Estructura Trabajo Práctico UNCP - Gestión Del Talento 2022-10A-Unido1

Trabajo Colaborativo
MAQUINARIAS U-GUIL
__________________
Gestión del Talento
NOMBRES DE INTEGRANTES DE EQUIPO:
1. YERLIN JHONATAN MALLQUI

BALBIN
2. MADELYN SHIRLEY MUCHA PORRAS
3. IRIS YESICA OSORIO MENDOZA
4. LIZBETH POVIS COLLACHAGUA
5. HEAM EDELWIS GAMARRA
MUSAYÓN
6. JIMENA VALENTINA INGA ROJAS
Universidad Nacional del Centro del Perú | Gestión del Talento Página
1
Este documento es una guía que le permitirá diseñar el trabajo colaborativo.
Siga las indicaciones que le brinda cada apartado, es importante que respete la
estructura.
Podrá incluir imágenes, notas, referencias, cuadros, tablas, gráficos, y demás
recursos. Recuerde incluir la fuente.
Página Universidad Nacional del Centro del Perú | Gestión del Talento
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Introducción
Los afanes del mundo actual, la alta competitividad y la globalización han influido para que la
capacidad del trabajo individual vaya siendo algo del pasado haciéndose la transición hacia
forma de trabajo más colaborativas.
Saber trabajar en equipo es hoy una competencia básica en Maquinarias U-GUIL.
Un solo individuo no puede dar la respuesta requerida lo que si se logra por medio del trabajo
en equipo. El trabajo en equipo responde a un nuevo paradigma y concepto del trabajo, por lo
cual es eficaz en la medida que se esta dispuesto a emprender el camino del cambio que se
inician eel cambio personal de cada uno de nosotros analizando y reflexionando respecto a
nuestros valores y acciones.
Las personas tienen necesidades sociales y objetivos que necesitan de la concurrencia de otras
personas para ser satisfechos y/o logrados. Esta es la razón de ser de los grupos humanos.
Los cambios sociales, económicos y tecnológicos de los últimos años han generado una nueva
situación en la que las empresas tienen necesidad de hacer mas con menos, con plantillas menos
dimensionadas, formadas por menos empleados sustancialmente mas cualificados y con
mayores niveles de responsabilidad.
Poder contar con los mejores efectivos humanos y saberlos orientar hacia la consecución de los
objetivos globales son retos que determinan el éxito en una organización.
En este marco, el trabajo en equipo es una de las respuestas al reto de la productividad para
Maquinarias U-GUIL. La cohesión de los equipos de trabajo, el fomento del espíritu
cooperativo, la identificación de las personas con los objetivos de la empresa y la comunicación
de intereses y esfuerzos hacia el fin común son aspectos fundamentales sobre los que trabajar
para cimentar el éxito o el fracaso.
Contenido
Información de la empresa........................................................................................................6
Participación del equipo............................................................................................................6
Metodología................................................................................................................................6
01 Características de la organización.......................................................................................7
3
1. La estrategia de la organización....................................................................................7
1.1 La estrategia............................................................................................................7
1.2 Misión – Visión de la empresa...............................................................................7
1.3 Valores y código de ética de la empresa................................................................7
1.4 Características del líder de la organización..........................................................7
1.5 Evolución de la gestión de recursos humanos en la organización.......................7
1.6 Clima laboral: Medio ambiente en el que se desarrolla las actividades o
trabajo en toda la organización.........................................................................................7
1.7 Estructura organizacional de la empresa.............................................................7
02 Análisis del microentorno.....................................................................................................8
2. Análisis del microentorno..............................................................................................8
2.1 Análisis de clientes..................................................................................................8
2.2 Análisis de proveedores..........................................................................................9
2.3 Análisis de rivales (competidores).........................................................................9
2.4 Análisis de productos sustitutos...........................................................................10
2.5 Análisis de nuevos competidores.........................................................................11
03 Análisis del macroentorno...........................................................................................12
3. Análisis del macroentorno.......................................................................................12
04 Las necesidades humanas............................................................................................13
4. Comparación de los modelos de motivación de Maslow y Herzberg........................13
05 Organizar personas: Diseño de puestos......................................................................14
5.1 Análisis del puesto clave...........................................................................................14
5.2 Descripción o diseño de puesto................................................................................14
5.3 Análisis del puesto por competencias......................................................................14
5.4 Perfil del puesto........................................................................................................14
06 Integrar personas.........................................................................................................15
6. Integrar personas (reclutamiento y selección)............................................................15
6.1 Reclutamiento...........................................................................................................15
6.2 Selección....................................................................................................................15
6.3 Inducción...................................................................................................................15
6.4 Evaluación.................................................................................................................15
07 Desarrollar personas: Gestión del desempeño...........................................................16
7.1 Evaluación de desempeño........................................................................................16
7.2 Evaluación por desempeño (Evaluación 360).........................................................16
08 Desarrollar personas: Gestión del conocimiento........................................................17
8.1 Gestión del conocimiento (capacitación).................................................................17
4
a) Fase 1: Evaluación de necesidades..........................................................................17
b) Fase 2: Diseño de programa de capacitación..........................................................17
c) Fase 3: Implementación del programa....................................................................17
d) Fase 4: Evaluación del programa............................................................................17
09 Recompensar personas.................................................................................................18
9.1 Recompensa financiera al puesto clave...................................................................18
9.2 Recompensas no financieras al puesto clave...........................................................18
10 Retener personas: Seguridad y salud ocupacional.....................................................19
10.1 Higiene y seguridad laboral.....................................................................................19
10.2 Salud ocupacional.....................................................................................................19
Anexos...............................................................................................................................20
Referencias........................................................................................................................21
5
Información de la empresa
Aspectos Detalles
Nombre Maquinarias U-Guil S.A.
Rubro Alquiler y arrendamiento de otros tipos de

maquinaria, equipo y bienes tangibles
Fecha de inicio de operaciones 27 de noviembre del año 1997
Nombre del gerente Lee Che Wook
Ubicación de la empresa (país, Mz. B, Lote 3-A, Urb. Parcelas
Huertos de Villena, Pachacamac
región, provincia)
Lima - Perú
Otros….
Participación del equipo

Porcentaje de participación
Nombre y apellido (La escala es de 100% a 0%. Considerar a cada integrante 100% si
participó activamente durante el trabajo y 0% a quién no participó
en ninguna actividad)
Yerlin Jhonatan Mallqui Balbin 100%

Madelyn Shirley Mucha Porras 100%
Iris Yesica Osorio Mendoza 100%
Lizbeth Povis Collachagua 100%
Heam Edelwis Gamarra Musayón 100%
Jimena Valentina Inga Rojas 100%
Metodología
Mencione la metodología de trabajo realizada con su equipo (colaborativo, división del trabajo,
trabajo individual, etc.)
6
01 Características de la organización
1. La estrategia de la organización.
1.1 La estrategia
Maquinarias U-Guil S.A. fue fundada el 27 de noviembre del año 1997 y desde sus inicios la
empresa se dedicó a la importación, venta y alquiler de maquinaria pesada.
Con el correr del tiempo se especializó en la venta y alquiler de excavadoras sobre orugas, llantas y
martillos hidráulicos.
La tecnología y la innovación han sido siempre conceptos básicos en nuestros equipos y al mismo
tiempo, herramientas fundamentales de nuestro servicio. Juntas constituyen los pilares que
garantizan la productividad y competitividad, con resultados óptimos para nuestros clientes.
Casi 25 años en el mercado, un equipo de 170 colaboradores, 20 grandes clientes mineros y de

construcción, y la mejor selección, calidad y respaldo en maquinaria pesada nos avalan y convierten
en importantes proveedores de los grandes proyectos de minería y construcción del Perú.
1.2 Misión – Visión de la empresa
MISION
Ser un proveedor de soluciones totales en la construcción, demolición y la minería, a la vez que un

fiel partidario de satisfacer al cliente, empleados
y la sociedad en general.
VISION
La respuesta más rápida, cuándo y dónde quieras.
1.3 Valores y código de ética de la empresa
VALORES
 Perseverancia
 Transparencia
 Compromiso.
 Puntualidad
 Integridad
CODIGO DE ETICA Y CONDUCTA
Maquinarias U-Guil S.A. fue fundada el 27 de noviembre del año 1997 y desde sus inicios la
empresa se dedicó a la importación, venta y alquiler de maquinaria pesada para ello cuenta con un
equipo de profesionales en ingeniería, administración, maestros de obra y operarios calificados los
7
cuales ejecutaran su labor en las obras designadas a su cargo. El alcance del Código de ética y
conducta se aplica a todos los colaboradores de la organización en todas las actividades, servicios y
procesos que desarrolla.
FINALIDAD
 Proporcionar de forma clara y detallada las normas y principios que reflejan nuestro
compromiso de actuar de forma responsable, ética y legal durante el desarrollo de nuestras
actividades laborales.
 Promover valores éticos en los colaboradores de la organización, para el desarrollo de una

conducta integra dentro del ejercicio de sus funciones, con el propósito que beneficie al
trabajador, de manera que mejore sus relaciones interpersonales.
 Orientar la integridad de todo el personal que labora en la organización que debe de actuar
con honorabilidad, de acuerdo a los derechos de cada persona, y así prevenir se presenten
conflictos de intereses.
Nuestros principios corporativos
El colaborador de Maquinarias Uguil SA actúa de acuerdo a los siguientes principios:
 Trabajo en equipo: Colaborar, cooperar y conjugar esfuerzos a fin de alcanzar objetivos

comunes, enriqueciendo la experiencia propia con la de otros miembros del grupo, y
produciendo un resultado mayor que la suma de los esfuerzos individuales.
 Puntualidad: Valor que aplicamos para cumplir con nuestros compromisos y

responsabilidades en el debido momento.
 Compromiso: Capacidad para tomar conciencia de la importancia que se tiene que cumplir
con el desarrollo del trabajo dentro del tiempo estipulado.
 Respeto: Tratar bien y con cortesía a las personas, valorando su cultura, opiniones y
derechos.
 La transparencia: Reportar y comunicar información clara, confiable y oportuna de los

hechos, eventos y resultados de la organización.
 No Discriminación: Actúa con trato igualitario, no haciendo distinciones de género, raza,

condición social, religión entre otros que permita hacer una diferenciación entre las
personas.
 No Violencia: Actúa hacia a las personas evitando todo posible daño, físico, psicológico.
CODIGOS ETICOS:
 Violencia y discriminación contra la mujer
 Anti soborno y anticorrupción
 Obsequios, hospitalidad, donaciones y otros similares
 Planteamiento de inquietudes y ausencia de represalias
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 Sanciones y procedimiento de la Ley de prevención y sanción del hostigamiento sexual.
 Horas extras, reemplazos, asignaciones, cambios y traslados
1.4 Características del líder de la organización
El liderazgo en Maquinarias U-GUIL es ejercido desde la alta dirección, es decir, su gerente Lee
Chee Wook. El tipo de liderazgo ejercido es una combinación de autocrático, ya que las decisiones
finales tienen que ser aprobadas si o si por el gerente, y un liderazgo participativo en menor escala,
ya que en ocasiones reúne a los mandos medios para que participen en la toma de decisiones y
brinden ideas de solución, las cuales finalmente son aprobadas por el gerente.
Se puede destacar que este tipo de liderazgo les ha permitido crecer comercialmente gracias a las
acertadas decisiones y la experiencia de su líder; pero, por otro lado, al no verse una participación
amplia de los trabajadores, y no existir mucha aportación de ideas nuevas, la empresa ha carecido de
ideas innovadoras, que hubieran potenciado aún más su crecimiento convirtiéndolos en líderes
indiscutibles del mercado.
1.5 Evolución de la gestión de recursos humanos en la organización

Agregar información de la empresa elegida para el trabajo colaborativo.
1.6 Clima laboral: Medio ambiente en el que se desarrolla las actividades o trabajo
en toda la organización
El clima laboral en Maquinarias U-GUIL está basado directamente en el compromiso de los

colaboradores y esto, a su vez, se refleja en 4 factores como:
Desempeño general
Actitud
Sistema de Gestión de calidad
habilidades
EVALUACION DE DESEMPÉÑO – CLIMA LABORAL
9
1.7 Estructura organizacional de la empresa
02 Análisis del microentorno
2. Análisis del microentorno
2.1 Análisis de clientes

Completar el cuadro adjunto con una X en la columna “Alta” o “Baja” y agregar comentarios en la
tercera columna.
Poder negociador de los compradores Alta Baja Comentarios
¿Existe poder de negociación de los X

clientes hacia la empresa?
El volumen de ventas hacia los clientes X Diversidad de maquinarias(Nueva y

es… seminueva).
Relación entre oferta y demanda es… X Precios accesibles al mercado
10
Los costos de cambiar de proveedor X Importaciones(tiempo de entrega y
son… costo)
¿La empresa tiene una estrategia de la X

integración vertical hacia delante
(distribución del producto o servicio al
cliente)?
¿Los clientes tienen beneficios por X Servicio de post venta

parte de la empresa?
¿Existe posición monopolista por parte X No existe

del comprador?
¿La calidad del producto o servicio X Posicionamiento de equipos en

ofrecido por la empresa es alta o baja stand by, garantía de 2 años
para el consumidor?
¿Existen productos o servicios X No Existe

sustitutos al alcance de los clientes?
2.2 Análisis de proveedores

tercera columna.
Poder negociador de los proveedores Alta Baja Comentarios
¿Existe poder de negociación de los X Porque son pocas empresas que

proveedores hacia la empresa? compran repuestos para
maquinarias
¿Existe diferenciación de productos X Calidad y precio.

entre los proveedores?
El/los proveedor/es tiene acceso a mis X Contacto con los competidores

competidores…
¿La empresa tiene una estrategia de la X Tiene un taller de mecánica para la

integración vertical hacia atrás fabricación de martillos
(proveedor de insumos)? hidráulicos.
¿Existe posición monopolística de X Variedad de proveedores

parte del proveedor?
¿Los costos de cambiar de proveedor X No afecta al servicio

son?...
11
2.3 Análisis de rivales (competidores)
tercera columna.
Rivalidad entre competidores Alta Baja Comentarios

existentes
¿Existe alta concentración de X Diversidad de competidores

competidores en el sector? (es decir
pocos competidores)
¿La diversidad de competidores es…? X
¿Los clientes tienen un alto costo por X Garantizar a la calidad del servicio
cambiar de empresa en la que
compran sus productos o servicios?
¿Los costos de producción de los X Nuestros costos de producción son

competidores respecto a los costos de bajos
producción de la empresa son más…?
¿Los costos de almacenamiento son? X
¿Existe diferenciación del X Servicio de post venta

producto/servicio respecto a los (mantenimiento de equipos,
competidores? capacitaciones a los operadores)
¿Las barreras de salida son…? X Inversión en el equipo(dinero)
2.4 Análisis de productos sustitutos

tercera columna.
Amenaza de posibles productos Alta Baja Comentarios

sustitutos
¿La disponibilidad de productos o X No existe. Solamente diversidad de

servicios sustitutos por parte de los marcas de equipos.
clientes es…?
¿El precio relativo entre el producto X No existe

sustituto y el ofrecido por la
organización es más…?
El nivel percibido de diferenciación X Precio del equipo

del producto es…
Los costos de cambio para el cliente X Por la marca

son…
¿El producto/servicio que ofrece la X Necesidad del servicio
12
empresa sigue siendo necesario para
el consumidor?
¿El acceso a la tecnología para X Equipos sofisticados

innovar en el sector es…?
2.5 Análisis de nuevos competidores

tercera columna.
Amenaza de entrada de nuevos Alta Baja Comentarios

competidores
¿La empresa tiene economía de X A mayor volumen menor costo

escala?
¿Es atractivo el sector donde se X Buena rentabilidad

encuentra la empresa para que
ingresen nuevos competidores?
¿Las barreras de entrada para X Inversión, infraestructura.

ingresar a competir en el sector
son…?
¿Los nuevos competidores tienen X

acceso a los canales de distribución?
¿Los nuevos competidores tienen X

acceso a las materia primas o
insumos?
¿La lealtad de los clientes en la X Servicio de post venta

compra del producto/servicio a la
empresa es…?
La cantidad de inversión necesaria o X Inversión.

requisitos de capital para ingresar a
competir en el sector es…
¿Las políticas gubernamentales que X Depende de la inversión.

promueven ingreso de nuevos
competidores son…?
03 Análisis del macroentorno
13
3. Análisis del macroentorno
En el siguiente cuadro coloque todas las variables identificadas en los ítems anteriores y ubique cada
variable en Oportunidades o Amenazas.
FACTORES OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

EXTERNOS
POLÍTICOS  Adecuación a las políticas 
ambientales otorgadas por el
gobierno
ECONÓMICOS  Alto record crediticio por la  Periodo de pago a largo
entidades bancarias plazo.
SOCIALES  Negociación directa con  Conflictos sociales con el

comunidades para venta de equipos. gobierno
TECNOLÓGICOS  Avances tecnológicos y cambios en  Resistencia a implementar

los procesos organizacionales cambios tecnológicos en los
procesos.
ECOLÓGICOS  Compra de productos biodegradables  Disminución de recursos
que no afecten al medio ambiente. naturales y desastres
naturales.
04 Las necesidades humanas

Cada equipo identificará una posición clave dentro de la organización, que no es necesariamente la del
Gerente General, sino el puesto del cual depende el éxito de la empresa. Luego compare los modelos de
motivación de Maslow y Herberg para este puesto en su organización.
4. Comparación de los modelos de motivación de Maslow y Herzberg

Realizar la gráfica de comparación para el puesto clave.
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1. Necesidades básicas o fisiológica (motivación de empleador a dar lo mejor de sí )
 Horario de ocio, horario de almuerzo
2. Necesidades de seguridad y protección:
 Capacitaciones en ámbitos de seguridad, personal, psicológico
3. Necesidades sociales (afiliación) :
 Actividades de sociabilización
 Actividades de participación general
4. Necesidades de estima (reconocimiento)
 La estima alta: sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros,
independencia y libertad;
 La estima baja: atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama,
gloria e incluso dominio.
5. Autorrealización:
 Ser todo lo que puedes ser, satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido
válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad
05 Organizar personas: Diseño de puestos
5.1 Análisis del puesto clave.

¿Por qué es clave? ¿Cuáles son las cualidades y habilidades que debe tener el colaborador
que ocupe el puesto? Modelo de diseño de puesto.
El operador de excavadora se familiariza con los planes de excavaciones, las capacidades y
limitaciones de la máquina y con los procedimientos de excavación eficaz y seguro en una
aplicación dada.
CUALIDADES
 Responsabilidad
 Integridad
 Honradez
15
 Tener un buen conocimiento de la mecánica básica
 Interpretar adecuadamente el manual de operación y mantenimiento.
 Reconocer las partes, accesorios principales de la máquina.

 Aplicar inspecciones diarias de seguridad y mantenimiento preventivo.
 Operar el equipo aplicando recomendaciones del fabricante y cumpliendo los
procedimientos de básicos de seguridad.
 Realizar labores propias de trabajos rutinarios del equipo pesado.
HABILIDADES
1. Movimientos controlados
 Cambiar rápidamente el control de una máquina.
 Usar sus brazos y /o piernas juntas, mientras están sentado de pie o acostado.
2. Uso de manos y dedos

 Mantener o mover elementos con sus manos.
 Mantener su brazo o manos firmes.
3. Relativo al espacio
 Saber dónde están las cosas a su alrededor
 Imaginar cómo se vea después de que mueve o cambia
4. Visión
 Decir que está más cerca o más lejos de usted o decir a que distancia esta de usted.
5. Capacidad de escuchar
Modelo de diseño de puesto
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5.2 Descripción o diseño de puesto.
Elaborar el análisis y diseño de puesto de la posición estratégica en el negocio del rubro escogido.
Contenido del puesto, clasificación de puesto.
Naturaleza del puesto
Su función básica es la operación de la excavadora para movimiento de tierras y obras
complementarias y todo cuanto sea necesario para la ejecución del proyecto.
Atribuciones
 Solicitar diariamente la orden de trabajo de movimiento de tierras.

 Identificar los peligros evaluar los riegos y establecer una medida de control.
 Solicitar y Rellenar diario las herramientas de gestión antes de la ejecución de labores.
 Rellenar el reporte diario del equipo operado.
 Velar y mantener ordenado, limpio y buenas condiciones el área de trabajo antes, durante
y después de la actividad.
 Trabajar en equipo con sus compañeros.
 En caso de cualquier anomalía de índole laboral o personal deberá informar a su jefe
inmediato superior.
 Mantener buena relación laboral con su jefe inmediato.
Relaciones de trabajo
 Externo: Supervisión del cliente.

 Interno: Supervisor, administrador de obra, residente de obra, asistente de residente.
 Vertical hacia arriba: Jefe de flota, residente de Obra Gerente operativo.
 Vertical hacia abajo: ninguno
OPERARIO DE MAQUINARIA PESADA

GRADO CARGO
1 OPERADOR DE EXCAVADORA
2 OPERADOR DE CARGADOR FRONTAL
3 OPERADOR DE PERFORADORA.
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5.3 Análisis del puesto por competencias.
¿Cuáles son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto? Definir las competencias
cardinales y específicas para el puesto clave. Determinar las brechas entre lo que tiene la empresa
y lo que requiere la empresa.
COMPETENCIA
Trabajo en equipo/Coordinación: Capacidad de coordinar y/o definir acciones en conjunto con los
distintos involucrados en la operación, en función de un despliegue mancomunado y efectivo de
los recursos individuales para el logro de los objetivos operacionales, lo que implica cooperación
y comunicación directa con las demás personas, la clarificación de roles y actividades, y la
generación de redes de colaboración al interior y/o con otras áreas.
Indicadores de conducta
 Participa en la coordinación, con el personal correspondiente, de la secuencia de acciones a

realizar, clarificando roles, actividades claves y riesgos asociados a la tarea
 Evalúa las condiciones de seguridad de su entorno de trabajo en cooperación y comunicación
directa con su supervisor y con el resto del personal involucrado en la tarea.
 Realiza las labores respectivas en cooperación y comunicación directa con el resto del
personal involucrado en la tarea, resguardando la seguridad del equipo, de las instalaciones y
del medio ambiente.
COMPETENCIAS CARDINALES
 Identifica los riesgos asociados a las labores que cumplirá en el turno, y las registra en los
formatos correspondientes, dando cuenta del análisis de riesgo, de acuerdo a políticas y
procedimientos de seguridad de la compañía.
 Verifica que existen las condiciones iníciales de seguridad de equipamiento (EPP) y de
ejecución de los trabajos, y que se encuentren dentro de los estándares de seguridad
asociados a las labores que se realizarán en el turno, de acuerdo a políticas, normativas y
procedimientos de seguridad de la empresa.
 Revisa y aclara las instrucciones o pautas de trabajo, cerciorándose que están todas las
condiciones para poder realizar las labores respectivas y clarificando las dudas que se
pudiesen presentar respecto al conocimiento.
18
 Identifica condiciones que pudiesen representar riesgo para las personas y/o los equipos,
reportándolas.
5.4 Perfil del puesto.
19
20
06 Integrar personas
6. Integrar personas (reclutamiento y selección)

Desarrollar el proceso de reclutamiento y selección para el puesto clave.
6.1 Reclutamiento.
Solicitud y aprobación para el proceso de:
Reposición, sustitución e ingreso de nuevo personal:

 En caso de reposición, sustitución e ingreso de nuevo personal la gerencia y/o Jefe de Área,
supervisor o Usuario deberá enviar el formato Ficha de Requerimiento (en el cual se deberá
describir la experiencia y competencia requerida para el nuevo ingreso, etc), vía correo
electrónico a el área de Selección y RRHH - El envío del formato debe ser por medio virtual
para que el área competente con apoyo del solicitante pueda completar los datos faltantes.
 Cuando el formato esté completo se entregará al Gerente del Área, Jefe Área o usuario
solicitante un plazo pactado, los pre candidatos hasta alcanzar en un máximo de dos la terna
final.
Proceso de Reclutamiento
 El área de Selección de Personal en base a la información establecida en la solicitud,

realizara la búsqueda de personas que cubran los requisitos solicitados.
Convocatoria de nuevo personal
 Anuncios por Web: El área de Selección hará uso de las diferentes bolsas laborales, así como
las diferentes redes sociales de la empresa para convocar nuevos postulantes.
Convocatoria de personal Referido o evaluada anteriormente
 Crecimiento profesional: El área de Selección publicará en las diferentes áreas de la

empresa la solicitud del puesto, adjuntando a la lista de postulantes aquellas personas que
cumplen con el perfil y cuentan con un buen desempeño dentro de sus áreas, siempre y
cuando el Gerente o jefe de área apruebe tal acción.
 Base de datos: El área de Selección revisará en su base de datos, el currículum de las

personas que anteriormente habían sido evaluadas y que en su momento no cubrieron los
requisitos solicitados para ser considerados dentro de la lista de postulantes.
 El tiempo máximo que cuenta el área de selección de personal, para realizar la convocatoria
es no mayor a tres días calendarios, pudiendo ser menos dependiendo a la urgencia del área.
6.2 Selección.
Proceso de Selección
1er Filtro – Conflicto de Intereses

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 El área de selección deberá hacer llenar la declaración jurada al postulante donde indique su
grado de parentesco con personal de la empresa o del cliente donde será desplazado, de
comprobarse que el postulante falseo información quedara fuera del proceso
automáticamente.
2do Filtro – Evaluación del Currículum Vitae con el perfil de trabajo
 El área de Selección de Personal realizará una lista de todos los postulantes, para luego
realizar un filtro inicial quedándose con un aproximado de personas que se ajustan más al
perfil de trabajo
 El área de selección de personal llamará a las personas pre-seleccionadas a una entrevista

con el área de Selección, con un intervalo de 40 min., entre cada postulante.
3er Filtro – Evaluación de la experiencia, habilidad y rasgos psicológicos del postulante
 El encargo del proceso de Selección, mediante una evaluación personal con el postulante,
realizar las siguientes evaluaciones:
o Experiencia: Para ello el personal de selección deberá de realizar una

entrevista sobre la experiencia, estudios realizados durante su tiempo
profesional, constatando con el currículum vitae del postulante.
o Inteligencia: Para ello el personal de selección deberá de utilizar el Test de
Terman ó equivalente.
o Habilidad: Para ello el personal de selección deberá de utilizar el Test de
Raven ó equivalente.
o Psicológica: Para ello el personal de selección deberá de utilizas el Test de

personalidad (persona bajo la lluvia, dos personas laborando, wartegg,
zavic) ó equivalente.
 Terminado la entrevista el encargado de Selección, tendrá 48 horas como máximo para

determinar los resultados de cada postulante.
 El encargado de Selección pre-seleccionará no menos de tres postulantes en base a los

resultados obtenidos.
4to Filtro – Evaluación de antecedentes laborales, penales y policiales. – Referencias

laborales (anteriores trabajos):
 El Asistente de RRHH enviará los datos de la terna a una compañía externa (previamente
seleccionada) para que se realice la verificación de antecedentes (referencias legales /
judiciales / policiales / comerciales y verificación laboral).
 En base a estos resultados el Analista de Reclutamiento y Selección, llamará a los

seleccionados para una entrevista presencial o virtual con el gerente y/o jefe, con un
intervalo de 40 min. entre cada postulante.
 El tiempo máximo para esta evaluación deberá ser de 4 días calendarios.
 El área de selección validara REFERENCIAS LABORALES DE LOS CANDIDATOS.

22
 Validada esta información se enviará la terna al solicitante para previa validación.
5to Filtro – Evaluación de competencia
 El Generalista de RRHH coordinara con: El Gerente y/o Jefe de Área o usuario la

programación de las entrevistas de competencias, estableciendo plazos mínimos de atención,
esto con el fin de agilizar el proceso.
 El Gerente y/o Jefe de Área o Usuario deberá de evaluar la competencia técnica de los
postulantes, en base al perfil de puesto enviado.
 Una vez terminado la entrevista el gerente y/o área – Usuario deberá de enviar en orden
aritmético el nombre del postulante que mejor se ajuste o sobrepase el perfil de trabajo, al
Asistente de Reclutamiento y Selección,
 El Gerente y/o Jefe de Área - Usuario tendrá un máximo de 2 días para el envío del nombre
al Analista de Reclutamiento y Selección.
 El Generalista de RRHH, enviará un correo con el nombre de la persona seleccionada, para

dar inicio de las gestiones de contratación.
 Fin del proceso.
Reclutamiento y Selección fuera del ámbito de trabajo.
 Cuando se requiera realizar el reclutamiento y selección de un nuevo personal fuera del

ámbito de trabajo del área de selección, será responsabilidad del Gerente y/o Jefe de área
cumplir con el presente procedimiento desde el Ítem 6.3.3 hacia delante.
6.3 Inducción.
Inducción General de SSMA
Posterior a la contratación de un nuevo colaborador, el responsable de Recursos Humanos

coordina la inducción para el personal con el área de SSMA. Dicha Inducción General básica
deben ser no menor a 08 horas de forma obligatoria.
Inducción Específica
Todo nuevo colaborador debe pasar por Inducción específica a cargo de su responsable de
Recursos Humanos. Esta capacitación puede contar de la explicación de la actividad a desarrollar
por el colaborador. Dicha Inducción debe ser no menor a 01 hora, debe considerar una
información mínima sobre los siguientes:
a) El tipo de entrenamiento que recibirá en su tarea:
Se le debe dar una información clara y detallada sobre la forma en que será entrenado, el
responsable y los objetivos del sistema de Gestión de SST.
b) Las obligaciones y derechos del colaborador en temas de seguridad y salud en el trabajo.
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c) Los factores de riesgo, de acuerdo al área o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de las
instalaciones de la empresa. es indispensable que los colaboradores conozcan los riesgos a los
que estarán expuestos mientras desempeñan sus funciones y las medidas de control que se
implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de riesgo bajo.
d) Estándares de seguridad o procedimientos de trabajo de acuerdo a las actividades:
Es recomendable entregar una copia de los estándares o procedimientos seguros que el

colaborador debe poner en práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá al
colaborador como material de consulta. Además, debe explicársele la forma cómo se
construyeron y la manera como puede participar para mantener actualizados dichos estándares o
procedimientos de trabajo.
e) Equipo de Protección Personal:
Los equipos de protección personal (EPP) requeridos en el área: Para el desarrollo de las tareas
asignadas del colaborador nuevo, se requiera del uso de equipos de protección personal es
preciso que antes de entregárselos, las personas sean capacitadas sobre los beneficios obtenidos
al utilizar correctamente los elementos de protección para lograr con mayor facilidad la
aceptación de los mismos y la adaptación a su uso permanente. Esta capacitación contendrá
como mínimo los siguientes aspectos:
1. Sistema de dotación: Es decir cómo y bajo qué procedimiento puede el colaborador acceder
a estos para adquirirlos en calidad de recambio o de dotación personal según frecuencia de
entrega de EPP, tanto en horarios rotativos diurnos como nocturnos.
2. Mantenimiento de EPP: Se refiere a la forma correcta de limpiar y guardarlos, con el
propósito de prolongar su vida útil y mantenerlos en las mejores condiciones de uso.
3. Entrenamiento para uso correcto: El colaborador debe conocer con toda claridad cuál es la
forma técnica y correcta para el empleo de los equipos de protección personal (EPP). Es
común que debido a la falta de esta información pueden ser utilizados en forma incorrecta
disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se somete al colaborador a
una inexistente protección. Este tema debe estar incluido en el plan de capacitación y el
supervisor o coordinador debe abordarlo con más profundidad en el momento del
entrenamiento. Tenga en cuenta que aun cuando el colaborador de la empresa manifieste que
conoce el modo de usarlos, debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmación.
f) Procedimiento de atención en caso de accidentes de trabajo y flujograma de reporte de

accidentes e incidentes: El propósito es lograr que se reporten los accidentes de trabajo y que
se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicación de lesiones aparentemente
leves, que resultan como consecuencia de estos eventos.
g) Procedimientos de emergencia:
24
Todo responsable debe cerciorarse de que los colaboradores conozcan las emergencias que se
pueden presentar, las salidas y rutas de evacuación, la ubicación de los extintores, camillas y
otros aspectos generales que la empresa considere conveniente tratar en este momento.
h) Información relativa al ambiente de trabajo en que se desempeñará:
1. Organigrama de la operación, personas con las que debe interactuar, compañeros de

trabajo.
2. Flujograma o diagrama de flujo los servicios, maquinarias, equipos, instalaciones,
herramientas y materiales a emplear, la incidencia que tiene el área en que trabajará con
relación a todo el proceso, cuáles son los clientes internos y externos con los que tendrá
relaciones.
3. El sistema de turnos, las rotaciones y los permisos: Es necesario que se le comunique lo
relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas, permisos para ausentarse del puesto
de trabajo, cual es el sistema de rotación de los turnos (en caso exista el turno rotativo).
Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en buena
medida el nivel de desempeño, calidad y seguridad del colaborador nuevo. La empresa debe
guardar registros escritos y firmados por el colaborador nuevo de todas las actividades realizadas
en la inducción y capacitación específica.
25
CHARLAS DE INDUCCION DE ING RES O
Apellidos y Nombres: DNI:

Declaro haber recibido las siguientes charlas de Induccion de Ingreso.
Charla de Inducción
Dictador Por: Cargo:
Fecha: Tiempo de Duración:
Temas Dictados:
- Bienvenida y explicación del objetivo de la inducción
- Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el Trabajo.
- Procedimientos, instructivos y formatos aplicables al proyecto (IPERC , AA e IA, ATS, Reporte de
Incidentes, Permisos para trabajos de alto riesgo).
- Plan de Respuesta ante Emergencia (Cartilla de Emergencia).
- Uso adecuado de los Equipos de Protección Personal y Equipos de Protección Colectiva
- Gestión de residuos solidos
- Sistemas de Gestión (Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional).
- Politica de la Empresa.
- Proyectos de la Empresa y Frente de Trabajo a Laborar.
- Funciones y obligaciones segun el puesto de trabajo
* Recorrido en las instalaciones de planta
_____________
Firma del Ponente Firma de Colaborador Huella
Charla de Sistema de Administración

Dictador Por: Cargo:
Fecha: Tiempo de Duración:
Temas Dictados:
- Reglamento Interno de BBTI SAC.
- Inducción del llenado del Tareo.
- Beneficios sociales.
- Derecho y deberes del personal.
_____________
Firma del Ponente Firma de Colaborador Huella
26
6.4 Evaluación.
Sera responsabilidad del área de SSMA y responsable de área realizar la evaluación del
conocimiento aprendido de la información impartida en la Inducción general, inducción
específica y capacitaciones, a cada colaborador para garantizar el aprovechamiento del
conocimiento logrado; para ello se ha implementado medios digitales (Páginas Web, Enlaces)
para el registro y evaluación de los conocimientos adquiridos por los trabajadores.
Los trabajadores después de resolver las evaluaciones, deberá evaluar al capacitador sobre los
conocimientos que imparte o sobre el material presentado.
Se considera adecuado los resultados cuya calificación este por encima de 14 para la Inducción y
para la capacitación interna, de ser así se considera optimo el proceso de calificación dada a los
colaboradores y se procederá con los registros generales de resultado de las capacitaciones; caso
contrario se deberá realizar actividades de refuerzo con el o los colaboradores que aplicase.
07 Desarrollar personas: Gestión del desempeño
7.1 Evaluación de desempeño

Completa los siguientes ítems.
a) Propósito de evaluación de colaboradores

Cuál es la finalidad de realizar la evaluación de trabajadores
b) Ambiente adecuado previo a la evaluación

Cómo generar un ambiente adecuado previo a la evaluación.
7.2 Evaluación por desempeño (Evaluación 360)

Desarrolle la plantilla en Excel que se encuentra en el aula virtual.
08 Desarrollar personas: Gestión del conocimiento
27
8.1 Gestión del conocimiento (capacitación)
Desarrolle el modelo estratégico de capacitación para el puesto clave en base a los resultados de la
evaluación de desempeño.
a) Fase 1: Evaluación de necesidades
b) Fase 2: Diseño de programa de capacitación
c) Fase 3: Implementación del programa
d) Fase 4: Evaluación del programa
09 Recompensar personas
9.1 Recompensa financiera al puesto clave.
9.2 Recompensas no financieras al puesto clave.
28
10 Retener personas: Seguridad y salud ocupacional
10.1 Higiene y seguridad laboral
10.2 Salud ocupacional
29
Anexos
Coloque los anexos (reuniones virtuales, datos de la organización, imágenes, etc.)
Enumere los anexos.
30
Referencias
Formato APA.
31
32

Estructura Trabajo Práctico UNCP - Gestión Del Talento 2022-10A-Unido1

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Trabajo Colaborativo

NOMBRES DE INTEGRANTES DE EQUIPO:

1. YERLIN JHONATAN MALLQUI

Rubro Alquiler y arrendamiento de otros tipos de

Participación del equipo

Yerlin Jhonatan Mallqui Balbin 100%

Casi 25 años en el mercado, un equipo de 170 colaboradores, 20 grandes clientes mineros y de

1.2 Misión – Visión de la empresa

Ser un proveedor de soluciones totales en la construcción, demolición y la minería, a la vez que un

La respuesta más rápida, cuándo y dónde quieras.

1.3 Valores y código de ética de la empresa

CODIGO DE ETICA Y CONDUCTA

 Promover valores éticos en los colaboradores de la organización, para el desarrollo de una

Nuestros principios corporativos

El colaborador de Maquinarias Uguil SA actúa de acuerdo a los siguientes principios:

 Trabajo en equipo: Colaborar, cooperar y conjugar esfuerzos a fin de alcanzar objetivos

 Puntualidad: Valor que aplicamos para cumplir con nuestros compromisos y

 La transparencia: Reportar y comunicar información clara, confiable y oportuna de los

 No Discriminación: Actúa con trato igualitario, no haciendo distinciones de género, raza,

 Violencia y discriminación contra la mujer

 Anti soborno y anticorrupción

 Obsequios, hospitalidad, donaciones y otros similares

 Planteamiento de inquietudes y ausencia de represalias

 Horas extras, reemplazos, asignaciones, cambios y traslados

1.4 Características del líder de la organización

1.5 Evolución de la gestión de recursos humanos en la organización

El clima laboral en Maquinarias U-GUIL está basado directamente en el compromiso de los

Sistema de Gestión de calidad

EVALUACION DE DESEMPÉÑO – CLIMA LABORAL

02 Análisis del microentorno

2. Análisis del microentorno

2.1 Análisis de clientes

Poder negociador de los compradores Alta Baja Comentarios

¿Existe poder de negociación de los X

El volumen de ventas hacia los clientes X Diversidad de maquinarias(Nueva y

Relación entre oferta y demanda es… X Precios accesibles al mercado

¿La empresa tiene una estrategia de la X

¿Los clientes tienen beneficios por X Servicio de post venta

¿Existe posición monopolista por parte X No existe

¿La calidad del producto o servicio X Posicionamiento de equipos en

¿Existen productos o servicios X No Existe

2.2 Análisis de proveedores

Poder negociador de los proveedores Alta Baja Comentarios

¿Existe poder de negociación de los X Porque son pocas empresas que

¿Existe diferenciación de productos X Calidad y precio.

El/los proveedor/es tiene acceso a mis X Contacto con los competidores

¿La empresa tiene una estrategia de la X Tiene un taller de mecánica para la

¿Existe posición monopolística de X Variedad de proveedores

¿Los costos de cambiar de proveedor X No afecta al servicio

Rivalidad entre competidores Alta Baja Comentarios

¿Existe alta concentración de X Diversidad de competidores

¿La diversidad de competidores es…? X

¿Los costos de producción de los X Nuestros costos de producción son

¿Los costos de almacenamiento son? X

¿Existe diferenciación del X Servicio de post venta

¿Las barreras de salida son…? X Inversión en el equipo(dinero)

2.4 Análisis de productos sustitutos

Amenaza de posibles productos Alta Baja Comentarios

¿La disponibilidad de productos o X No existe. Solamente diversidad de

¿El precio relativo entre el producto X No existe

El nivel percibido de diferenciación X Precio del equipo

Los costos de cambio para el cliente X Por la marca

¿El producto/servicio que ofrece la X Necesidad del servicio