Professional Documents
Culture Documents
156
Chris Anderson, The Long Tail. Forget squeezing millions from a few megahits at the top of the
charts. The future of entertainment is in the millions of niche markets at the shallow end of the
bitstream, Wired, ottobre 2004. L’articolo è disponibile al seguente indirizzo
web.<http://www.wired.com/wired/archive/12.10/tail.html>. In seguito all’enorme successo ottenuto
dall’articolo del 2004, Anderson ha pubblicato un libro dal titolo omonimo: The Long Tail. How
endless choice is creating ulimited demand, Random House, London, 2006 (tradotto in italiano da
Susanna Bourlot, con il titolo La coda lunga. Da un mercato di massa a una massa di mercati, Codice,
2007) e ha dato vita a un blog con lo stesso nome – www.thelongtail.com – dove raccoglie dati su tutti
i possibili mercati caratterizzati dalle particolari dinamiche della coda lunga.
113
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
Figura 23 – L’ampiezza del catalogo per commerci tradizionali, ibridi e totalmente digitali
Sull’asse verticale sono riportate le vendite per ciascuno dei titoli in catalogo, mentre
quello orizzontale indica i singoli titoli disponibili. Il primo punto di equilibrio tra
costi e opportunità di tenere un titolo in vendita riguarda il commercio tradizionale, il
secondo è applicabile a business come quello di Amazon, mentre il terzo individua la
coda lunga di un distributore interamente digitale. Si prendano come esempio di dati
riportati da Anderson, nel campo della distribuzione libraria e musicale. Amazon ha
un catologo di oltre 3,7 milioni di titoli, in confronto, un tradizionale libreria di
grandi dimensioni ne conta solo 100.000. Per la distribuzione musicale, si possono
rapportare le vendite di Rhapsody, un distributore di file mp3 interamente digitale,
con quelle di un punto vendita della catena Wal-Mart, il maggior venditore di cd
musicali negli USA. Di fronte a 1,5 milioni di canzoni disponibili on line, il
magazzino medio della catena di distribuzione contiene l’equivalente di “appena”
55.000 brani.
157
Luca de Biase, L’Economia della simbiosi, Nova, Il Sole 24 Ore, 15 marzo 2007.
114
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
158
Il principio di Pareto, o legge dell’20/80 è in grado di descrivere una gran quantità di fenomeni,
non solo in economia. Nel campo economico, comunque, risultati empirici portano a considerazioni
del tipo “l'80% delle ricchezze è in mano al 20% della popolazione” o “20% dei venditori fa l'80%
delle vendite, ed il restante 80% dei commerciali fa solo il 20% delle vendite”.
115
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
116
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
159
E’ opportuno ricordare come l’analisi economica dei consumi culturali abbia già da tempo
individuato come, a differenza che per altri beni, l’utilità marginale del consumo culturale non
decresca col singolo consumo ma che, anzi, la soddisfazione e il desiderio di consumare aumentino
con il consumo stesso (Benhamou Francoise, L’economia della cultura, Mulino, 2001). Al proposito,
Gary Becker e Gorge Stigler coniano il concetto di addcitive goods per quei beni il cui desiderio non
viene meno con il consumo stesso. In altre parole, i consumi culturali hanno bisogno di educazione:
più il consumatore ascolta musica, maggiore è la finezza del suo ascolto, più aumenta il suo piacere.
(De gustibus non est disputandum, in “American Economics Review”, 67, marzo 1977, pp. 76-90)
160
Secondo Anderson, il digitale agisce sulla coda lunga attraverso quelle che definisce le tre forze
della coda lunga. La prima forza sarebbe la democratizzazione degli strumenti di produzione. Grazie
alla crescente disponibilità di tecnologie di produzione e di manipolazione dei prodotti culturali (dal
pc alle video camere digitali) a prezzi progressivamente discendenti, la quantità di contenuti
disponibili è cresciuta enormemente negli ultimi anni. L’abbondanza di contenuti (scritti, immagini,
musica, filmati) è prodotta dalla rottura del monopolio delle grandi società di produzione. Oggi
assistiamo all’emergere degli user generated content da una parte ma anche all’abbassamento della
soglia di ingresso nel mercato della produzione professionale. Il risultato è che l’universo di contenuti
disponibili sta crescendo più velocemete che mai, spostando sempre di più la coda verso destra.
Naturalmente, questo fatto da solo non basta, giacché il principale problema consiste nel rendere
disponibili i contenuti attraverso adeguati canali distributivi.
La seconda forza della coda lunga, che agisce tagliando i costi dei consumi, grazie alla
democratizzazione della distribuzione. Se il PC e le tecnologie digitali in generale ci permettono di
essere produttori o scrittori, è internet che permette la distribuzione del nostro materiale. Il contenuto
disponibile online consente l’abbattimento totale dei costi di produzione, di trasporto e di magazzino.
Inoltre, internet, rende fruibile tale materiale ad ogni persona in tutto il mondo incrementando la
liquidità del mercato ed “ingrassando” la coda, che beneficia anche di un mercato potenziale globale..
161
Con le reti peer-to-peer la stessa presenza di un file nella memoria di un computer, oltre ad essere,
come abbiamo visto, un fattore che ne accelera la distribuzione fisica è anche un fattore di marketing:
la presenza di un file su molti computer è un rating indiretto (ma percepito dall’utente che cerca
qualcosa da scaricare) che ne testimonia la popolarità e ne accresce la semplicità d’usa in quanto
scaricabile più velocemente.
117
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
altri negozi in rete possono utilizzare è una sorta di “commesso virtuale” 162 che
riesce a suggerire cosa comprare, permettendo agli utenti di “scoprire” nuovi libri
che altrimenti non avrebbero mai visto163. La “terza forza” agisce quindi collegando
domanda e offerta, introducendo i consumatori in questo nuovo mercato e spingendo
la domanda verso la coda lunga, in quanto rende possibile un abbassamento dei
“costi di ricerca” per i contenuti di nicchia.
Con il termine costi di ricerca, ci si riferisce a tutti quei costi supportati dal
consumatore durante la ricerca del bene in questione. Alcuni di questi costi sono non
pecuniari, come il tempo perso, le scocciature e la confusione. Altri costi, invece,
sono riferibili al denaro come ad esempio gli acquisti sbagliati o le compere di
prodotti molto cari solamente perché sul mercato non c’è – o non è nota
all’acquirente – un’alternativa meno cara. Dunque, ogni cosa che rende la ricerca più
semplice e il prezzo più vantaggioso, riduce tali costi. In aggiunta, il suddetto
marketing virale, riduce ulteriormente i costi favorendo il passaparola tra gli utenti
della community e favorendo l’esplorazione della coda.
Quanto descritto con il mercato dei libri e della musica, vale anche per il mercato
degli audiovisivi. Il business analizzato da Anderson in questo campo è ancora un
business ibrido come Netflix, una società statunitense di noleggio di DVD. Il
catalogo è disponibile online e conta 60.000 titoli. Il modello di business prevede
l’invio di DVD agli utenti del sistema che, entro un certo lasso di tempo, devono
restituire la copia noleggiata all’azienda. I noleggi possono essere pagati a consumo
o in abbonamento. Anderson mostra come la legge del 20/80 subisca delle modifiche
anche in questo campo. Infatti, se Blockbuster offre mediamente una scelta inferiore
ai 3.000 DVD, un quinto dei ricavi di Netflix è dato da tutti quei DVD che si
collocano al di là dei 3.000 più importanti.
Si noti che l’ordine di grandezza da cui si parte (un punto di distribuzione di una
catena di noleggio di DVD) è costituito da un catalogo di 3.000 titoli, in un business,
162
Antonio Dini, Universo delle idee in espansione, Nova, Il Sole 24 Ore, 15 marzo 2007.
163
Non si tratta solo di un software automatico, ma anche delle recensioni degli utenti che hanno già
comprato i libri e dei loro profili di acquisto, che potrebbero essere simili ai nostri e quindi suggerirci
delle piccole “chicche” librarie. In pratica, è la rete stessa che costruisce le sue nicchie, scegliendo
quali sono i mini bestseller di ciascun settore e allungando la coda delle vendite.
118
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
1
lth
0
ra
e +1
ea
k
el
+1
5
s
xt
or
e
nn
its
+1
x
ne
+1
a
1
-F C4
on
o
C 2
Zo VS M
om et
s
re
E
w
em
Bo
le
Tw
ie
E!
H
C
&
vo
ha
KT TC
O
To
Th
4
et
ty
y
tix
ov
a
BB
S BB
lm
TV
in
lit
he
N
a
iC
y
l
y
Je
M
ea
k
y
Br
Sk
Sk
Fi
M
on
T
ic
Sk
ve al
R
y
y
N
H
co m
to
Sk
Sk
ci
ne
ry
U
ar
i
D An
C
is
Dei duecento canali monitorati dal Barb164 (Broadcasters' Audience Research Board)
nelle case munite di mulichannel Tv, nel mese di febbraio 2007, l’audinence media
dei 5 canali tradizionali terrestri raggiunge il 57,9% (27,4% per la BBC e 30,5 per le
164
Dati del mese di febbraio 2007. <www.Barb.co.uk>
119
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
Alcune considerazioni vanno fatte, anche alla luce delle recenti affermazioni del
direttore marketing di Fastweb, Paolo Agostinelli 166 . Nel corso dell’Iptv World
Forum, che si è tenuto a Londra nel mese di marzo 2007, il dirigente dell’operatore
italiano ha avuto modo di affermare che ci sarebbero ancora dei punti da chiarire
prima che il concetto di long tail divenga una proposta valida per un business
redditizio per l’Iptv. Infatti, anche se circa il 40% dei ricavi del VoD di Fastweb
provengono dal contenuto della library, i margini sono davvero bassi, in quanto,
sull’ultimo 25% dei film richiesti si riscontrano delle perdite. Il problema principale
risiede nei diritti sulle opere che il service provider versa in quota fissa, ma che
solamente un esiguo numero di clienti è disposto a pagare per vedere. Gli introiti per
i filmati meno visti non riescono quindi a coprire i costi di acquisizione dei diritti di
trasmissione. Il rischio è che, se non cambia il modello di business e di negoziazione
delle opere audiovisive, per un operatore di Iptv, dotarsi di un’offerta di contenuti
165
Si noti che, per rendere leggibile il trend complessivo, la testa della figura è stata tagliata in
corrispondenza del 2% di audience, valore su cui si assesta ITv2, la più seguita delle Tv solo digitali
ma che è abbondantemente superato da ciascuna delle cinque reti terrestri tradizionali.
166
Ken Wieland, Iptv 2007: Fastweb Wrestles With The VOD 'Long Tail'.Revenue-Sharing Deals
With Content Owners Needed, Says Operator, Telecommunications Online, 7 marzo 2007.
http://www.telecommagazine.com/newsglobe/ article.asp?HH_ID=AR_3000.
120
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
167
Si noti che, mentre la capacità di trasporto di una rete IP unicast con una QoS controllata può
servire un numero di clienti che, per quanto ampio, rimane limitato, la capacità di trasporto di una rete
IP peer-to-peer gode dei rendimenti da esternalità positive della rete (legge di Metcalfe) e aumenta
all’ammontare delle connessioni.
168
David Pogue, Google Video: Trash Mixed With Treasure, The New York Times, 19 gennaio 2006.
http://www.nytimes.com/2006/01/19/technology/circuits/19pogue.html?ei=5088&en=3103b6e30c194
36c&ex=1295326800.
121
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
169
Si noti, inoltre, che il Set-Top-Box sarà venduto nei circuiti della grande distribuzione e costituirà –
insieme al portale iTunes Video – una seconda voce di ricavi per la società statunitense. Al contrario,
gran parte delle offerte di Iptv prevedono il comodato gratuito per i necessari elementi del Home
network (router, STB, ecc.), arrivando a costituire per i fornitori fino al 80% dei costi di
implementazione del sistema. In altre parole, quello che per gli operatori di Iptv è un costo netto, per
un fornitore di servizi e prodotti dis-intermediati come Apple è un ricavo.
122
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
le sinergie del marchio già affermato. Amazon Unbox offre film e programmi Tv di
gran parte degli studios di Holliwood, oltre che della maggior parte delle 30 più
importanti emittenti televisive. Un episodio di un programma Tv è offerto a $1.99,
mentre i film costano tra $7.99 e $14.99 per download. Gli utenti scaricano il
contenuto sull’hard disk del loro PC e poi lo vedono o sul PC o sul dispositivo
portatile.
Un servizio simile lo sta già offrendo America Online (AOL) attraverso un accordo
con quattro società, inclusa la Sony Picture Entertainment. Si osservi che Amazon
Unbox ha un numero di partner molto maggiore. Il contenuto offerto varia da
programmi Tv degli anni 60 fino a programmi appena trasmessi. Una volta che
questi servizi avranno preso piede, la distribuzione di contenuti audiovisivi in rete
basati su pay-per-view diventerà un mezzo per acquistare contenuti da parte degli
utenti internet, consolidato e generalmente accettato.
Tra i servizi di distribuzione video, YouTube rappresenta una novità dirompente, sia
per la tipologia di filmati che ospita (User Generated Content, UGC) – interamente
prodotta dagli utenti e, quindi, tendenzialmente amatoriale –, sia per il modello di
business, sia, infine, per l’enorme quantità di materiale che il sito rende disponibile.
Nel giugno 2006, YouTube dichiarava che ogni giorno venivano visualizzati circa
100 milioni di video, con 65.000 nuovi filmati aggiunti quotidianamente, mentre le
stime indicavano una media di visitatori unici pari a 20 milioni al mese170. Il 10
ottobre scorso, questi numeri hanno convinto Google a concludere l’accordo di
acquisizione di YouTube per la cifra di 1,65 miliardi di dollari nonostante avesse sul
mercato un proprio servizio in competizione, Google Video, successivamente
riposizionato come mero motore di ricerca per video su tutte le piattaforme esistenti
sul mercato.
YouTube rappresenta un caso emblematico di sfruttamento delle “tre forze” della
coda lunga individuate da Anderson. La democratizzazione degli strumenti di
produzione (prima forza) è la leva che ha permesso a centinaia di migliaia di persone
di improvvisarsi registi amatoriali, l’esplosione delle connessioni a Internet in banda
170
Suzy Bausch e Leilani Han, YouTube U.S. web Traffic Grows 75% week over week, Studio
presentato a New York il 21 luglio 2006. <www.nielsen-netratings.com>.
123
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
larga (seconda forza) ha poi a sua volta permesso a YouTube di raggiungere una
vasta platea di spettatori a livello mondiale, mentre, infine, il sapiente uso di
strumenti interattivi, come i ratings, le recensioni e le raccomandazioni degli utenti,
oltre che degli algoritmi basati sui modelli di consumo (terza forza), permette di
guidare gli utenti lungo la lunghissima coda di nicchie presenti sul portale. In
aggiunta, si può affermare che, al pari della sua consociata maggiore Google,
YouTube riesca a sfruttare la “coda lunga” degli investimenti pubblicitari per
finanziare le proprie attività.
Tutto il contenuto offerto è fornito da parti terze: gli utenti, appunto. Questi ultimi
possono caricare filmati che durano fino a 10 minuti e comunque non superiori ai
100 Mb di grandezza. Le regole di base sono che i contributi devono essere self-
made video clips. C’è poi un sistema che permette ai “registi” che abbiano superato
un rigoroso screening di qualità di contribuire con video che superino il limite dei 10
minuti.
YouTube non è un servizio televisivo in senso proprio. I video presenti e visionabili
in streaming sul sito possono essere film, clip televisive, video musicali e contenuti
amatoriali ma la Quality of Service è Best Effort Based (non garantita) e la Quality of
Experience è decisamente scarsa, se paragonata a un’esperienza televisiva
tradizionale. I video sono infatti disponibili in streaming con la tecnologia
Macromedia Flash, che permette una qualità analoga alle più convenzionali
piattaforme di web video, come Windows Media Player, Realplayer o Quicktime
Player della Apple. Inoltre, la qualità del filmato è legata anche alla modalità di
registrazione dei video auto-prodotti dagli utenti, spesso in risoluzione decisamente
bassa.
Il grande successo di questo sito va piuttosto ricercato nella sua capacità reticolare e
di networking, in grado di dar vita a esternalità di rete per l’ampia community che si
è sviluppata attorno alla distribuzione di filmati UGC. In particolare, il fatto che
questi video possano essere ospitati facilmente in siti web e blog, utilizzando
direttamente il codice HTMLLM fornito da YouTube, amplia esponenzialmente la
comunità dei fruitori del servizio, sfruttando i network dei propri utenti.
Come detto, la qualità dei filmati di Youtube non è minimamente paragonabile a
quella televisiva. Tuttavia, una recente analisi dell’istituto di ricerca Harris
124
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
171
Harris Interactive, One-Third of Frequent YouTube Users are Watching Less TV to Watch Videos
Online, 29 gennaio 2007. <http://www.harrisinteractive.com/news/allnewsbydate.asp?NewsID=1168>.
125
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
172
È questo il motivo principale che ha indotto Viacom ad avanzare una richiesta di risarcimento
danni nei confronti di YouTube per ben 1.5 miliardi di dollari. Secondo Viacom, YouTube ha
deliberatamente accettato, se non a volte incentivato, l’upload di materiale sotto copyright per
accrescere le proprie quote di mercato. Viene stimato che complessivamente tutti i video Viacom, per
il periodo in cui erano disponibili, siano stati visti 1.5 miliardi di volte.
126
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
prezzo – dal momento che è gratuito – ma il semplice costo percepito del tempo
dedicato alla visione.
Chiudiamo questo confronto con i servizi televisivi con un’osservazione
sull’audience. Nei paragrafi precedenti abbiamo visto che nel Regno Unito, il 42%
dell’audience media totale è catturato da centinaia di canali con uno share che varia
dallo 0,01% al 2%, che, misurato sulle famiglie televisive britanniche, dà un risultato
che varia dalle 2.500 alle 502.000 households (pari a loro volta, rispettivamente, a
6.000 e 1.200.000 individui circa173.
Come detto, i 100 milioni di filmati di YouTube sono fruiti da oltre 20 milioni di
spettatori. In un giorno medio del 2006 il filmato più visto di You Tube contava
150.000 spettatori e il secondo 89.000. Si consideri, inoltre che tali numeri sono
misurati su di un’audience globale. Volendo comparare queste cifre con gli ascolti
televisivi, è evidente come non riescano a competere minimamente con l’importanza
delle Tv generaliste con uno share pari o superiore al 10%. Eppure, in confronto con
la “coda” delle centinaia di canali che non raggiungono l’1% dell’audience televisiva,
i filmati più visti di YouTube iniziano a essere competitivi.
5.5.1 Joost
La storia
Niklas Zennstrom e Janus Friis i creatori di KaZaa e Skype (venduto nel 2005 al
gigante eBay per 1,9 miliardi di dollari) si preparano a lanciare Joost, la versione 0.8
del precedente Venice Project, che promette agli utenti, ai content owner e agli
inserzionisti “il meglio di internet con il meglio della Tv” come hanno affermato gli
stessi Friis e Zennstrom in un’intervista rilasciata al Financial Times il 17 dicembre
2006.
Il 12 dicembre scorso Joost ha aperto la sua
fase beta riservata a 6.000 persone.
Nelle previsioni dei due creatori ciascun
utente usufruirà della programmazione
televisiva secondo le proprie esigenze,
173
I dati qui presentati sono elaborati sulla base della fonte Barb e Ofcom (The International
Communications Market 2006).
127
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
creando palinsesti personalizzati anche se i filmati non potranno essere scaricati sul
proprio computer, evidentemente per limitare problemi legati alla pirateria. Il sistema
di distribuzione file sarà in stile “Bit Torrent”.
128
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
Il modello di business
Il modello di business prevede due fonti di ricavo: advertising e video on demand.
Abbiamo detto che il software è completamente gratuito, il suo business è dunque
quello di vendere spazi pubblicitari tanto che, già ora, prima di ogni video viene
mostrato uno spot.
Al momento i 6000 utenti che si sono registrati per testare la versione Beta non
hanno la possibilità di saltare gli annunci pubblicitari, ma i giovani autori Friis e
Zennstrom assicurano che verrà rilasciata anche la versione premium, quindi senza
pubblicità ma a pagamento.
Ovviamente il sistema di advertising comporterà che gli spot pubblicitari vengano
ricamati attorno alle esigenze del singolo utente, il quale, al momento della
registrazione, rilascerà una serie di dati personali sulla base dei quali verrà inserito in
un determinato target. Inoltre, la sua personale navigazione tra i programmi
consentirà al software di profilarne gli interessi specifici per inviargli pubblicità in
modalità push. A quanto pare l’azienda offrirà incentivi per incoraggiare gli utenti a
fornire informazioni personali per aiutare gli inserzionisti ad ottimizzare il targeting
con pubblicità rilevante.
Per quanto riguarda la vendita dei contenuti a pagamento si sa ancora poco, anche se
Friis e Zennstrom hanno assicurato che si darà grande attenzione agli aspetti della
sicurezza. I due tecnologi stanno infatti lavorando nell’ambito del framework Digital
Millennium Copyright Act (DMCA) per impedire la distribuzione non autorizzata di
video protetti da copyright. Anche se questa è già in parte scongiurata dal fatto che i
video non vengono pubblicati sul web, come invece accade per Google Video e per
YouTube, ma, grazie alla tecnologia P2P, vengono riprodotti direttamente dai
computer attraverso l’infrastruttura di rete condivisa in modo da non poterne
effettuare un download, eludendo così il problema legato ai diritti d’autore e quindi
non necessitando di protezione DRMMR. Inoltre un sistema di gestione dei diritti
d’autore sorveglierà l’eventuale immissione nel circuito di opere protette da
copyright, con conseguente divieto di partecipare per coloro che hanno messo a
disposizione tale materiale.
Osservazioni
129
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
Avendo già sperimentato il protocollo P2P per quanto riguardava il traffico video
attraverso il loro prodotto KaZaa, i due programmatori nordeuropei, per la
distribuzione di video su internet, hanno risolto il paradosso dell’Unicast attraverso
la tecnologia P2P e quindi rendendo di fatto tutti gli spettatori anche trasmittenti del
segnale ricevuto. In questo modo più spettatori utilizzano il Client, migliore è la
qualità del servizio, perché con tanti trasmettitori sparsi nella rete si scarica più
velocemente (finchè c’è banda a disposizione) e si hanno maggiori garanzie di
stabilità del servizio.
Un grande punto di forza di servizi come Joost, sembrerebbe dunque essere quello di
rendere praticabile la legge di Metcalfe, secondo la quale l’utilità ed il valore della
rete aumenta all’aumentare dei nodi della rete stessa. Joost sfrutta la rete internet
pubblica ed un suo futuro successo sarà legato essenzialmente al numero di utenti
che sceglieranno di visualizzare la propria web-Tv su questo sito piuttosto che su
servizi di Iptv chiusa a pagamento ma con un QoS garantito. Tutto questo è legato
alla qualità dell’offerta di contenuti che Joost sarà in grado di proporre.
Se inizialmente i grandi avversari della logica del P2P furono le grandi industrie
dell’intrattenimento, che invece ora stanno cominciando a capire che possono
declinare i loro prodotti in nuovi business liberi da limitazioni spazio-temporali con
costi di distribuzione davvero bassi, attualmente gli unici veri rivali sono i telecom
operator. Per loro la tecnologia P2P da una parte scardina le barriere del Multicast
rendendo la NetTv facilmente accessibile agli utenti, dall’altra satura la capacità
delle loro reti. Un’indubbia problematica relativa all’affermazione di Joost o di
servizi similari è dunque da rintracciare nella proprietà da parte dei telecom operator
delle infrastrutture di rete e dunque nella possibilità che questi hanno di bloccare con
dei filtri l’utilizzo di protocolli P2P non tanto per arginare il problema della pirateria,
quanto per ottimizzare la scarsa banda a disposizione.
Tra i punti di forza invece (rispetto a YouTube per esempio) vi sono sicuramente
l’impostazione molto televisiva del sito e l’aspetto sociale di Joost.
Per quanto riguarda quest’ultimo, quando l’utente guarda un canale Tv lo può
commentare, può chattare con altri telespettatori e può leggere in overlay i propri
feed RSS e lo schermo televisivo viene trasformato in un piano capace di ospitare
tutti gli strumenti necessari all’interazione. Ed anche se la modalità di visione è
prevalentemente non-lineare è comunque molto differente rispetto ad un’esperienza
di Podcasting video come iTunes. Infatti con quest’ultimo i file si scaricano
130
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
5.5.2 Babelgum
La storia
Silvio Scaglia, già maggior azionista di Fastweb, ha dato vita a Babelgum, un
progetto di Tv on line di cui è presidente. Il leadership team inoltre è composto da
Chirs o’Hear come Content Director, Mallku Caballero come Chief Tecnology
Officer ed Erik Lumer come fondatore ed
amministratore delegato.
La partenza ufficiale della piattaforma era prevista per
fine aprile, ad annunciarlo è stato lo stesso Silvio
Scaglia lo scorso 8 marzo durante la conferenza di
presentazione a Londra. Invece, il lancio a regime del servizio vedrà la luce agli inizi
del 2008, quando saranno stati raccolti un numero sufficientemente elevato di
contenuti professionali174.
174
Simona Geroldi, Babelgum apre l’era della Internet Tv, 8 marzo 2007,
http://www.fastweb.it/portale/magazine/ trend/reportage/ articolo/?id=1209939; maggiori
approfondimenti sono disponibili anche sul sito web
<http://www.assodigitale.it/content/view/6026/31/>.
131
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
Modello di business
Il modello di business di Babelgum si basa sulla pubblicità. Il materiale disponibile
sul sito è accessibile gratuitamente ma sempre accompagnato da spot.
In base all’argomento specifico impostato per la creazione dei propri canali tematici
vengono inviate delle informazioni pubblicitarie mirate e quindi presumibilmente
meno fastidiose per l’utente.
Il Presidente Scaglia non ha dubbi sul fatto che Babelgum si svilupperà come una
piattaforma su cui è possibile collocare le produzioni video e distribuirle a livello
mondiale e che dunque attirerà tra i suoi partner molti fornitori di contenuti e non
132
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
Osservazioni
Babelgum è un servizio di internet Tv on-demand in gran parte pensata per contenuti
broadcast da filtrare per la creazione di canali Tv tarati sulle preferenze del singolo
utente ma aperta anche ai contributi di video blogger che vengono retribuiti mediante
un meccanismo di revenue sharing.
Il maggior punto di forza di un servizio come questo è sicuramente quello di
permettere all’utente di crearsi dei canali fortemente personalizzati partendo da
palinsesti potenzialmente infiniti che spaziano dai video dei broadcaster a quelli user
generated.
La visione in full screen con una risoluzione molto buona permette un’esperienza
molto vicina a quella televisiva e questo aspetto, a differenza di servizi come
YouTube o Joost, potrebbe essere estremamente concorrenziale in un mercato così
bulimico di contenuti. Inoltre il Presidente Scaglia ha annunciato che con il lancio
commerciale di Babelgum verrà proposto anche un device che permetterà il
trasferimento dei file sul televisore in modo da superare definitivamente la tanto
temuta “prova divano”.
Il servizio consente di scambiarsi i video scaricati con gli altri utenti che condividono
gli stessi interessi, ma non è prevista, per esempio, come nel caso di Joost, la
funzionalità delle chat sincrone attraverso cui commentare il programma che si sta
133
Analisi del mercato della Iptv – Le forze competitive
134