Xay Dung Chien Luoc Canh Tranh

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
VAN NGUYEN
TS. Hoàng Trung Dũng
HTTP://VANNGUYEN.EDU.VN
https://www.facebook.com/Vannguyendaotao
CHIA NHÓM > CHIA
GIỚI THIỆU
SẺ > MONG ĐỢI
NỘI DUNG
1 Chiến lược và Chiến lược cạnh tranh
2 BSC/KPI để hoạch định Chiến lược kinh doanh
3 Triển khai BSC và KPI để quản trị mục tiêu
4 BSC/KPI để trả lương, thưởng, tạo động lực

VAN NGUYEN
1
CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP THỜI HỘI NHẬP:
KHÓ KHĂN, THÁCH THỨC
5
BỐI CẢNH THẾ GIỚI
TÌNH HÌNH VIỆT NAM
6
CHÚNG TA NÊN TẬP TRUNG VÀO ĐÂU?
Và ai, thực hiện

các mong muốn ấy?
Định hướng chiến lược & Mục tiêu chiến lược
1
• Định hướng đến từ đâu?

• Ai là người trực tiếp định hướng?
• Định hướng nhắm tới mục tiêu gì?
• Mục tiêu cụ thể của Công ty?
• Mục tiêu đó có khả thi?
• Nếu không đạt mục tiêu, phương án B là gì?
Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược
1
ĐẶC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC:
• Quy trình, cơ cấu tổ chức và văn hóa
doanh nghiệp
• Các chuẩn quy định của chính phủ, các
ban ngành…
• Cơ sở hạ tầng, các phương tiện, thiết
bị hiện có của doanh nghiệp
• Nguồn nhân lực, hệ thống QLNS
• Điều kiện thị trường, yếu tố chính trị,
hệ thống thông tin
Quy trình quản lý dự án chiến lược
1
1. Khởi sự dự án (Initiating)
2. Lập kế hoạch (Planning)
3. Thực thi (Executing)
4. Kiểm soát (Controlling)
5. Kết thúc dự án (Closing)
CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1
5 nhóm 42 quy 9 mảng

quy trình trình kiến thức
1
3 NỘI DUNG CỦA

QUY TRÌNH
CÔNG CỤ
VÀ KỸ THUẬT
ĐẦU VÀO ĐẦU RA
ĐỂ XỬ LÝ
ĐẦU VÀO
Lưu ý khi lựa chọn mô hình tổ chức dự án
• Sự rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm

của từng vị trí
• Độ minh bạch về thông tin
• Số lớp quản lý càng ít càng tốt
• Nhu cầu, hiệu suất sử dụng nguồn lực
• Tính linh hoạt
• Tốc độ trao đổi thông tin giữa các vị trí
• Chi phí hoạt động
Dự án chiến lược sẽ có nhiều cấu phần
1
Thị trường,
khách hàng
Quản lý Sản phẩm
RR Dự án và giá cả
tái
cấu trúc
Tổ chức Công ty
và quản lý
hiệu quả Nhân sự,
công việc Vận hành tài chính
và công
nghệ
Lập kế hoạch là bước đầu tiên
1
để đảm bảo hiệu quả dự án chiến lược
HOẠT ĐỘNG CÂU HỎI CHÍNH
▪ Mục tiêu và chỉ tiêu của tôi là gì?
Thúc đẩy ▪ Làm thế nào để tôi đạt được những mục tiêu và chỉ tiêu đó?
kinh doanh ▪ Nguồn lực và năng lực mà tôi có là gì?
▪ Làm thế nào để tôi sử dụng những nguồn lực và năng lực ấy?
▪ Những hoạt động yêu cầu thực hiện trên những chỉ tiêu mà tôi đã
Quản lý đặt ra?
nghiệp vụ ▪ Tôi quản lý nhóm của tôi như thế nào để đảm bảo rằng những hoạt
động này sẽ được thực hiện tốt?
▪ Làm thế nào để tôi quản lý được hiệu suất của mỗi nhân viên trong
Quản lý nhóm của tôi?
con người
và hiệu suất ▪ Làm thế nào để tôi có thể tạo dựng năng lực cho mỗi nhân viên?
▪ Làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên?
4 khâu giám sát chiến lược hiệu quả
Nếu không hiệu quả…
Liên tục đánh giá

Đặt mốc cho mục Xác định các hành mức độ hiệu quả
Hiểu mục tiêu cụ thể
tiêu và theo dõi động để có thể đạt và nguyên nhân cốt
của Anh/Chị
hiệu suất thực tế được chỉ tiêu lõi của tình trạng
1 2 3 4 hiệu suất thấp
• Tiêu chí đánh • Chỉ tiêu ngắn

• Kế hoạch hành• Xác định vấn đề qua
động trên tiêu phân tích nguyên
giá hiệu suất hạn hơn
chí đánh giá nhân cốt lõi
• Chỉ tiêu trên mỗi • Tiến độ và hiệu suất
tiêu chí đánh giá hiệu suất so • Rà soát kế hoạch
• Nguồn lực
với các chương
với chỉ tiêu yêu cầu
• Chia nhỏ các trình được điều
tiêu chí đánh giá • Khung thời gian chỉnh theo bối cảnh
• Tác động được đang thay đổi
ước tính
Câu chuyện
Người thợ săn, Đàn chó săn
và những Con thỏ
VAN NGUYEN
2
ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TRONG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH
KINH DOANH
BSC VÀ KPI TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
2
Tổng quan về BSC và KPI
KPI
2
BSC là gì?
• Là một hệ thống quản lý (chứ không

chỉ là một hệ thống đo lường) giúp
cho tổ chức xác định rõ tầm nhìn và
chiến lược và chuyển chúng thành
hành động
2
BSC đề xuất phải
xem xét một tổ chức từ 4 khía cạnh
BSC
HỌC HỎI VÀ KHÁCH

NỘI BỘ TÀI CHÍNH
PHÁT TRIỂN HÀNG
BSC đơn giản hay phức tạp?
2
BSC bắt đầu từ đâu?
2
Mẫu bản đồ chiến lược
2
Mẫu bản đồ chiến lược
2
30%
30% 30% 40%
15%
15% 30% 30% 25%
30%
15% 30% 20% 10% 25%

25%
20% 20% 50% 10%

Bài tập:
2
Xây dựng bản đồ chiến lược của Doanh nghiệp
• Phân tích SWOT, PEST, 5F...

• Thống nhất (giả định) chiến
lược của Doanh nghiệp từ
nay đến 2020
• Xây dựng bản đồ chiến lược
của Doanh nghiệp
Phân tích SWOT- Những gì cần tìm
Điểm mạnh nguồn Điểm yếu nguồn lực Cơ hôi tiềm năng Đe dọa tiềm ẩn từ
lực tiềm năng tiềm ẩn của công ty bên ngoài
• Chiến lược mạnh • Không có định hướng • Phục vụ thêm những • Nhiều đối thủ mới vào thị
• Tình hình tài chính mạnh chiến lược rõ ràng nhóm khách hàng trường
• Hình ảnh lớn/danh tiếng • Trang thiết bị lạc hậu • Mở rộng ra những khu •Mất doanh thu cho những
tốt • Kế toán tồi, nợ quá nhiều vực địa lý mới mặt hàng thay thế
• Là công ty dẫn đầu thị • Chi phí tổng thể cao hơn • Mở rộng dòng sản phẩm •Thị trường tăng trưởng
trường được công nhận đối thủ • Chuyển kỹ năng sang chậm
• Kỹ thuật độc đáo • Thiếu một số kỹ một sản phẩm mới •Những biến đối không
năng/tiềm lực cơ bản • Hội nhập dọc thuận chiều trong tỉ giá
• Lợi thế giá cả hối đoái và chính sách
• Quảng cáo mạnh • Lợi nhuận âm . . . • Mở rộng để giành thị thương mại
• Trục trặc trong sản xuất . phẩn từ đối thủ
• Kỹ năng đổi mới sản •Những quy định mới tốn
xuất .. • Mua lại đối thủ kém.
• Dịch vụ khách hàng tốt • Tụt hậu trong R&D • Liên minh hoặc liên • Mức độ dễ bị ảnh hưởng
• Các dòng sản phẩm của doanh để mở rộng độ che trước vòng kinh doanh
• Chất lượng sản phẩm tốt phủ
hơn hẹp •Khách hàng hoặc nhà
• Kỹ năng marketing kém • Mở rộng để khai thác cung cấp có thêm lợi thế
•Liên minh hay liên doanh những cơ hội mới
•Dịch chuyển nhu cầu của
• Mở rộng để nâng cao khách hàng
thương hiệu/ hình ảnh
27 • Thay đổi nhân khẩu
Xác định mức độ quan trọng cho hợp lý
28
BSC được phát triển từ bản đồ chiến lược
2
BSC cơ sở để xây dựng kế hoạch cụ thể
2
BSC: kế hoạch đơn giản và bền vững
2
Bài tập nhóm
2
Trên cơ sở bản đồ chiến

lược của Doanh nghiệp vừa
xây dựng, phác thảo BSC tại
1 đơn vị/phòng ban trực
thuộc, trên cơ sở đó, nêu rõ
các kiến nghị, đề xuất
Định nghĩa KPI (Key Performance Indicators)
2
① Là các chỉ số đánh giá “sức khoẻ” của doanh nghiệp,
bộ phận hoặc cá nhân
② Được phát triển dựa trên:
 Các mục tiêu chiến lược
 Các đặc thù sản phẩm/dịch vụ
 Thực trạng đơn vị/cá nhân
③ Phản ánh tính hiệu quả, hiệu suất
④ Đủ cụ thể để tính toán, theo dõi và đánh giá (SMART)
⑤ Đủ lớn để can thiệp vào quá trình
Mục đích sử dụng KPIs đánh giá thực hiện công việc
2
• Đảm bảo người lao động thực hiện đúng
các trách nhiệm trong bản mô tả công việc
của từng vị trí chức danh cụ thể.
• Các chỉ số mang tính định lượng cao, có
thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu
quả của đánh giá thực hiện công việc.
• Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần
làm cho việc đánh giá thực hiện công việc
trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công
bằng và hiệu quả hơn...
Tiêu chí SMART khi xây dựng KPIs
2
Không phải là yêu S - Specific: Cụ thể

cầu bắt buộc khi xây
dựng KPIs, tuy nhiên
nếu hệ thống KPIs
M - Measurable: Đo lường được
cuả tổ chức đảm đạt
được tiêu chí SMART A - Achiveable: Có thể đạt được
thì hiệu quả của đánh
giá thực hiện công R - Realistics: Thực tế
việc sẽ rất cao.
T - Timbound: Có thời hạn cụ thể
Ví dụ về lợi ích của KPIs
2
• Là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một
mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược.
• Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những
đo lường nhận thấy được và chính xác.
• Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức,
phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó để có hướng khuyến
khích, tạo động lực cho nhân viên.
• Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục
đích đo lường được.
• Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá
hiệu quả công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có
những kiến nghị, bất đồng.
Các bước xây dựng KPIs
2
• Bước 1: Xác định bộ phận cần xây dựng KPIs
• Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận
(các chức năng/nhiệm vụ)
• Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính
của vị trí chức danh
• Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)
 KPIs của bộ phận
 KPIs cho từng vị trí chức danh
• Bước 5: Xác định trọng số và chỉ tiêu cho các chỉ số KPIs
• Bước 6: Liên hệ kết quả đánh giá KPIs với lương, thưởng
Lưu ý khi xây dựng KPIs
2
• Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được
tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh
hưởng xấu cho hệ thống đánh giá mà còn gây
hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức
nói chung.
• Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí cụ thể
thì người lao động không biết mình phải làm gì
và làm như thế nào để đạt được hiệu quả
công việc như mong muốn.
• Các chỉ số không đạt tiêu chí đo lường
được: Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không
còn ý nghĩa đo lường kết quả.
Lưu ý khi xây dựng KPIs
2
• Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí có thể đạt được và
thực tế: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân
viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều
này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản, không muốn làm việc.
• Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: người lao động
không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay
khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho
người lao động trong quá trình thực hiện công việc.
• Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi
theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được
sử dụng theo thời gian dài.
Các chỉ số KPI thuộc nhiều loại khác nhau
2
Việc hiểu nhầm và áp dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra
những bất cập trong hệ thống đánh giá trong công ty. KPI có
thể thuộc 3 loại như sau:
KPI
Hệ thống KPI Hệ thống KPI Hệ thống KPI

tập trung vào hành vi năng lực
đầu ra (output) (behavior) (competencies)
2
Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra:

Các KPI đầu ra output quá quen thuộc.
KPI output cho phép thực hiện công tác
đánh giá nhanh và hiệu quả. Tuy nhiên hệ
thống này có các yếu điểm là không cân
nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trường
kinh doanh, không khuyến khích phát
triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập trung
vào các giải pháp ngắn hạn tình thế
2
Hệ thống KPI hành vi: Các KPI về

hành vi tương đối mới. Các KPI hành
vi rất thích hợp với các vị trí mà đầu ra
rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí
chuyên viên dịch vụ khách hàng, các
hành vi như tích cực làm việc, chăm
chỉ, cẩn thận là những yếu tố tiên
quyết đảm bảo đầu ra tại vị trí làm việc
2
Hệ thống KPI năng lực: Các KPI về

năng lực chú trọng vào khả năng của
người nhân viên. Hệ thống KPI năng
lực tập trung vào nguyên nhân thay vì
kết quả như trong hệ thống KPI tập
trung vào đầu ra
Chỉ dẫn xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 nhóm KPI 2
① Vị trí công việc: Vị trí công việc đóng vai trò quyết định tỷ lệ
ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ
thống KPI tập trung đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu
phát triển mang tính chất rủi ro và bất định cao. Đảm bảo chi
phí và các hoạt động hỗ trợ R & D không đảm bảo 100 %
thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình
cho chuyên viên nghiên cứu. Tuy nhiên tại vị trí giám sát bán
hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng lớn nhất.
Cũng tương tự, hệ thống KPI năng lực sẽ phù hợp với các vị
trí nhân viên trẻ.
② Chiến lược kinh doanh: Một công ty có chiến lược kinh
doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về
năng lực và hành vi nhiều hơn công ty tập trung vào ngắn hạn.
Chỉ dẫn xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 nhóm KPI
2
③ Áp lực môi trường kinh doanh: Áp lực môi trường kinh
doanh ảnh hưởng ngắn hạn tới hệ thống KPI đánh giá.
Các ngân hàng là một ví dụ cụ thể khi tất cả các nhân
viên đều phải đảm bảo chỉ số huy động vốn.
④ Năng lực của Phòng Nhân sự: Năng lực hiện hữu của
phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết
định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập trung về
ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng
nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ
đòi hỏi năng lực cao hơn.
Hệ thống KPI tốt
2
• Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế

với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình,
khả thi, thu thập được thông tin chính
xác với chi phí và thời gian hợp lý.
• Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng
phòng ban, Phòng Nhân sự phải tham
vấn với trưởng phòng ban đó và cấp cao
hơn (họ cần những thông tin gì để đưa
ra các quyết định quản lý) ngoài ra, cũng
cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng
của phòng ban đó…
3 giai đoạn triển khai KPIs
2
Giai đoạn Giai đoạn

Giai đoạn
chập chững đứng dậy và
vấp ngã
biết đi đi vững vàng
Câu chuyện
Con kiến
VAN NGUYEN
3
TRIỂN KHAI BSC VÀ KPI ĐỂ QUẢN TRỊ
MỤC TIÊU KINH DOANH
BSC VÀ KPI ĐỂ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU KINH DOANH
Các bước xây dựng KPI cụ thể
3
HĐQT
 Ban Thư ký HĐQT
 UB Quản lý RR
 UB Nhân sự Mục tiêu Top 5
 UB Kiểm soát và tuân thủ
TGĐ
 Ban Trợ lý
 Ban ALCO
 Hội đồng Tín dụng
1 2 3 4 5 6 7 8 9
TGĐ TGĐ GĐ Khối GĐ Khối GĐ Khối GĐ Khối GĐ Khối
TGĐ Ngân hàng GĐ Khối
Ngân hàng Ngân hàng Quản lý Quản lý Quản lý Quản lý Công nghệ
DNL và ĐCTC Tổng hợp
Cá nhân Doanh nghiệp Tài chính Rủi ro Nhân tài Chiến lược Ngân hàng
▪ Các chi nhánh ▪ Các TT SME ▪ Khối ngoại hối ▪ P. Tài ▪ TT xử lý ▪ P. chiến ▪ P. phát ▪ Trung ▪ P. truyền
KHCN ▪ TT tài trợ TM TT GD ngoại hối, chính Kế tín dụng lược phát triển tâm phát thông và
▪ TT Bán hàng ▪ P. KD DN SX tiền tệ, CCPS toán tập trung triển nhân chiến triển quản lý
trực tiếp ▪ P. KD DN P. phát triển sp ▪ P. Thẩm ▪ TT quản tài lược CNNH thương
▪ TT DV Ngân thương mại P. Thông tin và dự định đầu lý tín ▪ P. tuyển ▪ P. điều ▪ Trung hiệu
hàng tự động ▪ P. KD DN bán báo tư mua dụng dụng phối dự tâm vận ▪ P. pháp
▪ P. Ptriển sp lẻ ▪ P. Đầu tư sắm ▪ TT quản ▪ Trung án hành chế
▪ P. Marketing ▪ TT Thanh ▪ Khối KHDN & ĐC ▪ P. Kế lý RR thị tâm đào ▪ Dự án CNNH ▪ P. nghiên
▪ P. ptriển toán trong Các TT KHDN lớn hoạc trường tạo cứu KT
mạng lưới nước P. định chế ngân sách ▪ TT quản ▪ P. nghiệp ▪ TT mua
▪ TT vận hành ▪ P. qlý nợ P. marketing và ▪ P. Quản lý RR vụ nhân sắm
▪ P. ptích ▪ P. ptích KD & PTSP trị trung hoạt động sự ▪ P. hành
KD&CLDV CLDV ▪ P. xử lý giao dịch tâm báo ▪ P. thu hồi chính
▪ P. phân tích cáo nợ xấu
KD&CLDV
Các Đơn vị KD Các Khối hỗ trợ

3
Chi tiết cơ cấu của 1 đơn vị nhỏ
Tập trung hóa các chức năng hành
chính trong tương lai lâu dài
GĐ Vùng
▪ GĐ Trung tâm điều hành trung

Kiểm soát tâm và đánh giá nhân viên
GĐ Trung Tâm
viên
▪ GĐ Trung tâm báo cáo lên GĐ
Vùng
GDV
▪ RM báo cáo lên GĐ Trung Tâm

Lễ tân ▪ RM làm việc với CSO về hồ
sơ và theo dõi công việc thu
nhận hồ sơ của CSO
RM1 RM2 RM3 RM4 RM5 RM6
▪ RM phân hồ sơ cho CSO
Lái xe
thông qua CSO chính
Cán bộ hành
▪ RM nhận xét về CSO với CSO
chính chính và GĐ Trung Tâm
Kế toán CSO
chính ▪ Tất cả CSO báo cáo với CSO
chính
▪ CSO chính báo cáo lên GĐ
Trung Tâm
CSO1 CSO2 CSO3 ▪ Mỗi CSO hỗ trợ cho một hoặc
nhiều RM xử lý thủ tục hồ sơ
Mối quan hệ giữa các vị trí trong đơn vị
3
GDV
Lễ tân
▪ Chào khách hàng tại cửa ▪ Thực hiện các giao dịch như gửi và rút
▪ Hướng dẫn KH đến khu vực hoặc NV tiền/ séc, mở TK, giao dịch TK
phù hợp một cách hiệu quả (khu
chăm sóc, giao dịch hay dịch vụ)
CSO
RM
▪ Tiếp nhận KH mới từ RM
▪ RM tìm kiếm khách hàng mới/ gặp KH mới do ▪ Trực tiếp tiếp KH hiện có
lễ tân giới thiệu đến. ▪ Giải thích và hoàn thiện hồ sơ
▪ Có trách nhiệm hoàn thành quy trình bán hàng
▪ Giới thiệu KH sang CSO để hoàn thiện thủ tục ▪ Giải quyết thắc mắc
hồ sơ và xử lý tiếp ▪ Đưa thắc mắc ngoài giới hạn lên RM
Mô tả vị trí công việc và các yêu cầu cần đạt
3
Thiết kế tổng thể KV DỊCH VỤ
KV CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ▪ Thiết kế cho nhân viên văn phòng
hạng trung của khách hàng
▪ Khu vực trưng bày ▪ Hồ sơ liên quan đến CSO
▪ Không gian cho quản lý cấp ▪ Giải quyết những thắc mắc của
cao nhất của khách hàng tiếp khách hàng
xúc với RM ▪ Giao dịch bán hàng cấp thấp
▪ Nơi tạo ra cơ hội xây dựng mối ▪ Giao thoa một phần với khu vực
quan hệ thay vì khu vực giao chăm sóc và khu vực giao dịch
dịch ▪ Chung phong chờ với khu vực giao
▪ Không giao thoa với khu vực dịch (đôi khi có thể sử dụng khu
giao dịch chờ của khu chăm sóc khách hàng)
▪ Giao thoa một chút với khu vực
dịch vụ
▪ Lưu lượng khách hàng rất ít với
TAT/ khách hàng cao
▪ Tập trung tạo ra trải nghiệm KV GIAO DỊCH
tuyệt hảo cho khách hàng
▪ Thiết kế cho nhân viên kế toán, nghiệp vụ của khách hàng
▪ Gần lối vào mà không đập vào tầm mắt
▪ Không giao thoa với khu chăm sóc khách hàng
▪ Khu chờ riêng với khu chờ bên khu vực chăm sóc khách hàng
▪ Gửi tiền mặt và séc
▪ Lưu lượng khách cao với thời gian giao dịch ngắn
XÂY DỰNG MÔ HÌNH MÔ PHỎNG HOẠT ĐỘNG THỰC TẾ
CEO doanh nghiệp bước vào, ấn tượng ban đầu
▪ Tôi gặp Ông Hưng, RM cách đây vài ngày tại văn phòng tôi.
▪ Ông Hưng mời tôi đến chi nhánh. Đây là lần đầu tiên tôi vào
chi nhánh với lời mời của RM. Mặt tiền bên ngoài và không
gian tầng một rất trang nhã.
▪ Lối dẫn vào khu tầng 2 có chỉ dẫn rõ ràng và có vẻ là khu
đặc biệt chứ không phải là một văn phòng hậu hẻo lánh trên
tầng.
▪ Lễ tân chào tôi và dẫn tôi vào ngồi trong khu chờ sang trọng.
Cô lễ tân thông báo Ông Hưng sẽ gặp tôi trong vòng 2 phút.
▪ Tôi vào Chi nhánh qua cửa chính không đông người. Tôi
thấy khách hàng đến giao dịch dùng cửa phụ.
▪ Tôi thấy rõ tôi được đối xử như một khách hàng ưu tiên.
▪ Tôi thích ấn tượng ban đầu của chi nhánh này.
CEO bước vào, đồng ý mua sản phẩm
▪ Ông Hưng đưa tôi vào phòng họp kín cạnh

phòng chờ.
▪ Tôi giải thích với ông rằng tôi cần vay vốn dự
án để XD một cơ sở thiết bị mới. Tôi đã đến
một vài NH nhưng họ không thể cho vay đúng
khoản tiền mà tôi cần vì tôi đã thế chấp bất
động sản để vay khoản tiền khác và chỉ có
sản phẩm đầu ra làm vật thế chấp.
▪ Ông hỏi 4-5 câu hỏi về cty tôi, về dư nợ và tài
sản thế chấp. Sau 10 phút, ông giới thiệu với
tôi sp vốn vay đáp ứng mức vốn cao hơn giới
hạn tôi cần với tài sản thế chấp hạn hẹp tôi
hiện có.
▪ Tôi cảm thấy ngạc nhiên một cách lý thú. Đây
là nơi duy nhất đáp ứng những nhu cầu vốn
vay của tôi. Ông lấy thông tin liên lạc của kế
toán cty tôi và giải thích CSO sẽ liên lạc với
kế toán cty tôi để hoàn thành thủ tục hồ sơ.
▪ Ông trao cho tôi một tờ giấy với mọi chi tiết chúng tôi đã thảo luận – lượng vốn vay tiềm năng, các hồ sơ cần nộp, chi tiết liên lạc,
ngày dự định duyệt tín dụng
▪ RM cũng giải thích với tôi rằng tôi có quyền sử dụng miễn phí đặc biệt phòng kinh doanh cho các cuộc gặp với khách hàng của tôi.
▪ Nhìn chung, đây là cuộc viếng thăm rất bổ ích đối với tôi. Tôi hân hạnh lựa chọn nơi đây làm đối tác kinh doanh với mình.
Kế toán trưởng, đến ngân hàng thực hiện thủ tục hồ sơ
▪ Bối cảnh – Sếp tôi, Ông Nguyên, thông báo ngân hàng đã sẵn sàng cho chúng tôi vay vốn. Ông cũng đưa cho tôi danh mục những
hồ sơ cần nộp. Việc này rất có ích. Tôi đã tiếp xúc với CSO qua điện thoại và hiểu phải nộp những hồ sơ nào để được vay vốn. CSO
giải thích rõ các yêu cầu. Cty chúng tôi thiếu một hồ sơ và CSO tỏ ra rất hữu ích. Anh ta gợi ý chúng tôi nộp một tài liệu thay thế khác.
Tôi nhanh chóng chuẩn bị những hồ sơ cần và quyết định đến chi nhánh để nộp hồ sơ xin NH cho vay vốn.
▪ Lễ tân nồng nhiệt chào đón tôi và chỉ cho tôi bàn
của CSO.
▪ CSO xem các hồ sơ tôi mang đến. Tôi thiếu một
giấy tờ và anh ta chỉ ngay ra. Tôi rất ấn tượng với
sự tỉ mỉ của anh ta. Tôi hứa sẽ gửi tài liệu này đến
trước buổi tối.
▪ CSO thông báo với tôi rằng một chuyên gia thẩm
định ở NH sẽ liên hệ với tôi để đánh giá tài sản
thế chấp vào ngày hôm sau.
▪ CSO cho tôi biết tôi sẽ nhận được quyết định tín
dụng trong vòng 2 ngày.
▪ Tôi rất vui về sự hiệu quả. CEO của tôi đã chọn
đúng đối tác kinh doanh.
CHỌN NGƯỜI PHÙ HỢP ĐẢM NHIỆM CÁC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC
Giám đốc quản lý quan hệ KH/ Relationship Manager - RM GĐ QLQHKH là đối tác
ngang hàng đáng tin
VAI TRÒ
cậy của chủ sở
hữu/Tổng GĐ/GĐ tài
▪ Tìm kiếm Khách hàng mới chính của KH
Bán hàng và chăm
sóc khách hàng ▪ XD quan hệ KH mới thông qua các diễn đàn, hội thảo, cơ sở chuyên ngành,… để
tìm KH mới cho chi nhánh
▪ Quản lý và tăng tối đa doanh thu từ các KH hiện có

▪ Phải XD quan hệ sâu sắc và dài hạn với KH trong kinh doanh, với vai trò là đối tác
cùng thảo luận hơn là người cung cấp dịch vụ
Quản lý tín dụng

và dịch vụ ▪ Bảo đảm “đúng” chất lượng nguồn KH để tăng tối đa tỷ lệ phê duyệt và các trường
hợp được chấp nhận ngay.
▪ Hạn chế tối đa nợ xấu

▪ Giám sát chất lượng công việc của CSO để bảo đảm xử lý hồ sơ và giải đáp thắc
mắc đúng hạn
▪ Tổ chức các hội thảo chuyên ngành cho KH

CHỌN NGƯỜI PHÙ HỢP ĐẢM NHIỆM CÁC VỊ TRÍ CÔNG VIỆC
CSO CSO thực hiện mọi hoạt
động phi bán hàng và hỗ
VAI TRÒ trợ cho RM
Hỗ trợ phê duyệt ▪ Nhận KH từ RM

khoản cho vay mới ▪ Điều phối và hoàn thành các mẫu hồ sơ và tín dụng; giải quyết bất cứ thắc mắc nào về hồ
sơ và tín dụng
▪ Gửi các hồ sơ đã hoàn thiện cho GĐ chi nhánh để ra quyết định tín dụng và thông báo
quyết định cho KH
Hỗ trợ quan hệ khách ▪ Xử lý các yêu cầu giải ngân
hàng hiện có
▪ Yêu cầu các hồ sơ cần thiết đúng thời hạn để gia hạn khoản vay
▪ Phối hợp với cấp trên về các yêu cầu theo dõi thêm
▪ Theo dõi và phê duyệt các hoạt động hàng ngày của CSO
KỸ NĂNG/ PHẨM CHẤT CẦN THIẾT KPI

Tín dụng – Tỷ lệ nợ xấu (15%)
▪ Hiểu rõ quy trình phê duyệt tín dụng Quy trình
▪ Hiểu rõ các sản phẩm và thủ tục hồ sơ ▪ Thời gian xử lý hồ sơ (35%)
▪ Tỷ lệ bị trả lại (15%)
▪ Có khiếu DV khách hàng và thiên hướng phục vụ KH Chất lượng DV
▪ Thích làm việc theo quy trình và “hoàn thành công việc” ▪ Kiểm toán nội bộ (5%)
▪ Nhiệt tình/ cam kết ▪ Khảo sát ý kiến khách hàng (5%)
▪ Thông minh, ưa nhìn ▪ Đánh giá của đồng nghiệp (5%)
Đánh giá của người quản lý (20%)
CÙNG NHAU XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU
KPIs GD TT RM CSO
Số KH mới 25% 30% -

Khách hàng
Dư nợ KH 20% 30% - -
Tỷ lệ phê duyệt 5% 5% - -
Tín dụng
Tỷ lệ nợ xấu 10% 10% 15% -
Tỷ lệ hồ sơ bị trả lại 5% - 15% -
Quy trình Thời gian xử lý hồ sơ 5% 5% 35% -
Thời gian phục vụ KH 5% - - 40%
Điểm kiểm toán nội bộ 5% - 5% 10%
Chất lượng Mức độ hài lòng KH - VoC 5% 5% 5% 15%
Đánh giá đồng nghiệp 360 5% 5% 5% 15%

Đánh giá của
Đánh giá của nguời quản lý 10% 10% 20% 20%
nguời quản lý
100% 100% 100% 100%
CÙNG NHAU XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU
Trọng tâm
KPIs GD TT RM CSO
GDV/KSV
Số KH mới hàng tháng Tổng của 3/5/7 -
RMs
Khách hàng
Tổng dư nợ KH cuối năm Tổng của 144/240/336 -
(tỷ đồng) RMs
Tỷ lệ phê duyệt 80% 80% - -

Tín dụng
Tỷ lệ nợ xấu 1% 1% 1% -
Tỷ lệ hồ sơ bị trả lại 10% - 10% -
Quy trình Thời gian xử lý hồ sơ (ngày) 5 5 5 -
Thời gian phục vụ KH (phút) 10 - - 10
Điểm kiểm toán nội bộ 80 - 80 80

(tối đa 100)
Chất lượng Mức độ hài lòng của KH 90 90
90 90
(tối đa 100)
Đánh giá đồng nghiệp 360 90 90 90 90
Đánh giá của (tối đa 100)
nguời quản lý Đánh giá của người quản lý 3 - - - -
TIẾN HÀNH ĐO VÀ ĐÁNH GIẢ THỬ 3
Đặt chỉ tiêu Đánh giá hiệu suất1
Mức đạt mục tiêu Tỷ lệ đóng góp
Chỉ tiêu Thực tế
thành phần Tỷ trọng trên tổng chỉ tiêu
Số KH mới 312 390 125% x 25% = 31.25%
Tổng dư nợ KH (tỷ VND) 1560 2028 130% x 20% = 26%
Tỷ lệ phê duyệt 80% 40% 50% x 5% = 2.5%
Tỷ lệ nợ xấu 1% 0.5% 150% x 10% = 15%
Tỷ lệ hồ sơ bị trả lại 10% 5% 150% x 5% = 7.5%
Thời gian xử lý hồ sơ (ngày) 5 6 80% x 5% = 4%
Thời gian phục vụ KH giao 10 12 80% x 5% = 4%

dịch (phút)
Kiểm toán nội bộ 80% 100% 125% x 5% = 6.25%
Mức độ hài lòng KH

90% 90% 100% x 5% = 5%
(VoC)
Đánh giá đồng nghiệp 360 90% 90% 100% x 5% = 5%
Đánh giá của quản lý - 100% 100% x 10% = 10%
Mức đạt chỉ tiêu cá nhân GIÁM ĐỐC

116.5%
1 Mức đạt chỉ tiêu thành phần có mức trần 200%
Mức đạt mục tiêu Tỷ lệ đóng góp trên
Chỉ tiêu
Thực tế thành phần Tỷ trọng tổng chỉ tiêu
Số KH mới (3KH/tháng) 36 48
x = 40%
133% 30%
Tổng dư nợ KH 180 540
(tỷ đồng/năm) 200%1 30% = 60%
x
Tỷ lệ phê duyệt 80% 60% 75% x 5% = 3.75%
Tỷ lệ nợ xấu 1% 1% 100% x 10% = 10%
Thời gian xử lý hồ sơ 5 5 100% x 5% = 5%

(ngày)
Mức độ hài lòng KH 90% 80% 88% x 5% = 4.4%
Đánh giá đồng 90% 80% 88% x 5% = 4.4%

nghiệp 360
Mức đạt chỉ tiêu cá nhân RM 132.55%

Mức đạt mục
Tỷ lệ đóng góp trên
Thực tế tiêu thành phần Tỷ trọng
Chỉ tiêu tổng chỉ tiêu
Tỷ lệ nợ xấu 1% 0.5% 150% x 15% = 22.5%
Tỷ lệ hồ sơ bị trả lại 10% 5% 150% x 15% = 22.5%
Thời gian xử lý hồ sơ 5 5 100% x 35% = 35%

(ngày)
Điểm kiểm toán nội 80% 40% 50% x 5% = 2.5%

bộ
Mức độ hài lòng KH 90% 45% 50% x 5% = 2.5%
Đánh giá đồng 90% 45% 50% x 5% = 2.5%

nghiệp 360
Mức đạt chỉ tiêu cá nhân CSO 103.5%

Mức đạt mục Tỷ lệ đóng góp trên
Chỉ tiêu Thực tế tiêu thành phần Tỷ trọng tổng chỉ tiêu
Thời gian phục vụ KH 10 10 100% x 40% = 40%

giao dịch (phút)
Điểm kiểm toán nội 80% 100% 125% x 10% = 12.5%

bộ
Mức độ hài lòng KH 90% 90% 100% x 15% = 15%
Đánh giá đồng 90% 90% 100% x 15% = 15%

nghiệp 360
Mức đạt chỉ tiêu cá nhân GDV/KSV 96.5%

3
Bài tập lớn
1. Trình bày cơ cấu tổ chức trong tương
lai của Doanh nghiệp một cách chi tiết,
đề xuất các điều chỉnh (nếu có) để phù
hợp với giai đoạn phát triển mới.
2. Xây dựng bản mô tả công việc của 1
Trưởng bộ phận và ít nhất 2 vị trí chức
danh khác trong bộ phận đó.
3. Xây dựng các chỉ số đánh giá cơ bản
cho 3 vị trí này phù hợp với các bản
mô tả công việc
BSC VÀ KPI ĐỂ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU KINH DOANH 3
Quản lý hiệu suất công việc bằng KPI
• Hãy ghi nhớ Tiêu chuẩn của KPI:

 Phản ánh mục tiêu doanh nghiệp
 Được lượng hóa theo mục tiêu SMART
• Luôn tồn tại chỉ số KPI chuẩn và chưa
chuẩn, hãy có cách nhìn đúng về chúng
• Không ai có thể xây dựng KPIs tốt cho
đơn vị bằng chính những người đang
làm việc trong đơn vị ấy
BSC VÀ KPI ĐỂ QUẢN TRỊ MỤC TIÊU KINH DOANH 3
Kỹ thuật xây dựng mục tiêu và chuyển đổi
mục tiêu sang chỉ tiêu có thể lượng hóa
• Xây dựng mục tiêu và chuyển đổi mục tiêu sang chỉ
tiêu có thể lượng hóa
• Phân bổ mục tiêu chung của doanh nghiệp thành mục
tiêu hợp lý của từng đơn vị/phòng ban chức năng (Vai
trò của đội ngũ quản lý cấp trung).
• Chuyển đổi từ mục tiêu của đơn vị sang các chỉ tiêu
CÙNG NHAU đo lường chính - lượng hóa được cho từng cán bộ,
THỰC HIỆN…
nhân viên
• Đặt KPI công bằng cho một vị trí công việc cụ thể
• Đề xuất các chỉ tiêu ngắn hạn/dài hạn, chỉ tiêu định
hướng sớm/ghi nhận trễ.
BSC VÀ KPI TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3
Thực hành xây dựng KPI
• KPI cho các đơn vị sản xuất

• KPI cho các đơn vị kinh doanh
• KPI cho hoạt động khai thác
• KPI cho phòng hành chính
• KPI cho phòng tổ chức nhân sự
• KPI cho phòng cung ứng, mua hàng
• KPI cho phòng kế toán- tài chính
Có phải tất cả các đơn vị đều xây dựng được KPIs?

3
Thảo luận
Bàn về tính khả thi và những

trở ngại khi áp dụng KPI cho
các Doanh nghiệp Hải Phòng
VAN NGUYEN
4
SỬ DỤNG BSC & KPI ĐỂ ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC, TRẢ LƯƠNG,
THƯỞNG VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
BSC VÀ KPI ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
4
Ai cũng nói về lương 3P – vậy nó là gì?
POSITION PERSON
PERFORMANCE
BSC VÀ KPI ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 4
Những việc cần triển khai đồng bộ
• Hoàn thiện hệ thống báo cáo để kiểm soát KPI tổng hợp.
• Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện KPI tổng hợp.
• Xây dựng Từ điển năng lực để đo lường sự đóng góp của
nhân viên.
• Xây dựng cơ chế lương 3P + thưởng dựa trên việc đánh
giá KPI và năng lực đóng góp của nhân viên.
• Sử dụng KPI để tạo động lực làm việc.
• Sử dụng BSC & KPI để xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ.
Bài tập lớn
• Thử liên kết kết quả đánh giá

KPIs giả định với hệ thống
lương và chế độ đãi ngộ của
Doanh nghiệp.
• Nếu thấy bất cập, hãy đề xuất
giải pháp.
Quy trình 8 bước trong quản lý & đánh giá hiệu suất
• Bước 1: Chuẩn bị
• Bước 2: Tổ chức cuộc họp đánh giá hiệu suất làm việc
• Bước 3: Xác định những thiếu sót trong hiệu suất làm việc
• Bước 4: Tìm căn nguyên của những thiếu sót trong hiệu suất
làm việc
• Bước 6: Đánh giá lại các mục tiêu về hiệu suất làm việc
• Bước 7: Ghi chép lại
• Bước 8: Theo dõi và cải tiến
4
Xem lại tính tổng thể của Hệ thống chính sách nhân sự,
đảm bảo có sự chuyển dịch “êm thấm” giữa chính sách cũ
và chính sách mới, song vẫn tạo ra sự khác biệt rõ rệt
Thực hành
Tóm lược quy trình 8

bước trong quản lý và
đánh giá hiệu suất tại
Doanh nghiệp.
Hiểu biết về sự thay đổi
4
1. TẠI SAO NÊN THAY ĐỔI?
• VỚI TỔ CHỨC: Để giữ thế cân bằng và phát triển
• VỚI CÁ NHÂN: Tạo ra cơ hội để làm phong phú con

đường sự nghiệp và cuộc sống
=> Hãy đón nhận sự thay đổi
“Mọi việc đều thay đổi, chỉ có sự thay đổi

là không bao giờ thay đổi”
4
2. NGUYÊN NHÂN CỦA SỰ THAY
ĐỔI
• Nguyên nhân xã hội : xu hướng
tiêu dùng…
• Nguyên nhân kinh tế : toàn cầu
hoá, cổ phần hoá doanh nghiệp
doanh nhà nước…
• Nguyên nhân về công nghệ :
internet; mobile phone…
4
3. NHẬN BIẾT THAY ĐỔI TỪ ĐÂU?
• Từ bên trong: Thay đổi lớn thường

xuất phát từ cấp cao nhất
• Từ đối thủ cạnh tranh: Sản phẩm
mới; Hạ giá bán sản phẩm…
• Từ môi trường xung quanh:Pháp lý;
Các nhà đầu tư, khách hàng
4
4. PHÂN LOẠI SỰ THAY ĐỔI
Thay đổi tức thì:

chính sách an toàn
Thay đổi từ từ: tái
lao động, quy định
cấu trúc…
quản trị bảo mật
thông tin…
4
5. CHỌN LỰA THAY ĐỔI
Tập trung vào một vài quy trình

thật sự cần thiết
Ưu tiên thay đổi ở những lĩnh vực chính,
sau đó theo chính sách “vết dầu loang”
Phải có mục tiêu rõ ràng

Thiết lập mục tiêu cụ thể
4
• Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố
rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu.
• Các mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình
hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty.
=> Thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông
suốt để mọi người chắc chắn rằng các mục tiêu lớn của công
ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên.
Hoạch định và thực hiện sự thay đổi
4
Thay đổi là một quá trình không phải một sự kiện.
Thay đổi nên là “một gói chiến lược” sau:
• Mục tiêu chiến lược rõ ràng;
• Có sự hỗ trợ từ cấp cao nhất;
• Tiểu dự án “Quản trị sự thay đổi”;
• Cần có thời gian;
• Hệ thống thưởng phạt;
• Lập kế hoạch và theo dõi kế hoạch sát sao;
• Thay đổi phải có tính thực tế;
• Sử dụng hệ thống hiện có;
• Hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức;
• Mô hình mẫu (pilot);
• Phải linh hoạt;
• Xác định các thước đo mục tiêu rõ ràng ;
4
Vì sao cần có sự hỗ trợ của cấp trên?
• Có nguồn lực để thực hiện thay đổi
• Giám sát sự thay đổi
• Góp phần thúc đẩy nhanh sự thay đổi
Vì sao cần có kỹ năng quản lý dự án?
• Do thay đổi thường kéo dài
• Liên quan đến nhiều bộ phận
Vì sao cần thời gian và kế hoạch cho sự thay đổi?
• Nhân viên có liên quan cần được huấn luyện
• Bảo đảm đạt được mục tiêu trong khung thời gian
được xác định cụ thể
4
THAY ĐỔI THƯỜNG ĐI THEO 5 GIAI ĐOẠN
Giai đoạn chống đối
Giai đoạn từ chối chấp nhận/bảo vệ
Giai đoạn loại bỏ những cái cũ
Giai đoạn thích nghi với thay đổi
Giai đoạn thay thế hoàn toàn cái cũ

4
THAY ĐỔI THƯỜNG CÓ 3 KHÂU PHẢN KHÁNG
• Không hài lòng với thực trạng

• Không sẵn sàng với sự thay đổi
• Không thoải mái khi buộc phải thích nghi
=> THAY ĐỔI LUÔN TẠO RA PHẢN KHÁNG

4
MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐỂ GIẢI QUYẾT NHỮNG CHỐNG ĐỐI
• Thông tin 2 chiều, thông tin rõ ràng, nhất quán;

• Xây dựng điển hình;
• Tiếp xúc để nắm bắt tâm tư nguyện vọng của
nhân viên;
• Xây dựng lại lòng tự trọng của nhân viên;
• Khuyến khích nhân viên tham gia, huấn luyện;
• Sử dụng tư vấn bên ngoài;
• Giải quyết sự khác nhau về văn hoá (những
thay đổi có tính quốc tế).
4
5 BƯỚC PHẢN ỨNG SONG HÀNH CÙNG SỰ THAY ĐỔI
1. Từ chối – không thể thấy trước bất cứ sự thay

đổi quan trọng nào cả.
2. Giận dữ - với người khác về những gì mà họ
bắt mình phải làm.
3. Kỳ kèo - thực hiện những giải pháp nhất định,
giúp mọi người cảm thấy hạnh phúc.
4. Chán nản, nghi ngờ - liệu có đáng hay
không? cần sự động viên, giúp đỡ.
5. Chấp nhận - thực tế chứng minh
4
QUÁ TRÌNH 8 BƯỚC “DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI” THÀNH CÔNG
1. Tạo nên tính cấp bách

2. Thành lập nhóm dẫn đường
3. Xác định tầm nhìn và chiến lược
4. Truyền đạt tầm nhìn, giải thích sự thay đổi
5. Trao quyền cho nhân viên hành động
6. Tạo ra thắng lợi ngắn hạn
7. Củng cố lợi nhuận và tạo thêm các thay đổi
8. Tạo ra các giá trị mới, gắn vào văn hoá công ty
Nghiên cứu điển hình
4
1. Maritime Bank – Mc Kinsey

 WHY NOT?
2. Công ty CP Quản trị Nguồn nhân lực M-Talent

 THAY ĐỔI ĐỂ THÀNH CÔNG
3. VINGROUP
=> 12H HÀNH ĐỘNG ĐỂ THAY ĐỔI
TRÒ CHƠI TẬP THỂ
VAN NGUYEN
91
THANK YOU!
VAN NGUYEN
HTTP://VANNGUYEN.EDU.VN
https://www.facebook.com/Vannguyendaotao
92

Xay Dung Chien Luoc Canh Tranh

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Xay Dung Chien Luoc Canh Tranh

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

TS. Hoàng Trung Dũng

1 Chiến lược và Chiến lược cạnh tranh

2 BSC/KPI để hoạch định Chiến lược kinh doanh

3 Triển khai BSC và KPI để quản trị mục tiêu

4 BSC/KPI để trả lương, thưởng, tạo động lực

Và ai, thực hiện

• Định hướng đến từ đâu?

5 nhóm 42 quy 9 mảng

3 NỘI DUNG CỦA

• Sự rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm

Nếu không hiệu quả…

Liên tục đánh giá

• Tiêu chí đánh • Chỉ tiêu ngắn

• Là một hệ thống quản lý (chứ không

HỌC HỎI VÀ KHÁCH

15% 30% 20% 10% 25%

20% 20% 50% 10%

• Phân tích SWOT, PEST, 5F...

Trên cơ sở bản đồ chiến

Không phải là yêu S - Specific: Cụ thể

Hệ thống KPI Hệ thống KPI Hệ thống KPI

Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra:

Hệ thống KPI hành vi: Các KPI về

Hệ thống KPI năng lực: Các KPI về

• Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tế

Giai đoạn Giai đoạn

Các Đơn vị KD Các Khối hỗ trợ

▪ GĐ Trung tâm điều hành trung

▪ RM báo cáo lên GĐ Trung Tâm

▪ Ông Hưng đưa tôi vào phòng họp kín cạnh

Kế toán trưởng, đến ngân hàng thực hiện thủ tục hồ sơ

▪ Quản lý và tăng tối đa doanh thu từ các KH hiện có

Quản lý tín dụng

▪ Hạn chế tối đa nợ xấu

▪ Tổ chức các hội thảo chuyên ngành cho KH

Hỗ trợ phê duyệt ▪ Nhận KH từ RM

KỸ NĂNG/ PHẨM CHẤT CẦN THIẾT KPI

Số KH mới 25% 30% -

Tỷ lệ hồ sơ bị trả lại 5% - 15% -

Quy trình Thời gian xử lý hồ sơ 5% 5% 35% -

Thời gian phục vụ KH 5% - - 40%

Điểm kiểm toán nội bộ 5% - 5% 10%

Chất lượng Mức độ hài lòng KH - VoC 5% 5% 5% 15%

Đánh giá đồng nghiệp 360 5% 5% 5% 15%

Tỷ lệ phê duyệt 80% 80% - -

Tỷ lệ hồ sơ bị trả lại 10% - 10% -

Quy trình Thời gian xử lý hồ sơ (ngày) 5 5 5 -

Thời gian phục vụ KH (phút) 10 - - 10

Điểm kiểm toán nội bộ 80 - 80 80

Tổng dư nợ KH (tỷ VND) 1560 2028 130% x 20% = 26%

Tỷ lệ phê duyệt 80% 40% 50% x 5% = 2.5%

Tỷ lệ nợ xấu 1% 0.5% 150% x 10% = 15%

Tỷ lệ hồ sơ bị trả lại 10% 5% 150% x 5% = 7.5%

Thời gian xử lý hồ sơ (ngày) 5 6 80% x 5% = 4%

Thời gian phục vụ KH giao 10 12 80% x 5% = 4%

Kiểm toán nội bộ 80% 100% 125% x 5% = 6.25%

Mức độ hài lòng KH

Đánh giá đồng nghiệp 360 90% 90% 100% x 5% = 5%

Đánh giá của quản lý - 100% 100% x 10% = 10%

Mức đạt chỉ tiêu cá nhân GIÁM ĐỐC

Tỷ lệ phê duyệt 80% 60% 75% x 5% = 3.75%

Tỷ lệ nợ xấu 1% 1% 100% x 10% = 10%

Thời gian xử lý hồ sơ 5 5 100% x 5% = 5%