- CONCEPTUL -Lean Manufacturing

Lean Manufacturing este un sistem de organizare și gestionare a dezvoltării produselor,

operațiunilor, relațiilor cu furnizorii și clienții, în care produsele sunt fabricate în strictă
concordanță cu nevoile consumatorilor și cu mai puține defecte în comparație cu produsele
realizate folosind tehnologia de producție în masă. În același timp, costurile forței de
muncă, spațiului, capitalului și timpului sunt reduse.

INTRODUCERE
Filosofia Lean:
1.Determinarea valorii fiecărei familii de produse din punctul de vedere al clientului;

2.Identificarea tuturor etapelor fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse și

eliminarea, acolo unde este posibil, activitățile care nu creează valoare;

3.Alinierea operațiunilor de creare de valoare într-o secvență strictă care să asigure deplasarea
lină a produsului în fluxul direcționat către client;

4.La finalul formării fluxului - crearea unei oportunități pentru clienți de a „trage” valoare din
etapa anterioară;

Odată ce valoarea a fost identificată, fluxurile de valoare identificate, etapele care cauzează
pierderi au fost eliminate și s-a format sistemul de flux și tragere, repetați întregul proces de
câte ori este nevoie pentru a atinge o stare de excelență în care este creată valoare absolută și
nu există risipă.

Punctul de plecare al gândirii Lean este valoarea. Valoarea poate fi determinată doar de
consumatorul final, care pentru un anumit preț și la un anumit moment este capabil să
satisfacă nevoile cumpărătorilor. Valoarea este creată de producător. Din punctul de vedere al
consumatorului, pentru asta există producătorul.
„Lean Manufacturing”
este o componentă a unui sistem de management japonez imens, coeziv, numit Kaizen
(Îmbunătățire continuă), bazat pe ideile lui Deming, Juran, Feigenbaum și omologii lor
japonezi Ishikawa, Taguchi și Shingu. Un studiu atent al altor concepte, prezentate ca un nou
ultim cuvânt în construirea unui management eficient, expuse în multe cărți care au umplut
rafturile interne, precum BSC (Balanced Scorecard), ABC (Process Based Accounting), BPR
(Business Process Reengineering) ), Agile Manufacturing System, Synchronous
Manufacturing System, se dovedesc a fi implementarea mai puțin eficientă a acelorași idei.
Adică, acestea sunt doar sisteme care facilitează tranziția de la managementul centralizator
rigid al afacerii la o afacere bazată pe implicarea angajaților și pe prevalența abordărilor
orizontale ale managementului față de cele verticale. Din acest punct de vedere, diferitele
opțiuni MRP și ERP clasice oferă, de asemenea, suport pentru conceptele de afaceri
ineficiente care acum sunt de domeniul trecutului. Acestea sunt înlocuite de diferite versiuni
de prezentare Kaizen, una dintre cele mai importante componente ale cărora este Lean
Production.

Subiectul acestei lucrări este „Producția Lean” la ntreprindere.

Scopul proiectului de diploma este de a determina eficacitatea implementarii conceptului de

Lean Manufacturing la intreprindere. Pentru a atinge obiectivul, este necesar să rezolvați
următoarele sarcini:Să studieze conceptul de „producție Lean”, aspecte teoretice și
metodologice ale onceptului;

Istoria originii, principii și instrumente;

Luați în considerare tipurile de pierderi și metodele de evaluare a eficacității implementării

„producției slabe”;

Analizați procesul de implementare a „producției slabe” pe exemplul SA „CAUCIUCURI”;

Pentru a evalua creșterea eficienței din implementarea „Lean Manufacturing” în industria

autohtonă.
Obiectul proiectului de diplomă este ‘U.C.VICTORIA ‘Industria anvelopelor este una dintre
ramurile cu cea mai rapidă creștere ale industriei petrochimice. Aprovizionarea stabilă cu
materii prime și vânzarea la timp a produselor finite au permis ‘U.C.VICTORIA să-și mențină
poziția de ider în fața concurenței acerbe dintre fabricile de anvelope din REPUBLICA
MOLDOVAeste cea mai mare întreprindere din industria anvelopelor, ocupă o poziție de lider
în rândul producătorilor de anvelope în REPUBLICA MOLDOVA. Compania produce
anvelope pentru automobile cu mărcile KAMA, KAMA EURO. Sortimentul include peste
120 de dimensiuni și modele standard de anvelope, inclusiv cele dezvoltate de specialiștii
Centrului Științific și Tehnic „Kama”.

Întreprinderea a primit statutul de „omologare” a anvelopelor la fabricile auto Fiat,

Volkswagen, Skoda.Baza teoretică a cercetării au fost lucrările unor astfel de autori care
studiază managementul calității, conceptul de producție slabă, nu numai ca sistem în
ansamblu, ci și în relație cu industria anvelopelor, cum ar fi SA Boronenkova, LA Melnik, VI.
Loganina. si etc.Baza de informații este formată din materiale de reglementare, din literatură
specială și materiale din baza de practică.

Semnificația practică a lucrării constă în faptul că rezultatele cercetării pot fi utilizate atât în
înțelegerea generală a conceptului de Lean Manufacturing, cât și în aplicarea sa practică.

Lucrarea a folosit metode de cercetare precum comparativă, dinamică, tabelară, grafică, de

rețea, precum și metoda de analiză și alte metode statistice de management al calității.

Această lucrare constă din trei capitole: primul conține aspectele teoretice și metodologice ale
conceptului de Lean Manufacturing, al doilea caracterizează activitățile generale, sistemul de
management al calității, procesul de implementare a Lean Manufacturing la ,
‘U.C.VICTORIA al treilea include modalități de creștere a eficienței. din implementarea
producţiei Lean „în industria autohtonă.

Astfel, conceptul de lean manufacturing câștigă din ce în ce mai multă popularitate în

R.MOLDOVA Adesea, introducerea de noi sisteme de producție întâmpină o rezistență
serioasă din partea personalului companiei. Multe companii producătoare sunt interesate de
reducerea costurilor, creșterea productivității și îmbunătățirea indicatorilor de calitate.
 1. Aspecte teoretice și metodologice ale conceptului
de Lean Manufacturing
1.1 Istoria originii „Lean Manufacturing”
Termenul de „producție slabă” (producție „lean”), care mai târziu a început să fie tradus ca
„producție slabă”, a fost introdus în circulația științifică de John Krafchik în cartea „Mașina
care a schimbat lumea”, care a fost publicată în 1990. . Cu toate acestea, originile filosofiei
lean manufacturing datează de la începutul secolului al XX-lea.

Ideile Lean au fost formulate și implementate pentru prima dată de Henry Ford. Dar aceste
idei erau de natură a unor evenimente împrăștiate și nu au afectat însăși perspectiva
muncitorilor. În 1913 (unele surse în 1908), Henry Ford a creat primul model de flux de lucru
din lume bazat pe mișcarea unei piese de prelucrat între procese folosind un transportor. S-a
creat o producție în linie, low-cost, iar mașina marca Ford-T nu a avut concurenți în lume, în
ceea ce privește prețul, calitatea, nivelul de servicii. Dar ideile lui Henry Ford nu au fost
răspândite pe scară largă, întrucât economia țării se dezvolta dinamic, piața era închisă altor
state, existau oportunități de dezvoltare extinsă. Japonia nu a avut astfel de oportunități și, prin
urmare, a luat imediat calea utilizării raționale a resurselor, eliminând toate tipurile de
pierderi, sporind inițiativa și responsabilitatea lucrătorilor și îmbunătățind constant și
sistematic calitatea și procedurile.

Centrul pentru dezvoltarea și implementarea principiilor și metodelor „lean manufacturing” a

fost compania de automobile Toyota, care a împrumutat tot ce este mai bun de la sistemele de
producție ale companiilor din întreaga lume. Toyota Toyota (Toyota Motor Corporation,
Toyota Jidosha KK), o companie de automobile japoneză, parte a grupului financiar și
industrial Toyota. Una dintre cele mai mari companii de automobile din lume. Își fabrică
produsele sub diferite mărci, inclusiv Daihatsu. Sediul central este situat în Toyota (Toyota).

Istoria Toyota poate fi considerată începutul anului 1933, când a fost deschis un departament
de automobile la Toyoda Automatic Loom Works, care inițial nu avea nimic de-a face cu
mașinile și era angajat în industria textilă. A fost deschis de fiul cel mare al proprietarului
companiei Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, care ulterior a adus marca de automobile Toyota
la faima mondială. Capitalul inițial pentru dezvoltarea primelor mașini au fost banii strânși
din vânzarea drepturilor de brevet pentru mașinile de filat către compania engleză Platt
Brothers.

În 1935 s-au finalizat lucrările la primul autoturism, modelul A1 (mai târziu AA) și primul
camion Model G1, iar în 1936 modelul AA a fost dat în producție. În același timp, s-a făcut
prima livrare la export - patru camioane G1 au mers în nordul Chinei. Un an mai târziu, în
1937, departamentul de automobile a devenit o companie separată numită Toyota Motor Co.,
Ltd.

Noțiunea de muncă care nu adaugă valoare, inventată ulterior de termenul MUDA, a fost
introdusă de Frank Gilbert (1868-1924), care a observat odată că un zidar care ridica un zid
avea ca efect secundar să se aplece pentru a ridica cărămida următoare. După ce a examinat
pașii necesari unui zidar pentru a finaliza această lucrare, Frank Gilbert a sugerat să stivuiască
cărămizi pe un piedestal lângă muncitor. Astfel, la prima vedere, o soluție elementară a
problemei a dus la o creștere de aproape trei ori a vitezei de lucru și la o scădere semnificativă
a efortului depus pentru aceasta.

În 1934, compania Toyoda a fost reprofilată în Japonia. De acum, compania a început să se

numească Toyota, iar principalele produse produse la fabricile sale nu erau textile, ci mașini.
Kiichiro Toyoda - fondatorul Toyota Motor Corp., a condus producția de motoare și a
descoperit în mod constant tot mai multe probleme noi asociate producției lor. Principala
direcție în îmbunătățirea calității, a recunoscut el, este un studiu intens al fiecărei etape a
procesului de producție. În acele vremuri de după război, Japonia era în ruină și țara avea
nevoie de mașini noi. Dar problema era că cererea nu era suficient de mare pentru a justifica
achiziționarea unei linii de producție puternice, precum Ford. Au fost necesare multe tipuri
diferite de mașini (mașini, camioane mici și medii etc.), dar cererea pentru un anumit tip de
mașină era mică. Japonezii au trebuit să învețe să lucreze eficient, creând multe modele
diferite în condiții de cerere scăzută pentru fiecare model. Nimeni nu rezolvase o astfel de
problemă până acum, deoarece eficiența era înțeleasă exclusiv în termeni de producție de
masă.

În 1936, Toyota a câștigat prima sa licitație pentru producția de camioane, în cursul

îndeplinirii acestei comenzi au fost identificate noi probleme în procesul tehnologic de
fabricație a mașinilor. Nevoia de a le rezolva l-a determinat pe Kiichiro Toyoda să creeze
grupuri „KAISEN”, a căror sarcină principală a fost studiul continuu al tuturor etapelor
procesului de producție, cu dezvoltarea și implementarea ulterioară a metodelor de
îmbunătățire a acestuia.

În Japonia postbelică, nivelul cererii în economie era la un nivel scăzut, astfel încât nu a fost
posibilă reducerea costului de producție la fabricile japoneze prin economii de scară.

Părintele manufacturii slabe este considerat a fi Taiichi Ohno (1912-1990), care s-a alăturat
Toyota Motor Corporation în 1943, integrând cele mai bune practici din lume. Taiichi Ohno a
fost angajat al Toyota Corporation și a urcat treptat în rânduri până la șeful companiei. În
calitate de inginer, Taiichi Ohno a dezvoltat sistemul Kanban de management al costurilor,
Lean Manufacturing și Just-in-Time. Compania încă aderă la acest sistem. În 1949 a fost
numit șef al atelierului de mașini. La începutul anilor 1950, când Kiichiro Toyoda a murit,
Taiichi Ono a conceput și apoi implementat un sistem revoluționar de management al
producției („kanban”) pentru acei ani, cu ajutorul căruia japonezii au reușit să elimine orice
fel de deșeuri din procesul de producție. Evoluțiile științifice, atât în domeniul
managementului, cât și al reechipării tehnice, au fost întotdeauna foarte apreciate la această
întreprindere. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de
organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System
(TPS). Sistemul Toyota a devenit cunoscut în interpretarea occidentală ca Lean production,
Lean manufacturing, Lean. Termenul lean a fost inventat de John Krafchik, unul dintre
consultanții americani. Anii 50 a fost cea mai mare activitate a Toyota în acest domeniu.
Datorită politicii științifice și industriale avansate, compania a reușit să creeze Land Cruiser și
SUV Crown. În 1954, Taiichi Ohno a preluat funcția de director al uzinei Toyota. După ce a
depășit încă câteva trepte din complexa scări ierarhice japoneze, în 1975 a devenit
vicepreședintele executiv al întregii companii, din 1978 - președintele consiliului de
administrație al Toyota Spinning and Weaving.

În Statele Unite, Taiichi Ohno a scris mai multe cărți despre sistem, dintre care cea mai
faimoasă este Sistemul de producție Toyota.

Părăsirea producției de masă”. Taiichi Ono prezintă gândurile și ideile a trei manageri din
secolul XX - Henry Ford, Sakichi Toyoda și Kiichiro Toyoda.
O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei lean manufacturing a avut-o colegul și
asistentul lui Taiichi Ono, Shigeo Shingo, care, printre altele, a creat metoda SMED. După ce
a vizitat Statele Unite și s-a familiarizat cu sistemul de operare al supermarketului, Taiichi
Ohno a ajuns la concluzia că producția nu trebuie să se bazeze pe volumele de vânzări
planificate (strategia push), ci pe cererea reală (strategia pull).
Taiichi Ohno a fost cel care a unit toate metodele avansate de creștere a eficienței producției
în interiorul zidurilor uzinei Toyota.

Ulterior, Taiichi Ohno a fost întrebat ce l-a inspirat să creeze Toyota Production System, la
care a răspuns: Am învățat totul din cartea lui Henry Ford. Cu toate acestea, amploarea,
precizia și îmbunătățirea continuă a sistemului de producție Toyota i-au permis să devină
elementul fondator al Lean Manufacturing, al cărui avantaj principal este acela de a adera la
propria sa regulă de aur: Efectul maxim este atins numai cu continuu. îmbunătăţire.

Inițial, conceptul de Lean a fost aplicat în industriile de producție discrete, în primul rând în
industria auto. Conceptul a fost apoi adaptat mediului de producție continuă, iar apoi
comerțului, serviciilor, utilităților, asistenței medicale, armatei și sectorului public.

Treptat, lean manufacturing sa extins dincolo de întreprindere. Acum, cu ajutorul lean

manufacturing, ei optimizează sectorul serviciilor și procesul de comunicare între consumator
și furnizor, procesul de livrare și deservire a produselor. Contribuie la diseminarea ideilor
Lean prin conferințe internaționale și regionale regulate, dintre care multe sunt organizate la
inițiativa Lean Enterprise Institute (SUA) și Lean Enterprise Academy (Anglia). În multe țări,
sprijinul guvernamental este oferit pentru extinderea producției slabe. În cursul perioadei cea
mai mare competițieși criza în creștere, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât,
folosind cele mai bune tehnologii de management din lume, să creeze produse și servicii care
să satisfacă clienții cât mai mult posibil din punct de vedere al calității și prețului.

În ultimii ani, în Rusia, ca și în țările din fosta Uniune Sovietică, interesul pentru problemele
de management, managementul întreprinderilor și transformarea structurilor organizaționale
ale companiilor a crescut semnificativ. Din păcate, acest interes a apărut abia recent. În
practica mondială, au fost create recent multe concepte și metode de management noi:
reinginierea proceselor de afaceri (BPR), Managementul calității totale (TQM), Balanced
Scorecard (BSC), managementul proceselor statistice (SPC), coaching, modele ale
standardelor internaționale ISO 9000 , ISO 14000, HACCP, Five S, Six Sigma și multe altele.
Din păcate, țările spațiului post-sovietic nu au propriile lor dezvoltări în această industrie. Nu
există tradiții, școli, experiență a predecesorilor, nu există sisteme de management bine
stabilite. Prin urmare, managerii ruși vor trebui să învețe multe din metodele străine pentru a
supraviețui și a rămâne competitivi.

Lean Thinking and Manufacturing este una dintre cele mai proeminente propuneri de
management în prezent. Cu toate acestea, cultura țării noastre în ansamblu este foarte departe
de conceptul de „economie”. Acest lucru poate fi evidențiat de faptul că așchiile noastre sunt
depozitate în ateliere, iar semifabricatele metalice sunt depozitate în aer liber; gardurile sunt
construite din lemn natural, iar mobilierul din rumeguș; un atelier este situat la câțiva
kilometri de celălalt. Sincer să fiu, este imposibil să găsești o explicație rezonabilă pentru asta.
Avantajul competitiv al întreprinderilor rusești poate fi asigurat doar de înaltă calitate și
costuri reduse.

Astfel, astăzi este necesară revizuirea întregii organizări a producției pentru a exclude toate
tipurile de pierderi. În același timp, este nevoie de o abordare integrată care să includă
calitatea și conceptul, metodele și instrumentele de producție slabă. Pe baza problemelor de
funcționare a întreprinderilor rusești, experții în domeniul managementului calității consideră
că dezvoltarea conceptului de „producție slabă” și aplicarea metodelor sale este un factor
extrem de important pentru îmbunătățirea performanței tuturor legăturilor sistem de
producere.

1.2 Principii și instrumente Lean pierderi de producție slabă

Lean manufacturing este un concept modern de organizare a producției care vizează reducerea
diferitelor tipuri de pierderi prin introducerea de noi tehnologii de producție și management,
accelerarea producției și asigurarea competitivității pe termen lung a organizației fără
investiții semnificative.

Principii lean.
Principiul înțelegerii valorii - implică necesitatea de a înțelege ce este valoarea pentru
utilizatorul final. În acest caz, valoarea este considerată ca un concept care se află în afara
producției. Valoarea este punctul de plecare al Lean Thinking. Valoarea (a unui produs,
serviciu) poate fi determinată doar de consumatorul final. Are sens să vorbim despre asta doar
având în vedere un anumit produs (produs sau serviciu sau toate împreună), care pentru un
anumit preț și la un anumit moment este capabil să satisfacă nevoile clienților. Valoarea este
creată de producător. Din punctul de vedere al consumatorului, tocmai pentru aceasta există
producătorul. Cu toate acestea, din mai multe motive, este foarte dificil pentru un producător
să determine exact care este valoarea unui produs sau serviciu. De regulă, managerii și-au
acordat cea mai mare atenție sistemelor de management: procese, departamente, firme întregi,
care includeau multe produse simultan. În realitate, trebuie să gestionați toate fluxurile de
valoare pentru fiecare produs sau serviciu.

Principiul combaterii pierderilor - prevede o reducere semnificativă sau o eliminare

completă a șapte tipuri principale de pierderi:

1 - pierderea supraproductiei;

2 - pierderi datorate defectelor și necesității de reprelucrare;

3 - pierderi în timpul mișcării;

4 - pierderi în timpul transportului;

5 - pierderi din stocurile excedentare;

6 - pierderi din prelucrarea excesivă;

7 - pierderea timpului de așteptare.

Principiul fluxului de produs - se are în vedere ca în loc să se mute produsul de la un

centru de lucru la altul în loturi, este necesar să se creeze un astfel de flux în care să existe o
mișcare continuă de la materiile prime la produsele finite prin celule de producție
specializate.Principiul pull, care implică faptul că, în loc să lucreze la depozit, consumatorului
ar trebui să i se ofere posibilitatea de a „trage” produsele finite din sistemul de producție. Nu
se lucrează dacă rezultatele sale nu pot fi utilizate imediat în operațiunile ulterioare.
Principiul îmbunătățirii continue - atunci când toate pierderile din procesele
tehnologice sunt eliminate, iar produsele se deplasează fără probleme și continuu pe măsură
ce sunt livrate consumatorului, va deveni clar că procesul de îmbunătățire continuă nu va avea
un sfârșit, de exemplu, reducerea timpului de operațiuni, a costurilor, a suprafețelor, a
defectelor și a volumului de lucru. ...

Instrumente slabe

Pentru implementarea practică a lean manufacturing, sunt utilizate următoarele instrumente:

5S - Cinci pași pentru menținerea ordinii. 5S este format din cinci cuvinte japoneze care
formează baza pentru păstrarea lucrurilor curate și ordonate. Absența lui 5S în celula de lucru
indică:

Eficiență scăzută;

Prezența pierderilor;

Autodisciplină și moralitate slabe;

Calitate slabă;

Costuri ridicate;

Lipsa disciplinei de livrare, atât către clienții interni cât și externi.