerra Pérez y Olivia Alejandra
Acosta Pelayo nos dan a conocer los resultados de su análisis teórico sobre los factores
que influyen en el éxito o fracaso de las organizaciones a través de la competitividad,
destacando el papel de las tecnologías, el desempeño de los recursos humanos, el
adecuado uso y administración de los recursos financieros, la innovación, la difusión del
conocimiento, obtención de certificaciones y estándares de calidad como mecanismos de
competitividad.
Por otro lado, Grace Kelly Ávila y Georgina Sandoval buscan aportar a la conformación
futura de un clúster gastronómico para el desarrollo local y regional, para lo cual realizan
un estudio sobre sobre la teoría de la ventaja competitiva y análisis de la cadena de valor
para la conformación de un clúster como herramienta de competitividad, con un enfoque
en el sector servicios.
Por otra parte, Rocío Turriza Jiménez y María Antonia Morales presentan los hallazgos
obtenidos al estudiar los factores, internos y externos a las empresas, que propician la
innovación como factor competitivo en la evolución empresarial, en la cual destacan
conceptos como ventajas competitivas, productividad, mejora continua, sostenibilidad en
el mercado, entre otros.
En cuanto a José Gómez Samos y Hermila Ulibarri Benítez abordan en un capítulo

la relevancia de la calidad en el servicio y su relación con los servicios educativos como un
factor que promueve la competitividad y el desarrollo regional equilibrado, rescatando la
calidad como un factor de competitividad de las instituciones educativas.
Juan Carlos Neri, María Guadalupe Gómez, José Campos y Sandra Janneth Ruiz
nos presentan el estudio de caso de una empresa local que se logra consolidar como
proveedora en la competitiva industria de los electrodomésticos y automotriz en San Luis
Potosí. Al mismo tiempo, nos muestra los resultados obtenidos en un diagnóstico sobre los
factores de la rotación del personal en la empresa, donde destacan el peso que pueden
tener las prestaciones superiores como un instrumento para retener a un empleado en su
trabajo.
Asimismo, Luz Amparo Delgado, Georgina Sandoval y Miriam del Carmen Vargas
nos hablan sobre los factores detonantes de la rotación de personal en un estudio de caso
para hoteles 3 estrellas en Puerto Vallarta, Jalisco, México, un tema interesante que se está
volviendo un tópico también en las ciudades manufactureras.
Respecto a Brenda Yudith Adame Valle y Manuel Ernesto Becerra Bizarrón nos
relatan de sus hallazgos del análisis realizado a los factores que inciden en la calidad de vida
laboral y la productividad de los empleados a través de una revisión teórica y contrastada
con estudios de caso, donde se resalta el papel de las relaciones humanas, la calidad de
vida laboral y el papel del reconocimiento laboral, entre otros aspectos relevantes.
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Finalmente, Manuel Alejandro Tejeda, Elba Cortés Palacios y Luz Amparo Delgado
nos muestran los resultados obtenidos en una investigación sobre habilidades empresariales
(administrativas, de dirección estratégica y emprendimiento) para estudiar las capacidades,
habilidades y competencias de las empresas para sustentar la toma de decisiones y la
generación de competencias distintivas, lo cual aterrizan en un estudio de caso para
emprendedores optometristas.
Esperamos que las aportaciones aquí registradas sean de utilidad para aquellos
estudiosos de la problemática empresarial y puedan retomar principios, técnicas
administrativas o aprovechar las experiencias expuestas para generar recomendaciones o
iniciativas de cambio en las unidades productivas que redunden en prácticas de innovación,
aumento de productividad y competitividad en nuestra economía, tan necesitada de
resultados tanto en lo económico como en lo social.

Abril de 2020
Bibliografía
Hawksworth, John, Richard Berriman and Saloni Goel. (2018). Will robots really steal our
jobs? An international analysis of the potential long term impact of automation. PwC.
PricewaterhouseCoopers LLP. United Kingdom.
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Pozzi, Sandro (2019). Los empleos mejor pagados tampoco estarán a salvo de la automa-
tización. Nueva York 21 NOV 2019. Tomado de https://elpais.com/economia/2019/11/20/
actualidad/1574252423_955813.html
Parker, Kim, Rich Morin y Juliana Menasce Horowitz (2019a). El futuro del trabajo en el lugar
de trabajo automatizado. https://www.pewsocialtrends.org/2019/03/21/the-future-of-
work-in-the-automated-workplace/
Parker, Kim, Rich Morin and Juliana Horowitz (2019b). Looking to the Future, Public Sees
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capitalise?
20
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Modelo de Negocio para una Joyería de Acero
Inoxidable
Fernando Franco Barraza, Manuel Ernesto Becerra Bizarrón

& Miriam del Carmen Vargas Aceves
Resumen
En el presente trabajo se describe el concepto de modelo de negocio desde diferentes

perspectivas y se identifican similitudes y diferencias entre varios modelos para lograr una
confluencia entre éstos y poder seleccionar los aspectos más adecuados para emprender
una comercializadora de joyería de acero inoxidable.
Se define el modelo de negocio como herramienta estratégica, se describen

diferentes modelos de negocio y se identifican diferentes aspectos de los modelos de
negocio que, por su naturaleza, son factibles de implementar en la realidad empresarial
como una propuesta para desarrollar un emprendimiento exitoso, buscando la rentabilidad
y mantenimiento en el mercado de la empresa.
De igual forma, se exponen los elementos seleccionados como factores clave de

algunos modelos de negocio para la implementación del emprendimiento.
Palabras clave: modelo de negocio, joyería, acero inoxidable.
Abstract
In the present work, the concept of a business model is described from different
perspectives and similarities and differences between several models are identified to
achieve a confluence between them and to be able to select the most appropriate aspects
to undertake a marketer of stainless steel jewelry.
The business model is defined as a strategic tool, different business models are
described and different aspects of the business models are identified that, by their nature,
are feasible to implement in the business reality as a proposal to develop a successful
venture, seeking profitability and maintenance in the company’s market.
In the same way, the selected elements are exposed as key factors of some business
models for the implementation of the enterprise.
Keywords: business model, jewelry, stainless steel.
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Introducción
Actualmente, hablar de modelos de negocios es imperativo para cualquier emprendedor

o empresario que desee iniciar un negocio, o teniendo uno, posicionarlo, mantenerlo y
crecerlo; cada vez es mayor la preocupación por determinar un modelo de negocio o
innovar en este, si ya se tiene desarrollado.
El modelo de negocio representa una guía sobre la planeación, dirección y

operación de la empresa que favorece la estructura, la productividad y la rentabilidad
de esta. A su vez, describe el diseño de cómo la empresa busca generar y capturar valor
para entregarlo a un segmento de mercado, donde los consumidores pagarán por este
valor y esto se traduce en utilidades para el negocio. De esta forma, el modelo de negocio
diferencia una empresa de otra e incrementa la competitividad en el mercado, indicando
cómo la empresa realizará sus actividades, a quiénes buscará atender y cómo satisfará las
necesidades de los clientes.
Los modelos de negocio no son permanentes, al contrario, deben ser flexibles

y adaptables a las condiciones cambiantes de la realidad empresarial y el contexto
económico donde se desenvuelven, otorgándole a la empresa la capacidad de sobrevivir y
permanecer en el mercado; inclusive, se pueden adaptar dos o más modelos de negocio
para un mismo producto o una misma empresa, logrando así abarcar más segmentos de
mercado.
La industria de la joyería de acero inoxidable ha estado creciendo, razón por la cual,

el contar con un modelo de negocio vigente y con un enfoque integral se está convirtiendo
en una necesidad prioritaria para los emprendedores y empresarios que desean iniciar,
crecer o potenciar su negocio, buscando la rentabilidad, estabilidad y permanencia de sus
productos y marcas dentro del mercado, así como estrategias de reducción de costos e
incremento de ingresos para aumentar su productividad ofreciendo a los consumidores
y clientes el valor por el cual están dispuestos a pagar para satisfacer sus necesidades y
deseos.
Hoy en día, el entorno empresarial cambia a un ritmo acelerado, buscando la

permanencia y el crecimiento de los negocios, lo que impulsa la creatividad e innovación
para desarrollar modelos de negocio, ideas y estrategias que permitan alcanzar la
permanencia y el crecimiento de las empresas.
Por tanto, es imprescindible encontrar y desarrollar un modelo de negocio

productivo y posible para emprender un negocio de joyería de acero inoxidable; para esto,
se deben analizar diferentes modelos de negocio y seleccionar el más adecuado en cuanto
al entorno socioeconómico y la pertinencia, para desarrollar su implementación.
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MODELO DE NEGOCIO PARA UNA JOYERÍA DE ACERO INOXIDABLE
El Modelo de Negocio como Estrategia
Una estrategia permite a la empresa planificar y poseer una identidad propia, establecer
hasta dónde quiere llegar, cuál es su meta principal, sus objetivos, políticas, estrategias y
valores con las que va a laborar para alcanzar el éxito además debe saber cómo actuar en
momentos de crisis. Steiner (1998) indica que la planeación estratégica se refiere a la toma
de decisiones llevadas por una empresa en la actualidad para no tener problemas a futuro.
Para Potella (1997) la planificación estratégica es un proceso de evaluación de

cualquier tipo de empresa concretando los objetivos, metas y objetivos cuantitativos,
diseñando estrategias que permitan realizar dichos objetivos y localizando recursos para
llevar a cabo dichas estrategias. Las estrategias son los planes, acciones y modelos que
permiten establecer las medidas que deberán utilizar para la obtención de la meta, por
que orienta de qué manera se debe actuar en momentos de crisis o en momentos de
éxito; las estrategias permiten fidelizar los clientes y obtener rentabilidad para la empresa.
Según Quinn (1997), la estrategia es un plan que se compone de objetivos, políticas

y el encadenamiento de acciones de una empresa en modo coherente. Antes de elaborar
un modelo de negocio, se necesita conocer el tipo de negocio que se quiere desarrollar, a
qué se dedica, qué clase de producto se ofrece al mercado, cuáles son los competidores, a
qué mercado se dirige, etc. Esta información permitirá identificar claramente la misión que
debe cumplir y hacia dónde aspira llegar la empresa.
Existen varias formas de elaborar un modelo de negocio estratégico, por lo general,

tienen esta estructura (Proaño Vera, 2016):
1. Análisis de la situación.
2. Diagnóstico de la situación.
3. Declaración de objetivos corporativos.
4. Estrategias corporativas.
5. Planes de acción.
Una organización destaca dentro de su industria por su desempeño, rentabilidad,

crecimiento de ventas, crecimiento en el valor de los accionistas o como referente de
mejores prácticas. El éxito de una empresa está influenciado por factores externos e internos.
Sin embargo, el éxito duradero se debe a una estrategia bien diseñada y ejecutada, para
capturar las oportunidades que van surgiendo, para producir un buen desempeño a largo
plazo, para adaptarse a los cambios de la realidad empresarial y para enfrentar los retos
de la competencia. Una herramienta estratégica muy puntual es el modelo de negocio.
El modelo de negocio debe considerar a la competencia, los cambios en las

condiciones económicas y de mercado, las oportunidades de crecimiento, el manejo de
cada parte funcional de la empresa, la asignación de prioridades en la distribución de
recursos y en las actividades que generan mayor impacto en la estrategia y el mejoramiento
de la posición financiera de la empresa. Esto define la estrategia (Thompson, y otros, 2018).
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La estrategia y el modelo de negocio pueden estar enfocados en muchos objetivos,

como reducir costos, incrementar ingresos, ser más competitivos, mejorar el desempeño,
innovar sus productos, tener un mejor servicio al cliente, incrementar la calidad de sus
productos ampliar su línea de productos, ampliar su mercado, crear alianzas, etc.
El éxito competitivo se basa en una toma de decisiones estratégicas sobre los bloques
de construcción claves de la estrategia, que difieran de las elegidas por sus competidores.
La estrategia tiene más probabilidad de éxito cuando se basa en acciones, enfoques de
negocios y movimientos competitivos que se enfocan en atraer compradores en formas
diferentes a las de la competencia, mediante la ventaja competitiva y la creación de valor
para los clientes.
Thompson y otros (2018) establecen que el modelo de negocio está relacionado

con la estrategia, siendo este el plan detallado para entregar valor a los consumidores para
generar ingresos para cubrir los costos y dejar una utilidad atractiva. Sin rentabilidad, la
estrategia no es viable y pone en riesgo la supervivencia del negocio. También mencionan
que es básico rastrear la generación de utilidades a lo largo de las actividades creadoras
de valor porque, a menos que una compañía logre entregar al cliente valor de manera
rentable (con un rendimiento suficiente sobre el capital invertido), no sobrevivirá por
mucho tiempo. Esto es la esencia de un modelo de negocios sólido.
Los dos elementos básicos del modelo de negocio son una propuesta de valor y
el modelo de operación y generación de utilidades. La propuesta de valor describe a los
consumidores, el producto o servicio a ofrecer, el precio y la forma en que se obtendrán los
ingresos. El modelo de operación describe el enfoque utilizado para estructurar los costos
y las actividades para obtener una utilidad dado el precio asociado a la propuesta de valor.
El valor, el precio y el costo son temas esenciales en el modelo de negocio (Thompson, y
otros, 2018).
El modelo de negocio aclara cómo se entregará valor a los consumidores y cómo

generará suficientes ingresos para cubrir los costos y arrojar utilidades atractivas. La
estrategia de un modelo de negocio es competir de forma diferente dentro del mercado.
Modelos de Negocio
Dentro de la literatura sobre modelos de negocio, se pueden encontrar diferentes

definiciones de este concepto, que han ido evolucionando y se han ido abonando de
nuevos elementos al paso del tiempo:
Peter Druker (1954) fue el primer autor que aborda el tema, proponiendo que un
modelo de negocio se entiende como la forma de generación de ingresos del negocio y
a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio. Druker propone un modelo para
entender quién es el cliente, qué es lo que valora y cuál es su lógica subyacente que explica
cómo se podría aplicar ese valor al cliente teniendo un costo apropiado.
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Ya entrado el nuevo milenio, Ericksson & Penker (2000) postulan que un modelo
de negocio es una abstracción de cómo una empresa funciona, proporciona una vista
simplificada de la estructura de negocios que actúa como la base para la comunicación,
mejoras o innovación de los requisitos de los sistemas de información que apoyan a la
empresa.
De igual forma, Linder & Cantrell (2000) definen un modelo de negocio operativo
como la lógica nuclear de la organización para crear valor, es decir, la explicación de cómo
una empresa u organización lucrativa genera utilidades.
Los autores Amit & Zott (2001) establecen que un modelo de negocio expone el
contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones que realiza una empresa para
explotar las oportunidades de negocio y así, crear valor. Ellos sostienen que el contenido
de las transacciones se refiere a los productos, información, recursos y capacidades
intercambiados y requeridos para el negocio; la estructura de las transacciones se refiere a las
partes participantes, sus relaciones y la forma de operar; y el gobierno de las transacciones
se refiere a la manera de controlar, por parte de los participantes, el flujo de información,
recursos, bienes, formas legales de la organización y los incentivos involucrados.
Posteriormente, Chesbrough & Rosenbloom (2002) ofrecen una definición operativa

y más detallada, indicando que las funciones de un modelo de negocio son: articular la
proposición de valor, identificar un segmento de mercado, definir la estructura de la cadena
de valor, estimar la estructura de costos y el potencial de beneficios, describir la posición de
la empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva.
En ese mismo año, Magretta (2002) define el modelo de negocio como las historias
que explican cómo la empresa trabaja. El autor retoma como referente las preguntas que
Drucker (1954) establece: ¿Quién es y qué valora el cliente? y ¿Cuál es la lógica económica
subyacente que explica cómo se puede aportar dicho valor al cliente a un costo apropiado?
Los autores Shafer, Smith & Linder (2005) analizaron doce definiciones de modelo
de negocio publicadas entre 1989 y 2002 para desarrollar un diagrama de afinidad, donde
pudieron identificar las cuatro categorías comunes en todas las definiciones: 1) elecciones
estratégicas, 2) creación de valor, 3) captura de valor y 4) red de valor. Ellos explican
que la creación y captura de valor están asociadas a la red de valor de organizaciones
colaborativas y se debe incluir en las elecciones estratégicas del negocio.
La definición de modelo de negocio que se ha tomado para la presente propuesta,

es la de los autores Osterwalder, Pigneur & Tucci (2005), quienes en el mismo año repasaron
distintas definiciones de modelo de negocio y aportaron que un modelo de negocio es
una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y que
permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica. Estos autores mencionan
que un modelo de negocio es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o
varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa, las capacidades y su red
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de socios necesarios para crear, comercializar, aportar y distribuir este valor y relacionar el
capital con el objetivo de generar un flujo rentable y sostenible de ingresos. Establecieron
nueve elementos para generar un modelo de negocio: 1) proposición de valor, 2) cliente
objetivo, 3) canales de distribución, 4) relaciones con clientes, 5) configuración de la cadena
de valor, 6) competencias esenciales, 7) red de socios, 8) estructura de costos y 9) modelo
de ingresos; posteriormente se retomará este modelo de negocio.
Casadesus-Masanell & Ricart (2007) explicaron que un modelo de negocio son las
elecciones que toma una empresa, y que pueden agruparse en categorías: 1) las políticas
que indican cómo deben hacerse las cosas, 2) los activos que indican cómo debe invertirse
el dinero y 3) el gobierno que indica las condiciones legales, contractuales y organizativas
para el control de las políticas y los activos, manejando un diagrama de flujo causal.
Ricart (2009) menciona que un modelo de negocio consiste en el conjunto de

elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de dichas
elecciones.
En la última década, Matiz Pinzón (2013) describe un modelo de negocio como una
representación simplificada de la lógica del negocio, es decir, la forma cómo cada negocio
ofrece sus productos o servicios a los clientes, cómo llega a estos, su relación con ellos y
cómo la empresa gana dinero. Menciona también que el modelo de negocio es el diseño
y mecanismo empresarial por el cual una empresa describe cómo busca generar ingresos
y beneficios estableciendo el cómo seleccionar los clientes, cómo definir y diferenciar sus
ofertas del producto, cómo crear utilidad para sus clientes, cómo conseguir y mantener sus
clientes, cómo salir al mercado con publicidad y distribución, definir las principales tareas,
configurar los recursos y cómo conseguir el beneficio o utilidades.
Como se puede observar, todas las definiciones anteriores del concepto de negocio
establecen el cómo dirigir y operar una organización, desde el punto de vista de las
elecciones realizadas por la misma para generar y comercializar valor. De igual forma, más
adelante se constatará que un modelo de negocio hace referencia a un esquema lógico
bajo el cual una empresa pretende guiarse para alcanzar sus objetivos y poder acceder
al cliente como consumidor final, así como también hace referencia a una representación
general que sirve para describir distintos aspectos inherentes al negocio. Sin embargo, es
importante diferenciar el concepto de modelo de negocio y plan de negocio.
El plan de negocio es un documento básico que resulta imprescindible como soporte

para la puesta en marcha de cualquier nueva iniciativa empresarial. Constituye siempre
la referencia que se utiliza para presentar el proyecto a distintos colectivos, empezando
por los potenciales inversores. Se puede considerar que, además de ser una tarjeta de
presentación, sin duda imprescindible, es la primera muestra que justifica y demuestra la
viabilidad de un proyecto y pone de manifiesto la voluntad de su redactor de ponerlo en
marcha. Pero su utilidad llega más allá de la simple descripción y justificación de una idea.
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Debe ser el primer mapa o guía de gestión que sirva para orientar los pasos necesarios
para la organización y establecer la forma de funcionamiento de esta (Caicedo Echeverri,
2009).
El modelo de negocio es una representación de un objeto, sistema o idea, de forma

diferente al de la entidad misma. El propósito de los modelos es explicar, entender o mejorar
un sistema. Un modelo de un objeto puede ser una réplica exacta de éste o una abstracción
de las propiedades dominantes del objeto. Un requerimiento básico para cualquier modelo
es que debe describir al sistema con suficiente detalle para hacer predicciones válidas sobre
el comportamiento del sistema. Más generalmente, las características del modelo deben
corresponder a algunas características del sistema modelado. Un modelo se utiliza como
ayuda para el pensamiento al organizar y clasificar conceptos confusos e inconsistentes. Al
realizar un análisis de sistemas, se crea un modelo del sistema que muestre las entidades,
las interrelaciones, etc. La adecuada construcción de un modelo ayuda a organizar, evaluar
y examinar la validez de pensamientos. Un modelo es la representación concisa de una
situación; por eso representa un medio de comunicación más eficiente y efectivo (Caicedo
Echeverri, 2009).
Un modelo de negocio debe partir del objetivo que la empresa quiere lograr a
través de ejecutar su estrategia organizacional, siendo este una herramienta de gran
valor por basarse en un análisis profundo de la situación. Las empresas deben utilizar los
modelos de negocio para convertir su conocimiento y su tecnología en valor económico
ya que pueden aportar una ventaja competitiva y un valor agregado por fomentar una
mayor noción y visión de la organización.
En la actualidad, la representación más común de un modelo de negocio es a través

de una plantilla o lienzo donde se integran los elementos que el modelo de negocio
establece con la finalidad de describir la lógica de creación, captura y entrega de valor, así
como profundizar en sus fortalezas y debilidades (Matiz Pinzón, 2013).
Entendiendo la definición de modelo de negocio, se puede pensar que toda

organización tiene un modelo de negocio (Ricart, 2009), incluso si no está expresado de
manera explícita, y siempre se encuentra alineado con los objetivos de la organización. El
modelo de negocio puede ser entendido como el paso intermedio entre la formulación
de una estrategia y su implantación, es decir, entre el pensar y el hacer, siendo un
esquema sencillo y comprensible sobre la operación de una empresa.La integración de
los conceptos de modelo de negocio demuestra ciertos puntos de convergencia como la
elección estratégica, la creación de valor, la captura de valor o la red de valor (Shafer, Smith,
& Linder, 2005).
El modelo de negocio, desde una perspectiva empresarial (Batista Canino, Bolívar

Cruz, & Medina Brito, 2016), se refiere a cómo la empresa desarrolla su negocio (Osterwalder,
Pigneur, & Tucci, 2005) y cómo explota y utiliza las oportunidades encontradas (Shane
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& Venkataraman, 2000); representa, no solo las elecciones que se toman, sino también
sus consecuencias, como lo exponen Casadesus-Masanell & Ricart (2010) (2011), como un
conjunto interrelacionado de variables de decisión (Morris, Schindehutteb, & Allen, 2005),
que son tomadas como base para que el emprendedor o empresario actúe tomando
decisiones.
A continuación, en la tabla 1, se reproduce el cuadro comparativo de Morris,

Schindehutteb & Allen (2005) adaptado por Batista, Bolívar & Medina (2016), donde se
presentan los componentes identificados, expuestos o establecidos según cada autor que
aborda el tema de modelos de negocio:
Tabla 1. Componentes de modelos de negocio según diferentes autores.

Autor(es) Año Componentes del modelo de negocio
Horowitz 1996 Precio, producto, distribución, características
organizativas, tecnología
Viscio & Pasternak 1996 Núcleo global, gobierno, unidades de negocio, servicio,
enlaces
Timmers 1998 Arquitectura de producto, servicio y flujo de información,
actores y roles de negocio, actores de beneficio, fuentes
de ingreso, estrategia de marketing
Markides 1999 Innovación de producto, relación con cliente, gestión de
infraestructura, aspectos financieros
Donath 1999 Entendimiento del cliente, tácticas de marketing,
gobierno corporativo, capacidades intranet/extranet
Chesbrough & 2000 Proposición de valor, mercados objetivo, estructura
Rosenbaum cadena de valor interna, estructura de costo y modelo de
beneficio, red de valor, estrategia competitiva
Dubosson-Torbay, 2001 Productos, relación con el cliente, infraestructura y redes
Osterwalder & Pigneur de socios, aspectos financieros
Gordijn & Akkermans 2001 Actores, segmentos de mercado, oferta de valor,
actividad de valor, redes de los grupos de interés,
interfases de valor, puertos de valor, intercambios de
valor
Afuah & Tucci 2001 Valor del cliente, ámbito, precio, ingreso, actividades
conectadas, implementación, capacidades, sostenibilidad
Applegate 2001 Concepto, capacidades, valor
Amit & Zott 2001 Contenido, estructura y gobierno de la transacción
Hamel 2001 Estrategia básica, recursos estratégicos, red de valor,
interfase con cliente
Linder & Cantrell 2000 Modelo de precios, de ingresos, de canal, de proceso
de comercio, relación comercio por internet, forma
organizativa y proposición de valor
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Petrovic, Kittl & Teksten 2001 Modelo de valor, de recursos, de producción, de

relaciones con el cliente, de ingresos, de capital y de
mercado
Rayport & Jaworski 2001 Clúster de valor, oferta de mercado, sistema de recursos,
modelo financiero
Weill & Vitale 2001 Objetivos estratégicos, proposición de valor, fuentes de
ingresos, factores de éxito, canales, competencias básicas,
segmentos de clientes e infraestructura de tecnologías de
la información
Alt & Zimmerman 2001 Misión, estructura, procesos, ingresos, legalidades,
tecnología
Betz 2002 Recursos, ventas, beneficios, capital
Van der Vorst, Van 2002 Proposición de valor, roles de los participantes
Dongen, Nouguier & (proveedores de contexto, de contenido, de servicio,
Hilhorst de comercio y clientes), procesos, funcionalidades,
aplicaciones, características específicas (tipo de
cooperación en el proceso operativo, integración de
valor, control efectos en la red)
Chesbrough & 2002 Segmento de mercado, proposición de valor, elementos
Rosenbaum de la cadena de valor, costos, beneficios, red de valor,
estrategia competitiva
Hedman & Kalling 2003 Clientes, competidores, oferta, actividades, organización,
recursos, suministro de factores e inputs de producción,
tiempo
Yip 2004 Proposición de valor, naturaleza de los inputs,
transformación de los inputs (incluyendo tecnología),
naturaleza de los outputs, ámbito vertical, horizontal y
geográfico, naturaleza de los clientes, organización
Morris et al. 2005 Factores relacionados con la oferta, de mercado,
de capacidad interna, de estrategia competitiva,
económicos, de éxito y crecimiento
Osterwalder et al. 2005 Proposición de valor, cliente objetivo, canal de
distribución, relaciones con cliente, configuración de
valor, capacidad, alianzas, estructura de costo, modelo de
ingresos
Shafer et al. 2005 Elecciones estratégicas, creación de valor, captura de
valor, redes de valor
Johnson et al. 2008 Proposición de valor del cliente, fórmula de beneficio,
procesos y recursos clave
Amit & Zott 2009 Contenido, estructura y forma de gestión
Demil & Lecoq 2009 Recursos y competencias para generar valor,
organización de la empresa dentro de una red de valor o
dentro de los límites de la empresa, proposición de valor
para los productos y servicios suministrados
Itami & Nishino 2010 Sistema de negocio, modelos de beneficios
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Demil & Lecoq 2010 Recursos y competencias, proposiciones de valor,

volumen y estructura de ingresos, organización interna y
externa, volumen y estructura de costos, margen
Kidström 2010 Proposición de valor, mecanismos de ingresos, cadena y
red de valor, estrategia competitiva, mercado objetivo
Svejenova et al. 2010 Actividades, recursos estratégicos, valor creado, valor
capturado interno, valor capturado por usuarios externos
Teece 2010 Selección de tecnologías y características para
incorporarlas en productos o servicios, determinar
beneficios para el cliente por consumo o utilización del
producto o servicio, identificar segmentos de mercado
objetivo, confirmar corrientes de ingresos disponibles,
diseñar mecanismos para capturar valor
Yunus et al. 2010 Modelo de negocio como proposición de valor,
constelación de valor y ecuación de beneficios.
Modelo de negocio social como proposición de valor,
constelación de valor, ecuación de beneficio económico y
beneficio social
Zott & Amit 2010 Contenido, estructura y gobierno
Casadesus-Masanell & 2011 Acciones (políticas, activos, gobierno) y consecuencias
Ricart (rígido, flexible)
Eyring, Johnson & Nair 2011 Proposición de valor del cliente, fórmula de beneficios,
procesos y recursos clave
Kordnaeij, Mohtadi, Agdi 2011 Innovación de producto (segmento de cliente,
& Danaeefard proposición de valor, capacidades), relación con cliente
(estrategia de información, canales, confianza y lealtad),
gestión de infraestructura (recursos, configuración de
actividades, red de socios) y financieros (modelo de
ingresos, beneficio y pérdida, modelo de costo)
Fuente: Adaptación de Batista, Bolívar & Medina (2016) retomado de Morris, Schindehutteb & Allen
(2005).
Entonces, con esta información, se puede afirmar que un modelo de negocio es

utilizado para describir los elementos relacionados a los negocios como una representación
lógica del mismo. Establece lo que la empresa ofrece a los clientes, cómo se llega a
ellos, cómo se relaciona con ellos, cómo interactúa con sus proveedores, empleados y
demás grupos de interés y el medio en el cual se desenvuelve; es decir, un modelo de
negocios representa la organización de la empresa para lograr sus objetivos. La definición
e implementación de un modelo de negocios es un proceso dinámico y evolutivo, donde,
teniendo como base un objetivo deseado por la empresa, esta define la estrategia, y la
estrategia da origen al modelo de negocio que será el mecanismo para alcanzar el objetivo
(Llorens Bueno, 2010); por ser un proceso dinámico y evolutivo, su revisión, corrección y
adaptación constante es necesaria y hasta cierto punto, obligada.
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Por tanto, se puede inferir que un modelo de negocios establece, en términos

generales, cómo utilizar los recursos para generar una proposición de valor en una
empresa y las operaciones a realizar para crear el valor y comercializarlo. Implementar un
modelo de negocio es una actividad lógica y constante en la realidad empresarial, ya que
responde a la motivación de alcanzar un objetivo determinado.
Modelo Arnaut & Iberbrokers
Este modelo fue desarrollado por una compañía dedicada a la asesoría empresarial en
España y contiene siete partes las cuales son críticas y de mayor relevancia según el giro
de la empresa que se pretende emprender (Arnaut & Iberbrokers, 2010).
1. Definición del proyecto.

2. Presentación del equipo humano.
3. Plan de marketing.
4. Plan operativo.
5. Plan de recursos humanos.
6. Plan económico-financiero.
7. Plan jurídico formal.
En la definición del proyecto se debe agregar una presentación breve del mismo
o de la idea que se pretende desarrollar, donde se exprese un resumen concreto de las
siguientes seis partes de manera atractiva. Es decir, un resumen sobre el nacimiento del
proyecto, las motivaciones y justificaciones de este y los objetivos que pretende alcanzar y
a través de qué medios, la actividad a realizar, el mercado meta, datos duros económicos,
etc.
La presentación del equipo humano se refiere a una descripción de los miembros del
equipo que da origen a la empresa y su aportación para conseguir el objetivo planteado,
mencionando los aspectos importantes para el proyecto, como la formación, experiencia,
relación con el proyecto, etc.
El plan de marketing debe seguir los siguientes pasos:
• Describir los productos o servicios.

• Plantear el proceso de fabricación o realización del servicio, junto con los materiales
y técnicas necesarios.
• Estudio del mercado, de los clientes, de la competencia, de los proveedores, del precio
de venta, del margen unitario, etc.
• Ubicación de la empresa.
• Ventas previstas y estudio de estacionalidad.
• Determinar el tipo de comunicación a utilizar para dar a conocer los productos o
servicios.
• Establecer los medios publicitarios, físicos o digitales.
• Diseñar las acciones de merchandising a realizar en el punto de venta.
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En el plan de operación se debe definir:
• La mecánica de producción o realización de servicios.

• Establecimiento de la ubicación de la empresa.
• Maquinaria, equipos y suministros necesarios.
• Estrategias de compra y almacenamiento.
• Selección de proveedores, negociación de forma y condiciones de pago y suministro.
El plan de recursos humanos se desarrolla de la siguiente manera:
• Determinar el número de personas necesarias.

• Elaborar el organigrama.
• Describir funciones, tareas y responsabilidades de los puestos de trabajo.
• Describir los perfiles de los puestos de trabajo.
• Procesos de reclutamiento y selección.
• Calcular los costos por concepto de sueldos y salarios.
El plan económico financiero valorará la viabilidad económica y financiera del

proyecto a través de medir la rentabilidad y la liquidez con los siguientes análisis:
• Cálculo de las necesidades de inversión, es decir, la inversión inicial: Bienes inmuebles,

edificios, acondicionamiento, maquinaria, herramientas y equipo, mobiliario, equipos
informáticos, transporte, patentes, arrendamiento financiero, aplicaciones informáticas,
gastos de establecimiento, gastos de constitución, inventario, deudores, tesorería, etc.
• Determinación del financiamiento: Recursos propios, financiamiento a largo plazo, a
corto plazo, etc.
• Estado de resultados para los próximos tres años: Es la diferencia entre los ingresos por
la actividad y los gastos necesarios para realizarla.
• El plan jurídico formal establece la forma jurídica más apropiada para el desarrollo
legal y óptimo de la empresa:
• Trámites de constitución.
• Trámites de apertura.
• Trámites específicos de la actividad.
• Gastos de constitución y gastos de apertura.
Modelo Brian Finch
El autor de este modelo propone desarrollar y estructurar una empresa a manera de

historia, con un inicio, un desarrollo y una conclusión (Finch, 2017). A partir del inicio, se
deben definir los posibles escenarios y los antecedentes que justifiquen a la empresa y el
punto al que se pretende llegar, detallando las operaciones, gestión, mercados, etc.
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En el desarrollo, se debe explicar el valor único de la empresa y sus aspectos de

diferenciación, así como su propuesta de valor. Dentro de la conclusión, se determinan los
requerimientos para llevar a cabo el emprendimiento, identificando los riesgos, detallando
las posibles formas de enfrentarlos y señalando las ventajas esperadas.
Antes de desarrollar la historia, el autor sugiere realizar una investigación preliminar

y contar con datos duros que sustenten las proyecciones a realizar; también plantea doce
secciones que deben desarrollarse dentro de la historia:
1. Introducción.
2. Antecedentes.
3. Producto.
4. Mercado.
5. Operación.
6. Gestión.
7. Propuesta.
8. Finanzas.
9. Riesgos.
10. Apéndices.
11. Conclusión.
12. Sumario.
Dentro de los antecedentes, se busca indicar los datos clave del negocio, el qué es,
a qué se dedica, cómo se creó, quiénes lo crearon, para qué, etc.
En el producto, se deben especificar las circunstancias que le afectan, cómo se hace,

nivel de exclusividad, si cuenta con patente, cómo se distribuye, etc.
Dentro del mercado, se debe indicar el impacto que va a causar, qué se propone,
por qué, cuál es su estructura, a quiénes se vende, por qué compran los clientes, porqué
compran a la empresa, cómo se distribuye, cuál es la competencia, cómo compiten, etc. Así
como si se trata de un monopolio o si existe competencia perfecta, cuántos proveedores
hay, si existen problemas en el suministro, si es local, regional, nacional o internacional,
la distribución, los precios, la oferta y promociones, fuerza de los competidores, canales,
tendencias, tecnologías, gustos de los consumidores, posible crecimiento o decrecimiento,
la ventaja competitiva, etc.
En la operación, se abordan los factores clave de las actividades diarias, procesos,

controles, experiencia, innovación, cómo se trabaja, comparación con los competidores,
ahorros, reducciones y mejoras, materia prima, ubicación y distribución de la planta,
reglamentos, etc.
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Dentro de la gestión se hace referencia al equipo directivo y sus logros y proyectos,

datos de contacto y referencias, destrezas y conocimientos operativos, técnicos, financieros,
comerciales y directivos requeridos, la estructura organizacional, etc.
En la propuesta, se retoman elementos de los antecedentes, pero ampliamente

desarrollados, como qué es lo que se propone hacer, cómo, dónde, cuándo, por qué
tendrá éxito, qué beneficios ofrecen, por qué es mejor y diferente, los objetivos, etc.
Dentro de las finanzas se busca la cantidad de financiamiento, las inversiones,

proyecciones financieras, los gastos, la flexibilidad, las negociaciones, la rentabilidad, el
pago de intereses, las acciones, información histórica (si es que existe), el tiempo, las tasas,
las razones financieras, cuánto se va a vender, a qué precio, ingresos, pérdidas, ganancias,
flujo de caja; todo esto proyectado a un máximo de tres años considerando los cuatro
mayores riesgos: disminución de ventas, reducción de márgenes comerciales, incremento
de costos y problemas operativos graves.
Modelo NAFIN (Nacional Financiera)
Nacional Financiera (2008) desarrolló un modelo que se tropicalizó para México teniendo
como base el sistema metodológico del Banco Mundial; este modelo proporciona una
evaluación de proyectos de inversión (Nacional Financiera, 2008).
El modelo NAFIN se desarrolla de la siguiente manera:
1. Estudio de mercado: Estructura del mercado, Análisis de la demanda, Análisis de la

oferta, Tamaño del mercado y Comercialización.
2. Estudio técnico: Estudio de materias primas e insumos, Localización del proyecto,
Alcance del estudio, Macrolocalización, Microlocalización, Tamaño del proyecto e
Ingeniería del proyecto.
3. Estudio financiero: Presupuestos de inversión, Capital de trabajo, Calendarización de
las inversiones y Fuentes de financiamiento.
4. Evaluación de proyectos de inversión: Tipos y técnicas de evaluación, Principales
indicadores económicos e Indicadores para evaluación social.
5. Organización: Aspectos jurídicos, Aspectos ecológicos y Gestión empresarial.
6. Ejecución del proyecto.
El estudio de mercado trata de establecer una medición en cuanto al número de

clientes que demandan la ejecución del proyecto en un periodo determinado, con sus
especificaciones, precio que se está dispuesto a pagar, etc. La estructura del mercado
se refiere a la demanda y oferta que se relacionan para el intercambio de un producto
o servicio, mientras que la segmentación del mercado permite conocer a detalle el
mercado en su conjunto a través de variables de segmentación. El análisis de la demanda
cuantifica la necesidad de la población, la necesidad que se pretende identificar deriva
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de compradores con suficiente poder adquisitivo para adquirir el producto o servicio

que satisfaga la necesidad. El análisis de la oferta presupone la futura oferta utilizando
datos históricos para analizar las perspectivas, facilidades o restricciones para lograr un
incremento en el producto a ofrecer. La relación del tamaño del mercado compara datos
de la oferta y la demanda para determinar el tamaño actual y futuro del mercado, es decir
un balance. La comercialización se refiere al conjunto de actividades que los oferentes
realizan para vender a los demandantes, se debe plantear el número de competidores y
liderazgo ejercido por estos, la ubicación, el incremento potencial de la oferta, la calidad
y los precios.
El estudio técnico responde aspectos como qué vender, a quién, cuánto, en dónde,
cómo y a qué precios, cómo producir lo que el mercado demanda, cuál es la combinación
de factores productivos, dónde producir, qué materias primas e insumos se requieren, qué
equipos e instalaciones se necesitan y cuánto y cuándo producir. El objetivo de esto es
demostrar si el proyecto es técnicamente factible o no, justificándolo desde el punto de
vista económico, de tamaño, de localización y de procesos productivos para abastecer el
mercado demandante, tomando en cuenta recursos y factores como las materias primas y
su abastecimiento, tecnología disponible, disponibilidad financiera y de recursos humanos,
costos y factores exógenos del proyecto. El estudio de localización buscará la ubicación más
beneficiosa para el proyecto, cubriendo requerimientos y exigencias de este, minimizando
costos y gastos. La macrolocalización se refiere a la selección del área donde se ubicará
el proyecto, es decir, una planta industrial o un local, teniendo en cuenta el mercado
de consumo y las fuentes de materia prima, la disponibilidad de la mano de obra y la
infraestructura de servicios, el marco jurídico económico e institucional de la localidad,
estado y país. La microlocalización se refiere al tipo de edificaciones y áreas necesarias para
el proyecto, vías de comunicación y transporte, disponibilidad de servicios, tratamiento
de aguas residuales y desechos, desperdicios y otros contaminantes, almacenes para
equipo y maquinaria, etc. El tamaño del proyecto se define por la capacidad física o real
de producción expresada en cantidad producida por unidad de tiempo. La ingeniería de
proyecto propone una solución a necesidades individuales o colectivas, privadas o sociales
generando dividendos para la empresa.
El estudio financiero consiste en registrar todas las operaciones económicas de la

empresa; el presupuesto de inversión para adquirir la infraestructura física e intangibles
que permiten transformar los insumos en productos, es el plan formal descrito en
términos monetarios. El capital de trabajo se refiere a los recursos necesarios para operar
normalmente, se incluye el pago de nómina, proveedores, comercialización, etc., donde los
ingresos son suficientes para cubrir los gastos. La calendarización de las inversiones es un
cronograma de ejecución del proyecto en los presupuestos estimados que contiene fechas
para la realización del proceso de inversión y asignar los recursos de forma oportuna y
suficiente. Las fuentes de financiamiento se integran mediante un cuadro de fuentes y
destino de recursos para la construcción y operación del proyecto.
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La evaluación se establece midiendo, asignando valor, tasando, comparando y

racionalizando; la evolución del proyecto resulta en toma de decisiones para el desarrollo
y asignación de fondos. Una evaluación con un sistema de información relaciona el
rendimiento, la racionalidad y la eficiencia en la asignación de inversiones. El objetivo
es determinar el uso óptimo del dinero en el contexto general a través de coeficientes
numéricos que se toman como parámetros para reflejar las ventajas del proyecto. Los
indicadores financieros resultan de los estados financieros proforma y las razones
financieras, que pueden ser capital de trabajo, prueba de ácido, rotación de clientes por
cobrar, razones financieras a largo plazo, de propiedad, de liquidez, valor contable de las
acciones, tasa de rendimiento, valor presente neto, tasa interna de retorno, relación costo
beneficio, periodo de recuperación, creación de empleos totales, costo por empleado
generado, valor agregado, incremento en la producción total, etc.
La organización administrativa debe incluir el esquema general y específico de

operación de la empresa, con niveles jerárquicos, número de personas, montos de salarios
y prestaciones, etc. Se puede utilizar una estructura temporal para delimitar licitaciones
o invitaciones a proveedores, para la construcción, adquisición de maquinaria y equipo,
selección u contratación de instalaciones de apoyo, contratación de personal operativo y
su capacitación, periodos de prueba, etc.
La ejecución del proyecto es la puesta en marcha del proyecto y de su operación.
Modelo Greg Balanko-Dickson
Este modelo presupone que el emprendedor o empresario ya tiene una idea clara del
negocio a emprender, teniendo ya un análisis a profundidad de la industria, el contexto, el
mercado y el pronóstico de venta.
El análisis de la industria permite identificar las oportunidades de negocio a través

de una ventaja competitiva, mientras que el análisis del mercado examina el entorno local
para poder identificar el mejor nicho o segmento (Balanko-Dickson, 2007).
En su obra, el autor menciona las siguientes secciones y subsecciones del modelo:
1. Análisis de la industria: Análisis de la industria (enfoque externo), Ambiente

competitivo, Clima económico, Papel de la tecnología, Estrategia de salida, Regulación
gubernamental y Tendencias demográficas.
2. Análisis del mercado: Beneficios del análisis, Identificar competidores, Análisis de la
competencia, Recopilación de información sobre competidores, Segmentos del
mercado e innovación, Área del mercado, Factores externos y Análisis de mercado
muestra.
3. Productos y servicios: Antecedentes, Línea de productos o servicios, Posicionamiento
de productos o servicios, Ciclo de vida del producto o servicio, Perfil del cliente, Análisis
del cliente, Preferencias del cliente y Derechos de marca.
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4. Descripción del negocio: Visión, Misión, Ética, Metas, Operaciones, Instalaciones y

Estructura legal.
5. Estrategia de marketing y ventas: Marketing en 5 pasos, Decisiones de precios,
Estrategia de ventas, Ventas e influencia y Clientes repetitivos.
6. Operaciones y administración: Planes de operaciones y administración, Finanzas,
Uso de planes, Componentes del plan, Administración y estructura organizacional y
Servicios profesionales.
7. Plan financiero proforma: Objetivo del plan financiero, Investigación y estudio
muestra de estados financieros, Creación del plan financiero, Captura de información,
Presupuesto de caja, Estado de resultados, Flujos de caja, Balance general, Puntos
de equilibrio, Análisis de sensibilidad, Análisis de liquidez, Índices de eficiencia y
Herramientas de planeación financiera.
8. Plan de implementación: Descripción, Consideraciones para nuevas empresas,
Firmas establecidas, Empleo de financiamiento, Plan de implementación y Plan de
implementación muestra.
9. Plan de contingencia y emergencia: Indicadores de desempeño clave y Elaboración de
plan de emergencia.
10. Resumen ejecutivo: Preparación del resumen ejecutivo y Confidencialidad.
Al realizar el análisis de la industria, se necesita conocer el sector industrial al que

se quiere incursionar para determinar los factores que se deben trabajar para definir
estrategias. Las industrias emergentes requieren conocer los factores críticos de éxito,
mientras que las industrias maduras necesitan conocer el tamaño del mercado y la
participación en porcentaje, en tanto que las industrias en decadencia deben comprobar
las proyecciones de lo planeado. Las industrias en reestructuración deben revisar el
comportamiento del mercado y los factores de inestabilidad. Al identificar los factores
externos se puede elaborar una respuesta o ajustes al mismo, estos incluyen las tendencias
de la industria, la posición del mercado, el ambiente competitivo, el clima económico, las
tendencias demográficas, el papel de la tecnología, etc. Identificar las características de las
empresas del sector permite saber si el emprendimiento está en condiciones de competir o
no y si se enfrenta a grandes empresas que manejan economías de escala y sinergias entre
los grupos a los que pertenecen. Es importante considerar al cliente, identificar el problema
a resolver o la necesidad a cubrir creando un perfil del cliente con sus necesidades, deseos,
emociones y percepciones que se tienen frente al producto o servicio que se planea ofrecer
para definir estrategias de entrada y posicionamiento en el mercado.
El análisis del mercado ofrece conocimiento de la estructura y tamaño del mercado

e información importante del ambiente que influye en él. El ciclo de vida del producto o
servicio define el momento de ingreso y permanencia en el mercado, si es moda, durará
menos de dos años, si es tendencia, de dos a diez años, y si es estilo de vida, durará diez
o más años. La descripción del negocio ofrece información sobre lo que se necesita saber
y entender sobre la operación del negocio, el personal y la razón de por qué el negocio
es único.
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La estrategia de marketing para que sea efectiva debe enfocarse en los requerimientos
de los clientes y analizar el qué, cuándo, dónde y cómo quieren hacer negocio con la
empresa. La estrategia de marketing verdadera es saber pensar como el cliente. El autor
expone cinco pasos para la creación de una estrategia de marketing:
• Identificar los mercados meta.

• Calificar los mejores mercados meta.
• Identificar herramientas, estrategias y métodos.
• Realizar pruebas en el mercado de las estrategias y herramientas.
• Ejecutar las estrategias.
La administración del negocio es fundamental para el modelo. A través de una

adecuada administración se evitan problemas relacionados con la calidad, delegación de
responsabilidades, rotación de personal, etc.
El plan financiero proforma establece las bases y estructura del negocio, permite
encontrar un centro y un equilibrio que favorecen al éxito de este.
La elaboración de un plan de implementación debe contener suficiente información

para implementarlo, rastrearlo y administrarlo.
El plan de contingencias y emergencias debe permitir la reducción significativa del

riesgo a través de su administración, para evitar catástrofes empresariales.
El resumen ejecutivo ofrece una perspectiva sobre la totalidad del modelo,

ofreciendo una comprensión rápida del panorama del negocio. Si se requiere información
más detallada, se debe canalizar al extenso del mismo.
Modelo Santander
El banco Santander proporciona una guía y serie de pasos para elaborar un modelo de
negocio con la posibilidad de ser puesto en práctica en proyectos de inversión (Santander
PyME, 2014).
Esta guía plantea como primer paso, planear la idea evitando la creencia de que
los modelos de negocio son aplicables únicamente para grandes organizaciones. Se debe
tener presente una explicación de las características del negocio, el conocimiento del
mercado potencial, el plan financiero, el organigrama, la descripción de cómo implementar
el negocio, el desarrollo del plan de mercadotecnia, publicidad y ventas, la descripción
de las características de riesgo y éxito y las ventajas que el negocio ofrece a los clientes
(Santander PyME, 2014).
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El desarrollo del modelo es el siguiente:
1. Definición del proyecto: Introducción.

2. Estudio de mercado: Antecedentes, Investigación de mercado, Estrategia de
comercialización y Pronóstico de ventas.
3. Estudio técnico: Procesos productivos, Características del servicio, Características de la
tecnología, Características de la vinculación con el impacto social, Localización de las
instalaciones de trabajo y Sustentabilidad del proyecto.
4. Aspectos administrativos: Características.
5. Estudio financiero y económico: Estados proforma del proyecto.
La definición del proyecto se refiere a una descripción de este, conteniendo una

introducción al desarrollo del negocio, su naturaleza y la estrategia, a través del nombre
del proyecto, la naturaleza, la descripción y justificación, misión, visión, análisis FODA y
objetivos estratégicos.
El estudio de mercado pretende minimizar el riesgo que enfrentará el producto

o servicio al penetrar el mercado, con demostraciones cualitativas y cuantitativas de la
posibilidad de vender el producto o servicio en condiciones favorables. Los antecedentes
muestran las oportunidades que dieron origen al proyecto detectando demandas,
identificando el ambiente social, económico y tecnológico para la creación de la empresa,
estableciendo los bienes o servicios que se propondrán, agregando la segmentación del
mercado en cuanto a lo geográfico, lo socioeconómico y los canales de comercialización,
etc. La investigación de mercado lista las fuentes donde se recaba la información. El
pronóstico de venta pretende formular una estimación de la demanda.
El estudio técnico contiene un estudio de viabilidad estableciendo un costo

competitivo, se busca demostrar que el proyecto es viable para realizarse, contando con
las técnicas, procesos productivos y de operación, con diagramas de procesos, capacidad
de la planta, análisis de la escala, requerimientos de producción, tamaño de planta,
maquinaria y equipo, tecnología, etc. La lista de bienes y servicios debe incluir costos y
gastos de inversión y operación, así como de producción, de administración, de ventas
y costos. Se debe describir el servicio a prestar y su justificación, con la especificación del
valor único del servicio desde la perspectiva del cliente, explicando la diferenciación con la
oferta actual y la competencia.
Los aspectos administrativos son el resultado de las personas con capacidad y

experiencia para manejar el negocio. Se debe establecer una propuesta de constitución
legal y una breve reseña de la evolución de la empresa, con logros y problemas.
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El estudio financiero y económico permite tomar decisiones sobre la realización

del proyecto desde el punto de vista del emprendedor, los accionistas y las instituciones
financieras, donde se demuestre la rentabilidad del proyecto, destacando la tasa interna
de retorno, el valor presente neto y la tasa de rentabilidad, los presupuestos de venta,
de costos, de gastos e impuestos. Se debe generar también un estado de resultados con
información de los presupuestos de ingresos, costos y gastos.
Modelo Entrepreneur
El modelo establecido por Entrepreneur (2009) consta de ocho secciones que se abordarán
más adelante; sin embargo, también propone cuatro planes paralelos al plan original:
• Mini plan. Aspectos básicos como el concepto, el plan de mercadotecnia, necesidades

financieras, proyecciones de ingresos y balance general. Es usado para evaluar la
empresa y atraer inversionistas.
• Plan de trabajo. Aspectos de la operación diaria de la empresa, debe ser detallado en
cuanto a procedimientos y es usado de forma interna.
• Plan de presentación. Aspectos para la presentación del modelo de forma profesional
ya que está dirigido a nuevos inversionistas.
• Plan electrónico. Aspectos generales y concretos del negocio para ser usado como
presentación electrónica y realizar exposiciones orales.
El extenso del modelo es el siguiente:
1. Descripción del negocio: Razón social, Nombre comercial, Tipo de empresa, Socios,
Monto de capital, Representante legal y Dirección general.
2. Análisis del sector y del mercado: Tamaño estimado del mercado, Tasa de
crecimiento, Extensión geográfica y segmentos interesados en el producto o servicio,
Comportamiento de compra del mercado, necesidades y percepciones, Operación
del mercado y análisis de competidores, Ambiente económico, tecnológico, político y
social y Análisis FODA.
3. Modelo de negocio: Misión, Objetivos, Producto o servicio, Calidad del servicio,
Ventaja competitiva, Cambios en el mercado y Nuevos productos o servicios.
4. Plan de mercadotecnia y ventas: Mercado meta, Investigación de mercados, Mezcla de
mercadotecnia, Análisis de la competencia, Benchmarking y Plan de ventas.
5. Plan de organización y administración: Estructura organizacional, Selección y
contratación de personal, Desarrollo y capacitación del capital humano, Estructura de
sueldos y salarios, Licencias y permisos y Registro de marcas.
6. Plan de operaciones: Ubicación, Proceso de operaciones, Materia prima y mano de
obra, Proveedores, Capacidad instalada, Control de calidad y Atención al cliente.
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7. Plan financiero: Sistemas contables, Inversión y Proyección del flujo de efectivo y

estados financieros.
8. Resumen ejecutivo: Mercado a abarcar, Elementos específicos del producto, Factores de
éxito, Experiencia de los emprendedores, Estado actual de la empresa, Requerimientos
financieros, Uso planeado para el financiamiento y Riesgos que pueden afectar al
proyecto.
La descripción del negocio es la fase inicial del modelo a emprender, se realiza

de forma breve respondiendo las cuestiones como: cuál, qué, quiénes, cuánto, cuál es la
razón social, cuál es el nombre comercial, qué tipo de empresa es, quiénes son los socios,
cuánto es el monto requerido, quién es el representante legal, quién conforma la dirección
general, quién se encarga de la contabilidad, cuáles son las áreas clave y los responsables,
dónde se encuentra, cuál es la dirección física, etc.
El análisis del sector de la actividad principal del negocio se debe realizar a priori la
ejecución del proyecto.
El modelo de negocio define los elementos guía para el negocio permitiendo

mantenerse entre los competidores. La misión debe ser motivadora y congruente con los
valores, orientada a los clientes, empleados y accionistas. Los objetivos a corto, mediano y
largo plazo deben ser SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y delimitados en
un periodo de tiempo). Las características físicas del producto o servicio deben describirse
concretamente. La calidad debe explicarse cómo se origina y cómo aporta a la ventaja
competitiva del negocio. La ventaja competitiva debe poder ser demostrada y traducida
en beneficios para los clientes. El modelo debe ser flexible y adaptable dados los cambios
constantes en el mercado y en el entorno económico de la realidad empresarial, por lo que
es importante plantear una alternativa de acción para el desarrollo de nuevos productos
o servicios. Se debe identificar quiénes son los clientes y describirlos para establecer el
mercado meta, para esto, se puede ayudar con la investigación de mercados, encuestas
o focus groups.
El plan de mercadotecnia debe realizar los siguientes cuestionamientos:
• ¿Cuáles son las características del producto o servicio que lo distinguen de otros y las
cualidades que le añaden valor?
• ¿Cuál es la estrategia para fijar los precios?
• ¿Los clientes acudirán directamente al negocio? ¿Cuáles serán los canales de
distribución?
• ¿Cuál es la mejor forma para dar a conocer la empresa en el mercado? ¿Cuál es el
costo-beneficio?
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El análisis de la oferta o de la competencia debe identificar la cobertura geográfica

de los competidores, las ventajas competitivas, la mezcla de mercadotecnia y el desarrollo
de nuevos productos o servicios.
Dentro del plan de ventas, se deben incluir los siguientes puntos:
• Sistema de venta.
• Herramientas para el equipo de ventas y utilerías.
• Estructura de sueldos para el personal de ventas.
• Políticas de ventas, devoluciones, créditos, descuentos, etc.
• Capacitación para la fuerza de ventas.
Para relacionarse con los clientes y el mercado se debe establecer contacto,

escucharlos y conversar a cerca del producto o servicio, determinar los factores que
lo impulsan a comprarlo, identificar si el producto o servicio realmente satisface sus
necesidades y obtener la lealtad con sistemas de seguimiento y evaluación.
Los procesos de selección y contratación de personal requieren de una descripción

del trabajo y sus especificaciones, reclutamiento, selección de candidatos, entrevista y
contratación. El desarrollo y la capacitación contempla el entrenamiento y capacitación
individual y grupal, así como sistemas de información y comunicación. Las licencias y
permisos son requeridos para iniciar operaciones, entre otros, destacan el permiso de
uso de suelo, permisos sanitarios, registro ante cámaras o asociaciones correspondientes,
registro ante el IMSS, el SAT, etc.
En el plan de operaciones se establece la descripción de las actividades día a día y los

elementos necesarios para estas. Se describe la distribución de la planta o las instalaciones,
un diagrama de flujo de trabajo, etc. Es utilizado para describir y controlar las actividades del
negocio, los tiempos y movimientos, la materia prima y la calidad del producto terminado,
así como la satisfacción del cliente. La mano de obra debe ser competente y calificada,
así como la selección de los proveedores deben estar considerados en cuanto a calidad,
precio, servicios extra, tiempos de entrega, localización, crédito, etc. El control de la calidad
garantiza que los productos cumplan con las especificaciones y estándares establecidos
y debe extenderse a todo el negocio; la calidad debe ser medible tanto cualitativa como
cuantitativamente. El control de inventarios es básico para el control de costos, se debe
inventariar la materia prima, producto en proceso y producto terminado para establecer
puntos de reabastecimiento que permitan cumplir con los compromisos y reducir el costo
de almacenamiento.
La construcción del plan financiero abarca todos los puntos anteriores en términos
monetarios. Se debe contar con políticas contables, de ventas a crédito, de pagos a
proveedores, etc. La inversión debe especificar la cantidad de capital y el tipo que se
requerirá, ya sea social, créditos, socios nuevos o aportaciones de inversionistas. Los
estados financieros presentan proyecciones y debe contener el flujo de efectivo, estado
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de resultados y balance general para analizar y proyectar las finanzas de la empresa a un

periodo determinado. También se recomienda realizar un análisis por medio de indicadores
de solvencia, estabilidad, productividad y, sobre todo, rentabilidad.
Modelo Canvas
La definición de un modelo de negocio proporcionada por Osterwalder en su tesis doctoral

(2004) establece que un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante
un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una
compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de
clientes, la arquitectura de la empresa, su red de aliados para crear, mercadear y entregar
este valor, y el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles.
Es decir, un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor (Osterwalder & Pigneur, 2013), representando una ayuda para
describir de manera lógica cómo se dan estos procesos (Del Toro Larios, 2013).
Entonces, el modelo de negocios es un instrumento que relaciona elementos que

marcan un posible camino que las empresas pueden recorrer para generar ganancias y
poder entregar a sus clientes, productos, bienes o servicios con valor, de igual forma, el
modelo de negocios relaciona elementos entre la empresa y sus grupos de interés para
generar, comercializar y utilizar el valor generado por las relaciones, dando como resultado
ingresos rentables y sostenibles.
La estrategia de un negocio contiene el proceso de diseño del modelo de negocio,

este diseño estructura los recursos y sus relaciones de forma tal, que se puede entender
a profundidad la operación de una empresa, conociendo las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de esta (Del Toro Larios, 2013).
Un modelo de negocio, por su propia definición, estructura la generación y aporte

de valor para cualquier empresa, y favorece las estrategias para generar valor y utilidades
por medio de transacciones comerciales de la organización.
El modelo de negocio Canvas se desarrolla como un lienzo que contiene nueve

módulos que resumen visual y sencillamente la construcción y las relaciones lógicas de sus
elementos para generar ingresos. Los nueve módulos abarcan las cuatro áreas principales
de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica (Osterwalder &
Pigneur, 2013). La estructura propuesta es la siguiente:
1. Segmentos de mercado.
2. Propuesta de valor.
3. Canales.
4. Relaciones con los clientes.
5. Fuentes de ingreso.
6. Recursos clave.
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7. Actividades clave.
8. Asociaciones clave.
9. Estructura de costos.
Un segmento de mercado es un conjunto grande de clientes o consumidores que

tienen características afines y es fácilmente identificable por sus rasgos, que pueden ser
demográficos, de deseos, actitudes de compra, ubicación geográfica, hábitos de consumo,
nivel socioeconómico, etc., y que estos rasgos y características distintivos permiten predecir
la reacción que tendrán bajo un estímulo de origen mercadológico. Es importante identificar
y agrupar las características y rasgos de sus clientes para poder atenderlos. Una vez que la
empresa ha segmentado y delimitado su mercado, se deben buscar grupos homogéneos
de clientes para adecuar sus productos y hacerlos atractivos y necesarios para su consumo.
Según las necesidades y objetivos de la empresa, se pueden atender a uno o varios

segmentos de mercado. Un segmento de mercado busca obtener un conocimiento real
y profundo de los clientes, para ofrecer a la empresa una posibilidad de éxito por ser el
elemento que define las estrategias mercadológicas requeridas para los productos que se
quiere comercializar.
Los clientes o consumidores son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que

ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables),
y es posible aumentar la satisfacción de estos agrupándolos en varios segmentos con
necesidades, comportamientos y atributos comunes (Osterwalder & Pigneur, 2013). A
través de una decisión fundamentada, las empresas deben seleccionar los segmentos de
mercado que quieren atender y los clientes a los que se quieren dirigir, excluyendo los
mismos que no se tendrán en cuenta (Osterwalder & Pigneur, 2013). Es imposible que una
empresa abarque todo el mercado disponible, por lo que se requiere delimitar de manera
analizada el o los segmentos de mercado donde se enfocarán los recursos y esfuerzos.
Los clientes pueden ser clasificados en diferentes segmentos de mercado de acuerdo

con las necesidades que éstos tengan o manifiesten, y justifiquen una oferta diferente a las
ya existentes, un canal de distribución diferente, una rentabilidad diferente, una relación
diferente o si están dispuestos a pagar por aspectos diferenciales de la oferta. Osterwalder
& Pigneur (2013) describen los segmentos de mercado más comunes, y que a continuación
se exponen:
Mercado de masas. Se trata del público en general, es decir, no se distinguen

segmentos de mercado. Todos los esfuerzos y recursos están enfocados en un número
muy amplio de clientes que tienen problemas y necesidades similares.
Nicho de mercado. Es un segmento específico y especializado donde la propuesta

de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes se adaptan a los
requisitos específicos de una porción del mercado. Las relaciones por lo general son de
tipo proveedor-cliente.
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Mercado segmentado. Se trata de un segmento de mercado con necesidades

y problemas ligeramente diferenciados, que influye tanto en la propuesta de valor, los
canales, las relaciones con los clientes y las fuentes de ingresos.
Mercado diversificado. Son dos o más segmentos de mercado que la empresa

atiende sin estar relacionados, y que tienen problemas y necesidades propias y diferentes.
Plataformas multilaterales (o mercados multilaterales). Es un mercado diversificado,

donde la empresa se dirige a dos o más segmentos de mercado independientes, sin
embargo, están relacionados de alguna forma.
La propuesta de valor es la integración del producto, imagen y precio que se desea

comercializar en el mercado, es descrita como la estrategia empresarial que se tiene para
llegar a un segmento de clientes por atender. Requiere satisfacer necesidades o solucionar
problemas de los clientes de manera diferente o mejor que la competencia; una empresa
puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o independientes, dirigidas a uno o
varios grupos de clientes (Macías, 2010).
La propuesta de valor es aquello que determina que un cliente escoja a una u

otra empresa para satisfacer sus necesidades o solucionar sus problemas. Se compone
de un conjunto de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento
determinado de mercado. Es decir, la propuesta de valor son las ventajas y beneficios que
el cliente encuentra en lo que la empresa ofrece (Osterwalder & Pigneur, 2013).
La perspectiva de que las empresas producían bienes y servicios para venderlos a

los consumidores ya ha quedado obsoleta; las tendencias actuales hablan de que, por la
cantidad tan grande de oferentes, las empresas se han visto en la necesidad de ofrecer
sus bienes y servicios con una propuesta de valor agregado que los diferencie del resto
para hacerlos atractivos, deseables, satisfactorios y resolutivos frente a los consumidores.
Estas propuestas de valor pueden ser creativas, innovadoras y disruptivas, o pueden
ser sencillamente parecidas a las ya existentes, pero con alguna característica adicional
(Osterwalder & Pigneur, 2013).
La propuesta de valor genera el valor específico para un segmento de mercado

debido a la combinación de elementos que satisfacen las necesidades de ese segmento. El
valor puede ser cualitativo como el diseño o la experiencia del cliente, o cuantitativo como
el precio o la velocidad del servicio. Osterwalder & Pigneur (2013) proponen una lista de
elementos que pueden contribuir a la creación de valor para el cliente.
Novedad. La propuesta de valor satisface alguna necesidad hasta el momento

inexistente donde los clientes no sabían que no había una oferta similar.
Mejora del rendimiento. La propuesta de valor está basada en el aumento del

rendimiento de un producto o servicio.
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Personalización. La propuesta de valor se adapta a los problemas o necesidades

específicos del segmento de mercado; la personalización masiva y la creación compartida
permite el aprovechamiento de las economías de escala.
«El trabajo, hecho». La propuesta de valor se puede generar ayudando al cliente a

realizar algún trabajo.
Diseño. El diseño es un elemento importante en la propuesta de valor, ya que puede

favorecer la percepción de calidad del producto.
Marca/Estatus. La propuesta de valor se sustenta en el uso de alguna marca que

fomenta un estatus determinado en los clientes.
Precio. La propuesta de valor de ofrecer un producto similar a un precio más bajo

satisface las necesidades de ciertos segmentos de mercado; incluso, si el precio es nulo
y el producto es gratuito, la propuesta de valor puede incrementarse en ciertos sectores.
Reducción de costos. Ayudar o capacitar a los clientes a reducir sus costos, es una
propuesta de valor que estos valoran.
Reducción de riesgos. La reducción de riesgos al adquirir un producto o contar con

la garantía de la empresa sobre el producto, es una propuesta de valor importante.
Accesibilidad. Una propuesta de valor puede estar basada en la disposición de

productos a segmentos que no estaban contemplados o que no contaban con ellos.
Comodidad/Utilidad. Una propuesta de valor interesante es ofrecer productos

fáciles y prácticos, buscando la comodidad y utilidad para el cliente.
Para que una propuesta de valor, y por consiguiente un producto o servicio,

pueda llegar a los clientes y al segmento de mercado designado, se requieren canales de
comunicación, de distribución y de venta.
Un canal es la forma en que la empresa mantiene contacto con los clientes y

segmentos de mercado de su interés, y de esta forma puede ofrecer su propuesta de valor
(Osterwalder & Pigneur, 2013). Los canales de comunicación se encargan de ofrecer una
experiencia al cliente y tienen las siguientes funciones:
• Dar a conocer los productos de la empresa.

• Evaluar la propuesta de valor de la empresa.
• Favorecer a los clientes la compra de productos de la empresa.
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
• Ofrecer a los clientes un servicio de posventa.
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Los canales pueden ser directos e indirectos, propios o de socios comerciales y

tienen cinco diferentes fases (no siempre se cumplen todas). En la tabla 2 se sintetizan los
tipos de canales y sus cinco fases:
Tabla 2. Tipos y Fases de Canales.

Tipo de Canal Fases del Canal
Equipo
comercial 1 2 3 4 5
Directos
Propios
Ventas Información Evaluación Compra Entrega Posventa

online
Tiendas Dar a Favorecer la

Evaluar la
propias conocer los compra de Proporcionar Ofrecer un
propuesta
Tiendas productos productos la propuesta servicio
De Socios
Indirectos
de valor de
de socios de la de la de valor postventa
la empresa
Mayoristas empresa empresa
Fuente: Elaboración propia con información de Osterwalder & Pigneur (2013).
Cuando la empresa quiere comercializar su propuesta de valor, se debe analizar

cuidadosamente la combinación más adecuada de canales para acercarse a los clientes y
entrar en contacto con ellos, sabiendo que los canales de socios generan un menor margen
de ganancia, pero favorecen el posicionamiento de la marca en el mercado aprovechando
las fortalezas de los socios; mientras que los canales propios generan un mayor margen
de ganancia, pero su emprendimiento y administración pueden generar costos elevados.
Es por esto, que se debe encontrar un equilibrio entre los diferentes tipos de canales para
ofrecer al cliente una experiencia satisfactoria y completa teniendo las mayores ganancias
posibles.
Relaciones con clientes.
Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma independiente en los
diferentes segmentos de mercado, por lo que se debe establecer el tipo de relación que
se quiere tener con cada segmento de mercado. Las relaciones con los clientes pueden ser
personales o automatizadas y pueden estar basadas en los siguientes fundamentos como
lo mencionan Osterwalder & Pigneur (2013):
• Captar clientes.
• Fidelizar clientes.
• Estimular las ventas (venta sugestiva).
La experiencia del cliente va a depender del tipo de relación que se pretenda

establecer en el modelo de negocio; para esto, los autores del modelo de negocio Canvas
categorizan las diferentes relaciones con los clientes que una empresa puede mantener
con un determinado segmento de mercado:
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Asistencia personal. Está basada en la interacción humana, donde el cliente se

puede comunicar con un representante de servicio al cliente, ya sea durante o posterior a
la venta, en el punto de venta, centros de llamada, e-mail, etc.
Asistencia personal exclusiva. También está basada en la interacción humana, el

representante de servicio al cliente se dedica únicamente a un cliente específico; esta
relación se torna más profunda, personal y duradera.
Autoservicio. Esta relación no es directa entre el cliente y la empresa, solamente se

restringe a ofrecer todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse a sí
mismos.
Servicios automáticos. Esta relación supone una combinación del autoservicio con
procesos automáticos. Mediante procesos automáticos se identifican las características del
cliente y se le ofrece información relacionada a sus pedidos o compras; estos servicios
pueden llegar a emular una relación personal.
Comunidades. Se trata de una relación profunda con un grupo de clientes o

posibles clientes donde existe una interacción y contacto entre los miembros del grupo. Las
comunidades permiten el intercambio de información, conocimientos y habilidades entre
los miembros, y las empresas tienen acceso a un mejor entendimiento de sus clientes.
Creación colectiva. Se trata de una relación donde los clientes colaboran con la
empresa para crear valor, como el diseño de un producto o creación de contenido para el
consumo público. Es una relación nueva y poco tradicional.
Las fuentes de ingreso son el flujo de caja generado por la empresa en los segmentos
de mercado donde se encuentra presente. Una fuente de ingreso es generada cuando
un cliente adquiere la propuesta de valor ofrecida por la empresa. Para determinar las
utilidades de esta, se deben descontar los gastos de los ingresos.
Cualquier organización lucrativa, tiene como centro focal al cliente y como motor
las fuentes de ingreso. Cualquier producto que ofrezca la empresa, se debe determinar,
desde el punto de vista del cliente o del segmento de mercado, lo que se está dispuesto a
pagar para adquirir ese producto. Al identificar esto, la empresa puede crear una o varias
fuentes de ingresos en cada segmento de mercado; y cada fuente de ingreso puede tener
diferentes mecanismos de fijación de precios, como pueden ser lista de precios públicos,
negociaciones directas con el cliente, subastas, según las características del mercado,
según volumen adquirido o según la gestión de la rentabilidad.
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El modelo de negocio puede involucrar dos fuentes de ingresos diferentes:
1. Por transacciones de pagos de clientes en una sola exhibición.

2. Por transacciones de pagos recurrentes y periódicos a cambio del suministro de la
propuesta de valor o servicio de atención al cliente posventa.
La empresa puede utilizar una o varias de las formas para generar fuentes de
ingresos:
Venta de activos. Venta de los derechos de propiedad sobre un producto físico.
Cuota por uso. Venta de productos intangibles o servicios; entre más se use el
servicio o producto, más pagará el cliente.
Cuota de suscripción. Venta de acceso ininterrumpido (o con algunas restricciones

dependiendo del plan de suscripción) a un servicio.
Préstamo/Alquiler/Leasing. Venta de una concesión temporal, a cambio de una

tarifa, es decir, se vende un derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante
un período de tiempo establecido. Esta fuente genera ingresos recurrentes para el
prestamista, mientras que el cliente paga únicamente por el tiempo necesario y limitado,
en vez de adquirir el activo, bien o servicio de manera absoluta e íntegra.
Concesión de licencias. Se trata de otorgar un permiso para utilizar una propiedad

intelectual a cambio de un pago o licencia. La propiedad intelectual, en este caso, genera
ingresos para el titular o dueño de los derechos de propiedad. En la concesión de licencias,
los propietarios conservan sus derechos de propiedad y terceros compran las licencias de
uso de la propiedad.
Gastos de corretaje. El ingreso viene de los servicios de agentes intermediarios

en nombre de dos o más partes. Los corredores, agentes o intermediarios generan una
comisión por venta realizada en el nombre de la empresa.
Publicidad. Es la consecuencia de un pago por difusión o divulgación de una marca,

producto o servicio, que puede ser en algún evento, en algún software, algún producto,
etc.
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente,

esto puede determinar la cantidad de ingresos generados, por lo que se debe seleccionar
de una manera informada y analizada. Existen dos mecanismos de fijación de precios
principales: fijo y dinámico, que se muestran en la tabla 3:
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Tabla 3. Mecanismos de Fijación de Precios.

Fijo Dinámico
Precios predefinidos y basados en variables Precios variables que cambian en función del
estáticas. mercado.
Lista de Precios fijos para productos, Negociación. El precio se negocia entre dos
precios fija. servicios y otras propuestas o más socios y depende de
de valor individuales. las habilidades o el poder de
negociación.
Según El precio depende de la Gestión de la El precio depende del

características cantidad o la calidad de la rentabilidad. inventario y del momento de
del producto. propuesta de valor. la compra (usado en recursos
perecederos, habitaciones de
hotel o plazas de avión).
Según El precio depende del tipo Mercado en El precio se establece
segmento y las características de un tiempo real. dinámicamente en función de
de mercado. segmento de mercado. la oferta y la demanda.
Según El precio depende de la Subastas. El precio se determina en una
volumen. cantidad adquirida. licitación.
Fuente: Elaboración propia con información de Osterwalder & Pigneur (2013).
Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los
elementos como la segmentación de mercado, las propuestas de valor, los canales, las
relaciones con los clientes y las fuentes de ingreso, como lo menciona Osterwalder &
Pigneur (2013).
Cualquier tipo de modelo de negocio necesita tener recursos clave que permita a la
empresa crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los segmentos de mercado, poder
relacionarse con los clientes y percibir ingresos. Los recursos clave necesarios dependerán
del tipo de actividad, giro, enfoque y concepto de la empresa para lograr sus objetivos. Los
recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales, humanos o de cualquier otro
tipo, y la empresa puede tenerlos en propiedad, en alquiler o puede adquirirlos a través de
sus socios clave o grupos de interés.
Los recursos clave se pueden dividir en las siguientes categorías, como lo establecen
Osterwalder & Pigneur (2013):
Físicos. Activos físicos, instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, máquinas,

sistemas, puntos de venta, redes de distribución, etc.
Intelectuales. Marcas, información privada, patentes, derechos de autor, asociaciones

y bases de datos de clientes. Los recursos intelectuales son difíciles de desarrollar, pero
pueden ofrecer un valor considerable.
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Humanos. Habilidades, aptitudes, conocimientos, experiencia, creatividad, talento, etc.
Económicos. Recursos o garantías económicos, dinero en efectivo, líneas de crédito,

acciones, inversiones, etc.
Las actividades clave son las acciones para obtener los recursos clave requeridos
para ofrecer y proporcionar una segmentación de mercado, una propuesta de valor,
canales, relaciones con clientes y fuentes de ingresos.
Las actividades clave son fundamentales en cualquier tipo de modelo de negocio.

Se refiere a las acciones más importantes a realizar, para tener éxito como empresa; son
necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer
relaciones con los clientes y percibir ingresos, como los recursos clave. Las actividades
varían en función del modelo de negocio. Las actividades clave se pueden dividir en las
siguientes categorías:
Producción. Diseño, fabricación y entrega de un producto en grandes cantidades y

con calidad superior. La producción es predominante en las empresas de fabricación.
Resolución de problemas. Buscar soluciones nuevas a problemas de clientes. La
solución de problemas, al igual que la gestión de la información y la formación continua
son la base de las consultorías, hospitales, consultorios y otras empresas de servicio.
Plataforma/Red. Las plataformas de contactos, redes de personas, software de

gestión de clientes e incluso una marca, pueden servir como actividades claves para el
modelo de negocio. La gestión, promoción y ofrecimiento de servicios de las plataformas
o redes son las actividades clave más comunes.
Para las empresas, terciarizar algunas actividades o conseguir determinados recursos

desde fuera de la empresa, puede resultar muy conveniente. Esto se logra a través de
asociaciones clave.
Las asociaciones clave son alianzas con otras entidades para optimizar el
funcionamiento de su modelo de negocio, reducir riesgos, adquirir recursos, etc.
Osterwalder & Pigneur (2013) mencionan cuatro tipos de asociaciones:
1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

2. Asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
3. Empresas conjuntas ( joint ventures) para crear nuevos negocios.
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
Las asociaciones surgen por motivos diversos, y para las empresas resultan muy
significativas. Los motivos generales para asociarse son:
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Optimización y economía de escala. El más básico motivo de asociación (cliente-

proveedor) es optimizar los recursos y actividades. Una empresa no podría ser propietaria
de todos los recursos y todas las actividades de su cadena. La asociación fomenta la
optimización y la economía de escala para reducir costos, externalizar su infraestructura y
compartir recursos.
Reducción de riesgos e incertidumbre. Otro motivo es reducir los riesgos en el actual

entorno competitivo inmerso en la incertidumbre. Las alianzas estratégicas son frecuentes
en empresas sean o no competidoras entre sí.
Compra de determinados recursos y actividades. Son raras las empresas que tienen
todos sus recursos necesarios o que realizan todas las actividades de su operación, por
tanto, las empresas se asocian a otras para obtener esos recursos o realizar esas actividades
y, por consiguiente, aumentar su capacidad. Este motivo puede ser para obtener licencias,
información o clientes.
La estructura de costos del modelo de negocio es un eje medular para cualquier

empresa. Crear y entregar valor, mantener las relaciones con los clientes, utilizar canales,
obtener recursos, ejecutar actividades, algunas asociaciones y generar ingresos representan
un costo para la empresa; y contrario a la creencia popular, calcularlos es relativamente
sencillo cuando se tienen establecidos los recursos, actividades y asociaciones del modelo
de negocio.
Una parte importante de la generación de ganancias es la minimización de costos.

Sin embargo, un modelo de negocio puede tener estructuras de bajo costo y otros de
alto, según se establezca su importancia, por lo que resulta útil diferenciar dos tipos de
estructuras de costos: según el costo y según el valor.
Según costos. El modelo de negocio enfocado en los costos busca reducir los gastos
y los costos en cualquier área posible, la estructura de costos es lo más reducida posible
representando propuestas de valor de precio bajo, uso de sistemas automáticos y un alto
grado de externalización o terciarización.
Según valor. El modelo de negocio enfocado en el valor no considera el costo como

una prioridad, sino la creación de valor. Los modelos de propuestas premium y los servicios
personalizados son característicos de este tipo de modelo de negocio enfocado en el valor.
Características de las estructuras de costos:
Costos fijos. Costos no variables por volumen de los bienes o servicios producidos.
Costos variables. Costos variables por volumen de los bienes o servicios producidos.
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Economías de escala. Las empresas obtienen ventajas en sus costos cuando crecen
su producción, es decir, entre más grande la empresa, más capacidad de compra, y entre
más compra, el precio se reduce. Como resultado, el costo promedio por unidad producida
disminuye al aumentar la producción.
Economías de campo. Son ventajas en los costos obtenidos por el tamaño de la

empresa, es decir, entre más grande la empresa, mayor posibilidad de utilizar sus canales
de distribución o mercadotecnia para diferentes productos.
Selección del Modelo de Negocio
Una empresa comercializadora de joyería de acero inoxidable requiere tomar como base el
modelo de negocio Canvas de Osterwalder & Pigneur (2013), donde se establecen como
elementos básicos los segmentos de mercado, las propuestas de valor, los canales, las
relaciones con los clientes, las fuentes de ingresos, los recursos clave, las actividades clave,
las asociaciones clave y la estructura de costos.
Esta es una decisión basada en la factibilidad y adaptabilidad del modelo a la realidad

empresarial y contexto socioeconómico donde se pretende desarrollar el emprendimiento,
además de representar una herramienta estratégica visual y fácil de desarrollar para los
emprendedores y empresarios.
El modelo Canvas ha demostrado ser funcional para los emprendedores y

empresarios interesados en desarrollar un modelo de negocio, sin embargo, para
fortalecer el concepto de negocio, se pueden agregar dos módulos adicionales basados
en los modelos de negocio revisados anteriormente: Bases Administrativas y Competencia.
Las bases administrativas, como menciona Balanko-Dickson (2007), son

fundamentales para el modelo de negocio, ya que la administración puede evitar
situaciones problemáticas relacionadas con la calidad, las actividades, el personal, etc.,
aparte de aportar los pilares para el desarrollo de una estrategia exitosa.
De igual forma, el modelo Santander (2014) expone que los aspectos administrativos
son el resultado de las personas con capacidad y experiencia para manejar un negocio de
forma exitosa y rentable.
El modelo Entrepreneur (2009) establece que las bases administrativas son

los elementos guía para el negocio sea competitivo: la misión debe ser motivadora y
congruente con los valores, orientada a los clientes, empleados y accionistas; la visión debe
estar relacionada con la ventaja competitiva y debe ser demostrada y traducida en beneficios
para los clientes; los procesos de selección y contratación de personal requieren de una
descripción del trabajo y sus especificaciones, reclutamiento, selección de candidatos,
entrevista y contratación, así como el desarrollo, la capacitación y el entrenamiento.
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En cuanto al módulo agregado de competencia, Balanko-Dickson (2007) menciona

que al identificar los factores externos se puede elaborar una respuesta o ajustes al
mismo, estos incluyen las tendencias de la industria, la posición del mercado, el ambiente
competitivo, el clima económico, las tendencias demográficas, el papel de la tecnología, etc.
Identificar las características de las empresas del sector permite saber si el negocio está en
condiciones de competir o no y si se enfrenta a grandes empresas que manejan economías
de escala y sinergias entre los grupos a los que pertenecen, para esto se deben estudiar
las posibles empresas entrantes al sector, la rivalidad entre competidores, la amenaza
de productos sustitutos, la amenaza de productos complementarios, la negociación con
proveedores y la negociación con compradores.
El modelo de negocio híbrido tiene pues, la siguiente estructura:
• Segmento de mercado.
• Propuesta de valor.
• Canales de comunicación, distribución y venta.
• Relaciones con los clientes.
• Fuentes de ingresos.
• Recursos clave.
• Actividades clave.
• Asociaciones clave.
• Estructura de costos.
• Bases administrativas.
• Competencia.
Conclusiones
El modelo de negocio para una empresa comercializadora de joyería de acero inoxidable ha

demostrado la importancia tan grande que existe para los emprendedores y empresarios
de contar con un modelo de negocio para, ya sea emprender u operar una empresa.
Contar con un modelo de negocio, permite a las empresas posicionarse, mantenerse

y crecer dentro del mercado donde se desarrollan; ya sea a través de la creación de un
nuevo modelo de negocio adecuado a la realidad empresarial o a través de la innovación
o reestructuración de este, si ya se cuenta con uno.
El modelo de negocio representa una herramienta para generar y entregar

valor para los clientes; sin embargo, el modelo de negocio debe elaborarse como un
complemento de una estrategia empresarial. Esta estrategia empresarial se fundamenta en
las bases administrativas y el análisis de la competencia, que son los módulos adicionales
incorporados a los nueve módulos originales del modelo de negocios Canvas que en este
documento se presentan.
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Después de realizar el análisis teórico y documental, los nueve módulos del

modelo de negocio Canvas junto con los dos módulos incorporados, demuestran ser el
fundamento para que la empresa tenga una pauta y una estructura a seguir en cuanto
a su planeación, organización, dirección y control de su estrategia y de sus operaciones,
para favorecer el posicionamiento, crecimiento y mantenimiento en el mercado, siendo
productiva y rentable.
La industria joyera de acero inoxidable es una industria en crecimiento, gracias al

incremento de la demanda y del tamaño de mercado potencial, por lo que es prioritario
para los emprendedores y las empresas de esta industria, desarrollar su modelo de negocio
para iniciar, crecer o potenciarse, y así lograr la rentabilidad, estabilidad y permanencia
deseada de sus marcas y productos dentro del mercado.
Este trabajo retoma los nueve módulos originales del modelo Canvas, los cuales
son: segmento de mercado, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de
ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos para
generar y entregar valor a los clientes; sin embargo, integrar los dos módulos adicionales:
bases administrativas y competencia, fomenta una estructura estratégica operacional y
organizacional, y favorece el análisis y monitoreo de la industria y de la competencia.
El modelo híbrido demuestra que generar y entregar valor para los clientes ofrece
rentabilidad para las empresas, contar con las bases administrativas adecuadas a la
realidad empresarial del negocio favorece la estabilidad dentro del mercado y monitorear
y supervisar la competencia beneficia las fortalezas y oportunidades del negocio, así como
reduce las debilidades y amenazas que representa el entorno de la industria.
Este documento presenta entonces, una alternativa estratégica, funcional y rentable

para emprender un negocio, posicionar, crecer y mantener una empresa en el mercado.
De ser aplicado e implementado de la forma en que se ha expuesto, el negocio

contaría ya con una parte fundamental para elaborar su estrategia empresarial, con lo que
estaría incursionando en el mercado con fundamentos administrativos y competitivos sólidos
para hacer uso de sus recursos, capacidades y competencias, y para vigilar y monitorear
la competencia en la industria, lo que le daría ya una ventaja competitiva sostenible sobre
sus competidores y rivales, que pocos negocios de este tipo y de esta naturaleza, son los
que tienen estos aspectos establecidos. Con esto, se busca emprender un negocio formal
explotando sus fortalezas, aprovechando sus oportunidades, reduciendo sus debilidades y
disminuyendo sus amenazas.
Aún más, sin importar el tipo, naturaleza o tamaño de empresa, la necesidad real
de formular un modelo de negocio ofrece a las empresas la posibilidad de generar y
entregar valor a los clientes, así como de establecer las bases administrativas ofrece a
las empresas la posibilidad de orientar esfuerzos y tomar decisiones acertadas para la
operación de la misma, y de vigilar y monitorear la competencia ofrece a las empresas las
55
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herramientas estratégicas de poder desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Estas

tres características, 1. Generación y entrega de valor, 2. Orientación de esfuerzos y toma
de decisiones, y 3. Desarrollo de una ventaja competitiva sostenible, a final de cuentas,
favorece el emprendimiento, el posicionamiento, la permanencia y la rentabilidad de las
empresas.
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Aprendizaje Organizacional
Benedicta María Domínguez Valdez, Liliana de Jesús Gordillo Benavente

& Elizabeth Cortes Palma
Resumen
El entorno de los negocios está en constante cambio al igual que las organizaciones
creando una incertidumbre en estas, y más en la toma de decisiones; de tal forma han
adoptado conceptos que le permitan desarrollarse, crecer, aprender y desaprender,
conceptos aplicados para mejorar la toma de decisiones organizacional tales como:
aprendizaje organizacional, capacidad de aprendizaje, organización que aprende, niveles
de aprendizaje organizacional, factores de una organización en aprendizaje; para establecer
estrategias de aprendizaje organizacional que le permitan adaptarse, modificar y cambiar
el ambiente a uno que le permita aumentar las oportunidades de supervivencia.
Palabras clave: aprendizaje organizacional, niveles de aprendizaje organizacional factores

del aprendizaje organizacional.
Abstract
The business environment is constantly changing just as organizations are, therefore

creating uncertainty, specially in decision making; in this way they have adopted concepts
that allow them to develop, grow, learn and unlearn, concepts applied to improve
organizational decision making such as: organizational learning, learning capacity, learning
organization, levels of organizational learning, factors of a learning organization; to
establish organizational learning strategies that allow it to adapt, modify and change the
environment to one that allows it to increase survival opportunities.
Keywords: organizational learning, levels of organizational learning factors of organizational

learning.
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Introducción
En primera instancia abordamos el concepto de aprendizaje organizacional como un

aspecto de creación, organización y procesador de información, para la generación de
conocimiento organizacional, también visto como medio de los gerentes para la toma de
decisiones en el aumento de la eficacia organizacional; aplicando estrategias tales como
la exploración y la explotación ambas tomando como referente el involucramiento de los
integrantes de la organización; sin perder de vistas aquellos aspectos que determinan la
capacidad del aprendizaje organizacional y sus niveles de aprendizaje: individual, grupal,
organizacional e Interorganizacional.
Otro punto entre la dinámica del aprendizaje están los factores que pueden reducir
con el tiempo el nivel de aprendizaje organizacional los cuales son:
• Estructura cognitiva.
• Prejuicios cognitivos.
• Disonancia cognitiva.
• Ilusión de control.
• Frecuencia y representatividad.
• Proyección y ego defensivo.
• Intensificación del compromiso.
Agregando los factores de una organización en proceso de aprendizaje mencionados

por Gore, (2006): Estrategia, política participativa, tecnología de la información, contabilidad
y control, intercambio interno, flexibilidad en las gratificaciones, estructuras que faciliten el
desarrollo de personas y negocios, trabajadores externos como detectores de la realidad
externa, aprendizaje entre empresas, clima de aprendizaje, desarrollo personal para todos.
Aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional según Garzón, (2007) es la capacidad de las organizaciones

de crear, organizar y procesar información desde sus fuentes, para generar nuevo
conocimiento individual, de equipo, organizacional e Interorganizacional, generando una
cultura que lo facilite y permitiendo las condiciones para desarrollar nuevas capacidades,
diseñar nuevos productos y servicios, incrementar la oferta existente y mejorar procesos
orientados a la perdurabilidad.
Para Jones (2008) el aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los

gerentes buscan mejorar el deseo y la capacidad de los integrantes de la organización para
entenderla y administrarla, así como a su ambiente, para que puedan tomar decisiones
que aumenten continuamente la eficacia organizacional; los gerentes deben entender
cómo es el aprendizaje organizacional y los factores que pueden promoverlo o impedirlo.
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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Lussier y Achua (2011), mencionan que la organización que aprende es aquella que
resulta hábil para crear, adquirir y transferir el conocimiento, así como para modificar el
comportamiento, a fin de reflejar el nuevo conocimiento e ideas, comentan que mediante
el aprendizaje se crea el conocimiento; administrándolo de manera eficaz proporciona
a la organización ventajas competitivas sostenibles de tal modo que al conocimiento
organizacional lo clasifican como conocimiento tácito y explícito. Nonaka y Takeuchi, (1999)
mencionan que el conocimiento que surge en una organización son el conocimiento tácito
o informal es personal y de contexto especifico y, así, difícil de formalizar y comunicar;
el conocimiento explícito y codificado es aquel que puede transmitirse utilizando el
lenguaje formal y sistemático, como por ejemplo el diseño de un determinado producto
o la descripción de un proceso, los manuales de la organización, formulas, planos y
procedimientos.
Estrategias del aprendizaje organizacional
James March (1991), citado por Jones (2008) al estudiar el aprendizaje organizacional
propone dos tipos principales de estrategias de aprendizaje organizacional que a
continuación se describe:
• La exploración.- Esta estrategia de aprendizaje involucra a los integrantes de

la organización para que busquen y experimenten nuevas clases o formas
de actividades y procedimientos organizacionales para aumentar su eficacia,
es decir incluye hallar nuevas formas de administrar el ambiente como por
ejemplo el de experimentar con alianzas estratégicas y organizaciones en red,
o inventar nuevos tipos de estructuras organizacionales para administrar los
recursos, como las estructuras de equipos de producto y equipo internacionales.
• La explotación.- involucra a los integrantes organizacionales para que aprendan formas

de refinar y mejorar las actividades y los procedimientos organizacionales existentes
con el fin de aumentar su eficacia; este aprendizaje podría incluir la implementación
de un programa de administración de calidad total para promover el continuo
perfeccionamiento de los procedimientos operativos existentes, o el desarrollar un
mejor conjunto de reglas para realizar tipos específicos de actividades funcionales de
manera más eficaz.
Capacidad del aprendizaje organizacional.
Los aspectos organizacionales que determinan la capacidad del aprendizaje organizacional

son la interacción dinámica entre las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las
condiciones para el aprendizaje, los conocimientos y los procesos de aprendizaje que los
desarrollan; por lo tanto, la capacidad de aprendizaje organizacional, se caracteriza por
establecer qué es lo que conocemos, dónde está ese cocimiento, como se puede utilizar
para mejorar la productividad de la organización. En este mismo tenor la capacidad del
aprendizaje de una organización se puede definir como la capacidad de aprendizaje de las
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organizaciones como el potencial dinámico de creación, asimilación, difusión y utilización

del conocimiento por medio de numerosos flujos de conocimiento que hacen posible la
formación y evolución de las memorias organizacionales de conocimiento que capacitan
a las organizaciones y sus agentes de conocimiento para actuar intencionalmente en
entornos cambiantes (Garzòn,2007).
Niveles del aprendizaje organizacional
Para crear una organización de aprendizaje, Jones (2008) comenta que los gerentes tienen
que promoverlo en cuatro niveles: individual, grupal, organizacional e Interorganizacional.
• Individual.- en este nivel los gerentes tienen que hacer todo lo que puedan para
facilitar el aprendizaje de nuevas habilidades y valores para que los individuos puedan
aumentar sus propias habilidades y capacidades personales y de ese modo ayudar
a construir las competencias esenciales de la organización; para que el aprendizaje
organizacional ocurra, cada uno de sus integrantes tiene que desarrollar un sentido
de maestría personal esto significa otorgar facultades a los individuos y permitirles
experimentar, crear y explorar lo que ellos quieran. Como parte de lograr la maestría
personal y dar a los empleados un entendimiento más profundo de lo que está
implicado en una actividad particular, las organizaciones deben animar a los empleados
a desarrollar y usar complejos modelos mentales que los desafíen a encontrar nuevas
y mejores maneras de desempeñar una tarea; las organizaciones deben animar a cada
uno de sus integrantes individuales a desarrollar un compromiso similar y un apego a
sus puestos para que desarrollen un gusto por experimentar y tomar riesgos.
• Grupal.- a este nivel los gerentes tienen que animar el aprendizaje al promover el uso
de varios tipos de grupos, como grupos auto administrados o equipos internacionales,
para que los individuos puedan compartir o reunir sus habilidades y capacidades con
el fin de resolver problemas; Senge sostiene que esta clase de aprendizaje en equipo
es más importante que el individual para promover el aprendizaje organizacional por
que las decisiones más importantes se toman en subunidades como las grupales, las
funcionales y las divisionales.
• Organización.- en el nivel organizacional los gerentes pueden promover el aprendizaje
en la forma en la que crean la estructura y la cultura de la organización; tratándose de
estructuras mecanizadas y orgánicas animan diferentes enfoques del aprendizaje. El
diseño de una estructura mecanizada parece más prometedor en facilitar el aprendizaje
explotador, mientras que el diseño de una estructura orgánica es probable que facilite
más el aprendizaje explorador; las organizaciones necesitan encontrar un equilibrio
entre una estructura mecanizada y otra orgánica para aprovechar ambos tipos de
aprendizaje menciona que para diseñar una organización de aprendizaje hay que
poner énfasis en la importancia de construir una visión compartida, lo que significa
crear la estructura actual de referencia o modelo mental que todos los integrantes
de la organización usan para estructurar los problemas o las oportunidades y que
los vinculen a ella; la capacidad para promover o inhibir el aprendizaje y el cambio
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organizacional es otro aspecto importante de la cultura organizacional. Agregando

en este punto Koenes (1996) plantea que se han identificado aquellas culturas que
valoran la innovación y animan y premian la experimentación y la toma de riesgos
por parte de los gerentes de nivel medio e inferior estas culturas reciben el nombre
de culturas adaptativas; y aquellas culturas que son precavidas y conservadoras, no
valoran el que los gerentes de nivel medio inferior lleven tales acciones, y, de hecho,
tal vez desanimen activamente dicho comportamiento; el aprendizaje organizacional
es más alto en las organizaciones con culturas adaptativas por que los gerentes
pueden introducir rápidamente modificaciones en la forma en que la organización
opera que le permite adaptarse a los cambios que ocurren en el ambiente.
Al contrario de aquellas culturas que son inadaptables ya que son incapaces, por sí
solas de implantar los cambios que sus estructuras, operaciones, enfoques y estrategias
necesitan para adaptarse a las transformaciones y exigencias que les plantea el
entorno; en estas culturas las personas no toman iniciativas con facilidad, no corren
riesgos, no son creativas y tienden a limitarse a las rutinas, la información no circula
con rapidez y facilidad a través de la organización; se obstruye de forma consciente y
voluntaria el liderazgo y la iniciativa de los niveles de mandos medios.
• Interorganizacional.- este aprendizaje es importante porque las organizaciones
pueden mejorar su eficacia copiando e imitando las competencias esenciales de otras.
Así mismo pueden animar el aprendizaje explorador y explotador al cooperar con
sus proveedores y distribuidores para hallar nuevas y mejores formas de manejar
sus insumos y productos. Los sistemas de TI en toda la empresa, las redes negocio
a negocio, las alianzas estratégicas y las organizaciones en red son vehículos
importantes para aumentar la rapidez a la que tiene lugar el nuevo aprendizaje, por
que abren la organización al ambiente y dan a sus integrantes nuevas oportunidades
de experimentar y hallar otras formas de aumentar la efectividad. El quinto principio
de Senge de aprendizaje organizacional sistema de pensamiento, enfatiza que, para
crear una organización de aprendizaje, los gerentes deben reconocer los efectos de
un nivel de aprendizaje en otro.
La organización en aprendizaje
Debido a que las organizaciones están en cambio continuo deben aprender del pasado,
los competidores y los expertos con el fin de permanecer competitivas; por lo tanto, el
aprendizaje es un ingrediente fundamental para crecer y volverse más eficaz y socialmente
responsable, así como para sostener la propuesta de valor del negocio. Peter Senge, en su
libro Fifth Discipline, describió a una organización en aprendizaje como una que utiliza y
transfiere conocimientos para cambiar su comportamiento en forma proactiva. Compartir
el conocimiento, la experiencia y las ideas se vuelve un hábito en una organización de
aprendizaje. La construcción y sostenimiento de una organización en aprendizaje requiere
un compromiso con el aprendizaje, la generación de ideas creativas que se implantarán
y el deseo de construir un trabajo en equipo cohesivo, en colaboración y de respaldo
(Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske, 2006).
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En la organización en aprendizaje Jones (2008) explica que se ha desarrollado un

modelo que ilustra varios factores que pueden reducir con el tiempo el nivel de aprendizaje;
los cuales son:
• Estructura cognitiva.- es el sistema de creencias, preferencias, expectativas, y valores

interrelacionados que una persona usa para definir los problemas y sucesos; en una
organización las estructuras cognitivas se revelan a sí mismas en planes, metas, historias,
mitos y jergas. Estas estructuras moldean la manera en que un director general o los
integrantes del equipo de altos directivos toman decisiones y predeterminan lo que los
gerentes perfilan como oportunidades y amenazas en su ambiente.
• Prejuicios cognitivos.- factores que sistemáticamente predisponen a las estructuras
cognitivas y afectan el aprendizaje organizacional y la toma de decisiones; son factores
que llevan a los gerentes a desarrollar una estructura cognitiva que hacen que perciban
e interpreten de forma errónea la información.
• Disonancia cognitiva.- estado de inconformidad o ansiedad que una persona siente
cuando existe una inconsistencia entre sus creencias y sus acciones; esta teoría explica
por qué los gerentes tienden a malinterpretar las amenazas reales que enfrentan una
organización e intentan desordenarlas, incluso cuando a muchos observadores les
queda claro que la organización está en crisis, es decir los tomadores de decisiones
tratan de mantener la consistencia entre las imágenes que tienen de sí mismos, sus
actitudes y sus decisiones.
• Ilusión de control.- prejuicio cognitivo que hace que los gerentes sobreestimen el
grado al cual los resultados de una acción están bajo su control personal y al cual ellos
poseen las habilidades y las capacidades necesarias para manejar incertidumbre y
complejidad. En situaciones de incertidumbre en las que su capacidad y competencia
están realmente siendo probadas, los gerentes pueden desarrollar creencias irracionales
acerca de su capacidad personal para administrar la incertidumbre.
• Frecuencia y representatividad.- la frecuencia es un prejuicio cognitivo que engaña a
las personas al suponer que los casos extremos de un fenómeno son más frecuentes
de lo que en realidad son; la representatividad es un prejuicio cognitivo que lleva a los
gerentes a formar juicios con base en muestras pequeñas y no representativas; por
ejemplo, la exposición a un par de proveedores no confiables, induce a los gerentes a
generalizar y creer que no se puede confiar en ningún proveedor otra vez.
• Proyección y ego defensivo.- prejuicio cognitivo que permite a los gerentes justificar
y reforzar sus propias preferencias y valores atribuyéndoselos a otros. Los altos
directivos proyectan sus propios sentimientos de impotencia en otros y los culpan;
todos culpan a los demás y la cultura de la organización se deteriora; el ego defensivo
es un prejuicio cognitivo que lleva los gerentes a interpretar sucesos de tal manera que
sus acciones parezcan las más favorables, el ego defensivo no provoca aprendizaje
organizacional, y los fallos en la toma de decisiones llevan, al final, al reemplazo del
director o al fracaso de la organización.
• Intensificación del compromiso.- prejuicio cognitivo que lleva a los gerentes a
permanecer comprometidos con una ruta perdedora de acción y en el que rechazan
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admitir que han cometido un error, tal vez por el ego defensivo o porque se han asido
a la ilusión de control, en una toma de decisiones posterior, tratan de corregir y mejorar
su anterior decisión en lugar de reconocer que se han equivocado y tomar una ruta de
acción diferente; este método de toma de decisiones tal vez funcione en ambientes
estables, pero no cuando la tecnología o la competencia cambia rápidamente.
Los administradores que también dirigen pueden crear o contribuir al ambiente de
aprendizaje. La construcción y sostenimiento de una organización en aprendizaje
requiere un compromiso con el aprendizaje, la generación de ideas creativas que se
implantarán y el deseo de construir un trabajo en equipo cohesivo, en colaboración
y de respaldo; un resultado de una organización eficaz es que el conocimiento es
manejado en forma eficaz, el manejo del conocimiento significa compartir información
para lograr innovación, ventaja competitiva y logros productivos. Lo que se aprende
y el conocimiento obtenido acerca del cambio, las estrategias y la resistencia deben
ser convertidos en acción y evaluación; el reto que enfrentan los administradores que
entienden el cambio, las organizaciones de aprendizaje y el manejo del conocimiento
es convertir ese conocimiento en acciones orientadas y decisivas.
Factores de una organización en proceso de aprendizaje
En una organización en proceso de aprendizaje comprende los siguientes factores.
• Estrategia.- la estrategia de empresa, su ejecución, evaluación y procesos de mejora

son una fuente de aprendizaje. Es decir, permite desarrollar formular y revisar los
planes estratégicos de empresas a medida que evolucionan; las decisiones de los
directivos generales y gerentes se consideran experimentos conscientes, en lugar de
un conjunto de soluciones.
• Política participativa.- incorpora la oportunidad de hacer participar a cada persona
en los procesos de formular la estrategia y la política de empresa. Debe haber una
política deliberada para fomentar las aportaciones diversas, que reconozcan que un
debate guiado es fructífero siempre que pueda atender las tensiones o incluso los
conflictos entre diversos valores sociales de diferentes personas que defienden sus
propias referencias.
• Tecnología de la información.
• Objetivos:
a) Divulgar la mayor información a todas las personas.

b) Dar poder a las personas para comprender los sistemas y procesos de la empresa.
c) Descubrir los sistemas y su influencia en los resultados. Investigar las causas
especiales que pueden provocar situaciones fuera de control.
• Contabilidad y control. Se trata de una característica específica e independiente de

los sistemas de contabilidad y preparación de presupuestos. Estructura los sistemas
para el aprendizaje y agregar valor a la empresa. Introduce el papel de cliente para los
expertos del sistema; es decir, que piensen en los clientes como usuarios del sistema.
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• Intercambio interno. El propósito es pensar en el cliente interno. Para ello el dialogo

debe ser constante sobre expectativas, negociaciones, contratos nuevos sobre bienes y
servicios. El concepto de calidad es activo para toda la empresa desde los proveedores
a los clientes en su doble dimensión: interna y externa. Se estimula la colaboración y
cooperación en lugar de competir entre departamentos para favorecer los modelos
de aprendizaje que nos deben conducir a una optimización del desempeño.
• Flexibilidad en las gratificaciones. En concordancia con la aspiración de lograr mayores
grados de participación, se deben de explorar nuevas maneras de remunerar a los
empleados. El dinero debe ser la única recompensa. Nos deberemos preguntar
cuáles son las presunciones básicas de una compensación económica variable.
•Fomentar el trabajo y la dedicación.

•Disuadir a los empleados de marcharse a la competencia.
•Alentar la aplicación de sus competencias en el trabajo.
•Satisfacer necesidades de justicia y equidad interna.
En las empresas en proceso constante de aprendizaje, las premisas de sus variables

sociales se deben explicar, compartir, analizar y experimentar nuevas alternativas, pues de
otro modo los viejos modelos dejan de ser eficientes. Estas características son la de mayor
complejidad porque implica cambios en la distribución del poder.
Estructuras que faciliten el desarrollo de personas y negocios. Funciones flexibles,

de conformidad a las necesidades de clientes y proveedores que permitan el crecimiento
personal y nuevas formas de estructuras. Departamentos como estructuras temporales y
flexibles como respuesta a cambios. Su finalidad es crear una arquitectura organizativa que
satisfaga las necesidades actuales y responder a nuevos cambios tomando los siguientes
aspectos:
• Trabajadores externos como detectores de la realidad externa. Los colaboradores

externos se relacionan con la empresa en proceso de aprendizaje constante a través
de sus servicios profesionales, órdenes participantes e información compartida y
difundida.
• Aprendizaje entre empresas. Las principales características son: formación entre
departamentos, colaboración en actividades de investigación y desarrollo; intercambio
de empleos y proveedores para aprender de ambas empresas. Que facilita el aprendizaje
de otras empresas con las que se esta compitiendo en mercados similares. Aprendizaje
mutuo como compañías con el objeto de ganar/ganar en avances tecnológicos, en
normas de respeto y equidad para el diseño de nuevos productos.
• Clima de aprendizaje. En empresas en proceso de aprendizaje los gerentes estiman
que su nueva tarea principal es facilitar a sus empleados actividades de innovación
y aprendizaje de nuevas experiencias. Los gerentes incitan a los empleados a que
cuestionen sus propias ideas, actitudes y valores sociales. Se permiten los errores
involuntarios, para que ensayen nuevas experiencias y nuevas ideas. Se estudia a los
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grupos externos para analizar las diferencias y su diversidad, con el objeto de ayudar
en la formulación de políticas participativas. La idea de la mejora continua se simplifica
cuando facilitamos el aprendizaje constante. Siempre podemos aprender, aunque
ya tengamos resultados muy eficientes. Siempre debemos esforzarnos para mejorar
nuestros resultados.
• Desarrollo personal para todos. Los recursos físicos e intelectuales están a disposición
de todas las personas y empleados de todos los niveles, hasta incorporar agentes
externos. Orientación de carreras profesionales, sistemas de retroalimentación sobre el
desempeño y desarrollo profesional. Talleres, seminarios, material de autoaprendizaje,
grupos de desarrollo, instructores, mentores y asesores profesionales. Banco de datos
con información de las personas que están trabajando en desarrollo de proyectos
(Gore et al. 2006).
Conclusiones
El aprendizaje organizacional permite tener y mantener ventajas competitivas que le

permitan a la organización hacer frente al entorno cambiante, disminuir la incertidumbre
en la toma de decisiones, es de vital importancia que los gerentes tomen en serio los
aspectos desde su conceptualización hasta la forma de cómo aplicar las estrategias
en la organización que se trate. Por lo tanto, es importante que tengan una constante
participación a nivel interno en la que se vaya generando un ambiente de cambio y de
aprendizaje. Por lo tanto, esta tarea requiere de un alto compromiso y trabajo en equipo,
vitales para la construcción del aprendizaje organizacional; en el cual se generen ideas
creativas en mejora continua de la organización lo cual se convierte en un reto para los
administradores.
Bibliografía
Garzón, M. (2007), Modelo Teórico de Aprendizaje Organizacional. www.scielo.org.co/pdf/

pege/n24/n24a08.pdf
Gibson, J.L., Ivancevich J. M, Donnelly J.H., Konopaske R. (2006), Organizaciones: compor-
tamiento, estructura, procesos (20ª. ed.). México: Mc Graw Hill.
Gore E., Vogel E., Soler C., Cárdenas J. A. (2006). Gestión y conocimiento en organizaciones
que aprenden. México: Thomson.
Jones R. (2008). Teoría Organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones (5ª ed.).
México: Pearson Prentice Hall.
Koenes, A. (1996) Gestión y Motivación del Personal, Guía de Gestión de la Pequeña Empresa.
España: Díaz de Santos, S.A
Lussier R.N..; Achua C.F. (2011) Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades (4ta
ed.) México: CENGAGE Learning.
Nonaka, I. Takeuchi H. (1999). La organización creadora del conocimiento, Cómo las com-
pañías japonesas crean la dinámica de la innovación. México: Oxford.
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Las habilidades gerenciales y su relación con el
crecimiento empresarial desde una perspectiva
teórica
Mariel Sosa Rivero, Manuel Ernesto Becerra Bizarrón & Jose Luis Bravo Silva
Resumen
En el presente capítulo se presenta el tema de las habilidades gerenciales que tienen relación
con el crecimiento empresarial, por tanto, se ha realizado una búsqueda documental
para identificar los modelos aplicables por diferentes autores, teorías utilizadas y cómo se
abordan desde la literatura los conceptos, lo que permitirá adoptar una postura y continuar
la investigación bajo ese enfoque, de tal manera que se presenta información referente a
las habilidades gerenciales, desde postulados teóricos, modelos y otras investigaciones en
el campo, así como del crecimiento empresarial, en el que destacan varios postulados y
corrientes de pensamiento, así como los modelos y formas de medición, para concluir con
un corolario, en donde se sintetiza información del capítulo, agrupada por autor y variables
que utilizan para su medición.
Palabra clave: habilidades gerenciales, crecimiento empresarial.
Abstract
This chapter presents the topic of management skills that are related to business growth,
therefore, a documentary search has been carried out to identify the models applicable
by different authors, theories used and how concepts are approached from the literature,
which will allow adopting a position and continuing the research under that approach, in
such a way that information regarding management skills is presented, from theoretical
postulates, models and other research in the field, as well as business growth, in which
several postulates and currents of thought, as well as the models and forms of measurement,
to conclude with a corollary, where chapter information is synthesized, grouped by author
and variables used for their measurement.
Keywords: management skills, business growth.
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Introducción
La presente investigación es una revisión teórica respecto a las habilidades gerenciales,

las cuales son clasificadas de acuerdo con cada autor, por lo que no existe una condición
universal para referirse a ellas, por lo anterior, es importante analizar estas habilidades de
acuerdo con diferentes autores, quienes determinan de manera particular la clasificación
y características de cada una. Asimismo, existen autores que coinciden en la manera de
clasificar y abordar el tema, por tanto, es importante realizar una recopilación de los
modelos utilizados para identificar cuales son las habilidades gerenciales más repetitivas
en la literatura.
Por su parte, el crecimiento empresarial también es un tema bastante investigado y

por lo mismo, no presenta una teoría única para entender su comportamiento, debido a
que han surgido posturas teóricas que se contradicen unas a otras y tienen otra visión del
tema. En este sentido, resulta importante encontrar la postura que más se relacione con el
tema de investigación y entender cómo es la relación entre ambas variables.
Metodología
El tipo de investigación fue de tipo exploratorio, ya que de acuerdo con Cazau (2006),
citado por Abreu (2012), este tipo de investigación, también llamado formulativo tiene
como objetivo examinar o explorar un problema de investigación ayuda a conocer y
mejorar el conocimiento sobre los fenómenos de estudio para explicar mejor el problema
a investigar, por tanto, estudia a las variables que podrían estar relacionados con el tema
de estudio, y termina cuando existe una clara idea de las variables relevantes y cuando
ya se tiene información suficiente. Al respecto, Tamayo (2014) menciona que el principal
objetivo de este tipo de investigación es la formulación de un problema para posibilitar una
investigación más precisa o el desarrollo de una hipótesis, es decir, es la primera etapa de
una investigación, en donde primeramente se requiere información del tema para poder
continuar con otros tipos de investigaciones y concluir con resultados.
La estrategia metodológica para este capítulo fue mediante una investigación

documental, debido a que se recurrió a diversas investigaciones, libros, revistas, bases de
datos electrónicas y fuentes bibliográficas con el fin de obtener información relevante y
precisa que ayude a interpretar la relación entre las variables para dar soporte teórico entre
ambas. Por su parte, el enfoque utilizado es el cualitativo porque de acuerdo con Tamayo
(2014) se pretende describir los hechos mediante un análisis profundo en la situación.
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LAS HABILIDADES GERENCIALES Y SU RELACIÓN CON EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
DESDE UNA PERSPECTIVA TEÓRICA
Marco teórico
Habilidades gerenciales
La Real Academia Española (2018) señala que el significado de la palabra habilidad es la

capacidad y disposición de hacer algo, por tanto, diversos autores se han encargo del
estudio de estas habilidades y su significado dentro de las organizaciones. Peter Drucker
(1986), un pionero en los estudios administrativos menciona que la alta dirección requiere
una diversidad de capacidades administrativas, entre ellas la capacidad de analizar, pensar,
ponderar alternativas, armonizar la disidencia o desacuerdos, de actuar con rapidez y alto
valor intuitivo. También requieren de una conciencia humana y empatía con los individuos
con que se rodean.
Primeramente, es conveniente mencionar las características distintivas de las

habilidades directivas de acuerdo con Whetten & Cameron (2011), las cuales se diferencian
de otras características y prácticas administrativas, en primera instancia, las habilidades
gerenciales son conductuales, es decir, no son atributos de la personalidad o tendencias
estilísticas porque consisten en conjuntos identificables de acciones que los individuos
llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. La segunda característica es que son
controlables porque cada individuo puede mejorar, limitar, demostrar o poner en práctica
dichas habilidades. La tercera característica es que pueden desarrollarse por medio de
la retroalimentación y la práctica y en la que se basan los autores, puesto que su libro
se trata de ello. La cuarta característica es la interrelación y cómo se pueden traslapar
porque al utilizarse como conjuntos permiten flexibilidad en el manejo de situaciones y ser
más eficaces. Por último, la quinta característica es que son contradictorias y paradójicas,
porque no necesariamente están enfocadas hacia un tipo de habilidad, sino que debe ser
un conjunto de todas para ser eficaces, aunque a veces, parezcan incompatibles.
Figura 1. Características de las habilidades.
Conductuales
Contradictorias
Controlables
y paradójicas
Características
Interrelacionadas Pueden
y se traslapan desarrollarse
Fuente: Elaboración propia con base en Whetten y Cameron (2011).
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Whetten & Cameron (2011) coinciden en que la educación administrativa tiene poca
relación con lo que los directivos realizan cotidianamente en las organizaciones, por tanto,
se plantearon identificar las competencias que definen a los directivos eficaces, encontrando
diez habilidades divididas en tres subgrupos, las habilidades personales, interpersonales y
de grupo, cada uno de estos grupos tiene sus propias variables, lo cual se demuestra la
figura 4. Por otra parte, estos autores indican que las habilidades directivas son difíciles de
desarrollar porque todos los individuos poseen estilos propios, personalidades y corrientes
que son únicos.
Figura 2. Modelo de habilidades administrativas esenciales de Whetten y Cameron.
1. Desarrollo del autoconocimiento
Personales 2. Manejo del estrés personal

Habilidades administrativas esenciales
3. Solución analítica y creativa de problemas
4. Establecimiento de relaciones
5. Ganar poder e influencia

Interpersonales
6.Motivación de los demás
7. Manejo de conflictos
8. Facultamiento y delegación
Grupales 9. Formación de equipos efectivos
10. Liderar el cambio positivo
Fuente: Whetten & Cameron (2011).
Al respecto, los autores presentan en su libro una manera eficaz del desarrollo de
las diez habilidades eficaces que se mencionaron anteriormente, cada una de ellas con
técnicas y conceptos específicos, que son fundamentales para adquirir los conocimientos
necesarios y aplicarlos en las organizaciones.
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Tabla 1. Habilidades gerenciales y sus aspectos fundamentales.

Habilidades gerenciales Aspectos fundamentales
Desarrollo del -Autoevaluación básica y esencial.
autoconocimiento. -Valores.
-Estilo cognoscitivo.
-Actitudes hacia el cambio.
-Inteligencia emocional.
Personales
Manejo del estrés -Factores estresantes de tiempo, de encuentro,
personal. situacionales y anticipatorios.
Solución analítica -Modelo de solución de problemas.
y creativa de -Tipos de creatividad: Incubación, Imaginación, Mejora,
problemas. Inversión.
Establecimiento de -Comunicación de apoyo.
relaciones. -Comunicación efectiva.
Ganar poder e -Determinantes del poder persona: Pericia, Atractivo
influencia. personal, Esfuerzo y Legitimidad.
-Fuentes de poder del puesto: Centralidad, Flexibilidad,
Visibilidad y Relevancia.
-Modelo de poder e influencia.
Interpersonales Motivación de los Relación entre satisfacción y desempeño: Indulgente,
demás. Integrador, Negligente e Impositiva.
-Programa eficaz de motivación.
-Estrategias modeladoras de comportamiento.
-Diseño de puestos motivadores.
Manejo de conflictos. -Clasificación de tipos de conflicto.
-Fuentes de conflicto.
-Modelo bidimensional de comportamiento.
Facultamiento y -Diferencias entre poder y Facultamiento.
delegación. -Dimensiones de Facultamiento.
-Modelo de delegación.
Formación de -Etapas del desarrollo de equipos.
Grupales
equipos efectivos -Retroalimentación.
-Equipos de alto desempeño.
Liderar el cambio -Establecimiento de una atmósfera positiva.
positivo -Alentar al cambio.
Fuente: Whetten y Cameron (2011)
A su vez, también se presenta un modelo para el desarrollo de las habilidades

directivas, es decir, una guía para que sean aprendidas y puestas en práctica, lo cual se
puede desarrollar al leer el libro, ya que cada etapa es explicada en un capítulo, en donde
se indica lo esperado y técnicas efectivas para desarrollarlo.
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Tabla 2. Modelo para el desarrollo de las habilidades directivas.

Componentes Contenido Objetivos
1. Evaluación de Instrumentos de encuesta -Evaluar el nivel actual de competencia

habilidades Representación de roles y conocimiento; crear disposición para
cambiar
2. Aprendizaje de Textos escritos -Enseñar los principios correctos y

habilidades Guías de comportamiento presentar fundamentos para las guías de
comportamiento
Casos -Brindar ejemplos de desempeño de

3. Análisis de habilidades adecuadas e inadecuadas
habilidades -Analizar principios conductuales y las
razones por las que funcionan
4. Práctica de Ejercicios -Practicar guías de comportamiento

habilidades Simulaciones -Adaptar los principios al estilo personal
Representación de roles -Recibir retroalimentación y ayuda.
5. Aplicación de Tareas (conductuales y -Transferir el aprendizaje del salón de

habilidades escritas) clases a situaciones de la vida real
-Fomentar el desarrollo personal constante
Fuente: Whetten y Cameron (2011), p. 14
Respecto al tema anterior, Codina (2010) hace una investigación respecto a las
habilidades directivas que son indispensables para los líderes, gerentes o gestores de las
empresas a partir de una investigación de la literatura de autores clásicos en el tema,
basándose principalmente en la obra de Whetten & Cameron (2011), la cual se expuso
anteriormente, seguido de una investigación de campo en empresas en Cuba para
encontrar cuáles son las que no se están llevando a la práctica. Después de analizar la
información, se determinó que las habilidades interpersonales serían el tema principal y a
partir de ello, propone un diseño de programación para enseñar habilidades interpersonales
a todos los empresarios o líderes de organizaciones, identificando etapas y actividades
específicas en cada una de ellas, para otorgar herramientas que guíen el buen uso de estas
capacidades en las empresas. En la siguiente figura se ilustran las diez habilidades directivas
fundamentales determinadas a partir del estudio.
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Figura 3. Diez habilidades directivas fundamentales.
1. Estrategia
10. Gerencia de 2.
procesos de Comunicación
cambio interpersonal
9. Reuniones 3. Manejo de
productivas conflictos
Gestor
8.Administra- 4. Diagnóstico
ción del de problemas y
tiempo y toma de
delegación decisiones
7. Liderazgo y 5.
motivación Negociaciones
6. Trabajo en
equipo
Fuente: Adaptado de Alexis Codina Jiménez (2010) p.35.
Asimismo, el programa de inducción a estas habilidades consta de 5 etapas, las

cuales están representadas en la siguiente figura, de las cuales se derivan actividades
correspondientes a cada una de ellas para lograr el objetivo de incorporar las habilidades
a los gestores de negocios, las cuales determinó a partir del libro de Whetten & Cameron,
sin embargo, Codina utilizó una adaptación para aplicarla a su investigación en empresas
cubanas.
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Figura 4. Etapas del proceso de aprendizaje de habilidades directivas.
1.
5. Aplicación
Autoanálisis
4. 2.
Práctica Aprendizaje
3.
Análisis
Fuente: Alexis Codina Jiménez (2010) p.36.
En la siguiente tabla se enlista y detalla cada etapa del programa, así como los
objetivos de cada una de ellas, los medios y los métodos que se deben utilizar con el fin de
obtener resultados óptimos y estos sean utilizados en la dirección de las organizaciones,
los cuales fueron desarrollados, de igual forma, a partir del libro de Whetten & Cameron.
Tabla 3. Etapas del modelo de aprendizaje de habilidades gerenciales de Codina adaptado de

Whetten y Cameron.
Etapas Objetivos Medios Métodos

1. Autoanálisis Conocerse a sí mismo Test Trabajo individual
Dinámicas grupales y en grupo con
retroalimentación
2. Aprendizaje Aprender procesos, Presentaciones Exposición del
conceptos y técnicas presentador,
elaboración conjunta
3. Análisis Identificar habilidad Videos Trabajo individual y en
Casos grupos
4. Práctica Ejercitar la habilidad Ejercicios Trabajo individual y en
grupos
5. Aplicación Desarrollar habilidades Orientaciones Planes de
Planes y programas autodesarrollo
Tutoría
Consultoría
Fuente: Alexis Codina Jiménez (2010) p.36.
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Otro clásico de la literatura es Katz (1974), quien señala que la administración efectiva
se basa en tres conjuntos de habilidades que todo administrador, gerente o encargado
de organizaciones debe poseer. Las cuales pueden desarrollarse, sin ser necesariamente
prácticas innatas y que se manifiestan en el rendimiento, no únicamente en el potencial. El
proceso de su investigación fue parte documental y de campo para encontrar los tres tipos
de habilidades, las técnicas, las humanas y las conceptuales, las cuales, están estrechamente
interrelacionadas y varían en importancia de acuerdo con los niveles de responsabilidad.
Figura 5. Conjuntos de habilidades.
Técnicas
Habilidades
Conceptuales Humanas
Fuente: Katz (1974).
Siguiendo con el planteamiento de la idea del autor, las habilidades técnicas implican
la comprensión y competencia en un tipo de actividad específico, lo cual involucra métodos,
procesos, procedimientos, objetos, entre otros. Un ejemplo de este tipo de habilidad la
tiene, por ejemplo, un cirujano, un contador o un enfermero cuando realizan su propia
función especial. Por tanto, requiere de un conocimiento especializado, habilidad analítica
dentro de esa especialidad y facilidad en el uso de herramientas y técnicas necesarias para
el desarrollo de la actividad específica.
Por su parte, las habilidades humanas se refieren a las capacidades para trabajar
efectivamente con grupos y poder ser líder eficaz de ellos, es decir, este conjunto de
habilidades se enfoca al trabajo con personas y se demuestra en la manera de percibir a
los integrantes de su organización.
Finalmente, las habilidades conceptuales se refieren a la capacidad de ver a la

empresa como un todo, partiendo desde una perspectiva interna y extendiéndose hacia
una visualización externa, para entender cómo se relacionan ambos entornos y percibir
elementos que puedan dar pauta para actuar de manera asertiva ante cambios para el
bienestar organizacional. Por lo tanto, está íntimamente relacionado con el éxito en la
toma de decisiones, razón por la que es considerada como un ingrediente fundamental
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del proceso administrativo y de gran importancia. Al analizar el concepto de este último

conjunto de habilidad, se puede pensar que incorpora los otros dos conjuntos de habilidades,
sin embargo, es importante mantener la clasificación anteriormente mencionada, ya que
es útil para propósitos de análisis.
De aquí la importancia de las habilidades gerenciales en las organizaciones de

todo tipo y tamaño, debido a que son parte fundamental de la administración y a partir
de ello pueden influir en las buenas decisiones que llevan al éxito. Además, se sugiere
el complemento ideal en los miembros de la organización respecto a los tres tipos de
habilidades para crear grupos estratégicos de trabajo. Asimismo, el autor argumenta que
las habilidades pueden desarrollarse a través de la práctica y relacionarlo lo aprendido con
la experiencia, suponiendo que cada una de las habilidades tiene técnicas especiales y
diferentes, pues cada una de ellas va enfocada hacia diferentes vertientes, aunque, al final
son complementarias.
Las habilidades humanas y conceptuales no han sido totalmente comprendidas,

se han implementado varios métodos, aunque, no se ha identificado uno como el mejor,
ya que varía el éxito dependiendo en donde se aplique. Por lo contrario, las habilidades
técnicas son más sencillas de enseñar, debido a la existencia de manuales, capacitaciones y
talleres. Por último, es importante señalar que estas habilidades dependen en gran medida
con el nivel de responsabilidad, la enseñanza y adquisición de las habilidades, porque
estas prácticas pueden ser aprendidas y mejoradas, así como la importancia de elegir a la
persona adecuada en el puesto adecuado.
A su vez, Robbins & Coulter (2014); Amaru (2009) y Chiavenato (2006) retoman la
clasificación de Robert Katz (habilidades técnicas, humanas y conceptuales) en sus libros,
señalando que Katz es uno de los pioneros en el tema y su perspectiva ha sido aceptada
por la mayoría de autores expertos en el tema, porque además incluyen la importancia
de cada una de ellas de acuerdo con el nivel gerencial. No obstante, Robbins & Coulter
(2014) agregan otras habilidades gerenciales importantes que han sido identificadas y
que desarrollan a lo largo de su libro, ya que las consideran parte fundamental de las
operaciones que debe realizar el gerente o encargado.
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Figura 6. Habilidades gerenciales importantes.
Administrar el capital Inspirar el capital

Manejar el cambio
humano humano
Estructurar el trabajo Facilitar los contextos Emplear redes para

y conseguir que se psicológico y social cumplir propósitos
hagan las cosas del trabajo específicos
Administrar los Administrar la Administrar la

procesos de toma de estrategia y la logística y la
decisiones innovación tecnología
Fuente: Elaboración propia con base en Robbins & Coulter (2014) pp. 11-12.
En contraste, Amaru (2009) adopta otra postura en su libro, las ocho habilidades
de Mintzberg, porque precisa en ir más allá de la transmisión de conocimientos y ofrecer
oportunidades para que las personas puedan desarrollar y mejorar sus habilidades
gerenciales.
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Figura 7. Habilidades gerenciales propuestas por Mintzberg.
Son necesarias para re alizar las tareas que involucran al equipo de

Habilidades de liderazgo subordinados del gerente: orientación, capacitación, motivación y uso de
la autoridad
Habilidades de Se incluye la habilidad interpersonal de arbitrar conflictos entre personas y

resolución de conflictos la habilidad de tomar decisiones para resolverlos, así como la tensión.
Habilidades de
Se debe aprender a construir redes inform ales y desarrollar habilidades de
procesamiento de
comunicación, como expresar en forma eficaz las ideas.
información
Habilidades de toma de Capacidad de decidir ante diversos problemas. La am bigüedad se

decisiones en produce cuando el gerente tiene poca información para lidiar con esas
ambigüedad situaciones
Habilidades de Ofrece al gerente los criterios para definir prioridades, a fin de que las
asignación de recursos elecciones por las que opta sean las mejores.
Habilidades de Involucran la búsqueda de problemas y oportunidades y la implantación

emprendedor controlada de cambios organizacionales
Capacidad de reflexión y autoanálisis para entender el impacto que se

Habilidades de
tiene en la organización. El aprender con la propia experiencia está por
introspección
encima de cualquier otra técnica de aprendizaje.
Capacidad de establecer y mantener relaciones formales e informales con

Habilidades para
los colegas, en especial del mismo nivel jerárquico para atender intereses
relacionarse con colegas
recíprocos.
Fuente: Amaru (2009) pp. 149-150.
Chiavenato (2006) añade competencias personales que debe tener todo

administrador para obtener éxito profesional, dentro de los cuales destacan los tres
conjuntos de habilidades gerenciales, las conceptuales, las humanas y las técnicas,
agregando el conocimiento, la perspectiva y la actitud, ya que todos esos elementos en
conjunto dan resultados óptimos.
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Figura 8. Competencias personales del administrador.
Conocimiento
(saber)
Habilidades conceptuales
Habilidades humanas Éxito profesional

Actitud
Habilidades técnicas Perspectiva (lograr que
(saber hacer) las cosas
sucedan)
Fuente: Chiavenato (2006) p.5.
Otro autor experto en el tema es Madrigal (2009), quien enuncia ocho tipos de
habilidades. La primera es la inteligencia emocional, la cual determina como se manejan
los individuos a sí mismos y con lo demás. La segunda se refiere a la comunicación, que se
encarga de transmitir ideas, sentimientos o comportamientos, a través del cual se incluyen
significados. La tercera es la administración del tiempo, considerada como el arte de hacer
que el tiempo sirva para beneficio de las personas y de las sociedades, ya que el tiempo
no existe en sí.
La cuarta se refiere a la creatividad, es decir, hacer algo en forma diferente de

cómo se ha realizado antes y que se obtenga el resultado esperado. La quinta es la
toma de decisiones, habilidad compleja que requiere cierto grado de certidumbre, para
lo cual se utilizan diversos métodos. La sexta se refiere trabajo en equipo y manejo de
conflictos, capacidad en la cual se busca una integración eficiente entre los miembros de la
organización. La séptima habilidad es el liderazgo, la cual considera la influencia del líder
para que el equipo de trabajo se desempeñe de manera que se logren los objetivos.
Por último, se encuentra la inteligencia emocional, disciplina personal que permite

crear una identidad más humana respecto a la capacidad de sentir, entender y aplicar
eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana,
información, conexión e influencia.
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Figura 9. Habilidades directivas de Madrigal (2009).
Liderazgo
Trabajo en
Motivación
equipo
Toma de Habilidades Inteligencia

decisiones directivas emocional
Comunica-
Creatividad
ción
Administra-
ción del
tiempo
Fuente: Elaboración propia con base en Madrigal (2009).
Por su parte, Bateman & Snell (2009) definen las habilidades administrativas como
las capacidades específicas que resultan del conocimiento, la información, la práctica y la
aptitud. Identificando tres grupos, las habilidades técnicas, las habilidades, las interpersonales
y comunicativas, y las conceptuales y de decisión. Al hacer uso de estas habilidades en
conjunto, se puede obtener un alto desempeño en las organizaciones. Además, los autores
mencionan que la experiencia también juega un papel importante en el desarrollo de las
capacidades en las empresas. De igual forma, coinciden en que cada nivel organizacional
concentra más algún tipo de habilidad. Por ejemplo, las técnicas hacen más presencia
en el nivel más bajo o la fase más temprana de la carrera, las conceptuales y de decisión
se vuelven más importantes conforme se asciende en la empresa y las interpersonales
son importantes a lo largo de toda la carrera y en cualquier nivel de dirección, de ahí su
importancia.
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Figura 10. Categorías generales de las habilidades gerenciales.
Capacidad para llevar a cabo

tareas especializadas que
Técnicas
involucran métodos y procesos
particulares
Aptitudes de liderazgo,
Interpersonales y
Habilidades motivación y comunicación
comunicativas
efectiva
Facultades que sirven para

Conceptuales y de
identificar y resolver problemas
decisión
en beneficio de la organización
Fuente: Elaboración propia con base en Bateman & Snell (2009) pp. 25-26.
Griffin & Ebert (2005) mencionan la existencia de cinco habilidades básicas, las
habilidades técnicas, de relaciones humanas, las conceptuales, de toma de decisiones
y de administración del tiempo. Estas habilidades son necesarias para el éxito de las
organizaciones, sin embargo, estas capacidades son complejas, por lo tanto, es extraño
encontrar a un administrador que maneje eficientemente todas ellas.
Debido a los cambios que se han presentado en los últimos años en el mundo de
los negocios, estos autores añaden dos conjuntos de habilidades, las de administración
global y la de administración y tecnología, porque consideran que los negocios en el
siglo XXI han cambiado, por lo que ahora se necesitan más competencias para el manejo
eficientes de las operaciones organizacionales. Por tanto, las habilidades básicas quedan
conformadas por 7 tipos de habilidades, las cuales son las habilidades para administrar
el tiempo que están asociadas con el uso productivo del tiempo, las habilidades técnicas
que tienen relación con el saber ejecutar tareas específicas, las habilidades de relaciones
humanas que básicamente se centra en la buena relación con las personas con las que se
rodea en el trabajo, las habilidades conceptuales que se refieren a ser capaces de analizar
las situaciones para proponer estrategias que permitan el buen funcionamiento de una
empresa, las habilidades de toma de decisiones que tienen que ver con la capacidad de
elegir los mejores cursos de acción para solucionar problemas o implementar estrategias,
por su parte, las habilidades de administración global tienen relación con entender las
operaciones internacionales y de qué manera pueden influir en el rumbo de las empresas;
finalmente, las habilidades de administración y tecnología se enfocan en tratar la información
mediante nuevas formas de tecnología y como hacer más práctico el uso de herramientas
para mejorar la administración.
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Figura 11. Habilidades básicas.

Tratar con información y
Asociadas con el uso
las nuevas formas de
productivo del tiempo
tecnología
Habilidades de Habilidades de
administración y administración
tecnología del tiempo
Entender las operaciones Para desempeñar tareas

internacionales Habilidades de especificas
administración Habilidades técnicas
global
Habilidades de Habilidades de
toma de relaciones
decisiones humanas
Definir problemas y Comprender y llevar una

seleccionar los mejores buena relación con las
cursos de acción Habilidades personas
conceptuales
Pensar en lo abstracto, de
diagnosticar y analizar
distintas situaciones, ver
mas allá de la situación
actual
Fuente: Griffin y Ebert (2005) pp. 174-176.
Otros autores que hacen su aporte al conocimiento son Pereda, López-Guzmán

& González (2014), quienes, a partir de una revisión literaria, proponen un inventario
de tres conjuntos de habilidades, en la que cada una contiene subvariables, con la
clasificación pretenden facilitar el estudio y comprensión de los conceptos. El primer
bloque, correspondiente a las habilidades personales, hacen referencia al ámbito personal,
la segunda clasificación son las habilidades con otras personas, como su nombre lo indica,
se refieren a las relaciones entre individuos. Por último, las habilidades de dirección de
personas y hacen hincapié en el título, por tanto, son consideradas las más relacionadas
al término de habilidad gerencial. En la siguiente tabla se puede observar la clasificación
anteriormente mencionada con los conceptos que abarca cada uno.
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Tabla 4. Inventario de habilidades directivas.

Habilidades personales Habilidades con otras Habilidades de dirección de
personas personas
Capacidad de aprender Comunicación Motivación

Gestión del tiempo Negociación Optimización de recursos
Inteligencia emocional Gestión de reuniones Desarrollo de personas
Gestión de estrés Trabajo en equipo Presentaciones en público
Estrategia y desarrollo Asertividad Coaching
personal Delegación Gestión del talento
Desarrollo de la visión Resolución de conflictos Liderazgo
Toma de decisiones y Innovación y creatividad
resolución de problemas
Fuente: Pereda, López-Guzmán y González (2014) p. 540.
A su vez, los autores presentan un modelo de pirámide de habilidades directivas,

para ilustrar los tres niveles que se consideran. El primer nivel, o base de la pirámide, se
denomina personal y está constituido por un conjunto de habilidades que se refieren a
la propia persona, se considera el más importante porque es considerada la base del
comportamiento profesional, bajo la premisa de que antes de ser directivo, se es persona,
por lo que la base debe ser sólida y fuerte, para que sea capaz de soportar el peso del éxito,
fracaso, conflictos o decisiones. El segundo nivel es el nivel social, el cual es definido como
el conjunto de habilidades que dan forma a una gran estructura de soporte consolidada
del primer nivel y está determinado por la calidad de las habilidades personales, por tanto,
este nivel se hace fuerte cuando las habilidades del primer nivel están bien consolidadas.
Por último, el tercer nivel es el de dirección, en este se encuentra el máximo desarrollo de
las habilidades, porque se dirigen, coordinan y lideran personas. Este nivel se basa en los
niveles anteriores, por eso se encuentra en la cima.
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Figura 12. Pirámide de las habilidades.
Coaching
Liderazgo
Delegación
Efectividad
Motivación Nivel dirección
Gestión del talento
Gestión de conflictos
Desarrollo en personas
Innovación y creatividad
Presentaciones en público
Asertividad
Comunicación
Gestión del jefe
Trabajo en equipo Nivel social
Habilidades sociales
Gestión de reuniones
Gestión de entrevistas
Capacidad de negociación
Gestión del tiempo

Toma de decisiones
Desarrollo de la visión Nivel personal
Inteligencia emocional
Capacidad de aprender
Estrategia y desarrollo emocional
Fuente: Pereda, López-Guzmán y González (2014) p. 541.
Griffin & Van Fleet (2016) expresan que un administrador utiliza las habilidades
directivas centrales para coordinar de manera eficaz recursos y cumplir con las funciones
administrativas básicas.
“Muchos decenios de teorías, investigaciones y práctica han señalado las

numerosas habilidades que los directores y/o gerentes deben poseer y poner en
práctica en distintas circunstancias. Aunque no existe consenso universal respecto
del conjunto específico que deben tener de ellas (…). Sin embargo, las teorías y
las investigaciones coinciden más o menos en cuanto a la importancia de siete
habilidades directivas centrales” (Griffin y Van Fleet 2016, p. 9).
Por lo anterior, los autores mencionan que son siete las habilidades directivas
centrales que deben dominarse por cualquier administrador, gerente o gestor: las
habilidades técnicas, las personales, las conceptuales, las que se utilizan para diagnosticar,
para comunicar, para tomar decisiones y para administrar el tiempo, y al hacer uso de ellas,
existe más probabilidad de obtener éxito en las organizaciones.
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Figura 13. Habilidades directivas centrales.
Habilidades técnicas
Habilidades
Funciones directivas
interpersonales
Habilidades
conceptuales
Comportamiento y Éxito de las personas, los

acción de los Habilidades para
diagnosticar equipos, las unidades y la
directores organización
Habilidades para
comunicar
Habilidades para Funciones de los

tomar decisiones directores
Habilidades para
administrar el tiempo
Fuente: Griffin y Van Fleet (2016) p.10.
Por consiguiente, los autores detallan cada del tipo de habilidad: Las habilidades
técnicas son las que se definen como las necesarias para desempeñar actividades
que requieren conocimiento especializado, partiendo de la premisa de que, para ser
administradores eficaces, deben saber cómo se desempeñan las tareas que asignan a
las personas que supervisan, para lo que se necesitan conocimientos sobre tecnología,
productos y servicios, finanzas, contabilidad, pronósticos, planeación, toma de decisiones
y conocimiento del mismo negocio.
Las habilidades interpersonales son capacidades para comprender y relacionarse

con personas y grupos, así como motivar a los demás para que den su mejor desempeño.
Las habilidades conceptuales son la capacidad para el pensamiento abstracto, por lo que
debe conocer el funcionamiento general de la organización y de su entorno, así como
comprender como encajan cada una de sus partes y pensar de forma estratégica para
tomar decisiones generales que abarque a toda la empresa.
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Las habilidades para diagnosticar son la capacidad de distinguir la respuesta

más conveniente para la situación partiendo de la premisa de que un gerente puede
diagnosticar y analizar un problema. Las habilidades para la comunicación se describen
como la capacidad de transmitir y recibir de manera eficaz ideas e información a otras
personas, lo que permite coordinar el trabajo en equipo.
Las habilidades para tomar decisiones se representan como la capacidad para

reconocer y definir correctamente los problemas y las oportunidades para escoger un curso
de acción adecuado para resolver situaciones. Por último, las habilidades para administrar
el tiempo se refieren a la capacidad para ordenar por prioridades las actividades, trabajar
con eficiencia, delegar correctamente y manejar adecuadamente el estrés (Griffin & Van
Fleet, 2016).
Tabla 5. Habilidades directivas y sus elementos básicos.

Habilidades Elementos básicos
Comprender el orden de prioridad
Delegar con eficacia
Para administrar el tiempo
Programar juntas y controlar interrupciones
Manejo del estrés
Comprender las diferencias individuales
Motivar a los empleados
Comprender la diversidad
Interpersonales
Dirigir o liderar equipos
Manejar el conflicto
Dirigir conductas en el centro de trabajo
Innovación
Creatividad
Conceptuales Dirigir el cambio
Administrar el riesgo
Pensamiento estratégico
Conocer la causa y efecto
Para diagnosticar Administrar el control
Incentivar a los empleados
Dirigir la comunicación organizacional
Para la comunicación
Comprender las formas de comunicación
Toma racional de decisiones
Para toma de decisiones Procesos conductuales
Toma de decisiones participativa y en grupos
Técnicas de contabilidad y administración financiera
Técnicas de pronósticos
Técnicas
Técnicas de planeación
Herramientas para la toma de decisiones
Fuente: Griffin y Val Fleet (2016).
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Habilidades gerenciales en estudios e investigaciones
Es importante destacar que se han realizado diversos estudios respecto a las habilidades
gerenciales, tanto en sectores privados, públicos y educativos (Pérez, Barroso, Escalatante,
& Eliseo, 2008), principalmente aplicados a organizaciones MIPyMEs (no se encontró alguna
investigación en la industria panificadora) debido a la gran importancia que tiene dentro
de las prácticas administrativas, la permanencia en el mercado y con el éxito empresarial.
Por ejemplo, Aragón & Rubio (2005); Ferrer & Clemenza (2006) y Pedera, López-Guzmán
& González (2014) mencionan que las habilidades gerenciales tienen relación con la
competitividad de las organizaciones porque son esenciales para la generación de valor,
pues logra establecer una ventaja competitiva respecto a las demás organizaciones,
tratándose incluso del sector público, en donde las personas representan el activo más
valioso. Por otra parte, Navarrete & Sansores (2011) señalan que las habilidades gerenciales
se encuentran entre los factores determinantes del fracaso empresarial.
Asimismo, las habilidades gerenciales están relacionadas al proceso administrativo,

especialmente las relacionadas al liderazgo y la innovación, mientras que las otras variables
que se consideraron en el modelo resultaron no significativas, entre ellas el manejo de
estrés, la solución de problemas y la motivación. A partir de ello, los autores indicaron que
se pueden desarrollar más líneas de investigación dentro del tema de las habilidades de
los empresarios, porque todavía queda vacíos en el tema (Paredes, Mendoza, & Alarcón,
2016).
Otras de las líneas de investigación respecto al tema de las habilidades gerenciales

se han realizado respecto al liderazgo de los jefes (Cetina, Ortega, & Aguilar, 2010),
encontrando que las habilidades humanas son el tipo de habilidad que se necesita para
que los administradores puedan influir en su equipo. De igual forma, el tema ha sido
estudiado con los elementos de clima laboral y liderazgo, encontrando que la habilidad
directiva fortalece el estilo del liderazgo y a su vez mejora el ambiente laboral, por ello se
considera de suma importancia que el directivo tenga las competencias necesarias que
le permitan desarrollar las habilidades directivas básicas y que en conjunto fortalezca el
mejoramiento del clima laboral, enfocándose en proporcionar a sus colaboradores una
calidad de vida laboral (Dolores, Salazar, Huerta, & Gutiérrez, 2015). Más específicamente,
Aburto & Bonales (2011) encontraron que las habilidades gerenciales, específicamente
el liderazgo, seguido de la comunicación, la motivación, el manejo de conflictos y la
formación de equipos, en orden de importancia, son los factores más determinantes en el
clima organizacional.
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Incluso, se han realizado investigaciones de la importancia de cada elemento de

las habilidades en específico, para resaltar la importancia de cada una de las partes, por
ejemplo, Salazar (2017) enfocó su investigación en la gestión del tiempo, el cual atribuye
como un factor clave que puede afectar positiva o negativamente a una organización.
Otro autor, manifiesta la correlación moderada entre las habilidades directivas y la toma de
decisiones (Gonzales, 2017).
De hecho, algunos autores han estudiado las habilidades gerenciales a partir de

las competencias directivas Longo (2002); Guevara, Plascencia & Rodríguez (2014) desde
la perspectiva de la teoría de recursos y capacidades, si bien, tienen relación con las
capacidades gerenciales, están guiadas bajo otro enfoque, en cuanto a la teoría en la que
se basan pero se obtienen resultados similares y de gran aporte al mundo de los negocios
Crecimiento empresarial
La evolución de la economía mundial de las últimas décadas ha hecho del crecimiento

empresarial el medio óptimo para mantener y mejorar la capacidad generadora de
beneficios, al convertirse en uno de los fenómenos empresariales sobre el que se ha escrito
abundantemente en los últimos años, en especial en cuanto a las distintas estrategias de
crecimiento, las distintas formas que puede adoptar y su influencia en el logro de ventajas
competitivas, al proyectar la manera ideal para gestionar dicho crecimiento. Por tanto, a
través de la literatura se ha podido constatar que la mayoría de los trabajos que analizan
el crecimiento empresarial suelen considerar dicho fenómeno como factor determinante
del incremento de la competitividad de la empresa, comprobándose su eficacia a través
de la variación del valor de las acciones en el mercado de capitales y, por tanto, en la
rentabilidad que de esta forma obtiene el accionista, basándose la mayoría de dichos
estudios en las consecuencias del crecimiento, más que en analizar las causas de dicho
crecimiento (Blázquez, Dorta, & Verona, Factores del crecimiento empresarial. Especial
referencia a las pequeñas y medianas empresas, 2006).
De acuerdo con la revisión literaria realizada, no existe una única definición para
describir el término de crecimiento empresarial, algunos autores argumentan diferentes
factores que inciden en el desarrollo del concepto dentro de los negocios. Por ejemplo, para
Gibrat, quien es considerado como el pionero en el estudio del crecimiento empresarial, es
un proceso estocástico originado por la acción de múltiples factores aleatorios que actúan
de forma proporcional sobre el tamaño de las empresas. En la siguiente tabla se puede
observar diferentes definiciones del concepto por parte de expertos en el tema.
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Tabla 6. Definiciones de crecimiento empresarial

Autor Definición
El crecimiento se caracteriza por la acción compleja de las
modificaciones internas que desembocan en un aumento de
Penrose 1962
dimensiones y cambios en las características de los objetos sometidos
a tal proceso.
El crecimiento se define por el aumento verdadero de la dimensión de
una unidad económica simple o compleja, realizado con cambios de
Perroux 1963
estructura y eventualmente del sistema, y acompañado de progresos
económicos variables.
Variación positiva de la dimensión empresarial del proceso productivo,
García Echeverría 1974
lo que implica la fijación previa de una magnitud de referencia.
Es un índice de comportamiento dinámico de la empresa que mide
su aptitud para ensanchar sus posibilidades comerciales, financieras y
Fernández, García y
técnicas del mercado con alto grado de dinamismo tecnológico, y, en
Ventura 1988
consecuencia, con alta dosis de incertidumbre, lo que obliga querer
mantener a las empresas la paridad competitiva.
Desarrollo que alcanzan las organizaciones manifestada en
AECA 1996
incrementos económicos y organizativa.
El proceso de adaptación a los cambios exigidos por el entorno o
promovido por el espíritu emprendedor del directivo, según el cual,
la empresa se ve compelida a desarrollar o ampliar su capacidad
Félix Blázquez Santana productiva mediante el ajuste o adquisición de nuevos recursos,
2005 realizando para ello cambios organizacionales que soporten las
modificaciones realizadas; todo lo cual debe venir avalado por la
capacidad financiera de la empresa que permita, a través de dicho
proceso, obtener una competitividad perdurable en el tiempo.
Fuente: Elaboración propia con datos de Hernández (2013), pág. 53 y Blázquez (2005) pp.16-17.
Asimismo, Weinzimmer (1993), citado por Blázquez, Dorta & Verona (2006)
manifiesta que existen tres problemas relacionados al estudio del crecimiento empresarial:
1. La mayoría de los estudios se han enfocado al estudio de las consecuencias de

crecimiento empresarial, más que en analizar las causas de dicho crecimiento.
2. La teoría está fragmentada debido a la carencia de un modelo integrador para estudiar
las múltiples determinantes de crecimiento.
3. Las inconsistencias e insuficiencias están presentes en las definiciones y medidas del
crecimiento empresarial.
91
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De manera similar, Hernández (2013) manifiesta congruencia con otros autores,

argumentando que el crecimiento empresarial no cuenta con una teoría general, ni con una
definición generalmente aceptada, presentándose múltiples enfoques y opiniones sobre
su extensión, parámetros de medida y factores determinantes. De igual forma, el interés
del crecimiento se presenta en todos los agentes relacionados directa o indirectamente
con la empresa, ya que es considerado como un indicador de competitividad. A su
vez, el crecimiento empresarial también se manifiesta de manera externa, por ejemplo,
en la preocupación de las distintas dependencias para desarrollar un clima económico
positivo y favorable mediante el desarrollo de políticas públicas orientadas a reducir el
índice de mortalidad de las pequeñas empresas y aumentar la competitividad. Esta autora
argumenta que existen diversos parámetros para medir el crecimiento, y también es parte
del concepto la expansión hacia nuevos mercados, tanto geográficos como nichos de
mercado. Asimismo, los beneficios que conlleva el crecimiento se pueden destacar, desde
una perspectiva humana, el mayor prestigio de los directivos o desde una perspectiva
corporativa, como el reclutar y retener personal talentoso, por su parte, en los beneficios
externos, se encuentran la posibilidad de inversión por personas externas.
Otro autor en el tema es Canals (2001).quien de igual forma hace hincapié en que el
crecimiento no debería ser considerado el aumento de ingresos a corto plazo, sino el valor
agregado de la empresa a largo plazo, que es resultado de la innovación y el desarrollo
de una competitividad sostenible, por tanto, el crecimiento es diferente de perseguir una
mayor escala de ingresos o participación de mercado. A su vez, las organizaciones buscan
crean valor mediante servir a los clientes a través de productos y servicios diferenciado. Sin
embargo, una falta de crecimiento durante un largo período de tiempo no necesariamente
significa disminuir rentabilidad, esto puede ser una señal de incapacidad para innovar
o una falta de conexión de la empresa con su actual cartera de clientes, lo que indica
una reestructuración de actividades para identificar la problemática. En algunos casos, la
ausencia de crecimiento puede sugerir que la compañía no puede llegar a nuevos clientes
o atender mejor a los actuales. Por tanto, el autor señala un nuevo enfoque de la teoría
de crecimiento relacionado al que surge cuando las empresas y los gestores descubren
e implementan nuevas y mejores formas de hacer cosas. En la nueva economía, el factor
clave en crecimiento no es capital o materias primas, sino la gestión del conocimiento.
Dado que las ideas son los pilares del crecimiento, su descubrimiento y la elaboración
tiene pocas limitaciones físicas. En otras palabras, el crecimiento depende de la creatividad
humana más que cualquier otro factor. Esta conclusión debería alentar a los gerentes
que operan en mercados que parecen ser maduros y en que el crecimiento parece ser
imposible. La evidencia empírica señala que el crecimiento empresarial es específico de
la empresa, dependiendo de la historia e innovaciones de cada empresa. Por otra parte,
el crecimiento saludable es una dimensión indispensable de la estrategia corporativa y un
desafío que los gerentes tienen que abordar. El crecimiento siempre involucra riesgos, pero
la ausencia de crecimiento podría involucrar incluso riesgos más altos.
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Es importante señalar que el crecimiento es fundamental para encontrar y desarrollar

talentos, atraer capital, gestionar el riesgo de sustitución y romper la mentalidad de la
industria madura (Canals, 2001).
Tabla 7. Razones de crecimiento.
Internas
• Reclutar talento humano.
• Retener talento humano.
• Rompe la mentalidad de la industria madura.
Externas
• Posicionamiento en los mercados.
• Administración del riesgo sustitución, sobrevivencia y éxito a futuro.
Fuente: Canals (2001).
El autor también menciona que algunas de las decisiones estratégicas que pueden
generar crecimiento son las impulsadas por las habilidades y capacidades, la innovación,
la renovación y por la expansión del mercado al que se atienda, como se demuestra en la
siguiente figura.
Figura 14. Estrategias utilizadas para el crecimiento.
Decisiones Decisiones
impulsadas por la impulsadas por las
renovación habilidades
Decisiones
Decisiones
impulsadas por la
impulsadas por la
expansión de
innovación
mercado
Crecimiento
Fuente: Canals (2001).
93
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Otros autores que indica la relación entre el crecimiento y las habilidades gerenciales
son Wiklund; Patzelt y Shepherd (2009) citados por (Vier, 2016), en el que argumentan
que las capacidades se encuentran dentro del factor del individuo, en el que intervienen
factores como el capital humano, las actitudes y capacidades. El siguiente grupo es la
empresa en sí, en donde intervienen los recursos, la orientación estratégica y el crecimiento
que ha obtenido a partir de ello. Por último, el tercer grupo contempla el entorno, es decir,
la industria en el que se desenvuelve el negocio, debido a que cada sector se comporta
de manera particular.
Figura 15. Modelo integrador de crecimiento.
Variables de
crecimiento
El individuo La empresa El entorno
Recursos
Capital humano
Orientación La industria
Actitudes
Crecimiento
Fuente: Vier (2016).
Para el análisis del crecimiento en los pequeños negocios, Storey (1994), citado
por Fadahunsi (2012), clasifica los factores en tres grupos, en los que se encuentra el
emprendedor, la organización y la estrategia de negocio, en cada uno de estos grupos se
encuentran clasificados diferentes conceptos que contribuyen a la formación del grupo. Por
ejemplo, en el apartado del emprendedor, se consideran los factores como la motivación del
empresario, su edad, género, el nivel de educación, la experiencia en el negocio, la cultura
y el número de fundadores. En la parte de la organización, se considera la antigüedad en
el mercado, el sector en el que se encuentra, el tamaño, el lugar en el que está operando
y el tipo de constitución de esta. En la parte de la estrategia intervienen los recursos, el
tipo de capacitación y las decisiones establecidas para el logro de los objetivos. Asimismo,
propone el análisis del ambiente externo como apoyo para los pequeños negocios y debe
ser considerado en cada uno de los factores que menciona.
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Figura 16. Modelo de crecimiento de los pequeños negocios.
Emprendedor Organización Estrategia
• Motivación • Edad • Recursos financieros

• Educación • Sector • Planeación
• Experiencia • Localización • Recursos ténicos
• Número de • Tamaño • Asesoramiento
fundadores • Tipo de • Internacionalización
• Cultura constitución • Estrategia de
• Edad marketing
• Género • Gerencia
• Capacitación
Fuente: Fadahunsi (2012).
Por su parte, Weinzimmer, Nystrom & Freeman (1998) argumentan que existen
inconsistencias en la medición del crecimiento organizacional porque las investigaciones
utilizan diferentes conceptos de crecimiento, ya que algunos se basan únicamente en las
ventas como indicadores, mientras que otros utilizan indicadores como el número de
colaboradores, total de activos de la empresa, entre otros, por lo que evalúan conceptos
diferentes basados en las diferentes teorías, por lo que consideran que el punto clave es
definir el fenómeno de interés para adaptarlo al método de investigación más acorde
respecto a los modelos de medición.
Un aspecto clave que señalan los autores, es emplear múltiples dimensiones,

identificando los principales factores: ventas o ingresos, los trabajadores y los activos.
Además, señalan la importancia del periodo de tiempo en el que se llevan a cabo dichas
investigaciones. Por otra parte, también se han utilizado variables de control, incluyendo el
tamaño de la organización y la antigüedad en el mercado. Por tanto, el concepto empleado
en las investigaciones y las variables utilizadas tienen relación, la cual parte de la decisión
del investigador, enfocado al tipo de industria en la que se realizará la exploración. Por
lo tanto, dado que los diferentes conceptos de crecimiento exhiben diferentes relaciones
con los determinantes, se debe establecer una justificación teórica para la selección de
conceptos apropiados. Los investigadores estudian el crecimiento de ventas y aquellos
que estudian el crecimiento en el número de los colaboradores probablemente estén
interesados en diferentes conceptos (Weinzimmer, Nystrom, & Freeman, 1998).
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Posturas teóricas del crecimiento empresarial
Existen tres principales posturas teóricas que intentan describir el crecimiento empresarial,
la primera es la perspectiva de configuración del crecimiento o perspectiva del ciclo de
vida y tiene relación entre la economía y la biología y se le atribuye a Boulding en 1950,
quien describió a la sociedad como un gran ecosistema en el que cada organización se
comporta según la interacción entre una ley interior de crecimiento y la supervivencia ante
un entorno hostil con otros organismos (empresas), lo que indica una evolución por fases,
en la que cada una de ellas es consecuencia de la otra. Lo interesante de este modelo es la
perspectiva de crecimiento discontinuo en cada fase, en donde la empresa debe adoptar
una configuración específica, la cual viene determinada por las relaciones entre el tamaño, la
edad, la estrategia, la estructura de la organización y su entorno. Ante esto, surge la teoría
del ciclo de vida como perspectiva que soluciona una de las principales disyuntivas que
emergen de la búsqueda de la explicación teórica del crecimiento empresarial, centrado
en determinar si éste es el resultado de un proceso inevitable por fuerzas externas a la
organización o es totalmente intencional como una decisión consciente para satisfacer
ciertos intereses de los elementos implicados en dicho desarrollo (Blázquez, 2005).
La segunda perspectiva, de la cual explicar Blázquez (2005) es la basada en los

recursos, la cual surge por la confrontación de Penrose (2009) ante la teoría anterior, debido
a que la autora argumenta y hace énfasis que existen elementos más importantes como
la motivación y la decisión humana para afrontar y desarrollar un proyecto empresarial
que permita alcanzar el crecimiento mediante las oportunidades que ofrece el entorno,
apostándole a una acción intencionada de los gestores de negocios que perciben y
actúan ante una propuesta del entorno utilizando sus recursos y medios disponibles y no
únicamente bajo una corriente biológica. Ante esto surge la teoría de la empresa basada en
los recursos, en donde la capacidad de emprendimiento y visión de los empresarios juega
un rol importante, al tener que decidir cómo manejar los recursos de una organización
para obtener un crecimiento planteado y deseado.
La tercera corriente de pensamiento es la de la motivación, en la que Blázquez

(2005) considera importante dentro del tema del crecimiento empresarial, debido a que
el autor manifiesta que la motivación por parte de los directivos es fundamental para
entender por qué algunas empresas están creciendo y porqué otros negocios no están
enfocando sus esfuerzos en desarrollar estrategias que le permitan obtener un mayor
beneficio. De igual forma, Fernández (2012) menciona cuatro grupos de las principales
teorías y modelos sobre el crecimiento empresarial:
1. El primer grupo está formado fundamentalmente por estudios procedentes de la ciencia

económica, entre los que destacan las teorías de carácter neoclásico/marginalista y las
investigaciones sobre la Ley de efectos proporcionados, prestando atención al análisis
de la relación tamaño-edad del crecimiento de las empresas.
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2. El segundo grupo está integrado por teorías de la organización y de la dirección

estratégica, las cuales se centran en el estudio del crecimiento desde las perspectivas
estratégica y gerencial, poniendo atención a los efectos del entorno sobre el
crecimiento y a la relación del comportamiento estratégico y del entorno del
desempeño empresarial.
3. El tercer conjunto de trabajos está sustentado en las teorías del capital humano y
capital relacional, las cuales analizan la influencia que el empresario, su equipo y sus
vínculos externos tienen sobre la empresa.
4. Finalmente, el cuarto grupo se basa en un conjunto de trabajos que cruza
transversalmente a los anteriores, entre los que destaca la Teoría de los Recursos
propuesta por Penrose en 1959, la cual resalta la importancia del empresario como
recurso clave de la empresa, pero sin desestimar la necesidad de analizar el entorno.
Esta diversidad de puntos de vista distintos sugiere que no existe aún una teoría
general del crecimiento empresarial y que los estudios existentes están lejos de generar
consenso a nivel teórico. El campo de los negocios carece de estudios conceptualmente
fuertes y empíricamente comprensivos, debido a que los distintos autores llegan a
resultados bastante diferentes y no han sido desarrollados marcos explicativos para el
análisis del crecimiento. Algunas de las razones argumentadas para explicar estas
discrepancias se relacionan con las diferencias en el objeto de las investigaciones, porque
algunos investigadores estudian sectores específicos, mientras otros consideran un amplio
rango de actividades.
Por su parte, Perren (1999), citado por Avolio, Mesones & Roca (2011), clasifica
los factores que influyen en el desempeño de los empresarios de las microempresas,
utilizando un modelo en el que destacan el desarrollo de la organización, la motivación
por el crecimiento, las habilidades gerenciales para lograr dicho crecimiento y por último,
el acceso a los recursos y la demanda de mercado.
Figura 17. Factores que influyen en el desempeño de los microempresarios para el crecimiento.
Factores
Acceso a recursos
Desarrollo de la Motivación por el Habilidades
y demanda de
empresa crecimiento gerenciales
mercado
Fuente: Avolio, Mesones & Roca (2011)
97
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De acuerdo con esta clasificación, las habilidades gerenciales son determinantes

tanto para el crecimiento de los pequeños negocios, como para mejorar el desempeño de
estas unidades económicas. En la investigación, realizada en micro y pequeñas empresas
de Perú, se encontró que las principales decisiones administrativas tienen que ver con la
estructuración de los recursos de la empresa, y deben proporcionar el clima necesario
para cumplir las funciones estratégicas. Incluyen temas relacionados con la organización,
la estructuración de las relaciones de autoridad y responsabilidad, los flujos de trabajo y de
información, los canales de distribución y la ubicación de las instalaciones, la capacitación
y el desarrollo del personal, la financiación, la adquisición de infraestructura, entre otras
variables administrativas.
En una investigación realizada por Dasí & Martínez (2011) mencionan que el
crecimiento empresarial ha sido un tema estudiado desde finales de los cincuenta y se ha
aportado información desde diferentes áreas de conocimiento, por lo que es importante
analizar el crecimiento no únicamente a partir de la teoría de la organización, sino de
las aportaciones procedentes de la economía y del enfoque estratégico, debido a que
expertos en el tema han desarrollado enfoques dentro de cada uno de las perspectivas
para entender y estudiar a fondo el crecimiento empresarial. Por ejemplo, las aportaciones
desde la Teoría de la Organización se presentan dos enfoques, los cuales han sido los más
representativos y en donde se han realizado diversos estudios para explicar el crecimiento.
Por su parte, las aportaciones de la economía han sido para exponer las relaciones
entre todos los agentes involucrados en las operaciones organizacionales, en donde
destaca el enfoque de recursos y capacidades, principalmente la perspectiva basada en
el conocimiento y los recursos dinámicos, al ser temas novedosos y actuales, en donde
se han implementado diversas investigaciones. Por último, las aportaciones del enfoque
estratégico se enfocan principalmente en la escuela de configuración, la cual resalta la
importancia de mantener estabilidad y a su vez, buscar la adaptación al cambio, debido al
entorno dinámico en el que actualmente se encuentran los negocios.
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Figura 18. Contribuciones de enfoques y teorías hacia el crecimiento empresarial.
Aportaciones procedentes de Aportaciones procedentes de Aportaciones procedentes del

la teoría de la organización la economía enfoque estratégico
Enfoque contingente Teoría de la agencia Escuela de configuración

Enfatiza la importancia del Resalta los aspectos políticos y de Integra los planteamientos de
entorno y su influencia sobre el negociación entre los todas la escuelas pertenecientes
diseño organizativo y considera participantes de la empresa con al enfoque estratégico, en una
que la mejor forma de organizar conflicto de intereses, perspectiva única. Una de sus
depende de la naturaleza del pudiéndose aplicar al estudio de premisas es que la empresa },
entorno y como interactúa en estrategias de adquisición , aunque trata de mantener la
ella. cooperación empresarial, estabilidad o como mínimo la
franquicias y actualmente adaptación al cambi o estratégico,
Teoría de la dependencia de alianzas estratégicas. también intenta reconocer l a
recursos necesidad de transform ación y
Asume como hipótesis básica la Teoría de los costes de dirigir los procesos sin los cuales
dependencia de la organización transacción podría ponerse en peligro la
de los recursos externos, en tanto Explica, en términos económicos, continuidad de la organización.
que esta no puede generarlos la naturaleza de la empresa, sus Desde este ámbito también se
totalmente de forma autónom a, limites y extensión. analizan las estrategias de
haciendo uso de la opción Recientemente se enfocan en el internacionalización, como el
estratégica parte del supuesto de outsourcing y en la toma de estudio del com promiso de las
que el entorno no fuerza a l a decisiones respecto a ello. empresas sobre las actividades
organización a una situación en internacionales o los factores que
la cual no haya elección o el Enfoque de recursos y influyen en su intensidad.
resultado sea inevitable. capacidades
Considera que cada empresa es
heterogénea en función de su
dotación de recursos y sobre
estos puede sostener una ventaja
competitiva. Destaca el enfoque
de recursos dinámicos y l a
perspectiva basada en el
conocimiento.
Fuente: Dasí & Martínez (2011).
Blázquez (2005) hace un comparativo al respecto acerca de varios autores quienes

proponen diferentes variables para medir del crecimiento, entre los cuales algunos
coinciden en las variables y otros proponen nuevas medidas de medición para el análisis
del crecimiento empresarial, tal como se demuestra en la siguiente tabla.
Tabla 8. Medidas de crecimiento.

Variables para medir el crecimiento
Autor
empresarial
Albach (1967)
Suárez (1979b, 1984)
Activo total neto Dunne y Hughes (1994)
Carpenter y Petersen (2002)
García (2004)
99
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Evans (1987)
González Núñez (1988)
Número de empleados Kraybill y Variyam (1992)
Ocaña et al. (1994)
Becchetti y Trovato (2002)
Volumen de ventas Petrakis (1997)
Maroto Acín (1996)
Schuabterekky (1996)
Inversión neta
López Gracia et al. (1999)
Raymond et al. (1999)
Inversión bruta Mato (1989)
Diferencia entre valor de mercado y el valor Varaya et al. (1987)
contable de la empresa
Volumen de ventas y valor añadido Maravall (1984)
Volumen de ventas y activo total Chittenden et al (1996)
Activo total neto, ingresos de explotación y González Pérez y Correa Rodríguez (1998)
valor añadido
Lang et al. (1996)
Número de empleados, ventas y activo total
Heshmati (2001)
Número de empleados, ventas y rentabilidad Birley y Whesthead (1990)
Número de empleados, volumen de ventas, Calvet et al. (1989)
activo total y valor añadido
Número de empleados, volumen de ventas, Anton Martín et al. (1990)
fondos propios y valor añadido
Bueno Campos et al. (1984)
Bueno campos y Lamothe Fernández (1986)
Valor multicriterio
Correa Rodríguez (1999)
Correa Rodríguez et al. (2001)
Fuente: Los incentivos fiscales como factor de crecimiento empresarial. Análisis empírico de la reserva
para inversiones en Canarias (Blázquez, 2005), p.37.
Ante posturas tan dispares, se puede afirmar que el crecimiento empresarial viene
condicionado por factores de diversa índole, tanto interna como externa, toda vez que
deben darse situaciones favorables para invertir, al mismo tiempo que debe existir una
clara motivación de la dirección para aprovechar las circunstancias que el entorno facilita,
buscando mayores tasas de crecimiento que le permitan obtener ventajas competitivas
en el sector en el que operan las organizaciones (Blázquez, 2005). Debido a ello, el autor
propone una diferencia entre los factores internos y externos, lo cual se detalla en la
siguiente tabla.
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Tabla 9. Factores internos y externos de crecimiento empresarial.

Factores Elemento Descripción
Edad y tamaño Ciclo de vida del negocio.
La motivación Habilidades y actitudes del recurso
humano, experiencia y conocimiento del
propietario, búsqueda de seguridad.
La estructura de la propiedad Composición de la propiedad respecto al
Internos endeudamiento, financiamiento, rentabili-
dad y creación de valor.
La gestión del conocimiento Gestión de los activos intangibles (fran-
quicias, patentes, marcas comerciales,
inversión en I+D, habilidades y cono-
cimientos de los trabajadores o de la
organización).
Factores externos relativos al Competidores, clientes y proveedores.
entorno social
Externos Factores externos de nivel La demanda, las mejoras tecnológicas,
superior o macroentorno accesibilidad a créditos privados, el apo-
yo gubernamental.
Fuente: Blázquez (2005).
Por tanto, Cruz, Olivares & Gallegos (2014) discuten que las empresas se tienen
que enfrentar a diversos y constantes cambios, lo cual dificulta su sobrevivencia en el
mercado. Por eso definen que el estudio y aplicación de la administración en las empresas
es un tema de vital importancia ya que la sobrevivencia de estas depende en un primer
término de la capacidad administrativa, que se refiere al adecuado desempeño de las
funciones administrativas para el logro de los objetivos organizacionales mediante el uso
óptimo de recursos con los que se disponen. Además, señalan que un administrador
no necesariamente es un profesional en el ámbito, ya que existen personas que tienen
responsabilidad de lograr objetivos organizacionales y puede ser un individuo con otra
vocación, como ejemplo, un contador, un abogado, un ingeniero, entre otros. Como el
caso de las microempresas, ya que, quienes son los encargados de tomar decisiones y
alcanzar los objetivos, la mayoría de las veces no cuentan con una profesión relacionada
a los negocios y no aplican los procesos administrativos, lo cual queda demostrado en su
trabajo de investigación, cuando concluyen que el proceso administrativo se desarrolla de
forma deficiente lo que origina una incorrecta capacidad administrativa y atribuyen como
consecuencia la poca esperanza de vida.
Respecto al tema, Sansores & Navarrete (2018) realizaron un estudio en el que

analizan los factores determinantes del crecimiento de las micro, pequeñas y medianas
empresas del estado de Quintana Roo, en el que destacan tres tipos de componentes con
dos factores cada uno, los cuales se demuestran a continuación.
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Tabla 10. Factores que inciden en el crecimiento de las empresas en Quintana Roo.
Componentes Factores
Entorno Políticas gubernamentales
Competencia
Características del propietario Edad
Experiencia
Características de la empresa Régimen fiscal
Tipo de propiedad (empresa familiar o no familiar)
Fuente: Crecimiento de la Micro, Pequeña y Mediana empresa: Un análisis de los factores

determinantes (Sansores & Navarrete, 2018).
Conclusiones
Por lo presentado anteriormente, se concluye que existe una relación entre las habilidades
gerenciales de los gestores y el crecimiento en las organizaciones desde la perspectiva de
la teoría de los recursos y capacidades, perspectiva teórica adoptada, dado los sustentos
que presenta y las características de la postura, en la cual hace énfasis a las habilidades de
los gestores para ser capaces de obtener un crecimiento basado en sus recursos internos.
Asimismo, se presenta a continuación una tabla comparativa de distintos autores

quienes manifiestan diferentes factores con los que clasifican las habilidades gerenciales,
para entender de manera clara y sencilla como existen factores que se consideran por más
de un autor, así como las diferencias existentes en las posturas de los expertos en el tema.
Tabla 11. Clasificación de habilidades gerenciales de diferentes autores.

Drucker (1954) Katz (1955) Bateman y Snell (1999) Chiavenato (2000)
Propone cinco Habilidades técnicas Habilidades técnicas La clave está en
operaciones básicas: Habilidades humanas Habilidades conceptuales adquirir competencias
1. Fijar objetivos Habilidades conceptuales o de toma de decisión durables (no se
2. Organizar Habilidades vuelven descartables ni
3. Comunicar y motivar interpersonales o de obsoletas):
4. Medir y evaluar comunicación a) El conocimiento
5. Desarrollar y formar b) La perspectiva
personas c) La actitud
Whetten y Cameron Mosley et al (2005) Madrigal (2006) Secretaría de la Función
(2005) Pública en México (2008)
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Habilidades de Habilidades conceptuales El liderazgo Visión del servicio

mercado: Para competir Habilidades de relaciones La motivación público (valores éticos)
efectivamente y humanas La inteligencia emocional Gerenciales
administrar las relaciones Habilidades La comunicación Técnicas transversales
externas administrativas La administración del (habilidades útiles para
Habilidades de jerarquía: (proporcionan la tiempo la generalidad de los
Para mantener el control capacidad de lograr que La creatividad puestos)
y la estabilidad se hagan las cosas) Toma de decisiones Técnicas específicas
Habilidades técnicas Trabajo en equipo (de carácter técnico-
especializado)
Cobo (2012) Reh (2009) Agolla y Van Lil (2013) Griffin y Van Fleet (2013)
Nivel básico: Habilidades Nivel 1: Planear, Habilidades psicológicas Habilidades técnicas
y alfabetismos básicos Organizar, Dirigir y (la forma de pensar y Interpersonales
(capacidad de lectura, Controlar las habilidades mentales Conceptuales
escritura, matemáticas, Nivel 2: Motivar, necesarias para el éxito De diagnóstico
alfabetismo digital Capacitar, Fomentar empresarial) De comunicación
Nivel intermedio: la participación de los Las habilidades De toma de decisiones
Habilidades empleados interpersonales: gestión De gestión del tiempo.
ocupacionales Nivel 3: Efectividad, de relaciones clave y
(competencias Gestión del tiempo ajustes basados en las
relacionadas con Nivel 4: Liderazgo relaciones vitales
necesidades laborales Las habilidades
específicas) técnicas: la estrategia,
Nivel superior: la planificación, la
Habilidades más investigación de
complejas, tienen mercado, evaluación
relación con una económica, etc.
economía de los talentos.
Wilmer (2009) Parnell (2010) Rudd (2007) Pérez (2008)
Coordinar Flexibilidad Planeación estratégica Autoconocimiento
Controlar Innovación Manejo del estrés laboral
Solución de problemas
Habilidades
interpersonales
Pacheco (2010) Ferrer (2006) Prajogo y Brown (2006) Gerhard y Steyn (2006)
Relaciones Creativo Certificaciones Comunicación
interpersonales Tecnología Investigación
Dirección e influencia en Calidad
los subordinados Manejo de finanzas
Manejo de conflictos
Addison (2009) Figiel (2005) Ahuja y Katila (2004) Göktan (2005)
Aptitud Adaptabilidad Innovación Creatividad
Motivación laboral Manejo de tecnología Competitividad Trabajo en quipo
Bajar costos Creatividad Comunicaciones
Eficiencia Flexibilidad
Jaquez (2013) Martínez (2010) Goyal (2013) Quintero (2010)
103
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Comunicación Liderazgo Personales Habilidades personales

Toma de decisiones Trabajo en equipo Interpersonales Liderazgo
Liderazgo Directivas Trabajo en equipo
Cultura gerencial y
organizacional,
Mejoramiento profesional
Desempeño profesional
Argote (2013) Guerrero (2010) Pereda, López-Guzmán y Codina (2010)
González (2014)
Motivación laboral Generador de confianza Habilidades personales Estrategia
Liderazgo Creadoras de proyectos Habilidades con otras Comunicación
Toma de decisiones Capacidad de servicio personas interpersonal
Delegación Habilidades de dirección Manejo de conflictos
Manejo de los conflictos de personas Diagnóstico de
problemas y toma de
decisiones
Negociaciones
Trabajo en equipo
Liderazgo y motivación
Administración del
tiempo
Reuniones productivas
Gerencia de procesos
Robbins y Coulter (2014) Amaru (2009)
Habilidades gerenciales Habilidades de liderazgo
importantes: Resolución de conflictos
Administrar el capital Procesamiento de
humano información
Inspirar el capital Toma de decisiones
humano Asignación de recursos
Manejo de conflictos De emprendedor
Estructurar el trabajo De introspección
Facilitar contextos Relación con colegas
psicológicos y sociales
Empleo de redes para
cumplir propósitos
Administrar logística y
tecnología
Administrar estrategia e
innovación
Administrar toma de
decisiones
Fuente: Elaboración propia con información de Pereda, González & López-Guzmán (2015), pp. 73-74
& Paredes (2017) p. 56.
104
PTE-03.indd 104 11/07/2020 04:32:00 p. m.

Por lo tanto, existe una gran evidencia de que las habilidades gerenciales influyen en
el crecimiento empresarial en medida en que sean trabajadas y sean capaces de adaptarlas
con los recursos disponibles a partir de las oportunidades que ofrece el entorno. Es por ello
que es indispensable que los empresarios tengas conocimientos y habilidades especificas
con el fin de potencializar sus resultados y objetivos, lo cual permitirá un mejor desarrollo
de los negocios.
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Factores internos y externos que influyen en la
competitividad empresarial
Miguel Arturo Ek Kauil & María Antonia Morales González
Resumen
En el presente capítulo, se realiza una revisión teórica sobre los distintos niveles
de competitividad desde la perspectiva macroeconómica y microeconómica (país,
empresa y sector), de igual manera, sobre los factores internos y externos que influyen
en la competitividad de las empresas para generar, ventajas competitivas y/o ventajas
competitivas sostenibles, lo cual se da gracias a las estrategias competitivas que se puedan
desarrollar.
Las organizaciones han desarrollado factores internos; dichos factores son factibles
de manejar o controlar ya que se encuentran dentro de la organización, por ello, es posible
desarrollar estrategias en torno a su mercado, lo que permite generar ventajas competitivas
ante sus competidores.
En contraste con los internos, los factores externos que afectan a las empresas son
muy difíciles de controlar o manejar ya que son factores que no se encuentran al alcance
de las empresas, por el hecho de que están en constante dinamismo (político, ambiental,
social y económico).
No obstante, es importante que las organizaciones tomen en cuenta y analicen los

diferentes factores que puedan afectar a la empresa, ya que, con base en ellos se pueden
desarrollar estrategias competitivas para la mejora continua de la empresa.
Palabra clave: competitividad, globalización, empresa, estrategia, mercado, factores

internos y externos y ventaja competitiva.
Abstract
In this chapter, a theoretical review is carried out on the different levels of competitiveness
from the macroeconomic and microeconomic perspective (country, company and sector),
in the same way, on the internal and external factors that influence the competitiveness
of companies to generate, competitive advantages and / or sustainable competitive
advantages, which is thanks to the competitive strategies that can be developed.
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Organizations have developed internal factors; These factors are feasible to manage
or control since they are within the organization, therefore, it is possible to develop
strategies around your market, which allows you to generate competitive advantages over
your competitors. In contrast to the internal ones, the external factors that affect companies
are very difficult to control or manage since they are factors that are not within the reach
of companies, since they are in constant dynamism (political, environmental, social and
economic).
However, it is important that organizations consider and analyze the different

factors that may affect the company, since, based on them, competitive strategies can be
developed for the continuous improvement of the company.
Keywords: competitiveness, globalization, company, strategy, market, internal and external

factors and competitive advantage.
Planteamiento del problema
Las pequeñas empresas están enfrentando diversos problemas estructurales que influyen
en su competitividad empresarial al no identificar los factores competitivos internos y
externos que les afectan para desarrollar estrategias que les ayuden a generar ventajas
competitivas ya sea temporales o sostenibles, por ello, se genera una desventaja en
comparación con las grandes empresas que están posicionadas en el mercado y que han
identificado sus posibles fortalezas y amenazas, lo que les permite generar estrategias más
productivas y así ser más competitivas en el mercado.
Además, estas empresas compiten tanto en precio como en calidad para

posicionarse en el mercado y que los consumidores acepten su producto. Al contar con una
competencia fuerte como son las empresas de gran tamaño se tiene como consecuencia
que las pequeñas empresas no logren un buen desempeño en su sector, haciendo cada vez
menor su aportación a la economía del país, lo cual produce un efecto negativo empresarial
y económico. Por su parte Flores, Medina y Martin (2007), dan a conocer que, para las
pequeñas y medianas empresas, es difícil y costoso acceder al mercado internacional, ya
que se necesita experiencia y capacidad de negociación, de igual manera, es indispensable
tener un conocimiento profundo del comportamiento de los consumidores para ofrecer un
producto que satisfaga sus necesidades.
Objetivo
Realizar una descripción teórica acerca de los factores competitivos que dan sustento al
dinamismo en el mercado económico que conlleva a la competitividad de las empresas en
el sector que se desarrollan.
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FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
Metodología
Esta investigación tiene un enfoque documental teórico y para su realización se procedió

a la revisión de las principales teorías que fundamentan el dinamismo competitivo ya sea
dentro de las empresas, como en su entorno, para llevar a cabo la identificación de los
factores competitivos que afectan a las empresas y sobre la manera de cómo enfrentarlos
para generar estrategias que ayuden a lograr una ventaja competitiva.
Introducción
La globalización juega un papel muy importante en la competitividad de las empresas,

debido a que ahora se desarrolla un entorno de competencia internacional, esto se
debe a que el dinamismo en el mercado es cada vez más exigente por la llegada del
desarrollo tecnológico, haciendo que las empresas brinden un servicio de calidad y rapidez
en la distribución de productos a sus consumidores, esto es posible gracias a las nuevas
formas de comercialización que otorga la tecnología, así como una mayor satisfacción y
comodidad del consumidor.
Coriat (1994) comenta que a finales de los años setenta tiene sus inicios la
globalización y es comprendida como una nueva etapa para la internacionalización de
los mercados, que tiene como característica la dependencia recíproca de las firmas y las
naciones.
Por otro lado, surge la focalización a la controversia ambiental que ha sido un

factor relevante para adoptar nuevos modelos de negocios orientados a la preservación
de los recursos naturales que el planeta tierra posee y sobre la forma de cómo producir
productos ecológicos que generen un menor impacto ambiental; esto a su vez, obliga a
las empresas a desarrollar estrategias que las ayuden a posicionarse en el mercado y ser
aceptadas por el consumidor.
Por otra parte, un elemento fundamental para la capacidad de competencia global

de toda empresa es la competitividad, ya que se desarrollan recursos y capacidades para
lograr un mejor posicionamiento y sostenibilidad de la organización, la cual proporciona
una mayor rentabilidad y eficiencia dentro de sus operaciones diarias.
Asimismo, se pueden generar ventajas competitivas desde diferentes enfoques, por

ejemplo: estáticamente con la reducción de costos en los factores de producción a nivel
de recursos humanos, recursos físicos, tecnología, costo de capital, infraestructura, con la
ayuda de estos elementos la empresa puede incrementar y mejorar su productividad y
obtener una estabilidad organizacional.
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De esta manera también es recomendable analizar el entorno en el que la empresa

se desarrolla, esto debido a que existen diversos actores que pueden ayudar a la empresa
a crecer o decaer; esto se puede realizar con base en estudios de mercado, análisis de
competidores, identificando clientes potenciales, principales proveedores y precios del
mercado.
Porter (1999) explica que el rendimiento adquirido por cualquier empresa en un

sector puede dividirse en dos partes: la primera está atribuida al rendimiento medio de los
competidores que participan en el sector; la segunda, está atribuida a la posición relativa
que ocupa la empresa, por ejemplo, si su rendimiento está por encima o por debajo de
la media del sector. Para que una empresa tenga una mayor rentabilidad en un sector es
necesario que logre que sus precios sean mayores o que sus costes sean menores, estas
diferencias en precios o costes se puede dividir en dos tipos: las diferencias en eficacia
operativa o en la aplicación de unas practicas idóneas y la diferencia en el posicionamiento
estratégico.
Marco teórico
Competitividad
La competitividad juega un papel muy importante ya que determina el éxito o el fracaso

de las empresas, y su estudio ayuda a comprender aun más su funcionamiento tanto a
nivel internacional (competitividad entre países) como empresarial (competitividad dentro
de las empresas).
Para Ek, Morales y Canto (2019) mencionan que: La competitividad es ahora un

tema importante en muchas empresas que se dedican a la comercialización para lograr la
aceptación del cliente con respecto a su competencia. Por tal motivo, para estas empresas
es cada vez más necesario brindarle al consumidor un producto que cumpla con los
estándares de calidad que el mercado demanda.
Para los autores Fernández, Montes y Vázquez (1998) la competitividad es una

exigencia impuesta por el dinamismo tecnológico y la globalización, o bien es un concepto
relativo que debe restringirse a aquellos sujetos que actúan en competencia y se aplica en
primer lugar, a un sector productivo o a un país con el significado de que las empresas que
operan en ese sector o con esa nacionalidad alcanzan un alto grado de competitividad en
el contexto internacional. En segundo lugar, la competitividad hace referencia a la posición
competitiva de una empresa con relación a las demás, la capacidad de producir bienes y
servicios en condiciones de precio-prestaciones equiparables o superiores a sus rivales que
permite mantener o ganar cuota en los mercados nacionales e internacionales.
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EMPRESARIAL
Distintos niveles de competitividad
A continuación, se abordan, con base en la revisión de diversos autores, los distintos niveles
de competitividad (País, sector y empresa).
La competitividad de las empresas depende de múltiples factores que pueden

analizarse por niveles, Cervantes (2005) señala que; el primer nivel está relacionado
con la competitividad del país, e incluye variables económicas como la estabilidad
macroeconómica, la apertura y acceso a mercados internacionales o la complejidad de
la regulación para el sector empresarial; el siguiente nivel se enfoca en la infraestructura
regional (carreteras, aeropuertos, sistemas de comunicación, infraestructura educativa y
servicios); el último nivel que explica la competitividad de las empresas tiene que ver con lo
que ocurre dentro (la capacidad de su gente, su nivel de desarrollo tecnológico, la calidad
de sus productos, los servicios que presta).
Hay que entender el término competitividad desde la perspectiva de diversos

autores y comprenderlo desde los niveles, país, sector y empresa, y así conocer la
conceptualización de cada enfoque.
Competitividad a nivel país (macroeconómico y microeconómico)
Sallenave (1995) afirma que el tema de competitividad se debe enfocar globalmente, no

sólo a nivel de costos sino también al nivel de todos los elementos tangibles e intangibles.
No solamente se debe estudiar el ámbito nacional sino también a nivel de la capacidad
de la competencia internacional de la empresa. La competitividad depende en gran parte
de los países de origen: hay que decir que algunas naciones son competitivas en ciertas
industrias, y otras no.
Hay que dejar claro que uno de los autores más conocidos por su aportación a la
competitividad es Michael Porter; en su libro La ventaja competitiva de las naciones (2002)
dio a conocer las pautas y las bases de lo que sería la teoría de la competitividad a nivel de
países. De igual manera, da a conocer que depende de la capacidad de las empresas de
una nación el lograr altos niveles de productividad y desarrollar habilidades para competir
en sectores avanzados. El objetivo principal de una nación es conseguir elevar el nivel de
vida de sus ciudadanos y la productividad es un determinante preciso que ayuda a lograr
lo antes mencionado a largo plazo (Porter, 2002).
En la definición anteriormente propuesta, Porter enfatiza que la productividad es un

elemento determinante para alcanzar una competitividad en sectores avanzados, lo antes
mencionado repercute positivamente en la población.
Existe un enfoque o un subconjunto macro en el modelo de Porter (1999), en su

libro Ser competitivo lo menciona como el rombo de la ventaja competitiva (ver figura
1.1) y en dicho diamante se hallan cuatro atributos amplios de una nación: condiciones
113
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de los factores, condiciones de la demanda, los sectores afines y auxiliares y por último
la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Todos estos factores mencionados
determinan y crean el ambiente nacional en el que las empresas nacen y aprenden a
competir.
Figura 1. Diamante de la competitividad
Estrategia, estructura y
rivalidad de las empresas
Condiciones de los Condiciones de la

factores demanda
Sectores afines y
auxiliares
Fuente: Porter, 1999.
Además de Porter con su modelo de los determinantes de la ventaja competitiva

nacional, plasmado en el diamante de la competitividad, existen dos instituciones importantes
a escala mundial, que miden los determinantes de la competitividad de las naciones son:
el Foro Económico Mundial (WEF por sus siglas en inglés) que publica el informe de
competitividad mundial, y el Instituto Internacional para el Desarrollo de la Capacidad de
Gestión (IMD por su siglas en inglés) que desarrolla el Anuario de competitividad mundial.
Ambos estudios se publican cada año sobre la base de información procedente de datos
estadísticos y sobre las encuestas realizadas en cada país participante en la publicación
(Benzaquen, Carpio, Zegarra y Valdivia, 2010).
La competitividad no es una competición ni un juego de suma cero: todos los países

pueden llegar a ser más prósperos. Con oportunidades para dar un salto económico, la
difusión de ideas innovadoras y nuevas formas de creación de valor, la Cuarta Revolución
Industrial puede nivelar el campo de juego para todas las economías. Sin embargo, la
tecnología no es una fórmula mágica por sí sola. Los países deben invertir en recursos
humanos e instituciones para cumplir las promesas de la tecnología. El índice de la
competitividad global 4.0 mide la competitividad de 140 economías (90% del PIB mundial)
a través de 98 indicadores organizados en 12 pilares (WEF, 2018).
• Instituciones.
• Infraestructura.
• Estabilidad macroeconómica.
• Salud y educación primaria.
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EMPRESARIAL
• Educación superior y entrenamiento.

• Eficiencia del mercado de bienes.
• Eficiencia del mercado laboral.
• Satisfacción del mercado financiero.
• Preparación tecnológica.
• Tamaño del mercado.
• Sofisticación empresarial.
• Innovación.
El anuario de la competitividad mundial se ha estado publicando desde el año

1989 por el IMD, que se encarga de medir la competitividad de las naciones, sobre la
capacidad de los países para generar prosperidad en su nación al hacer uso de todos sus
recursos disponibles y sobre la competencia de su economía, con el fin de proporcionar a
los lideres gubernamentales y empresariales a nivel mundial información sobre la situación
y las tendencias en materia de competitividad, de las 340 variables el 76% (258 variables)
son usadas para calcular el ranking global de competitividad. Los datos se clasifican en 4
factores (IMD, 2018).
• Desempeño económico
• Eficiencia del gobierno
• Eficiencia de las empresas
• Infraestructura
Competitividad a nivel empresa
El mercado se entendía de una manera simple, Jevons (1871) lo define como un lugar
público en donde una población exponía a la venta provisiones y otros objetos, pero al
paso del tiempo la palabra se ha generalizado hasta significar cualquier grupo de personas
que están en íntima relación comercial.
Por su parte, Buendía (2013) argumenta que la competencia es una parte esencial
para el desarrollo y la mejora constante de nuestras habilidades, con la falta de competencia
se vuelve difícil poder determinar si una persona, empresa o nación es o no eficiente. Para
los economistas siempre ha sido importante la competencia, porque en su esencia puede
haber factores que influyan o controlar en alguna medida los precios de bienes y servicios
(pueden ser mayores o iguales que si hubiera competencia), y pueden tener efectos en los
incentivos para mejorar la calidad de los productos y de los servicios, lo que beneficiaría
el bienestar social.
La competitividad es un sistema de economía abierta en donde hay empresas

ganadoras y empresas perdedoras. Es algo ilógico pensar que todas las empresas pueden
ganar en un entorno competitivo, este pensamiento va en contra del fundamento
darwiniano de la competencia: ganan los más competitivos. Esta situación hizo que la
gerencia integral, definida como “el arte de relacionar todas las facetas del manejo de
una organización en busca de una mayor competitividad” se convierta en la gestión de
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las empresas ganadoras. Para un sistema comunista su distribución solo está enfocada
en satisfacer las necesidades de los consumidores; en comparación con un sistema
económico abierto, donde hay varias empresas que compiten para atraer las preferencias
de los consumidores (Sallenave, 1995).
El concepto de competitividad se entiende de una mejor manera a nivel empresa.

Para explicarlo de manera más simple se puede decir que una empresa no rentable, no
es competitiva y es aquella con un costo promedio que supera el precio del mercado
de su oferta de productos, de esta manera, el valor de los recursos que la empresa esté
utilizando excede el valor de los bienes y servicios que está produciendo, por lo que es
importante para una empresa cuidar sus utilidades y no excederse en gastos que puedan
perjudicar a largo plazo (Industry Canadá, 1995).
Los autores Turriza, Morales y canto (2018) dan a conocer que: El significado
de competitividad de la empresa es bastante claro y directo. Éste deriva de la ventaja
competitiva que tiene una empresa a través de sus métodos de producción y de
organización (reflejados en el precio y en la calidad del producto final) con relación a los de
sus rivales en un mercado específico. Así, la pérdida de competitividad se traduciría en una
pérdida de ventas, menor participación de mercado y, finalmente, en el cierre de la planta.
Nájera (2013) hace mención de que “la competitividad es el común denominador

de toda empresa que alcanza sus metas y lograr mantener un crecimiento constante, y así
captar mercados para mantener o incrementar en forma sostenida su cuota en el mercado”
(p.28).
En su definición de competitividad sobre la empresa, Sallenave (1995) dice que “la

competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera sus productos
y los compre” (p.236).
Aragón y Rubio (2005) a competitividad empresarial es “la capacidad para rivalizar

con otras empresas, conseguir alcanzar una posición competitiva favorable, que permita
obtener un desempeño superior al de los competidores” (p.37).
Por su parte, Quiroga (2003) ha planteado una propuesta de un modelo matemático

con la finalidad de determinar las variables más relevantes de la no productividad y
competitividad de las PYME’S en este se integraron factores y variables tecnológicas,
administrativas, productivas, humanas y del entorno empresarial.
Competitividad a nivel sector
En su libro ventaja competitiva menciona Porter (2002) sobre los 5 factores de la competencia
a nivel sectorial que determinan la rentabilidad de una industria y son: el riesgo de entrada
de competidores potenciales, la amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder
negociador de los consumidores, el poder negociador de los proveedores y la intensidad
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EMPRESARIAL
de la rivalidad entre empresas actuales. Los 5 factores antes mencionados son los que
determinan la rentabilidad de una industria, ya que influyen en los precios, en los costos y
sobre la inversión que las empresas realizan.
El poder de los compradores se ve reflejado en los precios, de igual manera,

la amenaza de productos sustitutos incide en los costos, la fuerza de los proveedores
determina el costo de la materia prima y de los insumos, la intensidad de la rivalidad tiene
una repercusión en los precios y en los costos de diferentes áreas de las empresas y por
último la entrada de competidores potenciales limita los precios e inversión.
Figura 2. Las 5 fuerzas de Porter

Participantes
potenciales
Competidores de la
industria
Proveedores Compradores
Rivalidad entre empresas
actuales
Productos
sustitutos
Fuente: Porter, 2002.
Nájera (2013) dice que “dentro del análisis de la competitividad a nivel del sector
se enfatiza si un sector (industrial) en particular ofrece potencial para crecer y un atractivo
rendimiento sobre la inversión” (p.31)
Por su parte, Markusen (1992) argumenta que una industria es competitiva si la

productividad total de factores es igual o mayor que la de sus competidores y si los costos
unitarios promedio son iguales o menores que los de sus competidores.
Sarmiento (2008) aporta que “la competitividad consiste en sostener y expandir la

participación de los agentes económicos en distintos sectores con el objetivo de mejorar
el nivel de vida de la población” al mismo tiempo debe ir acompañada con la creación de
ventajas competitivas aprovechando los medios y condiciones de las regiones del país.
(p.20)
La competitividad de una industria refleja la competitividad promedio de las

empresas que la componen. Menciona Hernández (2000) que son cuatro los factores en
que pueden agruparse los determinantes de la competitividad de las ramas industriales:
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• La estructura y el dinamismo de la demanda.

• La estructura y el dinamismo de la oferta, el grado de competencia doméstica que se
opera en la industria, la estructura que guarda el mercado interno.
• Desempeño productivo de la rama,
• Las regulaciones que afectan su operación, sobre todo las gubernamentales.
Ventaja competitiva
Los autores Benzaquen, Carpio, Zegarra y Valdivia (2010) cita en la revista del CEPAL 102
a D’Alessio 2004, mencionando que el concepto de ventaja competitiva se fundamenta
en la “productividad” y en los factores que la determinan dentro de la empresa. En la
productividad existe una relación entre la producción obtenida mediante un sistema de
producción de bienes y servicios, y los recursos utilizados para obtenerla.
Con respecto a la ventaja competitiva, Nájera (2013) dice que las empresas pueden
alcanzarla por medio de la organización determinada de sus recursos humanos y materiales,
siempre dándole importancia a la influencia de las fuerzas competitivas y haciendo uso de
estrategias competitivas.
Para que las empresas logren una ventaja competitiva Buendía (2013) menciona
que es necesario que se desenvuelvan en un ambiente ventajoso, contando con el
capital humano necesario para satisfacer necesidades específicas, una buena estructura
económica, leyes que fomenten la competencia, incentivos para el comercio internacional
o centros de investigación especializados que trabajen en conjunto con el sector privado.
Barney (1991) da a conocer que se genera una ventaja competitiva cuando una
empresa decide implementar estrategias que puedan generar un valor único para ser
competitivo en el mercado, el autor también afirma que “una empresa tiene una ventaja
competitiva cuando implementa una estrategia de creación de valor que no esta siendo
implementada simultáneamente por ningún competidor actual o potencial” (p.102).
Thompsom, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) dan a conocer que la ventaja

competitiva, es la capacidad de satisfacer las necesidades de los consumidores con más
eficacia, ofreciéndoles productos o servicios que aprecien mucho, de igual manera, con
más eficiencia o a un menor costo. Al momento de satisfacer con mayor frecuencia las
necesidades de los consumidores, se convierte en la capacidad de pedir un precio más
elevado, lo que genera mayores ingresos. Por su parte, la satisfacción de los consumidores
con costos más eficientes se convierte en cobrar precios más bajos para generar mayores
volúmenes de ventas.
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EMPRESARIAL
Para que una organización alcance la ventaja competitiva, Aragón y Rubio (2005)
mencionan que es necesario realizar el análisis de sus recursos, habilidades y conocimientos,
se tienen que validar dichas variables, no sólo en si mismas, sino de igual manera, deben
tomarse en cuenta a los competidores. Aquellos recursos o habilidades que demuestren
mayor potencial competitivo serán considerados como estratégicos.
Ventaja competitiva sostenible.
Schnaars (1991) aporta conocimiento acerca de la ventaja competitiva y dice que para que
tenga éxito debe de ser una ventaja sostenible, no transitoria. Ya que una verdadera ventaja
competitiva no puede ser copiada con facilidad por sus competidores, y las empresas
deben tener la capacidad de mantenerla a largo plazo para considerarla como una ventaja
sostenible. Por esta razón, no puede ser sostenible si es momentánea e ineficaz. Por otro
lado “la ventaja competitiva es polémica, algunos estrategas argumentan que las ventajas
competitivas no son sostenibles, sino que, por el contrario, son rápidamente imitadas”
(p.37).
MAPCAL (1996) menciona “para que una ventaja competitiva sea realmente útil es
necesario que, además sea sostenible; es decir, que la empresa pueda mantenerla durante
cierto tiempo” (p.20)
Para lograr la ventaja identificada es necesario responder a dos criterios: su origen

debe de tener una fortaleza o punto fuerte de la empresa, quiere decir que no es un
evento oportuno pasajero y poseer características tales que sea difícil que la competencia
las copie a corto plazo.
Thompson et al (2012) mencionan que cuando una empresa cuenta con activos
competitivos básicos para su estrategia y que son mejores que los de sus competidores,
quiere decir que cuenta con una ventaja competitiva sobre ellos. Si la ventaja de la empresa
es perdurable a pesar de que los competidores intenten copiarlo, se afirma que la empresa
cuenta con una ventaja competitiva sostenible.
Estrategia competitiva
Porter (1999) comenta sobre la estrategia y dice que no es lo mismo que eficacia
operativa, por ello las empresas deben ser flexibles para responder de una manera rápida
a los cambios de la competencia y del mercado. De igual manera, deben compararse
constantemente con los mejores para lograr optimizar sus prácticas, además deben cultivar
cuentas que sean esenciales para la competencia en la carrera y así poder aventajar a sus
rivales.
El posicionamiento fue un eje central de la estrategia, pero ya no goza de dicho

favor de los expertos, debido a que es demasiado estático para los dinámicos mercados y
las cambiantes tecnologías actuales (p.45).
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Vargas (1999) da a conocer un modelo que considera que la estrategia de la empresa

es consecuencia de la combinación de una serie de decisiones oportunistas tomadas
al margen del sistema formal de planificación estratégica y sobre las acciones tomadas
por el propio sistema formal. La importancia relativa de unas u otras dependerá de las
circunstancias especificas de cada organización. Asimismo, da a conocer la propuesta de
Bueno Campos en 1999, que está dirigida a una nueva visión de las fuerzas competitivas
del mercado. Tiene por consiguiente el reagrupamiento de las fuerzas de Porter y luego
la introducción de dos o más fuerzas tomando en cuenta los aspectos antes simplificados
e ignorados por Porter. La propuesta se puede clasificar en tres grandes categorías:
competencia actual, competencia potencial y el poder negociador de los agentes-frontera.
Teoría de recursos y capacidades.
En la teoría de recursos y capacidades Martínez y Milla (2012) han establecido que

los recursos son los activos de que una empresa dispone y se pueden clasificar como
tangibles e intangibles. En el enfoque basado en los recursos, se concibe a la empresa
como un conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas. Por lo cual define los
recursos de la empresa como el conjunto de: activos, capacidades, procesos organizativos,
informaciones, conocimientos, etc., que la empresa tiene la facultad de controlar y eso le
permite desarrollar e implementar estrategias que le permitan ser generadoras de valor.
Los activos que son relativamente fáciles de identificar son denominados recursos
tangibles. Se incluyen los activos físicos, financieros, tecnológicos y organizacionales que
utiliza la empresa para generar valor para sus clientes.
En el caso de los recursos intangibles es mucho más difícil para los competidores
explicar o imitar, ya que se tienen establecidos en rutinas y prácticas originales que han
evolucionado y se han ido acumulado a través del tiempo. Incluye los recursos humanos,
los recursos de innovación y los recursos de reputación de la imagen (Martínez y Milla,
2012).
Para los autores García y Jaramillo (2004) la principal cualidad de la teoría de

recursos es que está fundamentada en factores más sólidos, controlables y estables, en
comparación con el mercado que está en constante cambio y evolución. De igual manera
hay que conocer las potencialidades de las empresas para tener un conocimiento objetivo
de los recursos con los que cuenta, para saber qué hacer y compararlo con lo que se
necesita hacer. Por su parte, Carcelén et al (2010) comentan que la teoría de recursos y
capacidades centra su análisis en los recursos y capacidades internos que una empresa
posee, lo cual, tiene como objetivo conseguir ventajas competitivas sostenibles que
generen rentas empresariales duraderas.
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EMPRESARIAL
Para el estudio de los recursos y capacidades, se debe tomar en cuenta la relevancia

que tiene y no solo considerarlo como un análisis interno, es por ello por lo que el autor,
Palomo (2006) enfatiza con que “el análisis de la teoría de los recursos y capacidades
no es solo un instrumento de diagnóstico interno, es mucho más, pues determina el
marco conceptual integrador para el análisis, formulación y despliegue de las estrategias
organizacionales” (p.121).
Thompson et al (2012) señalan el análisis de los recursos y capacidades como una

herramienta de suma importancia para calificar los activos competitivos de la empresa y
determinar si se pueden sentar las bases necesarias para lograr el éxito competitivo en el
mercado. Dicho proceso consta de dos pasos, los cuales son:
• Que los administradores puedan identificar los recursos y capacidades de la empresa

de modo que se tenga una mejor idea para diseñar la estrategia competitiva.
• Examinar los recursos y capacidades de manera más estrecha para determinar cuáles
de ellos son los más valiosos competitivamente y determinar si se logra obtener una
ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales.
Para este apartado es necesario identificar la diferencia que hay entre los recursos y
capacidades, ya que ayuda a obtener un mejor entendimiento acerca de esta teoría, que
es una herramienta que sirve para calificar los activos competitivos de una empresa y saber
si logran obtener una ventaja competitiva sustentable con respecto a sus competidores.
Los recursos son definidos por Thompson et al (2012) como “un insumo productivo
o un activo competitivo que la empresa controla o posee. Las empresas disponen de
muchos recursos que varían no solo en su clase, sino también en la calidad” (p.95).
Las capacidades las describe también Thompson et al (2012) como “la habilidad de
una empresa para desempeñar algunas actividades de manera muy eficiente. Varían de
forma, calidad e importancia competitiva y algunas de ellas tienen mayor valor competitivo
que otras” (p.95).
Tipos de recursos de la empresa
Según Thompson et al (2012) los recursos tangibles por su naturaleza son los que se
identifican con mayor facilidad ya que son cuantificables y se pueden percibir. Los recursos
tangibles son:
• Los recursos físicos: derechos de propiedad o acceso a recursos naturales (equipos o

instalaciones, predios y terrenos y ubicaciones de tiendas).
• Recursos financieros: efectivo equivalente de efectivo.
• Archivos tecnológicos: patentes, derechos de autor y secretos comerciales.
• Recursos organizacionales: sistemas de tecnología de la información y comunicación.
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Para estos autores los recursos intangibles tienen una dificultad mayor para ser
identificados, a menudo se encuentran entre los activos competitivos más importantes de
una compañía. Diferentes autores (Thompson et al y Martínez y Milla) coinciden en que
los recursos intangibles son también difíciles de imitar, según Thompson se clasifican en:
• Activo humano y capital intelectual: experiencia, aprendizaje acumulado y conocimiento

táctico de los empleados.
• Marcas, imagen de la empresa y activos de reputación: nombres de marcas, marcas
registradas, imagen del producto, lealtad y disposición del cliente.
• Relaciones: alianzas o sociedades en coinversión que den acceso a tecnologías.
• Cultura y sistema de incentivos de la empresa: normas de conducta, principios del
negocio y convicciones.
Factores internos y externos en la competitividad empresarial
El estudio de la competitividad juega un papel muy importante para comprender el

dinamismo que desarrollan las empresas en su país de origen y sobre las condiciones en las
que se encuentran para competir en el mercado y ser más rentables. Y para comprender
ese dinamismo es necesario identificar los factores que ayudan a las empresas a ser
rentables generando ventajas competitivas, tales factores se pueden clasificar en externos
e internos. Aragón y Rubio (2005) también mencionan que, los factores se clasifican en
dos grandes grupos los cuales son: los internos y externos. Entre los externos se sitúan
aquellas variables que se derivan del entorno de actuación de la empresa y por otro lado el
conjunto de características estructurales que moldean el entorno sectorial o industria, bajo
la cual se desarrolla la competencia de las empresas. Por su parte, Muñiz (2010) expresa
que es importante conocer la diferencia entre los factores internos y externos. Los factores
externos vienen dados por el entorno y es difícil eliminar su efecto. Por otro lado, los
factores internos se encuentran dentro de la propia organización, por tal motivo, se puede
minimizar o incluso erradicar.
Kotler y Armstrong (2003) señalan que “tanto los factores internos como los externos
del entorno afectan en las decisiones para la fijación de precios de una empresa” (p.354).
Conclusión
Hay que señalar que la competitividad es un factor muy importante para las empresas, ya
que de ella emana el estudio acerca del comportamiento económico que estas desarrollan,
el cual es necesario para que estas puedan mantener su rentabilidad y potencializar todos
sus recursos internos y externos que les ayuden a generar estrategias competitivas que
impacten en su entorno de tal manera que cada empresa pueda consolidar una estructura
organizacional muy eficiente para todos los que conforman la compañía.
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EMPRESARIAL
Como se había mencionado anteriormente el dinamismo en el mercado es cada

vez más inestable, el cual ha propiciado que las empresas busquen nuevas formas de
redireccionar su modelo de negocio, para ser más eficientes en sus recursos y capacidades,
los cuales es necesario analizar mediante diagnósticos basados en teorías existentes que
señalen los distintos tipos de factores que ayuden a elevar la competitividad.
De igual manera es necesario identificar los factores internos y externos con los que
cuenta la empresa, para tener una mayor identificación de las debilidades y fortalezas con
el fin de fortalecer la estructura organizacional para tomar decisiones más acertadas para
la permanencia en el mercado.
Por tal motivo, con la globalización y el desarrollo tecnológico la competencia se

hace más intensa para las empresas por el hecho de competir en precio, calidad, tecnología
en un ámbito global; para ser competitivos en nuestros días es necesario adaptarse
continuamente a los avances tecnológicos, para no solo ser competitivo a nivel micro, sino
también en un ambiente macro.
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Análisis teórico de los factores que influyen en la
competitividad de las organizaciones
Heriberto Ortiz Caldera, Ricardo Becerra Pérez & Olivia Alejandra Acosta Pelayo
Resumen
En los últimos años han aparecido infinidad de enfoques para medir la competitividad en
las organizaciones, sin embargo no existe un consenso en las definiciones, dimensiones y
categorías para estudiarla, sin considerar que cada organización es diferente. El objetivo
de este trabajo es determinar los factores que influyen en el éxito o fracaso de las
organizaciones a través de la competitividad. En cuanto a la metodología es un estudio
cualitativo de carácter descriptivo, a través del análisis teórico de diferentes autores.
Palabras clave: competitividad, Organizaciones, Factores de competitividad.
Abstract
In recent years, countless approaches have appeared to measure competitiveness in

organizations, however there is no consensus on the definitions, dimensions and categories
to study it, without considering each organization to be different. The objective of this work
is to determine the factors that influence the success or failure of organizations through
competitiveness. As for the methodology is a qualitative study of a descriptive nature,
through the theoretical analysis of different authors.
Keywords: competitiveness, Organizations, competitiveness factors.
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Introducción
La globalización es un fenómeno que se experimenta en todo el planeta y es desigual

en todos los países y regiones del mundo. Se trata de un fenómeno pluridimensional
que conlleva profundas transformaciones en el ámbito económico, cultural, político, social,
ecológico, entre otros. Supone el desarrollo de una nueva estructura económica del
mundo, que afecta la independencia de las economías nacionales y crea vínculos y redes
que permiten el intercambio a nivel local, nacional, internacional, internacional y global
(Rayón , 2018).
Este fenómeno ha sido el que más cambios ha ocasionado a la sociedad, las

economías, los negocios y las organizaciones. Debido a la apertura económica y el carácter
global que han adquirido los mercados, actualmente ha adquirido importancia el estudio
de la competitividad en las organizaciones, en la vida social, económica y sustentable de
las civilizaciones y su adecuada administración y gestión (Chonchol, 1998).
Estos cambios en la economía han llevado a que las empresas que tienen como
objetivo fundamental el crecimiento económico, dirijan su mirada hacia los mercados
extranjeros, debido a que la globalización presenta una amplia gama de posibilidades y
proporciona el contexto para que se logren los objetivos, asimismo, le permite producir
excedentes, mejorar la visión global, la productividad e innovación, lo que garantiza el
éxito y su permanencia en el mercado (Puerto, 2010).
Si bien, el crecimiento económico es la expansión de la producción nacional potencial

de un país, pero no siempre se expresa un desarrollo, siendo el crecimiento un aumento
en la producción del sector empresarial, mientras que el desarrollo es más profundo y
completo, es decir, significa crecimiento, más cambios en toda la estructura productiva,
distribución, aprovechamiento y mejoramiento en la calidad de vida de la sociedad y
expansión de las empresas en los mercados internacionales (Calderon & Sanchez, 2012)-
La búsqueda del progreso económico ha sido una preocupación constante de los

economistas, para Adam Smith (1776) la principal fuente de riqueza de las naciones y regiones
se encuentra en la división del trabajo, dado que genera una mayor especialización de la
mano de obra y fomenta la iniciativa e imaginación, para producir un mayor rendimiento
por unidad de trabajo, sobre la cual se sustenta la competitividad (Calderon & Sanchez,
2012).
Dicho lo anterior, la competitividad es un aspecto importante, debido a que hace una

exhortación indirecta, a los diferentes organismos a ser más productivos. Asimismo, Castro
(2010) menciona que la competitividad cobra importancia cuando hace una comparación
entre objetivos definidos, destacando sus ventajas y sus áreas de crecimiento.
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ANÁLISIS TEÓRICO DE LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS
ORGANIZACIONES
En efecto, uno de los factores más significativos, para medir el progreso y la

prosperidad económica de una organización es el nivel de competitividad. En la actualidad,
organismos como el Foro Económico de Davos, el Instituto Mexicano para la Competitividad
(IMCO), el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), y el Centro
de Investigación y Docencia Económica (CIDE) han desarrollado metodologías para medir
la competitividad desde el ámbito internacional hasta lo local (Bernal & Mungaray, 2017).
El término competitividad se refiere entonces a la promoción de un entorno social,

tecnológico, ambiental e institucional propicio para el mejor desempeño de las actividades
económicas y del bienestar social (Cabrero, Orihuela & Ziccardi, 2003). En otras palabras, es
el proceso de generación y difusión de competencias, que son necesarias, para participar
en el entorno globalizado y la creación de un entorno favorable, para el desarrollo de
agentes económicos, sociales y ambientales.
En tal sentido, la competitividad es un indicador prioritario en las agendas

empresariales y en todos los ámbitos de la actividad económica, gubernamental y social. La
interacción entre los diferentes actores de una sociedad y factores existentes en un espacio
territorial pueden generar un entorno para la generación de riqueza y mejoramiento de
los niveles de desarrollo económico y sobretodo desarrollo humano sin dañar el medio
ambiente. La competitividad a nivel organizacional se refiere entonces a la creación de
un sistema que aliente la inversión y el desarrollo de negocios de tal forma que el valor
generado permita elevar la calidad de vida de la población (Rivas, 2016).
Así pues, la importancia de la competitividad y la necesidad de evaluar que tan

competitivas son las organizaciones, es que estas generen un ambiente de trabajo
adecuado para la correcta realización de las actividades laborales. Si bien, los cambios en
el marco empresarial van enfocados a la globalización de la economía y la introducción de
nuevas tecnologías, la fuerza laboral constituye un elemento primordial y necesario en el
crecimiento empresarial y a través de la cual se puede evaluar la competitividad (Escobar,
2005).
Antecedentes de las organizaciones en México
En México se considera a la familia como la unidad básica de organización social, ya que a

partir de estas se derivan organizaciones más complejas, como las empresas. Analizando
el origen, la palabra empresa proviene del vocablo emprender, es decir, iniciar algo o
empezar un conjunto de actividades encaminadas a un fin específico y predeterminado,
el cual busca contribuir al crecimiento económico social de la familia y en conjunto de la
sociedad (Soto, 2013).
La idea de iniciar una empresa se presenta fundamentalmente debido a la necesidad

manifestada por la comunidad sobre un bien o servicio determinado, ya sea por su
inexistencia en el mercado o por que las empresas que existen no satisfacen la demanda
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(Espinoza, 2013). La empresa busca conseguir ciertos objetivos, el logro de estos objetivos
necesita de una organización que haga posible la coordinación de todos los medios y
personas que la conforman (González, 2005).
Por su parte, Resnik (1993) menciona que el termino empresa, se refiere a cualquier
grupo, grande o pequeño, con o sin fin de lucro, que trabaja unido como una fuerza
cohesiva en la búsqueda del beneficio económico. Por otra parte las define como
organizaciones que coordinan recursos materiales, humanos e información para alcanzar
objetivos económicos y sociales, que satisfagan las necesidades de la sociedad.
Las empresas se pueden clasificar de acuerdo con la SE (2009) en la publicación en

el Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de 2009, la cual establece que el tamaño
de la empresa se podrá determinar de la siguiente manera:
Tabla 1. Clasificación de las empresas

Rango de ventas anuales Tope
Tamaño Sector Rango de trabajadores
(mdp) combinado
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93
Pequeña Industria y
Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95
servicios
Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235
Mediana Servicios Desde 51 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235
Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250
Fuente: Elaboración propia con datos del Diario Oficial de la Federación del 30 de junio del 2009.
De acuerdo con la Secretaria de Economía (SE) las microempresas son todos

aquellos negocios que tienen menos de 10 trabajadores, generan anualmente ventas hasta
por 4 millones de pesos y representan el 95% del total de las empresas y el 45% del empleo
en el país; además, producen el 15% del Producto Interno Bruto (SE, 2018).
De igual manera, las pequeñas empresas son aquellos negocios dedicados al

comercio, que tiene entre 11 y 30 trabajadores o generan ventas anuales superiores a los
4 millones y hasta 100 millones de pesos. Son entidades independientes cuyo objetivo
es dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satisfacer
determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad. Representan más del 3%
del total de las empresas y casi el 15% del empleo en el país, asimismo producen más del
14% del PIB.
Por otro lado, las medianas empresas son los negocios dedicados al comercio que
tiene desde 31 hasta 100 trabajadores, y generan anualmente ventas que van desde los
100 millones y pueden superar hasta 250 millones de pesos. Son unidades económicas con
la oportunidad de desarrollar su competitividad en base a la mejora de su organización y
procesos, así como de mejorar sus habilidades empresariales (SE, 2018).
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ORGANIZACIONES
Entre sus características también posee un nivel de complejidad en materia
de coordinación y control e incorpora personas que puedan asumir funciones de
coordinación, control y decisión; lo que implica redefinir el punto de equilibrio y aumentar
simultáneamente el grado de compromiso de la empresa (SE, 2018).Representan casi el 1%
de las empresas del país y casi el 17% del empleo; además generan más del 22 por ciento
del Producto Interno Bruto.
Un aspecto importante en la formación de una empresa es la forma en que se

constituye. De esto depende la manera en que se distribuyen las posibles utilidades o
pérdidas, los beneficios y riesgos que corren los socios, la forma de pagar impuestos, la
libertad de administración, la disponibilidad del capital y la continuidad legal de la existencia
del negocio (Espinoza, 2013). La Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM) reconoce
las siguientes especies de sociedades mercantiles según la última reforma publicada en el
Diario Oficial de la Federación el 24 de enero de 2018 (DOF, 2018):
• Persona física con actividad empresarial

• Sociedad en nombre colectivo;
• Sociedad en comandita simple;
• Sociedad de responsabilidad limitada;
• Sociedad anónima;
• Sociedad en comandita por acciones;
• Sociedad cooperativa, y
• Sociedad por acciones simplificada.
Las sociedades se regirán por las disposiciones que correspondan a la especie de

sociedad de que se trate, y por las de las sociedades anónimas relativas a balances y
responsabilidades de los administradores (Espinoza, 2013). Además, según González (2005),
la creación de una empresa supone tener que pensar en los instrumentos necesarios para
que la actividad planeada pueda desarrollarse.
Competitividad empresarial
Por otro lado, un tema que ha adquirido bastante relevancia en las últimas décadas es la
competitividad, la cual se caracteriza por la globalización de los mercados de capitales,
centrado en la reducción de costos y la productividad para determinar la capacidad
competitiva. Se tienen que desarrollar capacidades de adaptación y anticipación a fin de
competir en mercados más dinámicos y exigentes, en donde las empresas difícilmente
superan los retos estructurales de la economía, en los mercados internos y externos (López,
2018).
El diccionario Oxford de Economía define el término competitividad como

“la capacidad para competir en los mercados por bienes o servicios”. Esta definición
engañosamente sencilla y aparentemente inocua ha incitado una controversia durante
las últimas dos décadas con respecto a su significado en distintos niveles de análisis, los
métodos para medirla en las diferentes organizaciones, así como las políticas públicas que
pueden ser implementadas para mejorarla (Abdel & Romo, 2004).
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En el contexto internacional, se tiene la idea de que para las empresas sean

competitivas se requiere simplemente un aumento sostenido de la inversión y apertura
comercial. Sin embargo, el análisis del concepto competitividad, desde el punto de vista
de algunos autores es mucho más amplio, ya que exige de la implementación de diversas
políticas y cambios que permitan la superación de los obstáculos existentes para lograrla
(Suñol, 2006).
A su vez, el desarrollo de las Mipymes es un factor de desarrollo económico dadas

las características del territorio. En México, de acuerdo con la Encuesta Nacional sobre
Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (INEGI, 2018),
del total de empresas consideradas el 97.6% son microempresas y concentran el 75.4% del
personal ocupado total. Le siguen las pequeñas empresas con un total de 2% y tienen el
13.5 del personal ocupado. Mientras que las medianas empresas representan el .04% de las
unidades económicas y tienen poco más del 11% de personal ocupado.
Para el estado de Nayarit, entre las principales actividades para el año 2017 se
encuentran: comercio 18.7%, construcción 10.4%, servicios inmobiliarios y de alquiler de
bienes muebles e intangibles 14.9%; servicios de alojamiento temporal y de preparación
de alimentos y bebidas 11.5%. Juntas representan el 62.5% del PIB estatal (SE, 2017).
Los sectores estratégicos clave son el agroindustrial y servicios turísticos, y los sectores
estratégicos son la metalmecánica, servicios logísticos y servicios médicos.
Por otra parte para el mismo año, las actividades primarias, secundarias y terciarias
registraron una variación anual positiva de 12.5%, 4.7% y 1.2%, respectivamente, siendo las
actividades secundarias las que más contribuyen en el comportamiento económico de la
entidad (SE, 2017). Según cifras de INEGI (2017), la ciudad de Tepic registro una tasa de
inflación anual de 4.54%, por debajo de la inflación anual de 4.72%.
En cuanto a la competitividad, se debe señalar que de acuerdo al Instituto Mexicano

para la Competitividad en su Índice de Competitividad Estatal 2010, el estado de Nayarit
se posiciona en el lugar 12, perdiendo 2 posiciones respecto al mismo en 2008, estando
9% por debajo de la media nacional (IMCO, 2010). Según el Sistema de Información
Empresarial Mexicano (SIEM, 2014), el municipio de Tepic cuenta con 181 empresas del
sector industrial, 2,589 son empresas dedicadas al comercio, 693 son de servicios de un
total de 3,463 unidades económicas.
Para Saavedra y Hernández (2008), la aportación cuantitativa de las Mi pymes en

las economías nacionales, consiste en el importante papel que juegan en la generación
de empleos y el autoempleo en los países de bajo estudio, mientras que su participación
en el PIB es menor, sin dejar de ser relevante. Además de ser caracterizadas por una baja
densidad de capital, presencia de propietarios y familia como mano de obra, contabilidad
no formalizada, poder centralizado, bajo nivel de inversión e innovación.
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ORGANIZACIONES
Asimismo, autores como Rubio y Aragón, mencionan que los recursos críticos
para el éxito de las Mi Pymes son aquellos que permiten alcanzar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo. Estos recursos son tecnológicos, de innovación, comerciales,
humanos, capacidades directivas, financieros, de cultura y calidad del producto o servicio
(Rubio & Aragón , 2008). Algunos autores, relacionan el éxito de las empresas con factores
de tipo macroeconómico relacionados con la economía del país y del sector productivo,
mientras que para otros están más relacionados con los factores internos como los ya
mencionados.
Si bien, la competitividad se ha convertido en una de las grandes preocupaciones

de los gobiernos nacionales e internacionales y de las industrias actuales, los dirigentes
deben tener en cuenta el ambiente físico, social y competitivo. En el siguiente apartado se
mencionan los aspectos teóricos sobre las variables a estudiar, así como, un panorama de
las teorías de competitividad, origen y principales exponentes (Cabrera, López, & Ramírez,
2011).
Además, se debe tener en claro que las empresas hoy en día sobreviven y son
exitosas solamente si son competitivas; en un mundo competido en donde se mezclan
empresas en competencia perfecta, junto con monopolios y oligopolios, todas tienen que
lograr la mayor producción con los recursos que tengan a su disposición, logrando este
ser un reto en primer lugar local, regional, nacional e internacional (Cabrera, López, &
Ramírez, 2011).
En efecto, el concepto de competitividad ha adquirido una gran presencia en la

literatura al momento de analizar el ´progreso económico tanto de países como de empresas.
Dentro de las diversas definiciones de competitividad se identifica la competitividad
empresarial, la cual se deriva de la ventaja competitiva que tiene una empresa a través
de sus métodos de producción y organización, en relación con los de sus rivales en un
mercado específico (Ibarra, González , & Demuner, 2017).
La competitividad empresarial hoy en día es considerada un tema fundamental

en los sectores de actividad económica tanto a nivel países desarrollados como en
vías de desarrollo. Tras las exigencias de los mercados internacionales en el proceso de
globalización, las empresas tienen que ser eficientes y eficaces en el manejo de los recursos
financieros, humanos, naturales, tecnológicos, entre otros factores (Labarca, 2007).
El significado de competitividad en las empresas es muy claro y preciso. Este se

deriva de la ventaja competitiva que tienen las empresas a través de sus métodos de
producción y de organización en relación al precio y calidad, en comparación con sus
rivales en el mercado. De este modo, la pérdida de competitividad se traduciría en una
reducción de las ventas, por ende menor participación en los mercados y, finalmente, con
el fracaso y cierre de la empresa (Abdel & Romo , 2004).
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Así mismo, el ámbito empresarial está inmerso en grandes cambios en el ámbito

competitivo, tecnológico, económico-social y político. Estos cambios se ven representados,
por el regreso de viejos modelos que la historia en su constante devenir, les llena de
nuevos contenidos; entre estos se encuentran la globalización y el libre mercado, y como
contraparte esta la competitividad, el cual parece ser el factor determinante para tener
éxito en los entornos globalizados (Peñaloza, 2005).
El concepto de competitividad subyace en las discusiones de los clásicos de la

economía como Adam Smith y David Ricardo al abordad el tema de la competencia,
constituyendo un concepto fundamental de la teoría económica. Sin embargo, el termino
ha adquirido un importante auge en las últimas décadas, como un concepto surgido de
las nuevas realidades (Peñaloza, 2005).
Boza y Pérez (1996) mencionan tres grupos de explicaciones en atención a los ámbitos
en que se da el hecho competitivo: al interior de la empresa, a nivel sector industrial y a
nivel macro de la economía. En el ámbito empresarial, la competitividad es vista como la
capacidad para suministrar bienes y servicios iguales o más eficientes que la competencia.
Así mismo, Gómez (1994) entiende a la competitividad como la capacidad de
producir más a menor costo o con mayor calidad que los demás competidores. A nivel
industrial, la competitividad puede ser entendida como la capacidad que tienen las
empresas nacionales de un sector para alcanzar el éxito sostenido contra competidores
foráneos, sin protección o subsidios.
Como ya se mencionó anteriormente el concepto de competitividad subyace

en los planteamientos de los clásicos economistas como Adam Smith y David Ricardo,
no obstante la concepción clásica pareciera entender la competitividad como sinónimo
de competencia, al concebirla como rivalidad entre sujetos económicos que buscan
imponerse. Algunas de estos planteamientos son:
En cuanto a la ventaja absoluta, su principal exponente fue Adam Smith, quien

argumentaba que cada nación debe especializarse en producir mercancías de una manera
más eficiente. Cuando dos o más compiten, se dice que uno de ellos tiene ventaja absoluta
porque es más productivo que el resto, donde la productividad se mide en la capacidad de
producir más con el menor costo (Cabrera et al., 2011).
De este modo, esta surge desde las primeras teorías originadas en su obra “La
riqueza de las naciones” en (1776). Para Smith la riqueza se generaría a partir de dos
componentes: la división de trabajo, la cual posibilita aumentos en la productividad de la
mano de obra, por medio de la especialización; y la proporción de la población que se
involucra en el proceso productivo, teniendo en cuenta el tamaño del mercado.
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ORGANIZACIONES
Posteriormente surge la ventaja comparativa, el exponente de esta teoría es David

Ricardo, no se refiere a la productividad total, sino al costo de oportunidad. Es decir, un país
tiene ventaja comparativa cuando el costo de oportunidad de producir un bien es menor
que el de sus competidores, este costo de oportunidad está relacionado a la ventaja que
proporciona tener abundancia de un factor de producción (Cabrera et al., 2011).
David Ricardo, reconoce las bondades de la división del trabajo y la especialización

de Adam Smith, y sustenta que los países pueden hacer o tener ventajas en la producción
de ciertos bienes y, de esta forma todos obtienen un beneficio al obtener productos de
aquellos que saben hacerlo de forma más barata (Krugman, 2001).
Tal y como se ve a los competidores como a simples contrincantes puede resultar

limitada y antieconómica, ya que se puede ser rival y aliado a la vez en diferentes áreas,
esto es debido a las alianzas estratégicas que hacen las empresas para la reducción
de costos. Otro aspecto fundamental para el diseño de una estrategia de inserción en
los mercados internacionales es la escala de entrada. La inserción a gran escala en los
mercados internacionales implica el compromiso de recursos financieros significativos
(Jiménez , 2011).
Schumpeter (1883-1950), también se refiere a la guerra constante entre empresas

y pone de manifiesto que la competencia entre las mismas ocurre en una carrera por
incorporar productos y procesos nuevos. En la década de los sesenta, el tema de
competitividad se impuso en Europa a consecuencia de la perdida de mercados frente
a empresas de Estados Unidos a donde se trasladó el concepto en los años posteriores
(Peñaloza, 2005).
En este contexto, nacen los trabajos de Michael Porter, académico reputado de la

Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, quien pone nuevamente el interés en
el tema tras la publicación de su libro “La ventaja competitiva de las naciones”. En este
libro acuña el concepto de ventaja competitiva, que hasta entonces solo se empleaba a
las empresas y lo aplica a los países, sosteniendo que estos pueden construir sus propias
ventajas competitivas. Porter (1990) afirma que:
“La competitividad ha pasado a ser una de las preocupaciones cardinales del gobierno y de
la industria de todas y cada una de las naciones. La cuestión es como brinda una nación
un entorno en el que las empresas sean capases de mejorar e innovar más aprisa que sus
rivales extranjeras” (p. 47).
Porter (1990) considera la competitividad como la capacidad para sostener e

incrementar la participación en los mercados internacionales, con una elevación paralela
del nivel de vida de la población. En donde el único camino sólido para lograrlo, se basa
en el aumento de la productividad.
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Dado lo anterior, Porter (1990) argumenta que la productividad es, en el largo plazo,
el determinante principal del nivel de vida de un país y del ingreso de sus habitantes. Es
decir, la productividad de los recursos humanos determina los salarios, y la productividad
que proviene del capital determina los beneficios que obtienen los propietarios de las
empresas en su caso.
La ventaja competitiva es un término acuñado por Michael Porter en su libro La

ventaja competitiva de las naciones (1992), se basa en la diferenciación en cuanto a precio
y calidad, pero no en ambos. La diferenciación para una empresa significa lograr ser
única en su industria en las dimensiones que son apreciadas por los clientes, las áreas
de diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización, servicio,
imagen entre otras. Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo.
En esta teoría destaca la importancia de las empresas como motor de la

competitividad nacional, es aquí donde tiene lugar la innovación, ya que esta es un proceso
continuo, donde es de gran importancia el ambiente que el gobierno genera para que las
empresas se desarrollen y es de esta forma como se da forma el modelo de diamante de
competitividad de Porter, siendo una de las mayores contribuciones para la comprensión
del fenómeno (Rivas, 2016).
En este modelo los factores de oferta son aquellos elementos que les permiten
a las empresas producir bienes y servicios que compitan en el mercado. Los factores
de demanda son los que les permiten a las empresas conocer los gustos, preferencias,
variables demográficas, sociales y culturales de la población, su estructura de consumo,
empresas competidoras y sus procesos de innovación.
Los factores de integración con empresas relacionadas llevan a la organización

a buscar fortalezas y apoyos en sus relaciones externas, por medio de vinculaciones
productivas. Los factores de oportunidades tienen que ver con la capacidad de la empresa
para ver hacia afuera y obtener beneficio para sí misma de ciertas condiciones (Porter,
1993). Por otra parte, los apoyos institucionales o públicos, son los beneficios existentes
que pueden beneficiar a la empresa o a sus rivales, y por último los factores de estrategia
empresarial son aquello que con base a información obtenida del entorno, le permiten a
la empresa tomar decisiones estratégicas.
Por consiguiente, uno de los cuestionamientos en la evaluación de la competitividad

en las empresas, es determinar la metodología que se va a utilizar. La medición de la
competitividad involucra el empleo de indicadores y factores que permiten diagnosticar
el contexto económico a nivel empresarial, sectorial o nacional. La FAO estima que el
desempeño competitivo de una empresa, industria o nación se ve condicionado por la
conjugación de diversos factores: internos de la empresa, sectoriales, sistémicos y de
desarrollo microeconómico.
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ORGANIZACIONES
Los factores internos de la empresa son los que aparecen bajo su ámbito de
decisión, y por medio de los cuales se distingue de sus competidores. Entre ellos destacan:
capacidad tecnológica, productividad, calidad de los recursos humanos, conocimiento
del mercado, capacidad de adecuarse a sus especificidades, relaciones privilegiadas con
los clientes y abastecedores de insumos, materias primas y bienes de capital. Algunas
metodologías para la medición de la competitividad se muestran a continuación:
Tabla 2. Variables para medir la competitividad empresarial
Variables para medir la competitividad empresarial
De la Cruz, Solleiro
Rubio y
Morales y y OCDE Quiroga
Aragón
Indicador/Autor Carrasco Castañon (1992) (2003)
(2006)
(2006) (2005)
Indicadores externos X X
Tecnología X X X X
Mercadotecnia X X X X
Recursos humanos X X X X X
Capacidades directivas X X
Recursos financieros X X X X
Cultura X
Calidad X X X
Producción X X X
Logística X
Organización interna X X
Compras X X X
Investigación y
X X X X
desarrollo
Interacciones
X
proveedores y clientes
Fuente: Elaboración propia con base en Saavedra, M.L. (2015).
Mapa de competitividad
Por otro lado, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) desarrollo el mapa de

competitividad, el cual fue adoptado por la Cámara de Comercio de Medellín y Antioquia,
para ser utilizado en el diagnostico organizacional de la PYME, el cual visualiza a la
organización como un sistema integrado por ocho áreas funcionales, que al interconectarse
entre sí de manera adecuada mejoran el desempeño de la organización (Saavedra M. L.,
2015). Las dimensiones que se consideran son las siguientes:
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Tabla 3. Mapa de competitividad BID. Áreas, conceptos e indicadores

Áreas de
Definición Indicadores
competitividad
Planeación Permite establecer la orientación de Proceso de planeación estratégica
estratégica las actividades futuras de la empresa Implementación de la estrategia
y los roles del personal
Producción y Es la creación de bienes y servicios Planificación y proceso de
operaciones para transformar los insumos en producción
productos terminados Capacidad de producción
Mantenimiento
Investigación y desarrollo
Aprovisionamiento
Manejo de inventarios
Ubicación e infraestructura
Aseguramiento Todas las actividades que se llevan Aspectos generales de la calidad
de la calidad a cabo para obtener un servicio o Sistema de calidad
producto libre de defecto
Comercialización Proceso que se lleva a cabo con el Mercado nacional: Mercadeo y
fin de que el producto llegue a su ventas servicios y distribución
consumidor final Mercado exportación: Plan
exportador, producto, competencia
y mercadeo
Distribución física internacional,
Aspectos de negociación,
participación en misiones y ferias
Contabilidad y Permite la generación de información Monitoreo de costos y contabilidad
finanzas para la toma de decisiones Administración financiera
Normas legales y tributarias
Recursos El manejo de las relación individual Aspectos generales
humanos de los gestores con las colectivas del Capacitación y promoción del
negocio personal
Cultura organizacional
Salud y seguridad industrial
Gestión Responsabilidad de la empresa en el Política ambiental de la empresa
ambiental cuidado del medio ambiente Estrategia para proteger el medio
ambiente
Concientización y capacitación del
personal en temas ambientales
Administración del desperdicio
Sistemas de El apoyo de las funciones operativas Planeación del sistema
información a través de tecnologías Entradas
Procesos
Salidas
Fuente: Elaboración propia con datos de Saavedra, M.L. (2015).
Este instrumento de medición se presenta bajo la forma de un cuestionario

estructurado, y respuestas en escala Likert, los cuales permiten indagar sobre como
visualiza la gerencia el nivel de competitividad de la organización y compararlo con otras.
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ORGANIZACIONES
Índice WEF
También se encuentra el índice WEF, el cual se define como índice de competitividad global,
desarrollado en la Universidad de Harvard por el Institute for Strategy and Competitiveness,
tomando de base la teoría de Michael Porter; el cual explica las diferencias de análisis de
los niveles macro y micro tomando un país como unidad de análisis. Asimismo, los pilares
de la competitividad para el WEF son: instituciones, infraestructura, macroeconomía, salud,
educación primaria, alta educación, capacitación, eficiencia en el mercado de trabajo,
sofisticación de los mercados financieros, disponibilidad de tecnologías, tamaño del
mercado, sofisticación de los negocios e innovación (Solano , Pérez, & Uzcátegui , 2017).
Para 2018 el WEF incorpora lo que denomina el Índice de Competitividad Global 4.0,
el cual captura los factores determinantes de los niveles de productividad económica, pero
incorpora con mayor énfasis los elementos asociados al capital humano, agilidad, resiliencia
e innovación (WEF, 2019). Este índice está formado principalmente de 4 componentes,
dentro de los cuales subyacen 12 pilares:
Tabla 4.Índice de Competitividad Global 4.0. Componentes y pilares

Componentes Pilares
1.Instituciones
2. Infraestructura
Entorno
3. Adopción ICT
4. Macroeconomía
5. Salud
Capital humano
6. Capacidades
7. Mercado de bienes
8. Mercado laboral
Mercados
9. Sistema financiero
10. Tamaño del mercado
11. Dinamismo de negocios
Factores de innovación y sofisticación
12. Capacidad de innovación
Fuente: Elaboración propia con datos de WEF (2019) .
Índice de Competitividad Mundial del Instituto para el Desarrollo Gerencial (IMD)
Este índice mide la competitividad en términos de las habilidades que tienen las naciones
para crear y mantener un clima que permita competir a las empresas que radican en ellas.
Esta institución define la competitividad como la “habilidad de las naciones para crear y
mantener un clima que permita competir a las empresas que radican en ellas”. El IMD está
compuesto por 4 factores, 20 subfactores y 342 variables.
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Tabla 5. Índice de Competitividad Mundial. Factores y subfactores

1.Economía domestica
2.Comercio internacional
Desempeño económico 3. Inversión internacional
4. Empleo
5. Precios
6. Finanzas públicas
7. Política fiscal
Eficiencia gubernamental 8. Marco institucional
9. Legislación de negocios
10. Marco social
11. productividad y eficiencia

12. Mercado laboral
Eficiencia de negocios 13. Finanzas
14. Prácticas de gestión
15. Aptitudes y valores
16. Infraestructura básica
17. Infraestructura tecnológica
Infraestructura 18. Infraestructura científica
19. Salud y medio ambiente
20. Educación
Fuente: Elaboración propia con datos de IMD (2019).
Competitividad sistémica
El concepto de competitividad sistémica parte del cuestionamiento al enfoque neoliberal

de la política económica predominante, en la que la responsabilidad de la competitividad
se deja primordialmente en manos de las empresas. En estas teorías, centradas bajo el
esquema de industrialización orientado a la exportación, hace alusión a la competitividad
como la capacidad exportadora que tiene una economía (García , 2015).
Si bien, la competitividad sistémica surge como una herramienta teórica necesaria

ante los niveles de complejidad alcanzados por la propia sociedad en la era de la
globalización y cambio tecnológico. En realidad, este concepto provee de un marco que
permite identificar el gran número de determinantes de la competitividad de un país o
industria en lo particular, y evaluar las interacciones entre sus elementos (García , 2015).
El concepto de competitividad sistémica constituye un marco de referencia para los

países que buscan que las empresas sean competitivas y favorecer el desarrollo económico
de la nación. Por otra parte, se distingue por reconocer que un desarrollo industrial
exitoso no se logra solo a través de una función de producción en el nivel micro, o de las
condiciones macroeconómicas estables, sino por la adopción de medidas específicas del
gobierno (Hernández , 2001).
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ORGANIZACIONES
La competitividad sistémica se compone de cuatro niveles analíticos, el nivel Meta

que expresa la gobernabilidad y competitividad industrial, el nivel Macro que incluye la
vinculación de la estabilización económica y liberación, con la capacidad de transformación,
el nivel Meso que otorga apoyo a los esfuerzos de las empresas y el nivel Micro que se
refiere a los requerimientos tecnológicos e institucionales (Ferrer, 2005).
Figura 1. Factores determinantes de la competitividad sistémica
Nivel meta
• Factores socioculturales
• Escala de valores
• Patrones básicos de
• Organización política, jurídica y económica
• Capacidad estratégica y política
Nivel meso
Nivel macro
• Política de infraestructura física
• Política educacional
• Política presupuestaria
Competitividad se • Política tecnológica
• Política monetaria
logra a través de la • Política de infraestructura
• Política fiscal
• Política de competencia interacción • industrial
• Política ambiental
• Política cambiaria
• Política regional
• Política comercial
• Política selectiva de importación
• Política impulsora de exportación
Nivel micro
• Capacidad de gestión • Integración en redes de

• Estrategias empresariales cooperación tecnológica
• Gestión de la innovación • Logística empresarial
• Mejores prácticas en el ciclo • Interacción de proveedores
completo de producción y productores
(desarrollo, producción
y comercialización)
Fuente: Elaboración propia con datos de Meyer–Stamer (2000).
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Conclusiones
Las diferentes metodologías utilizadas para medir la competitividad utilizan diferentes

dimensiones, factores o indicadores, de acuerdo a las áreas que por lo general tienen todas
las organizaciones, sin embargo, cada metodología debe ser adaptada a la organización,
sin dejar de contemplar los factores macro y micro que afectan directa e indirectamente las
actividades de la misma. Aunque algunas de las metodologías están orientadas a evaluar
que tan competitivos son los países, indistintamente, estos factores afectan el nivel de
competitividad de las organizaciones en determinadas regiones y países, por lo que deben
de ser considerados.
Además, se puede observar que las áreas en las que coinciden los autores que
pueden incrementar la competitividad de las organizaciones son entre otras la inserción de
tecnologías de vanguardia, el óptimo desempeño de los recursos humanos, el adecuado
uso y administración de los recursos financieros, la innovación constante tanto de los
procesos como el uso de las tecnologías, búsqueda, distribución, comercialización y todos
los factores que involucra la mercadotecnia.
Si bien se ha dicho que la globalización impone más presión a las organizaciones y

les exige ser competitivas para poder sobrevivir y permanecer en los mercados nacionales
y globales, cabe señalar que también ha proporcionado una amplia gama de beneficios,
como formas de organización y estrategias que ayudan a las empresas a logras sus objetivos
y metas. Asimismo, la implementación de políticas y difusión del conocimiento, creación de
certificaciones y estándares de calidad que proporcionan credibilidad y obligan en cierta
forma a proporcionar productos de calidad en una economía meramente competitiva.
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Teoría de la ventaja competitiva y análisis de
la cadena de valor para la conformación de un
clúster como herramienta para el desarrollo y la
sustentabilidad regional
Grace Kelly Ávila Peña & Georgina Dolores Sandoval Ballesteros
Resumen
La presente revisión literaria tiene como objetivo analizar los fundamentos y evolución
de la teoría de la Ventaja Competitiva, y cómo de esta se deriva el análisis de la cadena
de valor para la identificación de ventajas competitivas dentro de las empresas hacia la
conformación de un clúster como herramienta para el Desarrollo; así mismo se busca
justificar para continuidad de la investigación, la importancia de la integración de los
elementos para la sustentabilidad en la cadena de valor para su análisis. Se llevó a cabo
una revisión literaria intensiva, donde 74 artículos fueron analizados a profundidad para el
objetivo de investigación, 40 de cadena de valor y cadenas de valor sustentables y 34 de
clúster- ventaja competitiva; los contenidos de criterio de búsqueda se centran en artículos
empíricos de clúster con fundamento en la teoría de la Ventaja Competitiva, Cadena de
Valor y Sustentabilidad. La información referente a las cadenas de valor sustentable y clúster
son limitadas, más aún en empresas de servicios. La finalidad mayor a la que contribuirá
este documento es a generar las bases hacia una posterior investigación para el desarrollo
de un modelo de cadena de valor sustentable para empresas de servicios restauranteros,
para que las empresas de dicho sector puedan integrarse en cooperatividad mediante la
ventaja competitiva para la conformación de un clúster gastronómico para el desarrollo
local y regional.
Palabras clave: teoría ventaja competitiva, cadena de valor, clúster y sustentabilidad,

desarrollo regional
Abstract
This literary review objective is to analyze the fundamentals and evolution of the
Competitive Advantage theory. The value chain analysis that is derived from it helps to
identify the competitive advantages to create a cluster as a tool for Development within
the company. It also looks to justify the importance of the elements integration to gain
sustainability in the value chain for its analysis. An intensive literary review was carried out,
where 74 articles were analyzed in depth for the purpose of research, 40 them about the
value chain and sustainable value chains and 34 about the cluster-competitive advantage;
The contents of the search criteria are mainly focused on cluster empirical articles based
on the theory of Competitive Advantage, Value Chain and Sustainability. The information
regarding sustainable value chains and clusters is limited, especially in-service companies.
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The purpose of this document is to generate further investigation for the development of a
model of sustainable value chain for restaurant services companies. In order for companies
in this sector to be integrated into cooperatives through competitive advantage for the
creation of a gastronomic cluster for local and regional development.
Keywords: competitive advantage theory, value chain, cluster and sustainability, regional
development
Introducción
La antigua forma del modelo industrial propició nulidad hacia la generación de valor
sustentable en las formas de producción de las entidades empresariales, así como la falta
de cooperación entre ellas, basándose en el individualismo. Llevó también a la limitada
participación del Estado como agente articulador para incentivar dicha cooperación,
limitándolas en la generación de ventajas competitivas para el desarrollo de las regiones.
Las cadenas productivas o cadenas de producción existen en todas partes, pero no

siempre bajo un enfoque de cadena de valor. Este último constituye un marco de análisis
integral (desde la provisión de insumos hasta la comercialización) orientado a mejorar la
competitividad y equidad en las cadenas productivas. Analiza el contexto, los actores (el
rol que juegan y sus relaciones), los puntos críticos así como las principales barreras de
participación, acceso a servicios de apoyo y recursos por parte de personas en riesgo de
exclusión. A partir de ahí, se diseña una estrategia o plan de acción con el que se busca
añadir un valor económico y social sostenible para las personas más pobres que forman
parte de la cadena y lograr un impacto más sostenible (CODESPA, 2011).
El sistema capitalista está bajo asedio. En los últimos años, los negocios se han visto
cada vez más como una de las principales causas de problemas sociales, medioambientales
y económicos. Las empresas son ampliamente percibidas como adecuadas a expensas de
la comunidad en general. Peor aún, cuanto más empresas han comenzado a aceptar la
responsabilidad corporativa, más se la culpa de los fracasos de la sociedad. La legitimidad
de los negocios ha caído al nivel no visto en la historia reciente. Esta disminución de la
confianza en los negocios lleva a los líderes políticos a establecer políticas que socavan la
competitividad y minen el crecimiento económico. Los negocios están atrapados en un
círculo vicioso (Business, 2011).
El agotamiento del viejo modelo industrial no permite el desarrollo ni cubrir las

exigencias actuales del mercado, por lo cual deben de replantearse nuevas dinámicas que
favorezcan de manera integral a las regiones (Varisco, 2005).
A raíz de la crisis financiera global de 2008-2009, se ha observado un interés

creciente de los gobiernos de América Latina y el Caribe por emprender acciones más
decididas en materia de política industrial. En algunos países este hecho se ha plasmado
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TEORÍA DE LA VENTAJA COMPETITIVA Y ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR PARA LA
CONFORMACIÓN DE UN CLÚSTER COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO Y LA
SUSTENTABILIDAD REGIONAL
de manera explícita en la elaboración de planes nacionales de política industrial, como en

El Salvador y Guatemala, mientras que en otros (Costa Rica y México) se han establecido
programas de apoyo a la competitividad o a cadenas de valor (Padilla Pérez & Odonne,
2016).
La crisis de desigualdad y sustentabilidad de recursos, exigen un mayor control

económico por parte de los Estados, principalmente en países en desarrollo, que se
focalice a las necesidades particulares de cada uno de ellos; esto debido a la decadencia
de las liberaciones de mercado rapases y las prácticas fallidas Neoliberales. No podemos
afianzarnos de la idealización de que bajo las premisas de Responsabilidad Social y la buena
fe de las empresas extractivas y no incluyentes con goce de libre albedrío, se solvente a
largo plazo la urgencia de dichas temáticas hacia un casi irreparable ente ecosistémico con
un latido cada vez a menos ritmo, sin pulso, y a la constante damnificación de la dignidad
humana inequivalente a razón alguna.
Hasta la fecha el Análisis de la Cadena de Valor se ha centrado principalmente en

la sostenibilidad económica y ha prestado una atención inadecuada a las consecuencias
sociales y medioambientales del comportamiento de las empresas y la reasignación
de los recursos entre las empresas que conforman la cadena. Esto puede generar
recomendaciones que ignoran la ventaja competitiva ofrecida para mejorar la gestión
ambiental y el bienestar social, o tener consecuencias externas tan negativas cómo hacer
que cualquier propuesta sea insostenible cuando se expone al gobierno o en un escrutinio
más amplio (público) ( Fearne, Garcia Martinez, & Dent, 2012).
El fortalecimiento de cadenas de valor se presenta como un instrumento de una

política industrial renovada, que hace su aparición en el contexto actual de economías
abiertas y de acuerdos comerciales, multilaterales y bilaterales. Es una política industrial en la
que el Estado asume un papel articulador, capaz de identificar necesidades y capacidades de
los diversos actores, y de diseñar mecanismos que incentiven la coordinación y asociación.
Es una política que adopta un enfoque amplio y no se restringe a la manufactura: también
diseña estrategias para un cambio estructural en los sectores primario y terciario (Padilla
Pérez & Odonne, 2016).
Michael Porter confirma que la proximidad de empresas especializadas conduce a

un éxito competitivo. Afirma que los clusters engloban una serie de industrias relacionadas
y otras entidades importantes, incluidos proveedores especializados. Estos clusters se
extienden también hacia abajo, es decir, hacia los canales de distribución y los clientes,
y lateralmente hacia los fabricantes de productos complementarios y empresas de alta
capacidad tecnológica. A menudo, también incluyen instituciones gubernamentales, tales
como universidades, agencias que fijan estándares e institutos de estudios, así como
proveedores de formación especializada, educación, información, investigación y soporte
técnico (Capó Vicedo, Expósito Langa, & Masiá Buades, 2007).
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Ya que no son las empresas aisladas las que compiten en el espacio global sino los
clúster a través de la cadena de valor (Porter, 1990), (Varisco, 2005).
Teoría de la Ventaja Competitiva como teoría de Desarrollo
La competitividad se ha vuelto una palabra de moda en todo el mundo en estos últimos

20 años en los que la globalización ha representado nuevas oportunidades de crecimiento,
sobre todo para aquellos países que tuvieron empresas aptas para competir en las grandes
ligas internacionales; por lo que es fácil de deducir que todo país que quiera desarrollar su
ventaja competitiva nacional debe implementar una agenda para determinar cuáles son
las áreas y prioridades en el mediano y largo plazo que permitan la acción conjunta del
Estado y el sector empresarial, y así mejorar las capacidades micro y macroeconómicas que
hagan posibles mejorar la productividad en forma sustentable y por tanto a la prosperidad
nacional (Rice, 2013).
La evolución de la teoría de la competitividad, inició con el mercantilismo, la riqueza

todavía era íntimamente asociada con los metales preciosos. Los autores mercantilistas
empezaron a enfatizar la mayor circulación de dinero y no simplemente un mayor stock
de metales preciosos. Esto es, una mayor cantidad de metales preciosos, cuyo gasto
aliviaría una percibida escasez de dinero y serviría para facilitar el comercio. Las políticas
mercantilistas habrían buscado asegurar un aumento de la circulación de dinero mediante
la obtención de superávit comerciales, los que a su vez habrían sido asegurados mediante
la monopolización del comercio colonial (Rojas, 2007).
En 1776 Adam Smith y los autores clásicos consideraron al comercio como un

juego de suma positiva en el cual todos los países pueden beneficiarse, donde la riqueza
puede variar y crecer, a diferencia de los mercantilistas que consideraban constante a la
riqueza. Sostenía que el mecanismo de la mano invisible hacía que la prosperidad y el
orden económico liberal se impusieran por sí mismos por medio de la competencia entre
las empresas y donde la intervención gubernamental era lo mínima para no perturbar el
libre juego de la oferta con la demanda (Rice, 2013).
La competencia de los negocios fue de algún modo tratada por la teoría económica
clásica, cuando Adam Smith en su libro la Riqueza de las Naciones proclama el principio
de la mano invisible, bajo los supuestos de competencia perfecta, y enfatiza que las
motivaciones para la interacción en los mercados se debe a los incentivos egoístas de los
individuos de buscar su propio bienestar. De hecho la economía clásica no considera el
enfoque estratégico de los agentes económicos, toda vez que para ellos las elecciones a
que se enfrentan los negocios tiene un valor de corto plazo (Fernández, 2009).
De acuerdo a la denominada teoría de la ventaja comparativa planteada por David

Ricardo, en una publicación de 1817 titulada On the Principles of Political Economy and
Taxation, donde asegura que aun cuando un país tenga menores costos en todos sus
productos, podría bajo ciertas condiciones beneficiarse del comercio internacional, si se
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especializa en la producción de aquellos productos en los cuales tienen los menores costos
relativos, exporta parte de ellos e importa los productos en los que tiene los mayores
costos relativos. Podemos entonces ver que lo planteado por Smith (1776), es un modelo
particular dentro la teoría de la ventaja comparativa (Hernández, Flores , & Isaac, 2009).
Posteriormente tenemos el teorema de Heckscher- Ohlin, paradigma de la teoría

neoclásica del comercio internacional, de lo cual se destaca que la condición determinante
del comercio internacional son las diferencias regionales en la oferta de factores productivos;
cada región usará en mayor proporción sus recursos naturales más abundantes por ser
más baratos; la diferencia de factores y de precios, por tanto, influyen en la localización de
la producción y, por tanto, en la especialización de determinados países y/o regiones en
determinados sectores productivos (Barroso González & Flores Ruiz, 2006).
Marshall (1920) pone en duda que el sistema fabril, con la concentración de todas las
operaciones productivas bajo un mismo techo y la integración vertical, es necesariamente
superior a los métodos de producción más dispersos por el territorio y menos integrados.
Cree que, al menos para ciertos tipos de producción, existen dos posibilidades para alcanzar
la eficiencia productiva: la de las grandes unidades productivas integradas verticalmente
en su interior, y de la concentración de muchas pequeñas unidades especializadas en
las distintas fases de un único proceso productivo en un ámbito territorial limitado, los
llamados Distritos Industriales. Se asocial la obtención de rendimientos crecientes a la
existencia de economías de especialización y la cooperación de empresas, generadas por
la desintegración vertical de procesos complejos en otros más simples y por las economías
de aprendizaje (Zavaro, 2004).
En el siglo XIX, Marshall describió las ventajas de la aglomeración de actividades

económicas; creía que debido a la concentración en la proximidad geográfica dentro de los
“distritos industriales”, las empresas se benefician de la producción industrial a gran escala y
de las innovaciones técnicas y organizativas. Basado en la teoría Marshall, Porter desarrolló
y popularizado el concepto de clúster (Kulakova, 2014).
Wompner & Fernández, (2008) mencionan que según (Porter, 1990) el concepto
de clúster como agrupamientos de empresas que actúan en un espacio geográfico en
relación a una cadena del valor, se encuadra en su análisis de la forma en que se crean
ventajas competitivas, primero a nivel empresarial, y luego a través de la “cadena del
valor”, que incluye la organización de la producción a través de enlaces entre proveedores,
productores, distribuidores y clientes. La creación de ventajas competitivas reconoce dos
elementos primarios: la rivalidad de las empresas y la concentración geográfica, que
combinados, facilitan la incorporación permanente de innovaciones en el sistema. Si bien
en su modelo el estado no juega un rol determinante, reconoce que la existencia de un
agrupamiento de varios sectores que se nutren con insumos, técnicas e infraestructura
comunes también estimula a los entes oficiales, a las instituciones educativas, a las empresas
y a los particulares a invertir más en mecanismos para la creación de factores pertinentes”
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Según Kotler (1994) una ventaja competitiva sostenible se consigue gestionando

íntegramente la cadena de valor y maximizando el valor entregado al cliente. Por otro lado,
el contexto económico actual está caracterizado por un énfasis creciente en las preferencias
cambiantes y diferenciadas de los clientes. Por todo ello, las empresas necesitan orientarse
hacia las necesidades de los clientes y para conseguirlo deben procesar rápidamente la
información del mercado y deben coordinar las actividades que integran la cadena de
valor (Day, 1994). La orientación al mercado se ha revelado como uno de los factores
internos con mayor capacidad para generar ventajas competitivas sostenibles (Moyano
Fuentes , Puig Blanco, & Bruque Cámara, 2008).
Barney (1991), argumenta que una ventaja competitiva es lograda, cuando una
empresa implementa una estrategia de creación de valor, que no ha sido simultáneamente
implementada por cualquiera de los competidores actuales o potenciales (Barney J. B.,
1991). Por lo tanto, la ventaja competitiva no es algo que se ‘tiene’, sino que se ‘alcanza’;
no es simplemente algo que nos hace distintos de la competencia, sino obtener una
rentabilidad más alta que ella (Martínez Arroyo, Espitia Moreno, & Valenzo Jiménez, 2013).
Sin embargo, el concepto de competitividad debe ser rescatado en toda su

complejidad porque manejarlo en toda su dimensión reviste especial importancia cuando
se busca diseñar estrategias de desarrollo inclusivas y de impacto positivo sobre los procesos
sociales y económicos de los países. Cuando por competitividad se entiende solamente un
crecimiento sostenido de la inversión, entonces deja de ser importante la elevación del nivel
de vida de la población y la inserción de la misma en procesos de desarrollo sostenible.
La base de cualquier proceso de crecimiento es el logro de estabilidad macroeconómica a
través de políticas fiscales y monetarias claras y coherentes (Suñol, 2006).
Fernández, (2009) menciona que al profundizar en los conceptos de ventaja

competitiva se puede observar que no existen contradicciones en que la creación de un
valor para el consumidor se constate en el mercado frente a otros competidores. Si se crea
valor para el cliente, significa que satisface la necesidad mejor que otro y por tanto sería
elegido en el mercado frente a los restantes que puedan existir. Cuando se habla de ventaja
en costo se habla de poseer los costos más bajos del sector, que permita a la organización
competir mediante precios, pero ello no significa que no tenga en cuenta otros atributos
de valor que el cliente exija. Al hablar de diferenciación se indica que la organización es
capaz de ofrecerle al cliente algo único por lo cual el cliente esté dispuesto a pagar más,
sin embargo, eso no significa que los costos puedan tomar cualquier valor.
Continúa Fernández, pues “La ventaja no es eterna en el tiempo”, esta varía en

función de la situación competitiva, de los gustos y preferencias de los clientes, del propio
desarrollo tecnológico. Sin embargo, sin ventaja las organizaciones no podrán tener éxito
en el mercado, alcanzar la rentabilidad media del sector y desarrollarse en el tiempo, por lo
tanto la sostenibilidad y la no imitabilidad son dos aspectos básicos a lograr en una ventaja.
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La Cadena de Valor como instrumento para la identificación de ventajas copetitivas

y camino a la Sustentabilidad
La Cadena de Valor es la herramienta analítica más utilizada para examinar el posicionamiento

estratégico de una empresa, de cara a lograr una ventaja competitiva sostenible. Aún con
el advenimiento de la denominada “nueva economía”, la Cadena de Valor se convertía en
el hilo conductor para entender los movimientos de una empresa en el sistema de valor
general, enfatizando los vínculos entre sus actividades, así como las interrelaciones con las
cadenas de valor de otras empresas (Díaz Villavicencio, 2006).
La cadena de valor es un instrumento y modelo teórico que permite describir el

desarrollo de las actividades de una organización empresarial para generar valor al cliente
final (Canto, 2013).
Ermine, (2012), menciona que en una cadena de valor los productos o servicios
pasan por todas las actividades de la cadena en orden y, en cada actividad; el producto o
servicio gana algún valor. Una cadena de valor es una descomposición de la actividad de la
empresa en actividades de procesamiento de valor. Estos procesamientos los componentes
y las actividades son los componentes básicos mediante los cuales una corporación crea
un producto o brinda servicio valioso a sus clientes. La cadena de actividades da a los
productos o servicios, más valor.
El enfoque de cadenas de valor ha de ir siempre ligado a una visión de desarrollo

sostenible y, por ende, se trabaja bajo el enfoque no sólo de respeto, sino de promoción de
los Derechos Humanos, cuidado del medio ambiente e inclusión de colectivos excluidos.
En esta línea, el empoderamiento de los pequeños productores y microempresarios,
su acceso a información y formación y la mejora de su posición de negociación son
varios de los objetivos en los que se fundamentan las invenciones que tratan de lograr
la aplicación de las cadenas de valor. El sistema productivo y comercial encadenado ha
existido desde hace tiempo; la novedad de la propuesta del enfoque de cadena de valor
estriba en conseguir que el conjunto de actores trabaje conforme a la demanda cambiante
del mercado en un contexto de estrecha coordinación, coordinación e intercambio de
información e innovación que llegue a beneficiar también a los eslabones vulnerables de la
cadena (CODESPA, Creando vínculos comerciales para la erradicación de la pobreza, 2010).
Asumir como constructo de estudio a la administración de la sustentabilidad en las

cadenas de valor hace connotación a las relaciones de control y poder que ocurren en la
cadena, y en la que la empresa líder que funge como elemento central para coordinar los
esfuerzos y diseminación de prácticas de sustentabilidad. La gobernanza de la cadena de
valor es compartida entre la empresa líder y los agentes reguladores, vigilantes y monitores
de la cadena. Y la cooperación es el mecanismo central que da lugar a las interacciones
entre partes, a través de sus diferentes expresiones, desde la regulación formal expresada
en normas hasta aquellas que se relacionan con la internalización de conductas que llevan
al ejercicio de prácticas de sustentabilidad (Martínez, 2016).
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Desde la perspectiva estratégica, es imprescindible conocer la información sobre

los competidores y la posición de la empresa (medio externo e interno) para el desarrollo
de ventajas competitivas sostenibles. De ahí que el análisis de la Cadena de Valor se
presente como una herramienta valiosa y al alcance incluso de las pequeñas y medianas
empresas para el proceso de diseño de estrategias, ya que aporta información cuantitativa
y cualitativa sobre la empresa y su contexto (Morillo, 2005).
Existe un creciente interés en mirar más allá de los costos económicos internos y
beneficios para investigar por qué y cómo incorporar costos y beneficios sociales más
amplios en formas que contribuyan a largo plazo (sostenible) ventaja competitiva. Cada vez
más, el gobierno, la sociedad civil y el interés especial, los grupos están responsabilizando
a las empresas por sus resultados negativos impactos ambientales y sociales, desafiando
la Sostenibilidad de las estrategias corporativas basadas en el interés propio y una visión
insular del mundo y los impactos organizativos. Esto se refleja en el creciente énfasis en
el ciclo de vida de la gestión, donde se mantienen las cadenas de suministro en lugar de
empresas responsables de los impactos externos de un producto o servicio. También se
reconoce que el hecho de no crear un valor compartido deja al gobierno y a la sociedad
civil para mitigar los impactos negativos de las empresas al tratar de construir sociedades,
regiones y estados nacionales sostenibles ( Fearne, Garcia Martinez, & Dent, 2012).
Las transiciones de sostenibilidad son complejas y únicas porque la sostenibilidad es

un bien colectivo, lo que significa que la mayoría de las soluciones sostenibles no ofrecen
al usuario directo beneficios. Por lo tanto, es poco probable que el modelo de negocio
sostenible sea capaz de reemplazar sistemas existentes sin cambios más amplios en el
nivel del sistema, tales como cambios en marcos regulatorios y políticas a nivel industrial (
Koistinen, Laukkanen, Mikki, Huiskonen, & Linnanen, 2018).
A medida que la economía circular y la sostenibilidad ganan mayor atención de

los gobiernos, la industria y la academia; la innovación del modelo de negocio para la
circularidad y / o la sostenibilidad se está convirtiendo en fundamental para sostener la
ventaja competitiva de las empresas. Se han propuesto una variedad de enfoques de
innovación de modelos de negocios para adaptarse a la economía circular o principios de
sostenibilidad. Aunque en gran parte se han abordado independientemente como dos
áreas de conocimiento separadas, existe la oportunidad de aprovechar las sinergias de la
intersección de ambas corrientes ( Pieroni , McAloone, & C.A, 2019).
Gómez Diaz , Torres Valdez , & Miguel Velasco , (2017) argumentan que uno de los
paradigmas más empleado para desarrollar nuevos productos es la “estrategia de clúster”,
la cual ha tomado importancia, debido a que contribuye a conformar productos creados
por los prestadores de servicios más competitivos y de mayor calidad, con identidad propia
lo que llama la atención de los consumidores de turismo, estrategia que para interés de
este documento se plantea, el análisis de las ventajas competitivas desde la cadena de
valor sustentable hacia la conformación de un cluster.
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Cluster como estrategia de cooperación y competitividad
El clustering es el proceso de desarrollo en la zona enraizado a los sistemas de creación

de valor. Varias empresas en cada paso de una sola cadena de valor, además de los
relacionados y organizaciones de apoyo, aglomeradas en una nación o incluso en una
región, al servicio de un mercado más amplio. El clúster puede suceder porque un sistema
de creación de valor puede imponerse por sí mismo en el inicio de un ciclo de vida de la
industria o por la mayoría de las empresas de la industria, excepto por los miembros del
clúster más fuerte, que saldrá del negocio con el tiempo (Steinle & Schiele, 2002).
(Ramírez & Otálvaro, 2015) mencionan que los clústeres superan en su esencia
la simple interacción empresarial de compra y venta de productos. Estos dan lugar
también a sinergias con otros agentes como los centros de conocimiento e innovación, el
Estado, entre otros. Así, construyen ventajas integrales y se promueve la creación de valor,
haciendo uso de un modelo que, a través del apoyo mutuo, promueve el incremento de
la competitividad.
Porter (1998) argumenta que las agrupaciones fomentan tanto la competencia

como la cooperación. Los competidores compiten intensamente para ganar y retener
a sus clientes, y sin eso ningún clúster podría tener éxito. Pero la cooperación está
también presente, en su mayor parte vertical, involucrando empresas de sectores afines e
instituciones locales, la competencia vive junto con la cooperación, porque ambos ocurren
en diferentes dimensiones y entre los diferentes participantes. El mismo autor menciona
también que los clusters cubren un rango de industrias asociadas, así como importantes
entidades a la competencia incluir, por ejemplo, la provisión de insumos especializados,
tales como componentes, maquinaria y servicios, así como infraestructuras especializadas.
Se debería notar que, muchos grupos incluyen al gobierno e instituciones públicas como
las universidades, que son especializadas en educación, información, investigación y
soporte tecnológico (Matos Ferreira & Santos Estevao, 2008).
Porter (2008) enfatiza que una vez que un grupo comienza a formarse, el apoyo
de las instituciones locales puede promover un crecimiento del cluster. Con el crecimiento
del clúster se expande su influencia en el gobierno y en los sectores público y privado e
instituciones (Kulakova, Business clusters formation in Latvia, 2014).
Steinle & Schiele, (2002) en su estudio “Strategy and process of value creation and
appropriation in service clusters” explica que lo que falta, no solo en la teoría de Porter, si
en muchos autores, son las condiciones para el clúster (Yetton et al., 1992; Dunning, 1992).
Se deben desarrollar criterios que permitan diferenciar entre industrias donde las teorías
de clúster se aplican, ya que cumplen las condiciones para la agrupación, y aquellos que
son sólo marginalmente afectados por el fenómeno. No es probable que se desarrolle un
clúster innovador automáticamente.
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Los modelos de competitividad de destinos casi no se han centrado en el papel de

las empresas, varios autores sobre el espíritu empresarial ya han enfatizado la importancia
de las capacidades de cooperación de diferentes partes interesadas en un destino turístico
para mejorar la competitividad. El desarrollo de destino comprende principalmente el
desarrollo de nuevos conjuntos de productos y servicios, o la generación de innovación y,
por lo tanto, el desarrollo del mercado, así como el futuro desarrollo sostenible del destino.
Esto depende del apoyo de los empresarios individuales y sus negocios, y debe funcionar
como un mecanismo para facilitar diversos intereses dentro del destino de una filosofía
común (Zehrer & Hallman, 2015).
Según la importancia de los clusters para las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME),
en su camino hacia economías cada vez más globalizadas y basadas en el conocimiento;
estas concentraciones se pueden establecer verdaderas comunidades de conocimiento,
en las que éste se genere e intercambie, al mismo tiempo que se potencia la innovación,
con lo que se consigue aumentar su ventaja competitiva. En el caso particular de las PYME,
se han de tener en cuenta las dificultades inherentes a su pequeño tamaño, como pueda
ser la de acceder a las mismas fuentes de financiación externa que las grandes empresas,
e incluso más importante todavía, el acceso a las fuentes adecuadas de información
para tomar las decisiones idóneas. Para estas empresas, la cooperación con otras de su
mismo tamaño o superior se constituye como una alternativa estratégica, que les permite
aprovechar las ventajas competitivas de las empresas con las que se asocian, tanto si esos
acuerdos son de tipo horizontal como vertical. Si estos acuerdos se realizan entre un gran
número de empresas, se va tejiendo un entramado de relaciones que se enlazan hasta
crear redes compactas.
Estas redes inter-organizativas se desarrollan normalmente en un ámbito geográfico

concreto limitado, formando clústers (Capó Vicedo , Expósito Langa , & Masiá Buades,
2007).
La relación directa entre desarrollo y competitividad (teoría ventaja competitiva

Porter) como mencionó Suñol, (2006), para establecer los factores de productividad
como vinculante a las teorías del desarrollo, fundamenta teóricamente la directriz para
considerar la conformación de un cluster desde el análisis de la cadena de valor; aunado
a los elementos de sustentabilidad que mantienen una urgencia para clarificar su inserción
mediante prácticas para mitigar y disminuir el impacto negativo en el ambiente, la sociedad
y del uso de los recursos.
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Figura 1. Identificación de la Ventaja competitiva mediante el análisis de la cadena de valor para la

conformación de un cluster como herramienta para el desarrollo y la sustenabilidad
Teoría de la Ventaja Conformación de un clúster

Competitiva Michael La ventaja competitiva crece en razón del
Porter
Porter (2008) enfatiza que una vez que un grupo

Valor comienza a formarse, el apoyo de las instituciones
locales puede promover un crecimiento del clúster.
Con el crecimiento del clúster se expande su
influencia en el gobierno y en los sectores publico y
Cadena de valor: Herramienta privado e instituciones. (Kulakova, 2014)
analítica para posicionamiento
estratégico (Díaz, 2006)
• Agrupamiento de
Actividades de soporte Actividades primarias empresas en un espacio
geográfico en relación con
Identificación de
la cadena de valor
Ventajas
• Redes de actores
Competitivas
• Cooperación
Cadena de valor sustentable
Womper & Fernández (2008)
Fearne, García & J. Quintero & J.
Actores y eslabones
Dent (2012) Sánchez (2006)
El análisis de la cadena de valor es útil para nuevos productos, ene especial para países pobres que intentan
ingresar a mercados globales
Pérez & Oddone (2016)
Fuente: Elaboración propia con datos de Díaz Villavicencio, (2006), Fearne, Garcia Martinez, & Dent,
(2012), Wompner & Fernández, (2008), Padilla Pérez & Odonne, (2016), y Kulakova, (2014).
Conclusión
Las nuevas formas de producción basadas en la cadena de valor sustentable

y como estrategia la cooperatividad entre las empresas para la generación de ventajas
competitivas mediante la clusterización; no promete ser la panacea hacia un nuevo
paradigma industrial indiscutible, si no que teóricamente y en la praxis existen evidencias
de una realista efectividad, y es una excelente alternativa a las necesidades emergentes
del actual siglo XXI donde el factor económico debe transitar a su compatibilidad con
la sustentabilidad de los recursos para el logro de los objetivos organizacionales y la
satisfacción de la demanda.
Como mencionó Michael, (2003) referente a que se ha hecho poco para aplicar el
enfoque Portero a entornos regionales pequeños, coincide con la idea principal para el
proyecto de investigación posterior a esta revisión literaria, de conformar un cluster a través
de la identificación de las ventajas competitivas por medio del análisis de la cadena de valor
sustentable, como se ha explicado anteriormente en el desarrollo de este documento.
Ya que la teoría de cluster puede ayudar en la innovación del proceso de las pymes
para contribuir al desarrollo como mencionaron Novelli, Schmitz, & Spencer, (2006).
Basándose estas entidades económicas empresariales en la generación de valor mediante
155
PTE-06.indd 155 11/07/2020 04:33:11 p. m.

la cadena sustentable, alcanzando así ventajas competitivas para el desarrollo. Si bien la

transición hacia la sustentabilidad se compone de un proceso en el modelo de negocio,
este puede ir siendo adoptado mediante la integración de elementos de sustentabilidad y
de valor hacia las preferencias del cliente.
La integración de este paradigma de cadena de valor sustentable hacia la

conformación de un cluster, supone un laborioso trabajo por parte de diversos actores,
primeramente desde la individualidad de la empresa para asumir un modelo de negocio
no tradicional, sino, mediante uno de cadena de valor; segundo, que estas empresas
cumplan con ciertas características para la clusterización, y tercero, que los actores
(gobierno, sociedades civiles e instituciones) y las empresas, se encuentren dispuestos a
una cooperatividad aunado a la competencia que fomenta un cluster.
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158
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La innovación como factor competitivo en la
evolución empresarial
Rocío de los Ángeles Turriza Jiménez & María Antonia Morales González
Resumen
En la actualidad las empresas juegan un papel muy importante para la economía del país,
fundamentado esto en diferentes factores como la generación de empleo, contribución al
PIB, crecimiento de la productividad, contribución al nivel socioeconómico y mejoramiento
de la competitividad. Sin embargo, con la llegada de la globalización es necesario empezar
a tomar decisiones que impliquen cambios verdaderos orientados a la innovación; acciones
que permitan crear estrategias de alto impacto, que posibiliten la obtención de una ventaja
competitiva y contribuyan a la mejora continua, como pueden ser: reducción de costos,
productividad, mejor calidad etc. Además, el atreverse a aplicar estos cambios incrementa
la posibilidad de ganar sostenibilidad en el mercado. En este capítulo se encontrará una
revisión teórica acerca de innovación y competitividad para las actuales empresas, además
de conocer los factores internos y externos que influyen para aplicar innovaciones dentro
de las organizaciones.
Palabra clave: empresa, innovación, competitividad.
Abstract
At present, companies play a very important role for the country’s economy, based on
different factors such as job creation, contribution to GDP, productivity growth, contribution
to the socio-economic level and improving competitiveness. However, with the arrival of
globalization it is necessary to start making decisions that imply real changes oriented
towards innovation; actions that allow the creation of high-impact strategies that allow
obtaining a competitive advantage and contribute to continuous improvement, such as:
cost reduction, productivity, better quality etc. Furthermore, daring to apply these changes
increases the possibility of gaining sustainability in the market. In this chapter you will find a
theoretical review about innovation and competitiveness for current companies, in addition
to knowing the internal and external factors that influence to apply innovations within
organizations.
Keywords: company, innovation, competitiveness.
159
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GESTIÓN EMPRESARIAL Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Introducción
Hoy en día la mayoría de las empresas enfrentan grandes retos ante la competencia
internacional, la guerra comercial entre ellas hace que cada día implementen nuevas
estrategias para permaner ante los cambios drásticos del mercado. Cabe mencionar
que también la globalización es un factor influyente ante estos cambios, puesto que las
exigencias de los consumidores implican que las empresas oferten productos con un alto
valor agregado e implementen actualizaciones tecnológicas que faciliten las operaciones
de la empresa, ya sea en la forma de producir, comercializar y distribuir sus productos.
Además, se debe tomar encuenta todo lo que implica el hecho de que el consumidor se
sienta satisfecho por recibir un servicio y/o producto con alto grado de calidad, así como
también la duración de este.
Estos cambios pueden considerarse que marca un hito en la relación entre empresas
e innovación abren la posibilidad de que tanto pequeñas y grandes empresas puedan
desarrollarse conforme a sus necesidades como organización, aclarando que no todas
tienen esa ventaja de rápido desarrollo; sin embargo, existe la posibilidad de ir creciendo
poco a poco con base en la experiencia y con ayuda de capacitaciones y herramientas que
rompan esa brecha para la implantación de la innovación.
Por otro lado, cuando se habla de innovación empresarial, se hace referencia a la

creatividad de hacer nuevas cosas que beneficien a largo plazo a la organización, esto
se traduce en el hecho de obtener mayores beneficios para la empresa en disminución
de costos, mayor eficiencia, productividad operacional y mejor rentabilidad dentro de la
organización.
Las empresas catalogadas como innovadoras tienen mayor oportunidad de

crecimiento en diferentes lugares del país, incluso en mercados extranjeros, lo que implica
realizar diferentes análisis internos, las fortalezas y debilidades, así como también la
parte externa, las oportunidades que se presentan y las amenazas que se avecinan tanto
económicas como sociales para tener un mejor panorama de todo el escenario en el cual
se desarrolla.
Turriza, Morales y Canto (2018) comentan que:
Las grandes empresas deben pensar estratégicamente sobre la sostenibilidad de

su negocio y tener una visión más holística de los diferentes factores que impactan en
la competitividad de la empresa, esto repercutirá en aplicar innovaciones en diferentes
puntos clave para ganar ventaja competitiva, además de reducir costos de operación,
ahorro de energía en los procesos de producción, apertura de nuevos nichos de mercado
y una mejor proyección de imagen de la empresa respecto a la innovación. (p.132)
160
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LA INNOVACIÓN COMO FACTOR COMPETITIVO EN LA EVOLUCIÓN EMPRESARIAL
Autores como Aragón y Rubio (2015) mencionan que, en un mundo globalizado

lleno de cambios drásticos, alcanzar y sostener una ventaja competitiva es una cuestión
crucial para el éxito y la supervivencia de las empresas. Aquellas empresas que no han
desarrollado una adecuada capacidad de cambio van reduciéndose en su capacidad
competitiva considerablemente, por lo que ninguna empresa, sin importar su tamaño,
escapa al proceso del cambio.
De tal manera que, con la llegada de la globalización es necesario empezar a

tomar decisiones que impliquen cambios verdaderos orientados a la innovación; acciones
que permitan crear estrategias de alto impacto, como ventaja competitiva ayudando a la
mejora continua, reducción de costos, productividad, rentabilidad y permanencia de la
empresa, además el atreverse a aplicar estos cambios incrementa la posibilidad de ganar
más sostenibilidad en el mercado.
Los actores principales de estos cambios en el caso empresarial son los dueños y/o
gerentes de la empresa, porque ellos cuentan con el poder decisivo con más influencia
en todas las actividades operacionales del negocio; por lo tanto, es importante que estos
agentes de cambio tengan un espíritu emprendedor que pueda contagiar a toda la
compañía en la mejora continua.
Existe una teoría del empresario innovador creada por Joseph A. Shumpeter (2002)
que menciona que el papel del empresario es detectar y poner en marcha una nueva
oportunidad de negocio, aprovechando una idea o invención todavía no explotada; en
este caso la innovación funge como un factor importante de cambio ante estos nuevos
retos de mercado que la globalización exige. En cuanto al concepto de innovación, para
el autor es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas
fuentes de abastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera continua,
y orientados al cliente, consumidor o usuario. Cuando se refiere a innovación se está
focalizando en realizar cambios tanto tecnológicos, como en otros aspectos y áreas de la
empresa. El autor resalta la importancia de los emprendedores en la creación de nuevas
combinaciones con el conocimiento existente; a la innovación la ubica como un factor
endógeno que tiene la posibilidad de generar desarrollo económico por lo que estableció
la teoría de los ciclos basándose en la teoría de innovación “La formulación de una nueva
función de producción” incluyendo el caso de una nueva mercancía, así como una nueva
forma de organización para la apertura de nuevos mercados.
La innovación representa un componente fundamental de la competitividad de los

países, las regiones y las localidades, de acuerdo con la Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económico (OCDE, 1992). Es un elemento importante para enfrentar el
aumento de la competencia ocasionada por la liberación de los mercados internacionales.
La innovación se genera en las empresas como un aprendizaje continuo y acumulativo,
se mejoran los productos, los procesos, la gestión y la mercadotecnia para incrementar su
productividad y competitividad.
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Para las actuales generaciones se está dibujando un nuevo paisaje empresarial

con un alto y creciente impacto social, tal es el caso de la Manufactura 4.0, la cual
está repercutiendo en la economía mundial a un ritmo acelerado; la industria ha ido
evolucionando, la aparición de nuevas tecnologías, nuevos procesos, nuevos productos y
nuevos modelos de negocios ha ido impulsando cada vez más el mercado internacional.
Asimismo, con la innovación, la automatización, la incorporación de procesos más eficientes
suponen un salto exponencial a la capacidad competitiva de las empresas.
La revista Forbes (2018) menciona que los beneficios de la cuarta revolución industrial,
podría ser un detonante para incentivar la inversión económica, la innovación tecnológica
y la reindustrialización de sectores estratégicos en México, en el cual las empresas podrían
desempeñar un rol decisivo para la transición.
El World Economic Forum (2018) indica que la cuarta revolución industrial está
cambiando todo, desde la forma en que se interactúa en el mercado internacional hasta la
forma en que funcionan las economías, por lo que es necesario transformar el modelo de
negocio, aplicar innovaciones, realizar prácticas más sustentables, mejorar la estrategia e
involucrarse a las nuevas tecnologías.
Las empresas se encuentran obligadas a permanecer en un entorno económico más

competitivo y mercados más exigentes; éstas enfrentan una serie de problemas estructurales
que las ponen en desventaja en la competitividad internacional, ya que tienen la ventaja de
ser reconocidas por su alto grado de aceptación por parte del consumidor, de tal manera
que combaten obstáculos como la inversión tecnológica, recursos limitados para gastos
de Investigación y Desarrollo (I+D), el uso de maquinaria inapropiada y dificultades de
adaptación al entorno.
En un mundo globalizado lleno de cambios drásticos, alcanzar y sostener la ventaja

competitiva es una cuestión crucial para el éxito y la supervivencia de las empresas; aquellas
empresas que no han desarrollado una adecuada capacidad de cambio van reduciéndose
en su capacidad competitiva considerablemente, por lo que ninguna empresa, sin importar
su tamaño, escapa al proceso del cambio.
Objetivo
Realizar la descripción de las teorías que dan sustento a la innovación como un factor
competitivo en las empresas, así como restaltar las características que posee una empresa
que aplica innovación para fortalecerse en su mercado.
162
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Metodología
Esta investigación tiene un enfoque documental teórico y para su realización se procedió

a la revisión de las principales teorías que fundamentan la innovación como un factor
competitivo en las organizaciones, y de cómo puede influir en la mejora de su capacidad
productiva de la misma, así como también los factores internos y externos de la innovación
que impactan a las empresas.
Marco Teórico
El concepto de competitividad ha generado una línea de investigación muy estudiada

académicamente, pero también es un índice muy importante en la parte empresarial,
debido a que con base en el nivel de competitividad que tiene una empresa se puede
determinar que tan rentable y productiva puede ser, además de que dentro de ese
concepto se encuentran diferentes factores que influyen para que mantenga esa imagen
ante sus demas competidores.
Michael E. Porter economista estadounidense considerado como el padre de la

competitividad y estrategia empresarial (1993) menciona que las empresas competitivas
hacen regiones, ciudades y territorios competitivos, ofreciendo un mejor desarrollo para
el país; de tal manera que al generar en conjunto condiciones de rentabilidad, dará
mejores resultados para sus habitantes y un mayor bienestar general. La determinación
de los factores que inciden en la competitividad de una empresa constituye un aspecto
fundamental para su posterior proceso de medición. Sin embargo, al igual que con las
definiciones, existen diferentes perspectivas frente a los factores determinantes de la
competitividad de la empresa.
La organización para la cooperación y Desarrollo Económico (OCDE,1992) menciona

que en la competitividad estructural se distinguen tres elementos centrales: 1. La innovación
como factor central para el desarrollo económico, 2. La capacidad de innovación de una
organización central capaz de activar los potenciales de innovación en todas las áreas
de las empresas, 3. Las redes de colaboración orientadas a la innovación y apoyadas
por diversas instituciones (Gobiernos, Centros de educación e investigación) para seguir
fomentando las capacidades de innovación (Esser y Messner,1996).
Pat, Caamal y Ávila (2009) indican las principales diferencias entre los conceptos
de competitividad empresarial y competitividad sistemática, el primero hace referencia
a la limitación y al análisis de la capacidad de las empresas para mantener una posición
favorable en el mercado, el segundo, se refiere a la capacidad de hacer frente a las
exigencias de la globalización que tiene un país, una región, los sectores o subsctores
industriales, más que una empresa individual.
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En los contextos actuales, la concepción solamente desde la productividad presenta

una mirada estrecha; por tanto, el concepto se ha ampliado y hoy involucra elementos que
van más allá de que la empresa sea productiva, inclusive conceptos como innovación y
calidad adquieren mayor relevancia en el momento de hablar de una empresa competitiva
en un mercado exigente (Parody, Jiménez y Montero).
Por lo tanto, es importante que las empresas puedan identificar los factores que
determinan su competitividad y para ello en la revisión de literatura se realizó un análisis
de los diferentes autores que definen competitividad (véase tabla 1)
Tabla 1. Definiciones de competitividad

Autor y año Definición
“La competitividad es lo que hace que el consumidor prefiera los productos
Sallenave (1994) de una empresa y los compre. La esencia de la competitividad es la creación
de valor” (p.236)
“Conjunto de habilidades y condiciones para el ejercicio de la competencia”
Müller (1995)
(p.130)
“Capacidad para ingresar con éxito al mercado, para obtener una
Pérez (1996)
participación y sostenerla o incrementarla con el tiempo” (p.350)
“Capacidad para rivalizar con otras, conseguir una posición competitiva
favorable, mantener y aumentar su posición en el mercado y obtener
Rubio et al. (2002)
unos resultados superiores sin necesidad de recurrir a una remuneración
anormalmente baja de los factores de producción” (p.51)
“La competitividad se explica como el grado en que una economía, bajo un
régimen de libre mercado, puede producir bienes y servicios que resistan
Harrison (2005)
la prueba de los mercados internacionales, mientras que al mismo tiempo
mantiene y expande los niveles reales de ingresos de sus ciudadanos.” (p.3)
Foro Económico “Conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de
Mundial (2017-2018) productividad de una economía” (p.6)
Fuente: Elaboración propia basada en los autores
Los autores que aparecen en la tabla destacan varios puntos en común, por un
lado, la consideración de la competitividad como la capacidad para competir ante un
mercado cambiante. Por otro lado, el carácter relativo del concepto, ya que se dice que
por naturaleza la competitividad no está determinada por los logros de la empresa,
sino por la capacidad que debe tener cada empresa para conocer a sus competidores
creando un valor único y un posicionamiento favorable; además, se puede decir que se
utiliza con frecuencia en distintos ámbitos siendo más común en las empresas. Aunque,
se refiere también a industrias, países, estados, ciudades, regiones e incluso, de personas
competitivas. En general, se asigna a la competitividad gran relevancia en el crecimiento de
los países, ya que la misma impacta sobre la capacidad y productividad socioeconómica.
Por otro lado, en el mundo empresarial, para que una empresa triunfe es importante
que sea competitiva desarrollando cualidades y características clave orientadas a ofertar
una propuesta de valor siendo capaz de aumentar la satisfacción que el consumidor
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obtiene ante el producto y servicio ofrecido. Para que una empresa pueda crear una ventaja
competitiva en un mercado global existente, debe haber una variedad de recursos internos
en las empresas, que es importante conocer para lograr aplicar estrategias eficientes para
una mejor sostenibilidad.
Una teoría que ha venido a apoyar esta idea, es la teoría de los Recursos y
Capacidades de las empresas (Barney,1991) que sostiene que el éxito competitivo se debe
al conjunto de recursos y capacidades que la empresa posee y que la hacen diferente de
las demás del sector; uno de sus objetivos centrales es comprender por qué las empresas
difieren en el seno de un mismo medio ambiente, e identifican las fuerzas de inercia que
mantienen esas diferencias, las cuales son la base principal de los distintos niveles de
desempeño.
Por lo tanto, en la empresa es necesario fortalecer cada uno de sus recursos y

capacidades para lograr mayor eficiencia y productividad dentro de la organización. En
lo que respecta a la innovación empresarial, esta se da por medio de una necesidad de
cambio que los mismos factores exigen, como lo social, ambiental y económico; que, a su
vez, obliga a los encargados de las organizaciones a generar cambios significativos que
conlleven a una mejora continua.
Importancia de la gestión de la innovación en las empresas
Los empresarios deben ser los iniciadores de la innovación al percibir las necesidades del
mercado; las universidades y centros de investigación como generadores de conocimiento;
y el gobierno como elemento catalizador de intervención de políticas públicas que den un
paso adelante en su interacción y un desarrollo holístico.
Alvarado (2014) habla acerca de que la gestión de la innovación debe ser adoptada
por un tejido empresarial, como un instrumento que permita llevar a cabo un proceso claro
de gestión de la innovación al interior de la empresa, y podrá establecer un nuevo nivel
de relación entre las empresas, las universidades, centros de investigación y el gobierno;
como un lenguaje común, con roles diferentes que permitan el desarrollo de proyectos
innovadores, y con ello una paulatina integración de las empresas a la economía del
conocimiento.
Las empresas actualmente no se enfrentan a la gestión de la innovación actuando

solamente sobre sus elementos de gestión, porque estos se encuentran inmersos en una
serie muy concreta de procesos de negocio, de tal forma que la vigilancia pasa a convertirse
en elemento del proceso estratégico, orientado a la planificación de la innovación en la
empresa a largo plazo. Desarrollar estrategias de negocios requiere de un proceso de
planeación directa considerando factores tanto internos como externos, así como también
el análisis de ciertos actores que conlleven a cumplir con lo designado.
165
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Ek, Morales y Canto (2019) mencionan que las estrategias que implementan las
empresas pueden darse desde tres vertientes, la primera basada en la variedad, la segunda
en las necesidades y la tercera en el acceso; estas ayudan a generar estrategias para tomar
las decisiones oportunas que puedan surgir, pero para ello las empresas deben ser más
flexibles ya que esto les ayudará a enfrentar los cambios constantes de la competencia y
así alcanzar una ventaja sobre sus rivales.
Características de las empresas innovadoras
El aplicar innovación en una empresa, ayuda a adquirir más conocimientos en distintos

ámbitos tanto a nivel local, estatal y nacional, teniendo un panorama más convincente y
real del entorno que se encuentra en constantes cambios.
La revista Forbes (2016) hace hincapié en que el diseño y desarrollo de innovación es

un factor de crecimiento económico para distintas naciones y que las empresas mantienen
el pie en el acelerador de la innovación logrando obtener ventajas importantes respecto
a su competencia.
En lo que respecta al sector manufacturero Cruz, Pérez, Hernández y Quiroz (2012)

mencionan que para alcanzar un mejor crecimiento económico el sector manufacturero
impulsa el capital intelectual y la capacidad de innovación de un país, respaldando la
investigación y el desarrollo, impulsando la plataforma tecnológica y el incremento en la
demanda de trabajadores y científicos dotados de importantes habilidades. De igual manera
es imprescindible establecer un análisis sobre competitividad dentro de las organizaciones
identificando factores de estructura y comportamiento que influyen en la innovación y
estos según el autor son: tamaño, especialización productiva, costos laborales, actividades
de I + D, sin dejar fuera sus comportamientos financieros.
Cuando se habla de innovación también es necesario destacar que, en las últimas

décadas, los países han puesto un gran interés por lograr ventajas competitivas que
les permitan alcanzar un crecimiento económico sustentable. Con base en el Comité
Intersectorial para la Innovación (2011) una de las formas para lograr estas ventajas es el
“desarrollo de una mejor capacidad de innovar, generando nuevos productos, diseños,
procesos, servicios, métodos u organizaciones incrementando valores existentes” (p.5)
Castellanos (2003) actualmente acepta que la innovación es la transformación del

conocimiento en nuevos productos, procesos, y servicios y que va más allá de la ciencia y la
tecnología: involucrando la exploración y la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Recalcando que el mercadeo, distribución y servicios son innovaciones tan importantes
como aquellas que se generan en los laboratorios.
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Las empresas innovadoras tienen la ventaja de ser más competitivas y productivas

orientándose a la calidad en servicio o producto y esto se debe a que a las empresas que
les gusta experimentar y explorar nuevas formas de trabajo, al ser innovadoras, poseen
una mayor capacidad para adaptarse a las condiciones de su contexto social y una mayor
productividad.
Para la revista Forbes (2016) innovar es: Una manera correcta no se trata sólo de
cuestión de orgullo y satisfacción, sino también de salud financiera, ya que los datos
a nivel global revelan que más del 70% de los líderes innovadores, que lo hacen bien,
incrementaron los beneficios de su empresa en los últimos 12 meses. (p.1)
Se puede decir que innovar conlleva a muchos beneficios en la empresa, pero

antes de aplicarlo es necesario conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la
empresa y empezar a fortalecer los factores internos y externos para un mejor desarrollo
en las operaciones de la empresa.
Factores del entorno relacionados con la innovación
Debido al entorno y la competencia que viven las empresas, actualmente estas se ven en
la necesidad de mantener, incluso aumentar, la participación en el mercado por medio de
una constante innovación de productos y procesos de producción, así como de sistemas
de producción flexible, para responder rápidamente a los cambios en el entorno, poniendo
mayor énfasis en la reducción de costos y en el aumento de la productividad (Cervantes,
2005).
Muchas empresas actualmente son conscientes de la necesidad de innovar para

lograr una mejor competitividad, sin embargo, también varias de ellas encuentran
grandes barreras tanto gubernamentales, sociales y económicas al desarrollo de este
tipo de actividades. Esta situación se agrava en el caso de las pequeñas empresas, con
reducida capacidad financiera y escaso personal cualificado para llevar a cabo el proceso
innovador. No obstante, no por eso puede afirmarse que las pequeñas empresas son
menos innovadoras que las grandes, aunque sí puede anticiparse que su comportamiento
es distinto en materia de innovación (González, Jiménez y Sáez, 1997).
Según la OCDE (2009) las empresas juegan un papel central en el proceso de

innovación; sin embargo, éstas operan de forma individual. La tendencia en políticas
públicas de los países de la OCDE en materia de desarrollo regional ciencia y tecnología,
desarrollo empresarial, y educación superior se enfoca en una visión regional con el fin
de alcanzar objetivos nacionales en materia de innovación y crecimiento económico. No
obstante, las políticas nacionales de México no estimulan suficientemente la competitividad
en todas las regiones.
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La innovación en lo que respecta al sector rural, se relaciona con los conocimientos

y tecnologías que se generan en la producción, procesamiento y comercialización,
permitiendo producir más y con mejor calidad, incursionando en los mercados y
generando ganancias; en donde la innovación está relacionada con semillas mejoradas,
abonos, tejidos, vacunas, equipos y técnicas, rediseño de organizaciones y en la gestión de
los recursos en beneficio de la sociedad (Pomareda y Hartwich, 2006).
Factores internos que impactan en la innovación
Con el fin de analizar la incidencia de diversos factores en el comportamiento

innovativo se analizaron diferentes autores (ver la Tabla 2) para determinar de manera
general los factores internos que inciden en la innovación de las empresas, los cuales
se centran en la capacidad que tienen las organizaciones para generar y transmitir
información, desarrollar su capital humano y mejorar sus formas de gestión entre otros.
Tabla 2. Factores internos que inciden en la innovación de las empresas

Paredes y Paredes (1996) Garmendia y Etxebarria (1999) Salazar (2008)
1. Liderazgo 1. Localización 1. Demanda
2. Financiamiento propio 2. Personalidad Jurídica 2. Alta competencias de precios
3. Estrategia tecnológica 3. Año de constitución 3. Canales de distribución en
4. Recursos humanos 4. Recursos propios manos de grandes empresas
5. Mercadeo 5. Número de socios 4. Morosidad en los pagos
6. Generación de ideas 6. Participación de empresas 5. Oferta
7. Estilo de dirección 6. Canales de financiamiento
8. Tipo de producto principal 7. Personal cualificado que
ofrece el mercado laboral
8. Entorno
7. Comunicación interna 9. Utilización de técnicas de 9. Cooperación interempresarial

8. Información técnico planificación 10. Desconfianza en
gerencial 10. Historial innovador de la competidores
9. Infraestructura para I+ D empresa 11. Falta de servicios
10. Proyectos tecnoeconómicos 11. Carácter de socio del innovadores para el sector
11. Procesos administrativos gerente de la empresa 12. Interés por parte del
12. Procesos de manufactura 12. Actividades desarrolladas gobierno en el sector
en materia de información 13. Políticas industriales
13. Edad, experiencia, 14. Centros tecnológicos
formación y movilidad del
personal
Fuente: Elaboración propia con base en los autores revisados
Estos autores enumeran una serie de factores importantes que consideran a la hora
de innovar dentro de las organizaciones, porque representan determinadas acciones que
se deben tomar en cuenta para poder desarrollar procesos, productos y servicios con
mayor calidad. Cabe mencionar que conocer estos factores facilitará la introducción de
nuevos mercados, la aplicación de tecnologías apropiadas y una mejor adaptación a las
nuevas tendencias.
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Factores externos que impactan en la innovación
Resulta importante el comportamiento de un sector y el comportamiento de los líderes de

las organizaciones debido a que muchos de ellos trabajan de una manera tradicional y con
poca asociación a la innovación, la cual es generada por la cooperación interempresarial.
Asimismo, las estrategias implementadas en las grandes empresas pueden aplicarse para
la generación de innovación, centros de investigación y organismos de gobierno por lo que
en la Tabla 3 se muestra la recopilación de factores externos relacionados con innovación.
Tabla 3. Factores externos relacionados con la innovación

Paredes y Paredes (1996) (Salazar, 2008) (Management, 2016)
1. Competencia 1. Ser competitivo 1. Factores político-legales
2. Clientes 2. Interés de otros organismos 2. Factores sociales
3. Servicios posventa para la generación de 3. Factores demográficos
4. Normas técnicas de control innovación 4. Factores económicos
de calidad, metrología, 3. Apoyo financiero 5. Factores tecnológicos
normalización 4. Disponibilidad de mano de
5. Asistencia técnica obra cualificada
6. Ofertas de capacitación 5. Alta protección a la
7. Políticas gubernamentales propiedad intelectual
8. Proveedores 6. Sector con tendencia a la
9. Instituciones educativas expansión
10. Financiamiento externo 7. Redes de cooperación
Fuente: Elaboración propia con base en los autores revisados
Respecto a las innovaciones y su entorno en las empresas, estos autores determinan

una serie de factores importantes que hay que tomar en cuenta a la hora de innovar,
por ejemplo, las empresas enfrentan una serie de barreras tanto económicas, sociales
y gubernamentales que no facilitan los procesos internos de innovación dentro de las
organizaciones, sin embargo, marcan el camino hacia el mejoramiento y posibles retos a
cumplir para un mejor rendimiento como empresa a nivel mercado.
La innovación en las empresas de manufactura en México
De acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo (2013-2018) la política de fomento industrial

y de innovación tiene como prioridad detonar la innovación en diferentes sectores
productivos, pero en particular en el sector empresarial esto con el fin de ayudarlas a generar
mayor valor económico al proceso productivo y al producto que se elabora dentro de la
misma economía. No obstante, aun cuando existen recursos en términos de infraestructura
tecnológica y el capital humano, éstos no se logran articular con las necesidades de la
industria de manera eficiente, pues en el caso de México, existen esfuerzos del sector
privado por incrementar sus capacidades para la generación de innovación, buscando
mejorar su competitividad. Sin embargo, estos esfuerzos se han concentrado en algunas
empresas y ramas industriales y no se han generalizado (Comité Intersectorial para la
innovación, 2011).
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El Plan Nacional de Desarrollo (2013-2018) indica que: México se encuentra

rezagado en innovación ya que los pilares que la sostienen e impulsan son débiles. La
situación se caracteriza por un bajo gasto en Ciencia, Tecnología e Innovación (CTI), una
cultura innovadora sin arraigo, una débil vinculación entre el sector académico y el sector
productivo, escasa generación de recursos humanos especializados y pocos instrumentos
financieros especializados en las distintas fases de la innovación. (p.35)
En la actualidad las empresas manufactureras están buscando el camino de la

innovación. Algunas lo han encontrado y logran hacer cambios importantes en su beneficio
organizacional y por ende en el mercado global; otras siguen en el intento, pero el hecho
de apostarle a la innovación les ayudará a obtener grandes beneficios en el futuro y una
mejor adaptación a los cambios constantes de la globalización.
La revista Manufactura ( julio, 2017) indica que el sector manufacturero mundial y en

específico el de México, seguirá siendo altamente presionado por tendencias económicas
y políticas mundiales, esto lleva a la necesidad de que las empresas opten por ser más
competitivas; incluso no solo para el país mexicano sino también a todos los países
involucrados, lo cual provocará que la competitividad e innovación sean los factores de
cambio y de permanencia. Asimismo, los líderes de la industria manufacturera se han
mostrado positivos, y parece ser que la mejor estrategia para mantener el crecimiento
y control sobre sus costos de operación y sus márgenes de utilidad es la inversión en
tecnología e innovación.
En el primer informe de Empresas Innovadoras de Forbes México (2016) se dio a

conocer que las empresas más innovadoras son del sector manufacturero pues, mantienen
el pie en el acelerador de la innovación y muchas de ellas ya han tomado ventajas
importantes con respecto a su competencia. No obstante, esto no ha sido suficiente para
las empresas, pues México es un país que le gusta el tema de innovación y reconoce su
importancia para el futuro de las empresas, pero se requieren mayores apoyos, pues el
entorno no ayuda al lanzamiento de nuevas ideas que impulsen la transformación de una
industria o el cambio de paradigmas.
Cruz, Pérez, Hernández y Quiroz (2012) comentan que un sector competitivo a nivel
mundial crea un ecosistema económico sustentable que promueve la inversión interna y
externa y mejora la balanza de pagos de un país. Asimismo, impulsa el capital intelectual y la
capacidad de innovación de un país respaldado con base en un desarrollo de investigación
y desarrollo de actividades tecnológicas.
La agenda de Innovación de Yucatán (2014) coordinada por la Secretaría de

Fomento Económico, diseñó un modelo de innovación cuyo objetivo fue formarse en una
base sólida para la toma de decisiones, ser representativo de los diferentes agentes, de los
intereses de la sociedad y la independencia de los ciclos políticos.
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El Global Manufacturing Competitiveness Index (2016) indica que los países que han
alcanzado altos niveles de competitividad en el rango mundial ha sido porqué aprovechan
sus fortalezas fundamentales en innovación y estas naciones están compitiendo con una
fuerza renovada; impulsado estrategias innovadoras y tecnología avanzada, dando forma
a un nuevo campo de batalla para la competitividad global en el futuro.
En el escenario de la globalización de los mercados y la apertura a la competencia

internacional, la ventaja competitiva básica reside en la capacidad de lograr mejoras en
costo, calidad y servicio integral al cliente, pero también es importante tomar en cuenta
otros factores como las alianzas estrátegicas para reforzar las capacidades competitivas de
la organización. (Villareal y Ramos, 2001)
Conclusiones
El presente trabajo abordó una revisión teórica acerca de la competitividad y la innovación,

temas que representan para el mundo empresarial dos de los principales factores que
conllevan al éxito ante la competencia ya sea nacional o internacional. Cabe destacar que
estas teorías han ido cambiando con el paso del tiempo y con ello las empresas también;
en esta época se está viviendo una era diferente, una era de evolución, en donde las
empresas están empezando a apostar por diferentes estrategias para generar ventajas
competitivas mediante acciones de sustentabilidad, además de que la globalización ha
empezado a detonar cada vez más las actualizaciones tecnológicas y la guerra comercial
entre países.
No cabe duda de que mientras más pase el tiempo, el dinamismo en el mercado

será cada vez más exigente, el desarrollo empresarial seguirá creciendo y las empresas
seguirán generando propuestas de valor para permanecer dentro del mercado. Asimismo,
tanto clientes como consumidores adoptarán modelos de conducta más exigentes en
cuanto a los productos o servicios ofrecidos; por tal motivo, es importante fortalecer cada
vez más a las pequeñas empresas que necesitan saber y tener las herramientas necesarias
para continuar existiendo y creciendo en su sector. En cuanto a las grandes empresas
que todavía no alcanzan el desarrollo engrandecido y de alto impacto que las grandes
corporaciones transnacionales tienen, se les recomienda estudiar con detalle sus factores
internos y externos, potencializarlos y empezar a consolidar una cultura organizacional
bien cimentada para que, entre todos, la empresa siga manteniendo su rentabilidad.
En lo que respecta a la innovación, no necesariamente tiene que ver con el tamaño

de la empresa, sino, se puede empezar a fomentar una cultura de innovación en toda la
organización e ir moldeando el modelo de negocio para la constante mejora continua, ya
que como se mencionó anteriormente el hecho de aplicar actos de innovación conlleva
a varios beneficios. No obstante, se recomienda analizar cada etapa de la innovación
y determinar cuando es necesaria o conveniente su aplicación, para evitar caer en
innovaciones costosas e improductivas.
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Por otro lado, la sustentabilidad deber jugar un papel clave en la estrategia

empresarial, basandose en un mejor balance económico, mejor prosperidad organizacional
y un equilibrio ecológico. No se puede negar que las empresas se encuentran inmersas en
un medio social y ambiental muy controversial y que, por lo tanto, deben encontrar cierto
balance en la obtención de beneficios económicos, y el aprovechamiento de los recursos.
Por lo que, no debe perderse esa sensibilidad de preservar los recursos naturales; algunas
de las vías para que las empresas se desenvuelvan en un ambiente propicio, incluyen contar
con una infraestructura adecuada, con el capital humano necesario, apoyos económicos
por parte del gobierno, interacción con centros de investigación, certificaciones ambientales
y otras actividades de fomento ambiental. Cabe resaltar que el gobierno tiene un gran
desafío ante esta situación; y es el de diseñar políticas públicas que permitan un mejor
desarrollo sustentable, maximizando el bienestar social, económico, cultural y ambiental,
rediseñando directrices y reestricciones para un mejor control ante esta situación.
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La calidad en el servicio y su relación con los
servicios educativos (desde una perspectiva teórica)
José Francisco Gómez Samos & Hermila Andrea Ulibarri Benítez
Resumen
En el capítulo que a continuación se presenta, se exponen las principales investigaciones

y aportaciones teóricas que dan soporte documental al trabajo sobre la calidad de
los servicios y su relación con los servicios educativos complementarios. El capítulo se
encuentra organizado en dos secciones: Calidad en el servicio y calidad en la educación,
en la primera sección se abordan los conceptos relacionados con la calidad, evolución de
la calidad, concepto de calidad en el servicio y los modelos de medición de calidad en
el servicio; en la segunda sección se incluyen los conceptos relacionados a la educación,
calidad educativa, evaluación de la calidad educativa y la perspectiva actual de la calidad
educativa, competitividad y desarrollo regional; en general se presentan las aportaciones
que permitirán sentar las bases teóricas para la evaluación de la calidad en el servicio en
instituciones educativas.
Palabras clave: calidad en el servicio, calidad educativa, educación, servicios educativos

complementarios.
Abstract
In the chapter presented below, the main research and theoretical contributions that provide
documentary support to the work on the quality of complementary educational services
are presented. The chapter is organized in two main sections: Quality in service and quality
in education, in the first section the concepts related to quality, quality evolution, concept
of quality in service and measurement models of quality in the service; the second section
includes the concepts related to education, educational quality, evaluation of educational
quality and the current perspective of educational quality, competitiveness and regional
development; In general, the contributions that will allow to lay the theoretical basis for the
evaluation of the quality in the service in educational institutions are presented.
Keywords: quality in service, quality in education, education, quality of complementary

educational
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Introducción
Durante la última década del siglo XX, las organizaciones incursionaron en una dinámica
de cambio constante, en donde las demandas de la globalización y la economía han
llevado a estas hacia la búsqueda de la excelencia organizacional; es así, como la calidad
en los servicios se concibe, como uno de los factores de competitividad que coadyuvan
a potencializar el desarrollo de las organizaciones y la región, por lo que uno de los
elementos que contribuyen a incrementar la competitividad de las regiones, es el capital
humano, este según Samuelson y Nordhaus, (2010) se refiere al inventario de conocimientos
y habilidades acumuladas por la gente en los procesos educativos y de capacitación. Bajo
este argumento, efectivamente, las instituciones educativas (IE) están llamadas, mediante
la calidad de los servicios que proporcionan a mejorar la eficiencia del sistema educativo,
en un marco que ayude a propiciar el desarrollo de la región.
Las IE, proporcionan dentro del proceso educativo, una serie de servicios
complementarios (back office), como lo son bibliotecas, servicios administrativos, control
escolar, vinculación, convenios, etcétera, que han adquirido relevancia en los últimos
años, convirtiendo al proceso educativo en una experiencia compleja, que influye en la
satisfacción de los usuarios, en igual medida que los factores puramente educativos (Fayos,
González-Gallarza, y Servera, 2011; Duque y Weeks, 2010; Alves y Raposo, 2004; Lovelock,
Reynoso, DÁndrea, y Huete, 2004; Duque, 2003; Gento y Vivas, 2003). La gestión de los
servicios antes mencionados muchas veces se ha enfrentado a la ineficacia y la pérdida de
credibilidad sobre todo en el sector público, ya que en este sector el gobierno es quien
se encarga de administrarlos los recursos y es este mismo, quien debería ser el gestor del
bienestar ciudadano, pero debido a la complejidad social y política de los gobiernos; en
muchas ocasiones presenta una variedad dificultades que impiden una gestión eficaz.
Las organizaciones, entre ellas el sector público, en la búsqueda de una mayor

credibilidad y reconocimiento, se han dado a tarea de realizar con más eficiencia su gestión
y se han propuesto optimizar la rendición de cuentas, adoptar una postura más amable
hacia sus usuarios, ser responsables financieramente, utilizar nuevas tecnologías y enfocar
su actividad hacia el rendimiento en la búsqueda de mejores resultados (Alcantar, 2015).
Es así, que en países como el Reino Unido, Australia, Canadá y Nueva Zelanda emerge
un nuevo modelo administrativo de reforma del sector público, llamado la Nueva Gestión
Pública (NGP) conocido como New Public Management (García I. M., 2007), el cual según
Peters (2013), se ha aplicado tanto para la validación de las políticas, el rediseño de las
burocracias educativas estatales, instituciones educativas e incluso la reestructuración de
políticas públicas y la finalidad principal de este modelo es satisfacer las necesidades de los
usuarios al menor costo, favoreciendo mecanismos de competencia que permitan la libre
elección de los servicios y a la vez promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad
Estado, reconociendo a los ciudadanos como clientes, además de ser contribuyentes y
usuarios (Waissbluth y Larrain, 2009; García, 2007). En ese contexto, la evaluación de la
calidad en el servicio (CS) ofrecida por las IE, es una herramienta que contribuye a la mejora
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LA CALIDAD EN EL SERVICIO Y SU RELACIÓN CON LOS SERVICIOS EDUCATIVOS (DESDE
UNA PERSPECTIVA TEÓRICA)
continua, la cual surge en un escenario dominado por el alto nivel de competitividad

regional e internacional, fruto de los numerosos y rápidos avances científicos-tecnológicos,
de la necesidad de adaptación del sistema educativo a un entorno global (Vega, 2014)
Al hablar de la calidad en los servicios es necesario hacer referencia al concepto de

calidad y al concepto de servicio para comprender el término de calidad en el servicio y
cómo estos actúan en el proceso educativo, con el fin de dar un panorama general de lo
que se pretende abordar en este trabajo, ya que la calidad, ha tomado relevancia, en el
lenguaje común, de las personas, ya que este término se utiliza de forma muy amplia en
nuestro vocabulario y actuar cotidiano, hasta el punto de idealizarlo, como algo a lo que
se aspira sobre un producto o servicio. Sin embargo, este término hace referencia a un
concepto mucho más amplio de lo que comúnmente sabemos.
La calidad es una herramienta ampliamente utilizada a nivel local, nacional e

internacional en las organizaciones, y esta debe ser vista como un sistema complejo
que interrelaciona diversos procesos multidisciplinarios, impulsa el desarrollo, contribuye
a mejorar la gestión de costos y riesgos, así como la efectividad de los procesos;
consideraciones que tienen gran importancia para las organizaciones, usuarios, proveedores
y en general para el sector público. La medición de la calidad en los servicios puede ser
considerada como una estrategia primordial de las organizaciones, ya que fomenta firme y
positivamente el sano crecimiento del negocio, proporciona una ventaja competitiva, está
orientada a la plena satisfacción del cliente a costos razonables de calidad. La calidad no
cuesta, pero no es gratuita, todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a
la primera vez son las que cuestan; pero el hacer las cosas bien desde la primera, genera
utilidades en todos los aspectos (Crosby, 1998; Herrera, 2008).
Para lograr el crecimiento de un país es necesario articular una serie de mecanismos

que involucran: el desarrollo de las regiones, la calidad educativa, el progreso técnico, las
condiciones políticas, entre otros aspectos que se interrelacionan y se tienen que tratar
desde una perspectiva transdisciplinaria y multi metodológica, esto debido a la gran
cantidad de variables que intervienen en el desarrollo (Denzin, 2011; Olive, 2011). Uno de
los factores mencionados que intervienen en el desarrollo regional, según Miguel (2004),
es el proceso de creación de riqueza económica y su transformación en bienestar social
en las regiones; para lograr alcanzar este desarrollo uno de los factores que posibilitan
este avance, es el progreso técnico, el cual requiere el fortalecimiento de la infraestructura
tecnológica, la base empresarial y la calidad de los recursos humanos; siendo este último
uno de los puntos más importantes ya que se requiere de políticas educativas efectivas para
la población. La educación según la UNESCO (2015), es uno de los pilares fundamentales
para el desarrollo sustentable (economía, sociedad y los sistemas naturales, son los otros
tres); en nuestra realidad latinoamericana, esto es una gran verdad que aflora a la luz;
sin embargo anteriormente, se percibía a la educación como un privilegio, pero en la
actualidad es una necesidad y es tanta su preponderancia, que “la educación se configura
como el vehículo para la igualdad de oportunidades y la lucha contra la exclusión social’’
(Duque, 2009, p. 26).
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Aunque la educación no resuelve todos los problemas, colabora en el desarrollo de

una ciudadanía activa y responsable, donde se reconozca al otro como igual, se aprenda
a respetar la dignidad humana, se desarrolle un espíritu de tolerancia en relación con
los demás, independientemente de sus convicciones políticas, religiosas o de su origen
étnico, se intensifiquen las acciones de solidaridad humana, siempre que sea necesario y
se implementen las virtudes del diálogo, del compromiso, del consenso, de la resolución
pacífica de los conflictos; desarrollándose una estructura en donde las IE sean plurales y
representativas de todos los segmentos de la sociedad, con una división no excluyente del
poder, son fundamentales para lograr alcanzar el progreso técnico y el desarrollo regional
(Miguel, 2004; Rodríguez-Días, 2007). Esto ha sido manifestado como el cuarto objetivo de
desarrollo sostenible (ODS) por la UNESCO, el cual dice: garantizar una educación inclusiva
y equitativa de calidad y promover oportunidades de aprendizaje permanente para todos,
esto fue declarado por la comunidad mundial de la educación en 2015 en París. El cuarto
ODS promueve un modelo de aprendizaje de calidad, en todas sus formas y modalidades,
el cual tenga la capacidad de influir en las decisiones de las personas para crear sociedades
más justas, inclusivas y sostenibles (UNESCO, 2015; OREAL-UNESCO, 2017). Esta equidad
y calidad educativa se debe reflejar en todos los aspectos que las IE brindan, inclusive en
los servicios educativos complementarios, ya que son parte del proceso educativo, por
lo que la mala prestación de estos servicios impacta en las expectativas y necesidades
de los usuarios y por ende en la calidad educativa, competitividad de las organizaciones,
así como en el progreso técnico de la región, de ahí que surja, la necesidad de realizar la
medición de la calidad en los servicios en Instituciones Educativas.
La medición de la calidad en los servicios puede ser considerada como una estrategia
primordial de las organizaciones, ya que fomenta firme y positivamente el sano crecimiento
de las organizaciones, proporciona una ventaja competitiva orientada hacia la plena
satisfacción del cliente a costos razonables de calidad, esta orientación puede ser enfocada
para el fortalecimiento de las instituciones educativas, ya que estas tienen la intención
de crear una gestión eficiente y eficaz de manera que sea factible posicionarse y ganar
trascendencia respecto a sus competidoras en el mercado que conforman las IE y con
esto satisfacer las necesidades de los usuarios al menor costo, favoreciendo mecanismos
de competencia que permitan la libre elección de los servicios y a la vez promuevan el
desarrollo de servicios de mayor calidad.
Objetivo
Realizar la descripción de las teorías que dan sustento a la evaluación de la calidad

de los servicios en los sistemas educativos específicamente de los servicios educativos
complementarios
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Metodología
Esta investigación tiene un enfoque descriptivo teórico y para su realización se procedió a

la revisión de las principales teorías que fundamentan la calidad en el servicio sus modelos
de evaluación, y como estas pueden intervenir en la calidad educativa para ayudar a la
mejora de las instituciones educativas para alcanzar la mejora organizacional y satisfacer
las demandas de los estudiantes
Conceptualización de la calidad en los servicios
En la dinámica de la vida actual todos los días se utilizan servicios, que van desde el hecho
de utilizar el celular, estudiar en alguna institución educativa, enviar un e-mail, viajar en
autobús, utilizar un servicio de streaming on demand, abastecer el automóvil con gasolina,
entre otros; son ejemplos de consumo de servicios a nivel individual. Las instituciones
y empresas también consumen, compran y generan una amplia variedad de servicios,
por lo general, en una escala mucho mayor que los individuos o las familias (Lovelock,
Reynoso, DÁndrea, y Huete, 2004). Los usuarios (clientes) de los servicios demandan en
muchas ocasiones que estos sean de calidad, quizás sin tener una idea precisa de lo que
quieren cuando hablan acerca de servicios de “calidad”, ya que todos reconocen la calidad
cuando la ven (o eso se cree), o al menos lo que se percibe como calidad, pero este
término se utiliza de una manera vaga e inexacta, aceptándola como una explicación
válida para cualquier objeto deseado, a tal grado que incluso las explicaciones equívocas
son permitidas (Bustamante Ortiz, 2007; Kerlinger, 1988). Para comprender de forma más
clara lo que es la calidad en los servicios se necesita tener presentes los conceptos de
calidad y de servicio; para que de esta manera se logre concebir cómo se interrelacionan
en la conceptualización de la calidad en los servicios, así como se vinculan con la calidad
en los servicios en instituciones educativas
1.1 Concepto de calidad
Según Cantú (2011) y Bustamante-Ortiz (2007), definir qué es calidad es un tema

complejo, ya que este no es un concepto estático, debido a que éste ha sufrido cambios
significativos, debido a su constante evolución y a las necesidades del contexto; por lo
que, para conceptualizar este término, se establecen algunas definiciones generales; para
posteriormente considerar las de los expertos en la materia
El Origen etimológico de la palabra calidad Según Ferrater Mora (1973) citado por
Valdebenito (2011), proviene del latín “Qualitas” que significa: bueno, hermoso, noble,
honesto, apto, favorable; para Kindwell (1971), la palabra calidad tiene su origen vocablo
griego “Kalos”, que significa: cualidad, propiedad. De acuerdo con el diccionario de la
Real Academia Española (2014) calidad puede definirse como: “Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”. Según Camisón, Cruz, y
González (2006), “el cambio de conceptos y enfoques en la Calidad ha sido empujado
por la evolución de los mercados y por la creciente presión competitiva, pero también
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por la acción de una serie de gurús ampliamente conocidos en todo el mundo como
son Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi, entre otros; y desde la década
de 1990, por las aportaciones académicas de un número cada vez mayor de disciplinas”
(p. 137). Otra forma de entender lo qué es la calidad es considerarla como aquello que
va más allá de su concepción, como un conjunto de técnicas y procedimientos, que se
convertían en un nuevo paradigma de la dirección (Bounds et al., 1994; Broedling, 1990).
Igual consideración le merece a Feigenbaum (1951), para quien la calidad es en esencia una
forma de dirigir la organización, añadiendo que el control de calidad es mucho más que
una congregación de proyectos técnicos y actividades de motivación, sin ningún enfoque
directivo claramente articulado.
Una de las primeras concepciones de lo que es calidad fue formulada por Juran en
1951, quien decía: La calidad es un producto que sea adecuado para su uso. Así la calidad
consiste en la ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente.
Juran menciona que la palabra calidad tiene múltiples significados, siendo dos de ellas las
más representativas (Juran, 1990; 1995):
1. La calidad consiste en aquellas características del producto que se basan en las

necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.
2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias.
Crosby en 1998 menciona: “la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita.

Lo que cuesta, son las cosas que no tienen calidad, todas las acciones que resultan de
no hacer bien las cosas a la primera vez” (Crosby, 1998, p. 9). La calidad se percibe desde
una perspectiva técnica, como el cumplimiento de especificaciones o la conformidad de
requisitos:
a) La calidad es intangible
b) La conformidad del diseño a los requisitos del cliente
c) La conformidad del bien fabricado y entregado respecto a sus diseños y
especificaciones
d) La conformidad del servicio con las prestaciones especificadas y pactadas
con el cliente.
Ishikawa define, lo que para él es la calidad, como el conjunto de características

específicas y funciones que pueden ser objeto de valoración, para determinar si un artículo
o servicio está satisfaciendo su propósito. La calidad empieza y termina con la educación.
De manera concisa, calidad significa calidad del producto, calidad del trabajo, calidad
del servicio, calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad
del sistema, calidad de la compaña, calidad de objetivos, etc. (Montaudon, 2010, 2004;
Ishikawa, 1986).
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Para Deming la calidad es el grado predecible de uniformidad y funcionalidad de

un producto o servicio que, a un bajo costo, satisface al mercado; la calidad para él implica
traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles; así un producto
puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará
(Montaudon, 2010, 2004; Deming, 1989).
En 1990, por primera ocasión la Organización Internacional de Normalización hace

una definición de calidad (ISO 9000: 2015), y que en su versión actual se define como:
grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto (producto, servicio,
proceso) cumple con los requisitos.
De acuerdo con Cantú (2011), “la calidad abarca todas las cualidades con que
cuenta un producto o servicio para ser de utilidad a quien lo emplea, es decir, cuando
sus características tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de los usuarios” (pp.
3-4). Cuatrecasas (2012), define calidad como el conjunto de características que posee un
producto o servicio obtenidos en un sistema, así como la capacidad de satisfacción de los
requerimientos del usuario.
En el estudio conceptual de lo que es la calidad Montaudon, (2010, p. 53) realizó

un análisis respecto a cómo esta ha sido definida por diversos por autores en contextos y
épocas distintas, mencionando:
La calidad es algo que se puede observar (Pirsig, 1984), se puede medir (Crosby,
1980; Kanji, 2002), controlar (Feigenbaum, 2005; Shewhart, 1986; Vaughn, 1974) o
mejorar (Mizuno, 1988; Imai, 1986). Puede ser categorizada o clasificada (Ishikawa,
1989) o ajustada a una dimensión (Garvin, 1988; Winder, Robinson y Judd, 1992). La
calidad se puede inspeccionar (Shewhart, 1939), administrar (Juran, 1995), se puede
alcanzar o perder (Taguchi, 2001). En términos generales, calidad puede referirse a
reducir la variabilidad (Vaughn, 1974; Shewhart, 1939), estandarizar (Shewhart, 1939),
implica confiabilidad (Garvin, 1988), cero defectos (Shingo, 1995; Crosby, 1980) o
congruencia con las especificaciones (Garvin, 1988). La calidad es considerada como
una herramienta (Ishikawa, 1993), estrategia (Stahl and Grigsby, 1997), o una posición
competitiva (Porter 1990; Deming, 1992). La calidad puede ser subjetiva (Pirsig, 1984)
objetiva (Shewhart, 1993) o bien ambas al mismo tiempo (Garvin, 1988). La noción de
calidad puede ser aplicada a sujetos (Kondo, 1991), objetos (Shewhart, 1939), procesos
(Juran, 1992; Carlson, 1989), educación (Ishikawa, 1993; Tribus, 1992) e incluso a la vida
misma.
En general, es posible concluir que no es viable encontrar la definición perfecta de

calidad debido a la gran variedad de definiciones existentes, ya que este no es un concepto
estático, particular de o sobre algo, sino dinámico que incluye todas las cualidades de un
objeto, para ser de utilidad al usuario, por lo que un producto o servicio, tendrá calidad
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cuando sus particularidades, tangibles e intangibles, satisfagan las necesidades de los

usuarios. De esta manera la calidad del objeto se fundamenta en la búsqueda incansable
de hacer las cosas, para que el usuario se sienta satisfecho (Cantú, 2011; Montaudon, 2010;
Bustamante-Ortiz, 2007).
1.2. Evolución de la calidad
La calidad en los servicios tiene su origen con la aparición hombre mismo y sus necesidades
de alimentación, salud, viviendo y educación creando sociedades complejas con mayores
demandas de tipo socioeconómico, para Vargas y Aldana (2007) citado por Hernández-
Cuevas, (2014), el concepto de calidad inicia a principios del siglo XX en EE. UU., para
luego difundirse en Japón en los 40´s y 50´s, para luego regresar mejorado a occidente
en los 70´s, expandirse por el resto del mundo durante los ochentas. Según Cantú (2011),
la calidad para alcanzar el grado de maduración actual ha pasado por cinco etapas de
evolución que son:
1. Era de la inspección (Siglo XIX).
Se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta

de uniformidad del producto, los costos eran demasiado elevados ya que se revisaba la
totalidad de la producción, surge la figura del inspector, quien reaccionaba a los productos
defectuosos cuando ya estaban terminados y se buscaba eliminar el error, lo que provocaba
que los productos no llegaran al consumidor final, convirtiéndose en desechos.
2. Era del Control estadístico (1930´s)
Se entendía a la calidad como un problema de variabilidad que puede ser controlado

y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocaban, de tal
forma que la producción pudiese cumplir con la tolerancia de especificación de su diseño.
Esta etapa se enfocó en el control de los procesos y se caracterizó por la aparición de
métodos estadísticos y la disminución de la inspección.
3. Era del aseguramiento de la calidad (1950´s).
Se reconoce que la calidad no sólo depende de los procesos de manufactura, sino

que requiere servicios de soporte, por lo cual se deben coordinar esfuerzos entre las áreas
de producción y diseño del producto, etc. Surge la necesidad de involucrar a todos los
departamentos de la organización en el diseño, planeación y ejecución de políticas de
calidad.
4. Era de la administración estratégica de la calidad total (Finales del siglo XX).
En esta etapa lo primordial es el énfasis en el mercado y en las necesidades del

consumidor, al reconociendo el efecto estratégico de la calidad como un factor clave de
competitividad. Se busca satisfacer a clientes externos y externos.
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5. innovación y la tecnología (principios del siglo XXI).
El enfoque en esta etapa es la competitividad, la cual depende de la capacidad

de las empresas para responder a los cambios en el mercado y las fluctuaciones sociales,
políticas, económicas y financieras, con una alta velocidad, apoyada por la innovación
rápida y el uso de tecnología, tanto en procesos/operación como información.
1.3. Conceptualización de la calidad en los servicios
Para hablar acerca de la calidad en los servicios es necesario conocer que son los servicios;
ya en la sección anterior se hizo referencia a diversas acepciones que se tienen acerca de
la calidad, por lo que en esta sección se abordarán los conceptos referentes a los servicios,
la calidad en los servicios y los modelos para la medición de la calidad en el servicio.
1.3.1. Servicios
Las empresas de servicios pueden ser consideradas como organizaciones cuyos productos
son acciones, procesos y ejecuciones intangibles, ya que son prestaciones y experiencias
más que objetos, se hace sumamente difícil establecer especificaciones precisas para su
elaboración que permitan estandarizar su calidad ( (Zeithaml & Bitner, 2002). El concepto
servicio es aplicable a una variada gama de actividades; que pueden estar basadas en
equipos como el caso de los servicios de streaming on demand, o basadas en las personas,
como es el caso de los servicios educativos (Kotler & Keller, 2012)
Varios autores han conceptualizado lo que es un servicio; para Fisher y navarro (1994,
p. 185) es “un tipo. de bien económico, constituye lo que denomina el sector terciario, todo
el que trabaja y no produce bienes se supone que produce servicios”; para Colunga (1995,
pág. 25) “es el trabajo realizado para otras personas”; Kotler (2012, p. 357), lo enuncia como
“cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles
y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su producción puede estar vinculada o no
con un producto físico”.
Para Lovelock, Reynoso, DÁndrea, y Huete (2004) “un servicio es un acto o

desempeño que ofrece una parte a otra. Aunque el proceso puede estar vinculado a
un producto físico, el desempeño es en esencia intangible y, por lo general, no da como
resultado la propiedad de ninguno de los factores de producción” (p. 4).
Estos mismos autores señalan “los servicios son actividades económicas que crean
valor y proporcionan beneficios a los clientes en tiempos y lugares específicos como
resultado de producir un cambio deseado en (o a favor de) el receptor del servicio” (p. 4).
Sangüesa-Sánchez, Mateo-Dueñas, e Ilzalde-Izquierdo, (2006) sostienen que: “en

los servicios hay que prestar una atención especial a la prevención de errores, ya que, en
este caso, los problemas surgen a medida que se está ejecutando el servicio, y hay que dar
una solución lo más rápida posible” (p. 171).
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Según la norma ISO 9000:2015: un servicio es la salida de una organización con al

menos una actividad, necesariamente llevada a cabo entre la organización y el cliente. Esta
definición de la ISO considera:
a) Los elementos dominantes de un servicio son generalmente intangibles.

b) Los servicios con frecuencia involucran actividades en la interfaz con el
cliente para establecer requisitos del cliente (así, como durante la entrega
del servicio, y puede involucrar una relación continua, por ejemplo, con
bancos, entidades contables u organizaciones públicas, como escuelas u
hospitales públicos.
c) La provisión de un servicio puede implicar, por ejemplo, lo siguiente: una
actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente
(por ejemplo, reparación de un coche); una actividad realizada sobre un
producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo, la declaración
de ingresos necesaria para preparar una declaración de impuestos); la
entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de información
en el contexto de la transmisión de conocimiento); la creación de un
ambiente para el cliente (ejemplo, en hoteles y restaurantes).
d) Un servicio generalmente se experimenta por el cliente.
Algunos servicios, como el caso de los de educativos, por lo general requieren que
el cliente esté físicamente presente, mientras que otros, como un servicio de reparación
de electrodomésticos no, por lo que los servicios tienen distintas características. Según
Kotler (2007); Kotler y Keller (2012) existen cuatro características que diferencian bienes de
los servicios:
Intangibilidad: como los servicios son intangibles, es imposible que los clientes
prospectos prueben (degusten, toquen, vean, oigan o huelan) un servicio antes de
comprarlo.
Inseparabilidad: de manera característica, no se pueden separar los servicios

de su creador o vendedor. Más aún, muchos servicios se crean, se dan y se consumen
simultáneamente
Heterogeneidad: para una empresa de servicios, es difícil, si no imposible,

estandarizar su producto. Cada unidad de servicio es un tanto diferente de otra del mismo
servicio, debido al factor humano en la producción y la entrega.
Carácter perecedero: los servicios son sumamente perecederos porque la capacidad

existente no se puede guardar o mandar a inventario para uso futuro.
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1.3.2. Calidad en el servicio (CS)
La calidad de un objeto está conformada por todas las propiedades que lo constituyen
y que le otorgan valor. La calidad de los productos puede ser fácilmente cuantificable,
pero no así la calidad de los servicios debido a sus características de intangibilidad,
inseparabilidad, heterogeneidad y caducidad (Kotler y Kotler, 2012; Parasuraman et al.,
1998; Lovelock, 1983; Grönroos, 1994, 1984).
Para Muñoz-Tagle, Fernández-Ruíz, y Ortigoza-Hernández, 2014 comentan: “La

calidad de servicio es de vital importancia para el éxito de cualquier organización debido
a que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables
beneficios en cuanto a productividad, reducción de costos, motivación del personal,
diferenciación respecto a la competencia, lealtad y captación de nuevos clientes” (p. 141).
En la literatura sobre la CS, el concepto de calidad se refiere a la calidad percibida, es

decir “al juicio del consumidor sobre la excelencia y superioridad de un producto” (Zeithaml,
Berry y Parasuraman, 1988, p. 3). En términos de servicio significaría “un juicio global, o
actitud, relacionada con la superioridad del servicio” (Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1988,
p. 16). En este sentido, la calidad percibida es subjetiva, supone un nivel de abstracción
más alto que cualquiera de los atributos específicos del producto y tiene una característica
multidimensional. Finalmente, la calidad percibida se valora (alta o baja) en el marco de
una comparación, respecto de la excelencia o superioridad relativas de los bienes y/o
servicios que el consumidor ve como sustitutos. Estos son algunos de los argumentos de
los principales exponentes del concepto de calidad percibida del servicio, para señalar
que, en un contexto de mercado de servicios, la calidad merece un tratamiento y una
conceptualización distinta a la asignada a la calidad de los bienes tangibles.
A diferencia de la calidad en los productos, que puede ser medida objetivamente a

través de indicadores tales como duración o número de defectos, la calidad en los servicios
es algo fugaz que puede ser difícil de medir (Parasuraman, Zeithmal, & Berry, 1998). “La
propia intangibilidad de los servicios origina que éstos sean percibidos en gran medida
de una forma subjetiva” (Grönroos, 1994, p. 37). Dada esta diferenciación, Lewis y Booms
(1983), quizá fueron los primeros en plantear el concepto de calidad del servicio como el
ajuste del servicio entregado a los consumidores con sus expectativas. Grönroos (1984)
y Parasuraman et al. (1985) toman este planteamiento basado en lo que se denomina el
paradigma de le des confirmación. Parasuraman denota el problema de la no existencia
de medidas objetivas, por lo cual la percepción es la medida que más se ajusta al análisis.
Las percepciones son las creencias que tienen los consumidores sobre el servicio recibido.
Otro planteamiento en la misma dirección es que la calidad de servicio percibida depende
de la comparación del servicio esperado con el servicio percibido (Grönroos C. , 1994).
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Según Rust y Oliver (1994), los juicios de satisfacción son el resultado de la diferencia
percibida por el consumidor entre sus expectativas y la percepción del resultado. De acuerdo
con Duque, (2012, p. 165) argumenta: “a calidad en los servicios es un término fugaz y
abstracto, difícil de definir y medir. Al respecto Zeithaml en 1981 agrega: a consecuencia de
la intangibilidad, la empresa podría encontrar difícil comprender cómo los consumidores
perciben y evalúan sus servicios y la calidad en la prestación de esos servicios”.
Algunos otros autores han definido la calidad del servicio como:
• Medida de qué tan bien el nivel del servicio entregado encaja con las expectativas del
consumidor (Lewis & Booms, 1983)
• La calidad percibida es el resultado de la suma de la calidad técnica, dimensión del
“qué” o del resultado, lo que el consumidor recibe; y de la calidad funcional, dimensión
del “cómo” relacionada con el proceso y de cómo el consumidor recibe el servicio. A su
vez, la imagen de la empresa afecta las expectativas que el cliente genera sobre lo que
espera del servicio. Depende de la comparación del servicio esperado con el servicio
percibido (Grönroos, 1988, 1994).
• “Amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de
los clientes y sus percepciones” (Zeithaml, Berry, & Parasuraman, 1993, pág. 21).
• Alcantar, Maldonado y Arcos, (2015), mencionan que la calidad de los servicios es
compleja ya que se trata de un precepto multifacético, por lo que no existe un convenio
para establecer un solo enunciado que logre integrar de forma inequívoca todas las
características que definen lo que es la calidad en los servicios, en sus diversos ámbitos.
1.4. Medición de la calidad en los servicios
Para Caetano (2003), “el conocimiento de la opinión sobre la calidad de la prestación

de un determinado servicio es un factor imprescindible para que las instituciones aseguren
que los servicios sean los adecuados para cubrir las necesidades de los usuarios” (p. 142).
Para medir la calidad de los servicios se han establecido dimensiones que, según
Bou, (1997, p. 251) “son elementos de comparación que utilizan los sujetos para evaluar
los diferentes objetos”. Según Duque (2005) “Con base en dichas dimensiones, que son
abstracciones, el usuario emite un juicio global sobre la calidad, en última instancia lo
que se busca con ellas es hacer el constructo más entendible, menos elusivo y más fácil
de identificar, gestionar y conseguir de por sí, se postula desde la literatura del marketing
que la calidad de los servicios es un constructo multidimensional “(p. 166). A pesar de
que los sistemas de medición de calidad a utilizar para los servicios son distintos a los
usados para los productos (ya que los primeros no poseen el grado de cuantitividad y
gradualismo de los segundos), en la actualidad se dispone de métodos que permiten
realizar un examen metódico de la situación de la empresa, en los diversos sectores o
actividades, que presenta en materia de calidad (Judd, 1968), y, además, permiten aislar
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el efecto de la calidad en el servicio sobre el nivel de satisfacción y vinculación del usuario

y del efecto debido a los demás componentes del servicio (gama de productos, precios,
distribución, publicidad, promocione, etc.).
La característica común que deben de reunir todos estos métodos es ser justos
y percibirse como tal, de lo contrario, se desconfiará de sus resultados. Para realizar la
medición de la CS, ésta se efectúa a través de una serie de modelos conceptuales e
instrumentos (Morillo, Morillo, & Rivas, 2011).
Se diferencian dos corrientes la escuela Nórdica en torno al Service Research

Center de la Universidad de Karlstad y la escuela norteamericana liderada por el Interstate
Center for Services Marketing de la Universidad Estatal de Arizona (García-Mestanza y
Díaz-Muñoz, 2008; Brogowicz, Delene, y Lyth, 1990). La primera enfatiza la importancia de
observar y comprender la influencia de las áreas funcionales de la organización sobre la
calidad y la existencia sobre sus múltiples fuentes, en ésta aparecen autores como Grönroos,
Gummesson y Lehtinen a los que deben el modelo de las 4Q de calidad percibida y la
oferta de calidad. En la segunda, se estudia la gestión de la calidad desde la perspectiva
de las expectativas de los usuarios y las percepciones sobre la prestación del servicio;
aquí destacan autores como Parasuraman, Zeithaml y Berry, Siendo el modelo propuesto
por estos autores el más utilizado en las investigaciones para determinar la CS (Correia &
Miranda, 2012). Sin embargo, existen otros modelos para evaluar la calidad en los servicios
entre los cuales destaca, el del Doctor Zineldin llamado “5Q´s” que se utiliza para evaluar la
calidad de los servicios educativos y el cual más adelante será abordado.
1.4.1. Escuela nórdica
Según García-Mestanza y Díaz-Muñoz, (2008) la escuela nórdica se enfoca al tema de

calidad en el servicio desde el punto de vista del producto, destacan en esta escuela
Lehtinen y Lehtinen y Grönroos. De acuerdo con García-Mestanza y Díaz-Muñoz, (2008):
“Lehtinen y Lehtinen proponen la existencia de tres dimensiones: calidad física, que incluye
los aspectos físicos del servicio; calidad corporativa, que está relacionada con la imagen de
la empresa; y calidad interactiva, que deriva de la interacción entre el personal de contacto
de la empresa y sus clientes, así como de la interacción entre unos clientes con otros.
Además, diferencian entre calidad asociada al proceso de prestación del servicio y calidad
asociada con el resultado del servicio “(p. 59).
1.4.1.1. Modelo de calidad de Servicio de Grönroos
Modelo de imagen de Grönroos (1984) , plantea que la calidad de servicio es el resultado

de integrar la calidad total en tres tipos de dimensiones: calidad técnica (qué se da), calidad
funcional (cómo se da) e imagen corporativa; en las que quedarán incluidos los atributos
que pueden influir o condicionar la percepción de un objeto, sea producto o servicio, siendo
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la imagen un elemento básico para medir la calidad percibida. De acuerdo con Grönroos
(1988) citado Colmenares (2007), la calidad total percibida se produce cuando la calidad
experimentada satisface la calidad esperada; o cuando lo recibido y lo experimentado se
corresponde con las expectativas generadas alrededor del servicio en cuestión (Figura 1).
Figura 1. Modelo de Calidad de Grönroos (1988)
Calidad percibida del

Logro de servicio Servicio percibido
servicio
Actividades tradicionales de Marketing

(publicidad de boca en boca, fijación
Imagen
de precios) y tradicionales externas:
ideología y cultura
Calidad Técnica Calidad Funcional
¿Qué? ¿Cómo?
Fuente: Elaboración con base en Colmenares y Saavedra, 2007
1.4.1.2. La oferta de servicios incrementada de Grönroos
Hernández-Cuevas (2014); Colmenares (2007) y Grönroos (1994) proponen analizar

el servicio considerándolo como un producto tangible, es decir, como un producto
desarrollado, producido, distribuido, comercializado y consumido. Dicho modelo
(Ilustración 2) se explica a partir de cuatro elementos fundamentales: el desarrollo del
concepto de servicio, el desarrollo de un paquete básico de servicios, el desarrollo de la
oferta de servicios incrementada y la gestión de la imagen y de la comunicación, teniendo
como punto principal el concepto de servicio.
188
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Figura 2. Oferta de servicios incrementada (Grönroos, 1994).
Concepto del Servicio
Imagen Global Imagen local

de las empresas
Servicio esencial
Accesibilidad Interacciones
del Servicio
Servicios Servicio de
facilitadores apoyo
Comunicación Comunicación
comercial de boca-oído
Fuente: Elaboración propia con base en Colmenares y Saavedra, 2007.
1.4.1.3. Modelo de los Tres Componentes de Rust y Oliver
Colmenares y Saavedra (2007), mencionan: “el modelo de Rust y Oliver (1994) de los
Tres Componentes no fue probado, pero fundamenta lo planteando anteriormente con
Grönroos. Dicho modelo se compone de tres elementos esenciales: el servicio y sus
características, el proceso de envío del servicio o entrega y el ambiente que rodea el
servicio, fue planteando inicialmente para los productos físicos” (Herrera-Cuevas, 2014, p.
28).
1.4.1.4. Modelo de Servucción de Eiglier y Langeard (1989)
Con la teoría de la servucción apareció como un intento de sistematizar la producción,

el proceso de creación y fabricación del servicio. El modelo considera a la servucción
como la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos
de la relación cliente-empresa necesarias para la realización de una prestación de servicio
cuyas características comerciales y niveles de calidad han sido determinados. Sus cuatro
elementos básicos son: el cliente, el soporte físico, el personal de contacto y el servicio
(Herrera-Cuevas, 2014; Colmenares y Saavedra, 2007; García-Mestanza & Díaz-Muñoz,
2008).
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1.4.2. Escuela americana y el modelo servqual (service quality)
“La escuela americana se ha centrado en el estudio de la calidad de servicio desde

la óptica de las expectativas y las percepciones de los clientes, destaca Berry, Parasuraman
y Zeithaml (1985, 1988), entre otros que a continuación se presentan “(García-Mestanza y
Díaz-Muñoz, 2008 p. 8).
l modelo servqual (service quality) “Concebido por Parasuraman, Zeithalm y Berry (1988),
define a la calidad en el servicio percibida como el juicio global del cliente acerca de la
excelencia o superioridad del servicio, que resulta de la comparación entre las expectativas
de los consumidores y sus percepciones sobre los resultados del servicio ofrecido. Dicho
modelo propone que la calidad del servicio puede ser estimada a partir de las ya antes
descritas cinco dimensiones (Ilustración 3): elementos tangibles, la confiabilidad, la
capacidad de respuesta, la seguridad y la empatía” (Hernández-Cuevas, 2014, p. 29).
Figura 3. Dimensiones Modelo SERVQUAL
Servicio percibido
• Confianza
• Fiabilidad
Percepción de la calidad
• Responsabilidad
en el servicio
• Garantía
• Tangibilidad
Servicio esperado
Fuente: Elaborado con base en Parasuraman, Zeithalm y Berry (1988)
SERVQUAL introduce y analiza una serie de vacíos, desajustes o brechas (gaps)

que pueden ser percibidas por los clientes, o bien producirse internamente en las
organizaciones proveedores de los servicios, las cuales hacen que el servicio suministrado
por la organización no cubra las expectativas que los clientes tenían en él. Para ser más
específicos Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) definen los gaps como una serie de
discrepancias o brechas existentes respecto a las expectativas de la calidad del servicio y
las tareas asociadas con el servicio que se presta a los consumidores. En total son cinco las
brechas que el modelo SERVQUAL identifica y analiza:
Gap 1: Diferencia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones de

los directivos.
Gap 2: Diferencia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones

o normas de calidad.
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Gap 3: Diferencia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la

prestación del servicio.
Gap 4: Diferencia entre la prestación del servicio y la comunicación externa.
Gap 5: Diferencia entre las expectativas del consumidor sobre la calidad del
servicio y las percepciones que tiene del servicio.
Con el estudio de las cinco brechas mencionadas anteriormente, el modelo SERVQUAL

analiza los principales motivos de las diferencias en la calidad de las organizaciones, mismo
que puede ser ilustrado en la Ilustración 4.
Figura 4. Modelo SERVQUAL
Comunicación de
Necesidades personales Experiencia pasada
“boca- oído”
Servicio esperado por el

cliente
Clientes
Brecha
5
Servicio percibido por el

cliente
Comunicaciones
Entrega de Brecha
externas hacia el
Brecha 1 servicio 4
cliente
Brecha
3
Compañía
Directrices del cliente para diseñar y establecer estándares del servicio
Brecha
2
Percepción de la compañía sobre las expectativas del cliente
Fuente: Elaborado con base en Parasuraman, Zeithalm y Berry, 1988
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1.4.2.2. El Modelo SERVPERF
Surge como modelo alternativo al SERVQUAL, ya que de acuerdo con los autores Cronin
y Taylor (1992), la conceptualización y operación del modelo planteado por Parasuraman,
Zeithaml y Berry es inadecuado, debido a que éste sugiere que la diferencia entre las
expectativas de los consumidores sobre el rendimiento de un proveedor de servicios y su
evaluación de los resultados reales de una empresa específica dentro de la misma rama
impulsa la percepción de la calidad del servicio.
El modelo SERVPERF, mide de igual forma el desempeño y se basa solamente en las

percepciones que tienen los consumidores acerca del rendimiento del servicio. Su escala
produce como resultado un puntaje o calificación acumulada de la calidad general de un
servicio, lo cual puede representarse mediante una gráfica relativa al tiempo y a subgrupos
específicos de consumidores. Colmenares y Saavedra (2007) y Duque (2005), mencionan
que el SERVPERF utiliza la misma escala del SERVQUAL, variando el enfoque de evaluación
y las preguntas de los instrumentos.
1.4.3. Otros modelos de medición
En este apartado se presenta un bosquejo de general de otros modelos de medición de

la calidad, distintos a los de las dos clásicas corrientes ya presentadas, estos modelos de
medición se enfocan a medir la satisfacción de los usuarios de los servicios educativos.
1.4.3.1. Índice europeo de satisfacción del cliente (ECSI)
En 1999 la European Organitation for Quality(EOQ) coordino la creación del índice europeo
de satisfacción del cliente o European Customer Satisfaction Index (ECSI), el cual es una
combinación de los modelos propuestos por la American Customer Satisfaction Index y
del Swedish customer Satisfaction Barometer. El ECSI (Ilustración 5) es una herramienta
creada para medir y explicar la satisfacción del cliente, así como también antecedentes
y constructos relacionados, consta de siete variables que se interrelacionan que son
la calidad percibida de los productos y servicios, las expectativas del cliente, el valor
percibido, satisfacción del cliente, la lealtad, la imagen y las quejas. Las variables ubicadas
al lado izquierdo se pueden explicar son quienes dan sustento al Índice de Satisfacción del
Cliente, así mismo las variables del lado derecho del modelo se convierten en indicadores
de rendimiento (lealtad o quejas), puesto que para los autores estos dos factores son la
consecuencia de la satisfacción. El modelo ECSI está conformado por dos submodelos
estructural y el de medición, el primero define la relación entre las variables latente y el
segundo analiza las variables problemáticas (Vilares 2004, citado por Pérez 2015).
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Figura 5. Relaciones del European Customer Satisfaction Index (ECSI)

Expectativas
Imagen Lealtad
del cliente
Valor Satisfacción
percibido del cliente
Expectativas
Quejas
del cliente
Fuente: Elaboración con base en Pérez, 2015.
1.4.3.2. Model Students Satisfaction Index (SSI)
El modelo utilizado por Temizer, Turkyilmaz, (2012) citado por Pérez, 2015 se basa en la
estructura del modelo del Índice Europeo de Satisfacción del Cliente (ECSI) y constituye el
marco de referencia para el modelo del Índice de Satisfacción de Estudiantes (SSI), por su
nombre en inglés Students Satisfaction Index). El SSI es un modelo (Ilustración 6) estructural
basado en los supuestos de que la satisfacción deriva de factores como: calidad percibida,
valor percibido, las expectativas de los estudiantes e imagen de la institución. Cada factor
en el modelo es un constructo que está compuesto por múltiples indicadores.
Figura 6. Modelo Students Satisfaction Index (SSI)

Imagen de la
institución
Expectativas Lealtad del

SSI
del estudiante estudiante
Valor
percibido
Calidad
percibida
Fuente: Elaboración con base en Pérez, 2015.
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2.1.4.3.3. Modelo de ZINELDIN 5Q’s.
Mosad Zineldin, doctor en Economía y profesor de la Universidad Växjö de Suecia, desarrolló

el sistema de garantía de calidad de las universidades, en el marco del proyecto que lideró,
el profesor Zineldin propuso un modelo llamado Zineldin 5Q´s: A Multidimensional TRM
based Model of Higher Education attributes and Students Satisfaction (HS), basándose
en la hipótesis de que “La satisfacción de los estudiantes es necesaria para lograr los
objetivos de las instituciones de educación superior”; para este autor el estudio consiste en
analizar la relación entre los emisores y receptores de servicios en el contexto específico
de su impartición, puesto que esta relación influye al contexto y el contexto a la relación
(Pérez, 2015, Vega, 2014, Velázquez, 2011, Zineldin, 2012). Este modelo, a diferencia del
SERVQUAL considera otros ejes importantes de análisis como: ambiente, la infraestructura
y la interacción entre estudiantes y personal educativo. También incluye un componente
de logros, con preguntas relacionadas de los aspectos que aumentarían la satisfacción
del estudiante, la confianza y la intención de recomendación positiva (Velásquez, 2011;
Melchor, 2009 citado en Vega, 2014).
Zineldin en su modelo 5Q´s plantea que la Calidad Total se puede representar a

través de la función f (Q1 + Q2 + Q3 + Q4 + Q5) donde Q1…Q5 representan las cinco
dimensiones de calidad son:
Q1: Calidad del objeto (educación o investigación en esta). Que se entrega en

cuanto a calidad en los programas, actualidad y relevancia. Mide la educación en sí misma
y la razón principal por la cual los alumnos están estudiando en la universidad.
Q2: Calidad del proceso, cómo se entrega el objeto. Mide que tan bien están
implementadas las actividades educativas (Conferencias, seminarios, individualidad,
flexibilidad, creatividad, exámenes, etc.).
Q3: Calidad de la infraestructura, mide los recursos básicos que se necesitan para
llevar a cabo los servicios educativos (administrativos, financieros, técnicos, humanos,
tecnología de actualidad, instalaciones físicas, etc.) y como son gestionados
Q4: Calidad en la interacción y comunicación entre la institución-estudiantes;

personal-estudiantes y viceversa. Mide la calidad del intercambio de información en clases,
conferencias, reuniones individuales y de supervisión, retroalimentación de preguntas, y la
disposición para gestionar y resolver requerimientos de los estudiantes.
Q5: Calidad en el ambiente, mide la confianza, seguridad, alta proyección y

posicionamiento que refleja la institución.
El instrumento diseñado por Zineldin (2012) abarca todas las dimensiones de la

calidad total, las cuales se miden a través de elementos de diferentes escalas tipo Likert de
5 puntos con formato de respuesta: muy bueno (5) a muy pobre (1), se cumple totalmente
(5) a no se cumple en lo absoluto (1), tiene muy alta contribución (5) a tiene contribución
muy baja (1).
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Figura 7. Modelo Zineldin 5Q’s
Q1
Q2
Calidad Satisfacción del

Q3
total (TC) estudiante (SS)
Q4
Q5
Fuente: Elaboración con base en Pérez, 2015, Vega, 2014, Zineldin y Vasicheva, 2012).
El modelo de Zineldin 5Q´s (Ilustración 7) consiste en dos componentes integrados.

Un componente mide el nivel de satisfacción del estudiante (SS), otro mide la percepción
de los estudiantes en las dimensiones de calidad (5Q´s), las cuales se asumen como
aclaratorias de la variación en la satisfacción del estudiante. Cada dimensión de calidad
es representada en el cuestionario por un número de ítems que intentan representar cada
factor de calidad de forma profunda y fidedigna, tanto como sea posible. Las preguntas
deben ser lo suficientemente específicas para proporcionar información básica que ayude
en la toma de decisiones para el mejoramiento de la calidad.
2.2. Conceptualización de la educación
La aproximación etimológica del término educación tiene su origen en los verbos latinos
educare y educere. El primero hace alusión al proceso de enseñanza que recibe la
persona, considerada necesaria para que se produzca la instrucción y la formación de su
desarrollo intelectual. El segundo está más relacionado con la acción interna o el proceso
de aprendizaje que la persona lleva a cabo para extraer de sí misma la potencialidad que
guía su propio perfeccionamiento (Velasco, 2000)
Desde este punto de vista, Iturralde, (2004) comenta que la educación es el proceso
que perfecciona las capacidades propias de las personas en todos sus ámbitos, físico,
psicológico, intelectual, social, así como espiritual, en las diferentes etapas de su vida”. Al
realizar un análisis de varias definiciones de educación, Caetano (2004), concluye que la
educación es una acción, la cual consiste en un proceso de cambio y transformación del
individuo. Se espera que el individuo, al final de una unidad de aprendizaje, sea diferente
del que era inicialmente, que haya adquirido una más alta cualificación. Esta adquisición no
es, por tanto, un producto del azar y no es tampoco un fenómeno natural de crecimiento
o madurez, sino de la acción, del propio aprendizaje. De acuerdo con Caetano, 2003:
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El objeto de la educación expresa así una intención y describe un cambio en

el educando que consiste, por un lado, en la adquisición de una nueva capacidad,
y por otro, en el perfeccionamiento o no desarrollo de una capacidad ya existente,
parcialmente dominada o en la perspectiva de llegar a serlo”. Este servicio se produce
sobre el educando y no sobre las materias o el educador, existe por tanto algo que
una parte puede ofrecer a la otra, a través de un acto. Los elementos, tales como:
las instalaciones, el transporte, los espacios de convivencia, la biblioteca, los materiales
utilizados, las publicaciones, los docentes, los funcionarios de los establecimientos y
otros, son determinantes para el ejercicio de un buen servicio, donde la intangibilidad
es reinante (p. 38).
2.1. Calidad educativa y en los servicios educativos
Los conceptos de calidad, los procesos y procedimientos para lograrla, no son exclusivos
de las organizaciones manufactureras, ya que pueden ser perfectamente aplicables en
las organizaciones como aquellas que prestan servicios educativos. Las IE en sí mismas,
son empresas de servicios, pues, además de proporcionar servicios educativos, cuentan
con bibliotecas y cafeterías, servicios de consejería, bolsa de trabajo, librería, servicios de
fotocopiado, teléfonos y conexiones de Internet y, puede que incluso un banco. (Lovelock,
Reynoso, DÁndrea, & Huete, 2004). Habiendo visto los conceptos de calidad y el origen
de esta palabra y en qué contextos se ha utilizado, ahora se pretende reflexionar sobre
la manera en que este concepto se ha traspasado a la educación y qué alcances ha
tenido en los contextos educativos actuales. (Valdebenito, 2011). La educación como ya
se ha mencionado tiene como propósito la formación del hombre, tanto en su aspecto
técnico, como en el cognitivo y en el actitudinal; buscando que los estudiantes tengan
unas competencias específicas, por esta razón las instituciones de educación responden a
necesidades sociales que ellas mismas están en la obligación de estudiar y jerarquizar. La
oferta de los servicios educativos depende de los recursos académicos y materiales, por
lo que es sensible a la dinámica del mercado que pone en evidencia preferencias que son
el resultado de experiencias individuales. Pero la oferta debe estar fundamentada en un
análisis (Garzón, 2011).
En el artículo 21 de la ley de educación del estado de Yucatán, se menciona que

el estado está obligado a que la educación que imparta promueva u ofrezca a la entidad
sea gratuita y de calidad, mediante el empleo de elementos didácticos y pedagógicos
de vanguardia, basada en los últimos avances científicos y de contenido humanista que
garanticen el máximo logro de aprendizaje en los educandos. En ese mismo apartado de la
ley destaca el uso del concepto de educación de calidad, que en los términos de la misma
ley se refiere a: la relevancia, entendida como la trascendencia y pertinencia de los planes
y programas de estudio; eficacia, entendida como la capacidad de alcanzar los objetivos
y las metas educativas; y eficiencia, entendida como el aprovechamiento adecuado de los
recursos asignados a la educación (Articulo 21, Ley de educación del estado de Yucatán).
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García (1982) sostiene que la calidad de la educación viene determinada por dos
componentes, uno es la disposición, en la que se incluyen las condiciones de integridad,
coherencia y eficacia. Por otra parte, la satisfacción del cliente, la cual es un requisito
indispensable para ganarse un lugar en los clientes y por ende llegar a una fidelización
de este con la organización. Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente se
constituye en uno de los principales objetivos de todas las dependencias de la organización
para llegar a ser exitosas.
La UNESCO asevera que la calidad debe ir más allá de asegurar el ingreso y la

permanencia de los alumnos en las aulas; más bien, es la “combinación de condiciones
para la enseñanza-aprendizaje y logros académicos de los alumnos” (UNESCO, 2013);
siendo ésta, el medio por el cual los países en desarrollo mejorarán en los ámbitos sociales,
políticos y económicos. Por ello, este organismo busca mejorar esta calidad desde
diferentes áreas del campo educativo, por como son la infraestructura y el clima escolar,
así como el uso de las TIC en los procesos de enseñanza y aprendizaje
2.2. Visión integral de la calidad educativa hacia los objetivos de desarrollo sustentable
La educación debe ser concebirla desde una perspectiva integral, según la UNESCO, y
para lograrlo se proponen los Objetivos de Desarrollo Sustentable (ODS), en particular
el O 4 señala: “Garantizar una educación inclusiva y equitativa de calidad y promover
oportunidades de aprendizaje permanente para todos”. El ODS 4 promueve un modelo
de aprendizaje, en todas sus formas y modalidades, que impacta en la capacidad de las
decisiones de las personas para crear sociedades más justas, inclusivas y sostenibles, lo cual
también repercute en la calidad de los servicios educativos. Para fomentar el progreso en
la consecución del ODS 4, la comunidad mundial de la educación aprobó en el 2015, el
Marco de Acción para la Educación 2030 (UNESCO, 2015), en donde se precisa el tipo de
educación que se necesita: inclusiva, equitativa y de buena calidad.
La educación de calidad entonces desarrolla las aptitudes y competencias flexibles

para preparar a los educandos para afrontar los diversos desafíos (UNESCO, 2017). Se da por
establecido que una educación de calidad puede ayudar a formar ciudadanos competentes
y conscientes, lo que a su vez mejorará sus medios de subsistencia y los de otros en torno
suyo. Ahora bien, en la Declaración de Incheon se señala claramente que determinados
conocimientos y competencias promueven el desarrollo sostenible más que otros. No toda
la educación aporta los mismos beneficios a todo el mundo, por lo que el tiempo, el lugar,
la situación y el contexto importan (Harber, 2014). Algunos investigadores consideran que
los sistemas educativos con fines económicos centrados solamente en preparar personas
para trabajar y consumir toda su vida tienen efectos nefastos (Nussbaum, 2010; Orr, 1994),
ya que, sin la reflexión crítica sobre los puntos fuertes, los puntos débiles y el propósito
final del aprendizaje, se corre el riesgo de que los sistemas educativos se conviertan en una
extensión de una economía globalizada no sostenible. Esta preocupación la expresa con
firmeza Secretario General del Comité Sindical Consultivo de la OCDE (2015) John Evans,
197
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mencionando que en un planeta muerto no hay empleos. Debido a estas formulaciones

la educación de calidad debe ser considera como factor que potencialice el desarrollo, no
solo en lo económico, sino en lo social.
2.3. Evaluación de la calidad educativa
La calidad es elemento clave para que una organización sea competitiva. Sin embargo, al
ser la calidad una característica tan dinámica y específica para cada sector, es necesario
contar con las herramientas adecuadas para evaluarla. En específico, las IE necesitan un
sistema de evaluación y acreditación que les permita participar activamente en el proceso
de globalización (Álvarez-Botello, Chaparro-Salinas, y Reyes-Pérez, 2014).
Franco (2003); Vergara y Quesada (2011) mencionan que en el estudio realizado por
Oldfield y Baron, (2000) la interacción entre los profesores y el estudiantado es el elemento
central del servicio educativo, lo que constituye un indicador importante de la calidad. El
personal que presta el servicio debe es de vital importancia para quienes tienen ciertas
expectativas de la organización y para el buen nombre de ésta. Deming (1989) menciona
que evaluar la calidad de la enseñanza implica tener en consideración que el hecho
educativo es un hecho cultural, ya que el mejoramiento de la calidad pasa centralmente
por el profesor, y el núcleo del proceso educativo es la formación del estudiante y los
cambios que éste manifiesta, no sólo cognitivamente, sino en cómo se reflejan en su
vida diaria. La evaluación de la calidad debe hacerse desde una perspectiva holística, es
decir, considerando la integralidad de los procesos educativos y la interrelación entre los
procesos y producto educativo.
Al momento de evaluar la calidad educativa se debe considerar realizar la valoración

de las instalaciones, el equipamiento, las tecnologías de la información y la comunicación,
así como de las bibliotecas y laboratorios, entre otros insumos, que influyen en la calidad y
pertinencia del sistema educativo, por lo que resulta indispensable que se les considere en
el desarrollo de un esquema de evaluación integral, así que al evaluar todos esto elementos
se elevará la calidad educativa. Estos servicios que coadyuvan al proceso educativo son
los servicios educativos complementarios que se conceptualizan como el proceso integral
que incluye sistemas organizados y procedimientos que favorecen en el estudiante
una formación integral (Reyes Chávez, 2011), por lo que estos son primordiales para el
desarrollo, promoción, gestión y aseguramiento de la calidad del proceso educativo, ya
que los servicios educativos complementarios tienen el propósito de prevenir aquellos
problemas que interfieren con el desenvolvimiento académico del estudiante de manera
que brindan el apoyo al estudiante desde un enfoque multidimensional, por lo que son
regulados a través de disposiciones normativas que son emitidas por las dependencias
educativas gubernamentales, sin embargo no existen estos instrumentos para la regulación
y evaluación a nivel de las instituciones media superior, y educación superior en general
(Rillo, 2014)
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Diferentes investigaciones han encontrado que mantener las instalaciones educativas

en buen estado favorece la experiencia de los estudiantes en sus planteles e impacta en su
logro educativo. Filardo, Vincent, Sung y Stein (2006), en su trabajo Growth and Disparity:
A Decade of U.S. Public School Construction, mencionan varios estudios, en los que se
observaron las ventajas que tiene que las instalaciones escolares se encuentren limpias y
en buen estado; dichos estudios muestran que las condiciones físicas adecuadas de los
espacios escolares no sólo favorecen el desempeño académico de los estudiantes sino
que también impactan en la deserción de estudiantes y docentes, así como en el desarrollo
social y económico de la comunidad a la que pertenece. Las malas condiciones de los
planteles ponen en desventaja a sus estudiantes, por lo que es necesario cerrar la brecha
de disparidad que existe en este tema (INEE, 2018)
2.4. La calidad educativa como factor de competitividad
Porter (1999), define la competitividad como “la capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico”
(p. 90). En este sentido, Cantú (2011), dice que : “ser competitivo no sólo significa tener
la capacidad de atraer el interés de accionistas (capital económico), empleados (capital
intelectual) y clientes (ventas), sino que también resulta cada vez más complicado porque
los consumidores demandan mejor calidad, precio y tiempo de respuesta; además, la
sociedad demanda mayor responsabilidad social de las organizaciones y sus directivos,
accionistas, empleados, etcétera” (p. 1). La competitividad no solo tiene que ver con el
nivel de evolución y madurez de la organización a través del tiempo, sino con la capacidad
continua de atraer más clientes, ser más eficiente, mantener el ritmo de innovación, de
atracción de personal y de usuarios (en el caso de los servicios) y esto también se debe
de reflejar en las Instituciones Educativas para brindar un servicio de calidad integral y con
esto generar una ventaja competitiva frente a otras IE.
Según Cantú: “las organizaciones competitivas son la base de una economía fuerte
y sólida” (p. 2). Por lo que la competitividad se alcanzará cuando una nación tenga una
población capaz de crear e innovar, con capacidades para desarrollar y operar sistemas
tanto tecnológicos como organizacionales que generen satisfactores de óptima calidad
y es en este sentido, que las personas con hayan recibido educación de calidad pueden
gestionar organizaciones de calidad, generen productos y servicios de calidad (Cantú,
2011). En la actualidad, la competitividad no es un concepto exclusivo de las empresas del
sector privado; las organizaciones del sector público se ven enfrentadas a los continuos
cambios del entorno y a una demanda creciente de parte de sus usuarios por mantenerse
a la altura de los nuevos escenarios, obligándolas a actualizarse y a buscar una mayor
eficiencia en su gestión y, por tanto, a aumentar sus niveles de calidad. Este concepto, que
inicialmente se entendía como un tema perteneciente sólo a las empresas productoras
de bienes, se traspasó a las empresas de servicios y luego a las instituciones públicas; de
hecho, las administraciones públicas en Chile, hace ya algunos años comenzaron a asimilar
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que la calidad debe ser un principio rector de sus modelos de gestión y organización
(Palominos-Belmar, Quezada-Llanca, Osorio-Rubio, Torres-Ortega, y Lippi-Valenzuela,
2016). La calidad se convierte en un tema fundamental para el crecimiento y competitividad
de diversos tipos de instituciones; lo mismo sucede con las instituciones públicas, en
donde los alumnos están aumentando constantemente sus demandas en términos de
calidad, exigiendo una mejor formación y, por tanto, un mejor servicio. En este sentido, los
estudiantes hoy tienen una gran variedad de opciones para elegir institución, implicando
en su decisión el atender a una mayor cantidad de variables asociadas a la calidad que en
décadas anteriores (Fayos, González-Gallarza, & Servera, 2011).
A juicio de Clemenza, Azuaje, y Araujo (2010) “la universidad, como institución en

contacto permanente con su entorno, no escapa a las amenazas que le plantea el siglo
XXI. El incesante cambio, la elevación de los niveles de competitividad, el aumento de
la complejidad y la transformación en el rol que juegan los usuarios, la colocan en una
situación comprometida, de tal manera que la sobrevivencia depende de la profundización
de las acciones que deben acometerse para originar la transformación deseada, que
adecue las estructuras de la Universidad, a los nuevos tiempos” (p. 16).
Conclusiones
Definir que es la calidad mediante un solo concepto es algo complejo, ya que este no
es un concepto estático, particular de o sobre algo, sino dinámico que incluye todas
las cualidades de un objeto, para ser de utilidad al usuario, por lo que un producto o
servicio, tendrá calidad cuando sus particularidades, tangibles e intangibles, satisfagan las
necesidades de los usuarios.
La calidad en el servicio se diferencia de la calidad en el producto por cuatro

características que diferencian bienes de los servicios: que son la Intangibilidad,
Inseparabilidad, la heterogeneidad y el carácter perecedero, lo que coloca a la calidad en
el servicio en una categoría aparte dentro de las escalas de medición.
Para evaluar la calidad en el servicio se distinguen principalmente dos corrientes

la escuela nórdica en torno al Service Research Center de la Universidad de Karlstad y
la escuela norteamericana liderada por el Interstate Center for Services Marketing de la
Universidad Estatal de Arizona, así como de las de otros tantos autores, se deduce que:
las dimensiones de la calidad del servicio las determina el cliente, y que, los modelos
de medición de la escuela americana servqual y servperfm son los más ampliamente
difundidos en el mundo de los servicios.
Los conceptos de calidad, los procesos y procedimientos para lograrla, no son

exclusivos de las organizaciones manufactureras, ya que pueden ser perfectamente
aplicables en las organizaciones como aquellas que prestan servicios educativos, ya que
las IE en sí mismas, son empresas de servicios y estos también deben ser evaluados.
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La evaluación de la calidad educativa debe hacerse desde una perspectiva holística,

considerando la integralidad de los procesos educativos y la interrelación entre los
procesos y producto educativo y tal como menciona la UNESCO, la calidad debe ir más
allá de asegurar el ingreso y la permanencia de los alumnos en las aulas; mediante la
combinación de condiciones para la enseñanza-aprendizaje y logros académicos de los
alumnos, siendo ésta, el medio por el cual los países en desarrollo mejorarán en los ámbitos
sociales, políticos y económicos
De acuerdo con el análisis realizado de las principales teorías de la calidad en el

servicio y su aplicación en la educación, este se puede considerar como un factor para
la mejora de las organizaciones, siendo la calidad en el servicio una ventaja competitiva
frente a otras organizaciones que brindan servicios similares ya que ante los constantes
cambios tecnológicos y la mayor exigencia de los consumidores, la organizaciones están se
ven forzadas a orientar sus estrategias hacia la calidad de los servicios como vía para lograr
su continuidad y una mayor competitividad. Por lo que se aconseja a las instituciones
incluir la evaluación de la calidad del servicio y la satisfacción en sus esfuerzos por ser
responsables de la eficacia de sus servicios brindados por la organización lo cual influye
en la retención del cliente
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Rotación de personal y su impacto en la gestión
empresarial, estudio de caso de Mecánica Gómez en
San Luis Potosí
Juan Carlos Neri Guzmán, María Guadalupe Gómez Mendoza,

José Campos Reyes & Sandra Janneth Ruiz Ramos
Resumen
Este artículo nos habla de la consolidación de una empresa local como proveedora en la
competitiva industria de los electrodomésticos y automotriz en San Luis Potosí, nos habla
de su camino a la internacionalización, sus procesos de gestión y actividades clave. Al
mismo tiempo, nos muestra los resultados obtenidos en un diagnóstico para identificar los
factores más relevantes que en su empresa afectan el problema que aqueja a esta empresa,
y la región centro del país en general; la rotación del personal. Los resultados destacan
también el peso que pueden tener las prestaciones superiores como un instrumento para
retener a un empleado en su trabajo.
Palabras clave: rotación de personal, industria automotriz, industria de electrodomésticos
Abstract
This article tells us about the consolidation of a local company as a supplier in the
competitive appliance and automotive industry in San Luis Potosí, it tells us about its path
to internationalization, its management processes and key activities. At the same time, it
shows us the results obtained in a diagnosis to identify the most relevant factors that in
your company affect the problem that afflicts this company, and the central region of the
country in general; employee turnover. The results also highlight the weight that superior
benefits can have as an instrument to retain an employee in their work.
Keywords: employee turnover, automotive industry, appliance industry
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Introducción
El gran auge del desarrollo industrial en la Región Centro Occidente de México se ha debido
en parte a la atracción de inversión extranjera directa, la instalación de grandes empresas
internacionales, entre ellas empresas armadoras de vehículos y su red de proveeduría, lo
cual he generado elevados niveles de exportaciones y una gran demanda de empleos.
La consolidación de estas industrias ha ido integrando a toda una red de proveeduría,
tanto de empresas internacionales como nacionales, principalmente mediana y grandes
empresas que tienen la capacidad de producir elevados volúmenes de producción, con
altos estándares de calidad, disposición de infraestructura tecnológica y con prácticas
continuas de innovación.
Este dinámico desarrollo industrial ha provocado algunos efectos en la región, como

la escasez de mano de obra calificada, salarios bajos y agudos problemas de rotación y
retención de personal1. Los índices más elevados de rotación se registran en Coahuila, San
Luis Potosí, Puebla, Querétaro y Guanajuato, con rotaciones promedio mensual en 8.86%,
7.06%, 6.94%, 5.78% y 5.73%, respectivamente, lo que se acentúa más en entidades como
San Luis Potosí, Coahuila, Jalisco y Guanajuato, donde se registran mayores crecimientos
en las plantillas de personal con 18%, 10%, 10% y 9%, respectivamente. Asimismo, se
estima que los sectores más afectados por este fenómeno son la industria automotriz y
aeronáutica debido al perfil técnico-especializado de su mano de obra (Encuesta Catch
Consulting 2018).
La rotación de personal tiene impactos tanto para las empresas como para los
propios empleados; para las empresas por el tiempo dedicado y costos en que incurren
por llevar a cabo actividades de reclutamiento y capacitación, así como el riesgo por
incumplir las metas de producción o estándares de calidad de los productos para sus
clientes; mientras que para los empleados se refleja en el tiempo, esfuerzo y recursos que
tiene que invertir el trabajador en la búsqueda de un nuevo empleo, así como el riesgo
de dejar de recibir ingresos o la incertidumbre por adaptarse a las nuevas condiciones
laborales (si es que son mejores).
El componente ingreso, podemos decir, es un factor muy importante para explicar

la rotación del personal, en este sentido, de acuerdo a los resultados de CONEVAL el
costo de la línea de bienestar básica en la zona urbana es de $2,946.52 al mes para un
empleado, lo que implica que si este tiene una familia de 4 integrantes debería obtener
ingresos de $11,786.08, no obstante, aun con el nuevo salario mínimo 2020, un empleado
obtendría un ingreso mensual de $3,745.892, lo cual resultaría insuficiente y resulta un
factor determinante para cambiar de empleo, dicho fenómeno, coincide con uno de los
3 factores que identifica la OCDE como causas de la rotación de personal: la falta de
reconocimiento, una baja remuneración y hostilidad en el ambiente laboral.
1 La explicación tiene que ver con que, al haber más empresas y plazas de trabajo, existen mayores oportu-
nidades para los empleados para elegir un trabajo que les otorgue mayores ingresos, mejores condiciones de
vida, estabilidad y expectativas de crecimiento, lo que incentiva la movilidad laboral
2 Considerando un monto de 123.22 pesos diarios (10/01/2020) y contabilizando 30.4 días por mes.
208
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ROTACIÓN DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL, ESTUDIO DE
CASO DE MECÁNICA GÓMEZ EN SAN LUIS POTOSÍ
De la misma manera, se ha comprobado que el fenómeno de la rotación del

personal está relacionada con la satisfacción en el trabajo por parte de los empleados
(Steel, 2002, Boswell, Boudreau, & Tichy, 2005), no obstante, se reconoce que existen
factores tanto internos como externos a las empresas que influyen en la rotación del
personal, así aspectos como la edad, el género, el nivel educativo, la antigüedad en el
empleo, el apego a la industria, el estatus familiar y la membresía sindical, también juegan
un papel importante en este fenómeno. (Morales, 2011)
Ante este panorama, es necesario disponer de estudios que permitan conocer las
razones por las que los empleados deciden dejar un puesto laboral y que las empresas,
organizaciones sindicales e instituciones públicas relacionadas con el mercado del trabajo,
puedan diseñar estrategias, incentivos, políticas y llevar a cabo acciones específicas para
reducir el efecto negativo de la rotación laboral y hacer más eficientes los mecanismos de
estabilización en este mercado, en beneficio tanto de empresas como en la mejora en el
bienestar de los trabajadores (Aranibar, et al, 2018).
Este artículo permite abordar el tema de la rotación del trabajo desde un estudio de
caso, el contenido se divide en dos apartados, en el primero se expone el estudio de caso
y el segundo muestra los resultados de aplicar un instrumento metodológico. El análisis de
la información busca contextualizar la empresa de estudio con la industria en el sector de
electrodomésticos y automotriz y conocer la situación de su personal respecto a su opinión
sobre los factores más importantes que influyen en la rotación del personal.
Metodología para el estudio de rotación de personal
El estudio tiene como objetivo mostrar los resultados de un diagnóstico sobre rotación de
personal aplicado a empleados de una empresa local grande que atiende a los sectores
industriales de electrodomésticos y automotriz en San Luis Potosí, México.
El estudio aborda dos objetivos específicos, mostrar las características de los

productos y servicios ofrecidos por la empresa a través de un estudio de caso (Marcelino,
et al, 2012 y Villarreal, et al, 2010) y dar a conocer las características que presentan sus
empleados en torno a su opinión de la rotación de personal a través de sus principales
factores determinantes.
La hipótesis de la investigación es que es posible identificar, de manera específica,

aquellos factores que favorecen la rotación de personal, así como identificar aquellas
prestaciones laborales que más atractivo tienen para la retención del personal en una
empresa. Asimismo, el estudio busca contestar las siguientes preguntas de investigación
¿Cuáles son los servicios que oferta la empresa de estudio?, ¿Cuáles son los aspectos del
clima organizacional que más influyen en la rotación de personal?, ¿Qué prestaciones
superiores pueden implementarse para reducir la rotación del personal?
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En esta investigación trabajó con más énfasis en aquellos aspectos internos en los
que la empresa puede influir para retener o arraigar a los empleados, dejando de fuera los
aspectos externos o sociológicos del fenómeno de la rotación laboral.
Para identificar los principales factores determinantes de la rotación del personal,

se retomó una metodología propuesta por la Dra. Dolores Guadalupe Álvarez Orozco
del Cuerpo Académico Desarrollo de las Organizaciones de la Universidad Politécnica
de Cortazar, Guanajuato. El instrumento utilizado permite medir el clima organizacional
relacionado con la rotación del personal, considera cuatro componentes:
a) el primero destaca aspectos generales de los empleados como género, edad,

nivel de ingreso, área de trabajo y tipo de contratación;
b) el segundo apartado aborda las situaciones sobre las condiciones laborales a
través de 46 reactivos que son evaluados con una escala tipo Likert con siete
niveles de acuerdo / desacuerdo sobre las condiciones laborales, las cuales se
agrupan en seis temáticas específicas:
• Ingreso, suficiencia y prestaciones;

• Expectativas de cambio;
• Relación con jefes, compañeros y subordinados;
• Sentido de pertenencia, identificación, motivación y desarrollo;
• Condiciones de trabajo;
• Satisfacción en el trabajo.
c) el tercer apartado permite conocer las prestaciones que tienen los empleados,
se consideran 20 opciones y se registran las situaciones en una escala Likert
de tres niveles relacionadas con: Tengo la prestación; No la tengo, pero me
gustaría tenerla, y; Por tenerla me cambiaría de trabajo.
d) finalmente, el cuarto apartado permite registrar aspectos adicionales que los
empleados les gustaría tener o acceder para estar más conformes en su trabajo
como prestaciones, capacitación o mejoras en sus puestos laborales.
El estudio se realizó a 40 empleados, 75% mujeres y el 25% hombres, el 36% están

casados, el 30% solteros y el 25% viven en unión libre, el 58% del personal tiene una
antigüedad entre 1 y 3 años, el 16% entre 3 y 6 años y el 26% más de 6 años.
Estudio de caso: Mecánica Gómez S.A. de C.V.
Mecánica Gómez Metal Stamping es una empresa mexicana fundada en 1993 por
Gerardo Gómez Guevara con el propósito de surtir partes estampadas para el mercado
de línea blanca. En sus inicios operó exclusivamente para Mabe-Leiser, no obstante, sus
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buenos resultados y calidad de sus servicios/productos, la empresa fue seleccionada para

desarrollar piezas para otros fabricantes de estufas en Estados Unidos y Canadá, para lo
cual se reconstituyó en 1998 bajo el nombre actual Mecánica Gómez S.A. de C.V.3
Operando en un mercado internacional, la empresa logró establecer relaciones

comerciales con la mayor parte de fabricantes de estufas, para lo cual desarrolló procesos
de producción como doblado y formado de tubo, ensambles mecánicos, ensambles por
soldadura, toxeado y soldado por resistencia. Asimismo, el fortalecimiento y crecimiento
de las áreas comercial y logística le han permitido colocar sus productos en América del
Norte, América del Sur y Europa.
Con la experiencia y las capacidades desarrolladas, a partir del año 2004, Mecánica
Gómez logró incursionar en el mercado automotriz tanto para equipo original como de
aftermarket4. Actualmente cuenta con 18 clientes, cuatro de ellos del sector automotriz.
El 55% de la producción es para exportación directa y el 45% dividida entre mercado
nacional y exportación indirecta.
Mecánica Gómez Metal Stamping siempre ha tenido una visión de crecimiento

y desarrollo continuo, donde las relaciones con los clientes y proveedores se basan en
valores como el respeto, honestidad, comunicación, compromiso y responsabilidad. La
empresa cuenta con un excelente grupo de trabajo que recibe capacitación de manera
permanente, lo que le permite estar preparado para un sistema de producción en un
contexto de cambio constante e innovación.
El objetivo principal de la empresa es mantener la mejora continua en las actividades

para proveer productos de calidad en función de las especificaciones de los clientes, para
ello, cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad. Actualmente cuenta con Certificación
en la Norma ISO 9001: 2015.
La empresa realiza trabajos con productos metálicos estampados en acero

recubiertos y no recubiertos y aluminio, para lo cual cuenta con prensas que van desde
las 16 hasta las 400 toneladas. Para el servicio de doblado y formado de tubo (ovalado
y diversos radios) cuenta con dobladoras hidráulicas. Asimismo, el servicio de ensamble
mecánico se realiza con sistema de engargolado, remachado tipo tog-l-lock y soldadura
de resistencia. Finalmente, el ensamble se lleva a cabo mediante un proceso de soldadura
por resistencia eléctrica y procesos mecánicos, como son: engargolado, remachado y
mediante fijación por tornillos.
Filosofía de la empresa
3 La referencia de la empresa la puede encontrar en https://mgomez.mx/
4 Aftermarket se refiere al mercado de piezas o componentes que son fabricados o remanufacturados (por
desgaste o daño) para el uso como refacciones o complementos de las piezas originales de los vehículos y que
no son producidas por los fabricantes de equipo original (en inglés Original Equipment Manufacturer, OEM).
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Mantener relaciones sanas con los clientes, proveedores y empleados son directrices de la
alta dirección, observando siempre nuestras políticas de Seguridad, Calidad y Respeto por
el Medio Ambiente.
Misión
En mecánica Gómez S.A. de C.V., nos dedicamos a la fabricación de partes estampadas

metálicas para las industrias de línea blanca y automotriz, siempre cumpliendo los
requerimientos de los clientes, propietarios, proveedores y empleados.
Visión
Ser líderes en la fabricación de componentes y sistemas de ventilación para estufas y

hornos en el mercado norteamericano y mantener un crecimiento en ventas de 4% anual.
Valores
• Compromiso. El personal sabe lo que tiene que hacer y lo hace con convicción.
• Honestidad. Comportamiento de acuerdo a la verdad.
• Puntualidad. Cumplir con los tiempos definidos.
• Responsabilidad. Cumplir las asignaciones en tiempo y forma.
• Respeto. Trato digno al personal.
Figura 1. Mecánica Gómez, planta de operación.
Fuente: Metálica Gómez S.A. de C.V.

Descripción de la cadena de valor
212
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Mecánica Gómez es una empresa flexible que se adapta a las necesidades de los clientes en
cuanto a características del producto. Actualmente se especializa en partes para productos
electrodomésticos esencialmente en el sector de estufas y en la industria automotriz.
La cadena de valor de la empresa se lleva a cabo mediante tres grandes actividades:

a) logística interna, que comprende el proceso de ingreso y almacenaje de materiales
con atención de las características de calidad; b) operación, donde se lleva a cabo la
manufactura de los productos, bajo el cumplimiento de los estándares de producción
y el buen funcionamiento del equipo de trabajo (material, humano, físico y financiero),
c) logística externa, donde se gestiona la entrega de los productos de acuerdo a las
características definidas por el cliente final. Para cumplir con las actividades mencionadas, la
empresa cuenta con una plataforma de infraestructura de producción eficiente, un proceso
de gestión y formación sistemática de los recursos humanos, un programa de desarrollo
tecnológico basado en el diseño de herramentales y un sistema de compras de insumos y
contratación de servicios básicos y especializados (figura 2).
Para realizar los procesos de producción de partes metálicas, la empresa trabaja con
herramientas de manufactura esbelta a través de las cuales optimiza el uso de los recursos,
mejora la calidad de los productos, asegura los tiempos de entrega requeridos, opera con
precios y diseños competitivos, lo que coadyuva a mejorar el desempeño y crecimiento
sostenido de la organización en beneficio tanto de los clientes, el personal y la comunidad.
Para la prestación de sus servicios, la empresa dispone de una superficie de 7,500

m2 donde cuenta con una infraestructura para la producción que consiste en 32 prensas
mecánicas de hasta 400 toneladas (10 con alimentación automática), 18 prensas hidráulicas
con capacidad de 10 y hasta 100 toneladas, 15 dobladoras de tubo para 1/2 y hasta 2
pulgadas de diámetro, también dispone de 4 cortadoras de tubo con avance automático
y 12 cortadoras de tubo con avance manual. Asimismo, cuenta con un departamento
de diseño y fabricación de máquinas automatizadas, tecnología CNC y troqueles para la
elaboración de los productos de acuerdo a las necesidades de los clientes.
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Figura 2. Diagrama de la cadena de valor
Infraestructura: Prensas progresivas e hidráulicas, dobladoras, soldadoras
Gestión de Recursos Humanos: Capacitación, Reclutamiento y Selección de Personal,

Seguridad
Desarrollo Tecnológico: Diseño de herramentales
Compras: Materia prima y componentes, servicios externos (recubrimientos metálicos y

pintura), compras indirectas
Logística interna: Operación: Logística externa:

Control de calidad, Manufactura, control de Embarques, entregas,
almacenamiento de producción, control de facturación.
materiales. calidad, mantenimiento a
maquinaria y herramentales.
Estampado en metal
Para la realización de estampados en productos metálicos se utilizan aceros recubiertos, no

recubiertos y aluminio, actividad que se realiza en prensas que van desde las 16 hasta las
400 toneladas. Las prensas de 100 a 400 toneladas están equipadas para trabajar troqueles
progresivos con velocidades de hasta 50 golpes por minuto. El proceso de estampado se
resume en la figura 3.
Figura 3. Proceso de estampado
Entradas: Materia prima, Recursos: Prensas Sistemas de debobinado: Herramientas: Troqueles

acero, aluminio en rollo o mecánicas e hidráulicas alimentación y progresivos o de
cortado a medida. de 40 a 400 toneladas. enderezado de cintas de alimentación manual.
acero.
Doblado y formado de tubo
Realizamos el doblado y formado de tubos redondos u ovalados con diversos radios, ya

sea para la industria de electrodomésticos, automotriz u alguna otra. Este trabajo se realiza
con la ayuda de dobladoras hidráulicas con capacidad hasta 2” de diámetro.
214
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Figura 4. Proceso de doblado y formado de tubos
Entradas: Materia prima, tubo, Recursos: Dobladoras Herramientas: Troqueles

fibras de vidrio, proceso de hidráulicas, cortadoras, prensas de alimentación manual,
pintura (proveedor externo) mecánicas e hidráulicas. herramientas de doblado.
Comercialización y distribución
La empresa desarrolla el proceso de manufactura de los productos con base en los

diseños enviados por los clientes, lo que se realiza con el apoyo de un área interna de
diseño de herramientas y de aseguramiento de la calidad. La producción es enviada a
las ensambladoras y el área de embarques tiene capacidad logística para entregar las
mercancías a los mercados de Norteamérica y Europa.
Figura 5. Proceso de comercialización
Entradas: Entregas de Recursos: Área de diseño y Sistemas de control y logística, Herramientas: Equipo de
producción por el área de aseguramiento de la calidad. software de diseño de piezas y Control Numérico por
proceso de manufactura. herramentales. Computadora (CNC).
Metálica Gómez S.A. de C.V., se encuentra localizada en San Luis Potosí, una de las
entidades más dinámicas en México con un crecimiento por encima de la media nacional y
con un perfil industrial con especialización automotriz, metal mecánica, productos metálicos,
fabricación de equipo eléctrico – electrónica, alimentos, entre otras. La proximidad de
San Luis Potosí con Estados Unidos representa ventajas competitivas que se reflejan en
menores costos de transporte y de integración de proveedores en la cadena productiva
para empresas que implementan prácticas “justo a tiempo” y “cero inventarios” (CEFP,
2017). En México los costos laborales representan los más bajos de América del Norte y de
América Latina, con un salario promedio por hora de 2.4 dólares, alrededor de diez veces
más bajo que en Estados Unidos y Canadá; incluso menores comparado con otros países
latinoamericanos que han llegado a pagar hasta 11.20 dólares la hora en Brasil y 18.87 en
Argentina. INEGI 2016, (Citado por Deloitte 2016). Asimismo, los precios promedio del gas
industrial en la región son 63 por ciento menores que en Estados Unidos (Deloitte, 2016).
La Secretaría de Desarrollo Económico reconoce las siguientes fortalezas para la

industria manufacturera en San Luis Potosí: calidad en procesos productivos; cercanía al
mercado de los Estados Unidos de América; bajos costos y calificación de la mano de
obra; desarrollo e innovación de partes automotrices; estabilidad política y social; excelente
ambiente laboral y estabilidad; instituciones de educación superior con programas de
manufactura; experiencia en comercio exterior; gobierno facilitador; localización geográfica
en el centro de la República; oferta diversificada de autopartes; operación de empresas
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armadoras de clase mundial. Asimismo, también identifica como oportunidades desarrollar

proveedores nacionales y aumentar el grado de integración nacional en los productos;
incorporar a las micro, pequeñas y medianas empresas en las cadenas internacionales de
valor; innovación y desarrollo de nuevos productos y procesos, entre otros (SEDECO, 2018),
lo cual favorece las expectativas de empresas como Metálica Gómez S.A. de C.V.
Diagnóstico de rotación de personal
La rotación de personal es un tema que se ha vuelto característico en las zonas industriales

que operan, usualmente, con bajos niveles salariales. San Luis Potosí no es la excepción y
el tema se ha vuelto una prioridad para sectores económicos relevantes como la industria
automotriz.
La rotación de personal se vuelve un problema pues en empresas que requieren

capacitar al personal les resulta costoso invertir en la misma y ver como el personal al
poco tiempo abandona la actividad para seguir buscando otras oportunidades en otras
empresas.
Este estudio muestra los resultados de un diagnóstico realizado en la empresa

Mecánica Gómez S.A. de C.V., la cual también muestra problemas de rotación de personal
a pesar de mantener un buen ambiente laboral según la opinión de los directivos y
empleados.
El estudio se divide en dos grandes apartados, por un lado, se analizan la situación

laboral de los empleados en seis diferentes aspectos: 1) ingreso, suficiencia y prestaciones,
2) expectativas de cambio, 3) relación con jefes, compañeros y subordinados, 4) sentido
de pertenencia, identificación, motivación y desarrollo, 5) condiciones de trabajo y, 6)
satisfacción en el trabajo, los cuales nos dan idea del clima laboral dominante en la empresa
y los posibles factores que motivan la rotación del personal. Por otro lado, hacemos un
análisis de las prestaciones, como incentivos que harían que un empleado ya sea que se
quede en su trabajo o lo abandone.
La relevancia del estudio es que permite identificar aquellos aspectos específicos

que permitirían mejorar tanto el clima de trabajo, como aquellos que podrían favorecer la
retención de los empleados, disminuyendo el costo de la rotación del personal.
Situación laboral de los empleados
Respecto a la situación laboral de los empleados, la figura 6 nos muestra que existen dos
factores críticos en la planta, por un lado, es el nivel de ingreso, suficiencia y prestaciones y,
por el otro, son las expectativas de cambio que manifiestan los trabajadores. En contraparte,
los factores mejor consolidados son los relacionados con el grado de compañerismo, la
identificación con la institución y la satisfacción con el trabajo.
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Figura 6. Evaluación del clima laboral según grandes aspectos.
Fuente: Elaboración propia.
Ingreso suficiencia y prestaciones
En cuanto al aspecto de ingreso suficiencia y prestaciones, casi el 40% de los empleados

consideran que su salario es bueno y el 35% manifiesta que permanece en el empleo
debido a que le pagan bien, no obstante, sólo el 15.4% considera que es suficiente para
cubrir sus necesidades familiares. Asimismo, sólo el 27.5% del personal considera que las
prestaciones que recibe son suficientes, lo que indica que esperarían más (Tabla 1).
Tabla 1. Evaluación de aspectos relacionados con el ingreso, suficiencia y prestaciones.

Aspecto Acuerdo (%)
Creo que mi salario es bueno 38.5%
La razón por la que permanezco en este empleo es porque me pagan 35.0%
bien
El salario que tengo es suficiente para mis necesidades personales 30.8%
Me siento feliz con mi salario 27.5%
Creo que las prestaciones que recibo en mi empleo son suficientes 27.5%
El salario que tengo es suficiente para mis necesidades familiares 15.4%
Expectativas de cambio de empleo
Respecto a las expectativas de cambio de empleo la mayor parte de los empleados tiene la
intención o expectativa de cambiar de empleo, así el 71% opina que en cuanto encuentre
una mejor opción de empleo renunciaría, mientras el 60% manifiesta la intención de
cambiar de empleo (tabla 2).
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Tabla 2. Evaluación de aspectos relacionados con expectativas de cambio de empleo.

Aspecto Acuerdo (%)
En cuanto encuentre una mejor opción de trabajo renuncio 71.1%
Tengo intención de cambiar de empleo 60.5%
En cuanto pueda me cambio de empleo 55.6%
Estoy dispuesto a cambiar de trabajo 55.3%
Actualmente estoy buscando un mejor empleo 52.8%
Relación con jefes, compañeros y subordinados
En cuanto a la relación con jefes, compañeros y subordinados que los empleados manifiestan
tener, resulta el mejor componente evaluado, lo que refleja un grado de compañerismo y
trabajo en equipo, de tal manera que más del 70% de los empleados se sienten cómodos
con el jefe que tienen, la relación agradable con sus compañeros y su equipo de trabajo.
El criterio con oportunidades de mejora se relaciona con el trato del jefe y la valoración de
sus opiniones (tabla 3).
Tabla 3. Evaluación de aspectos relacionados con relación con jefes, compañeros y subordinados.
Aspecto Acuerdo (%)
Me siento a gusto con mi equipo de trabajo 77.5%
Me gusta el trato recibido de mi jefe 75.0%
Mi relación con mis compañeros es agradable 75.0%
Mi trabajo sería mejor si mi jefe me tratara bien 72.2%
Me siento cómodo con el jefe que tengo 70.0%
Tener buenos compañeros me motiva a continuar en este trabajo 66.7%
Mi jefe toma en cuenta mis opiniones 47.5%
La relación con mis compañeros es mala 43.6%
Mi trabajo no es valioso para a mi jefe 43.2%
Sentido de pertenencia, identificación, motivación y desarrollo
En la evaluación de los factores que miden el sentido de pertenencia, identificación,

motivación y desarrollo, llama la atención que este apartado registra los dos criterios mejor
evaluados por los empleados: me gusta mi trabajo y me gusta lo que realizo en mi trabajo
(87.2% y 84.6%, respectivamente), lo que refleja una adecuada identidad entre el perfil
del empleado y las actividades que realiza. También se destaca el reconocimiento por
pertenecer a una empresa importante y el aprendizaje de cosas nuevas (tabla 4).
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Tabla 4. Evaluación de aspectos relacionados con sentido de pertenencia, motivación y desarrollo.

Aspecto Acuerdo (%)
Me gusta mi trabajo 87.2%
Me gusta lo que realizo en mi trabajo 84.6%
En este trabajo aprendo cosas nuevas 59.0%
Ser parte de un equipo de trabajo me motiva a continuar con este 57.9%
trabajo
La empresa donde trabajo es conocida por ser un buen lugar para 52.5%
trabajar
Me siento motivado de pertenecer en esta empresa 50.0%
Estoy bien en mi trabajo y tengo en mente permanecer en él 48.7%
Este trabajo cumple con mis expectativas 44.7%
Me quedo en este trabajo porque me siento motivado 38.5%
Condiciones de trabajo
En cuanto a las condiciones de trabajo, si bien casi el 80% de los empleados acuerdan contar
el material necesario para realizar su trabajo, el 45% considera que este es incompleto y
el 44% considera que las condiciones de trabajo no son las adecuadas y ponen en riesgo
su seguridad (tabla 5).
Tabla 5. Evaluación de aspectos relacionados con sentido de pertenencia, motivación y desarrollo.

Aspecto Acuerdo (%)
En mi empleo cuento con el material necesario para realizar mi trabajo 79.5%
Siento que este trabajo no es lo que habían prometido 47.4%
Al seleccionarme me mintieron sobre las características del trabajo 45.9%
Me disgusta de mi trabajo porque el material está incompleto 44.7%
Pongo en riesgo mi seguridad por que las condiciones del trabajo no 44.4%
son adecuadas
Me fue difícil adaptarme porque no me dieron curso de inducción 36.8%
Siento que mi trabajo no es valorado 31.4%
Satisfacción en el trabajo
Por su parte, los criterios de evaluación de la satisfacción en el trabajo muestran que los
empleados permanecen en su trabajo (74.4%) debido a que les gusta lo que hacen y a
que las actividades que les asignaron son de su agrado (71.8%). Asimismo, reconocen que
es un trabajo digno (66.7%), donde sienten bienestar (53.8%). No obstante, los empleados
reconocen que el trabajo no es suficiente para obtener calidad de vida (tabla 6).
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Tabla 6. Evaluación de aspectos relacionados con la satisfacción en el trabajo.

Aspecto Acuerdo (%)
La razón por la que permanezco en este empleo es porque me gusta 74.4%
lo que hago
Las actividades que me asignaron me gustan 71.8%
Creo que este trabajo es digno 66.7%
Me recomendaron esta empresa para trabajar y realmente es lo que 57.5%
esperaba
Siento bienestar en este empleo 53.8%
Las actividades de mi trabajo son motivantes para mi 51.4%
Me siento desilusionado de las actividades que tengo que desarrollar 48.7%
Creo que en este trabajo obtengo calidad de vida 26.3%
Análisis de las prestaciones de los empleados
Además del salario existen otros factores que influyen para que un trabajador elija quedarse
en un empleo, como las prestaciones laborales. En México las prestaciones que por ley
tiene un empleado son la seguridad social (atención médica), el registro al Fondo Nacional
de Vivienda y al Sistema de Ahorro para el Retiro, vacaciones, prima vacacional, aguinaldo,
prima dominical, día de descanso semanal, licencia de maternidad (o paternidad) u
adopción, periodo de lactancia, utilidades y prima de antigüedad (PROFEDET, 2019).
No obstante, existen otro tipo de prestaciones, denominadas superiores, que

algunas empresas ofrecen con el propósito de tener empleados más motivados, contentos,
con más beneficios y que se han utilizado para retenerlos en su puesto de trabajo, algunas
de ellas son ofrecer un mayor número de días de vacaciones, de aguinaldo, mejores primas
vacacionales, seguro de gastos médicos mayores, seguro de vida, vales de despensa, fondos
de ahorro, bono de productividad, bonos de puntualidad, ayuda o servicio de transporte
(vales de gasolina, transporte por la empresa o asignación de vehículo), capacitación, becas
para profesionalización, descuento en los productos de la empresa, servicio de comedor,
servicio de estacionamiento, servicio de préstamos, apoyo para hijos estudiantes, acceso o
descuento a clubes deportivos o gimnasios, servicio de guardería, entre otros.
Además de proporcionar una mejor estabilidad económica y calidad de vida a los

empleados, las prestaciones superiores le otorgan un factor de competencia a las empresas,
al volverse puntos de referencia de la mano de obra capacitada. Está demostrado que
empleados mejor identificados e integrados con la empresa coadyuva a una mayor
productividad de la misma (Erazo, 2006 y OIT, 2016).
220
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El estudio en Mecánica Gómez S.A. de C.V., muestra que los empleados cuentan
con las siguientes prestaciones: seguro social, INFONAVIT, fondo de ahorros, aguinaldo,
reparto de utilidades, pero también otorga otras prestaciones como vales de despensa,
revisiones médicas y días de permiso para sus empleados. No obstante, los empleados
manifiestan interés por obtener algunas otras para sentirse mejor en sus empleos.
Por una parte, los empleados identifican algunas prestaciones que aun cuando no
las tienen, les gustaría tenerlas, como bonos de productividad, apoyos por defunción,
transporte y becas para sus hijos. Por otra parte, reconocen que existen prestaciones que,
por tenerlas podrían cambiar de trabajo, entre ellas identifican tener servicio de transporte,
seguro de vida o de gastos médicos, bonos de productividad, becas para sus hijos y viajes
(figura 7).
Figura 7. Prestaciones superiores demandas por los empleados.
Conclusiones
Uno de los problemas de las zonas industriales actuales en México es la rotación del
personal, con mayor incidencia en la región Centro Occidente, donde destaca el caso de
San Luis Potosí con una tasa de rotación de 7.06 % mensual y donde los incrementos en la
plantilla de personal ronda en el 18 %.
Mecánica Gómez es una empresa que ha logrado consolidarse como una empresa
proveedora relevante en una zona altamente competitiva y con un crecimiento económico
relevante, lo que le demanda cumplir con altos estándares de producción, calidad,
tecnología, prácticas de innovación y estandarización de la producción. La empresa se
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ubica en el segmento de industrias que más recienten los problemas de la rotación del
personal, como la automotriz y electrodomésticos, lo que la obliga a realizar diagnósticos
y tomar medidas para atender esta problemática.
Los resultados del estudio de rotación de personal muestran que los aspectos
mejor evaluados en la empresa son el ambiente de compañerismo entre jefes, colegas y
subordinados, pues más del 75% de los empleados manifestaron sentirse a gusto con las
personas que los rodean y colaboran. Asimismo, es bien percibido la identificación por
trabajar en la empresa, pues a más del 80% le gusta su trabajo y lo que hacen, lo que hace
de la empresa un lugar agradable para trabajar.
No obstante, existen tres aspectos que muestran debilidades en el clima de trabajo,

por una parte, los empleados muestran una falta de motivación y valoración (38.5% y
31.4%), por otra parte muestran altas expectativas de cambio de empleo lo cual es malo
pues, en el momento del estudio, la mitad de ellos se encontraban buscando empleo y el
71% reconoció que de encontrar una mejor opción de empleo renunciaría, lo que habla de
que la movilidad laboral forma parte del espíritu de los trabajadores. Finalmente, si bien el
40% de los empleados considera que su salario es bueno, el 85% manifiesta que su salario
no es suficiente para el sustento de la familia.
Es decir, en la empresa Mecánica Gómez existe un buen clima de convivencia y

gusto por lo que los trabajadores hacen, no obstante, los salarios insuficientes y la alta
expectativa de cambio de empleo son un factor común que daña la competitividad de
la empresa y limita la calidad de vida de los empleados (73.7%), lo que consideramos no
sólo se presenta en el estudio de caso, sino en la mayoría de las empresas como factor
determinante para la rotación del personal.
Por otra parte, el estudio también revela que existen “incentivos” para que la
empresa tenga un margen de “negociación” para lograr retener y reducir el espíritu de
cambio de empleo de sus trabajadores, de tal manera que otorgar prestaciones como el
servicio de transporte, seguros de gastos médicos, bonos de productividad o becas para
los hijos de los empleados, son buenas opciones pues resultaron registrar alta preferencia
para mantener los empleos.
Según el director de la Consultoría en Retiro de Mercer, para mantener su empleo,

el 40% de los trabajadores actualmente valoran el salario emocional, como una instancia
para obtener beneficios no económicos que los incentive a mantener su trabajo en una
empresa (Contreras, 2018).
De acuerdo a Lucio A. Muñoz (2011) el salario emocional es aquella variable

retributiva compuesta por conceptos no económicos, destinados a satisfacer necesidades
de tipo personal, familiar y profesional del empleado, con el objetivo de mejorar de forma
global la calidad de vida del mismo y su entorno. Este salario emocional representa un
servicio o valor adicional que le otorga a los empleados un sentido de pertenencia, lealtad
222
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al otorgar reconocimiento, un buen ambiente de trabajo, oportunidades de crecimiento,

desarrollo de la autoestima de los empleados y una vida más equilibrada entre lo laboral
y lo personal.
Podemos concluir que el problema que hoy registran las empresas localizadas en
ciudades industriales con gran crecimiento como San Luis Potosí y con problemas de alta
rotación de personal, es necesario emprender acciones estratégicas no solo para elevar
los niveles de ingreso de los empleados, sino trabajar en la implementación de prácticas
que abonen en otorgar a los empleados expectativas para mejorar su calidad de vida y
facilidades para realizar sus actividades productivas de una manera más fácil, eficiente y
digna.
Anexo. Diagnóstico sobre Rotación de Personal
Evalúa la situación usando la siguiente escala: TA Total acuerdo, BA: Bastante acuerdo,
LA: Ligero acuerdo, AD: Ni acuerdo ni desacuerdo, LD: Ligero desacuerdo, BD: Bastante
desacuerdo, TD: Total desacuerdo.
Acuerdo Desacuerdo
Situación:
TA BA LA AD LD BD TD
Al momento de contratarme me prometieron
un sueldo y no lo cumplieron
Creo que las prestaciones que recibo en mi
empleo son suficientes
Creo que mi salario es bueno
El salario que tengo es suficiente para mis
necesidades Familiares
El salario que tengo es suficiente para mis
necesidades personales
En cuanto encuentre una mejor opción de
trabajo renuncio
En este trabajo aprendo cosas nuevas
En mi empleo cuento con el material necesario
para realizar mi trabajo
Estoy bien en mi trabajo y tengo en mente
permanecer en él
Estoy dispuesto a cambiar de trabajo
La empresa donde trabajo es conocida por ser
un buen lugar para trabajar
La razón por la que permanezco en este empleo
es porque me gusta lo que hago
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La razón por la que permanezco en este empleo

es porque me pagan bien
La relación con mis compañeros es mala
Las actividades de mi trabajo son motivantes
para mi
Me disgusta de mi trabajo , porque el material
está incompleto
Me fue difícil adaptarme porque no me dieron
curso de inducción
Me gusta el trato recibido de mi jefe.
Me gusta lo que realizo en mi trabajo
Me gusta mi trabajo
Me recomendaron esta empresa para trabajar y
realmente es lo que esperaba
Me siento a gusto con mi equipo de trabajo
Me siento desilusionado de las actividades que
tengo que desarrollar
Me siento feliz con mi salario.
Mi jefe toma en cuenta mis opiniones
Mi relación con mis compañeros es agradable
Mi trabajo sería mejor si mi jefe me tratara bien
Pongo en riesgo mi seguridad por que las
condiciones del trabajo no son adecuadas
Siento que mi trabajo no es valorado
Tengo intención de cambiar de empleo
Siento que este trabajo no es lo que habían
prometido
Este trabajo cumple con mis expectativas
Al seleccionarme me mintieron sobre las
características del trabajo
Me siento motivado de pertenecer en esta
empresa
Tener buenos compañeros me motiva a
continuar en este trabajo
Mi trabajo no es valioso para a mis compañeros
Mi trabajo no es valioso para a mi jefe
Me quedo en este trabajo porque me siento
motivado
Creo que en este trabajo obtengo calidad de
vida
224
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Creo que este trabajo es digno

Siento bienestar en este empleo
Me siento cómodo con el jefe que tengo
Las actividades que me asignaron me gustan
Actualmente estoy buscando un mejor empleo
Ser parte de un equipo de trabajo me motiva a
continuar con este trabajo
En cuanto pueda me cambio de empleo
Instrucciones marque con un “X” las prestaciones que tiene en su empleo y las que le
gustaría tener en la empresa o por la que sería capaz de cambiarse de empleo:
No la tengo Por tenerla me

La tengo en mi
Prestaciones pero me gustaría cambiaría de
empresa
tenerla trabajo
Seguro social (IMSS, ISSSTE, Particular) ○ ○ ○
INFONAVIT ○ ○ ○
Transporte ○ ○ ○
Seguro de vida o de gastos médicos ○ ○ ○
Comedor ○ ○ ○
Guardería ○ ○ ○
Vales de Despensa ○ ○ ○
Becas para mí o mis hijos ○ ○ ○
Bonos de productividad ○ ○ ○
Fondo de ahorros ○ ○ ○
Aguinaldo ○ ○ ○
Reparto de utilidades ○ ○ ○
Descuento en productos ○ ○ ○
Días de permiso ○ ○ ○
Acceso a Centros deportivos privados ○ ○ ○
Revisiones médicas ○ ○ ○
Apoyo por defunción ○ ○ ○
Uniformes ○ ○ ○
Viajes ○ ○ ○
Servicio de nutriólogo ○ ○ ○
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¿Qué otro tipo de prestación te gustaría tener?

__________________________________________________________________________________________
¿Qué tipo de capacitación te gustaría tener?

__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
¿Qué mejorarías en tu puesto u área de trabajo?

__________________________________________________________________________________________
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227
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Factores detonantes de la rotación de personal en los
hoteles 3 estrellas en Puerto Vallarta, Jal. México
Luz Amparo Delgado Diaz, Georgina D. Sandoval Ballesteros

& Miriam del Carmen Vargas Aceves
Resumen
Este articulo aborda la problemática del fenómeno de la rotación de personal que se

registra en las empresas hoteleras localizadas en Puerto Vallarta, identificada como un
importante polo turístico de México y que alcanza niveles del 35%. El problema de la
rotación del personal es que su movilidad afecta la competitividad de las empresas, y el
sector en general, considerando que es un recurso que pasa por un proceso de selección,
reclutamiento y contratación, lleva tiempo y es costoso, por lo que busca reducirse al
mínimo. El articulo hace un recuento de los factores que inciden en la rotación de personal,
identificando como de los mas importantes la disposición de un fondo de ahorro, apoyos
por defunción, transportes, viajes y un salario mejor.
Palabras clave: rotación de personal, sector turístico, industria hotelera.
Abstract
This article discusses the problem of the phenomenon of employee turnover that is
registered in hotel companies located in Puerto Vallarta, identified as an important tourist
center of Mexico and reaching levels of 35%. The problem of employee turnover is that its
mobility affects the competitiveness of companies and the sector in general, considering
that it is a resource that goes through a selection, recruitment and hiring process, takes time
and is expensive, so it seeks to be minimized. . The article describes the factors that affect
employee turnover, identifying as one of the most important the provision of a savings
fund, death insurance, transportation, travel and a better salary.
Keywords: employee turnover, tourism sector, hospitality.
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Introducción
El sector hotelero mantiene una fluctuación constante de personal, por lo que es importante
analizar el fenómeno a profundidad para lograr un acercamiento y mejor comprensión de
la problemática a investigar.
Según De La Torre (2007) La industria hotelera en el México, moderno, inicia en el

año 1936 con el nacimiento del hotel Reforma, y que con esto hubo un antes y un después
en la industria, ya que a partir de ahí se nota un crecimiento en el sector hotelero, ganando
en calidad y en avances de carácter administrativo.
Para comprender el ambiente del sector hotelero y turístico es necesario ampliar el

conocimiento acerca del entorno en el que se desarrolla esta industria, Fernández (2010)
señala que se requiere observar a la política, la economía, la sociedad y la demografía
como fenómenos influyentes en este tema.
En un comunicado publicado por la Secretaría de Turismo (2017) se menciona

que el éxito del turismo va de la mano con el desarrollo de la Industria hotelera, por lo
que los empresarios se han preocupado por el mejoramiento de la calidad en relación
a infraestructuras y servicios que brindan a los visitantes en los diversos destinos que
ofrece México. Por su parte, el subsecretario de Calidad y Regulación, Salvador Sánchez
Estrada, afirmó que “México cuenta con una industria hotelera competitiva y capacidad
para afrontar retos del sector”. Además, la SECTUR trabaja en coordinación con el sector
empresarial mediante programas como “Conéctate al turismo” y “Mejora tu Hotel”, con el
fin de mantener la competitividad en los destinos del país.
La Secretaria de Turismo de México (2017) En su investigación titulada “Estudio de

política turística en México” señala que el PIB producido por el sector turístico es de un
8.5% del total del país, asimismo el artículo muestra algunas de las estrategias políticas
del gobierno hacia el sector, como son ampliar la conectividad para apoyar la diversidad,
turístico incluyente, financiamiento y apoyo a emprendimiento y Pymes, para una evolución
del mercado completa.
Según la Secretaria de Turismo del Estado de Jalisco (2017) existen registrados 2,038
establecimientos de hospedaje, mientras que, en el área de Puerto Vallarta, hasta ese
momento se tenían registrados 331 establecimientos, los cuales se mantienen clasificados
dependiendo a las estrellas obtenidas en calidad del hotel. Las categorías se encuentran
distribuidas conforme a la tabla 1.
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FACTORES DETONANTES DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN LOS HOTELES 3
ESTRELLAS EN PUERTO VALLARTA, JAL. MÉXICO
Tabla 1. Establecimientos de hospedaje en Jalisco y Puerto Vallarta

Cinco Cuatro Tres Dos Una Sin
Total
estrellas estrellas estrellas estrellas estrella categoría
Jalisco 2,038 204 308 360 281 186 699
Puerto
331 30 42 31 30 14 184
Vallarta
Fuente: Elaboración propia con base a la Secretaría de Turismo del Estado de Jalisco (2017).
Recuperado de: https://secturjal.jalisco.gob.mx/invierte-en-jalisco/estadisticas 10 de Julio de 2019.
Clasificación del sector hotelero
La Secretaria de Turismo se encarga de regular el Sistema de Clasificación Hotelera, el

cual es una herramienta metodológica que permite a los establecimientos de hospedaje
identificar la condición de sus instalaciones y de los servicios que ofrece, de igual manera,
logra detectar las áreas de oportunidad que pueden abordar mediante un cuestionario
para evaluarlos y así, clasificarlos. Con esto, los hoteles se pueden categorizar mediante
estrellas de acuerdo al puntaje que obtengan.
El Sistema de Clasificación Hotelera cuenta con variables que se miden mediante

reactivos, dichas variables son actualizadas por la Secretaria de acuerdo a los cambios y
necesidades que surjan en el sector, haciendo una revisión por lo menos cada dos años
en conjunto con representantes del sector hotelero, entendidos éstos como cámaras,
asociaciones, confederaciones, grupos empresariales, entre otros, el modelo del Sistema
de Clasificación Hotelera con todos sus elementos. Para un mejor control, las variables
están clasificadas en 8 ejes de desempeño, las cuales fueron publicadas por el Diario Oficial
de la federación (2016) mediante un acuerdo por el que se emiten los Lineamientos del
Sistema de Clasificación Hotelera, como se pueden observar en la tabla 2.
Tabla 2. Ejes de Desempeño

Es la arquitectura del inmueble, su estado de conservación, así como los
Acceso, exterior
servicios proporcionados al Turista para facilitar su ingreso y estancia en las
y generales
áreas públicas.
Son todos los medios, verbales o no verbales, de intercambio de información
que el establecimiento de hospedaje tiene a disposición de los huéspedes, así
Comunicación como de los empleados, entre los que destacan los servicios ofrecidos en el
lobby y/o en la habitación, los programas de lealtad, responsabilidad social y
atención a quejas.
Son elementos clave en el producto y la propuesta de valor del establecimiento
Habitación y
de hospedaje, en la que se evalúa el tamaño, equipamiento y servicios ofrecidos
baño
en la habitación y baño.
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Son un complemento al servicio de hospedaje en el que se evalúa si el

establecimiento ofrece alimentos para el desayuno, comida y/o cena, room
Alimentos y
service, opciones de restaurante propios o en convenio, estándares de
bebidas
inocuidad en la preparación de alimentos y servicios complementarios en
máquinas auto expendedoras de alimentos.
Es el espacio de primer contacto con el Turista, guarda una relación directa
Recepción con las instalaciones y es donde se le otorga información sobre los servicios
incluidos en el alojamiento y respecto de cualquier otro requerimiento.
Son los mecanismos con los que cuenta el hotel para la gestión de la
Control de
temperatura de las diferentes áreas que lo integran, entre las que destacan los
temperatura
sistemas de enfriamiento y/o calefacción.º
Es la oferta de valor agregado dentro del establecimiento de hospedaje o en
Servicios áreas aledañas, que busca atender las necesidades del Turista; entre los que
destacan el servicio de spa, despertador, tintorería e información turística.
Áreas Son el conjunto de instalaciones abiertas y disponibles, entre las que se
Públicas considera el lobby, estacionamiento, centro de negocios y baños.
Fuente: Elaboración propia con base al Acuerdo por el que se emiten los Lineamientos del Sistema de
Clasificación Hotelera, pulicado por el Diario Oficial de la Federación (Septiembre 2016) Recuperado
de: https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/135623/LINEAMIENTOS-SCH-_DOF.pdf
Cada una de las variables presentadas anteriormente tienen una puntuación y el

sumatorio total determina la categoría con el número de estrellas correspondiente; sin
embargo, cabe la posibilidad de que el prestador de servicios turísticos de hospedaje opte
por clasificar su establecimiento bajo el rubro de “Sin categoría”. Como se puede observar
en la Tabla 3, existen rangos de puntos los cuales reciben el número de estrellas.
Tabla 3. Puntuación de Estrellas

Puntuación Categoría
1 260 1 estrella
261 520 2 estrellas
521 780 3 estrellas
781 1040 4 estrellas
1041 1300 5 estrellas
Sin Categoría
Fuente: Extraída del Diario Oficial de la Federación (2016). Acuerdo por el que se emiten los
Lineamientos del Sistema de Clasificación Hotelera.
De acuerdo a los Lineamientos del Sistema de Clasificación Hotelera, la puntuación

máxima para el eje “Acceso, exterior y generales”, es de 191 puntos, el cual incluye la
señalización del domicilio (6 puntos), los accesos al hotel (11 puntos), su ubicación (12
puntos), tipo de arquitectura (55 puntos), limpieza y fumigación (10 puntos), la conservación
del inmueble (29 puntos), existencia de áreas verdes y jardines (30 puntos), estacionamiento
(18 puntos), espacios para eventos o reuniones (20 puntos)
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Para el caso de la “Recepción”, la puntuación máxima es de 79 puntos, lo cual está

integrado por el horario de la recepción (15 puntos), la agilidad de la atención (15 puntos),
idiomas (20 puntos), así como los servicios complementarios otorgados a los huéspedes
con relación a la recepción (10 puntos), concierte (19 puntos).
Por su parte, la variable de desempeño “Habitación y baño” tiene la puntuación

máxima de 288 puntos conformado por aspectos relacionados con la electricidad e
iluminación de la habitación como el número de enchufes, interruptores y lámparas (25
puntos); también incluye la ventilación y luz natural con la que se cuenta (20 puntos);
la limpieza de la habitación y suministros (34 puntos); el tamaño y vista escénica de las
habitaciones (50 puntos); calidad de los muebles y acabados (35 puntos); lo referente
al equipamiento y las telecomunicaciones (64 puntos); el servicio y aparato de TV (25
puntos); el confort del mobiliario (17 puntos) y; el ruido en la habitación (18 puntos).
Para la “Comunicación”, se consideran las guías de servicios e información que se

otorgan (10 puntos), atención a quejas (35 puntos), capacitación (45 puntos), responsabilidad
social (40 puntos) que da una puntuación máxima de 130 puntos.
Respecto a la variable “Alimentos y bebidas”, se consideran la variedad de ocasiones

en que se ofrece el servicio (18 puntos), el servicio de meseros (25 puntos), room service
(18 puntos), estandarización para la preparación de alimentos (42 puntos) y la variedad de
alimentos (23 puntos), restaurantes y bares (50 puntos), obteniendo un total de 176 puntos.
En cuestión de “Servicios”, se contempla la operación de elevadores (8 puntos),

actividades recreativas (15 puntos), salas de juntas y centro de negocios (20 puntos), servicio
de banquetes (20 puntos), masajes (20 puntos), servicios complementarios especializados
(63 puntos), animadores (15 puntos), sustentabilidad (60 puntos), accesibilidad (30 puntos),
salones de eventos (18 puntos), otorgando un total de 269 puntos.
Asimismo, para “Áreas públicas” se toma en consideración el sistema de iluminación

del hotel (20 puntos), la piscina (35 puntos), el mobiliario (16 puntos), gimnasio (20 puntos)
y las actividades deportivas (30 puntos); para finalmente obtener 121 puntos como cantidad
máxima.
Finalmente, en cuestión del eje “Control de temperatura”, se toman en cuenta tanto

la refrigeración (25 puntos) como la calefacción (15 puntos) para generar un total de 40
puntos. De esta manera se puede observar que, de acuerdo al desempeño de cada hotel
dentro de los ejes antes presentados, será lo que determine la cantidad de puntos que
acumule para conocer la categoría en la que se encuentra en ese momento. En la sección
de Anexos se presentan los lineamientos del sistema de clasificación hotelera completo.
Hoy en día, Puerto Vallarta es uno de los destinos turísticos seleccionados tanto por
la población mexicana como por los extranjeros, por lo que la demanda de hospedaje es
común. Es por ello que dentro de la Agenda de competitividad de los destinos turísticos
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de México 2013- 2018 se estableció que se preveía una inversión de alrededor de 110
millones de dólares para ampliar la oferta de la zona hotelera en los próximos años. Sin
embargo, al ser la mayoría de los propietarios empresas extranjeras se suele producir fugas
de recursos económicos lo que conlleva escaso impacto en los ingresos locales. Por tal
razón, no existen suficientes programas para incentivar su reinversión ni para atraer nuevos
inversionistas.
No obstante, la estancia ha producido una baja significativa en la ocupación hotelera,

y con ello el gasto promedio del turista. Dicho fenómeno ha llevado al abaratamiento de
los precios de esta actividad, a costa de la calidad de su oferta, en algunos casos. La
estancia media del turista en Puerto Vallarta es de 4.5 noches: 3.6 noches en el caso del
turismo nacional mientras que en el turismo extranjero es de 5.9 noches.
Marco teórico
Recursos humanos
Hablar sobre los recursos humanos (RRHH) en las empresas, hoy en día, se ha convertido
en un tema indispensable para el desarrollo organizacional pues, según una publicación de
Boosting Talent (2019), el capital humano “es una fuente de ventaja competitiva sostenible
para cualquier negocio”, al destacar que una compañía no solo se construye con dinero,
oficinas, máquinas y demás recursos materiales, sino también con personas, con su talento
y capacidad para conseguir lo mejor de los recursos que se poseen.
Como menciona Chiavenato (2017, p.38), las empresas dependen del personal para
que las operaciones se lleven a cabo mediante la planeación, organización, dirección y
control; y solo de esta manera puedan obtener los resultados esperados. Refiriendo que
“Toda organización está constituida por ellas, en quienes basan su éxito y continuidad”.
(Ídem)
Boosting Talent (2019) define al personal como el conjunto de conocimientos,

experiencia, habilidades y la formación académica que tienen las personas que integran la
organización, y que pueden ser utilizadas para alcanzar los objetivos de esta.
Es ahí donde se conoce la verdadera importancia de las áreas de RRHH en las

empresas, Chiavenato (2011, p.96) muestra a esta área como una interdisciplinaria, en la
que intervienen ámbitos variados, desde psicología industrial, derecho laboral, sociología
organizacional, medicina del trabajo, sistemas, entre otras disciplinas igual de importantes.
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Generalmente todas estas “subáreas” por llamarlas de alguna manera influyen

en el proceso que son los recursos humanos, que desempeña en la organización una
tremenda importancia, “la manera de seleccionar personas, de reclutarse en el mercado,
de integrarlas y orientarlas, hacerlas producir (...) es un aspecto crucial en la competitividad
organizacional.” (Chiavenato, 2011, p.100)
Por lo anterior se requiere una estrategia, para mantener una correlación en los
aspectos que envuelven los recursos humanos y sus políticas, según Chiavenato (2011)
podemos dividirlas en 5, la primera relacionada con la integración, mencionando aspectos
de dónde y cómo reclutar, criterios de selección de personal, y la incorporación, la segunda
nos lleva a la parte de la organización, dentro de la colocación, planeación y movimientos,
la tercera parte corresponde a la que se encarga de la retención, criterios de remuneración,
motivación, condiciones del ambiente de trabajo etc., la cuarta división se atañe por la del
desarrollo de los recursos humanos, la renovación constante de la fuerza de trabajo para
el desempeño de las labores, y por último podemos tomar la política de la evaluación, para
mantener un constante control acerca de la adecuación y actualización de las estrategias
empleadas para los procesos de recursos humanos.
Por su parte, no podemos dejar de lado los modelos de gestión de recursos humanos.
Los cuales se definen como aquellos que mantienen un “Carácter sistémico, holístico e
integral y como un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a
través del trabajo de las personas, estableciendo condiciones favorables para que éstas
alcancen también sus propios objetivos. Gestión de Recursos Humanos y el individuo.”
(Aduna Mondragón, García Mata, Chávez Gutiérrez, s.f.)
Citando a Isabel García (2009) en su documento “Las relaciones entre la innovación,

nuevas formas de organización del trabajo y políticas de recursos humanos, el caso de
la industria asturiana”, que a su vez cita a Huerta Arribas, nos habla de que es necesario
mantener un modelo de gestión de las empresas en el que se incorpore la calidad total,
el trabajo en equipo y los grupos de mejora, entre otros conceptos, para generar un
ambiente concordante con las expectativas de los empleados en la empresa.
Cabe resaltar que, como refiere Chiavenato (2017, p. 39), los recursos humanos son
personas, y éstas cuentan con diferencias individuales, lo que significa que cada trabajador
cuenta con características de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y
aptitudes diferentes que, resulta una tarea compleja para las organizaciones el integrarlos
de manera efectiva.
Aunado a esto, sostiene que la conducta de las personas dentro de la organización

depende de ciertos factores internos y externos, como se observa en la siguiente Tabla 4.
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Tabla 4. Factores internos y externos que influyen en la conducta humana

Factores internos Factores externos
Personalidad Ambiente organizacional

Aprendizaje Reglas y reglamentos
Motivación Cultura
Percepción Política
Valores Métodos y procedimientos
Recompensas y sanciones
Grado de confianza
Fuente: Elaboración con base en Chiavenato, I. (2017). La Administración de Recursos Humanos: El

Capital Humano de las Organizaciones (10a edición). México: McGraw-Hill.
Dichos factores resultan ser piedra angular para lograr generar un clima laboral
adecuado para la satisfacción y permanencia de los empleados en las empresas.
Una vez que se han invertido recursos en el reclutamiento y contratación de la

fuerza laboral, se vuelve indispensable para la empresa la retención de los mismos, y lograr
que permanezcan el mayor tiempo posible laborando en la organización, es aquí donde
se encuentra la problemática, el entender qué factores son de importancia para que una
persona decida o no abandonar su empleo.
Este concepto es conocido como rotación de personal, definido como “La fluctuación
de personal entre una organización y su ambiente, es decir, (...) el volumen de personas
que ingresan y que salen de la organización”. (Millán, 2006, p.24)
Según Dessler (2015), cada año, la rotación en la industria de servicios de alimentos

y hospitalarios, como puede ser la hotelería, son de los más altos que hay, con más de la
mitad de los empleados que abandonan, de manera voluntaria, su trabajo.
El mismo Dessler (2015) muestra un estudio en el que se analizan las principales

razones por las que los empleados abandonan una organización. Entre las respuestas con
mayor peso, podemos encontrar las razones de; el salario, las oportunidades de ascenso,
el equilibrio entre la vida personal y el trabajo, el desarrollo de carrera y las prestaciones
médicas.
De acuerdo con el artículo publicado por Fernández (2019), en uno de los últimos
estudios realizados por la compañía Cornerstone OnDemand se mostró que, los empleados
quieren crecer laboralmente. Un 40% de ellos admite que están buscando continuamente
ofertas porque su empresa no permite ese desarrollo, mientras que un 70% considera
esas oportunidades algo muy importante para quedarse. Por tanto, “las organizaciones
tienen que cambiar su visión tradicional y gestionar más eficientemente el talento mientras
potencian un diálogo transparente con su fuerza laboral”.
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Analizando lo anterior, se identifican aspectos importantes para la retención del

personal, como pueden ser la retribución salarial, la motivación y el ambiente de trabajo
Sin duda, uno de los aspectos más importantes que influyen en la atracción y
retención de personal es lo referente a la retribución salarial pues, como menciona Porret
(2014), lo esencial de la retribución es la compensación económica al trabajador por su
labor, debido a que el contrato de trabajo persigue una contraprestación básicamente de
“dinero” para la satisfacción de las necesidades de las personas contratadas.
Abriendo un paréntesis para este tema, es necesario resaltar que las necesidades,
y su satisfacción, por parte del empleado son de una importancia crucial, según la teoría
de Maslow, se pueden jerarquizar las necesidades conforme a 5 niveles, como se muestra
en la figura 1.
Figura 1. Jerarquía de las necesidades humanas de Maslow
Auto-
realización
Necesidades
Estima secundarias
Sociales
Seguridad
Necesidades
primarias
Fisiológicas
Fuente:Elaboración con base en Chiavenato, I. (2017). La Administración de Recursos Hhumanos: El

Capital Humano de las Organizaciones (10a edición). México: McGraw-Hill.
Para el caso de los recursos humanos en una empresa, se convierte en una

oportunidad la de preocuparse por los 2 niveles superiores del trabajador. Asimismo,
la remuneración debe ser capaz de solventar las necesidades primarias y sociales del
empleado.
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Algunas de las características que tiene el sueldo o salario del personal es que influye
en casi todos los comportamientos de la organización: eficacia, absentismo, productividad,
calidad y cumplimiento de los objetivos previstos. (Porret, 2014, p.308)
Asimismo, establece que la política salarial1 de una empresa debe buscar los
siguientes objetivos:
• Atraer y mantener en el trabajo a los empleados más capacitados y eficientes.

• Compensarles en función del trabajo que se les exige.
• Permitirles satisfacer sus necesidades económicas de índole familiar y social. (Ibídem,
p. 311)
Por esta razón, es importante perseguir la equidad y competitividad salarial tanto

de manera interna en la organización como en el mercado de trabajo, para lo que se
requiere que las organizaciones se mantengan informadas respecto a la oferta externa,
puesto que el no cuidar dichos aspectos conduce al incremento de rotación, absentismo
laboral, a conflictos individuales o colectivos por parte de los empleados y, al abandono de
la organización para su incorporación a otras. (Ibídem, pp. 312-313)
Por otro lado, otro aspecto a tomar en cuenta es el de la motivación, Chiavenato

(2017) señala que la motivación es aquello que impulsa a los seres humanos a actuar, y
que da inicio a las tendencias en el comportamiento humano, estas motivaciones ocurren
como consecuencia de un estímulo, ya sea interno o externo.
Los recursos humanos juegan un papel importante en la introducción de motivadores

externos a los empleados, “Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la
satisfacción a su necesidad, y por lo tanto la descarga de la tensión producida por ella.”
(Chiavenato, 2017, p.43)
Existen planteamientos teóricos que nos señalan algunas estrategias acerca de

cómo mejorar el desempeño por medio de una buena gestión de los recursos humanos, y
un interés de la empresa por los empleados y su desempeño.
Planteamientos teóricos
En el libro titulado “Recursos humanos para turismo” (Pardo y Luna, 2007) se mencionan
dos de las principales teorías que han aportado en los últimos años solidez científica
a la disciplina de los RRHH: La Teoría de los costes de transacción y la Teoría de los
recursos y capacidades. La primera analiza los tipos de costos que se producen en una
organización. En cuanto a recursos humanos, el tema que afecta es el de las limitaciones
1 Se entiende como política salarial al conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y
filosofía de la organización respecto de los asuntos de remuneración de sus colaboradores. Chiavenato
(2017, p. 260)
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del comportamiento humano, las cuales tienen que ver con la racionalidad limitada y el
oportunismo. Entendiéndose como “racionalidad limitada” a la falta de información de
los agentes decisores y las propias limitaciones humanas de todo individuo en la toma de
decisiones. Mientras que el “oportunismo” es una actitud que aprovecha al máximo las
circunstancias para obtener el mayor beneficio posible sin tener en cuenta otra serie de
consideraciones éticas o morales.
Por otro lado, la Teoría de los recursos y capacidades se establece que:
a) Cada empresa es heterogénea, ya que posee diferente dotación de

recursos, producto de su historia, suerte y decisiones pasadas, sobre los
que se puede sustentar su ventaja competitiva;
b) Puede mantener esta heterogeneidad a lo largo del tiempo; es decir, la
ventaja competitiva puede ser sostenible, lo que le proporcionará una
renta a largo plazo (Fernández y Suárez, 1996).
El planteamiento clave de esta teoría es que los recursos, caracterizados por su
rareza, inmitabilidad y especificidad, son los que permiten que la empresa consiga una
ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Grant propuso un esquema compuesto por cinco etapas para formular la ventaja
competitiva basado en la teoría de los recursos y capacidades. Dicho planteamiento se
muestra en la figura 2.
Figura 2. Teoría de los Recursos y Capacidades
4. Seleccionar estrategias que

aprovechen mejor las capacidades
Estrategia
de la empresa, en la relación con
sus oportunidades externas
3. Evaluar el potencial de
generación de renta de los
Potencial para una
recursos/ capacidades e términos
ventaja competitiva
de su potencial para crear,
sostenible 5. Identificar las carencias de
mantener y desarrollar una
ventaja competitiva recursos (gaps) que se necesitan
cubrir. Invertir en reponer,
aumentar y mejorar los recursos
2. Identificar las capacidades de la básicos de la empresa.
empresa: Capacidades
¿Qué puede hacer la empresa?
1. Identificar los recursos de la

empresa y localizar las fortalezas
Recursos
y debilidades relativas, respecto a
los competidores
Fuente: Grant (1991). Recursos humanos para turismo. Madrid: PEARSON EDUCACIÓN S.A.
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La motivación del personal depende de diversos aspectos, Herzberg, citado por

Chiavenato (2017), establece en su Teoría de los dos factores de Herzberg que dicha
motivación requiere de factores higiénicos y motivacionales para la satisfacción de
un empleado en su puesto, es decir, del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes que implica.
a) Los factores higiénicos constituyen el contexto del puesto y se refieren a las condiciones
que rodean a la persona en su trabajo; comprenden las condiciones físicas y ambientales
del empleo, salario, beneficios sociales, políticas de la empresa, tipo de supervisión, clima
de las relaciones entre dirección y empleados, reglamentos internos, oportunidades, entre
otras. No obstante, estos factores tienen una capacidad muy limitada para influir de manera
poderosa en la conducta de los empleados, lo que indica que solo se destinan a evitar la
insatisfacción en el medio o amenazas potenciales al equilibrio. Estos comprenden:
• Condiciones de trabajo y bienestar

• Políticas de la organización y administración
• Relaciones con el supervisor
• Competencia técnica del supervisor
• Salario y remuneración
• Seguridad en el puesto
• Relaciones con los colegas
b) Los factores motivacionales se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las
obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción duradera
y un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. Si los factores
motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, la reducen. Estos son:
• Delegación de responsabilidad
• Libertad para decidir cómo realizar una labor
• Posibilidades de ascenso
• Utilización plena de las habilidades personales
• Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos
• Simplificación del puesto (por quien lo desempeña)
• Ampliación o enriquecimiento del puesto
Dichos factores se pueden observar en la siguiente figura 3.
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Figura 3 Teoría de los dos factores: la satisfacción y la insatisfacción como dos continuos separados.
Ninguna satisfacción
(-) Factores motivacionales (+) Máxima satisfacción
(neutralidad)
Máxima insatisfacción (-) Factores higiénicos (+) Ninguna insatisfacción
Fuente: Chiavenato, I. (2017). La administración de recursos humanos: el capital humano de las

organizaciones (10a edición). México: McGraw-Hill.
De esta manera, el autor concluyó que los factores responsables de la satisfacción

profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la
insatisfacción profesional. Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la insatisfacción,
sino carecer de satisfacción profesional. Por eso propuso como solución el enriquecimiento
de las tareas ( job enrichment), que consiste en ampliar deliberadamente los objetivos, las
responsabilidades y el desafío de las actividades del puesto.
Contextualización
Actualmente existen muchos modelos de incentivación para aumentar la productividad

del capital humano, no obstante, en ocasiones se omiten variables de gran importancia
tales como la calidad del trabajo, la satisfacción del empleado, la identificación con la
empresa, el clima laboral, entre otras. Dichas variables deben ser consideradas dentro del
Sector Servicios ya que el contacto colaborador-cliente siempre está presente y la atención
brindada por un trabajador satisfecho dará como resultado una experiencia agradable
para los consumidores.
De acuerdo al Censo Económico 2014 del INEGI, se observó que los servicios de
Hoteles y restaurantes los hombres son superados en número por las mujeres, pues el
personal femenino ocupado representó el 54.5%. Asimismo, se muestra el porcentaje por
la categoría ocupada en el sector servicios según su sexo en la siguiente figura 4.
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Figura 4. Personal ocupado en Servicios por categoría, según sexo 2013

Hombres Mujeres
Personal operativo
Empleados administrativos,
contables, dirección
Propietarios, familiares y
otros trabajodores sin
pago
Personal suministrado por
otra razón social
Personal por comisiones
Fuente: Extraída de INEGI. (2014). Los hombres y las mujeres en las actividades económicas Censos
Económicos 2014.
Hablar de hotelería es hablar de turismo y, en el caso de México, se sabe que

esta industria se ha convertido en uno de los soportes del crecimiento y en uno de los
cimientos estratégicos para orientar el panorama económico futuro del país, puesto que
su contribución se percibe de manera notoria dentro del PIB y en la generación empleos
(Méndez y López, 2015, p. 4).
Por su parte, en el artículo Las 6 Actividades Económicas de Jalisco Principales

publicado por Santiago Contreras en la revista Lifeder, se muestra que Jalisco es uno de
los estados más prósperos para el crecimiento económico, debido a que en el año 2015 la
Inversión Extranjera Directa en el estado fue de tres millones de dólares aproximadamente,
monto que representó el 8.8% del ingreso productivo nacional. Además, menciona que el
turismo en el estado ha incrementado constantemente en los últimos años, pues en 2016,
Jalisco recibió más de 16 millones de visitantes en sus principales zonas turísticas entre las
cuales se encuentra Puerto Vallarta.
No obstante, se ha observado un incremento mayor al promedio nacional en

cuestiones de rotación de personal en los últimos años para el municipio de Puerto Vallarta.
De acuerdo al Estudio de tendencias de Sueldos y Empleo 2019 realizado por la firma
Sistemas humanos en el que se realizaron más de 50 encuestas a personal profesional
de RRHH en la República Mexicana en empresas de varios sectores con operaciones a
nivel nacional, se obtuvo que el índice promedio de rotación de personal del 2017, de
acuerdo a las empresas participantes, fue del 17% teniendo como principales motivos los
mencionados en la figura 5.
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Figura 5. Causas de Rotación
Sueldo
Crecimiento profesional
Por sus jefes
Prestaciones
Ambiente laboral
Sistancia trabajo casa
Problemas familiares y de salud
Horarios
Otros
Fuente:Elaboración con base en el Estudio de tendencias de Sueldos y Empleo 2019. Sistemas

Humanos (2018). Tomado de: https://www.shdemexico.com/estudio-de-tendencias-salariales-2019/
09 de Julio de 2019.
Cabe señalar que dentro de la categoría “otros” incluyen proyectos, indisciplina,

jubilación e incumplimiento de metas.
Para el caso de Puerto Vallarta, José Arturo Cruz Castellanos, gerente de RRHH del
Hotel Barceló, mediante una entrevista realizada por el periódico Tribuna de la Bahía (2018),
mencionó que, en la ciudad, la rotación de personal promedio es del 35% mientras que
el ideal debería ser menor al 10% y dichas cifras no afectan únicamente al sector hotelero,
sino a los demás sectores. Adicional a esto, hace énfasis en que el principal motivo de la
rotación es el choque generacional ya que en la actualidad los jóvenes no aceptan las
vacantes propuestas ya que sus planes no concuerdan con los empleos ofertados.
Hay que mencionar, además, que el Estudio de tendencias de Sueldos y Empleo 2019
presenta el porcentaje de personal contratado por Outsourcing. Carlos Hurtado Valdez
(2019) explica que: “el outsourcing, es una empresa que se encarga de prestar servicios
a otras, en factor humano. Se trata de un servicio que grandes empresas contratan para
realizar otros trabajos y cumplir con los objetivos que esa empresa necesita”. El estudio
revela que el 33% del personal es contratado mediante esta modalidad, mientras que el
67% sigue siendo contratado de la manera tradicional.
Mientras que el Censo Económico del INEGI (2014) señala que sobresale dentro
del Sector servicios el personal ocupado mediante tercerización el sector de Hoteles y
Restaurantes con un 25.2%.
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El outsourcing cada vez es más común dentro de las empresas ya que les permite
reducir gastos; sin embargo, en la mayoría de las ocasiones el colaborador es quien se ve
afectado puesto que disminuyen los beneficios que establece la ley.
Por esta razón el objetivo de la presente investigación es identificar las razones por
las cuales las personas pudieran buscar nuevas oportunidades laborales y así, disminuir la
rotación de personal en el sector hotelero.
Conclusión general
A partir de la información recabada durante la investigación se llegó a las siguientes

conclusiones a continuación expuestas.
El objetivo de la investigación es identificar los factores por los cuales el personal

suele buscar nuevas ofertas laborales. Los trabajadores encuestados, en su mayoría, son
personas jóvenes en un rango de edad de los 20 a los 30 años, con un nivel de educación
de preparatoria o licenciatura, quienes reciben las prestaciones laborales obligatorias que
la ley establece deben recibir los empleados, no obstante, les gustaría recibir prestaciones
adicionales a las que actualmente se les ofrece. Cumpliendo con lo antes mencionado
por Dessler, respecto a las principales razones por las que los empleados abandonan una
organización al destacar: Fondo de ahorro, Apoyo por defunción, Transporte, Viajes y
Salario.
Uno de los reactivos preguntaba cuál debía ser la cantidad en dinero ofrecida
mensualmente por otra empresa para que la consideraran, a lo que los encuestados
respondieron en un rango que va desde los $500 hasta los $6,000. Observando una gran
brecha determinante para evitar que los empleados cambien de empleo por una “mejor”
oferta de trabajo en relación con un salario más alto.
Un aspecto considerado dentro de los lineamientos a evaluar en una escala que

va desde Totalmente de acuerdo a Totalmente en desacuerdo era el salario, si consideran
es un buen sueldo, el cual les permite cubrir sus necesidades familiares y personales
sin problema alguno, a lo que afirma la mayoría ser suficiente para sus actividades. No
obstante, afirman que si se les presenta una mejor oferta laboral cambiarían de empleo,
ya que uno de los objetivos que persiguen es el crecimiento en el área dentro de la cual
laboran.
En cuanto al ambiente laboral, en general es bueno, se sienten motivados por su

equipo de trabajo, así como por sus jefes. Consideran que las actividades que realizan son
valoradas y la relación que llevan dentro de sus puestos es agradable.

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Factores de la calidad de vida laboral y la
productividad (desde una perspectiva teórica)
Brenda Yudith Adame Valle & Manuel Ernesto Becerra Bizarrón
Resumen
El presente capítulo comprende un análisis de los factores de la calidad de vida laboral

y la productividad desde una perspectiva teórica, en primer lugar, se desarrollarán las
teorías con las cuales se sustenta la investigación y posteriormente los modelos con sus
diferentes autores, además de describir algunos de los estudios que fueron realizados por
otras personas, esto con la finalidad de comparar la ideología de las teorías con la realidad
que actualmente se vive en las empresas.
Palabras clave: factores de calidad de vida laboral, productividad.
Abstract
This chapter includes an analysis of the factors of the quality of work life and productivity
from a theoretical perspective, first, the theories with which the research is based and then
the models with their different authors will be developed, in addition to describing some of
the studies that were carried out by other people, this in order to compare the ideology of
theories with the reality that is currently lived in companies.
Keywords: factors of quality of work life, productivity.
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Introducción
La calidad de vida laboral es un tema de gran importancia y preocupante a la vez, ya

que aún en la actualidad existen empresas que dejan de lado las necesidades de sus
colaboradores y se centran solo en el crecimiento y productividad de la organización, sin
comprender que de esto depende en gran medida el desempeño que los empleados
proporcionan dentro de la empresa, así como la productividad de estos, por tanto, el
propósito del desarrollo de este capítulo.
Además, se desarrollará un acercamiento teórico, es decir, se describirán las

teorías y modelos respecto a la Calidad de vida laboral y la Productividad, así como la
metodología que se utilizó, es decir, el proceso de cómo se llevó a cabo esta investigación,
su enfoque, método y demás, por otra parte, se plasman los resultados obtenidos una vez
comprendida la teoría, y finalmente se desarrollaran las conclusiones a las cuales se llegó
en este capítulo.
Metodología: estudio documental
La tecnica utilizada para el desarrollo de este capitulo fue documental pues según Ortíz
(2004), el documental es el testimonio filmado de los hechos; es una forma de comunicación
directa para acercarse a la realidad y dar fe de ella lo más exacata posible; el documental
es un instrumento de recolecipon de información que permite describir el significado de un
recorte de la realidad, fáctica, contextual, para hacer posteriormente una reconstrucción o
concatenación con otros hechos.
Marco teórico
Calidad de vida laboral
En la década de los 80, la CVL fue definida como un todo que abarcaba cualquier esfuerzo
de la organización orientado a la efectividad organizacional, es decir, el remedio a los
problemas de calidad, competencia internacional, quejas, disminución de la productividad,
entre otros (Da Silva, 2006).
La realización de diferentes actividades a nivel empresarial requiere intervenciones

efectivas, para alcanzar productividad y con ello fortalecer la organización. Esto amerita
calidad, entendida como: “el conjunto de las aspiraciones de los individuos que tienden
al bien común (empresa - individuo), respaldado por los factores económicos, políticos,
sociales y culturales, de tal forma que se logre la superación del nivel de vida individual,
dentro del marco de la responsabilidad conjunta y de normas institucionales y democráticas”
(Gómez, Gongora, & Mesen, 1996).
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FACTORES DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL Y LA PRODUCTIVIDAD (DESDE UNA
PERSPECTIVA TEÓRICA)
Fernández, (1999) señala que la CVL es el grado de satisfacción personal y profesional

existente en el desempeño del puesto de trabajo y en el ambiente laboral, que surge
por un determinado tipo de dirección y gestión, condiciones de trabajo, compensaciones,
atracción e interés por las actividades realizadas y el nivel de logro y autodesarrollo
individual y en equipo.
Sánchez, (2003) comenta que, muchos investigadores, se refieren a la CVL,

asociándola con la productividad: refiriendo conceptos como: “Máximo rendimiento
sostenible” (Holbeche, 2006; citado por Ramstad, 2009), “Productividad sostenible”
(Huzzard, 2003; citado por Ramstad, 2009) o “Sistemas de trabajo sostenibles” (Docherty,
2002; citado por Ramstad, 2009). Argumentan que la productividad sostenible no viene
a costa del bienestar del empleado y que el objetivo del desarrollo organizacional es
hacer el trabajo y las operaciones agradables desde el punto de vista del empleado. A la
larga, puede ser difícil mantener el buen crecimiento de la productividad sin un desarrollo
favorable en la CVL y al contrario (Ramstad, 2009).
De igual manera, Lawler (1982) define la CVL en términos de las características del
empleo y las condiciones de trabajo. Destaca que la dimensión fundamental de la CVL en
toda la organización es mejorar el bienestar de los empleados y la productividad.
De acuerdo con Davis & Cherns, (1975) citado por Sánchez (2003), la calidad de vida
en el trabajo no sólo se encamina a aumentar la productividad de la empresa, sino también
a la identificación de los empleados, al sentido de pertenencia y al orgullo por el trabajo.
Cuando una organización se preocupa por CVL, el trabajador experimenta sentimientos
positivos hacia su trabajo y sus perspectivas de futuro, se encuentra motivado para
permanecer en su puesto de trabajo, siente que su vida laboral encaja con su vida personal,
percibe que existe un equilibrio entre las dos, de acuerdo con sus valores personales y
a su vez se logra incrementar la efectividad organizacional. Esta motivación se puede
lograr mediante recompensas monetarias y no monetarias, además de oportunidades de
desarrollo personal (Lara, Maraboli y Moraleda, 2009).
Del mismo modo, Heskett, Sasser & Schlesinger (1997) definen la CVL como los
sentimientos que tienen los empleados con respecto a sus puestos de trabajo, colegas
y organizaciones los cuales encienden una cadena que conduce al crecimiento de las
organizaciones y la rentabilidad. Un buen sentimiento hacia su trabajo significa que
los empleados se sienten felices haciendo el trabajo que llevará a un ambiente laboral
productivo.
Asociado a lo anterior, Rethinam & Ismail, (2008) delimitan la CVL como la

efectividad del ambiente de trabajo que transmite las necesidades organizacionales y
personales de manera significativa, a la configuración de valores de los empleados que
apoyan y promueven mejor salud y bienestar, la seguridad laboral, la satisfacción laboral,
el desarrollo de competencias y el equilibrio entre el trabajo y la vida no-laboral.
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Toro (2001), manifiesta que la Calidad de vida laboral, supone la existencia objetiva
de condiciones de trabajo que promueven en las personas bienestar y desarrollo. Delimita
que se trata de todas aquellas realidades y circunstancias ciertas como el esquema de
retribución, las condiciones de salubridad, seguridad e higiene, la calidad de vida del
ambiente social, la calidad del liderazgo, la calidad del diseño del trabajo, el nivel de
empoderamiento, la variedad y el atractivo de la tarea, las posibilidades de movilidad en
la organización, los beneficios, la vinculación a la empresa, el trato equitativo y, en general
todas las circunstancias que vive cotidianamente la persona en el trabajo.
Así mismo, incluye la percepción y la evaluación subjetiva que la persona hace

de tales circunstancias. De ese modo, la CVL compone las realidades que cumplen tres
condiciones: ser reales, ser percibidas y ser valoradas positivamente por las personas (Davis
& Cherns, 1975).
Productividad
La productividad laboral es la relación entre el resultado de una actividad y los medios que
han sido necesarios para obtener dicha producción (Grifol, 2017). Además, la productividad
laboral es una medida de eficiencia de una persona, máquina, factoría, sistema, etc. en la
conversión de los insumos en productos útiles. El management debe establecer procesos
de control para mantener o mejorar la productividad laboral que es aquella ligada al
desempeño de las personas y a la relación coste laboral vs. Beneficio (LosRecursosHumanos.
com, 2015).
Por otro lado, Koontz, (1999) citado por, Camacho & Higuita, (2013) indica que,
desde la perspectiva económica podría argumentarse que la eficiencia está relacionada
con el uso racional de los recursos. Sin embargo, desde una perspectiva integral, es posible
pensar productividad como el resultado obtenido por una organización al trabajar con
calidad, considerando los aspectos tecnológicos, organizativos y motivacionales del recurso
humano (Cadenilla & Pezo, 2005). De esta forma, la Comisión de Calidad y Productividad
Empresarial concibe productividad como el beneficio integral que obtiene una empresa y
sus trabajadores, al satisfacer las necesidades de sus clientes y contribuir con el desarrollo
social y económico de su país.
Evolución del pensamiento administrativo
Según Chiavenato (2006) en la época de la administración científica o cientificismo, se

pretendía lograr una alta productividad en las empresas sin importar el factor humano.
Fayol fue un cientificista que prestó especial atención a las tareas administrativas y a su
planeación, pero nunca mencionó la importancia que tiene en factor humano en su
desarrollo.
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Además, el humano relacionismo (Escuela de las relaciones humanas o

administración humanística) aparece en los Estados Unidos como un movimiento de
oposición al cientificismo. Aparece en el año de 1920, y tiene su origen en la necesidad
de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Está integrada por
un grupo de sociólogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento
humano (Chiavenato, 2006).
De igual manera Chiavenato (2006) comenta que, Elton Mayo: En una compañía
“Western Electric ubicada en el barrio de Hawthorne Chicago, se toma la decisión de hacer
un estudio psicológico y sociológico para conocer la influencia que tiene ciertos factores
como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo
inician un grupo de sociólogos y psicólogos.
Según Chiavenato (2006) las aportaciones de Elton Mayo fueron las siguientes:
a) Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas

administrativas.
b) Demostró la importancia de la comunicación.
c) Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la
empresa.
d) Una crítica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados
a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tenía la misma
clase social y una cultura similar y nunca tomó en cuenta que estos factores
afectan el comportamiento del ser humano.
Teoría de las relaciones humanas
Según Chiavenato (2006) la Teoría de las Relaciones Humanas (o Escuela Humanista de

Administración) surgió en Estados Unidos, como consecuencia de las conclusiones del
experimento de Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo y colaboradores. Fue un
movimiento de reacción y oposición a la Teoría Clásica de la Administración.
Por otra parte, para Gallaga (2003) la teoría de las relaciones humanas (también
denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y
sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue básicamente un movimiento
de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. La teoría de las relaciones
humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización
del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los
cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
Además, Chiavenato (2006) comenta que, la teoría de las relaciones humanas

muestra los siguientes factores importantes para la satisfacción de los empleados dentro
de las organizaciones:
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a) Motivación
La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. La

administración científica se basaba en la concepción de homo economicus, según la cual
el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda de dinero y
por las recompensas salariales y materiales del trabajo; por tanto, el enfoque clásico de la
administración se fundamentaba en esa teoría de la motivación. El experimento realizado
en Hawthome demostró que la recompensa salarial (aun cuando se efectúe sobre bases
justas o generosas) no es el único factor decisivo para la satisfacción del trabajador en la
situación laboral.2 Elton Mayo y su equipo propusieron una nueva teoría de la motivación,
opuesta a la del homo economicus: el ser humano es motivado no sólo por estímulos
económicos y salariales, sino también por recompensas sociales y simbólicas. La figura 1
muestra las etapas del ciclo motivacional que resulta en la satisfacción de una necesidad.
Figura 1. Etapas del ciclo motivacional que resulta en la satisfacción de una necesidad.
Equilibrio
Estimulo o
Satisfacción
incentivo
Comportamiento Necesidad
Tensión
Fuente: Chiavenato, (2006). Introducción a la teoría general de la administración (Séptima edición

ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.
b) Liderazgo
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, ya sea en las

empresas o en cada uno de sus departamentos. También es esencial en las funciones de
la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber
conducir a las personas, esto es, ser líder. La Teoría de las relaciones humanas comprobó la
enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas.
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Figura 2. Niveles de la moral y las actitudes resultantes
Fanatismo
Moral elevada
Euforia
Actitudes positivas
Satisfacción
Optimismo
Cooperación
Cohesión
Colaboración
Aceptación de los objetivos
Buena voluntad
Identificación
Actitudes negativas
Insatisfacción
Pesimismo
Oposición
Negación
Rechazo de los objetivos
Mala voluntad
Resistencia
Dispersión
Abulia
Moral baja
Agresión

c) Comunicación
En la Teoría de las relaciones humanas, la comunicación es importante para la

relación interpersonal y para explicar con claridad, a los subalternos, las razones de las
decisiones tomadas. Éstos deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz
de satisfacerles las necesidades, A su vez, los superiores deben recibir de los subordinados
un flujo de comunicación capaz de darles una idea precisa de lo que sucede. En este
contexto, es necesario que el administrador revise el trabajo de sus subordinados con
periodicidad para evaluarse desempeño y sus habilidades. Esta necesidad de evaluación
se fundamenta en tres aspectos:
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a) Las personas trabajan mejor cuando conocen los estándares de su trabajo.

b) La organización es más eficiente cuando el empleado y el jefe saben cuáles
son las responsabilidades y los estándares de desempeño que la empresa
espera de ellos.
c) Cada persona puede ser ayudada para que dé la. máxima contribución a
la empresa y utilice el máximo de sus habilidades y capacidades. La figura
3 muestra los principales propósitos de la comunicación como actividad
gerencial.
Figura 3. Principales propósitos de la comunicación como actividad gerencial.
Proporcionar la información Proporcionar las actividades

Una mejor comunicación
y la comprensión necesarias necesarias para la
conduce a un mejor
en la actividad de las motivación, cooperación y
desempeño en los cargos
personas satisfacción en los cargos
+ =
Habilidad para trabajar Voluntad para trabajar Trabajo en equipo

d) Organización informal
Los conceptos fundamentales de la Teoría de las relaciones humanas fueron

expuestos por Roethlisberger y Dickson, que relatan con detalle el experimento realizado
en Hawthorne. Los dos verificaron que el comportamiento de las personas en el trabajo
no podía ser comprendido si no se tenía en cuenta la organización informal desarrollada
en la empresa.
El conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se

denomina organización informal, en contraposición a la organización formal, constituida
por la estructura de órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc., de la
organización. El comportamiento de los grupos sociales de una empresa está condicionado
por dos tipos de organización: la organización formal (o racional) y la organización informal
(o natural). Existen procesos sociales relacionados con la consecución de los objetivos de
la empresa, los cuales culminan en la organización formal. Esta se rige por las prácticas de
la empresa, por las especificaciones y estándares para conseguir objetivos que la empresa
puede modificar. La organización formal tiene un carácter esencialmente lógico.
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Por otro lado, existen procesos espontáneos de evolución social sin objetivos
determinados, conscientes o precisos, que conducen a la organización informal. Esta última
se manifiesta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en las normas
sociales. La organización informal se reconoce en las actitudes y disposiciones basadas en
la opinión, en el sentimiento y en la necesidad de “asociarse”, y no se modifica con rapidez
ni procede de la lógica.
e) Dinámica de grupo
La dinámica de grupo es uno de los temas predilectos de la Teoría de las relaciones

humanas. Kurt Lewin, el: fundador de la Escuela de la dinámica de grupo, introdujo el
concepto de equilibrio “casi estacionario” en los procesos grupales para referirse al campo
de fuerzas existentes en los grupos las cuales originan procesos de autorregulación
y mantenimiento del equilibrio. Así como el aspecto fisiológico del cuerpo humano se
mantiene relativamente estable gracias a los procesos reguladores, un grupo puede
compensar la ausencia de un colega aumentando la contribución de los demás miembros.
Los procesos grupales y los hábitos sociales no son estáticos, sino vivos y dinámicos.
La escuela de la dinámica de grupo desarrolla la proposición general según la cual

“el comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores de la persona se originan
en los grupos a los cuales pertenece. Según los autores de la Teoría de las relaciones
humanas, la supervivencia de nuestra civilización dependerá de la capacidad del hombre
para crear invenciones sociales (organizaciones participativas) capaces de aprovechar las
energías físicas del ser humano para uso constructivo de la sociedad. Es preciso cambiar
el comportamiento de las personas y sus relaciones para que se acepten y respeten
recíprocamente, sin que importen raza, religión, política o nacionalidad. En consecuencia,
sugieren una tecnología social que desarrolle programas de cambio social.
f ) Relaciones humanas en el trabajo
Los grupos se caracterizan por las relaciones humanas que establecen sus miembros.
Las relaciones humanas son los contactos conscientes establecidos entre las personas y Los
grupos, los empleados y sus colegas, los subordinados y sus jefes, los elementos de una
sección y los de otra. Administrar personas, individualmente o en grupos, para obtener
el mayor rendimiento de la fuerza laboral con la máxima satisfacción y el mínimo de
desgaste, pasó a ser Uno de los mayores problemas de la empresa. El administrador debe
crear condiciones para que la empresa y el personal alcancen sus objetivos respectivos. La
figura 4 muestra el enfoque manipulador de las relaciones humanas.
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Figura 4. Enfoque manipulador de las relaciones humanas.
Administración
Incentivos Sistemas de Patrones de

sociales comunicación liderazgo
Participación Objetivos de la
Organización
Individuo Grupo social en las organización
informal
decisiones formal

Orígenes de la teoría de las relaciones humanas
Además, Chiavenato (2006) menciona que, La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus
orígenes en los siguientes hechos:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la Administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándola a los nuevos
patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teoría de las Relaciones
Humanas se reveló como un movimiento típicamente estadounidense vuelto hacia la
democratización de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de
su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones
industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la
Teoría Clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurí
Leivin fueron fundamentales para el humanismo en la administración Elton Mayo es el
fundador de esta escuela. Dewey y Lewin también contribuyeron a su concepción y la
sociología de Pareto fue fundamental.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo
la coordinación dé Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por
la Teoría Clásica de la Administración. En la figura 5 se muestran las funciones de la
organización industrial.
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Figura 5. Funciones de la Organización Industrial
Función económica: producir bienes y Equilibrio

servicios externo
Organización
industrial
Función social:
Equilibrio
Proporcionar satisfacción a sus interno
participantes

• El experimento de Hawthorne marca, a lo largo de su duración, el inicio de una nueva

teoría cargada de valores humanistas en la administración, trasladando la preocupación
por la tarea a la preocupación por las personas.
• Las conclusiones del experimento de Hawthorne incluyeron nuevas variables en el
diccionario de la administración: la integración social y el comportamiento social de
los empleados, las necesidades psicológicas y sociales y la atención hacia nuevas
formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales
y de la llamada organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro
de las organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales y no racionales del
comportamiento de las personas y la importancia del contenido del puesto para las
personas que lo realizan.
• En la orientación humanista, los investigadores se encuentran con la civilización
industrializada que hace que las personas se preocupen exclusivamente por su
supervivencia financiera y por más eficiencia para obtener el lucro. De esta manera
todos los métodos van hacia la eficiencia y no hacia la cooperación humana y mucho
menos hacia objetivos humanos. A esto se debe la necesidad de un tratamiento
profiláctico y preventivo del conflicto industrial: el choque entre los objetivos de las
organizaciones y los objetivos individuales de los colaboradores.
• Por tanto, resulta indispensable conciliar y armonizar las dos funciones básicas de las
organizaciones industriales: la función económica (producir bienes o servicios para
garantizar el equilibrio externo) y la función social (proporcionar satisfacciones a los
participantes para garantizar el equilibrio interno).
Aportaciones de la teoría de las relaciones humanas
Por otra parte, Chiavenato (2006) comenta que, con la Teoría de las relaciones humanas
surgió otra concepción sobre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los
aspectos siguientes:
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1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y
temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia
de muchos factores motivacionales.
2. Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en
los grupos sociales en que interactúan. Si hay dificultades en la participación y las
relaciones con el grupo, aumenta la rotación de personal (turnover), baja la moral,
aumenta la fatiga psicológica, y se reducen los niveles de desempeño.
3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y liderazgo. El
supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad, estándares elevados
de desempeño y compromiso con los objetivos de la organización.
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los
miembros y controlan de modo informal los niveles de producción. Este control social
puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.) o negativas
(burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etcétera).
El surgimiento de la Teoría de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al

repertorio administrativo: se habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización
informal, dinámica de grupo, etcétera, y se critican con dureza y se dejan a un lado
los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo,
departamentalización, principios generales de administración, etc. De repente, se comienza
a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden el paso al psicólogo
y al sociólogo. El método y la máquina pierden primacía ante la dinámica de grupo; la
felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista, pues el homo económico cede
el lugar al hombre social. Esta revolución en la administración, que destacó el carácter
democrático de ésta, ocurrió en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El énfasis en
las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas (Chiavenato, 2006).
Al Kurt Lewin: Su teoría se basa en dos aspectos importantes, la motivación y la

frustración. Considera que el campo dinámico del individuo abarca también el aspecto
psicológico y que este afecta la productividad de la organización, que el ser humano tiene
afectaciones positivas y negativas y que en la mayoría de los casos acepta y atrae las
situaciones positivas y rechaza las negativas. Realizó investigaciones sobre motivación,
e investigo la tensión, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al
logro de sus objetivos (Chiavenato, 2006).
Mary Parker Follet: Nació y estudio en Boston, dedicándose a analizar aspectos de

coordinación, administración y mando. Critico a la época científica porque la consideraba
que no tomaba en cuenta el aspecto psicológico del individuo. Su obra: “La Administración
como profesión” en la que influyo el método científico en los aspectos psicológicos. Presto
especial atención a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones
humanas y la afectación que tienen estas en la organización. Sus trabajos no fueron
reconocidos debido a que se consideraba que tenían un contenido poco práctico y por ser
mujer (Chiavenato, 2006).
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Teoría del comportamiento
Para Porto, (2011) los orígenes de la teoría del comportamiento son los siguientes:
• La fuerte y definitiva oposición a la Teoría de las Relaciones Humanas llevo hacia el

conductismo (estudio psicológico de la conducta: aprendizaje, estímulo y respuesta,
hábitos, etc. a partir de una metodología objetiva y científica).
• Surge con el libro: Conducta Administrativa de Herbert. A. Simón.
Por otra parte, Jaramillo (2011) menciona los siguientes orígenes de la Teoría del
Comportamiento.
• La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica,

derivó lentamente hacia una segunda etapa la teoría del comportamiento.
• La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas,
con la cual se muestra eminentemente crítica y severa. Esta teoría rechaza las
concepciones ingenuas y románticas de la teoría de las relaciones humanas.
• La teoría del comportamiento incorpora la sociología de la burocracia y amplió el
campo de la teoría administrativa. Esta teoría también crítica a la teoría de la burocracia,
principalmente en lo que se refiere al modelo de máquina, que aquella adopta para
la organización.
• En 1947 se publica el libro “El comportamiento administrativo”, por Herbert A. Simón,
este libro constituye un ataque indiscriminado a los principios de la teoría clásica y a la
aceptación de las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas. La figura 6
muestra los principales representantes del enfoque del comportamiento.
Figura 6. Representantes del enfoque del comportamiento.
Representantes
Abraham Maslow Herberg Mc Gregor
Fuente: Jaramillo (2011). Enfoque del comportamiento en la administración: Teoría del Comportamiento.
Por otro lado, Chiavenato, (2006) comenta que, los orígenes de la Teoría del
comportamiento de la administración son los siguientes:
1. La fuerte y definitiva oposición de la Teoría de las relaciones humanas (con su énfasis

profundo en las personas) en relación con la Teoría clásica (con su énfasis profundo
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en las tareas y en la estructura organizacional) caminó lentamente hacia una segunda

etapa: la Teoría conductista. Esta última representó un nuevo intento de síntesis de la
teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.
2. La Teoría del comportamiento representa un desdoblamiento de la Teoría de las
relaciones humanas, con la cual se muestra inminentemente crítica y severa. Si bien
comparte algunos de sus conceptos fundamentales, utilizándolos únicamente como
puntos de partida o de referencia y reformulándolos profundamente, la Teoría del
comportamiento rechaza las concepciones ingenuas y románticas de la Teoría de las
relaciones humanas.
3. La Teoría del comportamiento critica la Teoría clásica, y algunos de sus autores ven
en el conductismo una verdadera antítesis a la teoría de la organización formal, a los
principios generales de administración, al concepto de autoridad formal y a la posición
rígida y mecanística de los autores clásicos.
4. Con la Teoría del comportamiento se dio la incorporación de la Sociología de la
burocracia, ampliando el campo de la teoría administrativa. También con relación
con la Teoría de la burocracia, la Teoría del comportamiento se muestra muy crítica,
principalmente a lo que se refiere “modelo de máquina” que aquélla adopta para ‘
representar la organización.
5. En 1947 surge un libro que marca el inicio de la Teoría del comportamiento en la
administración: la conducta administrativa de Herbert A. Simón. El libro constituye
un ataque a los principios de la Teoría clásica y a la aceptación (con las debidas
reparaciones y correcciones) de las principales ideas de la Teoría de las relaciones
humanas. El libro constituye el inicio de la Teoría de las decisiones.
Figura 7. Principales exponentes de la teoría del comportamiento en la administración.
Teoría del
comportamiento en la
administración
Kurt Lewin (1890- Herbert Alexander Abraham Maslow Frederick Herberg

Duglas McGregor Rensis Likert Chris Argyris
1847) Simón (1908-1970) (1923-1881)

Características de la teoría del comportamiento
Además, Porto (2011) menciona las características de La teoría del Comportamiento, las
cuales son las siguientes:
1. Énfasis en las personas: La teoría del comportamiento realinea y redefine los conceptos
de tareas bajo una vestimenta democrática.
2. El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo: El análisis descriptivo, que muestra lo
que es, y el análisis prescriptivo que muestra lo que debe ser, son aspectos importantes
en el estudio de la conducta organizacional.
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3. Profunda reformulación en la filosofía administrativa: Se muestra un nuevo concepto

democrático y humano de “colaboración y consenso” y de “ecualización de poder”
4. La relatividad de las teorías de motivación: Las necesidades y motivos ejercen una
influencia directa sobre la conducta. La conducta humana se genera por necesidades
o motivos.
5. La organización como un sistema de decisiones.
Además, Porto (2011) comenta que, la Apreciación Crítica de la Teoría del

Comportamiento es la siguiente:
• El enfoque más descriptivo (mostrar lo que es) y menos prescriptivo (mostrar lo que
debe ser).
• Profunda reformulación en la Filosofía Administrativa (delegación, equipo de trabajo,
enriquecimiento del cargo, retroalimentación, equipo de trabajo, enriquecimiento del
cargo, retroalimentación, capacitación y desarrollo de personas).
• Dimensiones bipolares (análisis teórico vs. Empírico, Análisis macro vs. Micro,
Organización formal vs. Org. Informal, Análisis cognitivo vs. Afectivo).
Por otra parte, Jaramillo (2011) indica que la teoría del comportamiento hace nuevas
propuestas sobre la motivación humana:
a) La Teoría del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de

la persona.
b) Uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento es la
motivación humana.
c) Explica cómo se comportan las personas con la teoría de las relaciones
humanas la cual, verifica que el hombre es considerado un animal complejo,
dotado de necesidades complejas y diferenciales que orientan y dinamizan
el comportamiento humano, dirigido a ciertos objetivos personales.
Teorías del comportamiento
Además, Jaramillo (2011) comenta que, Múltiples son las teorías que existen en relación con
la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes diferencias:
1. Teorías del contenido: Las teorías del contenido tratan de explicar lo que impulsa la
conducta en base a procesos internos, esta tendencia abarca tres grandes corrientes:
a) Jerarquización de las necesidades, de Maslow: Maslow establece que la

naturaleza humana posee, en orden de predominio cuatro necesidades
básicas y una de crecimiento.
b) Teoría de motivación e higiene, de Herzberg: Esta teoría propone dos niveles
de necesidades:
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• Factores de higiene o insatisfactorios: Evitan la falta de satisfacción, pero

no motivan, tales como: las condiciones físicas y ambientales, en el trabajo,
el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de
supervisión recibida, el clima de relaciones entre la dirección de los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.
• Factores motivadores o satisfechos: Se refiere al contenido del cargo,
las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores
motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de
aumento de productividad en niveles de excelencia.
Cuando los factores motivacionales son óptimos, sube sustancialmente la

satisfacción, cuando son precarios, provocan ausencia de satisfacción.
2. Teorías del aprendizaje o del enfoque externo: Son llamadas también teorías de
la conducta organizacional, se identifica con la teoría X y Y, de McGregor, parten
del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus
consecuencias, son la clave para explicar los estilos de administración.
A. Supuestos de la teoría X:
•Las personas son perezosas e indolentes.
•Las personas rehúyen el trabajo.
•Las personas evaden la responsabilidad para sentirse más seguras.
•Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
•Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.
B. Supuestos de la teoría Y:
•Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
•El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
•Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.
•Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.
•Las personas son creativas y competentes.
Además, Jaramillo (2011) comenta que la crítica a la teoría del comportamiento es

la siguiente:
Énfasis en las personas: pecan por la psicologización de los elementos de la

organización en términos de” racionales y no racionales”, “eficientes y no eficientes”,
“satisfechos e insatisfechos.
Reformulación de la filosofía administrativa, desplaza el estudio de la estructura

organizacional hacia el estudio del comportamiento organizacional, lo cual origina una
mayor humanización de la organización.
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Relatividad de las teorías. Las teorías de la motivación de Maslow y Herzberg

son criticadas por ser muy relativas, ya que ven a los individuos como poseedores de
necesidades o motivos generalizados. A Mcgregor se le crítica la propuesta de una
administración, participativa, donde los individuos son consultados en las decisiones que
deben tomarse con respecto a ellos.
Además, Chiavenato (2006) comenta que, la apreciación crítica de la teoría del

comportamiento: La contribución de la Teoría del comportamiento es importante, definitiva
y no puede ser disuadida. Una visión crítica de la Teoría del comportamiento presenta los
siguientes aspectos:
1. Énfasis en las personas
La Teoría del comportamiento marca definitivamente la transferencia del énfasis en

la estructura organizacional (influencia de la Teoría clásica, Neoclásica y de la Teoría de la
burocracia) para el énfasis en las personas (influencia de la Teoría de las relaciones humanas).
Al transferir el enfoque de los aspectos estructurales y estáticos de la organización para
los aspectos conductistas y dinámicos, la Teoría del comportamiento realinea y redefine
los conceptos de tareas y de estructura bajo una vestimenta democrática y humana. Sin
embargo, en muchos aspectos, los conductistas pecan por la “psicologización” de ciertos
aspectos organizacionales, como es el caso de la Teoría de las decisiones, al considerar
los participantes en términos de “racionales y no racionales”, “eficientes y no eficientes”,
“satisfechos e insatisfechos”. Esa exageración da espacio para las críticas. Lo importante
es que la escuela conductista prosiguió en el análisis de las organizaciones por medio de
conceptos relacionados con la estructura informal, como conducta, cultura, creencias y
valores, relaciones interpersonales, actitudes, deseos y expectativas de individuos y grupos.
Para ella, las personas constituyen el activo más importante de la organización.
2. El enfoque más descriptivo y menos prescriptivo
El análisis descriptivo (que muestra lo que es) y el análisis prescriptivo (que muestra
lo que debe ser) son aspectos importantes en el estudio de la conducta organizacional.
Mientras que los enfoques de la Teoría clásica, de la Neoclásica y de la Teoría de

las relaciones humanas eran prescriptivos y normativos (preocupación por prescribir cómo
tratar los problemas administrativos, dictando principios o normas de actuación, lo que
debe y lo que no debe hacerse).
Además, el enfoque de la Teoría del comportamiento es descriptivo y explicativo

(preocupación por explicar únicamente, sin dictar principios o normas de actuación). Los
conductistas se preocupan más por explicar y describir las características de la conducta
organizacional que por construir modelos y principios de aplicación práctica. En eso reside
la dificultad de aplicación de esa teoría, que poco tiene de normativa y cuya riqueza
conceptual es impresionante.
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3. Profunda reformulación en la filosofía administrativa
El antiguo concepto de organización basado en el esquema autocrático, coercitivo

y de diferenciación de poder (autoridad versus obediencia) es muy criticado. En
contraposición a él, los conductistas muestran un nuevo concepto democrático y humano
de “colaboración y consenso” y de “ecualización del poder’’. La Teoría conductista privilegia
a las organizaciones democráticas, menos estructuradas jerárquicamente y menos
autocrítica basadas en la ecualización del poder.
Los medios para desarrollar condiciones satisfactorias en las organizaciones son:
a) Delegación de responsabilidad para que las personas alcancen objetivos

conjuntos.
b) Utilización de grupos y equipos de trabajo semiautónomos.
c) Enriquecimiento del cargo (amplitud de variedad y de significado).
Retroalimentación (feedback), con elogios y críticas constructivas sobre el

desempeño. Capacitación y desarrollo de las personas.
4. Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento

Los principales temas de la Teoría conductista se enfocan en dimensiones bipolares,
como:
a) Análisis teórico versus empírico: El estudio de la conducta organizacional

se enfoca tanto hacia los aspectos empíricos (como investigaciones,
experiencias, etcétera) como para los aspectos teóricos (especificación de
proposiciones o conceptos sobre las variables involucradas).
b) Análisis macro versus micro: El análisis de la conducta organizacional se hace
en base a la perspectiva global de la organización (macroenfoque) y a la
visión de detalles de la organización, que son las personas (microenfoque).
c) Organización formal versus informal: Las organizaciones complejas son
sistemas sociales previamente construidos. Involucran una organización
formal porque comprenden actividades y relaciones especificadas y
anticipadamente definidas.
d) Análisis cognitivo versus afectivo: Se puede distinguir dos modos
conductistas: el cognitivo (dirigido por los procesos de razonamiento de
las personas y que se basa en la racionalidad, en la lógica y en el uso de la
mente y de la inteligencia) y el afectivo (dirigido por los sentimientos de las
personas y que se basa en las emociones y en la afectividad).
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5. La relatividad de las teorías de la motivación
La Teoría conductista produjo las principales teorías de la motivación que

influenciaron a la teoría administrativa. Las teorías de motivación presentadas por Maslow
y Herzberg son relativas y no absolutas. Investigaciones recientes indican resultados que
ponen en duda su validez. Sin embargo, la contribución de las teorías de motivación para
la TGA puede resumir así:
a) Los individuos son portadores de necesidades y/o motivos que pueden ser
arreglados en una jerarquía, partiendo de las necesidades fisiológicas y de
seguridad y moviéndose hasta las necesidades de autorrealización.
b) Las necesidades y motivos ejercen una influencia directa sobre la conducta.
c) La conducta humana se genera por necesidades o motivos.
d) Existe un conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales.
e) Ese conflicto puede resolverse no por técnicas de relaciones humanas, sino
por cambios en la conducta y en la estructura organizacional.
f ) La organización puede optimizar la satisfacción de las necesidades
individuales y organizacionales por medio de la formación de grupos
de trabajo estable y de la participación de las personas en la toma de
decisiones, comunicaciones eficientes y supervisión expresiva, estructuras
no burocráticas que funcionan más por la definición de objetivos que por
la jerarquía formal de autoridad.
6. Influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administración
La Teoría del comportamiento muestra la más profunda influencia de las ciencias de

la conducta en la administración, sea por medio de nuevos conceptos sobre el hombre y
sus motivaciones o sobre la organización y sus objetivos. La Teoría de las organizaciones
necesita de un modelo de hombre para explicar y justificar sus conceptos. En ese sentido,
tres aspectos moldean la Teoría del comportamiento:
a) Las organizaciones surgen cuando los objetivos que serán alcanzados son
muy complejos para un solo individuó. Para que la organización alcance
sus objetivos, necesita ser dividida en unidades administrativas separadas.
b) Las personas son, ellas mismas, organizaciones complejas. Ellas producen
actividad y energía para la organización si eso representa alguna ventaja
para ellas. La ventaja de las personas puede comprenderse por la
satisfacción de sus necesidades personales.
c) Existe una variedad de conceptos de necesidades y concepciones
diferentes con respecto a su importancia. Las personas buscan satisfacer
sus necesidades y son influenciadas por el contexto organizacional y por el
contenido del cargo que ocupan.
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7. La organización como un sistema de decisiones
La Teoría de las decisiones se refiere más a los efectos de los procesos formales
sobre la toma de decisiones, dejando de lado los procesos interpersonales que no están
incluidos en la organización formal.
8. Análisis organizacional a partir del comportamiento
La Teoría del comportamiento analiza la organización bajo el punto de vista

dinámico de su conducta y se preocupa con el individuo como individuo. Sin embargo, el
análisis organizacional varía según el autor conductista.
9. Visión tendenciosa
La escuela conductista también incurrió en el equívoco de estandarizar sus

proposiciones sin tomar en cuenta las diferencias individuales de la personalidad de las
personas. Tanto los aspectos subjetivos como las diferentes interpretaciones personales
de la realidad fueron despreciados. Esta escuela procura explicar la conducta humana tal
como los científicos podrían explicar o prever los fenómenos de la naturaleza o la conducta
de los ratones en el laberinto del laboratorio.
Por otra parte, Chiavenato, (2006) menciona que La Teoría del comportamiento (o
Teoría conductista) de la administración trajo una nueva concepción y un nuevo enfoque
dentro de la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias de la conducta (behaviaral
Sciences approach), el abandono de las posiciones normativa y prescriptiva de las teorías
anteriores (Teoría clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la adopción de
posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro
del contexto organizacional más amplio.
Por tanto, esta investigación se sustenta en la Teoría del Comportamiento

Organizacional pues al igual que la Teoría de las Relaciones Humanas hace énfasis en
las personas además de que, según Chiavenato, (2006) explica el comportamiento de
las personas y postula que se deben poner en práctica las teorías de la motivación y
del liderazgo, pues los gerentes deben preocuparse y atender las necesidades de los
subordinados para que éstos sean más productivos en las actividades laborales.
En conclusión, se destaca esta teoría pues, explica el hecho de que las personas se
ven alteradas por los factores tanto internos como externos de la organización, es decir,
generan cierta reacción en su comportamiento ya sea positiva o negativa. Pues la empresa
donde se desempeñan los empleados se vuelve como una segunda familia para ellos ya
que, pasan dentro de ella en un promedio de ocho a 10 horas, es decir, viven la mitad del
día con una familia que es diferente, que no es de sangre, pero es familia, a fin de cuentas,
por la cultura con la que comparten.
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Dichos factores influyen en el desempeño y productividad de los empleados, pues

se resalta que el ser humano es motivado por ciertas necesidades las cuales se logran
satisfacer con ayuda del grupo con el que interactúan, así como también con ayuda de los
directivos o jefes elevando su desempeño y alto compromiso con la empresa.
El modelo de calidad de vida laboral y salud mental en el trabajo de Duro, M. A.
Este modelo incluye como condiciones antecedentes del bienestar y salud de los
trabajadores sus respectivas (a) condiciones de trabajo -concebidas como input laboral-,
(b) sus condiciones de adaptación - que recogen los recursos e interpretaciones del
trabajador-, y (c) las condiciones de ajuste trabajo-trabajador resultantes -que reflejan
el ajuste o discrepancia logrado entre los valores reales y los valores deseados de las
dos condiciones anteriores. Las condiciones de experiencia subjetiva son las condiciones
consecuentes finales, y contienen justamente el Bienestar Laboral Psicológico y la Salud
Mental Laboral de los trabajadores (ver figura 8) (Duro, 2008, pág. 16).
En rigor, el Bienestar Laboral Psicológico recoge todas aquellas consecuencias del

trabajo sobre el trabajador de carácter no clínico, en tanto que la SML recoge a su vez
todas las consecuencias clínicas que sufre el trabajador por causa de su trabajo. Además,
este modelo incorpora un conjunto de condiciones moduladoras que actúan de manera
específica sobre ciertas condiciones de trabajo y de experiencia subjetiva (Duro, 2008, pág.
16).
Así mismo, Duro (2008, pág. 10) menciona que, se trata de un modelo para explicar
las consecuencias del trabajo sobre el trabajador en el día a día de la jomada laboral,
(a) midiendo cómo son las demandas cuantitativas y cualitativas del trabajo que recibe
(condiciones de trabajo), (b) evaluando también cuáles son los recursos con los que cuenta
el trabajador para afrontar tales demandas y cómo percibe éste su entono psicosocial
(condiciones de adaptación), (c) estimando cuál es el ajuste o discrepancia logrados entre
trabajo y trabajador (condiciones de ajuste) ; y examinando, finalmente, cómo afecta todo
ello al BLPS y SML del trabajador (condiciones de experiencia subjetiva).
Además, Duro (2008, pág. 10) comenta que, el objetivo es doble: (a) evaluar
primariamente los posibles factores de riesgo psicosocial presentes en la situación de
trabajo -p.ej, cantidad y/o dificultad excesiva de trabajo, ambiente hostil hacia el trabajador,
falta de recursos personales del trabajador, desajustes entre trabajo y trabajador ... -; y (b)
explicar los efectos de estos factores antecedentes sobre el bienestar y salud del trabajador.
Según Duro (2008, pág. 13) los resultados indican que las condiciones de trabajo,
condiciones de adaptación, condiciones de ajuste, y condiciones moduladoras explican
significativamente el BLPS de los trabajadores, según postula el modelo conjunto de
calidad de vida y salud mental en el trabajo. El valor explicativo de este modelo es elevado
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en el caso del desgaste del trabajador, y también en el caso de las consecuencias afectivas
positivas y consecuencias sociales negativas que experimenta el trabajador por causa de
su trabajo (ver figura 8).
Por el contrario, la validez explicativa del absentismo resulta pequeña -aunque

significativa. Para el resto de los componentes del BLPS del trabajador -consecuencias
cognitivas negativas, consecuencias conductuales negativas y consecuencias físicas
negativas- el valor explicativo es significativo y de tipo medio (ver figura 8) (Duro, 2008,
pág. 13).
Figura 8. Modelo Teórico. Clasificación de las diferentes condiciones.
Tarea cantidad Ajuste cantidad
Tarea calidad
Condiciones de
Condiciones de ajuste Ajuste calidad
Trabajo
Social cantidad
Ajuste recursos
Social calidad
Moduladores del
Recursos trabajador
Condiciones de Condiciones de experiencia subjetiva I Bienestar laboral
Atribuciones
Adaptación (bienestar psicológico) psicológico
Moduladores del
Apoyo social
trabajo
Salud mental en el
trabajo
Condiciones consecuentes Condiciones de experiencia subjetiva II
(salud mental)
Condiciones antecedentes
Apoyo profesional
Condiciones moduladoras
Fuente: Duro, M. A. (2008). Modelo conjunto de calidad de vida laboral y salud mental en el trabajo:
valor explicativo del modelo y de sus escalas. (39), 9-18.
Modelo de jerarquía de las necesidades de Maslow
Robbins & Coulter, (2014) comenta que, la teoría de la motivación más conocida: la teoría
de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow, un psicólogo que propuso que dentro
de cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades:
1. Necesidades fisiológicas: Necesidades que tiene una persona, como alimentarse, ingerir
líquidos, contar con un refugio, sentirse sexualmente satisfecha, y otras necesidades
corporales.
2. Necesidades de seguridad: Necesidades que tiene una persona de seguridad y
protección contra daños físicos y emocionales, así como la seguridad de que las
necesidades físicas seguirán siendo satisfechas.
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3. Necesidades sociales: Necesidades que tiene una persona de afecto, pertenencia,

aceptación y amistad.
4. Necesidades de estima: Necesidades que tiene una persona de factores internos como
el respeto a sí misma, la autonomía y el logro, y de factores externos como el estatus,
el reconocimiento y la atención.
5. Necesidades de autorrealización: Necesidades que tiene una persona de crecer,
alcanzar su potencial y satisfacción personales; es el impulso de convertirse en aquello
que uno es capaz de ser.
Además, Robbins & Coulter, (2014) comenta que, Maslow planteó que cada nivel
en la jerarquía de necesidades se debe satisfacer de forma sustancial antes de que la
siguiente necesidad se vuelva dominante (figura 9). Los individuos ascienden un nivel a la
vez en la jerarquía de necesidades. Asimismo, Maslow clasificó las cinco necesidades en
órdenes superior e inferior. Las fisiológicas y de seguridad las consideró necesidades de
orden inferior, y a las necesidades sociales, de estima y de autorrealización las denominó
necesidades de orden superior. Las necesidades de orden inferior se satisfacen de forma
externa principalmente, mientras que las necesidades de orden superior suelen satisfacerse
de forma interna.
Figura 9 Modelo de jerarquía de las necesidades de Maslow.
Auto-
realización
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiológicas
Fuente: Robbins & Coulter, (2014) tomado de: Abraham H. Maslow, Robert D. Frager, Robert D.
y James Fadiman, Motivation and Personality, 3a edición, © 1987. Adaptado con autorización de
Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.
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Los gerentes que utilizan la jerarquía de Maslow para motivar a los empleados
hacen cosas que satisfagan sus necesidades. Sin embargo, la teoría también plantea que,
una vez que una necesidad se satisface de manera sustancial, el individuo ya no estará
motivado a satisfacerla. Por lo tanto, para motivar a alguien debe conocer el nivel de la
jerarquía en qué esta persona se encuentra y concentrarse en satisfacer sus necesidades
de ese nivel o del nivel superior (Robbins & Coulter, 2014).
Modelo integral de calidad de vida en el trabajo de Lares
La calidad de vida en el ambiente laboral se categoriza bajo las premisas de la

democratización del trabajo y la participación de todos los miembros de la organización
en el proceso de toma de decisiones. En este sentido, es importante recalcar que el
Modelo, tiene necesariamente, esta connotación, por consiguiente, aquellas personas o
profesionales, que parten de criterios opuestos sobre cómo debe organizarse el proceso
productivo, enfatizando los elementos tecnológicos y dejando de lado al recurso humano,
que consideran que solo debe adaptarse a los mismos (Lares, 1998).
Además, Lares (1998) comenta que, posiblemente no tomaran en cuenta este

Modelo para categorizar la vida en el trabajo; o consideraran solo aquellas dimensiones
que puedan ser concebidas como las más “neutras”. Sin embargo, existen una serie de
componentes que se incluirán en el Modelo, los cuales tienen connotación internacional,
inclusive en diversos contextos socioculturales y económicos.
Así mismo, Lares (1998) comenta que el Modelo, plantea que la calidad de vida
en el trabajo es en realidad un proceso mensurable en 155 términos comparativos. Esto
quiere decir, que el concepto de calidad de vida en el trabajo puede ser desagregado a
través de una serie de dimensiones o componentes, con sus indicadores respectivos. Esto
nos daría la oportunidad de poder realizar análisis comparativos y diagnosticar diversas
organizaciones, para la formulación de políticas, programas y otras acciones destinadas a
incrementar los índices de la calidad de vida del trabajador en su ambiente laboral.
Por otro lado, se formula que la calidad de vida en el trabajo tiene relevancia, cuando
todos los miembros de la organización comparten los beneficios de la misma, es decir, se
reducen las diferencias abismales que existen en las organizaciones tradicionales, y que
conllevan a una falta de equidad económica dentro de las empresas. Pero estos aspectos
mencionados, participación y equidad, por si solos no configuran una perspectiva integral.
Es así, como se ha incluido dentro del sistema proposicional que sustenta el Modelo Integral
de la Calidad de Vida en el Trabajo, las dimensiones alienación, satisfacción laboral, medio
ambiente e identidad y auto estima laboral, las cuales permiten ampliar la proyección del
Modelo tal como se muestra en la figura 10 (Lares, 1998).
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Figura 10. Modelo integral de calidad de vida en el trabajo.
Componentes
objetivos
Participación y
control, equidad
económica, medio
ambiente
Modelo integral
sistema de relaciones
estructurales vincula
Componentes los componentes
subjetivos
Satisfacción laboral;
identidad y
autoestima;
alineación subjetiva
Alta calidad de
vida en el trabajo
Bienestar
individual y social
Fuente: Lares, S. A. (1998). Calidad de Vida en el Trabajo, Modelo Integral. Consultores Asociados
OBL.
Modelo de Implicaciones de los componentes de la CVT de Patlán.
En la práctica, las diversas acciones emprendidas por las organizaciones, el Estado y diversas
organizaciones e instituciones deben estar enfocadas a la satisfacción de necesidades de
los trabajadores. En la figura 11 se resumen las necesidades a las que hace referencia la CVT
para lograrla y hacia dónde deben enfocarse los programas, estrategias y acciones que
implementen las organizaciones, tanto públicas como privadas (Patlán, 2016).
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Figura 11. Implicaciones prácticas de los componentes de la CVT.
Implicaciones prácticas
CVT Factores CVT Programas, estrategias y acciones
dirigidas en:
• Equilibrio trabajo-familia
• Satisfacción en el trabajo Satisfacción de necesidades
Factores
• Desarrollo laboral individuales (laborales) y personales
individuales
• Motivación en el trabajo (familiares)
• Bienestar en el trabajo
• Condiciones y medio Satisfacción de la necesidad de un

Factores del
ambiente de trabajo entorno seguro, saludable y con
ambiente de
• Seguridad y salud en el adecuadas condiciones y medio
trabajo
trabajo ambiente de trabajo
Calidad
de vida
en el
• Contenido y significado
trabajo del trabajo Satisfacción con el trabajo y lo que
Factores del Retribución económica
• la organización provee al trabajador:
trabajo y la
• Autonomía en el trabajo reconocimiento, estabilidad,
organización
• Estabilidad del empleo autonomía.
• Horario de trabajo
• Participación en la toma Satisfacción de necesidades para

de decisiones comunicarse, relacionarse y
Factores del • Relaciones interpersonales participar en el trabajo.
entorno • Retroalimentación
sociolaboral • Apoyo organizacional Satisfacción con el trabajo, apoyo,
• Reconocimiento reconocimiento y retroalimentación
• Trabajo justo y digno recibidos.
Fuente: Patlán, P. J. (2016). Derechos laborales: una mirada al derecho a la calidad de vida en el
trabajo. Ciencia ergo-sum, 23(2).
La calidad de vida en el trabajo, por definición, se enfoca en satisfacer una amplia

gama de necesidades que pueden ser satisfechas mediante un trabajo. Si bien muchas
empresas realizan esfuerzos mediante estrategias y acciones para implementar programas
de calidad de vida laboral, no existe la normatividad o el precepto que establezca la
obligatoriedad de las organizaciones (públicas y privadas) para desarrollar y proveer
entornos laborales con mejores niveles de calidad de vida laboral. Por tanto, el paso a
seguir es propugnar porque la calidad de vida laboral sea un derecho laboral y pueda estar
inscrito como tal en la Ley Federal del Trabajo dado que ésta es de observancia general en
toda la República y rige las relaciones de trabajo a que hace referencia el artículo 123 de la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (Patlán, 2016).
272
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Modelo de Productividad de Edigton (1995)
Este modelo, muestra como la salud del trabajador repercute en el desempeño del mismo,
de igual manera el estilo de vida que lleva el colaborador así como sus motivaciones, por
tanto es importante que las organizaciones realicen programas de gestión de la salud,
los cuales ayuden al desarrollo y capacitación de sus colaboradores, de tal manera que
proporcione una calidad de vida laboral en donde se tomen en cuenta diferentes factores,
es decir los factores intrínsecos de la organización así como los extrínsecos de la misma ya
que, esto ayuda al trabajador a obtener una mayor productividad dentro de la empresa
(ver figura 12).
Figura 12. Modelo de Productividad de Edigton (1995):
Beneficios para la
Persona más sana Mejor empleado
organización
Estilo de vida Realización del trabajo:
• Actitudes individuales
• Actitudes en grupo
• Niveles de energía
{vitalidad
Programas de gestión • Autorización
de la salud
Fuente: Samsoen, S. (29 de 04 de 2014). Productividad Y Calidad de Vida Laboral. Un análisis a los
programas de vida saludable. Nutrirse.
Modelo de productividad GPC (basado en prácticas de gestión humana)
La representación del modelo presenta en su base la definición de los principios, teorías

o axiomas que se identifiquen como aplicables en función de los objetivos generales,
establecidos en el direccionamiento estratégico y los objetivos por unidad desplegados
desde los generales para cada una de las unidades organizativas de acuerdo con la teoría
elegida para la organización. En un segundo nivel se sugiere la elección de las prácticas
o herramientas disponibles en el conjunto del conocimiento administrativo o desarrollado
internamente en función de los objetivos y en línea con los principios, teorías o axiomas
(Gómez J. A., 2006).
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En tercer nivel se establece la adopción de prácticas de gestión del talento como

distintivo del modelo, las cuales deben soportarse en principios, teorías o axiomas. En
cuarto nivel se establecen los objetivos por unidad organizativa y en la cúspide, los objetivos
generales o estratégicos. El modelo así presentado se muestra en la figura 16, y permite
una visión simple de los elementos de un paradigma, enfatizando el papel preponderante
de la gestión del talento (Gómez J. A., 2006).
Los principios, teorías o axiomas se obtienen del conocimiento administrativo

general disponible o pueden ser desarrollados por la organización, como se expuso. Sin
embargo, es importante resaltar que tales principios, teorías o axiomas deberían estar
alineados con los que permitan la adopción de un modelo coherente de interpretación
del hombre en la organización tomado de las ciencias sociales y aplicables a la cultura
particular nacional en la que se encuentre inmersa la organización. La estructura básica de
la matriz desarrollada se muestra en la figura 13, en forma de una pirámide, modelo que
permite apreciar la importancia relativa de los diferentes componentes (Gómez J. A., 2006).
Figura 13. Modelo de Productividad GPC

Obejtivos
generales
Objetivos por
unidad
Prácticas de gestión de
talento
Prácticas dominantes
Principios, teorías axiomas
Fuente: Gómez, J. A. (diciembre de 2006). Modelo de productividad basado en prácticas de gestión

humana. Revista EIA (6), 9-20.
Además, Gómez (2006) comenta que, el desempeño de las personas es un factor

crítico para el éxito de las organizaciones, y evaluarlo permite que se tomen acciones
orientadas a obtener mejores resultados. Es por esto que desde épocas como la Edad
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Media se ha buscado formas de conocer el potencial de las personas, utilizando en ese

momento por ejemplo un sistema de informes y notas de las actividades de los jesuitas que
predicaban la religión alrededor del mundo.
Fue después de la Segunda Guerra Mundial que los sistemas de evaluación de

desempeño comenzaron a expandirse en las organizaciones, a pesar de que en ese
momento se enfocaban exclusivamente en la eficiencia de las máquinas para el aumento
de la productividad, calculando con precisión aspectos como el rendimiento potencial y el
consumo de energía gracias a los estudios de la Escuela de la Administración Científica a
principios del siglo XX (Gómez J. A., 2006).
Así mismo, Gómez (2006) indica que, fue entonces años después con la Escuela de
las Relaciones Humanas (1920) donde el interés de los administradores se desligó de las
máquinas para comenzar a enfocarse en el hombre, haciendo cuestionamientos acerca
de las personas con metodologías que antes eran aplicables a las máquinas, lo cual trajo
consigo teorías con respecto a la motivación y técnicas administrativas para el mejoramiento
del desempeño, siendo en 1950 cuando académicos se mostraron interesados en medir el
desempeño y sus consecuencias.
Referencias acerca de la Calidad de Vida Laboral
El lograr una CVL optima en ocasiones puede parecer un poco utópico, la idea
no es llegar a generar en los funcionarios un sentimiento de dependencia y de veneración
plena a su centro de trabajo hasta niveles extremos como ha ocurrido en otras sociedades;
si no por el contrario es crear en el personal un sentimiento tal, que su centro de trabajo sea
percibido como un medio en el cual logre realizarse, manteniendo el equilibrio perfecto
entre las diversas áreas en las que interactúa. (Mesén, 2002).
Su trabajo será concebido como un factor sinérgico que estimula y contribuye a la

satisfacción de diversas necesidades. La CVL es en pocas palabras la medida en que los
miembros de una organización son capaces de satisfacer sus necesidades mediante su
desempeño en la misma, de forma tal que la empresa aumenta sus niveles de productividad,
y exista satisfacción mutua (Mesén, 2002).
Por su parte, Baitul (2012) con base en distintas investigaciones, identifica algunos
factores determinantes de la CVL: compensación adecuada y justa, ambiente de trabajo
seguro y saludable, la oportunidad para el crecimiento profesional, la seguridad, la
integración social en la realización del trabajo, que se refiere a la libertad de expresión y la
relevancia social del trabajo.
Por otro lado, Pot & Koningsveld, (2009) en conclusiones de sus estudios sobre
CVL, plantean que la atención debe estar en: la organización del trabajo (particularmente
autonomía en el trabajo y trabajo en equipo), la gestión de recursos humanos (por ejemplo,
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desarrollo por competencias), el estilo de dirección (por ejemplo, la participación, la

confianza, el control), la ergonomía en el lugar del trabajo y factores de riesgo psicosociales
y físicos para la salud (por ejemplo, estrés, bienestar, trastornos musculo esqueléticos).
Por su parte, Sánchez (2003) haciendo referencia a sus investigaciones, menciona

que, la preocupación por la CVL, surge para suplir con mayor certidumbre los objetivos
organizacionales y las necesidades personales de quienes la integran; en ese sentido, es
lógico que se quieran propiciar los factores que desencadenan y favorecen la CVL y abolir
los que la afectan, pues esto se configura –de acuerdo con los autores presentados- en
satisfacción laboral, productividad, efectividad organizacional y sentido en la realización
cotidiana del trabajo y en los proyectos de crecimiento y mejoramiento continuo de la
organización.
Además, Sánchez (Ibíd.) indica que, para ello, las organizaciones deben dar una
mirada a las necesidades, sueños, expectativas y capacidades de sus colaboradores, y
de acuerdo con éstas, proponer acciones y estrategias que, por un lado, aumenten la
satisfacción, sentido de pertenencia y realización personal de los empleados y por
otro, aumente la productividad, la innovación y calidad en los procesos propios de la
organización.
A demás, Bohl, Slocum, Luthans, & Hodgetts, (1996) comentan que, el reto de las
empresas frente a la competencia de mercado global es mantener la competitividad y
aumentar los beneficios obtenidos, por medio de una serie de prácticas enfocadas a mejorar
el desempeño y tenerlo como una ventaja competitiva. En vista de que el logro de estos
objetivos está dado principalmente por la fuerza laboral, las empresas necesitan buscar
la satisfacción de sus trabajadores en el ambiente laboral de manera que su estabilidad
conlleve a una mayor eficiencia.
La calidad de vida en el trabajo ofrece satisfacción social y psicológica que se refleja

de diversas maneras. En el caso de los empleados, una buena calidad de vida en el trabajo
puede verse reflejada, por ejemplo, en mejores condiciones para realizar sus actividades,
un mejor ambiente para las relaciones entre compañeros, mejores esquemas salariales,
etc., sin embargo, una baja percepción de calidad de vida en el trabajo influye de forma
negativa en la rotación y en la productividad de los empleados (Hallowell, Schlesinger, &
Zornistsky, 1996).
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A su vez, LooSee, Beh, Raduan, & Che, (2007) indican que, la importancia de
la calidad de vida laboral reside en los efectos positivos o negativos que tienen en el
trabajador, los cuales pueden desencadenarse a corto o a largo plazo, impactando
directamente en el desarrollo o estancamiento de la organización. Es conveniente señalar
que la implementación de un programa efectivo de CVT pretende mejorar las condiciones
de trabajo e incrementar la efectividad organizacional y el desempeño de la persona en
su puesto de trabajo.
Una mala administración de la calidad de vida laboral crea un ambiente de

inconformidad y desconfianza que desencadena en ausentismo y rotación de los
empleados, repercutiendo de forma negativa en la productividad de la empresa (Hallowell,
Schlesinger, & Zornistsky, 1996).
En una investigación realizada por Flores & Madero, (2012) con el título de “Factores
de la calidad de vida en el trabajo como predictores de la intención de permanencia” y
su objetivo: “Identificar las va¬riables de las seis dimensiones relacionadas con la calidad
de vida en el trabajo que predicen la intención del trabajador en torno a permanecer en
la organiza¬ción, esto con la finalidad de que el área de recursos humanos diseñe planes
de acción de acuerdo a los resultados obtenidos”, comentan que, la calidad de vida en
el trabajo (CVT) que perciben los empleados de una organización ha sido identificada
como predictora de comportamientos no deseados -rotación, ausentismo, reducción en
motivación y productividad-, afectando directamente el desempeño de la organización.
Así mismo, Flores & Madero, (2012) en su artículo mensionan los resultados de una
investigación realizada en una institución de educación superior, en la cual se identifican
las variables de CVT que predicen la intención de los empleados de permanecer en
la institución. El estudio estuvo basado en una muestra de 1 522 trabajadores quienes
respondieron un cuestionario con 82 reactivos.
Posteriormente, a través de modelos de regresión logística, se identificó que

la equidad salarial interna, la satisfacción con el trabajo, el sentido de pertenencia,
la influen¬cia del trabajo en la familia y el ambiente de trabajo son las variables más
significativas en la predicción de la intención de permanencia en el empleo. De igual
manera, en esta investigación, las variables que determinan la calidad de vida en el trabajo
fueron agrupadas en seis dimensiones, tal como se presenta en la figura 14 (Flores &
Madero, 2012).
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Figura 14. Dimensiones de la Calidad de vida en el trabajo.
1. Perspectiva individual
2. Aspectos grupales
3. Estilos de liderazgo
Intención de permanecer
4. Estructura organizacional
5. Prácticas de Recursos
Humanos
6. Soporte al personal
Fuente: Flores, Z. R., & Madero, G. S. (2012). Factores de la calidad de vida en el trabajo como
predictoras de la intención de permanencia. Universidad de Guanajuato. Recuperado el 18 de
noviembre de 2011.
Además, Flores & Madero, (2012) indican que, la primera dimensión es una
perspectiva individual e incluye las variables tales como la satisfacción con el trabajo,
la pertenencia a la organización y el cono¬cimiento de la misma. La segunda es una
dimensión relacionada con aspectos grupales y considera el am-biente de trabajo, relación
con el jefe y compañeros, definición y cumplimiento de objetivos y el trabajo en equipo.
La tercera tiene que ver con los líderes y con-sidera el estilo de liderazgo, su toma de
decisiones, el compromiso de la organización hacia el trabajador y el desempeño de los
líderes.
La cuarta dimensión está relacionada con aspectos de estructura y considera la

comunicación, los procedimientos y la organización. La quinta integra a las oportunidades
de promoción, salarios, servicios, desarrollo, inducción, evaluación del desempeño y
reconocimiento, vinculados con prácticas de recursos humanos. La sexta dimensión
aborda aspectos de soporte como la disponibilidad de apoyos para la tarea, estabilidad en
el trabajo, salud y expectativas de cambio (Flores & Madero, 2012).
Otra de las investigaciones encontradas es la realizada por Camacho & Higuita, (2013)
con el título de “Teletrabajo con calidad de vida laboral y productividad una aproximación
a un modelo en una empresa del sector energético”, la cual tiene doble propósito. Por un
lado, evidenciar la relación recursiva entre la calidad de vida y la productividad, desde la
perspectiva de los actores involucrados en la empresa (ingenieros, líderes de proyectos y
directivos).
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Y por otro lado, plantear un modelo organizacional de teletrabajo que comprende

los elementos que son esenciales tanto para la calidad de vida de los trabajadores como
para la productividad de la organización objeto de estudio. En otras palabras, el modelo
de teletrabajo permite pensar relaciones laborales fundamentadas en las perspectivas,
intereses y experiencias de los actores, y que permiten la articulación de productividad y
calidad de vida laboral (Camacho & Higuita, 2013).
Además, Camacho & Higuita, (2013) comenta que para su recolección de datos
utilizaron entrevistas y grupo focal. En total, fueron realizadas 19 entrevistas. Antes de
iniciar las entrevistas, se seleccionaron las personas que participarían en la investigación.
Para ello se tuvieron en cuenta elementos como la motivación, la disposición para hacer
parte de la investigación, y la diversidad respecto al teletrabajo (es decir, posiciones tanto
a favor como en contra). Igualmente se buscó que las personas tuvieran una diversidad
en lo que se refiere a las funciones operativas y directivas y a las diferentes áreas (descritas
arriba) dentro de la organización.
En la cual encontraron los siguientes resultados: al analizar las entrevistas (y en

especial, la concepción que los trabajadores tienen de estos dos elementos) se encuentra
que la productividad y la calidad de vida no solo no son excluyentes, sino que su relación
va más allá. Es decir, la investigación permitió obtener evidencia que soporta la idea de
que es posible pensar en organizaciones en las que estos dos elementos convergen (Savall,
2011) citado por Camacho & Higuita, (2013).
No obstante, la relación entre productividad y teletrabajo es una relación de

recursividad (Etkin, 2000) citado por Camacho & Higuita, (2013). En palabras de los
trabajadores, si la organización les proporciona las condiciones que ellos requieren para
mejorar su bienestar (y su calidad vida) ellos se sentirán más comprometidos, lo que los
lleva a mejorar la calidad de su trabajo y la productividad. Así mismo, aseguran que cuando
la empresa es más productiva, está en condiciones de ofrecerles mejores circunstancias
que contribuyen con su bienestar y su calidad de vida.
Así mismo, Camacho & Higuita, (2013) comentan que, de acuerdo con algunos
entrevistados, la relación entre teletrabajo y productividad está dada por la cultura
organizacional y el cumplimiento por parte del trabajador de los entregables en términos
de calidad, integridad y plazo. En general, las personas entrevistadas en la organización
afirman que observan una particular relación entre teletrabajo y productividad, donde
ambas se producen mutuamente:
(…) si no hay calidad de vida laboral no hay productividad, y si no hay

productividad es porque no hay calidad de vida laboral, son esos los elementos
que hemos definido, (…) Uno depende del otro (Entrevista 12).
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En la opinión anterior puede apreciarse tal relación de recursividad. Esta es una

relación diferente de la de causalidad. Es cíclica, no lineal, en la que una depende de la otra
(calidad de vida laboral y productividad) en una relación simbiótica (Camacho & Higuita,
2013).
De igual manera Camacho & Higuita (2013) comentan que con la ayuda del ATLAS.ti
se identificaron aquellas subcategorías que permiten configurar cada una de las categorías
centrales. La forma de agrupar los elementos que determinan la productividad está
dada por dos perspectivas: la subjetiva y la objetiva. En la objetiva se agruparon aquellas
subcategorías que están relacionadas con el logro de los objetivos organizacionales
en términos de la productividad, como los procedimientos, la estructura y las políticas.
En la subjetiva se agruparon aquellas subcategorías que desde la perspectiva interna y
externa del sujeto contribuyen con el mejoramiento de la productividad, como la cultura.
Procedimientos similares se siguieron para analizar la calidad de vida (ver figura 15).
Figura 15. Elementos que definen la productividad.
Productividad
Objetivo Subjetivo
Procedimientos Estructura Políticas Cultura Exterior Interior
Control Utilidad Competitividad Control Autómata Motivación

Calidad Recursos Eficiencia Calidad Comunicación Conocimiento
Tiempo Tiempo Calidad Autómata Planeación Temor
Mejoramiento Producción Capacitación Acuerdos Tiempo Cultura
continuo costos
Cooperación Organización Tensión
Control
Especialización
Compromiso
Trabajo en
equipo
Eficiencia
Acuerdos
Camacho, P. R., & Higuita, L. D. (2013). Teletrabajo con calidad de vida laboral y productividad.
Una aproximación a un modelo en una empresa del sector energético. Barranquilla, Colombia:
Pensamiento & Gestión.
280
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Figura 16. Elementos que definen la calidad de vida laboral.
Calidad de vida
laboral
Objetivo Subjetivo
Procedimientos Estructura Políticas Cultura Exterior Interior
Control Rol Equipo Comunicación Comunicación Control

organizacional informal
Tiempo Vinculo laboral Control Vinculo laboral
división del Tensión
Autómata trabajo Flexibilidad Flexibilidad Satisfacción
organizacional Socialización organizacional
Sitio de Relaciones de Motivación
trabajo poder Capacitación Motivación Tensión
Comunicación Armonía
Presión Crecimiento Armonía Socialización
formal Crecimiento
Esclavitud (TIC) Toma de Promoción Autómata Armonía
decisiones Capacitación
Rol Capacitación Autómata
organizacional Promoción
Presión Capacitación
Temor
Orden Presión
Reconocimiento
Trabajo en Orden
equipo Conocimiento
Trabajo en
Dependencia equipo Felicidad
Esclavitud Dependencia Humanidad
Rol Esclavitud
organizacional
Rol
organizacional
Fuente: Camacho, P. R., & Higuita, L. D. (2013). Teletrabajo con calidad de vida laboral y productividad.
Además, Camacho & Higuita, (2013) definen a la productividad como el elemento

perseguido especialmente por los directores de la organización, y la calidad de vida
laboral es el factor deseado por sus empleados. Dos categorías en aparente relación de
antagonismo emergen en este modelo unidas en una relación de recursividad. Por su
parte, el grupo directivo es quien decide, a través de sus políticas, hacia qué lado de la
balanza orientar el estilo de liderazgo y las funciones administrativas, sin desconocer la
identidad organizacional, como se presenta en la figura 17.
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Figura 17. Relación de recursividad entre la productividad y la calidad de vida laboral
PRODUC
CVL
Gerencia
Identidad
Fuente: Camacho, P. R., & Higuita, L. D. (2013). Teletrabajo con calidad de vida laboral y productividad.
El término de calidad de vida laboral según los autores Poza & Prior (1988) lo definen
como la forma en que se produce la experiencia laboral en condiciones objetivas como, por
ejemplo; seguridad e higiene laboral, trabajo, salud laboral, etc. y en condiciones subjetivas
del trabajador en el sentido de cómo lo vive. Es pues un concepto multidimensional, ya
que toma en cuenta los aspectos subjetivos y objetivos lo que permite que no exista un
sesgo a lo que se refiere a la situación real del trabajo.
Según los autores Segurado & Agulló, (2002) la calidad de vida laboral es muy difícil de
definir y de operacionalizar, diversos autores han tratado de limitar su multidimensionalidad
y tratar de identificar las posibles variables que afectan a la vida en el trabajo. Los límites
proceden de fuentes teóricas y empíricas del contexto laboral.
Muchos de los autores estudian las variables del entorno laboral, mientras que otros
las características personales de los individuos. Es por ello por lo que se ha llegado a
hacer una clasificación de los indicadores; indicadores individuales, condiciones y medio
ambiente del trabajo, organización e indicadores globales (Chiang & Krausse, 2008).
Para explicar de una forma más clara el concepto de calidad de vida laboral y lo
que implica cada indicador, Chiang & Krausse, (2008) presentan un esquema de la calidad
de vida laboral en su “Estudio empírico de calidad de vida laboral, cuatro indicadores:
satisfacción laboral, condiciones y medioambiente del trabajo, organización e indicador
global, sectores privado y público. Desarrollo, aplicación y validación del instrumento” (ver
figura 18).
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Figura 18. Esquema de la Calidad de Vida Laboral.
Condiciones y Medio Ambiente de

Calidad de vida CVL trabajo
• Condiciones de trabajo
laboral del Centrada en
• Seguridad e higiene
entorno del intereses
• Análisis de puestos
trabajo organizacionales • Características y contenido de
trabajo
Organización
• Clima y cultura laboral
• Organización del trabajo,
efectividad y productividad
• Factores psicosociales
• Participación y toma de
Calidad de decisiones
vida laboral
(CVL) Indicadores globales
• Condiciones de vida,
prejubilación
• Variables socioeconómica
• Prevención de riesgos laborales
• Factores socioeconómicos
Indicador individual
• Satisfacción laboral
Calidad de vida CVL • Expectativas, motivación
laboral del Centrada en el • Actitudes y valores hacia el
psicológica individuo trabajo
• Implicación, compromiso,
centralidad
Fuente: Chiang, V. M., & Krausse, M. K. (2008). Estudio empírico de Calidad de vida laboral, cuatro
indicadores: Satisfacción laboral, Condiciones y medio ambiente del trabajo, Organización e indicador
global, Sectores privado y público. Desarrollo, aplicación y validación del instrumento. Concepción,
Chile: Universidad del Bío-Bío.
Chiang & Krausse, (2008) comentan que, los resultados a los que llegaron son que,
en general existe una relación positiva entre la calidad de vida laboral del entorno del
trabajo y la calidad de vida laboral psicológica, sin embargo, las correlaciones son bajas.
Los datos obtenidos permiten decir que en este caso se presenta una relación suficiente
y positiva entre las variables que pretendemos medir. En conjunto las correlaciones
entre ambas variables, calidad de vida laboral del entorno del trabajo y la psicológica
(satisfacción laboral), confirman la validez de las subescalas. Lo que valida que todos los
factores se interrelacionan entre sí, por lo que se recomienda medir en conjunto para
obtener resultados completos.
283
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También se observa que el coeficiente Alpha de Cronbach es alto en todas las

escalas de calidad de vida estudiadas, esto demuestra que cada una de ellas mide un
único rasgo bien definido. Esto unido a la existencia de las correlaciones estadísticamente
significativas entre las dimensiones de calidad de vida laboral estudiadas nos indica que
se puede concluir que las escalas de calidad de vida laboral, están validadas para esta
muestra y pueden ser utilizadas para medir la calidad de vida laboral de empresas privadas
y de instituciones estatales y con ello ayudar a mejorar y corregir las estrategias con que
operan las empresas u organizaciones tanto a sus grupos de interés internos como externos
(stakeholders) (Chiang & Krausse, 2008).
Resultados
Una vez comprendido el análisis de las teorías y modelos considerados en esta investigación
además, de algunos estudios realizados por otras personas, a continuación en la figura 19 se
muestran los factores de la Calidad de Vida Laboral que se presentan en una organización,
dentro de los cuales se encuentran seguridad laboral, higiene laboral, reconocimiento,
motivación, clima laboral, compromiso, ambiente laboral entre otros, y que de trabajarse
en ellos, proporcionaría una mejor Calidad de Vida Laboral para los colaboradores, es decir,
mejoraría la productividad, competitividad, reputación y el compromiso de los mismos, y
que por lo contrario de no entenderse éstos, amentaría el ausentismo, las renuncias, la
negligencia y disminuiría la productividad.
Figura 19. Factores y beneficios de la Calidad de vida laboral.
Factores dentro
de la
organización
Seguridad
laboral
Clima laboral
Motivación  Productividad
 Competitividad
Higiene laboral  Reputación
Beneficios  Reducción de costos
Liderazgo  Compromiso
 Reduce rotación de personal
Reconocimiento
CVL
Trabajo en
Calidad de
Factores equipo
Vida Laboral
Relaciones Productividad
interpersonales
Eficiencia S/CVL
Identificación Condiciones  Renuncias

ambientales  Abandonos
 Expresión de descontento
Productividad Comunicación
 Actitudes de pasividad
 Baja motivación y
Compromiso productividad
Calidad de vida laboral
Satisfacción  Absentismo
laboral  Negligencias
Ambiente
(c.físicas)
Fuente: Elaboración propia, con datos de los modelos y teorías de esta investigación.
284
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Conclusiones
Se establece con respecto a las teorías analizadas que el empleado se ve afectado por
factores tanto internos como externos de la organización, ya sea de manera positiva o
negativa. En donde las relaciones humanas tienen un gran efecto en el desempeño y
productividad de los empleados, ya que estos permanecen gran parte de su vida en la
organización además de que comparten el espacio con otras personas, por lo que es
importante mantener una buena relación tanto con los jefes como en todos los niveles
jerárquicos de dicha organización, así como también, los jefes deben prestar atención a las
necesidades de estos tanto personales como de la organización.
Por otro lado, se concluye también que, se identificaron los factores de la Calidad
de vida laboral que en cierta manera afectan o tienen que ver con la productividad laboral
del colaborador dentro de la organización, dentro de loa cuales se encuentran la higiene
laboral, el clima laboral, la motivación, el reconocimiento, las condiciones ambientales, el
liderazgo entre otros.
Por lo que los jefes de las distintas áreas de la empresa deben trabajar en ellos para
aumentar o mejorar la productividad de sus colaboradores, pues además de beneficiarse
de esta manera, la empresa también puede presentar otros beneficios, como la reducción
de sus costos, mejorar la reputación de la empresa, reducir la rotación de personal. Por
tanto, de no atenderse podría presentar efectos negativos como la falta de compromiso
por parte de los colaboradores, el aumento de renuncias y abandonos, baja motivación y
productividad, así como el aumento de negligencias.
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Habilidades administrativas para emprendedores
optometristas hacia la dirección estratégica
empresarial en México
Manuel Alejandro Tejeda Martín, Elba Martina Cortés Palacios

& Luz Amparo Delgado Díaz
Resumen
En presente capítulo, está compuesto por los aspectos teóricos que soportan este
trabajo de investigación, desde la Teoría de Recursos y Capacidades, así como una serie
de modelos implementados por varios autores que abordan con expertise lo temas de
Habilidades Administrativas, Dirección Estratégica y Emprendedor. Esto con el fin de generar
información sustentada para la elaboración del instrumento. El enfoque e importancia que
las capacidades, habilidades y competencias tienen en las empresas y organizaciones es
importante. Este enfoque de la capacidad se asocia sobre todo a la organización, pero
hay un punto adicional de las capacidades que la relaciona con las personas siendo
denominadas, en este caso, habilidades; y entre las que destacan las capacidades o
habilidades de los directivos para actuar y dirigir el proceso de toma de decisiones. La
importancia de las habilidades se encuentra, siguiendo los rasgos o atributos señalados
por Barney (1991), para la generación de competencias distintivas que son valiosas, escasas,
difíciles de imitar y sin sustitutos.
Palabra clave: óptica, emprendimiento, administración
Abstract
In this chapter, it is composed of the theoretical aspects that support this research work,
from the Theory of Resources and Capabilities, as well as a series of models implemented by
several authors who deal with the subjects of Administrative Skills, Strategic Management
and Entrepreneurship. This in order to generate information supported for the elaboration
of the instrument. The focus and importance that skills, abilities and competencies have on
companies and organizations is important. This approach to capacity is associated primarily
with the organization, but there is an additional point in the capabilities that relates it to
people being called, in this case, skills; and among which the abilities or skills of managers
to act and direct the decision-making process stand out. The importance of skills is found,
following the traits or attributes indicated by Barney (1991), for the generation of distinctive
competences that are valuable, scarce, difficult to imitate and without substitutes.
Keywords: optics, entrepreneurship, administration
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Introducción
En México existen 12,636 establecimientos de comercio al por menor de lentes. Se

buscó analizar los factores que hacen de los emprendedores optometristas, empresarios
competentes para poder establecer estrategias en el mercado en el cual estén desarrollando
su producto y poder potenciar su talento de empresarios exitosos en las ópticas que
establezcan y las que ya tienen en el mercado. La formación académica es un punto de
partida en el conocimiento de los procesos administrativos necesarios en el crecimiento
de las empresas.
El fundamento teórico de investigación fue la “Teoría de los recursos y capacidades”

que presenta una afinidad tanto con el sujeto de estudio como con la descripción de
problema. Es necesario que los Directivos de Servicios de Salud de instituciones públicas
y privadas, desarrollen habilidades directivas y destrezas gerenciales, que les permita un
mejor desempeño de sus funciones como gerentes y de esta manera cumplir con los
objetivos de la organización.
Para los optometristas que decidieron emprender, y para aquellos que aún lo
están pensando, es muy importante tomar en cuenta que, las habilidades directivas y las
habilidades administrativas son un factor detonante en el desarrollo de empresarial, desde
la gestación de la empresa como en el desarrollo de esta.
En esto capítulo se encuentran los aspectos teóricos que soportan un trabajo de

investigación, desde la Teoría de Recursos y Capacidades, así como una serie de modelos
implementados por varios autores que han propuesto con base en sus investigaciones
los temas de Habilidades Administrativas, Dirección Estratégica y Emprendedor. Esto con
el fin de generar información sustentada para la elaboración de un instrumento y de esta
manera continuar con la investigación.
Marco teórico
A razón de la globalización, tema recurrente en las últimas décadas, los gerentes y

propietarios de las empresas poseen una gama muy amplia de conocimientos y habilidades
en las diferentes áreas de la empresa. La labor de un gerente es variada y compleja, por lo
que necesitan contar con ciertas habilidades para desempeñar los deberes y las actividades
inherentes a su cargo. Entre otras deben desarrollar el liderazgo, que en nuestros días se
ha convertido en un desafío, dentro de los tiempos que nos toca vivir el liderazgo ha
adquirido una relevancia fundamental.
Las habilidades administrativas, hacen hincapié en la capacidad de los gerentes en

el trato con el capital humano de la empresa. Dentro de las múltiples necesidades que
se tienen en la empresa, se pueden incluir en este grupo de habilidades la motivación,
el desarrollo del personal, el coaching, la gestión de talento y por supuesto, el liderazgo,
290
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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS PARA EMPRENDEDORES OPTOMETRISTAS HACIA LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL EN MÉXICO
visto y entendido desde un punto de influencia en las personas, y en el apoyo para que el
ambiente laboral se lleve a cabo con entusiasmo en el logro de los objetivos y las metas
planteadas en la empresa.
El enfoque de este grupo de habilidades permite identificar una serie de competencias

en el ámbito laboral a través de una mirada interna a ciertos comportamientos y habilidades
que inciden en su productividad personal, así como en su capacidad para dirigir y liderar
equipos de trabajo. Identificar esos comportamientos y habilidades brinda espacios que
permiten generar análisis, discusión y reflexión de situaciones propias de directivos que
dirigen personas y equipos. Se trata de desarrollar y/o potenciar las competencias necesarias
para la dirección de personas creando valor a nivel organizacional. Moore y Rudd (2004)
consideran que cada habilidad es necesaria, pero que el desarrollo de cada habilidad
puede variar dependiendo de la posición dentro de la jerarquía de la organización.
Según los autores mencionados, en términos generales un líder es la persona que

está dispuesta a atraer, concentrar y guiar a sus seguidores, no se puede guiar a quien no
se conoce y para ello el líder debe desplegar una intensa labor para conocer a su gente y
guiar a cada uno de sus seguidores por el camino más adecuado.
Análisis conceptual
Por la propuesta que se realizó en la presente investigación, se definió el concepto de

habilidades para posterior a esto, definir la administración y la forma en que estas dos
palabras se entrelazan para definir las habilidades administrativas; definición que fue
utilizada para el desarrollo del instrumento aplicado a los optometristas.
Whatten y Cameron (2016) describen las habilidades como la Capacidad de aprender

por cuenta propia. La reflexión respecto a los propios procesos de conocimiento constituye
uno de los aspectos fundamentales para desarrollar la capacidad de aprender por cuenta
propia. La toma de conciencia sobre los procesos utilizados en el aprendizaje propio, tanto
de los procesos reales como de los ideales, facilita mejorarlos y desarrollar la capacidad
de aprender de manera continua. Podríamos decir que se recurre a estrategias cognitivas
para realizar un proceso de aprendizaje y a estrategias metacognitivas para controlar ese
proceso.
Palos (2012) aborda el término de habilidades de la siguiente manera. Las habilidades

son las capacidades y disposiciones para hacer las cosas. Son la destreza, la inteligencia, el
talento o la acción que demuestra una persona. Existen ciertas habilidades que se activan
de manera automática ante una situación. Estas habilidades pueden darse o activarse
de manera inconsciente en el sentido de que la persona no se da cuenta ni de cómo se
activan o de cómo se hace uso de ellas, esta inconsciencia no permite que se haga un uso
regulado de las habilidades.
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Agut & Grau (2014), redactan una definición más sencilla pero muy completa
del concepto de habilidades, describen como la capacidad para desempeñar una tarea
física o mental. Las habilidades mentales o cognitivas incluyen el pensamiento analítico
(procesamiento de conocimientos y datos, determinación de causas y efectos, organización
de datos y planes) y el pensamiento conceptual (reconocimiento de patrones complejos).
Alles (2008), habilidades es la capacidad de transformar conocimiento en acción,

la cual origina el desempeño deseado. Del latín “habilitas”, hace referencia a la maña, la
facilidad, aptitud y rapidez para llevar a cabo cualquier tarea o actividad. Por lo tanto, una
persona hábil, es aquella que obtiene éxito gracias a su destreza.
Habilidades; Quién ha desarrollado, habilidad, ha adquirido una metodología,

técnicas específicas y práctica en su área de trabajo. Prácticas que han de abreviar
formas de procesos intelectuales o mentales. Las personas tenemos diferentes tipos de
conocimientos y diferentes competencias; pero solo un grupo de ambos se pone en acción
cuando hacemos algo. Cuando se hace referencia la habilidad de un integrante en un
equipo, solo se piensa en el talento en relación con la tarea a realizar, sin que signifique que
esta habilidad lo tenga en la realización de otra tarea.
En el desarrollo personal la habilidad es un cierto nivel de competencia para cumplir

con una meta específica. Habilidad cognitiva: personas que son capaces de solucionar
diferentes problemas, de comprender que una determinada acción tendrá una serie de
consecuencias y por lo cual tomar una serie de decisiones. No obstante, no podemos pasar
por alto el hecho de que, además de este tipo de habilidad, existen otras clasificaciones
que permiten determinar las distintas variantes de aquella.
Habilidad matemática: inteligencia que emplean las personas y que se utilizan en

forma correcta para completar un proceso de raciocinio de manera adecuada. Por lo
tanto, las personas con habilidad matemática tienen facilidad para trabajar con funciones,
proporciones y otros elementos abstractos.
Habilidad social: todas aquellas capacidades que tiene una persona para llevar a
cabo lo que son las relaciones de tipo interpersonal. Así, se hace referencia a la capacidad
para comunicarse, para tener empatía o para negociar. Las habilidades de tipo comunicativo
son las terceras más importantes y son aquellas que determinan la capacidad de alguien
para llevar a cabo el análisis de la influencia que puede tener con otras personas o incluso
los medios de comunicación. Sin olvidar que también hará lo mismo con los valores o las
normas que estén establecidas en la sociedad.
Habilidades para el trabajo. En concreto, las que son más valoradas en un profesional
son el liderazgo, la creatividad, la destreza manual, la capacidad lingüística o la destreza de
tipo mecánico. Todas ellas determinarán que aquel sea un empleado competente, eficaz e
importante para cualquier empresa.
292
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Y, por último, cito a la RAE (2001) Habilidad
Del lat. habilĭtas, -ātis.
1. f. Capacidad y disposición para algo.

2. f. Gracia y destreza en ejecutar algo que sirve de adorno a la persona, comobailar,
montar a caballo, etc.
3. f. Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza.
4. f. Enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maña.
hacer alguien sus habilidades
1. loc. verb.
coloq. Valerse de toda su destreza y maña para negociar y conseguir algo.
Por la naturaleza del presente estudio y tomando como punto de partida las
definiciones que se mencionaron de los cinco autores, se utilizó para esta investigación
el término de habilidades como la capacidad que se tiene de aprender y desarrollar
por cuenta propia a través de acciones conscientes o inconscientes, pero que al final, el
resultado sea la capacidad de aprender y abonar al intelecto nuevas acciones que hacen a
las personas más competitivos.
Tabla 1 Concepto “Habilidades”

Autor Definiciòn
(Whetten & Cameron, 2016) Capacidad de aprender por cuenta propia.
Desarrollo de Habilidades
directivas. Novena edición
(Palos García, 2012) Las habilidades son las capacidades y disposiciones para hacer
Desarrollo de habilidades del las cosas. Son la destreza, la inteligencia, el talento o la acción
pensamiento que demuestra una persona.
(Agut Nieto & Grau Gumbau, La capacidad para desempeñar una tarea física o mental.
2014)
Una aproximación psicosocial al
estudio de las competencias
(Alles, 2008) Capacidad de transformar conocimiento en acción, la cual
Capacidad, habilidad y origina el desempeño deseado. Del latín “habilitas”, hace
competencia referencia a la maña, la facilidad, aptitud y rapidez para llevar a
cabo cualquier tarea o actividad. Por lo tanto, una persona hábil,
es aquella que obtiene éxito gracias a su destreza.
Real Academia Española. Del latín habilĭtas, -ātis.
(2001). Diccionario de la lengua Capacidad y disposición para algo. Gracia y destreza en ejecutar.
española (22.aed.). Consultado Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y
en http://www.rae.es/rae.html destreza.
Enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maña.
293
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Definición propia para el uso del Capacidad que se tiene de aprender y desarrollar acciones
presente protocolo por cuenta propia a través de situaciones conscientes o
inconscientes, pero que al final desarrolla la capacidad de
aprender y abonar al intelecto nuevas acciones que hacen a las
personas más competitivas.
Fuente: Elaboración Propia, con información de los autores.
Una vez desarrollada la definición de habilidades, se procedió por la naturaleza de

este estudio y por las variables que se analizarán de manera dependiente e independiente,
a definir la palabra administración.
Chiavenato (1994), la administración constituye la manera de utilizar los diversos

recursos organizacionales (humanos, materiales, financieros, informáticos y tecnológicos
para alcanzar objetivos y lograr excelente desempeño). Administración es el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para
alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.
Administración no significa ejecutar tareas u operaciones, sino lograr que sean

ejecutadas por otras personas en conjunto. El administrador no es aquel que ejecuta tareas,
sino, el que consigue que otras las realicen. La administración logra que las personas
cumplan las tareas para llevar las organizaciones al éxito. La administración no es una
ciencia, exacta, sino una ciencia social, pues al tratar con negocios y organizaciones, tata
con personas.
La administración debe combinar eficiencia y eficacia para conseguir los objetivos

organizacionales; por tal motivo, el administrador debe saber utilizar los recursos
organizacionales para lograr eficiencia y eficacia, y alto grado de satisfacció0n entre las
personas que ejecutan el trabajo y el cliente que lo recibe.
Stoner & Freeman (1995), definen la administración como: El proceso de planear,

organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar
todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales
establecidos.
Jiménez (1980), en su libro “Introducción a la Teoría Administrativa” define: La

administración como una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas
y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que
individualmente no es factible lograr”.
Contín (2015), método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones
hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal
de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
294
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Garzón (2011), describe a la administración como la ciencia social, técnica y arte que
se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos,
financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin
de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,
dependiendo esto de los fines que persiga la organización.
Como se puede notar, Garzón Rodríguez hace alusión a una ciencia, lo cual indica
un cierto grado de complejidad, responsabilidad, así como de técnica y estudios profundos
al respecto de un término que pasa de ser solo eso, para convertirse entonces en un
objeto de profundo estudio, análisis y revisión.
De esta manera y con la información de los cinco autores investigados, se habla de

la administración cómo una ciencia que, a través del proceso de planear, organizar, dirigir
y coordinar los recursos de una organización, es capaz de lograr que unos conjuntos de
acciones lleven a las empresas al éxito y a la permanencia en el mercado en busca del
cumplimiento de objetivos y metas.
Tabla 2 Concepto “Administración”

Autor Definiciòn
Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y
(Chiavenato, 1994) controlar el empleo de los recursos organizacionales para
Administración en los nuevos alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.
tiempos Administración no significa ejecutar tareas u operaciones, sino
lograr que sean ejecutadas por otras personas en conjunto.
“El proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo
(Stone, Freeman, & Guilbert,
de los miembros de la organización y de utilizar todos los
1995)
recursos disponibles de la empresa para alcanzar los objetivos
Administración. Sexta edición.
organizacionales establecidos”.
“La administración como una ciencia social compuesta de
(Wilburg, 1980). principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos
Introducción al estudio de la humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
teoría administrativa. cooperativo”, a través de los cuales se puede alcanzar propósitos
comunes que individualmente no es factible lograr”.
(Cotín, 2015) Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones
Características distintivas hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediante
de los emprendedores y los las cuales un grupo principal de personas (los gerentes)
empresarios establecidos: coordinan las actividades de otras.
evidencia a partir de los datos
REM de Navarra.
Ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación,
(Garzón Rodríguez, 2011) organización, dirección y control de los recursos (humanos,
Análisis de los conceptos financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la
de administración, ciencia y organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible;
enfermería. este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto
de los fines que persiga la organización.
295
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Ciencia que, a través del proceso de planear, organizar, dirigir y

coordinar los recursos de una organización, es capaz de lograr
Definición propia par el uso del
que unos conjuntos de acciones lleven a las empresas al éxito y
presente protocolo
a la permanencia en el mercado en busca del cumplimiento de
objetivos y metas.
Fuente: Elaboración propia con información de los autores.
Al definir habilidades y administración, se procedió a sumar el concepto de

habilidades administrativas, ya que es la base para fundamentar el presente protocolo de
investigación, las habilidades administrativas.
Whetten & Cameron (2016), escriben que las habilidades administrativas son
controlables. El desempeño de estos comportamientos se encuentra bajo control del
individuo. Las habilidades pueden implicar a otras personas y requerir trabajo cognitivo,
pero son comportamientos que la gente puede controlar por sí misma.
La primera razón por la que los gerentes son importantes para las organizaciones
estriba en que éstas requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas, sobre todo
en tiempos inciertos, complejos y caóticos. En virtud de que las organizaciones tienen
que lidiar con los desafíos actuales, llámense las condiciones económicas mundiales, los
cambios tecnológicos, la siempre creciente globalización, etc., los gerentes juegan un papel
determinante en la identificación de problemas críticos y en el desarrollo de soluciones
creativas (Robbins & Coulter, 2014).
Gallardo (2010), hace una aportación al respecto, asegurando que todos los
gerentes, sin importar su nivel, el tamaño o tipo de su organización, realizan en mayor
o menor grado las cuatro funciones básicas del proceso administrativo, planeación,
organización, dirección y control. Para llevarlas a cabo adecuadamente, requieren de una
serie de habilidades.
Para Katz (1974), el éxito del administrador depende más de su desempeño que
de sus rasgos particulares de personalidad, de aquello que hace y no de aquello que
es, Su desempeño es el resultado de ciertas habilidades que posee y utiliza. Una de esas
habilidades es la capacidad de transformar conocimiento en acción, la cual origina el
desempeño deseado.
Según Hitt, Black, Porter (2006), dicen que, como cualquier actividad humana,
la administración implica el ejercicio de habilidades, es decir, de capacidades altamente
desarrolladas, así como de competencias. Las habilidades son el resultado de una
combinación de aptitud, educación, capacitación y experiencia. Se han identificado
tres tipos de habilidades primordiales para las tareas administrativas, en particular
para el componente de liderazgo en la administración, a saber: habilidades técnicas,
Interpersonales y conceptuales.
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Con base a lo descrito por los anteriores autores y por las características del presente
estudio de investigación se abordó el término de habilidades administrativas como el
desarrollo de capacidades, así como de competencias. Las habilidades administrativas son
el resultado de una combinación de aptitud, educación, capacitación y experiencia, que,
sumadas, propician y apoyan el éxito de una empresa.
Tabla 3 Concepto “Habilidades administrativas”

Autor Definiciòn
(Whetten & Cameron, 2016) Las habilidades administrativas son controlables. El desempeño
Desarrollo de habilidades de estos comportamientos se encuentra bajo control del
directivas. Novena edición. individuo. Las habilidades pueden implicar a otras personas y
requerir trabajo cognitivo, pero son comportamientos que la
gente puede controlar por sí misma.
(Robbins & Coulter, 2014) La primera razón por la que los gerentes son importantes
Administración. Decimo para las organizaciones estriba en que éstas requieren de sus
segunda edición. aptitudes y habilidades administrativas, sobre todo en tiempos
inciertos, complejos y caóticos.
(Gallardo Gallardo, 2010) Todos los gerentes, sin importar su nivel, el tamaño o tipo de
Fundamentos de la su organización, realizan en mayor o menor grado las cuatro
administración. funciones básicas del proceso administrativo, planeación,
organización, dirección y control. Para llevarlas a cabo
adecuadamente, requieren de una serie de habilidades.
(Katz, 1974) El éxito del administrador depende más de su desempeño que
Habilidades gerenciales. de sus rasgos particulares de personalidad, de aquello que
hace y no de aquello que es, Su desempeño es el resultado de
ciertas habilidades que posee y utiliza. Una de esas habilidades
es la capacidad de transformar conocimiento en acción, la cual
origina el desempeño deseado.
(Hitt, Black, & Porter, 2006) Las habilidades administrativas son el resultado de una
Administración combinación de aptitud, educación, capacitación y experiencia.
Se han identificado tres tipos de habilidades primordiales para
las tareas administrativas, en particular para el componente de
liderazgo en la administración, a saber: habilidades técnicas,
Interpersonales y conceptuales
Definición propia para Desarrollo de capacidades, así como de competencias. Las
uso del presente protocolo habilidades administrativas son el resultado de una combinación
de aptitud, educación, capacitación y experiencia, que, sumadas,
propician y apoyan el éxito de una empresa.
Teoría
Con la Teoría de los Recursos y las Capacidades, el análisis del entorno competitivo
predominante en los ochenta ha dado paso a un cambio de paradigma, el cual considera
el análisis interno de la organización en especial sus recursos y capacidades como el
aspecto prioritario. Ello hace que las organizaciones deban dedicar una preferente
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atención a identificar, desarrollar proteger y desplegar aquellos recursos y capacidades que

aseguren una ventaja competitiva sostenible, siendo ésta la idea básica de dicha teoría, y,
por tanto, rentas superiores en el largo plazo, preocupándose por los procesos dinámicos
y el comportamiento organizativo. Dicho enfoque profundiza en las diferencias entre las
empresas como punto de partida (la heterogeneidad de los recursos) y en la imperfecta
movilidad de los recursos, lo que ayuda a explicar por qué ambas son fuentes de rentas
sostenidas y apropiables; además provoca un cambio importante respecto al mercado
donde se compite, pues la empresa competirá en mercados donde pueda desplegar
sus recursos y capacidades de forma competitiva en vez de dirigirlos hacia los mercados
estructuralmente atractivos, como recomendaba el análisis sectorial; siendo también esta
variación defendida por Kay (1994). Consideramos que el modelo presentado por Grant
(1991) es un apropiado marco que integra los avances logrados en este paradigma a fin
de formular una estrategia que permita alcanzar una ventaja competitiva sostenible, y
coincidimos con él en que se necesitan lograr más implicaciones prácticas de esta teoría a
partir de estudios empíricos.
Además, somos de la opinión de que, aunque el énfasis hay que hacerlo en los
aspectos internos de la empresa no se debe olvidar el análisis del entono. También es
importante distinguir entre la posesión de un recurso y la capacidad de utilizar de manera
eficaz y eficiente los servicios (capacidades) que este recurso puede prestar, dadas las
relaciones de interdependencias existentes con otros recursos y capacidades de la empresa.
Ello quiere decir que no basta con poseer un recurso o capacidad, sino que es necesario
gestionarlos adecuadamente, pues en caso contrario sufren erosión (Suárez & Ibarra, 2012).
La empresa que se apegue a la teoría de recursos y capacidades debe reconocer

por tanto que su foco debe estar concentrado en el interior de la organización a fin de
establecer cuáles de sus recursos y capacidades son difíciles de identificar y replicar para
que se constituyan en generadores de competencias centrales, teniendo en cuenta que de
acuerdo con Bueno, Morcillo y Salmador (2005) no son las ventajas sino la generación de
competencias la que debe ser sostenible para asegurar el control permanente de ventajas
competitivas.
La determinación de estrategias está supeditada a limitar el alcance de las actividades

a aquellas que cumplan las condiciones arriba expuestas dejando a un lado todas las que
no resulten financieramente atractivas o no permitan generación de valor. Para ello, la
cadena de valor será reducida y se pueden analizar diversas opciones de transferencia de
actividades a otras cadenas dentro o fuera del sistema de valor.
Si se ha hecho un análisis objetivo de los factores endógenos, se estará en

disposición de encontrar diferenciales frente a los competidores a fin de superarlos y
alcanzar una posición distintiva en el mercado; lo que implica permanentes inversiones
y un alto compromiso de aprendizaje para evolucionar y con base en ello fijarse retos y
desafíos para el futuro de manera constante para de esta forma anticiparse y construir el
futuro (Pulido, 2016).
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Modelos
Figura 1. Modelo de habilidades directivas Whetten & Cámeron
Solución analítica
Desarrollo de
Personales Manejo de estrés y creativa de
autoconocimiento
problemas
Manejo de Motivación de los Comunicación de Ganar poder e

Interpersonales
conflictos empleados apoyo influir
Facultad y dirección hacia el formación de

Grupales
delegación cambio positivo equipos
Fuente: Whetten y Cameron (2005).
Las habilidades personales contemplan a la persona en sí, cuando una persona

se conoce a sí misma (carácter, conducta, reacciones, entre otras) permite relacionarse
e interactuar con las demás personas más fácil, estas interacciones ponen en evidencia
las habilidades de comunicación, tolerancia, y solidaridad en las que los vínculos con los
demás se verán beneficiados. Las destrezas grupales se refieren a la forma en que una
persona toma la batuta de un grupo para dirigirlos a una meta en común.
Figura 2. Habilidades de un administrador de Robert Katz
Alta dirección
Habilidades de
conceptualización
y diseño
Mandos Mandos Mandos

dirección dirección dirección
Habilidades humanas
Supervi Superv Supervi Superv Supervi Superv

sores isores sores isores sores isores
Habilidades Técnicas
Fuente: (Katz, 1974).
El éxito de un administrador depende más de su desempeño y de cómo trata a las

personas y las situaciones, según sus características de personalidad; depende de lo que el
administrador logra y no de lo que es. Este desempeño es el resultado de las habilidades
que el administrador tiene y utiliza.
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Una habilidad es la capacidad de transformar conocimientos en acción que resulta

en un desempeño esperado. Según Robert L. Katz, existen tres habilidades importantes
para un desempeño administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual.
Las habilidades técnicas incluyen el uso de conocimientos específicos y la facilidad para

aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Las habilidades técnicas
se relacionan con el hacer, es decir, con el trabajo con “objetos”, ya sean físicos, concretos
o procesos materiales. Algunas de ellas pueden ser las habilidades en contabilidad,
programación de computadoras, ingeniería, etcétera.
Habilidades humanas
Las habilidades humanas se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la
facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de
motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales, en otras palabras,
se refieren a la interacción personal. El desarrollo del trabajo en equipo, la incentivación
a la participación sin temor, y el desarrollo de las personas son ejemplos característicos
de dichas habilidades. Podemos decir que en conclusión se trata de saber trabajar con
personas y por medio de ellas.
Habilidades conceptuales
Las habilidades conceptuales implican una visión de la organización o de la unidad

organizacional de manera conjunta, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías
y abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales se encuentra apto
para comprender las diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí.
Puede entender cómo se relaciona la organización con el ambiente y cómo afectan los
cambios en una parte de ellas a las demás. Las habilidades conceptuales se relacionan
con el pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de
alternativas para la solución de problemas.
La combinación de esas habilidades es importante para el administrador. Cabe

destacar que a medida que un individuo asciende en los niveles de la organización,
disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta su necesidad de habilidades
conceptuales. Por ejemplo, en los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable
habilidad técnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de la
organización.
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Figura 3. Modelo de habilidades administrativas de Hellriegel, Jackson & Slocum
Habilidades interpersonales,
por ejemplo:
• Hincapié en la ética
• Administración de recursos
humanos Habilidades de comunicación,
por ejemplo:
Habilidades técnicas, por • Reasignación o despido de
ejemplo: empleados insatisfactorios • Frecuente comunicación con
clientes
• Conocimiento de
computación • Frecuente comunicación con
empleados
• Comercialización y ventas
• Trato con medios y oratoria
• Producción
• Sensibilidad a diferencias
culturales
Habilidades de conceptualización,
por ejemplo:
Habilidades de razonamiento
• Formulación de estrategias
crítico, por ejemplo:
• Transmisión de un marcado
Habilidades • Síntesis y valuación de
sentido de visión
administrativas estrategias futuras
• Planeación de la sucesión
• Determinar si los proveedores
administrativa
cumplen con las normas éticas
• Conocimiento de economía y
política internacional
Fuente: (Hellriegel, Jackson, & Slocum, Jr., 2009).
Habilidades de conceptualización
Son la capacidad para percibir un problema, asunto u organización como un todo, así
como la interrelación de sus partes. las habilidades de conceptualización se encuentran
entre las más difíciles de desarrollar, ya que ponen en juego la manera de pensar de cada
persona. Su adecuado uso implica pensar en términos de: 1) prioridades relativas, más
que de metas y criterios rígidos, 2) posibilidades y probabilidades relativas más que de
certidumbres, 3) correlación y patrones generales aproximados, más que relaciones de
causa efecto definidas.
Algunas habilidades de conceptualización son:
• Formulación de Estrategias
• Transmisión de un marcado sentido de visión
• Planeación de la sucesión administrativa
• Conocimientos de economía y política internacionales
Capacidad de aplicar métodos, procedimientos y técnicas específicas en un campo

especializado. Los administradores hacen uso de las habilidades técnicas en distintos
grados sin embargo generalmente les interesa identificar y desarrollar las habilidades
técnicas que deben poseer los demás miembros de la organización. Algunas habilidades
técnicas son:
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• Conocimiento de Computación
• Comercialización y Ventas
• Producción
Habilidades interpersonales
Los administradores tienen el compromiso permanente de promover motivar y dirigir el

potencial humano de la organización hacia el cumplimiento de objetivos, fomentando el
crecimiento y la realización individual y grupal. Su estrecha relación con el recurso humano
hace de las habilidades interpersonales elementos indispensables para el desempeño de
sus funciones.
Las habilidades interpersonales son la capacidad individual para dirigir, motivar,

resolver conflictos y trabajar con los demás. Entre estas se encuentran las habilidades de:
• Motivación
• Liderazgo
Habilidades de comunicación
Las habilidades de comunicación se refieren a la capacidad para enviar, recibir, elabora

y emitir información, ideas, opiniones y actitudes de primera calidad y orientadas hacia
objetivos personales y organizacionales. Para llevar a cabo adecuadamente sus actividades
los administradores deben poseer al menos las habilidades básicas de la comunicación
oral, escrita y no verbal, relacionadas con: la comunicación con los clientes, la comunicación
con sus subalternos, la comunicación con sus superiores, con los medios, la sensibilidad a
diferencias culturales, entre otras.
• Las habilidades de comunicación no verbal se refieren al uso de expresiones faciales,

movimientos y lenguaje corporal para la transmisión de un significado.
• Las habilidades de comunicación verbal se refieren tanto a los mensajes orales que se
utilizan con mayor frecuencia y tiene lugar en encuentros personales y conversaciones
telefónicas, como a los mensajes escritos, que se transmiten con diferentes modalidades
(memorándums, fax, cartas, boletines, etc.).
• La comunicación se encuentra inmersa en todas las actividades de los administradores,
relacionándose íntimamente con el desempeño de estas.
Habilidades de razonamiento crítico
Es la consideración minuciosa de las implicaciones de todos los elementos conocidos de

un problema, es decir, que se debe utilizar la mente para resolver un problema y no
hacerlo en forma prescriptiva y predeterminada.
Los administradores en la actualidad tienen la obligación de usar el razonamiento

crítico para hallar solución a problemas cada vez más difíciles y complejos.
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Dirección estratégica
La dirección es uno de los pilares de la administración y, por ende, un administrador debe

tener el conocimiento de cómo dirigir personas, tomar decisiones y, sobre todo, contar
con la habilidad de crear estrategias que ayuden a las organizaciones a lograr los objetivos
planeados con antelación por las empresas.
La dirección estratégica es un proceso, por medio del cual se formulan como el

nombre lo dice, estrategias para el desarrollo de la organización, buscando obtener una
mayor participación en el mercado, con relación a la competitividad empresarial de cada
sector y giro de las empresas. Su importancia radica en definir, a través de estas estrategias
el rumbo que la empresa ha de seguir y se establecen los criterios generales para la
definición de los objetivos y el desarrollo del trabajo en la organización.
La dirección estratégica es el conjunto de decisiones y actos usados para formular

e implementar estrategias específicas que conseguirán que la organización se adapte
a su entorno de forma competitivamente superior, para poder alcanzar las metas de la
organización (Draft 2006).
La dirección estratégica supone la consideración de una multiplicidad de horizontes

temporales. La viabilidad empresaria, es necesaria para mantener la empresa en el largo
plazo, pero existe una fluctuación entre el pensamiento del corto y el largo. Así la dirección
estratégica, entonces, tiene que ver con la eficiencia y con la eficacia. La diferencia entre
estos conceptos es explicada como hacer las cosas bien (eficiencia) y hacer las cosas
correctamente. (Álvarez, 2000, p.21). Agregamos a lo anterior que la base principal de la
dirección estratégica estriba en darle rumbo a la empresa y generar una visión más amplia
de lo que se quiere alcanzar (Arano, Espinoza, & Arroyo, 2017).
La dirección implica liderazgo y este a su vez implica seguidores, las personas

tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus propias necesidades y
deseos, es comprensible que la dirección incluya motivación, estilo y enfoque de liderazgo y
comunicación. Es importante destacar que las metas que comúnmente tienes las empresas
están enfocadas en la obtención de utilidades o en la rentabilidad.
Para la mayor parte de las empresas de negocio, una meta importante es el

aumento a largo plaza del valor de sus acciones. En este sentido las de organizaciones
tienen un objetivo lógico y deseable, generar utilidad, en la medida que creas ganancias
podría decirse que es mayor el prestigio, es por ello que se debe de entender que el rol de
la dirección estratégica es vital ya que no se refiere tan solo a la rentabilidad, sino la forma
en la cual se guía a una empresa (Arano, Espinoza, & Arroyo, 2017).
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Continuando con la definición que darán forma y cuerpo a las variables del presente
protocolo de investigación, se procedió a describir la palabra dirección, con información
de cinco autores revisados para cada una de las palabras que conforman la dirección
estratégica, se encuentra lo siguiente.
Reyes (1978), describe la dirección como la parte esencial y central de la

administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En
efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada
sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una
buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con
una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en
cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Ruiz (2012) la dirección es el elemento del proceso administrativo que tiene como
finalidad coordinar los elementos humanos de las empresas, implica que un responsable
con nivel de autoridad genere liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio
organizacional e individual y creatividad. Dirección es llevar a cabo actividades mediante
las cuales el administrador establece el carácter y tono de su organización. Valores, estilo,
liderazgo comunicación, motivación.
Buchele (1977), dice que la dirección comprende la influencia interpersonal del

administrador, a través de la cual logra que los subordinados obtengan los objetivos de la
organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.
Robbins (2014), función administrativa que involucra trabajar con y a través de las
personas para lograr los objetivos organizacionales.
Aburto & Bonales (2011), la dirección se encarga de planificar el futuro de la

empresa. Para ello se encarga de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales
y humanos que configuran la empresa. Por tanto, consiste en conseguir una actuación
conjunta de los componentes de la empresa dándoles objetivos y valores comunes. Para
ello la dirección ha de llevar cabo las funciones de planificación, organización, dirección de
recursos humanos y control.
Niveles de dirección: Podemos distinguir tres niveles directivos: - Alta dirección:

presidente y directivos de más alto nivel, encargados de “pilotar la empresa”, fijar sus
objetivos y las grandes líneas estratégicas (decisiones a largo plazo). Dirección operativa:
directivos en contacto directo con los trabajadores, ocupan el nivel más bajo, responsables
de asignar tareas y supervisar resultados de los trabajadores, tareas rutinarias y repetitivas
( jefe de almacén, jefe de ventas). Dirección intermedia: Concretar las directrices de la
alta dirección en planes y objetivos específicos para los niveles subordinados. Coordinar y
supervisar la dirección operativa.
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La definición que se utilizó en el presente protocolo de investigación para la palabra

dirección y por la naturaleza del estudio, es: La dirección es la pieza fundamental de
la empresa que se encarga de coordinar actividades y recursos tanto materiales como
humanos que dan forma y soporte a las empresas. Consiste en llevar a cabo las funciones
de la administración para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La dirección
consta de diferentes niveles a nivel empresarial.
Tabla 4. Concepto “Dirección”

Autor Concepto
(Reyes, 1978) Parte esencial y central de la administración, a la cual se deben
El administrador de empresas, subordinar y ordenar todos los demás elementos.
¿qué hace?, primera edición.
(Ruiz Gómez, 2012) Es el elemento del proceso administrativo que tiene como
Dirección. finalidad coordinar los elementos humanos de las empresas,
implica que un responsable con nivel de autoridad genere
liderazgo, así como motivación, comunicación, cambio
organizacional e individual y creatividad.
(Buchelle B., 1977) La dirección comprende la influencia interpersonal del
The Management of Business administrador, a través de la cual logra que los subordinados
and Public Organizations. obtengan los objetivos de la organización mediante la
supervisión, la comunicación y la motivación.
(Robbins & Coulter, 2014) Función administrativa que involucra trabajar con y a través de
Administración. Décimo las personas para lograr los objetivos organizacionales.
segunda edición.
(Aburto Pineda & Bonales La dirección se encarga de planificar el futuro de la empresa.
Valencia, 2011) Para ello se encarga de coordinar e integrar el conjunto de
Habilidades directivas: recursos materiales y humanos que configuran la empresa.
Determinantes en el clima Por tanto, consiste en conseguir una actuación conjunta de
organizacional. los componentes de la empresa dándoles objetivos y valores
comunes. Para ello la dirección ha de llevar cabo las funciones
de planificación, organización, dirección de recursos humanos
y control.
Definición propia para uso del La dirección es la pieza fundamental de la empresa que se
presente protocolo. encarga de coordinar actividades y recursos tanto materiales
como humanos que dan forma y soporte a las empresas.
Consiste en llevar a cabo las funciones de la administración para
el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La dirección
consta de diferentes niveles a nivel empresarial.
Se definió de igual manera el concepto de estrategia, que algunos autores han

abordado en el sentido estricto empresarial. Con la misma modalidad anterior, se revisará
la definición de 5 autores para poder realizar la definición propia para la presente
investigación.
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Según Morrisey (1993), el término estrategia suele utilizarse para describir cómo
lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es
contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa
en el futuro en vez de como llegar ahí. Morrisey define la estrategia como la dirección
en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve
la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la
planeación a largo plazo y la planeación táctica.
Ansoff (1995), define la estrategia como la dialéctica de la empresa con su entorno.

Este autor considera que la planeación y la dirección estratégica son conceptos diferentes,
plantea la superioridad del segundo. “La estrategia de una organización consiste en
las acciones combinadas que ha emprendido la dirección que pretende para lograr los
objetivos financieros y estratégicos y luchar por la misión de la organización, esto a la
larga nos va a ayudar a cómo lograr nuestro objetivo y cómo luchar por la misión de la
organización.
Actualmente se habla de estrategia en todos los ámbitos: en los negocios, en la

política, en la religión, en la cultura, en fin, en cada aspecto de la vida diaria. Esta palabra se
convirtió en una acepción de uso generalizado, que debe adornar o formar parte en toda
la literatura relacionada con distintos campos del conocimiento (Contreras, 2013).
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos
de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos,
los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la
organización una dirección unificada (Koontz, 2004).
Para Garrido (2006), la estrategia es un elemento en una estructura de cuatro

partes. Primero están los fines a alcanzar; en segundo lugar, están los caminos en los que
los recursos serán utilizados; en tercer lugar, las tácticas, las formas en que los recursos que
han sido empleados han sido realmente usados y, por último, en cuarto lugar, están los
recursos como tales, los medios a nuestra disposición.
Para la presente investigación, la definición utilizada para estrategia fue: Serie de

acciones meditadas, planeadas y dirigidas en favor del cumplimiento de objetivos.
Tabla 5. Concepto “Estrategia”

Autor Concepto
(Morrisey G. , 1993) Estrategia es la dirección en la que una empresa necesita avanzar
El pensamiento estratégico. para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como
Construya los cimientos de si un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de
planeación. la planeación a largo plazo y la planeación táctica.
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(H. Igor, 1995) La estrategia de una organización consiste en las acciones

Administración por objetivos. combinadas que ha emprendido la dirección que pretende
Muevo sistema para la dirección para lograr los objetivos financieros y estratégicos y luchar por
la misión de la organización, esto a la larga nos va a ayudar a
cómo lograr nuestro objetivo y cómo luchar por la misión de la
organización.
(Contreras, 2013) Esta palabra se convirtió en una acepción de uso generalizado,
Pensamiento y gestión que debe adornar o formar parte en toda la literatura
relacionada con distintos campos del conocimiento.
(Koontz, 2004) Las estrategias son programas generales de acción que llevan
Estrategia, planificación y consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en
control cuarta edición práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales
se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de
darle a la organización una dirección unificada.
(Garrido 2006) La estrategia es un elemento en una estructura de cuatro partes.
Planeación estratégica; 4 Primero los fines a alcanzar; segundo, los caminos en los que
aspectos los recursos serán utilizados; tercero las tácticas, las formas en
que los recursos que han sido empleados han sido realmente
usados y, por último, en cuarto lugar, están los recursos como
tales, los medios a nuestra disposición.
Definición propia para uso de la Serie de acciones meditadas, planeadas y dirigidas en favor del
presente investigación cumplimiento de objetivos.
Fuente: Elaboración Propia con información de los autores.
Una vez definido el concepto de dirección y de estrategia por separado, se dio paso
a definir, con base en la información de cinco autores el conjunto de palabras de dirección
estratégica, y con base en estos, desarrollar el concepto que fue utilizado en la presente
investigación.
La dirección estratégica se encarga de la complejidad derivada de situaciones

ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre totalidad de la organización más que
sobre operaciones específicas. Esto es uno de los principales desafíos para los directivos,
que están acostumbrados a gestionar día a día los recursos bajo su control. Esto puede
llegar a construir un serio problema, debido a la formación típica que han podido recibir
los directivos durante años para realizar funciones operativas y tomar responsabilidades de
este tipo (Mintzberg, Quinn, & Greenham del Castillo, 1995).
Dado que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, también

es necesario tomar decisiones y realizar juicios a partir de la conceptualización de los
problemas más difíciles. Sin embargo, la formación básica de los directivos suele estar
enfocada a emprender acciones o realizar detalladas planificaciones o análisis (Johnson,
Scholes, & Whittington, 2005).
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Dirección estratégica es el proceso de determinar cuáles son principales objetivos

de una organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y disposición de
recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos; éstos, en el proceso de la
planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así
como los objetivos específicos buscados por una empresa (Steiner, 1996).
En su libro: “La dirección Estratégica de la Empresa” (Menguzzato & Renau, 1991)

La dirección estratégica se define partiendo del análisis racional de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno para la organización, e los puntos fuertes y débiles de
la misma frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico. Este proceso
es utilizado para definir y alcanzar las metas organizacionales, y es importante establecer
los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado.
La Dirección Estratégica es un proceso que se encamina hacia la consecución y

mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la empresa continuar en
el mercado. Además, esta ventaja tiene que ser conseguida por una organización, la
empresa, que es un complejo conjunto de personas, recursos, procesos, culturas, etc. que
se encuentra en continuo cambio como el entorno que le rodea, por ello, la dirección de
la empresa debe primero conocer hacia qué objetivos encaminarse y después dirigir y
coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas metas (Ansoff, 1976).
Para el uso de la presente investigación, la definición a utilizar fue: La dirección

estratégica es proceso que permite a la empresa, identificar las oportunidades que se
tienen en la operación de la empresa, basado en el establecimiento formal de planes o
proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
Tabla 6. Concepto “Dirección estratégica”

Autor Concepto
(Mintzberg, Quinn, & La dirección estratégica se encarga de la complejidad derivada
Greenham del Castillo, 1995) de situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones
Biblioteca de planeación sobre totalidad de la organización más que sobre operaciones
estratégica específicas. Esto es uno de los principales desafíos para los
directivos, que están acostumbrados a gestionar día a día los
recursos bajo su control.
(Johnson, Scholes, & Dado que la dirección estratégica se caracteriza por su
Whittington, 2005) complejidad, también es necesario tomar decisiones y realizar
Dirección estratégica Séptima juicios a partir de la conceptualización de los problemas más
edición. difíciles.
(Steiner, 1996) Dirección estratégica es el proceso de determinar cuáles son
Planeación estratégica. Lo que principales objetivos de una organización y los criterios que
dirige debe saber. presidirán la adquisición, uso y disposición de recursos en
Onceava edición cuanto a la consecución de los referidos objetivos.
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(Menguzzato & Renau, 1991) La dirección estratégica se define partiendo del análisis racional
La dirección estratégica de la de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para
empresa la organización, e los puntos fuertes y débiles de la misma frente
a este entorno y la selección de un compromiso estratégico.
(Ansoff, 1976) La Dirección Estratégica es un proceso que se encamina hacia la
La estrategia de la empresa consecución y mantenimiento de una ventaja competitiva que
permita a la empresa continuar en el mercado.
Definición propia para uso de la La dirección estratégica es proceso que permite a la empresa,
presente investigación identificar las oportunidades que se tienen en la operación de
la empresa, basado en el establecimiento formal de planes
o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas
oportunidades.
Fuente: Elaboración propia con base en información de los autores.
Teoría
En términos generales, la teoría de recursos y capacidades se basa en la concepción de

la empresa como un conjunto de recursos, preocupándose del estudio de los factores
sobre los que se apoyan las ventajas competitivas, para poder justificar la formulación de
determinada estrategia de una empresa. Así, de acuerdo con Fernández y Suárez (1996).
1. Cada empresa es heterogénea ya que posee diferente dotación de recursos, producto

de su historia, suerte y decisiones pasadas, sobre las que se puede sustentar una
ventaja competitiva.
2. Puede mantener esa heterogeneidad a lo largo del tiempo, es decir, la ventaja
competitiva puede ser sostenible, lo que le proporcionara una renta a largo plazo.
En estos últimos años, este enfoque está adquiriendo una gran relevancia y desarrollo
en el ámbito de la estrategia empresarial, contrarrestando el excesivo peso que dentro del
análisis estratégico han tenido los aspectos externos, concretados fundamentalmente en el
modelo de fuerzas competitivas de Porter (1982).
Rumelt (1997), la finalidad de la estrategia es aportar elementos de apoyo para

que la empresa sobreviva y sea exitosa. La dirección estratégica analiza y determina el
comportamiento competitivo de la empresa, específicamente se centra en los determinantes
de la ventaja competitiva y la forma en que pueden ser usados para generar beneficios.
En toda organización o empresa, es primordial contar con ciertos recursos y capacidades
que son la base para la generación de ventajas competitivas, las cuales son determinantes
en la consecución de los objetivos de la firma, esto es, generar ventas y la más importante,
conseguir beneficios.
A finales de los setenta y principios de los ochentas, el mejor conocimiento de entorno

supuso que la orientación principal de la Dirección Estratégica fuese el análisis sectorial y la
competencia, siendo Porter (1980) el pionero en la aplicación de la organización industrial
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o análisis sectorial al análisis de los determinantes de la rentabilidad de la empresa. Por

ende, en todo este periodo los temas dominantes de la literatura sobre la estrategia se
enfocaron en la relación existente entre estrategia y entorno.
En los últimos años de la década de los ochenta e inicios de los noventa, el

centro de interés de análisis de la ventaja competitiva y dirección estratégica se desplazó
rápidamente hacia los aspectos internos de la empresa, apreciándose esta ventaja menos
dependiente de las elecciones de la empresa sobre su posición en el mercado y más de la
explotación de recursos y capacidades internas únicas, a partir de la influencia de autores
como Penrose (1959), Nelson y Winter (1982), Wernerfelt (1984), Prahalad y Hamel (1990),
Mnhoney y Pandian (1992) y Peteraf (1993). Estos estudios de la concepción de la empresa
basada en los recursos y de las competencias y capacidades organizativas ayudaron a
desplazar el foco de atención de la dirección estratégica hacia aspectos de la ventaja
competitiva, la importancia de la innovación y el papel central de los procesos internos en
la empresa (Suarez Hernández & Ibarra Mirón, 2002).
Modelos
Figura 4. Modelo dirección estratégica de Johnson, Scholes y Writtington
Análisis estratégico
Implantación de la
Elección estratégica
estrategia
Fuente: (Johnson, Scholes, & Whittington, 2005).
El análisis estratégico comprende: El entorno, las expectativas y propósitos y los recursos,

competencias y capacidades. Consiste en comprender la posición estratégica de la
organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y
las expectativas e influencias de los grupos de interés de las empresas. El fin del análisis
estratégico es, por consiguiente, conseguir tener una perspectiva de las influencias clave
sobre el bienestar presente y futuro de la organización.
La elección estratégica comprende: Bases de la elección, Opciones estratégicas y

Evaluación y selección de estrategias.
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La comprensión de las influencias del entorno, de las competencias de la

organización, y de la influencia de los grupos de interés y de la cultura, constituye la base
de la elección estratégica. La elección estratégica implica la comprensión de las bases
subyacentes para poder seleccionar entre ellas.
La implantación de la estrategia comprende: Estructura y diseño organizativo,

Asignación y control de recursos y Gestión del cambio estratégico.
Esta se ocupa de cómo traducir la estrategia en acción organizacional mediante

el diseño y la estructura de la organización, la planificación de recursos y la gestión del
cambio estratégico. El éxito de la implantación de una estrategia va a depender del grado
en que éstos distintos componentes se integren de forma efectiva para crear, por si mismos,
competencias que el resto de las organizaciones no podrán imitar.
Figura 5. Modelo analítico de Grant

Seleccionar
estrategia que
Estrategia
mejor explore los
recursos
Disponibilidad de
los recursos para
Ventaja competitiva
generar ventaja
competitiva Identificar las
necesidades
prioritarias de los
Seleccionar los recursos
Competencias,
recursos más
recursos más
valiosos de la
valiosos
empresa
Identificar/clasificar
recursos de la Recursos
empresa
Fuente: Grant (1996).
Una vez presentada la concepción de la teoría, es necesario reconocer la forma

como se puede llevar a cabo la ejecución de un modelo estratégico que le permita a la
empresa generar ventaja competitiva.
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Se parte como en modelos anteriores, de un diagnóstico que ayude a comprender

cuáles son los recursos con los que cuenta o a los que puede acceder y cómo trabajar
con ellos a fin de crear valor. Ese “cómo” significa conocer las habilidades y capacidades
que tienen las personas y la misma forma en que se realizan las actividades dentro de la
compañía. De igual manera se deben establecer las capacidades organizativas.
Una vez realizado el paso anterior se estará en disposición de establecer el enfoque

y el foco estratégico; es decir, decidir en qué industria y a qué negocio dedicarse dentro
de la misma, a fin de potenciar al máximo ambos aspectos. Para ello, un complemento
importante puede estar en el análisis de las cinco fuerzas de Porter y el Panorama
Competitivo.
Luego de ello se debe valorar o estimar el potencial de renta que pueden generar
los recursos (Grant,1991). Posteriormente, se estará en capacidad de fijar objetivos y
estrategias sustentados en los pasos anteriores y por último generar un sistema de vigilancia
permanente (modelo cíclico de aprendizaje interno y externo) que encuentre gaps y ayude
al mantenimiento, mejoramiento o creación de nuevos recursos y capacidades.
Como en otros modelos de proceso estratégico, un importante punto por destacar

es fijar la misión organizacional. Al respecto, autores como Navas y Guerras (2002) sugieren
se fije con base en los recursos porque si únicamente se está soportado en la información
externa, puede que la empresa no esté dotada de los suficientes elementos para cumplir
con las expectativas y exigencias que nos impone el entorno que de manera constante
cambia y provee poca seguridad.
Barney (1991), propone realizar el análisis VRIO (Valor, Rareza, Inmutabilidad,

Organización) para ser aplicado al momento de analizar los recursos de la empresa. Con
base en éste, se supone que todo recurso que cumpla con las tres primeras condiciones,
siempre y cuando la empresa esté organizada de manera correcta para explotarlo,
generará ventaja competitiva sostenible y ¨ beneficios por encima de lo normal. Por tanto,
se habla de la necesidad de eficiencia empresarial. Complemento de este lo aportan Collis
y Montgomery (1995), quienes sugieren tener en cuenta factores como la propiedad y la
posibilidad que surjan sustitutos del recurso.
En gran parte, el éxito organizacional depende de la factibilidad de tener los

recursos, pero a la vez de saberlos utilizar de la mejor manera. En esta última acción se
encuentra el diferencial para que con base en esa arquitectura interna se esté en capacidad
de identificar las oportunidades y estar lista a responder de la mejor manera posible. Se
trata entonces de concentrarse en lo que la empresa sabe hacer y de maximizar el potencial
que tiene en su interior de cara a lo que se está presentando en el entorno.
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Como se puede observar, es necesario, como lo divulgan algunos autores (Marr y

Roos, 2005) integrar desde la perspectiva estratégica el análisis organizacional teniendo
en cuenta factores diversos como el capital monetario y el físico, directamente ligados
con lo tangible y otros que corresponden a los intangibles que se acoplan claramente a
la nueva fase de estudio relacionada con el Capital Intelectual, destacando la importancia
de intercambio de conocimiento dentro y fuera de la organización. Es por esto por lo que
el enfoque de la teoría también prevé la necesidad de establecer y fomentar un sistema
que permita el aprendizaje para generar intercambio entre los diferentes compuestos a
fin de desarrollar rutinas que a la vez produzcan sinergia, pues todo está en interacción
permanente, a diferencia de estadios anteriores de la perspectiva estratégica que veía a las
partes disgregadas y por tanto inconexas, lo que descartaba de por sí el efecto, positivo o
no, entre las mismas.
Los intangibles son considerados en la actualidad como la real fuente de ventaja

competitiva. El conocimiento resulta, por tanto, un activo importante algunos autores
lo consideran principal sobre todo el tácito que tiene tres cualidades que posibilitan la
consecución de sinergia: puede ser utilizado de manera simultánea, no se deteriora con el
uso y se combina para obtener nuevo conocimiento.
El proceso requiere ser cíclico, porque el tiempo y las condiciones cambiantes

sugieren que el entorno se modifica de manera constante y la competencia estará atenta
a cerrar la brecha competitiva. La organización, por tanto, debe estar alerta a tomar
decisiones estratégicas para incrementar la ventaja bien sea con la creación de nuevas
competencias o cambiando el foco de mercado que se tiene para conservar y mejorar los
retornos recibidos y esperados (Pulido, 2016).
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Figura 6 Modelo Hoshin Kanri
Identificar la misión actual

de la organización, sus
objetivos y estrategias
Analizar las
Analizar el entorno
oportunidades y las
externo amenazas
Analizar los recursos Identificar las fortalezas y

de la empresa las debilidades
Revalorar la misión y los

objetivos de la organización
Formular estrategias
Poner las estrategias en

práctica
Evaluar resultados
Fuente: Elaboración propia con información de (Morrisey G. L., 1996).
El modelo anterior constituye un buen instrumento para consultar una empresa, o

bien para intervenir dentro de ella ejecutivamente para implantar un sistema estratégico
de planeación. Será por lo tanto necesario especificar cada uno de los componentes del
proceso.
Paso 1: Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y

estrategias.
Paso 2: El análisis del entorno externo.
Paso 3: Identificación de oportunidades y amenazas.
Paso 4: Análisis de los recursos de la organización.
Paso 5: Identificación de las fortalezas y debilidades.
Paso 6: Revalorización de la misión y objetivos de la organización.
Paso 7: Formulación de estrategias.
Paso 8: Implantación de la estrategia.
Paso 9: Evaluación de resultados.
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Emprendedor
“Los emprendedores constituyen la base de la pirámide empresarial y para materializar sus

iniciativas en negocios rentables, requieren estructurar un esquema completo de apoyos
que facilite la constitución de empresas, la permanencia de estas y su crecimiento en el
mercado” (Secretaría de economía, 2016).
Gestar una empresa o idea de negocio en la actualidad es una decisión que tiene
un peso fuerte en la economía del país. Cada vez son más las personas que se suman a
la aventura de emprender una empresa, que en su mayoría en el área de las pequeñas
y medianas empresas. El emprendimiento como área de estudio, es una rama que no
tiene muchos años de estudio, sin embargo, hay muchas investigaciones, libros, manuales
incluso congresos e instituciones gubernamentales que se han dedicado al estudio de
los nuevos negocios, al estudio de los factores de riesgo que hay al tomar la decisión de
entablar un negocio.
Arias & Pérez (2014), describen el artículo de la revista FACE al emprendimiento se

le conoce como una disciplina científi¬ca muy joven que ha estado creciendo de manera
jugosa en los últimos años, en América y el resto del mundo. Este acelerado auge de los
estudios sobre la actividad emprendedora va de la mano a la creciente importancia de la
contribución de las nuevas empresas en las economías de los espacios territoriales.
El emprendimiento es, entonces una metodología crucial para el crecimiento

económico y el desarrollo de la innovación de una región. La creación de nuevas empresas
va asociada a la mejor calidad de vida y generación de empleo, la creación de riqueza, el
incremento de la competitividad y el desarrollo tecnológico, los cuales resultan puntuales
en el desarrollo efectivo de una sociedad (Arias & Pérez , 2014).
El emprendimiento es una forma de vida, comenzar, una empresa que generalmente

nace de diferentes necesidades, como son, tener un empleo bien pagado y que cada
individuo sea su propio jefe; dentro de los estudios publicados, hay información muy
específica que detalla cómo es en una gran parte de los casos iniciar una empresa ya que en
su mayoría los emprendedores, tienen la idea de abrir un negocio, y que inmediatamente
sea redituable y comenzar a observar ganancias dejando de lado las características que
suman rentabilidad y posicionamiento de las empresas, y con mayor medida las de reciente
apertura.
Otra de las definiciones que se deberá entender es la de emprendedor, los autores que
describen el emprendimiento tienen también su propia definición de emprendedor.
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El emprendedor es el conjunto de actitudes y conductas que darían lugar a un perfil

personal ligado a aspectos básicos como el manejo del riesgo, la creatividad, la capacidad
de innovación, la autoconfianza y a un determinado tipo de acción, denominado “acción
emprendedora”. Se trata de una acción innovadora que, a través de un sistema organizado
de relaciones interpersonales y la combinación de recursos, se orienta al logro de un
determinado fin. Se asocia con la creación de algo nuevo y de un nuevo valor, productor,
bien o servicio que anterior a la acción no existía y que es capaz de aportar algo nuevo
(Arias & Pérez , 2014).
Para Jaramillo (2008), es la persona que inicia una nueva empresa o proyecto. Así
mismo, este término se atribuyó a aquellas personas que fueron innovadoras o agregaban
valor a un producto ya existente. Por lo tanto, la acepción que se tomó es la que se
refiere a la aptitud y actitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos
proyectos, que va más allá, que le permite dar un paso más. Una persona emprendedora
es capaz de aprovechar las situaciones de insatisfacción, los momentos de rutina, de poco
crecimiento personal y laboral para desencadenar situaciones de satisfacciones, nuevos
logros. Una de las grandes características de este tipo de personas es que siempre están
en constante búsqueda de cambios, de dar soluciones a los problemas y siempre se les
miden a nuevos retos.
Herrera y Montoya (2013), emprender es un término que tiene múltiples acepciones,

según el contexto en el que sea empleado; emprendedor, quien tiene la idea, el concepto,
de un producto o servicio a realizar. El emprendedor no está relacionado con características
particulares de la personalidad, sino con una forma de comportamiento que puede ser
cambiado y aprendido.
Formichela (2002), hace un análisis muy dallado del significado de emprendedor.

El emprendedor es una persona con capacidad de crear, de llevar adelante sus ideas, de
generar bienes y servicios, de asumir riesgos y de enfrentar problemas. Es un individuo
que sabe no sólo “mirar” su entorno, sino también “ver” y descubrir las oportunidades
que en él están ocultas. Posee iniciativa propia y sabe crear la estructura que necesita para
emprender su proyecto, se comunica y genera redes de comunicación, tiene capacidad de
convocatoria; incluso de ser necesario sabe conformar un grupo de trabajo y comienza a
realizar su tarea sin dudar, ni dejarse vencer por temores.
Ser emprendedor significa ser capaz de crear algo nuevo o de dar un uso diferente
a algo ya existente, y de esa manera generar un impacto en su propia vida y en la
de la comunidad en la que habita. A su vez, a este individuo no sólo le surgen ideas,
sino que también es lo suficientemente flexible como para poder adaptarlas y posee la
creatividad necesaria para transformar cada acontecimiento, sea positivo o negativo, en
una oportunidad.
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El emprendedor posee un espíritu especial. Tiene alta autoestima, confía en sí

mismo y posee una gran necesidad de logro. Trabaja duramente, es eficiente y se da la
oportunidad de pensar diferente. Es un individuo positivo, pero no sólo para sí mismo, sino
que genera un ambiente positivo a su alrededor y este entorno le favorece para alcanzar
las metas que se proponga. Este es un punto para destacar, ya que el emprendedor no
piensa su proyecto en forma acotada, sino que siempre tiene visión de futuro.
Rodríguez (2009) señala que la definición del término emprendedor ha ido

evolucionando y se ha transformado con base en estas dos concepciones, hasta hoy en día,
que caracteriza a la persona en un estado de innovación permanente, altamente motivada
y comprometida con una tarea, que reporta unas características de planeación y ejecución,
propensa al riesgo, y a la vez esquiva a la comprensión de sus propias dinámicas.
Por la naturaleza de la presente investigación, y con base a la descripción de

los autores citados anterior mente, la definición de emprendedor fue utilizada como la
persona que inicia un nuevo proyecto, de un nuevo producto o al mejoramiento de algo
que ya existe. Es una persona que cumple con un grupo de actitudes y habilidades que a
través de un sistema organizado y la combinación de recursos se encamina al logro de un
determinado fin.
Tabla 7. Concepto “Emprendedor”

Autor Definiciòn
(Arias & Pérez , 2014) El emprendedor es el conjunto de actitudes y conductas que
Emprendimiento: como darían lugar a un perfil personal ligado a aspectos básicos
comenzar una empresa con como el manejo del riesgo, la creatividad, la capacidad de
éxito. innovación, la autoconfianza y a un determinado tipo de acción,
denominado “acción emprendedora”.
(Jaramillo, 2008) Es la persona que inicia una nueva empresa o proyecto. Así
Emprendimiento: Concepto mismo, este término se atribuyó a aquellas personas que fueron
básico en competencias innovadoras o agregaban valor a un producto ya existente.
(Herrera Guerra & Montoya Emprendedor, quien tiene la idea, el concepto, de un producto
Restrepo, 2013) El emprendedor: o servicio a realizar. El emprendedor no está relacionado
una aproximación a su definición con características particulares de la personalidad, sino con
y caracterización. una forma de comportamiento que puede ser cambiado y
aprendido.
(Formichela, 2002) El concepto El emprendedor es una persona con capacidad de crear, de
de emprendimiento y su llevar adelante sus ideas, de generar bienes y servicios, de
relación con la educación, el asumir riesgos y de enfrentar problemas. Sabe no sólo “mirar”
empleo y el desarrollo social. su entorno, sino también “ver” y descubrir las oportunidades
que en él están ocultas. Posee iniciativa propia y sabe crear
la estructura que necesita para emprender su proyecto. Es
capaz de crear algo nuevo o de dar un uso diferente a algo ya
existente, y de esa manera generar un impacto en su propia
vida y en la de la comunidad en la que habita.
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(Rodríguez Ramírez, 2009) Persona en un estado de innovación permanente, altamente

Nuevas perspectivas para motivada y comprometida con una tarea, que reporta unas
entender el emprendimiento características de planeación y ejecución, propensa al riesgo,
empresarial y a la vez esquiva a la comprensión de sus propias dinámicas.
Definición propia que se Persona que inicia un nuevo proyecto, de un nuevo producto
utilizará en el presente o al mejoramiento de algo que ya existe. Es una persona que
protocolo cumple con un grupo de actitudes y habilidades que a través
de un sistema organizado y la combinación de recursos se
encamina al logro de un determinado fin.
Teoría
La teoría de recursos y capacidades centra su atención en el análisis de los activos que

poseen y/o controlan las empresas, así como en sus diferencias, y en la importancia que
tiene este hecho para explicar la evolución de los resultados (Barney, 1991). A partir de este
enfoque, la empresa se considera como un conjunto único de recursos y capacidades con
una historia única (Castro & López, 2006). Bajo esta perspectiva, la estrategia se define
como una búsqueda constante de beneficios y de su mantenimiento, lo cual evidencia el
enfoque económico del modelo (Reynoso, 2005).
Reynoso (2005), la consecución del éxito en la empresa depende tanto de la

realización de las tareas de gestión y coordinación interna, como de la eficiencia con la
que la empresa compite, la teoría de recursos y capacidades y la estructural explican la
existencia de los beneficios extraordinarios causantes de este éxito, aunque el análisis
empírico demuestra que la primera lo explica aún mejor.
Es necesario analizar los aspectos internos de la empresa para encontrar los

principales aciertos y fallas cometidos en el emprendimiento de este negocio, ya que las
principales causas del éxito de una empresa se gestan en su interior. Emprendimiento de
un negocio comienza por la idea y el deseo de un individuo de emprender, el cual debe
tener ciertas cualidades y características, en este caso, para el emprendedor principal del
negocio fue un acierto en su vida, ya que es una persona que cuenta con las características
y cualidades del emprendedor exitoso, las cuales son constancia, sentido de oportunidad
o de negocio, conocimiento, responsabilidad personal y capacidad de liderazgo (Vargas,
2014).
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Modelos
Figura 7. Modelo de emprendimiento empresarial de la Universidad de Bolívar
Fuentes de
Plan de negocios
capital
Ideas
innovadoras
Creación de
empresas
Actitud
empresarial
Capacidad de Capacidad de
riesgo gestión
Fuente: (Arraut Camargo, Sánchez Drago, & Novoa Martínez, 2011).
El modelo de emprendimiento empresarial de la Universidad Tecnológica de Bolívar es

un modelo dinámico que se anticipa a la búsqueda de creación de empresas de sus
estudiantes.
El modelo tiene las siguientes etapas:
• Generación ideas-actitud empresarial.

• Plan de Negocios-Capacidad de Riesgo.
• Fuentes de Capital-Creación de Empresas.
Las ideas innovadoras como medio para crear una empresa. La actitud empresarial
fundamenta durante todo el proceso con las actividades de emprendimiento. Los planes
de negocio son el banco de proyecto que se captan en el Centro de emprendimiento.
La capacidad de riesgo del estudiante se genera al atreverse a participar con sus planes
de negocio con el acompañamiento del Centro de Emprendimiento y va aumentando a
medida que escala dentro de su participación en programas externos de acuerdo con el
tipo. La capacidad de gestión para sacar los planes de negocio está dada por el apoyo de
la Universidad a través de su Centro de Emprendimiento (Ecosistema de emprendimiento).
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Figura 8 Modelo de emprendimiento de Timmons
Oportunidad Recursos
Tamaño Optimizar
Ventaja competitiva Bootstrapping
Equipo
Emprendedor
Fuente: (Whetten & Cameron, 2016).
Las 3 claves del modelo Timmons son:
1. La oportunidad
2. Los recursos
3. El equipo fundador
Oportunidad
Una oportunidad no es una idea. Una oportunidad es una idea investigada que muestra un
potencial de negocio importante. El modelo Timmons considera que todo emprendimiento
debe iniciarse fundamentado en una oportunidad y que una idea de negocio no tiene por
qué ser necesariamente una buena oportunidad. Este modelo defiende que no se debe
invertir ni tiempo ni recursos hasta no tener claro el impacto y el tamaño que representa
la oportunidad que hemos detectado. Una oportunidad debe cumplir, al menos, con los
siguientes elementos:
1. Tamaño: un potencial en un mercado concreto donde se puedan identificar al menos

una estructura del mercado (líder/es, cadena de valor) márgenes, costes, cuotas de
mercado.
2. Ventaja competitiva: encontrar en qué eres diferente, barreras de entrada. El mundo
está lleno de ideas brillantes, pero son pocas las que se pueden convertir en buenas
oportunidades de negocio.
Recursos
Según Jeffry Timmons pensar en dinero cuando hablamos de recursos es un error. El

profesor coincide con la opinión de muchos inversores profesionales del ecosistema y que
escucho con frecuencia:
1. Hay mucho más capital que buenas oportunidades de negocio
2. El exceso de capital es malo para una Empresa emergente
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En resumen, el modelo Timmons defiende que la falta de recursos es una de las

claves fundamentales para tener éxito en el mundo de la empresa. En sus argumentaciones
ya señalaba el concepto “boostrapping” como ingrediente fundamental en todo
emprendimiento. “Hacer más con menos es una potente ventaja competitiva” J. Timmons.
Equipo fundador
En este punto J. Timmons coincide con la gran mayoría de expertos en la materia y destaca
como tercera clave fundamental para tener éxito al equipo fundador. “Casi todos los
errores que he cometido han sido motivados por seleccionar a la gente errónea y no una
mala idea” Arthur Rock. Un buen equipo emprendedor, según Timmons, debe tener las
siguientes características:
Un líder reconocido que sea capaz de:
1. Aprender y enseñar con agilidad

2. Gestionar la adversidad
3. Ser integro, honesto y una persona de confianza
4. Liderar una cultura emprendedora en la empresa
Con relación al equipo emprendedor destaca:
1. Experiencia contrastada
2. Cultura por la excelencia
3. Compromiso, determinación y persistencia
4. Tolerancia al riesgo, incertidumbre
5. Creatividad
6. Adaptabilidad
7. Obsesión por el proyecto
8. Capacidad de comunicación interna y externa
El modelo está basado en estos tres conceptos y el balance entre ellos, si bien es
cierto que es destaca y le da mayor peso al equipo emprendedor.
Cada uno de los modelos utilizados en la presente investigación, están relacionados

con las variables dependiente e independiente propuestas para llevarla a cabo. Al revisar
cada uno de ellos se encontrará con la información suficiente para el desarrollo y el
seguimiento que se buscó dar en cada uno de los apartados que dieron soporte teórico
y sustento a las variables y al instrumento que se aplicó que a partir de la teoría de los
recursos y capacidades, pasando por las características de los emprendedores y de las
necesidades que se tienen antes de abrir un negocio, que en el caso de esta investigación
fueron son los Licenciados en Optometría y la manera en que llevan a cabo su proceso
previo a la apertura de las ópticas.
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Conclusión
En la revisión y evaluación de los modelos de habilidades administrativas, se incluye un

apartado de las habilidades técnicas. Un apartado de las habilidades humanas que se
relacionan con el personal de la empresa, y se refiere a la facilidad de relación interpersonal
y grupal. Uno de los puntos más sobresalientes dentro de este estudio, es como la mayoría
desconocen la actitud de apertura a los cambios, al aprendizaje y a ponerlo en práctica al
servicio de los objetivos de la empresa. La teoría de los recursos y capacidades habla de
manera específica de los cambios que se deben de generar al interior de la organización,
con los empleados de manera específica, para la adaptación y el beneficio en el cambio
externo.
La teoría de los recursos y capacidades hace hincapié en las consideraciones

conceptuales, especialmente al conocimiento, como auténtica pieza clave para la
generación de valor en las empresas.
En la revisión y evaluación de los modelos de habilidades directivas, se incluye un

apartado del análisis estratégico cuyo fin es conseguir una perspectiva de las influencias
clave sobre el bienestar presente y futuro de la organización. A la luz de la teórica de
los recursos y capacidades, se debe identificar el potencial de recursos y habilidades que
posee la empresa o a los que puede acceder y se enmarca en el denominado Análisis
Estratégico Interno de la organización.
En apartado de recursos se evaluó los recursos con los que cuenta la empresa, pero
dando importancia a que además de tenerlos, los dueños de las ópticas sepan utilizarlas y
maximizar el potencial que tiene en su interior. Con respecto a esto la teoría de los recursos
y capacidades dice que las empresas pueden ser heterogéneas, en cuanto a los recursos
que controlan. Estos recursos no tienen por qué ser perfectamente móviles entre ellas,
pudiendo, de este modo, perdurar estas diferencias en cuanto a sus activos a lo largo del
tiempo, los recursos son el conjunto de insumos que tiene una organización y a través de
éstos se desempeñan las actividades y tareas de esta.
En el apartado de las capacidades de la empresa se evaluó la capacidad de desarrollo

que tiene la empresa, basado en los recursos con los que cuenta. Las capacidades de una
empresa y el conocimiento de estas son uno de los pilares detonantes en el posicionamiento
en el mercado de cualquier tipo de empresas. Una compañía exitosa es aquélla que posea
una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente, el
análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración
de la empresa.
322
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Semblanzas de los Autores
Es originaria de Tapachula Chiapas, radica actualmente en Tulancingo de Bravo Hidalgo,

egresada de la Carrera de Contaduría Pública por la Universidad Autónoma de Chiapas,
estudió la Maestría en contaduría por la Universidad Autónoma de Chiapas, y el Doctorado
en Dirección de Organizaciones por la Universidad Popular Autónoma de Puebla (UPAEP).
Actualmente es Profesor- Investigador del área de Posgrado de la Universidad Politécnica
de Tulancingo, cuenta con Perfil Deseable PRODEP 2019-2022. Miembro del Sistema
Nacional de Investigadores Candidata, y del Cuerpo Académico Desarrollo Empresarial,
cuenta con publicaciones de capítulos de libros y artículos en revistas arbitradas, a nivel
nacional e internacional: benedicta.dominguez@upt.edu.mx
Brenda Yudith Adame Valle
Licenciado en administración en la universidad de Guadalajara, centro universitario de la

costa, maestría en administración de negocios por la universidad de Guadalajara, centro
universitario de la costa, cuanta con ponencias a nivel nacional con líneas de investigación:
1. Emprendimiento, innovación, gestión social y pública.
Correo electrónico: brenda_valle@hotmail.es
Elba Martina Cortes Palacios
Es originaria de Cd. Puerto Vallarta. y egresado de la carrera de Licenciatura en

Administración, estudió la Maestría en Administración por la Universidad de Guadalajara y
el Doctorado en Ciencias Administrativas por el IPN. Actualmente es Profesor-Investigador
de Tiempo Completo adscrito a la Licenciatura en Administración en el departamento
de estudios Económico-Administrativos, del Centro Universitario de la Costa de la
Universidad de Guadalajara, obtuvo la certificación ANFECA periodo 2010-2013. Cuenta
con publicaciones en revistas arbitradas e indexadas y capítulos de libro: cortes_elba@
hotmail.com
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Elizabeth Cortés Palma
Doctora en Ciencias de la Educación por la Universidad Santander, Maestra en Tecnologías

de Información, por la Universidad Interamericana para el Desarrollo, especialista en
Ciencias de la Computación y Licenciada en Computación por la Universidad Autónoma
del Estado de Hidalgo, investigadora en el área de educación y tecnología educativa,
actualmente profesora de Tiempo completo de posgrado y coordinadora de Maestría en
Dirección de Organizaciones en la Universidad Politécnica de Tulancingo, y Docente on-
line en la Universidad del Valle de México en programas de posgrado.
Miembro del comité evaluador CIEES (Comité Interinstitucionales para la evaluación de la

educación Superior), cuento con Reconocimiento al perfil deseable PRODEP 2019-2022 y
árbitro de la revista REAXIÓN Ciencia y Tecnología Universitaria. ISSN 2007-7750 http://
reaxion.utleon.edu.mx. elizabeth.cortes@upt.edu.mx
Fernando Franco Barraza
Licenciado en Psicología Humanista por la Universidad la Concordia, campus Aguascalientes,

Plurilingüe, Maestría en Administración de Negocios por la Universidad de Guadalajara
en el Centro Universitario de la Costa. Cuenta con publicaciones en capítulos de libro,
artículos en revistas arbitradas e indexadas, conferencias y ponencias a nivel Nacional e
Internacional. Con líneas de investigación 1.- Emprendimiento, Innovación, Gestión Social y
Pública, 2.- Gestión del talento humano. Correo electrónico: fer.franco.barraza@gmail.com
Georgina Dolores Sandoval Ballesteros
Licenciada en Contaduría Pública, Maestría en Administración, Doctorado en Ciencias

para el Desarrollo Sustentable por la Universidad de Guadalajara. Es Profesora de Tiempo
Completo y Directora del Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor del Centro
Universitario de la Costa de la Universidad de Guadalajara. Es miembro del Cuerpo
Académico CA-UDG-612 Gestión y Competitividad con las líneas de investigación 1.-
Gestión Estratégica y Competitividad. 2. Emprendimiento, Innovación, Gestión Social y
Pública. Correo Electrónico: georgina.sandoval@cuc.udg.mx
Grace Kelly Ávila Peña
Es Licenciada en Administración de Empresas, Maestra en Administración de Negocios y

Doctorante en Ciencias para el Desarrollo, la Sustentabilidad y el Turismo por el Centro
Universitario de la Costa de la Universidad de Guajalajara, Puerto Vallarta.
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SEMBLANZAS DE LOS AUTORES
Heriberto Ortiz Caldera
Es originario de Buckingham, municipio de Santa María del Oro, Nayarit. Egresado de

la carrera de Licenciatura en Contaduría Pública y Auditor del ILAN, estudio la Maestría
en Desarrollo Económico Local en la Universidad Autónoma de Nayarit. Actualmente es
estudiante del Doctorado en Gestión de las Organizaciones en la Universidad Autónoma
de Sinaloa, Universidad Juárez del Estado de Durango y la Universidad Autónoma de
Nayarit. Cuenta con publicaciones de artículos en revistas indexadas y capítulo de libro.
Correo electrónico: heribertoorca@hotmail.com.
Hermila Andrea Ulibarri Benítez
Profesora investigadora del Tecnológico Nacional de México/ I.T. Mérida. Es Licenciada

en Administración de Empresas por el Instituto Tecnológico de Mérida, con Maestría en
Development Studies por The University of Leeds, Reino Unido. Profesora investigadora del
Tecnológico Nacional de México/ I.T. Mérida. Actualmente es jefa de la División de Estudios
de Posgrado e Investigación del Instituto Tecnológico de Mérida y fue coordinadora de la
Maestría en Planificación de Empresas y Desarrollo Regional del mismo Instituto. Asimismo,
imparte clases en la licenciatura de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Mérida.
Las líneas de investigación que trabaja son: Empresa, Calidad y Competitividad, así como
Ingeniería, Tecnología e Industria. Sus temas de investigación se centran en el estudio de las
micro y pequeñas empresas, empresas familiares, liderazgo y competitividad empresarial.
Correo electrónico: hermilaulibarri@yahoo.com.mx
Jose Campos Reyes
Ingeniero Industrial con especialidad en Produccion, egresado en 1988 del Instituto

Tecnológico de San Luis Potosí. Labore del 1988 al 1997 en la empresa Valeo Térmico
desarrollando varias posiciones gerenciales incluida Una Dirección de Panta.De 1997 al
2000 labore para la empresa Johnson Control en la ciudad de Tlaxcala primero como
Program Manager para la instalación industrial de una planta para fabricar partes metálicas
para asientos automotrices. Una vez desarrollado el proceso labore como Gerente técnico
cuya responsabilidad es la actividad industrial, desarrollando los procesos de manufactura
requeridos.
A partir del año 2000 a la fecha me desempeño como Gerente de Planta en Mecánica
Gomez S.A. de C.V. donde desarrollamos procesos de manufactura en varias tecnologías
para fabricar y entregar partes metálicas con proceso de estampado y piezas de tubo de
acero para los sistemas de ventilación de Línea Blanca, (estufas), Así como componentes
para la industria automotriz. Ing. Jose Campos Reyes: Correo: jose.campos@mecanica-
gomez.com
329

José Francisco Gómez Samos
Egresado de la licenciatura en Química Industrial de la Universidad Autónoma de Yucatán,

estudio la maestría en Administración de Empresas y Desarrollo Regional en el Instituto
Tecnológico de Mérida. Actualmente es profesor de ciencias en el Colegio de Bachilleres
del Estado de Yucatán y auditor de calidad, cuenta con el diplomado en Gestión de la
inocuidad alimentaria, certificación en competencias docentes y reconocimiento del
servicio profesional docente como profesor nivel destacado en las áreas de Biología y
Química. Cuenta con publicaciones en el área de calidad en el servicio y empresas.Correo
electrónico: franciscogomezsamos@gmail.com
José Luis Bravo Silva
Doctor en Ciencias Administrativas por el Instituto Politécnico Nacional, Maestro en

Administración por la Universidad de Guadalajara y Licenciado en Administración de
Empresas por la Universidad de Guadalajara.
Es Profesor Investigador Asociado B en el Departamento de Estudios Administrativos

y Contables del Centro Universitario de la Costa de la Universidad de Guadalajara, ha
fungido por 7 años como Coordinador de la Maestría en Administración de Negocios del
CUCosta UdG reconocida dentro del Programa Nacional de Posgrados de Calidad del
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.Correo electrónico institucional:
jose.bravo@cuc.udg.mx
Es Profesor de Tiempo Completo en la Universidad Politécnica de San Luis Potosí, es Doctor

en Ciencias Económicas con especialidad en Ciencias de la Gestión por la University of
Social Sciences in Łódż, Poland, con Maestría en Desarrollo Regional con Especialidad en
Desarrollo Urbano por el Colegio de la Frontera Norte, y licenciado en Economía por la
Universidad Autónoma Metropolitana con especialidad en Política Económica.
Como catedrático tiene el Reconocimiento a Perfil Deseado como Profesor de Tiempo

Completo otorgado por el Comité Evaluador del PRODEP de la SEP, es líder del Cuerpo
Académico Consolidado “Desarrollo Local y Competitividad Empresarial”, es reconocido
como Investigador Nacional Nivel I por el CONACYT, participa activamente en redes
de investigación, productivas y empresariales, forma parte del Registro de Evaluadores
Acreditados (RCEA) del Sistema Nacional de Evaluación Científica y Tecnológica del
CONACYT, forma parte de Instituto de Administración Pública del Estado de San Luis
Potosí, A.C. y forma parte de la Comisión de Evaluación del Fondo Mixto Conacyt-Gobierno
del Estado de San Luis Potosí. Es fundador de la Colección “Triple Hélice” donde se han
publicado 3 libros con 65 capítulos de libro y de la Colección “Investigación en Instituciones
de Educación Superior” donde se publican 5 libros con 62 capítulos de libro, arbitrados.
330

Ha publicado 2 libros, 13 capítulos de libro, más de 20 artículos de investigación e impartido

más de 20 ponencias tanto a nivel nacional como internacional. Ha impartido cátedra a
nivel licenciatura y posgrado en diferentes instituciones del país y ha coordinado diversas
tesis a nivel licenciatura y posgrado. ORCID: 0000-0002-2711-6797. jc.neriguzman@gmail.
com
Liliana de Jesús Gordillo Benavente
Es originaria de Tapachula Chiapas, radica actualmente en Tulancingo de Bravo Hidalgo,

egresada de la Carrera de Contaduría Pública por la Universidad Autónoma de Chiapas,
estudió la Maestría en Administración con Formación en Organizaciones por la Universidad
Autónoma de Chiapas, y el Doctorado en Dirección y Marketing por la Universidad Popular
Autónoma de Puebla (UPAEP). Actualmente es Profesor- Investigador del área de Posgrado
de la Universidad Politécnica de Tulancingo, cuenta con Perfil Deseable PRODEP 2019-2022.
Miembro del Sistema Nacional de Investigadores Candidata, y del Cuerpo Académico
Desarrollo Empresarial, cuenta con publicaciones de capítulos de libros y artículos en
revistas arbitradas, a nivel nacional e internacional: liliana.gordillo@upt.edu.mx.
Luz Amparo Delgado Díaz
Licenciada en Geografía por la Universidad de Guadalajara, Maestría en Ciencias con

especialidad en Planeación Turística y Doctorado en Ciencias Administrativas por el
Instituto Politécnico Nacional y con un Postdoctoral en Administración de Negocios por el
CENID reconocido por el CONACyT. Es Profesora Investigador de Tiempo Completo y Jefa
de Departamento de Estudios Administrativos Contables en el Centro Universitario de la
Costa de la Universidad de Guadalajara. Es miembro y Líder de Cuerpo Académico CA-
UDG-612 Gestión y Competitividad participando en las líneas de investigación 1.- Gestión
Estratégica y Competitividad. 2. Emprendimiento, Innovación, Gestión Social y Pública.
Correo Electronico: delgado@cuc.udg.mx
Manuel Alejandro Tejeda Martín
Licenciado en Optometría en la Universidad Autónoma de Aguascalientes, Especialista en

Función Visual por el Instituto Politécnico Nacional, Maestría en Administración de Negocios
por la Universidad de Guadalajara en el Centro Universitario de la Costa. Cuenta con
publicaciones en capítulos de libro, artículos en revistas arbitradas e indexadas, ponencias
a nivel Nacional e Internacional. Con líneas de Investigación 1.- Habilidades Administrativas
y Directivas, 2.- Emprendimiento, Innovación, Gestión Social y Pública. Correo electrónico:
maletema@gmail.com
331

Es originario de Tepetiltic, Municipio de San Pedro Lagunillas, Nayarit. y egresado de la

carrera de Licenciatura en Administración, del ITT, estudió la Maestría en Administración
en la Universidad de Guadalajara y el Doctorado en Ciencias Administrativas en la IPN.
Actualmente es Profesor-Investigador de Tiempo Completo, adscrito en el departamento
de Estudios Económico-Administrativos, del Centro Universitario de la Costa de la
Universidad de Guadalajara, obtuvo el Reconocimiento de profesor con perfil deseable
PROMEP periodo 2010-2013, 2013-2016, y 2017-2020, la certificación ANFECA periodo 2011-
2014, así como la Certificación como consultor por la norma CONOCER Nivel 5. Miembro
del Sistema Nacional de Investigadores Nivel 1 y del Cuerpo Académico CA-UDEG-612
Gestión y Competitividad en consolidación. Cuenta con publicaciones en capítulos de libro,
artículos en revistas arbitradas e indexadas, conferencias y ponencias a nivel Nacional e
Internacional: mbizarron@gmail.com
María Antonia Morales González
Profesora Investigadora del Tecnológico Nacional de México/ I.T. Mérida. Es originaria

de Yucatán, egresada de la carrera de Ingeniería Industrial en Producción, con Maestría
en Planificación Industrial ambas por el Instituto Tecnológico de Mérida y Doctorado en
Planificación de Empresas y Desarrollo Regional por el Instituto Tecnológico de Oaxaca.
Actualmente es profesora investigadora de la Maestría en Planificación de Empresas y
Desarrollo Regional, impartiendo materias como: Metodología de Investigación, Calidad
en el servicio, Estrategia y Competitividad y Administración de Operaciones, imparte clases
igualmente en la carrera de Ingeniería Industrial, en materias como: Control estadístico de
Calidad, Taller de Investigación, Taller de Ética entre otras. Recientemente las investigaciones
realizadas, se relacionan con los temas de Calidad en el Servicio, Estrategias y Factores
Competitivos. Correo electrónico: maritony_22@yahoo.com.mx
María Guadalupe Gomez Mendoza
Estudió la licenciatura de Relaciones industriales en el Instituto Tecnológico de San Luis

Potosi y obtuvo el Grado de Master en Administración por la Universidad Autónoma de
San Luis Potosí.
Como estudiante obtuvo el “Premio Nacional a la Excelencia Académica” por el Estado

de San Luis Potosí en el II Encuentro Tripartito Nacional de Estudiantes y Maestros de la
Carrera de Recursos Humanos y Ejecutivos de la Especialidad. Evento Organizado por
COMARI, ERIAC, COPARMEX, ITESM. en la Cd. de Monterrey N.L. En abril 1989
Inició su carrera laboral en la Industria en la iniciativa privada desde 1989 ocupando puestos
como asistente de recursos Humanos, coordinador de capacitación y de Seguridad e
Higiene y Jefe de Recursos Humanos. Desde 2010 a la fecha se ha dedicado a la docencia
332

en instituciones de educación a nivel medio superior como en el Instituto Lomas del

Real en San Luis y a nivel superior en la Universidad del Centro de Mexico, la Escuela
Bancaria y Comercial campus San Luis; actualmente se desempeña como catedrática en la
Universidad Politécnica de San Luis Potosi impartiendo las materias de Comportamiento
Organizacional, Manuales Administrativos, Liderazgo y estrategia entre otras en la carrera
de Administración y Gestión en dicha universidad. Tiene diplomado en en Desarrollo
Sostenible de Grupos con Herramientas de la PNL. PBMS Training Group como institución
capacitadora en 2014, Diplomado en línea en Educación Basada en Competencias en
Universidad Politécnica de San Luis Potosí en 2017 y participo en el Curso Taller Coaching y
Liderazgo impartido por el Centro estratégico de Programación Neurolingüística en 2017.
Correo: guadalupe.gomez@upslp.edu.mx
Mariel Sosa Rivero
Licenciada en Sistemas Comerciales en la Universidad de Quintana Roo, Maestría en

Administración de Negocios por la Universidad de Guadalajara en el Centro Universitario de
la Costa. Cuenta con ponencias a nivel nacional. Con línea de investigación en Habilidades
administrativas y directivas. Correo electrónico: mariel.sr1@hotmail.com
Mercedes Rosario Castellón Palacios
Licenciada en Administración en el Tecnológico Superior de Jalisco Mario Molina Campus

Puerto Vallarta, Maestría en Administración de Negocios en el Centro Universitario de la
Costa de la Universidad de Guadalajara, Proyectista certificado, Profesor de Asignatura
del Centro Universitario de la Costa de la Universidad de Guadalajara y Colaborador del
Cuerpo Académico CA-UDG-612 Gestión y Competitividad.
Miguel Arturo Ek Kauil
Es originario de Felipe Carrillo Puerto Quintana Roo y egresado de la carrera de Ingeniería en

Gestión Empresarial con especialidad en Desarrollo de Negocios e Innovación Tecnológica,
del Instituto Tecnológico Superior de Felipe Carrillo Puerto. Actualmente estudia la maestría
en Planificación de Empresas y Desarrollo Regional, en el Instituto Tecnológico de Mérida,
en el estado de Yucatán. Cuenta con publicaciones de artículos relacionados con el tema de
competitividad empresarial de la industria de la miel, ha participado en diferentes estancias
académicas: estancia académica 2019 en el Centro Universitario de la Costa, Universidad
de Guadalajara, estancia empresarial 2016, participación en coloquios y congresos, ha
participado en el programa del Evento Nacional Estudiantil de Innovación Tecnológica
2015 (ENEIT) organizado por Instituto Tecnológico de Coatzacoalcos Veracruz fase estatal,
presentando el proyecto “Plataformas para la protección de las abejas melíferas en contra
de las hormigas coloradas”. Cuenta con constancias de cursos y talleres.
333

Miriam del Carmen Vargas Aceves
Licenciada en Turismo y Maestra en Administración por la Universidad de Guadalajara. Es

Profesora de Tiempo Completo y Jefa del Departamento de Estudios Socio-económicos
en el Centro Universitario de la Costa de la Universidad de Guadalajara. Es miembro del
Cuerpo Académico CA-UDG-612 Gestión y Competitividad con las líneas de investigación
1.- Gestión Estratégica y Competitividad. 2. Emprendimiento, Innovación, Gestión Social y
Pública Correo Electrónico: mvargas@cuc.udg.mx
Olivia Alejandra Acosta Pelayo
Es originaria de Culiacán, Sinaloa, egresada de la Licenciatura en Contaduría por la

Universidad Autónoma de Nayarit, estudio la Maestría en Administración de Negocios
en la Universidad de Guadalajara. Actualmente cursa el Doctorado en Gestión de las
Organizaciones en la Universidad Autónoma de Sinaloa, Universidad Juárez del Estado
de Durango y la Universidad Autónoma de Nayarit. Tiene publicaciones de artículos en
revistas indexadas. Correo electrónico: oli_ale23@hotmail.com.
Ricardo Becerra Pérez
Es originario de Tepic, Nayarit, egresado de la carrera de Licenciatura en Economía de

la Universidad Autónoma de Nayarit, estudio la Maestría en Demografía en el Colegio
de la Frontera Norte, y el Doctorado en Ciencias Económicas de la Universidad de Baja
California. Actualmente es Coordinador de la Maestría en Desarrollo Económico Local de la
Universidad Autónoma de Nayarit, y docente del núcleo académico básico del Doctorado
en Gestión de las Organizaciones, cuentas con publicaciones de artículos en revistas
arbitradas e indexadas, capítulos de libros, tutorías de tesis de maestrías y doctorados.
Correo electrónico: ricardobecerrar@hotmail.com.
Rocío de los Ángeles Turriza Jiménez
Es originaria de Felipe Carrillo Puerto Quintana Roo y egresada de la carrera de Ingeniería en

Gestión Empresarial con especialidad en Desarrollo de Negocios e Innovación Tecnológica,
del Instituto Tecnológico Superior de Felipe Carrillo Puerto. Actualmente estudia la maestría
en Planificación de Empresas y Desarrollo Regional, en el Instituto Tecnológico de Mérida,
en el estado de Yucatán. Forma parte del programa de incorporación de mujeres indígenas
para el fortalecimiento regional del programa Conacyt, cuenta con publicaciones en capítulos
de libro, ha participado en diferentes estancias académicas y veranos de investigación
científica: estancia empresarial 2019, estancia académica 2019 en el Centro Universitario de
la Costa, Universidad de Guadalajara, estancia en la Universidad de Lethbridge, Canadá
2018 con el fin perfeccionar el idioma inglés y realizar un intercambio cultural donde expuso
las características principales de la cultura maya, estancia académica 2018 en el Centro
Universitario de Ciencias Exactas e Ingenierías, Universidad de Guadalajara, XXI verano
334

de la investigación científica, de la Academia Mexicana de Ciencias 2016, en el estado de

México, XIX Verano de la Investigación Científica y Tecnológica del Pacífico 2015, ciudad
de Guadalajara, Jalisco, XIX Verano de la Investigación Científica y Tecnológica del Pacífico
2014, ciudad de Puerto Vallarta, Jalisco; Cuenta con una certificación en Empresas B y
obtuvo el reconocimiento de mujer emprendedora, feminista y exitosa, 25 de noviembre
2015.
Sandra Janneth Ruiz Ramos
Egresada de la Licenciatura en Administración y Gestión de la Universidad Politécnica

de San Luis Potosí, ha participado en proyectos de ámbito académico y social como el
20° y 21° Verano de la Ciencia Región Centro (2018 y 2019), el 6° Encuentro de Jóvenes
Investigadores en el Estado de San Luis Potosí, participante en las propuestas de Gobierno
Abierto, obteniendo el Segundo Lugar en la categoría de Sociedad Civil y líder del Comité
de Patrocinios de la Décimo Quinta Semana de Administración y Gestión. Colaboró
como asistente de investigación del Cuerpo Académico Consolidado “Desarrollo Local
y Competitividad Empresarial”, en la edición y publicación de dos publicaciones y en
la integración de tres libros. Actualmente labora en el Consejo Potosino de Ciencia y
Tecnología (COPOCYT) como apoyo administrativo en la Subdirección de Capacitación y
Asistencia Técnica. Correo: jannethruiz04@gmail.com
335

Gestión empresarial y aprendizaje organizacional
Herramientas para el desarrollo de habilidades gerenciales

en un contexto de competitividad regional
Se terminó de imprimir en julio 2020

Tiraje: 1,000 ejemplares
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Gestin Empresarialy Aprendizaje Organizacional

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Gestión empresarial y aprendizaje organizacional. Herramientas para el

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Del cambio tecnológico y sus virtudes

De los problemas que puede generar el uso de la tecnología

Si bien hay grandes y positivas expectativas por la incorporación de las Tecnologías en

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El impacto en las nuevas características de los empleos y la sustitución de empleos

Si bien es un hecho el impacto actual y futuro que tiene el uso de la tecnología y

Si bien existe una creencia generalizada de que el uso de la tecnología tendrá un

En Estados Unidos, el panorama que perciben los empleados es de temor, pues

Implicaciones para el gobierno

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gran responsabilidad al asegurar una infraestructura suficiente y programas educativos

Un adecuado y responsable manejo de la política tecnológica debe reconocer la

De las recomendaciones internacionales

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE por sus siglas en

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Figura 1. Niveles de bienestar promedio de México según dimensión

Bienestar subjetivo Empleo y remuneración

Seguridad personal Vivienda

Implicaciones para las empresas

Si bien se reconoce que el papel de las empresas es generar nuevos, necesarios y

PTE-00.indd 14 19/08/2020 04:10:11 p. m.

reorganización administrativa, la eficiencia en los procesos de producción, la mejora en

En este sentido, las empresas tienen la responsabilidad de invertir y llevar a cabo

En el camino hacia la consolidación de las empresas, un punto de referencia será el

En México, y en particular en micro, pequeñas y medianas empresas, existe una

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De la realidad empresarial en México

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En la actualidad, empresas productoras de bienes y servicios participan en mercados

El cambio tecnológico, la acción de los competidores, la regulación gubernamental,

Del contenido de la obra

Esta publicación denominada “Gestión empresarial y aprendizaje organizacional.