Draft Final Report Revised (2) PT

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Assistência Técnica em Apoio ao Programa
Integrado do Sector Rodoviário, Moçambique
Entrada de Curto Prazo: Projecto de Relatório
Final
Entrada de Curto Prazo fornecida em:
Lote 1 AT ao Ministério das Obras Públicas e
Habitação:
Contrato: No. 37/PRISE/FE/08
Definição do Programa de Reforço de Capacidades
Inputsusunder
10 thEDF Programme
Projecto de Relatório Final
Definição dos contributos do Programa de Reforço de Capacidades no âmbito do Programa do 10.

IMC 5402 2Relatório Final Março, 2012


Definição dos contributos do Programa de Reforço de Capacidades no âmbito
do Programa do 10.

CONTEÚDO

Sumário Executivo................................................................................................................................... 4
1 Introdução ....................................................................................................................................... 5
2 Encontros ........................................................................................................................................ 7
3 Propostas ...................................................................................................................................... 11
3.1 Visão geral ............................................................................................................................. 11
3.2 Fase operacional: ........................................................................................................................ 14
4 Possível Implementação de Acordos ............................................................................................ 20
5 Monitorização do Programa ......................................................................................................... 24

__________________________

Anexos:
1. Pessoas encontradas 27

2. Organigramas 28
i. Ministério de Obras Públicas e Habitação
ii. Administração Nacional de Estradas
iii. Fundo de Estradas

3. Esboço dos Termos de Referência para o Programa de Capacitação 32


Sumário Executivo
Este relatório apresenta propostas para o reforço das capacidades a serem fornecidas no âmbito do
próximo programa do FED 10 (cujo início está previsto para o início de 2013). O relatório é o segundo
de três que serão fornecidos sob consultoria de um especialista institucional1. O Relatório Preliminar
apresentado em Fevereiro de 2012 delineou alguns dos principais constrangimentos e desafios de
reforço de capacidades que o subsector rodoviário enfrenta e apresentou opções para um programa
de assistência técnica que resultaria numa resposta mais sustentável. As opções foram discutidas mais
aprofundadamente com as partes interessadas durante uma visita entre 5 the 23 rdde Março.
Este relatório apresenta algumas propostas revistas e reflecte as conclusões das reuniões e discussões
realizadas. As propostas anteriores para construir um programa de assistência técnica baseado num
sistema de avaliação do desempenho do pessoal foram de alguma forma modificadas. O foco agora
será responder a lacunas específicas de capacidade a todos os níveis das organizações do sector
rodoviário (embora isto possa muito bem englobar a necessidade de desenvolver a capacidade da
gestão de topo bem como dos departamentos de RH que seriam responsáveis pela avaliação do
desempenho do pessoal). Durante as discussões, sentiu‐se que faltava um compromisso suficiente
para implementar uma abordagem de cima para baixo; e que uma abordagem mais responsiva,
abordando as limitações de capacidade identificadas a todos os níveis de operação organizacional,
seria mais eficaz.
Um princípio subjacente ao programa de assistência tem sido o de melhorar a eficácia de qualquer
assistência externa prestada. O pessoal de assistência técnica externa acaba frequentemente por
fazer muito processamento de rotina do trabalho e combate a incêndios (cumprindo efectivamente
posições de linha ‐ mesmo que não formalmente); enquanto, ironicamente, os seus homólogos se
vêem muitas vezes subutilizados (e por vezes desmotivados). Os assistentes técnicos são
frequentemente encarregados de desenvolver orientações, manuais e procedimentos. Estes são
elementos necessários para reforçar o desempenho organizacional, mas em alguns projectos o
desenvolvimento destes documentos pode ter lugar isoladamente, sendo que os consultores
trabalham frequentemente em escritórios separados dos seus homólogos. Os resultados são
frequentemente apresentados às contrapartes numa breve sessão de formação ou workshop. O
efeito de transferência de conhecimentos seria muito maior se a AT e as contrapartes desenvolvessem
as orientações em conjunto ‐ trabalhando de perto no dia‐a‐dia durante um período prolongado ‐ e as
implementassem em conjunto (mais uma vez, trabalhando "ombro a ombro" de uma forma prática),
durante um período apropriado. Por qualquer razão, isto não aconteceu e existe um cepticismo
compreensível em relação a esta abordagem da AT.
O feedback sobre as propostas anteriores para um enfoque renovado em uma gestão mais "baseada
em resultados" ou "orientada para os resultados" sugeriu que a capacidade de gestão para
implementar isto pode ainda não estar implementada. Por conseguinte, será dada maior ênfase à
melhoria da capacidade do pessoal para realizar actividades diárias em todos os níveis da organização
(de cima para baixo).
Este documento apresenta uma abordagem construída em torno da ideia de um centro de recursos,
respondendo às necessidades identificadas a partir das organizações (com a assistência da equipa de

1
Por Don Smith, da empresa de consultoria IMC Worldwide, entre Janeiro e Abril de 2012

consultores). A equipa de capacitação trabalhará em estreita colaboração com o pessoal e gestores a
todos os níveis das organizações do sector rodoviário. A equipa ajudará a identificar as principais
lacunas de capacidade e responderá a elas através da provisão de um trabalho muito focalizado e
específico sobre a formação no trabalho. O projecto começará com uma revisão funcional inicial das
organizações, a partir da qual as áreas chave de fraqueza podem ser identificadas e algumas vitórias
rápidas podem ser alcançadas. A longo prazo, o pessoal será encorajado a abordar a equipa de
desenvolvimento de capacidades para assistência. É fundamental para a abordagem que sejam
definidos resultados muito específicos da formação e os resultados desejados ‐ e entradas concebidas
para os alcançar. Os produtos e resultados da formação serão monitorizados: o sucesso do programa
será, portanto, medido mais com base em melhorias na prestação de serviços (aos níveis da
organização para a qual a assistência foi direccionada; e, na verdade, a um nível de toda a organização)
e menos com base nos inputs utilizados.
1 Introdução
Este é o segundo de três relatórios a ser apresentado sob uma consultoria de curto prazo para definir
os inputs de capacitação que podem ser fornecidos no âmbito do Programa 10thFED para
Moçambique. O relatório baseia‐se nos resultados das visitas efectuadas entre Janeiro e Março,
durante as quais foram realizadas discussões com o pessoal da sede e da Delegação (com
representantes provinciais da ANE e do Fundo de Estradas); e o feedback recebido.
A missão foi encomendada pelo Fundo de Estradas2 (que representa o sector rodoviário no âmbito do
programa PRISE) a fim de ajudar a definir os contributos específicos do programa de reforço das
capacidades que serão posteriormente fornecidos no âmbito do Programa 10th FED da UE. A missão
foi financiada ao abrigo do actual programa de assistência técnica ao PRISE, financiado pela UE. O
objectivo deste estudo é ajudar as agências do sector rodoviário a formular um pacote de insumos de
capacitação (AT de curto prazo, AT de longo prazo ou insumos de formação) que ajudará a reforçar a
capacidade dentro das três principais instituições do sector rodoviário: MOPH, FE e ANE. Espera‐se
que a tarefa exija 50 dias de insumos, abrangendo aproximadamente três meses (para dar tempo para
discussão e feedback aos vários relatórios); e incluir três visitas a Maputo por um especialista
institucional3. O trabalho está a ser executado em paralelo com outro trabalho de curto prazo para
ajudar a ANE a desenvolver a sua estratégia de RH 4. As recomendações emergentes desta missão
devem ser consistentes com as que estão a ser desenvolvidas para a estratégia de RH (e vice‐versa).
Isto exigirá mais consultas nos próximos meses.
O autor gostaria de agradecer mais uma vez a todos aqueles que ajudaram a fornecer informações e
insights sobre o funcionamento das organizações. Uma lista de todas as pessoas reunidas durante a

2
A abreviatura FE (Fundo de Estradas/Fundo de Estradas) será utilizada, para ser consistente com o uso neste relatório da
ANE, para Administração Nacional de Estradas.
3 A primeira missão teve lugar entre 16 thde Janeiro e 3 derd Fevereiro de 2012; a segunda visita teve lugar entre 5 the 23rd
de Março de 2012. Este Relatório apresenta os resultados e as recomendações até ao final de Março. É um documento ao
vivo e pretende estimular uma resposta de um vasto leque de interessados. O feedback e as sugestões serão levados em
consideração na versão final.
4 Entre Janeiro e Abril está a ser realizada uma contribuição separada, mas complementar a curto prazo ‐ também
financiada ao abrigo do programa PRISE TA. Um especialista em RH (Eugenio d'Almeida) está a trabalhar com o pessoal da
ANE para os ajudar a desenvolver a sua estratégia actualizada de RH.

segunda visita é fornecida no Anexo 1. Por favor, consulte o relatório anterior para detalhes de
reuniões anteriores e documentos consultados.
Os elementos‐chave deste relatório foram discutidos com os funcionários superiores da FE, MOPH,
ANE e a Delegação da UE no final da visita. Espera‐se que o relatório estimule a discussão e o debate
dentro e entre as principais instituições, outros parceiros de desenvolvimento e representantes de
outras organizações activas no sector rodoviário. Os comentários são bem‐vindos e podem ser
discutidos via e‐mail, skype ou telefone5 . Com base neste feedback, o Relatório Final será preparado.
O Consultor encontrou muitos pontos de vista diferentes sobre qual é o melhor caminho a seguir. As
recomendações deste relatório têm tentado conciliar algumas das diversas perspectivas, mas
provavelmente será necessária uma discussão mais aprofundada.
O Consultor encontrou uma atitude positiva em relação à necessidade de "fazer com que as coisas
funcionem melhor", particularmente a nível provincial. Com um compromisso apropriado da alta
administração, deve ser possível melhorar muitas práticas operacionais do dia a dia.
As principais conclusões, incluindo alguns antecedentes sobre a fundamentação do projecto, são
apresentadas na Secção 2. Estas são seguidas na Secção 3 por propostas de insumos para o
desenvolvimento de capacidades que possam ser fornecidos. A discussão das disposições de
implementação segue na Secção 4 e os comentários sobre as disposições de monitorização do projecto
aparecem na Secção 5. Um conjunto geral de Termos de Referência para a atribuição, incluindo
possíveis posições de longo e curto prazo que possam ser necessárias, será fornecido num relatório
separado6, caso as propostas neste relatório sejam aprovadas. Os comentários sobre as prováveis
necessidades aparecem neste relatório principal.
Objetivo do PRISE
O PRISE é o Programa do Sector Rodoviário Integrado, que tem como objectivo o estabelecimento de
uma rede rodoviária apropriada, bem gerida, rentável e sustentável em Moçambique. Os seus
objectivos específicos são uma rede rodoviária primária altamente melhorada, o aumento do acesso
rodoviário para a população rural e programas de manutenção e preservação de bens sustentáveis em
vigor até 2013. A UE é um dos principais contribuintes para o programa (juntamente com outros
parceiros de desenvolvimento), prestando assistência através do apoio ao orçamento. Está a ser
prestado apoio para o reforço da capacidade técnica, financeira e de gestão de aquisições a nível
central e centralizado; e para o reforço das PME a nível provincial. Uma maior capacidade
descentralizada é um pilar chave do programa.
O PRISE tem encontrado dificuldades, em parte devido a um aumento dos custos de construção e em
parte devido a uma capacidade insuficiente a nível administrativo e de empreiteiros locais. Estes
resultaram em atrasos e desempenho abaixo das metas. A assistência proposta para o reforço das
capacidades ‐ a ser prestada ao abrigo do programa do 10ºthFED ‐ destina‐se a resolver
especificamente estes constrangimentos. O programa proposto também tenta resolver algumas das
deficiências organizacionais e de gestão sistémicas que reduziram a eficácia dos anteriores programas
de reforço das capacidades. Os relatórios de auditoria técnica, financeira e de aquisições para 2010
mostraram que as lacunas ainda precisam de ser colmatadas. Uma vez que o programa PRISE prevê a

5 Os comentários devem, em primeira instância, ser dirigidos a Carlos Fortes, o coordenador designado para a missão, no
Fundo de Estradas/Fundo de Estradas.
6 Que deve estar em conformidade com o último modelo da UE para TDR ‐ disponível como b8_e_annexiitorfee_en.doc em
http://ec.europa.eu/europeaid/eprag . NB versão mais recente: Jan2012.

despesa de 2,7 mil milhões de dólares, existem claros incentivos para melhorar o desempenho do
sector, em particular nestas áreas‐chave.
2 Encontros
Há necessidade de algum reforço de capacidades a todos os níveis das organizações do sector
rodoviário. Há um sentimento, contudo, que os "programas de assistência técnica" como
tradicionalmente estruturados (pelo menos em Moçambique), não têm fornecido a solução.
Diferentes abordagens sobre como melhorar o desempenho foram discutidas. Há uma percepção de
que não é o momento certo para um sistema de avaliação de desempenho de cima para baixo,
orientado pela gestão; há também uma opinião de que a provisão repetida de programas de insumos
de formação de baixo nível pode ser ineficaz (ou insustentável) onde as fraquezas institucionais a longo
prazo não são abordadas. Numa nota positiva, existe um forte sentimento, a nível provincial, de que
a sua capacidade ‐ nas áreas operacionais do dia‐a‐dia ‐ poderia ser melhorada através da provisão de
alguns insumos específicos, direccionados, de capacitação. A resposta do programa precisa de
conciliar todas estas diversas questões e percepções. O programa aqui proposto visa fornecer um
quadro de capacitação que irá responder às lacunas percebidas nas áreas operacionais e de
gestão/administrativas; como percebidas na base da organização, bem como no topo.
O desafio é proporcionar uma capacitação que demonstre a transferência de conhecimentos e

melhores práticas de gestão. Os serviços de consultoria e treinamento precisam ser cuidadosamente
direcionados e estruturados; e a cultura organizacional precisa se tornar muito mais orientada para
resultados. As iniciativas anteriores baseadas no programa SIGEDAP visavam introduzir um maior grau
de gestão orientada para os resultados, mas isto não mudou, na prática, a forma como as organizações
são geridas. As instituições do sector rodoviário em Moçambique ainda mantêm uma estrutura de
comando central muito forte, onde toda a autoridade reside no ápice da organização. As decisões
tendem a ser passadas para cima e para baixo na cadeia de comando. A responsabilidade e autoridade
raramente é delegada ao nível prático mais baixo ‐ onde as decisões poderiam ser tomadas rápida e
eficazmente ‐ o que encorajaria a tomada de iniciativa e a capacitação do pessoal para trabalhar com
o seu potencial.
O princípio condutor deste programa é o de que os inputs de desenvolvimento de capacidades
fornecidos devem responder às necessidades organizacionais funcionais. Muita formação de pessoal
nas organizações do sector rodoviário (FE e ANE) tem sido tradicionalmente ligada às necessidades de
formação percebidas pelos indivíduos. Embora estas possam coincidir, é necessário que haja uma
ligação mais clara com as necessidades organizacionais objectivamente definidas.
A ANE é uma Organização de Compras. Não é, por si só, directamente responsável pelas actividades
de construção ou manutenção de estradas, mas contrata esta obra. O papel da ANE, portanto, é ser
um cliente conhecedor, que pode recorrer a uma vasta experiência prática para poder definir as suas
necessidades; e para contratar, gerir e monitorizar os seus fornecedores. As principais áreas de
capacidade necessárias incluem: planeamento e programação a longo prazo, estudos de viabilidade,
concepção e supervisão de reabilitação, modernização e novas obras rodoviárias; e manutenção de
rotina e periódica. O core business da ANE gira em torno da preparação das especificações técnicas e
da documentação do concurso, da gestão dos processos de aquisição e da administração dos
contratos.

A ANE requer um alto nível de conhecimento especializado das áreas técnicas chave, a fim de poder
assegurar uma alta qualidade de prestação de serviços e uma boa relação custo‐benefício. Os
conhecimentos necessários dividem‐se, de uma forma geral, em duas áreas:
 a relativa aos conhecimentos técnicos ‐ ou seja, necessários para ser um cliente informado
(capaz de definir o âmbito do trabalho para os seus fornecedores e avaliar a qualidade do
trabalho ou serviços realizados ‐ a relativa ao core business da ANE);
 e assistência relativa ao funcionamento e gestão da organização; ou seja, relativa aos
principais sistemas, processos e procedimentos que sustentam a sua actividade quotidiana.
Não precisamos necessariamente de especialistas em uma determinada disciplina. Precisamos
assegurar que certo pessoal possua o nível de conhecimento e especialização adequados ao trabalho
que realiza e às tarefas diárias que precisam ser realizadas; em termos práticos, conhecer as perguntas
certas a fazer; os pontos‐chave a esclarecer na preparação de especificações técnicas, documentação
de concursos, documentos contratuais; avaliar uma proposta ou avaliar o padrão de trabalho
realizado. A assistência para a capacitação precisa de ajudar a organização a funcionar mais
eficazmente, em vez de "aumentar os conhecimentos" de certas pessoas que nela se encontram. A
definição muito clara dos resultados desejados da formação será um elemento chave na concepção
deste programa.
O Fundo de Estradas precisa de ter capacidade técnica suficiente para dar sentido aos relatórios que
recebe; mas a FE é principalmente uma instituição financeira. A sua ênfase deve ser em assegurar a
existência de sistemas robustos e eficientes de relatórios e sistemas FMIS e MIS (tanto os seus próprios
como os das organizações que lhe prestam contas). O seu trabalho não é replicar o dos gestores de
topo da ANE ‐ mais para assegurar que eles estão a fazer o seu trabalho. O FE precisa estar
promovendo uma cultura de responsabilidade e medição de desempenho em toda a gama de
atividades que ele e suas organizações parceiras realizam.
Áreas prioritárias dentro das organizações do sector rodoviário:
ANE: Core Business: Estratégia de ligação ao planeamento (planos de 5 e 1 anos); processo de

planeamento e programação anual; processo de aquisição e concurso; gestão de contratos,
desenho, manutenção, levantamentos do estado das estradas, questões de segurança
rodoviária, aspectos ambientais e sociais, etc;
Sistemas de apoio: gestão financeira (e FMIS), sistemas de informação de gestão (MIS),
relatórios, comunicações,
FE: Contabilidade financeira, comunicação com todas as organizações parceiras; formatos de
relatórios; (a recente introdução de um novo sistema (sistema Primavera recentemente substituído
pelo Sun Systems ‐ criou uma carga de trabalho adicional enquanto o pessoal continua a ganhar
proficiência na utilização), auditoria interna;
MOPH: mudança no papel de responsabilidade geral para estabelecer ‐ e fazer cumprir ‐ o quadro
regulamentar; monitorar que a política oficial do governo está sendo implementada ‐
interface com FE e ANE durante a preparação de planos anuais (e planos plurianuais); e rever
que o desempenho real tem cumprido com isso. É importante distinguir entre a função de
auditoria da FE e a responsabilidade do MOPH em assegurar o cumprimento dos objetivos
estratégicos e políticos.

A perspectiva provincial. Há uma necessidade particular de assegurar que as competências sejam

melhoradas nas províncias. Este programa visa explicitamente apoiar a política de
descentralização do governo. A formação tem de estar muito claramente ligada à melhoria
do desempenho no dia‐a‐dia. Áreas específicas a serem reforçadas a nível provincial:
engenharia, economia, contabilidade, contabilidade, desenho preliminar e detalhado e
gestão de estradas pavimentadas e não pavimentadas; pontes; supervisão de obras.
Planificação e implementação de manutenção periódica e rotineira; tratamentos de
superfície, solos, materiais, engenharia de pavimentos (asfalto, etc), hidrologia; assinatura e
mobiliário rodoviário; género, social, ambiental, segurança rodoviária, administração de
contratos, pacote de concursos, FIDIC, especificações detalhadas; reclamações contratuais;
trabalho com empreiteiros; arbitragem.
Outras áreas onde pode ser prestada assistência para o desenvolvimento de capacidades.
Ainda há margem para algum reforço institucional dentro do programa proposto (fornecido como

uma actividade de formação específica em resposta a um pedido), embora não seja um objectivo
central. O objectivo original de criar a ANE e a FE como organizações semi‐autónomas, com uma
estrutura salarial mais atractiva do que muitas organizações tradicionais do sector público, era que
pudessem operar de uma forma mais comercializada ‐ aplicando práticas semelhantes às do negócio
no seu planeamento e operações. Conforme redigido na legislação, as reformas pretendiam que a
autoridade fosse delegada a um nível apropriado na organização. As tarefas seriam atribuídas; as
metas de desempenho seriam estabelecidas. Os responsáveis realizariam então as tarefas necessárias
e o seu desempenho (entrega de resultados) em relação às metas acordadas. Atualmente, muitas das
antigas linhas de comando e autorização ‐ que existiam antes da criação da ANE e da FE ‐ permanecem
em vigor. O aconselhamento institucional pode ser dado à alta gerência como parte da capacitação
para o planejamento estratégico.
Outro constrangimento institucional fundamental que dificulta o funcionamento eficaz das

organizações é a imprevisibilidade do financiamento. As organizações do sector rodoviário poderiam
operar um processo de planeamento financeiro plurianual. Este assunto tem sido discutido durante
muitos anos, mas o FE e a ANE continuam a operar um processo de orçamentação anual.
Se o FE pudesse iniciar um processo de orçamentação plurianual, dar‐lhes‐ia muito mais flexibilidade
no momento em que os contratos podem ser deixados. E evitaria atrasos enquanto se espera pela
aprovação ministerial. Uma das razões fundamentais para a criação de um fundo rodoviário autónomo
era ser independente do processo normal de orçamentação. As despesas do fundo rodoviário
deveriam ser claramente incluídas nos valores globais da despesa pública, mas o FE deveria ser livre
para gerir as finanças de uma forma eficiente, semelhante à empresarial.
Qualidade dos relatórios: Uma razão que impede a elaboração de orçamentos plurianuais é que as
organizações do sector rodoviário não podem prestar contas mais eficazmente das suas despesas, pelo
que o FE (e o MOF) estão relutantes em permitir‐lhe uma maior flexibilidade. Alguns dos módulos de
formação previstos no programa proposto irão abordar esta questão.
Outra área que melhoraria a capacidade de planejamento da ANE seria uma maior capacidade de FE
para prever com precisão as receitas (e de forma oportuna). As informações necessárias para prever
as receitas de FE estão disponíveis (por exemplo, para a taxa de combustível: tamanho e composição
da frota de veículos, números previstos de milhões de km/ano, previsões de crescimento econômico,
o montante da taxa por litro). O valor previsto para 2012 só foi divulgado em setembro/outubro. O

FE sugere que esses números devem ser possíveis até junho em anos normais, dando à ANE e às
delegações mais tempo para iniciar seus processos de aquisição. A melhoria do desempenho nesta
área deve ser uma vitória rápida.
Outro aspecto da dependência do anúncio do orçamento anual é que ele pode criar atrasos nos
pagamentos aos empreiteiros. Esta emissão de "contas pendentes" também reduz os fundos
planejados realmente disponíveis. Isto mina a confiança e acaba por se reflectir em taxas unitárias
mais elevadas, uma vez que necessitam de cobrir os custos potenciais em que incorrerão devido ao
atraso no pagamento.
Planejamento de compras: No início de 2012, uma elevada percentagem dos contratos de
manutenção de rotina (para os empreiteiros), arrendados pelas Delegações, estava a ser arrendada
ao mesmo tempo. Isto coloca uma grande tensão no pessoal das províncias; possivelmente em
detrimento de outras tarefas. Esta questão está ligada à questão da previsão e orçamentação
mencionada acima. Em alguns casos, até 30 ou 40 lotes estavam a ser arrendados de uma só vez. Isto
cria pressão de várias maneiras:
 coloca uma grande pressão sobre um número limitado de funcionários da delegação que são
obrigados a processar as propostas;
 o facto de os contratos estarem todos a ser submetidos a concurso no final do presente
exercício significa que existe um intervalo de três a quatro meses na prestação dos principais
serviços;
 Não é um uso eficiente do tempo dos empreiteiros. Várias empresas contratantes concorrem
a 20 contratos de uma só vez, quando, realisticamente, só podem ganhar 2 ou 3 no máximo.
 Os proponentes podem ser mais realistas quanto aos recursos que podem empregar (pessoal
e equipamento);
 os comités de avaliação poderiam examinar e avaliar as propostas mais de perto ‐ por
exemplo, verificando as reclamações sobre o pessoal ou o equipamento que os concorrentes
fazem. Quando são confrontados com talvez várias centenas de documentos de concurso
individuais, eles não têm tempo suficiente para verificar todas as reivindicações.
 Se o processo de aquisição foi escalonado, por exemplo, se os lotes puderam ser adjudicados
de forma faseada (ou seja, distribuídos por 3 ou 4 processos ao longo do ano), então as
empresas já bem sucedidas não serão obrigadas a apresentar propostas.
 Calendário das aquisições provinciais Nas delegações provinciais, os contratos dos
consultores supervisores ("fiscalização") e dos empreiteiros de manutenção têm agora uma
duração de 2 anos. Uma vez assinados os contratos, é assegurado o compromisso durante o
segundo exercício financeiro (ou seja, será feita a primeira chamada ao orçamento para o
segundo ano). No entanto, ainda ocorrem atrasos quando são elaborados novos contratos.
O contrato não pode ser assinado até que o orçamento seja aprovado. Isso não pode
acontecer até dezembro. Na prática, isto significa que muitas delegações só podem finalizar
os contratos dois ou três meses após o novo ano, ou seja, após três meses de manutenção de
rotina terem sido perdidos.
Gestão dos activos físicos (tanto a nível central como nas delegações provinciais): Outra área onde
poderia ser construída capacidade é a de gerir os activos físicos da ANE de uma forma mais sustentável.
Isto está em grande parte relacionado com a orçamentação a longo prazo e a necessidade de prever
a depreciação. Muitas delegações discutiram a necessidade de substituir o equipamento:
computadores e automóveis em particular. O projecto proposto não se preocupará com a aquisição

de equipamento, mas poderá fornecer alguma assistência para melhorar a forma como este é gerido
e substituído. Esta é uma área que poderia ser abordada tanto a nível das delegações como a nível
central. A melhoria da capacidade de gerir estes activos a longo prazo seria abrangida pela rubrica de
planeamento e orçamentação; e a definição de prioridades.
Seria bom saber que havia uma política clara de desvalorização e substituição regular destes activos.
Computadores e software deveriam normalmente ser substituídos após 3‐4 anos. Mesmo
conservadoramente, isso significaria substituir 25% do estoque de computadores da ANE e da FE a
cada ano. Isto precisa ser orçamentado. As ferramentas do trabalho precisam ser de uma qualidade
apropriada. (Determinar com precisão quantos computadores são suficientes é talvez o assunto de
outro estudo. )
A mesma abordagem aos automóveis: os veículos 4WD são necessários para que o pessoal da
delegação possa realizar eficazmente o seu trabalho. Uma avaliação do número de veículos é
suficiente para outro estudo ‐ mas a questão de garantir que a frota seja adequada ao fim a que se
destina, é importante. A ANE e a FE necessitam de permitir taxas de depreciação adequadas nas suas
contas. Se a vida média de um veículo que trabalha no campo é de 5‐6 anos, então, de forma
conservadora, 16% da frota precisa ser substituída a cada ano. Mais uma vez, esta realidade deve
receber prioridade suficiente no processo de planejamento e orçamentação, para garantir a
sustentabilidade das organizações. Se o trabalho precisa de ser feito, precisa de recursos. O mesmo
poderia se aplicar aos equipamentos utilizados nos laboratórios (ou quaisquer outros itens de capital).
Exigências concorrentes no orçamento precisam ser revistas e as despesas priorizadas. Parte do
processo pode envolver ver se é possível fazer economias de custos a partir de outras partes do
orçamento. Uma grande parte das despesas da ANE é com subsídios e despesas de subsistência para
quem visita o campo (ou em visitas ao estrangeiro). Uma revisão da necessidade de algumas dessas
viagens talvez possa ser feita. Com a crescente disponibilidade de aplicações de teleconferência muito
baratas (como o skype) hoje em dia, a questão poderia ser colocada, é que a viagem a Nampula é
realmente necessária, ou poderíamos alcançar o mesmo objectivo através de uma chamada telefónica
em conferência?
3 Propostas
3.1 Visão geral
A intenção neste projecto é modificar a abordagem tradicional. Anos de projetos de assistência
técnica não foram tão bem sucedidos quanto desejado no aprimoramento das habilidades de gestão
ou na transferência de conhecimentos. Alguns programas de formação 'top down' podem correr o
risco de produzir uma mentalidade de 'lista de compras'; e podem frequentemente visar mais
aspirações de formação pessoal do que as necessidades organizacionais. A nossa abordagem consiste
em promover uma abordagem de 'centro de recursos'. Será criado um Centro de Recursos de
Capacitação.
A formação será disponibilizada a todos os níveis da organização ‐ desde o DG / PCA até ao nível técnico
mais baixo; a intenção é responder à procura relacionada com o desempenho funcional ‐ e não ser
imposta a partir de cima.

Será disponibilizado um centro de recursos que responderá às necessidades de formação percebidas
por qualquer membro do pessoal, independentemente do seu nível na organização. Será constituída
uma pequena equipa, composta por três Peritos de Longo Prazo (LTEs), apoiados por uma pequena
equipa administrativa. Os LTEs serão todos profissionais altamente experientes no sector rodoviário.
Estarão baseados em três centros regionais (Chimoio, Nampula e Maputo) para assegurar a máxima
cobertura geográfica, e acessibilidade ao "cliente". A equipa responderá às exigências de dentro dos
vários níveis das organizações do sector rodoviário. Descrevemos o programa de forma mais
detalhada na secção sobre Arranjos de Implementação. O pessoal nos escritórios central e provincial
da FE, MOPH e ANE identificará as necessidades de formação e apresentará os pedidos ao pessoal.
Propõe‐se que os pedidos a nível provincial passem através do Delegado à equipa; os pedidos a nível
central (sede) passem através dos departamentos de RH das respectivas organizações (poderá ser
necessário desenvolver acordos separados para o MOPH, uma vez que este ministério cobre outros
sectores para além das estradas). Os pedidos serão avaliados e será desenvolvida uma resposta de
formação apropriada. A intenção seria fornecer respostas de curta duração, específicas para cada
trabalho (redigidas sob a forma de um breve termo de referência). A resposta seria passada a um
Comité Director (ou a um representante nomeado usando poderes delegados) para aprovação formal,
altura em que a equipa tomará medidas para recrutar fornecedores. Os próprios Peritos de Longo
Prazo poderiam estar fornecendo estes insumos; ou os peritos de curto prazo seriam identificados. O
TDR normalmente incluiria:
 Objectivos da formação (grupo alvo ou indivíduos)
 Atividades a serem realizadas, localização
 Natureza dos inputs, Duração, Temporização (podem ser vários inputs)
 Saídas (padrão de formação alcançado)
 Indicadores
 Resultados da Formação
Esperamos que os LTEs tenham de alocar entre 30 e 50% do seu tempo em administração e gestão e
o restante no fornecimento de inputs de capacitação directamente ao pessoal das organizações do
sector rodoviário.
Os peritos de curto prazo cobrirão o maior leque possível de necessidades de capacitação previstas;
os peritos serão classificados na Categoria A/Sénior (mais de 12 anos de experiência relevante) ou
Categoria B/Júnior (entre 5 e 12 anos). Esperamos que sejam de origem nacional, regional ou
internacional, dependendo das competências e experiência necessárias (por exemplo, pode ser
formação em melhores práticas internacionais de administração de contratos ou demonstração de
técnicas práticas na aplicação de software específico de gestão financeira ou produtos fora de
prateleira (de origem local).
Nos meses iniciais do projecto, a equipa empreenderá um programa de sensibilização, para sensibilizar
as organizações para a disponibilidade e gama de serviços de capacitação oferecidos; uma vez que as
organizações estejam familiarizadas com o conceito e os procedimentos a seguir, caber‐lhes‐á a
possibilidade de levantar pedidos. O foco está firmemente na procura e não na oferta.

O programa de sensibilização envolverá uma avaliação inicial das necessidades de formação e uma
série de discussões com o pessoal chave a nível central e provincial. Cobrirá quais são as suas
preocupações, necessidades; de que forma o programa será potencialmente capaz de responder.
Uma pequena equipa responderia então aos pedidos das organizações. A equipe de capacitação
desenvolveria respostas de treinamento apropriadas e identificaria o pessoal apropriado. Uma vez que
a resposta e o provedor tenham sido formalmente aprovados pelo Comitê Diretivo, providenciaria a
realização de treinamento.
Seria uma equipa virtual: o líder da equipa estaria

baseado em Maputo e os outros dois especialistas em
dois 'hubs' regionais. É proposto basear um perito em
capacitação em Chimoio, de onde as províncias
centrais (Tete, Manica, Sofala) podem ser apoiadas; o
outro em Nampula, que cobrirá as províncias de
Lichinga, Zambézia, Nampula e Cabo Delgado. O Chefe
de Equipa, com sede em Maputo, cobrirá as províncias
de Maputo, Gaza e Inhambane, assim como apoiará as
organizações da sede. O Centro de Recursos seria
acessível ao pessoal da ANE, FE e MOPH (DPOPH).

equipe de recursos para o
desenvolvimento de
capacidades baseada em
Os pedidos de treinamento seriam recebidos e

considerados, e as respostas agregadas em planos
semestrais, para reduzir o tempo administrativo.
Haverá, no entanto, espaço para aceitar pedidos ad
hoc, o que poderá exigir uma resposta mais rápida.
Figura 1: Cobertura do Programa


3.2 Fase operacional:

A fase inicial do programa de reforço das capacidades seria para a recolha de informação e
sensibilização.
 Estabelecer escritório principal em Maputo. Assume‐se que o espaço de escritórios será
fornecido por uma das instituições do sector rodoviário ‐ mas a equipa responderá igualmente
às solicitações de todas as organizações do sector rodoviário.
 realizar uma breve revisão funcional das três organizações (FE, ANE, partes do MOPH
envolvidas no sector rodoviário)
 Revisão funcional ‐ visitar todos os departamentos e identificar áreas imediatas onde a
assistência irá funcionar, sensibilizando assim todas as partes das instituições para o serviço
disponível; descrever como o processo irá funcionar e demonstrar procedimentos para aceder
ao mesmo; isto implicaria falar através do horário de apresentação de pedidos; os formulários
que devem ser utilizados (os proformas podem ser preparados pela equipa);
 realizar uma avaliação inicial das necessidades de treinamento para identificar áreas de
treinamento 'quick win'; desenvolver TDR para resposta; identificar fornecedores potenciais;
obter autorização para TDR e instrutores; implantar instrutores;
 identificar as principais áreas de responsabilidade a nível de direcção e departamento
(repartição);
 identificar os principais resultados (por exemplo, relatórios e processos (por exemplo,
preparação de documentos de concurso)) que precisam de ser entregues e por quem;
 definir indicadores‐chave de desempenho para cada um dos cargos superiores.
 O centro de recursos terá acesso, em regime de permanência, a um vasto conjunto de
especialistas em todas as disciplinas abrangidas pela revisão, com enfoque naquelas já
identificadas como necessitando de apoio (por exemplo, gestão de contratos, concepção,
contabilidade, auditoria interna). Os peritos forneceriam uma gama de conhecimentos
especializados, desde, por exemplo, experiência em gestão estratégica e planeamento até,
por exemplo, preparação de contas mensais práticas: respondendo às necessidades
específicas identificadas.
Nas fases iniciais da missão, a equipa central deve realizar uma revisão funcional ‐ para estabelecer

quais são os objectivos operacionais / missão / propósito da ANE/FE/ MOPH e como estão a ser
cumpridos.
As principais funções e responsabilidades das organizações estão definidas em uma série de decretos
(decretos). Deve ser feita uma breve revisão para definir as principais funções que as organizações do
sector rodoviário são obrigadas a desempenhar. A ANE foi criada por um decreto em 1999, que
estabeleceu as suas competências e responsabilidades, substituindo um departamento ministerial
precedente. As funções da ANE foram mais aperfeiçoadas em 2003. Os decretos desse ano também
estabeleceram o Fundo de Estradas (FE) como uma instituição separada. Decretos posteriores em
2007 previram uma reorganização da ANE. Estes são um ponto de partida útil para estabelecer
exactamente qual deve ser a visão, missão e objectivo das organizações. Os regulamentos internos
(actualizados pela última vez em Outubro de 2011) expandem‐se sobre estes. A relação entre as várias
organizações é importante e também deve ser esclarecida. Ao longo dos anos, tem havido por vezes
uma falta de clareza na definição precisa das responsabilidades de cada uma.

Vamos analisar a relação e os documentos que regem as relações entre eles:
 FE e ANE (O Fundo de Estradas como organização cliente acorda um programa de contrato
com a ANE (prestador de serviços);
 FE e MOPH (o Fundo de Estradas é responsável pela implementação da política; o Ministério
pela sua formulação e garantia de que é implementada pelas instituições apropriadas); e
 entre a ANE e o MOPH.
Essencialmente o chefe de cada organização precisa de elaborar o plano de negócios: objectivos,
metas, responsabilidades, tarefas. E KPIs para medir o desempenho: o que a organização deveria estar
fazendo, quem deveria estar fazendo; como medir o desempenho, freqüência dos resultados,
qualidade e marcos a serem cumpridos. Os organogramas fornecem um ponto de referência para este
exercício (ver Anexo 2).
Os objectivos funcionais devem ser divididos nas tarefas‐chave que precisam de ser realizadas por

unidades e indivíduos; devem ser definidos os resultados a entregar (em termos de quantidade,
qualidade, tempo, frequência). Deve ser atribuída uma responsabilidade clara e inequívoca ao pessoal
responsável pela entrega de resultados definidos. Identificar quaisquer sobreposições ou lacunas e
resolvê‐las com a gestão de topo. Este é um processo que levará tempo e a colaboração de um certo
número de pessoas. Quaisquer necessidades específicas de capacidade que possam ser visadas no
âmbito do programa serão identificadas.
Treinamento e estratégia de RH: isso precisa orientar e apoiar a abordagem que está sendo
implementada. O departamento de RH deve estabelecer metas de desempenho para o pessoal
individual, bem como responsabilizá‐lo pelo cumprimento dessas metas. Ao mesmo tempo, deve
fornecer apoio para que o pessoal possa melhorar o desempenho.
Um plano de trabalho esboçado é mostrado abaixo:
É proposto que os planos de treinamento sejam preparados em intervalos de 12 meses (para reduzir
a carga administrativa).

No final do processo inicial de recolha de informação e sensibilização, será elaborado o plano de
formação para o primeiro ano. Os TDR serão preparados e os currículos dos candidatos serão
apresentados. Uma vez recebidas as aprovações, os formadores serão destacados. Os pedidos de
formação serão reunidos ao longo do ano e agrupados em planos de formação anuais. Os peritos em
capacitação trabalharão de perto com as sedes das organizações do sector de estradas; e com os
delegados provinciais, para identificar necessidades e desenvolver respostas. Procedimentos
detalhados para apresentações e aprovações serão desenvolvidos pelo consultor durante a Fase
Inicial, e acordados pela delegação da UE, organizações do sector de estradas e Gabinete Nacional de
Autorização (MINEC / GON). Outras tarefas a serem realizadas:
 avaliar as lições deste processo de demonstração.
 aguardar os pedidos de formação das organizações do sector rodoviário; estes devem ser
apresentados numa base semestral;
 Os pedidos serão encaminhados via Delegados (nas províncias) e via departamentos de RH a
nível central. Espera‐se que os Peritos‐Chave estabeleçam uma estreita ligação e visitem todas
as províncias pelo menos uma vez por mês. Basear os três LTEs regionalmente irá aumentar
o seu nível de contacto com as províncias;
 Os programas de formação serão compilados e agregados ao longo do período de 6 meses. As
necessidades de formação de particular importância poderão ser tratadas numa base ad hoc.
(são necessárias as mesmas aprovações formais);
 A resposta será desenvolvida pelo prestador de serviços num prazo acordado (por exemplo,
um mês para responder ao programa de formação semestral proposto; menor tempo para
pedidos ad hoc mais urgentes (por exemplo, 1 semana);
É de notar que a formação pode nem sempre exigir a disponibilização de um "perito" externo: este
programa pode constituir uma oportunidade para a troca de informações entre o pessoal provincial:
a partilha de experiências e ideias pode ser muito esclarecedora; por exemplo, na selecção de
tratamentos de superfície, formas de gerir os processos de aquisição, gestão de laboratórios, etc. A
equipa pode ser capaz de fornecer pessoas de recurso, ou um facilitador; mas o valor pode residir mais
na partilha de experiências relevantes entre as províncias vizinhas, etc.
O resumo do processo é mostrado abaixo:



Resumo do treinamento a ser fornecido:
Foram produzidos no passado uma variedade de procedimentos, directrizes, manuais, etc. Vamos

recorrer a eles sempre que possível; sendo a ênfase colocada na implementação de boas práticas, em
vez de a repensar ou desenhar. Um exemplo de um desses manuais é: "Programa Anual de Actividades
da Direcção de Manutenção" produzido pela ANE, abrangendo uma série de actividades, incluindo
relatórios, etc. Entendemos que este foi enviado para as províncias. A equipa de capacitação talvez
pudesse ajudar a implementar as práticas de trabalho que isto deveria reforçar.
Possíveis áreas de formação (relevantes tanto a nível central como provincial):
UGEA ‐ administração de contratos
 especificações técnicas (redacção)
 aplicação dos decretos de 2010 (Decreto 15/2010).
 processos de avaliação
 regulamentos de compras,
Departamento Técnico
 capacidade técnica para monitorar o trabalho dos empreiteiros
 para monitorar o trabalho do fiscal (consultor supervisor)
 avaliar o trabalho do Laboratório; promover ou sugerir técnicas alternativas;
 para sugerir possíveis testes que o pessoal do laboratório poderia realizar
 explorar oportunidades de materiais alternativos através do intercâmbio de ideias com
províncias vizinhas (ou províncias que trabalhem em condições físicas semelhantes)
 para avaliar recomendações (por exemplo, por via fiscal) sobre materiais apropriados a
utilizar.
 levantamentos: levantamentos do estado das estradas
 inquéritos de tráfego
 hidrologia, drenagem
 materiais ‐ sub‐base, base, superfície.... realizar testes, experiências, fontes alternativas de
materiais, técnicas , monitorar a qualidade.
 comparar práticas e inovações em outras províncias ‐ partilhar experiências
 segurança viária
 Também se pode ganhar valor na partilha de experiências (em diversas actividades e áreas de
trabalho) entre o pessoal das províncias vizinhas
Laboratórios
 pode haver uma série de questões institucionais a serem abordadas antes que planos de
formação detalhados possam ser concebidos.
 valor na partilha de experiências entre o pessoal das províncias vizinhas (por exemplo, tipos
de materiais a serem utilizados na construção, reparação ou pavimentação de pavimentos,
técnicas de aplicação
 a questão da gestão dos laboratórios foi discutida. Possibilidade de transferência das funções
dos laboratórios para o LEM (Laboratório de Engenharia de Moçambique).

 Necessidade de investigar qual é a demanda real pelos serviços (por exemplo, pela ANE, pelos
consultores supervisores, pelos empreiteiros); quais são as taxas apropriadas para uma gama
de técnicas de teste (e qual é a capacidade de pagar? está orçamentada?). Em outras palavras,
poderia haver uma série de atividades de treinamento a serem realizadas antes que os
laboratórios estejam em condições de transferir: introduzir aspectos de comercialização antes
da privatização.
 possibilidade de trazer um engenheiro civil de dentro da ANE para proporcionar maior
liderança? por exemplo, 1 engenheiro por 3 ou 4 províncias?
Departamento de Planejamento
 sistemas de gestão rodoviária
 A ANE deve implantar sistemas adequados a todas as delegações da ANE.
 abordagem conjunta
 melhor compreensão de como aplicar o conhecimento
Departamento de Administração e Finanças
 partilhar as boas práticas de RH
 A equipe de capacitação poderia investigar o valor das 'trocas de empregos' ‐ mudar o pessoal
da sede para as províncias e vice‐versa?
 possivelmente ganhar experiência de outros ministérios ou do sector privado (dentro de
Moçambique)
 contabilidade mensal ‐
 Implementação da Sun Systems ‐ se for necessária alguma assistência adicional.
 previsão de fluxo de caixa
 elaboração do orçamento
 gestão e fiscalização do orçamento
 reportando
 priorização ‐ planejamento do programa.
Central
 Direção estratégica
 Planejamento estratégico
 administração financeira
 mensuração de desempenho
 linhas de comunicação e relatórios
Departamentos de Planejamento e Manutenção
 Manutenção de pontes
 Tipos de pavimento rodoviário
Orçamentação central
 priorização, planejamento de programas,
 planeamento plurianual
 reportando

 gestão orçamental ‐ depreciação de activos (substituição)
 programas de substituição de computadores, veículos.
 implementação de programas de poupança
 as viagens podem ser reduzidas?
Departamentos de manutenção
 Até que ponto eles estão monitorando o que acontece nas províncias?
 Precisamos de ter uma abordagem conjunta a tudo isto.
 Quais são as ligações e dependências?
 Se há fraquezas que podemos resolver, vamos a isso.
FUNDO RODOVIÁRIO
 elaboração de orçamentos
 previsão
 planejamento
 linhas de relatório e comunicação entre a FE e a ANE; e entre o centro e as províncias: como
pode isto ser melhorado, racionalizado, etc.
 previsão para vários anos (por exemplo, explorando opções para introduzir isto)
4 Possível Implementação de Acordos

Uma empresa de consultoria ou consórcio será comissionada para fornecer o apoio ao
desenvolvimento de capacidades ao longo dos 3 anos do programa. Um consórcio de várias empresas,
instituições acadêmicas, de pesquisa, prestadores de serviços [por exemplo, contabilidade, jurídico,
fornecedor de TI], etc., pode ser uma solução mais adequada para assegurar a amplitude e
profundidade necessárias de conhecimentos especializados (e proficiência linguística). O apoio
incluirá:
 três posições de Expert de longo prazo; 670 + 670 +670 dias
 uma pequena equipa de apoio; e
 um grupo de peritos de longo ou curto prazo, a ser fornecido de acordo com as necessidades
(foi sugerido um limite máximo de 3000 dias para pessoas, mas isto pode ser discutido mais
detalhadamente).
Líder de equipe a ser baseado nos escritórios de um dos FE, ANE ou MOPH (a ser decidido), mas para
estar disponível a todas as organizações. Os outros dois LTEs estarão sediados em Chimoio e Nampula.
Os três LTEs devem ser profissionais altamente experientes no sector rodoviário, com mais de 15 anos
de experiência em engenharia e gestão de organizações do sector rodoviário no contexto da África
Subsaariana. São necessários bons conhecimentos de português escrito e falado para os três membros
do pessoal.
O papel principal dos LTEs é o de:
 Aconselhar a gerência sênior sobre onde devem ser direcionados os inputs curtos, focados,
cuidadosamente direcionados, de treinamento no trabalho;

 para ajudar a elaborar os termos de referência apropriados para tais entradas; e
 ajudar a alta gerência a monitorar o desempenho em relação aos objetivos de desempenho
acordados.
Os conselheiros seriam indivíduos extremamente experientes e altamente qualificados, oferecendo
uma combinação de experiência de gestão de alto nível, bem como conhecimentos técnicos
especializados. O assessor será apoiado por uma pequena equipe que ajudará a preparar os TOR
detalhados e iniciará a busca do fornecedor técnico apropriado. Um apoio significativo será fornecido
pelo escritório de origem do consultor ou consórcio (ou rede de escritórios internacionais). Eles
coordenarão a disponibilidade e o cronograma dos insumos pelos consultores internacionais e
regionais e pelo pessoal interno.
As disposições de gestão do projeto são mostradas em forma gráfica abaixo.
Os conhecimentos técnicos a curto prazo seriam fornecidos por um grupo de peritos seniores
(categoria 'A') e juniores (categoria 'B'), cobrindo todas as áreas de competência prováveis nas três
instituições. Seria definido um tempo mínimo de resposta, para que os contributos possam ser
fornecidos em tempo útil. O grupo de peritos de curto prazo terá competências e experiência que
lhes permitirão responder às necessidades definidas pelos peritos‐chave juntamente com os seus
homólogos em ANE, FE e MOPH. Durante a fase inicial do programa será desenvolvido um

procedimento para a aprovação e autorização dos contributos de curto prazo. Será definido um tempo
mínimo de resposta para o destacamento de pessoal devidamente qualificado.
Os três LTEs estarão disponíveis para prestar apoio às três organizações do sector rodoviário, que
serão encorajadas a solicitar assistência em áreas que exijam capacitação. Presume‐se que entre 50 e
70% do seu tempo estará disponível para a entrega de insumos de capacitação (que se enquadram
nas suas áreas de competência profissional pessoal). Isto permitiria um tempo adicional de 1000‐1200
dias de LTE para a capacitação (e adicionado aos totais abaixo). Uma estimativa aproximada de como
as entradas de curto prazo podem ser divididas entre as várias organizações, departamentos e
localizações geográficas é mostrada no verso. Assumimos neste relatório que 65% dos inputs seriam
direccionados para a ANE, 30% para a FE e 5% para o MOPH; destes montantes, assumimos que talvez
20% seriam direccionados para o nível central (sede), sendo 80% direccionados para o nível provincial
(e depois divididos pelas 10 províncias).
Possível divisão de dias de Curto Prazo entre instituições do Sector Rodoviário
Total days available: 3000
HQ Provincial
level
20% 80%
ANE 65% 1950 390 1560
FE 30% 900 180 720
MOPH 5% 150 30 120
Total 3000 600 2400
Possible use of days over project period
Yr 1 25% 750 150 600
Yr 2 40% 1200 240 960
Yr 3 35% 1050 210 840

Possível divisão de dias de Curto Prazo entre tipos de STE

Total days available: 3000
International Regional National Total
Senior ( > 12 yrs) 20% 30% 10% 60%
Junior (5 ‐12 yr) 10% 10% 20% 40%
Total 30% 40% 30% 100%
Possible use of days over project period
Senior ( > 12 yrs) 600 900 300 1,800
Junior (5 ‐12 yr) 300 300 600 1,200
Total 900 1,200 900 3,000


5 Monitorização do Programa
O sucesso global será medido na capacidade das respectivas organizações de desempenhar funções
definidas de acordo com um padrão definido no final do projeto ou em marcos definidos durante o
projeto. O desempenho das direcções e repartições individuais será avaliado; e, crucialmente, o
desempenho dos indivíduos dentro destas unidades que tenham recebido formação. Há um amplo
consenso de que somente colocando uma clara responsabilidade nos indivíduos para melhorar seu
desempenho, o desempenho geral da organização será melhorado de uma forma mais sustentável.
Será necessário definir claramente metas de desempenho para posições selecionadas (identificadas
como críticas para o funcionamento das organizações), e definir os meios para medi‐las. As linhas de
base precisam ser estabelecidas e o progresso medido ano após ano. O programa precisa de ser
implementado de acordo com uma maior consciência da importância de medir o desempenho.
Trabalharemos com pessoal sénior em todas as organizações para promover esta abordagem.
A realização dos resultados da formação (definidos nos TDR da missão individual) será monitorizada e
o progresso para os resultados desejados da formação será avaliado a cada 6 meses.

Quadro Lógico
a ser desenvolvido pelas organizações Cliente / sector rodoviário, por exemplo, em workshop; mais elaborado pelo Consultor durante a Fase Inicial do projecto].
Lógica de Intervenção Indicadores Meios de Riscos / Suposições

Objectivamente Verificação
Verificáveis
Objetivo
Fornecimento e gestão rentável da infra-estrutura rodoviária, contribuindo para a ser -O compromisso da GOM com o processo
a redução da pobreza e o crescimento económico desenvolvido/elaborado de descentralização continua
Finalidade -Recursos suficientes atribuídos à ANE
e suas delegações provinciais para cumprir a
Melhoria da capacidade das instituições do sector rodoviário para planear, gerir implementação dos planos nacionais e provinciais
e implementar programas de desenvolvimento e manutenção de infra- de desenvolvimento e manutenção de estradas
estruturas rodoviárias -O apoio orçamental sectorial continua
Saídas -Outras contribuições de doadores
para o sector rodoviário continuam
Capacidade do MOPH para desenvolver políticas, definir objectivos
estratégicos, regular o desempenho do sector e monitorizar o desempenho -Road Fund continua a
das agências rodoviárias gerar e a desembolsar fundos adequados a partir
do imposto sobre combustíveis e outras fontes.
Melhoria da capacidade da ANE para gerir e implementar programas
rodoviários anuais
Capacidade da FE para financiar a construção e manutenção das estradas do -O pessoal das instituições do sector rodoviário
país melhoradas. pode ser lento a adaptar-se à cultura de "gestão
baseada em resultados" necessária;
Base de dados de conhecimento estabelecida e em utilização pelas instituições
do sector rodoviário -O pessoal pode ser lento a identificar
oportunidades adequadas de desenvolvimento de
Atividades capacidades;
Ver Plano de Trabalho (a ser desenvolvido) -Os peritos propostos devem evitar o risco
Criação de um 'centro de recursos; instalação de preencher lacunas e posições técnicas e de
gestão de linha.
Programa de familiarização / sensibilização entregue
Desenvolver planos de treinamento anuais e ad hoc

Realização de eventos de formação -Duplicação dos esforços dos Parceiros

Produção e divulgação de manuais, orientações, procedimentos, notas de de Desenvolvimento activos no domínio da
formação, etc. Capacitação.
Monitorização do programa de formação e de reforço das capacidades -• A capacidade de implementar práticas
melhoradas em diferentes níveis institucionais pode
ser fraca


Anexo 1 : Pessoas atendidas
Name Position Organisation
Hermenegildo [Gildo] Bata Dpt de Recursos Humanos ANE

Jorge Cumbe Dpt de Recursos Humanos ANE
Cecílio Grachane Director General ANE
Mrs Tânia Comiche Munhequete Chefe do Departamento de Administracao de Contratos ANE
Mrs Aurora Mussa Matlaba Director of Administration and Finance ANE
Mrs Hermenegarda Sueia Chefe, Dpt de Recursos Humanos ANE
Ismael Sulemane Director de Projectos ANE
Carlos Braz Delegado Delegação de Gaza (ANE)

Samuel Adelberto Mahumane Chefe, Departamento Técnico Delegação de Gaza (ANE)
Sr. Antão Chefe de Delegação (FE) Delegação de Gaza (FE)
Dona Maria Consolata Contabilista Delegação de Inhambane (ANE)

Sr Jetimane Departamento Técnico (also UGEA ) Delegação de Inhambane (ANE)
Arlindo Samba Chefe, UGEA Delegação de Inhambane (ANE)
Fernando Dabo Delegado Delegação de Inhambane (ANE)
Daniel Machaie Chefe, Technical Department Delegação de Inhambane (ANE)
Oscar ? + Technicians Laboratório Delegação de Inhambane (ANE)
Inácio Alfinete Delegado Delegação de Maputo (ANE)

Engr. Nacir Amir Technical Department Delegação de Maputo (ANE)
Armando Leonardo + Technicians Laboratório Delegação de Maputo (ANE)
Pasquale Luis HR Department Delegação de Maputo (ANE)
Denise Mavale UGEA Delegação de Maputo (ANE)
Isabel Rungo Contabilista Delegação de Maputo (ANE)
Engr. Jorge Rungo Chief, Planning Delegação de Maputo (ANE)
Engr. Rogerio Fernando Simione Director Técnico Delegação de Maputo (ANE)
Alfonso Cabrillo Second Secretary EU Delegation

Malte Engelien Attache EU Delegation
Mrs Eduarda Cavaco Financial Controller FE
Carlos Fortes Departamento de Planificação FE
David Geillinger FE
Elias Paulo Presidente do Conselho de Administracao FE
Eng. Rui Gonzalez Director Executivo Laboratório de Engenharia de Moçambique (LEM)

Moises Eugenio Mabue Chefe, Departamento de Química LEM
Eugénio Alfamina Vaz Consulting Engineer, Geotechnical LEM
Michael Kimele Consultant / Fiscal Junior Consultant: (Fiscalização) Gaza (Consultec)

Alexandro Monroy Fiscal Consultant: (Fiscalização) Maputo (Consultec)
Eugenio Maltez d'Almeida Consultant Consultant ‐ ANE (IMC)

John McMahon Consultant Consultant ‐ ANE (IMC)


Anexo 2 : Organigramas para três instituições principais do sector rodoviário
1. Ministério de Obras Públicas e Habitação
2. Administração Nacional de Estradas
3. Fundo de Estradas

Definição dos contributos do Programa de Reforço de Capacidades no âmbito do 10º FED
1. Ministério de Obras Públicas e Habitação
Ministro

V.Ministro
Secretária Permanente
Inspecçao de Obras Gabinete do
Públicas Ministro
DNA DNHU DRH DPC DNE DNMC DAF GJ
ANE FE FFH LEM APIE ARAs FIPAG AIAS CLECC
Direcções Provinciais de Obras
Públicas e Habitações [10]
DNA Direcção Nacional de Águas ANE Administração Nacional de Estradas

DNHU Direcção Nacional de Habitação e Urbanismo FE Fundo de Estradas
DRH Direcção de Recursos Humanos FFH Fundo para o Fomento de Habitação de Moçambique
DPC Direcção de Planeamento e Orçamentação ARAs Administração Regional de Água
DNE Direcção Nacional de Edifícios FIPAG Fundo de Investimento de Património de Águas
DNMC Direcção Nacional de Materiais de Construção AIAS Administração de Infra‐estruturas de
DAF Departamento de Administração e Finanças Água e Saneamento
GJ Gabinete Jurídico LEM Laboratório de Engenharia de Moçambique
CLECC Comisão de Licenciamento de Empreteiros de APIE Administração do Parque Imobiliário do Estado
Construção Civil
LEM Indicates involvement in Road Sector issues

2. Administração Nacional de Estradas

Administração Nacional de Estradas

Conselho de Administração
Director Geral
Secretário Executivo
Direcção de Direcção de Direcção de Direcção de

Planificação Projectos Manutenção Administração e
Finanças
Secretário Executivo Secretário Executivo Secretário Executivo Secretário Executivo
Departamento Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de Departamento Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de
Jurídico Gestão de Redes Execução do Plano Plano e Orçamento Estudos e Projectos Monitoria Administração Gestão de Segurança Recursos Humanos Patrimônio Finanças
de Estradas de Contratos Manutenção Rodoviária
Repartição de Repartição de Repartição de Repartição de Repartição de Reparticao de Repartição de

Cooperação Estradas Pontes Gestão de Assessoria aos Gestão Documental Tecnologia de
Concessões Orgãos Locais Informação
Delegações Provinciais
Delegacoes Provinciais
Delegacoes Provinciais

3. Fundo de Estradas

PCA
GRE
Secretaria do Apoio Auditoria Interna
Administrativo "Staff" Especial
Departamento de Departamento de Departamento

Planeamento Gestão Financeira Administrativo
Secretaria do
Unidade de
Arquivo e UGEA
Controlo
Motoristas
Unidade de
Recursos
Planificação UMASE Gestão Contabilidade Patrimônio
Humanos
Orçamental

Anexo 3: Projecto de Termos de Referência para o Programa de Capacitação
[NÃO IMPRIMA ESTA PÁGINA ‐
CONSULTE O RASCUNHO DO TOR EM FICHEIRO
SEPARADO].

IMC 5402 32 Projecto de Relatório

Final Março, 2012

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IMC 5402 2Relatório Final Março, 2012

IMC 5402 3Relatório Final Março, 2012

IMC 5402 4Relatório Final Março, 2012

IMC 5402 5Relatório Final Março, 2012

IMC 5402 6Relatório Final Março, 2012

O desafio é proporcionar uma capacitação que demonstre a transferência de conhecimentos e

IMC 5402 7Relatório Final Março, 2012

ANE: Core Business: Estratégia de ligação ao planeamento (planos de 5 e 1 anos); processo de

IMC 5402 8Relatório Final Março, 2012

A perspectiva provincial. Há uma necessidade particular de assegurar que as competências sejam

Ainda há margem para algum reforço institucional dentro do programa proposto (fornecido como

Outro constrangimento institucional fundamental que dificulta o funcionamento eficaz das

IMC 5402 9Relatório Final Março, 2012

IMC 5402 10Relatório Final Março, 2012

IMC 5402 11Relatório Final Março, 2012

IMC 5402 12Relatório Final Março, 2012

Seria uma equipa virtual: o líder da equipa estaria

Os pedidos de treinamento seriam recebidos e

IMC 5402 13Relatório Final Março, 2012

3.2 Fase operacional:

Nas fases iniciais da missão, a equipa central deve realizar uma revisão funcional ‐ para estabelecer

IMC 5402 14Relatório Final Março, 2012

Os objectivos funcionais devem ser divididos nas tarefas‐chave que precisam de ser realizadas por

IMC 5402 15Relatório Final Março, 2012

IMC 5402 16Relatório Final Março, 2012

IMC 5402 17Relatório Final Março, 2012

Foram produzidos no passado uma variedade de procedimentos, directrizes, manuais, etc. Vamos

IMC 5402 18Relatório Final Março, 2012

IMC 5402 19Relatório Final Março, 2012

4 Possível Implementação de Acordos

IMC 5402 20Relatório Final Março, 2012

IMC 5402 21Relatório Final Março, 2012

ANE 65% 1950 390 1560

FE 30% 900 180 720

MOPH 5% 150 30 120

Total 3000 600 2400

IMC 5402 22Relatório Final Março, 2012

International Regional National Total

Senior ( > 12 yrs) 20% 30% 10% 60%

Junior (5 ‐12 yr) 10% 10% 20% 40%

Total 30% 40% 30% 100%

Junior (5 ‐12 yr) 300 300 600 1,200

Total 900 1,200 900 3,000

IMC 5402 23Relatório Final Março, 2012

IMC 5402 24Relatório Final Março, 2012

Lógica de Intervenção Indicadores Meios de Riscos / Suposições

IMC 5402 25Relatório Final Março, 2012

Realização de eventos de formação -Duplicação dos esforços dos Parceiros

IMC 5402 26Relatório Final Março, 2012

Name Position Organisation

Hermenegildo [Gildo] Bata Dpt de Recursos Humanos ANE

Carlos Braz Delegado Delegação de Gaza (ANE)

Sr. Antão Chefe de Delegação (FE) Delegação de Gaza (FE)

Dona Maria Consolata Contabilista Delegação de Inhambane (ANE)

Inácio Alfinete Delegado Delegação de Maputo (ANE)

Alfonso Cabrillo Second Secretary EU Delegation

Eng. Rui Gonzalez Director Executivo Laboratório de Engenharia de Moçambique (LEM)

Michael Kimele Consultant / Fiscal Junior Consultant: (Fiscalização) Gaza (Consultec)

Eugenio Maltez d'Almeida Consultant Consultant ‐ ANE (IMC)

IMC 5402 27Relatório Final Março, 2012

IMC 5402 28Relatório Final Março, 2012