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Planejamento Estratégico no Agronegócio - UNIGRAN

Aula
03
DESAFIOS PARA
ESTRATÉGIA

Na aula 3, da disciplina de “Planejamento Estratégico do

Agronegócio” daremos destaque para uma reflexão situacional sobre os
desafios para o desenvolvimento de estratégias organizacionais.
Diante das adversidades enfrentadas pelos empresários
brasileiros em detrimento do mercado concorrencial, destaca-se a procura
comum por informações que possibilitem compreender de forma adequada
a situação das organizações sobre sua responsabilidade. Nesse caso, cabe
ao (a) Tecnólogo (a) em Agronegócios identificar instrumentos para dar
conta da pressão que os empresários impõem na redução de gastos para
evitar a ociosidade, ao mesmo tempo em que a cobrança se redobra para
aumento da produtividade, dos lucros e da ampliação de valor do negócio.
Sendo arguido por seu chefe imediato com a seguinte pergunta:
como ampliar a linha de produção ao mesmo tempo reduzindo os custos,
o tempo de produção e de distribuição e ainda preservando a qualidade?
A resposta parece não ser fácil de ser respondida de imediato,
justamente pela importância de se planejar com cautela as ações gerenciais
para se alcançar as metas estipuladas, avaliando quais são realmente
viáveis e mensuráveis para se atingir a qualidade esperada pelo cliente.
Nessa relação dialética entre o necessário e o viável vamos avançar nos
estudos estratégicos desse módulo.

Objetivos de aprendizagem

Ao final desta aula, vocês serão capazes de:

• perceber como se configura a realidade das organizações no que

tange a imposição de limites de produtividade aos seus colaboradores;

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• identificar mecanismos de planejamento para estabelecer estratégias

que atendam as expectativas da organização;
• primar pelo equilíbrio necessário na composição do planejamento
estratégico tendo como ponto de partida a relação existente entre oferta e demanda.

Seções de estudo

• Seção 1 - Comportamento das Organizações

1.1 A importância da produtividade
1.2 Relação oferta e demanda
• Seção 2 - Ambientes Organizacionais
2.1 Tipos de ambientes
2.2 Limitações das Organizações

Seção 1 - Comportamento das Organizações

Pessoal, nesta Seção, provocaremos uma reŇexão sobre as forma de gestão escolhidas
pelas Organizações que diante das pressões internas, que são muitas vezes baseadas
na alta produƟvidade, aumento dos lucros, expansão de mercado, entre outros
fatores; e externas, que diante da necessidade do cliente requerer um produto ou
serviço mais barato e da concorrência desleal, revelam incertezas e ameaças para
sobrevivência do próprio negócio.

1.1 A importância da produtividade

A aceitação de um novo paradigma implica a mudança dos

valores, que por sua vez requer uma ampla negociação,
envolvendo pessoas de todos os níveis da organização
(SILVEIRA J; VIVACQUA, 1996, p.23).

Ao destacar o comportamento das organizações nos últimos tempos, é

evidente o investimento realizado em tecnologia, informação e comunicação. No
entanto, esse desenvolvimento ocorre basicamente nas atividades operacionais das
organizações, como faturamento, controle de estoque, emissão de notas fiscais,

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controle de pagamentos, entre outros. A existência de processos eficientes na

operação das organizações é fator primordial para o sucesso de qualquer negócio,
principalmente para estimular os índices de produtividade.
Martins e Laugeni (2005) destacam que o gerenciamento de produtividade
corresponde ao processo formal de administração, envolvendo tanto os níveis
estratégicos gerenciais e táticos como os operacionais, com a finalidade de
reduzir os custos de produção. Da mesma forma, os autores afirmam que deve
ser estabelecida a aferição da produtividade com a utilização de metodologias
adequadas aos dados já existentes ou identificando novos instrumentos, para que
seja possível comparar o desempenho de outras empresas concorrentes.
Nessa linha de pensamento, Tubino (2000) reforça que para as
Organizações atingirem seus objetivos e metas, os sistemas produtivos devem
exercer uma série de funções operacionais, desempenhadas por colaboradores,
que vão desde o projeto dos produtos até o controle dos estoques, instrumentos
fundamentais para estabelecer um escopo de planejamento.
Vários são os fatores que definem a produtividade de uma Organização,
analisando o cenário do agronegócio no Brasil com a análise de Martins e Laugeni
(2005) têm-se as seguintes preocupações:
• relação capital e trabalho: indica o nível de investimento em maquinário,
equipamentos e instalações em relação à mão de obra empregada. Nessa relação,
poderíamos citar do pequeno ao grande produtor. Utilizando o exemplo da
agricultura familiar, no país, é possível identificar diversas ações. Entre elas o
Programa Mais Alimentos que oferece linha de crédito do Programa Nacional de
Fortalecimento da Agricultura Familiar (PRONAF), para modernizar as unidades
familiares com novos tratores, caminhões e colheitadeiras (PORTAL BRASIL,
2014 - http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/);
• a escassez de alguns recursos: não apenas o solo fértil, a indisponibilidade
de água e de energia elétrica, a biodiversidade e trabalhadores qualificados
impulsionam o agronegócio;
• mudanças na mão de obra: os custos de mão de obra aumentam conforme
sua qualificação e também pelo êxodo rural;
• inovação e tecnologia: o aumento da produtividade a médio e longo
prazos indicam investimentos em pesquisas e desenvolvimento. Nesse item,
o país, por meio da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa),
são essenciais para o aumento da produtividade da agricultura brasileira. Uma
dessas pesquisas é sobre a produção de etanol de segunda geração, com primas
alternativas, como o bagaço da cana-de-açúcar, capim, resíduos florestais e sorgo,
encontrados em grandes quantidades na natureza e aproveitados na fabricação do
novo tipo de etanol;

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• restrições legais: como por exemplo, as restrições ambientais. No caso do

agronegócio, a política agrícola brasileira incentiva a expansão do setor, por meio
da concessão de crédito e benefícios fiscais, além de programas como o Seguro
Rural (que permite ao produtor proteger-se contra perdas nas safras e rebanhos);
• fatores gerenciais que relacionados com a competência dos gestores
buscarem programas de melhoria de produtividade em suas empresas; e de
qualidade de vida onde muitas empresas procuram melhorar a qualidade de vida
de seus funcionários visando assim, o aumento da produtividade. Existe no país
o Programa de Aquisição de Alimentos que articula a compra, pelo governo,
de produtos de pequenos agricultores que parte desses alimentos vão para os
restaurantes populares, cozinhas comunitárias e outras entidades socioassistenciais
(MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, 2014).
Associados as perspectivas supracitadas, Martins e Laugeni (2005)
também relatam que a produtividade é uma avaliação entre dois instantes no
tempo, entre dois períodos consecutivos de tempo ou não e tem relação entre o
valor do produto e/ou serviço produzido e o custo dos insumos para produzi-lo.
Um empreendedor, para tomar decisões estratégicas e com isso gerar
maior produtividade, necessita de relatórios disponíveis que possibilitem uma visão
holística sobre o negócio, tal como a distribuição de vendas de seus produtos por
localidade em determinado período, não sendo adequado para esse tipo de gestor
analisar uma lista contendo cada uma das notas fiscais emitidas pela empresa em
determinado período. Essa seria a diferença básica entre dado e informação.
Dessa forma, a implantação de uma nova metodologia de trabalho numa
organização vai esbarrar, quase sempre, em alguns obstáculos e dificuldades
a serem vencidos com sabedoria, pertinácia e habilidade, principalmente, se
essas organizações se depararem com mudanças que envolvam transformações
culturais, de postura, atitudes ou estrutura organizacional.
Quando se busca implementar um processo de pensamento estratégico
nas organizações, um dos grandes obstáculos a enfrentar é a dificuldade de
percepção. Ou seja, bloqueios de toda espécie impedem a visualização de riscos,
de um lado, e de oportunidades, do outro.
Quase sempre, as pessoas se surpreendem com situações do cotidiano que
geram uma relação dialética entre a comodidade e a mudança de comportamento.
Por exemplo, quando se procura em uma prateleira de supermercado algum
produto e não é encontrado, pois ele não está exatamente no lugar que era esperado
que estivesse, ou não está naquela embalagem à qual estava acostumado.
Nessa relação, geram-se os bloqueios da percepção que impedem de ver
o novo, o diferente, ou seja, “olhamos, mas não vemos”. Alguns contratempos,
porém, vão além do olhar e não ver: estão relacionados com as dificuldades do

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processo de “pensar o impensável”. Gera-se, então, a dificuldade em visualizar o

que nunca foi imaginado antes.
Para tanto, os chamados modelos mentais são muito úteis para o
aprendizado, a consolidação, a estruturação e a exposição de conceitos sobre
determinado assunto, sistema ou fenômeno. Por outro lado, eles acabam se
transformando em obstáculos mentais para a percepção de indícios, sinais ou
informações que não se enquadrem nos modelos mentais preexistentes que,
segundo Peter Senger (1990) deixamos de perceber muita coisa por não conhecer
suas inter-relações sistêmicas.

1.2 Relação oferta e demanda

Sabe-se que numa situação macroeconômica, as Organizações são
impulsionadas pela Lei da Oferta e da Procura (Demanda) que procura consolidar
a demanda e a oferta de um determinado bem ou serviço. De forma geral, a
oferta de determinado produto ou serviço é definida pelas várias quantidades que
os produtores estão dispostos e aptos a oferecer ao Mercado consumidor, em
função de vários níveis possíveis de preços, em dado período de tempo. A oferta,
portanto, depende do preço, da quantidade, da tecnologia utilizada na fabricação
entre outras coisas relacionadas aos produtos e serviços.
A procura é influenciada pela preferência do consumidor final, a
compatibilidade entre preço e qualidade e a facilidade de compra do produto.
É, inclusive, determinada pelas várias quantidades que os consumidores estão
dispostos e aptos a adquirir, em função de vários níveis possíveis de preços, em
dado período de tempo.
Associando ao contexto do agronegócio, essa relação deve ser entendida
de forma sistêmica e estratégica para evitar que o desiquilíbrio aconteça entre a
produção e o consumo.
Assim, analisando o texto abaixo, identifique os pontos que retratam
o cenário da relação oferta e demanda no mercado suinocultor, que segundo a
Associação Brasileira dos Criadores de Suínos (ABCS) é bastante positivo.

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Oferta e demanda ajustadas remuneram suinocultor

Mercado dá sinais de boa remuneração até o Įnal de 2014, salvo imprevistos

Os suinocultores brasileiros vivem um momento de boa rentabilidade na aƟvidade

e, melhor, com perspecƟvas posiƟvas até pelo menos o Įm de 2014. Os presidentes
de associações estaduais com maior produção e da própria Associação Brasileira dos
Criadores de Suínos (ABCS) concordam quanto a este bom cenário para o setor, mas
alertam: sempre é preciso cautela.

A analista do mercado de suínos do Cepea, Camila Ortelan, explica que a leitura

dos representantes das enƟdades tem fundamentos no mercado, já que a média
de preços pagos aos suinocultores no primeiro semestre deste ano é maior para o
período nos úlƟmos seis anos, se considerada a série nominal de preços.
Na comparação entre o início de julho de 2013 e o de 2014, segundo os Indicadores
do Cepea, o valor recebido pelo o suinocultor subiu de R$ 2,90 para R$ 3,82 em
Minas Gerais; R$ 2,35 para R$ 3,19 no Rio Grande do Sul; de R$ 2,45 para R$ 3,22
em Santa Catarina; e de R$ 2,80 para R$ 3,81 em São Paulo. Estes valores, segundo
a metodologia do Cepea, já descontam o ICMS.

“Após anos de diĮculdades, especialmente nos primeiros semestres, os

suinocultores têm respirado mais aliviados em 2014. Sem considerar a inŇação, a
média do semestre é a maior desde 2008, quando a suinocultura nacional vivia um
de seus melhores momentos. Este ano, os produtores ainda contam com as quedas
constantes nos preços do milho e farelo de soja ao longo do ano, o que favorece seu
poder de compra frente a esses insumos”, analisa.

Os representantes das associações, por sua vez, destacam o ajuste entre oferta e
demanda para explicar a sustentação dos preços. “Vivemos um bom momento e as
perspecƟvas de melhora são grandes até porque não há sinais de mais alojamento
ou novas plantas. Estamos conĮantes em um segundo semestre que vá remunerar.
Aconselho que não façamos nenhuma loucura para manter alinhadas a oferta e a
demanda. Este equilíbrio é a base da remuneração”, pontua o presidente da ABCS,
Marcelo Lopes.

Lopes, no entanto, chamou a atenção para dois outros pontos. O primeiro é

o constante risco de embargos vindos por parte da Rússia, principal desƟno das
exportações brasileiras do setor, e o segundo sobre a importância de ampliar a
produção apenas a parƟr de uma demanda maior. “A ABCS trabalha intensamente
para ampliar o consumo de carne suína no Brasil e, nos úlƟmos anos, foi este
aumento que trouxe mais sustentação ao suinocultor já que as exportações estão
no mesmo nível de anos atrás”, pondera.

O presidente da Associação dos Criadores de Suínos do Rio Grande do Sul (ACSURS),

Valdecir Folador, lembra que as melhoras nas relações de troca suíno vivo/insumos
ocorreram apenas nas úlƟmas semanas. “O mercado está Įrme, com oferta e
demanda ajustadas. Os preços devem se manter nas próximas semanas. O milho
e o farelo também reduziram um pouco. Mas o suíno que está sendo vendido hoje
consumiu insumos com preços mais altos.

Esta relação mais posiƟva é só para os animais que serão vendidos daqui a quatro
ou cinco meses”, argumenta.

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Folador também comentou sobre o mercado interno e a dependência de poucos

países importadores. “Os preços para exportação estão muito bons. A minha
preocupação é que voltamos a Įcar na mão de um único exportador que é a Rússia
com quase 50% da demanda externa. Daqui a pouco eles podem impor outra
restrição. Eles sempre criam algum moƟvo. A cadeia deve ter este cuidado. Na
verdade, a lista de países importadores está diminuindo e o volume paƟna há 10
anos. Temos que conseguir mais países”, defende.

O presidente da Associação Catarinense dos Criadores de Suínos (ACCS), Losivanio

de Lorenzi, destacou a importância de o suinocultor realizar seu planejamento como
empresário. “Quem cria no campo não pode mais ser um mero produtor. Deve ser um
empresário rural, que planeja o seu negócio. O mercado hoje está propício mas isso
não quer dizer que o suinocultor deva aumentar o plantel. Se o momento é bom hoje
não há regulamentação que garanta isso a não ser a oferta e demanda”, comenta.

Ele explica que, apenas pela melhora tecnológica nas úlƟmas décadas, houve
aumento expressivo na oferta. “Nos úlƟmos 30 anos, ganhamos 20 quilos a mais
de rendimento por carcaça além de um número maior de leitões por fêmea ano.
Somente isso já seria muito mais carne no mercado. Não vemos momento de
aumentar plantel e, sim, eĮciência”, acrescenta.
Com melhores preços pagos ao produtor, o presidente da Associação Paulista dos
Criadores de Suínos (APCS), Valdomiro Ferreira Júnior, aprofunda a análise com
dados sobre a relação de troca entre o quilo do suíno vivo e os principais insumos
da aƟvidade que são o milho (R$ 25 a saca de 60 quilos) e o farelo de soja (R$ 950
a tonelada).

Fonte:(http://www.portaldoagronegocio.com.br/noticia/oferta-e-demanda-ajustadas-remuneram-
suinocultor-112306 . Disponível em 10/10/2014).

A partir da leitura, é possível perceber que os indicadores de preços são

de certa forma, determinados pelo próprio consumidor, pois quando estes passam
a buscar mais um produto qualquer, o produtor eleva o seu preço, fazendo com
que o consumidor pague mais se deseja adquiri-lo. Se tivéssemos uma situação
contrária, quando um produto não é mais procurado o produtor seria estimulado
a deixar de produzi-lo para que não tenha despesas em relação à oferta sem
demanda.
Assim, ao final da Seção 1 foi possível perceber a importância da
produtividade para geração de divisas para o país e o aumento dos lucros das
Organizações, entretanto, vários fatores são limitantes, que relacionados ao
contexto imposto pelo mercado seja pela escassez da mão de obra como também
dos recursos naturais que provocam reflexos decisivos no equilíbrio entre a oferta
e demanda do setor produtivo.

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Seção 2 – Ambientes Organizacionais

2.1 Tipos de ambientes

Considerando que as Organizações não estão isoladas pela própria dinâmica
macroeconômica mundial, proporcionada muitas vezes pelo processo produtivo que
está interligado, da tecnologia e da informação, por esse motivo se torna um sistema
aberto e múltiplo de valores e de longas fronteiras. Para Chiavenato (2005, p. 71),
“ambiente é tudo o que está além das fronteiras ou limites da organização”, ou melhor,
é tudo o que está fora dela.
Por sua amplitude e complexidade, o ambiente pode se tornar uma fonte de
recursos sejam eles de materiais, equipamentos, insumos e de oportunidades, mas
também pode impor restrições e ameaças delineadas pelo mercado externo. Nesse
sentido, a análise ambiental pode auxiliar a organização a identificar oportunidades
e ameaças através da atividade de inteligência competitiva, ou seja, elementos que
configuram o planejamento estratégico.
Ainda segundo Chiavenato (2005), para compreender melhor o ambiente
deve-se dividi-lo em dois grandes segmentos: o ambiente geral e o ambiente específico
(CHIAVENATO, 2005). O primeiro é mais abrangente e impacta toda a sociedade. Já
o ambiente específico, ou microambiente, é mais restrito, ou seja, de onde se retiram
os insumos e que geram seus produtos ou serviços.
Portanto, durante o planejamento estratégico, a organização não pode olhar
apenas para o ambiente externo. Ela deve preocupar-se também com a sua situação
interna. Segundo Chiavenato (2005, p. 581):

A análise organizacional refere-se ao exame das condições atuais

e futuras da organização, seus recursos disponíveis e necessários
(incluindo tecnologia), potencialidades e habilidades, forças e
fraquezas da organização, sua estrutura organizacional, suas
capacidades e competências.

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Veja:

Figura 1: Análise do ambiente corporativo

Fonte: https://www.google.com.br/imghp?hl=pt-PT&ei=UBu4VKzxIsLdggTVlYTgBA&ved=0CAMQqi4oAg

Para Morgan (1996) o enfoque principal sistêmico define que as

organizações bem como os organismos estão abertos ao seu meio ambiente e
devem atingir as relações apropriadas caso queiram sobreviver. Para o autor,
ambiente e sistemas devem ser compreendidos como estado de interação e
dependência mútua.
Assim, a capacidade das empresas de atingir suas metas depende do
processo de planejamento e monitoração para identificar os riscos e oportunidades,
tanto presentes como futuros, que possam influenciá-las. O propósito da análise
de ambiente é avaliar de que modo à administração pode reagir adequadamente e
aumentar o sucesso organizacional (PETER e CERTO, 1993), esquematizando os
segmentos ou componentes do ambiente a fim de permitir seu estudo sistemático
(MAXIMIANO, 1997).

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Figura 2: Análise do ambiente externo

Fonte: http://teoadm1.blogspot.com.br/2011/06/e-ai-pessoal-mais-uma-unidade-sobre-as.html (10/10/2014)

2.2 Limitações das Organizações

Atualmente, em algum ponto da carreira, todo empreendedor encara
uma questão crucial: até onde o negócio pode ir? Formulada no plano teórico,
a pergunta aciona muitas vezes uma resposta-chave: “o céu é o limite!” Afinal,
tudo seria possível mediante o compromisso de fazer acontecer, de ajustar o foco
da visão de negócio e de perseguir objetivos com consistência.
Na vida real, muitas vezes, a teoria e a “visão romântica” foge do
contexto prático. A “visão de futuro” da organização é obra em permanente
construção, concretizada a cada decisão ou a cada medida implementada pelos
gestores. Contudo, observa-se que o negócio possui limites estratégicos e muitas
vezes estão aquém da sua consolidação. Dessa forma, quais seriam os limites?
Independentemente de porte ou setor de atuação da empresa, é possível apontar
três fatores: os relacionamentos empresariais; os paradigmas organizacionais; e
os recursos estratégicos.
O primeiro limitador engloba as relações da empresa com seus “atores”
externos (clientes, fornecedores, parceiros estratégicos, concorrentes diretos e
indiretos, associações setoriais e órgãos do governo). As interações com esses
públicos, em geral, definem os limites sociais do negócio.
Já os “paradigmas organizacionais” estão associados ao contexto interno
da empresa, ou melhor, da cultura organizacional. Cada organização tem suas
próprias verdades organizacionais, as quais, muitas vezes, são criadas e mantidas
por atitudes das lideranças. Esses paradigmas podem ser úteis para controlar e

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administrar o negócio. Todavia, quando assumidas como leis pétreas, acabam

por inibir a escolha de estratégias de negócio, a tomada de decisões críticas ou a
introdução de mudanças importantes.
Por “recursos estratégicos” entendam-se os principais insumos estruturais
do negócio: competências organizacionais, recursos financeiros, humanos e
ativos, como marca, patentes e tecnologia, entre outros. A insuficiência de
recursos estratégicos (ou a dificuldade de obtê-los ou acessá-los, ou, ainda, a falta
de tempo para desenvolvê-los) dificulta a execução de uma estratégia de negócio.
Diante da limitação das organizações, as estratégias bem-sucedidas, na
maioria dos casos, nascem em organizações que ousam desafiar os três limites
descritos. Para tanto, o gestor tem de se empenhar para focar recursos, esforços
e pessoal de qualidade, evidenciando uma proposta de valor ao mercado que seja
clara e vá direto ao ponto. Portanto, é de suma importância que a empresa defina
um modelo de negócio enxuto, simplificado, orientado por uma lógica econômica
eficaz e alicerçado em competências indispensáveis para a visão de futuro.

Retomando a conversa inicial

Chegamos ao Įnal da terceira aula da disciplina. Desejamos

que a leitura contribua para uma reŇexão mais profunda diante
das oportunidades e ameaças que surgem no dia a dia do
planejamento estratégico. Para tanto, vamos recordar:

• Seção 1 - Comportamento das Organizações

Na primeira seção desta aula foi importante perceber a importância da
produtividade para garantir a consolidação dos lucros das Organizações. Para
tanto, a observação da relação interna e externa com o planejamento, muitas
vezes, são impulsionados pela abundancia ou escassez dos recursos.
Entre os itens principais a serem destacados, temos: a observância da
relação capital e trabalho; limitação de recursos naturais e artificiais; mudanças
no perfil da mão de obra; inovação e tecnologia; restrições de caráter legal;
fatores gerenciais que relacionados com a competência dos gestores, entre outros
elementos-chave.
Na relação de oferta e demanda é preciso que o gestor realize o
planejamento mais preciso, ou seja, de olho no poder de compra, na concorrência,

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na qualidade, na satisfação do cliente entre outros fatores para atingir patamares

de produtividade, eficiência e qualidade.

• Seção 2 - Ambientes Organizacionais

Verificamos no segundo módulo da aula que diante da dinâmica mundial
que ao promover a internacionalização das informações e da tecnologia, impulsionam
as Organizações para um mercado aberto, sistêmico, dinâmico, múltiplo de valores
e de longas fronteiras.
Dentre os limites apontados na aula destacamos atenção: aos relacionamentos
empresariais; aos paradigmas organizacionais; e aos recursos estratégicos. No
primeiro caso, diz respeito às relações organizacionais e seus limites sociais do
negócio com os clientes, fornecedores, parceiros estratégicos, concorrentes diretos
e indiretos, associações setoriais e órgãos do governo. No segundo caso, associa-
se ao contexto da cultura organizacional da Organização. Por último, os recursos
estratégicos dizem respeito as competências organizacionais, recursos financeiros,
humanos e ativos, como marca, patentes e tecnologia, entre outros.

Sugestões de leituras, sites e lmes

Leitura
KAWANO, B. R.; MORAES, G. de V.; SILVA, R. F.; CUGNASCAS, C. E.
Estratégias para resolução dos principais desaos da logística de produtos
agrícolas exportados pelo Brasil. Artigo publicado na Revista AgEcon Search
in Agricultural & Applied Economics (ISSN 1679-1614). Disponível em: http://
ageconsearch.umn.edu/bitstream/141142/2/Revista%20ARTIGO%204.pdf .
Acesso em 05/10/2014.

Site
• MINISTÉRIO DA AGRICULTURA (BRASIL)
(http://www.agricultura.gov.br/)

Filmes
• Procurando Nemo (Planejamento Estratégico)
• Tróia (Estratégias empresariais)

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