UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

Avaliação do desempenho dos funcionários

Nome: Joana Tiago Elísio

Código: 708206376

Curso de Licenciatura em Administração Pública

Disciplina: Psicologia das Organizações
2º Ano
Docente: Dra. Mariamo Araújo
 Quelimane, Maio de 2021Folha de feedback
Classificação
Categorias Indicadores Padrões Subtotal
Pontuaçã Nota
o máxima do
tutor
Capa 0.5
 Índice 0.5
Aspectos  Introdução 0.5
Estrutura organizacionais  Discussão 0.5
 Conclusão 0.5
 Bibliografia 0.5
 Contextualização
(indicação clara do 1.0
problema)
Introdução  Descrição dos 1.0
objectivos
 Metodologia
adequada ao objecto 1.0
do trabalho
 Articulação e
domínio do discurso
académico 3.0
(expressão escrita
Conteúdo cuidada,
coerência/coesão
textual)
Análise e discussão  Revisão
bibliográfica 2.0
nacional e
internacionais
relevantes na área
de estudo
  Exploração dos
dados 2.0
Conclusão  Contributos teóricos
práticos 2.0
 Paginação, tipo e
Aspectos tamanho de letra,
gerais Formatação parágrafo, 1.0
espaçamento entre
linhas
Normas APA 6ª  Rigor e coerência
Referências edição em citações das 4.0
bibliográficas e bibliografia citações/referências
bibliográficas
Folha para recomendação de melhoria: A ser preenchida pelo tutor

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Índice

1. Introdução................................................................................................................................3

1.1. Objectivos.............................................................................................................................4

1.1.1. Geral...................................................................................................................................4

1.1.2. Específicos.........................................................................................................................4

1.2. Metodologia..........................................................................................................................4

2. Avaliação de desempenho dos funcionários.............................................................................5

2.1. Conceito de avaliação...........................................................................................................5

2.2. Conceito de Desempenho.....................................................................................................5

2.3. Avaliação de desempenho.....................................................................................................5

2.4. Os intervenientes no processo de avaliação.........................................................................7

2.5. Gestão de Desempenho........................................................................................................9

2.6. Relevância da Motivação no desempenho profissional.......................................................10

2.7. Avaliação de desempenho numa instituição pública...........................................................12

3. Conclusão................................................................................................................................13

4. Referências bibliográficas.......................................................................................................14
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1. Introdução

O presente trabalho da cadeira de Psicologia das Organizações, enquadra-se no âmbito das

cadeiras curriculares do curso de licenciatura e administração pública.

A avaliação do desempenho nas organizações, quando implementada, pretende alcançar um

conjunto de objectivos estratégicos e administrativos. Em termos estratégicos a avaliação de
desempenho serve para incitar, encorajar, recompensar e motivar os colaboradores. Trata-se
de um instrumento de gestão que pode ser usado para manter o desempenho individual, da
unidade ou da organização. Em termos administrativos a avaliação do desempenho representa
um conjunto de resultados que devem ser usados para determinar uma variedade de decisões
de recursos humanos, como a compensação remuneratória, a progressão na carreira e o
desenvolvimento do colaborador.
Em Moçambique havendo necessidade de assegurar a materialização dos objectivos do
Estado, orientados para a melhoria da qualidade dos serviços prestados ao cidadão, através de
uma avaliação permanente do desempenho dos funcionários e agentes do Estado, ao abrigo
das disposições conjugadas do artigo 3 da Lei nº 14/2009 de 17 de Março, do nº 1 do artigo 62
do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado (EGFAE), aprovado pela Lei atrás
citada e, da alínea h) do nº 1 do Artigo 204 da Constituição da República.
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1.1. Objectivos

1.1.1. Geral

 Compreender o processo de avaliação de desempenho dos funcionários.

1.1.2. Específicos

 Identificar o impacto da avaliação de desempenho individual;

 Demonstrar as contribuições da avaliação de desempenho para gestão de qualidade;
 Enumerar os aspectos avaliados no processo de avaliação de desempenho dos
funcionários.

1.2. Metodologia

Segundo Marconi & Lakatos (2000 p.44) “método é o caminho pelo qual se chega a
determinado resultado, ainda que esse caminho não tenha sido fixado de antemão de modo
reflectido e deliberado”.

Os métodos usados para a elaboração deste trabalho foram:

 Consultas em fontes bibliográficas;

 Pesquisas pela Internet.

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2. Avaliação de desempenho dos funcionários

2.1. Conceito de avaliação

Para Hadji (1995, cit. em Gomes, 2010), avaliar é, antes de mais, pôr em prática e fazer
funcionar o elemento estrutural constante que permite identificar os factos de avaliação,
porque os caracteriza. “A avaliação deve ajudar-nos a conhecer e a compreender as realidades
para que as possamos transformar e melhorar” (Fernandes, 2009).
Outrossim a avaliação pode ser entendida como estratégia que demonstre a realidade de cada
instituição no âmbito da realização e prestação de serviço. A avaliação também enriquece o
trabalho dos funcionários e a Instituição, isto porque, quando descoberto os problemas ou
satisfação de cada sector, procura-se mecanismo de solucionar ou engrandecer ainda os feitos
positivos. Nos dias de hoje a avaliação é vista como processo de medição dos feitos ou do
comprimento dos objectivos traçados por uma área, instituição e serviços.

2.2. Conceito de Desempenho5

Para Mondlane (2007), demonstra que a avaliação pode ser entendida como contingência,
porque: O desempenho contingencial, varia de pessoa para pessoa e pode depender da
influência de uma série de factores condicionantes, tais como: cultura e ambiente
organizacionais, valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem do
esforço individual que a pessoa estiver disposta a realizar. Por sua vez o esforço individual
depende das habilidades e capacidades da pessoa e de sua percepção do papel a ser
desempenhado.

2.3. Avaliação de desempenho

“Avaliação de desempenho é um meio para se obter dados e informações que possam ser
registados, processados e canalizados para a melhoria do desempenho humano nas
organizações” (Chiavenato, 2004).
“A avaliação de desempenho é considerada uma das ferramentas gerenciais necessárias para a
organização aumentar a produtividade, sendo também destacada como facilitadora do
cumprimento de metas estratégicas empresariais” (Mondlane, 2007).
“A avaliação de desempenho é a função principal dos líderes, já que eles respondem pelos
papéis de planejar, liderar, facilitar, educar e acompanhar os resultados de sua equipe de
trabalho” (Pontes, 2005).
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Estando de acordo com as ideias referenciadas, mostrar o nosso contributo sobre a avaliação
de desempenho que por si é entendível como mecanismo de descoberta dos a fazer de cada
funcionário constituinte nos sectores de produção e de serviços prestados. Também entender
que avaliação de desempenho não é abstracta, precisa de uma preparação tanto para os
avaliados e os avaliadores, caso esta preparação aconteça com antecedência a avaliação de
desempenho será consistente na sua amplitude. Esta consistência da avaliação por sua vez é
sustentada pela boa comunicação, a comunicação é a base para se chegar a verdadeira
finalidade do processo de avaliação de desempenho.
Segundo Chiavenato (2001) desde que um homem passou a trabalhar para outro, o seu
trabalho passou a ser avaliado. As práticas de avaliação de desempenho (AD) não são novas,
elas são aplicadas desde os tempos mais remotos, no sentido de fazer um juízo de valor sobre
a actuação de um colaborador e premiá-lo ou puni-lo.
Porém, a avaliação de desempenho enquanto sistema formal de análise do trabalho
desenvolvido pelos colaboradores de uma organização, teve o seu no início do século XIX
(Latham & Wexley, 1981). Esse tipo de avaliação era caracterizado por ser unilateral, ou seja,
na avaliação só contava o parecer da chefia e o colaborador tinha de se conformar com ela.
Nas últimas décadas do século XX a temática da avaliação de desempenho foi ganhando um
lugar de destaque na área da psicologia organizacional e GRH, após a segunda guerra mundial
é que os sistemas AD tiveram ampla divulgação entre as organizações. Actualmente, a AD
constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do
trabalho e a qualidade de vida organizacional (Chiavenato 2001).
Na literatura existem diferentes conceitos de avaliação de desempenho, variando de autor para
autor e consoante o que cada organização define. Os estudiosos abordam a subjectividade das
avaliações do desempenho individual, procurando, no entanto, aperfeiçoar o estudo e o
desenvolvimento de técnicas e instrumentos que a possam minimizar, neutralizando-a tanto
quanto possível e evitando inadequadas interpretações do desempenho e, consequentemente,
dos resultados organizacionais (Julnes, 2006).
De acordo com Caetano (1990), a avaliação de desempenho é um sistema formal e sistemático
de análise e apreciação do trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma organização que
emergiu como componente da GRH praticamente desde que a gestão das organizações
começou a ser teoricamente elaborada e sistematizada. Para o autor a AD interfere
duplamente na produtividade do trabalho. Antes de mais, enquanto processo de medição e de
controlo do desempenho, mas sobretudo nas relações mantidas indirectamente com outras
 5

vertentes da GRH, como sejam os processos de recrutamento e selecção, descrição e análise

de funções, formação, desenvolvimento profissional e sistemas de retribuição.
A ideia da organização apresentar aspectos ligados à AD de forma clara e transparente, como
um processo composto em que os gestores e colaboradores trabalham em conjunto visando
definir os procedimentos, expectativas, medidas, revisões de resultados e recompensas face ao
resultado obtido na avaliação (Hartog, Boselie & Paauwe, 2004). É um desafio contínuo,
sendo necessários constantes testes e pesquisas sobre a avaliação.
A AD é feita de acordo com a necessidade da empresa. Esta ferramenta é muito importante
porque serve para mensurar o desempenho dos colaboradores e avaliar se a sua performance
está condizente com os resultados esperados (Milkovich & Boudreau, 2008). Além de fazer
este diagnóstico, sobre a eficiência e eficácia do trabalho de cada avaliado, também permite
reconhecer os talentos e os profissionais de destaque, bem como a identificar aqueles que
precisam ser acompanhados, mais de perto, ou que precisam por exemplo de maior
capacitação. Pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou organizacional,
pois constitui-se, como um mecanismo poderoso para a empresa manter e aumentar a sua
produtividade (Bohlander, Snell & Sherman, 2005).
Integram objectivos da avaliação de desempenho, alinhar as metas, acompanhar e desenvolver
continuamente os colaboradores, detectar colaboradores com resultado inferior, igual ou
superior ao requerido, dar um feedback claro e concreto para os colaboradores sobre pontos
fortes e aspectos a melhorar, promover a cultura do diálogo e apresentar de forma expressa as
expectativas da empresa em relação ao desempenho das pessoas (Gil, 2001). Por outro lado,
um projeto de sistema de AD tem como objectivo a tomada de decisões e visa proporcionar
uma maior atenção por parte dos gestores em relação aos seus colaboradores, propiciando
desta forma, um melhor clima de trabalho (Perreti, 2001).

2.4. Os intervenientes no processo de avaliação

 Articulação, ciclo de gestão, vectores e elementos de avaliação

De acordo com artigo 5 do Decreto nº 55/2009 de 12 de Outubro, A implementação do

SIGEDAP é feita em permanente articulação com o processo de planificação em cada órgão
ou instituição do Estado, tendo em conta a definição clara dos objectivos prioritários para
cada período de avaliação, o alcance dos resultados e a avaliação anual baseada em critérios
objectivos.

De acordo com artigo 6 do mesmo Decreto:

 6

1. O SIGEDAP segue o seguinte ciclo:

a) Planificação;
b) Gestão do desempenho;
c) Revisão.

2. A coordenação, articulação e acompanhamento do ciclo de gestão do SIGEDAP é da

competência do Secretário Permanente a todos os níveis territoriais, dos titulares dos institutos
públicos, das instituições subordinadas e tuteladas.
3. A gestão dos procedimentos do SIGEDAP é da responsabilidade do gestor de recursos
humanos de cada órgão ou instituição.
De acordo com o número 1 do artigo 7, O SIGEDAP compreende os seguintes vectores:
a) Avaliação do Desempenho Individual do Pessoal em Funções de Direcção, Chefia e
Confiança;
b) Avaliação do Desempenho Individual do Pessoal Técnico e Administrativo;
c) Avaliação do Desempenho Individual do Pessoal de Apoio Geral e Técnico

De acordo com o artigo 8, concernente aos Elementos de avaliação, o SIGEDAP é orientado

para os resultados e incide sobre os seguintes elementos:
1. Para a avaliação do desempenho individual do pessoal em funções de direcção, chefia
e confiança, são tomados em conta os seguintes elementos: a) Objectivos, políticas,
estratégias e planos de actividades do governo, do órgão ou da instituição; b) Cumprimento
das metas; c) Cumprimento de prazos; d) Qualidade dos resultados; e) Responsabilidade; f)
Criatividade; g) Inovação; h) Competência de liderança; i) Competência técnica; j)
Competência de gestão; k) Comunicação; l) Capacidade de trabalho em equipa; m)
Aproveitamento em programas de formação; n) Competências reveladas após formação; o)
Pontualidade; p) Assiduidade; q) Disciplina; r) Apresentação e postura.
2. Para a avaliação do desempenho individual do pessoal Técnico e Administrativo: a)
Objectivos específicos do órgão ou instituição e das unidades orgânicas; b) Cumprimento das
metas; c) Cumprimento de prazos; d) Qualidade dos resultados; e) Responsabilidade; f)
Criatividade; g) Inovação; h) Competência técnica; i) Comunicação; j) Capacidade de
trabalho em equipa; k) Aproveitamento em programas de formação; l) Competências
reveladas após formação; m) Pontualidade; n) Assiduidade; o) Disciplina; p) Apresentação e
postura.
3. Para a avaliação do pessoal de Apoio Geral e Técnico: a) Objectivos da unidade; b)
Cumprimento das metas; c) Cumprimento dos prazos; d) Qualidade dos resultados; e) Uso e
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conservação dos meios; f) Aproveitamento em programas de formação; g) Competências

reveladas após formação. h) Pontualidade; i) Assiduidade; j) Disciplina; k) Apresentação e
postura.
São intervenientes no processo de avaliação do desempenho, o avaliador, o avaliado, o
conselho coordenador da avaliação, a comissão paritária e o dirigente máximo do serviço. A
ausência ou impedimento de avaliador directo não constitui fundamento para a falta de
avaliação.

2.4.1. O Avaliador
O avaliador é o superior hierárquico imediato ou, na sua ausência ou impedimento, o superior
hierárquico de nível seguinte. Cabe ao avaliador negociar os objectivos do avaliado, de acordo
com os objectivos e resultados fixados para a sua unidade orgânica ou em execução das
respectivas competências, e fixar os indicadores de medida do desempenho, nomeadamente os
critérios de superação de objectivos, no quadro das orientações gerais fixadas. Cabe
igualmente ao avaliador, rever regularmente com o avaliado, os objectivos anuais negociados,
ajustá-los se necessário, e reportar ao avaliado a evolução do seu desempenho e possibilidades
de melhoria.

2.4.2. O Avaliado
O avaliado tem direito a que lhe sejam garantidos os meios e condições necessários ao seu
desempenho em harmonia com os objectivos e resultados que tenha contratualizado, e
consequentemente à avaliação do seu desempenho. Constituem deveres do avaliado, proceder
à respectiva autoavaliação como garantia de envolvimento activo e responsabilização no
processo avaliativo e negociar com o avaliador na fixação dos objectivos e das competências
que constituem os parâmetros de avaliação e respectivos indicadores de medida. Legalmente é
garantido aos avaliados o conhecimento dos objectivos, fundamentos, conteúdo e
funcionamento do sistema de avaliação, e garantido o direito de reclamação, de recurso e de
impugnação jurisdicional.

2.5. Gestão de Desempenho

De acordo com Chiavenato (2009), o desempenho no cargo é contingencial, variando de um
colaborador para outro sendo influenciado por factores externos, pelo valor das recompensas,
sendo estes os responsáveis pela aplicação do esforço necessário por parte do colaborador,
para obtenção do resultado, numa relação de custo/benefício. Ainda segundo o mesmo autor,
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este esforço individual está directamente ligado as competências e habilidades de cada

indivíduo e na percepção do papel a ser desempenhado.
As organizações têm cada vez mais interesses em desenvolver e aprimorar técnicas, e cada
vez mais dedicadas a alcançar metas, a fim de compreender o que move os colaboradores para
um melhor desempenho. É importante para a liderança poder avaliar se o desempenho obtido
pelo cargo ocupado pelo colaborador está de acordo com o esperado pela organização, do
mesmo modo, é crucial garantir que as aspirações, desejos e necessidades do colaborador
também sejam atendidas.
Portanto, fazer a gestão do desempenho pressupõe tomar decisões com base em fatos, há que
se escolher a forma como será feita a observação deste fenómeno, bem como as ferramentas
mais adequadas para aquilo que se pretende verificar, observando-se as principais
características. Segundo Fetzner et al., (2010), acções de planificação, acompanhamento e
avaliação concorrem para a Gestão do Desempenho (GD).
A GD faz parte de um processo maior de gestão organizacional, à medida que, por intermédio
de técnicas de planeamento, acompanhamento e avaliação sistemáticos, aplicados nos
diversos níveis da organização, permite rever estratégias, objectivos, processos de trabalho e
política de recursos humanos, entre outros, visando à correcção de desvios e dando sentido de
continuidade e sustentabilidade à organização (Brandão & Guimarães, 2001).

2.6. Relevância da Motivação no desempenho profissional

Nesta secção é feita uma abordagem à pertinência da motivação no desempenho profissional.
Na visão de diferentes autores a motivação e desempenho profissional, são factores que
concorrem para fazer mover o indivíduo para atingir os seus objectivos dentro de uma
organização.
No conceito de Chiavenato (1992), o desempenho está relacionado com as habilidades
individuais a motivação para desempenhar determinada tarefa. É uma abordagem na qual os
colaboradores no exercício das suas actividades atingem os objectivos organizacionais
traçados. No mesmo sentido, nos dias correntes, existe uma crescente preocupação em discutir
e analisar o conceito de desempenho profissional como um constructo comportamental
(Bendasolli, 2012), ou seja, como uma acção que é realizada pelo indivíduo que contribui para
o alcance dos objectivos organizacionais.
Para compreender o comportamento das pessoas é indispensável conhecer as motivações de
cada indivíduo. A motivação de um ser humano é a base para atingir objectivos, variando de
pessoa para pessoa. Segundo Across (2005) um funcionário motivado e produtivo é aquele
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que se encontra no lugar certo, isto é, que ocupa uma posição capaz de evidenciar as suas
potencialidades, assim como de lhe proporcionar reconhecimento fidedigno que ressalve o seu
valor.
A crença de que o salário e outros ganhos económicos era a única forma de motivar ou
incentivar os trabalhadores para alcançar os resultados preconizados, deixa de fazer sentido
com a teoria das relações humanas, na qual as fontes de motivação deixam de ser unicamente
económicas, passando a considerar-se também as recompensas sociais e simbólicas
(Chiavenato, 2003), como a comunicação, a personalidade do colaborador e do gerente, os
incentivos sociais do trabalho, a liderança, e as relações interpessoais e sociais dentro da
organização.
De acordo com Chiavenato (2010), a motivação como factor preponderante para melhorar o
desempenho dos colaboradores, apresenta-se de duas formas:
 Motivação positiva: caracteriza-se por acções positivas, isto é, incentivar e motivar
através de recompensas. É uma resposta que ocorre quando o desempenho de um
indivíduo que recebeu recompensas por acções similares no passado e este percebe
que se continuar a realizar conforme necessário, resultará em recompensas adicionais.
 Motivação negativa: consistem em repreender ou punir o trabalhador. Quando ocorre
uma melhoria no desempenho do individuo por medo das consequências que
resultariam pela falta de bom desempenho.

As organizações começaram a se preocupar mais com o termo motivação e com o

desempenho profissional de seus colaboradores. A motivação nas organizações constitui uma
vontade de empregar altos níveis de esforço em direcção a propósitos organizacionais,
conservados pela capacidade e esforço do indivíduo com vista a satisfazer certas
necessidades. Lawler (1997) refere que a motivação é um factor crítico em qualquer
planeamento organizacional. O aumento do desempenho e, consequentemente da
produtividade permite às organizações remunerar melhor os seus colaboradores, investir em
novos equipamentos, tornar os seus produtos e ou serviços mais competitivos e ainda
conseguir lucros consideráveis. Neste contexto, a motivação tem um papel determinante, pois
define a intensidade e esforço dos colaboradores para alcançar as metas propostas (Cabrita,
2009).
 10

2.7. Avaliação de desempenho numa instituição pública

A avaliação de desempenho numa instituição pública, além de cumprir orientações legais e
regimentais, deve ter o compromisso com o desenvolvimento institucional e com a promoção
da auto-reflexão e da inovação das práticas acadêmico-administrativas (Tinôco & Gondim,
2003, cit. por Mondlane, 2007).
Está claro que a avaliação de desempenho numa instituição pública deve seguir os parâmetros
legais, mas também é necessário dar uma autonomia para as instituições. Esta autonomia
resultará em cada instituição formular um critério de avaliação de desempenho internamente e
posteriormente reportar os ganhos do processo de avaliação na promoção, na progressão dos
funcionários e depois fazer uma reflexão sobre o processo rumo ao desenvolvimento que
deseja-se para a organização institucional.
 11

3. Conclusão

Chegado a este ponto conclui-se que avaliação de desempenho numa instituição pública, além
de cumprir orientações legais e regimentais, deve ter o compromisso com o desenvolvimento
institucional e com a promoção da auto-reflexão e da inovação das práticas acadêmico-
administrativas.
A avaliação pode ser entendida como estratégia que demonstre a realidade de cada instituição
no âmbito da realização e prestação de serviço. A avaliação também enriquece o trabalho dos
funcionários e a Instituição, isto porque, quando descoberto os problemas ou satisfação de
cada sector, procura-se mecanismo de solucionar ou engrandecer ainda os feitos positivos.
Nos dias de hoje a avaliação é vista como processo de medição dos feitos ou do comprimento
dos objectivos traçados por uma área, instituição e serviços.
O desempenho contingencial, varia de pessoa para pessoa e pode depender da influência de
uma série de factores condicionantes, tais como: cultura e ambiente organizacionais, valor das
recompensas e a percepção de que as recompensas dependem do esforço individual que a
pessoa estiver disposta a realizar. Por sua vez o esforço individual depende das habilidades e
capacidades da pessoa e de sua percepção do papel a ser desempenhado.
As organizações começaram a se preocupar mais com o termo motivação e com o
desempenho profissional de seus colaboradores. A motivação nas organizações constitui uma
vontade de empregar altos níveis de esforço em direcção a propósitos organizacionais,
conservados pela capacidade e esforço do indivíduo com vista a satisfazer certas
necessidades.
 12

4. Referências bibliográficas
Decreto nº 55/2009 de 12 de Outubro, Aprova o Sistema de Gestão de Desempenho na
Administração Pública, abreviadamente designado por SIGEDAP.
Aguiar, M. (2005). Psicologia aplicada à administração: uma abordagem interdisciplinar.
São Paulo: Saraiva.
Bateman, T. & Snell, S. (1998). Administração: Construindo vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas.
Bendassolli, P. (2012). Desempenho no trabalho: Revisão da literatura. Psicologia
Argumento. Curitiba, 30 (68), 171-182.
Bergamini, C. (2008). Motivação nas organizações. (5ª ed.). São Paulo: Atlas
Bergamini, C. (2009). A motivação nas organizações. (4ª ed.). São Paulo: Atlas
Caetano, A. (1990). Avaliação de Desempenho – Metáforas, Conceitos e Práticas. Lisboa:
RH Editora.
Chiavenato, I. (1982). Administração de empresas: uma abordagem contingencial. São Paulo:
McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2001). Desempenho Humano Nas Empresas: como desenhar cargos e avaliar
o desempenho. (5ª ed.). São Paulo: Atlas.
Chiavenato I. (2003). Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. (5ª ed.) São
Paulo: Atlas.