Quản trị nguồn Nhân lực 1

Chương 4
TUYỂN MỘ VÀ LỰA CHỌN

Mục tiêu của chương

♦ Nắm chắc các khái niệm, ý nghĩa và yêu cầu của tuyển mộ và lựa chọn nhân lực.
♦ Phân biệt nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực bên trong và bên ngoài tổ chức.
♦ Nắm được các bước của quy trình tuyển chọn nhân lực.
♦ Hiểu được các chỉ tiêu và phương pháp đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực.
♦ Mô tả được quy trình, nội dung, phạm vi của chương trình hội nhập vào môi trường
làm việc.
4.1. Khái niệm, ý nghĩa và yêu cầu của tuyển dụng
4.1.1. Khái niệm
Tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình một tổ chức thu hút các ứng cử viên theo yêu
cầu của tổ chức tham gia dự tuyển.
Tuyển chọn: Tuyển chọn là quá trình chọn lọc những người phù hợp nhất cho
một vị trí việc làm, một chức danh công việc từ tập hợp các ứng cử viên.
Tuyển dụng: Thông tin cho những người có thể có những năng lực phù hợp với
chức vụ đang trống; khuyến khích những người này nộp đơn dự tuyển; thu nhận thông
tin về những ứng cử viên; lựa chọn những người phù hợp nhất với nhu cầu công việc.
Với cách hiểu như trên, thuật ngữ tuyển dụng nhân lực gồm cả tuyển mộ và tuyển chọn
nhân lực.
4.1.2. Ý nghĩa của tuyển dụng
Hoạt động tuyển dụng, lựa chọn và hòa nhập tổ chức có chức năng đảm bảo một
nguồn nhân lực có khả năng và động lực, đủ tiềm năng cần thiết để đóng góp hiệu quả
vào việc thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Việc xác định các nhu cầu thực tế, chỉ
định các mục tiêu và phân tích công việc có liên quan đến tuyển dụng. Đến lượt nó, quy
trình tuyển dụng lựa chọn ra, giữa một tập hợp các ứng viên tiềm năng, người được
đánh giá là có khả năng nhất để đảm nhiệm công việc cần hoàn thành.
4.1.3. Yêu cầu của tuyển dụng
◊ Thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 2

◊ Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn phù hợp nhất với yêu cầu công
việc.
◊ Tuyển chọn được người thông minh, sáng tạo, năng động và nhiệt tình với công việc.
◊ Tuyển chọn những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc và với tổ chức.
◊ Có sức khỏe tốt, có khả năng làm việc lâu dài.
4.2. Tổ chức tuyển dụng
Tuyển mộ nhân viên là một quá trình phức tạp. Trong quá trình hoạch định
nguồn nhân lực, nhà quản trị nhận thấy cần phải bổ sung nguồn nhân lực. Trước hết,
nhà quản trị cần xem xét các giải pháp khác như thuê ngoài, giờ phụ trội, sử dụng công
nhân tạm thời,… có giải quyết được yêu cầu hay không. Nếu các giải pháp đó không
đáp ứng được nhu cầu, lúc này quy trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động. Mô hình 4.1
sau mô tả quy trình tuyển mộ.

Mô hình 4.1: Quy trình tuyển mộ nhân sự.

Nguồn: Wayne Monday and Roberd M.Noe, Nguyễn Hữu Thân dẫn, Tr 175.
Thông thường, quy trình tuyển mộ bắt đầu khi nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu
cầu nhân sự cho phòng quản trị nguồn nhân lực. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác
nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận, và thời điểm cần bắt đầu làm việc.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 3

Với thông tin này, quản lý phòng nguồn nhân lực sẽ đối chiếu với bản mô tả
công việc, bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp được
tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn, trình độ nào.
Bước tiếp theo trong quy trình này là xác định xem trong doanh nghiệp hiện nay
có nhân viên nào hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ ở bên ngoài từ các
nguồn khác nhau như các trường đại học, cao đẳng, các tổ chức môi giới,… Vì việc
tuyển mộ rất tốn kém, nên cấp quản trị cần phải bảo đảm rằng họ đang sử dụng các
phương pháp và các nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất.
4.2.1. Tìm giải pháp khác
(1). Giờ phụ trội
Đối với nhiều doanh nghiệp, đây là một giải pháp thường được áp dụng. Ví dụ,
các hiệu bánh, các doanh nghiệp làm hàng gia công,… vào mùa cao điểm, hoặc vừa ký
được hợp đồng sản xuất ngắn hạn nào đó, thường khuyến khích công nhân làm thêm
giờ phụ trội, thời gian làm thêm này được tính giờ công cao hơn giờ chính thức. Giải
pháp này có điểm thuận lợi doanh nghiệp là không cần phải tuyển thêm lao động hoặc
trong nhiều tình huống hợp đồng đặt hàng có thời hạn ngắn, không đủ thời gian để tiến
hành tuyển dụng lao động có yêu cầu phù hợp. Một vấn đề khác, sau khi hoàn thành
hợp đồng thì số lao động vừa tuyển lại trở nên dư thừa, gây tốn kém về chi phí. Trong
trường hợp cho nghỉ việc, doanh nghiệp phải bồi thường cho nhân viên theo luật lao
động.
Tuy nhiên, hình thức này cũng gây ra cho doanh nghiệp một số khó khăn như:
công nhân làm thêm giờ phụ trội trong một thời gian dài sẽ bị mệt mỏi và thiếu nhiệt
tình khi trở lại làm việc theo nhịp độ bình thường. Ngoài ra, nhiều người cho rằng một
khi công nhân lãnh thêm tiền phụ trội cao, họ sẽ quen với khoản thu nhập cao đó. Sau
này khi giờ phụ trội không còn nữa, tiền lương thực tế giảm đi, công nhân sẽ cảm thấy
chán và làm việc kém hiệu quả.
(2). Gia công đặt ngoài
Gia công bên ngoài đang trở thành xu hướng phổ biến đối với doanh nghiệp trên
khắp thế giới. Giới quản lý ngày càng quan tâm đến việc tập trung tất cả nguồn lực của
mình vào “hoạt động kinh doanh cốt lõi” của họ, các hoạt động đó là nguồn gốc của lợi
thế cạnh tranh và mang tính quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức mình. Do

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 4

đó, các hoạt động không có tính cơ bản thường được thuê ngoài. Các doanh nghiệp sử
dụng hình thức này sẽ giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo cho nhân viên, chi phí bồi
thường và nhiều khoản phúc lợi khác cho người lao động.
(3). Thuê nhân viên của doanh nghiệp khác
Các doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng hình thức thuê tạm nhân viên của doanh
nghiệp khác. Ở Việt Nam thì hình thức này ít được sử dụng và nếu có chỉ xuất hiện ở
khu vực kinh doanh nhà hàng, khách sạn, các công ty kinh doanh các loại dịch vụ sự
kiện. Ở Mỹ thì loại hình công ty cung cấp lao động tạm thời hoạt động một cách chính
thức. Công nhân của các doanh nghiệp này làm việc tại các doanh nghiệp khác theo sự
điều phối của công ty, biên chế của họ vẫn được quản lý tại công ty gốc và các khoản
thù lao của họ được công ty này thanh toán. Nhược điểm của loại hình này là công nhân
cảm thấy mình không phải công nhân biên chế nên họ làm việc không nhiệt tình, và
một nhược điểm nữa là do tính chất công việc của họ không ổn định nên người lao động
thường kém về chuyên môn.
(4). Nhân viên tạm thời
Thuê nhân công tạm thời cũng là một giải pháp giải quyết vấn đề thiếu hụt nhân
công đối với các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm có tính mùa vụ, hoặc các hợp
đồng có tính ngẫu nhiên, đột xuất. Đối với hình thức này, nhược điểm của nó cũng
tương tự như hình thức thuê nhân viên ở trên.
4.2.2. Tuyển mộ nhân viên
Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên vẫn không giải quyết được vấn đề nhân lực,
doanh nghiệp sẽ tiến hành tuyển mộ nhân viên. Có hai nguồn mà doanh nghiệp xem xét
khi thực hiện quy trình tuyển mộ: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
4.2.2.1. Chiến lược tuyển dụng
Mục tiêu của một chiến lược quản trị nguồn nhân lực tốt là để đảm bảo rằng tổ
chức có đúng người cần thiết để thực hiện chiến lược kinh doanh. Nếu doanh nghiệp
đang điều hành một chuỗi nhà hàng thì cần tuyển dụng những nhân viên thích làm việc
với con người và có khả năng làm cho khách hàng hài lòng. Doanh nghiệp không thể
có ý định tuyển dụng những nhân viên khó tính, không thân thiện, hay gây gỗ và sau đó
cố gắng thay đổi họ cho phù hợp với công việc. Tuy nhiên, nếu vấn đề xảy ra đối với
các nhân viên đã làm việc với công ty trong một thời gian thì sẽ phức tạp hơn. Việc tiến

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 5

hành đào tạo lại chưa hẳn đã có được kết quả như mong muốn. Nhiều kết quả khảo sát
đã chỉ ra, việc đào tạo lại cũng không cải thiện được doanh thu bán hàng hay lợi nhuận
đối với các nhân viên không muốn có sự “thân mật”với người khác. Vấn đề này liên
quan đến chính sách tuyển dụng, duy trì và sa thãi của doanh nghiệp.
Tuyển chọn nhân viên là một công việc phức tạp, đòi hỏi quy trình thực hiện
phải có tính khoa học và người thực hiện phải có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp. Bên
cạnh đó nó còn phụ thuộc vào chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp. Chiến
lược tuyển dụng đóng vai trò quan trọng khi thị trường lao động thay đổi và trở nên
cạnh tranh hơn. Hoạch định nguồn nhân lực giúp gắn kết chiến lược nhân sự với các
mục tiêu và kế hoạch tổ chức. Tuyển dụng được xem là một phần quan trọng của hoạch
định nguồn nhân lực vì tuyển dụng giúp hình thành nguồn lực con người để thực hiên
các kế hoạch chiến lược. Chiến lược là một khuôn khổ chung là cơ sở hướng dẫn cho
hành động. Nếu một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, mục tiêu tuyển
dụng phải thu hút được các ứng viên giỏi nhất trong lĩnh vực kỹ thuật. Nếu chiến lược
của doanh nghiệp định hướng thị trường, doanh nghiệp nên tập trung tìm kiếm các ứng
cử viên tiếp thị tốt nhất. Chi phí chắc chắn là một vấn đề mà các nhà tuyển dụng luôn
quan tâm. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp đầu tư hợp lý và tuyển chọn được các ứng viên
xuất sắc, phù hợp thì lợi ích đem lại sẽ cao hơn nhiều so với chi phí bỏ ra. Mô hình 4.2
mô tả tổng quan các giai đoạn của chiến lược tuyển dụng.

Mô hình 4.2: Các giai đoạn của chiến lược tuyển dụng.
Nguồn: Robert L.Mathis, Human Resource Management-Twelfth Edition, Tr.195.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 6

Chiến lược tuyển dụng không chỉ đơn giản là tìm đủ người để bổ sung vào các vị
trí còn trống. Nó còn có nhiệm vụ phát hiện tài năng trước khi doanh nghiệp cần, tận
dụng cơ hội để thu hút được những người có trình độ cao. Nói chung, chiến lược tuyển
dụng không chỉ thực hiện việc tuyển đủ số lượng các ứng viên, nó còn cần chỉ ra được
khả năng thành công trong tuyển dụng và các khó khăn có thể gặp trong quá trình này.
Ngay cả trong thời kỳ giảm tuyển dụng, doanh nghiệp vẫn cần giữ liên lạc với các
nguồn bên ngoài, nuôi dưỡng các nguồn bên trong để duy trì khả năng tuyển dụng trong
trường hợp bắt đầu bước vào chu kỳ phát triển mới, nó cho phép các nhà quản lý thực
hiện kế hoạch kinh doanh phối hợp với sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực bất cứ khi
nào cần thiết.
4.2.2.2. Chất lượng nhân lực trên thị trường lao động
Chất lượng của nhân viên là yếu tố quan trọng đối với quá trình phát triển của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, đôi khi do hạn chế về thời gian, chi phí nên doanh nghiệp
không thể chọn đúng ứng viên mong muốn. Yếu tố chất lượng có thể hiểu theo nghĩa
người được chọn có kỹ năng phù hợp với yêu cầu của công việc, phù hợp với tiêu chí
đúng người đúng việc và đúng lúc. Chẳng hạn nếu kỹ năng về thương mại là điều kiện
tiên quyết, thì phương pháp lựa chọn sẽ khác so với những yêu cầu kỹ năng khác. Có
những công việc yêu cầu kỹ năng học hỏi là quan trọng nhất, nhưng cũng có những
công việc mà yếu tố nhân cách là quan trọng nhất. Có những vị trí công việc lại yêu cầu
sức mạnh và sự dẻo dai về thể lực là ưu tiên thì yêu cầu về chất lượng trong lựa chọn
cũng khác. Như vậy, việc tuyển chọn nhân viên là lựa chọn những người phù hợp với
tính chất của từng loại công việc. Những người không được chọn không có nghĩa là họ
không có năng lực, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất công việc mà doanh
nghiệp cần. Nhiệm vụ của nhà quản lý là lựa chọn và bố trí đúng người đúng việc để họ
phát huy mạnh nhất sở trường của họ. Để thực tốt công việc này, nhà quản lý cần nắm
được một số vấn đề cơ bản về thị trường lao động để hỗ trợ quá trình tuyển dụng.
Thị trường lao động là môi trường cung cấp nguồn lao động từ bên ngoài, từ đó
người sử dụng lao động thu hút người lao động.
Mô hình 4.3 minh họa quá trình này.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 7

Mô hình 4.3: Các thành phần của thị trường lao động.
Nguồn: Robert L.Mathis, Human Resource Management-Twelfth Edition, Tr.196.

Để hình dung quy trình tuyển dụng, quá trình này được xem như một cái phễu,
trong đó phạm vi rộng lớn của thị trường lao động sẽ thu hẹp dần đến mức độ cuối cùng
là doanh nghiệp lựa chọn được các ứng viên và mời làm việc. Trong trường hợp các
ứng cử viên được lựa chọn từ chối, doanh nghiệp phải quay lại các bước trên để lựa
chọn ứng viên khác, trong trường hợp xấu nhất họ phải thực hiện lại toàn bộ quá trình
tuyển dụng.
* Toàn bộ lực lượng lao động: Là toàn bộ các cá nhân có khả năng phù hợp với yêu cầu
của doanh nghiệp. Để thu hút sự quan tâm của phần lớn các đối tượng này, doanh
nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp quảng cáo khác nhau, ví dụ, quảng cáo trên
báo, trên truyền hình, hội chợ việc làm ở các trường đại học, truyền miệng. Mỗi phương
pháp tuyển dụng sẽ nhắm vào một phân đoạn ứng viên khác nhau.
* Toàn bộ ứng viên: Là các ứng viên tham gia nộp đơn. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể
hạn chế đối tượng tuyển dụng bằng tiêu chuẩn là các học viên tốt nghiệp bằng MBA từ
trường đại học lớn. Doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp quảng bá thích hợp để
thu hút các cá nhân có đủ điều kiện theo yêu cầu này.
* Những người tham gia: Là tất cả những người đang được doanh nghiệp đánh giá để
lựa chọn. Nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến số lượng ứng viên tham dự ở giai đoạn
này, bao gồm uy tín của doanh nghiệp, những nỗ lực của doanh nghiệp ở các giai đoaạn

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 8

trước, các thông số kỹ thuật công việc,... Nếu một ứng cử viên chứng tỏ mình thực sự
phù hợp với yêu cầu của vị trí đang tuyển thì doanh nghiêp sẽ đưa ra đề nghị làm việc.
4.2.2.3. Lựa chọn nguồn tuyển dụng: Bên trong hay bên ngoài
Bảng 4.1 đưa ra những thuận lợi và bất lợi của mỗi phương pháp.
Nguồn tuyển dụng Thuận lợi Bất lợi
- Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân - Không tạo được luồng sinh
viên. khí mới.

Bên trong - Công ty có thể đánh giá khả - Những người không được
năng của ứng viên tốt hơn. thăng tiến sẽ bất mãn.
- Chi phí tuyển dụng thường thấp - Gây ra tình trạng đấu đá nội
hơn. bộ để được thăng tiến.
- Tạo động lực làm việc cao. - Cần phải xây dựng chương
- Thực hiện thành công chương trình phát triển lãnh đạo, phát
trình phát triển nhân viên sinh các loại chi phí về tiền bạc
- Chỉ cần tuyển nhân viên ở cấp và thời gian.
độ đầu tiên.
- Tạo ra luồng sinh khí mới, thêm - Có thể chọn không đúng
các ý kiến sáng tạo mới. người phù hợp.

Bên ngoài - Chi phí đào tạo ít hơn bởi các - Nhân viên cũ cảm thấy mình
ứng viên phải đạt tiêu chuẩn theo không có cơ hội để thăng tiến
yêu cầu mới được chọn. trong doanh nghiệp sẽ phát
- Không tạo ra tình trạng đấu đá sinh bất mãn.
nội bộ. - Nhân viên mới thường mất
- Các nhân viên mới có thể đem nhiều thời gian hơn để hòa
những hiểu biết từ các ngành nhập vào môi trường làm việc
khác vào thực hiện ở công ty. của doanh nghiệp.

Bảng 4.1: Ưu điểm và nhược điểm của các nguồn tuyển dụng nội bộ và bên ngoài
Nguồn: Robert L.Mathis, Human Resource Management-Twelfth Edition, Tr.204.

Quyết định chiến lược tuyển dụng là xác định tuyển dụng ở đâu, tuyển dụng ai,
và tuyển dụng như thế nào. Một trong những quyết định đầu tiên là xác định sẽ tuyển từ
nguồn nội bộ hay bên ngoài. Cả hai phương pháp đều có những điểm thuận lợi và bất
lợi. Một chiến lược khác có thể lựa chọn để hạn chế các điểm bất lợi của mỗi phương

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 9

pháp là tuyển dụng từ bên trong trước, nếu người nộp đơn trong nội bộ đủ điều kiện thì
sẽ tiến hành tuyển dụng, nếu nguồn nội bộ không đáp ứng được thì sẽ tuyển bên ngoài.
Hầu hết các nhà tuyển dụng đều kết hợp cả hai phương pháp nội bộ và bên ngoài. Đối
với các doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường thay đổi nhanh chóng và điều
kiện cạnh tranh khốc liệt, có thể sử dụng chiến lược vừa bên ngoài vừa nội bộ. Tuy
nhiên, đối với các doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường tương đối ổn định,
tuyển dụng từ bên trong có thể phù hợp hơn.
(1). Nguồn tuyển dụng nội bộ
Các phương pháp tuyển dụng nội bộ phổ biến nhất bao gồm: thông tin từ cơ sở
dữ liệu về nhân viên, thông báo tuyển dụng, thăng tiến và luân chuyển, giới thiệu từ
nhân viên hiện tại, tái tuyển dụng các nhân viên cũ và người đã nộp đơn trước đó.
(i) Cơ sở dữ liệu của nhân viên (Employee Databases)
Việc tăng cường sử dụng hệ thống quản lý nguồn nhân lực cho phép doanh
nghiệp duy trì hệ thống thông tin của đội ngũ nhân viên hiện có. Khi cần tuyển dụng
một vị trí nào đó, bộ phận quản trị nguồn nhân lực truy cập cơ sở dữ liệu và nhập vào
thông tin yêu cầu về công việc, sau đó nhận được một danh sách các nhân viên hiện tại
đáp ứng những yêu cầu này. Các loại phần mềm quản lý dữ liệu hiện đại sẽ sắp xếp
thông tin nhân viên theo các lĩnh vực nghề nghiệp, trình độ giáo dục, sở thích nghề
nghiệp, lịch sử công việc trước đây, và các thông tin khác. Ví dụ, nếu doanh nghiệp cần
người có bằng MBA và có kinh nghiệm tiếp thị, người sử dụng nhập các từ khóa MBA
và tiếp thị vào khu vực tìm kiếm, chương trình sẽ hiển thị một danh sách của tất cả các
nhân viên hiện tại với hai thông tin này đang lưu trữ trong hồ sơ nhân viên của họ.
Ưu điểm của cơ sở dữ liệu là nó có thể được liên kết với các hoạt động nguồn
nhân lực khác. Cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến là lý do giữ chân nhân viên
ở lại với doanh nghiệp. Với cơ sở dữ liệu nhân viên, cơ hội thăng tiến cho các cá nhân
được xác định rõ ràng và công bằng hơn. Hệ thống thông tin liên tục cập nhật để thể
hiện các nội dung như hoàn thành các chương trình đào tạo, giáo dục bổ sung, đặc biệt
là các kế hoạch nghề nghiệp, các ghi nhận về quá trình đánh giá hiệu quả công việc.
(ii). Thông báo vị trí tuyển dụng (Job Posting)
Một cách khác để tuyển dụng nhân viên hiện tại là tổ chức niêm yết công việc,
đây là cách thông báo cho nhân viên về vị trí cần tuyển dụng và người lao động sẽ ứng

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 10

cử cho từng vị trí cụ thể. Nếu không có hệ thống thông báo tuyển dụng, nhân viên sẽ
không biết được việc doanh nghiệp đang tuyển dụng cho các vị trí nào. Doanh nghiệp
có thể thông báo cho nhân viên bằng một số cách như: đăng thông báo trên mạng nội bộ
doanh nghiệp, trên Website của doanh nghiệp, sử dụng các bản tin nhân viên, gửi email
cho các nhà quản lý và nhân viên. Mục đích của hệ thống quảng cáo tuyển dụng là tạo
cho người lao động có nhiều cơ hội hơn để thăng tiến trong tổ chức. Khi thiết lập và
quản lý hệ thống thông báo vị trí tuyển dụng, cần quan tâm các vấn đề:
- Phải làm gì nếu nhân viên ứng cử không đáp ứng được tiêu chuẩn?
- Thông báo với người quản lý trực tiếp của nhân viên ứng cử vào vị trí công việc mới
như thế nào?
- Có ràng buộc gì về thâm niên công tác tại doanh nghiệp trước khi ứng cử không?
- Nếu nhân viên chuyển sang bộ phận mới thì cần giải quyết những thủ tục gì?
- Loại công việc gì, cấp độ công việc nào sẽ không đăng tuyển trong nội bộ?
Hệ thống thông báo tuyển dụng có thể không có hiệu quả nếu xử lý không đúng
cách. Việc này thường nên được đăng tải trước khi thực hiện tuyển dụng bên ngoài.
Doanh nghiệp phải dành một thời gian hợp lý cho nhân viên kiểm tra thông báo trước
khi xem xét các ứng viên bên ngoài. Khi hồ sơ ứng cử của nhân viên bị từ chối, cần có
một bộ phận thực hiện nhiệm vụ tư vấn cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng và khả
năng cần thiết để tạo cơ hội của họ trong tương lai.
(iii). Thăng tiến và luân chuyển (Promotions and Transfers)
Nhiều doanh nghiệp chọn cách điền vào các vị trí đang khuyết bằng chương
trình thăng tiến hoặc luân chuyển một cách liên tục. Mặc dù thường thành công, chương
trình thăng tiến và luân chuyển có một số điểm hạn chế. Hiệu suất của một người ở
công việc hiện tại có thể không phải là một yếu tố dự báo tốt về hiệu suất ở công việc
khác, bởi vì các kỹ năng khác nhau có thể cần cho công việc mới. Ví dụ, không phải tất
cả những nhân viên có hiệu suất cao đều là một giám sát viên thành công. Trong các
công việc giám sát, khả năng để thực hiện công việc thông qua những người khác đòi
hỏi phải có kỹ năng giao tiếp, những người làm tốt công việc kỹ thuật có thể sẽ gặp thất
bại khi chuyển sang làm giám sát. Một vấn đề khác, những người được thăng tiến hoặc
luân chuyển thường đã được đưa vào diện quy hoạch, do đó những người trong doanh

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 11

nghiệp ở các vị trí thấp ít có khả năng được thăng tiến. Đây cũng là yếu tố cần xem xét
nghiêm túc bởi những người không có khả năng thăng tiến sẽ nảy sinh bất mãn.
(iv). Giới thiệu từ nhân viên hiện tại
Một nguồn ứng viên có thể tuyển dụng là những người quen, bạn bè, các thành
viên gia đình của nhân viên. Sử dụng nguồn này thường là một trong những phương
pháp hiệu quả nhất vì có thể tuyển được nhiều người có trình độ với chi phí thấp. Trong
một doanh nghiệp có nhiều nhân viên, phương pháp này có thể phát triển một môi
trường khá lớn các nhân viên tiềm năng. Nhiều doanh nghiệp sử dụng lao động với quy
mô vừa và lớn còn sử dụng chương trình thưởng nếu giới thiệu thành công nhân viên
mới cho doanh nghiệp, đặc biệt là đối với những vị trí khó tìm được người phù hợp.
(v). Tái tuyển dụng các nhân viên cũ và người đã nộp đơn trước đó (Re-Recruiting
of Former Employees and Applicants)
Cựu nhân viên và cựu ứng viên là một nguồn tuyển dụng tiềm năng. Cả hai
nhóm đều có lợi thế tiết kiệm thời gian, do doanh nghiệp đã biết về họ. Cựu nhân viên
được coi là một nguồn nội bộ, bởi họ đã có quan hệ với nhà tuyển dụng, có thể trước đó
họ đã ra đi nay quay trở lại. Nhiều cá nhân từ bỏ công để tìm kiếm công việc khác có
triển vọng hơn, tuy nhiên khi làm việc ở môi trường mới thì thấy không như kỳ vọng
ban đầu nên họ quay lại công ty cũ. Nhiều doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận những
người này bởi vì họ đã biết việc, vững về chuyên môn nghiệp vụ, và một vấn đề tâm lý
nữa là những người này có khả năng sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp, do tổ chức
này vẫn tiếp nhận lại họ mặc dù họ đã rời bỏ doanh nghiệp trước đó. Hiện nay nhiều
doanh nghiệp coi trọng hình thức này, họ vẫn giữ liên lạc với những người đã ra đi bởi
họ biết cách hành xử đó sẽ làm nhiều người quay trở lại với doanh nghiệp. Vấn đề quan
trọng trong việc quyết định tái tuyển dụng một người nào đó là việc xem xét lý do tại
sao họ ra đi, và khả năng làm việc có còn bảo đảm với các yêu cầu hiện tại của doanh
nghiệp không.
Một nguồn tiềm năng khác là các cựu ứng viên. Mặc dù đây không phải hoàn
toàn là một nguồn nội bộ, thông tin về họ có thể còn lưu giữ trong các tập tin của tổ
chức hoặc cơ sở dữ liệu người nộp đơn. Tái liên lạc với những người trước đây đã nộp
đơn có thể là một cách nhanh chóng và không tốn kém để tuyển dụng cho các vị trí bị
khuyết bất ngờ.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 12

(2). Nguồn tuyển dụng bên ngoài

(i). Tuyển dụng ở các trường đại học và cao đẳng
Sinh viên đại học, cao đẳng là một nguồn quan trọng cho các vị trí việc làm bậc
đầu tiên. Hầu hết các trường đại học nước ngoài đều thành lập phòng tư vấn nghề
nghiệp để các nhà tuyển dụng và sinh viên có thể gặp nhau. Các doanh nghiệp thực hiện
hình thức trao giải thưởng, quà tặng, tài trợ cho một số dự án, chương trình nghiên cứu
khoa học, thể thao, sử dụng một số cựu sinh viên của trường để tham gia giúp tổ chức
phong trào sinh viên. Các hoạt động này có tác dụng làm cho uy tín, sản phẩm của
doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên trong trường. Đồng thời doanh nghiệp
cũng cung cấp các thông tin về nhu cầu tuyển dụng nhân viên mới, các bản mô tả công
việc, tiêu chuẩn công việc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên tốt nghiệp đạt
được kết quả tốt.
(ii). Hội chợ việc làm và sự kiện đặc biệt
Nhiều doanh nghiệp hoạt động tại các khu vực khan hiếm lao động, hoặc cần bổ
sung một số lượng lớn các vị trí công việc một cách nhanh chóng thường sử dụng hình
thức hội chợ việc làm hoặc các sự kiện tuyển dụng đặc biệt. Hội chợ việc làm cũng
thường được tổ chức bởi các đơn vị phát triển kinh tế, các hiệp hội nhân sự nhằm giúp
nhà tuyển dụng và các ứng viên tiềm năng gặp nhau.
Các nhà tuyển dụng thường được lưu ý, hình thức hội chợ việc làm có thể thu
hút số lượng lớn những người thất nghiệp đang tìm kiếm cơ hội việc làm. Tuy nhiên,
doanh nghiệp tham gia hình thức này khó tìm được các ứng viên có chất lượng cao.
Tham gia vào các sự kiện ngành công nghiệp hoặc các sự kiện chuyên ngành cụ thể nào
đó thì khả năng tiếp cận các ứng viên phù hợp sẽ cao hơn.
(iii). Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có điểm thuận lợi là giảm được thời gian
tìm kiếm, phỏng vấn, lựa chọn ứng viên và thường áp dụng trong các trường hợp sau:
- Doanh nghiệp không có phòng quản trị nguồn nhân lực riêng, do đó gặp khó khăn
trong việc tuyển dụng nhân viên mới.
- Doanh nghiệp gặp khó khăn, hoặc thực hiện không hiệu quả khâu tuyển nhân viên
mới hoặc có những yêu cầu bất thường đối với các ứng viên.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 13

- Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng lao động là nữ giới, lao động chưa có trình độ
lành nghề.
- Doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp là
đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
(iv). Phương pháp tuyển dụng sáng tạo
Đối với một số ngành công nghiệp đặc thù, thường thiếu các ứng viên có năng
lực phù hợp, các nhà tuyển dụng vận dụng nhiều phương pháp có tính sáng tạo. Phương
pháp này nhằm mục đích thu hút kịp thời các ứng viên cho các vị trí việc làm đang bị
khuyết của doanh nghiệp. Một số ví dụ cho phương pháp này:
- Lồng vào các chương trình quảng cáo ở các rạp chiếu phim.
- Tuyển dụng nhân viên kỹ thuật trẻ tại tiệm video game.
- Liên kết với các doanh nghiệp đang thực hiện chương trình tinh giản biên chế, tham
gia phỏng vấn các nhân viên đang chuẩn bị nghỉ việc tại các công ty trên.
- Liên hệ với các công ty tư vấn việc làm để tìm hiểu về những người bị mất việc.
- Tuyển dụng những người đã hoàn thành nghĩa vụ quân sự.
(3). Tuyển dụng qua Internet
Internet đã trở thành phương tiện chính cho nhiều nhà tuyển dụng tìm kiếm ứng
viên và các ứng viên tìm kiếm việc làm. Sự phát triển bùng nổ việc sử dụng Internet là
một lý do quan trọng giúp nhiều tổ chức thực hiện tuyển dụng thành công bằng công cụ
này. Những người sử dụng Internet để tìm kiếm công việc, họ gần như thường xuyên
đọc quảng cáo trên các tờ báo. Nhiều người trong số họ gửi hồ sơ hoặc nộp đơn xin
việc trên Internet.
Một số trang web được lập ra nhằm mục đích làm dịch vụ tuyển dụng nhân lực
cho các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tuyển người sẽ được họ đưa vào hệ thống
với các thông tin về chức danh công việc, địa điểm làm việc, mức lương và các chế độ
ưu đãi, bản mô tả công việc,… các ứng viên truy cập để tìm kiếm công việc phù hợp và
nộp đơn thông qua mạng internet. Hình thức này có một lợi thế là thu hút nhiều ứng
viên tiềm năng, có những người chưa thực sự muốn thay đổi công việc, nhưng họ muốn
khảo sát thử một số thông tin như mức lương đề xuất ở các vị trí tuyển dụng, các cơ hội
việc làm trong lĩnh vực mà họ quan tâm, nếu thấy có vị trí phù hợp thì có khả năng họ
sẽ quyết định thay đổi công việc. Nhiều doanh nghiệp lại sử dụng công cụ này để tìm

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 14

hiểu các đãi ngộ mà đối thủ cạnh tranh đưa ra để làm cơ sở cải thiện các điều kiện và
quy trình của mình nhằm thu hút được các ứng viên có chất lượng cao. Việc sử dụng
các trang Web để tuyển dụng giúp giảm thời gian tìm kiếm và loại bớt các ứng viên
không đáp ứng yêu cầu của nhà tuyển dụng.
Nhiều doanh nghiệp tự lập website tuyển dụng cho riêng mình. Họ đưa các
thông tin tuyển dụng lên trang web, người ứng tuyển hoàn thành và nộp hồ sơ qua
mạng. Theo một số khảo sát, khoảng hơn 16% các vị trí công việc tuyển dụng thành
công được thực hiện thông qua mạng internet. Một Website tốt cũng có thể giúp tuyển
được những người tìm việc “thụ động”, những người đang có một công việc tốt và
không thực sự muốn thay đổi, nhưng họ có thể xem xét một cơ hội tốt hơn nếu họ tìm
thấy. Những cá nhân này thường không tham gia vào các mạng tìm việc chuyên nghiệp,
nhưng họ có thể truy cập vào trang web một công ty nào đó để tìm hiểu. Website của
công ty được thiết kế tốt giúp kích thích sự quan tâm của người tìm việc thụ động, cũng
như các ứng cử viên tiềm năng khác. Các Website, bên cạnh chức năng tuyển dụng, nó
còn là một công cụ hữu hiệu để tiếp thị hình ảnh của công ty. Ngoài các thông tin về
tuyển dụng, cần đưa thêm các thông tin về doanh nghiệp, sản phẩm và dịch vụ của
mình, tiềm năng tăng trưởng, các hoạt động của doanh nghiệp.
(i). Ưu điểm của tuyển dụng qua internet
- Một trong những ưu điểm chính là tiết kiệm được chi phí tuyển dụng so với các
phương pháp tuyển dụng khác như quảng cáo trên báo đài, sử dụng dịch vụ từ các tổ
chức tuyển dụng chuyên nghiệp.
- Tuyển dụng trên internet cũng có thể tiết kiệm thời gian đáng kể. Các ứng viên
có thể phản hồi nhanh chóng bằng cách gửi email. Nhà tuyển dụng có thể tiếp xúc với
các ứng viên có trình độ nhanh hơn, thiết lập thời gian cho cuộc phỏng vấn hoặc yêu
cầu thông tin bổ sung từ ứng cử viên.
- Mở rộng nguồn các ứng viên. Một lợi ích khác của Internet là thông tin tuyển
dụng được đăng trên toàn cầu, vì vậy các ứng viên tiềm năng ở các khu vực địa lý và
các quốc gia khác nhau có thể tiếp cận thông tin tuyển dụng. Internet còn giúp cải thiện
khả năng nhắm đến đúng đối tượng cần tuyển dụng thông qua các tiêu chuẩn cụ thể
kèm theo trong hệ thống thông tin đăng tải.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 15

(ii). Nhược điểm của tuyển dụng qua internet

- Việc phổ biến thông tin rộng hơn có khả năng làm nhà tuyển dụng phải tiếp
xúc với nhiều ứng viên không đủ tiêu chuẩn hơn. Quy trình tuyển dụng qua mạng tạo ra
nhiều việc hơn cho bộ phận quản trị nguồn nhân lực. Họ phải xem xét nhiều email,
nhiều hồ sơ hơn, doanh nghiệp cần đầu tư vào các phần mềm chuyên dụng đắt tiền để
theo dõi và xử lý số lượng lớn hồ sơ. Nhiều cá nhân truy cập các thông tin tuyển dụng
và nộp hồ sơ nhưng không có ý định nghiêm túc trong việc tìm việc làm mới.
- Khá nhiều đối tượng, các tầng lớp trong xã hội không tiếp cận, hoặc tiếp cận rất
hạn chế với internet. Do đó, phương pháp này có thể hạn chế sự đa dạng trong tuyển
dụng, trong khi hiện nay các nhà tuyển dụng rất xem trọng tính đa dạng trong lực lượng
lao động của mình, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trên quy mô toàn cầu.
4.2.2.4. Một số vấn đề khác trong tuyển dụng
Tốc độ thay thế và duy trì nhân viên được xây dựng dựa vào cơ cấu của tổ chức,
đôi khi có chủ ý nhưng nhiều lúc theo mặc định. Một ví dụ rõ ràng nhất là xem xét các
doanh nghiệp của Nhật Bản, triết lý của các doanh nghiệp Nhật Bản là tạo ra nơi làm
việc suốt đời để đảm bảo tối đa việc giữ chân nhân viên. Tuy nhiên, khi đối mặt với thị
trường toàn cầu hóa, kiểu chiến lược nhân sự này ngày càng trở nên khó duy trì.
Tốc độ thay thế nhân viên chắc chắn sẽ trở thành một vòng luẩn quẩn trong các
tổ chức chưa trưởng thành và không có chiến lược mạch lạc. Các nhà quản lý sử dụng
nhiều cách để tuyển dụng người mới. Điều này có thể làm suy yếu kỷ luật tại nơi làm
việc vì doanh nghiệp sợ mất họ một lần nữa. Một vấn đề khác là khi phỏng vấn các ứng
cử viên mới, các nhà tuyển dụng thường có xu hướng vẽ một bức tranh hồng về công
ty, trong nỗ lực thu hút thêm nhân viên. Điều này tạo nên những kỳ vọng sai trong tâm
trí của nhân viên mới mà chắc chắn dẫn đến sự vỡ mộng sau một vài tuần trải nghiệm
thực tế. Vậy là họ nghỉ việc, vòng luẩn quẩn lại vẫn tiếp tục.
* Văn hóa trong tuyển dụng
Văn hóa tuyển dụng không chỉ được hiểu là những hành vi, cách ứng xử của ứng
viên và nhà tuyển dụng trong mỗi cuộc phỏng vấn, mà nó đã trở thành sự nhìn nhận
đúng đắn về mối quan hệ giữa nhà tuyển dụng và người lao động.
Khái niệm “săn đầu người” được biết đến khi nền kinh tế thị trường phát triển,
các doanh nghiệp nhận thức và đánh giá đầy đủ về vai trò của con người trong phát

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 16

triển kinh doanh, sản xuất của đơn vị mình. Bắt đầu từ các doanh nghiệp nước ngoài, họ
mở “chiến dịch” tìm kiếm các sinh viên ưu tú, có trình độ thực sự tại các trường đại
học về đầu quân công ty mình với những bản hợp đồng, chế độ đãi ngộ hấp dẫn. Sự
thay đổi tư duy về mối quan hệ bình đẳng giữa hai phía thể hiện nhu cầu thực tế của cả
hai bên.
Tuy nhiên, hiện nay không ít doanh nghiệp nhìn nhận tuyển dụng là sự ban ơn
cho người lao động. Chính vì thế, khi thông báo tuyển dụng hay những buổi phỏng vấn,
các nhà tuyển dụng thường có thái độ áp đặt đối với người lao động thể hiện qua: mức
lương trả cho người lao động, chế độ làm việc, yêu cầu về trình độ, yêu cầu năng lực
quá cao so với vị trí cần tuyển. Một số nhà quản lý các công ty nhỏ đã tuyên bố khi
tuyển dụng: “Người lao động thất nghiệp nhiều, chúng tôi chỉ ra một thông báo thì có
hàng núi hồ sơ”.
Từ những suy nghĩ như vậy nên nhiều đơn vị không thực sự quan tâm đến quyền
lợi của người lao động, khiến họ chỉ làm việc một thời gian rất ngắn rồi bỏ đi, doanh
nghiệp lại tuyển người khác. Cái vòng luẩn quẩn này không chỉ ảnh hưởng đến người
lao động mà còn ảnh hưởng ngay đến doanh nghiệp. Để doanh nghiệp có được đội ngũ
nhân viên chất lượng và người lao động có việc làm phù hợp, ổn định thì cả người lao
động và nhà tuyển dụng phải hiểu rõ quyền lợi cũng như trách nhiệm của mình. Đây là
cơ sở để doanh nghiệp phát triển bền vững và nó cũng thể hiện nét đẹp của văn hóa
tuyển dụng.
Thực hiện chiến lược quản trị nhân sự cần tính toán đến tỷ lệ thay thế nhân viên
trong tổ chức. Doanh nghiệp sẽ thực hiện chi phí tiền lương là bao nhiêu, các chi phí
tuyển dụng, đào tạo sẽ được tổ chức để thực hiện một cách hiệu quả ở mức thay thế
những nhân viên nghỉ việc. Nếu doanh nghiệp muốn phát triển theo xu hướng giá trị
cao, sử dụng công nhân tri thức thì không thể để tốc độ thay thế nhân viên quá cao xảy
ra. Nếu tốc độ thay thế nhân viên không ổn định hoặc không phù hợp với những gì
doanh nghiệp mong muốn thì có nghĩa là một cái gì đó là sai lầm cơ bản với chiến lược
quản trị nguồn nhân lực. Nếu vấn đề tốc độ thay thế không thể giải quyết được thì
chiến lược quản trị nguồn nhân lực cần phải thay đổi.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 17

4.3. Quy trình tuyển dụng

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Xét hồ sơ xin việc

Trắc nghiệm
ỨNG
Trắc nghiệm
VIÊN

Phỏng vấn sâu KHÔNG

PHÙ
Tham khảo và sưu tra lý lịch
HỢP
Quyết định tuyển chọn (Loại)

Khám sức khỏe

Tuyển dụng bổ nhiệm

Mô hình 4.4: Quy trình tuyển dụng nhân lực

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, quản trị nhân sự, Tr.186

Mô hình 4.4 phát họa tám bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực. Đây là quy
trình tuyển dụng chính thức. Tuy nhiên, trước khi bước vào giai đoạn này, các doanh
nghiệp đã chuẩn bị rất chu đáo. Có thể chia thành hai giai đoạn.
4.3.1. Giai đoạn chuẩn bị
Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, các doanh nghiệp chuẩn bị rất kỹ.
Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc
nghiệm, phỏng vấn, các doanh nghiệp rất chú trọng đến bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn
công việc. Nhờ bản mô tả này, các cấp quản trị biết cần chọn các ứng viên có những
tiêu chuẩn nào. Căn cứ vào bản mô tả này, các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc
nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp. Như vậy, trước khi tiến hành tuyển chọn chính

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 18

thức, điều quan trọng là doanh nghiệp phải thực hiện hoàn thành bản mô tả chi tiết công
việc, nếu đã có thì cần rà xét lại nó còn đáp ứng với yêu cầu hiện tại không.
4.3.2. Giai đoạn chính thức
4.3.2.1. Xét hồ sơ xin việc
Bước đầu tiên trong quy trình tuyển chọn bao gồm việc xét hồ sơ xin việc do
chính ứng viên tự thiết kế hay mẫu đơn do doanh nghiệp soạn thảo. Thông tin chi tiết
trong mẫu đơn này thay đổi tùy theo từng doanh nghiệp và loại hình kinh doanh. Thông
tin mà ứng viên điền vào khoảng trống được đối chiếu với bản mô tả công việc và bản
mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem các tiêu chuẩn của ứng viên có phù hợp với
yêu cầu của doanh nghiệp không. Các nhà nghiên cứu cho là mẫu đơn xin việc chỉ có
giá trị dự đoán ở một số chức vụ nào đó. Một kỹ thuật giúp phân biệt nhân viên nào sẽ
thành công và ít thành công trong công việc nào đó là phương pháp tính tỷ lệ khoảng
trống trong mẫu đơn. Đây là phương pháp sử dụng để phân tích một số vấn đề như đã
làm việc ở chỗ cũ lâu hay mau, làm việc có năng suất cao hay thấp, mức độ thỏa mãn
với công việc như thế nào. Phương pháp này cho kết quả không cao nên các nhà nghiên
cứu sử dụng thêm các phương pháp như phân tích tương quan, phân tích hồi quy.
Về hình thức của đơn xin việc, như trình bày sạch sẽ, rõ ràng, có logic, chữ viết,
cách sử dụng từ, hành văn,… Những nội dung này chỉ nên sử dụng để tuyển chọn các
nhân viên hành chánh, nghiệp vụ liên quan đến công việc giấy tờ. Đối với một số nghề
khác, ví dụ như cơ khí thì sử dụng các tiêu chí trên có thể không phù hợp.
Về nội dung của đơn, có thể phân tích kỹ để xem ứng viên nào đạt được mức độ
tiêu chuẩn gần nhất của công việc cần tuyển dụng. Đó là các tiêu chuẩn như: trình độ
học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới
tính, tình trạng gia đình, tình trạng nghĩa vụ quân sự, hạnh kiểm,… Sau khi xét duyệt,
các ứng viên sẽ được phân hạng theo các mức độ để làm cơ sở cho các bước tiếp theo.
4.3.2.2. Trắc nghiệm
Phương pháp trắc nghiệm có rất nhiều mục đích tùy vào người sử dụng. Trong
lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, việc áp dụng phương pháp này không ngoài mục đích
tuyển dụng người thích hợp với công tác được giao, nhờ đó doanh nghiệp đạt được các
kết quả như:

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 19

- Giảm chi phí huấn luyện, do doanh nghiệp đã biết được năng khiếu của nhân viên nên
sử dụng chính xác các chương trình đào tạo phù hợp để phát triển khả năng đó lên.
- Giảm rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên.
- Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên.
- Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý.
- Nhân viên được giao việc đúng khả năng.
- Giảm tỷ lệ nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không phù hợp với công
việc.
Nhằm thực hiện phương pháp này có hiệu quả, các trắc nghiệm có thể tiến hành
bằng nhiều công cụ khác nhau như bài viết, vấn đáp, hoặc thông qua các công cụ hỗ trợ
như máy móc, hình vẽ, các dụng cụ mô phỏng. Phương pháp này sẽ không có hiệu quả
nếu sử dụng một cách máy móc.
Hiện nay có nhiều loại trắc nghiệm đang được áp dụng trên nhiều lĩnh vực khác
nhau. Một số loại nêu sau:
- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát.
- Trắc nghiệm tâm lý.
- Trắc nghiệm về mức độ thông minh.
- Trắc nghiệm về cá tính.
- Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu.
- Trắc nghiệm khả năng vận dụng trí óc và cơ bắp.
- Trắc nghiệm khả năng nhận thức.
- Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp.
- Trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể.
Cho đến nay, chưa có bài trắc nghiệm nào cho kết quả đúng 100%, các nhà
nghiên cứu vẫn đang tìm cách sáng tạo các công cụ trắc nghiệm mới để năng cao độ
chính xác. Giá trị của phương pháp trắc nghiệm chỉ có tính tương đối, có thể thành công
ở tổ chức này nhưng lại thất bại ở tổ chức khác. Như vậy, để thu được kết quả có độ tin
cậy cao, cần thực hiện phối hợp nhiều loại công cụ khác nhau.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 20

4.3.2.3. Phỏng vấn sơ bộ

Các ứng viên đã vượt qua được hai vòng đầu, sẽ bước vào vòng này. Đây là lần
đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với doanh nghiệp một cách chính thức, do đó các nhà
phỏng vấn cần có sự tế nhị, tránh cho ứng viên cảm thấy không thỏa mái và có ấn tượng
không đẹp về doanh nghiệp.
Đây là bước tuyển lựa nhằm loại các ứng viên không đạt yêu cầu. Sau khi phỏng
vấn để nhận định về cá tính, nhân cách, phỏng vấn viên có thể đề cập đến các vấn đề
chuyên môn một cách tổng quát. Nếu ứng viên cho thấy không có trình độ, kinh
nghiệm, phỏng vấn viên sẽ loại người này. Tuy nhiên, trong trường hợp ứng viên không
đáp ứng vị trí đang tuyển hiện tại, nhưng lại thể hiện năng lực cao ở một bộ phận khác
mà doanh nghiệp cũng đang cần, nếu phỏng vấn viên là người có kinh nghiệm sẽ
chuyển ứng viên sang bộ phận đó, hoặc sẽ lưu lại hồ sơ cho đợt tuyển sau chứ không
loại ngay. Thực hiện tốt bước này sẽ tạo được thiện cảm của các ứng viên và tối đa hóa
hiệu quả của quy trình tuyển mộ và tuyển chọn.
4.3.2.4. Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn sâu là phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn của
bất kỳ tổ chức nào. Phỏng vấn sâu được sử dụng để lựa chọn ứng viên cho bất cứ vị trí
nào, từ cấp thấp nhất trong doanh nghiệp (tài xế, nhân công,…) cho đến cấp quản lý cao
cấp. Bước phỏng vấn này nhằm kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung
cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong các bước trước đó. Doanh nghiệp có thể yêu
cầu ứng viên bổ túc một số tài liệu còn thiếu để chứng minh sự trung thực của mình.
Ngoài ra, cuộc phỏng vấn này có hàm chứa một số ý nghĩa quan trọng sau:
- Để cho ứng viên và cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ nhau và hiểu biết
nhau hơn.
- Phỏng vấn xem ứng viên có thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công
việc sau này hay không.
- Đánh giá trực tiếp một số biểu hiện bên ngoài như cách ăn mặc, vóc dáng, khoa
ăn nói, thái độ và tác phong của ứng viên.
- Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, trí thông minh cũng như các biểu hiện về
tâm lý như ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán, óc suy luận,
trí tưởng tượng, tình cảm, tham vọng,…

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 21

4.3.2.5. Sưu tra lý lịch

Sau khi đa trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên
kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không. Ngoài ra ,
nhà quản trị có thể tìm hiểu thêm đôi nét về ứng viện qua một người thứ ba. Bước này
nhằm kiểm tra lại một số chi tiết liên quan đến trình độ chuyên môn nghề nghiệp, nhân
cách của ứng viên và thẩm tra lại một số điểm còn nghi ngờ. Chẳng hạn, một số doanh
nghiệp gửi một mẫu tường trình cho công ty cũ hoặc thầy giáo của ứng viên. Các vị này
chỉ cần điền vào mẫu có sẵn. Có doanh nghiệp sử dụng phương pháp gọi điện thoại để
thẩm tra. Đây là cách nhanh nhất, dễ dàng và thuận lợi nhất. Có công ty đến tận nơi
thẩm tra để hỏi một số câu hỏi. Các chuyên viên đã từng phỏng vấn ưng viên trong
nhiều năm thường áp dụng các phương pháp phỏng vấn và sưu tra riêng của mình.
4.3.2.6. Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng
Đối với người Mỹ, thông thường khi quyết định tuyển dụng xong, ứng viên mới
đi khám sức khỏe. Trong khi đối với người pháp, khám sức khỏe xong mới quyết định
tuyển dụng. Quy trình này có tính hợp lý hơn. Một ứng viên hội đủ những điều kiện về
trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác, nhưng
nếu không đủ sức khỏe, hoặc sức khỏe lại không phù hợp với công việc thì toàn bộ quy
trình tuyển dụng xem như vô ích.
Các công ty lớn thường có bác sỹ. Các công ty nhỏ có thể mới bác sỹ đến để
khám sàng lọc các ứng viên. Doanh nghiệp cần cho bác sỹ biết tất cả các chi tiết cần
thiết về công việc mà ứng viên sẽ đảm trách để bác sỹ sẽ chú trọng đến yếu tố sức khỏe
nào. Công việc này cũng khá tốn kém, vì vậy, nhiều doanh nghiệp nhỏ yêu cầu ứng
viên cần có phiếu khám sức khỏe tổng quát khi nộp đơn xin việc hoặc khi phỏng vấn.
Trước khi đưa ra quyết định cuối cùng, doanh nghiệp làm một bản tổng kết số
điểm và các tiêu chuẩn của tất cả các giai đoạn.
Mỗi doanh nghiệp áp dụng một phiếu điểm và các tiêu chuẩn khác nhau. Mỗi
doanh nghiệp có một quy trình tuyển dụng khác nhau. Ví dụ sau minh họa cho quy trình
tuyển chọn, từ 100 ứng viên ban đầu, chỉ chọn một người vào bước cuối cùng.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 22

Các giai đoạn tuyển chọn Số ứng viên Số ứng Số ứng viên
tham dự viên bị loại còn lại
Nghiên cứu đơn xin việc 100 40 60
Số ứng viên được điền vào mẫu đơn 60 25 35
Xét hồ sơ 35 7 28
Trắc nghiệm 28 10 18
Sưu tra lý lịch 18 8 10
Phỏng vấn sơ bộ 10 4 6
Phỏng vấn sâu 6 2 4
Khám sức khỏe 4 1 3
Quyết định tuyển chọn 3 1 2
Bổ nhiệm 2 1 1
Bảng 4.2: Quy trình tuyển chọn nhân lực.
Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, Tr.229.

Bảng 4.2 mô tả một quy trình tuyển chọn của một doanh nghiệp có trình tự
không theo tám bước đã nêu trên. Việc thực hiện tùy thuộc vào quyết định của từng
doanh nghiệp, mọi quy trình đều có tính chất tham khảo, không nên thực hiện một cách
máy móc, rập khuôn.
4.3.3. Đánh giá hiệu quả quy trình tuyển dụng
Để xác định tính hiệu quả của các quy trình tuyển dụng cần phải thực hiện việc
đánh giá. Mỗi lĩnh vực khác nhau có thể áp dụng các phương pháp tuyển dụng khác
nhau; tuy nhiên có năm lĩnh vực cụ thể cần phải xem xét, đánh giá, bao gồm: số lượng
tuyển dụng, chất lượng tuyển dụng, thời gian tuyển dụng, chi phí cho mỗi vị trí tuyển
dụng, và sự hài lòng của các bên liên quan.
(1). Đánh giá chất lượng và số lượng tuyển dụng
Tiến hành tổng hợp, hệ thống hóa, so sánh các tiêu chí của các đợt tuyển dụng
trong quá khứ. Cụ thể là số người trong diện cần thu hút nộp đơn ứng tuyển. Thông tin
về hiệu suất công việc, tỷ lệ vắng mặt, chi phí đào tạo, tỷ lệ thay thế theo nguồn tuyển
dụng cũng giúp điều chỉnh các nỗ lực tuyển mộ trong tương lai. Ví dụ, một số công ty

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 23

thấy rằng việc tuyển dụng tại các trường cao đẳng hoặc đại học nào đó, nhân viên trung
thành hơn, làm việc có hiệu suất cao, trong khi tuyển dụng ở các trường khác người lao
động dễ rời khỏi tổ chức. Số liệu chung để đánh giá số lượng và chất lượng của việc
tuyển dụng bao gồm các yếu tố sau đây:
* Số lượng ứng viên: Mục tiêu của một chương trình tuyển dụng tốt là tạo ra một môi
trường nhằm thu hút đông nhất của các ứng viên để tiến hành lựa chọn, số lượng là cơ
sở đầu tiên để đánh giá. Biện pháp cơ bản ở đây xem xét liệu số lượng các ứng viên có
đủ để bố trí vào các chỗ trống công việc.
* Chất lượng của các ứng viên: Ngoài số lượng, một vấn đề quan trọng là các ứng viên
có đáp ứng được chất lượng để thực hiện tốt các nhiệm vụ công việc. Đối với các ứng
viên đã đáp ứng các yêu cầu trong quá trình tuyển dụng, liệu họ có thực hiện tốt công
việc sau khi đã được tuyển dụng? Tỷ lệ thất bại của quy trình tuyển dụng do tuyển phải
nhân viên kém chất lượng là gì? Các biện pháp nào có thể sử dụng để đánh giá chất
lượng ngay khi tuyển, hay phải đợi đến khi nhân viên thực hiện công việc có kết quả
kém mới nhận biết được.
(2). Đánh giá theo độ dài thời gian cần tuyển
Nhìn vào độ dài của thời gian cần thiết để tuyển và bố trí nhân sự vào các vị trí
cần thiết là một phương tiện phổ biến để đánh giá hiệu quả tuyển dụng. Nếu các vị trí
bỏ trống không được bổ khuyết một cách nhanh chóng bằng các ứng cử viên có trình
độ, thì công việc và năng suất của tổ chức có khả năng bị ảnh hưởng. Ví dụ, nếu phải
mất 60 ngày mới tìm được người để bố trí vào một vị trí quản lý quan trọng, thì khả
năng xảy ra rủi ro, thiệt hại cho doanh nghiệp là rất lớn. Xem bảng 4.3 sau để khảo sát
nguồn tuyển nào của một doanh nghiệp có thời gian tuyển dụng trung bình nhỏ nhất.

Thời gian trung bình từ khi tiếp xúc

Nguồn đến khi tuyển dụng
Thông qua các trung tâm 25 ngày
Quảng cáo trên truyền thông 7 ngày
Tuyển qua internet 12 ngày
Bảng 4.3: Thống kê thời gian tuyển trung bình qua các nguồn khác nhau.
Nguồn: Robert L.Mathis, Human Resource Management-Twelfth Edition, Tr.217.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 24

Những dữ liệu thống kê cho thấy, đối với công ty này, việc sử dụng nguồn tuyển
dụng thông qua các trung tâm mất nhiều thời gian đáng kể. Do đó, doanh nghiệp này
nên sử dụng phương pháp tuyển dụng bằng cách quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông.
(3). Đánh giá chi phí tuyển dụng
Tính toán tỷ lệ chi phí tuyển dụng hàng năm so với số nhân lực tuyển dụng, theo
công thức:
Chi phí tuyển dụng/Số lượng tuyển dụng

Vấn đề đặt ra đối với phương pháp này là làm sao xác định chính xác những chi
tiết cần được đưa vào chi phí tuyển dụng. Một khi đã trả lời được câu hỏi này, từ đó có
thể tính ra chi phí tuyển dụng từ các nguồn khác nhau sẽ có sự chệnh lệch như thế nào.
Chí phí tuyển dụng có thể sắp xếp theo từng loại công việc, tuyển quản lý thì chi phí
như thế nào, thư ký thì bình quân là bao nhiêu, thủ kho, quản thư, công nhân sản xuất…
(4). Đánh giá tổng quát hiệu quả tuyển dụng
Bởi vì tuyển dụng là hoạt động quan trọng, các chi phí và lợi ích gắn liền với nó
cần được phân tích. Tiến hành phân tích chi phí /lợi ích của quy trình tuyển dụng có thể
bao gồm cả chi phí trực tiếp (quảng cáo, mức lương nhà tuyển dụng, lệ phí,…) và chi
phí gián tiếp (sự tham gia của các nhà quản lý điều hành, quan hệ công chúng, hình ảnh
của doanh nghiệp,…). Thông tin chi phí/lợi ích trên mỗi nguồn tuyển dụng cần phải
tính toán. So sánh độ dài của thời gian tuyển từ mỗi nguồn trong mối quan hệ với chi
phí sẽ cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng quát.
Sử dụng phương pháp tỷ lệ để đánh giá hiệu quả tuyển dụng. Phương pháp này
so sánh các ứng viên của mỗi giai đoạn với các giai đoạn khác. Mô hình 4.5 mô tả quy
trình tuyển dụng từ 100 ứng viên ở bước đầu tiên và mối tương quan tỷ lệ với các bước
tiếp theo, cho đến 5 ứng viên tuyển được vào bước cuối cùng. Các thông số thể hiện
trên mô hình cho phép nhà tuyển dụng có cái nhìn trực quan, đánh giá hiệu quả của
từng bước và toàn bộ quá trình.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 25

Mô hình 4.5: Kim tự tháp đánh giá hiệu quả tuyển dụng.
Nguồn: Robert L.Mathis, Human Resource Management-Twelfth Edition, Tr.219.

(5). Đánh giá sự hài lòng của các bên liên quan
Sự hài lòng thể hiện ở phía nhà tuyển dụng và người được tuyển dụng. Trên
quan điểm của nhà tuyển dụng thì việc thì việc tuyển được người đạt chất lượng theo
yêu cầu để bố trí vào các vị trí công việc đang cần với thời gian ngắn nhất sẽ là các tiêu
chí của sự hài lòng. Đối với sự hài lòng của các ứng viên, kể cả người được tuyển và
người không được tuyển, cũng là một phần quan trọng cần tính đến trong quy trình
tuyển dụng. Các ứng viên sẽ có các nhận định của họ về cách họ được đối xử trong quá
trình tham gia ứng tuyển, nhận thức của họ về tính chuyên nghiệp, hình ảnh thân thiện
của doanh nghiệp. Sự đánh giá tích cực của họ sẽ góp phần quảng bá hình ảnh của
doanh nghiệp.
(6). Nâng cao hiệu quả tuyển dụng
Mục đích của đánh giá là để tìm ra các điểm bất hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả
tuyển dụng. Dữ liệu thống kê sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện quy trình xử lý nội bộ, sử
dụng các phương pháp phù hợp đối với từng thị trường tuyển dụng khác nhau, hoàn

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 26

thiện quy trình phỏng vấn bằng cách tăng cường đào tạo cho các nhà quản lý và cán bộ
chuyên trách ở các khâu khác nhau.
4.4. Hội nhập môi trường làm việc
Sau khi một nhân viên hay công nhân được tuyển vào làm việc tại một công ty,
cấp quản trị phải thực hiện chương trình Hội nhập vào môi trường làm việc. Chương
trình này giới thiệu về tất cả những gì liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ, công
việc,… mà nhân viên mới sẽ đảm nhiệm. Chương trình này có thể tổ chức theo hệ
thống chính thức hoặc không.
4.4.1. Mục đích
Những người mới được tuyển dụng, họ có thể là những người làm việc tự do,
sinh viên học sinh mới tốt nghiệp, và những người thay đổi chỗ làm. Họ hoặc chưa có
kinh nghiệm hoặc chưa quen với môi trường làm việc mới nên còn nhiều băn khoăn lo
lắng. Chương trình hội nhập nơi làm việc giúp họ nhanh chúng nắm bắt và thực hiện tốt
công việc mới với các mục tiêu chủ yếu sau.
(i). Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức
Mục đích của chương trình này là giúp nhân viên mới nhanh chóng thích ứng với
tổ chức. Nhân viên làm việc có năng suất cao càng sớm càng tốt. Muốn vậy, nhân viên
mới cần phải biết cụ thể công việc đó ra sao, thực hiện như thế nào… Cấp quản lý trực
tiếp của nhân viên đó giải thích là phù hợp nhất. Bên cạnh yêu cầu về công việc, mối
quan hệ của nhân viên mới với nhân viên cũ cũng cần được chú ý. Nhân viên cũ cần
chào đón nhân viên mới miềm nở, giúp họ cảm nhận được cảm giác thân thiện với các
đồng nghiệp từ những ngày đầu bước chân vào công ty.
Để giúp nhân viên bớt lo lắng, cấp quản trị cần cố gắng giúp nhân viên mới hội
nhập với tập thể. Công ty nên cử một nhân viên có thâm niên và uy tín đảm nhận vai trò
giới thiệu này. Một tỷ lệ lớn số người nghỉ việc trong khoảng thời gian vài tháng đầu là
do thất bại trong chương trình hội nhập này bởi nhân viên mới cảm thấy cô đơn, không
được đồng nghiệp chấp nhận. Ngoài nguyên nhân trên còn có nhiều nguyên nhân khác.
Chẳng hạn, trong quá trình tuyển dụng, nhà tuyển dụng có xu hướng cường điệu, nói
quá về công ty, nhưng khi vào làm việc thực tế nhân viên nhận thấy mọi cái không như
kỳ vọng ban đầu nên thất vọng và bỏ việc. Hoặc nhân viên không thích các chính sách
liên quan đến công việc của công ty, không thích đồng nghiệp hoặc căng thẳng với sự

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 27

kiểm soát của cấp trên, hoặc các mối quan hệ khác. Do đó, nhiệm vụ của bộ phận quản
trị nguồn nhân lực là phải giúp cho nhân viên thích ứng với tổ chức thông qua chương
trình hội nhập nơi làm việc.
(ii). Cung cấp thông tin liên quan đến công việc
Mục đích thứ hai của chương trình là cung cấp thông tin chi tiết về công việc và
yêu cầu mức độ hoàn thành được mong đợi. Tâm lý của nhân viên bao giờ cũng muốn
biết chi tiết việc cấp trên kỳ vọng những gì ở họ. Điều này có nghĩa cấp trên phải đưa ra
các tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Khi họ hoàn thành công việc hoặc vượt mức tiêu
chuẩn, họ phải đảm bảo nhận được mức thưởng tương xứng.
(iii). Tiết kiệm thời gian và hạn chế phạm lỗi
Một khi cấp trên đã giải thích rõ các tiêu chuẩn, chi tiết công việc và mức độ
hoàn thành công việc cần thiết, thì nhân viên mới sẽ ít phạm lỗi hơn so với nhân viên
không được giải thích rõ ràng. Điều này có nghĩa, khi công nhân được cung cấp mọi
thông tin cần thiết, họ sẽ không mất thời gian để hỏi người khác phải làm gì, làm như
thế nào, được đánh giá, lương bổng ra sao,… Cấp trên cũng đỡ mất thời gian giải thích
và kiểm tra thường xuyên. Nhân viên có thể bắt tay ngay vào công việc sau khi kết thúc
chương trình.
(iv). Tạo một ấn tượng thuận lợi
Mục đích cuối cùng là tạo cho nhân viên mới một ấn tượng tốt đẹp về công ty
xét về mặt tình cảm. Một nhân viên mới bước chân vào công ty được cấp trên trực tiếp
đón tiếp tử tế, được giới thiệu với các đồng nghiệp ở doanh nghiệp, được cung cấp mọi
thông tin cần thiết. Tất cả những điều này tạo cho nhân viên một ấn tượng tốt đẹp,
thuận lợi, và đây có thể là một yếu tố tăng sự cam kết, gắn bó của nhân viên với công
ty.
4.4.2. Các giai đoạn của chương trình hội nhập môi trường làm việc
Chương trình hội nhập môi trường làm việc giới thiệu cho nhân viên mới mọi
thông tin liên quan đến tổ chức, đến đơn vị công tác, và việc làm cụ thể. Thông thường,
chương trình do đồng nghiệp đảm trách thì không bài bản và không chính quy mang
tính nghi thức nhằm mục đích cho nhân viên mới khỏi hoang mang và khỏi hiểu sai về
công ty hoặc có các thông tin không chính xác. Đây là trường hợp chỉ có một hay hai
nhân viên mới vào làm việc trong nột công ty nhỏ. Tuy nhiên, không phải công ty nhỏ

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 28

nào cũng áp dụng hình thức này, và cũng không phải công ty lớn nào cũng áp dụng
chương trình chính quy, nghi thức, mà tùy vào tính huống cụ thể.
Thông thường, chương trình chính quy bao giờ cũng bao gồm hai mức độ:
chương trình trên phạm vi toàn công ty và chương trình thuộc về bộ phận phòng ban
chuyên môn, nơi nhân viên sẽ trực tiếp làm việc. Các giai đoạn của chương trình hội
nhập môi trường làm việc theo thứ tự như trên, và sau cùng là giai đoạn theo dõi, đánh
giá.
♦ Giai đoạn 1: Chương trình Tổng quát
Đây là giai đoạn đầu tiên giới thiệu tổng quát về công ty, về chính sách, thủ tục,
lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động, công đoàn, cơ sở vật chất, các vấn đề liên quan
đến chi phí. Chương trình này do bộ phận nhân sự của công ty đảm trách.
Đối với các công ty lớn trên thế giới, bộ phận quản trị nguồn nhân lực có nhiệm
vụ soạn thảo và cung cấp cho nhân viên mới một bộ tài liệu hướng dẫn hội nhập môi
trường công ty, thẻ nhân viên, sổ tay nhân viên, tập hướng dẫn khiếu nại, thông tin nghỉ
hưu, các loại bảo hiểm. Ngoài mục đích thông tin, giai đoạn này còn nhằm mục đích
làm cho nhân viên mới an tâm. Đồng thời nó còn giúp cho công ty không bị nhân viên
khiếu nại vô cớ, hoặc đổ lỗi do họ không biết nên làm sai,…
♦ Giai đoạn 2: Chương trình Chuyên môn
Đây là giai đoạn cấp quản trị trực tiếp của nhân viên đảm nhiệm. Nội dung của
chương trình này tùy thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mới. Tuy nhiên,
ngay cả các nhân viên có kinh nghiệm và kỹ năng vẫn cần chương trình này. Theo các
chuyên gia, cần phải phối hợp chương trình hội nhập ở mức độ chuyên môn và chương
trình đào tạo cho thích hợp với yêu cầu của công việc, thì nhân viên sẽ làm việc hăng
say hơn, có năng suất hơn, và thỏa mãn với công việc hơn là không có các chương trình
trên. Số người bỏ việc sẽ thấp hơn.
Trong giai đoạn này, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ trang bị cho nhân viên
mới thông tin về các phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc; các thủ
tục, chính sách, điều lệ và quy định. Nhân viên mới được mời đi tham quan các nơi liên
quan đến công tác. Đặc biêt, trưởng bộ phận giới thiệu nhân viên mới với các đồng
nghiệp của đơn vị. Đây là điều rất quan trọng tạo nên bầu không khí thân thiện trong
đơn vị. Tiến trình hội nhập này tạo cho nhân viên mới sự an tâm, thoải mái, không bị

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 29

lạc lõng cô đơn. Nếu không thực hiện tốt công việc này, nhân viên mới sẽ cảm thấy lạc
lõng và có khả năng sẽ rời bỏ tổ chức.
♦ Giai đoạn 3: Đánh giá và theo dõi
Trong giai đoạn này, bộ phận quản trị nguồn nhân lực phối hợp với bộ phận
phòng ban để đánh giá và theo dõi. Trước hết, bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần
kiểm tra xem công ty đã thực hiện đầy đủ chương trình hội nhập chưa. Chương trình
này phải thực hiện có bài bản và hệ thống ngay từ đầu. Cấp quản trị nên thường xuyên
kiểm tra xem nhân viên mới làm việc như thế nào và trả lời bất kỳ câu hỏi nào có thể
nảy sinh sau khi thực hiện chương trình. Việc kiểm tra ở đây có nghĩa theo dõi để động
viên, giúp đỡ chứ không hiểu theo nghĩa tiêu cực.
Qua trình kiểm tra có thể trả lời cho một số nội dung sau:
- Nhân viên mới đã được giới thiệu tóm tắt về doanh nghiệp chưa?
- Đã giới thiệu cho nhân viên sơ đồ cấu trúc tổ chức chưa?
- Đã giải thích về công việc chưa?
- Đã giới thiệu với các đồng nghiệp chưa?
- Đã bố trí nơi làm việc cho nhân viên mới chưa?
- Đã có lời thông báo chào đón chưa?
- Đã hoàn thành tất cả các mục trong bảng danh mục hội nhập môi trường làm việc
chưa?
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực nên thực hiện một cuộc đánh giá hàng năm
toàn bộ chương trình hội nhập môi trường làm việc. Mục đích của đánh giá này nhằm
xác định xem chương trình hiện tại có đáp ứng nhu cầu của công ty và của nhân viên
mới hay không để tìm cách cải tiến.
Thông tin phản hồi từ nhân viên là một phương pháp đánh giá có hiệu quả.
Thông tin phản hồi có thể thu thập bằng các phương pháp:
- Yêu cầu nhân viên mới điền vào bảng câu hỏi nhưng không ký tên.
- Phỏng vấn ngẫu nhiên các nhân viên mới.
- Thực hiện các buổi thảo luận nhóm với các nhân viên mới đã thích ứng với công việc.
Cuối cùng, tổ chức cần phải ý thức rằng chương trình hội nhập nơi làm việc có
ảnh hưởng đến việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên sau này. Do vậy, cấp quản trị
phải thực hiện chương trình này một cách có kế hoạch và hệ thống.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 30

4.4.3. Đào tạo cấp quản đốc

Do tầm quan trọng của chương trình hội nhập môi trường làm việc nên việc đào
tạo cấp quản đốc hay trưởng phòng để họ thực hiện chương trình này thành công là việc
làm cần thiết. Các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực có thể cung cấp thông tin về tổ
chức cho nhân viên mới tuyển, nhưng chính cấp quản đốc và trưởng phòng là người
phải chịu trách nhiệm giúp nhân viên hội nhập thành công vào môi trường làm việc của
tổ chức. Những người chịu trách nhiệm thực hiện cần phải làm những việc sau:
(i). Tỏ ra tin tưởng
Người quản đốc trước hết phải tỏ ra tin tưởng nhân viên mới có thể làm tốt công
việc. Những người mới được tuyển thường không hoàn toàn tin tưởng họ có thể thực
hiện tốt công việc ngay được. Cấp quản đốc hoặc trưởng phòng cần phải khẳng định
với họ rằng tổ chức đã không tuyển họ nếu không tin tưởng vào họ.
(ii). Giải thích các điểm tích cực và tiêu cực của công việc
Cấp quản đốc hay trưởng phòng cần phải giải thích cho nhân viên mới những
điểm tích cực và tiêu cực của công việc. Mọi công việc đều có tính hai mặt, có thể công
việc nhàm chán (tiêu cực) nhưng lại không làm mệt mỏi (tích cực),… trong suốt giai
đoạn hội nhập môi trường làm việc, nếu cấp quản trị chỉ nhấn mạnh đến điểm tích cực
của công việc nhưng lại không đề cập đến điểm tiêu cực mà để cho nhân viên tự nhận
biết dễ làm cho nhân viên hình thành tâm lý bất mãn. Các nghiên cứu đã chỉ ra, các
nhân viên biết rõ điểm mạnh và điểm yếu của công việc sẽ ít bỏ việc hơn các nhân viên
không được chỉ rõ các yếu tố này ngay từ đầu.
(iii). Thông báo về phong cách làm việc của đơn vị
Cấp quản đốc nên thông báo cho nhân viên mới những điểm nên và không nên
thực hiện tại nơi làm việc. Mỗi cấp quản trị có cách làm việc riêng, có sở thích riêng khi
làm việc. Hiểu được điều này, nhân viên mới dễ thích ứng với môi trường làm việc.
(iv). Mô tả các tiêu chuẩn của công ty và tập quán của nhóm
Chương trình hội nhập môi trường làm việc có nhiều mục và nhiều công đoạn,
trong đó việc giải thích và mô tả các tiêu chuẩn của công việc do công ty ấn định là việc
rất quan trọng. Ngoài ra, cấp quản đốc phải mô tả tập quán của nhóm công tác để nhân
viên mới sớm hội nhập vào môi trường làm việc nhanh. Các luật lệ, thủ tục của công ty
liên quan đến bộ phận chuyên môn cũng cần được giải thích rõ ràng.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 31

(v). Giới thiệu nhân viên mới với thành viên khác trong nhóm
Điểm quan trọng của chương trình chính là nghệ thuật của cấp quản đốc biết
cách giới thiệu thành viên mới với các thành viên của nhóm. Nhà quản trị cần phải hiểu
nhóm phi chính thức và nhất là lãnh đạo của nhóm phi chính thức là rất quan trọng
trong chương trình hội nhập này. Sự sai lầm hoặc vụng về của cấp quản trị khi giới
thiệu thành viên mới với nhóm phi chính thức sẽ làm nhân viên mới khó được chấp
nhận. trong công tác, việc phối hợp hoạt động giữa các thành viên trong nhóm là quan
trọng, do đó việc nhóm chấp nhận thành viên mới là tối cần thiết.

Tóm tắt

♦ Tuyển mộ nhân viên là quy trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Khi doanh nghiệp hoạch định nhu
cầu nguồn nhân lực, trước hết cần thực hiện các giải pháp như giờ phụ trội, hợp đồng
gia công, tuyển nhân viên tạm thời, thuê nhân viên từ doanh nghiệp khác. Nếu các giải
pháp này không đáp ứng được nhu cầu thì doanh nghiệp bắt đầu tiến trình tuyển mộ.
♦ Bước tiếp theo là xác định xem loại nhân viên đang cần, có sẵn trong doanh
nghiệp hay phải tuyển từ bên ngoài. Bởi việc tuyển người khá tốn kém nên doanh
nghiệp cần cân nhắc kỹ xem đã sử dụng hết nguồn nhân lực sẵn có chưa. Mỗi doanh
nghiệp có quy trình tuyển mộ khác nhau. Hầu hết các doanh nghiệp ưu tiên tuyển mộ
nguồn nội bộ. Đây là một chính sách động viên, tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội
thăng tiến nghề nghiệp.
♦ Khi nguồn nội bộ không giải quyết đủ nhu cầu thì doanh nghiệp sẽ tuyển
người ở bên ngoài. Nguồn từ bên ngoài có người quen của nhân viên, nhân viên cũ,
nhân viên của các hãng khác, ứng viên tự nộp đơn xin việc, trường đại học và cao đẳng,
người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do.
♦ Để tuyển mộ, doanh nghiệp cử chuyên viên đến các trường đại học-cao đẳng,
tham gia hội chợ việc làm hoặc tổ chức các sự kiện đặc biệt, thông qua văn phòng dịch
vụ lao động, tuyển dụng bằng internet.
♦ Tuyển chọn là quy trình lựa chọn các ứng viên phù hợp nhất với một vị trí nào
đó. Trước khi tuyển chọn, nhà quản trị cần có giai đoạn chuẩn bị. Nhà quản trị đối

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 32

chiếu yêu cầu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công
việc để xem nên tuyển mộ từ nguồn nào, bằng phương pháp gì. Tiếp theo, bộ phận quản
trị nguồn nhân lực bắt đầu tiến hành giai đoạn chính thức.
♦ Trong giai đoạn chính thức, quy trình bắt đầu bằng việc xem xét hồ sơ xin
việc để đánh giá xem các ứng viên có đáp ứng theo yêu cầu của doanh nghiệp không.
Bước tiếp theo là trắc nghiệm, sử dụng phương pháp trắc nghiệm nào tùy theo từng loại
công việc. Trắc nghiệm có nhiều ưu điểm nhưng cũng có những hạn chế của nó.
♦ Giai đoạn quan trọng là phỏng vấn sâu. Bước này thường do đích thân trưởng
đơn vị đang cần người thực hiện phỏng vấn. Nhà quản trị cần chuẩn bị chu đáo cho
cuộc phỏng vấn cũng như tạo bầu không khí phỏng vấn thoải mái. Nhà quản trị cần
phải biết nên làm những gì và nên tránh những gì khi phỏng vấn.
♦ Trắc nghiệm và phỏng vấn vẫn có những nhược điểm của nó. Do đó cần phải
phối hợp với sưu tra lý lịch. Phối hợp cả ba phương pháp trên, doanh nghiệp dễ có khả
năng chọn đúng người hơn. Hai giai đoạn sau cùng là khám sức khỏe và quyết định
tuyển dụng.
♦ Để xác định tính hiệu quả của các quy trình tuyển dụng cần phải thực hiện
việc đánh giá. Có năm lĩnh vực cụ thể cần phải đánh giá, bao gồm: số lượng tuyển
dụng, chất lượng tuyển dụng, thời gian tuyển dụng, chi phí cho mỗi vị trí tuyển dụng,
và sự hài lòng của các bên liên quan.
♦ Hội nhập môi trường làm việc là một chương trình giới thiệu với nhân viên
mới về doanh nghiệp, về đơn vị công tác, về công việc mà họ đảm nhận. Mục đích của
chương trình là giúp nhân viên hội nhập nhanh chóng vào môi trường làm việc, làm cho
tập thể chấp nhận nhân viên mới, giảm sự sai sót của nhân viên mới, tiết kiệm thời gian
và tạo ấn tượng tốt về doanh nghiệp.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 33

Câu hỏi ôn tập

1. Doanh nghiệp cần thực hiện công việc gì trước khi bắt đầu quy trình tuyển mộ?
2. Tuyển mộ từ nguồn nội bộ là gì? Phương pháp này có những ưu điểm và những
nhược điểm gì?
3. Hãy mô tả các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài?
4. Tuyển dụng qua internet có những ưu điểm và nhược điểm gì?
5. Nêu các bước cơ bản trong quy trình tuyển chọn nhân viên?
6. Mục đích của phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn chính thức là gì?
7. Mục đích của trắc nghiệm là gì?
8. Tại sao cần phải sưu tra lý lịch?
9. Để đánh giá sự thành công của quy trình tuyển dụng, cần chú ý những điểm nào?
10. Hội nhập vào môi trường làm việc là gì?
11. Hãy trình bày các bước thực hiện chương trình hội nhập môi trường làm việc?

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng