106 Quaûn trò hoïc

 
PHẦN II: MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC 

Phần II
MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC  

 Chương 4: Môi trường tổ chức - sự bền vững và đổi mới

 Chương 5: Quản trị toàn cầu và đa dạng văn hóa
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 107

Chương 4
MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC -
SỰ BỀN VỮNG VÀ ĐỔI MỚI
[ENVIRONMENT - SUSTAINABILITY - INNOVATION]

Câu h i nghiên c u 1: Môi tr ng c a t ch c

 Môi tr ng tổng quát hay vĩ mô
 Môi tr ng đặc thù hay công việc
Câu h i nghiên c u 2: M i quan h t ch c – môi tr ng
 Lợi thế c nh tranh
 Sự bất trắc, phức t p, và thay đổi
 Hiệu qu ho t động c a tổ chức
Câu h i nghiên c u 3: Môi tr ng và s b n v ng
 M c tiêu bền vững
 Phát triển bền vững
 Qu n trị xanh
 Bền vững con ng i
Câu h i nghiên c u 4: Môi tr ng và đ i m i
 Các lo i đổi mới
 Quá trình đổi mới
 Đặc điểm c a tổ chức đổi mới
108 Quaûn trò hoïc

MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC

Môi tr ng t ng quát hay môi tr ng vĩ mô
Khi đề cập đến môi tr ng t ng quát c a t ch c, chúng ta đang nói
đến các yếu tố bên ngoài hình thành nên một bối c nh mà các quyết
định qu n trị sẽ đ ợc thực hiện. B n có th hình dung về bối c nh
giống nh lớp vỏ bao bọc t t c các tác lực đ y tính nĕng động và
những tác lực này sẽ nh h ng đến ho t động và các quyết định c a
t ch c. Chúng ta th ng phân lo i các tác lực này thành tác lực c a
các bối c nh về kinh tế, chính trị - luật pháp, công nghệ, vĕn hóa xã
hội và môi tr ng tự nhiên. Hình 4.1 mô t khái quát môi tr ng t ng
quát c a Starbucks.
Bối cảnh kinh tế
Các nhà qu n trị c n ph i quan tâm đến bối c nh kinh tế một cách đặc
biệt vì các bối c nh này sẽ tác động đến m c chi tiêu c a khách hàng,
việc cung ng các ngu n lực, và tình hình vốn đ u t . Những yếu tố
đo l ng s c khỏe c a một nền kinh tế trong n ớc và toàn c u bao
g m: tình hình c a thị tr ng tài chính, l m phát, m c thu nhập, kh
nĕng tìm kiếm việc làm… T t c những bối c nh kinh tế đó sẽ nh
h ng đến tri n vọng phát tri n c a từng công ty, đến các mô hình chi
tiêu và phong cách sống c a ng i tiêu dùng, và thậm chí th tự u
tiên c a quốc gia trong các v n đề liên quan đến kinh tế. T t c những
yếu tố then chốt nêu trên c n đ ợc các nhà qu n trị đánh giá, dự báo
và xem xét khi tiến hành ra các quyết định mang tính chiến l ợc và
điều hành tác nghiệp.
Chúng ta hãy xem xét v n đề dịch chuy n công việc ra n ớc ngoài
(offshoring) trong ho t động qu n trị. Ho t động này th hiện việc đặt
hàng công việc cho lao động n ớc ngoài thực hiện t i những nơi có
chi phí th p. Đây là một xu h ớng ph biến trong hơn một thập kỷ g n
đây dẫn đến sự m t việc làm c a lao động trong n ớc và nó là tiêu
đi m c a những tranh luận về chính trị và xã hội. Tuy nhiên những
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 109

di n biến về bối c nh kinh tế ngày nay đã dẫn đến một sự dịch chuy n
ng ợc l i đó là hiện t ợng dịch chuy n công việc về n ớc là quá trình
đ a một số công việc về thực hiện t i n ớc ch nhà c a các công ty đa
quốc gia.

Môi tr ng kinh t
Tĕng tr ng kinh tế
Tỷ lệ th t nghiệp
Môi tr ng Thu nhập có th sử d ng
chính tr - Môi
lu t pháp tr ng
Luật và các xã h i
quy định Thành ph n
Hình th c dân c
kinh doanh Hệ thống
Xu h ớng giáo d c
chính trị Giá trị c a
s c khỏe/
dinh d ỡng

Môi tr ng
t nhiên
Các giá trị Môi tr ng công ngh
“xanh” Cơ s /Hệ thống công nghệ thông tin
Nền t ng c a Bĕng t n và tốc độ đ ng truyền
chu kỳ tái sinh internet

Hình 4.1 M u môi tr ng t ng quát c a Starbucks

Sự gia tĕng chi phí nhân công n ớc ngoài, chi phí vận chuy n
cao, hệ thống logistic ph c t p, sự phàn nàn c a khách hàng về ch t
l ợng dịch v khách hàng kém, sự chỉ trích c a công chúng về việc
làm m t việc làm cho lao động trong n ớc họ, và những khuyến khích
kinh tế t i các cộng đ ng địa ph ơng làm cho một số công ty toàn c u
110 Quaûn trò hoïc

thực hiện việc chuy n công việc từ n ớc ngoài về và t o thêm nhiều

việc làm mới trong n ớc.
Một xu h ớng kinh tế khác mà các nhà qu n trị c a các th ơng
hiệu quốc gia hay toàn c u đối mặt là số l ợng ngày càng tĕng các
cộng đ ng trong quốc gia ng hộ kh u hiệu “mua hàng địa ph ơng”.
Các nhà ho t động cộng đ ng và các nhà lãnh đ o chính ph đang đòi
hỏi kinh tế địa ph ơng ph i có nhiều lợi ích hơn về ph ơng diện công
việc t o ra và dòng tiền đi vào địa ph ơng khi ng i tiêu dùng mua
sắm t i các “doanh nghiệp địa ph ơng” thay vì mua sắm t i các t i
“chuỗi doanh nghiệp lớn” thuộc s hữu bên ngoài. Starbuck là một
trong những doanh nghiệp đã gi i quyết thách th c này thông qua việc
thực hiện khái niệm phi th ơng hiệu (unbranding), điều này đ ợc thực
hiện khi các cửa hàng c a một chuỗi cung ng toàn c u đ ợc qu ng
cáo với tên tu i địa ph ơng. Nếu b n đến cửa hiệu “Cà phê & Trà”
đ i lộ 15 thuộc thành phố Seatle, b n sẽ th y đây là một trong những
cửa hiệu thuộc s hữu c a Starbuck, nh ng cửa hiệu không hề nh n
m nh sự s hữu này đến khách hàng. Ann Kim-William, ng i phát
ngôn c a Starbuck đã nói rằng chiến l ợc phi th ơng hiệu “nh n
m nh tối đa sự thích ng địa ph ơng” và ông hy vọng rằng “khách
hàng sẽ c m nhận đ ợc ý nghĩ h ớng về cộng đ ng cao hơn”.
Bối cảnh chính trị và luật pháp
Các nhà qu n trị c n ph i thực hiện sự phát tri n t ch c trong bối
c nh ràng buộc về chính trị và luật pháp. Bối c nh này này th hiện
thông qua các đ o luật hiện hữu và đang đ ợc đề xu t, các quy định,
các chính sách c a chính ph , triết lý và các m c tiêu c a các đ ng
phái chính trị. Sau suy thoái kinh tế các nhà lập pháp Hoa kỳ đang
th o luận nhiều v n đề nh quy chế ki m soát ngành ngân hàng và
dịch v tài chính, các thỏa thuận th ơng m i quốc tế, và việc b o hộ
việc làm cũng nh các ngành công nghiệp trong n ớc. Các lãnh đ o
c p cao c a công ty c n theo dõi các tranh luận này đ phát hiện các
xu h ớng giám sát và điều tiết có nh h ng đến ho t động kinh
doanh c a họ.
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 111

Bối c nh về chính trị và luật pháp trong môi tr ng kinh doanh

toàn c u có sự khác biệt lớn giữa các quốc gia. Các công ty n ớc
ngoài ho t động t i Hoa Kỳ nh Toyota c n ph i học tập cách ng xử
với những bối c nh luật pháp và chính trị t i đây cũng giống nh các
công ty có quốc tịch Mỹ ph i học cách th c điều chỉnh ho t động cho
phù hợp với luật pháp n ớc ngoài. Thật vậy, cách đây không lâu,
Cộng đ ng kinh tế Châu Âu đã tuyên án ph t Microsoft với số tiền
ph t là 1.35 tỷ USD về việc vi ph m luật chống độc quyền khi thực
hiện ho t động hợp nh t lĩnh vực truyền thông và ph n mềm Windows
và thực hiện mã ngu n t ơng tác giữa hai ho t động này mà các đối
th c nh tranh khác không th tiếp cận đ ợc.
Các chính sách quốc gia về ki m duyệt Internet theo h ớng tùy ý
phong tỏa và từ chối cho công chúng tiếp cận thông tin đ a lên
Internet cũng khác nhau giữa các n ớc trên thế giới, và các doanh
nghiệp toàn c u đối mặt nhiều v n đề nan gi i khi đối phó với chúng.
C th Google đã đối mặt một chuỗi các v n đề liên quan luật pháp t i
Trung quốc trong việc giới h n tiếp cận các địa chỉ Internet bị xem
không phù hợp: chẳng h n nh các v n đề có nội dung chính trị hay
đ i tr y. Khi Google tuân th quy định bằng việc ki m duyệt trang
web Google.cn thì công ty l i bị chỉ trích do vi ph m cam kết tự do
thông tin. Khi đó, Google quyết định ng ng ki m duyệt và r i bỏ thị
tr ng t i Trung Quốc, nh ng những ng i khác bao g m c một số
ng i dân Trung Quốc, đã chỉ trích Google bỏ qua các nỗ lực tĕng
c ng tiếp cận thông tin t i quốc gia này. Ng i phát ngôn c a
Google đã phát bi u về sự kiện này nh sau: “Chúng tôi ph i có hành
động cân bằng một cách tinh tế giữa quan đi m tự do ngôn luận và
việc tuân th luật pháp quốc gia”.
Bối cảnh về công nghệ
Khi nói về Internet, có lẽ ngày nay không có điều gì có th tập trung
sự chú ý bằng sự phát tri n c a bối c nh công nghệ trong môi tr ng
t ng quát. Không một ai có th nghi ng về việc chúng ta đ ng tr ớc
cuộc cách m ng liên t c về công nghệ và cuộc cách m ng này tác
112 Quaûn trò hoïc

động đến mọi v n đề: từ cách chúng ta sống, làm việc, và các th bao
quanh đ i sống chúng ta.
Vai trò c a công nghệ trong các t ch c đang nâng t m quan trọng
r t nhanh thông qua việc sử d ng ph biến các ph ơng tiện c a công
nghệ hiện đ i nh : YouTube, Facebook, Google Maps, và “Apps” trên
điện tho i thông minh. B n có biết rằng USAA, một công ty cung c p
dịch v tài chính cho các gia đình quân nhân có th ch p nh các séc
thanh toán, sử d ng Iphone đ g i chúng đến ngân hàng, và từ đó có
th chi tiêu tiền mặt từ tài kho n c a họ ngân hàng trong vòng một
phút. Và b n có biết rằng ngày nay chúng ta đang sử d ng nhiều th i
gian hơn cho việc sử d ng các ph ơng tiện truyền thông đ i chúng
hơn là sử d ng th điện tử? Thật vậy, một trong những v n đề r t lớn
liên quan đến ng i lao động chính là một ng i lao động hi u biết về
công nghệ đã sử d ng bao nhiêu th i gian cho việc l ớt web trong th i
gian qua. Kết qu từ một nghiên c u cho th y kho ng 70% công nhân
t i Hoa Kỳ đã đã sử d ng 1 gi mỗi ngày cho việc xem video trên các
trang web.
Sử d ng các ph ơng tiện truyền thông xã hội hiện đang là một
trào l u nh ng đối với ng i ch doanh nghiệp, nó đem l i c những
v ớng mắc và cơ hội. Trong một nghiên c u điều tra với kích th ớc
mẫu là 1.400 giám đốc ph trách về thông tin, chỉ có trên 1/10 giám
đốc nói rằng doanh nghiệp c a họ cho phép ng i lao động tiếp cận
m ng t ơng tác xã hội trong quá trình làm việc. Một v n đề đ ợc quan
tâm đó chính là có quá nhiều m ng t ơng tác xã hội trong khi mối
quan tâm khác đó là việc b o mật trong việc sử d ng các ph ơng tiện
thông tin và truyền thông. Thuật ngữ doanh nghiệp kỷ nguyên 2.0 mô
t việc t ch c ph i làm nh thế nào đ sử d ng các m ng t ơng tác
xã hội và trang blog cá nhân đ m rộng truyền thông trong khi đó vẫn
thực hiện đ ợc v n đề b o mật và sự tập trung vào công việc c a
ng i lao động.
Liên quan đến v n đề sử d ng công nghệ thông tin về phía ng i
lao động đó chính là v n đề làm sao cân bằng giữa công việc và cuộc
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 113

sống. B n có nhận th y công nghệ ngày nay đã d dàng đ y các trách

nhiệm công việc sang đ i sống hàng ngày c a chúng ta? Chẳng h n
b n có bao gi nghe những l i phàn nàn từ một số ng i rằng họ
không bao gi tách r i khỏi công việc ngay c hết gi làm việc vì
công việc theo đu i họ về đến tận nhà, theo đu i họ khi họ đi du lịch
vào các kỳ nghỉ, và b t kỳ nơi đâu khi họ th ng xuyên sử d ng các
máy tính cá nhân, máy tính b ng, hay các lo i điện tho i thông minh?
Và cũng đừng quên một điều đó là công nghệ ngày nay đóng một vai
trò ngày càng cao trong việc tuy n mộ nhân viên. Một cuộc nghiên
c u điều tra đ ợc thực hiện b i trang m ng CareerBuilder.com đã
phát hiện rằng kho ng 45% các nhà qu n trị c p cao th ng xuyên
xem các m ng xã hội đ đánh giá h sơ c a các ng viên. Một ph n ba
trong số các nhà qu n trị này đã tìm th y những thông tin trên m ng
xã hội cho phép họ quyết định từ chối tuy n d ng một ng viên nào
đó vì họ không phù hợp. T ch c U.S.Cellular báo cáo đã tiết kiệm
kho ng 1 triệu USD mỗi nĕm khi sử d ng trang web LinkedIn.com đ
tìm kiếm ng viên thích hợp thay vì tìm kiếm thông qua các “công ty
sĕn đ u ng i”.
Bối cảnh văn hóa xã hội
Bối c nh vĕn hóa xã hội đ ợc th hiện thông qua các yếu tố nh : các
chu n mực đ o đ c, phong t c, đặc đi m nhân kh u c a một xã hội
hay một khu vực, và các giá trị xã hội nh đ o đ c, quyền con ng i,
vai trò c a giới tính, và phong cách sống. Các mô hình và xu h ớng
c a các yếu tố nêu trên có một t m quan trọng r t lớn cho các t ch c
trong việc nhìn nhận sự tác động và qu n trị thích ng với các bối
c nh này.
Liên quan đến độ tu i trong yếu tố nhân kh u học, các nhà qu n trị
c n quan tâm đến sự khác biệt giữa những ng i cùng thế hệ (là các
ng i sinh trong ph m vi vài nĕm với ng i khác, và những ng i tr i
qua các sự kiện đ i sống t ơng tự trong các nĕm đ u đ i). V n đề này
có liên quan đến v n đề công nghệ, ví d thế hệ “bùng n trẻ em” thuộc
về nhóm “ng i nhập c vào thế giới kỹ thuật số”, đó là những ng i
114 Quaûn trò hoïc

đã học và hi u biết về công nghệ ngay khi nó tr nên sẵn có và ph biến

cho mọi ng i. Những công dân sinh ra vào thiên niên kỷ th 2 (thuộc
thập niên 2000) hay thế hệ Y cùng với các công dân trẻ hơn đôi chút là
thế hệ công nghệ thông tin (I-Generations) là “ng i b n x trong thế
giới kỹ thuật số”. Thế hệ này sinh ra và lớn lên trong các gia đình,
tr ng học, họ thông hi u sâu rộng về công nghệ, và môi tr ng sử
d ng công nghệ một cách ph biến. Điều này sẽ tác động đến cách th c
mà họ nghe nh c, xem các ch ơng trình truyền hình, và xem các lo i
phim, cho đến việc họ mua sắm, làm việc, và học tập. Các đặc tr ng mô
t về “ng i b n x kỹ thuật số” cho th y họ d dàng làm nhiều việc
trong cùng một th i đi m, mong muốn đ ợc thỏa mãn t c thì, liên t c
tiếp xúc với ng i khác, và ít quan tâm đến việc thông hi u sâu sắc về
v n đề mà chỉ thông hi u các v n đề đó có th đ ợc tìm th y nơi nào.
Liên quan đến các giá trị xã hội, các nhà qu n trị nên nhận biết về
cách th c và xu h ớng thay đ i các giá trị xã hội sẽ tác động nh thế
nào đến việc qu n trị th ơng hiệu, phát tri n s n ph m, và thông điệp
qu ng cáo. Thật vậy, có một giai đo n h u nh công chúng không
quan tâm đến thu nhập c a các nhà qu n trị c p cao ng i Mỹ, nh ng
ngày nay điều đó không còn nữa. Khi kinh tế suy thoái và chênh lệch
về thu nhập giữa nhà qu n trị c p cao và ng i lao động ngày càng
m rộng các phàn nàn c a công chúng về sự b t công này đã xu t
hiện. Các giá trị xã hội ph biến t i Hoa Kỳ ngày nay không ch p
nhận sự b t công theo c m nhận c a công chúng về thù lao đ ợc chi
tr . Điều này đã đ ợc nhìn nhận khi quốc hội Hoa Kỳ tiến hành những
cuộc th o luận liên quan đến thu nhập c a các nhà qu n trị c p cao,
nhiều bài báo đã công bố về thu nhập c a nhóm nhà qu n trị này, và
ngày càng có nhiều công ty ph i gi i trình tr ớc c đông về thu nhập
c a nhà qu n trị c p cao liệu có x ng đáng với những gì họ đóng góp
hay không. Liên quan đến ng i tiêu dùng, nếu nh cách đây không
lâu chỉ có kho ng 10% ng i tiêu dùng Hoa Kỳ có ch định mua
những s n ph m thân thiện với môi tr ng. Nh ng gi đây, tr ớc áp
lực gia tĕng giá nĕng l ợng và sự chú ý ngày càng tĕng về việc trái đ t
ngày càng nóng lên đã làm gia tĕng số ng i a thích và quyết định
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 115

mua các “s n ph m xanh” với các ch ng lo i đa d ng từ xe hơi, nĕng

l ợng, vật liệu xây dựng, cho đến thực ph m.
B i c nh môi tr ng t nhiên
Các th o luận g n đây nh t c a giới học gi đang h ớng nhiều vào bối
c nh môi tr ng tự nhiên tác động nh thế nào đến ho t động c a t
ch c. Các tranh luận về “carbon trung tính”, “xanh”, và “bền vững” là
các ch đề lớn trong các tr ng đ i học, cộng đ ng và trong cuộc sống
th ng ngày. B n có th nhìn t t c những gì di n ra xung quanh và
d dàng chỉ ra r t nhiều sáng kiến nh : việc gi m sử d ng gi y, thực
hiện tái chế, sử d ng s n ph m s n xu t t i địa ph ơng, và thực hiện
các gi i pháp tiết kiệm nĕng l ợng. Trong lãnh vực kinh doanh b n d
dàng nhận th y các ngành công nghiệp sử d ng nĕng l ợng tái t o
đang t o ra nhiều cơ hội việc làm cho những lao động “c c n xanh”.
Ví d : công ty Timberland thực hiện việc dán các nhãn trên đôi giày
với các thiết bị đo l ng đ đánh giá khí nhà kính th i ra trong quá
trình s n xu t, trong khi đó SABMiller đã thiết lập m c tiêu gi m
thi u 25% l ợng n ớc c n thiết đ chế t o ra một lít bia.
Không còn nghi ng gì nữa, ngày nay chúng ta đang tĕng kỳ vọng
về việc các doanh nghiệp cung c p cho chúng ta các s n ph m thân
thiện với môi tr ng và doanh nghiệp c n vận hành theo cách th c b o
toàn và tôn trọng môi tr ng. Nếu chúng ta không làm điều đó, các chỉ
trích từ công chúng sẽ đ ợc nêu ra r t gay gắt. Hãy nhớ về th m họa
làm tràn d u c a tập đoàn BP t i Vịnh Mexico đã làm xúc ph m và t n
th ơng lòng tin c a công chúng lớn nh thế nào và sau đó các nhà ho t
động cộng đ ng đã lên tiếng yêu c u chính ph ph i có biện pháp giám
sát các công ty khai thác d u đ tránh r i ro về môi tr ng.
Hiện nay có một sự quan tâm ngày càng lớn về kinh doanh bền
vững, theo đó các doanh nghiệp thực hiện ho t động s n xu t kinh
doanh theo h ớng vừa đáp ng nhu c u khách hàng và vừa b o vệ
hoặc gia tĕng tình tr ng hoàn h o c a môi tr ng thiên nhiên. Một
doanh nghiệp đ ợc xem là “bền vững” chỉ khi nào cách th c nó ho t
động và những gì nó t o ra chỉ có một tác động tiêu cực m c tối
116 Quaûn trò hoïc

thi u đối với môi tr ng và ho t động c a nó ph i giúp b o toàn môi

tr ng cho thế hệ t ơng lai. Một doanh nghiệp thực sự bền vững c n
ph i vận hành hài hòa với thiên nhiên thay vì khai thác tận kiệt môi
tr ng thiên nhiên. Ho t động kinh doanh bền vững c a một doanh
nghiệp đ ợc đo l ng b i các tiêu chí nh : ít ch t th i, ít vật liệu độc
h i, hiệu su t sử d ng ngu n lực và nĕng l ợng cao, và sử d ng nĕng
l ợng tái t o. Sự cam kết thực hiện trách nhiệm xã hội với môi tr ng
sẽ đem l i lợi ích cho c t ch c và xã hội.

Các m c tiêu chi n l c đ c cam k t khi th c hi n trách

nhi m xã h i v i môi tr ng (Environmental Social
Responsibility - ESR)
 Tăng thị phần: Qu ng cáo và công bố các ho t động ESR để
đ t uy tín; thực hiện c i tiến ESR để cung cấp s n phẩm xanh;
sử d ng ESR làm cho đối th c nh tranh ph i tăng chi phí.
 Tăng năng suất: C i tiến ESR để đ t hiệu suất ho t động
thông qua các quy trình xanh; nâng cao tinh thần nhân viên
bằng cách coi trọng và tham gia các ho t động ESR.
 Tăng vốn con người: Sử d ng các cam kết ESR cũng nh các
ho t động để tuyển d ng và duy trì nhân viên, và thu hút các
nhà qu n trị cấp trung và cấp cao bằng các giá trị bền vững.
 Tăng năng lực cạnh tranh: Sử d ng các ho t động ESR để
thu hút các nhà đầu t , đ t uy tín thị tr ng, và làm tăng chi
phí c a các đối th c nh tranh trong ngành.

Môi tr ng đ c thù hay môi tr ng công vi c

T ơng ph n với môi tr ng t ng quát nêu trên, t ch c và các nhà
qu n trị ph i gi i quyết các công việc và thực hiện nhiệm v hàng
ngày trong mối quan hệ t ơng tác với môi tr ng đặc thù hay môi
tr ng công việc. Môi tr ng đặc thù hay môi tr ng công việc bao
g m những t ch c, nhóm, và những con ng i mà t ch c có quan hệ
t ơng tác khi tiến hành ho t động kinh doanh.
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 117

Các đối tượng hữu quan c a t ch c

Các thành viên c a môi tr ng đặc thù th ng đ ợc gọi là các đối
t ợng hữu quan, đó là những con ng i, các nhóm, và các t ch c bị
nh h ng trực tiếp b i ho t động c a t ch c. Các đối t ợng hữu
quan là những thành ph n then chốt có một vai trò nh t định tác động
đến cách th c ho t động c a t ch c. Các đối t ợng hữu quan bị tác
động b i ho t động c a t ch c nh ng ng ợc l i nó cũng có những tác
động đến ho t động c a t ch c. Hình 4.2 th hiện các đối t ợng hữu
quan đi n hình cho một t ch c. Các đối t ợng hữu quan quan trọng
bao g m: khách hàng, nhà cung ng, đối th c nh tranh, các cơ quan
qu n lý nhà n ớc, các nhóm b o vệ quyền lợi cho ng i lao động
hoặc cộng đ ng, nhà đ u t , và ng i lao động. Các cộng đ ng dân c
và các thế hệ t ơng lai cũng là một d ng đối t ợng hữu quan vì doanh
nghiệp trong qua trình ho t động c n ph i đ m b o sự bền vững môi
tr ng cho thế hệ t ơng lai và không đe dọa đến môi tr ng sống c a
dân c .
Các quyết định đ ợc đ a ra c p cao nh t trong t ch c ph i đ ợc
tiến hành trên cơ s phân tích m c độ và ph m vi mà t ch c t o ra giá
trị cho các đối t ợng hữu quan và thỏa mãn các nhu c u khác biệt c a
các đối t ợng hữu quan. Ví d doanh nghiệp t o ra giá trị cho khách
hàng thông qua việc định giá s n ph m và nâng cao ch t l ợng s n
ph m; t o ra giá trị cho ch s hữu thông qua lợi nhuận; cho nhà cung
ng thông qua những lợi ích từ mối quan hệ lâu dài; cho cộng đ ng dân
c thông qua tinh th n và trách nhiệm công dân bằng việc đóng góp cho
sự phát tri n các dịch v công; cho ng i lao động thông qua thu nhập
và sự thỏa mãn với công việc, thậm chí cho đối th c nh tranh thông
qua kích thích thị tr ng và thực hiện sự đ i mới.
Lợi ích c a các đối t ợng hữu quan đôi khi có những sự mâu
thuẫn, do đó các quyết định qu n trị c a t ch c c n ph i gi i quyết
các th tự u tiên khác nhau và thực hiện sự đánh đ i giữa chúng. Một
nghiên c u điều tra tr ớc đây đối với các sinh viên cao học qu n trị
kinh doanh t i Hoa kỳ nhằm xác định th tự u tiên hàng đ u c a một
118 Quaûn trò hoïc

đơn vị kinh doanh đã có những phát hiện nh sau: kho ng 75% sinh
viên cho rằng u tiên c a doanh nghiệp là “tối đa hóa giá trị c a c
đông”, và 71% cho rằng c n “thỏa mãn nhu c u khách hàng”, có 25%
sinh viên tr l i đó là “t o ra giá trị cho cộng đ ng” c n b o vệ môi
tr ng”, và chỉ có 5% cho rằng “c n b o vệ môi tr ng”.

Các t
Cơ quan ch c giáo
chính ph d c
Nhà cung
Công ty Ng i lao động c p
c nh tranh

Tòa án và
các định
Các đ ng Đ nv chế pháp
phái chính kinh doanh luật
trị

Khách
Nghiệp hàng
đoàn
C đông
Cộng Thế hệ
đ ng dân t ơng lai
c
 

Hình 4.2: Các đ i t ng h u quan c a m t t ch c

Khách hàng và nhà cung cấp - hai đối tượng hữu quan quan trọng
Khách hàng luôn là đối t ợng hữu quan then chốt và họ luôn đòi hỏi
r t cao về các yếu tố nh : giá c s n ph m ph i th p, ch t l ợng s n
ph m ph i cao, cung ng đúng th i đi m, và dịch v tuyệt h o. Một
nghiên c u đĕng trên t p chí Harvard Business Review đã chỉ ra rằng
các nhà lãnh đ o c a các đơn vị kinh doanh t i Hoa Kỳ luôn xếp h ng
dịch v khách hàng và ch t l ợng s n ph m nh các m c tiêu quan
trọng th nh t và th nhì đ đ m b o sự thành công c a các t ch c.
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 119

Một nghiên c u thị tr ng khác đ ợc thực hiện b i công ty Michelson

& Associates đã chỉ ra dịch v kém và sự không thỏa mãn về s n
ph m là nguyên nhân th nh t và th nhì dẫn đến sự r i bỏ s n ph m
hay dịch v c a đơn vị kinh doanh. Các nhà kinh doanh c n l u ý rằng
nếu mối quan hệ giữa đơn vị với khách hàng có tính tích cực thì khách
hàng không chỉ quay tr l i nhiều l n nữa mà họ còn giới thiệu cho
những ng i khác mua hàng và nh vậy công ty sẽ m rộng số l ợng
khách hàng c a mình.
R t nhiều t ch c hiện nay áp d ng các nguyên tắc c a Qu n trị
quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management – CRM) đ
thiết lập và duy trì các tiêu chu n dịch v cao về dịch v khách hàng.
Qu n trị mối quan hệ khách hàng nh n m nh đến việc sử d ng công
nghệ thông tin mới nh t đ truyền thông đến khách hang, đ ng th i
cũng tập hợp và sử d ng các dữ liệu đ nắm bắt nhu c u và mong
muốn c a họ. Ví d t i khách s n Marriott, CRM đ ợc hỗ trợ b i các
ph n mềm về qu n trị mối quan hệ với các khách hàng, đặc biệt đ tìm
kiếm các thông tin về s thích c a khách hàng. Khi một khách hàng
thực hiện việc check-in t i khách s n Marriott, các yêu c u trong quá
kh c a khách hàng nh gi ng có quy cách lớn nh t, phòng không
hút thuốc, và có đ ng truyền truy cập Internet… đều đ ợc l u trữ đ
đáp ng t c thì cho khách hàng. Theo ch tịch hội đ ng qu n trị c a
Marriott thì điều này đã t o nên một lợi thế c nh tranh r t lớn.
Nếu nh qu n trị mối quan hệ khách hàng h ớng tới cung c p
những dịch v tốt nh t và thỏa mãn nhu c u c a khách hàng, thì qu n
trị mối quan hệ với nhà cung ng sẽ đ m b o đ ợc ch t l ợng c a
ngu n nhập l ợng đ u vào. B t kỳ một t ch c nào cũng có mối quan
hệ với một tập hợp các nhà cung c p đa d ng, đó là những ng i cung
c p ngu n tài chính, thông tin và nguyên vật liệu. Việc qu n trị mối
quan hệ với các nhà cung ng này càng hoàn h o thì hiệu qu ho t
động cũng nh lợi nhuận c a doanh nghiệp càng cao. Qu n trị mối
quan hệ này là một lĩnh vực trong qu n trị kinh doanh và đ ợc gọi là
qu n trị chuỗi cung ng (Supply Chain Management - SCM). SCM
liên quan đến việc qu n trị mang t m chiến l ợc về mối quan hệ giữa
120 Quaûn trò hoïc

t ch c với các nhà cung ng từ khâu mua hàng, vận chuy n, tiếp vận,
và t n kho. M c tiêu c a qu n trị chuỗi cung ng h ớng đến việc đ t
hiệu su t cao trong mọi khâu c a chuỗi cung ng đ ng th i đ m b o
sự sẵn có đúng th i đi m c a các ngu n cung ng có ch t l ợng cao.
Ví d t i Wal-Mart, một khi doanh số c a c a các cửa hàng bán lẻ
đ ợc dự báo, hệ thống thông tin về t n kho sẽ đ ợc tự động cập nhật
và tiến hành b sung các s n ph m trong kho đ đáp ng đ và kịp
th i nhu c u c a khách hàng.

QUAN HỆ GIỮA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG

Thông hi u môi tr ng bên ngoài c a t ch c là một việc c n thiết
nh ng ch a hẳn điều này sẽ đ m b o cho các t ch c đ a các quyết
định thích hợp đ nắm bắt các cơ hội và h n chế r i ro. Trong giai
đo n đ y thách th c hiện nay, các nhà qu n trị ph i luôn tìm kiếm lợi
thế c nh tranh, gi i quyết các thách th c từ môi tr ng, và đáp ng
yêu c u nâng cao hiệu qu ho t động c a t ch c.
L i th c nh tranh
Một trong các m c tiêu c a qu n trị mối quan hệ giữa t ch c và môi
tr ng chính là việc ph i t o đ ợc lợi thế c nh tranh. Lợi thế c nh
tranh th hiện những gì mà t ch c làm r t tốt và khó bị bắt ch ớc b i
đơn vị khác và điều này cho phép t ch c có sự v ợt trội hơn so với
đối th c nh tranh trên thị tr ng. Nhận d ng lợi thế c nh tranh bắt
đ u với việc tr l i câu hỏi: t ch c đang làm điều gì tốt nh t? Warren
Buffett, một nhà đ u t huyền tho i, đã cho rằng “lợi thế c nh tranh
bền vững” là những gì mà ông nghĩ đến đ u tiên khi tìm kiếm một
kho n đ u t đ y tiềm nĕng. Chúng ta có th đ a ra các ví d về
những gì đã thu hút Buffett với t cách là nhà đ u t và những điều
này th hiện lợi thế c nh tranh c a một công ty nh : kỹ thuật qu n trị
t n kho c a Wal-Mart cho phép h th p phí t n dự trữ; kh nĕng qu n
trị th ơng hiệu c a Coca-Cola giúp cho công ty này có một l ợng
khách hàng trung thành lớn. Lợi thế c nh tranh c a một t ch c có th
t o đ ợc qua các ph ơng th c sau đây:
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 121

 L i th c nh tranh có th đ t đ c thông qua chi phí: Tìm

kiếm các ph ơng th c s n xu t và điều hành với chi phí th p hơn đối
th và do vậy t o lợi nhuận thông qua việc chào m i một m c giá mà
đối th không th đáp ng đ ợc.
 L i th c nh tranh có th đ t đ c thông qua ch t l ng:
Tìm kiếm ph ơng th c t o s n ph m và dịch v có ch t l ợng cao hơn
cho các khách hàng so với đối th .
 L i th c nh tranh có th đ t đ c thông qua cung ng: Tìm
kiếm ph ơng th c thực hiện v ợt trội hơn so với đối th c nh tranh
bằng cách cung ng s n ph m và dịch v cho khách hàng nhanh hơn
và đúng gi , và bằng cách phát tri n các s n ph m mới đúng th i
đi m.
 L i th c nh tranh có th đ t đ c thông qua s linh ho t:
Tìm kiếm cách th c điều chỉnh, biến đ i s n ph m và dịch v thích
ng với nhu c u khách hàng theo những cách th c mà đối th c nh
tranh không làm đ ợc.
S b t trắc, ph c t p, và thay đ i
Khi nhà qu n trị theo đu i lợi thế c nh tranh, việc ra quyết định c a
họ th ng gặp nhiều ph c t p b i sự b t trắc c a môi tr ng. Sự b t
trắc c a môi tr ng th hiện tình tr ng nhà qu n trị bị thiếu các
thông tin c n thiết liên quan đến những gì t n t i trong môi tr ng
và không biết những tiến tri n nào sẽ di n ra. Sự b t trắc c a môi
tr ng gây khó khĕn cho việc phân tích các bối c nh môi tr ng
t ng quát và đặc thù, và gi i quyết các nhu c u c a các đối t ợng
hữu quan. Môi tr ng càng b t trắc thì càng khó dự báo tr ng thái
t ơng lai c a các sự việc và càng khó thông hi u th u đáo tiềm nĕng
vận d ng chúng trong t ch c.
Sự b t trắc c a môi tr ng th ng đ ợc đo bằng hai khía c nh:
m c độ ph c t p và m c độ thay đ i. M c độ ph c t p đ ợc đo l ng
bằng số l ợng các yếu tố khác nhau trong môi tr ng tác động vào
doanh nghiệp. M c độ này có th đ ợc chia thành hai nhóm: cao (môi
122 Quaûn trò hoïc

tr ng ph c t p) và th p (môi tr ng đơn gi n). M c độ thay đ i th

hiện tình tr ng biến đ i c a môi tr ng là nhanh hay chậm. Theo tiêu
th c này chúng ta có th phân lo i môi tr ng thành môi tr ng n
định (m c độ thay đ i chậm) hay môi tr ng nĕng động (m c độ thay
đ i nhanh). Hình 4.3 th hiện việc phân lo i các tình huống theo hai
tiêu th c trên. Tình huống b t trắc và thách th c cao nh t là d ng môi
tr ng vừa ph c t p, vừa nĕng động (thay đ i nhanh chóng). D ng
môi tr ng này th ng th y trong các ngành nh xe hơi, tài chính, b t
động s n. Môi tr ng b t n cao đòi hỏi sự linh ho t và thích ng khi
thiết kế t ch c, điều hành tác nghiệp, cũng nh kh nĕng ra quyết
định nhanh chóng khi có nhiều tình huống và thông tin mới xu t hiện.
Cao

B t n B t n cao
cao – trung bình
Tốc Đòi hỏi sự linh ho t và
độ thích nghi lớn nh t
thay
đ i
B t n
B t n th p
th p - trung bình

Th p
Th p Độ ph c t p c a môi tr ng Cao
 
Hình 4.3: Các khía c nh b t trắc c a môi tr ng t ch c
Hi u qu t ch c (Organizational effectiveness)
Hiệu qu c a t ch c là một chỉ báo cơ b n về sự thành công c a
qu n trị trong bối c nh môi tr ng ph c t p và luôn thay đ i. Chỉ số
này đo l ng m c độ thực hiện công việc một cách hoàn h o c a t
ch c khi sử d ng ngu n lực đ hoàn thành nhiệm v và m c tiêu đã
đề ra. Hiệu qu c a t ch c có th đ ợc đánh giá theo nhiều góc độ
tiếp cận khác nhau.
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 123

 Ti p c n theo m c tiêu: nhìn góc độ đ u ra, theo góc độ này

thì hiệu qu t ch c th hiện việc đ t đ ợc các m c tiêu ho t động ch
yếu nh lợi nhuận và thị ph n.
 Ti p c n theo ngu n l c h th ng: xem xét khía c nh đ u
vào và theo cách này hiệu qu c a t ch c th hiện việc đ t đ ợc sự
thành công trong việc thu hút các ngu n lực c n thiết từ môi tr ng
c a t ch c.
 Ti p c n quá trình n i b : xem xét quá trình chuy n hóa các
ngu n lực đ u vào thành đ u ra và theo cách này hiệu qu c a t ch c
đ ợc định nghĩa nh là m c độ sử d ng các ngu n lực đ s n xu t
hàng hóa và dịch v .
 Ti p c n theo các thành ph n chi n l c: xem xét môi tr ng
bên ngoài và định nghĩa hiệu qu c a t ch c th hiện m c độ tác
động c a t ch c lên các đối t ợng hữu quan và các lợi ích c a các đối
t ợng này.
Đ có th nhìn th y một b c tranh t ng quát về ho t động c a t
ch c, nhà qu n trị c n đánh giá hiệu qu c a t ch c theo c bốn cách
tiếp cận nêu trên. Nếu nhớ l i tình huống c a Toyota về việc thu h i
hàng triệu chiếc xe hơi c a mình vào nĕm 2009 t i thị tr ng Hoa Kỳ
do lỗi c a hệ thống chân ga, chúng ta sẽ th y rõ việc đánh giá hiệu qu
c a t ch c theo bốn cách tiếp cận này. Akio Toyoda, ch tịch hội
đ ng qu n trị c a tập đoàn Toyota khi thực hiện việc điều tr n tr ớc
y ban th ơng m i c a Th ợng viện Hoa Kỳ sau khi xin lỗi công
chúng về sự cố này đã phát bi u: “Tôi muốn khẳng định th tự u tiên
truyền thống c a chúng tôi đó là: th nh t là sự an toàn, th hai là ch t
l ợng, th ba mới là s n l ợng. Tuy nhiên trong thực tế th tự u tiên
này đã bị lẫn lộn và chúng tôi ch a th ch m d t sự xáo trộn này t c
thì và thực hiện những sự c i tiến nh chúng tôi đã làm đ ợc tr ớc
đây”. Sau đó ông công nhận rằng m c tiêu gia tĕng s n l ợng đã tr
nên thống trị một cách không phù hợp trong quá trình ra quyết định
khi Toyota đã m rộng quy mô một cách nhanh chóng nhằm tĕng thị
ph n trên thị tr ng thế giới. Tình huống này đã cho chúng ta rút ra
kết luận nh sau: trong quá trình theo đu i m c tiêu mà không xem
124 Quaûn trò hoïc

xét các yếu tố thành ph n c a chiến l ợc sẽ làm cho nhà qu n trị c p

cao đ a ra những kết luận sai về những gì đang tiến tri n là tốt nh ng
thật tế thì không ph i nh vậy.
Hiệu qu c a t ch c cũng c n đ ợc đánh giá theo th i gian thay
vì chỉ t i một th i đi m. Trong ngắn h n, c n tập trung vào hiệu qu
thực hiện đ đ t m c tiêu và gia tĕng hiệu su t sử d ng ngu n lực.
Trong trung h n, hiệu qu bao hàm việc điều chỉnh đ thích ng với
sự thay đ i c a môi tr ng, sự phát tri n c a ngu n nhân lực, và hệ
thống đ đáp ng những thách th c mới. Và trong dài h n, hiệu qu
đ ợc th hiện qua việc đ t đ ợc sự thịnh v ợng liên t c trong bối
c nh môi tr ng b t n.
Các bi n pháp qu n tr môi tr ng
Đ qu n trị đ ợc môi tr ng ho t động c a doanh nghiệp, các nhà
qu n trị có 3 ph ơng h ớng chính: (1) Thích nghi với môi tr ng; (2)
nh h ng, ki m soát môi tr ng và (3) Thay đ i lĩnh vực đ tránh
khỏi những yếu tố môi tr ng đe dọa và đ h ớng tới lĩnh vực có
nhiều lợi ích hơn. Những ph ơng pháp qu n trị môi tr ng chính
đ ợc trình bày trong b ng 3.1. Tuy nhiên, tính kh thi c a những
ph ơng pháp qu n trị môi tr ng này ph thuộc vào hoàn c nh x y ra.
Kết qu c a gi i pháp cũng đ ợc nâng cao nếu nh môi tr ng có
nhiều thuận lợi hoặc t ch c có sự chu n bị tốt ngu n lực đ khai thác
hay thích nghi.
Thích ng Dùng dự trữ “đệm”, san bằng, dự đoán, phân phối
h n chế
nh h ng, ki m soát Qu ng cáo, thúc đ y mối quan hệ với công chúng,
m rộng qui mô, tuy n d ng, các hợp đ ng
th ơng l ợng, sự kết n p, sự liên kết mang tính
chiến l ợc, tham gia các t ch c th ơng m i và
thúc đ y các ho t động chính trị.
Sự chuy n đ i lĩnh vực Thay đ i hoàn toàn các lĩnh vực hoặc đa d ng hóa
một vài lĩnh vực
Hình 4.4. Ph ng pháp ti p c n qu n tr môi tr ng
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 125

Các phương pháp thích ng

Ph ơng pháp thích ng liên quan tới sự thay đ i về những điều hành
nội bộ và những ho t động đ t ch c và môi tr ng c a t ch c phù
hợp với nhau. Chiến l ợc này ch p nhận môi tr ng đang t n t i nh
là một yếu tố đ ợc cho là đúng và t ch c sẽ tìm kiếm sự phát tri n
một qui trình đúng đắn đ điều chỉnh cho phù hợp. T ch c có th áp
d ng 4 ph ơng pháp thông th ng đ thích nghi với những thay đ i
b t th ng c a môi tr ng là dùng đệm, san bằng, dự đoán và phân
phối h n chế.
 Dùng d tr “đ m”: Kỹ thuật dùng dự trữ “đ m” liên quan
đến dự trữ đ u vào hoặc đ u ra c a qui trình s n ph m và dịch v đ
đ ơng đ u với những thay đ i môi tr ng. Dùng dự trữ “đệm” th ng
đ ợc thực hiện cho các yếu tố đ u vào khi nhà qu n trị nhận th y khó
có đ ợc những ngu n đ u vào đáng tin cậy từ ngu n cung c p. Ng ợc
l i, t i đ u ra, kỹ thuật dùng dự trữ “đệm” đ ợc thực hiện giúp cho các
s n ph m và dịch v hoàn h o tr ớc khi đ a ra ph c v khách hàng
một cách hiệu qu theo yêu c u. Kỹ thuật dùng dự trữ “đệm” không
ph i lúc nào cũng kh thi vì liên quan đến chi phí cao, nguyên vật liệu
d h hỏng, khó dự trữ dịch v .
 San bằng: Trong khi kỹ thuật dùng dự trữ “đệm” giúp t ch c
thích nghi với sự thay đ i môi tr ng, thì sự san bằng có nghĩa là làm
gi m những tác động c a sự thay đ i môi tr ng. Ví d , một công ty
kinh doanh qu n áo th i trang th ng gi m giá đ khuyến khích việc
sử d ng s n ph m trong những th i đi m nhu c u th p. Các cửa hàng
bán h giá trong những th i đi m ít khách. Các khách s n ven bi n
th ng khuyến mãi gi m giá vào mùa đông. Những điều này có th
tránh sự không hiệu qu c a việc m rộng qui mô kinh doanh đ thỏa
mãn nhu c u t i vào lúc cao đi m, nh ng l i b t lợi vào lúc nhu c u
khan hiếm.
 D đoán: Cách khác đ gi i quyết sự thay đ i môi tr ng là
dự đoán tr ớc những điều kiện và sự kiện sẽ thay đ i trong t ơng lai,
những điều này tác động đáng k đến ho t động kinh doanh c a t
126 Quaûn trò hoïc

ch c. Đối với những điều kiện trong t ơng lai có th đ ợc dự đoán

với độ chính xác cao, có th giúp nhà qu n trị đ ơng đ u với những
thay đ i. Ví d , dựa vào thói quen mua sắm c a khách hàng trong dịp
tết, các siêu thị th ng thuê những nhân viên làm việc bán th i gian
đ giúp những nhân viên làm việc cố định trong th i đi m đông
khách. Đối với những tr ng hợp nh vậy, dự đoán dựa trên mô hình
kinh nghiệm có th là chính xác. Tuy nhiên, sự thay đ i môi tr ng
liên quan tới những yếu tố ph c t p hơn, chẳng h n nh khuynh
h ớng tĕng tr ng kinh tế, kh ng ho ng kinh tế, dân số xã hội… thì
c n áp d ng những kỹ thuật dự đoán ph c t p hơn.
 Phân ph i h n ch : Trong những điều kiện cung c u s n
ph m và dịch v trên thị tr ng m t cân đối theo chiều h ớng cung
nhỏ hơn c u thì các nhà qu n trị có th sử d ng kỹ thuật phân phối h n
chế. Ví d , cuối nĕm, nhu c u đi l i c a ng i dân tĕng quá nhanh,
điều này buộc ngành đ ng sắt chỉ bán vé tàu cho từng cá nhân. Tuy
nhiên việc phân phối h n chế này cũng có nh ợc đi m nh nếu từ chối
khách hàng mua s n ph m hay dịch v , thì t ch c sẽ m t đi việc kinh
doanh tiềm nĕng.
Các phương pháp gây ảnh hưởng và kiểm soát môi trường
Trái với qu n trị môi tr ng theo h ớng thích nghi, ph ơng pháp nh
h ng ch động với môi tr ng đ ợc hi u nh là việc t ch c cố gắng
điều tiết những yếu tố môi tr ng đ khiến chúng thích ng với yêu
c u c a t ch c. Thay vì ch p nhận những yếu tố môi tr ng sẵn có,
theo ph ơng ph ơng pháp này, t ch c sẽ ch động tác động và thay
đ i một số khía c nh c a môi tr ng. Các cách th c đ tác động đến
những yếu tố môi tr ng bao g m: qu ng cáo và mối quan hệ với
công chúng, m rộng qui mô, tuy n d ng, những hợp đ ng đàm phán,
sự kết n p, sự liên kết mang tính chiến l ợc, tham gia hợp tác th ơng
m i và các ho t động chính trị.
 Qu ng cáo và quan h công chúng: Một cách đ nh h ng
tới môi tr ng là qu ng cáo, t c là sử d ng các ph ơng tiện truyền
thông đ đ t đ ợc sự qu ng bá rộng rãi về s n ph m và dịch v đến
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 127

ng i tiêu dùng. Việc qu ng cáo cũng t o ra n t ợng tốt đẹp c a

công chúng và có th nâng cao thiện c m c a công chúng đối với t
ch c. Ví d , bên c nh việc qu ng cáo th ng xuyên, nhiều công ty lớn
tài trợ cho những sự kiện nh các ho t động từ thiện và đóng góp th i
gian và tiền b c cho những t ch c xã hội và các tr ng đ i học.
 M r ng vai trò: Một ph ơng pháp gây nh h ng khác là
m rộng vai trò, t o ra thêm vai trò cho cá nhân trong t ch c và kết
hợp những yếu tố môi tr ng tác động quan trọng. Những cá nhân
đ m nhận vai trò này thực hiện 2 hay nhiều ch c nĕng khác nhau.
Tr ớc tiên họ có ch c nĕng xử lí thông tin bằng cách thu thập thông
tin về môi tr ng, lọc ra những thông tin quan trọng và truyền t i
chúng vào bên trong nội bộ đ thực hiện. Th hai, họ thực hiện ch c
nĕng đ i diện bằng cách giới thiệu thông tin cho những ng i bên
ngoài t ch c. M rộng vai trò áp d ng cho nhân viên kinh doanh, các
chuyên gia kinh tế, những nhà tuy n d ng nhân sự, những đ i lí vận
chuy n, tiếp tân, luật s và những chuyên gia khoa học, những ng i
này duy trì kết nối chặt chẽ với những sự phát tri n trong t ch c c a
họ.
 Tuy n d ng: Thêm một ph ơng th c nữa nh h ng đến môi
tr ng là tuy n d ng, hay nỗ lực thu hút những ng cử viên có kh
nĕng đ thực hiện một cách hiệu qu công việc c a mình. Điều này có
th giúp nh h ng đến môi tr ng khi t ch c tìm kiếm những ng
cử viên với kiến th c, nĕng lực tốt và có sự nhiệt tình gi i quyết
những yếu tố quan trọng. Ví d , những công ty th ng thuê các thành
viên qu n trị từ những công ty chuyên môn hoặc trong các ngành công
nghiệp chuyên môn vì những ng i này hi u biết sâu rộng về môi
tr ng và có nhiều mối quan hệ trong lĩnh vực c a họ.
 Ph ng pháp h p đ ng: Trong một vài tr ng hợp, những
hợp đ ng đàm phán có lợi cho t ch c cũng là kỹ thuật gây nh h ng
đối với môi tr ng. Ví d , những hợp đ ng chuyên môn với những
khách hàng và nhà cung c p là cách thông th ng đ t o ra nh h ng
thuận lợi từ môi tr ng.
128 Quaûn trò hoïc

 K t n p: Ph ơng pháp khác c a sự nh h ng ch động đó là

s k t n p hay thu hút những thành viên ch chốt, hay các t ch c
khác từ môi tr ng quan trọng vào t ch c hoặc tham gia vào việc ban
hành chính sách và điều hành ho t động.
 Liên k t mang tính chi n l c: Những t ch c hình thành từ
sự liên kết mang tính chiến l ợc ngày càng gia tĕng. Liên kết mang
tính chiến l ợc th ng liên quan đến những công ty liên doanh. Một
công ty liên doanh là một hiệp ớc giữa hai t ch c hay có th nhiều
hơn đ t o ra một s n ph m hay dịch v thông qua một doanh nghiệp
đ ng s hữu. Những sự liên kết mang tính chiến l ợc th ng x y ra vì
có một vài lợi ích mà chỉ thực hiện đ ợc b i nhiều t ch c, khó có th
thực hiện đ ợc một cách đơn lẻ. Những sự liên kết nh vậy ngày càng
gia tĕng do những yếu tố giá c , thị tr ng và, công nghệ th ng
khuyến khích việc góp vốn chung đ t o ra hiệu qu tốt hơn.
 Hi p h i th ng m i, ngành ngh : Đó là những t ch c bao
g m những cá nhân hay công ty có mối quan tâm th ơng m i chung.
Những thành viên trong hiệp hội th ơng m i bao g m những nhà s n
xu t, nhà phân phối, nhà nhập kh u, nhà môi giới và các doanh nghiệp
bán lẻ c a một s n ph m hay một nhóm s n ph m. Họ cũng có th là
những cá nhân hay những t ch c cung c p, vận chuy n hay sử d ng
những s n ph m hoặc dịch v công nghiệp. Các hiệp hội th ơng m i,
ngành nghề cũng có th thực hiện những chiến dịch quan hệ với công
chúng, và nh h ng đến việc ban hành luật thông qua những nỗ lực
ng hộ hoặc ph n đối và nâng cao những yếu tố thuận lợi c a môi
tr ng cho các thành viên c a họ.
 V n đ ng chính tr : Môi tr ng cũng có th bị tác động b i
những ho t động vận động chính trị, t ch c cố gắng nâng cao những
ho t động này đ tĕng kh nĕng c nh tranh c a mình bằng cách gây
nh h ng đến việc ban hành luật hoặc cách vận hành c a các cơ
quan pháp lý nhà n ớc. Những ho t động chính trị có th đ ợc thực
hiện b i một t ch c đơn lẻ vì lợi ích c a chính t ch c này hoặc b i
nhiều t ch c vì sự thành công c a chung.
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 129

Phương pháp thay đ i lĩnh vực

Ph ơng pháp khác đ qu n trị môi tr ng là thay đ i lĩnh vực, hay
những thay đ i trong s n ph m và dịch v . Đ thay đ i, t ch c có th
ph i thay đ i toàn bộ s n ph m, dịch v hay khu vực địa lý kinh
doanh hiện t i hay là m rộng lĩnh vực hiện t i thông qua sự đa d ng
hóa ho t động kinh doanh, s n ph m và dịch v .

MÔI TRƯỜNG VÀ BỀN VỮNG

Trong quá trình ho t động hiện nay, t ch c luôn đối mặt với nhiều
v n đề đ ơng đ i nh biến đ i khí hậu, l ợng khí th i carbon, việc sử
d ng nĕng l ợng thay thế (tái t o, tái sử d ng, b o t n, và b o qu n),
mối liên kết giữa con ng i, môi tr ng và tính bền vững. Chính vì
thế ng i ta đã tự hỏi rằng, liệu có nên đ a việc đánh giá sự tác động
c a môi tr ng vào trong khái niệm về hiệu qu c a t ch c hay
không? T i PepsiCo, Indra Nooyi, t ng giám đốc c a tập đoàn đã nói
rằng “lợi nhuận thực” c a công ty c n đ ợc đánh giá theo cách th c
nh sau: Doanh số trừ đi giá vốn hàng bán và trừ đi chi phí cho xã hội
(costs to society). Bà cũng cho rằng “mọi công ty đang ho t động nh
vào gi y phép từ xã hội” và “điều cực kỳ quan trọng chính là chúng ta
c n nhận trách nhiệm tr ớc xã hội và chúng tôi cam kết công ty c a
chúng tôi không làm gia tĕng chi phí cho xã hội”.
Các m c tiêu b n v ng
Thuật ngữ “chi phí xã hội” đề ra b i Noovy có mối quan hệ mật thiết
với bộ ba tiêu chu n cơ b n về trách nhiệm xã hội c a t ch c: đánh
giá kết qu kinh tế, xã hội, và môi tr ng, đó là nguyên tắc 3P (Profit,
People, Planet) đ ợc sử d ng khi đánh giá kết qu c a t ch c.
Việc đánh giá theo nguyên tắc 3P đã đ ợc th hiện trong tiêu chu n
ISO 14001. Đây là một bộ tiêu chu n ch t l ợng toàn c u đòi hỏi các
t ch c muốn đ ợc c p ch ng nhận ph i thiết lập các m c tiêu và m c
đích liên quan đến môi tr ng, chịu trách nhiệm về những tác động
đến môi tr ng từ những ho t động, từ s n ph m và dịch v c a đơn
vị, và ph i liên t c c i thiện kết qu liên quan đến môi tr ng. Yêu
130 Quaûn trò hoïc

c u thích đáng c a v n đề bền vững đã đ ợc nêu thành một điều

kho n trong bộ nguyên tắc về giáo d c qu n trị đề ra b i Liên hiệp
quốc trong di n đàn c a các nhà lãnh đ o về giáo d c toàn c u.
Nguyên tắc đó đ ợc phát bi u nh sau: “Chúng ta sẽ phát tri n nĕng
lực c a sinh viên đ tr thành thế hệ t ơng lai có kh nĕng t o giá trị
bền vững cho doanh nghiệp và cộng đ ng, có th làm việc trong một
nền kinh tế toàn c u hợp nh t và bền vững”.
Chúng ta đã từng biết về tập đoàn Marriott, đó là một tập đoàn s
hữu một chuỗi khách s n hàng đ u định h ớng về khách hàng và lợi
nhuận, nh ng đối với ng i c dân t i đ o Boa Frente thuộc Brazil,
tập đoàn này đ ợc biết với t cách là nhà tài trợ cho giáo d c và chĕm
sóc s c khỏe và là một đối tác c a Liên hiệp quốc trong một ch ơng
trình tập hợp sự hỗ trợ c a các doanh nghiệp đ b o vệ những cánh
rừng nhiệt đới còn sót l i. Ch ơng trình này có tên gọi là Quy tắc
gi m thi u khí th i do tình tr ng phá rừng và xói mòn (REDD: Rules
for Reducing Emissions from Deforestation and Degradation). T i
Boa Frente, ch ơng trình này không những xây dựng tr ng học, tr m
y tế, và cơ s h t ng, mà còn thực hiện việc giáo d c th ng xuyên
và liên t c cho c dân về môi tr ng tự nhiên và sự bền vững c a môi
tr ng tự nhiên. Aderbal de Oliveira, ng i lãnh đ o c a ngôi làng đã
nói: “Những cánh rừng ngày nay đã tr nên trù phú, chúng tôi c n
ph i tr thành những ng i b o vệ chúng”. Với một thái độ tôn trọng
về vai trò c a dự án này, Arne M. Sorenson, Phó t ng giám đốc c a
tập đoàn Marriott đã phát bi u: “Chúng tôi quyết định tr thành ng i
dẫn dắt cho ch ơng trình này và điều này giúp cho th ơng hiệu c a
chúng tôi tốt hơn và gia tĕng lòng trung thành c a khách hàng với
th ơng hiệu c a chúng tôi”.
Phát tri n b n v ng
Giá d u tĕng, mối quan tâm về khí th i gây hiệu ng nhà kính, việc sử
d ng hóa ch t độc h i, sự quan tâm c a công chúng về biến đ i khí
hậu và nĕng l ợng s ch, nghèo đói và b t bình đẳng thu nhập là t t c
những điều t o nên áp lực và thúc đ y hàng lo t các th o luận về hành
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 131

tinh c a chúng ta và sự phát tri n bền vững. Ph m vi c a v n đề phát

tri n bền vững nằm sự giao thoa, đan xen giữa ba v n đề: cách th c
mà t ch c ho t động, cách th c mà con ng i sinh sống, và kh nĕng
c a môi tr ng tự nhiên hỗ trợ cho hai v n đề nêu trên. Chúng ta luôn
mong muốn sự thịnh v ợng, tiện nghi, tho i mái và xa xỉ trong đ i
sống hàng ngày. Tuy nhiên chúng ta c n nhận th c nhiều hơn nữa về
việc chúng ta sẽ t o nên các phí t n cho xã hội khi thực hiện những
ớc muốn này và các phí t n này c n đ ợc h n chế nh thế nào đ
không nh h ng đến t ơng lai.
Khái niệm phát tri n bền vững mô t việc sử d ng các ngu n tài
nguyên môi tr ng đ hỗ trợ xã hội hiện t i trong khi đó vẫn b o t n
và b o vệ môi tr ng cho thế hệ t ơng lai. Hội đ ng kinh doanh thế
giới cho sự phát tri n bền vững mà các thành viên g m các CEO c a
các tập đoàn toàn c u, định nghĩa sự phát tri n bền vững là “một hình
th c phát tri n đáp ng những nhu c u hiện t i mà không làm ph ơng
h i đến kh nĕng đáp ng nhu c u c a các thế hệ t ơng lai”.
Các cuộc th o luận về phát tri n bền vững th ng đề cập đến khái
niệm vốn môi tr ng hay vốn thiên nhiên (environmental capital hay
natural capital). Khái niệm này th hiện sự dự trữ sẵn có c a ngu n
lực tài nguyên thiên nhiên nh : b u khí quy n, đ t, n ớc và khoáng
s n đ ợc sử d ng đ duy trì đ i sống và s n xu t hàng hóa hay dịch
v cho xã hội. Theo ý nghĩa này, việc thực hiện phát tri n bền vững
trong qu n trị sẽ đ ợc đánh giá trên cơ s đóng góp c a các t ch c
trong việc b o toàn vốn môi tr ng cho các thế hệ t ơng lai khi sử
d ng ngu n lực này cho nhu c u hiện t i. Các gi i pháp b o t n này
r t đa d ng: từ việc đ u t vào các ngu n nĕng l ợng thay thế nh
nĕng l ợng mặt tr i, nĕng l ợng gió, nĕng l ợng sinh học; các nỗ lực
b o toàn ngu n n ớc; giám sát việc sử d ng nĕng l ợng đ có các
quyết định tốt hơn; sử d ng nĕng l ợng có hiệu qu hơn bằng việc
thiết kế và sử d ng vật liệu trong xây dựng; thay đ i cách th c và lịch
làm việc đ sử d ng nĕng l ợng có hiệu su t cao hơn; và sử d ng hình
th c hội nghị trực tuyến qua Internet đ thay thế các hội nghị truyền
thống ph i m t nhiều công s c đi l i…
132 Quaûn trò hoïc

Qu n tr xanh
T m quan trọng c a môi tr ng và bền vững đã đ ợc làm sáng tỏ hơn
với ch đề “Nội dung qu n trị xanh” đ ợc đề cập b i Viện hàn lâm
qu n trị trong cuộc họp th ng niên vào nĕm 2009. Qu n trị xanh
đ ợc định nghĩa nh là qu n trị con ng i và t ch c theo cách th c
th hiện và đ t đ ợc “Qu n trị có trách nhiệm với môi tr ng thiên
nhiên”. Nói một cách khác, qu n trị xanh sẽ đối xử với con ng i và
ngu n lực theo cách u tiên cao cho việc phát tri n bền vững và nuôi
d ỡng vốn môi tr ng.
Chúng ta có th nhìn th y thực ti n qu n trị xanh th hiện một cách
đa d ng trong các dự án xanh từ việc dùng các công nghệ mới đến việc
gi m thi u việc tiêu th nĕng l ợng, đến việc thay đ i các ho t động
s n xu t đ tránh hay gi m thi u tác động b t lợi cho môi tr ng.
Procter & Gamble đã ớc l ợng rằng công ty sẽ gi m nĕng l ợng
m c 40% và cắt gi m kho ng 3 triệu t gi y sử d ng hàng nĕm khi thực
hiện việc đặt hàng từ Xerox trong việc cung c p những dịch v in n.
Chúng ta cũng có th th y sự th hiện c a qu n trị xanh thông qua
việc s n xu t và sử d ng các s n ph m xanh. Một ví d đáng l u ý
trong tr ng hợp này đó là tr ng hợp sử d ng các xe hơi điện (một số
chuyên gia ớc tính số l ợng xe hơi điện đ ợc sử d ng vào nĕm 2050
chiếm kho ng 40% t ng l ợng xe hơi). Qu n trị xanh cũng đ ợc th
hiện thông qua ho t động “marketing xanh” đ ợc theo đu i b i những
công ty hy vọng sẽ giáo d c tốt hơn về sự bền vững cho các đối t ợng
hữu quan. Rober Iger, T ng giám đốc c a Disney, đã phát bi u về v n
đề này nh sau: “Khi b n có những cơ hội đặc thù giống nh chúng tôi
(tiếp cận đ ợc hàng triệu trẻ em), b n sẽ h ớng dẫn và giáo d c cho
những trẻ em này về t m quan trọng c a việc hành xử có trách nhiệm
hơn với vi n c nh môi tr ng và làm gia tĕng vốn môi tr ng”.
B n v ng con ng i
Khái niệm bền vững trong qu n trị có th rộng ra thay vì chỉ tập trung
vào môi tr ng thiên nhiên. Jeffrey Pfeffer cho rằng chúng ta không
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 133

những chỉ chú ý đến v n đề bền vững sinh thái và môi tr ng mà còn
ph i chú trọng đến bền vững về xã hội và con ng i. Ông đã nói: “C n
có một m c độ quan tâm nh nhau về việc b o vệ ngu n lực tự nhiên
và việc b o vệ ngu n nhân lực. Đ tr thành một doanh nghiệp có trách
nhiệm xã hội, doanh nghiệp ph i áp d ng những thực ti n qu n trị sao
cho con ng i có th đ t đ ợc hoàn h o về th ch t và tinh th n”.
Mối quan tâm về bền vững con ng i theo quan niệm c a Pfeffer
xu t phát từ t m quan trọng c a ng i lao động với t cách là một đối
t ợng hữu quan, mối quan tâm về khía c nh qu n trị nh sự thỏa mãn
công việc c a ng i lao động và ch t l ợng c a cuộc sống công việc.
Ông đã nêu ra các cách th c mà nhà qu n trị tác động đến s c khỏe và
tinh th n c a ng i lao động và qua đó những con ng i này sẽ giúp
sự hoàn h o hơn cho t ch c và xã hội theo b ng bên d ới.
Đánh giá tác đ ng t ch c trên b n v ng con ng i
Thực hiện việc đánh giá sự bền vững con ng i bằng cách hỏi
các câu hỏi sau:
 mức độ nào các quyết định và thực tiễn qu n trị giúp hỗ trợ
và gia tăng sức khỏe và tình tr ng hoàn h o c a con ng i?
 Cung ứng b o hiểm sức khỏe cho nhân viên?
 Cung ứng ch ơng trình sức khỏe và thể lực cho nhân viên?
 Tránh cho nghỉ việc?
 Cấu trúc th i gian làm việc để gi m áp lực?
 Cấu trúc th i gian làm việc tránh và gi m thiểu xung đột công
việc – gia đình?
 Thiết kế công việc để gi m áp lực?
 Thiết kế công việc để cho con ng i sự kiểm soát công việc?
 Minh b ch và công bằng trong xử trí bất bình đẳng về tiền
l ơng và chức v ?
134 Quaûn trò hoïc

MÔI TRƯỜNG VÀ ĐỔI MỚI

Nếu lợi thế c nh tranh và bền vững là các m c tiêu mà nhà qu n trị và
lãnh đ o t ch c h ớng tới khi qu n trị mối quan hệ t ơng tác giữa t
ch c và môi tr ng, thì đ i mới là một trong các gi i pháp cốt yếu đ
đ t đ ợc hai m c tiêu nêu trên. Đ i mới là quá trình hình thành các ý
t ng mới và đ a chúng vào thực ti n. Đ duy trì sự thành công c a
mình, các cá nhân và t ch c c n ph i thay đ i và điều chỉnh thông
qua đ i mới khi môi tr ng c a t ch c thay đ i. Samuel J.
Palmisano, T ng giám đốc c a IBM đã nói: “Cách th c b n thịnh
v ợng trong môi tr ng này sẽ đ t đ ợc thông qua sự đ i mới – đ i
mới công nghệ, đ i mới chiến l ợc, và đ i mới mô hình kinh doanh”.
Các CEO hàng đ u hi u rằng đ i mới không xu t hiện một cách
d dàng mà ph i đ ợc nuôi d ỡng, b o trợ, và hỗ trợ nh là một giá trị
cốt lõi c a t ch c. Các yếu tố triệt tiêu việc đ i mới th ng bao g m:
th i gian phát tri n quá dài, điều phối kém, vĕn hóa né tránh r i ro, né
tránh ph n h i khách hàng c n ph i đ ợc gi i quyết. Các cơ chế và
ngu n lực thuận lợi cho sự đ i mới c n ph i làm cho nó phát huy hiệu
lực. Chẳng h n BMW đã tiến hành tái phân bố các kỹ s và nhà thiết
kế vào một đơn vị tập trung đ có th tiến hành các trao đ i trực diện
trong quá trình phát tri n s n ph m; GE tiến hành đo l ng và theo
dõi các báo cáo về đ i mới; và P&G hình thành ch c danh Phó t ng
giám đốc ph trách về đ i mới và qu n trị tri th c.
Các lo i đ i m i
Khi b n nghĩ về đ i mới, các s n ph m nh Ipad, máy đọc sách điện
tử Kindle, gi y Post-It, máy tính tiền mã v ch, vé máy bay trực tuyến,
điện tho i thông minh… liền xu t hiện trong tâm trí. T t c đều là một
ph n c a một hệ thống các đ i mới trong kinh doanh và chúng là
những công c tiện lợi đ thực hiện các nhiệm v d dàng hơn, gia
tĕng truyền thông, và cung c p các ho t động gi i trí. Nh ng b n cũng
đừng quên các đ i mới đáp ng việc thực hiện các trách nhiệm xã hội.
Một số ng i tìm kiếm sự bền vững trong mối quan hệ với môi tr ng
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 135

tự nhiên, trong khi những ng i khác gi i quyết các v n đề xã hội nh

tình tr ng đói nghèo và bệnh tật.
Đ i mới kinh doanh
Đ i mới trong t ch c và thực hiện b i t ch c thông th ng có ba
d ng: (1) đ i mới s n ph m dẫn đến việc t o ra các hàng hóa, dịch v
mới hay c i tiến; (2) đ i mới quy trình dẫn đến các ph ơng th c thực
hiện công việc tốt hơn; (3) đ i mới mô hình kinh doanh dẫn đến các
ph ơng th c mới t o ngu n thu tài chính cho doanh nghiệp. Chúng ta có
th nhìn th y các ví d đ i mới trong thực ti n ng với ba hình th c này.
Đ i m i s n ph m: sự ra đ i c a Blackberry t o nên kỷ nguyên
mới c a điện tho i di động; Apple giới thiệu Ipod, Iphone và Ipad;
Amazon giới thiệu máy đọc sách điện tử Kindle; Facebook làm cho
truyền thông xã hội tr thành một ph n c a cuộc sống hàng ngày; Tata
Group c a n Độ giới thiệu xe hơi Nano với m c giá 2500$ một chiếc
cho ng i thu nhập th p.
Đ i m i quy trình: Hãng hàng không Southwest Airlines liên t c
c i tiến các ho t động hỗ trợ chiến l ợc kinh doanh với chi phí th p
th p; IKEA với hệ thống cửa hàng bán đ gỗ gia đình tự lắp ráp;
Amazon.com giới thiệu và tri n khai hệ thống mua hàng trên m ng;
Procter & Gamble b sung các giám đốc thiết kế vào giới qu n trị c p
cao; Công ty điện tử LG liên t c c i thiện chuỗi cung ng.
Đ i m i mô hình kinh doanh: Starbuck tiếp t c chuy n việc bán
coffee thành ngành kinh doanh th ơng hiệu toàn c u; EBay t o ra thị
tr ng trực tuyến lớn nh t thế giới; Google phát tri n m nh doanh số
bằng công nghệ trang m ng; Salesforce.com bán ph n mềm không
ph i với tính ch t là một s n ph m mà là dịch v .
Đ i mới bền vững hay đ i mới xanh
Chúng ta hiện nghe nói ngày càng nhiều về khái niệm đ i mới bền vững
hay đ i mới xanh. Hình th c đ i mới này th hiện việc t o ra s n ph m
và các ph ơng pháp s n xu t mới nhằm gi i quyết v n đề phát tri n bền
vững. M c tiêu c a nó h ớng đến việc tối thi u hóa tác động tiêu cực
đến môi tr ng tự nhiên, thậm chí c i thiện môi tr ng tốt hơn.
136 Quaûn trò hoïc

Ví d cho tr ng hợp này: Các nhà nghiên c u t i Procter &

Gamble phát hiện rằng ph n lớn m c tiêu th nĕng l ợng c a máy giặt
x y ra khi khách hàng sử d ng n ớc m hoặc nóng khi giặt qu n áo.
Do đó công ty đã chế t o ra lo i bột giặt Tide dùng cho n ớc l nh đ
gi m thi u nhu c u sử d ng n ớc nóng. P&G ớc tính doanh số c a
s n ph m này sẽ đ t m c 20 tỷ USD vào nĕm 2012. T i Vadafone, các
nhà qu n trị đã ớc tính sẽ gi m thi u nhu c u 13.500 chuyến bay và
5.000 t n khí th i carbon khi áp d ng công nghệ hội nghị trực tuyến
qua Video.
Đ i mới kinh doanh xã hội
Mặc dù khuynh h ớng ch yếu c a đ i mới th ng nh n m nh trong
lĩnh vực kinh doanh và kinh tế, nh ng chúng ta c n l u ý rằng đ i mới
vẫn đ ợc thực hiện khi gi i quyết các v n đề xã hội c a thế giới nh :
đói nghèo, giới tính, tình tr ng mù chữ, dịch bệnh và các v n đề ph
biến trong phát tri n kinh tế-xã hội. Dipak C.Jain, nguyên lãnh đ o c a
Tr ng qu n trị Northwestern Kellogg đã phát bi u: “M c tiêu ch yếu
c a chúng ta là đào t o ra những nhà qu n trị có nĕng lực thực ch t, đó
là những con ng i có nĕng lực áp d ng kiến th c c a họ vào công việc
theo cách th c làm cho thế giới ngày càng tr nên tốt hơn”.
Đ i mới kinh doanh xã hội có th đ ợc nhìn th y thông qua mô
hình Ngân hàng Grameen đ ợc thành lập b i Mohammad Yunus.
một khía c nh nào đó những gì Yunus thực hiện chính là đ i mới mô
hình kinh doanh với việc cung c p tín d ng vi mô, nh ng một khía
c nh khác đây là một d ng đ i mới trong ho t động kinh doanh vì xã
hội. Ho t động đ i mới này theo đu i sự đ i mới trong kinh doanh gắn
liền với việc gi i quyết các v ớng mắc c a xã hội. Yunus làm điều
này thông qua việc cung c p tín d ng vi mô đ hỗ trợ việc t o lập các
doanh nghiệp nhỏ và gi i quyết v n đề nghèo đói.
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 137

Quy trình đ i m i và th ng m i hóa đ i m i

Quy trình đ i mới
B t k theo đu i m c tiêu nào chẳng h n nh đ a ra s n ph m mới,
c i tiến quy trình, hình thành mô hình kinh doanh đặc thù, bền vững,
hay t o ích lợi cho xã hội, quy trình đ i mới cũng bắt đ u từ phát minh
(hành động khám phá) và kết thúc với việc áp d ng (hành động sử
d ng). Nhà t v n qu n trị Gary Hamel đã phân chia quy trình đ i mới
thành 5 b ớc hay còn gọi là bánh xe đ i mới.
B ớc 1: T ng t ợng – t duy về các kh nĕng mới.
B ớc 2: Thiết kế – thiết lập các mô hình ban đ u, các vật mẫu.
B ớc 3: Thực nghiệm – kh o sát tính thực ti n và giá trị tài chính
thông qua thực nghiệm và nghiên c u kh thi.
B ớc 4: Đánh giá – xác định các đi m m nh và đi m yếu, chi phí
và lợi ích tiềm nĕng, thị tr ng hay các ng d ng tiềm nĕng.
B ớc 5: Tĕng quy mô - thực hiện điều đã biết và th ơng m i hóa
s n ph m hay dịch v mới.
Một trong các phát tri n mới hơn trong quá trình đ i mới đó là đ i
mới nghịch chiều (reverse innovation hay trickle-up innovation). Theo
cách này việc nhận ra tiềm nĕng đ i mới giá trị sẽ đ ợc hình thành từ
các c p bên d ới c a t ch c và các c p này phân tán đa d ng các
địa đi m khác nhau. Công ty có th l y các s n ph m hay dịch d phát
tri n những thị tr ng mới n i, thông th ng là thị tr ng c a
những n ớc nghèo với những h n chế về giá c , và sử d ng chúng
b t kỳ nơi khác. Ví d GE đã phát hiện các thị tr ng rộng lớn cho
máy điện tâm đ và siêu âm xách tay, đ ợc bán với m c giá bằng một
ph n c a máy lớn. Các máy nhỏ này đ u tiên đ ợc phát tri n n Độ
và Trung Quốc, và r i di chuy n theo cách đ i mới ng ợc vào Hoa
Kỳ, với hai đặc đi m di động và giá th p đã làm cho chúng tr nên
ph biến các trung tâm c p c u.
138 Quaûn trò hoïc

Thương mại hóa đ i mới

Quá trình th ơng m i hóa đ i mới là quá trình chuy n các ý t ng
mới thành các s n ph m/dịch v hay quy trình thực tế, có th làm tĕng
lợi nhuận thông qua doanh số lớn hơn hay chi phí gi m. Ví d công ty
3M t o ra trên 1/3 doanh thu từ s n ph m không hiện diện bốn nĕm
tr ớc đây. Đ i mới s n ph m là một cách t o nên s c sống cho công
ty, và sự thành công c a nó dựa trên trí t ng t ợng c a các nhân
viên, sự sáng t o đã t o ra s n ph m n i tiếng thế giới là gi y Post-It.
Art Fry và các đ ng nghiệp đã ph i qu ng cáo ý t ng Post-It cho
nhóm marketing c a 3M và giới qu n trị c p cao, tr ớc khi đ ợc hỗ
trợ m nh mẽ đ phát tri n thành một s n ph m th ơng m i. Hình 4.4
th hiện các b ớc cĕn b n trong quy trình th ơng m i hóa sự đ i mới.

T oýt ng: Th nghi m ban đ u:

Khám phá một s n Chia sẽ ý t ng với
ph m tiềm nĕng hay ng i khác và thử
cách th c điều chỉnh nghiệm d ới d ng mẫu.
s n ph m hiện t i.
Nh y bén
n it i
c a t ch c
ng d ng tài chính: Xác đ nh tính kh thi:
Th ơng m i hóa s n Ki m định tính thực tế
ph m đ bán cho và kh thi tài chính c a
khách hàng. s n ph m mới.

Hình 4.5: Quá trình th ng m i hóa c i ti n: phát tri n s n

ph m m i đi n hình
Đ c đi m c a t ch c đ i m i
Các t ch c đ i mới nh 3M, Google, và Apple Computer có kh
nĕng dịch chuy n nhanh với sự đ i mới, một kỹ nĕng giúp tri n khai
đ ợc lợi thế c nh tranh. Tuy nhiên, b n nhìn nh thế nào về tr ng
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 139

hợp c a Microsoft? B n có nhìn th y những công ty mà chiến l ợc và

vĕn hóa c a nó sẽ t o động lực nội t i cho sự đ i mới? Mặc dù kho ng
72% nhà qu n trị c p cao trong một kh o sát đã nhìn nhận sự đ i mới
là một u tiên hàng đ u trong doanh nghiệp, tuy nhiên có kho ng 1/3
nói rằng họ không c m th y vui s ớng gì với những công ty đ i mới
quá nhanh. Điều này t o nên một câu hỏi c n ph i gi i quyết: Điều gì
sẽ t o nên một t ch c đ i mới cao? Và câu tr l i nằm các yếu tố
nh chiến l ợc, vĕn hóa, c u trúc t ch c, sự cam kết c a nhà qu n trị
c p cao, và việc bố trí nhân sự.
Chiến lược và văn hóa c a t ch c
Trong các t ch c đ i mới cao, chiến l ợc và vĕn hóa sẽ hỗ trợ sự đ i
mới. Chiến l ợc c a t ch c, t m nhìn và hệ thống giá trị c a nhà
qu n trị c p cao và khuôn kh các chính sách và kỳ vọng đều nh n
m nh tinh th n kinh doanh. Vĕn hóa đ ợc thúc đ y b i các giá trị
nh n m nh đến việc làm cho mọi ng i thông hi u rằng sự đ i mới
luôn đ ợc kỳ vọng, sự th t b i cũng đ ợc ch p nhận, và t ch c sẵn
lòng ch p nhận r i ro. Ví d Air Asia, một hãng hàng không giá rẻ r t
thành công hình thành t i Malaysia, đ ợc xem là một s n ph m trí tuệ
c a Tony Fernandes, t ng giám đốc điều hành, một ng i đã học hỏi
những kinh nghiệm từ sự thành công c a hãng hàng không America’s
Southwest và hãng Ryanair c a Ireland đ phát tri n cho ho t động
c a Air Asia. Những sự cam kết t ơng tự về chiến l ợc và vĕn hóa hỗ
trợ cho sự đ i mới cũng đ ợc tìm th y những công ty đánh giá cao
sự đ i mới. James Burker, nguyên t ng giám đốc điều hành c a
Johnson & Johnson đã phát bi u: “Tôi cố gắng đem đến cho mọi
ng i c m nhận rằng sự th t b i sẽ đ ợc ch p nhận và sự th t b i
cũng có vai trò quan trọng”. Với phát bi u này, ông muốn nh n m nh
rằng giới nhà qu n trị nên t o ra lo i hình vĕn hóa t ch c trong đó sự
đ i mới đ ợc xem là một chu n mực. Jack Welch, nguyên t ng giám
đốc c a GE đã nói rằng sự đ i mới di n ra khi “toàn th t ch c đều
nhận th c sự đ i mới trong đ u óc c a mình… rằng sự đ i mới ĕn sâu
140 Quaûn trò hoïc

vào công việc c a mọi ng i… rằng mỗi ng i lao động hằng ngày
khi đến nơi làm việc đều tự nh xem có cách nào thực hiện công việc
tốt hơn hay không”.
Cấu trúc t ch c
Trong các t ch c c i tiến, c u trúc sẽ hỗ trợ sự đ i mới. Một d ng
c u trúc hỗ trợ sự đ i mới (hình 4.5) chính là việc hình thành các đơn
vị sáng t o đặc biệt, đ ợc thiết lập độc lập với c u trúc thông th ng.
Các đơn vị nghiên c u hay phòng thí nghiệm độc lập (Skunkworks)
đ ợc giao cho các địa đi m riêng biệt, ngu n lực đặc biệt, có nhà qu n
trị riêng, và có một m c tiêu r t rõ ràng đó là: c i tiến, c i tiến và chỉ
là c i tiến. Ví d Yahoo đã hình thành một đơn vị nghiên c u độc lập
có địa đi m riêng có tên gọi là Brickhouse có nhiệm v p các ý
t ng. T i đây, các nhân viên làm việc với những ý t ng đ ợc cung
c p từ t t c các bộ phận trong toàn công ty. Và họ làm việc nhắm đến
m c tiêu “nắm bắt ý t ng, phát tri n ý t ng, và cung c p cho các
nhà qu n trị c p cao một cách nhanh chóng và t c th i”.
Một d ng c u trúc cho sự đ i mới đ ợc đề ra b i Charles O’Reilly
và Michael Tushman đó là d ng t ch c l ỡng nĕng (ambidextrous
organization). T ch c này thực hiện đ ng th i ho t động sáng t o và
s n xu t. Thay vì phân công nhiệm v đ i mới cho một đơn vị sáng
t o riêng biệt, cách th c t ch c này tiếp cận này phân tán các nhóm
dự án sáng t o trong toàn t ch c. Hai tác gi này cho rằng bằng cách
tích hợp các đơn vị sáng t o thay vì biệt lập chúng sẽ t o nên sự thành
công cao hơn và có những sự đ i mới mang tính đột phá.
Chöông 4: Moâi tröôøng toå chöùc – Söï beàn vöõng vaø ñoåi môùi 141

Cho các đơn vị

Cho các đơn sáng t o sự tự do,
vị sáng t o tích hợp vào c u
tự do, phân trúc t ch c
biệt với c u
trúc t ch c

Đ n v sáng t o bi t l p
T ch c l ng nĕng

Hình 4.6: C u trúc h tr đ i m i

Hệ thống quản trị tri th c và thông tin
Trong các t ch c sáng t o, hệ thống qu n trị tri th c và thông tin
chuyên biệt hỗ trợ sự đ i mới. Xét trong góc độ nội bộ các hệ thống sử
d ng các công nghệ mới nh t đ phá vỡ các rào c n về c u trúc, th i
gian, kho ng cách, và giúp nhân viên thực hiện sự hợp tác. Chúng liên
kết con ng i và giúp họ hi u biết lẫn nhau, chuy n và chia sẻ thông
tin, và nắm bắt chuyên môn và t duy mới nh t c a nhau. Chẳng h n
IBM sử d ng một phiên b n nội bộ c a Facebook có tên Beehive.
Nhân viên t i các ti u sử sơ l ợc lên Beehive và tham gia kết nối
thông qua trang web. IBM có một ch ơng trình gọi là Small Blue tìm
kiếm Blogs, email, tin nhắn nội bộ, và t o các h sơ đ duy trì một cơ
s dữ liệu c a các chuyên gia mà mọi ng i lao động có th liên hệ.
Xét theo góc độ môi tr ng bên ngoài các hệ thống tập trung cho một
t ch c đ i mới th ng thiết lập các cơ chế đ tiếp nhận các ý t ng
từ khách hàng từ đó đ a những ý t ng này vào thực hiện hiện đ t o
sự đ i mới. Ví d : Howard Schultz, t ng giám đốc c a Starbuck, t o
ra trang web MyStarbucksIdea.com đ cho các khách hàng đ a ra các
đề xu t về cách th c giúp công ty có c i thiện ho t động c a mình.
Nh vào ph n mềm ý t ng trên trang web Salesforce.com đ ợc giám
sát b i 48 đối tác cung c p ý t ng đó là những ng i hỗ trợ các cuộc
th o luận và hành động nh nhà b o trợ ý t ng, mà ho t động đ i
mới đ ợc thực hiện.
142 Quaûn trò hoïc

Nhân viên và quản trị

Trong các t ch c đ i mới cao việc bố trí nhân sự sẽ hỗ trợ sự đ i
mới. B ớc một là làm cho sự sáng t o tr thành một tiêu chu n quan
trọng khi tuy n d ng và bố trí con ng i vào các vị trí. B ớc hai là
cho phép tài nĕng sáng t o c a họ đ ợc phát huy trọn vẹn thông qua
chiến l ợc, vĕn hóa, c u trúc, và hệ thống. Các kỹ s t i Google đ ợc
cho phép sử d ng 20% th i gian c a họ vào các dự án mà họ đ ợc
quyền tùy chọn. Eric Smith, t ng giám đốc c a Google, đ ợc xem là
một ng i r t thông th o việc nuôi d ỡng sự c i tiến. Ông đã nói:
“Câu chuyện về đ i mới không thay đ i. Đó là việc hình thành một
nhóm nhỏ những ng i có một ý t ng mới, th ng không đ ợc
thông hi u b i ng i xung quanh họ và thậm chí b i các nhà qu n trị
c a họ. Đây là một cách th c có hệ thống nhằm đ m b o một nhà
qu n trị c p trung không lo i bỏ đ i mới đó”.
Trong các t ch c có tính đ i mới cao, các nhà qu n trị c p cao
luôn đặt th tự u tiên cao cho sự đ i mới và thực hiện hết kh nĕng
c a mình đ hỗ trợ cho quá trình đ i mới. Những sự hỗ trợ này th
hiện r t rõ trong chiến l ợc, vĕn hóa, c u trúc, hệ thống, và bố trí nhân
sự. T i công ty 3M, nhiều nhà qu n trị c p cao luôn là các con ng i
đ i mới và là những ng i b o trợ cho đ i mới. Họ hi u quá trình c i
tiến, ch p nhận các chỉ trích và các ý kiến khác biệt, và thực hiện t t
c ho t động trong ph m vi có th đ duy trì m c tiêu c i tiến rõ ràng
và đáng chú ý. Họ lãnh đ o theo cách khuyến khích và cho phép tiềm
nĕng sáng t o c a con ng i đ ợc phát huy đ y đ .