Digital Marketing

Bài Dịch Chương 4- Nhóm 4

Thành viên nhóm: (STT 31-40)
1. Đỗ Thị Thanh Huyền (Trưởng nhóm)
2. Lại Thị Hoàn
3. Phạm Thị Thu Hồng
4. Nguyễn Quang Huy
5. Trịnh Đăng Huy
6. Nguyễn Thị Huyền
7. Nguyễn Thị Tuyết Hương
8. Lê Thị Hường
9. Tạ Văn Lâm
10. Đào Thị Thùy Linh

CHƯƠNG 4: Chiến lược Marketing kỹ thuật số

Các nội dung chính
1. Hiểu được tác động của những yếu tố gây gián đoạn kĩ thuật số
2. Chiến lược tiếp thị kỹ thuật số như 1 chiến lược tiếp thị kênh
3. Phạm vi của chiến lược marketing kỹ thuật số
4. Tầm quan trọng của chiến lược tiếp thị kỹ thuật số tích hợp và kế hoạch
chuyển đổi kỹ thuật số
5. Làm thế nào để xây dựng 1 chiến lược marketing kỹ thuật số
6. Phân tích tình hình
7. Phân tích đối thủ cạnh tranh
8. Thiết lập mục tiêu cho tiếp thị kỹ thuật số
9. Xây dựng chiến lược cho tiếp thị kĩ thuật số
10. Thực hiện chiến lược
11. Đánh giá các dự án kỹ thuật số khác nhau bao gồm cả công nghệ tiếp thị
Nghiên cứu tính huống
Nghiên cứu tình huống 4: ASOS chuyển trọng tâm của hoạt động bán lẻ trên
đường phố
Mục tiêu học tập
Sau khi đọc chương này bạn có thể:
 Tích hợp chiến lược kỹ thuật số với tiếp thị và kinh doanh truyền thống chiến
lược
 Xác định các cơ hội và mối đe dọa phát sinh từ công nghệ và truyền thông kỹ
thuật số nền tảng
 Xây dựng kế hoạc tiếp thị kỹ thuật số khuôn khổ
 Đánh giá các phương pháp tiếp cận chiến lược kỹ thuật số cho các thị trường
khác nhau
Câu hỏi dành cho các nhà tiếp thị
Các câu hỏi chính cho các nhà quản lý tiếp thị liên quan đến chương này là:
 Những cách tiếp cận nào có thể được sử dụng để tạo chiến lược tiếp thị kỹ thuật
số?
 Chiến lược tiếp thị kỹ thuật số liên quan như thế nào đến chiến lược tiếp thị sự
phát triển?
 Các lựa chọn chiến lược chính cho tiếp thị kỹ thuật số là gì?
Liên kết đến các chương khác
 Xây dựng dựa trên việc đánh giá môi trường internet từ chương 2 và 3
 Liên kết đến các yếu tố khác của hỗn hợp tiếp thị như 1 phần của tiếp thị kỹ
thuật số chiến lược, như đã thảo luận trong chương 5
 Chương 6 mô tả các chiến lược quản lý quan hệ khách hàng và trực tuyến phân
khúc, điều quan trọng đối với việc phát triển chiến lược
 Chương 8 liên kết đến thiết lập mục tiêu cho các chiến dịch và chiến lược kỹ
thuật số cho phát triển kết hợp truyền thông phù hợp
 Các tùy chọn để phân đoạn khách truy cập trang thông qua hệ thống phân tích
trang web đã được đề cập trong chương 10
Giới thiệu
Chương này bắt đầu bằng cách xem xét một quy trình thích hợp để phát triển một
chiến lược tiếp thị kỹ thuật số và sau đó xem xét các khía cạnh sau của chiến lược sự
phát triển:
1. Đánh giá tình hình (dựa trên phạm vi phủ sóng của chúng trong chương 2 và 3)
2. Mục tiêu và thiết lập mục tiêu
3. Xây dựng chiến lược
Hình 4.1 cung cấp 1 cái nhìn tổng quan về phát triển chiến lược tiếp thị kỹ
thuật số. Các ảnh hưởng nội bộ bao gồm các mục tiêu kinh doanh cấp cao nhất
ảnh hưởng đến chiến lược tiếp thị và cuối cùng là cung cấp định hướng cho tiếp
thị kỹ thuật số chiến lược. Các tác động bên ngoài chính bao gồm cấu trúc thị
trường và nhu cầu các chiến lược và cơ hội cũng như mối đe dọa của đối thủ
cạnh tranh, đặc biệt những chiến lược được kích hoạt bởi công nghệ kỹ thuật số
mới (ví dụ: tiếp thị di dộng và truyền thông xã hội, thực tế ảo, trí tuệ nhân tạo)
và các chiến thuật tiếp thị (ví dụ: sử dụng tìm kiếm, quảng cáo, cá nhân hóa và
nhắn tin). Phương pháp giám sát bên ngoài môi trường để dự báo các cơ hội và
 mối đe dọa bên ngoài và đối thủ cạnh tranh các hành động đã được giới thiệu
trong chương 2 và 3.
Các kỹ năng kỹ thuật số cần biết: Sự phát triển của chiến lược kỹ
thuật số
Trong tất cả các chủ đề của cuốn sách này, chiến lược là khó nhất để phát triển
các kỹ năng của bạn mà không có kinh nghiệm trực tiếp của các lĩnh vực khác
nhau. Tuy nhiên bằng cách xem xét các ví dụ về phát triển chiến lược bởi các
công ty thuần túy và các doanh nghiệp hiện tại có quy mô khác nhau trong các
lĩnh vực khác nhau, bạn sẽ có thể tạo ra các ý tưởng về sự gián đoạn kỹ thuật số
mà các tổ chức khác đã sử dụng có thể áp dụng trong lĩnh vực của bạn.
Chúng tôi khuyên bạn nên phát triển các kỹ năng sau:
 Hiểu doanh thu kỹ thuật số và các mô hình kinh doanh (mà chúng tôi đã giới
thiệu lần đầu tiên trong chương 2)
 Hiểu cách đánh giá nhu cầu của khán giả đối với các dịch vụ trong một lĩnh vực
và tiềm năng để doanh nghiệp thu hút khách hàng mới với mức chi phí có thể
chấp nhận được trên mỗi chuyển đổi
Những ý tưởng thiết thực để tăng khả năng tuyển dụng bằng cách thể hiện sở
thích và kinh nghiệm của bạn bao gồm:
 Sử dụng khung mô hình kinh doanh Canvas, (businessmodelgeneration.com) để
tóm tắt các mô hình kinh doanh cho các ví dụ trong chương này hoặc các công
ty bạn đang quen thuộc với kinh nghiệm làm việc của bạn;
 Sử dụng các công cụ đánh giá nhu cầu của người tiêu dùng đối với các dịch vụ
kỹ thuật số được giới thiệu trong bảng 2.1 – ví dụ sử dụng công cụ lập kế hoạch
từ khóa của Google Ads để đánh giá chi phí và khối lượng của thu hút lượng
truy cập thông qua tìm kiếm có trả tiền hoặc Facebook IQ để nâng cao nhận
thức bằng cách sử dụng quảng cáo Facebook
 Hiểu các mục tiêu VQVC được giải thích trong chương này bằng cách truy cập
vào tài khoản demo cho của hàng bán lẻ của họ (bạn có thể tìm thấy nó qua
Google)
Để kiểm tra kỹ năng tiếp thị kỹ thuật số của bạn tỏng khuôn khổ lập kế hoạch
RACE hãy sử dụng công cụ đánh giá kỹ năng thông minh có tại:
https://bit.ly/smartdigiskills.
Ngoài ra, chúng tôi kiểm tra phạm vi các tùy chọn có sẵn cho các tổ chức để phá vỡ
thông qua các phương tiện truyền thông kỹ thuật số, dữ liệu và công nghệ và rằng
chiến lược tiếp thị kỹ thuật số thường đòi hỏi một lộ trình dài hạn. Trong nhiều tổ chức
lớn hơn, điều này được phát triển như là một phần của chương trình chuyển đổi kỹ
thuật số vì không thực tế để thực hiện thay đổi cần thiết trong chu kỳ lập kế hoạch
hàng năm điển hình hơn của tiếp thị ở các tổ chức nhỏ hơn và trung bình.
Về cơ bản, chiến lược tiếp thị kỹ thuật số nên cung cấp chỉ đạo nhất quán cho các
hoạt động tiếp thị trực tuyến và tích hợp kênh của tổ chức. Mục tiêu là tích hợp kỹ
thuật số với các hoạt động tiếp thị khác và cuối cùng hỗ trợ các mục tiêu kinh doanh
tổng thể của nó. Mục tiêu chiến lược tiếp thị kỹ thuật số tương tự như mục tiêu của các
chiến lược tiếp thị truyền thống để phát triển kinh doanh thông qua việc mua lại và duy
trì khách hàng hoặc để đạt được các mục tiêu truyền thông của các tổ chức phi lợi
nhuận. Định nghĩa của chúng tôi về phát triển chiến lược kỹ thuật số nhấn mạnh sự cần
thiết phải triển khai phương tiện kỹ thuật số, dữ liệu và công nghệ tích hợp với các
kênh truyền thống để đạt được mục tiêu tham gia của khán giả để hỗ trợ các mục tiêu
tiếp thị (xem chương 1, nơi chúng tôi xác định “5Ds của tiếp thị kỹ thuật số”).
Chiến lược marketing kỹ thuật số
Định nghĩa về khả năng và sáng kiến chiến lược để hỗ trợ tiếp thị và kinh doanh
mục tiêu một nhà tổ chức nên triển khai để khai thác phương tiện truyền thông kỹ
thuật số, dữ liệu và công nghệ tiếp thị để tăng sự tham gia đa kênh với khán giả của
họ bằng cách sử dụng thiết bị kỹ thuật số và diễn đàn.
I. Hiểu tác động của các yếu tố gây gián đoạn kĩ thuật số
Chiến lược kỹ thuật số cuối cùng được thúc đẩy bởi sự đổi mới trong phương tiện kỹ
thuật số, quản lý dữ liệu và công nghệ. Sự gián đoạn kỹ thuật số này cho phép những
người mới tham gia vào thị trường, chẳng hạn như những thị trường được thể hiện
trong Bảng 1.1 và các doanh nghiệp hiện tại nhanh nhẹn triển khai các mô hình kinh
doanh và mô hình doanh thu mới dựa trên phương tiện kỹ thuật số, dữ liệu và công
nghệ. Các ví dụ nổi tiếng nhất về những kẻ gián đoạn là Amazon (bán lẻ), Airbnb (lưu
trú), TripAdvisor (du lịch), Uber và DeliverooTM (vận chuyển cá nhân và giao đồ ăn).
Gián đoạn kỹ thuật số
Những đổi mới trong phương tiện kỹ thuật số, dữ liệu và công nghệ tiếp thị cho
phép thay đổi cơ sở mới để cạnh tranh trên thị trường hoặc trên các thị trường.
Hàng loạt công nghệ kỹ thuật số mới và thiết bị tiêu dùng thường xuyên được ra mắt
tại các triển lãm thương mại tiêu dùng như CES (https://www.ces.tech/) và các sự
kiện kinh doanh kỹ thuật số như CeBIT (https://www.cebit.de/en/ about-cebit /) cho
thấy rằng sự gián đoạn kỹ thuật số vẫn ở đây. Sự đổi mới từ các nền tảng kỹ thuật số
chính mà người tiêu dùng sử dụng để tương tác và lựa chọn sản phẩm, chẳng hạn như
Apple, Amazon, Google, Facebook, Instagram, Twitter và Pinterest, cũng cung cấp
các tùy chọn cho sự gián đoạn. Ví dụ: Amazon (Máy học tại Amazon Web Services)
và Google (Máy học đám mây của Google ở quy mô lớn) gần đây đã tung ra các giải
pháp Trí tuệ nhân tạo có thể được triển khai bởi các doanh nghiệp trong các lĩnh vực
để đạt được sự gián đoạn kỹ thuật số.
II. Chiến lược tiếp thị kỹ thuật số như một chiến lược tiếp thị kênh
Đối với các doanh nghiệp hiện tại, chiến lược tiếp thị kỹ thuật số là một chiến lược
tiếp thị kênh, xác định cách thức một công ty nên đặt ra các mục tiêu cụ thể cho kênh
và phát triển lợi thế khác biệt đồng thời xem xét cách các kênh tích hợp. Mục đích
chính là sử dụng các kênh kỹ thuật số để cho phép các công ty và tổ chức nổi bật so
với đối thủ khi giao tiếp với các đối tượng mục tiêu có liên quan. Chiến lược kênh kỹ
thuật số có hai thành phần - nhiều người có thể xem nó đơn giản như một chiến lược
truyền thông kỹ thuật (được xem xét trong Chương 6 đến Chương 9), nhưng nó cũng
phải xác định các thay đổi đối với đề xuất được các kênh kỹ thuật số kích hoạt (được
xem xét trong Chương 5 về hỗn hợp tiếp thị), bao gồm sản phẩm, giá cả, địa điểm,
khuyến mãi và những thay đổi đối với dịch vụ khách hàng.
Chiến lược tiếp thị kênh
Xác định cách một công ty nên đặt ra các mục tiêu cụ thể cho các kênh kỹ thuật số
và cách chúng tích hợp với các kênh truyền thống, bao gồm web, mạng di động và
mạng xã hội, đồng thời thay đổi đề xuất và thông tin liên lạc cho kênh này.
Chiến lược xác định tầm quan trọng chiến lược của các kênh kỹ thuật số so với các
kênh truyền thông khác được sử dụng để giao tiếp trực tiếp với khách hàng ở các điểm
tiếp xúc khách hàng khác nhau Xem Hình 1.1 và Thông tin chi tiết về tiếp thị kỹ
thuật số 4.1 để thảo luận thêm về các điểm tiếp xúc của khách hàng.
Các điểm tiếp xúc khách hàng
Các kênh truyền thông mà công ty tương tác trực tiếp với khách hàng tiềm năng và
khách hàng. Các điểm tiếp xúc truyền thống bao gồm mặt đối mặt (tại cửa hàng
hoặc với đại diện bán hàng), điện thoại và thư. Các điểm tiếp xúc kỹ thuật số bao
gồm các dịch vụ web, email và có thể là điện thoại di động.
Nhìn chung, cách mọi người mua sắm đang thay đổi do sự can thiệp của công nghệ kỹ
thuật số và phương tiện truyền thông xã hội. Việc ra quyết định của người tiêu dùng
trở nên phức tạp hơn và do đó, con đường mua hàng của người mua có thể có nghĩa là
họ không chỉ gặp phải tất cả các dấu hiệu mua hàng truyền thống (trước Internet) mà
còn tích hợp với một loạt các dấu hiệu kỹ thuật số mới được nâng cao như mạng xã hội
phương tiện truyền thông đề cập và các trang web so sánh (Fulgoni, 2014). Các doanh
nghiệp không còn có thể bỏ qua các kênh kỹ thuật số và nhiều nhà bán lẻ đang tìm
cách tăng phạm vi tiếp cận và số lượng điểm tiếp xúc khách hàng của họ. Ví dụ: vào
tháng 11 năm 2014, cửa hàng bán lẻ Macy's của Mỹ, với hơn 850 cửa hàng thực, đã
giới thiệu một ứng dụng dành cho điện thoại thông minh cho phép người mua sắm tìm
kiếm để biết liệu một mặt hàng cụ thể có còn hàng trong cửa hàng Macy's địa phương
hay không. Macy's tuyên bố rằng mỗi đô la mà họ đầu tư vào tiếp thị tìm kiếm sẽ thúc
đẩy 6 đô la cho việc mua hàng tại cửa hàng (Rodriguez, 2014).
Hình 4.1 Ảnh hưởng bên trong và bên ngoài đối với chiến lược tiếp thị kỹ thuật số.
 Mục tiêu và chiến
lược kinh doanh

Chiến lược tiếp thị

đa kênh

Cơ cấu thị trường Chiến lược tiếp thị Chiến lược đối thủ
và nhu cầu kỹ thuật số cạnh tranh

Cơ hội và mối đe
dọa mới nổi

Chú thích:
Ảnh hưởng bên trong
Ảnh hưởng bên ngoài

Thông tin chi tiết về tiếp thị kỹ thuật số 4.1: Các kênh kỹ thuật số bán
lẻ và liên lạc
Các khả năng do thương mại điện tử mở ra đã làm dấy lên suy nghĩ mới về cách
mạng máy tính có thể tạo điều kiện và tăng cường thương mại trên thị trường
tiêu dùng. Các nhà bán lẻ đã đưa ra các chiến lược hoạt động mới kết hợp hoạt
động của họ và công nghệ kỹ thuật số để phát triển
Các cách tiếp cận khác nhau và điều này đã dẫn đến sự gia tăng của các điểm tiếp
xúc để thu hút sự tham gia của người tiêu dùng trực tuyến. Ví dụ:
  Các nhà bán lẻ gạch và nhấp chuột (liên quan đến hoạt động chủ yếu từ một cửa
hàng thực và phát triển một cửa hàng thương mại điện tử trực tuyến). Kênh kỹ
thuật số được tích hợp vào doanh nghiệp của họ theo chiến lược hoặc chiến
thuật như một công cụ tiếp thị hoặc một kênh bán hàng. Tại Vương quốc Anh,
phần lớn các thương hiệu đường phố lớn sử dụng kiểu tiếp cận này, bao gồm:
Next.co.uk, Sainsburys.co.uk, topman.co.uk và specsavers.co.uk.
 Các nhà bán lẻ thực tế (liên quan đến việc các nhà bán lẻ trực tuyến phát triển
một cửa hàng thực). Ví dụ, Oakland Furniture bắt đầu với một cửa hàng eBay,
thành công đến mức công ty bắt đầu bán hàng thông qua các cửa hàng thực.
Chiến lược này đã giúp tăng trưởng và công ty đã trở thành một trong những
nhà bán lẻ hàng đầu của Vương quốc Anh (Thành lập, 2016). Một số nhà bán lẻ
thuần túy hiện đang mạo hiểm ngoại tuyến, với Amazon và Zalando ™ mở các
cửa hàng trên phố theo xu hướng được đặt ra bởi các nhà sản xuất như Apple và
Samsung.
 Nhà bán lẻ Pureplay (liên quan đến “chỉ nhấp chuột” và hoạt động hoàn toàn
trực tuyến). Mặc dù những nhà bán lẻ này không có cửa hàng ở vị trí cố định
nhưng họ sẽ có hệ thống hỗ trợ vận hành thực tế (ví dụ: kho phân phối), như
trường hợp của Zalando và ASOSTM (đọc thêm trong nghiên cứu điển hình
ASOS ở cuối chương này). Do đó, các nhà bán lẻ ngày càng trở nên sáng tạo
hơn trong cách họ sử dụng Internet và các công nghệ kỹ thuật số liên quan để
phục vụ nhu cầu của khách hàng. Hiện nay, một tỷ lệ cao khách hàng sử dụng
nhiều kênh khi đưa ra quyết định mua hàng, kết hợp nghiên cứu trực tuyến với
lượt ghé qua cửa hàng thực tế (Hart et al., 2017).

Nghiên cứu (Hart và cộng sự, 2017; Stocchi và cộng sự, 2016), phát hiện ra rằng
trong một chuyến thăm điển hình đến trung tâm thị trấn, người tiêu dùng đề cập
đến nhiều điểm tiếp xúc kỹ thuật số trước và trong hành trình mua sắm của họ
(xem Hình 4.2 và 4.3). Các nhà tiếp thị kỹ thuật số nên biết cách thị trường mục
tiêu của họ phản ứng với kỹ thuật số để đảm bảo họ tối đa hóa cơ hội thu hút
khách hàng ở mọi giai đoạn trong hành trình của họ.
Để tận dụng tốt nhất các kênh kỹ thuật số, theo Fulgoni (2014), có ba ưu tiên đối với
các doanh nghiệp bán lẻ:
1. Loại bỏ các lỗ hổng và tạo ra trải nghiệm liền mạch cho người tiêu dùng trong
suốt quá trình mua hàng. Tìm cách kết hợp các thế giới trực tuyến và ngoại
tuyến lại với nhau và tránh các chiến dịch tiếp thị biệt lập, không tích hợp. Nếu
có bất kỳ xích mích nào trong quá trình di chuyển, người mua hàng có khả năng
chuyển sang nhà cung cấp khác (ví dụ: nếu nhà bán lẻ bán sản phẩm với các
mức giá khác nhau trực tuyến đến cửa hàng).
2. Tăng cơ hội tương tác kỹ thuật số bằng cách hiểu thêm về đường dẫn đến mua
hàng của họ (ví dụ: cung cấp các ưu đãi trong quá trình thực hiện thông qua
quảng cáo kỹ thuật số và khuyến mại trên thiết bị di động).
3. Phân tích và đo lường hành vi của người tiêu dùng ở tất cả các điểm tiếp xúc
để phát triển sự hiểu biết sâu sắc và sâu sắc về những gì đang thúc đẩy lựa chọn
và quyết định mua hàng của người mua hàng.
 Hình 4.2 Hành vi của người mua sắm điển hình trước chuyến đi mua sắm ở
trung tâm thị trấn
Truy cập kỹ thuật số trước chuyến thăm trung tâm thị trấn

Tôi đã kiểm tra 1 vài nhà hàng và

1 ý tưởng nơi chúng tôi có thể đi
bộ trong thị trấn
Kiểm tra trang
Web CTV

Tôi đã lên mạng và đặt trước 1

Nhận chỉ đường món đồ mà tôi muốn lấy. Tôi đã
làm điều này để đảm bảo rằng họ
có nó trong kho
Kiểm tra những
gì đang diễn ra
Tôi nhìn thấy 1 giao dịch
trên 1 bảng quảng cáo và
xem xét nó khi tôi về nhà
Tìm 1 cửa hàng
…đó là trung tâm thị trấn
của tôi và tôi thường xuyên
ghé thăm nhưng khiến tôi
Nhấp và thu thập
nhận ra rằng tôi có thể tìm
thấy các giao dịch trong
các cửa hàng chứ không
Kiểm tra hàng
Có sẵn
Tôi đã sử dụng
Interrnet để
So sánh giá nghiên cứu các ý
tưởng về quà tặng
và tình trạng sẵn
Xem trước SP có

Tìm kiếm sản

phẩm
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
% phản hồi CATI
Hình 4.3 Truy cập kỹ thuật số trong chuyến thăm trung tâm thị trấn
Sử dụng kỹ thuật số trong suốt hành trình đến trung tâm thị trấn

Để tìm trên các trang web

Sử dụng di động trong mua sắm TC voucher giảm giá và nhận
mã voucher để giảm giá

Để so sánh giá cả và như 1

công cụ thương lượng để
49% 51% cũng có thể hiện thị giá

So sánh giá để xem

liệu tôi có thể mua
trực tuyến rẻ hơn
Yes No không

Mục đích

Mua trực tuyến Bản đồ trung tâm thị

trấn
Kiểm tra những gì đang diễn ra
Kiểm tra trang web CTV
Xem trước Sp
Chủ yếu là thời gian xe
Phiếu mua hàng/ưu đãi buýt và thỉnh thoảng để
tìm một cửa hàng nếu tôi
Kiểm tra thời gian mở cửa không thể tìm thấy nó
Nhấp và thụ thập
Tìm 1 cửa hàng
Chỉ với tư cách là một
Nhận chỉ đường chiếc điện thoại nhưng
Kiểm tra tính khả dụng không thể truy cập trực
tuyến
Tìm kiếm sản phẩm
Số điện thoại/văn bản
Faceboook/email
So sánh giá
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Không chỉ các nhà bán lẻ sử dụng nhiều kênh để thu hút khách hàng của họ - các hãng
hàng không (British Airways ™ M), công ty đường sắt (Virgin Trains ™ M), quán
rượu và nhà hàng (JD Wetherspoons ™ M) sử dụng các kênh ảo (ứng dụng, trang web,
tiếp thị qua email) để tích hợp trải nghiệm khách hàng thực với kỹ thuật số để cung
cấp dịch vụ và giao tiếp với khách hàng.
Vì vậy, trọng tâm của chiến lược tiếp thị kỹ thuật số là các quyết định về cách sử dụng
các kênh kỹ thuật số để hỗ trợ các chiến lược tiếp thị hiện có, cách khai thác điểm
mạnh và quản lý điểm yếu của kênh và sử dụng nó kết hợp với các kênh khác như một
phần của chiến lược tiếp thị đa kênh. Điều này sẽ xác định cách các kênh tiếp thị
truyền thống tích hợp với kỹ thuật số và hỗ trợ lẫn nhau để đáp ứng các mục tiêu và
tầm nhìn của công ty và tiếp thị. Thật vậy, Keith Weed, người đứng đầu truyền thông
tại Unilever ™, cho biết 'chúng tôi không còn làm tiếp thị kỹ thuật số nữa, mà tiếp thị
trong thế giới kỹ thuật số' (Weed, 2017).
Chiến lược tiếp thị đa kênh
Xác định cách các kênh tiếp thị khác nhau nên tích hợp và hỗ trợ nhau về mặt phát
triển đề xuất và truyền thông dựa trên giá trị tương đối của chúng đối với khách
hàng và công ty.

III. Phạm vi của chiến lược tiếp thị kỹ thuật số

Mặc dù nâng cao trải nghiệm trang web hiệu quả cho người dùng thiết bị di động và
máy tính để bàn sẽ là một phần trọng tâm của chiến lược, các nhà tiếp thị kỹ thuật số
cũng nên xem xét các vấn đề rộng hơn về cách:
 sử dụng các công cụ tự động hóa tiếp thị để phát triển quan hệ khách hàng (như
được mô tả trong Chương 6); chúng có thể bao gồm email, điện thoại di động
và cá nhân hóa dựa trên web dựa trên cơ sở dữ liệu CRM;
 phát triển trải nghiệm khách hàng tổng thể trên nhiều kênh (như được mô tả
trong Chương 7 trong phần quản lý trải nghiệm khách hàng (CXM), bao gồm
cả việc sử dụng các thử nghiệm có cấu trúc như thử nghiệm AB bằng cách sử
dụng phạm vi của martech (như được giải thích trong Chương 10);
 tối đa hóa kết quả từ việc hợp tác và quảng cáo với các trung gian trực tuyến
như nhà xuất bản và những người có ảnh hưởng như blogger (như được mô tả
trong Chương 8 và 9);
 khai thác tiếp thị truyền thông xã hội, cả thông qua việc sử dụng trên trang web
của chính nó thông qua nội dung do người dùng tạo và thông qua quảng cáo trả
phí trong các mạng xã hội chính như Facebook, Instagram, LinkedIn và Twitter
(như được mô tả trong Chương 9)
Việc phát triển chiến lược cũng có thể liên quan đến việc thiết kế lại các quy trình kinh
doanh để tích hợp với các đối tác, ví dụ, nhà cung cấp và nhà phân phối.
Khi Internet và môi trường giao dịch nâng cao kỹ thuật số được áp dụng rộng rãi hơn,
phạm vi thiết kế lại các quy trình kinh doanh càng mở rộng hơn nữa. Các nhà tiếp thị
không chỉ cần tìm kiếm cơ hội sử dụng công nghệ để nâng cao giá chào hàng của họ
mà còn phải đảm bảo họ bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình. Xem thông tin chi tiết về
Tiếp thị kỹ thuật số 4.2 về việc DHL và Sainsbury's Argos hỗ trợ đa kênh với phương
pháp tiếp cận hai người.
Thông tin chi tiết về tiếp thị kỹ thuật số 4.2: DHL và Sainsbury’s Argos hỗ trợ
đa kênh

Bán hàng tiêu dùng số lượng lớn trực tuyến (ví dụ: đồ nội thất, thiết bị nhà bếp, máy
giặt, máy chạy bộ thể thao) đặt ra nhiều thách thức. Nhưng Sainsbury’s Argos ™ hợp
tác với DHL đã biến điều này thành một cơ hội. Trước đây, vấn đề chỉ có một người
điều khiển phương tiện giao hàng nên việc đến nhà của khách hàng, việc di chuyển
hàng hóa vào vị trí thường rất khó khăn, đặc biệt là đối với những tài sản không ở
tầng trệt. Doanh số bán hàng trực tuyến tăng lên đồng nghĩa với việc cần phải có một
giải pháp; câu trả lời: dịch vụ giao hàng tận nhà cho hai người, được tích hợp đầy đủ
trên toàn bộ chuỗi cung ứng. Với việc có hai nhân viên tham gia giao hàng tận nhà,
DHL đã nhận thấy nhu cầu tăng trưởng hàng năm là 6,5%, cao hơn mức trung bình
của ngành bán lẻ là 2% đối với các loại hàng hóa này (Harthorne, 2017). Ngoài ra,
cách tiếp cận mới này đã làm tăng sự hài lòng của khách hàng và mức độ dịch vụ,
đồng thời tăng tốc độ để 95% dân số ở Vương quốc Anh có thể cung cấp dịch vụ giao
hàng vào ngày hôm sau. Dịch vụ giao hàng được hỗ trợ bởi một ứng dụng di động và
trò chuyện trực tiếp qua trang web Argos.

Hình P.1 trong Lời nói đầu gợi ý phạm vi các hoạt động tiếp thị kỹ thuật số phải được
quản lý như một phần của chiến lược tiếp thị kỹ thuật số, cấu trúc xoay quanh vòng
đời của khách hàng được xác định là bốn bước trong Lập kế hoạch RACE (Smart
Insights, 2015). Hình này cho thấy rằng các hoạt động vận hành cần được thực hiện và
quản lý như một phần của chiến lược có thể được chia thành các hoạt động tập trung
vào (1) thu hút khách hàng, (2) chuyển đổi khách hàng, đề xuất và phát triển trải
nghiệm, và (3) giữ chân khách hàng và sự phát triển. Việc cải thiện khả năng thực hiện
nhiều hoạt động này sẽ được quyết định thông qua quá trình xem xét tạo chiến lược
tiếp thị kỹ thuật số. Đầu ra từ chiến lược kỹ thuật số sẽ là một loạt các sáng kiến tiếp
thị kỹ thuật số chiến lược trong các lĩnh vực thu hút, chuyển đổi hoặc giữ chân khách
hàng, chẳng hạn như những sáng kiến được trình bày trong Bảng 4.1. Những sáng kiến
này thường sẽ được ưu tiên và đặt như một phần của ‘lộ trình’ thương mại điện tử dài
hạn xác định các bước phát triển cần thiết trong một thời gian dài hơn, chẳng hạn từ
một đến ba năm.
Bảng 4.1: Tóm tắt trọng tâm tiêu biểu cho các loại sáng kiến tiếp thị kỹ thuật số chiến
lược chính

Loại sáng kiến chiến Bình luận Các ví dụ

lược tiếp thị kỹ thuật số
Đề xuất khách hàng mới Trang web sáng tạo có Ngân hàng HSBC PLC ™
(sản phẩm và giá cả) tính năng truyền thông kỹ giới thiệu máy tính tài
thuật số liên quan đến các chính mới để thúc đẩy
 sản phẩm hoặc dịch vụ
mới sẽ tạo ra doanh thu
Khách hàng mua lại sản Tiếp thị sáng tạo được
phẩm thiết kế để nâng cao năng
lực kỹ thuật số và nhằm
thu hút khách hàng mới
Chuyển đổi khách hàng và Các tính năng sáng tạo bổ
các sáng kiến trải nghiệm sung chức năng và tăng tỷ
khách hàng lệ chuyển đổi cũng như
giá trị đơn hàng trung
bình. Các sáng kiến chiến
lược nhằm cải thiện trải
nghiệm thương hiệu của
khách hàng
Các sáng kiến chiến lược Đầu tư để cải thiện trải
phát triển và tăng trưởng nghiệm và cung cấp phiếu
khách hàng mua hàng cho khách hàng
hiện tại
doanh số cho vay, thẻ tín
dụng và tài khoản tiết
kiệm
Tiếp thị nội dung và trong
nước do HubSpot ™ triển
khai để đạt được thành
công trên thị trường chứng
khoán ở Hoa Kỳ bao gồm:
tối ưu hóa công cụ tìm
kiếm (SEO) trả cho mỗi
nhấp chuột (PPC) Tiếp thị
đồng tác giả và tiếp thị
người ảnh hưởng
Tiếp thị liên kết và các bộ
tổng hợp phù hợp hơn cho
các doanh nghiệp giao
dịch
Ứng dụng Đặt hàng &
Thanh toán của JD
Wetherspoons.
Giờ đây, khách hàng có
thể tìm bàn, đặt hàng và
thanh toán trên điện thoại
của họ; thức ăn và đồ
uống được giao trực tiếp
đến bàn. Không phải xếp
hàng tại quầy bar hoặc chờ
đợi để thanh toán.
Giảm các rào cản thúc đẩy
doanh số bán hàng
Volkswagen ™ đang tăng
doanh số bán hàng và
chuyển đổi khách hàng
thông qua hệ sinh thái kỹ
thuật số của mình. Ứng
dụng MyVol Volkswagen
liên kết khách hàng với ô
tô của họ, cung cấp thông
tin cập nhật về dịch vụ và
thông tin giao hàng; Car-
Net kết nối điện thoại
thông minh và đồng hồ để
 điều hướng và an ninh
trong xe; Volkswagen
Connect cung cấp thông
tin lái xe, cập nhật sạc và
khả năng định vị xe
Phương tiện truyền thông Ứng dụng rộng rãi hơn Airbnb đã sử dụng
xã hội và tiếp thị nội dung của phương tiện truyền Instagram và những người
thông xã hội cho nổi tiếng như Mariah
chuyển đổi, chuyển đổi và Carey và Lady GaGa để
giữ chân làm ảnh hưởng cho nền
tảng lưu trú
Nâng cao khả năng tiếp thị Những điều này thường CRM hoặc cá nhân hóa
thông qua cải tiến cơ sở hạ liên quan đến "các tính Hệ thống quản lý nội dung
tầng trang web năng back-end hoặc back- Cải thiện hiệu suất - cải
office" sẽ không hiển thị thiện thông tin quản lý, hệ
đối với người dùng của thống phân tích web bao
trang web, nhưng sẽ giúp gồm hệ thống kiểm tra đa
ích trong việc quản lý biến và AB
hoặc quản trị trang web Cải thiện cơ sở phản hồi
của khách hàng
Các chiến lược quản trị và Những thay đổi cần thiết Thay đổi quy trình
nguồn lực đối với quản lý tiếp thị do Phát triển kỹ năng
tầm quan trọng ngày càng Cơ cấu nhóm
tăng của công nghệ và
phương tiện kỹ thuật số
IV. Tầm quan trọng của chiến lược tiếp thị kỹ thuật số tích hợp và chuyển
đổi kỹ thuật số
Tiếp thị kỹ thuật số ngày càng trở nên phổ biến trên mọi khía cạnh hoạt động của tổ
chức, nhưng có nhiều khía cạnh của việc quản lý phương tiện kỹ thuật số và công nghệ
cần xem xét khi tìm cách tích hợp tiếp thị kỹ thuật số trong một tổ chức:

 thu hút và ngân sách phù hợp với mức tiêu thụ phương tiện của khán giả và giá
trị tạo ra;
 xung đột về quyền sở hữu và căng thẳng giữa một nhóm kỹ thuật số và các
nhóm khác như tiếp thị truyền thống, CNTT, tài chính và quản lý cấp cao;
 phối hợp với các kênh khác nhau kết hợp với các nhóm quản lý các chương
trình tiếp thị ở những nơi khác trong doanh nghiệp;
 quản lý và tích hợp thông tin khách hàng về đặc điểm và hành vi được thu thập
trực tuyến; đạt được các hành động báo cáo, xem xét, phân tích và theo dõi nhất
quán về kết quả tiếp thị kỹ thuật số trong toàn bộ doanh nghiệp;
 cấu trúc nhóm kỹ thuật số chuyên gia và tích hợp vào tổ chức bằng cách thay
đổi trách nhiệm ở những nơi khác trong tổ chức;
  'Thời gian tiếp thị' để triển khai chức năng mới trên một trang web;
 các chiến thuật tiếp thị trực tuyến từ nguồn nhân lực và gia công phần mềm, tức
là tìm kiếm, liên kết, tiếp thị qua email, PR; và các yêu cầu tuyển dụng nhân
viên.
Do phạm vi và tầm quan trọng của tiếp thị kỹ thuật số đối với nhiều tổ chức, như
chúng tôi đã giải thích trong Chương 1, nhiều tổ chức lớn hiện đang triển khai các
chương trình chuyển đổi kỹ thuật số, có các tính năng sau:
- Đạt được thỏa thuận về chiến lược tiếp thị kỹ thuật số dài hạn và mức đầu tư giữa các
bộ phận liên quan của tổ chức, tức là đội ngũ quản lý cấp cao, tiếp thị, truyền thông /
thương hiệu của công ty, thương mại điện tử / giao dịch, CNTT và quản lý dữ liệu.
- Phạm vi rộng bao gồm đầu tư tài nguyên cho phương tiện kỹ thuật số, quản lý dữ liệu
và công nghệ tiếp thị.
- Xem xét các thay đổi đối với quy trình, cấu trúc và kỹ năng (nội bộ và nguồn lực)
cần thiết để thực hiện thay đổi và đồng ý tích hợp thông tin liên lạc trên các kênh
truyền thống và kỹ thuật số.
- Xem xét cách tiếp cận để hiểu rõ, đo lường và cải tiến, ví dụ: đồng ý các KPIs có liên
quan, trang tổng quan để xem xét chúng và sử dụng các thử nghiệm có cấu trúc để cải
thiện.
- Xác định lộ trình và chương trình thay đổi để thực hiện các thay đổi.
Chuyển đổi kỹ thuật số

Một chương trình cải tiến kinh doanh theo giai đoạn đối với con người, quy
trình và công cụ được sử dụng cho tiếp thị kỹ thuật số tích hợp nhằm tối đa hóa
sự đóng góp tiềm năng của công nghệ kỹ thuật số và phương tiện truyền thông
đối với tăng trưởng kinh doanh.

Cuối cùng, kế hoạch chuyển đổi phải tích hợp tất cả các kế hoạch chiến lược của họ
vào kế hoạch kinh doanh dài hạn tổng thể của tổ chức. Hình 4.4 cho thấy một hệ thống
phân cấp lập kế hoạch cho một tổ chức, từ kế hoạch kinh doanh hoặc công ty. Hình
này cho thấy kế hoạch tiếp thị kỹ thuật số hỗ trợ các sáng kiến chiến lược và chiến
thuật khác như thế nào. (Xem Chương 8 để thảo luận thêm về các kỹ thuật này.)
Chúng tôi thấy một kế hoạch tiếp thị kỹ thuật số cụ thể là một công cụ tạm thời, tạm
thời để hỗ trợ chuyển đổi kỹ thuật số bằng cách xác định những thay đổi chính cần
thiết cho quy trình, nguồn cung ứng, cấu trúc, đầu tư truyền thông và phát triển đề
xuất. Khi những vấn đề này đã được giải quyết, thì các hoạt động kênh kỹ thuật số có
thể và nên được tích hợp trong các kế hoạch truyền thông và tiếp thị rộng lớn hơn. Một
chuyên gia hoặc nhà tư vấn tiếp thị kỹ thuật số có thể tạo ra một kế hoạch tiếp thị kỹ
thuật số để giúp cung cấp thông tin và ảnh hưởng không chỉ đến các nhà quản lý hoặc
giám đốc cấp cao và các chức năng phi tiếp thị khác, mà còn để đạt được sự thu hút từ
các nhà tiếp thị đồng nghiệp. Việc không lập kế hoạch cách quản lý các kênh kỹ thuật
số có thể dẫn đến các vấn đề nêu trong Bảng 4.2, vấn đề này có thể giảm bớt nếu có
chiến lược tiếp thị kỹ thuật số và kế hoạch chuyển đổi để quản lý các vấn đề. Hoạt
động 4.1 khám phá những lợi ích của cách tiếp cận có kế hoạch.
Hình 4.4 Thứ bậc của các kế hoạch tổ chức bao gồm các kế hoạch tiếp thị kỹ thuật số

Bảng 4.2 Những thất bại trong lập kế hoạch tiếp thị kỹ thuật số và giải pháp
Sự cố hoặc sự cố tiềm ẩn Giải pháp tiềm năng
Đánh giá thấp nhu cầu Nghiên cứu nhu cầu, xác lập mục tiêu, phân bổ đủ
của khách hàng đối với nguồn lực
các dịch vụ trực tuyến
Cạnh tranh gay gắt từ Phân tích thị trường, đặc biệt là cường độ cạnh tranh, dự
những người tham gia thị đoán các phản ứng cạnh tranh, hoạch định chiến lược
trường hiện tại và mới, thâm nhập thị trường rõ ràng hoặc những thay đổi tiềm
những người có thể gây ra năng đối với mô hình kinh doanh và doanh thu
sự gián đoạn kỹ thuật số
trong lĩnh vực thông qua
các mô hình kinh doanh
hoặc doanh thu mới
Nhân đôi các nguồn lực Cải thiện thông tin liên lạc nội bộ để tránh các bộ phận
 khác nhau của tổ chức tiếp thị mua các công cụ khác
nhau hoặc các đại lý khác nhau để thực hiện các nhiệm
vụ tiếp thị trực tuyến tương tự
Không đủ tài nguyên và Đảm bảo có sẵn ngân sách và các kỹ năng kỹ thuật số
khả năng chuyên gia cụ thể để hỗ trợ các sáng kiến chiến lược
bao gồm các hoạt động "luôn luôn" để liên tục thu hút
khán giả bằng cách sử dụng tìm kiếm, xã hội và tiếp thị
qua email
Dữ liệu khách hàng có Nghiên cứu để đảm bảo kiến thức tốt nhất có thể về
liên quan không được thu khách hàng mục tiêu; tích hợp dữ liệu khách hàng vào
thập hoặc không được các hệ thống hiện có
đưa vào danh sách
Thiếu kiểm soát Đo lường và phân tích thường xuyên để thực hiện hành
động khắc phục nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu
Thiếu sự hỗ trợ của quản Đảm bảo hỗ trợ cho kế hoạch chuyển đổi kỹ thuật số dài
lý cấp cao hạn vì điều này sẽ cần thiết để thúc đẩy các sáng kiến
chiến lược lớn

Hoạt động 4.1: Lợi ích của việc lập kế hoạch tiếp thị kỹ thuật số

Các nhà bình luận kinh doanh cho rằng để tồn tại, điều quan trọng là phải có
'dấu ấn kỹ thuật số mạnh mẽ' (Forbes, 2014). Hơn nữa, nếu không có chiến
lược tiếp thị kỹ thuật số, hoạt động kinh doanh mới, khả năng hiển thị thương
hiệu và doanh thu đều có thể bị ảnh hưởng đáng kể, đặc biệt vì những người
mới tham gia có thể khuyến khích sự gián đoạn kỹ thuật số trong một lĩnh vực.
Mục đích
Để xem xét những lợi ích và rào cản đối với việc áp dụng kế hoạch tiếp thị kỹ
thuật số.
Nhiệm vụ
Hãy tưởng tượng bạn là người quản lý tiếp thị chịu trách nhiệm về việc phát
triển chiến lược tiếp thị kỹ thuật số của tổ chức của bạn. Sử dụng một tổ chức
mà bạn quen thuộc, vạch ra những rào cản và lợi ích tiềm năng của việc lập kế
hoạch tiếp thị kỹ thuật số.

V. Làm thế nào để xây dựng 1 chiến lược marketing kỹ thuật số

Michael Porter (2001) cho rằng Internet đã nâng cao tầm quan trọng của chiến lược,
nhưng ông khuyến khích các doanh nghiệp thận trọng và đề nghị các doanh nghiệp nên
tập trung vào đâu khi phát triển chiến lược của mình. Ông đề xuất sáu nguyên tắc có
thể giúp duy trì một vị trí chiến lược đặc biệt:
1. Bắt đầu với mục tiêu đúng đắn, có cơ sở về giá trị kinh tế thực.
2. Xác định một đề xuất giá trị, là duy nhất nhưng quan trọng là có thể phân phối được.
3. Làm những điều khác biệt; tạo ra chuỗi giá trị khác biệt.
4. Hãy chuẩn bị để đánh đổi, điều chỉnh các hoạt động của công ty để vượt trội hơn các
đối thủ.
5. Tạo ra sự phù hợp giữa những gì công ty làm, nơi nó muốn có và các nguồn lực sẵn
có.
6. Thiết lập tính liên tục. Các quyết định lập kế hoạch tuân theo vị trí đặc biệt được đề
ra bởi các mục tiêu ban đầu.
Những nguyên tắc này vẫn là nền tảng cho cách xác định giá trị thông qua chiến lược
tiếp thị kỹ thuật số. Gần đây hơn, ông khuyến nghị rằng các công nghệ đổi mới đang
buộc các công ty ngày càng phải đặt câu hỏi ‘tôi đang kinh doanh lĩnh vực gì?’ (Porter
và Heppelmann, 2014) khi cạnh tranh ngày càng gay gắt do khả năng xử lý dữ liệu
tăng lên và khả năng kết nối gần như toàn cầu. Khía cạnh khác của chiến lược tiếp thị
kỹ thuật số mà Porter đã không xem xét vì nó mang tính chiến thuật hơn, là cách cải
thiện khả năng truyền thông tiếp thị kỹ thuật số. Điều này yêu cầu ưu tiên các hoạt
động, chẳng hạn như những hoạt động được khám phá trong Phần 3, để cải thiện phạm
vi tiếp cận, trải nghiệm khách hàng, chuyển đổi và giữ chân.
Lập kế hoạch và chiến lược tiếp thị bao gồm một tập hợp các quy trình phức tạp và sử
dụng nhiều nguồn lực có thể mang lại phần thưởng lớn nếu được áp dụng đầy đủ
(Jobber và EllisChadwick, 2016). Mô hình quy trình chiến lược cung cấp một khuôn
khổ đưa ra một trình tự hợp lý để tuân theo để đảm bảo bao gồm tất cả các hoạt động
chính của quá trình phát triển và thực hiện chiến lược. Trong bối cảnh tiếp thị, chiến
lược này các hoạt động phát triển và thực hiện được điều phối thông qua một kế hoạch
tiếp thị, và quá trình tạo ra kế hoạch này được gọi là lập kế hoạch tiếp thị. McDonald
(2003) đã định nghĩa kế hoạch tiếp thị đơn giản là:

Mô hình quy trình chiến lược

Một khuôn khổ để phát triển chiến lược tiếp cận.

Kế hoạch tiếp thị

Một trình tự hợp lý và một loạt các hoạt động dẫn đến việc thiết lập các mục
tiêu tiếp thị và xây dựng các kế hoạch để đạt được chúng.

Việc áp dụng có kế hoạch các nguồn lực tiếp thị để đạt được các mục tiêu tiếp thị…
Lập kế hoạch tiếp thị chỉ đơn giản là một trình tự hợp lý và một loạt các hoạt động dẫn
đến việc thiết lập các mục tiêu tiếp thị và xây dựng kế hoạch để đạt được chúng.
McDonald (2003) đã phân biệt giữa các kế hoạch tiếp thị chiến lược trong khoảng thời
gian sau năm tài chính tiếp theo (thường là 3 đến 5 năm) và các kế hoạch tiếp thị chiến
thuật bao gồm các hành động chi tiết trong khoảng thời gian ngắn hơn một năm hoặc ít
hơn và điều này cũng áp dụng cho lập kế hoạch tiếp thị kỹ thuật số. Theo cách tương
tự, chúng tôi đề xuất rằng một kế hoạch tiếp thị kỹ thuật số chiến lược, thường được
gọi là kế hoạch chuyển đổi kỹ thuật số ở các công ty lớn, nên tập trung vào bốn lĩnh
vực:
1. Xác định những thay đổi đối với các lực lượng cạnh tranh trong môi trường vi mô
và môi trường vĩ mô sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng về trải nghiệm và sản
phẩm trực tuyến.
2. Phát triển các đề xuất giá trị cho khách hàng sử dụng dịch vụ trực tuyến như một
phần của quá trình mua hàng của họ.
3. Định nghĩa cơ sở hạ tầng công nghệ và kiến trúc thông tin để cung cấp các đề xuất
giá trị này như một trải nghiệm của khách hàng.
4. Những thay đổi đối với quản trị các hoạt động tiếp thị ảnh hưởng đến cấu trúc, kỹ
năng và hệ thống hoặc quy trình trong một tổ chức.
Có thể cần một lộ trình dài hạn để hướng dẫn các hoạt động chuyển đổi kỹ thuật số từ
18 tháng đến ba năm với quy mô thay đổi đối với cấu trúc, kỹ năng và công nghệ như
Hình 4.1 gợi ý. Tương tự, điều quan trọng là phải xem xét rằng môi trường kỹ thuật số
có tính năng động cao và các kế hoạch hoạt động phải nhằm mục đích thúc đẩy sự linh
hoạt trong chiến lược, do đó, sự linh hoạt ngắn hạn cần được xây dựng trong quy trình.
Outram (2015) lập luận về cách tiếp cận lập kế hoạch 90 ngày trong đó đánh giá hiệu
suất chiến lược truyền thông.
Hình 4.5 Khung lập kế hoạch SOSTAC® được áp dụng để phát triển chiến lược tiếp
thị kỹ thuật số
 Chúng ta đang ở đâu? Chúng ta muốn ở đâu?
 Thực hiện mục tiêu (5S) Mục tiêu của 5S:
 Thông tin chi tiết về Mục tiêu chuyển đổi
khách hàng khách hàng bán và tăng
 SWOT thị trường điện tử cường lại các mục tiêu
 Nhận thức thương hiệu Mục tiêu phục vụ-sự hài
 Khả năng và tài nguyên lòng của khách hàng
vĩnh cửu Độ dính trang web
chóng mặt, thời lượng
truy cập
Nói - đối thoại; số lượng
các phong tục tương tác
Tăng hiệu quả định
lượng tiết kiệm
Làm thế nào để chúng Chúng ta đến đấy bằng
tôi giám sát hiệu suất? cách nào?
5S + phân tích web – Phân đoạn, nhắm mục
KPI tiêu và định vị
Kiểm tra khả năng sử
OPV (đề xuất giá trị trực
dụng / người mua sắm bí
tuyến)
ẩn
Trình tự (uy tín trước
Khảo sát sự hài lòng của
khách hàng khả năng hiển thị)
Hồ sơ khách truy cập Tích hợp (xem xét OPV)
trang web và cơ sở dữ liệu
Tần suất báo cáo Công cụ (chức năng
Quy trình báo cáo và web, e-mail, IPTV, ...)
hành động

Chi tiết về chiến thuật,

Chính xác thì chúng ta đến đó
ai làm gì và khi nào bằng cách nào?
Khả năng và cấu trúc (chi tiết của chiến lược)
Nội lực và kỹ năng -Tiếp thị điện tử hỗn hợp, bao
Cơ Quan bên ngoài
gồm: hỗn hợp truyền thông,
mạng xã hội, điều gì xảy ra khi
nào?
-Chi tiết về chiến lược liên hệ
-Lịch trình nguyên bản của
chiến dịch điện tử
Nguồn: Chaffey và Smith (2012)
Hình 4.5 cho thấy một mô hình quy trình chiến lược tổng thể để phát triển một kỹ
thuật số chiến lược tiếp thị được khuyến nghị bởi Chaffey và Smith (2012). PR
Smith’s Khung lập kế hoạch SOSTAC® (giải thích tại www.prsmith.org) là viết tắt
của Tình hình, Mục tiêu và Chiến lược, Chiến thuật, Hành động và Kiểm soát. Chaffey
và Smith (2012) lưu ý rằng mỗi giai đoạn không rời rạc; đúng hơn là có một số chồng
chéo trong mỗi giai đoạn lập kế hoạch - các giai đoạn trước có thể được xem xét lại và
tinh chỉnh, như được chỉ ra bởi các mũi tên ngược trong Hình 4.5. Các yếu tố của
SOSTAC® lập kế hoạch trong bối cảnh cách chúng được mô tả trong văn bản này liên
quan đến chiến lược tiếp thị kỹ thuật số là:
1. Phân tích tình huống có nghĩa là ‘bây giờ chúng ta đang ở đâu?’. Lập kế hoạch các
hoạt động liên quan ở giai đoạn này, bao gồm thực hiện phân tích SWOT cụ thể trên
Internet và xem xét các khía cạnh khác nhau của môi trường vi mô (Chương 2) bao
gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và trung gian. Phân tích tình huống cũng liên quan
đến việc xem xét môi trường vĩ mô (Chương 3).
2. Mục tiêu có nghĩa là 'chúng ta muốn ở đâu?'. Điều này có thể bao gồm một tầm nhìn
cho các kênh kỹ thuật số và cả các mục tiêu số cụ thể cho kỹ thuật số các kênh như dự
đoán khối lượng bán hàng và tiết kiệm chi phí (xem Chương 9).
3. Chiến lược có nghĩa là ‘làm thế nào để chúng ta đạt được điều đó?’. Chiến lược tóm
tắt cách đạt được các mục tiêu cho các điểm quyết định khác nhau được giải thích
trong chương này, bao gồm phân đoạn, nhắm mục tiêu, phát triển đề xuất, bao gồm các
yếu tố của hỗn hợp tiếp thị (được mô tả chi tiết hơn trong Chương 5) và CRM (được
mô tả trong Chương 6).
4. Chiến thuật xác định việc sử dụng các công cụ liên lạc kỹ thuật số chiến thuật. Điều
này bao gồm các chi tiết cụ thể của hỗn hợp tiếp thị (Chương 5), CRM (Chương 6),
kinh nghiệm (Chương 7) và truyền thông kỹ thuật số (Chương 8 và 9).
5. Hành động đề cập đến kế hoạch hành động, quản lý thay đổi và quản lý dự án kỹ
năng. Chúng tôi đề cập đến một số vấn đề về sửa đổi vai trò tổ chức và các cấu trúc ở
phần sau của chương này.
6. Kiểm soát xem xét việc sử dụng thông tin quản lý bao gồm cả phân tích trang web
để đánh giá liệu các mục tiêu chiến lược và chiến thuật có đạt được hay không và làm
thế nào cải tiến có thể được thực hiện để nâng cao kết quả hơn nữa. Điều này có liên
quan chặt chẽ để thiết lập mục tiêu như được mô tả trong chương này (và trong
Chương 8), và cả phạm vi phân tích và theo dõi trang web (trong Chương 10).
Bây giờ chúng ta sẽ xem xét từng bước liên quan đến phát triển chiến lược.
Có thể cho rằng, do tốc độ phát triển của công nghệ kỹ thuật số, nhu cầu để có cách
tiếp cận nhanh nhạy hơn, linh hoạt hơn để lập kế hoạch chiến lược (như đã thảo luận
tại đầu Chương 3). Không phải là một chiến lược quy định từ trên xuống cách tiếp cận
phát triển, tương tự như Hình 4.1, 4.4 và 4.5, nhanh nhẹn hơn, phương pháp tiếp cận
chiến lược mới nổi là bắt buộc, trong đó phân tích chiến lược, chiến lược phát triển và
thực hiện chiến lược có mối quan hệ với nhau. Trong thực tế, hầu hết các quá trình lập
kế hoạch và phát triển chiến lược tổ chức có các yếu tố chiến lược quy định và hiện tại
phản ánh các kế hoạch và chiến lược khác nhau xem lại thang đo thời gian. Các yếu tố
quy định là quy trình lập ngân sách hàng năm hoặc sáu tháng có cấu trúc hoặc tiếp thị
luân phiên dài hạn hơn trong ba năm quy trình lập kế hoạch. Nhưng trong khoảng thời
gian ngắn hơn, các tổ chức đương nhiên cũng cần quy trình mới nổi để tạo ra sự nhanh
nhạy trong chiến lược và khả năng đáp ứng nhanh động lực thị trường.
Chiến lược quy định
Ba lĩnh vực cốt lõi của phân tích chiến lược, phát triển chiến lược và thực hiện
chiến lược được liên kết với nhau một cách tuần tự.
Chiến lược nổi bật
Phân tích chiến lược, phát triển chiến lược và thực hiện chiến lược có mối quan hệ
với nhau và là cùng nhau phát triển theo cách nhanh nhẹn hơn

VI. Phân tích tình hình

Phân tích tình hình trong lập kế hoạch tiếp thị cổ điển là một cuộc kiểm tra hiệu quả
của các hoạt động của một công ty. Chúng tôi đã xem xét các vấn đề cần xem xét trong
kỹ thuật số kiểm toán tiếp thị trong Chương 2. Phân tích liên quan đến việc xem xét
nội bộ vàcác yếu tố bên ngoài (ví dụ, môi trường tiếp thị) có ý nghĩa để phát triển
chiến lược. Cụ thể hơn, phân tích tình huống bao gồm:
 Đánh giá năng lực, nguồn lực và quy trình nội bộ của công ty và đánh giá hoạt
động của nó trên thị trường. Xem xét môi trường cạnh tranh tức thời (môi
trường vi mô) bao gồm nhu cầu và hành vi của khách hàng, hoạt động của đối
thủ cạnh tranh, cấu trúc thị trường và các mối quan hệ với các nhà cung cấp và
đối tác. (Yếu tố môi trường vi mô đã được xem xét trong Chương 2.)
 Điều tra về môi trường rộng lớn hơn mà một công ty hoạt động, bao gồm phát
triển kinh tế, các quy định của chính phủ, các vấn đề pháp lý và thuế, các vấn đề
xã hội và đạo đức, ví dụ: bảo vệ dữ liệu và người tiêu dùng sự riêng tư. (Các
yếu tố môi trường vĩ mô đã được xem xét trong Chương 3.)
=> Phân tích tình hình
Thu thập và xem xét thông tin về các quy trình và nguồn lực nội bộ của tổ chức và các
yếu tố thị trường bên ngoài để cung cấp thông tin về định nghĩa chiến lược.
Hình 4.6 Mô hình năng lực tiếp thị kỹ thuật số
Năng lực 1.Ban đầu 2.Quản lí 3.Xác định 4.Định 5.Tối ưu
kỹ thuật số lượng hóa
A.Phương Không có Các hoạt Tầm nhìn Chiến lược Cách tiếp
pháp tiếp chiến lược động tiếp thị và chiến và lộ trình cận chiến
cận chiến được ưu tiên lược xác kinh doanh lược nhanh
lược định đã thay đổi nhẹn
B.Quy trình Không có KPIs dựa KPI dựa KPI dựa Giá trị lâu
cải thiện KPIs trên khối trên chất trên giá trị dài KPIs
hiệu suất lượng.Khôn lượng phân phân bổ có CRO liên
g có bảng bổ nhấp trọng số đặc tục
điều khiển chuột cuối biệt
cùng
Bảng điều
khiển kinh
doanh
C.Quản lí Giới hạn Hỗ trợ bằng Tài trợ và Hoạt động Một phần
mua vào lời nói tăng cường tích cực và không thể
nhưng nguồn đầu tư đầu tư thích thiếu của
cung ứng hợp phát triển
không đủ chiến lược
D.Nguồn Không có kĩ Kỹ năng cốt Trung tâm Phần quyền Sự pha trộn
lực và cơ năng cụ thể lõi tập trung tập trung và vào đào tạo cân bằng
cấu hoặc cơ quan đã nói các lại kĩ năng của các kĩ
nguồn tài năng đánh
nguyên tinh giá
vi
E.Dữ liệu Cơ sở dữ Dữ liệu công Hệ thống Hệ thống Cách tiếp
và cơ sở hạ liệu khách cụ và dịch tích hợp CRM tích cận linh
tầng hàng hạn vụ CNTT một phần hợp và dữ hoạt để tối
chế/Không riêng biệt và dữ liệu liệu 360 độ ưu hóa
có nguồn nhân
lực
F.Truyền Không tích Các hoạt Phương Tích hợp Phương
thông và hợp động đẩy cốt pháp tiếp phương tiện tiện được
khách hàng lõi được cận tích được cá tối ưu hóa
tích hợp đồng bộ hóa hợp trong nhân hóa do cho ROI và
nước sở hữu có tối đa hóa
thu nhập CLV
G.Trải Trang web Hỗ trợ máy Trải Tích hợp,cá Đầy đủ
nghiệm không được tính để bàn nghiệm trên nhân kinh
khách hàng tích hợp và thiết bị di máy tính để hóa,trang nghiệm và
tích hợp động , không bàn và thiết mạng,di đề xuất
 được cá bị di động động, mail được cá
nhân hóa được cá và truyền nhân hóa
nhân hóa 1 thông xã theo ngữ
phần hội cảnh
Lạc hậu Phát triển Năng lực Khả năng Khả năng
khả nằng trung bình trên mức dẫn đầu thị
có thẩm trung bình trường
quyền của ngành

Dave Chaffey, viết cho Smart Insights, đã phát triển một mô hình sân khấu hiện đại
khuôn khổ để đánh giá khả năng tiếp thị kỹ thuật số nội bộ trong phạm vi lớn hơn các
tổ chức (Hình 4.6). Điều này được lấy cảm hứng từ các mô hình trưởng thành năng lực
do Viện Kỹ thuật Phần mềm Carnegie Mellon phát minh ra (www.sei.cmu.edu) để
giúp các tổ chức cải thiện việc phát triển phần mềm của họ thực hành.
Bây giờ hãy hoàn thành Hoạt động 4.2, minh họa kiểu phân tích cần thiết cho một
phân tích tình hình tiếp thị kỹ thuật số.
Hoạt động 4.2: Phân tích tình hình thương mại điện tử
Mục đích
Để xem xét yếu tố nào của phân tích tình huống có thể giúp tránh chiến lược kỹ thuật
số các hư hỏng (xem Bảng 4.2).
Hoạt động
1. Hãy tưởng tượng bạn là một giám đốc tiếp thị kỹ thuật số mới được bổ nhiệm và
bạn đã được yêu cầu để trình bày quan điểm của bạn về cách công ty có thể cải thiện
việc sử dụng các kênh kỹ thuật số. Lựa chọn một công ty hiện có để tập trung vào và
đưa ra bối cảnh cho hoạt động này.
2. Vạch ra cách công ty hiện đang sử dụng các kênh kỹ thuật số.
3. Đưa ra các đề xuất về cách công ty có thể tăng và mở rộng việc sử dụng kỹ thuật số
kênh truyền hình.
4. Xem lại các điểm thất bại tiềm ẩn trong Bảng 4.2 để đảm bảo rằng câu trả lời của
bạn không khiến công ty có nguy cơ thất bại.

Kiểm toán nội bộ cho tiếp thị kỹ thuật số

Đánh giá nội bộ liên quan đến việc xem xét đóng góp hiện tại của kỹ thuật số các hoạt
động tiếp thị trong một tổ chức. Cụ thể hơn, điều này bao gồm đánh giá hiệu quả, đo
lường hiệu suất và xem xét phân tích trang web.
Có các cấp độ khác nhau để xem xét:
1. Hiệu quả kinh doanh. Đóng góp tài chính hoặc thương mại từ kỹ thuật số các
kênh, bao gồm khách hàng tiềm năng trực tuyến, bán hàng và lợi nhuận và chịu ảnh
hưởng ngoại tuyến khách hàng tiềm năng và doanh số bán hàng và mức độ hỗ trợ các
mục tiêu kinh doanh. Các chi phí tương đối để phát triển và duy trì trải nghiệm kỹ
thuật số và thông tin liên lạc cũng sẽ được xem xét như một phần của phân tích chi
phí-lợi ích.
2. Hiệu quả tiếp thị. Đánh giá khách hàng tiềm năng (yêu cầu đủ điều kiện); doanh số
bán hàng; duy trì khách hàng, sự hài lòng và lòng trung thành, bao gồm cả giá trị lâu
dài; Trực tuyến thị trường (hoặc thị phần khán giả); nâng cao thương hiệu; dịch vụ
khách hàng. Cho lớncác tổ chức, các biện pháp này có thể được đánh giá cho từng thị
trường một công ty hoạt động hoặc cho các dòng sản phẩm được sản xuất trên trang
web.
3. Hiệu quả tiếp thị kỹ thuật số. Các biện pháp cụ thể là phương tiện kỹ thuật số so
với khối lượng, chất lượng, giá trị và chi phí (VQVC được giải thích thêm chiều sâu ở
phần sau của chương này) số lượt truy cập vào trang web, thiết bị di động và mạng xã
hội nền tảng được bảo hiểm. Đánh giá cũng bao gồm việc xem xét hồ sơ đối tượng,
trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng.
Theo Chaffey và Smith (2012), các chỉ số hiệu suất chính (KPI) cho sự hiện diện trực
tuyến bao gồm:
4. Số lượng khách truy cập: số lượng khách truy cập riêng lẻ, cá nhân vào trang web;
5. Tổng số: phiên hoặc lượt truy cập vào trang web;
6. Lượt truy cập lặp lại: số lượt truy cập trung bình của mỗi cá nhân;
7. Thời lượng: khoảng thời gian trung bình mà khách truy cập dành cho trang web;
8. Tỷ lệ chuyển đổi: tỷ lệ khách truy cập chuyển đổi thành người đăng ký (hoặc
trở thành khách hàng);
9. Tỷ lệ hao mòn: thông qua quá trình mua trực tuyến;
10. Tỷ lệ khuấy động: tỷ lệ phần trăm người đăng ký hết hiệu lực hoặc hủy đăng ký.
Nghiên cứu khách hàng
Nghiên cứu về khách hàng không nên bị giới hạn trong phân tích nhu cầu định lượng.
Varianini và Vaturi (2000) chỉ ra rằng nghiên cứu định tính về khách hàng cung cấp
thông tin chi tiết có thể được sử dụng để cung cấp thông tin về chiến lược. Tìm kiếm
gợi ý rằng sử dụng hồ sơ người dùng để nắm bắt các đặc điểm cốt lõi của mục tiêu
khách hàng liên quan đến nhiều thứ hơn là sử dụng nhân khẩu học. Nó cũng bao gồm
khách hàng nhu cầu, thái độ trải nghiệm và khả năng sử dụng công nghệ kỹ thuật số và
Internet (Doherty và Ellis-Chadwick, 2010). Hồ sơ của khách hàng có thể ảnh hưởng
đến vị trí, thời điểm và cách họ tương tác với các kênh kỹ thuật số và cũng có ý nghĩa
quan trọng của tiếp thị kỹ thuật số. Xem thông tin chi tiết về Tiếp thị kỹ thuật số 4.3 về
hồ sơ người tiêu dùng và các tùy chọn nhắm mục tiêu kỹ thuật số.
Phân tích nguồn lực
Phân tích nguồn lực liên quan đến việc đánh giá các khả năng của tổ chức để cung cấp
các dịch vụ kỹ thuật số của nó. Phân tích nguồn lực nên bao gồm:
1. Nguồn tài chính. Các thành phần chi phí của việc chạy hiện diện trực tuyến, bao
gồm phát triển, quảng bá và bảo trì trang web. Không khớp giữa chi tiêu hiện tại và chi
tiêu bắt buộc để đạt được khả năng hiển thị trong trực tuyến thị trường cần được xem
xét bằng cách sử dụng các công cụ như Hitwise và Netratings, có thể được sử dụng để
đánh giá thị phần trực tuyến.
2. Nguồn lực cơ sở hạ tầng công nghệ. Tính khả dụng và hiệu suất (tốc độ) của trang
web và các thỏa thuận cấp dịch vụ với ISP. Nhu cầu về các ứng dụng khác nhau để
nâng cao trải nghiệm khách hàng hoặc tăng tỷ lệ chuyển đổi có thể được đánh giá (ví
dụ: tìm kiếm tại chỗ, đánh giá của khách hàng hoặc các phương tiện tùy biến). Cơ sở
hạ tầng để quản lý các trang web chẳng hạn như nội dung quản lý, quản lý quan hệ
khách hàng và phân tích trang web nên cũng được xem xét.
3. Tài nguyên dữ liệu và thông tin chi tiết. Chất lượng của dữ liệu và các công cụ để
phân tích hiệu suất của các kênh kỹ thuật số và đặc điểm và hành vi của người tiêu
dùng bao gồm phân bổ đa kênh để quyết định về tác động và hiệu quảcủa các kênh và
điểm tiếp xúc phương tiện kỹ thuật số khác nhau.
4. Nguồn nhân lực. Tính khả dụng cho một nhà bán lẻ điện tử bao gồm dịch vụ và
nguồn lực thực hiện để trả lời các thắc mắc của khách hàng và gửi hàng hóa. Đối với
tất cả các công ty, có một thách thức là có thể tuyển dụng nhân viên mới hoặc đào tạo
lại nhân viên tiếp thị để quản lý các hoạt động tiếp thị trực tuyến, chẳng hạn như buôn
bán, tiếp thị công cụ tìm kiếm, tiếp thị liên kết và email tiếp thị. Cơ cấu - trách nhiệm
và cơ chế kiểm soát là gì được sử dụng để phối hợp tiếp thị trên Internet giữa các bộ
phận khác nhau và đơn vị sự nghiệp?
5. Điểm mạnh và điểm yếu. Phân tích SWOT được đề cập đến trong phần tiếp theo
phần, nơi các điểm mạnh và điểm yếu chung được tóm tắt trong Hình 4.8. Các công ty
cũng sẽ đánh giá năng lực đặc biệt của họ.
=> Phân tích nguồn lực
Xem xét các nguồn lực công nghệ, tài chính và nhân lực của một tổ chức và cách thức
chúng được sử dụng trong các quy trình kinh doanh.
Thông tin chi tiết về tiếp thị kỹ thuật số 4.3:
Hồ sơ người tiêu dùng Chúng tôi có thể chia dữ liệu hồ sơ của người tiêu dùng thành
hai danh mục phụ riêng biệt: phân loại biến và biến ký tự.
Các biến phân loại là những thuộc tính cá nhân có xu hướng duy trì trạng thái tĩnh
trong suốt thời gian tồn tại của cá nhân hoặc phát triển chậm theo thời gian. Các biến
này đặc biệt hữu ích cho nhà tiếp thị vì họ có thể giúp xác định người tiêu dùng và
nhóm mục tiêu cụ thể. Dựa theo Jobber và Ellis-Chadwick (2016), các biến phân đoạn
hồ sơ có thể được sử dụng để nhóm người tiêu dùng với nhau một cách có ý nghĩa để
họ có thể được tiếp cận bằng các phương tiện phù hợp thông tin liên lạc. Xem Bảng
4.3 để biết danh sách các biến phân loại và các hàm ý có thể xảy ra đối với tiếp thị
mục tiêu trực tuyến
Bảng 4.3 Hồ sơ người tiêu dùng: các biến phân loại
Hồ sơ, Biến đổi : Tác động tiếp thị trực tuyến. Tuổi có thể ảnh hưởng đến mức độ
Tuổi tiếp cận công nghệ, máy tính biết đọc biết viết và sử dụng các
kênh kỹ thuật số. Nhắm mục tiêu theo độ tuổi là có sẵn trong
Facebook.

Giáo dục và biết

Ảnh hưởng đến cách sử dụng các kênh kỹ thuật số, ví dụ: trường
chữ
đại học sinh viên thấy nó không chỉ hữu ích cho việc mua sắm
mà còn không thể thiếu để hỗ trợ nghiên cứu của họ. Nhắm mục
tiêu cũng có thể trong Facebook.

Thuê người làm Việc làm giải quyết các hạn chế về thời gian đối với việc mua
Trạng thái sắm trực tuyến hành vi, tức là khi nào và ở đâu các cá nhân có
thể truy cập trực tuyến các kênh mua sắm.

Ban đầu, người tiêu dùng nam mua hàng nhiều hơn và đã mua
Giới tính
các mặt hàng vé trực tuyến cao hơn phụ nữ. Bây giờ có sự cân
bằng lớn hơn và mức độ thâm nhập sử dụng cao hơn trên quần
thể.

Địa lý Vị trí là một yếu tố quan trọng cần xem xét: nơi mọi người sinh
sống có thể ảnh hưởng đến quy mô tiềm năng của thị trường trực
tuyến. Dân số ở các vùng nông thôn và vùng sâu vùng xa ngày
càng tăng chuyển sang trực tuyến cho nhu cầu mua hàng của họ.
Nhắm mục tiêu theo địa lý có sẵn trong tất cả các mạng xã hội
và mạng quảng cáo.
Kích cỡ các hộ
Quy mô hộ gia đình có khả năng ảnh hưởng đến số lượng những
gia đình
người liên quan đến quyết định mua hàng và hướng ảnh hưởng.
Ví dụ, nghiên cứu đã chỉ ra rằng ở Châu Âu thanh thiếu niên có
 thể có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc mua hàng dựa trên về mức
độ năng lực tính toán của họ.

Loại Gia đình Loại hình hộ gia đình có khả năng ảnh hưởng đến sản phẩm và
yêu cầu dịch vụ; những thay đổi lớn đối với một người các hộ
gia đình đã dẫn đến sự thay đổi trong mô hình mua hàng và thời
gian mua hàng. Trực tuyến, những hộ gia đình như vậy có thể
tạo khó khăn về hậu cần khi giao hàng cồng kềnh và dễ hư hỏng
Các mặt hàng

Thu nhập ảnh hưởng đến sức mua và cũng ảnh hưởng đến cho
Thu nhập dù các cá nhân có quyền truy cập Internet. Ở Anh, Nhóm kinh tế
xã hội AB, C1 và C2 là nhiều khả năng có quyền truy cập
Internet và sau đó mua sắm trực tuyến hơn các nhóm D và E.
Thu nhập có liên quan tích cực đến xu hướng mua sắm trực
tuyến. Các nhà bán lẻ chính sử dụng nhắm mục tiêu dựa trên giá
trị dựa trên quá khứ và dự đoán chi tiêu trong tương lai.

Tính di động
Tính di động ảnh hưởng đến việc truy cập kênh; mục tiêu di
động ít hơn có thể là khuyến khích mua sắm trực tuyến. Điều
này cũng áp dụng cho các đại thực bào, được phục vụ kém bởi
công cộng và tư nhân vận chuyển.

Chủng tộc và sắc

tộc Chủng tộc và sắc tộc ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận công
nghệ và dân tộc hoàn cảnh kinh tế. Ở Mỹ, số lượng người châu
Phi. Người Mỹ truy cập Internet đang tăng lên trên 50 mỗi phần
trăm nhưng khu vực dân số này vẫn tụt hậu so với Người da
trắng và người gốc Tây Ban Nha

Hình 4.7 Các biến tính cách, niềm tin, thái độ và ý định mua sắm

Thái độ với kết quả

nhận thức của mua
sắm trực tuyến
 Hình dạng

Ảnh
Niềm tin về hưởng
internet

Hình thức Cách biến nhân vật cá nhân Trải nghiệm

sáng tạo biết vi tính, tự tin mua sắm trực
và thích mua sắm trực tuyến
tuyến và ngoại tuyến
P
jPhản hồi

Các biến đặc tính khó hiểu và dễ xác định hơn cho các mục đích tiếp thị vì chúng bao
gồm bất kỳ thuộc tính nào về nhận thức, niềm tin và thái độ của người tiêu dùng, có
thể ảnh hưởng đến hành vi trực tuyến, ví dụ: tính đổi mới, sự thích thú, kỹ năng và
kinh nghiệm và cảm xúc. Các biến nhân vật cũng có nhiều khả năng phát triển, thay
đổi và được sửa đổi đáng kể hơn thời gian theo trải nghiệm mua sắm trực tuyến hơn là
các biến phân loại. Ví dụ: nếu người tiêu dùng có niềm tin tiêu cực về, chẳng hạn,
quyền riêng tư và bảo mật của các giao dịch trực tuyến, do thiếu kỹ năng máy tính,
những niềm tin này có thể hình thành thái độ tiêu cực đối với Internet và giảm ý định
mua sắm trực tuyến. Ngược lại, nếu người tiêu dùng tin rằng Internet là, dễ sử dụng,
họ có nhiều khả năng có thái độ tích cực hơn đối với ý tưởng mua sắm trực tuyến và
cuối cùng là có ý định mua sắm trực tuyến ngày càng tăng. Mỗi lập trường có thể liên
tục được củng cố bởi phản hồi tích cực hoặc tiêu cực từ trải nghiệm mua sắm trực
tuyến. Xem Hình 4.7
Cho một mô hình về cách các biến ký tự tương tác. Các kênh kỹ thuật số cũng cung
cấp thông tin chi tiết tốt về hành vi của người tiêu dùng, chẳng hạn như nội dung mà
họ tiêu dùng, có thể được sử dụng để gửi thông điệp được cá nhân hóa trên trang web
và trong email.

VII. Phân tích đối thủ cạnh tranh

Trong Chương 2, chúng tôi đã chỉ ra rằng phân tích đối thủ cạnh tranh hoặc giám sát
đối thủ cạnh tranh sử dụng tiếp thị kỹ thuật số và thương mại điện tử để thu hút và giữ
chân khách hàng là đặc biệt quan trọng trong thị trường trực tuyến năng động. Điều
này cho phép mới các dịch vụ sẽ được tung ra, các khoản đầu tư vào phương tiện
truyền thông thay đổi và giá cả và các chương trình khuyến mãi thay đổi nhanh chóng
hơn nhiều so với thông qua truyền thông in ấn. Đo điểm chuẩn nhằm mục đích:
1. xem xét các cách tiếp cận hiện tại đối với tiếp thị kỹ thuật số để xác định các lĩnh
vực sự cải tiến;
2. điểm chuẩn với các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực thị trường hoặc ngành
và trong các lĩnh vực khác nhau;
3. xác định thực tiễn tốt nhất từ những người áp dụng tiên tiến hơn;
4. đặt mục tiêu và phát triển các chiến lược để nâng cao năng lực.
Phân tích Trung gian
Phân tích tình hình cũng sẽ liên quan đến việc xác định các trung gian có liên quan
đểthị trường cụ thể và xem xét cách thức tổ chức và các đối thủ cạnh tranh của nó đang
sử dụng các bên trung gian để xây dựng lưu lượng truy cập và cung cấp dịch vụ. Ví dụ,
một nhà bán lẻ trực tuyến nên đánh giá nơi khách hàng mục tiêu của họ có thể gặp đối
thủ cạnh tranh hoặc biết liệu đối thủ cạnh tranh có bất kỳ tài trợ đặc biệt nào không sự
sắp xếp hoặc các trang web nhỏ được tạo ra với các trung gian. Một khía cạnh khác để
xem xét cách thức mà thị trường đang hoạt động: ở mức độ nào đối thủ cạnh tranh sử
dụng phương thức không trung gian hoặc trung gian lại? Hiện tại như thế nào sắp xếp
kênh bị thay đổi? Hiện nay có rất nhiều freemium trực tuyến các dịch vụ có sẵn cho
các công ty để hiểu được hiệu quả của họ trong việc thu hút và giữ chân khách hàng
mới và đối thủ cạnh tranh và trung gian (xem Chương 2 để biết thảo luận thêm).
Đánh giá cơ hội và mối đe dọa
Phân tích SWOT là một cách hữu ích để tóm tắt các cơ hội bên ngoài và các mối đe
dọa và là hoạt động cốt lõi để phân tích tình huống. Kết quả của một kỹ thuật số phân
tích SWOT theo kênh cụ thể (Điểm mạnh và Điểm yếu bên trong và Cơ hội và Đe doạ
bên ngoài) cần làm nổi bật rõ ràng nơi hành động nên được thực hiện (cả ngắn hạn và
dài hạn). Một chiến lược kỹ thuật số nên có kế hoạch chống lại các mối đe dọa và tận
dụng các cơ hội. Hình 4.8 cho thấy một ứng dụng chung của SWOT. SWOT nên xem
xét các lĩnh vực chính của kỹ thuật số hoạt động tiếp thị: thu hút khách hàng, chuyển
đổi, duy trì và tăng trưởng.
Hình 4.8 Một phân tích SWOT chung cho kênh kỹ thuật số cụ thể cho thấy các cơ hội
và mối đe dọa điển hình được trình bày bởi các phương tiện kỹ thuật số
Tổ chức Thế mạnh - S Điểm yếu - W
1. Hiện hữu thương hiệu 1. Thương hiệu nhận thức
2. Hiện tại nguồn khách 2. Bên trung gian sử dụng
hàng 3. Công nghệ / kỹ năng
3. Hiện hữu phân phối 4. Hỗ trợ kênh chéo
Cơ hội - O Chiến lược SO Chiến lược WO
1. Bán thêm Điểm mạnh tác động để Điểm yếu bộ đếm qua
2. Mới thị trường tăng tối đa cơ hội khai thác cơ hội
3. Mới dịch vụ = Tấn công chiến lược = Xây dựng thế mạnh
4. Các liên minh / liên kết cho tấn công chiến lược
Đe dọa – T Chiến lược ST Các chiến lược WT
1. Sự lựa chọn của khách Tận dụng các điểm mạnh Truy cập điểm yếu và các
hàng để giảm thiểu các mối đe mối đe dọa
2. Những người mới tham dọa = Xây dựng điểm mạnh
gia = Chiến lược phòng thủ cho chiến lược phòng thủ
3. Sản phẩm cạnh tranh
mới
4. Xung đột kênh

Hình 4.9 Một ví dụ về SWOT kênh kỹ thuật số cụ thể cho một thương hiệu đa kênh đã
được thiết lập cho thấy các yếu tố của SWOT có thể liên quan như thế nào đến việc
xây dựng chiến lược
Tổ chức Thế mạnh - S Điểm yếu – W
1. Hiện hữu thương hiệu 1. Nhận thức về thương
2. Hiện tại nguồn khách hiệu
hàng 2. Sử dụng trung gian
3. Hiện hữu phân phối 3. Công nghệ/ kỹ năng
(trải nghiệm web kém)
4. Hỗ trợ kênh chéo
5. Tỉ lệ mất dần
Cơ hội - O Chiến lược SO Chiến lược WO
1. Bán thêm Điểm mạnh tác động để Điểm yếu bộ đếm qua
2. Mới thị trường tăng tối đa cơ hội khai thác cơ hội
3. Mới dịch vụ = Tấn công chiến lược = Xây dựng thế mạnh cho
4. Các liên minh / liên kết Ví dụ: tấn công chiến lược
1. Di chuyển khách hàng Ví dụ:
sang web tầng lớp 1. Chiến lược đối phó (tạo
2. Tinh chỉnh chiến lược hoặc mua)
liên hệ với khách hàng 2. Chiến lược mua lại tiếp
trên vòng đời khách hàng thị tìm kiếm
hoặc phân khúc cam kết 3. Chiến lược mua lại dựa
(email, web) trên đơn vị liên kết
3. Chiến lược đối tác 4. Tinh chỉnh liên hệ của
 (đồng thương hiệu, liên
kết)
4. Khởi chạy các sản
phẩm dựa trên web mới
hoặc trải nghiệm gia tăng
giá trị, ví dụ như phát trực
tuyến video
Đe dọa – T Các chiến lược ST
1. Lựa chọn của khách Tận dụng các điểm mạnh
hàng (giá cả) để giảm thiểu các mối đe
2. Người mới tham gia dọa
3. Sản phẩm cạnh tranh = Chiến lược phòng thủ
mới Ví dụ:
4. Xung đột kênh 1. Giới thiệu các sản phẩm
5. Mạng xã hội mới chỉ dành cho Internet
2. Thêm giá trị cho các
dịch vụ web – tinh chỉnh
OVP
3. Đối tác với thương hiệu
bổ sung
4. Tạo mạng xã hội riêng/
Đánh giá của khách hàng
khách hàng chiến
lược( email, web)
Các chiến lược WT
Truy cập điểm yếu và các
mối đe dọa
= Xây dựng điểm mạnh
cho chiến lược phòng thủ
Ví dụ:
1. Định giá khác biệt chiến
lược trực tuyến
2. Mua/tạo công ty thuần
túy với cơ sở chi phí thấp
hơn
3. Chiến lược tương tác
với khách hàng để tăng
chuyển đổi, trung bình giá
trị đặt hàng và giá trị lâu
dài
4. Quản lý danh tiếng trực
tuyến chiến lược/E-PR

‘TOWS’ này là một công thức trình bày khác nhau của SWOT kênh kỹ thuật số cụ thể
được thể hiện trong Hình 4.8 và là một kỹ thuật mạnh mẽ vì nó không chỉ chỉ ra
SWOT hiện tại mà còn có thể được sử dụng để tạo ra các chiến lược tương lai có liên
quan. Thông thường, các chiến lược bổ ích nhất kết hợp Điểm mạnh và Cơ hội hoặc
chống lại Đe doạ thông qua Điểm mạnh. Hình 4.9 đưa ra một ví dụ về phân tích
SWOT kỹ thuật số điển hình cho một thương hiệu đa kênh đã được thiết lập.
VIII. Thiết lập mục tiêu cho tiếp thị kỹ thuật số
Bất kỳ chiến lược tiếp thị nào cũng phải dựa trên các mục tiêu của công ty được xác
định rõ ràng và tiếp thị kỹ thuật số phải là một yếu tố tích hợp không được xem xét
tách biệt với các mục tiêu tiếp thị và kinh doanh khác. Porter (2001) đã chỉ trích việc
thiếu thiết lập mục tiêu khi nhiều tổ chức đã phát triển các chiến lược liên quan đến
Internet. Ông lưu ý rằng nhiều công ty, phản ứng với các tín hiệu thị trường bị bóp
méo, đã sử dụng 'thử nghiệm tràn lan' không bền vững về mặt kinh tế. Ông gợi ý rằng
giá trị kinh tế hoặc khả năng sinh lời bền vững đối với một công ty là trọng tài cuối
cùng của sự thành công trong kinh doanh. Chúng tôi nhận thấy rằng các mục tiêu và
mục tiêu thường được xác định và sử dụng khác nhau trong các công ty hoặc bộ phận
khác nhau của doanh nghiệp và điều này có thể dẫn đến nhầm lẫn khi tạo các quy trình
để theo dõi và cải thiện hoạt động tiếp thị màn biểu diễn. Thông thường, trong các
doanh nghiệp bạn thấy rằng các mục tiêu cụ thể, chúng bao gồm các tiêu chí SMART
đảm bảo các mục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian và đo lường các mục tiêu này
bằng cách sử dụng hệ thống phân tích hoặc bán hàng. Mục tiêu là những mục tiêu rộng
hơn được thông báo bởi một tầm nhìn.
Khi xác định mục tiêu và mục tiêu bạn nên sử dụng các định nghĩa rõ ràng. Đối với
tiếp thị kỹ thuật số, bạn có thể xác định các loại mục tiêu và thước đo hiệu suất khác
nhau, như thể hiện trong Hình 4.10:
1. Tầm nhìn. Một tuyên bố cấp cao về cách tiếp thị kỹ thuật số sẽ đóng góp cho tổ
chức.
2. Mục đích. Đây là những mục đích rộng rãi để cho thấy doanh nghiệp có thể hưởng
lợi như thế nào từ các kênh kỹ thuật số. Họ mô tả cách tiếp thị kỹ thuật số của bạn sẽ
đóng góp cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực chính là tăng doanh số bán hàng, giao
tiếp với khán giả và tiết kiệm tiền.
3. Mục tiêu. Mục tiêu SMART cụ thể để đưa ra định hướng và mục tiêu thương mại
rõ ràng. Mục tiêu là các mục tiêu THÔNG MINH cho tiếp thị kỹ thuật số, có thể được
sử dụng để theo dõi hiệu suất so với mục tiêu.
4. Hiệu suất. Các chỉ số hiệu suất chính (KPI) được sử dụng để kiểm tra xem bạn có
đang đi đúng hướng hay không. KPI là các số liệu cụ thể được sử dụng để theo dõi
hiệu suất nhằm đảm bảo bạn đang đi đúng hướng để đạt được các mục tiêu cụ thể.
Chúng đôi khi được gọi là trình điều khiển hiệu suất hoặc các yếu tố thành công quan
trọng vì lý do này.
5. Số liệu và biện pháp. Các biện pháp khác có thể được tham chiếu, nhưng thường
không được sử dụng trong báo cáo cấp cao.
Là điểm khởi đầu để đặt ra các mục tiêu cụ thể, sẽ rất hữu ích nếu bạn suy nghĩ về lợi
ích của việc sử dụng các kênh kỹ thuật số và cách chúng có thể được chuyển đổi thành
các mục tiêu cụ thể. Đồng thời xác định cả lợi ích hữu hình (ví dụ: tiết kiệm tiền tệ
hoặc doanh thu), khá dễ xác định và cả lợi ích vô hình (ví dụ: chất lượng dịch vụ
khách hàng), có thể khó xác định nhưng có thể là cơ bản đối với trải nghiệm khách
hàng tổng thể. Bảng 4.4 trình bày tóm tắt các lợi ích điển hình của tiếp thị kỹ thuật số.
Hình 4.10 Quan hệ giữa tầm nhìn, mục tiêu, mục tiêu với KPIs
 Tầm
nhìn

Mục tiêu

Mục đích

Nhân tố thành công và hiệu suất

Các chỉ số và thước đo

Bảng 4.4 Hữu hình và vô hình được hưởng lợi từ tiếp thị bằng internet
Lợi ích thiết thực
Doanh số bán hàng tăng lên từ các đầu
mối bán hàng mới mang lại:
- Khách hàng mới, thị trường mới
- Khách hàng hiện tại (bán lại)
- Khách hàng hiện tại (bán kèm)
Giảm chi phí từ:
- Giảm thời gian phục vụ khách hang
(Khách hàng tự phục vụ trực tuyến)
- Bán hàng trực tuyến
- Giảm in ấn và phân phối chi phí truyền
thông tiếp thị
Lợi ích vô hình
Truyền thông hình ảnh doanh nghiệp
tăng do doanh thu tăng từ:
- Nâng cao thương hiệu
- Truyền thông tiếp thị nhanh hơn, phản
hồi nhanh hơn bao gồm cả PR
- Cải thiện dịch vụ khách hàng
- Học tập cho tương lai
- Đáp ứng mong đợi của khách hàng để
có một trang web
- Xác định các đối tác mới, hỗ trợ các đối
tác hiện tại tốt hơn
- Quản lí thông tin tiếp thị tốt hơn và
thông tin khách hàng
- Phản hồi từ khách hàng về sản phẩm

Đóng góp doanh thu trực tuyến

Mục tiêu chính của tiếp thị kỹ thuật số là đóng góp doanh thu trực tuyến vì điều này
đưa ra một thước đo đơn giản về tỷ lệ doanh số bán hàng trực tuyến đạt được trong các
danh mục sản phẩm khác nhau. Đây là thước đo mức độ mà sự hiện diện trực tuyến
của một công ty tác động trực tiếp đến doanh thu bán hàng (hoặc lợi nhuận tốt hơn)
của tổ chức. Bằng cách hiểu được đóng góp này, các nhà lập kế hoạch kinh doanh sẽ
có thể xác định phân bổ nguồn lực trong tương lai cho các kênh trực tuyến. Các mục
tiêu này có thể được cụ thể hóa cho các loại sản phẩm, phân khúc khách hàng và thị
trường địa lý. Ví dụ: nhà bán lẻ thời trang và thức ăn đường phố cao cấp truyền thống
Marks and Spencer ™ có hơn 8 triệu khách truy cập trực tuyến mỗi tuần và báo cáo
doanh thu trực tuyến từ các công cụ tìm kiếm thông thường chỉ dưới 30% (M&S,
2017). Tuy nhiên, nhà bán lẻ thời trang trực tuyến ASOS đang ăn sâu vào thị phần của
M & S, vì vậy, thương hiệu này nên xem xét tăng cường đầu tư vào nguồn lực để thúc
đẩy đóng góp doanh thu trực tuyến của mình (xem Nghiên cứu tình huống 4 để thảo
luận thêm).
Đóng góp doanh thu trực tuyến
Đánh giá về sự đóng góp trực tiếp của Internet hoặc các phương tiện kỹ thuật
số khác vào doanh số bán hàng, thường được biểu thị bằng phần trăm tổng
doanh thu bán hàng.

Điều quan trọng là các công ty phải đặt mục tiêu bán hàng và doanh thu cho các kênh
trực tuyến mà chi phí được kiểm soát thông qua mức chi phí cho phép trên mỗi chuyển
đổi. Điều này tính đến chi phí thu hút khách truy cập thông qua các kỹ thuật như tiếp
thị liên kết, quảng cáo tìm kiếm có trả tiền hoặc quảng cáo hiển thị, như được giải
thích trong các mô hình ngân sách được trình bày trong Chương 8.
Chi phí được phép mỗi khi mua lại
Chi phí tối đa mục tiêu để tạo ra dẫn hoặc khách hàng mới có lãi.

Đối với một số công ty (ví dụ: nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh của nhiều thương
hiệu Unilever), việc kỳ vọng đóng góp doanh thu trực tuyến trực tiếp đáng kể là không
thực tế. Trong trường hợp này, có thể nêu một đóng góp trực tuyến gián tiếp. Điều này
coi Internet là một phần của hỗn hợp quảng cáo và vai trò của nó trong việc tiếp cận và
ảnh hưởng đến một tỷ lệ khách hàng mua sản phẩm, tạo bản dùng thử hoặc trong
trường hợp là một công ty B2B, là khách hàng tiềm năng. Một công ty có thể đặt mức
đóng góp cho quảng cáo trực tuyến hoặc đóng góp doanh thu trực tuyến gián tiếp cho
5% thị trường mục tiêu của họ khi truy cập trang web hoặc sự hiện diện trên mạng xã
hội và tương tác với thương hiệu (xem Thông tin chi tiết về tiếp thị kỹ thuật số 4.4 về
cách Thứ Sáu Đen thúc đẩy doanh số bán hàng).
Đóng góp quảng cáo trực tuyến
Đây là đánh giá về tỷ lệ khách hàng (mới hoặc đã giữ lại) chịu ảnh hưởng và
tiếp cận của truyền thông trực tuyến.

Đặt mục tiêu SMART

SMART là một từ viết tắt dễ nhớ được sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp của các
mục tiêu. SMART là viết tắt của:
- Riêng biệt. Mục tiêu có đủ chi tiết để đo lường các vấn đề và cơ hội trong thế giới
thực không?
- Có thể đo lường được. Có thể áp dụng thuộc tính định lượng hoặc định tính để tạo
chỉ số không?
- Có thể hành động. Thông tin có thể được sử dụng để cải thiện hiệu suất không? Nếu
mục tiêu không thay đổi hành vi của nhân viên để giúp họ cải thiện hiệu suất, thì sẽ có
rất ít điểm trong đó!
- Liên quan, thích hợp. Thông tin có thể được áp dụng cho vấn đề cụ thể mà người
quản lý phải đối mặt không?
- Liên quan đến thời gian. Thông tin có thể bị ràng buộc theo thời gian không?

Digital marketing insight 4.4: Black Friday, boost sales

Biệt danh ‘Thứ Sáu Đen’ được đặt cho Sở Cảnh sát Philadelphia vào những
năm 1950, đặt tên này cho ngày sau Lễ Tạ ơn do tình trạng lộn xộn đã xảy ra
khi những người mua sắm đổ xô đến các cửa hàng bán hàng cao cấp. Bằng
chứng của Hearsay cho thấy cái tên Thứ Sáu Đen đã được sử dụng khi doanh
số bán hàng tăng lên cho phép các nhà bán lẻ lần đầu tiên trong năm "đen" với
tài khoản của họ và tạo ra lợi nhuận. Mãi đến năm 2010, Amazon mới thu hút
sự chú ý của những người mua sắm trực tuyến tại Vương quốc Anh. Kể từ đó,
ngày giảm giá khuyến mại này đã thu hút động lực và dẫn đến cảnh điên cuồng
tại các cửa hàng trên khắp Vương quốc Anh khi những người mua sắm đấu
tranh với nhau để có được những món hời tốt nhất. Sự kiện khuyến mại này đã
được biết đến trên mạng nhưng nó đã nhanh chóng lan rộng ra đường phố và
sự kiện này ban đầu được cho là ảnh hưởng đến số liệu bán hàng Giáng sinh
theo hướng tiêu cực ở Anh. Văn phòng Thống kê Quốc gia đã báo cáo rằng các
sự kiện như khuyến mãi Thứ Sáu Đen sẽ kéo dài việc mua sắm Giáng sinh vào
tháng Mười Một.
Nguồn: Dựa trên Butler (2015); Rees (2018); ONS (2017)

Với mục tiêu SMART, mọi người đều rõ ràng hơn mục tiêu là gì và tiến tới mục tiêu
đó và nếu cần, có thể thực hiện hành động để đưa công ty trở lại mục tiêu. Đối với các
mục tiêu tiếp thị kỹ thuật số SMART cho sự hiện diện trực tuyến như trang web hoặc
ứng dụng dành cho thiết bị di động, điều quan trọng là phải đo lường lưu lượng truy
cập, giá trị và chi phí. Áp dụng phương pháp ghi nhớ VQVC là một kỹ thuật được sử
dụng để kiểm tra xem doanh nghiệp có đang sử dụng đúng loại mục tiêu và biện pháp
hay không. VQVC là viết tắt của:
1. Các biện pháp khối lượng (lưu lượng truy cập)
Hệ thống phân tích kỹ thuật số như Google Analytics có các thước đo cụ thể cho khối
lượng:
- Lượt truy cập duy nhất. Số lượng cá nhân truy cập trang web trong khoảng thời
gian được chỉ định.
- Số lượt truy cập. Tổng số lần trang web được truy cập bởi các cá nhân khác nhau.
- Số lượt xem trang. Tổng số trang được xem bởi các cá nhân.
Các biện pháp này có thể được sử dụng với các mục tiêu và để giám sát việc thực hiện
dựa trên các mô hình lập kế hoạch.
2. Các thước đo chất lượng
Để hiểu được hiệu quả của trải nghiệm trực tuyến, các thước đo chuyển đổi sẽ đánh giá
chất lượng của khách truy cập và trải nghiệm của họ. Các thước đo này cho biết cách
khách truy cập đã tương tác với một trang web và bao gồm:
- Tỷ lệ thoát. Phần trăm khách truy cập rời đi ngay lập tức sau khi chỉ xem một trang.
Tỷ lệ thoát cao là dấu hiệu của lưu lượng truy cập và / hoặc trải nghiệm kém chất
lượng.
- Khoảng thời gian. Thời gian dừng, được đo bằng thời gian trung bình trên trang
hoặc thời gian trên trang.
- Số trang mỗi lượt truy cập. Có thể cho rằng hữu ích hơn thời gian dừng vì nó cho
biết trung bình một khách truy cập xem bao nhiêu trang. Tỷ lệ chuyển đổi thành khách
hàng tiềm năng và bán hàng được cho là thước đo chất lượng quan trọng nhất vì chúng
cho biết tỷ lệ lượt truy cập chuyển đổi thành kết quả thương mại.
3. Các thước đo giá trị
Giá trị cho thấy hiệu quả truyền thông và đóng góp thương mại của tiếp thị kỹ thuật số
đối với doanh nghiệp. Ở đây, chúng tôi đang tìm kiếm các kết quả thể hiện ý định mua
hàng hoặc tự mua hàng. Đối với một trang thương mại điện tử, điều này rất đơn giản -
chúng ta có thể xem xét các thước đo như giao dịch bán hàng và giá trị đơn hàng trung
bình. Tuy nhiên, điều đó ít rõ ràng hơn đối với nhiều trang web phi giao dịch, như các
trang web B2B. Tại đây, cần thiết lập các mục tiêu được tùy chỉnh cho doanh nghiệp
trong Google Analytics để khi các hành động của người dùng được hoàn thành cho các
khách hàng tiềm năng đủ điều kiện. Giá trị mục tiêu mỗi lượt truy cập. Nếu bạn chỉ
định giá trị cho một mục tiêu, chẳng hạn như lượt tải xuống, thì bạn có thể so sánh
cách các nguồn khách truy cập khác nhau đóng góp giá trị cho trang web. Ví dụ: tiếp
thị trên mạng xã hội so với email như thế nào, LinkedIn có giá trị hơn hay ít hơn
Twitter - điều này rất mạnh mẽ để kiểm tra các khoản đầu tư tiếp thị của bạn.
- Doanh thu mỗi lượt truy cập. Đối với các trang web có theo dõi thương mại điện
tử, Google sẽ báo cáo doanh thu trên mỗi lượt truy cập, cho phép phân tích tương tự
như giá trị mục tiêu.
- Giá trị trang. Nếu các nhà tiếp thị xem xét thước đo này cho các trang, họ có thể xác
định trang nào đang thúc đẩy việc tạo ra giá trị, cho phép bạn cải thiện hành trình của
khách hàng.
4. Các biện pháp chi phí
Chi phí bao gồm chi phí tạo và quảng bá nội dung và trải nghiệm - tức là chi phí
truyền thông đã trả, sở hữu và kiếm được. Giá mỗi chuyển đổi thường được sử dụng
để đánh giá hiệu quả của phương tiện truyền thông.
Ví dụ về các mục tiêu SMART trên VQVC, bao gồm các mục tiêu hỗ trợ thiết lập mục
tiêu trong các danh mục thu hút, chuyển đổi và giữ chân khách hàng cho chiến lược
tiếp thị kỹ thuật số, là:
- Mục tiêu đóng góp kênh kỹ thuật số. Đạt được 10% đóng góp doanh thu (hoặc lợi
nhuận) trực tuyến trong vòng hai năm.
- Mục tiêu mua lại. Có được 50.000 khách hàng trực tuyến mới trong năm tài chính
này với chi phí trung bình cho mỗi lần mua lại (CPA) là £ 30 với lợi nhuận trung bình
là £ 5.
- Mục tiêu chuyển đổi hoặc chuyển đổi. Chuyển 40% khách hàng hiện tại sang sử
dụng dịch vụ thanh toán hóa đơn ‘không cần giấy tờ’ trực tuyến trong vòng ba năm (ví
dụ: đối với ngân hàng hoặc công ty tiện ích).
- Mục tiêu mua lại. Tăng 20% trong vòng một năm số lượng bán hàng phát sinh từ
một thị trường mục tiêu nhất định, ví dụ: 18–25 tuổi.
- Mục tiêu chuyển đổi. Tăng giá trị đơn hàng trung bình của bán hàng trực tuyến lên £
42 cho mỗi khách hàng.
- Mục tiêu chuyển đổi. Tăng tỷ lệ chuyển đổi trang web lên 3,2% (sẽ dựa trên mô
hình khách hàng mới và khách hàng hiện tại trong các danh mục khác nhau).
- Mục tiêu chuyển đổi. Tăng tỷ lệ phần trăm các yêu cầu dịch vụ trực tuyến được thực
hiện trực tuyến bằng ‘web tự phục vụ’ từ 85 lên 90%.
- Mục tiêu duy trì. Tăng 20% tỷ lệ chuyển đổi khách hàng mới lặp lại hàng năm.
- Mục tiêu giữ chân (khách hàng hiện tại). Tăng tỷ lệ phần trăm người dùng tích cực
của dịch vụ (mua hoặc sử dụng các dịch vụ điện tử khác) trong khoảng thời gian 180
ngày từ 20 lên 25%.
- Mục tiêu duy trì. Tăng xếp hạng mức độ hài lòng của khách hàng đối với kênh từ 70
lên 80%.
- Mục tiêu tăng trưởng. Tăng khách hàng tiềm năng mới do bạn bè giới thiệu (tiếp thị
lan truyền hoặc "thành viên có được thành viên") lên 10.000 mỗi năm.
- Mục tiêu chi phí. Giảm 10% chi phí cho hoạt động truyền thông tiếp thị trong vòng
hai năm.
Các khuôn khổ để thiết lập mục tiêu
Một thách thức đáng kể của việc thiết lập mục tiêu cho tiếp thị kỹ thuật số là có khả
năng sẽ có nhiều biện pháp khác nhau, chẳng hạn như những biện pháp được liệt kê ở
trên và những biện pháp này sẽ phải được nhóm lại để có ý nghĩa và được trình bày
trên bảng điều khiển hiệu suất. Trong chương này, chúng ta đã thấy hai phương pháp
phân loại mục tiêu. Đầu tiên, các mục tiêu có thể được thiết lập ở cấp độ hiệu quả kinh
doanh, hiệu quả tiếp thị và hiệu quả tiếp thị Internet, như đã giải thích trong phần kiểm
toán nội bộ như một phần của phân tích tình hình. Thứ hai, khuôn khổ 5S về Bán, Nói,
Phục vụ, Lưu và phạm vi cung cấp một khuôn khổ đơn giản để thiết lập mục tiêu.
Một số công ty lớn hơn sẽ xác định các mục tiêu cho các sáng kiến tiếp thị kỹ thuật số
phù hợp với các khuôn khổ đo lường kinh doanh hiện có, ví dụ: thẻ điểm cân bằng,
nhưng nghiên cứu đã xác định được sự khác biệt rộng rãi trong việc sử dụng và mức
độ tiếp thu các thước đo hiệu suất (Gunawan và cộng sự, 2008). Tuy nhiên, thẻ điểm
kinh doanh cân bằng là một khuôn khổ nổi tiếng và được sử dụng rộng rãi và nó có thể
hữu ích như một hướng dẫn. Khung này đã được áp dụng cho CNTT (Der Zee và De
Jong, 1999), thương mại điện tử (Hasan và Tibbits, 2000) và tiếp thị đa kênh (Bazett
và cộng sự, 2005).
Thẻ điểm cân bằng
Một khuôn khổ để thiết lập và giám sát hoạt động kinh doanh. Các chỉ số được cấu
trúc theo các vấn đề của khách hàng, các thước đo hiệu quả nội bộ, các biện pháp tài
chính và sự đổi mới.
Bảng 4.5 minh họa các biện pháp tiếp thị Internet cụ thể trong bốn lĩnh vực chính của
hoạt động tổ chức được quản lý thông qua thẻ điểm cân bằng. Trong phần trình bày
của mình, chúng tôi đã đặt các mục tiêu trong các lĩnh vực hiệu quả ('làm điều đúng
đắn') và hiệu quả ('làm điều đúng đắn'). Ví dụ: hiệu quả liên quan đến việc tăng tỷ lệ
chuyển đổi và giảm chi phí mua lại. Hiệu quả liên quan đến việc hỗ trợ các mục tiêu
tiếp thị rộng lớn hơn và thường chỉ ra sự đóng góp của kênh trực tuyến.

Hiệu quả
Giảm thiểu tài nguyên hoặc thời gian cần thiết để hoàn thành một quy trình. 'Làm điều
đúng đắn.
Đáp ứng các mục tiêu của quá trình, cung cấp các đầu ra và kết quả cần thiết. 'Làm
điều đúng đắn.'

Trình điều khiển hiệu suất

Các thước đo hiệu suất cụ thể được sử dụng để đánh giá và cải thiện hiệu quả và hiệu
lực của một quá trình. Các chỉ số hiệu suất chính (KPI) là một loại thước đo hiệu suất
đặc biệt cho biết hiệu suất tổng thể của một quá trình hoặc các quá trình phụ của nó. Ví
dụ về KPI cho một nhà bán lẻ đồ điện trực tuyến. Cải thiện kết quả từ trang thương
mại điện tử liên quan đến việc sử dụng các kỹ thuật ở bên trái của sơ đồ để cải thiện
các trình điều khiển hiệu suất và KPI cũng vậy. KPI là tổng doanh số bán hàng trực
tuyến. Đối với một nhà bán lẻ truyền thống, con số này có thể được so sánh theo tỷ lệ
phần trăm với các kênh bán lẻ khác như đặt hàng qua thư hoặc cửa hàng bán lẻ. Có thể
thấy rằng KPI này phụ thuộc vào các yếu tố thúc đẩy hiệu suất như số lượt truy cập
trang web hoặc giá trị đơn hàng trung bình, kết hợp để chi phối KPI này.
Chỉ số hiệu suất
Các biện pháp được sử dụng để đánh giá và cải thiện hiệu quả và hiệu lực của các quá
trình kinh doanh.
Các chỉ số hiệu suất chính (KPI)
Các chỉ số được sử dụng để đánh giá hiệu suất của một quá trình và / hoặc liệu các
mục tiêu đã đặt có đạt được hay không.

Các chỉ số hiệu suất dẫn đầu và tụt hậu

Khi phát triển các mục tiêu và hệ thống đo lường được sử dụng để xem xét và cải thiện
hiệu suất của các kênh kỹ thuật số, việc xem xét các chỉ số hiệu suất đang dẫn đầu và
tụt hậu cũng rất hữu ích. Các xu hướng phải được xác định trong những điều này - ví
dụ: chúng đang tăng hay giảm theo năm (thường được sử dụng như một phép so sánh
tương tự) - hoặc so với tuần trước, tháng hoặc mức trung bình trong một khoảng thời
gian gần đây?
Bảng 4.5 Ví dụ về phân bổ các mục tiêu tiếp thị trên Internet trong khuôn khổ thẻ
điểm cân bằng cho một trang thương mại điện tử giao dịch

Khu vực thẻ điểm cân Hiệu quả Sự hiệu quả

bằng
Kết quả tài chính( giá trị Chi phí kênh, khả năng Đóng góp trực tuyến
kinh doanh) sinh lời của kênh (trực tiếp)
Đóng góp trực tuyến
(gián tiếp)
Lợi nhuận đóng góp
Bán hàng và bán hàng
khách

Giá trị khách hàng Phạm vi tiếp cận trực
tuyến
(khách độc quyền truy cập
là%)
Chi phí mua lại hoặc giá
mỗi lần bán) (CPA / CPS)
Xu hướng khách hàng
Khách hàng mới
Thị phần trực tuyến
Tỉ lệ hài lòng của khách
hàng
Chỉ số lòng trung thành
của khách hàng
Thời gian thực hiện

Quy trình hợp tác Hỗ trợ phản hồi

Tỷ lệ chuyển đổi
Giá trị đặt hàng trung bình
Kích thước và chất lượng
danh sách Email đang
hoạt động (%)
Chỉ báo hiệu suất hàng đầu là một số liệu gợi ý về hiệu suất trong tương lai - hãy
nghĩ đến màu hổ phách trước đèn xanh trên đèn giao thông trong một khoảng thời gian
ngắn. Lợi ích của các chỉ số hàng đầu là chúng cho phép các nhà quản lý chủ động
trong việc định hình hiệu quả hoạt động trong tương lai. Có xu hướng ít chỉ số hiệu
suất hàng đầu hơn, nhưng chúng có thể được áp dụng cho thương mại điện tử:

Lặp lại các số liệu bán hàng. Nếu tỷ lệ chuyển đổi lặp lại giảm hoặc thời gian trung
bình giữa các lần bán hàng (thời gian chờ bán hàng) đang giảm xuống, thì đây là
những dấu hiệu cảnh báo về khối lượng bán hàng giảm trong tương lai mà hành động
chủ động có thể được thực hiện, ví dụ: thông qua một chương trình tiếp thị qua email
của khách hàng.

• Mức độ hài lòng của khách hàng hoặc xếp hạng ủng hộ chẳng hạn như Điểm
khuyến mại ròng. Nếu những thứ này có xu hướng giảm hoặc tỷ lệ trả lại đang tăng,
thì đây có thể là dấu hiệu cho thấy doanh số bán hàng lặp lại sẽ giảm trong tương lai vì
ngày càng có nhiều khách hàng không hài lòng.

• Xu hướng bán hàng so với xu hướng đối tượng thị trường. Ví dụ: nếu doanh số
bán hàng trực tuyến đang tăng với tỷ lệ thấp hơn so với đối tượng trực tuyến tổng thể
cho một danh mục sản phẩm được chỉ ra, ví dụ: thông qua dữ liệu bảng điều
khiển,hoặc tìm kiếm trong các danh mục cụ thể, thì đây là một dấu hiệu cảnh báo cần
được hành động.

Chỉ báo hiệu suất hàng đầu. Một thước đo gợi ý về hiệu suất trong tương lai và do
đó có thể được sử dụng để chủ động hành động nhằm định hình hiệu suất trong tương
lai.

Chỉ báo hiệu suất trễ là chỉ số đo lường cho biết hiệu suất trong quá khứ. Các chỉ báo
trễ cho phép thực hiện hành động khắc phục. Một số cũng xác định một chỉ báo hiệu
suất trùng hợp, gợi ý nhiều hơn về hiệu suất hiện tại. Các chỉ số hiệu suất chậm cho
một trang web bán lẻ giao dịch bao gồm:

• Sản lượng bán, doanh thu và lợi nhuận. Chúng thường được so sánh so với mục tiêu
hoặc các giai đoạn trước đó.

• Giá mỗi chuyển đổi (CPA). Chi phí giành được mỗi khách hàng mới cũng sẽ được
so sánh với mục tiêu. Các biến thể về xu hướng trong CPA cho các liên kết giới thiệu
(nguồn lưu lượng truy cập) và giữa các danh mục sản phẩm khác nhau có thể được sử
dụng làm chỉ báo hàng đầu.

• Chỉ số hiệu quả chuyển đổi. Đối với một trang web thương mại điện tử, chúng bao
gồm các chỉ số về hiệu quả của quy trình như tỷ lệ chuyển đổi, đơn đặt hàng trung
bình và tỷ lệ thoát trang đích.

Chỉ báo hiệu suất trễ

Một thước đo cho biết hiệu suất trong quá khứ. Hành động khắc phục sau đó có thể
được áp dụng để cải thiện hiệu suất. Các chỉ báo độ trễ này được sử dụng hoạt động
hàng ngày hoặc hàng tuần để có thể chẩn đoán và xem xét hiệu suất.

Xây dựng chiến lược cho tiếp thị kỹ thuật số

Việc xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định các chiến lược thay thế, xem xét giá
trị của từng lựa chọn này và sau đó lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với môi trường
giao dịch của công ty, nguồn lực nội bộ và khả năng của công ty. Các công ty nên thực
tế về những gì chiến lược của họ có thể đạt được và chiến lược kỹ thuật số phải dựa
trên logic hợp lý và phân tích kỹ lưỡng.

Xây dựng chiến lược: Tạo, xem xét và lựa chọn các chiến lược để đạt được các
mục tiêu chiến lược.

Các chiến lược được đồng ý là có hiệu quả nhất khi chúng hỗ trợ các mục tiêu kinh
doanh cụ thể (ví dụ: tăng đóng góp trực tuyến vào doanh thu hoặc tăng số lượng yêu
cầu bán hàng trực tuyến). Một kỹ thuật hữu ích để giúp sắp xếp các chiến lược và mục
tiêu là trình bày chúng cùng nhau trong một bảng, cùng với cái nhìn sâu sắc được phát
triển từ phân tích tình huống có thể đã cung cấp thông tin cho chiến lược. Bảng 4.6 cho
thấy các mục tiêu, chiến lược và chỉ số hiệu suất có thể được lập bản đồ như thế nào để
tạo ra luồng hoạt động hợp lý và kết nối này.

Ở đây, các chiến lược tiếp thị kỹ thuật số khác nhau được nhóm lại tùy theo việc chúng
hỗ trợ việc mua lại, chuyển đổi hay giữ chân khách hàng.

Các quyết định quan trọng đối với tiếp thị kỹ thuật số cũng giống như các quyết định
chiến lược đối với tiếp thị truyền thống. Chúng liên quan đến việc lựa chọn các nhóm
khách hàng mục tiêu và xác định cách cung cấp giá trị cho các nhóm này. Phân khúc,
nhắm mục tiêu, khác biệt và định vị đều là chìa khóa để tiếp thị kỹ thuật số hiệu quả.

Động lực chính của việc phát triển chiến lược tiếp thị kỹ thuật số là đưa ra các quyết
định đúng đắn về việc nhắm mục tiêu có chọn lọc các nhóm khách hàng và các hình
thức phân phối giá trị khác nhau cho các kênh trực tuyến. Chiến lược tiếp thị kỹ thuật
số là một chiến lược tiếp thị kênh và nên:

• Dựa trên các mục tiêu về đóng góp trực tuyến của khách hàng tiềm năng và doanh số
bán hàng cho kênh này;

• Phù hợp với các loại khách hàng sử dụng và có thể tiếp cận một cách hiệu quả thông
qua kênh;

• Hỗ trợ hành trình của khách hàng khi họ chọn và mua sản phẩm bằng cách sử dụng
kênh kết hợp với các kênh khác;
• Xác định một đề xuất khác biệt, duy nhất cho kênh; . nêu rõ đề xuất này được truyền
đạt như thế nào để thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ trực tuyến kết hợp với các
kênh khác;

• Quản lý vòng đời khách hàng trực tuyến thông qua các giai đoạn thu hút khách truy
cập vào trang web, chuyển đổi họ thành khách hàng và giữ chân và tăng trưởng;

• Phù hợp với các loại khách hàng sử dụng và có thể tiếp cận một cách hiệu quả thông
qua các kênh truyền thông kỹ thuật số và được nhắm mục tiêu bằng cách sử dụng phân
đoạn tiếp thị chiến thuật trực tuyến.

IX. Xây dựng chiến lược cho tiếp thị kĩ thuật số

Xây dựng chiến lược cho phép nhắm mục tiêu dựa trên hành vi hành trình của khách
hàng như hành vi tìm kiếm, nội dung được truy cập và đóng góp cho phương tiện
truyền thông xã hội.
Bảng 4.6 Một ví dụ về mối quan hệ giữa các mục tiêu, chiến lược và chỉ số hoạt
động
Mục tiêu Chiến lược (ví dụ Chiến lược để đạt Các chỉ số hiệu
phân tích tình được mục tiêu suất chính (quan
huống để phân trọng (được thông
tích tình huống báo bởi các yếu tố
hoặc cái nhìn sâu thành công đạt
sắc) được mục tiêu)
1. Mục tiêu Dựa trên dự báo Có được 50.000 CPA tổng thể cho
chuyển đổi 50.000 tăng trưởng doanh Bắt đầu liên kết bán hàng trực
khách hàng trực số 40.000 mỗi chương trình tiếp tuyến Số lượng
tuyến mới (dựa năm, nhưng với thị và cải thiện tăng dần và%
trên doanh số bán doanh số bán hàng SEO. doanh số bán hàng
hàng hiện tại) trong gia tăng phát sinh từ chương trình
năm tài chính này từ chương trình tiếp thị liên kế
với giá mỗi chuyển liên kết mới và Số lượng từ khóa
đổi trung bình. phát triển SEO chiến lược được
(CPA) £ 30 với lợi xếp hạng ở các vị
nhuận trung bình là trí hàng đầu trong
5% trang kết quả tìm
kiếm tự nhiên

2 Mua lại (hoặc Ngoài suy sự di Kết hợp phương Số lượng và%
chuyển đổi) mục chuyển tự nhiên tiện hiện tại dựa khách hàng hiện tại
tiêu hiện tại cùng với trên quảng cáo trả đăng ký sử dụng
Di chuyển 40% việc tăng cường áp tiền cho mỗi lần dịch vụ trực tuyến
hiện có khách hàng dụng từ chiến dịch nhấp chuột và hiển Số lượng và%
sử dụng trực tuyến tiếp thị trực tiếp thị được hỗ trợ bởi khách hàng chủ
hóa đơn 'không cần ngoại tuyến. phương tiện ngoại động sử dụng dịch
giấy tờ'. sự chi trả tuyến. Sử dụng vụ trực tuyến tại
dịch vụ và email mạng xã hội tương các điểm khác
liên lạc trong vòng tác với phương tiện nhau sau khi đăng
ba năm truyền thông để tạo ký ban đầu
ra khách hàng tiềm
năng
Chiến dịch tiếp thị
trực tiếp sử dụng
thư trực tiếp, lời
nhắc qua điện thoại
và thuyết phục trực
tuyến để khuyến
khích áp dụng. Sử
dụng động cơ để
khuyến khích thay
đổi

3. Chuyển đổi Ước tính tăng Sử dụng hệ thống % khách truy cập
khách quan trưởng dựa trên bán hàng mới để trang web phản hồi
Tăng giá trị đơn AOV hiện tại là £ hiển thị những các thông báo về
đặt hàng trung bình 35 cộng với mô người dùng có liên hàng hóa / bán kèm
của bán hàng trực hình đề xuất mức quan"sản phẩm tốt
tuyến lên £ 42 cho tăng 20% nhất tiếp theo" cho
mỗi khách hàng các danh mục sản
phẩm khác nhau

4. Mục tiêu Mô hình AOV hiển Kết hợp các chiến Sự khác nhau về tỷ
chuyển đổi thị tăng chuyển đổi lược: Theo dõi lệ chuyển đổi cho
Tăng tỷ lệ chuyển riêng biệt cho mới email khuyến khích khách hàng mới và
đổi trang web lên và khách hàng hiện khi thanh toán từ khách hàng hiện tại
3,2% tại dựa trên các bỏ khách hàng trong các danh mục
chiến lược được mới. sản phẩm khác
hiển thị đúng Giới thiệu về nhau chương trình
cạnh tranh hơn tiếp thị liên kết
chiến lược giá cả
trên AB bán chạy
nhất và nhắn tin đa
lượng biến cải
thiện trang đích
Cải tiến chất lượng
lưu lượng truy cập
đã mua nhấp vào
chương trình
thông qua người
thanh toán
 5 Mục tiêu giữ Trường hợp kinh Giao sản phẩm Tăng tỷ lệ chuyển
chân khách hàng doanh dựa trên được cá nhân hóa đổi của chương
Tăng tỷ lệ chuyển việc cá nhân hóa cung cấp phiếu trình liên hệ giữ
đổi khách hàng hạn chế các ưu đãi giảm giá 5% khi email.
mới lặp lại hàng để khuyến khích mua hàng lần thứ Chuyển đổi thành
năm lên 20% lặp lại hai bán cho các chiến
mua hàng qua dịch giảm giá mua
email hàng thứ hai
6. Mục tiêu tăng Mô hình dựa trên Được hỗ trợ bằng Tỷ lệ phản hồi cho
trưởng việc khuyến khích thư trực tiếp và chiến dịch thư trực
Tăng triển vọng 2% khách hàng giới thiệu chương tiếp
mới do bạn bè giới giới thiệu trình
thiệu (tiếp thị lan bạn bè hàng năm
truyền hoặc 'thành (dựa trên chương
viên nhận thành trình thử nghiệm)
viên') lên 10.000

Hơn nữa, phát triển chiến lược tiếp thị kỹ thuật số bao gồm việc đánh giá lại cách tiếp
cận chiến lược của một công ty dựa trên các yếu tố quen thuộc của chiến lược tiếp thị.
Chúng tôi tin rằng có chín quyết định quan trọng cần xem xét. Bốn câu hỏi đầu tiên
liên quan đến những câu hỏi cơ bản về cách một tổ chức mang lại giá trị cho khách
hàng trực tuyến và những sản phẩm nào được cung cấp cho những thị trường trực
tuyến nào. Bốn yếu tố tiếp theo quan tâm nhiều hơn đến sự kết hợp của các phương
tiện truyền thông tiếp thị được sử dụng để giao tiếp với khách hàng trên nhiều kênh và
quyết định cuối cùng đề cập đến tổ chức và quản trị.

Quyết định 1: Chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm

Về cơ bản, ma trận phát triển thị trường và sản phẩm (Hình 4.11) có thể giúp xác định
các chiến lược để tăng khối lượng bán hàng thông qua việc thay đổi những gì được bán
(kích thước sản phẩm trên trục hoành của (Hình 4.11) và nó được bán cho ai (kích
thước thị trường theo chiều dọc trục). Các mục tiêu cụ thể cần được đặt ra cho doanh
số được tạo ra thông qua các chiến lược này, do đó, quyết định này liên quan chặt chẽ
đến quyết định của việc thiết lập mục tiêu. Bây giờ chúng ta hãy xem xét các chiến
lược này chi tiết hơn.

1. Thâm nhập thị trường

Chiến lược này liên quan đến việc sử dụng các kênh kỹ thuật số để bán nhiều sản
phẩm hiện có hơn vào các thị trường hiện có. Các kênh kỹ thuật số có tiềm năng lớn
để đạt được tăng trưởng doanh số hoặc duy trì doanh số bán hàng bằng chiến lược
thâm nhập thị trường. Khi bắt đầu, nhiều công ty sẽ sử dụng các kênh kỹ thuật số để
giúp bán các sản phẩm hiện có vào các thị trường hiện có, mặc dù họ có thể bỏ lỡ các
cơ hội được chỉ ra bởi các chiến lược trong các phần khác của ma trận. Hình 4.11 chỉ
ra một số kỹ thuật thâm nhập thị trường chính:
 • Tăng trưởng thị phần. Các công ty có thể cạnh tranh trực tuyến hiệu quả hơn nếu
họ có các trang web hiệu quả trong việc chuyển đổi khách truy cập thành bán hàng
(như được giải thích trong Chương 7) và thành thạo các kỹ thuật truyền thông tiếp thị
trực tuyến 'luôn bật' (được xem xét trong Chương 8), chẳng hạn như tiếp thị công cụ
tìm kiếm, tiếp thị liên kết và quảng cáo trực tuyến.

• Cải thiện lòng trung thành của khách hàng. Các công ty có thể tăng giá trị của họ
đối với khách hàng và do đó, tăng lòng trung thành bằng cách chuyển khách hàng hiện
tại trực tuyến bằng cách tăng giá trị cho các sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu hiện có
bằng cách phát triển đề xuất giá trị trực tuyến của họ (xem Quyết định 4 và Chương 6).

• Nâng cao giá trị khách hàng. Giá trị mà khách hàng mang lại cho công ty có thể
được tăng lên bằng cách tăng lợi nhuận của khách hàng thông qua việc giảm chi phí
phục vụ (và do đó, giá cho khách hàng) đồng thời tăng tần suất và số lượng mua hoặc
sử dụng.

Hình 4.11.

Các chiến lược phát triển thị trường Các chiến lược đa dạng hóa

Sử dụng Internet để nhắm mục tiêu: Sử dụng Internet để hỗ trợ:

HỊ TRƯỜNG
 Thị trường địa lý mới  Đa dạng hóa thành các lĩnh vực
ỚI
 Phân khúc khách hàng mới kinh doanh liên quan
 Đa dạng hóa thành các doanh
nghiệp không liên quan
 Tích hợp ngược dòng (với các
PHÁT TRIỂN THỊ nhà cung cấp)
TRƯỜNG  Tích hợp xuôi dòng (với trung
gian)

Các chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm

Sử dụng Internet cho: Sử dụng Internet cho:

ƯỜNG HIỆN
 Tăng trưởng thị phần - cạnh tranh  Gia tăng giá trị cho các sản phẩm
trực tuyến hiệu quả hơn hiện có

 Cải thiện lòng trung thành của
khách hàng-di chuyển khách hàng
hiện tại trực tuyến và gia tăng giá
trị cho các sản phẩm, dịch vụ và
thương hiệu hiện có
 Cải thiện giá trị khách hàng - tăng
lợi nhuận của khách hàng bằng
 Phát triển các sản phẩm kỹ thuật
số (mô hình phân phối / sử dụng
mới)
 Thay đổi mô hình thanh toán
(đăng ký, mỗi lần sử dụng, gói)
 Tăng phạm vi sản phẩm (đặc biệt
là các nhà bán lẻ điện tử)
 cách giảm chi phí phục vụ và tăng
tần suất và số lượng mua hoặc sử
dụng

SẢN PHẨM HIỆN SẢN PHẨM

TẠI MỚI
PHÁT TRIỂN SẢN
2. Phát triển thị trường PHẨM

Các kênh trực tuyến được sử dụng để bán hàng vào các thị trường mới, tận dụng lợi
thế của chi phí quảng cáo quốc tế thấp mà không cần cơ sở hạ tầng bán hàng hỗ trợ tại
quốc gia của khách hàng. Internet đã giúp các hãng hàng không giá rẻ như easyJet và
Ryanair thâm nhập vào các thị trường mới do các tuyến bay của họ phục vụ một cách
hiệu quả. Đây là cách sử dụng Internet tương đối thận trọng nhưng là cơ hội tuyệt vời
cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ để tăng xuất khẩu với chi phí thấp, mặc dù nó đòi
hỏi phải vượt qua các rào cản đối với xuất khẩu. Chúng ta đã thấy trong Chương 1
cách một nhà bán lẻ thời trang có trụ sở tại Đức thâm nhập vào nhiều thị trường châu
Âu bằng cách sử dụng các kỹ thuật như tiếp thị qua công cụ tìm kiếm, quảng cáo hiển
thị và tiếp thị trên mạng xã hội để tạo nhận thức và nhu cầu về dịch vụ. Những người
mới tham gia giành được thị phần bằng cách sử dụng các kỹ thuật mới đôi khi được
gọi là 'kẻ phá vỡ kỹ thuật số'.
Các sản phẩm hiện có cũng có thể được bán cho các phân khúc thị trường mới hoặc
các loại khách hàng khác nhau. Khoảng không quảng cáo ảo cho phép cung cấp các
dịch vụ mới cho các quy mô phân khúc nhỏ hơn, một cách tiếp cận được gọi là nhắm
mục tiêu vi mô. Điều này có thể xảy ra đơn giản như một sản phẩm phụ của việc có
một trang web - ví dụ: Thành phần RS (www.rswww.com), một nhà cung cấp một loạt
các hạng mục MRO (bảo trì, sửa chữa và vận hành), nhận thấy rằng 10% trang web-
dựa trên doanh số bán hàng cho người tiêu dùng cá nhân hơn là khách hàng doanh
nghiệp truyền thống. Nó cũng sử dụng trang web để cung cấp các tiện ích bổ sung cho
khách hàng đặt hàng trực tuyến lớn. easyJet cũng có một phần trên trang web của mình
để phục vụ khách hàng doanh nghiệp. Internet có thể mang lại nhiều cơ hội bán hàng
cho các phân khúc thị trường phụ mà trước đây chưa được nhắm mục tiêu. Ví dụ, một
sản phẩm được bán cho các doanh nghiệp lớn cũng có thể thu hút các doanh nghiệp
vừa và nhỏ mà trước đây họ không thể phục vụ được do chi phí bán hàng thông qua
lực lượng bán hàng chuyên nghiệp.
3. Phát triển sản phẩm
Trang web có thể được sử dụng để tăng giá trị hoặc mở rộng các sản phẩm hiện có cho
nhiều công ty. Ví dụ: một nhà sản xuất ô tô có khả năng cung cấp thông tin về hiệu
suất và dịch vụ của ô tô thông qua một trang web. Có thể cung cấp cơ sở vật chất để tải
về các tài liệu quảng cáo phù hợp, đăng ký lái thử hoặc điều chỉnh các tính năng cần
thiết của một mẫu xe hơi. Nhưng các sản phẩm hoặc dịch vụ thực sự mới chỉ có thể
được cung cấp bởi Internet thường là các sản phẩm thông tin hoặc phương tiện kỹ
thuật số - ví dụ: Elephant Wifi nhận thấy rằng hệ thống Wi-Fi toàn thị trấn của nó có
thể được hỗ trợ bởi một sản phẩm mới có tên Geo-Sense, đã mở ra các luồng doanh
thu mới (xem http://www.elephantwifi.co.uk/geo-sense ).
 Tương tự, các công ty xuất bản sách và âm nhạc đã tìm ra những cách mới để phân
phối sản phẩm thông qua một mô hình phát triển và sử dụng mới như đăng ký và trả
tiền cho mỗi lần sử dụng (như được giải thích trong Chương 5) trong phần về yếu tố
sản phẩm của hỗn hợp tiếp thị) có thể mở rộng phạm vi sản phẩm của họ và cung cấp
các tùy chọn gói mới trực tuyến.
4. Đa dạng hóa
Trong lĩnh vực này, các sản phẩm mới được phát triển để bán vào các thị trường
mới. Chỉ riêng Internet không thể tạo điều kiện thuận lợi cho những chiến lược kinh
doanh rủi ro cao này, nhưng nó có thể tạo điều kiện cho chúng với chi phí thấp hơn
mức có thể trước đây. Các tùy chọn bao gồm:
- Đa dạng hóa thành các lĩnh vực kinh doanh liên quan. Một hãng hàng không
giá rẻ có thể sử dụng trang web và email của khách hàng để quảng bá các dịch vụ
liên quan đến du lịch như đặt phòng khách sạn, cho thuê xe hơi hoặc bảo hiểm du
lịch với chi phí tương đối thấp thông qua thương hiệu của chính hãng hoặc thông
qua các công ty đối tác - ví dụ: Ryanair giảm giá cho khách hàng nếu họ đặt thuê
xe với dịch vụ cho thuê xe Hertz ™.
- Đa dạng hóa thành các lĩnh vực kinh doanh không liên quan. Một lần nữa,
trang web có thể được sử dụng để quảng bá các sản phẩm ít liên quan đến khách
hàng, đây là cách tiếp cận được sử dụng bởi thương hiệu Virgin, liên tục đa dạng
hóa để tránh lỗi thời. 
- Tích hợp ngược dòng với các nhà cung cấp. Điều này đạt được thông qua trao
đổi dữ liệu giữa nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ và các nhà cung cấp của họ để cho
phép công ty kiểm soát nhiều hơn chuỗi cung ứng (ví dụ: thị trường ASOS
(https://marketplace.asos.com) cho phép nhà bán lẻ cung cấp các sản phẩm độc lập
thương hiệu bán lẻ và cửa hàng).
- Tích hợp hạ nguồn với các trung gian. Một lần nữa, điều này đạt được thông
qua trao đổi dữ liệu với các nhà phân phối như trung gian trực tuyến.
Quyết định 2: Chiến lược mô hình kinh doanh và doanh thu
Việc xây dựng chiến lược thường yêu cầu các công ty đánh giá các mô hình mới, vì để
tồn tại trong thời đại kỹ thuật số có nghĩa là các công ty cần phải liên tục đổi mới để
bảo vệ thị phần khỏi các đối thủ cạnh tranh và những người mới tham gia. Các công ty
đi đầu trong lĩnh vực công nghệ như Facebook và Google không ngừng đổi mới thông
qua việc mua lại các công ty khác và nghiên cứu phát triển nội bộ. Nghiên cứu điển
hình 4 về ASOS ở cuối chương này cũng nêu bật sự đổi mới trong mô hình kinh doanh
ASOS được tạo điều kiện thông qua các kênh trực tuyến.
Mô hình kinh doanh Là bản tóm tắt về cách một công ty sẽ tạo ra doanh thu, xác
định việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ giá trị gia tăng, nguồn doanh thu và khách hàng
mục tiêu.
Cách tiếp cận này để hỗ trợ sự linh hoạt trong chiến lược thông qua nghiên cứu và phát
triển liên tục đôi khi được gọi là Skunkworks, phòng thí nghiệm kỹ thuật số hoặc trung
tâm đổi mới kỹ thuật số trong các doanh nghiệp lớn hơn.
Skunkworks Là một nhóm người có cấu trúc lỏng lẻo nghiên cứu và phát triển các cơ
hội đổi mới và lợi ích kinh doanh.
Đáng ngạc nhiên, thuật ngữ này không phải là mới. Nó có nguồn gốc từ một dự án R
& D trong Chiến tranh Thế giới thứ hai, được gọi là Lockheed Martin Skunk Works,
hơn 70 năm trước. Kể từ đó, Skunkworks đã giúp nâng cao danh tiếng toàn cầu với tư
cách là công ty tiên phong trong việc tạo ra các công nghệ đột phá và liên tục xác định
lại chuyến bay.
Lý tưởng nhất là Skunkworks có đủ quyền tự chủ để nó không bị lệch hướng bởi các
nhu cầu kinh doanh hiện tại. Vì vậy, nó có thể hoạt động như một tổ chức chính, được
bảo vệ khỏi các nền văn hóa và quy trình kìm hãm sự tiến bộ, đồng thời có quyền sáng
tạo, phát triển và thử nghiệm khái niệm các cơ hội, sản phẩm và dịch vụ mới.
Một cách tiếp cận khác để phát triển các cách tiếp cận mới là khuyến khích các công ty
khác trong lĩnh vực của bạn; đây là phương pháp được John Lewis ™ thực hiện với
JLabs ( https://jlab.co.uk/ ).
Nghiên cứu điển hình nhỏ 2.1: Sự đổi mới trong mô hình kinh doanh của Dell
 Máy tính Dell cung cấp một ví dụ về cách các công ty có thể xem xét và sửa đổi mô
hình kinh doanh của họ. Dell đã có được lợi thế là người đi đầu vào giữa những
năm 1990 khi trở thành một trong những công ty đầu tiên cung cấp máy tính để
bán trực tuyến trực tiếp từ nhà sản xuất đến người dùng. Doanh số bán máy tính
và thiết bị ngoại vi của công ty đã nhanh chóng tăng trưởng từ giữa những năm
1990 với doanh số bán hàng trực tuyến là 1 triệu đô la mỗi ngày đến doanh thu 50
triệu đô la mỗi ngày vào năm 2000. Dựa trên thành công này, công ty đã xem xét
các mô hình kinh doanh mới để sử dụng kết hợp với thương hiệu mạnh mẽ của
mình để cung cấp các dịch vụ mới cho cơ sở khách hàng hiện tại và cũng để tạo ra
doanh thu thông qua các khách hàng mới. Năm 2000, Dell công bố kế hoạch trở
thành nhà cung cấp dịch vụ tư vấn CNTT thông qua liên kết với các chuyên gia
hoạch định nguồn lực doanh nghiệp như nhà cung cấp phần mềm, nhà tích hợp hệ
thống và công ty tư vấn kinh doanh. Vào năm 2007, Dell.com đã trở thành trang
thương mại điện tử lớn thứ tư và đến năm 2016 đã trở thành trang lớn nhất về các
sản phẩm công nghệ thương mại. Năm 2017, công ty đã mở rộng thị phần trên toàn
thế giới. Dell đạt được sự tăng trưởng liên tục này nhờ tập trung vào việc sử dụng
các chiến lược thương mại điện tử và truyền thông xã hội để tiếp cận và giữ chân
khách hàng trung thành. Theo Michael Dell, người sáng lập công ty, công ty vạch
ra con đường của mình bằng sự tò mò và nhìn vào cơ hội theo những cách mới, kết
luận rằng luôn có cơ hội để tạo ra sự khác biệt. Ban lãnh đạo của ông trong những
ngày đầu đã thiết lập một văn hóa trong công ty là hướng tới sự đổi mới để tăng
trưởng và phát triển trong tương lai.
Lợi thế di chuyển sớm (đầu tiên)
Một người tham gia sớm vào thị trường.
Dell đã ra mắt IdeaStorm ™ (www.ideastorm.com, xem Hình 4.12) như một trang
khuyến khích sự tham gia của người dùng, nơi mọi người có thể đề xuất các sản phẩm
và tính năng mới, có thể được bình chọn. Điều quan trọng, Dell 'đóng vòng lặp' thông
qua một phần Ý tưởng trong Hành động riêng biệt, nơi nó cập nhật cho người tiêu
dùng về các hành động mà công ty thực hiện. Ví dụ, cũng như các cải tiến đối với dịch
vụ khách hàng, công ty giải thích cách họ đã giới thiệu các hệ thống mới như hệ điều
hành Linux không phải Windows để đáp ứng các đề xuất trên IdeaStorm. Nó cũng giải
thích những ý tưởng mà nó chưa thực hiện và tại sao.
Hình 4.12 Dell IdeaStorm ( www.ideastorm.com )

Cuối cùng, trong khi tất cả các chiến lược kỹ thuật số nên xem xét tất cả các lựa chọn
có sẵn (bao gồm cả việc không làm gì cả), chúng ta có thể lưu ý rằng các công ty có
thể thực hiện những thay đổi ít triệt để hơn đối với mô hình doanh thu của họ thông
qua Internet kém sâu rộng hơn, nhưng vẫn có thể đáng giá. Ví dụ:
- Các trang web thương mại điện tử giao dịch (ví dụ: Tesco.com và
Lastminute.com) có thể bán không gian quảng cáo hoặc chạy các chương trình
khuyến mại đồng thương hiệu trên trang web hoặc thông qua các bản tin hoặc
danh sách email của họ để bán quyền truy cập đối tượng của họ cho các bên thứ
ba.
-  Các nhà bán lẻ hoặc chủ sở hữu phương tiện truyền thông có thể bán các dịch vụ
được gắn nhãn trắng thông qua sự hiện diện trực tuyến của họ, chẳng hạn như ISP,
dịch vụ email hoặc dịch vụ chia sẻ ảnh.
- Các công ty có thể thu được hoa hồng thông qua việc bán các sản phẩm bổ sung
(nhưng không có tính cạnh tranh với riêng họ); ví dụ: một nhà xuất bản có thể bán
sách của mình thông qua một thỏa thuận liên kết với một nhà bán lẻ điện tử.
Mô hình doanh thu 
Mô tả các phương pháp tạo thu nhập cho một tổ chức.

 
Quyết định 3: Chiến lược tiếp thị mục tiêu
Quyết định thị trường nào để nhắm mục tiêu là một cân nhắc chiến lược quan trọng khi
lập kế hoạch chiến lược tiếp thị kỹ thuật số. Chiến lược tiếp thị mục tiêu bao gồm bốn
giai đoạn được trình bày trong Hình 4.13. Hai quyết định quan trọng đối với nhà chiến
lược tiếp thị là:
- Chiến lược phân khúc / nhắm mục tiêu . Khách hàng trực tuyến của một công ty
thường sẽ có các đặc điểm nhân khẩu học, nhu cầu và hành vi khác với khách hàng
ngoại tuyến của công ty đó. Theo đó, các cách tiếp cận trực tuyến khác nhau để phân
đoạn thị trường chiến lược có thể là cơ hội và các phân đoạn cụ thể có thể cần được
nhắm mục tiêu có chọn lọc thông qua các kênh truyền thông trực tuyến, trang web của
công ty hoặc liên lạc qua email. Như chúng ta sẽ thấy, phát triển cá nhân và nhắm mục
tiêu theo vòng đời là những cách tiếp cận phổ biến để nhắm mục tiêu trực tuyến. 
- Chiến lược định vị / khác biệt hóa . Việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ của đối thủ
cạnh tranh thường sẽ khác nhau trong môi trường trực tuyến. Phát triển một đề xuất
giá trị trực tuyến thích hợp là một khía cạnh quan trọng của chiến lược này.
Chiến lược tiếp thị mục tiêu. Đánh giá và lựa chọn các phân đoạn thị trường thích
hợp và phát triển các chào hàng thích hợp.

Phân đoạn thị trường chiến lược. Một nhóm các loại khách hàng được xác định theo
giá trị của họ đối với một doanh nghiệp và các đặc điểm chung, nhu cầu hoặc hồ sơ
tâm lý.
 Giai đoạn đầu tiên trong Hình 4.13 là phân khúc. Phân khúc là một kỹ thuật quản lý
cho phép doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào những khách hàng mà họ có thể phục vụ
tốt nhất. Khi tạo kế hoạch tiếp thị kỹ thuật số, rất hữu ích khi phân biệt giữa phân đoạn
thị trường chiến lược và phân đoạn chiến thuật trực tuyến, được sử dụng để nhắm mục
tiêu trực tuyến.
Phân khúc thị trường chiến lược có thể được định nghĩa là (Jobber và Ellis-Chadwick,
2016): việc xác định các cá nhân hoặc tổ chức có các đặc điểm tương tự có ý nghĩa
quan trọng trong việc xác định chiến lược tiếp thị.
Hình 4.13 Các giai đoạn phát triển chiến lược tiếp thị mục tiêu
Thông báo bởi Giai đoạn tiếp thị mục tiêu Thông báo
Phân khúc -xác định phân khúc thị
trường
Nghiên cứu thị trường Xác định nhu cầu của -sự phát triển tính cách
và phân tích dữ liệu khách hàng và phân khúc -yêu cầu trải nghiệm khách
khách hàng thị trường hàng

Mục tiêu thị trường
Phần tích nhu cầu
Đánh giá và chọn phân
khúc mục tiêu
-chọn nhắm mục tiêu trực
tuyến
-phân khúc mục tiêu
-đóng góp doanh thu trực
tuyến cho từng phân khúc
-nhắm mục tiêu vòng đời
khách hàng

Phân tích đối thủ cạnh Định vị -đề xuất thương hiệu cốt lõi
tranh -đề xuất giá trị trực tuyến
Xác định mệnh đề cho -hỗn hợp tiếp thị trực tuyến
Phân tích nội tâm từng phân đoạn -phát triển thương hiệu
vòng đời và thông điệp đề
xuất

Lập kế hoạch -hỗn hợp tiếp thị trực tuyến

-tái cấu trúc
Đánh giá các nguồn lực Triển khai các nguồn lực -chiến lược liên hệ khách
để đạt được kế hoạch hàng trực tuyến tự động

Trong bối cảnh lập kế hoạch tiếp thị kỹ thuật số, các phân khúc thị trường cần được
xem xét để đánh giá:
- Quy mô hoặc giá trị thị trường hiện tại, các dự báo về quy mô trong tương lai;
- Thị phần hiện tại và tương lai của tổ chức trong phân khúc;
- Tính hiệu quả về chi phí và khả năng một phân khúc mục tiêu tương tác với đề nghị
của tổ chức trên tất cả các khía cạnh của quá trình mua - ví dụ, liệu việc tạo ra nhu cầu
về khách hàng tiềm năng và bán hàng có hiệu quả về chi phí hay không dựa trên tiếp
thị nội dung hoặc phương tiện trả phí chẳng hạn như hiển thị có lập trình, quảng cáo
trả cho mỗi lần nhấp chuột (Google Ads), quảng cáo xã hội có trả tiền hoặc tiếp thị
liên kết; --- nhu cầu của từng phân khúc, cụ thể là những nhu cầu chưa được đáp ứng;
- Thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phân khúc;
- Đề xuất và đề xuất của tổ chức và đối thủ cạnh tranh;
- Việc sử dụng trang web và chuyển đổi thành hành động thông qua phân tích trang
web.
 Các tùy chọn để phân khúc khách hàng trực tuyến theo cấp độ hoạt động, là cách tiếp
cận phân khúc chiến thuật tiếp thị trực tuyến, được đề cập chi tiết hơn trong Chương 6
và phân khúc khách truy cập trang web thông qua hệ thống phân tích trang web được
đề cập trong Chương 10.
Giai đoạn 2 trong Hình 4.13 là tiếp thị mục tiêu. Tại đây, chúng tôi có thể chọn các
phân khúc để nhắm mục tiêu trực tuyến hấp dẫn nhất về mặt tăng trưởng và lợi
nhuận. Các nhóm này có thể giống hoặc khác so với các nhóm được nhắm mục tiêu
ngoại tuyến. Một số ví dụ về phân khúc khách hàng được nhắm mục tiêu trực tuyến
bao gồm:
-    Những khách hàng có lợi nhất. Việc sử dụng Internet để cung cấp các ưu đãi
phù hợp cho 20% khách hàng hàng đầu theo lợi nhuận có thể dẫn đến việc kinh
doanh lặp lại nhiều hơn và bán hàng chéo.
-    Các công ty lớn hơn (B2B). Một extranet có thể được sản xuất để phục vụ
những khách hàng này và tăng lòng trung thành của họ.
-    Các công ty nhỏ hơn (B2B). Các công ty lớn thường được phục vụ thông qua
đại diện bán hàng và người quản lý tài khoản, nhưng các công ty nhỏ hơn có thể
không đảm bảo chi phí của người quản lý tài khoản. Tuy nhiên, Internet có thể
được sử dụng để tiếp cận các công ty nhỏ hơn với chi phí hiệu quả hơn.  Số
lượng các công ty nhỏ hơn có thể tiếp cận theo cách này có thể là đáng kể, vì
vậy mặc dù doanh thu của từng công ty là tương đối nhỏ, nhưng doanh thu tập
thể đạt được thông qua dịch vụ Internet có thể lớn.
-    Các thành viên cụ thể của đơn vị mua (B2B). Trang web phải cung cấp thông
tin chi tiết về các mối quan tâm khác nhau hỗ trợ quyết định mua hàng, ví dụ
như tài liệu kỹ thuật cho người dùng sản phẩm, thông tin tiết kiệm từ mua sắm
điện tử cho IS hoặc người quản lý mua hàng và thông tin để thiết lập uy tín của
công ty đối với những người ra quyết định.
-    Những khách hàng khó tiếp cận bằng các phương tiện khác. Một công ty bảo
hiểm muốn nhắm mục tiêu đến những người lái xe trẻ tuổi hơn có thể sử dụng
web như một phương tiện cho việc này.
-    Khách hàng trung thành với thương hiệu. Các dịch vụ thu hút những người
trung thành với thương hiệu có thể được cung cấp để hỗ trợ họ trong vai trò là
người ủng hộ thương hiệu.
-    Những khách hàng không trung thành với thương hiệu. Ngược lại, các ưu
đãi, khuyến mãi và mức chất lượng dịch vụ tốt có thể được cung cấp bởi trang
web để cố gắng và giữ chân những khách hàng đó.
Một số phân đoạn có thể được nhắm mục tiêu trực tuyến bằng cách sử dụng các tùy
chọn điều hướng đến các nhóm nội dung khác nhau để khách truy cập tự xác định. Đây
là cách tiếp cận được sử dụng làm cơ sở chính để điều hướng trên trang Dell (Hình
4.14) và có khả năng điều hướng phụ trên các trang khác. Dell nhắm mục tiêu theo địa
lý và sau đó điều chỉnh các loại người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp theo quốc gia,
trang web Dell của Hoa Kỳ có nhiều lựa chọn nhất. Các lựa chọn thay thế khác là thiết
lập các trang web riêng biệt cho các đối tượng khác nhau - ví dụ: Dell Premier được
nhắm mục tiêu là nhân viên mua hàng và CNTT trong các tổ chức lớn hơn. Sau khi
khách hàng được đăng ký trên một trang web, thông tin hồ sơ trong cơ sở dữ liệu có
thể được sử dụng để gửi các thông điệp email phù hợp đến các phân đoạn khác nhau.
Số lượng các tùy chọn được sử dụng, hoặc các lớp phân đoạn, và do đó, mức độ phức
tạp của phương pháp tiếp cận, sẽ phụ thuộc vào các nguồn lực sẵn có, khả năng công
nghệ và cơ hội mà những người sau mang lại.

Tương lai của công nghệ được xác định một cách tình cờ.
Nhưng vận mệnh của một công ty được xác định bởi sự cam kết.
1. Xác định khách hàng đặc trưng dựa trên hồ sơ khách hàng

Đây là phân khúc truyền thống dựa trên loại khách hàng. Đối với các công ty B2C nó
sẽ bao gồm độ tuổi, giới tính và địa lý. Đối với các công ty B2B, nó sẽ bao gồm quy
mô công ty và lĩnh vực công nghiệp hoặc ứng dụng mà họ hoạt động.

2. Xác định các nhóm vòng đời của khách hàng

Số 4.15: Minh họa cách tiếp cận này. Khi khách truy cập sử dụng các dịch vụ trực
tuyến, họ có thể trải qua bảy giai đoạn trở lên. Khi các công ty đã xác định các nhóm
này và thiết lập cơ sở hạ tầng quản lý quan hệ khách hàng để phân loại khách hàng
theo cách này, thì họ có thể gửi các thông điệp được nhắm mục tiêu, bằng cách nhắn
tin tại chỗ được cá nhân hóa hoặc thông qua các email được kích hoạt tự động bởi các
quy tắc khác nhau. Khách truy cập lần đầu có thể được xác định bằng cách đặt cách
dấu tròn trên thiết bị kỹ thuật số của họ hoặc ‘dấu vân tay kỹ thuật số’ khác liên quan
đến việc sử dụng thiết bị di động hoặc mạng xã hội. Khi khách truy cập đã đăng ký, họ
có thể được theo dõi qua các giai đoạn còn lại. Nhóm đặc biệt quan trọng là những
khách hàng đã mua một hoặc nhiều lần. Đối với nhiều nhà bán lẻ điện tử, việc khuyến
khích khách hàng chuyển từ lần mua đầu tiên sang lần mua thứ hai rồi chuyển sang lần
mua thứ ba là một thách thức quan trọng. Các chương trình khuyến mãi cụ thể có thể
được sử dụng để khuyến khích mua thêm. Tương tự, một khi khách hàng không hoạt
động (tức là họ đã không mua hàng trong một khoảng thời gian xác định, chẳng hạn
như ba tháng) thì cần phải theo dõi thêm

3. Xác định hành vi trong phản ứng và giá trị mua hàng

Khi khách hàng tiến triển qua vòng đời được thể hiện trong Hình 4.15, nhà tiếp thị có
thể sử dụng phân tích cơ sở dữ liệu để xây dựng lịch sử phản hồi và mua hàng chi tiết,
trong đó xem xét chi tiết về lần truy cập gần đây, tần suất, giá trị tiền tệ và danh mục
sản phẩm đã mua. Nhóm khách hàng theo giá trị hiện tại và tương lai và các kỹ thuật
có thể được sử dụng để phát triển các chiến lược nhằm giữ chân khách hàng có giá trị
và chuyển những khách hàng có giá trị thấp hơn sang giá trị cao hơn trong tương lai.
(xem chương 6)

Hình 4.15: Phân khúc vòng đời của khách hàng

1 . K h á c h h à n g lầ n đ ầ u ti ê n

2 . k h á c h h à n g trở lạ i

3. Khách m ớ i đ ăng ký

4. Khách đ ã đ ăng ký

5 . M u a m ộ t h o ặ c v à i lầ n

6. Đ ã m ua không hoạt động

7 . Đ ã m u a h o ạ t đ ộ n g : q u a y lạ i m u a h à n g

4. Xác định hành vi đa kênh (tùy chọn kênh)

Bất kể sự nhiệt tình của công ty đối với các kênh trực tuyến, một số khách hàng sẽ
thích sử dụng các kênh trực tuyến và những người khác sẽ thích các kênh truyền
thống. Vẽ một chuỗi kênh cho các khách hàng khác nhau là hữu ích để giúp hiểu điều
này. Nó cũng hữu ích nếu có một cờ trong cơ sở dữ liệu cho biết sở thích kênh của
khách hàng và theo ngụ ý, kênh tốt nhất để nhắm mục tiêu họ. Những khách hàng
thích các kênh trực tuyến có thể được nhắm mục tiêu chủ yếu bằng các phương tiện
truyền thông trực tuyến như email, trong khi những khách hàng thích các kênh truyền
thống có thể được nhắm mục tiêu bằng các phương thức truyền thông truyền thống
như thư trực tiếp hoặc điện thoại.

5. Sự lựa chọn về tông màu và phong cách

Tương tự như sở thích kênh, khách hàng sẽ phản hồi khác nhau với các loại tin nhắn
khác nhau. Một số có thể thích một lời kêu gọi hợp lý hơn, trong trường hợp đó, một
email chi tiết giải thích các lợi ích của phiếu mua hàng có thể hoạt động tốt nhất.
Những người khác sẽ thích một sự hấp dẫn cảm xúc dựa trên hình ảnh và với bản sao
ấm hơn, ít trang trọng hơn. Thử nghiệm là cần thiết dựa trên đặc điểm hồ sơ và hành vi
phản hồi của khách hàng, sau đó phát triển các phương pháp điều trị sáng tạo khác
nhau cho phù hợp.

Quyết định 4: Chiến lược định vị và khác biệt hóa (bao gồm cả hỗn hợp tiếp
thị)

Giai đoạn 3 trong Hình 4.13 là định vị. Cuối cùng, định vị xác định cách một công ty
muốn cạnh tranh và điều này được xác định bởi cách phân khúc thị trường đã chọn, thị
trường mục tiêu thực tế và lợi thế khác biệt do sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại
(Jobber và Ellis-Chadwick, 2016). Chìa khóa của giai đoạn ra quyết định này là tập
trung vào tâm trí của khách hàng tại các thị trường mục tiêu đã chọn (Reis, 2017).
Trong tâm trí của họ, hầu hết người tiêu dùng hoặc có một nhãn hiệu gắn liền với danh
mục sản phẩm hoặc họ không; có thể vì đó là một danh mục kém phát triển (ví dụ: ô tô
điện) hoặc họ chưa thực hiện sở thích. Trong trường hợp của danh mục mới, có cơ hội
để một thương hiệu tận dụng lợi thế của người đi trước (Yang và cộng sự, 2017), như
Tesla ™ đã làm trong thị trường ô tô điện. Dù bằng cách nào, để tạo mối liên hệ với
tâm trí của khách hàng tiềm năng, tốt hơn là bạn nên quảng bá một đặc điểm nhỏ của
thương hiệu mà khách hàng tiềm năng biết đến hơn là một đặc điểm chính chưa được
biết đến (Reis, 2017). Bằng cách thực hiện cách tiếp cận này, có thể kết nối với khách
hàng tiềm năng mục tiêu và thiết lập nền tảng của định vị thị trường khác biệt và sau
đó xây dựng từ thời điểm này.
 Thông tin chi tiết về tiếp thị kỹ thuật số 4.5: Làm thế nào mà những chiếc hộp bìa
cứng có câu hát "Cho một chút tình yêu của tôi" kết nối với tâm trí của hàng triệu
người mua sắm?
Quảng cáo Giáng sinh năm 2017 của Amazon cho thấy những chiếc hộp đi từ nhà
kho, bằng xe tải và máy bay, đến tay một khách hàng trẻ tuổi. Và, trên hành trình,
những chiếc hộp cười đã được hoạt hình hóa để xuất hiện như thể chúng đang hát
‘Cho một chút yêu thương của anh’. Đây được coi là tác động mạnh nhất theo
nghiên cứu của Kantar Millward Brown (2017). Lý do tại sao là người tiêu dùng
cho biết quảng cáo nổi bật khỏi tiếng ồn; Thương hiệu của Amazon đã được thể
hiện rõ ràng nên rất dễ nhận biết và câu chuyện trong quảng cáo cũng được cho là
có liên quan và đáng tin cậy. Nói cách khác, nó đánh vào tâm trí của đối tượng mục
tiêu bằng cách sử dụng định vị mạnh mẽ. Cách thức hoạt động của điều này là bởi
bất kỳ ai đã mua sắm trên Amazon đều quen thuộc với những chiếc hộp các tông
đến trước cửa nhà của họ, ngay cả khi họ không biết về hành trình mà chiếc hộp
phải đi đến đó. Vì vậy, một khi kết nối ban đầu được thực hiện, câu chuyện có

Trực tuyến áp dụng các nguyên tắc tương tự nhưng trong một thị trường rất phức tạp
và năng động. Các quyết định chính là làm thế nào để đi vào tâm trí của khách hàng
tiềm năng, đó là vị trí mà thương hiệu mong muốn có được (như trong Hình 4.16).
Xem thông tin chi tiết về Tiếp thị kỹ thuật số 4.5 để tìm hiểu cách những chiếc hộp hát
đã thu hút được tâm trí của hàng triệu người mua sắm trực tuyến ở Vương quốc Anh.

Lợi thế khác biệt

Mục đích của định vị là phát triển lợi thế khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Jobber và Ellis-Chadwick (2016) cho rằng phân khúc thị trường là trọng tâm của việc
phát triển chiến lược tiếp thị khác biệt. Các nhà chiến lược tiếp thị sử dụng các yếu tố
từ hỗn hợp tiếp thị để thiết lập sự khác biệt giữa công ty của họ và các đối thủ của họ.
Nhiều doanh nghiệp đã phân biệt ưu đãi theo dòng của riêng họ bằng cách sử dụng giá,
ví dụ:

 Nhà bán lẻ: cung cấp giá thấp hơn trực tuyến. Ví dụ: Tesco.com (giá khuyến
mãi cho các sản phẩm được chọn), Comet ™ (giảm giá so với giá bán tại cửa
hàng trên một số sản phẩm).
  Các hãng hàng không: cung cấp các chuyến bay chi phí thấp hơn cho các đặt
chỗ trực tuyến. Ví dụ: easyJet, Ryanair, BA.
 Các công ty dịch vụ tài chính: đưa ra mức lãi suất cao hơn đối với các sản phẩm
tiết kiệm và lãi suất thấp hơn đối với các sản phẩm tín dụng như thẻ tín dụng và
các khoản vay. Ví dụ: Nationwide Building Society ™, Alliance & Leicester
™.
 Các nhà cung cấp hoặc tiện ích mạng điện thoại di động: cung cấp mức giá thấp
hơn hoặc chiết khấu cho các tài khoản khách hàng được quản lý trực tuyến mà
không cần thanh toán bằng giấy tờ. Ví dụ: O2 ™, British Gas ™.

Lợi thế khác biệt

Thuộc tính mong muốn của một sản phẩm cung cấp mà hiện tại không phù hợp với
các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Hình 4.16 Các vị trí thay thế cho các dịch vụ trực tuyến
Xây dựng mối quan hệ hoặc đổi mới chất lượng dịch vụ 100%

Smile
Dabs
Amazon
Cisco
EasyJet
RS Components

100% đổi mới về giá 100% đổi mới sản phẩm

Điều quan trọng cần lưu ý là giá cả không phải là cách duy nhất để trở nên nổi bật trên
mạng; chất lượng trải nghiệm thương hiệu và chất lượng dịch vụ đều quan trọng như
nhau để tạo ra lợi thế khác biệt.
Trong bối cảnh tiếp thị kỹ thuật số, lợi thế và định vị khác biệt có thể được làm rõ và
truyền đạt bằng cách phát triển đề xuất giá trị trực tuyến (OVP).

Phát triển một OVP, bao gồm:

 Phát triển nội dung và dịch vụ trực tuyến và giải thích chúng thông qua các
thông điệp:
 Củng cố đề xuất thương hiệu cốt lõi và uy tín;
 Truyền đạt những gì khách truy cập có thể nhận được từ thương hiệu trực tuyến
mà họ không thể nhận được từ thương hiệu ngoại tuyến và họ không thể nhận
được từ đối thủ cạnh tranh hoặc trung gian.
 Truyền đạt những thông điệp này đến tất cả các khách hàng trực tuyến và ngoại
tuyến thích hợp bằng các điểm tiếp xúc ở các mức độ chi tiết khác nhau, từ dây
đeo đến nội dung chi tiết hơn trên trang web hoặc trên bản in.

Đề xuất giá trị trực tuyến (OVP)

Tuyên bố về lợi ích của các dịch vụ trực tuyến củng cố đề xuất cốt lõi và tạo sự khác
biệt với dịch vụ cung cấp ngoại tuyến của một tổ chức và của các đối thủ cạnh tranh.

Truyền đạt OVP trên trang web có thể giúp tạo ra một trang web lấy khách hàng làm
trung tâm. Virgin Wines ™ đã sử dụng OVP để truyền đạt lời hứa dịch vụ của mình
như sau:

 Và điều gì sẽ xảy ra nếu… Bạn đi chơi trong ngày? Chúng tôi hứa rằng tài xế
của chúng tôi sẽ tìm một nơi an toàn để bỏ rượu của bạn; nhưng nếu nó bị đánh
cắp, chúng tôi chỉ cần thay thế nó.
 Bạn thấy nó rẻ hơn ở những nơi khác? Chúng tôi sẽ hoàn lại phần chênh lệch
nếu bạn may mắn tìm được loại rượu rẻ hơn ở nơi khác.
 Bạn sống ở một nơi nào đó ít người biết? Chúng tôi giao hàng ở bất kỳ đâu ở
Vương quốc Anh, bao gồm Bắc Ireland, Cao nguyên và Quần đảo và Quần đảo
Scilly với giá £ 5,99.
 Bạn đang rất vội vàng? Chúng tôi giao hàng trong vòng bảy ngày, hoặc giao
hàng của bạn là miễn phí

Nhiều quyết định hoạch định chiến lược dựa trên OVP và chất lượng của trải nghiệm
khách hàng trực tuyến do một công ty cung cấp. Các tính năng tương tác có thể đặc
biệt quan trọng đối với các trang web giao dịch vì chúng có thể nâng cao trải nghiệm
của người dùng và do đó khuyến khích chuyển đổi và bán hàng lặp lại. Ví dụ về cách
các công ty đã phát triển OVP của họ thông qua các tính năng tương tác bao gồm đánh
giá và xếp hạng của khách hàng, đánh giá sản phẩm tệp âm thanh, blog có bật nhận xét
của khách hàng, hướng dẫn của người mua và đánh giá video (xem Hoạt động 4.3 để
biết ví dụ).

Có một đề xuất giá trị trực tuyến rõ ràng có một số lợi ích:

 Nó giúp phân biệt một trang thương mại điện tử với các đối thủ cạnh tranh (đây
phải là một mục tiêu thiết kế trang web).
 Nó giúp tập trung vào các nỗ lực tiếp thị để nhân viên công ty hiểu rõ về mục
đích của trang web.
 Nếu đề xuất rõ ràng, nó có thể được sử dụng để PR và có thể đưa ra các khuyến
nghị truyền miệng về công ty.
 Nó có thể được liên kết với các đề xuất sản phẩm bình thường của một công ty
hoặc sản phẩm của nó.

Chúng tôi xem xét thêm các lựa chọn để thay đổi đề xuất và kết hợp tiếp thị trong
Chương 5.

Hoạt động 4.3: Đề xuất giá trị trực tuyến

Mục đích: Để khám phá khái niệm về đề xuất giá trị trực tuyến.
Hoạt động: Truy cập các trang web sau và tóm tắt đề xuất giá trị trực tuyến của họ.
Bạn cũng nên giải thích cách họ sử dụng nội dung của trang web để chỉ ra đề xuất
giá trị của họ đối với khách hàng.
 Shopify (https://www.shopify.co.uk)
 Apple iPhone X (https://www.apple.com/uk/iphone-x/)
 Netflix (https://www.netflix.com)
 BBC (https://www.bbc.co.uk/)
 Aldi (https://www.aldi.co.uk/)

Quyết định 5 và 6 liên quan đến ưu tiên đa kênh, đánh giá tầm quan trọng chiến lược
của Internet so với các kênh truyền thông khác.

Khi thực hiện ưu tiên này, rất hữu ích khi phân biệt giữa kênh truyền thông với khách
hàng và kênh phân phối.

Ưu tiên đa kênh
Đánh giá tầm quan trọng chiến lược của Internet so với các kênh truyền thông
khác và sau đó triển khai các nguồn lực để tích hợp với các kênh tiếp thị.
 Các kênh liên lạc với khách hàng
Quyết
Phạm định 5: Tương
vi phương tác sử
tiện được vớidụng
khách hàng
để giao vàtrực
tiếp chiến
tiếplược truyền
với khách thông xã hội
hàng.

Mỗi ngày có hàng triệu cập nhật trạng thái mạng xã hội, các bài đăng blog, video và
tin bài mới được xuất bản. Khi người tiêu dùng dành nhiều thời gian hơn để đọc trực
tuyến và tương tác với nội dung này, thách thức thu hút họ càng tăng. Do đó, chúng tôi
tin rằng mọi công ty phải phát triển chiến lược thu hút khách hàng như một phần quan
trọng trong chiến lược tiếp thị kỹ thuật số của họ. Chiến lược tương tác với khách hàng
này xem xét các phương pháp tiếp cận để tạo nội dung và trải nghiệm hấp dẫn hình
thành đề xuất giá trị trực tuyến.

Chiến lược tương tác với khách hàng

Chiến lược khuyến khích sự tương tác và tham gia của người tiêu dùng với thương
hiệu thông qua việc phát triển nội dung và trải nghiệm nhằm đáp ứng các mục tiêu
thương mại. Nó liên quan chặt chẽ đến việc phát triển chiến lược tiếp thị nội dung
và truyền thông xã hội.

Càng ngày, việc đạt được tương tác trực tuyến không dựa trên trang web của công ty
nhưng thông qua sự hiện diện xã hội trên một trong những mạng xã hội chính các
mạng như Facebook, Google+, LinkedIn, Twitter hoặc chuyên gia khác mạng lưới.
Với sự phổ biến của các mạng xã hội này, nhiều công ty sẽ tìm cách phát triển một
chiến lược truyền thông xã hội tổng thể.
Chiến lược truyền thông xã hội
Định nghĩa về truyền thông tiếp thị được sử dụng để đạt được sự tương tác với mạng
xã hội người dùng để đáp ứng các mục tiêu kinh doanh. Phạm vi tối ưu hóa mạng xã
hội cũng bao gồm kết hợp các tính năng xã hội như cập nhật trạng thái và chia sẻ
tiện ích vào công ty

Các trang web khi phát triển một cách tiếp cận để sử dụng từng mạng xã hội để xây
dựng sự tương tác và cộng đồng, có một số quyết định chung trên các mạng tập trung
vào các loại nội dung và cách nó được xuất bản. Câu trả lời cho mỗi xã hội mạng sẽ
khác nhau, nhưng có một số chủ đề chung phải là một phần của chiến lược tiếp thị nội
dung và tương tác tổng thể.
Đây là một số câu hỏi chính cân nhắc:
Câu hỏi 1. Đối tượng mục tiêu của chúng tôi là ai? Đối với một công ty duy nhất, đối
tượng của mỗi mạng xã hội sẽ khác nhau về nhân khẩu học. nếu bạn xem xét mẫu hồ
sơ cho những người theo dõi hoặc đối thủ cạnh tranh của riêng bạn, bạn sẽ có được
cảm tình với khán giả điển hình và có thể phát triển khách hàng điển hình tính cách
bạn đang nhắm mục tiêu.
Câu hỏi 2. Sở thích nội dung của khán giả là gì? Loại nội dung mà khán giả muốn
xem trên mỗi mạng được hiển thị bởi nội dung họ chia sẻ hoặc đánh giá cao. Ví dụ:
trên Facebook, có thể là các video hoạt động tốt, trên đồ họa thông tin Twitter và trên
LinkedIn đăng một bản tường trình.
Câu 3. Những loại nội dung nào cần được ưu tiên? Dựa trên của bạn phân tích nhu cầu
của khách hàng và đo điểm chuẩn của đối thủ cạnh tranh, bạn có thể đặt ra các chủ đề
sẽ hoạt động tốt nhất khi được đưa vào luồng nội dung của bạn. Vì ví dụ, đối với Diễn
đàn mở American Express ™ (www.openforum.com) một cộng đồng độc lập với
mạng xã hội) nội dung của họ tập trung về đổi mới, tiếp thị và tài chính, mặc dù nó có
thể bao gồm sức khỏe và cả lối sống.
Câu hỏi 4. Làm cách nào để chúng ta phân biệt kênh xã hội với kênh khác các kênh
thông tin liên lạc? Mỗi mạng sẽ khác nhau và có tùy chọn cho các loại nội dung phù
hợp với kênh. Nếu bạn có thể xác định mộtưu đãi mạnh mẽ cho kênh xã hội, nó sẽ
khuyến khích mọi người đăng ký
đến kênh đó ngay cả khi họ đã sử dụng các kênh khác. Ví dụ, nhà bán lẻ Asda ™
(www.facebook.com/GeorgeatAsdaOfficial) cung cấp ‘Bản xem trước, cuộc thi và ưu
đãi độc quyền’ nếu ai đó ‘Thích’ trang của họ. Nó cũng có nhiều chiến dịch chiến
thuật hơn để khuyến khích đăng ký; cái này yêu cầu email địa chỉ được thu thập, có thể
được chỉ định cho người dùng Facebook.
Câu hỏi 5. Chúng ta có nên xem xét tần suất nội dung và một bài xã luận lịch?
Để thu hút khán giả, cần có nội dung thường xuyên, nhưng nghĩa là thường xuyên? Sẽ
có một vài cập nhật trạng thái một ngày hay chỉ một vài cập nhật một tuần? Làm thế
nào để những liên kết này đến nội dung khác, chẳng hạn như nội dung trên blog? Sẽ có
nhiều loại nội dung khác nhau, một số sẽ được tạo nhanh chóng, những người khác sẽ
mất nhiều thời gian hơn và cần lập kế hoạch hoặc nguồn lực; đây là đâu lịch biên tập là
điều cần thiết.
Câu hỏi 6. Chúng tôi quản lý việc xuất bản và tương tác như thế nào? Mỗi xã hội nền
tảng cần ai đó cập nhật nội dung, nhưng cũng phải phản hồi và tương tác trên các
mạng xã hội khác. Phải đưa ra quyết định xem liệu điều này xảy ra trong nhà hoặc liệu
một số có thể được thuê ngoài cho một bên thứ ba bữa tiệc.
Câu 7. Có nên sử dụng phần mềm quản lý quá trình xuất bản không?
Phần mềm không thể tạo nội dung cho bạn nhưng có thể hợp lý hóa quy trình. Các
công cụ như Hootsuite ™ hoặc Tweetburner ™ cho phép cập nhật trạng thái được chia
sẻ trên các mạng khác nhau. Ví dụ: các cập nhật trạng thái có thể được chia sẻ trên
Facebook, LinkedIn hoặc Twitter. Tuy nhiên, một cách tiếp cận được cá nhân hóa là
cũng được khuyến nghị.
Câu hỏi 8. Chúng ta có nên theo dõi tác động kinh doanh của mạng xã hội không hoạt
động? Các công cụ có sẵn từ mỗi nền tảng để giúp các nhà tiếp thị xem xét hiệu quả
của chúng. Ví dụ: Facebook Insights là một dịch vụ có sẵn cho chủ sở hữu trang trên
Facebook. Ngoài ra còn có các tính năng phân tích trong các công cụ như Hootsuite
hiển thị những thông điệp nào phổ biến dựa trên chia sẻ và tỷ lệ nhấp.
Câu hỏi 9. Làm thế nào để chúng ta tối ưu hóa sự hiện diện xã hội? Theo dõi thì
không
đáng giá trừ khi nó được xem xét và hành động. Những thông tin chi tiết có sẵn sẽ cho
phép bạn kiểm tra, học hỏi và tinh chỉnh các hoạt động tiếp thị. Điều này được gọi là
tối ưu hóa mạng xã hội (SMO). Chúng tôi quay trở lại chiến lược truyền thông xã hội
tại bắt đầu của Chương 6

Tối ưu hóa mạng xã hội (SMO)

Quá trình xem xét và cải thiện hiệu quả của tiếp thị truyền thông xã hội thông qua
việc xem xét các phương pháp tiếp cận để nâng cao chất lượng nội dung và thông tin
liên lạc để tạo ra nhiều giá trị kinh doanh hơn.

Quyết định 6: Chiến lược phân phối đa kênh

Kênh phân phối đề cập đến dòng sản phẩm từ một nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp
dịch vụ cho khách hàng cuối cùng. Tại trung tâm của bất kỳ kênh phân phối nào là sự
di chuyển của hàng hoá và luồng thông tin giữa các tổ chức liên quan đến việc di
chuyển hàng hóa từ điểm sản xuất và điểm tiêu thụ. Tùy thuộc vào những người chơi
tạo nên chuỗi cung ứng, cấu trúc của nó có thể khác nhau và cấu trúc này sẽ xác định
liệu hàng hóa có đến được đúng nơi vào đúng thời điểm. Những người chơi trong
chuỗi cung ứng có thể bao gồm: nhà bán lẻ, nhà cung cấp, trung gian, nhà cung cấp
giải pháp hậu cần bên thứ ba và các công ty vận tải cung cấp các dịch vụ liên quan (ví
dụ: kho bãi và quản lý phân phối cho khách hàng của họ).
Kênh phân phối
Cơ chế mà sản phẩm hướng đến khách hàng, thông qua trung gian hoặc trực tiếp
Các tùy chọn chung cho sự kết hợp giữa 'gạch và nhấp chuột' được thể hiện trong Hình
4.17. Ước tính đóng góp doanh thu trực tuyến được thông báo bởi nhu cầu của khách
hàng phân tích xu hướng mua một loại sản phẩm cụ thể. Nếu mục tiêu là để đạt được
mức đóng góp doanh thu trực tuyến cao hơn 70% thì sẽ yêu cầu thay đổi cơ bản để
công ty chuyển đổi thành nhấp chuột và công ty thực hoặc chỉ nhấp chuột (Internet
thuần túy).

Nhấp chuột
Một doanh nghiệp kết hợp sự hiện diện trực tuyến và ngoại tuyến.
 Chỉ nhấp chuột (Internet thuần túy)
Một tổ chức chủ yếu có sự hiện diện trực tuyến. Nó không hoạt động một hoạt động
đặt hàng qua thư hoặc thúc đẩy các đơn đặt hàng điện thoại trong nước.

Kumar (1999) gợi ý rằng một công ty nên quyết định xem liệu Internet có chủ yếu bổ
sung cho các kênh khác của công ty hoặc chủ yếu thay thế các kênh khác kênh truyền
hình. Rõ ràng, nếu người ta tin rằng Internet chủ yếu sẽ thay thế các thì điều quan
trọng là phải đầu tư vào quảng bá và cơ sở hạ tầng để đạt được điều này. Đây là một
quyết định quan trọng vì về cơ bản công ty đang quyết định liệu Internet có phải là
"chỉ là một kênh truyền thông và / hoặc kênh bán hàng khác" hay liệu nó có thay đổi
cơ bản cách thức giao tiếp và bán hàng khách hàng.
Cú nhấp chuột chính
Tất cả giao dịch và dịch vụ
khách hàng trực tuyến
Nguồn
gốc
Các kênh kĩ
Tổ Gạch và nhấp chuột thuật số thay
chức Kết hợp giữa giao dịch trực thế
thay tuyến, ngoại tuyến và dịch vụ
đổi khách hàng
yêu Gạch
cầu Thông tin duy
nhất

Các kênh kĩ
thuật số bổ sung

Thấp Trung bình

Cao
% đóng góp doanh thu trực tuyến

Kumar (1999) gợi ý rằng việc thay thế có nhiều khả năng xảy ra nhất khi:
 Khả năng tiếp cận Internet của khách hàng cao;
 Internet có thể cung cấp một đề xuất giá trị tốt hơn so với các phương tiện khác;
 Sản phẩm có thể được phân phối qua Internet (có thể lập luận rằng điều này
điều kiện không cần thiết để thay thế, vì vậy nó không được hiển thị trong
hình);
 Sản phẩm có thể được tiêu chuẩn hóa (người dùng thường không cần xem mua
hàng).
Chỉ khi tất cả bốn điều kiện được đáp ứng thì chủ yếu mới có tác dụng thay thế. Càng
ít điều kiện đáp ứng, thì càng có nhiều khả năng sẽ có bổ sung hiệu ứng.
Từ một phân tích như trong Hình 4.18, có thể nêu liệu chiến lược công ty nên được
định hướng như một bổ sung hay một kịch bản thay thế. Như đã đề cập liên quan đến
câu hỏi của đóng góp của Internet vào hoạt động kinh doanh của mình, công ty nên lặp
lại phân tích cho các phân khúc sản phẩm khác nhau và các thị trường khác nhau. Sau
đó nó sẽ là có thể nêu rõ cam kết chung của công ty đối với Internet. Nếu tương lai tầm
quan trọng chiến lược của Internet là cao, với khả năng thay thế, sau đó cần đầu tư
đáng kể vào Internet và sứ mệnh của công ty cần hướng tới sự thay thế. Nếu tầm quan
trọng chiến lược trong tương lai của Internet thấp thì điều này vẫn cần được công nhận
và phù hợp đầu tư thực hiện.

Tích hợp công nghệ

Để đạt được các mục tiêu tiếp thị kỹ thuật số chiến lược, các tổ chức sẽ phải lập kế
hoạch tích hợp với hệ thống của khách hàng và nhà cung cấp. Chaffey (2014) mô tả
cách một nhà cung cấp (trong thị trường B2B) có thể phải hỗ trợ tích hợp kỹ thuật với
một loạt các nhu cầu mua sắm điện tử của khách hàng, Ví dụ:
 Liên kết với khách hàng đơn lẻ. Các tổ chức sẽ quyết định xem một khách
hàng đủ lớn để thực thi mối liên kết đó (ví dụ: các siêu thị thường nhấn mạnh
rằng các nhà cung cấp của họ giao dịch với họ bằng phương thức điện tử). Tuy
nhiên, nhà cung cấp có thể phải đối mặt với chi phí thiết lập các loại liên kết
khác nhau với các khách hàng khác nhau của siêu thị.
 Liên kết với trung gian. Các tổ chức phải đánh giá đâu là các trung gian chi
phối, chẳng hạn như thị trường B2B hoặc sàn giao dịch, và sau đó đánh giá xem
liệu giao dịch thu được từ bên trung gian có đủ để thiết lập liên kết với trung
gian này.
Hình 4.18 Ma trận đánh giá đầu tư kinh doanh tiếp thị kỹ thuật số lựa chọn thay
thế
Nguồn nhân lực nội bộ(giá/tg)(0-20) P3: Ưu tiên trung P1: Ưu tiên cao
Thấp
Nguồn đại lý(giá/tg)(0-20) bình nhất
Tính khả thi kĩ thuật(0-20) Giảm phạm vi Thực hiện
Chi phí duy trì(0-20) hoặc trì hoãn
Rủi ro kinh doanh và thực hiện(0-20)
P4: Ưu tiên thấp P2: Ưu tiên
Khảnăng tồn tại của nguồn cung ứng trung bình
Không thực hiện
hoặc trì hoãn Giảm phạm vi
Cao hoặc trì hoãn

Thấp Cao
 Giá trị tổ chức và sự phù hợp
Giá trị kinh doanh được tạo ra
Giá trị khách hàng được tạo ra
Sự liên kết với chiến lược kinh doanh
Sự liên kết với chiến lược truyền thông
Sự liên kết với giá trị thương hiệu

Quyết định 7: Chiến lược truyền thông đa kênh

Các kênh giao tiếp với khách hàng đề cập đến cách một tổ chức ảnh hưởng đến khách
hàng để lựa chọn sản phẩm và nhà cung cấp thông qua các giai đoạn khác nhau của
quá trình mua thông qua liên lạc trong và ngoài nước. Như một phần của việc tạo ra
một chiến lược tiếp thị kỹ thuật số, điều quan trọng là xác định cách kỹ thuật số tích
hợp với các kênh liên lạc trong nước khác được sử dụng để xử lý các yêu cầu của
khách hàng và các đơn đặt hàng và với các kênh ra nước ngoài sử dụng tiếp thị trực
tiếp để khuyến khích duy trì và tăng trưởng hoặc cung cấp các thông điệp dịch vụ
khách hàng. Đối với một nhà bán lẻ, những các kênh bao gồm tại cửa hàng, trung tâm
liên hệ, web và nhắn tin trực tiếp đi được sử dụng để giao tiếp với khách hàng tiềm
năng và khách hàng. Một số kênh này có thể được chia nhỏ hơn nữa thành các phương
tiện khác nhau (ví dụ: trung tâm liên hệ có thể liên quan đến yêu cầu điện thoại trong
nước, yêu cầu email hoặc trò chuyện thời gian thực). Đi trực tiếp nhắn tin có thể liên
quan đến thư trực tiếp, phương tiện email hoặc cá nhân hóa dựa trên web.
Chiến lược truyền thông đa kênh phải xem xét các loại liên hệ của khách hàng với
công ty và sau đó xác định cách các kênh trực tuyến sẽ hỗ trợ tốt nhất các kênh này.
Các hình thức liên hệ khách hàng chính và các chiến lược tương ứng thường sẽ là:
 các câu hỏi liên quan đến bán hàng trong nước (mua lại hoặc chuyển đổi khách
hàng chiến lược);
 yêu cầu hỗ trợ khách hàng trong nước (chiến lược dịch vụ khách hàng);
 chiến lược tiếp xúc bên ngoài (chiến lược duy trì và phát triển khách hàng).
Đối với mỗi chiến lược này, sự kết hợp và trình tự phương tiện hiệu quả nhất để hỗ trợ
các mục tiêu kinh doanh phải được xác định. Điển hình là ngắn hạn mục tiêu sẽ là
chuyển đổi thành kết quả, chẳng hạn như bán hàng hoặc được giải quyết một cách thỏa
đáng yêu cầu dịch vụ trong thời gian ngắn nhất có thể với chi phí tối thiểu. Tuy nhiên,
các mục tiêu dài hạn về lòng trung thành và tăng trưởng của khách hàng cũng cần phải
được xem xét. Nếu trải nghiệm ban đầu là hiệu quả, nhưng không đạt yêu cầu khách
hàng, thì họ có thể không còn là khách hàng!
Chiến lược truyền thông đa kênh phải đánh giá sự cân bằng giữa:
 Sở thích kênh của khách hàng. Một số khách hàng sẽ thích trực tuyến hơn các
kênh để lựa chọn sản phẩm hoặc đặt câu hỏi trong khi những kênh khác sẽ thích
các kênh truyền thống.
  Tùy chọn kênh tổ chức. Các kênh truyền thống có xu hướng nhiều hơn tốn
kém dịch vụ so với các kênh kỹ thuật số cho công ty; Tuy nhiên nó là quan
trọng để đánh giá hiệu quả và khả năng của các kênh để chuyển đổi khách hàng
để bán (ví dụ: khách hàng phản hồi quảng cáo trên TV để mua ô tô nhiều khả
năng họ sẽ mua bảo hiểm hơn nếu họ hỏi qua điện thoại trong so với yêu cầu
trên web) hoặc trong việc phát triển lòng trung thành của khách hàng (cá nhân
cảm ứng có sẵn thông qua mặt đối mặt hoặc liên lạc qua điện thoại có thể mang
lại kết quả tốt hơn trải nghiệm cho một số khách hàng, điều này tạo nên lòng
trung thành).
Các kênh và phương tiện truyền thông ngày càng trở nên tinh vi và đa dạng trong
những năm gần đây và những phát triển này đã dẫn đến các mô hình ngày càng phức
tạp về hành vi của người tiêu dùng. Để một tổ chức bắt đầu hiểu khách hàng hành vi
trực tuyến họ cần xác định phân khúc thị trường mục tiêu, phát triển khách hàng hồ sơ
và chọn các kênh và phương tiện có thể phù hợp để giao tiếp với phân đoạn đã chọn.
Vì ‘phân khúc người tiêu dùng là một khía cạnh quan trọng của thiết kế chiến lược đa
kênh hiệu quả '(Neslin và cộng sự, 2006), các tổ chức phải đối mặt với việc đưa ra
những quyết định khó khăn và đầy thử thách.
Hình 4.19 dựa trên công trình của Dholakia et al. (2010), người gợi ý rằng có tám thứ
nguyên cần xem xét khi lựa chọn kênh. Con số này cho thấy những thứ nguyên này và
đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của người tiêu dùng làm. Các thứ nguyên
kênh có ý nghĩa đối với việc lập kế hoạch và chỉ ra điểm mấu chốt khu vực quyết định
cho một tổ chức đang phát triển kênh của mình và các chiến lược truyền thông. Ví dụ:
thứ nguyên 3 - khả năng tiếp cận – là ngày càng trở nên quan trọng với việc sử dụng
rộng rãi mạng không dây công nghệ và điện thoại di động; thứ nguyên 5 - tính linh
hoạt của giao diện - một số các kênh cung cấp tính linh hoạt hạn chế trong khi những
kênh khác có thể được điều chỉnh ngay lập tức (ví dụ: quảng cáo, thông qua phần mềm
nhận dạng cảm xúc có thể cung cấp thông điệp cá nhân khi khách hàng đi ngang qua
bảng quảng cáo ngoài trời).
Ảnh hưởng của khách hàng ảnh hưởng đến lựa chọn kênh của họ dựa trên cá nhân
của họ các đặc điểm này ảnh hưởng đến cách chúng tương tác với công nghệ. Cả kênh
thứ nguyên và khách hàng sẽ định hình các quyết định chiến lược mà một nhà tiếp thị
đưa ra nhưng cũng có những cân nhắc về chiến lược tiếp thị sẽ ảnh hưởng đến kênh
cuối cùng lựa chọn, ví dụ: Mục tiêu và mục đích.

Các kích thước ảnh hưởng đến sự lựa chọn Khách hàng ảnh hưởng đến lựa chọn
kênh: kênh

1. Mục đích sử dụng kênh: mua hàng 1. Kiến thức

hoặc thông tin 2. Kinh nghiệm
2. Loại kênh: vật lý ảo, di động 3. Sở thích
3. Mức độ khả năng tiếp cận 4. Hành động
4. Các loại thông tin liên lạc mà kênh
tạo điều kiện
5. Bản chất và tính linh hoạt của giao
diện
6. Mức độ tiện lợi mà kênh mang lại cho
khách hàng
7. Chi phí chuyển đổi, những gì liên
quan đến việc chuyển kênh này sang
kênh khác
 Cân nhắc chiến lược tiếp thị để lựa chọn kênh
 Mục tiêu tiếp thị và truyền thông
 Mức độ kiểm soát cần thiết
 Tiếp cận phân khúc

Hình 4.19 Ảnh hưởng đến khách hàng khi ra quyết định đa kênh
nguồn: phỏng theo Dholakia et al. (2010)
Hình 4.20 Bản đồ vùng phủ sóng của kênh thể hiện chiến lược ưu tiên của công ty
về truyền thông với các phân khúc khách hàng khác nhau với giá trị khác nhau

Lực lượng bán hàng

Giá Mạng phụ của khách hàng

trị
khác
hàng Trung tâm liên lạc
Hỗ trợ Web

web

Bán sản phẩm phức tạp

Chiến lược truyền thông đa kênh cần xác định rõ mức độ các lựa chọn truyền thông
cung cấp cho khách hàng và mức độ mà một công ty sử dụng các kênh khác nhau để
giao tiếp với các phân khúc khách hàng cụ thể (Hình 4.20). Quyết định về sự kết hợp
tốt nhất của các kênh là một thách thức phức tạp đối với các tổ chức. Xem xét công ty
điện thoại di động của bạn - khi mua, bạn có thể đưa ra quyết định về nhà cung cấp
thiết bị cầm tay và mạng tại cửa hàng, trên web hoặc thông qua gọi điện cho trung tâm
liên hệ. Bất kỳ đầu mối liên hệ nào trong số này có thể trực tiếp với nhà cung cấp
mạng hoặc thông qua một trung gian bán lẻ. Sau khi mua hàng, nếu bạn có câu hỏi hỗ
trợ về thanh toán, nâng cấp thiết bị cầm tay hoặc thuế quan mới, bạn có thể sử dụng lại
bất kỳ đầu mối liên hệ nào trong số này để giải quyết thắc mắc của mình. Quản lý
thách thức đa kênh này là rất quan trọng đối với công ty điện thoại vì hai lý do, cả hai
đều liên quan đến việc giữ chân khách hàng. Đầu tiên, trải nghiệm được cung cấp
thông qua các kênh này rất quan trọng đối với quyết định của khách hàng về việc có ở
lại với nhà cung cấp mạng khi hợp đồng của họ hết hạn hay không - giá cả không phải
là yếu tố duy nhất cần cân nhắc. Thứ hai, thông tin liên lạc ra nước ngoài được gửi qua
trang web, email, thư trực tiếp và điện thoại là yếu tố quan trọng để thu hút khách hàng
ở lại với công ty bằng cách đề xuất biểu giá và thiết bị cầm tay phù hợp nhất với các
chương trình khuyến mãi phù hợp, nhưng đó là sự kết hợp các kênh phù hợp nhất với
công ty ( mỗi kênh có một mức hiệu quả chi phí khác nhau đối với khách hàng đóng
góp các mức giá trị khác nhau cho khách hàng) và khách hàng (mỗi khách hàng sẽ có
sở thích về sự kết hợp của các kênh mà họ sẽ sử dụng cho các quyết định khác nhau)?
Chúng ta sẽ quay lại các quyết định chính về việc thực hiện các chiến lược tiếp xúc với
khách hàng trong Chương 6.

Quyết định 8: Kết hợp truyền thông trực tuyến và ngân sách
Quyết định về số tiền chi tiêu cho truyền thông trực tuyến và sự kết hợp giữa các kỹ
thuật truyền thông khác nhau như tiếp thị công cụ tìm kiếm, tiếp thị liên kết, tiếp thị
qua email và quảng cáo trực tuyến liên quan chặt chẽ đến Quyết định 6. Trong Chương
2, chúng tôi đã thảo luận về những thay đổi trong mức độ chấp nhận các kênh và
phương tiện truyền thông khác nhau và những thay đổi này có tác động theo tầng về
mặt ý nghĩa đối với việc lập kế hoạch kết hợp truyền thông.
Việc đưa ra các quyết định này đòi hỏi các nhà tiếp thị kỹ thuật số phải quyết định
trọng tâm của giao tiếp và liệu mục đích chính là thu hút khách hàng, giữ chân khách
hàng hay xây dựng mối quan hệ.
Trong trường hợp hoạt động thương mại điện tử, Agrawal et al. (2001) gợi ý rằng
thành công có thể được mô hình hóa và kiểm soát dựa trên vòng đời khách hàng của
quản lý quan hệ khách hàng. Họ đề xuất sử dụng thẻ điểm dựa trên các yếu tố thúc đẩy
hiệu suất hoặc các yếu tố thành công quan trọng, ví dụ: chi phí cho việc chuyển đổi và
giữ chân, tỷ lệ chuyển đổi từ khách truy cập thành người mua thành người mua lặp lại,
cùng với tỷ lệ churn. Có ba phần chính trong thẻ điểm của họ:
Sức hút: Quy mô cơ sở khách truy cập, chi phí chuyển đổi khách truy cập và doanh
thu quảng cáo của khách truy cập (ví dụ: các trang web truyền thông).
Sự chuyển đổi: Cơ sở khách hàng, chi phí mua lại khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi khách
hàng, số lượng giao dịch trên mỗi khách hàng, doanh thu trên mỗi giao dịch, doanh thu
trên mỗi khách hàng, tổng thu nhập của khách hàng, chi phí duy trì khách hàng, thu
nhập hoạt động của khách hàng, tỷ lệ churn của khách hàng, thu nhập hoạt động của
khách hàng trước khi chi tiêu tiếp thị.
Giữ lại: Điều này sử dụng các biện pháp tương tự như các biện pháp dành cho khách
hàng chuyển đổi
Trình điều khiển hiệu suất: Các yếu tố thành công quan trọng xác định liệu các
mục tiêu kinh doanh và tiếp thị có được đáp ứng hay không.
Chúng ta sẽ trở lại chủ đề này trong Chương 8, nơi chúng ta sẽ xem xét sự cân bằng
giữa truyền thông điện tử dựa trên chiến dịch, thường được gắn với một sự kiện cụ thể
như ra mắt hoặc khởi chạy lại một trang web hoặc một sản phẩm - ví dụ: một chiến
dịch quảng cáo tương tác (biểu ngữ) có thể kéo dài trong khoảng thời gian hai tháng
sau khi trang web khởi chạy lại hoặc trong khoảng thời gian năm tháng xung quanh lần
ra mắt sản phẩm mới.
Truyền thông điện tử dựa trên chiến dịch
Truyền thông kỹ thuật số được thực hiện để hỗ trợ một chiến dịch tiếp thị cụ thể,
chẳng hạn như ra mắt sản phẩm, khuyến mãi giá hoặc ra mắt trang web.
Các công ty muốn quảng cáo bằng các kênh kỹ thuật số cũng đang thực hiện các thay
đổi; họ đang phải đầu tư vào đội ngũ nhân viên mới với các kỹ năng cần thiết để hiểu
các phương tiện truyền thông mới và nhiều hình ảnh thương hiệu đã được thiết lập cần
được thay đổi để thành công trên mạng.
Quyết định 9: Khả năng tổ chức (khung 7S) và quản trị để hỗ trợ chuyển
đổi kỹ thuật số
Ngoài tám quyết định mà chúng tôi đã xem xét liên quan đến mô hình kinh doanh và
doanh thu kỹ thuật số và sử dụng truyền thông kỹ thuật số, còn có các quyết định liên
quan đến cách tổ chức quản lý những thay đổi cần thiết khi triển khai phương tiện kỹ
thuật số. Những thay đổi này liên quan đến những thay đổi về chuyển đổi kỹ thuật số
được nêu trong Bảng 1.3, chẳng hạn như quản lý công nghệ tiếp thị, dữ liệu và cái
nhìn sâu sắc và những thay đổi về cấu trúc và kỹ năng.
X. Thực hiện chiến lược
Điều này hình thành chủ đề cho các chương tiếp theo của văn bản này như sau:
Chương 5 - các lựa chọn để thay đổi hỗn hợp tiếp thị trong môi trường kỹ thuật số.
Chương 6 - thực hiện quản lý quan hệ khách hàng.
Chương 7 - cung cấp dịch vụ trực tuyến và phát triển trải nghiệm kỹ thuật số thông qua
trang web và ứng dụng di động.
Chương 8 và 9 - truyền thông tiếp thị tương tác.
Chương 10 - giám sát và duy trì sự hiện diện trực tuyến
Trong mỗi lĩnh vực này, chẳng hạn như CRM hoặc phát triển chức năng trang web,
thông thường các sáng kiến khác nhau sẽ cạnh tranh nhau về ngân sách. Phần tiếp theo
xem xét các kỹ thuật để ưu tiên các dự án này và quyết định danh mục các ứng dụng
thương mại điện tử tốt nhất.
XI. Đánh giá các dự án kỹ thuật số khác nhau bao gồm cả công nghệ tiếp
thị
Một vấn đề khác về năng lực tổ chức là quyết định về các hệ thống khác nhau để triển
khai các ứng dụng tiếp thị. Thông thường, sẽ có một loạt các lựa chọn thay thế cạnh
tranh nhau về ngân sách. Nguồn lực hạn chế sẽ chỉ ra rằng chỉ một số ứng dụng là thực
tế và có thể cần một lộ trình dài hạn để ưu tiên chúng.
Phân tích danh mục đầu tư có thể được sử dụng để lựa chọn các dự án phù hợp nhất.
Ví dụ, Daniel et al. (2001) gợi ý rằng các cơ hội thương mại điện tử tiềm năng nên
được đánh giá giá trị của cơ hội đối với công ty so với khả năng mang lại. Các cơ hội
điển hình cho chiến lược tiếp thị kỹ thuật số cho một tổ chức có trang web phần mềm
quảng cáo có thể là:
 Hệ thống quản lý nội dung hoặc cơ sở danh mục trực tuyến;
 Hệ thống CRM - tạo khách hàng tiềm năng và hệ thống tiếp thị trong nước;
 Hệ thống CRM - quản lý dịch vụ khách hàng;
 Hệ thống CRM - cá nhân hóa nội dung và các khuyến nghị khuyến mãi cho
người dùng;
 Quản lý quan hệ đối tác cho các nhà phân phối hoặc đại lý;
 Cơ sở thương mại điện tử giao dịch.

Phân tích danh mục đầu tư

Xác định, đánh giá và lựa chọn các ứng dụng tiếp thị mong muốn.
Toàn bộ các lựa chọn công nghệ tiếp thị được đề cập trong Chương 10. Các lựa chọn
thay thế như vậy có thể được đánh giá về rủi ro của chúng đối với phần thưởng.
Đối với đầu tư hệ thống thông tin, mô hình của McFarlan (1984) đã được sử dụng rộng
rãi để đánh giá các ứng dụng quan trọng chiến lược trong tương lai trong danh mục
đầu tư. Mô hình này đã được áp dụng cho các ứng dụng thương mại điện tử bởi Daniel
et al. (2008) và Chaffey (2014). Các ứng dụng thương mại điện tử tiềm năng có thể
được đánh giá là:
Hoạt động chính: cần thiết để duy trì tính cạnh tranh. Ví dụ: extranet quản lý quan hệ
đối tác cho các nhà phân phối hoặc đại lý.
Hỗ trợ: mang lại hiệu suất được cải thiện, nhưng không quan trọng đối với chiến lược.
Ví dụ: hệ thống e-CRM - cá nhân hóa nội dung cho người dùng.
Tiềm năng cao: có thể quan trọng để đạt được thành công trong tương lai. Ví dụ: hệ
thống e-CRM - quản lý dịch vụ khách hàng.
Chiến lược: tối quan trọng đối với chiến lược kinh doanh trong tương lai. Ví dụ: hệ
thống e-CRM - hệ thống tạo khách hàng tiềm năng rất quan trọng để phát triển hoạt
động kinh doanh mới.
Một phân tích danh mục đầu tư sâu hơn được đề xuất bởi McDonald và Wilson (2002)
là ma trận mức độ hấp dẫn đối với khách hàng so với mức độ hấp dẫn đối với công ty,
sẽ cho kết quả tương tự như ma trận rủi ro-phần thưởng. Cuối cùng, Tjan (2001) đã đề
xuất một cách tiếp cận ma trận về khả năng tồn tại (lợi tức đầu tư) so với sự phù hợp
(với khả năng của tổ chức) cho các ứng dụng kỹ thuật số vẫn đại diện cho quá trình ra
quyết định mà nhiều tổ chức tuân theo. Ông trình bày năm thước đo để đánh giá khả
năng tồn tại và sự phù hợp. Khả năng tồn tại lý tưởng là dựa trên đánh giá trường hợp
kinh doanh định lượng về giá trị của một ứng dụng mới sẽ được tạo ra thông qua việc
tăng tỷ lệ chuyển đổi và tỷ lệ duy trì. Sự phù hợp là một biện pháp chủ quan hơn dựa
trên sự dễ dàng thực hiện dựa trên sự phù hợp của ứng dụng với các quy trình, khả
năng và văn hóa hiện có của tổ chức. Các tiêu chí bổ sung được phát triển về khả năng
tồn tại và sự phù hợp. Đối với "khả năng tồn tại", các tiêu chí được sử dụng để đánh
giá giá trị tiềm năng của một khoản đầu tư được xếp hạng từ 100 (tích cực) đến 0
(không thuận lợi) trong mỗi lĩnh vực sau:
 giá trị thị trường tiềm năng;
 thời gian để dòng tiền dương;
 yêu cầu về nhân sự;
 yêu cầu kinh phí.

Đối với "phù hợp", các tiêu chí được xếp hạng từ thấp đến trung bình đến cao để đánh
giá giá trị của một khoản đầu tư tiềm năng:
 sự liên kết với các khả năng cốt lõi;
 sự liên kết với các sáng kiến khác của công ty;
 phù hợp với cơ cấu tổ chức;
 phù hợp với văn hóa và giá trị của công ty;
 dễ thực hiện kỹ thuật.

Khuyến nghị của chúng tôi về một dạng phân tích danh mục đầu tư được thể hiện
trong Hình 4.18 làm cơ sở cho việc đánh giá các khả năng thương mại điện tử hiện tại
và xác định các ưu tiên chiến lược. Năm tiêu chí được sử dụng để đánh giá giá trị và
sự phù hợp của tổ chức (cùng với điểm số hoặc xếp hạng về tính hiệu quả tương đối
của chúng) là:
Giá trị kinh doanh được tạo ra (0–50). Những điều này phải dựa trên lợi ích tài
chính gia tăng của dự án. Những điều này có thể dựa trên các mô hình chuyển đổi cho
thấy những thay đổi ước tính về số lượng khách truy cập được thu hút (khách hàng
mới và khách hàng lặp lại), tỷ lệ chuyển đổi và kết quả được tạo ra. Việc xem xét giá
trị lâu dài nên được thực hiện ở đây.
Giá trị khách hàng được tạo ra (0–20). Đây là một thước đo ‘nhẹ nhàng hơn’ để
đánh giá tác động của dự án đã giao đối với tình cảm của khách hàng, chẳng hạn như
họ có nhiều khả năng sẽ giới thiệu một trang web hơn hay không, điều đó có làm tăng
khả năng họ ghé thăm hoặc mua lại không?
Phù hợp với chiến lược kinh doanh (0–10). Các dự án hỗ trợ trực tiếp cho các mục
tiêu kinh doanh hiện tại nên được tính thêm trọng số.
Sự phù hợp với chiến lược kỹ thuật số (0–10). Tương tự như vậy đối với chiến lược
kỹ thuật số.
Sự phù hợp với các giá trị thương hiệu (0–10). Và đối với các giá trị thương hiệu.
Các yếu tố chi phí cho các dự án kinh doanh điện tử tiềm năng dựa trên các yêu cầu về
nguồn nhân lực nội bộ (chi phí / thời gian), nguồn lực của đại lý (chi phí / thời gian),
chi phí thiết lập và tính khả thi về kỹ thuật, chi phí liên tục và rủi ro kinh doanh và
triển khai.
Lưới quản lý vòng đời trực tuyến
Đầu chương, trong phần thiết lập mục tiêu, chúng ta đã xem xét các khuôn khổ khác
nhau để xác định các mục tiêu và thước đo để đánh giá liệu chúng có đạt được hay
không. Chúng tôi coi lưới quản lý vòng đời trực tuyến tại thời điểm này vì Bảng 4.7
đóng vai trò như một bản tóm tắt tốt tích hợp các mục tiêu, chiến lược và chiến thuật.
Các cột tách biệt các lĩnh vực hiệu suất chính của việc thu hút khách truy cập trang
web, chuyển đổi thành cơ hội, chuyển đổi thành bán hàng và giữ chân. Các hàng tách
biệt các chỉ số chi tiết hơn như chỉ số theo dõi và trình điều khiển hiệu suất khỏi các
chỉ số cấp cao hơn, chẳng hạn như chỉ số hiệu suất chính lấy khách hàng làm trung tâm
(KPI) và KPI giá trị doanh nghiệp. Ở hai hàng dưới cùng, chúng tôi cũng đã bổ sung
các chiến lược và chiến thuật điển hình được sử dụng để đạt được mục tiêu, cho thấy
mối quan hệ giữa mục tiêu và chiến lược. Tuy nhiên, lưu ý rằng khuôn khổ này chủ
yếu tập trung vào hiệu quả của chuyển đổi, mặc dù cũng có một số biện pháp hiệu quả.
Đây là một số chiến lược chính tiếp thị kỹ thuật số chung để đạt được các mục tiêu
trong lưới, áp dụng cho một loạt các tổ chức:
 Chiến lược đề xuất giá trị trực tuyến. Điều này có nghĩa là xác định đề xuất giá
trị cho việc chuyển đổi và duy trì để tương tác với khách hàng trực tuyến. Bao
gồm các khuyến khích thông tin và khuyến mại được sử dụng để khuyến khích
dùng thử. Cũng xác định chương trình tạo giá trị xuyên thời gian, ví dụ: sách
trắng kinh doanh được xuất bản trên các trang web đối tác.
 Chiến lược tiếp cận được nhắm mục tiêu trực tuyến. Mục đích là giao tiếp trực
tuyến với các đối tượng có liên quan để đạt được các mục tiêu truyền thông.
Thông tin liên lạc thường bao gồm truyền thông chiến dịch như quảng cáo trực
tuyến, PR, email, các chiến dịch lan truyền và truyền thông liên tục như tiếp thị
công cụ tìm kiếm hoặc các thỏa thuận tài trợ hoặc hợp tác. Chiến lược có thể
liên quan đến (1) hướng khách hàng tiềm năng, mới đến trang web của công ty,
(2) chuyển khách hàng hiện tại sang các kênh trực tuyến hoặc (3) đạt được
phạm vi tiếp cận để nâng cao nhận thức về thương hiệu, mức độ ưa thích và ý
định mua hàng thông qua quảng cáo và tài trợ trên các trang web của bên thứ ba
. Xây dựng nhận thức về thương hiệu, mức độ ưa thích và ý định mua hàng trên
các trang web của bên thứ ba có thể là chiến lược hiệu quả hơn đối với các
thương hiệu FMCG có mức độ tham gia thấp, nơi sẽ khó khuyến khích khách
truy cập vào trang web.
 Chiến lược tiếp cận được nhắm mục tiêu ngoại tuyến. Mục tiêu là khuyến
khích khách hàng tiềm năng sử dụng các kênh trực tuyến, tức là truy cập trang
web và giao dịch nếu có liên quan. Chiến lược là giao tiếp ngoại tuyến với các
 phân khúc khách hàng đã chọn thông qua thư trực tiếp, mua phương tiện truyền
thông, PR và tài trợ.
 Chiến lược bán hàng trực tuyến hiệu quả. Mục tiêu là chuyển đổi khách truy
cập trang web để thu hút và trở thành khách hàng tiềm năng (ví dụ: thông qua
đăng ký bản tin điện tử hoặc đặt mặt hàng đầu tiên vào giỏ hàng) để chuyển đổi
họ sang mua sản phẩm và tối đa hóa giá trị giao dịch mua.
 Chiến lược tác động đến doanh số bán hàng ngoại tuyến. Mục đích là để đạt
được doanh số bán hàng ngoại tuyến từ khách hàng mới hoặc khách hàng hiện
tại. Chiến lược xác định cách giao tiếp trực tuyến thông qua trang web và email
có thể ảnh hưởng đến doanh số bán hàng ngoại tuyến, tức là qua điện thoại, đặt
hàng qua thư hoặc tại cửa hàng.

Bảng 4.7 Lưới quản lý hiệu suất trực tuyến cho một nhà bán lẻ điện tử
Thước đo và Mục tiêu Hoạt động Chuyển đổi Khách hàng
tăng trưởng tham gia
Theo dõi số Số lượng Khối lượng cơ Khối lượng Chất lượng
liệu khách truy cập hội bán hàng danh sách
Khách mới email
Cuộc hội thoại Các giao dịch
âm lượng chất lượng
phản hồi email

Trình điều Tỷ lệ thoát Tỷ lệ chuyển Tỷ lệ chuyển Khách hàng

khiển hiệu Tỷ lệ chuyển đổi vĩ mô đổi thành bán đang hoạt
suất đổi: lượt truy thành khách Tỷ lệ chuyển động (%)
(chẩn đoán) cập mới để bắt hàng tiềm đổi email (trang web và
đầu báo giá năng hoặc cơ email đang
Thăm thương hội và hiệu hoạt động) Tỷ
hiệu / trực tiếp quả chuyển đổi lệ chuyển đổi
vi mô lặp lại cho các
lần mua hàng
khác nhau

Thước đo và Mục tiêu Hoạt động Chuyển đổi Khách hàng

tăng trưởng tham gia
KPI khách Chi phí mỗi Chi phí cho Chi phí cho Giá trị trọn đời
hàng trọng lần nhấp chuột mỗi khách mỗi đơn hàng Chỉ số lòng
 tâm và mỗi lần bán hàng tiềm Sự hài lòng trung thành và
Nhận thức về năng của khách vận động
thương hiệu Sự hài lòng hàng Lượng sản
Chuyển đổi của khách Giá trị trung phẩm của mỗi
phân cực hàng bình đơn hàng khách hàng

KPI giá trị Chia sẻ của Sản phẩm Doanh số bán Doanh số bán
kinh doanh khán giả online theo hàng online hàng duy trì
Chia sẻ giọng yêu cầu tăng trưởng và
nói âm lượng
Chiến lược Doanh số
Tiếp cận Chỉ đạo hệ Chiến lược
online thống chiến online tăng trưởng và
Tiếp cận lược Doanh số giữ chân khách
offline offline ảnh hàng
hưởng chiến
lược
Chiến thuật
Liên tục pha Khả năng sử Khả năng sử Chất lượng cơ
trộn liên lạc dụng dụng sở dữ liệu/
Chiến dịch Cá nhân hóa Cá nhân hóa danh sách
truyền thông Chiến lược Chiến lược xúc Nhắm mục
hỗn hợp xúc tác trong tác trong nước tiêu
Nhận định về nước (Dịch vụ (Dịch vụ khách Chiến lược xúc
giá trị trực khách hàng) hàng) tác nước ngoài
tuyến Buôn bán (email)
Email được Cá nhân hóa
kích hoạt
Nghiên cứu điển hình cho chương này xem xét 1 ví dụ về chiến lược phát triển của 1
nhà bán lẻ.
Nghiên cứu số 4: ASOS chuyển hướng tập trung vào bán lẻ
ASOS đã đi đầu tiên phong trong thị trường mua sắm online và là 1 trong những
thương hiệu thời trang bán lẻ thành công nhất ở UK. ASOS cung cấp hàng chục nghìn
mặt hàng có thương hiệu và nhãn hiệu độc quyền cho nam và nữ ở độ tuổi 20-30 trên
toàn cầu. Nghiên cứu này chỉ ra sự tăng trưởng và chiến lược cạnh tranh của thương
hiệu bán lẻ online mang tính biểu tượng này.
Nick Robertson và Quin Griffiths, nhà sáng lập của ASOS, được truyền cảm hứng bởi
series phim mỹ “Friends”, và những người bạn của họ đã bắt tay vào xây dựng 1 trang
web có thể bán các mặt hàng mà những khách hàng tiềm năng đã thấy chúng trên
truyền hình. Ban đầu, ASOS bán những bản sao trang phục giống với trang phục của
những người nổi tiếng từng mặc, nhưng không lâu sau đó công ty đã bắt đầu phát triển
thương hiệu của riêng mình. Điều đó giúp công ty bước đầu xây dựng danh tiếng và sự
thu hút với những bạn trẻ yêu thời trang.
Bỏ qua những nghi ngờ của các nhà bình luận trong ngành về việc kinh doanh quần áo
online, vào năm 2004 ASOS đã giới thiệu những trang phục độc quyền về nhãn hiệu
dành cho nữ và từ đó đạt được những dấu mốc như sau:
- 2006 – trở thành công ty đầu tiên ở UK tổ chức những chương trình, sàn diễn
catwalk online
- 2007 – ra mắt nhãn hiệu ASOS dành cho nam
- 2010 – bắt đầu mở rộng thị trường quốc tế vào châu Âu, Nga và Mỹ, đồng thời
thành lập các chi nhánh phục vụ những khu vực này, đánh dấu ra mắt thị trường
ASOS
- 2011 – ra mắt ứng dụng và mở rộng thị trường sang Úc, Ý và Tây Ban Nha
- 2012 – bắt đầu củng cố mở rộng mảng online, mở những văn phòng quốc tế ở
Sydney và New York
- 2015 – hợp tác với PayPal để đánh trực tiếp vào thị trường học sinh, sinh viên
- 2016 – đầu tư vào trí tuệ nhân tạo và nhận diện giọng nói để phát triển ứng
dụng mạng xã hội
- 2017 – sự định giá thị trường cho thấy ASOS đã vượt lên M&S – thương hiệu
thời trang lớn nhất ở UK bấy giờ
ASOS đã phát triển trở thành thương hiệu thời trang bán lẻ online lớn nhất ở UK nhờ
triển khai một chiến lược cạnh tranh đã giúp công ty thiết lập một vị trí độc nhất trên
thị trường: bán một loạt các sản phẩm chuyên biệt mang “bóng dáng nhà thiết kế”.
Nick Robertson, người sáng lập công ty, bắt đầu bán những trang phục hàng hiệu thấy
ở trên phim và truyền hình. Điều này không chỉ giúp công ty có cơ hội để sáng tạo thị
trường mà còn hưởng lợi từ những sự ủng hộ, phản hồi tốt của người nổi tiếng trong
việc quảng bá cũng như các chiến dịch khuyến mãi. Hiện nay ASOS bán hơn 50.000
mặt hàng quần áo với nhãn hiệu riêng và cung cấp lượng sản phẩm đa dạng hơn nhiều
so với các đối thủ cạnh tranh. ASOS hoạt động như 1 nhà bán lẻ thời trang “tốc độ”,
vượt qua nhiều thách thức để đưa sản phẩm tới khách hàng đúng thời điểm và cùng lúc
quản lý được mức lợi nhuận cao. ASOS đã thiết lập hệ thống cho phép thay thế các
dòng sản phẩm 1 cách nhanh chóng. Hoạt động ở cấp độ này tạo ra nhiều những thách
thức đối với ASOS, với lời hứa đưa ra các thiết kế nhanh chóng và liên tục cập nhật
các dòng sản phẩm, ASOS đã thành lập 1 nhóm thiết kế “trong nhà” ở châu Âu, nhằm
tạo ra các mặt hàng tương tự đi diễn catwalk nhưng lại gần gũi với khách hàng, giúp
đem về mức lợi nhuận cao hơn khi hoạt động online thay vì tại cửa hàng. ASOS tiếp
tục là “trang web thời trang được truy cập nhiều thứ 3 toàn cầu”, sau HM.com và
Zara.com.
Nhận định giá trị thương hiệu online
Sự chọn lựa sản phẩm là cốt lõi của ASOS: hàng chục nghìn sản phẩm có thương hiệu
và nhãn hiệu riêng có sẵn, với hàng trăm sản phẩm được giới thiệu mỗi tuần. Về giá
cả, ASOS đưa ra cam kết về giá: nếu bạn tìm thấy 1 sản phẩm tương đương (nhưng
không phải của ASOS) và rẻ hơn trên 1 trang web khác, công ty sẽ lấy mức giá đó.
ASOS mô tả trang web của họ “phát triển không ngừng khi chúng tôi luôn tìm những
cách tốt hơn để trình bày sản phẩm của mình”. Cốt lõi của thương hiệu được truyền đạt
trong báo cáo hằng năm là “Sự đổi mới không ngừng cho khách hàng của chúng tôi”.
Những yếu tố chính mà ASOS mong muốn “Truyền cảm hứng và sức mạnh trong
khám phá về thời trang của bạn”
Các yếu tố khác của “bánh xe thương hiệu”:
Bên ngoài: Thời trang tốt nhất thế giới, trải nghiệm thời trang tốt nhất, dịch vụ tôi
muốn, truyền cảm hứng và thu hút tôi.
Bên trong: Đam mê con người, sự cải tiến không ngừng, tính toàn vẹn
Vào năm 2010 ASOS.com đã ra mắt nền tảng thị trường của mình, cho phép các cửa
hàng, nhà sưu tập đồ cổ, các cá nhân và nhà thiết kế - được thành lập hoặc chưa được
biết đến - để giao dịch từ thị trường ảo của riêng họ cho khách hàng trên toàn thế giới.
Nó khác với các thị trường trực tuyến khác như eBay và Amazon trong đó mỗi nhà
cung cấp có thể tùy chỉnh mặt tiền cửa hàng của họ và với 50 bảng Anh mỗi tháng, sẽ
tiếp cận người quản lý tài khoản tại ASOS và một số điểm khuyến mại cao cấp trên
Marketplace.
Về dịch vụ ASOS
Đối với ASOS, tốc độ và sự chính xác trong việc giao hàng cho khách hàng là yếu tố
thành công thiết yếu. Nhờ có dịch vụ giao hàng hằng ngày, doanh thu công ty đã tăng
lên 23% ở UK và thậm chí nhiều hơn ở EU.
Nền tảng cho những sự phát triển này là 1 đặc tính sáng tạo được công ty thể hiện rất
rõ ràng. ASOS đã đầu tư vào 1 hệ thống quản lý việc liên lạc với khách hàng cho phép
nhân viên phản hồi những email CSKH nhanh chóng và hiệu quả hơn. Hợp tác với
Clipper Logistics, họ đã giới thiệu 1 hệ thống xuất nhập hàng đảo chiều rất cải tiến gọi
là Boomerang chuyên cung cấp những sự quay vòng hàng tồn kho nhanh chóng khi
hàng hóa bị trả lại. Mục tiêu chính của chiến lược là liên tục nâng cao và cải tiến để
“khách hàng cảm thấy thuận tiện và có nhiều sự lựa chọn khi mua sắm tại ASOS”

Hình 4.21 Bánh xe nhãn hiệu ASOS

Chiến thắng cuộc đua thời trang online toàn cầu

Thời trang Trải nghiệm

bậc nhất mua sắm
thế giới tốt nhất

Truyền cảm hứng

Truyền và sức hút cho Dịch vụ
cảm hứng thời trang của bạn tôi mong
& thu hút muốn
tôi

Đam mê về Thời
con người trang và
tính toàn
vẹn

Sự cải tiến không ngừng

Sự hợp tác
ASOS tập trung vào thị trường mục tiêu và tìm kiếm các cơ hội cũng như sáng kiến
mang tính chiến lược để có thể củng cố vị trí của mình. Các mối quan hệ và hợp tác
quảng cáo rất quan trọng đối với ASOS. Vào tháng 6 năm 2008, công ty đã hợp tác với
Học viện thời trang London ra mắt 100 thiết kế phiên bản giới hạn. Bộ sưu tập rút gọn
gồm 100 chiếc và mỗi chiếc đều được bán trên trang web của ASOS. Chương trình
này đã phủ sóng các phương tiện truyền thông, trong đó xuất hiện 2 trang full trên báo
chí quốc gia. Bộ sưu tập đã cháy hàng chỉ trong vài phút. Một chương trình khám phá
về thời trang của ASOS được khởi động vào năm 2016 tiếp tục tạo cơ hội cho các nhà
thiết kế trẻ và sinh viên để làm việc cho thương hiệu của họ, để cung ứng trong ít nhất
2 mùa.
Truyền thông MKT
Tạp chí thương hiệu ASOS có số lượng phát hành gần 500.000 và được báo cáo là tạp
chí “được đọc rộng rãi nhất trong số những tạp chí thời trang hàng quý”. Tạp chí đạt
gần 700.000 bao gồm cả Pháp, Đức và Mỹ trong số liệu thu thập được và phương thức
truyền thông này được sử dụng tiếp cận các thị trường mới bằng cách mở rộng lượng
độc giả.
eWord of mouth là 1 công cụ mạnh mẽ của thương hiệu này và có thể tận dụng lợi thế
thông qua mối liên hệ với những ngôi sao nổi tiếng và thời trang bằng cách sử dụng
Cộng đồng nội bộ ASOS, đây là một sáng kiến MKT sử dụng những cá nhân và mối
quan tâm của họ về thời trang để xây dựng nội dung kĩ thuật số. Tính xác thực của nội
dung được tạo bởi những người trong nội bộ giúp cho công cụ này trở thành phương
pháp tiếp cận kĩ thuật số rất hiệu quả và cũng liên kết với các trang mạng xã hội riêng
của họ để nhân rộng phạm vi tiếp cận cũng như những tác động đến mạng lưới truyền
thông.
Quỹ ASOS là đầu não của chiến lược trách nhiệm với xã hội của doanh nghiệp ASOS,
một lần nữa đóng góp vào việc định vị thương hiệu trên thị trường. Quỹ luôn tìm đến
hỗ trợ những người có hoàn cảnh khó khăn và thanh thiếu niên ở Anh, Ấn Độ và 1 số
vùng nghèo ở châu Phi. Các dự án liên quan nhằm tìm cách phát triển sự cải thiện bền
vững ở những khu vực này: 1 doanh nghiệp xã hội ở Kenya hoạt động từ 1 nhà máy
“xanh” chuyên sản xuất các thiết kế thời trang lấy cảm hứng từ châu Phi, giáo dục kỹ
năng về thủ công ở những vùng sâu vùng xa của châu Phi, và hợp tác với Prince’ Trust
ở UK để giúp những người trẻ tuổi phát triển được những kỹ năng cần thiết để có việc
làm.
Tìm kiếm trong MKT
Phạm vi các thuật ngữ mà ASOS nhắm đến cho việc tìm kiếm được hiển thị rõ ràng từ
thẻ <title> và sự mô tả trên trang chủ, cũng được sử dụng để truyền đạt các thông điệp
thương hiệu chính:
<tiêu đề> ASOS | Mua sắm thời trang nữ & quần áo nam | Giao hàng & Trả hàng
Miễn phí </tiêu đề>
<thẻ meta = “Mô tả” nội dung = “Khám phá những thông tin mới nhất về thời trang
của phụ nữ và nam giới trực tuyến. Mua sắm từ hơn 40.000 kiểu dáng, bao gồm váy,
quần jean, giày dép và phụ kiện từ ASOS và hơn 800 thương hiệu. ASOS mang đến
cho bạn những bộ quần áo thời trang trực tuyến tốt nhất. ”/>
MKT trên nền tảng mạng xã hội
Sự phát triển của công ty trong những năm gần đây phần lớn được thúc đẩy bởi nền
tảng mạng xã hội. ASOS có đóng góp rất lớn cho mảng kĩ thuật số ở những con phố
mua sắm. Ngoài việc chứng minh có thể kinh doanh thời trang online mang lại lợi
nhuận, công ty cũng đi tiên phong phát triển cộng đồng mua sắm online, nơi khách
hàng sử dụng các trang mạng xã hội để chia sẻ ý tưởng về sản phẩm trước khi họ tìm
mua. ASOS đã sử dụng thành công phương tiện truyền thông để gây dựng 1 cộng đồng
những người yêu mến thời trang sẵn sàng chia sẻ quan điểm của họ trên Facebook,
Twitter và Google plus và đưa ra những gợi ý về món đồ nên mặc, truyền cảm hứng
thời trang cho người trẻ mua sắm. Với việc tiếp cận được 12 triệu người theo dõi trên
trang web, công ty đã thực hiện 1 cam kết lớn với cộng đồng trên trang web của chính
mình thông qua các blog ASOS và các trang mạng xã hội. Nó chạy các chương trình
khuyến mãi được tích hợp thường xuyên nhưng tập trung vào mục stories Instagram và
chiến lược là sẽ kết nối trực tiếp với các Influencers, làm như vậy sẽ mở rộng phạm vi
tiếp cận của thương hiệu.
Phân tích hành vi khách hàng
Các cách tiếp cận và phân tích hành vi khách hàng đã được mô tả trong 1 cuộc phỏng
vấn về hoạt động tiếp thị với đạo diễn Hash Ladha
ASOS cũng muốn thu hút những khách hàng từng mua hàng quay trở lại với trang web
của họ, nhằm mục đích gợi nhắc lại cho họ lý do tại sao trước đây họ đã mua sắm
online những thiết kế và thời trang cao cấp.
Cuối cùng, ASOS đã phát triển 1 lượng lớn đối tượng mục tiêu cho các sản phẩm của
mình thông qua việc sử dụng phương tiện kỹ thuật số và nó có thể truyền đạt các ý
tưởng sản phẩm mới rất hiệu quả để giữ chân khách hàng. Việc sử dụng phương tiện
truyền thông trên các nền tảng mạng xã hội 1 cách sáng tạo đã giúp ASOS tác động
đến những người mua sắm trẻ tuổi tương tác với các nhà bán lẻ thời trang trực tuyến.
Hơn nữa, đây có thể là 1 khu vực phát triển đầy tiềm năng và việc mua sắm trực tuyến
sẽ định hình cách chúng ta mua sắm trong tương lai gần. Luôn mong muốn dẫn đầu thị
trường, nhiệm vụ chính của team ASOS là tới những nơi khách hàng của họ ở đó và có
thể tham gia vào cuộc đối thoại.
Câu hỏi
1. Áp dụng mô hình SOSTAC vào ASOS và chỉ ra rõ tại sao ASOS trở thành 1
thương hiệu thời trang online thành công
 2. Mô tả cách thức ASOS sử dụng các yếu tố trong MKT hỗn hợp như 1 phần của
chiến lược kỹ thuật số.
3. Bàn luận về cách thức ASOS sử dụng digital MKT để có được vị trí khác biệt
trên thị trường
Tổng kết
1. Sự phát triển của sự hiện diện trực tuyến tuân theo các mô hình giai đoạn từ cơ bản
các trang web 'brochureware' tĩnh thông qua các trang web tương tác đơn giản với truy
vấn cơ sở vật chất đến các trang động cung cấp cá nhân hóa các dịch vụ cho khách
hàng. 
2. Chiến lược tiếp thị kỹ thuật số nên tuân theo một hình thức tương tự như một quy
trình lập kế hoạch tiếp thị chiến lược và nên bao gồm: thiết lập mục tiêu; nhận xét tình
hình; xây dựng chiến lược; phân bổ và giám sát nguồn lực. Một vòng phản hồi nên
được thiết lập để đảm bảo trang web được giám sát và các sửa đổi được đưa trở lại quá
trình phát triển chiến lược. 
3. Thiết lập mục tiêu chiến lược cần bao gồm: thiết lập các mục tiêu kinh doanh mà
Internet có thể giúp đạt được; đánh giá và nêu rõ đóng góp mà kỹ thuật số sẽ tạo ra
kinh doanh trong tương lai, cả về tỷ trọng doanh thu và kỹ thuật số sẽ bổ sung hoặc
thay thế các phương tiện khác; nêu đầy đủ các lợi ích kinh doanh được tìm kiếm,
chẩng hạn như cải thiện hình ảnh công ty, giảm chi phí, nhiều khách hàng tiềm năng
và doanh số bán hàng hơn, và cải thiện dịch vụ khách hàng. 
4. Việc xem xét tình hình sẽ bao gồm đánh giá các nguồn lực nội bộ và tài sản, bao
gồm các dịch vụ có sẵn thông qua trang web hiện có. 
5. Xây dựng chiến lược liên quan đến việc xác định cam kết của công ty đối với kỹ
thuật số, thiết lập một đề xuất giá trị thích hợp cho khách hàng và xác định vai trò của
các kênh kỹ thuật số trong việc khai thác thị trường mới, thị trường và kênh phân phối
và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới. Tóm lại:
Quyết định 1: Chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm.
Quyết định 2: Chiến lược mô hình kinh doanh và doanh thu. 
Quyết định 3: Chiến lược thị trường mục tiêu. 
Quyết định 4: Chiến lược định vị và khác biệt hóa (bao gồm marketing hỗn hợp).
Quyết định 5: Sự tham gia của khách hàng và chiến lược truyền thông xã hội. 
Quyết định 6: Chiến lược phân phối đa kênh. 
Quyết định 7: Chiến lược truyền thông đa kênh. 
 Quyết định 8: Kết hợp truyền thông trực tuyến và ngân sách. 
Quyết định 9: Khả năng tổ chức (khung 7S).
Bài tập
Bài tập tự đánh giá
1. Làm thế nào để tích hợp các chiến dịch digital MKT với các chiến dịch MKT
và đoàn thể?
2. Vai trò của giám sát trong quá trình hoạch định chiến lược là gì?
3. Tóm tắt các lợi ích kinh doanh hữu hình và vô hình chính của các kênh kĩ thuật
số đối với 1 công ty
4. Mục đích của kiểm toán trong digital MKT là gì? Nó nên liên quan đến những
gì?
5. Công ty cần những gì để có thể khẳng định rõ sứ mệnh về vị trí mang tính chiến
lược của công ty với Internet?
6. Những cơ hội định vị sản phẩm và vị thế thị trường được thúc đẩy bởi các kênh
kĩ thuật số là gì?
Câu hỏi tiểu luận và thảo luận
1. Thảo luận về tần suất thực hiện chiến lược tiếp thị kỹ thuật số cập nhật để một
công ty duy trì tính cạnh tranh. 
2. "Đặt mục tiêu chiến lược dài hạn cho một trang web là không thực tế vì tốc độ
thay đổi trên thị trường quá nhanh". Hãy thảo luận. 
3. Giải thích các yếu tố cần thiết của một chiến lược tiếp thị kỹ thuật số. 
4. Thảo luận về mức độ quan trọng của 9 quyết định chiến lược chính đối với một
doanh nghiệp bán lẻ trực tuyến mới.

Examination Questions
1. Môi trường kỹ thuật số gây rối loạn, dễ bay hơi và rất dễ bị ảnh hưởng bởi biến
đổi. Chiến lược liên quan đến việc lập kế hoạch dài hạn và sự phân bổ nguồn
lực trong tương lai. Thảo luận về những mâu thuẫn do hai tuyên bố này nêu ra
cho một công ty hoạch định chiến lược kỹ thuật số trong tương lai. 
2. Thảo luận về mức độ mà năm lực lượng của Porter vẫn có liên quan trong kỷ
nguyên kỹ thuật số. 
3. Giải thích ngắn gọn mục đích và các hoạt động liên quan đến đánh giá bên
ngoài được tiến hành như một phần của quá trình phát triển chiến lược tiếp thị
kỹ thuật số. 
4. Giải thích ý nghĩa của đề xuất giá trị trực tuyến? Và đưa ra 2 ví dụ về đề xuất
giá trị cho các doanh nghiệp trực tuyến mà bạn lựa chọn?
 5. Hãy tưởng tượng bạn là giám đốc tiếp thị cho một cửa hàng bán lẻ thời trang
cao cấp:
a/ gợi ý cách bạn đánh giá các mối đe dọa do các nhà bán lẻ trực tuyến gây ra;
b/ phác thảo và giải thích các mục tiêu bạn sẽ đặt ra cho một chiến lược kỹ thuật
số được thiết kế để chống lại những mối đe dọa này.
6. Lựa chọn 1 công ty và đề ra chiến lược tiếp thị kĩ thuật số.

Trả lời câu hỏi cuối chương

Câu 1: Môi trường kỹ thuật số gây rối loạn, dễ bay hơi và rất dễ bị ảnh hưởng bởi
biến đổi. Chiến lược liên quan đến việc lập kế hoạch dài hạn và sự phân bổ nguồn
lực trong tương lai. Thảo luận về những mẫu thuẫn này nêu ra cho một công ty
hoạch định chiến lược kỹ thuật số trong tương lai.
Môi trường kỹ thuật số theo nghĩa phổ quát nhất là chỉ tất cả các tổ hợp các yếu tố
bên ngoài, bao trùm một hệ thống kiểu tín hiệu và định dạng dữ liệu dựa trên thuật số,
ở dạng nhị phân với đơn vị là các bit, dùng hai ký tự để biểu đạt một giá trị số “0” và
“1”, trên cơ sở tổng các lỹ thừa của 2, để định dạng các kiểu tín hiệu và dữ liệu được
mô tả bằng các bit. Chúng tác động lên hệ thống này và xác định xu hướng và tình
trạng của nó. => Dễ bị thay đổi,tác động bởi các yếu tố bên ngoài môi trường.

Chiến lược được hiểu là định hướng dài hạn của một tổ chức nhằm làm cho tổ chức
phù hợp với môi trường luôn biến đổi và đạt được các mục tiêu đề ra. Các thành tố rất
cơ bản của một bản chiến lược là:

(1) Tầm nhìn (tuyên bố về những giá trị và mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được trong
tương lai);

(2) Sứ mệnh (tuyên bố về mục đích mà tổ chức hướng tới khách hàng, hay các giá trị
cốt lõi để tổ chức tồn tại).

=>> Ít hoặc không thể tác động bởi các yếu tố bên ngoài.

Phân bổ nguồn lực là sự phân bổ nhân tố sản xuất trong nền kinh tế cho các mục đích
sử dụng khác nhau dựa trên nhu cầu của người tiêu dùng. Nguồn lực được phân bổ tối
ưu khi tỷ lệ các nhân tố đầu vào được sử dụng để sản xuất hàng hóa và dịch vụ phản
ánh đúng chi phí tương đối của chúng, sao cho tối thiểu hóa được chi phí sản xuất, và
khi sản lượng hàng hóa và dịch vụ phản ánh chính xác thị hiếu của người tiêu dùng về
các loại hàng hóa và dịch vụ khác nhau.

Chiến lược tiếp thị số là kế hoạch tiếp thị tổng thể giúp doanh nghiệp đạt được mục
tiêu tiếp cận các khách hàng tiềm năng mới. Chiến lược tiếp thị số thường bao gồm
thông điệp chính mà doanh nghiệp muốn truyền tải, các thông tin liên quan đến khách
hàng mục tiêu và tuyên bố giá trị của doanh nghiệp, cuối cùng là các phương pháp
thực hiện để đạt được mục tiêu hiệu quả nhất.

Tầm quan trọng của chiến lược tiếp thị kỹ thuật số

- Giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng, mục tiêu để tiếp cận khách hàng
hiệu quả. Nếu doanh nghiệp tiếp cận khách hàng thành công, bạn sẽ bỏ xa đối thủ cạnh
tranh của doanh nghiệp mình. Đồng thời, điều này giúp giảm tình trạng lãng phí ngân
sách, tiền bạc mà không đạt được hiệu quả. Bởi sau mỗi chiến dịch, việc đo lường và
điều chỉnh chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng đạt được mục tiêu mình đề
ra.

Để xây dựng 1 chiến lược kỹ thuật số hiệu quả phụ thuộc vào 4 yếu tố:

+ Mục tiêu chiến lược tiếp thị số

+ Lựa chọn nền tảng phù hợp: Mỗi một nền tảng sẽ phù hợp với từng đối tượng
khách hàng khác nhau. Chẳng hạn, nhóm đối tượng người trẻ tuổi thì Tiktok và
Instagram sẽ là một trong những kênh tiếp cận hiệu quả hơn hẳn. Trong khi đó,
website lại được nhóm khách hàng ở độ tuổi trưởng thành tin tưởng và ưa chuộng.

+ Chiến lược tiếp thị nội dung: như bài viết, hình ảnh, video nhằm thu hút khách
hàng mục tiêu. Chiến lược tiếp thị mục tiêu hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp gắn kết với
khách hàng hiệu quả. Chẳng hạn, thay về cung cấp nội dung văn bản đơn thuần cho
khách hàng, bạn có thể trình bày thông tin trong một đồ họa Infographic với những
hình ảnh, màu sắc thu hút và thông tin dễ đọc, dễ nhớ.

+ Tương tác theo thời gian thực: Việc kết nối với khách hàng tạo cảm xúc sẽ giúp
tạo dựng hình ảnh đẹp về doanh nghiệp trong lòng khách hàng. Mạng xã hội là một
trong những kênh để doanh nghiệp tương tác mạnh mẽ với khách hàng, thu về phản
hồi và xây dựng niềm tin với khách hàng.

Câu 2: Thảo luận về mức độ mà 5 lực lượng của Porter vẫn có liên quan trong kỷ
nguyên kỹ thuật số. 
Michael Porter, Giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard, là nhà hoạch định chiến lược
và cạnh tranh hàng đầu thế giới, ông đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích về
năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Trong đó, ông mô hình 5 áp lực cạnh tranh
được cho là một thành tựu của nhân loại.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (mô hình Porter’s Five Forces) của Michael Porter được
xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1979 với nội dung tìm
ra yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này được xem là công cụ hữu
dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này
cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.
Hình 1: Năm áp lực cạnh tranh (M. Porter)

5 áp lực cạnh tranh gồm:

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Cạnh tranh giữa các DN trong một ngành sản xuất
thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu
của ngành và hàng rào lối ra. Các DN trong ngành lại có thể gây áp lực vì miếng bánh
thì hữu hạn, khách hàng đã mua hàng từ đối thủ thì sẽ không mua hàng của bạn.
 Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm
của DN trong ngành sản xuất tập trung. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành
sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ
bao gồm một số các DN vừa và nhỏ, không có một DN nào trong số đó có vị trí
thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít
các DN lớn thậm chí chỉ một DN duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức
độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.
 Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong
cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho DN một cơ hội lớn để
 mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các
DN giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó
tránh khỏi đối với các DN không có khả năng cạnh tranh.
 Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh
giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ
DN trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các DN có thể bị khóa chặt trong một ngành
sản xuất không ưa thích. Hàng rào này có thể do các yếu tố về chi phí quyết
định.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa
cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa
chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các DN hiện tại và mức độ cạnh
tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Đối thủ tiềm năng có thể gây áp lực vì các ngành trong
nền kinh tế không độc lập hoàn toàn với nhau. Việc sản xuất, kinh doanh trong các
ngành có các điểm chung. Với mục đích tối đa hóa lợi nhuận, các DN đều có tham
vọng bành chướng sang các ngành mà họ thấy tiền ở đó. Mặt khác, khi ngành của họ
đang kinh doanh bị thu hẹp, họ sẽ tìm kiếm ngành thay thế. Nếu ngành bạn đang kinh
doanh có rào cản gia nhập thấp thì họ sẽ nhẩy vào tranh miếng bánh mà bạn đang ăn,
khiến thị phần của bạn bị giảm sút.
Do đó, các DN hiện tại trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập,
thường thì nó bao gồm:
(1) Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn
nhân lực…;
(2) Khác biệt hóa sản phẩm;
(3) Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm;
(4) Duy trì, củng cố các kênh phân phối.
- Các nhà cung ứng. Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có
khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ
cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ
về số lượng và đúng chất lượng cần thiết. Nhà cung cấp cũng là DN, mục tiêu của họ
giống như bạn có nghĩa là lợi nhuận tối đa trong một thời gian dài. Họ sẽ muốn bán
đắt, cung cấp hàng sản phẩm/dịch vụ bị cắt xén để có chi phí thấp. Mặt khác khi họ
trao cho bạn cơ hội bán hàng họ sẽ không thể hay gặp khó khăn khi trao cho DN khác.
- Khách hàng. Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc DN
giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua
yếu sẽ mang đến cho DN cơ hộ để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.
Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc nhà
mua công nghiệp. Khách hàng luôn muốn tối đa hóa lợi ích với chi phí thấp nhất. Anh
ta luôn muốn sản phẩm/dịch vụ ngày càng chất lượng hơn nhưng giá lại càng phải
giảm đi. Anh ta luôn ý thức được lợi thế đàm phán của mình.
Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để
có được giá cả hợp lý. Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn
nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nha
- Các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng
nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm
bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các DN cạnh tranh với
nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn
là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua
những giá trị đó.
Hiện nay, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được các doanh nghiệp
thường sử dụng để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt
động trong một thị trường nào đó hay không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh
ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được sử dụng để tìm kiếm trong một
ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
Từ mô hình này có thể rút ra, cạnh tranh hấp dẫn khi doanh nghiệp có các đối thủ cạnh
tranh ở mức thấp hoặc trung bình, có rào cản xâm nhập cao, không có sản phẩm thay
thế, và vị thế của nhà cung ứng và khách hàng thấp. Thị trường không hấp dẫn khi có
sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ cùng lính vực sản xuất, kinh doanh hay dịch
vụ, rào cản cạnh tranh thấp dễ cho các đối thủ xâm nhập thị trường, có các sản phẩm
thay thế mạnh cả về số lượng và chất lượng, và vị thế của các nhà cung ứng và khách
hàng cao.

Câu 3: Giải thích ngắn gọn mục đích và các hoạt động liên quan đến đánh giá bên
ngoài được tiến hành như một phần của quá trình phát triển chiến lược tiếp thị kỹ
thuật số. 
Mục đích:
- Góp phần đánh giá, phân tích, tạo ra cái nhìn toàn diện cho chiến lược, giảm
thiểu rủi ro.
- Khi nắm rõ được những yếu tố tác động từ bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và thách thức từ các yếu tố khách quan mang lại, thì sẽ dễ dàng trong việc
đưa ra các kế hoạch, biện pháp cụ thể, phù hợp với tình hình thực tế, từ đó đưa
ra các quyết định kinh doanh đúng đắn.
Hoạt động liên quan đến đánh giá bên ngoài
1. Tìm hiểu về thị trường và nhu cầu
* Phân tích tình hình thương mại điện tử
- Mục đích: Để xem xét yếu tố nào của phân tích tình huống có thể giúp tránh
chiến lược kỹ thuật số các hư hỏng
- Hoạt động
1- Đưa ra quan điểm về cách công ty có thể cải thiện việc sử dụng các kênh kỹ thuật
số. Lựa chọn một công ty hiện có để tập trung vào và đưa ra bối cảnh cho hoạt động
này.
2- Vạch ra cách công ty hiện đang sử dụng các kênh kỹ thuật số.
3- Đưa ra các đề xuất về cách công ty có thể tăng và mở rộng việc sử dụng kỹ thuật số
kênh truyền hình.
4- Xem lại các điểm thất bại tiềm ẩn để đảm bảo rằng câu trả lời của bạn không khiến
công ty có nguy cơ thất bại.
* Nghiên cứu về khách hàng không nên bị giới hạn trong phân tích nhu cầu định
lượng. Varianini và Vaturi (2000) chỉ ra rằng nghiên cứu định tính về khách hàng cung
cấp thông tin chi tiết có thể được sử dụng để cung cấp thông tin về chiến lược. Tìm
kiếm gợi ý rằng sử dụng hồ sơ người dùng để nắm bắt các đặc điểm cốt lõi của mục
tiêu khách hàng liên quan đến nhiều thứ hơn là sử dụng nhân khẩu học. Nó cũng bao
gồm khách hàng nhu cầu, thái độ trải nghiệm và khả năng sử dụng công nghệ kỹ thuật
số và Internet. Hồ sơ của khách hàng có thể ảnh hưởng đến vị trí, thời điểm và cách họ
tương tác với các kênh kỹ thuật số và cũng có ý nghĩa quan trọng của tiếp thị kỹ thuật
số.
2. Cơ hội và mối đe dọa mới nổi
Một phân tích SWOT chung cho kênh kỹ thuật số cụ thể cho thấy các cơ hội và mối đe
dọa điển hình được trình bày bởi các phương tiện kỹ thuật số
Tổ chức Thế mạnh - S Điểm yếu - W
1. Hiện hữu thương hiệu 1. Thương hiệu nhận thức
2. Hiện tại nguồn khách 2. Bên trung gian sử dụng
hàng 3. Công nghệ / kỹ năng
3. Hiện hữu phân phối 4. Hỗ trợ kênh chéo
Cơ hội - O Chiến lược SO Chiến lược WO
1. Bán thêm Điểm mạnh tác động để Điểm yếu bộ đếm qua
2. Mới thị trường tăng tối đa cơ hội khai thác cơ hội
3. Mới dịch vụ = Tấn công chiến lược = Xây dựng thế mạnh
4. Các liên minh / liên kết cho tấn công chiến lược
Đe dọa – T Chiến lược ST Các chiến lược WT
1. Sự lựa chọn của khách Tận dụng các điểm mạnh Truy cập điểm yếu và các
hàng để giảm thiểu các mối đe mối đe dọa
2. Những người mới tham dọa = Xây dựng điểm mạnh
gia = Chiến lược phòng thủ cho chiến lược phòng thủ
3. Sản phẩm cạnh tranh
mới
4. Xung đột kênh

3. Chiến lược đối thủ cạnh tranh

Phân tích đối thủ cạnh tranh hoặc giám sát đối thủ cạnh tranh sử dụng tiếp thị kỹ thuật
số và thương mại điện tử để thu hút và giữ chân khách hàng là đặc biệt quan trọng
trong thị trường trực tuyến năng động. Điều này cho phép mới các dịch vụ sẽ được
tung ra, các khoản đầu tư vào phương tiện truyền thông thay đổi và giá cả và các
chương trình khuyến mãi thay đổi nhanh chóng hơn nhiều so với thông qua truyền
thông in ấn. Đo điểm chuẩn nhằm mục đích:
- Xem xét các cách tiếp cận hiện tại đối với tiếp thị kỹ thuật số để xác định các lĩnh
vực sự cải tiến;
- Điểm chuẩn với các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực thị trường hoặc ngành và
trong các lĩnh vực khác nhau;
- Xác định thực tiễn tốt nhất từ những người áp dụng tiên tiến hơn;
- Đặt mục tiêu và phát triển các chiến lược để nâng cao năng lực.

Câu 4: Giải thích ý nghĩa của đề xuất giá trị trực tuyến? Và đưa ra 2 ví dụ về đề
xuất giá trị cho các doanh nghiệp trực tuyến mà bạn lựa chọn?
- Đề xuất giá trị trực tuyến là nền tảng của mọi chiến lược tiếp thị. Cho dù thị trường
mà bạn hoạt động là hàng tiêu dùng, dịch vụ hay công nghiệp, cho dù hoạt động kinh
doanh của bạn là nghiên cứu và phát triển, sản xuất, phân phối, bán lẻ hay cung cấp
dịch vụ... nếu mục tiêu của bạn là tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua sản phẩm,
dịch vụ hay giải pháp của mình thì bạn cần phải bắt đầu từ việc xây dựng đề xuất giá
trị. Nó được xem là khâu đầu tiên cần thiết giúp cho nhà hoạch định Sales /Marketing
xây dựng một chiến lược kinh doanh, marketing hiệu quả. Phát biểu đề xuất giá trị thể
hiện sự am hiểu của người làm tiếp thị đối với khách hàng của mình (nhu cầu, mong
muốn, tâm lý, hành vi, phản ứng đối với những giải pháp tiếp thị khác nhau).
VD:
1. Evernote: “ Ghi nhớ mọi thứ”
Evernote là một ứng dụng được thiết kế để ghi chú , sắp xếp, quản lý tác vụ và lưu trữ.
Nó được phát triển bởi Evernote Corporation, có trụ sở chính tại Thành phố Redwood,
California. Ứng dụng cho phép người dùng tạo ghi chú, có thể là văn bản, hình vẽ,
ảnh, âm thanh hoặc nội dung web đã lưu. Ghi chú được lưu trữ trong sổ ghi chép và có
thể được gắn thẻ, chú thích, chỉnh sửa, tìm kiếm, cung cấp tệp đính kèm và xuất.
Evernote là đa nền tảng, dành cho Android, iOS, macOS và Microsoft Windows . Nó
được sử dụng miễn phí với giới hạn sử dụng hàng tháng và cung cấp các gói trả phí
cho các giới hạn mở rộng hoặc nâng cao.
Sản phẩm: Ứng dụng để ghi chú.
Thị trường mục tiêu: Cá nhân bận rộn và chuyên gia.
Lợi ích chính: Quản lý tác vụ dễ dàng và tích hợp.
Điều gì làm cho nó trở nên độc đáo? Khả năng tổ chức tất cả các ghi chú của bạn ở
mọi nơi để bạn không bao giờ quên một ý tưởng tuyệt vời.
2. Pinterest: “Danh mục Ý tưởng Thế giới”
Pinterest là website chia sẻ ảnh theo dạng mạng xã hội, post và phân loại dưới dạng
các tấm bảng dán ảnh (hoặc đính vào bằng ghim). Người dùng tạo ra và quản lý các bộ
sưu tập ảnh theo các chủ đề khác nhau, như theo các sự kiện, sở thích... Người dùng có
thể xem các bộ sưu tập của người khác, repin (kéo về) đính vào các bộ sưu tập của
mình, hoặc "like" ảnh. Pinterest kết nối được với Facebook và Twitter. Được thành lập
ban đầu bởi Ben Silbermann, vùng West Des Moines, Iowa, Mỹ. Trang web này hiện
được quản lý bởi Cold Brew Labs và được tài trợ bởi một nhóm nhỏ doanh nhân và
nhà đầu tư.
Ngày 16 Tháng tám 2011, tạp chí Time liệt kê Pinterest là một trong "50 trang web nổi
tiếng nhất của năm 2011". Trong tháng 1 năm 2012 comScore báo cáo trang web đã có
11.700.000 người sử dụng, là trang web phát triển nhanh nhất trong lịch sử để phá vỡ
ngưỡng 10 triệu khách truy cập. Sự phổ biến đã khiến Pinterest đạt được trung bình 11
triệu lần truy cập mỗi tuần trong tháng 12 năm 2011. Hầu hết người dùng của trang
web là phụ nữ, với 97% "like" của trang web được thực hiện bởi phụ nữ.
Sản phẩm: Truy cập vào ý tưởng và cảm hứng.
Thị trường mục tiêu: Quảng cáo, DIYers, phụ nữ lên kế hoạch cho đám cưới của họ
hoặc tìm kiếm một kiệt tác để nấu ăn tối nay.
Lợi ích chính: Khả năng tìm thấy thứ gì đó đẹp hoặc tạo ra những thứ mới mẻ.
Điều gì làm cho đề xuất giá trị này trở nên độc đáo? Nhấn mạnh chiều sâu và kích
thước rộng lớn của nền tảng.

Câu 5: Hãy tưởng tượng bạn là giám đốc tiếp thị cho một cửa hàng bán lẻ thời
trang cao cấp:
a/ gợi ý cách bạn đánh giá các mối đe dọa do các nhà bán lẻ trực tuyến gây
ra;
b/ phác thảo và giải thích các mục tiêu bạn sẽ đặt ra cho một chiến lược kỹ
thuật số được thiết kế để chống lại những mối đe dọa này.
a/ Gợi ý cách bạn đánh giá các mối đe dọa do các nhà bán lẻ trực tuyến gây ra
Với sự phát triển của khoa học công nghệ hiện đại và vai trò không thể thiếu của mạng
internet dẫn đến sự thay đổi rất lớn trong xu hướng hành vi mua sắm của người tiêu
dùng trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng. Người tiêu dùng đã chuyển dần
từ hình thức mua sắm truyền thống bình thường là “đến tận nơi - xem tận chỗ” sang
hình thức mua sắm thông qua các kênh thương mại điện tử (mua sắm trực tuyến hay
mua sắm online). Từ đó các nhà bán lẻ trực tuyến là mối đe dọa lớn đối với cửa hàng
bán lẻ thời trang khác.
- Các nhà bán lẻ ăn cắp thương hiệu, bán hàng giả, hàng kém chất lượng
- Thực hiện các chiêu trò quảng cáo bằng truyền thông bẩn, bán phá giá
- Tận dụng sự tiện lợi khi mua sắm, đặc biệt là trên các gian hàng của sàn TMĐT giúp
thu hút khách hàng đông đảo, cạnh tranh gay gắt với cửa hàng
b/ Phác thảo và giải thích các mục tiêu bạn sẽ đặt ra cho một chiến lược kỹ thuật
số được thiết kế để chống lại những mối đe dọa này.
- Đối với các trường hợp ăn cắp thương hiệu rồi bán hàng giả, hàng kém chất lượng
làm mất đi uy tín của cửa hàng, tôi sẽ báo cáo lên cơ quan chức năng để vào cuộc lấy
lại uy tín cho cửa hàng. Bởi vì cửa hàng thời trang cao cấp thì chất lượng và sự uy tín
phải đặt lên hàng đầu thì mới có thể kéo chân khách hàng. Việc bị mạo danh thương
hiệu khiến cho khách hàng lầm tưởng cửa hàng chúng ta bán hàng kém chất lượng và
sẽ không bao giờ quay lại, dẫn tới nhiều hệ lụy khác...
- Thực hiện chiến dịch quảng bá hình ảnh của mình 1 cách hợp lý sao cho hiệu ứng
công chúng thu được kết quả khả quan. Cạnh tranh giá cả hợp lý nhưng vẫn phải đặt
chất lượng lên hàng đầu. Bởi các sản phẩm cao cấp thì khách hàng hướng tới chất
lượng hơn là giá cả.
- Luôn cập nhật và theo sát các đối thủ khác để có thể xây dựng phương án marketing
khác 1 cách linh hoạt. Đưa ra các ưu đãi hợp lý nhằm thu hút khách hàng và có chiến
lược chăm sóc khách hàng sau mua sắm chu đáo. Nếu dịch vụ tốt thì chắc chắn khách
hàng sẽ quay lại và giới thiệu thêm cả người thân, bạn bè nữa.

Câu 6: Lựa chọn 1 công ty và đề ra chiến lược tiếp thị kĩ thuật số.
Công ty TNHH IPADSHOP VIỆT NAM

Chiến lược kĩ thuật số trong bán hàng để thành công

Mục đích

Dữ liệu là lí do khiến việc chuyển đối số của Marketing và Sales đang được sử dụng
phổ biến. Khả năng thu thập một lượng lớn thông tin quan trọng về hành vi người tiêu
dùng đã khiến các đội ngũ Marketing và Sales đặc biệt của công ty đã thay đổi cách
làm việc để sử dụng được nguồn dữ liệu quý giá này. Quan sát những người tiêu dùng
của các cá nhân, và nghiên cứu hành vi của họ từ điểm chạm (touch point) đầu tiên
trong suốt hành trình mua hàng, làm rõ mối liên kết tự nhiên giữa Marketing và bán
hàng. Từ đó, phòng Marketing và bán hàng vốn tách rời và hoạt động biệt lập trước
đây được kết nối lại với nhau. Giúp bộ máy quảng cáo và bán hàng hoạt động hiệu quả
hơn so với các công ty cùng dòng

Nâng cao hiệu suất làm việc của các bộ phận

Nhân viên bán hàng của công ty được phép truy cập vào nguồn dữ liệu khách hàng sẽ
đem lại rất nhiều giá trị cho doanh nghiệp. Cụ thể hơn, khi các nhóm marketing và bán
hàng chia sẻ thông tin trên hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và các đại
diện bán hàng riêng lẻ đưa dữ liệu bán hàng cập nhật vào nền tảng, thông tin sẽ ngay
lập tức được truyền tải và cập nhất trong nội bộ toàn tổ chức.

Từ đây, với nguồn dữ liệu quý giá này, công ty nhận được rất nhiều lợi ích.

Đầu tiên, nhiều người hơn cùng quan sát một lượng thông tin có nghĩa là có nhiều cơ
hội hơn để đóng góp ý kiến trong doanh nghiệp . Có thể ai đó từ phòng marketing nhìn
thấy một ghi chép doanh số bán hàng về một khách hàng tiềm năng trong CRM và
chia sẻ ngay các chiến dịch marketing liên quan đến tình huống này, mà có thể giúp
thúc đẩy thỏa thuận thành công.

Thứ hai, là khi thông tin được lưu chuyển và tổng hợp trong nội bộ công ty, bạn có thể
tranh thủ nâng cao hiểu biết về các cải tiến công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo.

Phương pháp chuyển đổi số độc đáo này khiến nhân viên bán hàng trở nên thông thái
đầy đủ cơ hội để kết nối và xây dựng mối quan hệ với khách hàng tiềm năng và khách
hàng lâu năm. Như Viện Digital marketing Aptly đã nói: “Những người bán hàng trên
mạng xã hội thành công có thể được coi là những nhà lãnh đạo tư tưởng, hoặc thậm
chí là các chuyên gia tư vấn đáng tin cậy, bởi họ cung cấp giá trị thông qua hiểu biết
về ngành, chia sẻ chuyên môn và đưa ra giải pháp cho các câu hỏi phổ biến của người
tiêu dùng thông qua việc tạo hoặc chia sẻ nội dung sâu sắc.”