Dirige

C M Y CM MY CY CMY K
El creciente desarrollo tecnológico y la globalización de la Economía han originado

que las empresas compitan en un entorno difícil e inestable. Esto exige de los
directivos y gestores de equipos de trabajo —promocionados en ocasiones desde
puestos técnicos o de una especialidad concreta— el conocimiento práctico de los
conceptos de gestión empresarial.
¡DIRIGE! constituye una guía útil, un máster de bolsillo para las personas que
tienen que gestionar una empresa o un área o proceso de la misma.
La primera parte del libro comprende once capítulos de organización y gestión
empresarial con el siguiente contenido: estudio de la empresa y su organización en
departamentos y procesos, la distribución en planta, gestión y valoración de stocks,
la gestión de calidad total y sus modelos, el mantenimiento preventivo y correctivo,
el ciclo del producto, la trazabilidad y la prevención de riesgos laborales. Existen
unos capítulos dedicados al proceso contable, interpretación de balances, financiación
de la organización y las distintas situaciones por las que puede atravesar una empresa
desde las situaciones de holgura y equilibrio financiero hasta los estados de suspensión
de pagos y quiebra. Se completa con otros capítulos dedicados a la gestión de costes,
el control de inversiones y la dirección estratégica donde el lector encontrará la
metodología práctica para llevarla a cabo. La segunda parte de la obra comprende
siete capítulos que son un compendio de Microeconomía y Macroeconomía con el
estudio de la oferta y la demanda, retribución de los factores productivos, la competencia,
el producto nacional, empleo, inflación, balanza de pagos, política fiscal, política
monetaria con el estudio del sistema financiero, política económica exterior y política
de rentas.
Ángel Baguer Alcalá, Doctor Ingeniero Industrial, Consultor de

Dirección, especialista en Gestión Empresarial y Recursos Huma-
nos. Con 31 años de experiencia profesional, 11 de ellos como
Director Gerente de Geide, S.A., ha desarrollado proyectos en
múltiples empresas de varios sectores industriales. Actualmente
imparte las asignaturas de Economía y Recursos Humanos en la
Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN (Tecnológico de la
Universidad de Navarra), de la que es subdirector.
Marta de Zárraga Rodríguez, Doctora Ingeniero Industrial,

especialista en Economía y Gestión de Costes. Con 9 años de
experiencia profesional, ha participado en diversos proyectos
empresariales realizados por el departamento de Organización
Industrial de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN.
Imparte las asignaturas de Economía, Organización de Empresas
y Marketing en ISSA (Universidad de Navarra) y es profesora
asociada de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN donde
imparte la asignatura de Sistemas de Control de Gestión y colabora
en la asignatura de Economía.
ISBN 84-7978-541-1
9 788479 785413
Compuesta
¡DIRIGE!
Manual de conceptos prácticos

y necesarios
para la gestión empresarial
Ángel Baguer Alcalá
Marta de Zárraga Rodríguez
¡DIRIGE!
Manual de conceptos prácticos

y necesarios
para la gestión empresarial
DIAZ DE SANTOS
Reservados todos los derechos.
«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,

ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico
por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.»
© Ángel Baguer Alcalá y Marta de Zárraga Rodríguez, 2002
Ediciones Díaz de Santos, S. A.

D.a Juana I de Castilla, 22, Madrid
España
Internet: http://www.diazdesantos.es
E-Mail: ediciones@diazdesantos.es
ISBN: 84-7978-541-1
Depósito legal: M. 43.571-2002
Diseño de cubierta: Ángel Calvete

Fotocomposición: FER, S. A.
Impresión: Edigrafos, S. A.
Encuadernación: Rústica-Hilo, S. L.
IMPRESO EN ESPAÑA
A Maite, Silvia y Alejandro.
A mis padres.
A mis compañeros de trabajo de Geide, S.A.
A las personas de las empresas donde trabajé
como Consultor de Dirección
por su colaboración y amistad.
Angel Baguer
A Luisma, Iñigo y María, mi mayor tesoro.

A mis padres por su apoyo, esfuerzo y cariño.
Marta de Zárraga
A la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN (Tecnológico de

la Universidad de Navarra) y sus empleados, docentes y no docentes.
A ISSA (Instituto Superior de Secretariado y Administración
de la Universidad de Navarra) y sus empleados, docentes y no docentes.
A Francisco Crosas, profesor de Literatura de la Escuela
por su magnífico trabajo en la corrección de estilo.
A Nekane Liceaga e Itziar Cobo, Secretarias de Dirección de ISSA,
que desarrollan su trabajo en la Escuela y han colaborado
eficazmente en la confección del libro.
A nuestros alumnos y alumnas de la Escuela e ISSA.
Índice
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII
Capítulo 1: LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1. Las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2. La diversidad y dificultad de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3. Recursos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4. Tipos de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.5. La organización empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.6. Proceso general de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.7. Fichas de función . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.8. Los procesos y equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.9. Las fichas de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.10. Forma práctica para diseñar un organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.11. Las familias o economías domésticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.12. El sector público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Capítulo 2: DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.1. Tipos de organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.2. Tendencia de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.3. Capital intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Capítulo 3: DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS . . . . . . 41

3.1. Los departamentos o áreas en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.2. Los almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
X ÍNDICE
3.3. La gestión de stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.4. Criterios para valorar existencias en almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.5. Los inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.6. La calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.7. La distribución en planta (lay-out) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.8. Prevención y riesgos laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3.9. Medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
3.10. La trazabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3.11. Ciclo de vida de un producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
3.12. Teoría de las limitaciones (TOC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Capítulo 4: LA CONTABILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.1. Concepto de contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.2. Objetivo de la contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.3. Plan General de Contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.4. Los principios contables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.5. Las cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.6. Comentarios al Plan General de Contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Capítulo 5: LA PRÁCTICA CONTABLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

5.1. Proceso contable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
5.2. Libros de contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
5.3. Ejercicio práctico de una empresa figurada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
5.4. Cuentas anuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Capítulo 6: EL BALANCE Y SU INTERPRETACIÓN. LOS RATIOS . 145

6.1. El balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
6.2. Masas patrimoniales del balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
6.3. Fondo de maniobra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
6.4. Suspensión de pagos y quiebra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
6.5. Período de maduración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
6.6. Títulos de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
6.7. Representación gráfica del balance y su interpretación . . . . . . . . . . . . 162
6.8. Casos de interpretación de balances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
6.9. El cash-flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
6.10. Ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
6.11. TAM (Tendencia Anual Móvil) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
6.12. Valoración de empresas y auditorías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
6.13. La financiación de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
6.14. Umbral de rentabilidad o punto muerto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Capítulo 7: LOS COSTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

7.1. Tipos de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
ÍNDICE XI
7.2. Cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

7.3. Sistemas de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
7.4. Sistemas de costes por actividades aplicando técnicas de índices y cos-
tes estándares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Capítulo 8: LA PRÁCTICA DE COSTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

8.1. Descripción de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
8.2. Proceso de fabricación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
8.3. Solución al ejercicio práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Capítulo 9: EL CONTROL DE GESTIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

9.1. Plan de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
9.2. Seguimiento del plan de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
9.3. Cálculo de desviaciones. Ejemplo práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
9.4. La crisis de los sistemas de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Capítulo 10: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

10.1. Plan estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
10.2. Los cambios del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
10.3. Metodología para realizar un plan estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
10.4. El día después . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
10.5. El cambio hacia la excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Capítulo 11: CONTROL DE INVERSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

11.1. Concepto de inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
11.2. Motivos de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
11.3. Métodos para valoración de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
11.4. Metodología para el estudio de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
11.5. Criterios dinámicos para valoración de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . 311
Capítulo 12: INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA . . . . . . . . . . . . . . . . 315

12.1. Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
12.2. Microeconomía y macroeconomía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
12.3. Problemas económicos fundamentales: escasez, elección. Coste de
oportunidad. Frontera de posibilidades de producción . . . . . . . . . . . . . 317
12.4. Especialización. Eficiencia. Intercambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
12.5. Intervención del estado: centralización o mecanismo de mercado . . . . 326
Capítulo 13: MERCADO: DEMANDA Y OFERTA . . . . . . . . . . . . . . . . 331

13.1. El mecanismo de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
13.2. La curva de oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
XII ÍNDICE
13.3. La curva de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334

13.4. Relación entre oferta y demanda: equilibrio del mercado.
Determinación del precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
13.5. Desplazamientos de las curvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
13.6. Incidencia de los desplazamientos sobre el precio y la cantidad de
equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
Capítulo 14: ELASTICIDADES Y AJUSTE DE MERCADO . . . . . . . . 347

14.1. Elasticidad-precio de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
14.2. Elasticidad-precio de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
14.3. La demanda y la oferta a corto plazo y a largo plazo . . . . . . . . . . . . . . 354
Capítulo 15: PRODUCCIÓN. RETRIBUCIÓN DE FACTORES

PRODUCTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
15.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
15.2. Mercado de los factores de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
Capítulo 16: LA COMPETENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365

16.1. Tipos de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
16.2. Empresa y mercado perfectamente competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
16.3. Monopolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
16.4. Oligopolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
16.5. Competencia monopolística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Capítulo 17: MACROECONOMÍA. OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

17.1. Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
17.2. Empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
17.3. Estabilidad de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
17.4. Equilibrio exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
Capítulo 18: MACROECONOMÍA. POLÍTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393

18.1. Política fiscal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
18.2. Política monetaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
18.3. Política económica exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
18.4. Política de rentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411

Presentación
En los tiempos actuales las empresas desarrollan su actividad en un entorno difí-

cil e inestable por la alta competencia existente en el mercado; cualquier tipo de
organización tiene que adaptarse a los continuos cambios que se producen, lo que
complica mucho la gestión empresarial.
Ya no sirven las estructuras piramidales o funcionales; la estructura de la orga-
nización debe ser horizontal y estructurarse en equipos de trabajo multidisciplina-
res y autogestionados.
Las personas de las empresas, además de motivadas, tienen que estar en forma-
ción continua y poseer la actitud del aprendizaje rápido con objeto de amoldarse a
los cambios provocados por el revolucionario avance tecnológico y la competencia
del mercado.
Las organizaciones precisan por tanto de líderes que gestionen sus diferentes
procesos, con los correspondientes equipos de trabajo. Posteriormente, muchos de
ellos acceden a puestos de dirección departamental y algunos a la dirección de la
empresa.
¡DIRIGE! no es la panacea para resolver los problemas de la organización, pero
quiere ser una valiosa ayuda para las personas que ocupan puestos de responsabili-
dad en procesos y departamentos, y contiene una metodología práctica para el tra-
tamiento de muchas cuestiones de la gestión empresarial. Constituye también un
manual sencillo de asimilar para aquellas personas de formación técnica no habi-
tuadas a términos y conceptos de organización y gestión.
La obra comprende dos partes: la primera, de once capítulos, comienza por la
organización empresarial, su modelo de estructura y el funcionamiento e interrela-
ción de sus diferentes departamentos y procesos.
XIV ¡DIRIGE!
Continúa una visión práctica de la gestión y valoración de los stocks, la distri-

bución en planta (lay-out), el mantenimiento preventivo y correctivo, la trazabilidad,
el ciclo del producto y los procesos de calidad y prevención de riesgos laborales. En
la gestión de la calidad total se describen el modelo europeo EFQM, las normas
ISO, el just in time, los círculos de calidad, los sistemas Poka-Yoke y SMED, la
metodología 5S y el TPM. Se describe también la teoría de las limitaciones de Gol-
dratt.
Cualquier persona que tenga que gestionar equipos, departamentos o la propia
empresa debe tener unos conocimientos contables. De ahí que el libro comprenda
la práctica contable para que el lector conozca su proceso e interprete las posibles
situaciones de una organización a través de su balance, desde la holgura financiera
y el equilibrio hasta la suspensión de pagos y la quiebra.
La competitividad de hoy exige minimizar los costes de todas las parcelas de la
organización. Por ello, unos capítulos se destinan al estudio del proceso de costes de
la empresa, desde la compra de la materia prima hasta la comercialización y cobro
de los productos terminados.
Si constantemente las empresas necesitan renovarse para edecuarse a los avan-
ves tecnológicos es preciso que los directivos o gestores de equipos utilicen los pro-
cedimientos adecuados para decidir las inversiones y su control, cuyo contenido
comprende un capítulo.
Debido al entorno cambiante, las organizaciones no se pueden gestionar sólo
con la información de seguimiento de cada proceso más la que proporciona la con-
tabilidad y el control de gestión. ¡DIRIGE! dedica un capítulo a la dirección estra-
tégica y expone la metodología para confeccionar planes estratégicos.
La segunda parte del libro comprende siete capítulos destinados a conceptos
sobre Microeconomía y Macroeconomía.
Los capítulos de Macroeconomía abordan temas fundamentales como la oferta
y la demanda, elasticidad y ajuste de mercado, los factores de producción y la com-
petencia.
En Macroeconomía (objetivos) se exponen los conceptos tradicionales de pro-
ducto nacional, empleo, inflación y balanza de pagos. En Macroeconomía (políti-
cas) se estudian los ciclos económicos, la política fiscal, la política monetaria, el
funcionamiento del sistema financiero, la política económica exterior y la política
de rentas.
¡DIRIGE! es también un libro de texto para estudiantes universitarios de cual-
quier Facultad que cursen asignaturas de Economía y Administración de Empresas.
Ángel Baguer Alcalá

Marta de Zárraga Rodríguez
1
Las organizaciones
En las empresas, es preciso disponer de una
estructura organizativa, de tal forma que sus
funciones y procesos se integren, coordinen
y trabajen en un objetivo común.
La actividad económica para la producción de bienes y servicios, que servirán

para satisfacer a las personas, es desarrollada por los agentes económicos que son
las empresas, las familias y el sector público. Estos agentes económicos se mueven
en tres grandes sectores:
• El sector primario comprende las actividades agrícolas, pesqueras, ganaderas
y extractivas, es decir, lo concerniente a los recursos naturales.
• El sector secundario comprende las actividades industriales.
• El sector terciario es el sector de los servicios (comercio, transportes, bancos,
publicidad, asesorías, etc.).
1.1. LAS EMPRESAS

La empresa es la unidad de producción básica. Es un conjunto de actividades
humanas colectivas organizadas (contrata y compra) con objeto de fabricar y ven-
der bienes y prestar servicios.
En la actualidad la mayoría de los bienes y servicios son producidos por las
empresas.
La empresa tiende a la mejor combinación posible de los factores de producción
(trabajo, tierra y capital, a los que se une la gestión) para obtener el producto al
menor coste posible y obtener el mayor beneficio posible por medios lícitos.
2 ¡DIRIGE!
Objetivo de la empresa
Es muy difícil asegurar que quienes fundan una empresa buscan como fin pro-
ducir bienes o prestar servicios.
La persona emplea su capital de forma que le produzca el mayor valor posible.
Lo hace en su propio beneficio. Pero, como ya dijo Adam Smith hay una mano invi-
sible que lleva al empresario o emprendedor a promover los intereses de la sociedad
sin pensarlo en general de antemano.
El objetivo de la empresa es ganar dinero pero este objetivo debe cumplirse en
el contexto de la definición de calidad total: satisfacer a los trabajadores, accionis-
tas, clientes y al conjunto de la sociedad.
Una empresa es un conjunto de personas, máquinas y materias primas que gene-
ran un proceso cuyo resultado debe dar un servicio excelente, calidad máxima y
mínimo coste.
• Personas • Servicio (vital)

• Máquinas PROCESO • Máxima calidad
• Materias primas • Mínimo coste
Este proceso depende de las personas (el mayor activo de la organización y el

único que permanece) ya que las máquinas se van sustituyendo y las materias pri-
mas se transforman.
La mejora continua
En una empresa el objetivo debe ser siempre mejorar el proceso, mejorar conti-
nuamente para seguir dando la máxima calidad, el mínimo coste y teniendo en
cuenta que el servicio al cliente es lo principal.
Si el proceso depende de las personas, a ellas se tiene que transmitir este men-
saje. Para poderlo hacer es preciso que los jefes o responsables:
a) Crean en este razonamiento. Si no se cree difícilmente se puede llevar a cabo
la mejora del proceso.
b) Duden siempre de la solución actual. Siempre, por bien que esté el proceso,
se debe buscar la duda. Si decimos esto está muy bien nunca mejoraremos
nada.
Tiene que haber equipos de mejora continua por toda la organización para agi-
lizar los plazos de entrega, minimizar los stocks, disminuir los productos defectuo-
sos y mejorar las condiciones financieras.
LAS ORGANIZACIONES 3
En cuanto a las personas en una organización tenemos:
Saben No saben
Quieren 1 2
No quieren 3 4
1. Nos apoyamos en ellos, deben ser los líderes de los equipos de trabajo.
2. A los que no saben pero quieren, se les puede llevar al grupo 1 a base de for-
mación.
3. Es preciso llevarles al grupo 1 por la vía de la motivación.
4. ¡Ofrézcaselos a sus competidores!
El precio del mercado

El precio en el mercado lo pone el cliente. Este es el rey del mercado, cada vez
más por la elevada competencia existente de ahí que progresivamente es más exi-
gente.
La misión
Una empresa no es solamente un conglomerado de estructuras técnicas y orga-
nizativas. La misión de una empresa es la base o causa principal de su existencia,
delimita su actividad y la forma en que debe llevarse a cabo.
Una empresa puede tener, por ejemplo, como misión la fabricación de
artículos de ocio con el propósito de que constituyan un medio de distracción
a precios razonables. Otra empresa puede tener como misión la comerciali-
zación de determinados productos con relevancia en la asistencia postventa
y servicio posterior de mantenimiento. Completando esta misión puede aña-
dirse que esta organización velará siempre por la protección del medio
ambiente del entorno.
La misión de una empresa, cualquiera que sea, debe sustentarse en unos princi-
pios básicos:
• Las personas deben ser el pilar del proyecto de la empresa.
• La actividad debe girar alrededor de equipos de personas multifuncionales.
• La gestión de la tarea de cada equipo tiene que ser realizada por sus propios
componentes.
• El objetivo de cada equipo debe ser buscar la satisfacción de los clientes inter-
nos y externos.
4 ¡DIRIGE!
• La empresa buscará siempre la obtención de beneficios por medios lícitos. De

esta forma se asegurará el futuro de la misma, la conservación de los puestos
de trabajo y la creación de otros nuevos.
Las limitaciones de las personas

La persona continuamente se relaciona con los demás. Como todo individuo
tiene limitaciones, los seres humanos están obligados a cooperar unos con otros para
lograr ciertos objetivos que por sí sola una persona no podría conseguir.
Por lo tanto, se puede definir también una empresa como un sistema de activi-
dades realizadas y coordinadas por varias personas. Una persona contribuye a la
empresa si se integra en los objetivos de la misma.
La influencia de la empresa sobre el trabajador

Todas las empresas ejercen un impacto sobre la vida de los trabajadores, ya que
éstos pasan mucho tiempo de su vida en ellas. La influencia de las empresas en la
vida de las personas que trabajan en ellas es muy grande, tanto en la forma de pen-
sar como en hábitos que se adquieren (forma de vestir, preferencia por determina-
das marcas de vehículos, costumbres, etc.).
1.2. LA DIVERSIDAD Y DIFICULTAD DE LAS EMPRESAS

Las empresas tienen una naturaleza muy diversa. La complejidad varía en fun-
ción de:
• El tamaño. Por ejemplo, una empresa de 5.000 personas, a diferencia de las
pequeñas, donde los miembros se relacionan cara a cara, presenta una com-
plejidad grande.
• La actividad de la organización. No es lo mismo una organización que fabri-
ca dos productos y en serie, que otra que fabrica muchos productos y bajo
pedido.
• El número de niveles de la estructura jerárquica. No es lo mismo una estruc-
tura de un jefe y un segundo nivel que la de 5 niveles.
1.3. RECURSOS DE LA EMPRESA

Independientemente de su tamaño y complejidad, toda empresa tiene los
siguientes componentes:
• Las personas: Son el principal activo de la organización.

• Recursos materiales:
– Materiales (máquinas, equipos, materias primas).
– Recursos financieros (capital, inversiones, préstamos).
– Recursos mercadotécnicos (clientes y consumidores, publicidad, red de
ventas).
1.4. TIPOS DE EMPRESAS

Según desde qué punto de vista se estudien, las empresas pueden clasificarse de
muy diversas formas: por el fin, por la propiedad, por la actividad que realizan, por
su tamaño, por su volumen o cifra de negocio, por la modalidad jurídica, etc.
A) Por el fin, pueden ser:

• Mercantiles: tienen una finalidad lucrativa. A su vez, pueden ser:
– Comerciales: no realizan transformación de productos.
– Industriales: realizan transformación.
• Sin ánimo de lucro o civiles. Son las llamadas asociaciones.
B) Por la propiedad de la empresa:

• Privada: pertenece a particulares.
• Pública: pertenece al Estado o entidades públicas.
• Mixta: comparten la propiedad el Estado y los particulares.
C) Por la actividad a que se dediquen:

• Extractivas: se dedican al aprovechamiento de la naturaleza para la obten-
ción de bienes (agrícolas, ganaderas, etc.).
• De elaboración y transformadoras: realizan una cierta elaboración de
forma o sustancia.
• De prestación de servicios: ofrecen una actividad en forma de servicios
(comerciales, bancarias, etc.).
D) Por su tamaño:
• Empresas artesanas: Menos de 10 personas, es decir, en general la familia
y algunos trabajadores ajenos. Son abundantes en la agricultura y en el
comercio y existen también en la industria.
• Pequeñas y medianas empresas (Pymes). En España la mayor parte de
empresas son Pymes y menores de 250 trabajadores.
6 ¡DIRIGE!
• Grandes empresas: son aquellas que tienen una magnitud apreciable. La

mayoría de ellas son multinacionales.
Esta clasificación no es muy significativa. Un hotel con 50 empleados no puede
compararse, por ejemplo, con una fábrica de cintas de vídeo totalmente automati-
zada con relativa similitud de número de personas. La comparación sólo puede ser
válida dentro de la misma actividad y sector.
E) Por su volumen o cifra de negocio:

Anualmente se publican ranking de empresas por su volumen de facturación.
F) Por su forma jurídica:

Existen diversas formas jurídicas. ¿Cuál es la óptima? Pues la que mejor se
adapte a la actividad de la empresa y su negocio. Lo más prudente es dejarse guiar
por el consejo de un buen asesor fiscal. A continuación se enumeran algunas de las
formas jurídicas de sociedades:
1) Sociedad colectiva.
Las decisiones las toman los socios colectivamente. Estos responden también
colectiva y solidariamente con sus bienes ante los acreedores.
2) Sociedad comanditaria.
En este modelo de sociedad existen socios con responsabilidad total que
administran la sociedad y otros comanditarios con responsabilidad limitada
al capital aportado.
3) Sociedades de responsabilidad limitada.

El capital mínimo es de 3.000 euros y la responsabilidad de los socios está
limitada al capital aportado.
4) Sociedades anónimas laborales.

Los trabajadores de la sociedad son mayoritariamente trabajadores de
la empresa. Tiene estructura de sociedad anónima.
5) Sociedad cooperativa.
Los trabajadores son los socios de la empresa. El retorno cooperativo o dis-
tribución de beneficios se reparte en función del trabajo, aunque la coopera-
tiva puede también remunerar al capital de los socios.
6) Sociedades anónimas.
7) Etc.
Por su importancia y extensión se expone a continuación un resumen de los ras-

gos significativos de las sociedades anónimas.
Sociedades Anónimas
Las revoluciones industriales crearon la necesidad de crear empresas capaces de
asumir riesgos que ya no eran posibles con los gremios y organizaciones familiares.
Así es como surgió la idea de crear empresas con el capital dividido en acciones y
de esta forma lograr la reunión de grandes capitales. Las características principales
de una sociedad anónima son:
a) Es una sociedad donde el capital está dividido en acciones. Cada acción con-
fiere a su poseedor la cualidad de socio. Las acciones son títulos valores que
pueden ser nominativos o al portador.
b) Es de responsabilidad limitada: cada socio (que se llama accionista) respon-
de sólo del capital que ha aportado, y no se responsabiliza de las deudas de
la empresa.
c) Hay que diferenciar la propiedad de la dirección. La responsabilidad de la
buena o mala marcha de la empresa la adquiere el Consejo de Admi-
nistración. La propiedad corresponde a los accionistas y la dirección de la
sociedad se realiza por técnicos especializados, contratados a tal efecto.
d) El número mínimo de socios = 3.
e) El capital social mínimo = 60.101,21 € (10.000.000 ptas.).
f) El nombre de la sociedad es libre, siempre que no exista una denominación idén-
tica de otra sociedad anteriormente. En la denominación de la compañía debe
figurar necesariamente la indicación sociedad anónima o su abreviatura S.A.
g) La actividad de una sociedad anónima puede ser cualquiera, aunque no sea
de carácter industrial pero su carácter será mercantil.
h) La sociedad anónima se constituye mediante escritura pública y se inscribe
en el Registro Mercantil, adquiriendo de esta forma su personalidad jurídica.
La inscripción de la sociedad se publica en el Registro Oficial del Registro
Mercantil.
i) En los estatutos que han de regir el funcionamiento de la sociedad tiene que
constar, entre otros:
• La denominación de la sociedad.
• El objeto social.
• La duración de la sociedad.
• La fecha de comienzo de la actividad.
8 ¡DIRIGE!
• El domicilio social.
• El número de acciones en que está dividido el capital y su valor nominal.
• La estructura del órgano al que se confía la administración de la sociedad,
determinándose los administradores que representan a la sociedad así como
su régimen de actuación. Se tiene que expresar el número de administrado-
res que en el caso del Consejo no será inferior a tres, el plazo de duración
del cargo y el sistema de retribución, si la tuvieren.
• El modo de deliberar y adoptar sus acuerdos los órganos de la sociedad.
• La fecha del cierre del ejercicio.
Acciones
Las acciones representan partes alícuotas del capital social. No pueden ser emi-
tidas acciones por una cifra inferior a su valor nominal.
La acción tiene un importe que se llama valor nominal de la acción (por ejem-
plo, 6 €). El capital de la sociedad es un múltiplo de este valor. Es decir, si una
sociedad anónima emite un capital de 3.000 € y quiere lanzar 10.000 acciones, el
valor nominal de cada acción será:
3.000
Valor nominal = ———— = 0,3 €
10.000
El valor nominal se puede fijar libremente. Por ley no existe ninguna limitación.
Hay que distinguir distintos valores de las acciones:
• Valor nominal: es el resultado de dividir el capital por el número de acciones.
• Valor teórico o contable: una empresa, al cabo de un tiempo ha ido obtenien-
do beneficios y por consiguiente aumentando sus recursos propios (dotación
de reservas legales y voluntarias y posibles aumentos de capital), con lo que
su patrimonio ya no es el mismo que cuando se constituyó. El valor teórico-
contable de la acción se obtiene dividiendo el nuevo valor de su patrimonio
por el número de acciones.
• Valor en Bolsa: una acción puede tener un determinado valor nominal y sin
embargo se puede cotizar en Bolsa a otro precio mayor o menor que el nomi-
nal y también distinto del valor real. Este precio en Bolsa depende del divi-
dendo, de las perspectivas futuras de la empresa, etc. El dividendo es la parte
de beneficios que percibe anualmente cada acción.
Se pueden emitir distintas series de acciones, con distinto valor nominal; pero
las acciones de la misma serie deben tener el mismo valor nominal. Por ejemplo,
una S.A. puede emitir acciones con valor nominal de 9 € cada acción, y posterior-
mente, lanzar otra serie con valor nominal de 6 € cada acción.
¿Qué son acciones con prima? Consiste en que si el valor nominal de una acción
es de 12 €, la empresa cobra al suscriptor de dicha acción, por ejemplo, 12,2 €. Es
un desembolso complementario (en este caso 0,2 €), que los suscriptores de las
acciones nuevas deben realizar por encima del valor nominal de los títulos, en razón
de que su valor real se estima en esa cifra. El importe de la prima se destina a reser-
va legal, hasta el límite que señala la ley.
Cotización en bolsa
La ley del mercado de valores regula el procedimiento para que una empresa
pueda cotizar en bolsa.
El derecho de suscripción
El propietario de una acción tiene derecho a suscribir nuevas acciones en suce-

sivas emisiones, derecho que puede ejercer o puede vender.
Sea el ejemplo de una empresa que tiene 4.000 acciones y un capital social de
100.000 euros, siendo por tanto el valor nominal de la acción 25 euros. La empre-
sa tiene unas reservas de 8.000 euros. El valor contable o teórico de cada acción
es 27 euros (100.000 + 8.000) / 4.000.
Supongamos que la empresa realiza una ampliación de capital (emite 1.000
nuevas acciones al mismo valor nominal, es decir, a la par), ofreciendo a los accio-
nistas la posibilidad de compra de una acción nueva por cada dos antiguas. El
nuevo capital de la empresa será igual a 100.000 + 1.000 x 25 = 125.000 euros. El
nuevo número de acciones será 5.000. Y el valor teórico de cada acción será de
26,6 euros (125.000 + 8.000) / 5.000. La diferencia entre el valor de la acción antes
de la ampliación (27 euros) y el valor después de la ampliación (26,6 euros), es
decir, 0,4 euros, es el valor teórico del derecho de suscripción. Por tanto, para que
el accionista estuviese en la misma situación, tras la ampliación de capital, tendría
que vender, teóricamente, el cupón que le da derecho a suscribir una nueva acción
en 0,4 euros.
Derechos de la acción
La acción confiere a su titular la condición de socio y le atribuye los derechos

reconocidos en la Ley de sociedades anónimas y en los estatutos, teniendo, entre
otros, los siguientes:
• Participar en el reparto de beneficios y en el patrimonio resultante si se liqui-
da la sociedad.
10 ¡DIRIGE!
• Suscripción preferente en la emisión de nuevas acciones o de obligaciones

convertibles en acciones.
• Asistencia y voto en las Juntas Generales e impugnación de los acuerdos
sociales. No obstante, los estatutos de la sociedad pueden contener limitacio-
nes de los derechos de asistencia y voto. La limitación puede hacer referencia
a un número mínimo de acciones como condición necesaria para la asistencia
a la Junta General y asimismo puede constar en ellos el número máximo de
votos que puede emitir un mismo accionista o sociedades pertenecientes a un
mismo grupo.
• Recibir información sobre la situación de la empresa.
Acciones sin voto
Las sociedades anónimas pueden emitir acciones sin derecho de voto por un
importe nominal no superior a la mitad del capital social desembolsado.
Órganos de la Sociedad Anónima
Una persona que posee acciones de una empresa no participa en la gestión de la

empresa por el mero hecho de ser accionista.
La gestión la realizan una serie de órganos que están legitimados para adop-
tar decisiones y ejecutarlas. Un accionista puede formar parte o no de estos órga-
nos.
Los órganos establecidos por la ley para desarrollar las actividades de la socie-
dad son:
• La Junta General de Accionistas. Consiste en una reunión de accionistas para
decidir por mayoría sobre los asuntos de su competencia. Por ejemplo, deci-
den sobre la aprobación y distribución de beneficios, aumentos o disminucio-
nes de capital, etc. Es el poder máximo de la S.A. Todos los socios, incluso los
disidentes y los que no participan en las reuniones, quedan sometidos a los
acuerdos de la Junta general. La Junta tiene un presidente, reflejado en los
estatutos; en su defecto la preside el Presidente del Consejo de
Administración.
La Junta General tiene que ser convocada por los administradores de la sociedad
y pueden ser:
a) Ordinarias: se reúnen dentro de los seis primeros meses de cada ejercicio,
para censurar la gestión social, aprobar, en su caso, las cuentas del ejercicio
anterior y resolver sobre la aplicación del resultado. La Junta general ordi-
naria se convoca mediante anuncio publicado en el Boletín Oficial del
Registro Mercantil y en uno de los diarios de mayor circulación en la pro-

vincia, por lo menos quince días antes de la fecha de celebración.
b) Extraordinarias: las pueden convocar los administradores cuando convenga
para los intereses de la sociedad o cuando lo solicite un número de socios,
que represente al menos el 5% del capital.
• Los Administradores. Son nombrados por la Junta General. Los administra-
dores, a menos que los estatutos dispongan lo contrario, no tienen que ser obli-
gatoriamente accionistas. Ejercen el cargo durante el plazo que señalan los
estatutos pero nunca puede ser superior a cinco años. Pueden ser reelegidos
una o más veces por periodos de igual duración máxima. Los administradores
representan a la sociedad. Cuando la administración se confía a más de dos
personas, estas constituyen el Consejo de Administración. El Consejo de
Administración nombra al Presidente y en determinadas empresas designa a
una comisión ejecutiva o a uno o más Consejeros Delegados para la resolución
de funciones y tomas de decisiones, evitando de esta forma la reunión del
Consejo.
1.5. LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Cuando vamos a un concierto podemos observar que en la orquesta existe una
estructura básica que le permite desarrollar su actividad de una forma armoniosa y
coherente. Así podemos ver que el director maneja su batuta indicando a los distin-
tos grupos de instrumentos musicales su cometido. Cada grupo (violines, timbales,
trombones, contrabajos, etc.) o solista debe permanecer atento a las indicaciones del
director, coordinando con el resto de grupos y solistas hasta conseguir esas melodí-
as que tanto nos gusta escuchar.
Otros ejemplos similares conducen a la misma idea. Así, un timonel con un
conjunto de remeros constituye una organización y una de las componentes del
éxito será la integración y sincronización de las personas que están a bordo de la
trainera.
Al igual que una orquesta y una trainera, las organizaciones precisan tener una
estructura básica y un organigrama que le permita desarrollar su actividad.
Salvo casos justificados por intereses sociales o de cualquier otro tipo, cualquier
empresa debe tener como objetivo fundamental la obtención de beneficios por
medios lícitos mediante el desarrollo de su actividad en la forma más económica
posible. Para ello necesita organizarse.
Cualquier actividad en cualquier empresa utiliza medios materiales y humanos.
Al ser los medios materiales elegidos y manejados por las personas, vemos que el
único responsable de la obtención de los resultados de la empresa, siguiendo su
política general, es la persona por medio de la aplicación de su trabajo.
12 ¡DIRIGE!
Para obtener de la persona óptimo rendimiento es necesario:

• Aplicar la tecnología adecuada en su trabajo.
• Enriquecer el trabajo: polivalencia (rotación de puestos) y formación.
• Darle una responsabilidad (delegación) que le permita crear y satisfacerse en
el trabajo y mejorar por lo tanto sus resultados y autoridad en su puesto de tra-
bajo.
• Aplicar permanentemente una política de motivación encaminada al respeto
de la dignidad de la persona que trabaja, reconociéndole además el esfuerzo y
la importancia de su trabajo.
• Retribuir su trabajo haciendo intervenir de alguna forma los resultados de su
gestión.
• Proporcionar a la persona toda la información precisa de su puesto de trabajo
y de la empresa.
Cuando se delega el trabajo en una persona el sentido de la responsabilidad le

hará trabajar mejor, pero es necesario que esta responsabilidad esté claramente defi-
nida y delimitada entre los campos en que debe operar. Llegamos así a los concep-
tos de función y proceso.
Función
Se denomina función al conjunto ordenado y limitado de trabajos que definen
la responsabilidad de un área o de un cierto campo. Por ejemplo: compras, pro-
ducción, comercial, mantenimiento, administración, recursos humanos, oficina
técnica, etc.
Función ejecutiva
Cuando el contenido de la función aboca en consejos u órdenes, las cuales defi-
nen su aplicación y desarrollo, se dice que la función es ejecutiva.
Función staff
Cuando el contenido de la función y su aplicación abocan en consejos o infor-
mes a otras funciones, se dice que la función es staff. Por lo tanto, al no ser ejecuti-
va no da lugar a emisión de órdenes.
Proceso
Se denomina proceso al conjunto ordenado de trabajos que definen una activi-
dad concreta y que puede pertenecer o integrarse en una función o ser autónomo.
Por ejemplo: la gestión de proveedores y la gestión de pedidos pueden ser dos pro-
cesos, con un responsable cada uno, integrados dentro de la función compras (que
tiene también su responsable). La planificación de la producción y la fabricación
pueden ser dos procesos integrados dentro de la función producción. Sin embargo
puede darse el caso de los dos procesos anteriores fuera de la jurisdicción de la fun-
ción producción.
Un ejemplo claro de un proceso no integrado en ninguna función puede ser el de
jardinería, donde una persona, con total autonomía (compra lo que quiere con arre-
glo a un presupuesto y planta lo que quiere y cuando quiere) no está integrada en
ninguna función y depende exclusivamente del gerente de la empresa.
Organigrama
Es la representación gráfica del enlace entre las diversas funciones y/o procesos
de la empresa.
Para que una organización sea eficiente y proporcione buenos resultados es
preciso que los trabajadores sepan qué papel desempeñarán en su función y en los
procesos o equipos de trabajo. También deben conocer su interrelación con el
resto de puestos de trabajo. Esta premisa es la misma para cualquier tipo de orga-
nización.
Principios básicos de un organigrama

1) Para una función debe haber una única persona como responsable.
2) Para un proceso debe haber un único responsable.
3) Una misma persona puede ser responsable de varias funciones. También una
misma persona puede ser responsable de varios procesos. Y también una
misma persona puede ser responsable de varias funciones y de varios proce-
sos a la vez. En las empresas pequeñas esto sucede muy a menudo.
4) Debe procurarse que en cada función o proceso además del responsable exis-
ta otra persona, un suplente, para suplir ausencias y atender las tareas corres-
pondientes. Es evidente que en las organizaciones pequeñas resulta compli-
cado, pero en cualquier caso una actividad no puede quedar paralizada por la
ausencia de una persona. No se trata de aumentar el número de responsables
sino de suplir ausencias con la efectividad que se requiere.
14 ¡DIRIGE!
5) Una persona puede ser responsable de un proceso y subordinado de su jefe

natural en la función a la que pertenece. Y viceversa una persona puede ser
responsable de un proceso en el que puede tener como subordinado a su jefe
natural de la función.
6) Las funciones y procesos deben definirse independientemente de las perso-
nas, hombres o mujeres, responsables de ellas/ellos.
Las personas pueden cambiar o desaparecer, sin embargo, las funciones y pro-
cesos serán siempre las/los que necesita la empresa.
7) El jefe es responsable del cumplimiento de las tareas que están a cargo de su
función o proceso. Debe además, formar a su personal dentro de los métodos
de trabajo más eficaces.
8) Los trabajos, misiones, responsabilidades, etc., que se indican en cada norma
de función o proceso, no son limitativos, y nadie puede valerse de ello para
rehusar la realización de un trabajo ordenado por su jefe o responsable.
9) La comparación de alturas entre funciones colocadas en ramas diferentes del
gráfico del organigrama no representa jerarquías superiores ni inferiores, ni
son comparables tampoco niveles de funciones con las categorías de sus res-
ponsables ni, por lo tanto, con los sueldos de los mismos.
La organización por procesos

Hoy en día, aunque en las empresas existen los departamentos funcionales
(Compras, Comercial, Producción,…) es básica y fundamental, en general, la orga-
nización por procesos. Se tiende a organizaciones matriciales (se expone más ade-
lante) y aún más, a modelos de organización horizontales puros por procesos con
pocos niveles jerárquicos, pocos jefes (más bien líderes) que tienen que ser de cali-
dad y muchos responsables de los diferentes procesos básicos de la empresa.
En la página siguiente se expone, como ejemplo, el organigrama de una empre-
sa que fabrica productos de plástico termoestable bajo pedido y en el que hay defi-
nidas funciones y procesos.
DIRECCIÓN GENERAL
CALIDAD
INFORMÁTICA
CONTROL DE GESTIÓN
LAS ORGANIZACIONES
D. TÉCNICA COMPRAS FABRICACIÓN MANTENIMIENTO COORDINACIÓN COMERCIAL ADMINISTRACIÓN FINANZAS RR.HH
Oficina Técnica Máquinas Métodos Ventas Bancos

Investigación Utillajes Tiempos Publicidad Estudios Financieros
Almacenes int. Planificación Estudios
Programación comerciales
Máquinas Lanzamiento
Compras Utillajes
Subcontratación Almacenes
Servicios
Inmovilizado Facturación
Contabilidad
15
Figura 1.1. Organigrama general de una empresa.

16 ¡DIRIGE!
1.6. PROCESO GENERAL DE LA EMPRESA

Para entender el proceso general de una empresa, que depende de su actividad
y tamaño, se expone a continuación, a título de ejemplo, el de una empresa que rea-
liza el ciclo completo: diseño, fabricación y comercialización del producto, como es
el caso del organigrama anterior.
a) El cliente solicita oferta al departamento comercial de un determinado
artículo.
b) El departamento o función comercial le pasa la oferta con toda clase de deta-
lles al departamento de coordinación.
c) Coordinación, que articula comercial, dirección técnica, calidad, compras y
fabricación, solicita a dirección técnica el informe técnico de la oferta.
d) Cuando coordinación recibe el informe técnico de la oferta (materiales, tro-
queles necesarios, condiciones del proceso de fabricación) que elabora direc-
ción técnica con la ayuda de calidad y fabricación, únicamente necesita la
ayuda de compras para conocer condiciones y plazos de entrega de materia-
les.
e) Coordinación le entrega a comercial el estudio de la oferta en cuanto a:
– Materiales y sus precios.
– Coste de utillajes.
– Coste del proceso de fabricación.
– Plazo de fabricación.
f) Comercial completa la oferta con los costes de comercialización, costes de
estructura, costes financieros y márgenes comerciales y entrega una oferta al
cliente con precio de venta y plazo de entrega.
g) El cliente acepta o no las condiciones. Vamos a suponer que sí.
h) El cliente realiza el pedido oficial y se lo envía a comercial.
i) Comercial le pasa el pedido a coordinación. Desde este momento coordina-
ción es responsable del pedido hasta la entrega del mismo a comercial.
j) Coordinación se relaciona con:
– Dirección técnica: Para solicitar los estudios técnicos y planos correspon-
dientes.
– Compras: Para el aprovisionamiento de las materias primas necesarias, tro-
queles, etc.
– Calidad: Para el control de calidad de las materias primas, proceso de fabri-
cación, acabado, etc.
– Fabricación: Para comunicarle los lanzamientos de órdenes de fabrica-
ción.
k) Cuando el producto esté terminado y con el visto bueno de calidad en el

plazo acordado (responsabilidad de coordinación), la función coordinación
(en el ejemplo dependen de ella los almacenes) entregará el producto al
cliente. Existe comunicación con comercial y administración (para la factu-
ración correspondiente).
l) Administración factura al cliente. Tendrá informado a comercial hasta el
momento del pago de la factura.
EMBALAJES
ENVASES
PROCESO PRODUCTIVO
COMPRAS A DIVERSOS PROVEEDORES
MATERIAS
MÁQUINAS
ENVASADO
EMBALAJE
PRIMAS
ALMACÉN
PRODUCTO CLIENTE 3
M1 M2 Mn TERMINADO
4 CONJUNTOS
INCORPO- 1 2
RABLES
COMERCIAL
MATERIAS DE
CONSUMO SECCIONES AUXILIARES
SUBESTACIÓN COORDINACIÓN
INSTALA- PROPANO TRANSFOR-
MANTENI-
CIONES FUEL-OIL MADORA
MIENTO FINANCIA-
DIVERSAS GAS
REPUESTOS CIÓN
UTILLAJES
CARRETILLAS TÉCNICA PRODUCCIÓN
GRÚAS
COMBUSTIBLES COMPRAS
1 Petición de oferta
4
2 Oferta al cliente
3 Pedidos del cliente
4 Proceso fabricación y aprv.
Figura 1.2. Proceso general de la empresa.

18 ¡DIRIGE!
1.7. FICHAS DE FUNCIÓN

Las fichas de función o normas de puesto son procedimientos escritos donde se
enumeran las características más importantes del contenido de la función.
¿Por qué se definen las fichas de función?

Para mejorar la organización de las empresas.
El organigrama y las fichas de función constituyen el cuadro de funcionamien-
to estándar de la empresa. Sin embargo la empresa debe ser dinámica. Las fichas de
función y el organigrama deben evolucionar con regularidad. Además hay que tener
en cuenta lo siguiente sobre los procedimientos:
• Una empresa debe tener definidos procedimientos.
• Los procedimientos deben cumplirse en la medida de lo posible, es decir, las
personas de la organización deben conocerlos y aplicarlos.
• El cumplimiento de los procedimientos debe ser flexible si la situación lo
requiere; es decir, los procedimientos no tienen por qué cumplirse a rajatabla.
La redacción de las fichas de función no va a resolver por sí sola los problemas

de organización de una empresa. Asimismo, tampoco al definir las fichas de función
debe hacerse con la idea de hacer una organización que haga rígida a la empresa. Al
contrario, el objetivo es que se sepa quién hace qué, evolucionar constantemente en
ese cometido e integrar los cambios con la mayor rapidez. Así una empresa en la
que están definidas las funciones de cada persona podrá integrar modificaciones con
mayor facilidad que la que, frente a un cambio, desconoce sobre qué podrá reper-
cutir ese cambio.
Ejemplo de fichas de función del organigrama expuesto anteriormente:
OFICINA TÉCNICA
1. SUPERVISADO POR: D. Técnica
2. SUPERVISA A:
3. FUNCIÓN PRINCIPAL
Preparación detallada de planos y listas de materiales de cada producto

cuyo diseño se le encargue.
4. ENLACES
La función «Oficina Técnica» se relaciona con:

4.1 Coordinación
– Suministrándole toda la información de detalles que se le solicitan.
5. OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES
– Ejecución de planos listos para su lanzamiento directo a Fabricación.

– Confección de las listas de materiales indicando calidades, naturalezas
y cantidades.
– Adecuación de planos o ejecución de nuevos con sus listas de materia-
les correspondientes para las modificaciones.
GERENCIA
1. SUPERVISADO POR: Consejo de Administración
2. SUPERVISA A: – Calidad
– Informática
– Control de gestión
– D. Técnica
– Compras
– Fabricación
– Mantenimiento
– Coordinación
– Comercial
– Administración
– Finanzas
– Recursos humanos
3. FUNCIÓN PRINCIPAL
Establecer la política general de la empresa a partir del plan estratégico, a

desarrollar por las funciones a las que supervisa, haciendo óptimos los
medios humanos, materiales y financieros necesarios para aplicarla y con-
trolando diariamente la actividad de la Empresa por medio de las informa-
ciones del control de gestión y el plan estratégico.
20 ¡DIRIGE!
4. ENLACES
Con el fin de cumplir su misión la función gerencia se relacionará con las

áreas a las que supervisa, pero bien entendido que gerencia efectuará estos
enlaces para informarse (también enlazará con control de gestión) y de este
modo controlar y emitir las órdenes y correcciones oportunas.
5. OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES
– Estudio permanente del entorno (clientes, no clientes, competidores,

etc.)
– Observar y recoger nuevas ideas.
– Seguir la evolución de todas las tendencias que puedan influir en el
negocio.
– Vigilar el cumplimiento de todas las órdenes y normas establecidas.
– Hacer que cada responsable gestione su función o proceso de acuerdo
con las informaciones del control de gestión y siga puntualmente las
directrices del plan estratégico.
6. DERECHOS
– Expresar su opinión y ser escuchado por el Consejo de Administración,

dentro del marco de su competencia y con espíritu de colaboración.
– Elegir los medios materiales, financieros y humanos necesarios para
aplicar la política general de la Empresa.
1.8. LOS PROCESOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

En la mayoría de las empresas actuales existen funciones y procesos. Así pue-
den existir funciones tales como compras, producción, comercial, administración,
etc., y procesos como evaluación de proveedores, gestión de pedidos de compras,
planificación de la producción, mantenimiento preventivo, contabilidad, preven-
ción y riesgos laborales, etc. No obstante, como ya se ha comentado anteriormente,
el modelo de estructura empresarial tiende a la organización por procesos.
Cada proceso debe tener un responsable que liderará el equipo de trabajo corres-
pondiente. El equipo de trabajo de cada proceso puede estar constituido por perso-
nas pertenecientes a distintos departamentos o funciones. El líder del equipo puede
tener en el equipo de trabajo a su responsable en la función o departamento.
El equipo de trabajo
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que trabajan para alcanzar un
objetivo común, aunando esfuerzos bajo la dirección de un líder, tienen, además de
aptitudes, habilidades o actitudes que se complementan y que se solidarizan res-
ponsablemente como conjunto.
El trabajo de un equipo genera un resultado superior a la suma de lo que posee
cada uno: formación, aptitudes y actitudes. Hoy el trabajo en equipo se potencia
cada vez más y se considera imprescindible.
El número de personas que lo componen debe ser pequeño, entre 3 y 6 personas
como media. Esto está justificado por lo siguiente:
• Con reducido número de personas se llega antes al consenso y el grupo es
mucho más operativo.
• Los grupos más numerosos pueden proporcionar más ideas pero no son prác-
ticos ni manejables a partir de un tamaño. También, en proporción, la cantidad
de ideas emitidas disminuye a medida que aumenta el número de componen-
tes del grupo.
• Si el número de personas de un equipo de trabajo es numeroso la responsabi-
lidad se dispersa de tal forma que muchos integrantes se convierten en peso
muerto, a sabiendas de que otros serán los que se responsabilicen.
• A mayor número de personas se dificulta la interacción entre las mismas y se
facilita la creación de subgrupos, lo que dificulta el seguimiento de objetivos
en la misma dirección.
La diversidad de conocimientos de los componentes del equipo permite alcan-
zar resultados que no sería posible con la aportación individual y que cuanto mayor
sea el reto que se quiere alcanzar, mayor es la posibilidad de permanencia del
equipo.
Un equipo de trabajo presenta frente a la acción individual una mayor eficacia,
al lograr los objetivos deseados y al optimizar los recursos necesarios para ello.
Está demostrado que trabajar en equipo presenta las siguientes ventajas:
• Se aprende de los demás y se intercambia información.
• Se desarrollan actitudes como la iniciativa, toma de decisiones, creatividad,
dominio y saber escuchar.
• Al compartir, las personas se motivan.
• La comunicación es gratificante y desemboca muchas veces en la amistad.
• Se mejora el método de trabajo y por consiguiente los resultados.
22 ¡DIRIGE!
La base de los equipos de trabajo es que tienen que ser multidisciplinares y auto-
gestionados. Lo ideal en un equipo de trabajo es que sea heterogéneo en cuanto a
personalidad, opiniones, conocimientos y habilidades.
En un equipo debe haber personas con diferentes características, siendo las más
importantes:
• Un líder.
• Expertos que aporten ideas.
• Bregadores infatigables, que impulsen las tareas.
• Un secretario que tome nota de todo lo que acontece en las reuniones de tra-
bajo, confeccione actas e informe a todos.
Las organizaciones deben procurar que la mayor parte posible de trabajado-
res lideren equipos de trabajo. Los puestos indirectos (encargados, jefes de línea,
etc.) no tienen sentido muchas veces ni están justificados. El personal indirecto
debe integrarse en equipos de trabajo. Se trata de hacer líderes en lugar de espe-
cialistas. Los indirectos no generan valor. Hasta ahora se han limitado en gene-
ral a decir que hay qué hacer para efectuar controles a posteriori. Integrados en
equipos de trabajo, los indirectos pueden ser líderes creativos que compartan e
innoven.
Los equipos de trabajo deben autogestionarse ya que la autonomía del equipo
hace posible la creatividad, el que se cometan errores y el que se aprenda de ellos.
Eso posibilita la toma de decisiones continuamente.
La base para trabajar en equipo

Se trata de pensar en equipo.
Ante cualquier tema que se trate una persona debe procurar:
• Profundizar en el conocimiento del tema.
• Escuchar y analizar los puntos de vista diferentes.
• Tratar de ver lo que ven los demás.
• Tener voluntad de cambiar de opinión.
• No importarle perder.
• Mostrar a los demás la justificación de sus propuestas y solicitar a los demás
que hagan lo mismo con las suyas.
• No precipitarse en juicios prematuros, pero es preciso tener iniciativa y arries-
gar.
• No tener miedo a cometer errores.

• Trabajar con calidad, corrigiendo defectos sin culpar a los demás.
Las reuniones de los equipos de trabajo

Ante todo es preciso hacer únicamente las necesarias y además, todas las reu-
niones de trabajo deben planificarse adecuadamente y el responsable del equipo
debe dirigirlas con precisión y evaluar sus resultados.
En una reunión de trabajo en equipo se habla y se escucha. Una persona debe
escuchar los distintos puntos de vista y exponer el suyo. Si verdaderamente se escu-
cha se puede cambiar el punto de vista propio. Saber escuchar es lo más difícil.
Cualquier equipo de trabajo además de cumplir la condición de ser necesario
debe satisfacer una serie de requisitos de organización:
• Las fechas de las reuniones deben fijarse de modo preciso y los componentes
del equipo han de combinar sus desplazamientos de modo que estén siempre
presentes salvo casos excepcionales.
• Deberá haber un responsable del equipo o líder, el cual orientará la reunión y
aunará los esfuerzos de todos para alcanzar los objetivos trazados. El respon-
sable hará de moderador en las reuniones.
• Habrá en el equipo un secretario, que deberá llevar un libro de actas en el que
se registrará una a una todas las reuniones estableciendo un informe donde se
señale:
– Fecha.
– Asistentes.
– Asuntos tratados y por quién fueron expuestos.
– Acuerdos tomados y logística (quién transmite, quién realiza la acción).
– Deberes con el nombre del responsable y fecha.
– Temas pendientes.
– Fecha de la próxima reunión si procede.
• El equipo ordinario se reunirá en las fechas señaladas periódicamente para
ello. Habrá reuniones extraordinarias cuando lo considere oportuno el res-
ponsable, el gerente o por sugerencia de cualquier miembro del equipo.
Efectividad de las reuniones de trabajo

Se considera importante:
• Orden del día anticipado para que los participantes se preparen los temas. A
veces es útil ver al comienzo los temas sencillos de fácil solución. Dan al equi-
24 ¡DIRIGE!
po la idea de aprovechamiento del tiempo. Posteriormente se ven los temas

que necesitan tiempo.
• Puntualidad en el comienzo de la reunión.
• Terminar a la hora prevista. Otras programaciones así lo exigen.
• Evitar interrupciones.
• Que el responsable canalice la reunión y dirija las posiciones enfrentadas.
Debe controlar el tiempo en los diferentes temas. La reunión no puede ser ruti-
naria.
• Que se sepa de antemano quiénes participan en la reunión.
• Obtener conclusiones claras.
• Acta de la reunión.
• Seguimiento. Posteriormente debe hacerse un seguimiento de las tareas y
medidas tomadas.
1.9. LAS FICHAS DE PROCESOS

Para cada proceso se establecerá, en similitud a la ficha de función, su procedi-
miento en la forma siguiente:
1. Objeto y fin del equipo de trabajo.

2. Responsabilidades del equipo de trabajo.
3. Líder, secretario y componentes del equipo de trabajo. Responsabilidades de
los componentes.
4. Calendario de reuniones periódicas.
1.10. FORMA PRÁCTICA PARA DISEÑAR

UN ORGANIGRAMA
En la mayoría de los casos es importante contar con el apoyo de una consulto-
ría o un experto en el tema.
En principio, y del mismo modo que para cualquier diseño e implantación de
otros posibles trabajos (control de producción, costes, aseguramiento de la calidad,
etc.), deberán seguirse los pasos siguientes:
1. Análisis exhaustivo de la organización

• Análisis de la actividad de la empresa.
• Análisis interno de la empresa con el conocimiento de todas sus áreas y los
circuitos y relaciones entre las mismas.
• Análisis del entorno: demanda y oferta.
• Entrevista con las personas clave de la organización, para detectar los posibles
líderes de departamentos y/o procesos.
2. Confección del organigrama

Con los datos anteriores se definirá el organigrama de la empresa con sus fun-
ciones y procesos.
3. Fichas de función y procesos

Definido el organigrama y sus funciones y procesos, se confeccionarán los pro-
cedimientos correspondientes.
4. Responsables de funciones y procesos

Con objeto de determinar los responsables de las funciones y procesos se hará
lo siguiente:
• Estudio del personal de la empresa (tanto actuales responsables como otras
personas que pudieran serlo) para ver si son adecuadas para cada una de las
funciones y procesos del organigrama propuesto.
• Definición de responsables. Si existen funciones y procesos donde no es posi-
ble poner como responsables a personas de la empresa es necesario acudir a
la contratación de personas del exterior.
5. Publicación del organigrama

Cuando el organigrama esté perfectamente definido se dará a conocer al perso-
nal de la empresa y se comunicará la fecha de puesta en funcionamiento.
1.11. LAS FAMILIAS O ECONOMÍAS DOMÉSTICAS

Uno de los agentes económicos son las familias. Las familias consumen bienes
y servicios y ofrecen sus recursos (trabajo y capital) a las empresas.
26 ¡DIRIGE!
1.12. EL SECTOR PÚBLICO

El sector público está constituido por:
• Sector público productivo: empresas públicas.
• Organismos y administraciones públicas.
– Locales: Ayuntamientos y Diputaciones.
– Regionales o autonómicas.
– Central: Gobierno, Ministerios y otros organismos.
El sector público, en cualquier país, realiza funciones económicas muy impor-
tantes. El Estado está presente en la vida económica del país con unas funciones
tales como la sanidad, educación, transportes, comunicaciones, etc. Es por tanto el
Estado un gran agente económico.
El sector público establece el marco jurídico-institucional en el que se desarrolla
la actividad económica. También el sector público establece la política económica.
Los bienes que ofrece el Estado se denominan bienes públicos. Algunos de ellos
no pueden ser ofrecidos por la empresa privada: servicios de la Defensa Nacional,
Seguridad, etc.
CONCEPTOS PARA RECORDAR
• Los agentes económicos, son las empresas, las familias y las personas. Estos
agentes económicos producen los bienes y servicios.
• Una empresa es un conjunto de personas, máquinas y materiales que generan
un proceso cuyo resultado debe dar un servicio excelente, la máxima calidad y
el mínimo coste.
• En una empresa el objetivo debe ser siempre mejorar el proceso anterior, es
decir, la mejora constante y continua.
• La persona es el principal activo de la organización, por encima de los activos
materiales. Es la que crea, diseña, organiza y ejecuta. De ahí la importancia que
tiene enriquecerle el trabajo, reconocérselo, delegarle responsabilidades, y
retribuirle con justicia.
• La estructura organizativa de las empresas tiene que ser horizontal y basarse en
procesos. Cada proceso debe liderarlo un responsable y los equipos de trabajo
de los procesos deben ser multidisciplinares y autogestionados.
• Se deben celebrar únicamente las reuniones de trabajo que sean imprescindi-
bles y además se deben preparar adecuadamente y ser siempre gestionadas por
el responsable correspondiente.
2
Diseño de la organización
Cada empresa es distinta. Su cultura,
su situación, su actividad y sus personas
la identifican. Cada empresa requiere
por tanto el modelo de organización
que mejor se adapte a ella.
2.1. TIPOS DE ORGANIZACIONES

Las organizaciones son muy distintas unas de otras. Pueden estar estructuradas
de varias formas posibles. En una misma organización puede haber una forma pre-
dominante y sin embargo en algún departamento puede predominar otra forma.
La organización se puede diseñar en las siete siguientes opciones, de las que
cada una tiene sus ventajas y sus inconvenientes.
a) Estructura de tela de araña

En esta forma de estructura la clave está en la personalidad del jefe (araña).
Si el jefe es fuerte, la tela de araña es fuerte, y si el jefe es débil, la tela de araña
es débil. La organización funciona en torno al líder. Suelen ser organizaciones auto-
ritarias, muy personalistas. La gente trabaja a gusto si comparte las ideas y creen-
cias del jefe. La fortaleza de esta forma de organización radica en la respuesta rápi-
da a oportunidades o crisis debido al poder central y a las líneas cortas de
comunicación. La debilidad que se convierte en amenaza radica en la influencia del
carácter y personalidad del jefe sobre la organización ya que se depende exclusiva-
mente de él. Estas organizaciones pueden tener éxito en los entornos en que se
dependa de la velocidad de respuesta: transacciones, mundo artístico, política, gue-
rra de guerrillas y empresas en crisis.
28 ¡DIRIGE!
b) Estructura funcional
La estructura funcional consiste en una organización por funciones (Fig. 2.1).
Gerencia
Compras Fabricación Comercial Administración
Nacional Exportación
Figura 2.1. Estructura funcional.
Es un diseño que se encuentra en muchas empresas. En ellas se agrupan las acti-

vidades por áreas funcionales: Compras, Comercial, Producción, Administración,
Oficina Técnica, etc. A su vez cada una de estas funciones se divide en otras sub-
funciones y éstas a su vez en otras, estableciéndose en la organización distintos
niveles jerárquicos en cada área. Se trata de una agrupación de las especialidades
semejantes y afines. Las responsabilidades están entrelazadas entre sí. Los emplea-
dos de una función conocen muy bien su área de trabajo (especialidad) pero poco el
resto de áreas de la empresa.
Este diseño de organización evita duplicidades en la ejecución de las activida-
des y obtiene los beneficios que proporciona la especialización en lo referente a la
optimización del trabajo.
Si el trabajo en una organización exige la especialización, este modelo puede ser
útil cuando el entorno empresarial es estable. Si el entorno es cambiante como en la
actualidad (estamos inmersos en un entorno turbulento), este tipo de estructura acarrea
problemas. Antiguamente, cuando muchas empresas fabricaban pocos productos y
además su ciclo de vida era prolongado, las estructuras funcionales podían considerar-
se válidas. Hoy la organización empresarial tiene que estructurarse de otra forma, ya
que la estructura funcional no tiene flexibilidad ni optimiza la iniciativa de la persona.
Las desventajas y dificultades de una organización funcional de corte vertical
(muchos niveles jerárquicos con tramos de control pequeños) se producen al estar
separadas las personas de la empresa en departamentos muy especializados. Se pro-
ducen problemas de comunicación y de cooperación interdepartamental.
Se podrían poner como ejemplos de organizaciones a las que les va esta forma
de organización aquellas de grandes tareas administrativas y de control: pagos de
prestaciones sociales, sistemas bancarios y cobro de impuestos.
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 29
Es preciso hacer una aclaración. La mayor parte de las organizaciones tienen

definidas sus funciones o áreas funcionales. Esto en sí mismo no es malo. Existen
organizaciones donde ese diseño funcional no implica organización vertical; es
decir, una organización puede tener definidas sus áreas funcionales pero gestionar-
se por procesos dentro de una estructura horizontal, como se verá más adelante.
c) Geográfico
Consiste en estructurar la empresa o departamentos por zonas geográficas cuan-
do se considera que los objetivos de la empresa obtienen mejores resultados si la
estrategia se realiza por zonas o territorios. Por ejemplo:
Director General
Director Director Director Director

País Vasco Galicia Centro Andalucía
Compras Ventas Administración

País Vasco País Vasco País Vasco
Figura 2.2. Zonas geográficas.
Este diseño tiende a aumentar la estructura (aumento de personal) y duplicar

servicios, lo que es un inconveniente. Sin embargo tiene la ventaja de que los geren-
tes o responsables de un área en concreto, al tener mayor autonomía, son responsa-
bles de sus propias decisiones y la coordinación de trabajos o actividades es mejor.
A su vez la empresa se acopla mucho mejor a la cultura y condiciones del territorio
o zona y se optimiza la coordinación de actividades en la misma.
Este tipo de organización se utiliza en el sector de empresas comerciales y de
servicios y puede tener diversas variantes. En la figura cada Dirección es autónoma
y tiene sus propias áreas funcionales pero pueden existir combinaciones diversas,
por ejemplo compras centralizadas y direcciones autónomas. Otro ejemplo, todas
las áreas funcionales centralizadas y autonomía para el área comercial.
d) Por línea de producto

Este diseño se emplea cuando cada producto requiere una estrategia particular.
Cada división de producto tiene funciones de ingeniería, fabricación, personal,
finanzas, distribución, compras, administración, etc. Este modelo de organización
30 ¡DIRIGE!
comenzó en EE UU a sustituir modelos funcionales hacia la mitad del siglo XX y

demostró su utilidad en sectores como el automóvil y el petróleo.
En la industria del automóvil cada fábrica está asociada normalmente a un

modelo específico de coche debido a la robotización en las primeras secciones de
la fabricación (prensas, soldadura, etc.). En este tipo de empresas cada producto
requiere una estrategia distinta, desde la fabricación programada para un mode-
lo de coche determinado (un modelo de coche exige un taller de mecanizado dise-
ñado para él) hasta la comercialización (por ejemplo, un coche de gama alta tiene
distinta estrategia comercial y distinto segmento de mercado que otro de gama
baja).
La principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad. El gerente de cada

producto es responsable de todas sus facetas. Permite la concentración de esfuerzos
de los investigadores. Las estructuras por producto optimizan la fabricación, la
logística, el servicio al cliente, los costes y la investigación de nuevos productos. En
entornos cambiantes como el actual son muy útiles en determinadas organizaciones
en función del producto que se fabrica.
El mayor inconveniente, al igual que en la solución geográfica, es la duplicidad
de funciones. Cada línea de producto necesita su marketing, sus finanzas, etc.
e) Estrategia por clientes

Esta organización sólo puede ser válida cuando distintos grupos de clientes
(gobiernos, grandes superficies, hospitales, mayoristas,...) se diferencian claramen-
te por sus demandas. Entonces cada cliente necesita una estrategia diferente: dis-
tinto servicio, condiciones económicas distintas, financiaciones especiales.
Este tipo de organización puede dar buenos resultados en sectores como la ali-
mentación y otros productos de consumo.
Un mismo producto (por ejemplo el jabón detergente) puede tener estrategias de
gestión y comerciales distintas según el tipo de cliente que lo demande. Esto puede
justificar, por ejemplo, un diseño de organización como el que se expone en la
Figura 2.3.
Director General
Gerente Gerente Gerente

grandes superficies hospitales instituciones
Figura 2.3. Diseño de organización por clientes.

Sucede, al igual que para las organizaciones de zonas geográficas y líneas de

producto, que la descomposición de la estructura de cada Gerencia puede afectar a
todas las funciones o solamente a determinadas. Por ejemplo:
Director General
Compras Fabricación Finanzas Ventas
Ventas Ventas Ventas

grandes superficies hospitales instituciones
Figura 2.4. Modelo de organización.
El inconveniente de este modelo de organización radica, como en modelos ante-

riores, en la duplicación de puestos y el aumento de estructura, por lo que debe estar
justificada su utilización: el beneficio que reporte tiene que superar el coste. Otra
posible desventaja es la dificultad de coordinación entre estos grupos que en mayor
o menor grado se requiere. La gran ventaja es la atención de las necesidades espe-
ciales de determinados tipos de clientes.
f) Organización matricial
Es una combinación de la estructura funcional con la de producto con el obje-
tivo de eliminar las desventajas de ambos modelos y aprovechar los puntos fuertes
de ambos. Los departamentos funcionales son partes permanentes de la organiza-
ción. Para cada proyecto o proceso se seleccionan las personas de los diferentes
departamentos funcionales y son liderados durante la duración del proyecto por un
Director responsable del mismo.
El equipo para cada proyecto se crea cuando surge la necesidad y se desmante-
la cuando el proyecto acaba. Existen sin embargo procesos permanentes en la orga-
nización como pueden ser los círculos de calidad, la prevención y riesgos laborales,
la planificación de la producción, la jardinería, etc. (Figura 2.5).
Durante el proyecto los especialistas del mismo tienen acceso y pueden utilizar
los recursos de sus propios departamentos funcionales fijos en la empresa.
Esta organización se llama matricial, ya que existe por una parte una relación de
autoridad funcional de arriba abajo, y lateralmente desde el director del proyecto
hasta los técnicos que trabajan en él componiendo una matriz.
Lo mejor de esta organización es la coordinación de conocimientos sobre un
proyecto concreto. Otra ventaja es que existe descentralización, se favorece la dele-
32 ¡DIRIGE!
Director Gerente
Compras Contabilidad Producción Ingeniería

Proyecto A
Proyecto A Proyecto A Proyecto A Proyecto A

Proyecto B
Proyecto B Proyecto B Proyecto B Proyecto B
Figura 2.5. Organización matricial.
gación de responsabilidades y la composición de equipos de trabajo, lo que influye

positivamente en la motivación de las personas.
Como problemas de esta organización cabe citar las posibles tensiones que se
pueden producir entre los directores de las funciones permanentes en la empresa y
los directores de cada proyecto. A su vez este tipo de organización requiere muchas
reuniones, por lo que debe tenerse cuidado en realizar únicamente las necesarias y
planificarlas adecuadamente para que no existan despilfarros de tiempo.
g) Organización pura por procesos

Es la optimización máxima de la organización matricial, donde no existen prác-
ticamente funciones sino pura y exclusivamente procesos. Es el exponente máximo
de la línea horizontal.
Existen empresas donde bajo una dirección existen únicamente procesos: ges-
tión de pedidos a proveedores, recepción de materiales, control y almacenamiento,
planificación de la producción, fabricación, mantenimiento, prevención y riesgos
laborales, calidad, pedidos de clientes, contabilidad, gestión financiera, etc.
¿Cuál es el mejor diseño para una organización?

Cada organización requiere la forma de organización que le dé el mayor rendi-
miento y estabilidad.
En bastantes organizaciones coexisten varios modelos de los expuestos ante-
riormente, ya que tratan de adaptar a su estructura lo que mejor les resulte. Lo que
es bueno para una parte de la empresa puede no serlo para otra. Por eso, existen
organizaciones donde están activos a la vez el modelo funcional, el de producto, el

geográfico, etc.
2.2. TENDENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

La teoría clásica o Taylorista se basa en la organización científica del trabajo.
Se asignan a los trabajadores tareas delimitadas (se tiende a la especialización) y
claras. No se potencia la responsabilidad. Los organigramas son verticales con tra-
mos de control pequeños.
La estructura clásica ofrece mucho apoyo a la tarea (asistencia especializada,
recursos para realizar el trabajo, seguridad y condiciones ambientales, etc.). Sin
embargo, el apoyo a la persona es débil. En un organigrama vertical existe poca
comunicación. Un buen sistema tiene que proporcionar apoyo a a la tarea y apoyo
a la persona.
Hasta no hace mucho las empresas desarrollaban su actividad en un entorno
estable, donde los clientes consumidores eran más bien pasivos al existir más
demanda que oferta en el mercado. Los ciclos de producto eran largos y la compe-
tencia con otras empresas era sensiblemente menor a la actual, debido a que la can-
tidad de empresas era menor, ya que geográficamente no había una globalización
como ahora por la dificultad de las comunicaciones.
Por eso la cultura empresarial era funcional, vertical, con una gran dependencia
de los jefes y con los puestos de trabajo y procesos muy bien definidos.
En la estructura funcional predominan los jefes (los que mandan) sobre los que
obedecen y cumplen las órdenes (los empleados). Se tiene a la especialización de
los trabajadores.
Las organizaciones verticales no pueden dar respuesta hoy en día a estrategias
de crecimiento y consolidación de las empresas en un mercado turbulento y cam-
biante, donde la oferta supera claramente a la demanda y donde el cliente es muy
exigente.
El cliente, el rey del mercado

El cliente es, sin duda, el que manda en el mercado y a quien hay que satisfacer
y mimar. Servir al cliente no sólo es misión del equipo comercial sino de todas las
personas de la empresa. Al cliente hay que escucharlo y compartir sus inquietudes
y problemas.
En la actualidad nos encontramos con un mercado rico y saturado donde prima
el servicio al cliente. Ese mercado exige bienes hechos a medida de lo que el clien-
te solicita (coches personalizados, bicicletas a medida, camisas a medida, etc.). El
34 ¡DIRIGE!
mercado es difícil e inestable. Esto exige de las empresas capacidad para aprender
con rapidez para adaptarse a los continuos cambios del entorno, y flexibilidad para
dar respuesta rápida a la demanda del cliente.
Se precisan pocos jefes y la organización debe ser por procesos

En las organizaciones modernas cada vez se tiende más a que disminuyan la
estructura y la autoridad. Los nuevos cambios sociales han influido mucho, pero a
su vez es evidente que las relaciones horizontales son mucho más positivas de lo que
se creía. El ritmo y la complejidad del trabajo hacen más necesaria la comunicación
horizontal. Por ello las organizaciones actuales no pueden estar basadas en la cul-
tura funcional sino en la cultura de proceso que se basa fundamentalmente en la fia-
bilidad y servicio al cliente. El concepto de jefe tal como se entendía hasta hace
poco ya no tiene sentido. Además, cada vez tiene que haber menos jefes. Su actitud
debe enfocarse a la ayuda en la información, en el apoyo a los trabajadores, en la
comunicación con ellos y en la relación. Un jefe no debe imponer sino ayudar y
compartir.
La organización por procesos precisa de personal multifuncional (la teoría clá-
sica aboga por la especialización). El personal tiene que tener a su vez capacidad
para aprender y asimilar el cambio continuo. Esta es la gran diferencia con respec-
to a las anteriores revoluciones industriales, el cambio continuo. Únicamente los
mejores, los que se adapten y reaccionen frente a los cambios ganarán el futuro. Las
comunicaciones, la informática, el avance exponencial de la tecnología reducen el
periodo de estabilidad estableciendo una carrera de innovación a la que hay que
adaptarse o morir. Muchas ideas innovadoras de hoy no sirven para un mañana pró-
ximo. Además de esto los nuevos mercados, el estrecho contacto cliente-proveedor,
la transparencia y ética en los negocios, el correo electrónico y la divulgación-
comercialización por Internet configuran el nuevo entorno empresarial.
Las personas que demandan las organizaciones

Así mismo las personas que necesitan hoy las organizaciones deben tener una
serie de habilidades-actitudes como:
• Saber trabajar en equipo.
• Capacidad para resolver problemas.
• Capacidad para gestionar proyectos.
• Flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios.
• Orden, eficacia, creatividad, imagen.
• Capacidad de comunicación.
• Capacidad y ganas de aprender.
• Iniciativa.
• Saber tomar decisiones.
• Capacidad de trabajo.
• Responsabilidad.
• Liderazgo.
• Ética.
• Espíritu de sacrificio.
Hoy no se busca al especialista sino al generalista, al todo terreno que sea capaz
de resolver problemas.
Lo que no se adquiere con rapidez sino que más bien escasea son las cualidades
o actitudes que se han citado anteriormente; de ahí la importancia de contar en las
organizaciones con personas que posean estas actitudes, que es más difícil que
encontrar expertos en conocimientos concretos (aptitudes).
Características de las organizaciones actuales

Las nuevas organizaciones se deben caracterizar por:
• Mejoras en calidad, coste y servicio. Búsqueda de la excelencia. Cero defec-
tos.
• Rapidez en el desarrollo de productos.
• Trabajo en equipo con aportación de ideas.
• Fomentar y gestionar el cambio tomando iniciativas y asumiendo riesgos.
• Delegación y aceptación de responsabilidades.
• Liderazgo (sustituyendo el enfoque de jefatura).
• Servicio a los clientes (son la garantía de futuro).
• Tratar de conseguir siempre la máxima competencia profesional.
• Formación continua.
• Comunicación abierta entre los empleados.
• Respetar el medio ambiente.
• Compartir experiencias entre los trabajadores, proveedores y clientes.
• Organigramas horizontales.
Los organigramas horizontales son básicos hoy en día en las estructuras

empresariales. Se puede comprender de una forma sencilla: en el mundo com-
petitivo actual las organizaciones precisan mejorar cada año trabajando con los
mismos recursos humanos y a veces con menos que los utilizados el año ante-
rior.
36 ¡DIRIGE!
En las estructuras verticales los jefes o responsables (un porcentaje pequeño de

la organización) trabajan cada vez más estresados, mientras que de una gran parte
de las personas no se aprovecha su potencial creativo porque no se le delegan res-
ponsabilidades importantes. Además el subordinado se siente protegido bajo el
paraguas del jefe.
Si cada año es preciso mejorar sin aumentar los recursos, la única posibilidad
de alcanzar los objetivos es distribuir las tareas entre todos los trabajadores dele-
gándoles responsabilidad y marcando objetivos de mutuo acuerdo, trabajando en
equipo.
La delegación de responsabilidades en personas y/o equipos de trabajo implica
organigramas horizontales o planos donde tiene que haber un responsable en cada
equipo de trabajo y en la cúspide de la organización tiene que haber muy pocos jefes
(líderes); eso sí, de gran calidad.
Se trata de la organización por procesos y no por funciones. Consiste en distri-
buir los procesos de la empresa entre distintas personas que liderarán cada proceso
y trabajarán en equipo en cada uno de ellos con distintas personas de cualquier
departamento de la empresa. Esto es eficaz porque permite la comunicación hori-
zontal entre personas de áreas y consigue el cumplimiento de objetivos y la moti-
vación de cada equipo de trabajo.
Pero sobre todo la clave de las organizaciones modernas está en compartir expe-
riencias entre los trabajadores de la empresa y éstos con los proveedores y clientes.
La mejora continua implantada ya hace unos años en las empresas japonesas no es
suficiente. En los tiempos actuales las organizaciones precisan de mejoras especta-
culares y saltos cualitativos estratégicos, que sean generados por las experiencias
compartidas entre los trabajadores de la empresa, proveedores y clientes.
En los últimos años se habla de la cultura de proyecto; es decir, primero existía
en las empresas una cultura funcional (que todavía persiste en bastantes organiza-
ciones), las más innovadoras pasaron a la cultura de proceso y lo más novedoso es
el paso a la cultura de proyecto.
¿Qué es la cultura de proyecto? Pues una respuesta de las empresas a la super-
globalización del mercado, en la que conservando los parámetros fundamentales de
la cultura de proceso (calidad y servicio al cliente) pueden adquirir ventaja compe-
titiva disminuyendo el ciclo de vida de sus productos, lanzando al mercado nuevos
productos en cortos espacios de tiempo. Por tanto, esta cultura se caracteriza por
una gran rapidez de respuesta a la demanda del cliente.
Compañías conocidas como CASIO se anticipan a la competencia diseñando y
lanzando constantemente al mercado nuevos productos. Existen empresas donde
están integrados los departamentos de Marketing y Desarrollo de Productos con
objeto de que el mismo equipo que detecta en la calle las necesidades de los clien-
tes sea el mismo que diseñe los nuevos productos. Se va por tanto a la máxima opti-
mización.
El perfil del directivo

Las nuevas organizaciones precisan de líderes en lugar de jefes autocráticos. El
perfil de directivo que se demanda es el siguiente:
• Cada vez más descentralizador.
• Talante negociador y no impositivo.
• Animador que marque los objetivos de la empresa y tenga la habilidad de
influir en los demás para alcanzarlos (capacidad de liderazgo).
• Espíritu innovador.
• Estratega.
• Con visión de futuro.
• Creatividad y sentido común.
• Comunicación.
• Saber crear equipos de trabajo.
• Sensibilidad para con sus colaboradores.
• Objetivo de la calidad total.
• Conocimiento de las herramientas de gestión existentes.
• Conocimiento de las tendencias de la tecnología y economía.
• Tener contactos con posibilidad de acceso a recursos y organizaciones.
• Saber actuar en cualquier lugar del mundo.
Organizaciones horizontales
El problema en cualquier caso no es saber que lo ideal son las organizaciones
horizontales o planas sino convertir una organización vertical (muchas son así) en
horizontal.
Los principios básicos de una organización horizontal son:
• La organización debe hacerse por procesos.
Se definen los procesos base de la empresa en lugar de organizar la misma en
departamentos funcionales. Para cada proceso existirá normalmente un equipo de
trabajo liderado por una persona.
• El cambio de la idea de jefe.
Al ser planas las organizaciones los jefes ya no pueden supervisar directamente
el trabajo de los subordinados tal como se hacía en las organizaciones verticales.
Por consiguiente, ahora el jefe ya no tiene por qué ser el que más sabe. Una de las
características de los jefes actuales es potenciar el desarrollo profesional de sus
subordinados.
38 ¡DIRIGE!
Por otra parte los jefes actuales ya no tienen por qué tomar todas las decisiones.
Muchas de ellas las tienen que tomar los subordinados en la línea de horizontalidad
propuesta. Al trabajador a quien se delega responsabilidad se le tiene que dar poder
para tomar decisiones. Por tanto el jefe actual sugiere, dialoga y trata de llegar al
consenso frente al ordeno y mando del jefe de antaño.
Los jefes de una organización moderna tienen que ser ante todo líderes, esta-
bleciendo objetivos y transmitiendo a los empleados la necesidad de cumplirlos:
¿Por qué hacemos esto? ¿Para qué hacemos aquello?
Cada vez se precisan menos jefes en las organizaciones. Uno de los principios
básicos en cualquier empresa es eliminar todo aquello que no añade valor. Los
sucesivos jefes de la organización vertical no añaden valor, por lo tanto son innece-
sarios.
• Liderar cada proceso.
Cada proceso debe liderarlo una persona integrante de un equipo multidiscipli-
nar de trabajadores. El equipo se autogestionará de tal forma que marcará los obje-
tivos y se responsabilizará de alcanzar las metas trazadas coordinando en todo
momento con el resto de objetivos de los demás equipos de trabajo.
• Servicio al cliente del proceso.
Se considera como cliente inmediato del proceso el siguiente proceso al que le
sirve.
• Contacto de los trabajadores con el entorno.
Se procurará siempre que sea posible, y dentro de un enfoque operativo, que
exista una política de contactos de los trabajadores con proveedores y clientes.
Acercarse y convivir con los proveedores y clientes no debe ser únicamente misión
de los equipos de trabajo de compras y comercial sino del máximo de trabajadores
posible como los de producción, oficina técnica, financiación, etc.
• Justa retribución.
El trabajo de las personas debe remunerarse con estricta justicia. En la actuali-
dad se apuesta por un tipo de retribución al trabajador consistente en una parte fija
y otra variable. Un trabajador puede formar parte de varios equipos de trabajo y rea-
lizar actividades individuales. El cómputo global es la suma de lo que realiza, esto
es evidente.
Dentro de un equipo de trabajo la parte variable correspondiente a la actividad
del equipo debe ser colectiva, es decir, la retribución debe ir al equipo y no a cada
persona individualmente.
• Y por último una organización moderna, además de plana u horizontal, debe
ser global; es decir, debe tener la capacidad de dar bienes o servicios en cual-
quier parte del mundo.
La persona es el principal activo de la empresa

El papel de la persona es ahora fundamental, ya que la tecnología avanza tan
rápidamente que exige de la misma conocer lo nuevo, saber. Las empresas por
tanto tienen que organizarse no alrededor de las máquinas, como antes, sino alre-
dedor de las personas (Handy).
Además de ser el principal activo de la empresa es la que más sabe en su pues-
to de trabajo. Dejémosle pensar, actuar y proponer sugerencias. Los jefes tienen que
delegar en un modelo de estructura horizontal por procesos con responsables en
cada uno de ellos.
2.3. CAPITAL INTELECTUAL

En las empresas se ha puesto de moda la innovación en el área de la gestión.
Hasta ahora la innovación se centraba fundamentalmente en el área tecnológica
pero actualmente la tecnología se puede comprar. De aquí que si se quiere ser com-
petitivo hay que abordar el campo de la gestión del conocimiento.
Se define como capital intelectual de una empresa la diferencia entre su valor
real y su valor contable.
Se define como organización inteligente aquella que estructura su aprendizaje y
desarrolla la capacidad de aprender.
En una organización el conocimiento está fraccionado en muchas personas. Si
estas fracciones de conocimiento se integran se pueden hacer cosas.
• Aunque cada empresa requiere el modelo de organización que mejor se

adapte a ella, la estructura empresarial tiende a la organización por proce-
sos.
• El cliente es el rey de un mercado rico y saturado, difícil e inestable.
• Satisfacer al cliente es el objetivo principal para poder permanecer en el mer-
cado. Para ello la empresa tiene que tener capacidad para aprender con rapidez
y poder de esta manera adaptarse a los cambios continuos del entorno y tam-
bién debe tener flexibilidad para poder dar respuesta rápida a la demanda del
cliente.
• En las organizaciones se necesitan pocos jefes y en cambio se precisan líde-
res.
40 ¡DIRIGE!
• Las personas que demandan las organizaciones deben tener, además de las
aptitudes necesarias, una serie de habilidades o actitudes, tales como: lideraz-
go, saber trabajar en equipo, capacidad para aprender y resolver problemas,
flexibilidad y capacidad para adaptarse a los cambios.
• El perfil del directivo es el de liderazgo, talante negociador, innovador, estra-
tega, ético y capaz de crear en la organización un buen clima laboral.
3
Departamentos, funciones y procesos
La eliminación de ineficiencias, de todo lo que
no añada valor, es sin duda, el pilar para
disponer de unos costes y márgenes óptimos.
Si a esto se añade la calidad y el servicio
al cliente, la empresa será competitiva.
3.1. LOS DEPARTAMENTOS O ÁREAS EN LA EMPRESA

Aunque la organización empresarial debe orientarse a la organización por pro-
cesos, pueden existir y de hecho existen, departamentos o áreas que no deben ser
estancos sino todo lo contrario, en consonancia con la filosofía de línea horizontal
descrita anteriormente. Los más importantes son:
3.1.1. Departamento técnico

Comprende en general los procesos relativos a la investigación, diseño y prepa-
ración de los productos que serán fabricados por la empresa. Dependiendo de la
empresa el proceso de investigación puede constituir un departamento exclusivo.
En el departamento técnico es donde se encuentra por un lado la oficina técnica
y por otro lado el mundo del I+D+I (investigación + desarrollo + innovación).
Los procesos más característicos son:
• Investigación y desarrollo de productos.
• Preparación de planos y listas de materiales.
• Ensayos y pruebas de control.
Estos procesos enlazan con:
– Compras.
– Fabricación.
– Gestión de calidad.
– Planificación y coordinación.
42 ¡DIRIGE!
– Comercial.
– Administración-financiación.
– Recursos humanos.
– Control de gestión.
3.1.2. Compras
Es donde se desarrolla la gestión de la totalidad o mayor parte de las compras de
la empresa, negociando precios, servicio y condiciones de financiación con los dis-
tintos proveedores.
Los procesos más característicos son:
• Evaluación de proveedores.
• Gestión de pedidos de compras de materiales.
• Gestión de compras de inmovilizado.
• Subcontrataciones.
Conviene recordar de nuevo que dependiendo de la empresa, los procesos se
organizan de diferente manera, por ejemplo, la gestión de pedidos puede estar divi-
dida en diferentes procesos (materias primas, repuestos, etc.) y depender cada pro-
ceso de un responsable, los cuales, pueden pertenecer a distintos departamentos, por
ejemplo la gestión de pedidos de compra de materias primas al departamento de
compras o al departamento de fabricación, y la gestión de repuestos al departamen-
to de mantenimiento.
En cualquier caso y siguiendo la línea horizontal, los procesos anteriores deben
enlazar con:
– Fabricación.
– Comercial.
– Departamento técnico.
3.1.3. Fabricación
La misión de este departamento o área es optimizar los recursos materiales
(materiales y máquinas) y humanos con el objetivo de conseguir:
DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS 43
• La calidad del producto.

• Las cantidades que fabricar en los plazos señalados por planificación y coor-
dinación en función de la demanda de los clientes.
• El mínimo coste en el proceso de fabricación.
El área de fabricación se relaciona con:
– Compras.
– Comercial.
– Mantenimiento.
3.1.4. Mantenimiento
Aunque se trata de un proceso, en empresas grandes puede constituir un área de
gran importancia.
Su misión es:
• Mantener en estado óptimo de funcionamiento y conservación la maquinaria.
• Asegurar el funcionamiento y conservación de las instalaciones.
• Llevar un buen control de las existencias de repuestos para poder actuar con
rapidez.
Los procesos más significativos son:
• Mantenimiento correctivo.
• Mantenimiento preventivo.
• Gestión de repuestos.
• Limpiezas generales.
• Repasos generales.
Se relaciona fundamentalmente con el mundo de fabricación. También se puede
relacionar con:
– Compras.
– Fabricación.
44 ¡DIRIGE!
Definición y objetivo
En una empresa el servicio de mantenimiento es el que se ocupa por una parte

de arreglar las averías de las máquinas y por otra parte de realizar acciones pre-
ventivas para que no se produzcan.
Las paradas de las máquinas son un cáncer para las empresas ya que:
• Se pierde el margen comercial de las piezas que no se producen.
• Se pierde la amortización de la máquina parada.
• Se pierde el posible coste de paro del operario.
Debido a lo anterior, en la gestión empresarial este concepto se considera muy
importante. El objetivo del servicio de mantenimiento de una empresa es mantener
operativos todos sus recursos y entre ellos están los materiales:
• Máquinas.
• Utillajes.
• Instalaciones: agua, gas, electricidad, fuel-oil, etc.
Tipos de mantenimiento
Preventivo
Se trata de realizar acciones preventivas para que no se produzca la avería. Los
engrases son un ejemplo de este tipo de mantenimiento.
Dentro del mantenimiento preventivo existen distintas variables:
• Cambios realizados sistemáticamente. Por ejemplo, el rodamiento de una
máquina se cambia cada determinadas horas de funcionamiento aunque esté
en buen uso.
• Cambios realizados por el resultado de inspecciones. En este caso el roda-
miento se cambiaría dependiendo de su estado en el momento de la inspec-
ción.
• Cambios realizados por detectar anomalías en el estado de funcionamiento de
un elemento del que se puede monitorizar su estado. Es lo que se conoce
como mantenimiento predictivo.
Correctivo
Consiste en reparar las máquinas, utillajes e instalaciones con averías. En este
tipo de mantenimiento, además de realizar la reparación, es importante lo
siguiente:
• Asistir con rapidez a la reparación, ya que el paro de una máquina tiene con-
secuencias negativas como se ha comentado anteriormente. Uno de los datos
que se tiene que analizar en una empresa es el tiempo de respuesta del servi-
cio de mantenimiento. Si este es alto, la empresa debe averiguar si se trata de
una mala planificación del servicio de mantenimiento o si no tiene los recur-
sos humanos necesarios para ello.
• Tiempo de reparación de las averías.
• Analizar las causas por las que se ha producido la avería.
• Llevar un histórico de averías y sus causas, no sólo de la máquina sino de sus
elementos principales, ya que de esta forma se puede planificar posterior-
mente el mantenimiento preventivo.
• Llevar un histórico de costes de mantenimiento de la máquina y de los ele-
mentos principales de la misma. La comparación de este valor con el coste de
amortización de la máquina puede ser una información decisiva para el cam-
bio de inmovilizado (nuevas inversiones).
Desarrollo histórico y tendencia actual
Prácticamente hasta la mitad del siglo XX el mantenimiento que se hacía en las

empresas era fundamentalmente correctivo. En el último cuarto del siglo XX es
cuando se activó el mantenimiento preventivo, otorgándole la importancia que
tiene. La exigencia del cumplimiento de plazos de servicio al cliente fue un fac-
tor poderoso para emprender acciones encaminadas a que las máquinas no se
parasen.
La tendencia en cuanto a los recursos para el servicio de mantenimiento ha evo-
lucionado con el tiempo:
• En un principio las empresas contaban con muchas personas en el servicio de
mantenimiento. En las empresas grandes el mantenimiento estaba dividido en
grupos de especialistas: mantenimiento mecánico, eléctrico, etc. Normalmente
la totalidad del mantenimiento no era realizado por el equipo de mantenimien-
to de la empresa sino que ésta subcontrataba determinados mantenimientos,
por ejemplo el de las instalaciones y el repaso general de las máquinas que se
hace en el periodo de vacaciones.
• Posteriormente se dio mucha importancia, debido a los costes de personal, a
tener menos estructura interna y realizar mayor subcontratación de este servi-
cio, no solamente para el tema de instalaciones y reparaciones del periodo de
46 ¡DIRIGE!
vacaciones sino fundamentalmente para el mantenimiento preventivo. A veces

el mantenimiento preventivo lo realiza la propia casa constructora de la
máquina, sobre todo si la máquina es sofisticada, de alta tecnología.
• En la actualidad, la tendencia es que, independientemente de que la empresa
tenga una estructura básica en el servicio de mantenimiento, cada vez se invo-
lucre más directamente en el mantenimiento de su puesto de trabajo el propio
operario.
3.1.5. Planificación y coordinación

Suele ser un departamento bisagra en las empresas que coordina o articula la
demanda (comercial) con las compras, la fabricación y el departamento técnico; es
decir, para los pedidos de comercial, planificación y coordinación (de la que depen-
den los principales almacenes), exige a compras los aprovisionamientos con la cali-
dad y los plazos requeridos, demanda a fabricación la entrega de los productos con
la calidad y los plazos previstos según los lanzamientos de las órdenes de fabrica-
ción y envía al cliente los productos en los plazos señalados por éste y convenidos
con comercial.
La misión por tanto es cumplir los plazos con el cliente, saturando los medios de
producción y con el mínimo stock de materias primas, productos en curso y pro-
ductos terminados.
Son procesos característicos de este departamento:
• Los métodos y tiempos de trabajo.
• La planificación de la producción.
• El lanzamiento y seguimiento de las órdenes de fabricación.
• Gestión de gran parte de los almacenes.
• Organización del transporte.
Planificación y coordinación se relaciona con:

– Compras.
– Fabricación.
– Comercial.
3.1.6. Comercial
Su misión es utilizar al máximo sus recursos para:
• Dar a conocer las posibilidades y calidad de los productos fabricados.
• Crear imagen en el mercado.
• Vender los objetivos anuales con el mínimo de stocks de acabados y las con-
diciones financieras adecuadas tanto en precios de venta como en condiciones
de pago.
• No tener fallidos de cobros.
• Fidelizar clientes.
En empresas grandes puede estar separado el departamento de márketing.
Son procesos de este departamento:

• Evaluación de clientes.
• Confección de ofertas.
• Gestión de pedidos.
• Organización de ferias y exposiciones.
• Publicidad.
• Apertura de nuevos mercados.
• Estudios de mercado.
• Análisis de los competidores en cuanto a clientes que compran a la compe-
tencia, volúmenes de venta, precios de venta, plazos de entrega, calidad de los
productos y condiciones de pago.
Se relaciona fundamentalmente con:

– Administración financiación.
– Fabricación, si no existe el departamento de planificación y coordinación.
3.1.7. Administración-financiación
En empresas con un tamaño apreciable estos departamentos están separados.
48 ¡DIRIGE!
La misión en cuanto a la parte administrativa consiste en adecuar tanto dentro de

la empresa como en el exterior la circulación de informes y documentos, aseguran-
do en todo momento el registro y archivo adecuado, fundamentalmente de las rela-
ciones con el exterior.
Son procesos de esta área:

• La contabilidad.
• Gestión de suministros de oficina.
• Facturación.
• Preparación de valores negociables.
Este departamento se relaciona con:

– Compras.
– Fabricación.
– Comercial.
– Mantenimiento.
La misión en cuanto a la parte financiera consiste en el control de la liquidez de

la empresa.
• Evaluación de bancos y acuerdos con los mismos en líneas de descuento, con-
diciones de créditos, etc.
• Control de tesorería.
• Estudios financieros.
Este departamento se relaciona con:

– Departamento técnico, fundamentalmente en el control de inversiones, modi-
ficaciones importantes de maquinaria, etc.
– Compras.
– Comercial.
– Administración.
3.1.8. Recursos humanos

Corresponde a un concepto mucho más amplio que el de dirección o jefatura de
personal.
La misión de este departamento o área es:
• La gestión de las relaciones laborales en la empresa.
• La contratación de personal.
• El establecimiento de una buena gestión de recursos humanos según:
– Políticas de motivación.
– Planes de formación.
– Planes de comunicación.
– Políticas de salarios e incentivos.
– Programas sociales.
• Nóminas y seguros sociales.
• Organización de vacaciones.
• Reglamento de régimen interior.
• Contratación de personal.
• Actividades sociales.
• Base de datos del personal.
• Gestión del absentismo laboral.
• Gestión de la rotación del personal.
• Gestión de horas extras.
• Planes de formación.
• Convenio laboral.
• Programas sociales (mutualidades, planes de pensiones, etc.).
Este departamento se relaciona con todos los departamentos o áreas de la
empresa.
3.1.9. Control de gestión

Su misión es llevar al día el control económico y financiero de la empresa de
acuerdo con el sistema de gestión que utilice la misma y seguir la evolución del plan
estratégico.
Son procesos de este departamento:
• Liderazgo y confección del plan de gestión anual (objetivos).
50 ¡DIRIGE!
• Seguimiento del plan de gestión anual enmarcado dentro del sistema de ges-
tión por objetivos.
• Confección, distribución y comentarios puntuales de la información del siste-
ma de gestión a los responsables correspondientes.
• Confección de la información para gerencia.
• Coordinación de la reunión mensual de desviaciones del sistema de gestión.
• Formación del personal de la empresa en el conocimiento del sistema de ges-
tión.
Este departamento se relaciona con todos los departamentos de la empresa.
3.1.10. Calidad
Si la empresa tiene que tender siempre a la organización por procesos, el mundo
de la calidad es quizás uno de los exponentes más claros. Se debe hablar de proce-
so de calidad en lugar de departamento de calidad, ya que en el proceso de calidad
interviene toda la empresa. Por tanto, en las empresas existirá un responsable del
proceso de calidad en el que intervendrán distintas personas de diferentes departa-
mentos o procesos de la empresa.
La misión del proceso de calidad es conseguir los objetivos de calidad estable-
cidos en los distintos procesos de la empresa:
• Investigación.
• Compras.
• Fabricación.
• Mantenimiento.
• Comercialización.
• etc.
El proceso de calidad se relaciona con todos los departamentos y/o procesos de
la empresa. Por su importancia se dedica más adelante un apartado correspondien-
te a la calidad.
3.2. LOS ALMACENES

Un almacén es un lugar físico donde se ubican los distintos materiales de la
empresa. Existen diversos tipos de almacenes, de los que se exponen a continuación
los más importantes.
Tipos de almacenes
Mercaderías
Lo adquirido por la empresa y destinado a la venta sin transformación. Ejemplo:
Una empresa que fabrica rodamientos, compra y vende sin transformar botes de
grasa para el mantenimiento de los mismos.
Materias primas
Aquellas que mediante elaboración o transformación aparecen al final en el pro-
ducto terminado.
Conjuntos incorporables
Aquellos que se compran y se incorporan (sin transformación) directamente al
producto. Por ejemplo el embellecedor de un mueble, los botones de una camisa, la
carcasa de cualquier elemento, etc.
Materiales de consumo
Aquellos que son necesarios para el proceso productivo, se consumen en el
mismo y no aparecen en el producto final. Ejemplo: una muela de una rectificado-
ra, una piedra esmeril, el agua de refrigeración en una fábrica de cerveza, refrac-
tarios en un horno de fusión, taladrina, etc.
Combustibles
Materias energéticas que se consumen en el proceso.
Repuestos o material de mantenimiento

Piezas o materiales que se montan en instalaciones, equipos o máquinas en sus-
titución de otras iguales o semejantes. Este material se utiliza en órdenes de repara-
ción (OT u OR). Por ejemplo, correas trapezoidales, rodamientos.
Embalajes
Cubiertas o envolturas, generalmente irrecuperables, destinadas a resguardar
productos o mercaderías que han de transportarse.
Envases
Recipientes o vasijas, normalmente destinadas a la venta juntamente con el pro-
ducto que contienen.
52 ¡DIRIGE!
Material de oficina
En muchas empresas, y esto es lo lógico, se considera que todo lo que se com-
pra se consume y por tanto no se llevan existencias en almacén.
Productos en curso
Los que se encuentran en fase de formación o transformación (en curso de fabri-
cación).
Productos semielaborados o semiterminados

Los productos no acabados y que normalmente no son destinados a la venta sino
a líneas de montaje o transformación posterior. En una fábrica de motores, por
ejemplo, el pistón del motor. Estas piezas pueden también venderse.
Producto terminado
Los fabricados por la empresa y destinados al consumo final o a su utilización
por otras empresas.
Subproductos
Se obtienen en el proceso de producción y se aprovechan o se venden.
Ejemplos: La chatarra en una siderurgia vuelve al proceso de fusión y se aprove-
cha. Los recortes de chatarra en una fábrica de armarios metálicos se venden
como tal. La levadura que se produce en una fábrica de cerveza, en el proceso de
fermentación, parte se utiliza para nuevos procesos de fermentación y parte se
vende (el excedente obtenido).
Utillajes
Corresponde a utensilios o herramientas que se pueden utilizar autónomamente
(una llave inglesa, pinzas) o conjuntamente con la maquinaria (molde de ladrillos,
troqueles). A efectos del control de costes que se verá posteriormente los que tienen
vida inferior a un año se consideran materias de consumo. Los que tienen vida
superior a un año son los verdaderos utillajes (los que se amortizan).
Ubicación de los almacenes
Existe un principio básico en la ubicación de cualquier almacén en cuanto a

que lo ideal es que exista un único lugar físico para el mismo. Es decir, un alma-
cén por ejemplo de repuestos debe tener una única ubicación, en principio y como
norma general, frente a la posibilidad de ubicaciones en más de un sitio. Eso es lo
mismo que si Vd.,en su casa, tiene los calcetines en un mismo cajón o en varios
cajones. El orden, tener los artículos en un mismo sitio evita la duplicidad de
materiales y por consiguiente un aumento de stocks. Sin embargo, cada empresa

requiere un estudio particular de la ubicación de sus almacenes y existen organi-
zaciones donde es preciso tener más de un almacén para materiales de una misma
naturaleza.
Otro de los aspectos fundamentales es que cualquier almacén debe estar lo más
cerca posible al proceso que lo utiliza.
No hay que confundir recepción con ubicación. La recepción de un material
puede estar centralizada, sin embargo la ubicación directa puede ir a la cabecera de
la línea de fabricación. Así mismo una materia puede ir directamente a la cabecera
de la línea sin pasar por el almacén de materias primas y en cambio, otras materias
primas se almacenan transitoriamente antes de pasar a la línea de fabricación. Como
se ve las combinaciones y posibilidades son amplias. Para cada almacén y para cada
material, es preciso estudiar su ubicación y organización, en función de:
• La recepción de materiales.
• El peso y dimensiones del material.
• Las condiciones de peligrosidad y toxicidad.
• La fragilidad.
• Condiciones ambientales necesarias.
• La rotación.
• El número de artículos.
• La logística de suministro a las líneas de fabricación.
• El tipo de distribución en planta existente.
Almacén de expediciones
Con este almacén puede haber, al igual que con otros, varias alternativas. En
muchas empresas está centralizado y a él afluyen los productos terminados desde
las respectivas líneas de fabricación.
Dependiendo de la dimensión de las líneas de fabricación puede haber almace-
nes de producto final por líneas.
El principio básico de este almacén, al igual que el de materias primas es que los
artículos permanezcan en el almacén el menor tiempo posible teniendo en cuenta
que la optimización del almacén se producirá si, aplicando el just in time, el pro-
ducto sale del proceso de fabricación directamente al cliente.
En las fábricas de automóviles se puede ver cómo cada coche que puede salir
de la línea de fabricación, por ejemplo cada 40 segundos, es conducido por un
grupo de chóferes (ese es su trabajo diario) al muelle de carga de una vía de ferro-
carril situada cerca de la fábrica para su expedición directa a los clientes.
54 ¡DIRIGE!
La organización interna de este almacén es muy variable dependiendo de lo

expuesto anteriormente y del tipo de comercialización:
• A muchos clientes con pedidos pequeños.
• Idem con pedidos variables.
• Comercialización a distribuidores.
• Comercialización a grandes superficies.
• Etc.
Para cada caso es preciso realizar el estudio correspondiente. No se pueden apli-
car normativas generales salvo en casos concretos donde se pueden aplicar las teo-
rías clásicas.
A título de ejemplo se expone un tipo de almacén de expediciones que se puede
emplear en determinadas empresas que a veces tienen poco espacio y variado
número de artículos (referencias), trabajando contra pedido. Se trata de la prácti-
ca de almacenar los artículos en el nicho más apropiado de los que quedan libres.
En un almacén los artículos pueden tener una ubicación de la siguiente mane-
ra:
• En el mismo sitio (ubicación fija).
• En sitios diferentes, dependiendo de las dimensiones del artículo, el lote fabri-
cado, los huecos disponibles en el almacén, etc. (ubicación variable).
En el primer caso, el artículo está siempre ubicado en una calle del almacén,
con su correspondiente fila y columna. En los almacenes modernos existen meca-
nismos para buscar y manejar los artículos automáticamente a través de programas
informáticos.
En el segundo caso, los artículos no tienen ubicación predeterminada sino que
por medio de un programa informático y en función del lote fabricado, las dimen-
siones del artículo, número de artículos por palé (si se almacena por este sistema) y
nichos vacíos existentes en el almacén, se determina en qué nichos se almacena el
lote fabricado. En la base de datos, la empresa dispone de la información acerca de
dónde y en qué lugar están ubicados todos los artículos del almacén. Cuando llegue
el momento de la expedición, el sistema informático facilitará la información de a
qué nichos hay que acudir para retirar los artículos y enviarlos al cliente del pedi-
do. Al mismo tiempo quedarán registradas en la base de datos la baja de los mismos
y la disponibilidad de los nichos para recibir los próximos lotes de fabricación.
Tanto para artículos de ubicación fija como variable, existen casas especializa-
das para el diseño de almacenes, recomendables cuando se hace un estudio de orga-
nización de los mismos. Se puede recurrir a estructuras metálicas tipo mecano con
diferentes dimensiones, soportes, resistencias y posibilidad de dimensionar los hue-
cos como se precise.
3.3. LA GESTIÓN DE STOCKS

El valor de los almacenes y su gestión
Muchos almacenes tienen una importancia económica importante, lo que exige
por tanto una financiación también importante. Los costes financieros de los alma-
cenes, además de su magnitud, influyen en el coste de los productos y por tanto en
los márgenes de ganancias. Debido a esto, en la gestión de almacenes es preciso
considerar:
• Sus gestores deben estar en consonancia con la importancia económica de los
mismos. Sorprende a veces en las empresas encontrar a gestores no prepara-
dos para la magnitud de la gestión y de la importancia económica del almacén
del que son responsables.
• La posibilidad de trasladar el problema del almacenamiento al proveedor. En
este sentido la industria del automóvil exige a proveedores que pongan alma-
cenes al lado de la planta de fabricación.
• Estudiar la alternativa de que la empresa almacene materiales en depósito. Al
cliente consumidor únicamente se le factura lo que consume.
• Estudiar la rotación de los artículos en almacén y diseñar una política especial
para aquellos de pequeña rotación con los que cabe la posibilidad de elimi-
narlos.
• Aplicar el just in time cuyo criterio es que solo se almacene lo que se necesi-
ta para la fabricación del momento.
• Realizar una clasificación de artículos por importancia económica (ABC) con
objeto de realizar un control más exhaustivo sobre los artículos A.
Cómo optimizar el nivel de stocks

En cualquier tipo de almacén es preciso optimizar el nivel de existencias elimi-
nando todo aquello que no sea rentable. Sin embargo, distintos departamentos de la
empresa persiguen objetivos en direcciones distintas:
• Los comerciales desean abundante stock de productos terminados para satis-
facer las necesidades de los clientes.
• El departamento de compras optimiza los costes de aprovisionamientos cuan-
to mayor abundantes sean estos.
• El departamento de producción quiere garantías para que no se pare la fabri-
cación.
• Los financieros quieren minimizar los stocks para que los costes sean los
menos posibles.
56 ¡DIRIGE!
¿Cómo actuar y satisfacer las necesidades internas y externas de la empresa en

este tema?
La solución está en lograr el equilibrio para que, no habiendo ruptura de stocks,
la rotación de los artículos en el almacén y sus existencias sean óptimas.
El nivel de almacén será óptimo si se definen adecuadamente:
• El stock de seguridad que dependerá de la demanda y de los plazos de entre-
ga de los proveedores.
• El lote de compra.
La fórmula del lote de compra es:
2 × coste del pedido × consumo anual en unidades

s–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
precio de compra del artículo × % coste de almacén
Ejemplo:
Un supermercado presenta una demanda uniforme, calculando que para satis-
facerla precisará realizar unas compras anuales de 12.000 artículos a 4 € cada
uno. El coste de cada pedido es de 50 € y el coste de almacén el 10%.
La solución para este artículo es realizar a lo largo del año 7 pedidos con un
lote por pedido de 1.732 unidades.
3.4. CRITERIOS PARA VALORAR EXISTENCIAS

EN ALMACENES
Las normas de valoración del plan general de contabilidad establecen lo siguien-
te: los bienes comprendidos en las existencias deben valorarse al precio de adquisi-
ción o al coste de producción. El precio de adquisición comprende el precio en el
almacén del proveedor más todos los gastos que se generan desde el almacén del
proveedor hasta la entrada en el almacén del cliente, como son los gastos de trans-
porte, seguros de expedición, aranceles, etc.
Se entiende por coste de producción o fabricación la suma del coste de adquisi-
ción de la materia prima más los costes imputables al producto, directos e indirectos.
Precio medio ponderado

Valorar un almacén al precio de adquisición no es posible en la mayoría de los
casos ya que cada partida puede comprarse a distinto precio y las diferentes parti-
das no se pueden diferenciar físicamente en el almacén. En este caso el criterio de
valoración más aceptado es el del precio medio ponderado.
Ejemplo
– Si se compra como primera partida 100 kg. de un material a a 10 €/Kg y
como segunda partida del mismo material 500 kg a 12 €/kg.
100 × 10 + 500 × 12
PCM = –––––––––––––––––– = 11,66 €.
600
– Si se sacan del almacén, por ejemplo, 60 kg, se valorarían a 11,66 €
– Si se compra una tercera partida (200 kg a 9 €/kg) el nuevo precio medio
será:
540 × 11,66 + 200 × 9
PCM = ––––––––––––––––––– = 10,94 €.
740
FIFO (primera entrada, primera salida)
Suele denominarse método de agotamiento del stock ya que interpreta que las
mercancías salen en el mismo orden en que entran.
Artículo MP/01
ENTRADAS SALIDAS EXISTENCIAS
OP Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total Cantidad Valor
1 30.000 4 120.000 30.000 120.000

2 20.000 12 240.000 50.000 360.000
3 25.000 4 100.000 25.000 260.000
4 10.000 3 30.000 35.000 290.000
5 5.000 4 20.000 30.000 270.000
5 15.000 12 180.000 15.000 90.000
LIFO (última entrada, primera salida)

Es el método opuesto al anterior.
Artículo MP/02
ENTRADAS SALIDAS EXISTENCIAS
OP Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total Cantidad Valor
1 30.000 4 120.000 30.000 120.000

2 20.000 12 240.000 50.000 360.000
3 8.000 12 96.000 42.000 264.000
3 12.000 12 144.000 30.000 120.000
4 5.000 8 40.000 35.000 160.000
5 5.000 8 40.000 30.000 120.000
5 7.000 4 28.000 23.000 92.000
58 ¡DIRIGE!
Estándar
Método ideal para valorar los almacenes en un control de gestión pero que tiene
problemas en cuanto a la valoración contable al variar los estándares de un ejerci-
cio a otro. Puede ser asumido si se cumplen una serie de condiciones: almacenes
que se renuevan constantemente y cuyo valor global y composición no varíe sen-
siblemente.
Actualmente tiene la ventaja de que se negocian contratos de compra con los
proveedores para todo un ejercicio por lo que las variaciones en los precios de com-
pra a lo largo del año son mínimas.
3.5. LOS INVENTARIOS

La existencia de cualquier artículo en almacén se calcula como:
existencia anterior + entradas - salidas
Sin embargo y dado que se cometen errores en las imputaciones de entradas y
salidas es preciso realizar inventarios físicos de los almacenes para calcular correc-
tamente el valor contable.
Además por ley, empresas con unas características determinadas, tienen la obli-
gación de realizar una auditoría del ejercicio por consultores externos.
También, en el caso de fusiones o adquisiciones de empresas, por lógica, el
comprador solicitará la auditoría contable de la empresa y será necesario realizar
inventarios físicos.
Inventario físico de final de año

Salvo por problemas técnicos o legales que exijan realizar el inventario físico,
una empresa puede evitar realizarlo al final de cada ejercicio. Muchas empresas rea-
lizan los últimos días del año el inventario físico de sus almacenes (materias primas,
productos en curso, producto terminado, etc). Esto para hacerlo bien exige que la
fábrica esté parada, por lo que estos inventarios en muchas sociedades se realizan
los días de vacaciones de Navidad. Este método es muy costoso ya que requiere per-
sonal, a veces desmotivado por tener que trabajar en esas fechas tan especiales.
Además se le tiene que gratificar bien.
Para evitar realizar el inventario al final del ejercicio se puede recurrir a los
inventarios rotativos.
Inventarios rotativos
En un almacén, diariamente o en periodos cortos, se puede realizar un inventa-
rio rotativo consistente en inventariar solamente muy pocos artículos. Con el alma-
cén informatizado es el propio ordenador quien señala de que artículos se hace cada
día inventario. A un determinado artículo le corresponderá su inventario rotativo en
función de determinadas variables:
a) Por estar el artículo en punto de pedido. Sabemos que el punto de pedido
corresponde a las existencias de un artículo que disminuirán hasta el stock de
seguridad en el transcurso del plazo de entrega por parte del proveedor.
En la Figura 3.1, que corresponde al punto de pedido de un artículo cualquiera,
en el momento que las existencias del artículo en el almacén sean de 450 unidades,
se pedirá al proveedor el lote económico de compra (supongamos, por ejemplo, que
es de 1.200 unidades).
Cantidad
450 Punto de pedido
Stock de seguridad
200
Plazo de Tiempo
entrega
Figura 3.1. Punto de pedido de un artículo.
b) Porque el programa informático del ordenador selecciona al azar determi-

nados artículos para hacerles su revisión. Es un sorteo.
c) Selección mediante cálculos a través de fórmulas aleatorias.
3.6. LA CALIDAD
La calidad es un tema de gran importancia en el mundo empresarial, debido a la
alta competencia del mercado que conduce a unas exigencias, cada vez mayores,
por parte del cliente.
Se define la calidad como un conjunto de cualidades que constituyen la forma
de ser de una persona o cosa.
60 ¡DIRIGE!
3.6.1. Desarrollo histórico

En un principio se entendía por calidad el grado de cumplimiento de las especi-
ficaciones técnicas del producto según había sido concebido y diseñado. Es a prin-
cipios del siglo XX cuando aparece el concepto de control de calidad. En estos tiem-
pos, la organización del trabajo sigue las pautas del Taylorismo, una organización
científica que por un lado define las tareas y las manda ejecutar y por otro lado hace
un seguimiento o control de dicho trabajo.
Tuvo también repercusión, dentro también de la segunda revolución industrial,
la línea de montaje de la fábrica Ford de automóviles, que supuso una revolución en
cuanto que un vehículo fabricado no quedaba estático en la línea de montaje. El sis-
tema de la línea de montaje de Henry Ford exigió que las piezas tenían que cumplir
una serie de requisitos, tolerancias, y por tanto esto exigió un control de calidad
final de las mismas.
Se crearon los departamentos de control de calidad dedicados a verificar si los
productos cumplían una serie de normas y especificaciones. El objetivo era conse-
guir que todas las piezas de una misma referencia fuesen iguales y no tuviesen
defectos. La inspección era desorbitada, total, con la decisión final de válido o no
válido (que se tiraba). Este procedimiento, aparte de resultar muy costoso no evita
que se cuelen piezas defectuosas.
En la tercera década del siglo XX se da un paso importante. En lugar de contro-
lar el total de la producción, se eligen lotes de muestreo, aplicando la estadística, y
de esta forma solo se controla el lote seleccionado. La calidad de los productos se
mide mediante indicadores cuantitativos.
El control de calidad siguió evolucionando pasando cada vez más a controlarse
cada operación, en lugar de esperar a controlar el producto cuando estuviese termi-
nado. Si se controla el producto, operación a operación, los defectuosos se tiran en
el momento adecuado, sin tener que seguir dándole más coste de valor añadido para
tirarlo al final del proceso.
Posteriormente se pasó al control del proceso; si esto se consigue se tiene la
garantía de la calidad del producto. Si se controla el proceso el producto sale con la
calidad exigida y los controles sobre el producto son menos importantes. El control
del proceso se extiende desde la evaluación de los proveedores hasta la expedición
del producto final al cliente.
Además, la exigencia del cliente tiende a cero defectos. Si se aceptan, por ejem-
plo, dos piezas defectuosas por millón, dado que la perfección no existe, esto signi-
fica tener que verificar el cien por cien de la producción, procedimiento de alto coste
y por tanto no competitivo. De ahí que las empresas pongan énfasis en el control del
proceso.
3.6.2. Aseguramiento de la calidad. Gestión de calidad

En la década de los años 60 del siglo XX surgió en Estados Unidos por requerir-
lo su industria militar y espacial la necesidad de fabricar productos que se ajustasen
a unas especificaciones concretas. También en la década de los años 70 del mismo
siglo, las grandes empresas vieron la necesidad de garantizar la calidad de los sumi-
nistros de sus proveedores, condición básica para garantizar la calidad de los pro-
ductos fabricados por ellas. Aparece así el concepto de aseguramiento de la calidad:
las acciones necesarias para proporcionar la confianza de que un producto o servi-
cio tenga la calidad requerida.
Una empresa dispone de un sistema de aseguramiento de la calidad si dispone
de un manual de calidad con los procedimientos correspondientes que establecen la
manera sistemática en que se deben llevar a cabo dentro de la empresa las acciones
que directa o indirectamente tienen repercusión sobre la calidad del producto. Este
sistema de gestión sistematizado a través de los procedimientos se revisa en su
implantación y cumplimiento mediante auditorías.
El aseguramiento de la calidad constituye un primer paso en el proceso de mejo-
ra continua de una empresa. No es por sí mismo la panacea, y además su implanta-
ción debe ser sencilla y racional para no convertirse en lo contrario, es decir, en un
sistema burocrático que no minimice la no calidad sino que derive en un aumento
de costes.
Recientemente el aseguramiento de la calidad ha sido superado por la gestión de
calidad. La gestión de calidad busca que la empresa sea gestionada a través de pro-
cesos. Es un primer paso hacia la calidad total. Una vez que la empresa tiene defi-
nidos sus procesos principales y de apoyo (consecuentemente ha definido su mapa
de procesos) está en condiciones de sistematizar las actuaciones que no solo tienen
repercusión en la calidad del producto sino que también la orientan hacia la mejora
continua. La gestión de calidad anima a la empresa a medir la satisfacción del clien-
te y a buscar la eficacia y eficiencia de cuantas actuaciones pone en marcha.
ISO (Internacional Estándar Organization)
Organización Internacional de Normalización que aprueba normas que son

aceptadas y adaptadas por muchos países. Fue creada en 1947 para promocionar el
desarrollo de las actividades de normalización en el mundo. Forman parte de ISO
más de un centenar de organismos nacionales de normalización.
En la economía globalizada del momento, una empresa que no tenga implanta-
das estas normas internacionales para el aseguramiento de la calidad, tiene difícil
competir en el mercado.
Las normas ISO 9000 son aquellas que contienen los requerimientos necesarios
para implantar un sistema de aseguramiento de gestión de la calidad en una empresa.
62 ¡DIRIGE!
Fueron publicadas por primera vez en Ginebra en 1987 y actualizadas en 1994.

• ISO 9001:1994: Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio
post-venta.
• ISO 9002:1994: Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la producción, la instalación y el servicio post-venta.
• ISO 9003:1994: Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la inspección y los ensayos finales.
Estas normas van acompañadas por la documentación para asesorar a las empre-
sas que tipo de norma deben implantar y como deben de hacerlo que corresponden
a la ISO 9000-1:1994 y la ISO 9004-1:1994 respectivamente.
La norma ISO 9001 se implanta en las empresas que diseñan producto. La ISO
9003 tiene como objetivo únicamente asegurar la calidad en la inspección y ensa-
yos finales. La ISO 9002 se implanta en el resto de situaciones.
En el año 1999 se revisaron las normas con objeto de mejorar la gestión de cali-
dad. Esto se tradujo en las normas ISO 9000:2000.
• ISO 9000:2000: Sistemas de gestión de la calidad. Conceptos y vocabulario
(equivalencia con las ISO 9001-1:1994).
• ISO 9001:2000: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos (equivalencia
con las ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994).
• ISO 9004:2000: Sistemas de gestión de la calidad. Guía para lograr la mejora
(equivalencia con las ISO 9004-1:1994).
La norma ISO 14001 está enfocada a la gestión medioambiental y su aplicación
permite a las empresas desarrollar productos que dañen menos el medio ambiente y
también optimizar recursos como el consumo de materias primas, agua y energía.
También se minimizan los residuos y se reducen los costes de embalaje, almacena-
miento y transporte.
Certificación
Se trata de un procedimiento mediante el cual una empresa acreditada y homo-

logada (Aenor, Lloyd´s register, Bureau Veritas, etc.) asegura a través de un docu-
mento que un producto, proceso o servicio de una empresa cumple con las exigen-
cias de las normas internacionales de calidad.
3.6.3. La calidad total

Tras la segunda guerra mundial los expertos americanos Deming y Juran impar-
tieron en el Japón una serie de conferencias a empresarios de este país sobre cali-
dad. No se imaginaban que años más tarde la cultura de calidad japonesa iba a ser
requerida por la propia industria americana.
Deming estableció 14 puntos para la gestión:
• Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
• Adaptar la organización a la nueva economía.
• Evitar la inspección masiva de productos.
• Comprar por calidad, no por precio y estrechar la relación con los proveedores.
• Mejora continua en todos los estamentos de la organización.
• Formar y entrenar a los trabajadores.
• Liderazgo.
• Eliminar el miedo para que las personas trabajen bien.
• Romper las barreras departamentales.
• El sistema de incentivos de estándares y a destajo es incompatible con la
mejora continua.
• Eliminación de las barreras que priven a la gente de estar orgullosas de su tra-
bajo.
• Promover acciones de mejora en lugar de eslóganes y órdenes.
• Estimular al personal para mejorar.
• Poner a trabajar al personal para realizar esta transformación en la organiza-
ción.
Varios autores japoneses han desarrollado teorías acerca de la calidad total:
OHNO (Just In Time)
Concepto puesto de moda en la industria del automóvil por los japoneses y apli-
cado posteriormente en el resto de sectores industriales. La filosofía JIT se basa en
que no hay que fabricar nada hasta que no se necesita, todo ello en función de la
demanda del cliente. Por tanto, en los almacenes de una empresa debe haber siem-
pre el stock necesario, en función del principio anterior; eso sí, con la calidad exi-
gida y de modo que su incorporación a los mismos se realice un instante antes de ser
necesario. En los almacenes de una empresa debe haber siempre el mínimo stock
posible, ya que:
• El valor del material inmovilizado constituye un dinero improductivo.
• La permanencia en el tiempo de artículos en un almacén produce obsoletos.
Por eso las empresas deben aplicar el just in time (llamado también stock cero)
en todo lo que se pueda, garantizando siempre que no exista ruptura de stocks. Para
ello la empresa deberá:
64 ¡DIRIGE!
• Estudiar bien la demanda y adecuar la producción a ella.

• Conseguir que los proveedores tengan las existencias, en lugar de tenerlas en
la empresa, y que la entrega de las mismas cuando se precisen sea inmediata.
• Fabricar bajo pedido, reduciendo de este modo las existencias de productos
terminados.
• Mejorar constantemente el proceso productivo acortando el plazo de fabrica-
ción y disminuyendo los productos en curso.
ISHIKAWA (Círculos de calidad)

El círculo de calidad es un grupo de trabajo integrado por determinados traba-
jadores que se reúnen periódicamente para tratar los problemas de calidad, investi-
gar sus causas, estudiar soluciones y tomar decisiones. Los círculos de calidad han
sido la base para la formación del resto de equipos que gestionan los procesos de la
empresa.
TAGUCHI
Taguchi estableció los principios para erradicar de las empresas la no calidad.
SHINGO (Poka-Yoke, SMED)

El Poka-Yoke es un sistema para evitar defectuosos sin el control de calidad tra-
dicional del producto. Se trata por tanto de un sistema para que no se tenga que con-
trolar la producción, garantizando la calidad del producto. Poka-Yoke significa prue-
ba de errores. La filosofía de este sistema es que un defecto puede estar:
1. A punto de producirse. En este caso habrá que predecirlo.
2. Ya se ha producido. En este caso habrá que detectarlo.
En ambos casos el Poka-Yoke utiliza tres funciones:
• Parada.
• Control. Si el error puede producirse (caso 1) lo impide aunque sea intencio-
nado. Si el error ya se ha producido (caso 2) las piezas defectuosas no pueden
pasar a la operación siguiente.
• Alarma (señales acústicas, luminosas, etc).
Se podrían enumerar muchos ejemplos de este tipo de sistemas.
En una empresa de estampación de tornillos, al cabo de una cierta cantidad
producida, a través del diagrama de esfuerzos de la prensa se puede detectar que
la máquina se está desajustando. Corrigiendo esta desviación se evita que poste-
riormente se produzcan piezas defectuosas.
Las mangueras de las gasolineras tienen unos estándares según el tipo de com-
bustibles para evitar que una persona introduzca en el depósito de su coche otro
tipo de combustible no apto.
El SMED (Single Minute Exchange of Die) es una metodología para reducir los
tiempos de cambio. Se trata de un sistema para la reducción de despilfarros cuando
se cambian los utillajes y se prepara la máquina para una nueva orden de fabricación.
IMAI (Kaizen)
Para Masaaki Imai que trabajó activamente en este método, Kaizen significa
logro gradual, mejorar poco a poco a base de pequeñas mejoras, hacer progresos
elevando el nivel estándar.
Para este autor Kaizen es la sencilla verdad que hay detrás del milagro econó-
mico de Japón, y la verdadera razón por la que los japoneses se han hecho expertos
en la tecnología flexible de producción, que es la habilidad para adaptar los pro-
cesos de producción a los cambios de los requerimientos de los mercados y del
cliente; y, además, hacerlo rápido.
Se trata de una metodología para hacer las cosas mejor, incluso cuando no están
mal, porque si no se hace la empresa no podrá competir con aquellas otras que lo
realizan.
HIROYUKI HIRANO (5S)

Es el autor de la metodología 5S encaminada a lograr orden y limpieza en el
puesto de trabajo.
El nombre viene de cinco palabras japonesas que comienzan por la letra S:
• Organización (Seiri). Se separa lo necesario de lo que no lo es.
• Orden (Seiton). Se ordenan los elementos de forma que cualquiera pueda
encontrarlos y tras utilizarlos devolverlos al mismo sitio.
• Limpieza (Seiso). Se especifican las tareas necesarias para limpiar la zona de
trabajo.
• Limpieza estandarizada o control visual (Seiketsu). Consiste este punto en
mantener los tres anteriores (organización, orden y limpieza) y detectar los
posibles defectos de forma sencilla.
• Disciplina y hábito (Shitsuke). Para lograr buenos resultados es preciso dis-
poner de procedimientos y seguirlos.
A través de las 5S se crea una conducta en la empresa de orden y limpieza:
ORDEN + LIMPIEZA = CALIDAD
66 ¡DIRIGE!
NAKAJIMA (TPM)
Este autor desarrolló el TPM (Total Productive Maintenance) para gestionar el
mantenimiento. Consiste en planificar dentro de la jornada de trabajo de las máqui-
nas paradas programadas para realizar mantenimientos preventivos y lograr el ideal
de las cero averías. Pero el TPM va más lejos, en el sentido de que sean los propios
operarios de producción los que solucionen las averías que se pueden arreglar de
forma sencilla y hagan diariamente el mantenimiento preventivo: supervisión del
puesto de trabajo, limpieza y engrase.
Tras la segunda guerra mundial Japón era un país con grandes carencias, sin
dinero y sin posibilidad de flexibilidad de plantillas y operando únicamente en un
mercado interno, sin recurso a la exportación. Esto fue lo que hizo agudizar el inge-
nio de los autores anteriores y de los empresarios orientando la gestión empresarial
hacia lo que hoy se considera básico:
• Las personas, a través de la formación y motivación.
• Los clientes, a los que hay que satisfacer por encima de todo.
Se define como calidad total el proceso mediante el cual una empresa es capaz
de satisfacer a:
• Los trabajadores.
• Los clientes.
• Los proveedores.
• Los accionistas.
• El entorno de la sociedad.
3.6.4. Modelos de la gestión de la calidad total

El desarrollo de la calidad a nivel internacional ha dado lugar a la aparición de
varios modelos de gestión de la calidad total.
Estos modelos sirven como instrumento de autoevaluación para las empresas.
Así mismo, las empresas pueden optar a la obtención del premio de calidad que
anualmente otorgan los distintos organismos para el fomento de la calidad compa-
rando su sistema de gestión con el modelo correspondiente. Los beneficios para las
empresas son:
• Como autoevaluación
– Establecer una referencia de calidad para la empresa.
– Detectar puntos fuertes y débiles en la empresa.
– Conocer el camino de mejora continua en los aspectos que comprende el
modelo.
• Como premio
– Someterse a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan
muchas ideas de mejora.
– Mentalizar a la organización y motivarla para lograr un objetivo.
– Si se obtiene el premio, la publicidad que supone.
Los tres modelos de gestión de la calidad total más conocidos son los que se
exponen a continuación. Cada uno tiene sus particularidades pero todos ellos se
parecen en su filosofía, orientada a la calidad total. Todos ellos son dinámicos, es
decir, van evolucionando y se adaptan a los cambios que se producen.
Modelo Fecha Organismo

E.F.Q.M. 1989 European Foundation for
Quality Management (Europa)
Malcolm Baldrige 1987 Fundación para el premio de calidad
Malcolm Baldrige (EE UU)
Deming 1951 JUSE (Japón)
Además de estos existen otros como: Fortune (EE UU), Premio Holandés de
Calidad (Holanda), Premio a la excelencia empresarial Príncipe de Asturias
(España), Premio nacional de calidad de México, etc.
Premio Europeo de Calidad
Data del año 1989, instituido por la European Foundation for Quality
Management (EFQM), organización encargada de la promoción de la gestión de
calidad total en Europa. La asociación EFQM fue fundada en 1988 por catorce mul-
tinacionales europeas, las de primer nivel, con el objetivo de enriquecer la calidad de
las empresas europeas y poder competir con los productos americanos y japoneses.
Este modelo de autoevaluación de la calidad nació con el apoyo de la Organización
Europea de la Calidad y la Comisión de la Comunidad Europea con la intención de
desarrollar un modelo de calidad propio para las empresas europeas.
El modelo EFQM se basa en la siguiente premisa:
La satisfacción de clientes y empleados y el impacto en la sociedad se consiguen
mediante un liderazgo que impulse la política y estrategia, la gestión del personal,
los recursos y los procesos hacia la consecución de la excelencia en los resultados
empresariales.
El modelo EFQM lo integran nueve conceptos de la gestión empresarial. Un cin-
cuenta por ciento del mismo corresponde a los llamados agentes facilitadores (lide-
razgo, gestión del personal, política y estrategia, recursos, procesos) y el otro cin-
68 ¡DIRIGE!
cuenta por ciento corresponde a los denominados resultados (satisfacción del per-
sonal, satisfacción del cliente, impacto social y resultados de la actividad).
Los conceptos agentes se refieren a lo que es preciso desarrollar para mejorar la
calidad de los productos, servicios y procesos de la empresa (el valor de los mismos
es de 500 puntos).
Los conceptos resultados se refieren a los resultados obtenidos por las activida-
des desplegadas en los conceptos agentes (el valor de los mismos es también de 500
puntos).
Los conceptos se desglosan en subconceptos, cuya evaluación parcial posibili-
ta la evaluación total de cada concepto.
Las empresas que han quedado finalistas recientemente para optar al premio han
obtenido entre 650 y 750 puntos, según Moreno, Peris y Gónzalez en su libro
Gestión de la calidad y diseño de organizaciones.
Se desarrolló el modelo en 1991 y así estuvo hasta 1999, con procesos de revi-
sión y consultas a empresas hasta llegar a la versión actual del modelo EFQM de
excelencia como el de la figura.
Agentes (50%) = 500 puntos Resultados (50%) = 500 puntos
Resultados en
Personas (9%)
las personas
(9%)
Resultados en
Resultados
Liderazgo Política y Procesos los clientes
Clave
10% estrategia (8%) 14% (20%)
15%
Recursos y Resultados en
alianzas (9%) la sociedad
(6%)
Figura 3.2. Modelo europeo de gestión de la calidad total EFQM.
Como se ha comentado, cada uno de los nueve elementos mostrados en el mode-

lo EFQM constituye un criterio que puede utilizarse para evaluar el avance de la
organización hacia la excelencia, destacando el valor del servicio al cliente (200
puntos).
Los porcentajes para evaluar las solicitudes al premio se establecieron, al igual

que el modelo, tras consultar a muchas empresas europeas. Se revisan anualmente
por la EFQM como parte de su proceso de mejora continua.
3.6.5. La importancia de la calidad

Cada vez prima más en las organizaciones el hacer las cosas hoy mejor que ayer,
mañana mejor que hoy. La calidad ha evolucionado mucho desde el control del pro-
ducto final, pasando por el control operación a operación, hasta llegar al control y
la gestión del proceso.
La importancia de la calidad se debe a lo siguiente:
a) La competencia fuerte de precios hace que si una organización quiere seguir
compitiendo tiene que tener calidad.
b) La calidad sirve para fidelizar clientes.
c) Si en una organización se mejoran los procesos productivos disminuye el pre-
cio de fabricación del producto.
El control del proceso de fabricación supone, entre otras cosas:
• Asegurar la calidad del producto.
• Evitar las paradas de máquinas.
d) Los clientes exigen calidad para comprar a sus proveedores.
e) La calidad hace fiable el producto, es decir, se tiene garantía de que funcio-
nará correctamente.
f) La calidad es la base para poder mejorar los procesos.
g) La calidad facilita el marketing.
h) Proporciona satisfacción a las personas.
i) Garantiza la responsabilidad civil del producto, por ejemplo, los frenos de un
vehículo en caso de accidente.
j) A través de la calidad se mide el medio ambiente.
k) La calidad es imagen. La Rolls Royce sigue teniendo atractivo aun cuando
sus coches actuales no son los mejores. Esto es consecuencia de la imagen
que tiene la empresa de muchos años de calidad.
En resumen, la calidad se precisa ya que:
• Es imprescindible para vender al cliente.
• Reduce los costes. Hoy en día, la problemática mundial es la optimización
del coste.
• Ayuda a la satisfacción del personal de la empresa y del entorno.
70 ¡DIRIGE!
El valor
Si una de las exigencias de la globalización de la economía es la optimización

de costes, para que una empresa pueda ser competitiva, es preciso eliminar en la
misma todo aquello que no añade valor. Es decir, lo que no aporta valor supone un
coste absurdo, un despilfarro que sólo produce un sobrecoste que disminuye sin
duda la competitividad del producto y de la empresa.
3.7. LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA (Lay-out)
3.7.1. Objetivo
El objetivo de un estudio de distribución en planta no es otro que buscar la opti-
mización del proceso de fabricación en dos vertientes:
Características técnicas del proceso
• Disminución de los stocks de materias primas, productos en curso y produc-

tos terminados.
• Disminución del periodo de maduración en los plazos de almacenamiento,
fabricación y ventas.
• Flexibilidad del proceso tanto para atender las peticiones y necesidades de los
clientes como para cumplir los plazos de entrega.
Factor humano
• Mejora de las condiciones ambientales: humos, polvo, espacios adecuados,

temperatura, toxicidad.
• Prevención de riesgos y mejora de la seguridad en el puesto de trabajo.
• Mejora en el diseño de la organización, formación, trabajo en equipo y rela-
ciones laborales.
3.7.2. Principios básicos

a) El flujo de materiales debe ir en la misma secuencia en que está definido el
proceso de fabricación.
b) El material, entre operaciones, debe recorrer la mínima distancia.
c) Los stocks desde la cabecera del proceso hasta el acabado deben ser los míni-
mos posibles.
d) La distribución debe conseguir la máxima satisfacción en los trabajadores

teniendo en cuenta las condiciones ambientales, la seguridad en el puesto de
trabajo y el clima laboral.
e) La distribución tiene que diseñarse teniendo en cuenta el grado de evolución
de la tecnología de las máquinas e instalaciones del proceso de fabricación.
f) La distribución debe plantearse lo más flexible posible para readaptarla a
cambios futuros.
3.7.3. Los cuellos de botella

Un problema importante que condiciona la distribución en planta son los cuellos
de botella. Estos pueden hacer imposible un proceso lineal si la solución es costo-
sa. Su localización en un proceso de fabricación se da cuando no existe uniformi-
dad en las producciones /hora en las distintas operaciones del proceso.
Supongamos que en la fabricación de un martillo tenemos el siguiente proceso
de fabricación:
Operación Producción/hora
1. Cortar operación en tijera 1.000 unidades
2. Estampación 500 ©
3. Normalizado 1.900
4. Chorreado en tambor 1.950
5. Revisión 2.000
6. Fresado 100 ©
7. Esmerilado 105
8. Templar 115
9. Revenir 500
10. Chorrear en tambor 1.900
11. Pintura 700 ©
3.7.4. Tipos de distribución

Existen tres tipos de distribución en planta: posición fija, por proceso o función
y por línea o producto.
Por posición fija
Se da cuando se fabrican productos difíciles de mover y debido a esto el pro-

ducto no se mueve y las máquinas, utillajes y trabajadores concurren a él. Este tipo
de distribución lo podemos encontrar en la construcción de barcos, trenes, centros
72 ¡DIRIGE!
de embalaje, etc. La maquinaria que se emplea suele ser común a los productos que
fabrica la empresa. Los operarios tienen flexibilidad para realizar distintas tareas
según el producto que se fabrica. La planificación de la fabricación suele hacerse a
través de PERT (Program evaluation and review téchnique), método para planificar
y controlar proyectos .
Por proceso o función
En este tipo de distribución, las máquinas se agrupan por la función que realizan
(tornos, fresadoras, rectificadoras, prensas, cortadoras, etc). En cada una de estas
secciones pueden existir distintos centros de trabajo (por ejemplo, tornos grandes,
medianos y pequeños) y en cada uno de estos centros el producto puede fabricarse
en cualquier máquina del tipo apropiado que se encuentre libre. Los productos que
se fabrican con este tipo de distribución son muy diversos, con producción variable
y ruta individual de fabricación para cada uno. Los operarios de las fábricas con este
tipo de distribución son especialistas en su centro de trabajo. Su planificación es
compleja y depende de las cantidades demandadas por los clientes y sus plazos de
entrega.
En una fábrica de rodillos para rodamientos, un grupo de rectificadoras de 40
máquinas puede acoger cualquier orden de fabricación del taller. A su vez, un ope-
rario puede atender simultáneamente a 3, 5, 8,..., rectificadoras del grupo.
Ventajas:
• Se precisan menos máquinas (menor inversión).
• Las máquinas están más saturadas (menos paro).
• La avería de una máquina, aunque influye en la planificación de la produc-
ción, no es un problema tan grave como en la distribución lineal.
• La especialización de los operarios mejora la productividad.
Desventajas:
• No es una distribución lineal por lo que los materiales recorren mayores dis-
tancias.
• Aumenta el stock de productos en curso y semielaborados.
Distribución en línea o por producto
En este tipo de distribución, las máquinas están ordenadas siguiendo la secuen-

cia de operaciones del proceso de fabricación. Los productos que se fabrican en este
tipo de distribución son estándares y con un gran volumen de producción. El flujo
de material es lineal e igual para todos los productos que se fabrican. Las máquinas
que se emplean suelen estar muy especializadas para hacer una operación concreta.
La tarea de los operarios es repetitiva y su trabajo está condicionado por el ritmo de
la cadena, operación a operación.
Por ejemplo, la cadena de embotellado, paletizado y embalaje en una fábrica de
cervezas es un proceso lineal donde la cerveza, procedente de la bodega, pasa
sucesivamente por el llenado, pasteurizado, cierre (se pone la chapa), etiquetado,
paletizado y embalaje.
La cadena de montaje de una empresa fabricante de automóviles es un ejemplo
de distribución lineal donde el coche recorre una línea en la que sucesivos traba-
jadores van incorporando al mismo todos los accesorios.
Ventajas: Si las máquinas están saturadas y sobre todo si no existen cuellos de
botella el proceso lineal es óptimo, ya que:
• La planificación es más sencilla ya que es individual para la línea.
• Al estar próximos los puestos de trabajo se favorece la comunicación entre los
trabajadores y el conocimiento del ciclo natural del producto.
• Los trabajadores son más polivalentes que en la distribución por proceso debi-
do a la proximidad de las operaciones del proceso de fabricación.
• Disminuyen los stocks.
• Se acorta el plazo de fabricación ya que el flujo de materiales va en secuencia
con el proceso y el recorrido del material es menor.
• Se controla mejor la calidad del proceso y producto.
Desventajas:
• No puede existir proceso lineal si existen cuellos de botella ya que esto pro-
vocaría paradas en máquinas del proceso y stocks intermedios altos. En el
ejemplo que se ha visto anteriormente se ha visto que existen cuellos de bote-
lla apreciables. Las soluciones a los cuellos de botella pueden ser inversiones
en maquinaria pero esto dependerá de su coste, de los recursos humanos nece-
sarios y de la capacidad de la planta.
• Se precisa mayor número de máquinas que en la distribución por función.
• Las máquinas, al estar a veces diseñadas para operaciones específicas, no sir-
ven si se cambia de modelo de producto.
• La línea de producción tiene que estar equilibrada ya que no puede haber
sobrecarga en unos puestos respecto a otro.
Distribución mixta
En determinadas empresas se adopta un sistema de distribución en planta mixto

donde conviven, a lo largo del proceso de fabricación, varios tipos de distribución.
74 ¡DIRIGE!
Existen procesos de fabricación donde las principales y primeras operaciones

tienen un marcado tipo de proceso lineal. Sin embargo, las operaciones de acabado,
muy diversas, con tiempos de ejecución en máquina o manualmente distintos, pue-
den conformar un tipo de distribución en planta por proceso compartido con el pro-
ceso de acabado de otras líneas de fabricación.
Una empresa de productos de forja puede tener varias líneas de fabricación,
por ejemplo martillos, paletas y picachones. Tendrá tres procesos lineales, uno
para cada artículo y sin embargo, en las últimas operaciones del proceso de fabri-
cación, pintura y embalaje, puede haber una distribución por proceso conjunta
para los artículos de las tres líneas.
Células de fabricación
Son partes del proceso de fabricación organizadas en minifábricas que se suelen

organizar en forma de U y donde se pueden realizar varias operaciones seguidas.
3.7.5. Condicionamientos de la distribución

Planta nueva
En este caso se juega con todo a favor ya que no existen, o lo son en pequeña
proporción, limitaciones en cuanto a superficies, estructuras antiguas, dependencia
de instalaciones ya existentes (agua, electricidad, fuel-oil, etc.).
Traslado de un proceso a otra ubicación ya existente
A veces, ampliar la capacidad de producción en una empresa exige trasladar un

proceso a una nave distinta, ya existente. Esta y los servicios auxiliares pueden limi-
tar la distribución. En este caso es preciso adaptar el proceso de la mejor forma posi-
ble, tratando de mejorar el método de trabajo, el flujo de material y las condiciones
de trabajo del operario.
Mejora de una distribución ya existente
Determinados procesos no cambian de ubicación sino lo que se pretende es una

reordenación de la distribución existente (redistribución). En estos casos se trata de
mejorar el método de trabajo, hacer solo los cambios de ubicación de máquina cuya
rentabilidad supere el coste y hacer inversiones en maquinaria.
Un dato a tener en cuenta es que las nuevas incorporaciones de máquina deben
ubicarse en consonancia con el flujo de materiales.
3.8. PREVENCIÓN Y RIESGOS LABORALES

Es otro proceso clave de la organización horizontal. Cualquier organización
debe conseguir que los empleados regresen diariamente a sus hogares con la misma
salud que salieron de ellos.
El artículo 30 de la Ley 31/95 de Prevención de riesgos laborales (PRL) dice:
En cumplimiento del deber de prevención de riesgos profesionales, el empresario
designará uno o varios trabajadores para ocuparse de dicha actividad, constituirá
un servicio de prevención o concertará dicho servicio con una entidad especializa-
da ajena a la empresa.
Las principales líneas de actuación en la seguridad laboral son la prevención, la
eliminación del factor riesgo y la participación de todos los trabajadores de la orga-
nización.
El RD. 486/1997 contiene una serie de artículos referentes a las condiciones
mínimas de los lugares de trabajo y las obligaciones del empresario en cuanto a con-
diciones constructivas; orden, limpieza y mantenimiento; señalización, condiciones
ambientales, iluminación; reglamentaciones específicas para instalaciones de servi-
cios y protección; servicios higiénicos y lugares de descanso; material y locales de
primeros auxilios.
La Ley exige al empresario una serie de acciones (actividad preventiva) para sal-
vaguardar la salud de los trabajadores de la empresa. Para ello, le ofrece diferentes
formas de llevar a cabo la PRL, entendiendo que las modalidades que se exponen a
continuación actuarían en la empresa como representantes del empresario en lo que
a actividad preventiva se refiere.
• En empresas de hasta 6 trabajadores puede ser el propio empresario quien
asuma la actividad preventiva de la misma.
• En empresas que superen los 6 trabajadores caben varias posibilidades:
– Contratar técnicos de PRL que cumplan las veces de trabajadores designa-
dos para llevar a cabo la actividad preventiva de la empresa.
– Crear un Servicio de Prevención propio o mancomunado.
– Concertar con un Servicio de Prevención Ajeno (SPA).
– Concertar con una Mutua.
Delegados de prevención
El artículo 35 de la Ley 31/95 de PRL dice:

Los Delegados de Prevención son los representantes de los trabajadores con
funciones específicas en materia de prevención de riesgos en el trabajo.
76 ¡DIRIGE!
Los Delegados de Prevención serán designados por y entre los representantes

del personal, en el ámbito de los órganos de representación previstos en las normas
a que se refiere el artículo anterior, con arreglo a la siguiente escala:
N.o de trabajadores de la empresa N.o Delegados de prevención

De 50 a 100 trabajadores 2
De 101 a 500 trabajadores 3
De 501 a 1.000 trabajadores 4
De 1.001 a 2.000 trabajadores 5
De 4.001 en adelante 8
En las empresas de hasta treinta trabajadores el Delegado de Prevención será el

Delegado de Personal. En las empresas de treinta y uno a cuarenta y nueve trabaja-
dores habrá un Delegado de Prevención que será elegido por y entre los Delegados
de Personal.
Puede suceder, si el número de trabajadores de la empresa no llega a treinta, que
por decisión propia de la plantilla no exista Delegado de Personal. En estos casos,
lo que suele hacerse es reunir a los trabajadores y exponerles la necesidad de nom-
brar un Delegado de Prevención que será elegido por y entre todos los miembros de
la plantilla.
Comité de Seguridad y Salud
El artículo 38 de la Ley 31/95 de PRL dice:

El Comité de Seguridad y Salud es el órgano paritario y colegiado de partici-
pación destinado a la consulta regular y periódica de las actuaciones de la empre-
sa en materia de Prevención de Riesgos Laborales.
Se constituirá un Comité de Seguridad y Salud en todas las empresas o centros
de trabajo que cuenten con 50 o más trabajadores. El Comité estará formado por
los Delegados de Prevención, de una parte, y por el empresario y/o sus represen-
tantes en número igual al de los Delegados de Prevención, de la otra.
Por parte del empresario no tienen obligación de formar parte del Comité quien
actúe en su nombre a la hora de llevar a cabo la actividad preventiva pues sería
imposible que en una empresa donde la PRL la lleve una Mutua el personal de la
misma formarse parte de los Comités de Seguridad y Salud de las empresas que tie-
nen contratados sus servicios. Ahora bien, en empresas donde la actividad preven-
tiva sea llevada a cabo por trabajadores designados siempre es interesante que al
menos, alguno de ellos forme parte del Comité de Seguridad y Salud Laboral.
El que el mismo empresario forme parte del Comité no suele ser habitual pero
puede ser interesante, en determinados casos, ya que muestra la preocupación del
empresario por el tema.
El Comité de Seguridad y Salud se reunirá trimestralmente y siempre que lo
solicite alguna de las representaciones en el mismo. El Comité adoptará sus propias
normas de funcionamiento.
3.9. MEDIO AMBIENTE

El medio ambiente, constituye en las empresas, al igual que la calidad y la pre-
vención, un proceso muy importante. Hoy, las empresas están muy interesadas en la
integración de estos tres procesos.
Cualquier empresa o ente (un banco, un taxi, una refinería de petroleo) pueda
realizar su actividad tomando una postura amigable con el medio ambiente. Las nor-
mas ISO14000, tal como se ha comentado, forman parte de la serie ISO.
ISO 14.001: Establece los elementos del SGA (Sistema de Gestión Ambiental).
Este forma parte de la administración general de una organización y debe incluir la
planificación, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que le per-
mitan desarrollarse, alcanzar, revisar y poner en práctica la política ambiental.
Enmarcada en un departamento o proceso debe funcionar como cualquier otro de la
organización. Ahora bien, como todo departamento, requiere de sistemas de control
que le permitan su permanencia en el tiempo.
Los elementos del sistema de control los describe la norma como:
• Compromiso de la dirección y la política ambiental.
• Metas y objetivos ambientales.
• Programa de control ambiental, integrado por procesos, prácticas, procedi-
mientos y líneas de responsabilidad.
• Auditoría y acción correctiva con entrega de información periódica que per-
mita la realización de revisiones administrativas y asegurar que el SGA fun-
ciona correctamente.
• Revisión administrativa, que es la función ejecutada por la dirección con el
objeto de determinar la efectividad del SGA.
• Mejora continua, lo que permite asegurar que la organización cumple sus
obligaciones ambientales y protege el medio ambiente.
Las ISO 14.001 tienen aplicación en cualquier tipo de organización, indepen-
diente de su tamaño y actividad.
78 ¡DIRIGE!
3.10. LA TRAZABILIDAD
Consiste en el seguimiento del proceso del producto desde el inicio en fábricas
de proveedores (materia prima y semielaborados) hasta la certificación final.
El grado de control de la calidad de los procesos y productos en las empresas
depende de la exigencia de:
• El producto y su aplicación
Es evidente que el cliente cada vez demanda mayor calidad en el producto que
compra; sin embargo esta exigencia varía dependiendo del tipo de producto y su
aplicación. Así, por ejemplo, no es lo mismo la exigencia de calidad en la compra
de un trapo para la cocina de una casa que en la compra de unos zapatos o de un
medicamento.
• El proceso de fabricación del cliente
Existen clientes que compran productos, aparentemente con poca importancia
en cuanto a su acabado y calidad, y que sin embargo demandan un control exhaus-
tivo de los mismos, exigiendo en ocasiones un control cien por cien de todo el lote
de compra. Por ejemplo, una empresa que compre un artículo tan simple como un
remache para sujetar una tira de plástico a un envase de cartón, como el envase de
detergentes, puede solicitar a su proveedor el control de todos los remaches, uno a
uno, si el cliente dispone de un proceso de fabricación mecanizado que exige la per-
fección de cada uno de los remaches que compra, ya que un defectuoso podría oca-
sionar el paro de la línea de fabricación del cliente, con el coste y las repercusio-
nes que esto tendría.
• La ley
Existen productos de alto riesgo que están sujetos a la ley de responsabilidad
civil. Por ejemplo, piezas clave del automóvil, como la transmisión. En el caso de
un automóvil, ante la posibilidad de un accidente y las posibles demandas, en fun-
ción de sus causas, la ley exige guardar durante un periodo determinado la docu-
mentación del vehículo y la historia de la fabricación de las todas las piezas de alto
riesgo, se hayan hecho en la planta del fabricante del vehículo o en las de los dis-
tintos proveedores.
Exigencia de la trazabilidad
Puede demandarse por exigencias del cliente que quiere garantizar de esta
forma la calidad del proceso completo de fabricación o bien por exigencias lega-
les.
Ejemplo de trazabilidad
Supongamos una empresa A que fabrica un producto final como puede ser una
transmisión de automóvil. Para simplificar el proceso supongamos que la transmi-
sión tiene sólo dos componentes: el tubo T, fabricado por la empresa B, y las rótu-
las R fabricadas por la empresa C.
La empresa B fabrica los tubos a partir de la fusión de chatarras y ferroalea-
ciones. Los tubos obtenidos en cada colada tienen que identificarse en dicha empre-
sa y diferenciarse de los lotes de otras coladas distintas, aunque todas ellas perte-
nezcan a la misma orden de fabricación. Cuando la empresa B vende tubos a la
empresa A, estos deben ir identificados también con el código de la colada en que
se fundieron ya que el análisis de dicha colada es el justificante de garantía de cali-
dad en el caso de que la transmisión salga defectuosa y haya que averiguar la
causa y responsabilidad del defecto.
La empresa C que fabrica las rótulas tendrá que seguir el mismo procedimien-
to que la empresa B e identificar las distintas partidas de rótulas dentro de la
misma orden de fabricación, en el caso que existan.
Al final, el fabricante A, el que fabrica la transmisión, deberá identificar en
cada transmisión el código de la colada del tubo del fabricante B y el código de la
partida de la rótula del fabricante C. En definitiva se sigue la trazabilidad del pro-
ducto desde el origen en las fábricas de los distintos proveedores hasta el final del
proceso de fabricación.
3.11. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Se define el ciclo de vida de un producto como las etapas que recorre desde su
nacimiento hasta su desaparición del mercado, cuando se deja de producir y por
consiguiente se deja también de vender.
Las etapas son las siguientes:
• Diseño.
• Lanzamiento. Normalmente no hay rentabilidad y si costes.
• Desarrollo. Comienza la rentabilidad pero la capacidad de producción no se
alcanza en la totalidad. Hay que seguir invirtiendo.
• Desarrollo total. Mucha rentabilidad.
• Declive. Puede relanzarse el producto o morir.
• Muerte.
El ciclo de vida de un producto se puede representar gráficamente como indica

la Figura 3. 3. No hace muchos años la representación del ciclo de vida de un pro-
80 ¡DIRIGE!
Unidades
t Tiempo
Figura 3.3. Ciclo de vida de un producto.
ducto obedecía a una campana de Gauss ancha (en la figura, el ciclo T). Los ciclos
eran estables y prolongados. Actualmente, debido a la alta competitividad existen-
te en el entorno global donde las empresas desarrollan su actividad, la representa-
ción del ciclo de vida de un producto es la de la campana de Gauss estrecha o ver-
tical (en la figura, el ciclo t). El ciclo de vida de un producto se hace cada vez más
corto. Así las empresas compiten estratégicamente para evitar que los competidores
se adelanten y saquen al mercado nuevos productos. Todos quieren ser los primeros
ya que el cliente demanda continuamente nuevos productos o mejoras en los ya
existentes.
3.12. TEORÍA DE LAS LIMITACIONES (TOC)

El físico israelí Eliyahu Goldratt expuso por primera vez en su libro La meta, la
teoría de las limitaciones (Theory of constraints).
Goldratt es también autor de los libros La carrera, El síndrome del pajar y No
es cuestión de suerte.
Una empresa tiene como objetivo la obtención de beneficios pero para alcanzar
esta meta las organizaciones se encuentran con obstáculos que le impiden acercar-
se o alcanzar ese objetivo. Goldratt dice que estos obstáculos son las limitaciones
del sistema (constraints) y se pueden dar en cualquier parte de la empresa, en el área
comercial, en la propia limitación del mercado y muchas veces en el proceso pro-
ductivo.
Cuello de
botella
Cuerda
M1 M2 M3 M4 Mn A.P.T. Cliente
Stock de
ayuda
Figura 3.4. Sistema DBR.
Según Goldratt las empresas disponen de recursos pero en ocasiones tienen

capacidad insuficiente y son verdaderas limitaciones o cuellos de botella.
Por ejemplo, el proceso de producción tiene que estar equilibrado y la idea de
Goldratt para solucionar este problema fue resolver el entramado de los cuellos de
botella del mismo.
Con un ejemplo sencillo Goldratt explica estas situaciones. En una excursión de
boy-scouts una persona que camina en el medio y va más lenta que los de delante
hace que la fila se alargue y distancie a una parte de la otra. Este recurso lento podría
ponerse el primero y de esta forma marcaría el ritmo, que todos los boy-scouts
podrían seguir. Esto se puede asociar a las máquinas en el taller de fabricación ya
que las máquinas se paran por diversas causas y para solucionar este problema lo
que hacen los planificadores es aumentar el curso de fabricación (asimilable al
aumento de distancia entre el grupo del boy-scout rápido y el del lento). Goldratt
propone equilibrar el flujo y no la capacidad. Si se pone al boy-scout lento al prin-
cipio para que marque su ritmo la fila caminará a la mayor velocidad que puede el
recurso lento pero sin embargo no habrá hueco entre grupos (menos inventario en
curso de fabricación).
Para lograr esto Goldratt propone el DBR, iniciales de Drum (tambor), Buffer
(colchón) y Rope (cuerda). El DBR es la aplicación de la teoría de las limitaciones
al proceso de producción.
En el ejemplo, el cuello de botella, el boy-scout lento, marca el ritmo, es el tam-
bor. En un taller de fabricación las máquinas no pueden colocarse en el orden que
se quiera, existe una secuencia de operaciones fija pero lo que si se puede hacer es
el que el cuello de botella marque el ritmo al que se deban suministrar los materia-
les. El colchón de tiempo consistiría en adelantar la fabricación de un lote y el
tamaño de la cuerda queda constituido por el buffer y el tiempo de proceso de las
piezas en las máquinas anteriores al cuello de botella. En la Figura 3.4., la máquina
M1 tiene que producir lo que necesita el cuello de botella (M3).
82 ¡DIRIGE!
• Las paradas de máquinas son un cáncer para las empresas, de ahí lo importan-
te que resulta una buena gestión del mantenimiento.
• La gestión comercial constituye la lanzadera del proceso empresarial. Es tan
vital, que no sirven da nada el resto de recursos de la empresa si los comercia-
les no llevan a la misma pedidos de productos o servicios que fabricar, vender
y facturar.
• Para poder ser competitivos es un factor importante tener en los almacenes el
menor stock posible de existencias, siendo útil la aplicación del just in time.
• La exigencia del cliente tiende a cero defectos.
• La empresa debe asumir que el cliente determinará su éxito o fracaso.
• Las empresas deben buscar la calidad total. Ello implica satisfacer a los traba-
jadores, clientes, proveedores, accionistas y a la sociedad.
• El camino para lograr la excelencia requiere tiempo y esfuerzo.
• En las organizaciones se tiene que eliminar todo aquello que no aporte valor.
• Una buena distribución en planta optimiza el proceso productivo, sus costes y
la satisfacción del trabajador.
• Los trabajadores de una empresa deben regresar diariamente a sus hogares con
la misma salud que salieron de ellos.
• La trazabilidad del producto es una exigencia más del cliente.
• Los modelos de gestión de la calidad total sirven como instrumento de autoe-
valuación para las empresas y para optar a la obtención del premio de calidad.
• El ciclo de vida de un producto se caracteriza actualmente por ser cada vez más
corto.
4
La contabilidad
Es necesario que las empresas dispongan
de información para conocer su salud,
su estado patrimonial y la rentabilidad.
Las empresas han necesitado, necesitan y necesitarán siempre información para

su gestión: gestión de proveedores, gestión de stock, gestión de producción, ges-
tión comercial, gestión del mantenimiento, gestión de la calidad, gestión adminis-
trativa, etc.
Información base para la gestión económica y financiera

de una organización
Es la que proporcionan, fundamentalmente, los siguientes sistemas:
• Contabilidad.
• Control de Tesorería.
• Costes.
• Sistemas de Control de Gestión.
El modelo de Dirección
Hasta hace poco los directores se servían de los sistemas o herramientas ante-
riores para, en función de la información suministrada, tomar decisiones y dirigir así
la empresa. Se verá más adelante que hoy en día esto ya no es válido. Los instru-
mentos anteriores son necesarios y sirven para el control de la empresa pero hoy en
día es preciso adoptar para dirigir la empresa un nuevo modelo de dirección: la
dirección estratégica.
84 ¡DIRIGE!
4.1. CONCEPTO DE CONTABILIDAD

Si nos fijamos en nuestra propia familia, nos damos cuenta enseguida que nece-
sitamos llevar un control de gastos e ingresos. No puede haber en la misma más gas-
tos que ingresos; tampoco se debe gastar tanto como ingresa ya que debemos ser
precavidos y ahorrar un dinero que nos servirá en el futuro para atender gastos rela-
tivos a estudios de los hijos, enfermedades, mantenimiento de la vivienda, renova-
ción de electrodomésticos, muebles, etc.
En el campo empresarial el concepto es similar, solo que es más complejo que
en el caso de la economía familiar.
4.2. OBJETIVO DE LA CONTABILIDAD

El objetivo fundamental de la contabilidad es:
• Informar de la situación patrimonial de la empresa, es decir, de lo que tiene y
de lo que debe. Esta información la proporciona el balance de situación.
• Conocer los resultados obtenidos en cada ejercicio económico; es decir, cuán-
to se ha ganado o perdido en un periodo de tiempo determinado. Esta infor-
mación se conoce a través de la cuenta de explotación o cuenta de resultados.
También se conoce con el nombre de cuenta de pérdidas y ganancias.
• Interpretar las causas de dichos resultados. Para ello la contabilidad dispone
de los extractos de cuentas y la memoria del ejercicio.
La información contable no solamente es necesaria para la empresa sino para
terceros (administración pública, empleados, compradores de empresas, etc), de
ahí que debe respetar una serie de principios contables, de acuerdo con nuestra
legislación mercantil, que rigen para todos los estados miembros de la UE.
4.3. PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD

En el año 1973 editó el Estado Español el decreto para la implantación del PGC
(Plan general de Contabilidad) en las empresas. Hasta entonces cada empresa llevaba
su contabilidad de una forma sui generis. Un plan muy aceptado fue el plan francés
de contabilidad. Cuando el Ministerio de Hacienda necesitó, dado el número crecien-
te de sociedades, unificar la contabilidad en las empresas para que el tratamiento fis-
cal de los datos fuese sencillo, el Plan General de Contabilidad pasó a ser obligatorio.
El PGC de 1973 fue derogado en 1990 por el Real Decreto 1643/1990 de 20
Diciembre. Consta en el BOE de 27 de diciembre del mismo año, a través del cual
se aprobó el nuevo Plan General de Contabilidad. La corrección de errores figura en
el BOE número 63 de 14 de marzo de 1991.
LA CONTABILIDAD 85
El plan general de contabilidad está estructurado en 7 grupos:

Grupo 1: Financiación básica.
Grupo 2: Inmovilizado.
Grupo 3: Existencias.
Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones de tráfico.
Grupo 5: Cuentas financieras.
Grupo 6: Compras y gastos.
Grupo 7: Ventas e ingresos.
Los grupos de cuentas 1 a 5 conforman el balance de situación. Los grupos de
cuentas 6 y 7 conforman la cuenta de resultados o cuenta de explotación.
4.4. LOS PRINCIPIOS CONTABLES

La contabilidad en cualquier empresa se desarrollará aplicando los siguientes
principios contables:
• Prudencia. Hace referencia a la contabilización única de los beneficios reali-
zados a la fecha del cierre del ejercicio y además deben tenerse en cuenta la
totalidad de las depreciaciones, haya habido pérdidas o ganancias.
• Funcionamiento. La valoración patrimonial de la empresa se hará como
empresa siempre en funcionamiento y no como valor de liquidación.
• Registro. Las operaciones se registrarán cuando nazcan los derechos y obli-
gaciones.
• Precio de adquisición. Los bienes y derechos se contabilizarán por su precio
de adquisición o por su coste de producción.
• Devengo. Los ingresos y gastos se consideran en función de la corriente real
de bienes y servicios, independientemente de las fechas de cobro o pago. Si un
empresario opinase que solo debe contabilizarse como gasto lo que se ha
pagado y otro interpretase que debe contabilizarse aquel que aunque no se
haya pagado ya se ha devengado, la información contable de ambos empre-
sarios estaría basada en criterios dispares.
• Correlación de ingresos y gastos. El resultado del ejercicio se calcula como
diferencia entre los ingresos del periodo y los gastos necesarios para conse-
guirlos. A este resultado hay que añadir los resultados obtenidos por otras cau-
sas ajenas a la actividad de la empresa.
• No compensación. Los saldos de las partidas del activo y pasivo del balance,
así como de gastos e ingresos de la cuenta de pérdidas y ganacias, estableci-
das en los modelos de cuentas anuales, no se compensarán y figurarán por
separado.
86 ¡DIRIGE!
• Uniformidad. Los criterios de valoración se utilizarán para todas las partidas

y todos los ejercicios. En caso de cambiar un criterio de valoración se debe
hacer constar en la memoria.
• Importancia relativa. Los principios anteriores pueden no aplicarse estricta-
mente en función de su importancia relativa (cuando sea poco significativa) y
por tanto no se altere el verdadero significado del patrimonio, las cuentas y el
resultado de la empresa.
4.5. LAS CUENTAS

Una cuenta es un elemento o instrumento, materializado en una ficha, un lista-
do de ordenador o un libro, que sirve para representar y medir cada uno de los ele-
mentos que componen el patrimonio de una organización. Sirve para reflejar la
situación inicial y las variaciones que existan posteriormente.
El debe y el haber
La cuenta se divide en dos partes:
debe cuenta haber
e
e
e
e
e
— Se llama debe a la parte de la izquierda, que se corresponde con el activo del

balance.
— Se llama haber a la parte de la derecha, que se corresponde con el pasivo del
balance.
Cargo y abono de una cuenta

Se llama cargar o debitar una cuenta, a registrar una operación en el debe de
dicha cuenta. En el debe se anotan los aumentos del activo, las disminuciones del
pasivo y las pérdidas.
Se llama abonar o acreditar una cuenta, a registrar una operación en el haber de
la citada cuenta. En el haber se anotan los aumentos del pasivo, las disminuciones
del activo y las ganancias.
Ejemplo: Se realiza un ejercicio con la cuenta de un banco. En ella se van a
reflejar los cobros o ingresos y los pagos. Los cobros suponen un aumento de acti-
LA CONTABILIDAD 87
vo y los pagos una disminución. Por tanto, los cobros se anotan en el debe y los
pagos en el haber.
Las operaciones son:
— 1 de enero: existencias en la cuenta del banco 180 euros.
— 5 de enero: cobro de 30 euros ingresado por un cliente.
— 20 de enero: pago de 48 euros por compra de material de oficina.
— 23 de enero: cobro de 72 euros ingresado por otro cliente.
— 31 de enero: pago a un proveedor de materia prima de 108 euros.
DEBE BANCO HABER
01/01/95 Existencia 180 20/01/95 Compra mat. ofic. 48
05/01/95 Cobro de clientes 30 31/01/95 Pago proveedores 108
23/01/95 Cobro de clientes 72
282 156
Saldo y cierre de una cuenta

Se llama saldo a la diferencia existente entre las sumas del debe y las sumas del
haber de una cuenta.
Hay tres tipos de saldo:
a) Si la suma del debe es mayor que la del haber, se dice que el saldo es deudor.
Normalmente las cuentas de activo y gastos tienen saldo deudor.
b) Si la suma del haber de una cuenta es mayor que la del debe, se dice que la
cuenta tiene saldo acreedor. Normalmente las cuentas de pasivo e ingresos
tienen saldo acreedor.
c) Si las sumas del debe y haber son iguales, se dice que la cuenta está saldada
o que su saldo es cero.
En el ejemplo anterior, la cuenta del banco tiene:
suma del debe = 282 euros.
suma del haber = 156 euros.
Luego el saldo es deudor (126 euros).
Se llama cerrar una cuenta a llevar el saldo al lado que menos sume. En el caso
del ejemplo habría que llevar al haber 126 euros.
Regularizar una cuenta

Consiste en hacer una anotación de regularización en el debe o en el haber de
una cuenta. Por ejemplo si en una cuenta de almacén el saldo que nos indica la con-
88 ¡DIRIGE!
tabilidad es 50 y al hacer el inventario físico vemos que hay 40 haremos una ano-
tación de regularización de la cuenta abonando 10 en el haber.
Principios de la partida doble

La contabilidad por partida doble se puede explicar de una forma muy sencilla.
Se basa en reconocer que la empresa únicamente es depositaria de los bienes que se
contabilizan, y por tanto, cuando se anota la entrada de un bien, debe a su vez ano-
tarse quién es el propietario de ese bien.
Así, por ejemplo, si un accionista ingresa 65.000 euros como aporte de capital,
por un lado se anota que la empresa tiene en su patrimonio los 65.000 euros (figu-
rará en el activo) y por otro, que este dinero se debe al accionista que las aportó
(figurará en el pasivo). Si un proveedor lleva mercancía a la empresa por importe
de 5.000 euros, por un lado se anota que la empresa tiene en su almacén mercan-
cía por dicho importe (activo) y por otro que los 5.000 euros se deben al proveedor
(pasivo) al que se le pagará dentro de 60 días por ejemplo.
Los principios de la partida doble se deben al monje italiano Fray Luca Pacioli
que escribió en el siglo XV el libro De computis et Scripturis. Este método se basa
en lo siguiente:
a) No hay deudor sin acreedor. No hay partida sin contrapartida. No hay debe
sin haber.
b) En toda operación contable resultan afectadas dos o más cuentas, de tal
forma que la suma de los importes de la cuenta o cuentas cargadas (debe)
tiene que ser igual a la suma de los importes de la cuenta o cuentas abonadas
(haber).
Regla para conocer cuándo una cuenta debe ser cargada o abo-
nada
Para saber cuando es preciso hacer una operación en el debe y cuando en el

haber, volvamos al concepto de que la empresa no posee nada, solamente es depo-
sitaria de bienes. Si dos socios montan un negocio de vídeos, aportan cada uno
50.000 euros, compran un local por 120.000 euros, cintas de vídeo por 30.000
euros y piden un crédito de 75.000 euros, la empresa no es la propietaria, los pro-
pietarios son los dos socios y el banco que ha prestado el dinero.
¿Cómo se documentan estas operaciones? La relación de bienes se pone a la
izquierda y se llama activo (se corresponde con el debe) y los propietarios de los
bienes se ponen a la derecha y se llama pasivo (se corresponde con el haber).
LA CONTABILIDAD 89
ACTIVO PASIVO
Local 120.000 Socios (Capital) 100.000
Cintas vídeo 30.000 Préstamos 75.000
Disponible 25.000
175.000 175.000
Se puede decir que en el haber se recoge el origen o fuente de financiación y en

el debe se recoge el destino o inversión.
Sin embargo, y para comenzar, existe una teoría muy práctica que distingue
entre las cuentas de explotación (cuentas de los grupos 6 y 7) y las cuentas de
balance (cuentas de los grupos 1 a 5, ambos inclusive).
Cuentas de explotación
Grupo 6: Compras y gastos Grupo 7: Ventas e ingresos
Los gastos y compras van al debe Lo que se vende se ingresa (haber) y
y la contrapartida va al haber la contrapartida va al debe
Cuentas de balance
Grupos 1, 2, 3, 4 y 5
El debe es sinónimo de activo = Todo aumento de activo se anota al debe y las
disminuciones, lógicamente, al haber.
El haber es sinónimo de pasivo = Todo aumento de pasivo se anota al haber y
las disminuciones, lógicamente, al debe.
Las cuentas de activo se cargan por los aumentos y se abonan por las disminu-
ciones.
Las cuentas de pasivo se cargan por las disminuciones y se abonan por los
aumentos.
Apunte contable y asiento

Un asiento es un conjunto de apuntes entre el debe y el haber.
Asiento simple: un apunte en cada cuenta. En total dos apuntes.
Asiento compuesto: formado por más de dos apuntes.
90 ¡DIRIGE!
4.6. COMENTARIOS AL PLAN GENERAL

DE CONTABILIDAD
Grupo 1: Financiación básica
Comprende los recursos propios y la financiación ajena a largo plazo de la
empresa destinados, en general, a financiar el activo permanente y a cubrir un mar-
gen razonable del circulante, incluye también la cuenta de pérdidas y ganancias.
En este grupo tenemos como ejemplo de cuentas:
10. Capital
Para poner en marcha una empresa se precisan aportaciones financieras para

comprar activos (maquinaria, instalaciones, materias primas, etc.). En la cuenta de
capital se recogen estas financiaciones aportadas por los socios o accionistas.
11. Reservas
Las reservas se crean con beneficios no distribuidos. Existen cuentas destinadas

a reservas obligatorias (por ley, son las reservas legales) como de carácter volun-
tario.
En cada ejercicio una sociedad anónima, según el artículo 214 del texto refun-
dido de la ley para dichas sociedades, está obligada a dotar reservas legales con el
10% del beneficio hasta que la cuenta alcance un acumulado del 20% del capital
social.
12. Resultados pendientes de aplicación
Corresponde a los resultados positivos o negativos, pendientes de aplicación. En

este subgrupo figura la cuenta de pérdidas y ganancias.
La aplicación de la cuenta de pérdidas y ganancias se realiza de la siguiente
forma:
Como se explica más adelante el resultado de explotación de una empresa se ve
afectado por el impuesto de sociedades (35% sobre el beneficio) y la dotación de las
reservas legales1. Sobre el beneficio neto resultante decide el Consejo de
Administración su distribución, con las siguientes posibilidades:
1 En la Comunidad Autónoma Vasca el impuesto de sociedades se ha reducido al 32,5% como tipo gene-
ral para determinadas empresas. Para las pequeñas empresas cuya base liquidable < 60.101,21 € es el 30%.
LA CONTABILIDAD 91
• 100% a repartir entre los accionistas.

• 100% a reservas voluntarias.
• Reparto parcial a los accionistas y el resto a reservas voluntarias.
Las reservas voluntarias, aunque estén disponibles para su distribución como
dividendos, muy a menudo no son usadas con este fin. Tienden a pasar a formar
parte del capital permanente de la compañía.
13. Ingresos a distribuir en varios ejercicios
Ingresos imputables a ejercicios posteriores como subvenciones de capital, inte-

reses diferidos y diferencias positivas en moneda extranjera.
14. Provisiones para riesgos y gastos
Las que se crean para cubrir gastos del ejercicio o anterior. Se trata de pérdidas
o deudas que al cierre del ejercicio son indeterminadas en cuanto a su importe exac-
to o en cuanto a la fecha en que se produzcan.
15. Empréstitos y otras emisiones análogas
Las empresas, para su financiación, precisan a veces acudir a otra fuente, ade-
más de los préstamos bancarios. En ocasiones emiten bonos y obligaciones. Los
compradores, además de recuperar el importe de la compra (amortización), tienen
también derecho a percibir unos intereses, en función de las condiciones de la emi-
sión. Si el plazo de recuperación es a largo (más de 12 meses) se utilizarán las cuen-
tas del grupo 1; en caso contrario, corto plazo, la contabilización se hará en las cuen-
tas del grupo 5.
16. Deudas a largo plazo con empresas del grupo y asociadas
17. Deudas a largo plazo por préstamos recibidos
Préstamos recibidos de entidades de crédito u otras.
18. Fianzas y depósitos recibidos a largo
Efectivo recibido como garantía del cumplimiento de una obligación a largo

plazo.
92 ¡DIRIGE!
19. Situaciones transitorias de financiación
Se contabiliza la financiación pendiente de realizar, por ejemplo, la parte no

desembolsada del capital de los socios o accionistas.
Grupo 2: Inmovilizado
Comprende los elementos del patrimonio con carácter duradero en la actividad
de la empresa. Se incluyen también en este grupo los gastos de establecimiento y los
gastos amortizables.
Este grupo comprende los siguientes subgrupos de cuentas:
20. Gastos de establecimiento
Gastos originados al constituirse la empresa, como minutas de abogados, nota-

rios, preparación de memorias, documentos, estudios previos de naturaleza técnica
y económica, publicidad para lanzamiento, captación y formación de personal y
otros necesarios hasta que la empresa inicia su actividad productiva. Comprende
también los gastos de ampliación de capital.
21. Inmovilizado inmaterial
Elementos patrimoniales intangibles que tienen sin embargo un valor econó-

mico como son los gastos de investigación y desarrollo, gastos de propiedad indus-
trial (que es el importe satisfecho por la propiedad o derecho al uso), fondo de
comercio que es el conjunto de bienes inmateriales como los clientes, la marca, la
cultura de la empresa, su prestigio, el capital humano, que tienen un alto valor para
la sociedad. El fondo de comercio tiene un plazo de amortización máximo de diez
años y solo aparecerá en la contabilidad cuando el fondo de comercio haya sido
comprado.
Fondo de comercio
Una empresa, además de su valor material, puede tener un valor intangible debi-
do a diversos motivos:
• La cartera de clientes.
• El lugar estratégico donde está situada la empresa.
• Los productos de renombre que fabrica y comercializa.
LA CONTABILIDAD 93
• Su cultura y organización.
• El capital humano.
• Capacidad competitiva en mercados internacionales.
• Capacidad de producción.
• Marca.
• Imagen de solvencia.
• Compromiso con el medio ambiente.
• Imagen de calidad.
• Su plusvalía.
El fondo de comercio o Goodwill es por tanto un valor adicional e importante
que tiene una empresa en actividad por los conceptos anteriores.
Al tratarse de conceptos intangibles, es dificil evaluarlos, pero sí se puede cal-
cular un valor en función de la rentabilidad que año tras año proporciona la empre-
sa (plusvalía). Es una fórmula, entre otras, que se puede emplear y que se expone a
continuación por su sencillez de cálculo y comprensión.
Ejemplo
La empresa MANAG quiere calcular su fondo de comercio. Esta empresa espe-
ra obtener unos beneficios medios anuales de 5.000.000 € en los próximos 5 años.
Sus recursos propios son de 8.000.000 € (capital 7.000.000 € y reservas
1.000.000 € ). La rentabilidad media del sector donde la empresa desarrolla su
actividad es del 20% sobre los recursos propios.
Beneficio medio anual = 5.000.000 €
20% rentabilidad neta = 1.600.000 €
sobre los recursos propios
Exceso de beneficios = 3.400.000 €
Fondo de comercio = 3.400.000 x 5 =17.000.000 €.
Puede haber alternativas a este tipo de cálculo utilizando el porcentaje de inte-

rés a que se retribuye el dinero y variando, a su vez, los años. En cualquier caso, el
comprador de la empresa será el que acepte o no, este tipo de valoración u otros
posibles.
22. Inmovilizado material
Elementos patrimoniales tangibles como son los terrenos, construcciones, insta-

laciones técnicas, maquinaria, utillaje, mobiliario, equipos para el proceso de infor-
mación (ordenadores), elementos de transporte y otros inmovilizados materiales.
94 ¡DIRIGE!
23. Inmovilizaciones materiales en curso
Comprende las inmovilizaciones materiales en montaje al final del ejercicio.
24. Inversiones financieras en empresas del grupo y asociadas
Inversiones financieras temporales o permanentes en empresas del grupo con

vencimiento superior a un año.
25. Otras inversiones financieras permanentes
Inversiones financieras permanentes sin relación con empresas del grupo con
vencimiento superior a un año.
26. Fianzas y depósitos constituidos a largo
Efectivo entregado como garantía de una obligación a plazo superior a un año.
27. Gastos a distribuir en varios ejercicios
Gastos diferidos por la empresa, por ejemplo, los gastos de formalización de

deudas.
28. Amortización acumulada del inmovilizado
Corrección de valor por la depreciación del inmovilizado, tanto material como

inmaterial, por el uso o por el tiempo, de acuerdo con un plan sistemático. No se
amortizan los terrenos.
29. Provisiones de inmovilizado
Provisiones por depreciaciones del inmovilizado material e inmaterial.
Valores negociables
Las empresas pueden hacer inversiones financieras comprando títulos o valores
negociables.
Pueden ser de renta fija, cuando la retención está prefijada (bonos, pagarés,
obligaciones) o de renta variable, cuando la retribución no está fijada (acciones).
LA CONTABILIDAD 95
Las obligaciones pueden ser emitidas por cualquier tipo de sociedad mercantil.
La sociedad que las emite lo hace para obtener un préstamo del público que las
adquiere. Tienen un periodo de amortización y retribuyen un interés que depende en
general de los resultados.
Las acciones constituyen el capital social de una sociedad anónima o comandi-
taria. El accionista es socio de la empresa que emite las acciones y cobrará un divi-
dendo en función de los resultados.
La amortización
Previamente a estudiar las amortizaciones es preciso definir:
• Valor de adquisición: Precio de compra más otros gastos de compra (trans-
portes, aduanas, seguros de expedición, gastos de puesta en marcha).
• Valor residual: Valor del elemento del activo al final de su vida física o eco-
nómica.
• Valor amortizable: Diferencia entre el valor de adquisición y el valor residual.
Existen tres tipos de correcciones de valor por depreciación de inmovilizado:
a) Ordinarias. Son debidas al desgaste por el uso o a su obsolescencia. Así una
máquina se va desgastando al ser utilizada, al igual que un camión o un
mueble. Una mina se agota. Un ordenador pierde actualidad.
b) Extraordinarias. Son debidas a pérdidas.
c) Otras. Depreciaciones por encontrarse el precio del inmovilizado en el mer-
cado por debajo de su valor contable. Se contabilizan como provisión por
depreciación del inmovilizado.
El cálculo de las amortizaciones se hace de la siguiente manera:
• Amortización constante o fija. La cantidad amortizable es el resultado de divi-
dir el valor del bien por los años de vida útil. Así por ejemplo, si la cantidad a
amortizar son 50.000 euros y los años amortizables son 10, la cuota de amor-
tización anual será 5.000 euros. También se puede amortizar un bien median-
te un porcentaje fijo hasta su amortización. Así, un bien cuyo valor es de
1.000 euros, si se aplica un porcentaje de amortización anual del 15%, tarda-
ría en amortizarse 7 años.
Como el valor amortizable de un bien es la diferencia entre el valor de adquisi-
ción y el valor residual la cuota de amortización anual también se puede también
calcular como:
Valor de adquisición – Valor residual
––––––––––––––––––––––––––––––
Número de años de vida útil
96 ¡DIRIGE!
• Amortización variable. La cantidad que se amortiza varía de un año a otro.

Puede ser creciente (la cantidad que se amortiza crece cada año) y decrecien-
te (la cantidad que se amortiza decrece cada año). Existen varias posibilidades
en este sentido.
A continuación se expone un ejemplo de amortización decreciente a un porcen-
taje fijo. Se aplica todos los años el mismo porcentaje sobre el valor pendiente de
aplicación del bien. Así por ejemplo, si el valor del bien a amortizar es de 50.000
euros y se aplica una amortización decreciente a tanto por ciento constante en 4
años, tenemos que el tipo es del 25% (100/4).
Las cuotas sucesivas de amortización serían:
Cuota amortización primer año = 50.000 x 0,25 = 12.500
Cuota amortizac. segundo año = 37.500 x 0,25 = 9.375
Cuota amortización tercer año = 28.125 x 0,25 = 7.031
Cuota amortización cuarto año = 21.094 x 0,25 = 4.473
Total amortizado 33.379
Valor residual = 16.621 euros.
El sistema elegido debe ser el que mejor calcule la depreciación real del ele-
mento del inmovilizado. Lo más práctico es el sistema de amortización constante.
¿Quién determina el periodo de amortización de un bien?
El importe de las amortizaciones lo fija el Ministerio de Hacienda a través de

unas tablas que especifican el coeficiente máximo anual y el plazo máximo de
amortización de los bienes del activo.
El sentido de la amortización
Si por ejemplo compramos un bien material, un coche, le hacemos 40.000 km.

anuales, podemos decir que a los 5 años lo tendremos que cambiar ya que conside-
ramos que con 200.000 km. ya no sería interesante mantenerlo, teniendo en cuenta
los costes que acarrearía. Acabamos de fijar en este caso como periodo de amorti-
zación cinco años. Si el coche nos ha costado 30.000 euros, significa que cada año
gastamos del mismo 6.000 euros.
Valor coche Amortización Valor residual
er
1. año 30.000 6.000 24.000
2.o año 24.000 6.000 18.000
3.er año 18.000 6.000 12.000
4.o año 12.000 6.000 6.000
5.o año 6.000 6.000 0
LA CONTABILIDAD 97
El valor del coche no lo podemos poner como gasto en un único ejercicio ya que
el coche no se consume en un año. Cada ejercicio daremos como gasto en contabi-
lidad 6.000 euros (su amortización), es decir, lo equivalente a su uso.
Ya se ha comentado anteriormente que cada empresa, en función de su inmovi-
lizado, está sujeta a unas tablas de amortización con porcentajes o cuotas fijas dis-
tintas, según se trate de máquinas, mobiliario, ordenadores, instalaciones. Este plan
sistemático influye decisivamente, en su aplicación, en la cuenta de resultados.
Veámoslo con un ejemplo:
Supongamos que compramos un bien cuyo precio de adquisición es un millón de
euros y los años de amortización son cuatro. En el año de la compra, la empresa ha
obtenido unos ingresos de 10 millones de euros y unos gastos de 8 millones de
euros. Supongamos que la empresa no tiene que dotar reservas legales.
Cuenta de explotación
Ingresos 10
Gastos 8
Amortización 0,25
Resultado 1,75
Impuesto Sociedades 0,6125 millones de euros (35%)
A distribuir 1,1375
Si no existiese el concepto de amortización, en la empresa no se hubiesen que-
dado los 0,25 millones de euros. Al cabo de cuatro años, la empresa dispondrá de
unas reservas, de un millón de euros (0,25 millones de euros cada año x 4 años = 1
millón de euros). La justificación está en que al cabo de cuatro años el bien está
depreciado, ya no sirve y por tanto la empresa necesita crear una fuente de finan-
ciación para poder reponer el bien. Esto no significa que la empresa guarde ese
dinero en metálico para reposición de los bienes del activo sino que el fondo de
amortización puede estar invertido en otros activos o utilizado para otras cosas, por
ejemplo pagar deudas.
La dotación anual para amortizaciones constituye una fuente de financiación ya
que se considera un gasto (forma parte del coste de fabricación del producto) y sin
embargo la empresa no paga a nadie por este concepto, es decir, se considera un
gasto pero no hay salida física de dinero por este concepto. Esta es la causa de que
este dinero se quede en la empresa, recuperándose de esta forma la inversión inicial
y pagándola los clientes en la compra de los productos.
Amortización acelerada
En determinadas ocasiones la Administración concede la posibilidad de benefi-

cios fiscales a la inversión posibilitando amortizaciones aceleradas permitiendo de
98 ¡DIRIGE!
esta forma incrementar los gastos de determinados ejercicios, disminuyendo de esta

forma los beneficios y por tanto el impuesto de sociedades.
La insuficiencia de la amortización fiscal
En general las tasas de amortización permitidas son bajas, los coeficientes de

amortización fijados por el Ministerio de Hacienda son insuficientes y por tanto no
son válidos para generar fondos de amortización que permitan la sustitución de ele-
mentos del activo cuando se termina su vida tecnológica sin tener que esperar a sus-
tituirlos cuando se termina su vida física. Se genera menos amortización de la nece-
saria para mantener los activos de la empresa en vanguardia tecnológica. Las
empresas deben por consiguiente generar fondos de amortización superiores a lo
que la ley establece. Por tanto, los Consejos de Administración deben decretar reser-
vas voluntarias para compensar dichas deficiencias a cuenta de beneficios.
Grupo 3: Existencias
En este grupo se contabilizan las existencias de la empresa que son las que la
empresa almacena para vender a los clientes o para incorporar al proceso de fabri-
cación.
30. Mercaderías
31. Materias primas
32. Elementos y conjuntos incorporables
Comprende, además de los conjuntos incorporables, combustibles, repuestos,

materiales diversos, embalajes, envases y material de oficina.
33. Productos en curso
Productos en fase de transformación en el momento del cierre.
34. Productos semiterminados
Los semielaborados en espera de su transformación.

LA CONTABILIDAD 99
35. Productos terminados
Los productos acabados que se venden a los clientes.
36. Subproductos, residuos y materiales recuperados
Se obtienen en el proceso productivo. Se pueden vender o reciclar.
39. Provisión por depreciación de existencias
Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones de tráfico

Comprende las cuentas personales y efectos comerciales activos y pasivos que
tienen su origen en el tráfico o actividades de la empresa así como las cuentas con
las administraciones públicas.
40. Proveedores
Deudas con suministradores de mercancías y de los demás bienes definidos en

el grupo 3.
41. Acreedores varios
Deudas con suministradores de servicio que no tienen la condición estricta de

proveedores.
43. Clientes
Compradores de mercaderías y resto de bienes del grupo 3 o de los servicios que

vende la empresa.
44. Deudores varios
Créditos con compradores de servicios que no sean clientes.
46. Personal
Deudas con los trabajadores por remuneraciones pendientes de pago y deudas de

los trabajadores por anticipos.
100 ¡DIRIGE!
47. Administraciones públicas
Cuentas deudoras y acreedoras con la Hacienda y Seguridad Social. Cuentas del

IVA soportado e IVA repercutido (IVA = Impuesto sobre valor añadido).
48. Ajustes por periodificación
Gastos e ingresos anticipados.
49. Provisiones por operaciones de tráfico
Los Impuestos
Por retribuciones en nómina
El salario de un trabajador está sujeto a dos impuestos, uno correspondiente a la

cuota que debe satisfacer a la Seguridad Social y otro correspondiente a la cuota que
debe satisfacer a la Hacienda Pública. Pongamos un ejemplo de un recibo de nómi-
na, muy sencillo, con una retribución bruta mensual de 1.000 euros. Las cifras de
impuestos que la empresa retiene al trabajador están tipificadas en función de la
cantidad retribuida, número de hijos, etc.
Salario bruto = 1.000
Seg. Social = 60 (Cuota trabajador)
IRPF = 250 (Impuesto Rendimiento Personas Físicas)
Neto a pagar = 690
Seguridad Social
En España, a mes vencido (por ejemplo la liquidación del mes de marzo es pre-
ciso realizarla antes del 30 de abril siguiente) la empresa está obligada a ingresar en
el INP (Instituto Nacional de Previsión) lo siguiente:
— La cuota retenida al trabajador = 60 euros (en el caso del ejemplo).

— La cuota que paga la empresa que supone un porcentaje importante sobre el
salario bruto con unos topes máximos.
En la actualidad se está cuestionando el futuro de las prestaciones de pensiones
de jubilación, uno de los factores importantes por el que se paga la cuota a la
Seguridad Social. Una serie de cifras pueden ser ilustrativas.
LA CONTABILIDAD 101
Al 30.4.2002 el número de pensionistas (datos oficiales de la Inspección

Provincial de Trabajo de Guipúzcoa) era de 7.741.858 personas y el número de tra-
bajadores en activo a la misma fecha (afiliados al sistema de la seguridad social)
era de 16.023.487 personas. Eso quiere decir que en ese momento cada pensionis-
ta estaba sostenido por aproximadamente 2 trabajadores (2,069). Se estima que en
el año 2020 puede haber unos 10 millones de pensionistas. Eso quiere decir que si
se quiere mantener la estructura actual (dos trabajadores sostienen a un pensio-
nista) el número aproximado de trabajadores en activo para el año 2020 debería
ser de 20.690.000 personas.
Dado que al 30.4.2002 había 16.023.487 trabajadores en activo, para alcanzar
la cifra del año 2020 sería preciso un aumento total de 4.665.513 trabajadores, es
decir, un aumento gradual, hasta dicha fecha, de 259.195 puestos de trabajo/año.
Todo dependerá en el futuro de los movimientos demográficos, los ciclos económi-
cos y la política gubernamental.
Impuesto del IRPF
Se liquida mensual o trimestralmente dependiendo del tamaño de la empresa.

Las grandes empresas (volumen de operaciones superiores a 6.010.121,04 euros)
hacen declaración mensual y liquidan al mes siguiente, en concreto el 25 de febre-
ro, 26 de febrero, 25 de marzo, 25 de abril, etc.). Tienen que realizar también una
declaración anual con vencimiento el 25 de enero si se presenta en papel o 20 de
febrero si se presenta en soporte magnético.
Las empresas de menor magnitud realizan declaraciones trimestrales, es decir,
la empresa tiene que pagar a la Hacienda Pública la cantidad que retuvo en el tri-
mestre a sus trabajadores por el IRPF. Los vencimientos para el pago son:
1.er trimestre = 25 de abril.
2.o trimestre = 26 de julio.
3.er trimestre = 25 de octubre.
4.o trimestre = 25 de enero.
Impuesto del valor añadido (IVA)
Este impuesto se implantó en España por la Ley de 2 de agosto de 1985. Es un

impuesto tributario de naturaleza indirecta, muy importante para el Estado, que
grava las compras de bienes y servicios de los consumidores.
Este impuesto, al gravar el consumo, es pagado por el consumidor. Cada empresa
hace de recaudador de este impuesto. Para la Empresa, el IVA no es un ingreso ni un
gasto, ya que el IVA que paga por las compras (soportado) lo resta en las liquidacio-
nes que hace a la Hacienda Pública al IVA del que cobra a los clientes (repercutido).
102 ¡DIRIGE!
Existen varios tipos impositivos:

• Bienes gravados al tipo súper reducido.
Tributan al tipo del 4%. Corresponde a las compras de alimentos, libros, revis-
tas, periódicos, material escolar, especialidades farmacéuticas, viviendas de protec-
ción oficial, reparación y adaptación de vehículos de minusválidos.
• Bienes y servicios gravados al régimen reducido.
Tributan al 7%. Corresponde a determinados productos alimenticios, agua,
materiales para actividades agrícolas, medicamentos para uso veterinario, aparatos
y material sanitario, viviendas garajes y anexos, flores y plantas vivas, transportes
de viajeros, hostelería y restaurantes, actividades agrícolas, forestales y ganaderas,
artistas, limpieza urbana, manifestaciones culturales, espectáculos y servicios
deportivos, asistencia social, asistencia sanitaria, ferias y exposiciones comerciales,
empresas funerarias, servicios de peluquería, servicios de albañilería.
• Gravamen tipo general.
Tributan al 16%. En muchas empresas (facturación de proveedores y facturación
a clientes) es el más habitual.
Existen declaraciones mensuales para grandes empresas y exportadores y otros
operadores económicos con vencimientos de pago 25 de febrero, 25 de marzo, 25
de abril, etc.
El resto de empresas liquida trimestralmente a la Hacienda Pública. Las liqui-
daciones corresponden a la diferencia entre el IVA facturado a los clientes (IVA
repercutido) y el IVA que le facturan a la misma los proveedores (IVA soportado).
Los vencimientos de pago son:
1.o trimestre = 25 de abril.
2.o trimestre = 26 de julio.
3.o trimestre = 25 de octubre.
También se hace una declaración anual que incluye el 4.o trimestre del año,
siendo la fecha de vencimiento del pago el 30 de enero.
Ejemplo:
La Empresa compra La Empresa vende
materia prima productos a los clientes
Importe = 200 Importe = 500
IVA soportado = 32 (16%) IVA repercutido = 80 (16%)
Total = 232 Total = 580
LA CONTABILIDAD 103
La liquidación, en el caso del ejemplo, sería:

IVA repercutido = 80
IVA soportado = 32
Diferencia a pagar = 48
Grupo 5: Cuentas financieras

Comprende las cuentas de deudas y créditos por operaciones ajenas al tráfico
con vencimiento no superior a un año y medios líquidos disponibles.
50. Empréstitos y otras operaciones a corto
51. Deudas a corto con empresas del grupo
52. Deudas a corto por préstamos recibidos
Préstamos que le hacen a la empresa entidades de crédito, efectos a pagar a corto

plazo, intereses de créditos, etc.
53. Inversiones financieras a corto plazo en empresas del grupo y asociadas
54. Otras inversiones financieras temporales
55. Otras cuentas no bancarias
56. Fianzas y depósitos recibidos y constituidos a corto
57. Tesorería
Disponibilidades de medios líquidos en Caja y Bancos.
58. Ajustes por periodificación
59. Provisiones financieras

104 ¡DIRIGE!
Grupo 6: Compras y gastos

Comprende las cuentas de aprovisionamientos, bien para revenderlos bien para
transformarlos. Comprende también las cuentas de todos los gastos del ejercicio.
60. Compras
Compras de mercaderías, materias primas y otros aprovisionamientos (conjun-

tos incorporables, materias de consumo, combustibles, repuestos, embalajes, enva-
ses, etc.) así como trabajos realizados por otras empresas.
61. Variación de existencias
De mercaderías, existencias y otros aprovisionamientos.
62. Servicios exteriores
Gastos de arrendamientos, reparaciones, servicios de profesionales indepen-

dientes, transportes, primas de seguros, servicios bancarios y similares, publicidad
y suministros.
63. Tributos
Impuesto sobre beneficios y otros tributos.
64. Gastos de personal
Sueldos y salarios, indemnizaciones, Seguridad Social a cargo de la empresa y

otros gastos sociales.
65. Otros gastos de gestión
66. Gastos financieros
Intereses de deudas a corto y largo plazo, intereses por descuentos de efectos,

descuento sobre ventas por pronto pago, pérdidas de créditos y valores negociables,
diferencias negativas de cambio y otros gastos financieros.
LA CONTABILIDAD 105
67. Pérdidas del inmovilizado y gastos excepcionales
68. Dotaciones para amortizaciones
Cuotas anuales de gastos de establecimiento, inmovilizado inmaterial e inmovi-

lizado material.
69. Dotaciones a las provisiones
Al fondo de reversión, del inmovilizado material y del inmovilizado inmaterial.
Leasing
Se trata de un alquiler con opción a compra. Se utiliza para financiar la compra

de activos de los que se van pagando cuotas periódicas, consideradas como alqui-
ler, hasta el último pago que sirve para que la empresa sea propietaria del bien.
Supone una ventaja fiscal ya que se considera como gasto anual todo lo que se paga
en el ejercicio, consiguiéndose de esta forma una amortización acelerada.
Grupo 7: Ventas e ingresos

Ventas de bienes y prestación de servicios que son objeto de tráfico de la empre-
sa. Comprende también otros ingresos, variación de existencias y beneficios extra-
ordinarios del ejercicio.
70. Venta de mercaderías, de producción, de servicios, etc.
Ventas de mercaderías, productos terminados, productos semiterminados, sub-

productos y residuos, envases y embalajes, prestaciones de servicios, devoluciones
y rappels sobre ventas.
71. Variación de existencias
De productos en curso, productos semiterminados, productos terminados, sub-

productos, residuos y recuperaciones.
73. Trabajos realizados para su empresa
Contrapartida de los gastos realizados por la empresa para su inmovilizado.

106 ¡DIRIGE!
74. Subvenciones a la explotación
Las concedidas por las administraciones públicas, empresas o particulares.
75. Otros ingresos de gestión
Resultados de operaciones en común, ingresos por arrendamientos, por propie-

dad industrial cedida en explotación, por comisiones, por servicios al personal y por
servicios diversos.
76. Ingresos financieros
De participaciones en capital, de valores de renta fija, de créditos a largo y corto

plazo, descuento sobre compras por pronto pago, beneficios en valores negociables,
diferencias positivas de cambio y otros ingresos financieros.
77. Beneficios del inmovilizado e ingresos excepcionales
Beneficios del inmovilizado material e inmaterial, de participaciones en capital

a largo plazo, con acciones y obligaciones propias, subvenciones de capital traspa-
sadas al resultado, ingresos extraordinarios e ingresos y beneficios de ejercicios
anteriores.
79. Excesos y aplicaciones de provisiones
• La contabilidad se desarrolla aplicando una serie de conceptos contables.

• Un valor intangible de la empresa, a veces muy importante, lo constituye su
fondo de comercio.
• Las cuotas anuales de amortizaciones fiscales son insuficientes para renovar
adecuadamente el inmovilizado de las empresas y mantenerlas de esta forma
en vanguardia tecnológica. Por esto los consejos de administración deben crear
reservas voluntarias a cuenta de repartir menos beneficios.
• Los impuestos los pone el Estado, no las empresas, siendo éstas en ocasiones
(IVA, IRPF, etc.) meros agentes recaudadores.
5
La práctica contable
Si uno no sabe historia, no sabe nada: es como
ser una hoja y no saber formar parte del árbol.
Michael Crichton
En este capítulo se expone el proceso contable en la práctica: confección de

asientos en el libro diario, libro mayor, balance de comprobación y saldos, cuenta
de explotación, balance de situación y resto de libros de contabilidad. Dado que este
capítulo está orientado a alumnos de Facultades Universitarias o personas del
mundo empresarial no especialistas en este tema, la práctica contable que se expo-
ne es sencilla, sólo pretende que el lector asimile los conceptos básicos del proceso
contable y sepa interpretar de forma profesional sus resultados y la situación en que
se encuentra cualquier tipo de sociedad.
Además de la exposición teórica, el capítulo incluye la resolución de un proble-
ma práctico, breve pero que incluye los asientos más generalizados de la práctica
contable. La recomendación, aunque el ejercicio está resuelto, es que el lector trate
de realizar los diferentes ejercicios: asientos en el libro diario, traslado de apuntes
al libro mayor, confección de la cuenta de resultados, asientos de cierre, balance de
situación y asiento de apertura del ejercicio siguiente.
5.1. PROCESO CONTABLE

El proceso a seguir para el registro de las operaciones que realiza la empresa es
el siguiente:
DOCUMENTOS CONTABLES
⇓
DECRETADO DE ASIENTOS
(Cuentas que intervienen y apuntes al debe y haber)
⇓
108 ¡DIRIGE!
ASIENTOS EN EL LIBRO DIARIO

⇓
TRASLADO DE ASIENTOS DEL DIARIO AL LIBRO MAYOR
⇓
BALANCE DE COMPROBACIÓN Y SALDOS
⇓
CUENTA DE EXPLOTACIÓN
⇓
BALANCE DE SITUACIÓN
⇓
LIBRO DEL IVA
⇓
MEMORIA DEL EJERCICIO
5.2. LIBROS DE CONTABILIDAD
5.2.1. Libro Diario

Este libro es obligatorio para todas las empresas. Su objeto es registrar crono-
lógicamente todas las operaciones relativas a la actividad de la empresa. Las opera-
ciones mercantiles se pueden registrar día a día o bien conjuntamente por periodos
no superiores al mes.
A continuación se expone un ejemplo de como se registran los asientos corres-
pondientes a la compra de una mesa al proveedor «Franklin» por un importe de
20.000 euros y su pago posterior en el libro diario.
N.a Asiento Fecha DEBE CONCEPTO HABER
CUENTA IMPORTE CUENTA IMPORTE
8 24.5.02 226 20.000 MOBILIARIO a FRANKLIN 4.000 20.000

(Compra mesa s/ factura 280/A)
27 24.6.02 4000 20.000 FRANKLIN a BANCO X 572 20.000
(Pago factura 280/A de 24.5.02)
LA PRÁCTICA CONTABLE 109
Existen otras formas de presentación, como la que sigue:
DEBE CONCEPTO HABER
IMPORTE CUENTA IMPORTE CUENTA
20.000 226 8_______24 de Mayo________8 20.000 4.000

MOBILIARIO a FRANKLIN
(Compra mesa s/ factura 280/A)
20.000 4000 27_______24 de Junio________27 20.000 572

FRANKLIN a BANCO X
(Pago factura 280/A de 24.5.02)
5.2.2. Libro Mayor

Las operaciones una vez registradas en el libro diario se pasarán al libro mayor
(se entiende que si el proceso está informatizado, como es lógico, se realiza auto-
máticamente). El objeto del libro mayor es agrupar en cada una de las cuentas las
operaciones efectuadas y registradas en el libro diario, en forma cronológica. El
libro mayor no es obligatorio según la legislación mercantil. Pero sí es obligatorio
según el reglamento del impuesto de sociedades. Sin embargo, prescindiendo de su
obligatoriedad o no, su absoluta necesidad es indudable para conocer en cualquier
momento la evolución y situación de una cuenta.
A continuación se expone la ficha del libro mayor correspondiente a los asien-
tos del proveedor Franklin realizados en el libro diario, así como el del banco.
CUENTA 4000. PROVEEDOR FRANKLIN
ASTO. FECHA CONCEPTO DEBE HABER SALDO S
8 24.5.02 Compra mesa s/ factura 280/A 20.000 20.000 H

27 24.6.02 Pago factura 280/A 20.000 0
CUENTA 572. BANCO X
1 1.2.92 Apertura Ejercicio 2002 80.000 80.000 D

27 24.6.92 Pago factura 280/A 20.000 60.000 D
110 ¡DIRIGE!
5.2.3. Balance de comprobación y saldos

La finalidad del balance de comprobación y saldos es verificar de forma perió-
dica si las anotaciones de los hechos contables en los libros diario y mayor han sido
efectuadas correctamente.
Un formato típico del balance de comprobación y saldos es el siguiente:
Balance de comprobación al ...............
SUMAS DEL SALDOS

CÓDIGO DENOMINACIÓN
CUENTA CUENTA
DEBE HABER Deudores Acreedores
4000 Proveedor Franklin 20.000 20.000

572 Banco X 80.000 20.000 60.000
Tiene carácter obligatorio al menos trimestralmente, es decir en la información

anual que se presenta del ejercicio habrá que redactar cuatro balances de compro-
bación como mínimo.
Las condiciones que debe reunir todo balance de comprobación son:
a) La suma del debe del diario debe ser igual a la suma del haber.
b) La suma de los debe de las cuentas del libro mayor ha de ser igual a la suma
de los haberes.
c) La suma del debe del diario tiene que coincidir con la suma de los debes de
las cuentas del libro mayor. Idem con el haber.
d) La suma de los saldos deudores debe ser igual a la de los saldos acreedores.
5.2.4. Cuenta de explotación

La cuenta de explotación, cuenta de resultados o cuenta de pérdidas y ganancias
comprende, claramente separados, los ingresos (cuentas del grupo 7) y los gastos
(cuentas del grupo 6) del ejercicio y, por diferencia, el resultado del mismo. En las
páginas siguientes se expone el modelo de cuenta de explotación oficial donde se ve
cómo en cada partida deben figurar, además de las cifras del ejercicio que se cierra,
las correspondientes al ejercicio anterior. La presentación de la cuenta de explota-
ción es obligatoria.
5.2.5. Balance de situación

Es la fotografía de la empresa en un momento dado. Es el estado contable que
expresa la situación patrimonial de la empresa y que sirve para el análisis de la
situación económica y financiera de la empresa.
En las páginas siguientes se expone el modelo oficial del balance de situación.
El balance refleja en la parte izquierda los bienes y derechos (activo) y en la parte
derecha los recursos propios y las deudas (pasivo). El balance de situación deberá
tener en cada partida, además de las cifras del ejercicio que se cierra, las corres-
pondientes al ejercicio inmediatamente anterior.
En el balance de situación, que por supuesto es obligatorio, solo figuran las
cuentas de balance (cuentas de los grupos 1 a 5), ya que la diferencia entre las cuen-
tas de ingresos (grupo 7) y la cuentas de gastos (grupo 6) se trasladan al cierre del
ejercicio a la cuenta de pérdidas y ganancias (grupo 1, cuenta 129).
Más adelante se estudiarán con detalle las masas patrimoniales del balance.
5.2.6. Libro registro del IVA

Según el reglamento del impuesto sobre el valor añadido (IVA) es preciso llevar:
• Registro de facturas emitidas.
• Registro de facturas recibidas.
• Registro de bienes de inversión.
En estos registros constará:

• Proveedor o cliente.
• Número de factura.
• Fecha de factura.
• Base imponible.
• Tipo del IVA.
• Cuota del IVA.
112 ¡DIRIGE!
5.3. EJERCICIO PRÁCTICO DE UNA EMPRESA

FIGURADA
5.3.1. Enunciado
Tres socios A, B y C constituyen una Sociedad Anónima denominada Yanko
cuya actividad es la fabricación de piezas pequeñas de forja. El capital social es de
180.000 euros. Este capital, dividido en 3.000 acciones se suscribe de la siguiente
forma:
• El socio A suscribe 1.400 acciones de 60 euros/acción.
• El socio B suscribe 600 acciones de 60 euros/acción.
• El socio C suscribe 1.000 acciones de 60 euros/acción.
Mes de septiembre 2001

1) En el momento de la constitución (2.9.01) se desembolsa el 100% del capi-
tal y se abren dos cuentas bancarias, una en el SCH por un importe de
108.000 euros y otra en el BBVA por importe de 72.000 euros.
2) La empresa compra para su inmovilizado el 7.9.01 lo siguiente:
Prensa de forja al proveedor Clausen, S.A. en las siguientes condiciones según
la factura 12/65.
Precio = 90.000 €.
IVA (16%) = 14.400 €.
104.400 €.
Forma de pago a 60 días, es decir 7.11.01.
3) La empresa compra el 7.9.01 un ordenador al proveedor INFOR 2000 en las
siguientes condiciones según la factura 3/2567.
Precio = 6.000 €.
IVA (16%) = 960 €.
6.960 €.
Forma de pago a 30 días, es decir 7.10.01.
4) Para comenzar a fabricar, la sociedad compra pletina de acero al proveedor
Forjas y Metales, S.A. en las siguientes condiciones el 10.9.01 (fra. AJ/1).
20.000 kilos x 2 €. = 40.000 €.
IVA (16%) = 6.400 €.
46.400 €.
Forma de pago a 90 días, es decir el 10.12.01.
5) El día 17.9.01 la empresa recibe una factura del notario Sr. Garmendia con
los gastos de constitución de la Sociedad en los siguientes términos (fra.
27/A/14).
Importe = 1.000 €.
IVA = 160 €.
1.160 €.
Forma de pago: el 25.9.01.
6) La empresa paga el 25.9.01 la factura del notario Garmendia a través de la
cuenta del BBVA.
7/8) El 28.9.01 se venden al cliente Corfusa (factura 1/01).
4.000 piezas x 36 € = 144.000 €.
IVA repercutido = 23.040 €.
= 167.040 €.
El cliente paga al contado y se ingresa en el SCH. Realizar en el asiento 7 la con-
tabilización de la factura y en el asiento 8 la contabilización del pago.
9) El 30.9.01 se paga la nómina del mes de septiembre en la forma siguiente:
Importe bruto = 60.000 €.
Seguridad Social = -3.600 €. (a cargo empleado)
I.R.P.F = -15.000 €.
41.400 €.
La nómina se paga con dinero del SCH.
10) El coste de Seguridad Social a cargo de la empresa del mes de septiembre
de 2001 es de 18.000 €. (fecha 30.9.01).
La empresa deberá pagar el 31.10.01 la retención de la cuota del trabajador más
la cuota a cargo de la empresa.
11) Se hace a su vez la provisión de pagas extras del mes de septiembre de 2001
por un importe de 6.000 € (fecha 30.9.01).
12) El 30.9.01 se hace el asiento de regulación del IVA trimestral.
IVA soportado IVA repercutido
14.400 23.040
960
6.400
160
21920
114 ¡DIRIGE!
La diferencia entre el IVA facturado a clientes (repercutido) y el soportado en las

facturas de proveedores es 23.040 €. – 21.920 €. = 1120 €.
Mes de octubre 2001

13) La empresa vuelve a comprar materia prima al proveedor FORJAS Y
Metales, S.A. en las siguientes condiciones el 3.10.01 (fra. XW/37).
30.000 kilos x 2 €. = 60.000 €.
Transporte = 1.400 €.
Subtotal = 61.400 €.
IVA (16%) = 9.824 €.
= 71.224 €.
Forma de pago: a 30 días, es decir el 3.11.01.
14) El 7.10.01 se paga al proveedor INFOR 2000, con un talón del Banco
BBVA, el importe de 6.960 € correspondiente a la factura del 7.9.01.
15) El día 25.10.01 se paga el IVA del 3.o trimestre del año por un importe de
1.120 €. a través del SCH.
16) El día 25.10.01se paga el IRPF del 3.o trimestre del año por un importe de
15.000 €. a través del SCH.
17) El 31.10.01 se paga la nómina del mes de octubre.
Seg. Social = -3.700 €. (a cargo del empleado)
I.R.P.F = -15.500 €.
42.800 €.
La nómina del mes de octubre de 2001 se paga con dinero del SCH.
18) La Seguridad Social coste empresa del mes de octubre de 2001 supone
18.600 €. (fecha 31.10.01).
19) Se hace también la provisión de pagas extras del mes de octubre de 2001
por el mismo importe del mes de septiembre de 2001 (fecha 31.10.01).
20) El 31.10.01 se paga la Seguridad Social del mes de septiembre de 2001 con
dinero de la cuenta del SCH. Se recuerda que la empresa tiene que pagar a
dicho organismo la cuota retenida a los trabajadores (3.600 €.) más la cuota
que le corresponde a la empresa (18.000 €). En total 21.600 €.
Mes de noviembre de 2001

21) El 3.11.01 se paga la factura del proveedor Forjas y Metales S.A. de fecha
3.10.01 por un importe de 71.224 €. con dinero de la cuenta del SCH.
22/23) El 4.11.01 se factura al cliente Autocler, S.A. en las siguientes condi-

ciones (factura 2/01):
Importe = 200.000 €.
IVA = 32.000 €.
232.000 €.
El pago es parte al contado (180.000 €.) que se ingresan en el BBVA. El resto
(52.000 €) los pagará el cliente el 4.12.01.
24) El 7.11.01 se paga la factura del proveedor Clausen, S.A. de fecha 7.9.01
por un importe de 104.400 € con dinero de las dos cuentas que tiene la
empresa:
SCH = 19.400 €.
BBVA = 85.000 €.
25) El 30.11.01 se paga la nómina del mes de noviembre de 2001 de la siguien-
te forma:
Seg. Social = -3.600 €. (cuota trabajador)
I.R.P.F = -15.375 €.
42.525 €.
Se paga con dinero de la cuenta corriente del BBVA.
26) La Seguridad Social coste empresa del mes de noviembre de 2001 tiene un
importe de 20.000 € (fecha 30.11.01).
27) Se hace la provisión de pagas extras del mes noviembre de 2001 por el
mismo importe de los meses anteriores, es decir, 6.000 €. (fecha 30.11.01).
28) El 30.11.01 se paga la Seguridad Social del mes de octubre de 2001 corres-
pondiente a la cuota del trabajador (3.700 €.) más la cuota correspondien-
te a la empresa (18.600 €). La suma total es de 22.300 €. Se paga con dine-
ro de la cuenta del BBVA.
Mes de diciembre de 2001

29) El 1.12.01se factura al cliente Autocler, S.A. (factura 3/01).
Importe = 175.000 €.
IVA = 28.000 €.
203.000 €.
El cliente pagará la factura a 60 días, es decir, el 1.2.02.
116 ¡DIRIGE!
30) El 4.12.01 se ingresa en el SCH la cantidad de 52.000 €. correspondiente

a la factura 2/01 del 4.11.01 del cliente Autocler.
31) El día 10.12.01 se paga la factura del proveedor Forjas y Metales, S.A.
de fecha 10.9.01 por un importe de 46.400 €. a través de la cuenta del
SCH.
32) El 27.12.01 conceden una subvención a la empresa de 7.000 €. a fondo per-
dido por parte de un organismo oficial que se ingresa en el BBVA.
33) El día 31.12.01 se pagan los Seguros Sociales correspondientes al mes de
noviembre de 2001 por un importe de 3.600 €. (cuota trabajador) más
20.000 €. (cuota empresa), es decir 23.600 €. Se paga a través de la cuen-
ta del BBVA.
34) El día 31.12.01 no se paga la nómina del mes de diciembre pero se hace el
asiento correspondiente.
Importe = 61.800 €.
Seg. Social = -3.710 €.
I.R.P.F = -15.450 €.
42.640 €.
35) La Seguridad Social coste empresa del mes de diciembre de 2001 es de
20.300 €. (fecha 31.12.01).
36) Se hace la provisión de pagas extras del mes de diciembre de 2001 por un
importe de 6.000 €. (fecha 31.12.01).
37) El 31.12.01 se hace el asiento de liquidación del IVA del 4.o trimestre.
IVA soportado IVA repercutido
9.824 32.000
28.000
60.000
La diferencia es de 60.000 €. – 9824 €. = 50.176 €.
38) El 31.12.01 se da a los trabajadores la paga extra de Navidad por un impor-
te de 24.000 €. Se paga a través de la cuenta del BBVA.
39) Las amortizaciones correspondientes al año 2001 son las siguientes:
• Maquinaria = 3.000 €.
• Ordenador = 250 €.
• Gastos de Constitución = 50 €.
40/41) Los inventarios al 31.12.01 son los siguientes:

Materias primas = 1.500 €.
Producto terminado = 1.800 €.
Curso de fabricación = 0 €.
5.3.2. Plan contable de la sociedad Yanko

Grupo 1: Financiación básica
10.- CAPITAL
100. CAPITAL SOCIAL
1000. Capital Ordinario
11.- RESERVAS
112. RESERVA LEGAL
1120. Reserva legal
12.- RESULTADOS PENDIENTES DE APLICACIÓN

129. PÉRDIDAS Y GANANCIAS
1290. Pérdidas y ganancias
Grupo 2: Inmovilizado
20.- GASTOS DE ESTABLECIMIENTO

200. GASTOS DE CONSTITUCION
2000. Gastos de constitución
22.- INMOVILIZACIONES MATERIALES

223. MAQUINARIA
2230. Prensas
227. EQUIPOS PROCESO DE INFORMACIÓN

2270. Ordenadores
28.- AMORTIZACIÓN ACUMULADA DEL INMOVILIZADO

282. AMORTIZACIÓN ACUMULADA DEL INMOVILIZADO
MATERIAL
2823. Amortización máquinas
2827. Amortización ordenadores
118 ¡DIRIGE!
Grupo 3: Existencias
31.- MATERIAS PRIMAS

310. ACEROS
3100. Pletinas de acero
35.- PRODUCTOS TERMINADOS

350. PRODUCTOS FORJA
3500. Productos forja
Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones de tráfico
40.- PROVEEDORES
400. PROVEEDORES
4000. Forjas y Metales, S.A.
41.- ACREEDORES VARIOS

410. ACREEDORES POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS
4100. Notaría Garmendia
43.- CLIENTES
430. CLIENTES
4300. Autocler, S.A.
4301. Corfusa
46.- PERSONAL
465. REMUNERACIONES PENDIENTES DE PAGO
4650. Remuneraciones pendientes de pago
4651. Provisiones pagas extras
47.- ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

472. HACIENDA PÚBLICA IVA SOPORTADO
4720. H.P.IVA soportado
475. H.P. ACREEDOR POR CONCEPTOS FISCALES

4750. H.P. acreedor por IVA
4751. H.P. acreedor por retenciones practicadas (IRPF)
4752. H.P. acreedor por Impuesto de Sociedades
476. ORGANISMOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL

ACREEDORES
4760. Seguridad Social acreedor
477. HACIENDA PÚBLICA IVA REPERCUTIDO

4770. H.P. IVA repercutido
Grupo 5: Cuentas financieras
52.- DEUDAS A CORTO PLAZO

523. PROVEEDORES DE INMOVILIZADO
5231. Clausen, S.A.
5232. Infor 2000
525. DIVIDENDO ACTIVO A PAGAR

5250. Dividendos socios
57.- TESORERÍA
572.- BANCOS
5720. BBVA
5721. SCH
Grupo 6: Compras y gastos
60.- COMPRAS
601. COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS
6010. Compras de acero
61.- VARIACIÓN DE EXISTENCIAS

611. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS DE MATERIAS PRIMAS
6110. Variación de existencias de materias primas
62.- SERVICIOS EXTERIORES

624. TRANSPORTES
6240. Transportes de compra
63.- TRIBUTOS
630. IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS
6300. Impuesto sobre beneficios
64. GASTOS DE PERSONAL

640. SUELDOS Y SALARIOS
6400. Sueldos y salarios periódicos
6401. Dotación de pagas extras
642. SEGURIDAD SOCIAL CARGO EMPRESA

6420. Seguridad Social cargo empresa
68. DOTACIONES PARA AMORTIZACIONES

680. AMORTIZACIÓN DE GASTOS DE ESTABLECIMIENTO
6800. Amortización gastos de constitución
120 ¡DIRIGE!
682. AMORTIZACIÓN DEL INMOVILIZADO MATERIAL

6823. Amortización maquinaria
6827. Amortización equipos proceso de información (ordena-
dores)
Grupo 7: Ventas e ingresos
70. VENTAS
701. VENTAS DE PRODUCTOS TERMINADOS
7010. Ventas de productos terminados
71. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS

710. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS DE PRODUCTOS
EN CURSO
7100. Variación de existencias de productos en curso
712. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS DE PRODUCTOS

TERMINADOS
7120. Variación de existencias de productos terminados
74. SUBVENCIONES A LA EXPLOTACIÓN

740. SUBVENCIONES OFICIALES A LA EXPLOTACIÓN
7400. Subvenciones oficiales
5.3.3. Diario de contabilidad

ATO FECHA CUENTE IMPORTE CONCEPTO CUENTA IMPORTE
DEBE DEBE HABER HABER
1 2.9.01 5721 108.000 SCH

5720 72.000 BBVA
a Capital
1000 180.000
(Constitución de la sociedad)
2 7.9.01 2230 90.000 Prensas

4720 14.400 H.P. IVA soportado
a Clausen, S.A. 5231 104.400
(Compra prensa de forja

según fra. 12/65)
3 7.9.01 2270 6.000 Ordenadores

4720 960 H.P. IVA soportado
a Infor 2000 5232 6.960
(Compra microodenador
según fra. 3/2567)
4 10.9.01 6010 40.000 Compras de acero

a Forjas y metales 4000 46.400
(Compra de pletina factura

AJ/1)
5 17.9.01 2000 1.000 Gastos de constitución

4720 160 H.P. IVA soportado
a notaria Garmendia 4100 1.160
(Según factura 27/A/14)
6 25.9.01 4100 1.160 Notaría Garmendia
a BBVA 5720 1.160
(Pago factura 27/A/14

del 17.9.01)
7 28.9.01 4301 167.040 Corfusa
a Ventas P.T. 7010 144.000

a H.P. IVA repercutido 4770 23.040
(Factura 1/01)
122 ¡DIRIGE!
Diario de contabilidad (Continuación)

8 28.9.01 5721 167.040 SCH
a Corfusa 4301 167.040
(Ingreso factura 1/01 de 28.9.01)
9 30.9.01 6400 60.000 Sueldos y salarios
a Seguridad social acreedor 4760 3.600

H.P. acreedor (IRPF) 4751 15.000
SCH 5720 41.400
(Nómina mes de septiembre

2001)
10 30.9.01 6420 18.000 Seguridad Social cargo

Empresa
a Seguridad Social acreedor 4760 18.000
(Seguridad Social a cargo de

Empresa del mes de
septiembre de 2001)
11 30.9.01 6401 6.000 Dotación pagas extras
a Provisión pagas extras 4651 6.000
(Provisión pagas extras del

mes de septiembre de 2001)
12 30.9.01 4770 23.040 H.P. IVA repercutido
a HP. IVA soportado 4720 21.920

a H.P. Acreedor por IVA 4750 1.120
(Liquidación IVA 3.o trimestre

de 2001)
13 3.10.01 6010 60.000 Compras de acero

6240 1.400 Transportes de compra
a Forjas Y Metales 4000 71.224
(Compra mat. prima fra. XW/37)


14 7.10.01 5233 6.960 Infor2000

a BBVA 5700 6.960
(Pago factura 3/2567

del 7.9.01)
15 25.10.01 4750 1.120 H.P. acreedor por IVA 5721 1.120

a BSH
(Pago IVA, 3.o trimestre

de 2001)
16 25.10.01 4751 15.000 H.P. acreedor por IRPF

a BSH 5721 15.000
(Pago IRPF, 3.o trimestre

de 2001)

a S. Social acreedor 4760 3.700
a H.P. acreedor IRPF 4751 15.500
a BSH 5721 42.800
(Nómina mes de octubre

de 2001)
18 31.10.01 6420 18.600 Seg. Social coste empresa

(Seguridad Social a cargo de

la empresa mes de octubre
de 2001)
19 31.10.01 6401 6.000 Dotación. pagas extras

a Provisión pagas 4651 6.000

mes de octubre de 2001)
20 31.10.01 4760 21.600 Seg. Social acreedor

a BSH 5721 21.600
(Pago Seguridad Social mes

de septiembre de 2001)
21 3.11.01 4000 71.224 Forjas y Metales

a BSH 5721 71.224
(Pago factura XW/37

de 3.10.01)
124 ¡DIRIGE!

22 4.11.01 4300 232.000 Autocler

a Ventas P.T. 7010 200.000
H.P. IVA repercutido 4770 32.000
(Factura 2/01)
23 4.11.01 5720 180.000 BBVA

a Autocler 4300 180.000
(Ingreso parte factura 2/01)
24 7.11.01 5231 104.400 Clausen

a BSH 5721 19.400
a BBVA 5720 85.000
(Pago factura 12/65 de 7.9.01)

a BBVA 5721 42.525
(Nómina mes de noviembre

de 2001)

a Seg. Social acreedor 4760 20.000
(Seguridad Social coste

empresa mes de noviembre
de 2001)
27 30.11.01 6401 6.000 Dotación. pagas extras

a Provisión pagas 4651 6.000
(Provisión pagas extras mes

de noviembre de 2001)

a BBVA 5721 22.300

de octubre de 2001)
29 1.12.01 4300 203.000 Autocler

a Ventas 7010 175.000
H.P. IVA repercutido 4770 28.000
(Factura 3/01)

30 4.12.01 5721 52.000 BSH

a Autocler 4300 52.000
(Pago resto factura 2/01

de 4.11.01)
31 10.12.01 4000 46.400 Forjas y metales

a BSH 5721 46.400
(Pago factura AJ/1 de 10.9.01)
32 27.12.01 5720 7.000 BBVA

a Subvenciones 7400 7.000
(Ingreso subvención)

a BBVA 5720 23.600

de noviembre de 2001)

a Rem. Pend. Pago 4650 42.640
(Nómina mes de diciembre

de 2001)

a Seg. Social acreedor 4760 20.300
(Seguridad Social coste

empresa del mes de
diciembre de 2001)
36 31.12.01 6401 6.000 Dotación pagas extras 4651 6.000

a provisión pagas

mes de diciembre de 2001
37 31.12.01 4770 60.000 H.P. IVA repercutido

a H.P. IVA soportado 4720 9.824
a H.P. acreedor IVA 4750 50.176
(Liquidación IVA, 4.o trimestre

de 2001)
126 ¡DIRIGE!

38 31.12.01 4651 24.000 Provisión pagas

a BBVA 5721 24.000
(Pago paga extra de Navidad)
39 31.12.01 6800 50
6823 3.000
6827 250
a Amortización gastos const.
a amortización maq.
a amortización orden.
(Dotación anual de 2000 50

amortizaciones) 2823 3.000
2827 250
40 31.12.01 3.100 1.500 Almacén mat. primas

a variac. exist. M.P. 6110 1.500
(Variación existencias de
materias primas)
41 31.12.01 3.500 1.800 Almacén de P.T.

a varia exist. P.T. 7120 1.800
(Variación existencias
productos terminados)
5.3.4. Libro Mayor

A continuación exponemos un ejemplo de dos cuentas del libro mayor. El lec-
tor a partir del diario puede comprobar las cuentas del libro mayor de las páginas
siguientes.
CUENTA 1000. CAPITAL ORDINARIO
1 2.9.01 Apertura Ejercicio 2002 180.000 180.000 H
Pago factura 280/A 180.000 180.000 H
CUENTA 5720. BANCO BBVA
1 2.9.01 Constitución de la sociedad 72.000 72.000 D

6 25.9.01 Pago fra 27/A/14 a Notaria
Garmendia 1.160 70.840 D
14 7.10.01 Pago factura 3/2567 6.960 63.880 D
23 4.11.01 Ingreso parte de factura 2/01 180.000 243.880 D
24 7.11.01 Pago factura 12/65 85.000 158.880 D
25 30.11.01 Nómina mes de noviembre
de 2001 42.525 116.355 D
28 30.11.01 Pago Seguridad Social mes 22.300 94.055 D
octubre 2001
32 27.12.01 Ingreso subvención oficial 7.000 101.055 D
33 31.12.01 Pago Seguridad Social 23.600 77.455 D
noviembre 2001
38 31.12.01 Pago paga extra de Navidad 24.000 53.455 D
Sumas totales 259.000 205.545 53.455 D

128 ¡DIRIGE!
LIBRO MAYOR DE LA EMPRESA YANKO
1000. Capital Ordinario 1120. Reserva Legal 1290. Pérdidas y Ganancias

232.000 180.000 232.000 180.000 232.000 180.000
203.000 52.000 203.000 52.000 203.000 52.000
203.000 203.000 203.000
2000. Gastos de constitución 2230. Prensas 2270. Ordenadores

231.000 50 90.000 180.000 6.000 180.000
203.000 203.000 52.000 203.000 52.000
203.000 203.000 203.000
2823. Amort. máquinas 2827. Amort. ordenadores 3100. Almacén mat. primas
232.000 3.000 232.000 250 1.500 180.000
203.000 203.000 52.000 203.000 52.000
203.000 203.000 203.000
3500. Almacén P.T. 4000. Forjas y metales 4100. Notaría Garmendia

1.800 180.000 71.224 46.400 1.160 1.160
46.400 71.224 203.000
203.000
4300. Autocler 4301. Corfusa 4650. Rem. pend. Pago

232.000 180.000 167.040 167.040 232.000 42.640
203.000 52.000 203.000 52.000 203.000 52.000
203.000 203.000 203.000
(Continuación)
4651. Prov. Pagas extras 4720. HP IVA soportado 4750. HP acreedor IVA
24.000 6.000 14.400 21.920 1.120 1.120
203.000 6.000 20 960 9.824 203.000 50.176
203.000 6.000 6.400 203.000 50.176
203.000 6.000 160
9.824
4751. HP acreedor IRPF 4752. HP acreedor I.S. 4760. Seg. Social acreedor
15.000 15.000 21.4000 21.920 21.600 3.600 20.000
15.500 20 960 9.824 22.300 18.000 3.710
15.375 6.400 52.000 23.600 3.700 20.300
15.450 9.824 52.000 18.600
46.325 3.600
24.010
4770. HP IVA repercutido 5231. Clausen 5232. Infor 2000

23.040 23.040 104.400 104.400 26.960 6.960
60.000 32.000
28.000
5250. Dividendos socios 5720. BBVA 5271. SCH

72.000 1.160 23.600 108.000 41.400 71.224
180.000 6.960 24.000 167.040 1.120 19.400
27.000 85.000 52.000 15.000 46.400
53.455 42.525 68.096 42.800
22.300 21.600
6010. Compras de acero 6110. Variac. Exist. MP 6240. Transportes de compra

40.000 1.500 1.400
60.000
100.000
130 ¡DIRIGE!
(Continuación)
6300. Impuestos/beneficios 6400. Sueldos y salarios 6401. Dotación pagas extras

60.000 6.000
62.000 6.000
61.500 6.000
61.800 6.000
245.300 24.000
6240. Seg. soc. empresa 6800. Amort. g. constitución 6823. Amort. maquinaria
18.000 50 3.000
18.600
20.000
20.300
76.900
6827. Amort. ordenadores 7010. Ventas P.T. 7100. Variac. exist. P.C.
250 104.400
200.000
175.000
519.000
7120. Variac. exist. P.T. 7400. Subvenciones ofic. 7120. Variac. exist. P.T.
1.800 7.000
7120. Variac. exist. P.T. 7120. Variac. exist. P.T. 7120. Variac. exist. P.T.
5.3.5. Balance de comprobación y saldos
SUMAS DEL SALDOS

CUENTA CUENTA
1000 Capital ordinario 180.000
2000 Gastos de Constitución 950
2230 Prensas 90.000
2270 Ordenadores 6.000
2823 Amortización máquinas 3.000
2827 Amortización ordenadores 250
3100 Almacén mat. primas 1.500
3500 Almacén prod. terminados 1.800
4000 Forjas y Metales
4100 Notaría Garmendia
4300 Autocler 203.000
4301 Corfusa
4650 Rem. pendiente pago 42.640
4651 Provisiones pagas extras
4720 H.P. IVA soportado
4750 H.P. acreedor por IVA 50.176
4751 H.P. acreedor IRPF 46.325
4760 Seg. Social acreedor 24.010
4770 H.P. IVA repercutido
5231 Clausen
5232 Infor 2000
5720 Banco BBVA 53.455
5721 Banco SCH 68.096
6010 Compras de acero 100.000
6110 Variación exist. MP 1.500

132 ¡DIRIGE!
(Continuación)
SUMAS DEL SALDOS

CUENTA CUENTA
6240 Transportes de compra 1.400
6400 Sueldos y salarios 245.300
6401 Dotación pagas extras 24.000
6420 Seg. Social cargo empresa 76.900
6800 Dotac.amort.gastos const. 50
6823 Dotac. amort. máquinas 3.000
6827 Dotac. amort. ordenadores 250
7010 Ventas de P.T. 519.000
7120 Variac. exist. P.T. 1.800
7400 Subvenciones oficiales 7.000
TOTALES 875.701 875.701

5.3.6. Cuenta de explotación o resultados
Código DEBE Ejercicio Ejercicio Código HABER Ejercicio Ejercicio

Cuenta 2001 2000 Cuenta 2001 2000
601 Compras de M.P. 100.000 701 Ventas 519.000
611 Variación existenc. -1.500 712 Variación existenc. 1.800

M.P.
624 Transportes de 1.400 740 Subvenciones 7.000

compra
6400 Sueldos y salarios 245.300
6401 Dotación pagas 24.000
642 Seg. Soc. coste 76.900

empresa
680 Amort. gastos 50

const.
6823 Amort. máquinas 3.000
6827 Amort. ordenadores 250
A BENEFICIOS . 78.400 PÉRDIDAS

EXPLOT EXPLOT.
B RESULTADOS RESULTADOS
FINANCIEROS FINANCIEROS
POSITIVOS NEGATIVOS
A+B BENEFICIOS ACT. PÉRDIDAS ACT.

ORDINARIAS ORDINARIAS
C RESULTADOS RESULTADOS
EXTRAORDINARIOS EXTRAORDINARIOS
POSITIVOS NEGATIVOS
A+B+C BENEFICIOS ANTES 78.400 PÉRDIDAS ANTES

DE IMPUESTOS DE IMPUESTOS
630 Impuesto de 27.440

Sociedades
RESULTADO RESULTADO
EJERCICIO 50.960 EJERCICIO
BENEFICIOS PERDIDAS
134 ¡DIRIGE!
ASIENTOS DE CIERRE

42 31.12.01 6300 27.440 Impuesto sobre beneficios 4752 27.440

a H.P. acreedor por I.S.
(Impuesto Sociedades 2001)
43 31.12.01 7010 519.000 Venta de P.T.

7120 1.800 Variación existencias P.T.
7400 7.000 Subvenciones oficiales
a Compras de acero 6010 100.000
Variación existencias M.P. 6110 -1.500
Transporte de compra 6240 1.400
Impuesto sobre beneficios 6300 27.400
Sueldos y salarios 6400 245.300
Dotación pagas extras 6401 24.000
Seg. social coste empresa 6420 76.900
Dot. amort. gastos const. 6800 50
Dot. amort. máquinas 6823 3.000
Dot. amort. ordenadores 6827 250
Pérdidas y ganancias 1290 50.960
44 31.12.01 1290 5.096 Pérdidas y ganancias

a Reservas legales 1120 5.096
5.3.7. Balance de comprobación y saldos definitivo
SUMAS DEL SALDOS

CUENTA CUENTA
1000 Capital ordinario 180.000
1120 Reservas legales 5.096
1290 Pérdidas y ganancias 45.864
2000 Gastos de contitución 950 950
2230 Prensas 90.000
2270 Ordenadores 6.000
2823 Amortización máquinas 3.000
2827 Amortización ordenadores 250
3100 Almacén materias primas 1.500
3500 Almacén prod. terminados 1.800
4000 Forjas y metales
4100 Notaría Garmendia
4300 Autocler 20.300
4301 Corfusa
4650 Rem. pendiente pago 42.640
4651 Provisiones pagas extras
4720 H.P. IVA soportado
4750 H.P. acreedor por IVA 50.176
4751 H.P. acreedor IRPF 46.325
4752 H.P. acreedor I.S. 27.440
4760 Seg. Social acreedor 24.010
4770 H.P. IVA repercutido
5231 Clausen
5232 Infor 2000
5720 BBVA 53.455

136 ¡DIRIGE!
(Continuación)
SUMAS DEL SALDOS

CUENTA CUENTA
5721 SCH 68.096
6010 Compras de acero
6110 Variación exist. MP
6240 Transportes de compra
6300 Impuesto sobre beneficios
6400 Sueldos y salarios
6401 Dotación pagas extras
6420 Seg. Social coste empresa
6800 Dotac.amort.gastos const.
6823 Dotac. amort. máquinas
6827 Dotac. amort. ordenadores
7010 Ventas de P.T.
7120 Variac. exist. P.T.
7400 Subvenciones oficiales
TOTALES 424.801 424.801

5.3.8. Balance de situación

Código ACTIVO Ejercicio Ejercicio Código PASIVO Ejercicio Ejercicio
Cuenta 2001 2000 Cuenta 2001 2000
INMOVILIZADO FONDOS PROPIOS
200 Gastos de 950 100 Capital ordinario 180.000

constitución
223 Inmovilizado 87.000 112 Reservas legales 5.096

maquinaria
227 Inmoviliz. ordenadores 5.750 129 Pérdidas y ganancias 45.864
EXISTENCIA ACREEDORES A C.P.
310 Almacén materias 1.500 4650 Remuner. pend. pago 42.640

primas
Almacén P.T. 1.800 4750 H.P. acreedor por IVA 50.176
DEUDORES 4751 H.P. acreedor por IRPF 46.325

(Realizable)
4300 Autocler 203.000 4752 H.P. acreedor por I.S. 27.440
TESORERIA 4760 Seg. Social acreedor 24.010

(Disponible)
5720 BBVA 53.455
5721 SCH 68.096
TOTAL ACTIVO 421.551 TOTAL PASIVO 421.551
Al año siguiente el ejercicio de 2002 comenzaría con el asiento de apertura que

figura en la página siguiente.
138 ¡DIRIGE!
ASIENTO DE APERTURA

1 1.1.99 2000 950 Gastos de constitución

2230 90.000 Prensas
2270 6.000 Ordenadores
3100 1.500 Almacén materias primas
3500 1.800 Almacén productos terminados
4300 203.000 Autocler
5720 53.455 BBVA
5721 68.096 SCH
a Capital 1000 180.000
Reservas legales 1120 5.096
Pérdidas y ganancias 1290 45.864
Amort. máquinas 2823 3.000
Amort. ordenadores 2827 250
Remun. pend. pago 4650 42.640
H.P. acreedor por IVA 4750 50.176
H.P. acreedor por IRPF 4751 46.325
H.P. acreedor por I.S. 4752 27.440
Seg. Social acreedor 4760 24.010
5.3.9. Modelos resumidos de la cuenta de explotación y

del balance de situación
En las páginas siguientes se exponen los modelos resumidos de la cuenta de
explotación y del balance de situación con las cuentas oficiales del plan general de
contabilidad. Las cuentas se indican de la siguiente manera:
• Dos dígitos: indica que comprende todo el grupo del plan contable.
• Tres y cuatro dígitos: indica la cuenta correspondiente.
• Cuentas entre paréntesis: indica que restan en los cálculos.
• Cuentas entre guiones: indica que comprende todas las cuentas en ese intervalo.
• La columna E corresponde a los datos del ejercicio y la EA a los del ejercicio
anterior.
MODELO DE CUENTA DE EXPLOTACIÓN RESUMIDA

Cuentas (1) DEBE E EA Cuentas (2) HABER E EA
600,601,602, Compras 700-705, (708), Ventas y servicios

(608), (609) (709), 790
61 Variación de existencias Variación de existencias de

productos terminados y en
64 Gastos de personal curso de fabricación
607,620-629, Otros gastos de explotación 73 Trabajos realizados por la

631,634,(636), y diversos empresa para su inmovilizado
(639),650,651,
659,690,693- 74 Suvenciones a la explotación
695, (793),
794), (795) 75 Otros ingresos
68 Dotación amortizaciones
A Beneficios de explotación Σ(2) - Σ(1)>0 Pérdidas de explotación Σ(2) - Σ(1)<0
66 Gastos financieros 76 Ingresos financieros
6963,6965, Variación de provisiones de

6966, (796), inversiones financieras
797), (798),
(799)
B Resultados financieros positivos Resultados financieros negativos

Σ(2) - Σ(1)>0 Σ(2) - Σ(1)<0
67,691,692, Gastos extraordinarios 77 Beneficios e ingresos

6960,6961, extraordinarios
(791),(792)
(7960),(7961)
C Resultados extraordinarios positivos Resultados extraordinarios negativos

Σ(2) - Σ(1)>0 Σ(2) - Σ(1)<0
Beneficios antes de impuestos A+B+C > 0 Pérdidas antes de impuestos A+B+C < 0
630,633,(638) Impuesto de sociedades
Resultado del ejercicio (beneficios) Resultado del ejercicio (pérdida)

140 ¡DIRIGE!
MODELO DEL BALANCE DE SITUACIÓN RESUMIDO

Cuentas ACTIVO E EA Cuentas PASIVO E EA
190-196 Accionistas (desembolsos FONDOS PROPIOS

no exigidos)
10,110,111 Capital, prima de emisión y
INMOVILIZADO reserva de revalorización
20 Gastos de establecimiento 112-118 Reservas
21,(281),(291) Inmovilizado inmaterial 120,122,(121) Resultados ejercicios

anteriores
22,23,(282), Inmovilizado material 129 Pérdidas y ganancias

(292)
240-247, Inmovilizaciones financieras (557) Dividendos a cuenta
250-258,26,
(293),(294),
(295),(296),
(297),(298) EXIGIBLE A LARGO
198 Acciones propias 15 Emisiones de obligaciones
27 Gastos a distribuir en varios 170 Deudas con entidades de

ejercicios crédito
160-165 Deudas con empresas del

grupo
ACTIVO CIRCULANTE 171-174,180, Otros acreedores

185
558 Accionistas (desembolsos 248,249,259 Desembolsos pendientes
exigidos) sobre acciones
30-36,(39),407 Existencias EXIGIBLE A CORTO
430-435,(436), Deudores
44,460,470- 500,501,505, Emisiones de obligaciones
472, 474,(490), 506
(493),(494), 520,526 Deudas con entidades de
554,551-553 crédito
53, 540-548 Inversiones financieras 402,403,510- Deudas con empresas del

(549), 565, 566 temporales 517,551,552 grupo
(59)
57 Tesorería
400,401,410, Acreedores comerciales
480,580 Ajustes por periodificación 411,419,437,
(406)
475-479,521- Otras deudas y provisiones

525,509,465,
560,561,499,
485,585
5.4. CUENTAS ANUALES
5.4.1. Formulación de cuentas anuales

Los administradores de la sociedad están obligados a formular en el plazo
máximo de tres meses contados a partir del cierre del ejercicio, las cuentas anuales,
el informe de gestión y la propuesta de aplicación del resultado, así como, en su
caso, las cuentas y el informe de gestión consolidados. Las cuentas anuales, docu-
mentos que forman una unidad, comprenden:
• El balance de situación fin de ejercicio.
• La cuenta de pérdidas y ganancias.
• La memoria.
En el libro de inventarios y cuentas anuales tiene que constar el balance inicial
del ejercicio y trimestralmente los balances de comprobación de sumas y saldos.
Los libros obligatorios de la contabilidad son: diario, inventarios y cuentas anua-
les. Además de esto las empresas deberán llevar el libro de actas.
4.4.2. Legalización de documentos

Desde la fecha del cierre del ejercicio la empresa dispone de 4 meses para pre-
sentar al registro mercantil de la localidad donde tenga el domicilio social la empre-
sa los libros de contabilidad obtenidos por el ordenador. Estos libros se presentan
debidamente encuadernados para su registro y sellado.
5.4.3. Auditoría
Las cuentas anuales y el informe de gestión tienen que ser revisados por los
auditores de cuentas. Se exceptúan las sociedades que pueden presentar balance
abreviado, es decir, aquellas sociedades que durante dos ejercicios consecutivos
reúnan, a la fecha de cierre de cada uno de ellos, al menos dos de las circunstancias
siguientes:
• Que el total de las partidas del activo no sea superior a 1.803.036, 63 euros.
• Que el importe neto de su cifra anual de negocios no sea superior a
3.606.072,6 euros.
• Que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no sea
superior a cincuenta.
142 ¡DIRIGE!
5.4.4. Administradores
La empresa dispone de 6 meses desde el cierre del ejercicio para que se reúna
la Junta general. Esta Junta general ordinaria se hará con carácter universal, es
decir, donde esté representado a ser posible el total de capital de la empresa. En esta
Junta se aprobarán el balance y cuenta de explotación o pérdidas y ganancias.
También se decide la aplicación de la cuenta de pérdidas y ganancias.
A partir de la fecha de esta Junta la empresa dispone de un mes para depositar
las cuentas anuales firmadas por sus administradores en el Registro Mercantil y la
presentación de la liquidación del impuesto de sociedades. El vencimiento de pago
de este impuesto es dentro de los veinticinco días naturales siguientes a contar
desde el transcurso de los 6 meses posteriores al cierre del ejercicio. Cuando el ejer-
cicio se cierre a 31 de diciembre, el vencimiento será el 26 de julio.
Ejemplo:
Una sociedad tiene en un ejercicio como ingresos 100 millones de euros y como
gastos 70 millones. Por consiguiente el resultado de la explotación = 100 - 70 = 30
M.
El impuesto de sociedades actual es el 35% luego el cálculo del mismo= 0,35 x
30 = 10,5 M.
Por tanto la cuenta de explotación quedará: 100 - 70 - 10,5 = 19,5 M.
A partir de este resultado es preciso dotar en primera instancia las reservas
legales.
Suponiendo que el acumulado de las reservas legales no ha alcanzado el 20%
del Capital Social tenemos que dotar el 10% del beneficio, luego:
Reservas legales = 0,10 x 19,5 = 1,95 M.
Por tanto 19,5 - 1,95 = 17,55 M. es lo que queda a disposición del Consejo de
administración para que decida:
• Distribuirlo en su totalidad a los accionistas.
• No distribuir nada y dotarlo en su totalidad como reservas voluntarias.
• Distribuir parte entre los accionistas y dotar el resto como reservas volunta-
rias.
5.4.5. Memoria del ejercicio e informe de gestión

La memoria comprende:
• Actividad de la empresa.
• Bases de presentación de las cuentas anuales: como se han realizado, con que
principios contables, etc.
• Distribución de resultados.
• Normas de valoración empleadas.
• Gastos de establecimiento.
• Análisis del movimiento anual del inmovilizado.
• Inversiones financieras.
• Análisis del movimiento anual de los fondos propios.
• Subvenciones.
• Capital social indicando los accionistas y su participación.
• Deudas de la empresa.
• Empresas del grupo y asociados.
• Otras informaciones acerca de partidas concretas de gastos, por ejemplo suel-
dos y dietas de los miembros del órgano de administración, provisiones, etc.
El informe de gestión comprende:
• Información acerca de la evolución del negocio y la situación de la empresa.
• Hechos importantes ocurridos en la empresa tras el cierre del ejercicio.
• Tendencia del negocio.
• Información sobre lo que realiza la empresa en I+D.
• Compra de acciones propias por parte de la empresa.
5.4.6. Libro de actas

Según el artículo 26.1 del código de Comercio las sociedades mercantiles lle-
varán también un libro de actas donde consten los acuerdos tomados por las Juntas
generales ordinarias y extraordinarias y los demás órganos colegiados de la socie-
dad, con resumen de los asuntos tratados, intervenciones de las personas, resultado
de las votaciones, etc.
Se expone a continuación un ejemplo de una página de un libro de actas.
144 ¡DIRIGE!
D. Felipe Sasot En San Sebastián a treinta de Junio de dos mil

D. Jon Irízar dos, se reúnen en el domicilio social de la empresa
D. Juan Isasi Yanko, S.A. los señores indicados al margen que com-
Dña. Flora Acosta ponen el 100% del capital de la sociedad por lo que se
D. José Guzmán da por válida esta Junta general ordinaria de accionis-
D. Francisco Chaves tas.
Siguiendo el orden del día indicado, el Consejo de
Administración aprueba el balance y cuenta de resul-
tados correspondientes al ejercicio 2001 presentado
por el Director Gerente D. Jaime Bordín Soteras. Se
aprueba así mismo el reparto del 40% de los benefi-
cios, después de impuestos y dotadas las reservas
legales, entre los accionistas. El 60% restante se des-
tinará a reservas voluntarias.
Y no habiendo más asuntos que tratar se levanta la
sesión de la cual doy fe como Secretario con el VºBº
del Presidente.
Secretario VoBo Presidente
• En el libro diario se registran las operaciones de la actividad de la empresa.

• En el libro mayor se registran todas las operaciones reseñadas en el libro dia-
rio pero agrupadas a nivel de cuenta.
• La cuenta de explotación o cuenta de resultados proporciona la información
del resultado del ejercicio como diferencia entre los ingresos y los gastos.
• El balance de situación es la fotografía de la empresa en un momento dado y
expresa la situación patrimonial de la misma.
• El libro registro del IVA comprende todas las facturas afectadas por este
impuesto, las emitidas y las recibidas.
• En el libro de actas se registran los acuerdos tomados por las Juntas generales
ordinarias y extraordinarias y demás órganos colegiados de la organización.
6
El balance y su interpretación.
Los ratios
Las situaciones de una empresa pueden ser
diversas: equilibrio, descapitalización,
endeudamiento, suspensiónde pagos y quiebra.
Esta última acaba con la empresa.
6.1. EL BALANCE
Es la fotografía de la empresa en un momento dado. Es un documento que refle-
ja por un lado los bienes de la empresa y por otro los propietarios de esos bienes. A
la relación valorada de los bienes se les llama activo y a la relación valorada de los
propietarios se le llama pasivo. En el ejemplo del capítulo 4 de los dos socios que
montan un negocio de vídeos, el local y las cintas de vídeo son el activo. Los dos
socios y el banco son el pasivo.
6.2. MASAS PATRIMONIALES DEL BALANCE
Activo
Lo que la empresa tiene o se le debe. Corresponde a la aplicación de los fondos,

es decir, su destino, dónde se invirtieron, qué uso se les dio.
Pasivo
Lo que la empresa debe. Corresponde al origen o fuente de los fondos (de dónde
se obtuvo el dinero). Los fondos pueden ser:
• Propios: el capital de los accionistas.
• Ajenos: los créditos y deudas que la empresa tiene con los bancos, proveedo-
res y acreedores.
146 ¡DIRIGE!
Composición del activo Composición del pasivo
a) Activo fijo a) Pasivo fijo (Recursos permanentes)

— Inmovilizado — Fondos o recursos propios (no exigible)
— Realizable a largo plazo (más — Deudas a largo plazo (Exigible)
de un año)
b) Activo circulante b) Pasivo circulante

— Existencias — Deudas a corto plazo (exigible)
— Realizable a corto plazo
— Disponible
El pasivo también se puede clasificar en:
a) Fondos o recursos propios

Capital
Reservas
Resultados La suma de recursos propios + el exigible a
largo plazo se conoce como recursos o capita-
b) Recursos ajenos les permanentes.
Exigible a largo plazo

Exigible a corto plazo
Se define como capital circulante, al activo circulante menos el pasivo circu-
lante. Y se llama valor neto o patrimonio neto a los recursos propios, es decir, acti-
vo total menos el pasivo exigible (deudas a corto y largo plazo).
La situación patrimonial de una empresa puede ser:
• Positiva: Se produce si el activo es mayor que el pasivo exigible por terceros.
• Negativa: Se produce si el activo es menor que el pasivo exigible por terceros.
En este caso las deudas superan a los activos de la empresa y se produce la
situación de quiebra.
6.3. FONDO DE MANIOBRA
6.3.1. Definición
Se define el fondo de maniobra como la diferencia entre los recursos perma-
nentes que tiene la empresa (propios más el exigible a largo plazo) y el activo fijo.
EL BALANCE Y SU INTERPRETACIÓN. LOS RATIOS 147
Corresponde al exceso de financiación a largo plazo que queda a disposición de la

empresa una vez cubiertas las inversiones a largo del inmovilizado y descontado el
realizable a largo plazo.
ACTIVO PASIVO
ACTIVO FIJO
RECURSOS
PROPIOS
Fondo de maniobra (FM) =
STOCKS Recursos permanentes –
(Existencias) FM – Activo Fijo
EXIGIBLE A
LARGO PLAZO
REALIZABLE
A CORTO PLAZO
EXIGIBLE A
DISPONIBLE CORTO PLAZO
Figura 6.1. Fondo de maniobra.
El fondo de maniobra lo podemos definir también como aquella parte de activo

circulante que queda a disposición de la empresa una vez cubierta la totalidad del
exigible a corto.
Fondo de maniobra = activo circulante - exigible a corto
Al fondo de maniobra se le llama también margen de seguridad, fondo de rota-
ción, capital circulante o working capital.
6.3.2. Equilibrio financiero

Existe equilibrio financiero cuando hay posibilidades de satisfacer a su venci-
miento los gastos y obligaciones contraídos, es decir las masas del activo (fijo y cir-
culante) deben ser financiadas por masas del pasivo (fijo y circulante) con un plazo
igual o superior al del activo.
Supongamos que en un balance:
Activo Pasivo
Inmovilizado = 11.000 Fondos propios = 9.000
Stocks = 4.500 Exigible a largo = 6.000
Realizable = 2.500 Exigible a corto = 4.000
Disponible = 1.000
19.000 19.000
148 ¡DIRIGE!
Fondo de maniobra = 9.000 + 6.000 - 11.000 = 4.000

o bien = 4.500 + 2.500 + 1.000 – 4.000 = 4.000
En este caso vemos que existe equilibrio financiero ya que los recursos propios
más el exigible a largo cubren de sobra el inmovilizado.
Veamos otro ejemplo:
Activo Pasivo
Inmovilizado = 1.000 Fondos propios = 500
Stocks = 300 Exigible a largo = 200
Realizable = 300 Exigible a corto = 1.000
Disponible = 100
1.700 1.700
Fondo de maniobra = 500 + 200 - 1.000 = - 300
En este caso existe desequilibrio financiero ya que una parte del inmovilizado
está financiado por el exigible a corto.
Si el fondo de maniobra > 0 existe equilibrio financiero
Si el fondo de maniobra < 0 existe desequilibrio financiero
Es deseable que una empresa tenga un margen de maniobra positivo que por lo
menos financie una parte de los stocks. Si la empresa tiene un activo el doble que el
exigible a corto plazo no tendrá problemas de liquidez. Otra situación beneficiosa
para la empresa es que la suma del realizable más el disponible sea igual a las deu-
das a corto plazo (realizable a corto).
Si el fondo de maniobra es negativo, el activo circulante es inferior al exigible a
corto plazo y las deudas a corto plazo no podrán ser liquidadas por la empresa.
6.4. SUSPENSIÓN DE PAGOS Y QUIEBRA
6.4.1. Suspensión de pagos

Si el fondo de maniobra de la empresa es negativo se habla de insolvencia. Esto
no quiere decir que la empresa tenga que presentar la suspensión de pagos. Tan sólo
está en situación de suspensión de pagos técnica, no real, ya que acudiendo por
ejemplo a una entidad bancaria y consiguiendo un crédito de la misma a largo plazo
puede convertirse el fondo de maniobra de negativo en positivo y resolver de esta
forma la crisis al poder atender los pagos de las deudas a corto plazo.
Cuando una empresa tiene problemas financieros, antes de presentar la suspen-
sión de pagos puede:
• Realizar ampliaciones de capital.

• Convertir deudas a corto plazo en deudas a largo plazo.
• Activar pagos de clientes.
• Aplicar el just in time en el almacén de productos terminados.
• Distribuir menos beneficios y destinar parte de ellos a reservas voluntarias.
Pero si el fondo de maniobra es persistentemente negativo, es decir, el activo cir-
culante es menor que el exigible a corto plazo y la empresa no encuentra fuentes
financieras, no puede hacer frente a los pagos. La única posibilidad que tendría la
empresa para pagar sus deudas del pasivo a corto plazo sería vender elementos de
su activo inmovilizado lo cual es impensable ya que si vende maquinaria no puede
seguir fabricando. Es en este momento, cuando la empresa está en situación de pre-
sentar la suspensión de pagos.
PASIVO
FIJO
ACTIVO
FIJO Fondo
maniobra
negativo PASIVO
CIRCULANTE
ACTIVO
CIRCULANTE
Figura 6.2. Fondo de maniobra negativo.
Presentación de la suspensión de pagos
Es preciso que se presente en el momento oportuno. Sucede a menudo que la

suspensión de pagos, dada la mala imagen que tiene, se presenta tarde y entonces
pierde su eficacia.
Cuando solicita la suspensión de pagos la empresa recurre a la protección judi-
cial. Lo que entonces pretende la empresa, es que si se aprueba, pueda continuar su
actividad pero suspendiendo pagos legalmente.
Los puntos débiles de la suspensión de pagos son:
• La mala imagen que se genera de la empresa.
• Los proveedores no suministran si no tienen garantías de cobro (cobro antici-
pado).
• Los clientes no confían en los suministros (calidad y servicio).
• Los trabajadores se huelen lo peor (regulaciones de plantilla y cobros diferi-
dos).
150 ¡DIRIGE!
• Lo que cuesta levantar la imagen de la empresa (RAI = registro de aceptacio-

nes de impagados).
Las ventajas, si se presenta a tiempo, son:
• Es la única forma posible de evitar los embargos y el camino hacia la quiebra.
• Pueden aplazarse las fechas de vencimiento de los pagos y disminuir las can-
tidades a pagar (quitas) si así lo acuerda la junta de acreedores.
• Supone un balón de oxígeno para reponerse de una situación crítica. Una
empresa puede tener producto y ser competitiva y sin embargo puede verse
afectada momentáneamente por sucesos negativos puntuales: suspensión de
pagos de clientes importantes, guerras internacionales, crisis energéticas, etc.
• Puede aprovecharla la empresa para reconducir su estrategia, cambiando o
diversificando productos, remodelando la estructura empresarial y sus cargos
directivos.
Cuando se presenta la suspensión de pagos, el juez nombra tres interventores:
dos auditores y un acreedor. La finalidad del proceso es celebrar un convenio con
los acreedores para decidir de qué forma se van a pagar las deudas (aplazamientos
de las fechas de vencimiento) y si hay quitas o no.
El juez decretará la suspensión de pagos si la auditoria que ordena que se le haga
a la empresa verifica lo que se señala en la documentación presentada por la empre-
sa. Así mismo el levantamiento de la suspensión de pagos es también potestad del
juez.
6.4.2. Quiebra
Ya se ha comentado anteriormente que una situación patrimonial negativa en
una empresa se produce si el activo es menor que el pasivo exigible por terceros. En
este caso las deudas superan a los activos de la empresa y se produce la situación de
quiebra.
Una situación económico-financiera normal supone que el activo formado por
bienes y derechos sume más que las obligaciones del pasivo (deudas a corto y largo
plazo).
Si cuando una empresa solicita la suspensión de pagos, se descubre, como resul-
tado de la auditoría, que la empresa está en quiebra técnica (el pasivo supera al acti-
vo) la empresa dispone de tres días para rebatirlo. Si definitivamente se decide que
la empresa está en quiebra se le dan 15 días para que iguale el activo al pasivo. Si
esto no se hace comienza la depuración de responsabilidades.
Un acreedor puede ir al juez e instar a la quiebra de una empresa. Si el acreedor
es pequeño se suele tapar y se le paga. Si es grande la empresa se protege y presen-
ta antes la suspensión de pagos.
6.5. PERIODO DE MADURACIÓN

Se define el periodo de maduración como el tiempo que transcurre desde que la
empresa compra la materia prima al proveedor hasta que, una vez fabricado y ven-
dido el producto al cliente, se cobra.
El periodo de maduración se compone de la suma de los cuatro plazos siguientes:
• Plazo de almacenamiento de las materias primas.
• Plazo de fabricación.
• Plazo de ventas.
• Plazo de cobro.
Si nos referimos a meses, la fórmula para calcular los plazos anteriores son:
a) Plazo de almacenamiento de materias primas

Existencia media de materias primas
——————————————— x 12
Consumo anual de materias primas
b) Plazo de fabricación
Existencia media de productos en cursos
————————————————— x 12
Fabricación anual
c) Plazo de venta
Existencia media de productos terminados
————————————————— x 12
Fabricación anual
d) Plazo de cobro
Saldo medio de clientes + efectos a cobrar
—————————————————— x 12
Cifra de ventas anual
La suma de los cuatro plazos nos dará el periodo de maduración en meses. Para
convertirlo en días bastará multiplicar por 365 en lugar de por 12.
El coste de fabricación anual se calculará a coste directo, desprovisto de los cos-
tes de comercialización y costes de estructura ya que las existencias de productos en
curso y productos terminados se valoran también a coste directo de fabricación.
En el plazo de cobro, el saldo medio de clientes lleva incorporado el IVA, por lo
que la cifra de ventas anual incluirá también el impuesto.
152 ¡DIRIGE!
Cálculo práctico del periodo de maduración
Para el cálculo del periodo de maduración de una empresa se precisan:

• La cuenta de resultados del ejercicio.
• El balance de situación del ejercicio correspondiente y el del año anterior.
Sea el siguiente ejemplo:

ACTIVO 2001 2000 PASIVO 2001 2000
INMOVILIZADO 11.500 10.500 FONDOS PROPIOS 16.000 15.000
Maquinaria 12.000 10.000 Capital 10.000 10.000

Edificios 5.000 5.000 Reservas 6.000 5.000
Amortizaciones -5.500 -4.500
STOCKS 4.500 6.500 EXIGIBLE A LARGO 2.000 4.000
Materias primas 500 1.500

Productos en curso 2.000 1.000
Productos acabados 2.000 4.000
REALIZABLE 5.000 4.000
DISPONIBLE 2.000 3.000 EXIGIBLE A CORTO 5.000 5.000
Caja 1.100 500 Proveedores 3.000 3.500

Bancos 900 2.500 Crédito bancario a corto 2.000 1.500
TOTAL ACTIVO 23.000 24.000 TOTAL PASIVO 23.000 24.000
CUENTA DE RESULTADOS 2001
VENTAS 36.000
GASTOS 27.000
Materias primas = 12.000
Valor Mano de obra = 3.000

añadido Amortizaciones = 1.000
Resto costos = 2.000
Costes comerciales = 3.000

Costes de estructura = 6.000
A) Plazo de almacenamiento de materias primas

1.500 + 500
Existencia media = ————— = 1.000
2
Para calcular la existencia media tomamos el valor promedio entre el saldo al
principio y al final del año.
1.000
PA = ——— × 12 = 1 mes
12.000
Las materias primas están almacenadas un promedio de 1 mes desde la compra
a los proveedores hasta que salen al proceso de fabricación.
B) Plazo de fabricación
1.000 + 2.000
Existencia media = —————— = 1.500
2
Coste de fabricación anual = materia prima + valor añadido = 18.000
1.500
PF = ——— × 12 = 1 mes
18.000
La empresa tarda 1 mes como promedio en la fabricación de sus artículos.
C) Plazo de venta
4.000 + 2.000
Existencia media = —————— = 3.000
2
3.000
PV = ——— × 12 = 2 mes
18.000
Esto significa que entre el momento de terminar la fabricación de sus artículos
y el momento de la venta al cliente transcurren 2 meses.
D) Plazo de cobro
4.000 + 5.000
Saldo medio de clientes = —————— = 4.500
2
4.500
PC = ——— × 12 = 2 mes
36.000
Se tarda 1,5 meses como promedio en cobrar al cliente.
154 ¡DIRIGE!
Luego el periodo de maduración = 1 + 1 + 2 + 1,5 = 5,5 meses. De acuerdo con

estos datos transcurren 5,5 meses desde que la empresa inicia su actividad, com-
prando las materias primas, hasta que, una vez vendidos sus productos, se vuelven
a convertir en dinero. Durante estos 5,5 meses la empresa está invirtiendo dinero y
no lo recupera hasta que finaliza dicho plazo.
Significado del periodo de maduración
Dado que la empresa no puede convertir en dinero durante un tiempo el resulta-

do de su actividad, necesita durante ese periodo acudir a fuentes de financiación.
Puesto que las empresas no cuentan en general con abundancia de capital, tienen
que procurar disminuir en lo posible el periodo de maduración con el fin de tener el
menor dinero invertido en activo circulante.
El periodo de maduración de una empresa debe ser el mínimo posible, asegu-
rando siempre la calidad del producto. Para ello:
• Se aplicará el just in time en los almacenes de cabecera, materias primas y
conjuntos incorporables.
• Se negociará con los proveedores el aplazamiento del pago de los aprovisio-
namientos.
• Se optimizará el proceso de fabricación eliminando los cuellos de botella.
• Se tendrá el menor stock en curso de fabricación.
• Se aplicará el just in time en el almacén de acabado o de producto terminado.
• Se agilizará el plazo de cobro negociando con los clientes el menor plazo posi-
ble y tratando de disponer de las letras aceptadas.
Financiación del periodo de maduración
Dependiendo de la actividad de la empresa el periodo de maduración puede ser

más o menos largo.
• Periodos de maduración largos: empresas constructoras, navieras, autopistas,
bodegas, determinadas conservas (por ejemplo, anchoas). También son largos
los periodos de maduración de empresas con productos estacionales como
helados, juguetes.
• Periodos de maduración cortos: comercios de venta al contado. Como ejem-
plo la venta diaria del pan y el periódico.
En empresas con periodos de maduración largos la venta al cliente se hace bajo
unas condiciones de pago especiales. Así por ejemplo, el proyecto de construcción
de una vivienda se divide en fases y al cliente se le puede exigir el pago de una can-
tidad inicial, en el momento del pedido, y pagos sucesivos parciales por el avance
del proyecto, al final del movimiento de tierras, al final de la cimentación, etc.
Durante el periodo de maduración la empresa tiene que buscar medios para
financiar su actividad.
Hay dos medios que se utilizan para ello muy corrientemente
a) Pago aplazado a proveedores

Si la empresa paga a 30, 60, 90 días, es decir, a plazo, logra que los proveedo-
res le financien parte del periodo de maduración.
Saldo medio proveedores

Plazo pago a proveedores (en meses) = ——————————— × 12
compras anuales
b) Descuento de efectos (letras aceptadas)

Se puede financiar parte del periodo de maduración anticipando el cobro a clien-
tes, girándoles letras y descontándolas en un banco.
Plazo de descuento de letras es el tiempo promedio que los bancos están antici-
pando el cobro de las ventas y que expresado en meses sería:
Saldo medio letrasdescontadas

Plazo descuento letras = ————————————— × 12
ventas anuales
La empresa debe buscar medios para financiar el resto del periodo de madura-
ción.
Gráficamente lo podemos expresar así:
Periodo de Periodo de Periodo de venta Periodo de cobro

almacenamiento fabricación
Plazo de pago a Periodo de maduración Plazo de descuento

proveedores a financiar de letras
Figura 6.3. Periodo de maduración.
Aplicando una buena gestión de just in time, en los almacenes de cabecera y aca-
bados, el periodo de maduración financiero, que en la figura anterior está clara-
mente reflejado, puede centrarse fundamentalmente en la financiación del periodo
de fabricación.
156 ¡DIRIGE!
Rotación de almacenes
La rotación de un almacén se define como el número de vueltas que da el mismo

a lo largo del año.
La rotación de un almacén se calcula como:
Consumo anual
——————————
Existencia media anual
Si por ejemplo el consumo anual de materias primas de una empresa es de

120.000 euros y la existencia media anual en el almacén es de 40.000 euros, la rota-
ción de este almacén es 3 veces al año. Y por tanto, el plazo de almacenamiento de
este almacén es de 4 meses.
6.6. TÍTULOS DE VALOR

Ya se ha comentado anteriormente que las empresas pueden hacer inversiones
financieras comprando títulos o valores negociables. Pueden ser de renta fija, cuan-
do la retención está prefijada (por ejemplo, bonos, pagarés, obligaciones) o de renta
variable, cuando la retribución no está fijada (por ejemplo, acciones).
Existen operaciones financieras en las que los proveedores no tienen por qué
esperar a la fecha de vencimiento para recibir el pago de las deudas. Existen empre-
sas llamadas de Factoring que se encargan de adelantar el dinero financiándole la
cantidad correspondiente.
Para poder realizar las operaciones de cesión de créditos existen en el mercado
unos instrumentos en forma de documentos que se denominan títulos de valores.
Estos pueden ser:
• Nominativos o al portador: los nominativos especifican a la persona que tiene
derecho para exigir el cumplimiento de la obligación contraída. En los títulos
al portador no se especifica a la persona. Son títulos de estas características
las acciones, cheques y obligaciones.
• A la orden: en estos títulos queda reflejada la persona que puede exigir el
cumplimiento de la obligación pero esta puede designar que se haga a la orden
de otra persona. Y esta puede hacerlo a la orden de otra y así sucesivamente,
siempre que dichas personas aparezcan en el documento. Son títulos de estas
características las letras de cambio.
6.6.1. Letra de cambio

La letra de cambio es un título de valor que obliga a pagar a su vencimiento, en
un lugar determinado, una cantidad de dinero a la persona indicada en el documen-
to, o a la orden de ésta a otra persona también indicada en el mismo.
La letra de cambio se utilizó mucho hasta la optimización de los procesos infor-
máticos. Actualmente, salvo las aceptadas, no se utilizan.
Entre los campos que tiene una letra de cambio son fundamentales:
• El nombre del librado que es la persona que va a pagar.
• La cantidad a pagar.
• La fecha de vencimiento y el lugar de pago.
• La denominación de la persona o entidad a quien hay que hacer el pago.
• La firma del librador, que es la persona que emite la letra.
• La firma del librado, que constituye la aceptación de la letra.
La letra de cambio cumple dos misiones:
• Es un documento de crédito ya que posibilita el aplazamiento de pago.
• Es un instrumento financiero ya que, como se expone a continuación, puede
llevarse a una entidad bancaria y disponer del dinero antes de la fecha de ven-
cimiento para el cobro.
En la letra intervienen una serie de personas que tienen una denominación espe-
cial, y un papel definido en relación con la orden de pago inscrita en el documento:
• El librador.
Es la persona que extiende o emite la letra y la firma. Puede coincidir con el
tomador pero una persona puede librar la letra poniendo como tomador a otra.
• El librado.
Es la persona que normalmente paga la letra. El librado, si firma la letra, es que
la acepta. Si la letra es aceptada el librado reconoce la deuda.
• El tomador.
Es la persona a quien se hace el pago, siempre que ella misma no indique que
debe hacerse por orden suya a otra persona (endoso).
• Los endosantes y endosatarios.
Si el tomador da la orden de que se pague a otra persona, lo indica en el reverso
de la letra. Esto se conoce como endoso, es cuando el tomador se convierte en
endosante y a la persona a quien cede sus derechos se le denomina endosatario.
158 ¡DIRIGE!
Puede suceder que el endosatario se convierta a su vez en endosante, si endosa

la letra a favor de otra persona, que sería desde entonces un nuevo endosatario; este
proceso puede repetirse sin limitaciones. Todos los endosos constan en el reverso de
la letra.
• El tenedor
Es el propietario de la letra y coincide con el tomador, salvo que la letra esté
endosada y en este caso sería el último endosatario.
• El avalista.
Aquel que garantiza el pago de la letra si no lo hace la persona a quien avala (el
librado o las sucesivas personas que pueden constar en la letra).
Proceso histórico
La letra de cambio sigue siendo el instrumento que se utiliza cuando se requie-

re una aceptación firmada.
Hasta no hace mucho, cuando las empresas no utilizaban la letra de cambio
aceptada, enviaban las remesas al banco con los recibos correspondientes (efectos
sin aceptar) y en este caso era el banco el que introducía la remesa al ordenador y
ponía los timbres, que los cobraba a la empresa. Los efectos sin aceptar se pueden
también descontar, al igual que los aceptados, con arreglo a las condiciones pacta-
das entre el banco y la empresa.
Hoy, debido a los avances tecnológicos, las empresas pueden ahorrarse los
timbres ya que a través de programas informáticos pueden confeccionar las reme-
sas y enviarlas a través de Internet a los bancos con los que operan. En este caso
no se utilizan timbres y de ahí se puede deducir el atractivo que tiene este proce-
dimiento.
Se puede utilizar el programa informático propio de cada banco o el formato
general que tiene la Ley bancaria en el cuaderno o norma 58.
El plazo y la forma de pago lo impone en la mayoría de los casos el cliente que
es quién decide si paga a 30 días, 60, 90, etc. y si lo hace por transferencia banca-
ria, recibo mediante giro, etc.
Descuento de efectos o letras aceptadas
Antes de llegar a la fecha de vencimiento, una letra se puede llevar a una enti-
dad bancaria u otra entidad financiera. Se les endosa la letra para que la entidad
financiera pueda cobrar la letra a su vencimiento. La entidad financiera anticipa el
dinero. Esto se conoce como descuento bancario. Para que una empresa pueda des-
Figura 6.4. Anverso letra de cambio.
Figura 6.5. Reverso de letra de cambio.
contar letras aceptadas y recibir anticipadamente el dinero (es claramente una fuen-
te de financiación ajena) deben cumplirse una serie de requisitos:
• La entidad bancaria le concede previamente a la empresa la apertura de una
línea de descuento normalmente con un tope máximo de riesgo.
• La entidad bancaria concierta de acuerdo con la empresa las condiciones de la
línea de descuento: porcentaje de interés que le cobrará por el anticipo del
160 ¡DIRIGE!
dinero (préstamo) más las comisiones correspondientes por la gestión de

cobro (lo realizará la empresa a la fecha de vencimiento de la letra). Si la letra
se lleva a la entidad bancaria sólo unos días antes de la fecha de vencimiento
para que el banco la cobre, en este caso la entidad bancaria le cargará los gas-
tos de gestión de cobro ya que no ha habido anticipo de dinero.
Cuando el banco anticipa el dinero a la entidad que ha llevado la letra al des-
cuento no le entrega la totalidad de la cantidad que figura en el documento sino que
le descuenta ya los gastos de intereses y comisiones por gestión de cobro.
Remesa bancaria
Conjunto de efectos, enumerados en una lista, cuyo conjunto se lleva a una enti-
dad bancaria para su negociación. La remesa, sujeta a un tipo de interés y unas con-
diciones de comisiones, lleva la fecha correspondiente y en la misma se detallan las
características correspondientes a cada efecto, es decir, su nominal, la fecha de ven-
cimiento, la domiciliación o no del efecto, etc.
Incumplimiento de pago
Si una letra que ha sido descontada no es pagada a la entidad bancaria en la

fecha de vencimiento, la empresa se ve obligada a devolver el dinero anticipado al
banco. Para ello el banco carga el importe en la cuenta de la empresa.
Cuando existe incumplimiento de pago a la fecha de vencimiento y el banco se
lo comunica a la entidad que descontó la letra, puede suceder:
• Que haya arreglo rápido con el que incumple el pago, este paga y el tema
queda resuelto.
• Que el que ha incumplido el pago tenga problemas financieros, no pueda lle-
varlo a cabo y se llegue a un acuerdo para aplazar el mismo. Se puede exten-
der otra letra con la cantidad incrementada por los gastos ocasionados y el
coste de intereses que supone el aplazamiento. A veces se llega al acuerdo de
pagar una parte extendiendo otra letra por el resto.
• Acudir a la vía ejecutiva.
Protesto de letras
Si la letra es aceptada y no es pagada por el librado a la fecha de vencimiento,

el portador de la letra puede protestarla ante notario con lo que se posibilita la
demanda judicial con procedimiento ejecutivo que puede desembocar en el embar-
go de los bienes del demandado que irán a subasta pública, con lo que el deman-
dante podrá recuperar su dinero. Los gastos de protesto los pagará el que ha incum-
plido el pago en la fecha de vencimiento.
6.6.2. Las acciones

Las acciones son títulos de valor que pueden ser nominativas o al portador. Son
las partes alícuotas en las que se divide el capital de una sociedad. Esto permite que
personas sin grandes recursos económicos, compren con sus pequeños ahorros
acciones de empresas. Y asimismo, la compra de acciones permite a las sociedades
generar los recursos necesarios para poder realizar sus inversiones y como conse-
cuencia su actividad.
Autocartera
Se denomina así a la cartera formada por acciones de la propia empresa.

Las empresas pueden comprar acciones propias por diversos motivos:
• Para influir en el mercado de valores.
• Como inversión al igual que se compran acciones de otras empresas.
• Para salvaguardar la empresa, evitando una posible OPA (Oferta Pública de
Adquisición).
6.6.3. Las obligaciones

Determinadas entidades públicas o privadas precisan fuentes de financiación
ajenas y emiten unos empréstitos que se denominan obligaciones. El empréstito es
una deuda global de una empresa que se divide en títulos de valores, de pequeño
valor, que son las partes alícuotas de ese empréstito o deuda. En ocasiones se pue-
den denominar también bonos o células.
Las obligaciones de una emisión tienen que ser iguales, tienen que estar nume-
radas y se pueden transferir. Pueden ser nominales o al portador. Estas últimas son
la generalidad.
Los compradores, además de recuperar el importe de la compra (amortización),
tienen también derecho a percibir unos intereses, en función de las condiciones de
la emisión.
La empresa no tiene obligación de devolver todos los títulos a la vez por lo que
se celebran sorteos para la amortización de obligaciones. El comprador recibe el
reintegro del importe de compra en el sorteo que le corresponda, dentro del perio-
do marcado en la emisión de las obligaciones.
162 ¡DIRIGE!
Las obligaciones pueden ser:

• Reembolsables en dinero.
• Convertibles. En este caso, el comprador puede cambiar las obligaciones por
acciones de la empresa, habiéndose establecido las condiciones de la conver-
tibilidad.
6.6.4. El pagaré
Se trata de un título mediante el cual existe el compromiso de pago de una per-
sona, en una fecha y con una cantidad determinada. Existe una diferencia respecto
a la letra de cambio, en el sentido de que paga el que emite el pagaré.
6.6.5. El talón bancario

Orden de pago contra una cuenta corriente.
6.6.6. El cheque
Es una orden de pago realizada por una persona, denominada librador, por la que
autoriza a retirar en su favor o en el un tercero (tenedor) una cantidad de dinero de
los fondos que tiene en un banco o entidad de crédito (el librado). En el cheque
deberá constar:
• La denominación (cheque).
• La cantidad de euros a pagar.
• El nombre del banco o entidad de crédito que debe pagar.
• Lugar donde se hace el cheque.
• La fecha.
• La firma del librador.
6.7. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL BALANCE Y

SU INTERPRETACIÓN.
6.7.1. Representación gráfica

Para realizar el análisis del balance o análisis patrimonial de la empresa es muy
práctico representarlo gráficamente. Para ello se aconseja al lector dibujar dos rec-
tángulos como el de la Figura 6.6 con las dimensiones que se indican.
ACTIVO PASIVO
100 mm
35 mm 35 mm
Figura 6.6. Plantilla para la representación gráfica del balance.
A continuación se representan gráficamente las masas patrimoniales del balan-

ce, las del activo en el rectángulo del activo y las del pasivo en el rectángulo del
pasivo. Para ello se calcularán los porcentajes que representan cada una de estas
masas patrimoniales respecto al total del activo o pasivo.
Como ejemplo se expone la representación gráfica del siguiente balance:
Masas patrimoniales del balance
Activo Pasivo
Inmovilizado = 150.000 Fondos propios = 200.000
Existencias = 175.000 Exigible a largo = 60.000
Realizable = 100.000 Exigible a corto = 240.000
Disponible = 75.000
Total activo = 500.000 Total pasivo = 500.000
Los porcentajes de las masas patrimoniales son:
Inmovilizado = ( 150.000 / 500.000) x 100 = 30 %
Existencias = ( 175.000 / 500.000) x 100 = 35 %
Realizable = ( 100.000 / 500.000) x 100 = 20 %
Disponible = ( 75.000 / 500.000) x 100 = 15 %
100 %
Fond. Propios = (200.000 / 500.000) x 100 = 40 %
Exigible C.P. = ( 60.000 / 500.000) x 100 = 12 %
Exigible L.P. = (240.000 / 500.000) x 100 = 48 %
100 %
164 ¡DIRIGE!
La representación gráfica del balance y del fondo de maniobra es la siguiente:
ACTIVO PASIVO
I = 150.000
R.P. = 200.000
E = 175.000 E.L. = 60.000
R = 100.000 E.C. = 240.000
D = 75.000
Figura 6.7. Representación gráfica del balance.
6.7.2. Interpretación del balance

El análisis del balance de una empresa se puede realizar a nivel individual (un
único balance a una fecha determinada) o bien comparando varias situaciones o
ejercicios con objeto de analizar la evolución a lo largo del periodo que se analiza.
Para el análisis de un balance se ha de tener en cuenta:
a) Calcular el fondo de maniobra e interpretar el equilibrio financiero

De esta forma se conocerá la situación de liquidez de la empresa, es decir, si
puede hacer frente al pago de las deudas exigidas a corto plazo.
A la hora de analizar el equilibrio financiero, aunque este sea positivo, es preci-
so estudiar con detenimiento lo siguiente:
Activo circulante:
• Composición de las cuentas de stocks con la valoración individual por alma-
cenes de materias primas, productos en curso y productos acabados.
• Analizar el periodo de maduración y sus plazos.
• Composición de las cuentas de clientes, los saldos, las fechas de vencimiento
de las distintas partidas y si existen letras aceptadas.
• Análisis de la demanda (posibilidad real de venta de los productos termina-
dos).
Pasivo exigible:
• Composición del pasivo exigible con el análisis de las fechas de vencimiento
de las distintas partidas.
Una situación aparente de equilibrio financiero, aplicando matemáticamente la
fórmula, puede ser engañosa. Veamos el siguiente ejemplo:
ACTIVO PASIVO
FONDOS
INMOVILIZADO PROPIOS
(3.000 M) (2.500 M)
EXIGIBLE
FM A LARGO
STOCKS
(1.700 M)
(2.400 M)
REALIZABLE EXIGIBLE A
(1.100 M) CORTO
(3.500 M)
DISPONIBLE
(500 M)
Figura 6.8. Fondo de maniobra positivo.
Vemos que con el realizable + disponible (1600 M) cubrimos casi el 50% del
exigible a corto. ¿Pero cómo hacemos frente al otro 50 % de este exigible? Si la par-
tida de los stocks se compone mayoritariamente de producto terminado o producto
en curso de fácil acabado y existen buenas perspectivas de ventas a corto plazo, cabe
la posibilidad de que no existan problemas financieros. Pero, ¿qué pasaría si en la
partida de stocks hubiese una cantidad importante de materias primas, siendo el
periodo de maduración de la empresa largo? ¿Y si aunque la cantidad de stocks
fuese en su mayoría producto terminado, hubiese malas perspectivas de ventas?
Reflexione el lector sobre esto.
Fondo de maniobra positivo pero con prudencia
Desde el punto de vista de solvencia a corto plazo, está claro que debe haber
fondo de maniobra positivo.
Ahora bien, financiar activos circulantes con pasivo fijo puede acarrear un pro-
blema de coste financiero.
• Si el pasivo fijo está formado por recursos propios la empresa autofinancia
parte del circulante (fondo de maniobra propio).
• Si el pasivo fijo tiene recursos ajenos la empresa financia parte del circulante
con deudas a largo plazo (fondo de maniobra ajeno) cuyo coste financiero es
elevado.
166 ¡DIRIGE!
Por lo tanto el fondo de maniobra positivo es necesario para la solvencia de la

empresa pero es preciso tenerlo equilibrado, su margen de cobertura debe ser razo-
nable, con objeto de que no existan altos costes financieros.
b) Estudio de las deudas de la empresa

Una empresa endeudada más de lo conveniente depende en gran parte de sus
acreedores. El porcentaje de endeudamiento sobre el total del pasivo depende de la
magnitud de la empresa, momentos puntuales de inversiones, estrategias de apro-
visionamientos y otros parámetros. No se consideran adecuados porcentajes medios
de endeudamientos sobre el total del pasivo superiores al 50%.
6.8. CASOS DE INTERPRETACIÓN DE BALANCES
6.8.1. Holgura financiera

Activo Pasivo
Inmovilizado = 250 Fondos propios = 400
Existencias = 100 Exigible a largo = 0
Realizable = 50 Exigible a corto = 20
Disponible = 20
Total 420 Total 420
Esta situación se puede dar en las empresas al principio de su actividad.
ACTIVO PASIVO
R.P.
E
FM
D E.C.
Figura 6.9. Situación de holgura financiera.

6.8.2. Equilibrio financiero

Activo Pasivo
Disponible = 50
Total 600 Total 600
El balance está equilibrado. El fondo de maniobra 275 + 155 – 240 = 190 finan-
cia prácticamente las existencias.
ACTIVO PASIVO
I
R.P.
E FM
E.L.
R
E.C.
D
Figura 6.10. Situación de equilibrio.
6.8.3. Descapitalización
Activo Pasivo
Disponible = 30
Total 500 Total 500
168 ¡DIRIGE!
Esta empresa está excesivamente endeudada y tiene escasez de capital aunque el

fondo de maniobra es positivo. Se da esta situación cuando las pérdidas de ejerci-
cios anteriores van disminuyendo el capital y la empresa se ve obligada a aumentar
las deudas, tanto a largo como a corto plazo. Si no se toman medidas la empresa se
verá abocada a la insolvencia.
ACTIVO PASIVO
R.P.
I
E.L.
FM
E.C.
R
Figura 6.11. Situación de descapitalización.
6.8.4. Endeudamiento
Activo Pasivo
Disponible = 50
Total 1.000 Total 1.000
La empresa, presenta un claro síntoma de endeudamiento. El fondo de manio-

bra es negativo y se intuye la suspensión de pagos.
ACTIVO PASIVO
R.P.
I
E.L.
FM
E
E.C.
Figura 6.12. Situación de endeudamiento.
6.8.5. Quiebra
Activo Pasivo
Disponible = 10
Pérdidas = 650
Total 1.500 Total 1,500
La empresa está en quiebra, su exigible es mayor que todos sus activos. Se ago-
taron todos los recursos propios a causa de las pérdidas. Aunque liquidara todo su
activo no podría pagar a todos sus acreedores.
ACTIVO PASIVO
E.L.
E.C.
R+D
Figura 6.13. Situación de quiebra.

170 ¡DIRIGE!
6.9. EL CASH-FLOW
Representa la capacidad de autofinanciación total de la empresa en el periodo
considerado, es decir, la generación neta que la empresa realiza en un ejercicio
debido a su actividad.
Cash-flow = Beneficio + Amortizaciones
EL cash-flow no es lo mismo que el beneficio. Este se calcula como la diferen-

cia entre los ingresos y los gastos, mientras que el casf-flow es la diferencia entre
los ingresos y los pagos.
6.10. RATIOS
Los ratios son el resultado de dividir dos valores determinados, cuyos resulta-
dos complementan la información para la gestión económica y financiera de una
empresa.
Mediante los datos que suministran los ratios se puede realizar un análisis de la
situación de la empresa y el seguimiento y vigilancia de sus valores es importante
para la buena marcha de la empresa.
Los ratios se suelen agrupar en forma de pirámide donde un ratio se puede des-
componer en otros ratios de nivel inferior y éstos en otros de otro nivel inferior, etc.,
que permiten investigar cada vez con mayor detalle.
Ventas
Por ejemplo, el ratio rotación del capital = ————––––––
Fondos propios
, se puede descomponer en dos de nivel inferior como son:
Ventas
• Rotación del activo = ————
Activo
Activo
• Independencia financiera = ———————
Fondos propios
6.10.1. Pirámide de ratios

La representación de la pirámide de ratios se muestra en la Figura 6.14:
RENTABILIDAD DEL CAPITAL = BENEFICIO
FONDOS PROPIOS
ROTACIÓN VENTAS
RENTABILIDAD DE LAS VENTAS = BENEFICIO =
VENTAS DEL CAPITAL FONDOS PROPIOS
COSTES
PRECIO ROTACIÓN VENTAS

VENTAS = INDEPENDENCIA ACTIVO
MEDIO = DEL ACTIVO ACTIVO =
FABRICACIÓN COMERCIALIZ. ESTRUCTURA UNIDADES FINANCIERA FONDOS PROPIOS
VENTAS
VENTAS VENTAS VENTAS
• COMISIONES/V • GTOS. EST1V

MAT. PRIMAS • PUBLICIDAD/V ROTACIÓN VENTAS ROTACIÓN VENTAS ACTIVO ENDEUDA- EXIGIBLE
• GTOS. EST2/V = = GARANTÍA = =
VENTAS • PORTES/V ACTIVO CIRC. ACT. CIRC. ACTIVO FIJO ACTIVO FIJO EXIGIBLE MIENTO FONDOS PROPIOS
• GTOS. EST3/V
• OTROS/V • OTROS GTOS. EST/V
SOLVENCIA
VIDA ACTIVO FIJO • A CORTO PLAZO
MANO DE OBRA PERIODO MADURACIÓN =
ACTIVO FIJO AMORT. ANUAL ACTIVO CIRCULANTE • A LARGO PLAZO
VENTAS
• PL. ALMACENAMIENTO EXIGIBLE A CORTO
• PL. FABRICACIÓN
• PL. VENTA
RESTO VALORA • PL. COBRO
LIQUIDEZ
VENTAS
DISPONIBLE
PL. PAGO A PROVEEDORES EXIGIBLE A CORTO
EL BALANCE Y SU INTERPRETACIÓN. LOS RATIOS
PL. DTO. EFECTOS

COSTE FABRICACIÓN
VENTAS TESORERÍA
REALIZABLE + DISPONIBLE
EXIGIBLE A CORTO
171
Figura 6.14. Pirámide de ratios.

172 ¡DIRIGE!
6.10.2. Fórmulas de cálculo de los ratios

Rentabilidad del capital
Beneficio después de impuestos
——————————————— x 100
Fondos propios (capital + reservas)
El resultado de este ratio hay que compararlo con la rentabilidad que se puede
obtener al dinero en otro tipo de inversiones.
Rentabilidad de las ventas

Beneficio después de impuestos
—————————————— x 100
Facturación anual sin IVA
Proporciona el porcentaje de beneficio sobre el euro facturado.
Rotación del capital

Ventas
———————
Fondos propios
Rotación del activo
Ventas
————
Activo
Independencia financiera
Activo
———————
Fondos propios
Garantía
Activo
——————————
Exigible (corto + largo)
Este ratio mide la situación de la empresa respecto a la quiebra. Cuando el resulta-
do del ratio es menor que 1 significa que la empresa está en situación de quiebra téc-
nica. Cuanto mayor sea de 1 la empresa más se aleja de la quiebra. Los valores
medios recomendados se sitúan entre 1,5 y 2.
Endeudamiento o apalancamiento financiero

——————————
Fondos propios
Este ratio propociona un porcentaje de los recursos ajenos sobre los propios y su
valor debe estar comprendido entre 1 y 2.
Endeudamiento sobre el total del pasivo

——————————
Pasivo
Las deudas de una empresa, en términos generales no deben superar el 50% del
pasivo. El valor medio de este ratio puede oscilar entre el 40 y 50%.
Solvencia
Activo circulante
——————————
Para que la empresa no tenga problemas y pueda afrontar los pagos en las fechas
de vencimiento es deseable que este ratio sea, en términos medios no inferior a 1,5.
Tampoco puede ser elevado, ya que entonces la empresa tiene el problema de acti-
vos circulantes excesivos que disminuyen la rentabilidad. El límite puede estar
como media en 2. Si el índice es menor que 1 la empresa se encuentra en suspen-
sión de pagos técnica.
Liquidez o disponibilidad
Disponible
——————————
Se consideran valores deseables medios entre el 20% y 30%.
Tesorería
Realizable + disponible
——————————
Refleja el dinero disponible más el realizable frente a las deudas a corto plazo.
Su valor debe aproximarse a 1. Un valor correcto puede estar entre el 80% y el
100%.
Plazo de pago
Saldo cuentas de proevedores
————————————— x 365
Compras anuales
Indica el número de días que la empresa tarda en pagar por término medio a sus
proveedores. Si se quiere expresar en meses, en lugar de multiplicar por 365 se mul-
174 ¡DIRIGE!
tiplica por 12. A mayor valor del ratio, mejor para la empresa, ya que cuanto más
tarde en pagar a los proveedores más financiación ajena obtiene.
Plazo de cobro
Saldo cuentas de clientes
——————————— x 12
Ventas anuales
Indica el número de días que la empresa tarda en cobrar por término medio a los
clientes. Si se quiere expresar en meses, en lugar de multiplicar por 365 se multi-
plica por 12. A menor valor del ratio, mejor para la empresa, ya que cuanto antes
cobre de los clientes antes podrá disponer del realizable.
Vida del activo fijo

Activo fijo
—————————
Amortización anual
Representa los años de vida del inmovilizado en función de lo que se amortiza

anualmente en la empresa.
Autonomía
Fondos propios
——————————
Se consideran como óptimos valores comprendidos entre 0,75 y 1,5.
6.10.3. Comparación de ratios por actividades.

La comparación de ratios entre empresas de distintas actividades no es signifi-
cativa. La composición de un balance de una empresa siderometalúrgica y la de otra
empresa de fabricación de plásticos es distinta, y todavía lo es más si la compara-
ción la realizamos con una cadena hotelera.
Por tanto, y dado que, en ocasiones, es interesante la comparación de datos
entre empresas, es preciso que la comparación de ratios se realice entre organiza-
ciones del mismo sector y aun así el resultado puede no decir nada, ya que a lo ante-
rior habría que añadir que las empresas fuesen de la misma dimensión y del mismo
entorno.
A su vez los valores medios estándar comentados anteriormente tienen una
periodicidad que dependen de los parámetros macroeconómicos.
6.10.4. Ejemplo práctico del cálculo de ratios

ACTIVO 2001 2000 PASIVO 2001 2000
INMOVILIZADO 1700 1850 CAPITAL 1200 1200

EXISTENCIAS 900 700 RESERVAS 400 –
RESULTADOS 1100 900
REALIZABLE 1350 800 EXIGIBLE A CORTO 800 700
DISPONIBLE 350 250 EXIGIBLE A LARGO 800 800
TOTAL ACTIVO 4300 3600 TOTAL PASIVO 4300 3600
CUENTA DE EXPLOTACIÓN
2001 2000
Ventas 6500 5200

Coste materias primas 2500 2000
Coste mano de obra 1300 1000
Resto costes de fabricación 600 500
Costes de comercialización 300 200
Costes de estructura 700 600
Resultado bruto 1100 900
Impuestos 385 315

Reservas (legales + voluntarias) 150 200
Dividendos a socios 565 385
Se calculan en función de los datos anteriores los ratios más significativos. Las
amortizaciones han sido en el año 2001 = 150 y en el año 2000 = 150. El saldo de
proveedores en el año 2001 = 600 y en el año 2000 = 400.
Ratios 2001 2000
715 585
Rentabilidad del capital ————— = 44% —— = 48%
1200 + 400 1200
715 585
Rentabilidad de las ventas —— = 11% —— = 11,25%
6500 5200
6500 5200
Rotación del capital —— = 4,06% —— = 4,3%
1600 1200
6500 5200
Rotación del activo —— = 1,51% —— = 1,44%
4300 3600
4300 3600
Independencia financiera —— = 2,68% —— = 3
1600 1200
4300 3600
Garantia —— = 2,68% —— = 2,4
1600 1500
176 ¡DIRIGE!
(Continuación)
Ratios 2001 2000
2600 1750
Solvencia —— = 3,25 —— = 2,5
800 700
350 250
Liquidez —— = 0,43 —— = 0,35
800 700
1700 1050
Tesorería —— = 2,12 —— = 1,5
800 700
1600 1500
Endeudamiento o apalancamiento —— = 1 —— = 1,25
1600 1200
1600 1500
Endeudamiento sobre pasivo —— × 100 = 37% —— × 100 = 41%
4300 3600
600 400
Plazo de pago —— × 365 = 87 —— × 365 = 73
2500 2000
1350 800
Plazo de cobro —— × 365 = 75 —— × 365 = 56
6500 5200
1700 1850
Vida del activo fijo —— = 11 años —— = 12 años
150 150
4400 3500
Gastos de fabricación sobre ventas —— = 0,67 —— = 0,67
6500 5200
300 200
Costes de comercialización sobre ventas —— = 0,05 —— = 0,04
6500 5200
700 600
Costes de estructura sobre ventas —— = 0,11 —— = 0,12
6500 5200
1600 1200
Autonomía —— = 1 —— = 0,8
1600 1500
6.10.5. Los distintos nombres de los ratios

Sucede que con los mismos nombres de ratios distintos autores los calculen de
forma diferente.
Lo correcto, independientemente de su unificación por cuestiones prácticas, es
tener el concepto claro de lo que representan y de la utilidad de su información.
6.11. TAM (TENDENCIA ANUAL MÓVIL)

El TAM consiste en calcular la tendencia que tiene un concepto determinado en
función de los valores que tenía en el periodo anterior y los aumentos o disminu-
ciones que se van produciendo respecto a aquel en el nuevo periodo.
Ejemplo: TAM de ventas.

Meses 2001 2002 Difer.
Enero 300 310 +10 4.420
Febrero 310 325 +15 4.435
Marzo 340 360 +20 4.445
Abril 400
Mayo 490
Junio 500
Julio 480
Agosto 420
Septiembre 340
Octubre 300
Noviembre 280
Diciembre 250
Total 4.410
En el ejemplo se ve como en el mes de Enero la tendencia de facturación para
el año 2002 (TAM) es de 4.410+310-300 = 4.420 y así sucesivamente con todos los
meses del año.
6.12. VALORACIÓN DE EMPRESAS Y AUDITORÍA

Para comprobar lo que vale una empresa es preciso valorar o comprobar :
Activo
• Activos inmovilizados materiales.
• Activos inmovilizados inmateriales.
• Existencias.
• Realizable.
• Disponible.
Pasivo
• Deudas a largo plazo.
• Deudas a corto plazo.
Existen partidas del activo y pasivo cuya valoración o comprobación no debe
representar dificultades como son:
• El realizable, que se comprueba mediante la certificación de la deuda por
parte de los clientes y otros deudores.
• El disponible, que se comprueba con la certificación de los saldos por parte de
las entidades bancarias.
178 ¡DIRIGE!
• Las deudas, que se comprueban con la certificación de lo que debe la empre-

sa a través de los proveedores y acreedores.
Del realizable es preciso diferenciar y separar aquellos saldos de clientes y otros
deudores con riesgos reales o aparentes.
Sin embargo, la valoración del inmovilizado y las existencias presenta a menu-
do controversias ya que:
• En la valoración de activos materiales pueden darse varias interpretaciones:
valor actual, valor de liquidación, valor de futuro, etc.
• La valoración de los activos inmateriales o intangibles es compleja.
• Distintos criterios empleados para la valoración de los almacenes de compra.
• Distintos criterios empleados en el cálculo de los costes de fabricación, lo que
afecta a los almacenes de semielaborados, productos en curso y productos ter-
minados.
• Provisiones.
• Posibles depreciaciones respecto al valor consignado.
Para evitar lo anterior el Plan General de Contabilidad dispone de normativas
legales de valoración para el inmovilizado, las existencias, etc.
Auditorías
Para que los accionistas y acreedores tengan garantías existen leyes que obligan
a determinadas empresas a someterse a auditorías contables.
Según la Ley de sociedades anónimas las empresas de una magnitud determi-
nada (valor del activo, cifra de facturación superior a una determinada cantidad,
número de trabajadores) y aquellas que coticen en bolsa, emitan obligaciones o reci-
ban subvenciones del Estado u Organismos Públicos, están obligadas a realizar
auditorías anuales por auditores externos que estén inscritos en el registro oficial de
auditores de cuentas.
Así mismo, en las empresas en las que la auditoría anual no sea obligatoria, los
accionistas que tengan al menos un 5% de participación en las mismas pueden exi-
girla.
El sentido de la auditoría es comprobar la veracidad del patrimonio de la empre-
sa y de las cuentas anuales. Para ello se harán tres tipos de revisiones:
• Contable. Revisión de cuentas y saldos.
• Física. Inventarios.
• Jurídica. Títulos, hipotecas, etc.
6.13. LA FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA

Una empresa busca siempre fuentes de financiación ajenas como pueden ser:
• Descuento de efectos o letras.
• Préstamos bancarios.
• Pago aplazado a proveedores.
• Empréstitos.
• Factoring.
• Pagarés adquiridos para el descuento.
• Sociedades de garantía recíproca.
• Leasing.
Ya se han comentado anteriormente la mayoría de estos conceptos y se exponen
a continuación los dos últimos.
Sociedades de garantía recíproca
Muchas pequeñas y medianas empresas (Pymes) no tienen por sí mismas sufi-

ciente entidad para lograr financiación en entidades bancarias o de crédito. Por ello
existen sociedades de este tipo cuyos socios (empresas pequeñas) son avalados
colectivamente frente a los bancos. De esta manera la sociedad de garantía recípro-
ca consigue para sus afiliados unas condiciones favorables de interés por el colecti-
vo de empresas que representan, que no sería posible a nivel individual.
Leasing
Existen compañías de leasing que compran elementos de inmovilizado, por

ejemplo máquinas, y las alquilan a una empresa. Normalmente la empresa acepta
una serie de letras como forma de pago que incluyen el coste de la máquina más una
cantidad adicional que corresponde al préstamo recibido en concepto de interés.
Cuando la empresa haya liquidado toda su deuda dispone de una opción de
compra.
El leasing tiene ventajas e inconvenientes. La ventaja es que se trata de una fuen-
te de financiación completa, por todo el valor del inmovilizado, cuando se adquie-
re de esta forma. El inconveniente es que este procedimiento es caro aunque tiene
por otra parte la ventaja de la amortización, ya que el inmovilizado comprado de
esta forma se amortiza en el periodo del pago por el procedimiento del leasing, por
lo que la amortización del bien se acorta de forma notable.
180 ¡DIRIGE!
6.14. UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO MUERTO

Indica la cifra de ventas a partir de la cual la empresa, cubriendo los costes fijos
o de estructura, comienza a obtener el beneficio del margen bruto de ventas (precio
de venta – coste de ventas) siendo el coste de venta la suma del coste de fabricación
más los costes de comercialización. Tanto el coste de fabricación como los costes de
fabricación son costes variables.
Los costes fijos o de estructura son aquellos que no dependen del volumen de
producción o de venta. Por ejemplo, el seguro de incendios que tiene concertado la
empresa, el sueldo de un guarda de seguridad, etc.
Los costes variables son aquellos que dependen del volumen de producción o de
ventas. Por ejemplo, el coste de una materia prima, el coste de comisiones a agen-
tes comerciales, etc.
Al punto muerto se le denomina también punto de equilibrio. Se puede expre-
sar en número de productos o en euros.
La fórmula de cálculo es la siguiente:
Costes de estructura
———————————————
Margen de ventas en tanto por uno
Cuanto más pequeño sea este cociente, la empresa tendrá mayores beneficios
con ventas más reducidas.
A continuación se expone un ejemplo partiendo de la cuenta de resultados de
una empresa:
Porcentaje
sobre ventas
Ventas 300
Costes de fabricación 210 70
Costes de comercialización 30 10
Margen bruto de ventas 60 20
Costes de estructura 35
Resultado 25
35
Umbral de rentabilidad = — = 175
0,2
Si analizamos la cuenta de explotación con esta cifra de ventas tenemos:

Ventas 175
Costes de fabricación (70%) 122,5
Costes de comercialización 17,5
Margen bruto de ventas 35
Costes de estructura 35
Resultado 0
Esto significa que a partir de unas ventas iguales a 175 la empresa generaría
beneficios.
• El activo de una empresa refleja el valor de los bienes de la misma.

• El pasivo de una empresa refleja a los propietarios, con sus respectivos
valores, de los bienes del activo.
• Si el fondo de maniobra es positivo la empresa tiene equilibrio financiero.
El desequilibrio se produce cuando el fondo de maniobra es negativo.
• La suspensión de pagos, a pesar de sus efectos negativos, no significa la
quiebra de la empresa y si se presenta a tiempo supone un balón de oxíge-
no para que la empresa se recupere y siga desarrollando su actividad.
• El periodo de maduración de una empresa debe ser el mínimo posible.
• El cash-flow indica la generación neta de dinero por parte de la empresa.
• Los ratios son instrumentos de información que no deben compararse entre
empresas, salvo condiciones muy específicas de tamaño, en la misma zona
geográfica y pertenencia al mismo sector.
7
Los costes
Los costes deben calcularse en una empresa
con el fin de la información y no con el
objetivo de determinar el precio de venta de
los productos (grave error, ya que este lo fija
el mercado).
Un primer nivel de información para las empresas —ya se ha visto en los capí-
tulos anteriores— lo proporciona la contabilidad.
Ahora bien:
• La contabilidad proporciona los datos con retraso, lo que imposibilita la ges-
tión del día a día.
• La contabilidad no proporciona ni mucho menos el nivel de desglose de infor-
mación que se precisa en las empresas. Por ejemplo, conocer tiempos de para-
das de máquinas y sus causas, artículos defectuosos en una orden de fabrica-
ción, etc.
• La contabilidad no individualiza el coste por máquinas, productos, canales de
comercialización, por ejemplo.
• La contabilidad no proporciona información de futuro.
Las empresas se vieron en la necesidad de disponer de otro tipo de información
que les condujese, sobre todo, al coste del producto. Saber cuánto cuesta un pro-
ducto para poder saber a cuánto se puede vender. Esta información fue utilizada
como instrumento de gestión cuando el entorno industrial era estable y la demanda
superaba a la oferta. Ahora no vale.
Actualmente en un entorno turbulento, donde el precio lo fija el mercado, los
sistemas de costes no se pueden considerar como antaño herramientas de Dirección.
Posteriormente se verá que para gestionar una empresa se precisa de un nuevo esti-
lo de Dirección: La estrategia.
Los sistemas de costes hay que contemplarlos actualmente en su justa medida,
como un instrumento más de información en la empresa.
184 ¡DIRIGE!
7.1. TIPOS DE COSTES
7.1.1. Costes variables y costes fijos

Algunos costes aumentan o disminuyen en proporción con los cambios en los
niveles de actividad. Estos se llaman costes variables y están ligados al volumen
de producción y venta. La mano de obra directa y las materias primas son ejem-
plos de costes variables. Si un producto lleva 1 kg. de materia prima y el precio
del kg. es de 50 euros, si se fabrican 4 unidades el coste de la materia prima será
de 200 euros; si se fabrican 7 unidades el coste de la materia prima será de 350
euros.
Otros costes tienden a variar con el tiempo, más que por niveles de actividad. A
estos se les llama costes fijos. Por ejemplo el coste de un seguro concertado por la
empresa tiene un valor fijo independientemente de los cambios en los niveles de
actividad. Los costes fijos o de estructura son independientes del volumen de pro-
ducción o de venta.
7.1.2. Costes directos, costes indirectos y costes de estructura

Se entiende por costes directos aquellos que directamente contribuyen a la
obtención de un producto. Como ejemplos, las materias primas, la mano de obra
productiva, la energía eléctrica.
Los costes indirectos son costes derivados del mantenimiento de la estructura de
producción. Por ejemplo, la mano de obra indirecta, el coste de las grúas puentes,
inmovilizado de servicios (carretillas), almacenes, oficinas de planificación de la
producción, etc.
Los costes de estructura son aquellos que no son imputables al producto y que
son costes fijos. Por ejemplo, costes de salarios del personal de dirección, admi-
nistrativos, guardas, costes de calefacción y alumbrado de oficinas, costes de mate-
rial de oficina, etc. Se conocen también como gastos generales.
7.1.3. Costes estándar y costes reales

En función del periodo de cálculo los costes se clasifican en estándares y rea-
les.
Los costes estándar son costes preestablecidos que se calculan a partir de los
gastos estimados para un periodo venidero. Por ejemplo, el departamento de com-
pras puede fijar el precio estándar de compra de un material para un ejercicio (1
año).
LOS COSTES 185
Los costes reales son aquellos que se calculan a partir de los gastos reales duran-
te un periodo determinado.
7.2. CADENA DE VALOR

Se entiende por cadena de valor la generación de valor desde que se compra la
materia prima hasta que el consumidor final adquiere el producto terminado.
Es decir, la empresa realiza un conjunto de actividades en cadena, en las que
sucesivamente se va generando valor:
• Diseño del producto.
• Compras de materiales.
• Fabricación del producto.
• Comercialización del producto.
El valor añadido se va produciendo a través de los eslabones de esta cadena. A
continuación se especifican los eslabones más importantes de la cadena de valor de
una empresa de producción y sus actividades principales.
Eslabones Actividades principales

Investigación + desarrollo Diseño del producto
Ingeniería del producto
Aprovisionamientos Estudio de proveedores
Condiciones de compra
Gestión de pedidos
Ubicación en almacenes
Fabricación del producto Equipamiento
Procesos industriales
Planificación y control
Flexibilidad en la fabricación
Comercialización Publicidad
Delegaciones
Política de precios
Gestión de pedidos
Servicio al cliente
Post-venta Asistencia técnica
El coste de un producto se va generando desde la materia prima hasta que se
envía al cliente final, a través de las actividades que se realizan en los distintos esla-
bones de la cadena de valor.
186 ¡DIRIGE!
7.3. SISTEMAS DE COSTES

Los más representativos son los basados en grupos funcionales homogéneos
(GFH´s) y los basados en actividades (ABC).
7.3.1. Sistemas de costes basados en centros de trabajo

En un taller o fábrica las máquinas, para una optimización del proceso de cos-
tes, se suelen agrupar en GFH´s. En un entorno ideal, un GFH debería tener homo-
geneidad en:
• Máquinas.
• Instalaciones.
• Personas.
• Responsabilidad única.
• Coste.
O lo que es lo mismo, homogeneidad en cuanto a producción, coste y responsa-
bilidad, efectuando operaciones parecidas con medios análogos.
Esto es inviable en la mayoría de los casos y entonces la homogeneidad queda
reducida a:
• Responsabilidad.
• Instalaciones más o menos homogéneas en producción y coste.
Así, en el ejemplo que sigue, las máquinas 1, 2 y 3 no pueden configurar un
GFH homogéneo.
Máquina 1 Máquina 3
Máquina 2
= ruta de fabricación del producto 1
= ruta de fabricación del producto 2
Tampoco pueden formar un GFH homogéneo máquinas de coste significativa-

mente distinto.
LOS COSTES 187
Tipos de GFH´s
Productivos
Aquellos por los cuales pasan los productos en el proceso de fabricación.
Auxiliares
Aquellos por los que no pasa el producto durante el proceso de fabricación y que
prestan ayuda generalmente a los centros productivos con objeto de que éstos pue-
dan realizar su labor. Por ejemplo los centros de mantenimiento, servicios auxilia-
res (grúas puente, carretillas transportadoras, etc.), instalaciones (agua industrial,
aire comprimido, energías diversas) y otros varios.
Unidad de producción
Por unidad de producción o unidad de obra se designa a la unidad más repre-

sentativa de la producción del GFH.
La unidad de producción tiene que cumplir dos propiedades:
• Debe ser proporcional a la producción.
• Debe ser la medida de la producción real y, por lo tanto, fácil de medir.
Las unidades de obra más usuales son: HM (hora de máquina), HO (hora de
operario, cuando la máquina no tiene entidad), Tm (tonelada métrica), M (metro
lineal), M2 (metro cuadrado), M3 (metro cúbico), etc.
Contenido
En estos sistemas el proceso de cálculo de costes se organiza alrededor de los

procesos de producción, dando lugar al denominado método de los grupos funcio-
nales homogéneos (GFH’s) o centros de trabajo, en virtud del cual los costes direc-
tos (como la materia prima, mano de obra) se imputan directamente al producto y
los costes indirectos se acumulan en los centros de trabajo antes de imputarse al
producto. La imputación al producto de los costes indirectos se realiza a través de
la unidad de producción o unidad de obra del centro de trabajo. Los costes de
estructura, que son costes fijos, se separan para una correcta gestión de los costes
variables (imputados directamente al producto o a través de GFH’s). Solamente a
efectos informativos, por ejemplo, la confección de una oferta, se pueden imputar
al producto con criterios diversos: proporcionales a los costes directos del produc-
to, proporcionales al valor añadido del producto, etc.
188 ¡DIRIGE!
MATERIAS PRIMAS
OTROS COSTES COSTES COSTES DE COSTES DE
DIRECTOS INDIRECTOS COMERCIALIZACIÓN ESTRUCTURA
GFH 1 GFH 1 GFH n

…
Proporcionales
(No debe
Directos Directos hacerse)
COSTE DE LOS
PRODUCTOS
MARGEN BRUTO MARGEN NETO

PRODUCTOS PRODUCTOS
Figura 7.1. Sistemas de costes basados en GFH’s.
Estos sistemas, también llamados de costes directos (Direct Costing)1 se han

implantado en las empresas en formas diversas.
La mejor versión de estos sistemas de costes es aquella que utiliza técnicas de
índices2 y costes estándares.
7.3.2. Sistemas de costes basados en actividades

El sistema de costes por actividades A.B.C. (Activity Based Costing) es más
reciente.
La estructura de costes empresariales se ha modificado sustancialmente. Hasta
hace pocas décadas la mayor parte de los costes eran directos, de imputación fácil
al producto. En la actualidad, estos costes han pasado a suponer una pequeña pro-
porción respecto a los costes totales. Debido a la mecanización de los procesos
industriales la mano de obra en muchas empresas ha pasado de ser imprescindible
en tareas directas a utilizarse ahora como función supervisora, teniendo menos
importancia respecto a los costes totales de la empresa. Sin embargo, muchos cos-
tes indirectos de producción tienen actualmente una gran importancia económica,
como la planificación de la producción, la gestión de calidad, el mantenimiento y el
servicio al cliente.
Asimismo las actuales condiciones del mercado exigen en la estrategia de las
empresas acortar considerablemente el ciclo de vida de los productos, con lo que los
1 Se llaman así porque afectan a los costes de los productos sólo las cargas variables, costes directos, que
varían con el volumen de producción o de venta. Las cargas fijas no se reparten entre los productos.
2 La técnica de índices consiste en referir los consumos sobre la unidad de producción del centro de tra-
bajo o sobre la unidad de fabricación del producto mediante indices técnicos. Por ejemplo: 3 Kw de consu-
mo de energía eléctrica por hora de utilización de máquina, 1,5 Kg. de consumo de acero por producto
fabricado, etc.
LOS COSTES 189
departamentos de diseño y de investigación y la estructura que los rodea son impor-

tantes y de gran magnitud económica. Esto exige, según el sistema A.B.C., que los
sistemas de costes que revierten los gastos a los productos a través de los GFH´s o
centros de trabajo se sustituyan por sistemas de costes que reviertan los gastos a tra-
vés de actividades.
La gestión de costes se está reconsiderando en los últimos años. Hasta hace poco
se creía que la minimización de los costes era lo más importante. En la actualidad,
los productos, además de fabricarse con el mínimo coste posible, tienen que ser
competitivos por otros factores como la calidad, tiempos de respuesta al cliente,
asistencia técnica, etc.
Por eso se da gran importancia a los circuitos de información de la empresa, que
proporcionan datos acerca de la calidad de los productos, costes de no calidad, pro-
ductos defectuosos, equipos averiados y cuellos de botella.
Por todo lo anteriormente expuesto, los partidarios de los sistemas de costes
ABC defienden la sustitución de los sistemas de GFH´s por aquellos.
COSTES INDIRECTOS MATERIAS PRIMAS COSTES COSTES

OTROS COSTES DE DE
DIRECTOS COMERCIALIZACIÓN ESTRUCTURA
* Se calcula
el coste de cada A1 A2 An
actividad. …
÷ ÷ ÷
* N.o Inductores IA1 IA2 IAn
…
Proporcionales
* Se calcula (No debe
dividiendo el COSTES POR UNIDAD hacerse)
coste de cada DE INDUCTOR
actividad entre el
n.o de inductores
×
N.o Inductores
Directos
COSTES DE LOS PRODUCTOS Directos
MARGEN NETO
MARGEN BRUTO PRODUCTOS PRODUCTOS
Figura 7.2. Sistemas de costes por actividades (A.B.C.).
En la figura se aprecia cómo los materiales y otros posibles costes se imputan

directamente a cada producto. Los costes indirectos se desglosan en costes de acti-
vidades. A cada actividad se le asocia un único inductor, generador de su coste.
Dividiendo el coste de la actividad entre el número de inductores que contiene cada
una se obtiene el coste por unidad de inductor. Cada producto recibirá como coste
el producto del número de inductores que le corresponden por el coste unitario de
cada inductor.
La figura anterior no es la que tradicionalmente aparece en los libros como sis-
tema A.B.C. ya que este solo clasifica los costes en directos e indirectos (que inclu-
190 ¡DIRIGE!
yen los costes de estructura) y tanto unos como otros, el sistema afirma que se
imputan al producto. Sin embargo, la figura de este libro correspondiente al siste-
ma A.B.C., indica que todos los costes deben imputarse al producto excepto los cos-
tes de estructura, entendiendo por estos aquellos costes fijos que, no solamente no
deben imputarse al producto para evitar gestiones erróneas, sino que en la práctica
es imposible.
Actividad e inductor
Por actividad se entiende la tarea o trabajo que añade valor a un producto. Como
ejemplo podemos citar:
• El proceso de un pedido de compras.
• El proceso de recepción de materiales.
• Los movimientos de artículos en un almacén.
• El mantenimiento preventivo del inmovilizado.
• El control de calidad en la recepción de materiales.
• El proceso de una oferta.
• El proceso contable.
• El lanzamiento de órdenes de fabricación.
• El proceso de recuperación de productos defectuosos.
Las actividades pueden ser:
a) Principales o primarias
Se pueden imputar directamente.
b) Secundarias
Prestan ayuda a las actividades principales.
En el Sistema de Costes del Direct Costing la unidad de obra o unidad de pro-
ducción del GFH es aquella a la que se refieren o relacionan los costes que se trans-
fieren al producto a través de dicha unidad.
Se llama inductor de coste en el Sistema A.B.C. aquello que genera los costes.
A continuación se exponen unos ejemplos:
Actividades Inductor
Contabilizar Apunte contable
Planificación producción Orden de fabricación
Publicidad prensa Anuncio
Recepción de materiales Entrada en almacén
LOS COSTES 191
La mayor dificultad del método A.B.C. es definir los inductores e imputar el

correspondiente número de inductores a cada producto.
A continuación se expone un ejemplo sencillo de imputación de costes en el sis-
tema A.B.C.
Sean dos productos P1 y P2. Vamos a ver la forma de imputar dos actividades
a los mismos.
Actividad Inductor
Petición de ofertas Oferta
Pedir materia Pedido
PRODUCTOS N.o ofertas N.o pedidos

P1 5 8
P2 6 10
Coste total 16.500 22.500
16.500
– Coste por unidad de inductor para la actividad ofertas = ——— = 1.500
11
22.500
– Coste por unidad de inductor para la actividad pedidos = ——— = 1.250
18
El traslado del coste a los productos sería:
Actividad Coste P1 Coste P2 TOTAL

Ofertas 7.500 9.000 16.500
Pedidos 10.000 12.500 22.500
17.500 21.500 39.000
Nota: Se ha considerado que la realización de una oferta cuesta lo mismo

independientemente del tipo de producto y lo mismo para la realización del pedido.
Consideraciones al sistema de costes A.B.C
Siempre y cuando las actividades se puedan separar, evaluar e imputar al pro-

ducto, el sistema A.B.C. puede afinar más en el coste y hacer una imputación más
correcta al producto.
192 ¡DIRIGE!
Sin embargo, el sistema de costes a través de GFH´s puede ser tan eficaz si de
determinadas actividades se configuran como GFH´s (por ejemplo como hacen en
algunas empresas con los costes de planificación y lanzamiento de órdenes de
fabricación). De esta forma estos GFH’s coinciden con las actividades y al final al
producto le llega su coste representativo y correspondiente. Por tanto, ya no se
puede hablar de que los sistemas de costes a través de GFH’s solo imputan al pro-
ducto los costes directos, que en estos momentos en las empresas han disminuido
considerablemente frente a los costes indirectos y los de estructura. También los
costes indirectos se pueden revertir a los productos de una forma razonable a tra-
vés de GFH’s que son auténticas actividades. De hecho, se puede comprobar en
empresas de distintos sectores industriales, que disponen de sistemas de costes clá-
sicos de GFH’s, que prácticamente la totalidad de los costes (se exceptúan costes
de estructura) llegan al producto de una forma representativa, a cada producto lo
que le corresponde.
En cualquier caso, no hay que olvidar que cualquier sistema de costes tiene que
ser lo más práctico posible y no crear problemas en la empresa. Pedir a muchas
empresas que delimiten y evalúen actividades puede resultar muy complejo. Es
muy sencillo crear una actividad, como por ejemplo la contabilidad y su corres-
pondiente inductor, el asiento contable. También es sencillo calcular el coste del
inductor, en este caso el asiento contable, dividiendo el coste de la actividad por el
número total de asientos contables que realiza la empresa a lo largo del ejercicio.
Hasta aquí todo factible, pero ¿sabría imputar el lector el número de asientos con-
tables que consume cada producto? Si se considera que es una actividad secundaria
y que revierte sobre una principal nos encontramos con el mismo procedimiento
que con los sistemas de GFH´s en los que los centros auxiliares revierten sobre los
productivos para imputar posteriormente las unidades de producción de estos a los
productos.
Por otra parte, no hay que olvidar que en cualquier procedimiento, GFH’s o
A.B.C. es preciso estimar datos, por tanto, no caigamos en el error de rizar el rizo,
ya que muchas veces, en una simple estimación de datos, se cometen errores supe-
riores a los que se pueden cometer eligiendo un sistema u otro.
Lo importante es que el profesional tenga muy claros los conceptos de coste, su
imputación al producto y su gestión.
Cada empresa es un mundo aparte y su organización, preparación y cultura dis-
tinta a las demás. Según esto, a cada empresa es preciso implantarle el método de
costes que mejor información le aporte y con el menor sacrificio posible. Tengamos
en cuenta que, como se ha dicho anteriormente, un sistema de costes es algo que la
empresa necesita y debe implantar, pero más importante es tener un modelo o esti-
lo de dirección a partir de la dirección estratégica.
LOS COSTES 193
7.4. SISTEMAS DE COSTES POR ACTIVIDADES

APLICANDO TÉCNICAS DE ÍNDICES Y COSTES
ESTÁNDARES
A continuación se va a exponer un sistema de costes por actividades pero cuya
base está en:
• Técnicas de índices.
• Costes estándares.
• Actividades productivas sustentadas en centros de trabajo.
Se divide en 10 apartados:
1. Actividad de precios de compra de materias primas.
2. Actividad de la mano de obra. Coste del inductor hora de trabajo.
3. Actividades de conceptos de consumo en centros de trabajo.
4. Indices técnicos de consumo de los conceptos de coste en las actividades de
los centros de trabajo y cálculo del coste de los inductores de las activida-
des.
5. Otras actividades sobre el producto. Cálculo del coste de los inductores.
6. Estructura de materiales y gamas de fabricación de los productos. Cálculo
de los costes de fabricación de los productos semielaborados y terminados.
7. Actividades de comercialización de los productos fabricados.
8. Plan de ventas. Cálculo de márgenes comerciales brutos de los productos.
9. Actividades de estructura.
10. Resultados de la empresa.
Los ocho primeros apartados recogen los costes imputables a los productos fabri-
cados, tanto directos como indirectos. El apartado 9 contiene los costes de estructura.
7.4.1. Actividad de precios de compra de materias primas

En este apartado se recomienda calcular únicamente los precios de aprovisiona-
mientos de la materias primas, dejando para el apartado 5 el resto de costes de acti-
vidades relacionadas con el producto como pueden ser: evaluación de proveedores,
gestión de pedidos, recepción de materiales, control de calidad de las compras, etc.
Se definen como materias primas aquellas que al final aparecen en el producto
terminado, es decir, quedan incorporadas al mismo. Tanto si se trata de materias pri-
mas transformables como de conjuntos incorporables el precio de compra estándar
PC se define como suma de:
PP = Precio de compra en el almacén del proveedor.
GC = Gastos de compra (portes, gastos financieros, seguros, etc.).
194 ¡DIRIGE!
Los precios de compra estándar se establecen conociendo o previendo la evolu-

ción del mercado de tal forma que el estándar establecido sea el precio medio del
año. En la época actual es más fácil tener un precio prefijado para un año de común
acuerdo con el proveedor o proveedores respectivos.
Criterios para fijar precios estándares de compra de materias primas
a) Si en una empresa hay pocas materias primas se estandarizarán todas.

b) Si en una empresa hay muchas materias primas se hará un análisis ABC de
consumos y se estandarizarán (dependiendo del tipo de empresa) únicamen-
te las materias A o bien las A+B.
Veamos un ejemplo de análisis ABC (A = 80 - 85%, B = 10 - 15%, C = 5%)
Artículo A: Compra anualmente la empresa 3.000.000 €.
« B: « « « 750.000 €.
« C: « « « 4.500.000 €.
« D: « « « 1.000.000 €.
« E: « « « 17.000.000 €.
« F: « « « 600.000 €.
« H: « « « 800.000 €.
La empresa tiene 200 materias primas y un volumen total de compra anual de
30.000.000 de euros.
Artículos A
Artículos Compra anual Acumulado %
E 17.000.000 17.000.000 56
C 4.500.000 21.500.000 71
A 3.000.000 24.500.000 81
D 1.000.000 25.500.000 85
Artículos B .
.
.
95
Artículos C .
.
.
Total compras 30.000.000 100
LOS COSTES 195
Tipos de Artículos
En una empresa, tal como se ha expuesto en el capítulo 3, existen distintos tipos

de artículos y materiales (mercaderías, materias primas, conjuntos incorporables,
material de consumo, etc...). A todo lo ahí expuesto es preciso hacer las siguientes
aclaraciones con relación al sistema de costes que estamos estudiando.
a) Materias de consumo
En este capítulo tenemos por un lado las materias de consumo del proceso pro-
ductivo (que se considerarán y por tanto formarán parte del coste del producto) y
aquellas materias de consumo que no forman parte del proceso productivo y que se
considerarán en el apartado 9 (costes de estructura), como por ejemplo el jabón de
los aseos y los artículos de limpieza de oficinas.
b) Material de oficina
Es un claro ejemplo de coste de estructura (se trata en el apartado 9).
c) Utillajes
Los utillajes o tienen vida inferior a un año y se consideran materias de consu-
mo o tienen vida superior a un año y se consideran utillajes amortizables. Estos últi-
mos se clasificarán en:
• Utillajes de producción.
Aquellos que están ligados a la máquina. Su costo va repartido entre todos
los productos que pasan por dicha máquina. Ejemplo: la cuchara de un horno
de fundición, las reglas que sujetan los troqueles a las máquinas.
• Utillajes de fabricación.
Aquellos que están ligados al producto. Su costo únicamente va a los pro-
ductos que utilizan el utillaje. Ejemplo: los moldes para fabricar parachoques
de automóviles, los troqueles de una forja, los moldes de una fábrica de cerá-
mica.
Ficha de precios estándares de compra
En este apartado 1 del modelo de costes se hará una ficha como la del ejemplo
siguiente, en la que se exponen los objetivos de compra de materias primas para un
ejercicio concreto.
196 ¡DIRIGE!
Compra de materias primas Apartado 1
Código
Denominación unidad PC
materia prima
12345 Acero K/23 Tm 93.000
17514 Pletina LM-3 ml 258
7.4.2. Actividad de la mano de obra. Coste del inductor hora

de trabajo
En este apartado se estudiará y calculará el coste del inductor mano de obra
directa que se incorpora directamente en los productos fabricados y el de la mano
de obra indirecta.
Clasificación del personal de la empresa (para la gestión)
Mano de obra directa (a)

La productiva a pie de máquina. Imputan trabajo directo a órdenes de fabri-
cación.
Mano de obra indirecta (b)

Auxiliar de producción (como por ejemplo, preparadores de máquinas y
operarios de mantenimiento). Imputan trabajo a órdenes de trabajo de prepa-
ración y mantenimiento.
Indirectos de producción
Personal que es indirecto pero no imputa sus horas a órdenes de fabrica-
ción. Su coste se presupuesta en volumen de euros y se carga a actividades de
centros productivos o auxiliares.
Personal de estructura
Aquellas personas cuyo coste se presupuesta en volumen de euros y que se
carga en las actividades de estructura (apartado 9). No imputan su tiempo a
órdenes.
Determinación de niveles de mano de obra.
El personal de los grupos (a) y (b) se clasificará en los denominados niveles de

coste empresa.
LOS COSTES 197
Es necesario que el número de niveles sea pequeño (así facilitará la gestión). En

cualquier caso y salvo distorsiones apreciables debería estar entre 1 y 3.
Coste empresa por operario y año

Nivel 1 De ............... € hasta ............... €
Nivel 2 De ............... € hasta ............... €
Nivel 3 De ............... € hasta ............... €
Para cada nivel se determinará el coste de la hora.
Determinación del coste hora de un nivel (siempre coste empresa)
Para cada nivel se establecerá:

• Horas de convenio.
• % de absentismo.
• Conceptos de pago periódicos (se devengan periódicamente).
– Salario base.
– Complementos personales (antigüedad, idiomas,...).
– Complementos del puesto de trabajo: plus tóxico, peligrosidad, de traslado,
suciedad.
– Complementos por calidad o cantidad de trabajo: primas, plus de asistencia.
– Seguros sociales.
– Otros.
• Conceptos de pago aperiódicos (se devengan aperiódicamente)
– Pagas extras.
– Vacaciones.
– Otros.
Sea el siguiente ejemplo:

En una empresa obtenemos los siguientes datos: 72 operarios forman un grupo
cuyo coste anual para la empresa oscila entre 48.000 €. y 52.000 €., por lo que se
considera que pertenecen a un mismo nivel de coste salarial.
Las horas de convenio son 1.770 y los porcentajes de absentismo que se obtie-
nen son:
enfermedad = 6%
accidentes = 3%
permisos retribuidos = 1%
198 ¡DIRIGE!
Para hacer el cálculo del coste hora es preciso tomar el operario medio del
nivel o el colectivo del nivel. En este caso tomamos el operario representativo del
nivel (de los 72 operarios 51 están en torno a 50.000 €), aunque se podría haber
hecho una ponderación si la dispersión hubiese sido mayor.
Los conceptos de coste anuales son:
Periódicos
Salario base = 7.200 €.
Antigüedad = 1.800 €.
Plus traslado = 700 €.
Seguros Sociales = 6.000 €. (cuota trabajador + cuota empresa)
Otros complementos = 2.800 €.
Total 25.700 €.
Aperiódicos
Pagas extras = 24.000 €.
Vacaciones = 1.200 €.
Total 25.200 €.
Horas de trabajo
1.770 - 10% s/1770 = 1.593
Coste hora de trabajo = (25.700 + 25.200) / 1.593 = 31,95 euros.
7.4.3. Actividades de conceptos de consumo en centros

de trabajo
En este apartado se detallarán los posibles conceptos de coste que se consumen
en actividades de centros de trabajo, sean productivos o auxiliares. Un centro de tra-
bajo tiene las características de un grupo funcional homogéneo (GFH), tal como se
ha definido anteriormente. A continuación se enumeran los más importantes.
7.4.3.1. Materias de consumo

Se definen como materias de consumo aquellas que consumen los centros de tra-
bajo para su fin productivo pero que no se incorporan al producto.
Pueden ser:
• Principales.
De mucha importancia económica. Por ejemplo los electrodos en un horno de
fusión y los ladrillos refractarios en la misma instalación.
LOS COSTES 199
• Secundarias.
De mucha menor importancia económica.
Para las materias de consumo principales el tratamiento será idéntico al de las
materias primas, es decir, se estandarizarán precios de compra para cada material
principal según el análisis ABC.
Las materias de consumo que no se estandaricen se tratarán todas como mate-
rias secundarias.
7.4.3.2. Energías
En este apartado se detallarán las distintas energías que se consumen en los cen-
tros de trabajo y que pueden ser:
Energía eléctrica (unidad Kw.h).
Fuel-oil (unidad Kg).
Propano (unidad Kg).
Agua (unidad m3).
Otras.
Energía eléctrica
Subestación FABRICA
Transformadora
Energía Contador Contador Contador Energía

en alta activa reactiva alumbrado en baja
(precio = PA) (precio = PB)
Euros (facturados)
Vamos a considerar que PA=PB= ————————
Kw. consumidos
El coste de la subestación se imputará a la actividad de servicios generales o

incrementará el precio del Kw.h.
Además de la potencia nominal de una máquina (la que marca la chapa del
motor) es necesario conocer el coeficiente de utilización que habrá que aplicar a
dicha potencia nominal para calcular la verdadera potencia de consumo.
El coeficiente de utilización total será el resultante del producto de los coefi-
cientes de utilización parciales siguientes:
• Sobredimensionamiento, ya que todo motor consume menos que su potencia
nominal con objeto de garantizar una mayor protección del mismo.
200 ¡DIRIGE!
• Máquina en marcha (paradas, puesta en marcha ...) ya que el consumo varía

ostensiblemente de las puestas en marcha a plena marcha.
• Simultaneidad, ya que en un mismo GFH las máquinas o parte de ellas pue-
den trabajar simultáneamente, dependiendo de esta simultaneidad el consumo.
Ejemplo: Una máquina al arrancar consume 7 Kw y a plena marcha 15 Kw. Se
estima que la media de consumo = 12 Kw. El motor tiene una potencia instalada de
20 Kw.
15
• Sobredimensionamiento = — = 0,75
20
12
• Máquina en marcha = — = 0,80
15
• Coeficiente utilización total = 0,75 x 0,80 = 0,60

utilización media 12
es decir ——————— = — = 0,60
potencia instalada 20
Se hará un cuadro, que se pone como ejemplo, de las siguientes características:
Nombre del Nombre de Potencia Potencia

Coeficiente
centro de trabajo las máquinas instalada reparto
Prensa Prensa Dover 120 0,75 90
Prensa Shamut 80 0,9 72
Total 162
7.4.3.3. Amortización de las máquinas

En este apartado se determina la cuota de amortización anual para cada centro
de trabajo.
Existen determinados criterios de amortización:
a) Amortización legal o permitida por Hacienda.
Según el inmovilizado en función de porcentajes establecidos o años de amorti-
zación fijados para determinadas máquinas, como se ha visto en el capítulo 4.
b) Amortización para tener la empresa en línea tecnológica.
La amortización se hará en función del valor de reposición y de los años de vida
técnica.
LOS COSTES 201
• Valor de reposición de una máquina es lo que costaría la misma si se compra

en el momento actual.
• Años de vida técnica de una máquina son aquellos durante los cuales la
máquina, permaneciendo entera físicamente, no llega a la obsolescencia, o sea
no es técnicamente vieja. Al aplicar este criterio de amortización se está com-
parando la empresa con la competencia más moderna. Este valor es difícil de
calcular pero se puede aproximar al valor correcto.
Para calcular la cuota de amortización de las máquinas se hará, por ejemplo, un
cuadro en la forma siguiente:
Nombre del Nombre de Valor de Cuota

a.v.t.
centro de trabajo las máquinas reposición amortización/año
Prensa Prensa Dover 120.000 8 15.000
Prensa Shamut 72.000 6 12.000
Total 27.000
7.4.3.4. Amortización del utillaje de producción

En este apartado se hace un estudio acerca de:
• Los utillajes unidos o ligados a la máquina.
– Si son amortizables se tratan en este apartado.
– Si son de consumo se tratan como materias de consumo.
• Los utillajes unidos o ligados al producto que se tratarán en el apartado 7.4.6.
Utillaje de producción es aquel que:
• Tiene valor importante.
• Tiene vida superior a un año.
• Se emplea en el centro de trabajo independientemente del producto que se
fabrica.
• Está adscrito a un centro de trabajo pero se diferencia claramente de él.
El criterio de amortización es idéntico al de la maquinaria. Se hará un cuadro
similar al realizado para la amortización de maquinaria y de esta forma se conocerá
la cuota de amortización de los utillajes de producción para cada centro de trabajo.
Ejemplos de utillajes de producción:
• La cuchara de una pala excavadora.
• La cuchara de un horno de fusión de acero.
• Los rodillos de un tren de laminación.
• Los rodillos de una cadena de transporte de azulejos.
202 ¡DIRIGE!
7.4.3.5 Mantenimiento de máquinas

En este apartado se determinará el coste anual de mantenimiento en cada centro
de trabajo.
Para ello es necesario conocer el total de euros anuales que cada centro de tra-
bajo consume por el concepto de mantenimiento (preventivo + correctivo).
El coste total año es la suma de:
• Repuestos.
• Horas del personal de mantenimiento (mano de obra).
• Costes exteriores de mantenimiento.
Los costes exteriores de mantenimiento pueden ser debidos a:
– La empresa no puede cubrir con su propia gente su servicio de mantenimien-
to.
– Grandes reparaciones de maquinaria por averías importantes.
– Como mantenimiento preventivo de máquinas especiales (revisiones de
máquinas que verifican los mismos fabricantes).
– Una reparación general del inmovilizado, del suelo del taller, etc, que se hace
normalmente en vacaciones.
Se hará un cuadro, que se pone como ejemplo, de las siguientes características:
Coste mantenimiento empresa
Concepto Importe/año
Repuestos 40.000
Mano de obra del personal de Mantenimiento 75.000

Operarios: Francisco Martínez
Aitor Berlanga
Costes exteriores 30.000
Total 145.000
Destino del Mantenimiento
Nombre del centro de trabajo % Importe/año
Prensas 60 87.000
Rectificadoras línea 3 15 21.750
Control final 25 36.250
Total 145.000
LOS COSTES 203
7.4.3.6. Mantenimiento del utillaje de producción

Idem que el anterior pero para los utillajes. Cuando el coste del mantenimiento
del utillaje no sea significativo no se empleará este apartado y el coste se añadirá al
del apartado anterior.
7.4.3.7. Servicios generales

En este apartado se recogerán los costes de aquellos servicios que actúan sobre
la totalidad o parte de los centros de trabajo sin pertenecer en exclusiva a ninguno
de ellos. Entre los más usuales podemos citar:
• Servicio de limpieza de taller.
• Transportes internos.
– Puentes grúas
– Carretillas
– Cintas transportadoras.
• Tuberías de conducciones.
• Redes de distribución.
• Instalaciones auxiliares (gas, agua, electricidad, etc.).
Para cada centro de trabajo se calcularán los euros de consumo anuales previs-
tos procedentes de cada uno de los centros de trabajo auxiliares.
Se hará un cuadro similar al del apartado 7.4.3.5 del mantenimiento.
7.4.4. Índices técnicos de consumo de los conceptos de coste en

las actividades de los centros de trabajo y cálculo del coste
de los inductores de las actividades
En este apartado se hará lo siguiente:
1) Definir el inductor de coste de cada una de las actividades de los centros de
trabajo.
2) Determinar para la actividad de cada centro de trabajo el número de induc-
tores óptimos anuales, que son aquellos que debería producir el centro de tra-
bajo.
3) Para cada actividad de cada centro de trabajo y para cada concepto de con-
sumo, se definirá el índice de consumo por inductor.
204 ¡DIRIGE!
Este índice de consumo valorado al precio unitario de cada concepto dará el

coste del inductor por ese concepto, excepto para el concepto amortización que se
calculará como:
Cuota de amortización anual
——————————————
o
N. de inductores óptimos anuales
Para cada actividad de cada centro de trabajo se obtendrá informáticamente una

ficha como la de la página siguiente. Esta ficha se diseña para cada empresa en fun-
ción de los conceptos de consumo existentes en los centros de trabajo.
LOS COSTES 205
COSTE DEL INDUCTOR DE LA ACTIVIDAD DEL CENTRO Apartado 4
Código Denominación
UI I. óptimos I. previstos Subactividad
Actividad actividad
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
UNIDADES POR IMPORTE POR

CONCEPTO DE CONSUMO UC PRECIO
INDUCTOR INDUCTOR
MANO DE OBRA (7) (8) (9) (10)
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
TOTAL MANO DE OBRA
MATERIAS PRINCIPALES
TOTAL MATERIAS PRINCIPALES
MATERIAS SECUNDARIAS
ENERGÍA ELÉCTRICA
AMORTIZACIÓN MÁQUINA
AMORTIZACIÓN UTILLAJE
MANTENIMIENTO MÁQUINAS
MANTENIMIENTO UTILLAJES
SERVICIOS
OTROS CONSUMOS
TOTAL OTROS CONSUMOS
TOTAL COSTE DEL INDUCTOR

206 ¡DIRIGE!
La normativa del impreso anterior es la siguiente:

(1): Código de la actividad.
(2): Nombre de la actividad del centro de trabajo. Por ejemplo, enderezado,
prensas, rectificado, etc.
(3): Unidad del inductor de la actividad; por ejemplo, hora máquina (HM), hora
persona (HP), kilogramo (kg), metro lineal (ml), etc.
(4): Número de inductores óptimos que debería producir anualmente la activi-
dad.
(5): Número de inductores previstos anualmente. Normalmente los debe calcu-
lar el plan de necesidades que se expone más adelante.
(6): Subactividad de la actividad, es decir, el paro. Se calcula como (4) – (5).
(7): Unidad de medida de los conceptos que consume la actividad. Por ejemplo,
para la mano de obra; hora persona (HP); para las materias de consumo principales,
Kilogramo (kg), litro (lt), metro lineal (ml); para la energía eléctrica: kilowatio.hora
(Kw.h); para las materias de consumo secundarias, euro (_), etc.
(8): Unidades consumidas del concepto correspondiente por inductor. Si por
ejemplo, el inductor de la actividad es la hora de máquina (HM), el índice de con-
sumo de la mano de obra por inductor serán las horas de persona que consume la
actividad por cada hora de máquina del centro de trabajo.
(9): Precio unitario del concepto; por ejemplo, precio de una hora de persona,
de un kg de materia principal, de un kilowatio de energía eléctrica.
(10): Importe del inductor para cada concepto. Es el resultado del producto (8)
x (9).
(11): Coste unitario del inductor de la actividad. Es la suma de las casillas (10).
Ejemplo:
Supongamos la actividad productiva de un centro de trabajo formado por 2
máquinas (fresadora XL-4310 y fresadora AJ-137). El código de la actividad es F-
03 y el inductor de la misma es la hora de máquina. En esta actividad trabaja un
único operario cuyo coste hora es de 31,95 euros (se utiliza el calculado en el
ejemplo del apartado 7.4.2). Cada una de las máquinas consume por inductor
(hora máquina de funcionamiento) 3 Kg. de una materia principal (Kerox-100)
cuyo precio de compra es de 2€/Kg. Las características de la máquinas son:
Cuota
Máquina I Valor a.v.t. amortización Potencia % Potencia
Óptimos Reposición anual instalada útil. reparto
XL-4310 800 54.000 6 9.000 120 80 96
AJ-137 1.000 96.000 8 12.000 80 75 60
El número de inductores previstos anuales en el total de la actividad es de 1.500

horas de maquina entre las dos fresadoras.
LOS COSTES 207
El consumo de materias secundarias en el total de la actividad es de 7.500 €.

El precio del Kw. es de 0,1 €.
No existen más consumos en esta actividad del centro de trabajo. El coste del
inductor de la actividad es el siguiente:
208 ¡DIRIGE!
Actividad actividad
F-03 Fresadoras HM 1.800 1.500 300

grandes

INDUCTOR INDUCTOR
MANO DE OBRA
NIVEL 1 HP 0,5 31,95 15,98
NIVEL 2
NIVEL 3
TOTAL MANO DE OBRA
Xerox-100 Kg. 3 2 6
MATERIAS SECUNDARIAS € 5 1 5
ENERGÍA ELÉCTRICA Kw 78 0,1 7,8
AMORTIZACIÓN MÁQUINA € 11,67 11,67
SERVICIOS
OTROS CONSUMOS
TOTAL COSTE DEL INDUCTOR 46,45

LOS COSTES 209
En el ejemplo anterior los calculos realizados en los tres últimos apartados han
sido:
7.500 €
Materias secundarias = ——– —— = 5 €.
1.500 HM
(
96 + 60
)
Energía eléctrica = ———– x 0,1 € = 7,8 €.
2
9.000 + 12.000
Amortización máquina = ——————– .= 11,67 €.
800 + 1.000
7.4.5. Otras actividades sobre el producto. Cálculo del coste

de los inductores
En este apartado se definirán las actividades no contempladas en los centros de
trabajo, productivos o auxiliares, del apartado anterior.
Existen en los momentos actuales actividades de mucho valor económico, como
son:
• Gestión de pedidos de compras.
• Recepción de materiales.
• Logística de aprovisionamientos.
• Planificación de la producción.
• Programación y lanzamiento.
• Oficina técnica.
• Gestión de calidad.
Según los defensores de los sistemas de costes por actividades (A.B.C.) estos
costes deben imputarse al producto, dada su importancia. Si la imputación es clara
no hay ningún problema pero si la imputación no está clara ¿cómo imputar dichos
costes al producto? Este es el verdadero problema y requiere un minucioso estudio
(que en la mayor parte de las ocasiones no compensa hacer) o una imputación por
prorrateo, según criterios diversos, por ejemplo, proporcionalmente al valor añadi-
do del producto.
En cualquier caso lo primero que hay que hacer es definir los conceptos de
coste de la actividad, definir su inductor y calcular su valor. Para ello se confeccio-
nará el impreso siguiente:
210 ¡DIRIGE!
COSTE DEL INDUCTOR DE OTRAS ACTIVIDADES Apartado 5
Código
Denominación actividad Inductor N.o de inductores anuales
actividad
(1) (2) (3) (4)
CONCEPTOS DE COSTE IMPORTE ANUAL
(5) (6)
TOTAL (7)
COSTE DEL INDUCTOR (8)
IMPUTACIONES A PRODUCTOS
CÓDIGOS DENOMINACIÓN N.o INDUCTORES

IMPORTE
PRODUCTO PRODUCTO (%)
(9) (10) (11) (12)
La norma de impreso es la siguiente:

(2): Nombre de la actividad.
(3): Nombre del inductor de la actividad.
(4): Número de inductores anuales que produce la actividad.
(5): Nombre de los conceptos de coste de la actividad.
(6): Importe anual en euros de cada concepto de la actividad.
(7): Importe anual en euros del total de la actividad.
(7)
(8): Coste del inductor = —–
(4)
Imputación de inductores a productos

(9): Código del producto.
(10): Nombre del producto.
(11): Número de inductores imputables al producto o porcentaje.
LOS COSTES 211
(12): Importe imputable al producto = (8) x (11) o bien (7) x (11)/100 si la casi-
lla (11) está en %.
Ejemplo:
Sea una actividad de gestión de pedidos cuyos conceptos de coste son los
siguientes:
Conceptos de coste Importe anual
Salarios 75.000 €.
Amortizaciones 6.000 €.
Viajes 18.000 €.
Total 99.000 €.
Si el inductor es el pedido y el número de pedidos anuales son 200 el coste del
inductor será = 495 €.
Si los pedidos corresponden siempre a cuatro artículos de los cuales:
Al artículo A le corresponden 120 pedidos. Se imputarán 120 x 495 = 59.400 €.
Al artículo B le corresponden 40 pedidos. Se imputarán 40 x 495 = 19.800 €.
Al artículo C le corresponden 30 pedidos. Se imputarán 30 x 495 = 14.850 €.
Al artículo D le corresponden 10 pedidos. Se imputarán 10 x 495 = 4.950 €.
7.4.6. Estructura de materiales y gamas de fabricación de

los productos. Cálculo de los costes de fabricación de
los productos semielaborados y terminados
En este apartado se definirá la estructura de materiales de los productos semie-
laborados y terminados de la empresa y los procesos o gamas de fabricación de los
mismos.
7.4.6.1. Estructura de materiales

Es preciso recoger para cada producto, subconjunto o pieza los materiales que
intervienen en su fabricación. Estos materiales pueden ser:
• Materias primas.
• Subconjuntos o semielaborados de nivel inferior, que a su vez tendrán su pro-
pia estructura de materiales.
Ejemplo 1: Un conjunto A se monta con los semielaborados M (2 unidades) y
N (1 unidad). A su vez el semielaborado M se fabrica con dos materias primas J
(0,5 Kg/unidad) y K (0,2 Kg/unidad).
212 ¡DIRIGE!
Ejemplo 2: Sea un borrador de pizarra. Los pasos para calcular la estructura

de materiales serían:
1) Como se trata de un producto terminado se tiene que descomponer en sus

componentes:
• Bloque de madera
• Guata tintada
• Cola de pegar
2) Para cada componente es preciso especificar los materiales (materias pri-

mas o conjuntos incorporables) que tiene. Así por ejemplo, para los componentes
anteriores tendríamos:
Bloque de madera:
• Madera
• Barniz
Guata tintada:
• Guata sin tintar
• Tinte
3) Para cada materia prima o conjunto incorporable es preciso especificar la

cantidad por unidad fabricada.
Bloque de madera
• Madera (UM = m2) = 0,01 m2/ borrador ya que con 1m2 se hacen 100
borradores.
• Barniz (UM = litro) = 0,025 litros/borrador ya que con 1litro se hacen 40
borradores.
Guata tintada
• Guata sin tintar (UM = m2) = 0,0125 m2/borrador, ya que con 1m2 se
hacen 80 borradores.
• Tinte (UM = litro) = 0,1 litros/borrador, ya que con 1 litro se hacen 10
borradores
Cola de pegar
• Cola de pegar (UM = kg) = 0,02 Kg/borrador, ya que con 1kg. Se hacen
50 borradores.
LOS COSTES 213
7.4.6.2. Procesos o gamas de fabricación

Para cada componente que se quiera fabricar es preciso definir su proceso de
fabricación con todas las operaciones de su proceso. Y para cada una de sus opera-
ciones es preciso especificar:
• Actividad del centro de trabajo donde se realiza.
• I/UF (número de inductores por unidad fabricada)
• % mermas que se producen en la operación.
• % de defectuosos que se producen en la operación.
Si la actividad de preparación de la máquina es específica de cada operación, a
los datos anteriores habría que añadir el número de inductores de la actividad de
preparación por unidad fabricada.
Una merma es una pérdida de material en el proceso de fabricación, por ejem-
plo la evaporación de alcohol en una fábrica de colonias y las pérdidas de fuego en
un horno de fusión.
Un producto defectuoso es el que se pierde por anomalías en el proceso de fabri-
cación. La pérdida no solo supone la correspondiente al coste del material sino
también la pérdida correspondiente al coste del valor añadido que el producto lleva
incorporado hasta el momento en que se tira.
Ejemplo: proceso de fabricación del componente madera
I = HM I = HM I = HO
Centro Centro Centro

12 3 9
Cortar Biselar Pulir

Producción/HM = 400 P/HM = 80 P/HO = 35
I/UF = 0,0025 I/UF = 0,0125 I/UF = 0,0285
% mermas % mermas % mermas
% defectuosos % defectuosos % defectuosos
¿Por qué se consideran las mermas y defectuosos en el cálculo del coste de

fabricación?
En un sistema de costes los coeficientes de mermas y defectuosos nunca pueden
corresponder a ineficiencias, sino que son coeficientes justificados por la realidad
del proceso y por tanto, aunque siempre deben tender a cero como objetivo, deben
considerarse en su justa dimensión.
214 ¡DIRIGE!
Modelo para la estandarización de costes de fabricación
El objetivo del modelo es establecer el proceso de fabricación técnico de cada

artículo (estandarizar la forma de hacerlo) y como consecuencia de ello saldrá una
valoración del producto, es decir, el coste de la unidad de fabricación. Debe servir,
además, para poder planificar su fabricación.
A continuación se expone un modelo de ficha de coste de fabricación estándar.
LOS COSTES 215
Coste de la unidad de fabricación Apartado 6
Código Fabricación Lote

T Denominación producto Unid.
producto prevista económico
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
MATERIAS PRIMAS/CONJUNTOS INCORPORABLES/SEMIELABORADOS
UM UM´
Código T Denominación UN Activid. PC UF Kmp UF CF
(7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16)
Total materias primas (17)
COSTES DE ACTIVIDADES EN CENTROS
Código I I´
operación T Denominación UI Centro CI UF Kd UF CF
(18) (19) (20) (21) (22) (23) (24) (25) (26) (27)
Total coste de actividades en centros (28)
COSTES DE OTRAS ACTIVIDADES
Código N.o Precio

Denominación CF
actividad Inductores Inductor
(29) (30) (31) (32) (33)
Total coste de actividades en centros (34)
COSTES DE UTILLAJES DE FABRICACIÓN
Código Pieza
Denominación Valor CF
utillaje amort.
(35) (36) (37) (38) (39)
Total coste de utillajes (40)
RECUPERACIONES
Código
Denominación Unidad UR/UF PR CF
actividad
(41) (42) (43) (44) (45) (46)
Total coste de fabricaciónn CF (47)

216 ¡DIRIGE!

(2): Tipo de producto. Si es semielaborado se pondrá S. Si es producto termi-
nado figurará T.
(4): Unidad de medida del producto (Un = unidad, Kg = kilogramo, etc).
(5): Fabricación anual prevista.
(6): Lote económico.
Coste del producto por materiales

(7): Código de la materia prima, conjunto incorporable, semielaborado.
(8): Tipo de material (MP = materia prima, C = conjunto incorporable, S =
semielaborado).
(9): Nombre del material.
(10): Unidad de compra del material.
(11): Código o nombre de la actividad donde se incorpora el material.
(12): Precio de compra de la unidad del material.
(13): Unidades de material teóricas consumidas por cada unidad fabricada (la
expresada en la casilla 4).
(14): Coeficiente de mermas y defectuosos que afectan al consumo y coste de
1 1
los materiales. Se calculará como el producto de —————– x ——————–.
1 – % mermas 1 – % defectuosos
(15): Unidades de material reales consumidas por cada unidad fabricada = (13)
x (14).
(16): Coste de fabricación del producto por cada material consumido = (15) x
(12).
(17): Coste de fabricación del producto por el total de materiales = Σ (16).
Coste de actividades en centros de trabajo

(19): Tipo de actividad (F = fabricación propia, E = operación exterior).
(21): Unidad de medida del inductor de la actividad (HM = hora máquina, HP
= hora persona, etc.).
(22): Máquina donde se realiza la actividad. Si se deja en blanco significa que
la actividad se puede realizar indistintamente en cualquier máquina del centro de
trabajo.
(23): Coste de una unidad del inductor. Se ha calculado en el apartado anterior.
(24): Número de inductores teóricos que consume la actividad por unidad fabri-
cada.
LOS COSTES 217
(25): Coeficiente de defectuosos que afectan al consumo de inductores de la

1
actividad. Se calculará como ————————.
1– % defectuosos
(26): Número de inductores reales que consume la actividad por unidad fabri-
cada = (24) x (25).
(27): Coste de fabricación del producto por cada actividad consumida = (26) x
(23).
(28): Coste de fabricación del producto por el total de actividades = Σ (27).
Coste de otras actividades

Se especificarán aquellos costes de otras actividades no productivas.
(30): Nombre de la actividad
(31): Número de inductores imputados al producto. Se recogen del impreso
coste del inductor de otras actividades.
(32): Precio del inductor. Del mismo impreso.
(33): Coste de fabricación del producto por la actividad correspondiente = (31)
x (32).
(34): Suma de los costes de otras actividades = Σ (33).
Costes de utillajes de fabricación

(35): Código del utillaje.
(36): Nombre del utillaje.
(37): Valor de compra del utillaje en euros.
(38): Número de piezas fabricadas necesarias para amortizar el utillaje.
(37)
(39): Coste de fabricación del producto fabricado por cada utillaje = —–
(38)
(40): Coste de fabricación del producto fabricado por el total utillajes = Σ (39).
Coste de recuperaciones (a descontar)

(43): Unidad de medida de lo que se recupera (metro, litro, kg, etc.).
(44): Unidades recuperadas por unidad de fabricación.
(45): Precio de recuperación de cada unidad.
(46): Valor recuperado por producto fabricado = (44) x (45).
(47): Total coste de fabricación del producto para cada unidad de la casilla (4)
= (17) + (28) + (34) + (40) – (46).
218 ¡DIRIGE!
Ejemplo:
Sea una empresa que fabrica un artículo A con el siguiente proceso de fabrica-
ción:
Materia prima
• unidad inductor = HM (hora máquina)

Actividad
centro 1 • 4 % defectuosos
• producción/HM = 1.000
• unidad inductor = HM
Actividad
centro 2 • mermas mat. prima = 1%
• no existen defectuosos
• producción/HM = 2.000
Artículo A
• El producto final A tiene 0,5 Kg. de materia prima (Sidox-k), que se compra
a 6 euros/kg.
• Los costes de de los inductores de las actividades de los centros 1 y 2 son 175
euros y 200 euros respectivamente.
El cálculo del coste de fabricación sería:
LOS COSTES 219

Artículo A
UM UM´
Sidox-K Kg. 6 0,5 1,01x1,04 0,5252 3,15
Total materias primas 3,15
Código I I´
1 HM 175 0,001 1,04 0,00104 0,182
2 HM 200 0,0005 1 0,0005 0,1

Total coste de actividades en centros 0,28
Código N.o Precio

Denominación CF
Total coste de otras actividades
Código Pieza
utillaje amort.
Total coste de utillajes
RECUPERACIONES
Código
actividad
Total coste de fabricaciónn CF 3,43

220 ¡DIRIGE!
7.4.7. Actividades de comercialización de los productos

fabricados
En este apartado se estudiarán los costes de comercialización imputables al pro-
ducto, como consecuencia de su comercialización que por lo tanto formarán parte
de su coste de venta. Los costes de comercialización son aquellos que encarecen la
venta después de que los productos salgan de los almacenes de la empresa con des-
tino a los clientes.
Los costes estándar de comercialización CC se determinarán como % sobre el
precio de venta neto (PV), es decir, aplicados ya los descuentos.
Los costes de comercialización que se imputarán al producto en la unidad ven-
dida pueden ser:
• Gastos de venta
Son aquellos que normalmente se devengan cuando se factura y son proporcio-
nales a las ventas.
Son costes directos del producto y entre ellos se pueden considerar:
– Costes financieros comerciales.
– Portes.
– Comisiones.
– Seguro de expediciones.
– Descuento por pronto pago.
– Rappels.
• Costes de distribución
Son aquellos que se dan en empresas con equipos de reparto de artículos desde
el almacén de productos acabados hasta el cliente.
Los costes de distribución son característicos de empresas de refrescos, centra-
les lecheras, fábricas de cerveza, vino, helados, etc...
Los costes de distribución evolucionan linealmente con las ventas, de tal forma
que se consideran coste directo del producto.
• Costes tecnológicos
Son aquellos que encarecen la venta como consecuencia del pago de royalties y
que también se pueden imputar como costes directos.
En este apartado se considerarán tanto aquellos royalties imputables a fabrica-
ción como a comercial u otras áreas.
Entrarán en este apartado los costes derivados de:
LOS COSTES 221
– Marcas comerciales.
– Patentes.
– Asistencia técnica.
– etc.
• Costes post-venta
Son aquellos costes que encarecen la venta pero después de haberse ya realiza-
do.
Entre los costes post-venta, de imputación directa, se pueden citar:
– Montajes y puesta en marcha.
– Revisiones gratuitas.
– Reparaciones en periodos de garantía.
– Devoluciones de venta.
– Otros costes post-venta.
Los montajes, puestas en marcha, revisiones gratuitas y reparaciones en perio-
dos de garantía se dan en empresas que trabajan bajo pedido, empresas de bienes de
equipo, electrodomésticos, automoción, etc.
Las devoluciones de ventas que aquí se considerarán normalmente corresponden a:
– Productos alimenticios devueltos por haber llegado a la fecha de caducidad.
– Productos que por pasar la temporada de moda tienen que ser rebajados.
– También se pueden incluir las devoluciones normales de clientes.
Canales de venta (niveles)

Si se quiere desglosar la gestión comercial con objeto de lograr una mayor
riqueza de información es interesante definir correctamente la estructura comercial
de costes en cada empresa, según su caso, en niveles de venta.
Ejemplo 1
Nivel 1: Mercado (nacional, UE, latinoamérica, ...)
Nivel 2: Zona geográfica (País Vasco, Galicia, Levante,...)
Nivel 3: Clientes por mercado y zona.
Nivel 4: Productos por mercado, zona y cliente.
Ejemplo 2
Nivel 1: Sector (Electrónica, Plástico, Electrodoméstico, Mueble,...)
Nivel 2: Zona geográfica.
Nivel 3: Tipo de cliente (fabricante, recambio, ...)
Nivel 4: Cliente.
Nivel 5: Producto.
A continuación se expone el impreso para recoger los costes de comercializa-
ción de una empresa.
222 ¡DIRIGE!
Costes de comercialización Apartado 7
Canal de venta:
Artículo GV CD CT CPV TOTAL CC
Código Denominación % €/UV % €/UV % €/UV % €/UV % €/UV
(1) (2) (3) (4) (3) (4) (3) (4) (3) (4) (5) (6)

(3): Porcentaje del coste de comercialización correspondiente sobre el precio de
venta.
(4): Valor por unidad vendida del coste de comercialización, expresado en
euros.
(5): Porcentaje del total de costes de comercialización sobre el precio de venta.
(6): Coste total de comercialización del producto. Suma de casillas (4).
7.4.8. Plan de ventas. Cálculo de márgenes comerciales brutos

de los productos
En este apartado se determinarán, para los productos terminados de la empresa,
los precios de venta estándar y se calcularán los márgenes brutos de venta estándar.
La estandarización de precios y márgenes brutos de venta para los productos ter-
minados se hará con el siguiente criterio.
1) Si la empresa tiene pocos productos terminados, se estandarizarán todos.
2) Si la empresa tiene muchos productos terminados se hará un análisis ABC de
volumen de ventas y se estandarizarán los productos A o bien los A+B.
3) Todos los productos terminados estandarizados en este apartado, sean
muchos o pocos, deben coincidir con los productos para los cuales se ha defi-
LOS COSTES 223
nido en el apartado 7.4.6 (costes de fabricación) su correspondiente ficha de

coste.
Los precios y márgenes brutos de venta se analizarán por canales de venta (nive-
les).
Los canales de venta se determinarán en la forma más sencilla y concreta para
que la gestión comercial sea lo más eficaz posible y de acuerdo con los objetivos
que a gerencia y dirección comercial les interese vigilar. En definitiva, los canales
de venta podrán definirse (como ya se ha comentado en el punto anterior):
• Por grupos de artículos.
• Por zonas geográficas de venta.
• Por tipo de usuario (fabricantes, recambistas, etc.).
• etc.
El margen bruto de venta de un producto se calculará como diferencia entre el
precio de venta y su coste de venta:
MBV = PV neto - CV
siendo el precio de venta PV neto la diferencia entre el precio de factura PF y el
descuento D, y donde el coste de venta CV es la suma del coste de fabricación CF
y los costes de comercialización CC, es decir:
CV = CF + CC
A continuación se expone el impreso que recoge los precios de ventas y los már-
genes comerciales de los productos. La casilla correspondiente a unidades de venta
(UV) únicamente se rellenará si la empresa conoce el plan comercial para el perio-
do considerado.
Nivel: MÁRGENES BRUTOS DE VENTA
Precios, costes y márgenes de venta Apartado 8

Artículo
«unitarios»
Unidades
anuales
Código Denomi- de venta Precio de Coste de Coste de Coste Margen
nación UV Venta fabri- comer- de bruto de
Neto cación cialización venta venta
PV CF CC CV MBV
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

224 ¡DIRIGE!

(3): Unidades anuales de venta (si se conoce el plan de necesidades de la
empresa).
(4): Precio de venta neto.
(5): Coste de fabricación del producto.
(6): Costes de comercialización del producto.
(7): Coste de venta del producto = (5) + (6).
(8): Margen bruto de venta del producto = (4) – (7).
Distribución mensual de las ventas
Para calcular la distribución mensual de las ventas netas y los márgenes brutos
de venta se seguirá el criterio que proceda según el tipo de empresa.
• Para aquellas empresas cuya venta está en función de los días de trabajo la dis-
tribución mensual se hará de acuerdo con ello. Así, un artículo o canal con un
margen bruto anual de 1.000.000 de euros y un calendario laboral como el que
sigue tendría la siguiente distribución mensual de márgenes. Se ha considera-
do el mes de agosto sin actividad.
Margen bruto
Meses Días de trabajo Tanto por uno
mensual
Enero 22 0,0956 95.600
Febrero 20 0,0870 87.000
Marzo 22 0,0956 95.600

Abril 19 0,0826 82.600
Mayo 23 0,1000 100.000
Junio 20 0,0870 87.000
Julio 22 0,0956 95.600

Agosto – – –
Septiembre 20 0,0870 87.000
Octubre 22 0,0956 95.000

Noviembre 20 0,0870 87.000
Diciembre 20 0,0870 87.000
Totales 230 1 1.000.000

LOS COSTES 225
• Para aquellas empresas que facturan intermitentemente a sus clientes (astille-

ros, estructuras, etc.) o aquellas otras cuya venta depende de temporadas
(helados, refrescos, etc.), la distribución mensual se hará en consonancia con
la programación por meses de las ventas presupuestadas para todo el año. A
continuación se expone el modelo de impreso para periodificar las ventas.
Periodificación de ventas Apartado 8

Distribución mensual de márgenes de ventas
Septiembre
Venta Margen
Noviembre
Diciembre
Nivel
Octubre
Febrero
Agosto
Denominación neta venta
Marzo
Enero
Mayo
Junio
Julio
Abril
anual anual
7.4.9. Actividades de estructura

Hasta el apartado 7.4.8 inclusive se han recogido todos los costes que tienen trata-
miento de directos, o sea, que son proporcionales a alguno de los inductores definidos.
En este apartado de costes de estructura se recogerán los conceptos de gastos
que no puedan considerarse como directos.
Todos los conceptos de costes de estructura se distribuirán por áreas o centros de
responsabilidad y para cada concepto se determinará el volumen de euros para el
periodo considerado (normalmente los correspondientes a un ejercicio). A conti-
nuación se expone el impreso para recoger los costes de estructura.
Area
Costes de estructura Apartado 9
(1)
Cuenta Total
euros
anuales
(2) (3) (4)
Total costes de actividades de estructura (5)

226 ¡DIRIGE!

(1): Denominación del área o centro de estructura (dirección general, compras,
fabricación, etc.).
(2): Código de la cuenta de gasto.
(3): Denominación de la cuenta de gasto (sueldos y salarios, publicidad, viajes,
etc.).
(4): Presupuesto para el periodo considerado, normalmente un ejercicio, de la
cuenta de gasto.
(5): Total costes de las actividades de estructura del área o centro = Σ (4).
¿Por qué no se deben imputar los costes de estructura al producto?
En una correcta gestión de costes la rentabilidad de los productos debe anali-
zarse sin que en sus costes figuren los costes de estructura, ya que éstos pueden no
ser los adecuados y por tanto pueden enmascarar la rentabilidad de productos que
son competitivos. Por tanto hay que separar los costes de estructura y su gestión que
debe ir encaminada a conseguir unos costes de estructura óptimos.
La imputación o no de los costes de estructura al producto es un tema contro-
vertido.
Es evidente que el margen bruto de un producto hay que analizarlo sin imputa-
ción de costes de estructura, es decir:
Margen bruto = PV - CC - CF = precio de venta - costes de comercialización -
coste de fabricación, que debe incluir todo el coste directo del producto, es decir,
coste de materia prima + valor añadido (mano de obra, materias de consumo, ener-
gías, amortizaciones correspondientes a horas de trabajo, mantenimiento, utillaje,
calidad, etc.).
Por otra parte, aun con unos costes de estructura óptimos, sería difícil su impu-
tación al producto, ya que es difícil encontrar criterios claros de imputación, al
igual que hacemos por ejemplo cuando imputamos a un producto la materia prima
que utiliza y el valor añadido que se da a la misma.
Por todo esto, se vuelve a insistir, los márgenes de los productos tienen que cal-
cularse desprovistos de costes de estructura y de tal forma que:
Σ (UV x MBV) de todos los productos - Σ Costes de estructura de la empresa =
Resultado deseado.
Sin embargo, en ocasiones, es preciso definir un criterio de imputación de cos-
tes de estructura al producto porque así lo exige, por ejemplo, la confección de una
oferta a clientes. En este caso, recordemos que cada empresa es distinta. Es preciso
encontrar el criterio mejor o menos malo para dicha imputación.
Un criterio que se utiliza bastante es la imputación de los costes de estructura al
producto proporcional al valor añadido que tenga el mismo.
LOS COSTES 227
Ejemplo:
Una empresa tiene unos costes de estructura totales anuales en su plan de obje-
tivos de 30.000.000 € y todo su valor añadido anual del mismo plan, es decir ∑ (I
x CI) de todas sus actividades de centros productivo,s es de 250.000.000 €. Por
tanto, el porcentaje será:
30.000.000
—————— x 100 = 12%
250.000.000
Veamos ahora como calcularíamos la oferta de un producto cuyo coste de fabri-

cación y comercialización es el que sigue y donde queremos obtener un beneficio
del 8%.
Coste de fabricación:
materia prima = 245 €
= 25 €
operación 1 (I1 x CI1)
—————————————————————————
= 10 €
= 40 €
75
}
Total coste de fabricación = 320 €
Coste de comercialización = 51 €
Coste de estructura = 9 € (0,12 x 75)
—————————————————————————
Total coste producto = 380 €
Luego el precio de venta, si se quiere obtener el 8% de beneficio sería:
PV - 380 = 0,08 PV
PV (1 - 0,08) = 380 €
PV = 413 €
7.4.10. Resultado de la empresa

Si la empresa conoce el plan comercial para el periodo considerado (normal-
mente un ejercicio) el resultado empresarial se calculará por diferencia entre la
suma de los márgenes brutos de venta de los productos (MBV) y los costes de
estructura totales de la empresa. En el cuadro siguiente se calcularía el resultado
empresarial. Para la periodificación de los costes de estructura se utilizarían los mis-
mos coeficientes utilizados en la periodificación de las ventas.
228
Resultado del ejercicio Apartado 10
Concepto Distribución mensual de márgenes y costes de estructura

Euros
anuales
Codigo Denominación Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem. Octubre Noviem. Diciem.
Canal 1 (1) (2)
Canal 2
Canal 3
Total canales (3) (4)

¡DIRIGE!
Área 1 (5) (6)
Área 2
Área 3
Total costes estructura (7) (8)
Resultados (9) (10)

LOS COSTES 229

(1): Cifra de margen bruto de venta anual para cada canal o nivel superior,
expresada en euros = ∑ (UV x MBV). Se obtiene del apartado 7.4.8.
(2): Cifra de margen bruto de venta mensual para cada canal, expresada en
euros. Se obtiene del impreso de periodificación de ventas.
(3): ∑ (1).
(4): ∑ (2).
(5): Cifra anual de costes de estructura de cada área de responsabilidad. Se
obtiene del impreso de costes de estructura (apartado 7.4.9).
(6): Cifra mensual de costes de las actividades de estructura de cada área de
responsabilidad. Se obtiene de aplicar a la cifra anual de costes de estructura de cada
área los mismos coeficientes de distribución mensual de las ventas.
(7): ∑ (5).
(8): ∑ (6).
(9): Resultado anual de la empresa = (3) – (7).
(10): Resultado mensual de la empresa = (4) – (8).
• Los únicos sistemas de gestión de costes válidos son los que utilizan, como en
el ejemplo de la empresa Start del próximo capítulo, técnicas presupuestarias
de índices y costes estándares.
• Las materias primas son aquellas que se transforman en el proceso productivo
y aparecen en el producto final.
• Las materias de consumo son necesarias en el proceso productivo pero se con-
sumen en el transcurso del mismo.
• Los niveles de mano de obra en una empresa no deben ser superiores a 3.
• Para mantener la empresa en vanguardia tecnológica, las máquinas de la
empresa deben amortizarse en función del valor de reposición y los años de
vida técnica.
• Los costes de las actividades de estructura no deben imputarse al producto.
• Los estándares deben prefijarse como ideales a alcanzar y no deben incluir ine-
ficiencias.
• Los estándares deben prefijarse de forma práctica, teniendo en cuenta que son
valores estimados y orientativos, por lo que se debe huir del cálculo minu-
cioso.
8
La práctica de costes
Si uno no sabe historia, no sabe nada: es como
ser una hoja y no saber formar parte del árbol.
Michael Crichton
En el capítulo anterior se ha expuesto un sistema de costes que utiliza técnica

presupuestaria de indices y estándares, basado en actividades.
En este capítulo se expone un ejemplo práctico del sistema de costes explicado
y que se ha desarrollado en sus 10 apartados.
8.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Se trata de una pequeña sociedad, denominada Start que se dedica a la fabrica-
ción de productos plásticos (termoestables) mediante moldeo en prensas. Se va a
desarrollar su plan de objetivos para un ejercicio concreto, el año 2002.
La empresa Start dispone de 3 centros de trabajo productivos y un centro de tra-
bajo auxiliar (mantenimiento). También dispone de dos actividades no productivas:
gestión de pedidos de compras y planificación de la producción.
8.1.1. Actividades en centros de trabajo

Primer centro de trabajo productivo.
Corresponde a la actividad de un centro de trabajo productivo. La denominare-
mos actividad preparación tejido plástico. El inductor de esta actividad es la hora
de máquina (HM).
En este centro de trabajo hay una única máquina (Prensa Aditus) que a partir de
2 materias primas obtiene folios de tejido plástico de 1 m. x 0,80 m.
232 ¡DIRIGE!
Las dos materias primas de cabecera pueden ser combinaciones entre 3 posibles
materias primas que compra la empresa (A, B y C) es decir podemos obtener las
siguientes calidades de tejido plástico.
A + B = calidad Natra
A + C = calidad Base
B + C = calidad Supra
Las condiciones del producto en este centro de trabajo son las siguientes:
Productos Condiciones
• MERMA: 1%
M.P. (A) Centro 1 Calidad • Composición tejido
preparación Natra 7 Kg. (A) + 3 Kg. (B)
M.P. (B) tejido plástico por folio de producto
obtenido.
M.P. (A) • MERMA: 1,25%

Calidad • Composición tejido
Centro 1
M.P. (C) Base 8 Kg. (A) + 3 Kg. (C)
por folio de producto
obtenido.
M.P. (B) • MERMA: 1%

Calidad • Composición tejido
Centro 1
M.P. (C) Supra 7 Kg. (B) + 3 Kg. (C)
por folio de producto
obtenido.
En el centro de trabajo 1 se conocen los siguientes datos:

• Trabajan dos personas (códigos 1 y 2).
• La producción de folios de tejido, independientemente de la calidad obtenida,
es de 10 folios por hora de funcionamiento de la prensa.
• Materias principales
Acetonil ( precio = 30 €/litro; consumo 1 litro por cada 10 horas de funcio-
namiento de la prensa).
Silexon (precio = 50 €/bote; consumo 1 bote por cada 25 horas de funciona-
miento de la prensa).
• Materias secundarias: consumo de 0,3 € por hora de funcionamiento de la
prensa.
• Energía eléctrica: precio Kw.h = 0,1 €. Consumo 30 Kw.hora con un coefi-
ciente de utilización del 70%.
• Valor de reposición de la prensa = 120.000 €.
• Años de vida técnica = 5.
• Repuestos para mantenimiento = 1.800 €.
LA PRÁCTICA DE COSTES 233
• Inductores óptimos de la prensa (HM) = 2.000 horas.

• Recuperaciones: se recupera el 1% de mermas (recorte) a un precio de 0,5 €.
Segundo centro de trabajo productivo
En este centro existen dos prensas de moldeo (prensa Thomson y prensa

Hanver) con una única persona (código 3) que se ocupa de este centro de trabajo.
Corresponde a la actividad denominada moldeo cuyo inductor es la hora de máqui-
na (HM). El proceso de fabricación consiste en colocar sobre el troquel tejido plás-
tico y 4 pivotes metálicos y someterlo a moldeo para obtener el producto semiela-
borado de la figura.
Las condiciones del proceso en este centro de trabajo son las siguientes:
Producto Condiciones
• Consumo de 4 pivotes por caja.

• Consumo de 0,5 folios por caja.
Tejido plástico • Defectuosos = 2%.
Centro 2 Caja protección • Producción = 10 cajas/hora para
PRENSAS DE aislante las calidades Natra y Supra y 5
Pivotes metálicos MOLDEO cajas/hora para la calidad Base.
• El molde (de código U/NBS) es válido para 100.000 piezas. Su coste es de

9.000 €.
En este centro de trabajo se conocen los siguientes datos:
• Inductores óptimos (HM) = 4.500
• No existe consumo de materias principales.
• Consumo de materias secundarias = 36.000 € anuales.
• Repuestos para mantenimiento = 6.000 €.
• Características de las prensas de moldeo:
Prensa Thomson Prensa Hanver
Potencia instalada = 100 Kw. Potencia instalada = 120 Kw.

Coeficiente utilizac. = 50%. Coeficiente utilización = 80%.
Valor reposición = no se conoce. Valor de reposición = 180.000 €.
Fecha de compra = 4 años atrás. Años de vida técnica = 8.
Años de vida técnica = 8.
Valor de compra = 145.000 €.
Años de vida técnica = 8.
El coeficiente de revalorización de la prensa Thomson en los cuatro años ha sido
del 10%.
234 ¡DIRIGE!
Tercer centro de trabajo productivo
En este centro se realizan operaciones manuales. Hay 3 personas (códigos 4, 5

y 6) que rebaban la caja y colocan manualmente las cuatro tuercas. Corresponde a
la actividad denominada rebabado y acoplamiento cuyo inductor es la hora de per-
sona (HP).
Las condiciones del proceso en este centro de trabajo son las siguientes:
Producto Condiciones
Caja de protección • No existen mermas ni

Caja Centro 3 (P.T.) aislante rebabada y defectuosos.
Rebabado y colocadas las 4 tuercas • 4 tuercas en cada caja.
Tuercas acoplamiento en los pivotes.
En este centro de trabajo se conocen los siguientes datos:

• Materias de consumo secundarias = 18.000 €/año.
• Producción/hora de persona = 8 cajas.
• No existe inmovilizado material.
Centro de trabajo auxiliar de Mantenimiento
Corresponde a una actividad auxiliar, no productiva, denominada manteni-

miento. Para el desarrollo de esta actividad la empresa dispone de 2 personas (códi-
gos 7 y 8).
Este centro auxiliar consume únicamente materias secundarias por un importe
de 15.000 € anuales.
Las horas anuales de dedicación de las dos personas de este centro se distribu-
yen de la siguiente forma: 70% a mantener la actividad de moldeo (centro 2), 30%
a la actividad preparación de tejido plástico (centro 1).

Los precios de compra de las materias primas son:
• Materia A = 0,65 €/kg. + 0,1 €/kg de portes.
• Materia B = 1 €/Kg.
• Materia C = 0,8 e/Kg.
• Pivote = 2 €.
• Tuerca = 3 €.
8.1.3. Actividad de la mano de obra

La empresa y los trabajadores han negociado el convenio colectivo en 1.740
horas de trabajo/año.
Del análisis realizado en la empresa se han obtenido los siguientes datos.
• Enfermedad = 3% absentismo.
• Accidentes = 2% absentismo.
• Permisos retribuidos = 1% absentismo.
En la actividad preparación del tejido plástico del centro 1 trabajan dos perso-
nas cuyo coste empresa es el siguiente:
• Operario 1 = 20.400 €/año.
• Operario 2 = 19.900 €/año.
En la actividad moldeo del centro 2 trabaja una única persona (operario 3) cuyo
coste empresa es de 25.000 €.
En la actividad rebabado y acoplamiento del centro 3 trabajan tres personas
(operarios 4,5 y 6) cuyo coste empresa es de 20.100 €/año cada una.
En la actividad auxiliar de mantenimiento trabajan dos personas cuyo coste
anual para la empresa es el siguiente:
• Operario 7 = 24.600 €.
• Operario 8 = 24.900 €.
8.1.4. Otras actividades

En este apartado existen dos actividades: gestión de pedidos (incluye la organi-
zación del almacén) y planificación de la producción.
Gestión de pedidos
Salarios coste empresa = 30.000 €.

Formación = 4.000 €.
Amortizaciones = 2.000 €.
El inductor es el pedido de compras. Al año se realizan 150 pedidos. Se con-
sidera que los pedidos son casi uniformes. La imputación del coste de esta activi-
dad sobre los artículos fabricados debe realizarse en función de la cantidades fabri-
cadas.
236 ¡DIRIGE!
Planificación de la producción
Salarios coste empresa = 68.000 €.

Amortizaciones = 1.000 €.
Otros costes = 3.000 €.
El inductor es el lanzamiento de órdenes al taller para los productos terminados.

Al año se lanzan 160 órdenes de fabricación. La preparación y coste de lanzamien-
to de una orden de fabricación no es uniforme. Si se lanzan a fabricar productos de
calidad natra el coste es un 20% superior al resto, base y supra, cuyos lanzamien-
tos son iguales en coste. Para fabricar los productos de calidad natra se lanzan
anualmente 50 órdenes de fabricación, para los de calidad base se realizan 50 lan-
zamientos y para los de calidad supra 60.
8.1.5. Actividades de comercialización

Para colocar el producto en el cliente la empresa tiene actividades de comercia-
lización tales como:
Mercado Nacional
Portes = 1 €/unidad Comisiones = 2% sobre ventas.
Mercado extranjero
Portes = 2 €/unidad Comisiones = 5% sobre ventas.
8.1.6. Plan de ventas

El departamento comercial establece el siguiente plan de ventas:
Mercado nacional
• Unidades de venta calidad Natra = 7.500 Precio = 60 €.
• Unidades de venta calidad Supra = 4.000 Precio = 55 €.
Mercado extranjero
• Unidades de venta calidad Supra = 4.500 Precio = 70 €.
• Unidades de venta calidad Base = 9.000 Precio = 75 €.
Distribución mensual de las ventas
El valor comercial de los meses es el siguiente:

Enero: 20 días = 0,088
Febrero: 20 = 0,088
Marzo: 21 = 0,092
Abril: 19 = 0,083
Mayo: 20 = 0,088
Junio: 22 = 0,096
Julio: 23 = 0,102
Agosto: Vacaciones (no hay ventas)
Septiembre: 22 = 0,096
Octubre: 21 = 0,092
Noviembre: 21 = 0,092
Diciembre: 19 = 0,083
_______________
228
Existe en la empresa una actividad de estructura correspondiente a la única área

existente. Los conceptos o cuentas de gasto anuales son:
• Salarios = 39.000 €
• Material de oficina = 993 €
• Ferias y congresos = 3.000 €
• Alumbrado = 4.000 €
238 ¡DIRIGE!
8.2. PROCESO DE FABRICACIÓN
MATERIA PRIMA A MATERIA PRIMA A MATERIA PRIMA B

MATERIA PRIMA B MATERIA PRIMA C MATERIA PRIMA C
Centro 1 • Producción/hora =
PREPARACIÓN DE 10 folios/hora
TEJIDO PLÁSTICO
Mermas = 1% M = 1,25% UI = HM M = 1%
7 Kg. (A) CALIDAD 8 Kg. (A) CALIDAD CALIDAD 7 Kg. (B)

3 Kg. (B) NATRA 3 Kg. (C) BASE SUPRA 3 Kg. (C)
0,5 folios/caja
• 2% de defectuosos
4 PIVOTES METÁLICOS/CAJA Centro 2 • producción/hora = 10 cajas/HM
PRENSAS MOLDEO para Natra y Supra
5 cajas/HM para Base
UI = HM
CAJA PROTECCIÓN
AISLANTE
4 TUERCAS/CAJA Centro 3 • No existen defectuosos

REBABADO Y • producción = 8 cajas/HO
ACOPLAMIENTO
UI = HO
Caja de protección aislante

rebabada y colocadas las
4 tuercas en sus pivotes
8.3. SOLUCIÓN AL EJERCICIO PRÁCTICO
8.3.0. Plan de necesidades

El plan de ventas ha marcado como objetivo vender:
• Cajas natra = 7.500 unidades.
• Cajas supra = 8.500 unidades.
• Cajas base = 9.000 unidades.
Centro 3: Rebabado y acoplamiento
7.500 + 8.500 + 9.000 25.000

• I = HO = ————————— = ——— = 3.125 HO.
8 8
• Tuercas = 25.000 x 4 = 100.000
Centro 2: Prensas de moldeo
7.500 + 8.500
• I (HM) por cajas Natra y Supra = —————— x 1,0204 = 1.632 HM
10
9.000
• I (HM) por cajas Base = ——— x 1,0204 = 1.837 HM
5
El coeficiente 1,0204 se obtiene como consecuencia del 2% de defectuosos que

1
existen en esa operación del proceso de fabricación, es decir ———–
1 – 0,02
• Número de inductores totales = 1.632 + 1.837 = 3.469 HM.

• Número de pivotes necesarios =100.000 x 1,0204 = 102.040
• Número de folios natra necesarios = 7.500 x 0,5 x 1,0204 = 3.827
• Número de folios base = 9.000 x 0,5 x 1,0204 = 4.592
• Número de folios supra = 8.500 x 0,5 x 1,0204 = 4.337
• Número de horas de mano de obra (HP) = 0,5 x 3.469 = 1.735 horas.
Centro 1: Preparación de tejido plástico
Se van a fabricar 3.827 folios natra, 4.337 supra y 4.592 base.

240 ¡DIRIGE!
Necesidades de materia prima A

Por los folios natra = 3.827 x 7 x 1,0101 = 27.060 Kg.
Por los folios base = 4.592 x 8 x 1,0126 = 37.199 Kg.
—————
64.259 Kg.
Necesidades de materia prima B

Por los folios natra = 3.827 x 3 x 1,0101 = 11.597 Kg.
Por los folios supra = 4.337 x 7 x 1,0101 = 30.666 Kg.
—————
42.263 Kg.
Necesidades de materia prima C

Por los folios base = 4.592 x 3 x 1,0126 = 13.950 Kg.
Por los folios supra = 4.337 x 3 x 1,0101 = 13.142 Kg.
—————
27.092 Kg.
1
• Número de inductores necesarios = HM = (3.827 + 4.592 + 4.337) x — =
10
= 1.276 horas de máquina.
• Número de horas de mano de obra (HP) = 1.276 x 2 operarios = 2.552 horas

de operario.
Centro auxiliar : Mantenimiento de maquinaria
• Calendario laboral de cada operario = 1.740 - absentismo = 1.740 - 0,06 x

1.740 = 1.740 - 104 = 1.636 horas.
Como en este centro hay dos operarios:
• Mano de obra (HP) = 1.636 x 2 = 3.272 horas de operario.
Plan de objetivos
Compra de materias primas
Apartado 1
Código
Denominación Un. PC
materia prima
1101 Materia prima A Kg 0,75

1102 Materia prima B Kg 1
1103 Materia prima C Kg 0,8
1111 Pivote metálico Un 2
1112 Tuerca Un 3
8.3.2. Actividad de la mano de obra. Coste del inductor hora

de trabajo
Horas convenio = 1.740
% absentismo = 104 (6%)
Horas de trabajo = 1740-104 = 1.636
Personas
Actividad de preparación tejido plástico (centro 1):
• Operario 1 = 20.400 €/año.
• Operario 2 = 19.900 €/año.
Actividad de moldeo (centro 2):

• Operario 3 = 25.000 €/año.
Actividad de rebabado y acoplamiento (centro 3):

• Operario 4 = 20.100 €/año.
• Operario 5 = 20.100 €/año.
• Operario 6 = 20.100 €/año.
Actividad de mantenimiento
• Operario 7 = 24.600 €/año.
• Operario 8 = 24.900 €/año.
242 ¡DIRIGE!
Nivel 1
• Operario nº 3 = 25.000 €/año

74.500 €/año
Coste nivel 1 = ——————— = 15,18 € /hora
1.636 horas x 3
Nivel 2

100.600 €/año
Coste nivel 2 = —————— = 12,30 € /hora
1.636 horas x 5
8.3.3. Actividades de conceptos de consumo en centros

de trabajo
8.3.3.1. Materias de consumo principales
Plan de objetivos
Compra de materias primas
Apartado 3
Código
Denominación Un. PC
materia prima
2101 Acetonil Litro 30

102 Silexon Bote 50
NOTA: Esas materias se consumen en la

activida preparación del tejido plástico (cen-
tro 1).
8.3.3.2. Materias de consumo secundarias

Actividad Denominación UI Precio/I
1 Preparación tejido plástico HM 0,3 €/HM

2 Moldeo HM 36.000 €/año
3 Rebabado y acoplamiento HO 18.000 €/año
4 Mantenimiento HO 15.000 €/año
8.3.3.3 Energía eléctrica

Actividad Denominación Máquinas Pot.Inst. Coef. Pot. Cons.
1 Preparac. tejido Aditus 30 0,7 21

2 Moldeo Thomson
Hanver
100
120
0,5
0,8
50
96 }
146
8.3.3.4 Amortización maquinaria

Actividad Denominación Máquinas Valor rep. Avt Amortiz.
1 Preparac. tejido Prensa 120.000 5 24.000

2 Prensas Moldeo Thomson
Hanver
159.500
180.000
8
8
19.938
22.500 } 42.438
NOTA: Para calcular el valor de reposición de la prensa Thomson se ha consi-
derado una revalorización del 10% sobre el valor de compra (145.000).
8.3.3.5 Mantenimiento de máquinas

El coste de esta actividad es el siguiente:
• Salarios = 49.500 € (24.600 + 24.900).
• M. Secun. = 15.000 €
Total = 64.500 €
El reparto del coste de esta actividad sobre las actividades productivas de los
centros es:
• Actividad preparación tejido plástico (30%) = 19.350 €. (En esta actividad
hay que añadir el coste de repuestos por un importe de 1.800 €.).
• Actividad moldeo (70%) = 45.150 €. (En esta actividad hay que añadir el
coste de repuestos por un importe de 6.000 €.).
244 ¡DIRIGE!
8.3.4. Indices técnicos de consumo de los conceptos de coste en

las actividades de los centros de trabajo y cálculo del coste
de los inductores de las actividades

Actividad actividad
Preparación
(1) HM 2.000 1.276 724
tejido plástico

INDUCTOR INDUCTOR
MANO DE OBRA
NIVEL 1
NIVEL 2 HP 2 12,30 24,60
NIVEL 3
TOTAL MANO DE OBRA
Acetonil Lt. 1/10 30 3
Silexón Bt. 1/25 50 2
MATERIAS SECUNDARIAS € 0,3 1 0,3
ENERGÍA ELÉCTRICA Kwh 21 0,1 2,1

24.000
AMORTIZACIÓN MÁQUINA € ———– 1 12
2.000
21.150
MANTENIMIENTO MÁQUINAS € ———– 1 16,58
1.276
SERVICIOS
OTROS CONSUMOS

Actividad actividad
(2) Moldeo HM 4.500 3.469 1.031

INDUCTOR INDUCTOR
MANO DE OBRA
NIVEL 1 HP 0,5 15,18 7,59
NIVEL 2
NIVEL 3
TOTAL MANO DE OBRA

36.000
MATERIAS SECUNDARIAS € ———– 1 10,38
3.469
146
ENERGÍA ELÉCTRICA Kwh —— 0,1 7,3
2
42.438
AMORTIZACIÓN MÁQUINA € ———– 1 9,43
4.500
51.150
MANTENIMIENTO MÁQUINAS € ———– 1 14,74
3.469
SERVICIOS
OTROS CONSUMOS

246 ¡DIRIGE!

Actividad actividad
Rebabado y
(3) HM 4.908 3.125 1.783
acoplamiento

INDUCTOR INDUCTOR
MANO DE OBRA
NIVEL 1
NIVEL 2 HP 1 12,30 12,30
NIVEL 3
TOTAL MANO DE OBRA

18.000
MATERIAS SECUNDARIAS € ———– 5,76
3.125
ENERGÍA ELÉCTRICA
AMORTIZACIÓN MÁQUINA
SERVICIOS
OTROS CONSUMOS

Los inductores óptimos del centro Rebabado y acoplamiento se calculan como

3 x 1.636.
Estudio de la mano de obra de las actividades de los centros productivos y

auxiliares
Plantilla Previstas Diferencia
Centro 1 = 2 x 1.636 = 3.272 horas 2.552 horas 720 horas
Centro 2 = 1 x 1.636 = 1.636 horas 1.735 horas -99 horas
Centro 3 = 3 x 1.636 = 4.908 horas 3.125 horas 1.783 horas
Centro 4 = 2 x 1.636 = 3.272 horas 3.272 horas
Estos datos nos indican que sería necesario saturar más las instalaciones con
objeto de que no hubiese coste de paro de mano de obra. En este ejercicio vamos a
suponer que las horas de paro de los operarios se van a utilizar en formarlos en otras
especialidades para que sean útiles en el próximo ejercicio. Por tanto quedaría:
720 + 1.783 - 99 = 2.404 horas para formación que se tratarán en el apartado 9
de actividades o costes de estructura.
Coste de formación (mano de obra):
2.404 horas x 12,30 €/hora = 29.569,2 €
Coste de paro de maquinaria
724 horas de paro en el centro 1 x 12 € = 8.688 €

1.031 horas de paro en el centro 2 x 9,43 € = 9.722,33 €
——————————————————————————
Total coste de paro de máquina = 18.410,33 €
8.3.5. Otras actividades sobre el producto. Cálculo del coste

de los inductores
Gestión de pedidos
Salarios coste empresa = 30.000 €
Formación = 4.000 €
Amortizaciones = 2.000 €
Total = 36.000 €
248 ¡DIRIGE!
Como el inductor es el pedido y al año se realizan 150 pedidos, el coste del

inductor es 240 €. Como la imputación se hace en función de las cantidades fabri-
cadas, tenemos:
• Al producto final calidad natra (30%) = 45 inductores (pedidos).
• Al producto final calidad base (34%) = 51 inductores.
• Al producto final calidad supra (36%) = 54 inductores.
Planificación de la producción
Salarios coste empresa = 68.000 €
Amortizaciones = 1.000 €
Otros costes = 3.000 €
Total = 72.000 €
El inductor es el lanzamiento de órdenes al taller. Al año se lanzan 160 órdenes
de fabricación. Si se lanza a fabricar productos de calidad natra el coste es un 20%
superior al resto, base y supra, cuyos lanzamientos son iguales en coste. Para fabri-
car los productos de calidad natra se lanzan anualmente 50 órdenes de fabricación,
para los de calidad base 50 y para los de calidad supra 60.
El coste de los lanzamientos según sean para las tres calidades que se fabrican
son:
50 x 1,2 x coste lanzamiento + 110 x coste lanzamiento = 72.000 €
Por consiguiente:
• Coste lanzamiento O.F. producto calidad natra = 508,24 €

• Coste lanzamiento O.F. productos calidades base y supra = 423,53 €
8.3.6. Cálculo de los costes de fabricación de los productos

semielaborados y terminados

S01N S Folio tejido plástico NATRA Folio 3.827
UM UM´
A MP Materia prima A Kg. 1 0,75 7 1,0101 0,07 5,30
B MP Materia prima B Kg. 1 1 3 1,0101 3,03 3,03
Código I I´
1 F Preparación tejido HM 1 60,58 0,1 1 0,1 6,06
Código N.o Precio

Denominación CF
Código Pieza
utillaje amort.
RECUPERACIONES
Código
actividad
R Recortes de plástico Kg. 0,1 0,5 0,05
Total coste de fabricación CF 14,34

250 ¡DIRIGE!

T01N Caja Aislante NATRA Caja 7.500
UM UM´
S01N S Folio tejido Natra Fol. 2 14,34 0,5 1,0204 0,5102 7,32
C01 C Pivotes metálicos Un. 2 2 4 1,0204 4,08 8,16
C02 C Tuercas Un. 3 3 4 1 4 12
Código I I´
1 F Moldeo HM 2 49,44 0,1 1,0204 1,102 5,04
2 F Rebabado y acopl. HO 3 18,06 0,125 1 0,125 2,26

Código N.o Precio

Denominación CF
GP Gestión de pedidos 45/7500 240 1,44
PPR Planificación de la producción 50/7500 508,24 3,39
Total coste de otras actividades 4,83
Código Pieza
utillaje amort.
U/NBS Molde caja aislante 9.000 100.000 0,09
Total coste de utillajes 0,09
RECUPERACIONES
Código
actividad


S01B Folio tejido plástico BASE Folio 4.592
UM UM´
A MP Materia prima A Kg. 1 0,75 8 1,0126 8,1 6,08
B MP Materia prima C Kg. 1 0,8 3 1,0126 3,04 2,43
Código I I´
Código N.o Precio

Denominación CF
Código Pieza
utillaje amort.
RECUPERACIONES
Código
actividad

252 ¡DIRIGE!

T01B Caja aislante BASE Caja 9.000
UM UM´
S01B S Folio tejido Base Fol. 2 14,5 0,5 1,0204 0,5102 7,4
C02 C Tuercas Un. 3 3 4 1 4 12
Código I I´
1 F Moldeo HM 2 49,44 0,2 1,0204 0,204 10,09
Código N.o Precio

Denominación CF
GP Gestión de pedidos 51/9.000 240 1,36

PPR Planificación de la producción 50/9.000 423,53 2,35
Código Pieza
utillaje amort.
RECUPERACIONES
Código
actividad


S01S Folio tejido plástico SUPRA Folio 4.337
UM UM´
B MP Materia prima B Kg. 1 1 7 1,0101 7,07 7,07
C MP Materia prima C Kg. 1 0,8 3 1,0101 3,03 2,42
Código I I´
Código N.o Precio

Denominación CF
Código Pieza
utillaje amort.
RECUPERACIONES
Código
actividad

254 ¡DIRIGE!

T01S Caja aislante SUPRA Caja 8.500
UM UM´
S01S S Folio tejido Supra Fol. 2 15,5 0,5 1,0204 0,5102 7,9
C02 C Tuercas Un. 3 3 4 1 4 12
Código I I´
1 F Moldeo HM 2 49,44 0,1 1,0204 0,102 5,04
Código N.o Precio

Denominación CF
GP Gestión de pedidos 54/8.500 240 1,52

PPR Planificación de la producción 60/8.000 423,53 2,99
Código Pieza
utillaje amort.
RECUPERACIONES
Código
actividad

8.3.7. Actividades de comercialización de los productos

fabricados
Canal de venta: M. NACIONAL
Artículo Portes Comisiones TOTAL CC
TO1N Caja aislante 1 2 1,2 2,2

NATRA
TO1S Caja aislante 1 2 1,1 2,1

SUPRA
Canal de venta: M. EXTRANJERO
Artículo Portes Comisiones TOTAL CC
TO1S Caja aislante 2 5 3,5 5,5

SUPRA
TO1B Caja aislante 2 5 3,7 5,7

BASE
256 ¡DIRIGE!
8.3.8. Plan de ventas. Cálculo de los márgenes comerciales

brutos de los productos
Nivel: MERCADO NACIONAL MÁRGENES BRUTOS DE VENTA

Artículo
«unitarios»
Unidades
anuales
nación UV Venta fabrica- comercia- de bruto de
Neto ción lización venta venta
PV CF CC CV MBV
T01N Caja NATRA 7.500 60 39,7 2,2 41,9 18,1
T01S Caja SUPRA 4.000 55 39,96 2,1 42,06 12,94
Nivel: MERCADO EXTRANJERO MÁRGENES BRUTOS DE VENTA

Artículo
«unitarios»
Unidades
anuales
nación UV Venta fabrica- comercia- de bruto de
Neto ción lización venta venta
PV CF CC CV MBV
T01S Caja SUPRA 4.500 70 39,96 5,5 45,46 24,54
T01B Caja BASE 9.000 75 43,71 5,7 49,41 25,59
Resumen márgenes comerciales

• Canal 1
– Cajas natra = 7.500 x 18,1 = 135.750 €.
– Cajas supra = 4.000 x 12,94 = 51.760 €.
187.510 €.
• Canal 2
– Cajas supra = 4.500 x 24,54 = 110.430 €.
– Cajas base = 9.000 x 25,59 = 230.310 €.
340.740 €.
Total márgenes comerciales brutos = 528.250 €.
Distribución o periodificación mensual de las ventas
Como ya se ha señalado en el capítulo anterior, las ventas, en general, no tienen

todos los meses el mismo valor. Si el producto es estacional, las ventas varían osten-
siblemente (helados, cervezas, paraguas, estufas, etc).
En muchas empresas, cuando el producto no es estacional, las ventas van aso-
ciadas a los días hábiles de trabajo del mes.
Tanto en el caso del producto estacional como en el caso de las ventas asociadas
a los días de trabajo de cada mes, para cada canal en el impreso de resultados de la
empresa (apartado 8.3.10) se le asignará en la línea de márgenes brutos lo que
corresponda mes a mes. En la línea de costes de estructura del mismo impreso, los
costes totales anuales se distribuirán mensualmente con arreglo a los coeficientes
del valor comercial de los meses.
Area
Costes de estructura Apartado 9
General empresa
Cuenta Total
euros
anuales
Sueldos 39.000
Material de oficina 993
Ferias y congresos 3.000
Alumbrado 4.000
Formación 29.569
Coste de paro de maquinaria 18.410
Total costes de actividades de estructura 94.972
Los costes correspondientes a formación y coste de paro de maquinaria se han

calculado al final del apartado 8.3.4.
8.3.10. Resultados de la empresa

Están reflejados en el cuadro siguiente. La periodificación se ha hecho, tanto en
las líneas de los márgenes comerciales como en la línea de los costes de las activi-
dades de estructura aplicando el valor comercial de los meses.
258
Resultado del ejercicio Apartado 10
Concepto Distribución mensual de márgenes y costes de estructura

Euros
anuales
Codigo Denominación Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem. Octubre Noviem. Diciem.
Canal 1 187.510
Canal 2 340.740
Canal 3
Total canales 528.250 46.486 46.486 48.599 43.845 46.486 50.712 53.881 – 50.712 48.599 48.599 43.485
¡DIRIGE!
Área 1
Área 2
Área 3
Total costes estructura 94.972 8.358 8.358 8.737 7.883 8.358 9.117 9.687 – 9.117 8.737 8.737 7.883
Resultados 433.278 38.128 38.128 39.862 35.962 38.128 41.595 44.194 – 41.595 39.862 39.862 35.962
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 259
9
El control de gestión
Una empresa debe comenzar su ejercicio con un plan de objetivos,
una meta en la travesía que comienza, que exige seguir un camino,
el cual será chequeado diaria y constantemente para que, si existen
desviaciones, se corrija rápidamente el rumbo y se alcance la meta
prevista.
El control de gestión en una empresa consiste en:

a) Definir un plan de objetivos, verdadera columna vertebral del control de ges-
tión, donde para cada área de la empresa se fijan los conceptos que intervie-
nen en el resultado económico de la compañía y para cada concepto se asig-
na un objetivo o meta.
El plan de objetivos debe contemplar la empresa como si cada área fuese
un negocio donde cada responsable, en función de la política general marca-
da por la gerencia, establece unos objetivos para cada área, en cada uno de
sus conceptos de coste.
Así vemos en la Figura 9.1 que el objetivo de compras es suministrar,
como proveedor, los materiales a producción a precios prefijados. El negocio
de compras se establece entre la diferencia de precios de compra a provee-
dores y los objetivos de precios de suministro a producción.
En el mismo esquema se observa como producción obtiene su negocio entre
la compra de materiales a compras a precios prefijados y la venta de los produc-
tos acabados a comercial a precios también prefijados (los costes de fabricación).
Comercial compra los productos a su proveedor (producción) según los
costes de fabricación y los vende a los clientes con una gestión clara de su
negocio en cuanto a volúmenes de venta, precios de venta, costes comercia-
les y composiciones de venta.
De esta forma, cada área tiene sus objetivos claramente identificados y
reportará a la empresa resultados positivos o negativos en función de la buena
o mala marcha de su negocio.
b) Implantar un circuito informatizado para el seguimiento real del plan de
objetivos. A través de este seguimiento se establece un control periódico de
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 260
260 ¡DIRIGE!
cada concepto de coste para detectar si están funcionando correcta o inco-

rrectamente de acuerdo con su objetivo o meta. Las diferencias dan lugar a
desviaciones que serán analizadas para la toma de decisiones.
Información por excepción
En un sistema de gestión de costes por objetivos la información a los distintos

responsables de la empresa donde se especifican sus desviaciones debe ser diaria y
por excepción (sólo deben aparecer las desviaciones significativas).
Gestión sí, fiscalización no
Nunca un sistema de gestión de costes por objetivos se puede implantar en la

empresa con carácter fiscalizador. A la persona no se le debe vigilar en el trabajo
mediante sistemas tayloristas. Al trabajador hay que delegarle tareas, darle respon-
sabilidad y que él la acepte. Ese debe ser el principio básico para la motivación de
las personas en cualquier tipo de trabajo.
GERENCIA
Establece la política general de la
empresa con unos objetivos para
alcanzar unos resultados
Compra a proveedores con la

calidad exigida y al mínimo costo
COMPRAS PRODUCCIÓN
Responsable de los Responsable de:
aprovisionamientos COMERCIAL
Venta — Utilizar las máquinas
y sus precios a con los rendimientos Responsable de:
Producción adecuados. — Costes comerciales.
— Fabricar los artículos — Unidades de venta.
con la materia prima Venta — Precios de venta.
precisa y la gama de a — Composición de
PERSONAL Comercial
fabricación estándar venta.
Responsable del con sus tiempos y
costo del personal Venta mermas.
a
Producción
CLIENTES
(MARGEN BRUTO)
A. DE ESTRUCT.
Contratación de Responsable de sus GASTOS GENERALES
personal y convenios cuentas de gastos.
RESULTADO EMPRESA
Figura 9.1. Esquema de un sistema de control de gestión.

12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 261
EL CONTROL DE GESTIÓN 261
9.1. PLAN DE OBJETIVOS

Se conoce como plan de objetivos la meta trazada por la empresa para un ejercicio
determinado. En el plan de objetivos el responsable de cada área de la empresa (com-
pras, producción, comercial...) define para cada uno de los conceptos de coste un obje-
tivo o meta. Cada responsable de área será a partir de este momento también respon-
sable de que cada concepto alcance, en su evolución real, el objetivo marcado.
El plan de objetivos de una empresa lo componen los diez apartados del mode-
lo que se ha estudiado en los dos capítulos anteriores. Estos diez apartados corres-
ponden a distintas áreas de la empresa. En el ejemplo estudiado, en el capítulo ante-
rior, el plan de objetivos lo podemos resumir en las dos páginas siguientes, en las
que se aprecia con claridad como se ha utilizado la técnica de índices. Estos índices
estándares constituyen el objetivo o meta.
COMPRAS PRODUCCIÓN
Materia prima A = 0,75 €/Kg. Centro 1 : Preparación tejido plástico

Materia prima B = 1€/Kg.
Materia prima C = 0,8 €/Kg. Horas mano de obra
= 2 h
Pivote metálico = 2 € Hora de máquina
Tuerca = 3 €
Acetonil 1
Acetonil = 30 €/l. = litros
Silexon = 50 €/bote Hora de máquina 10
Silexon 1
= botes
Hora de máquina 25
PERSONAL
Materias secundarias
= 0,3 €
Absentismo = 6% Hora de máquina
Precio hora N1 = 15,18 €
Precio hora N2 = 12,30 € Kw.h energía eléctrica
= 21 Kw
Hora de máquina
etc.
FABRICACIÓN DE PRODUCTOS
Centro 2: Modelo
• Tejido plástico Natra Horas de mano de obra
Materia prima A = 0,5
= 7,07 kg. Hora de máquina
Folio
Materias secundarias
Matria prima B = 10,38 €
= 3,03 kg. Hora de máquina
Folio
Defectuosos = 1% Kw.h energía eléctrica
= 146\2 = 73 Kw
Horas máquina/folio = 0,1 Hora de máquina
• Caja aislante Natra etc.
Tejido plástico Natra Centro 3: Rebabado y acoplamiento
= 0,5102
Caja
Horas de mano de obra
Pivotes metálicos = 1
= 4,08 Horas de operario
Caja
Tuercas/caja = 4 Materias secundarias
= 5,76 €
Horas máquina moldeo/caja = 0,102 Hora de operario
Horas operario rebabado/caja = 0,125
Gestión pedidos = 45/7500
Planificación producción = 50/7500
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 262
262 ¡DIRIGE!
COMERCIAL
COSTES DE COMERCIALIZACIÓN PLAN DE VENTAS

Mercado nacional Mercado nacional
Portes = 1 €/unidad; comisiones = 2% Producto T01N (UV = 7.500, PV = 60 €.)
Producto T01S (UV = 4.000, PV = 55 €.)
Mercado extranjero
Portes = 2 €/unidad; comisiones = 5% Mercado extranjero
Producto T01S (UV = 4.500, PV = 70 €.)
Producto T01B (UV = 9.000, PV = 75 €.)
MARGEN BRUTO = 528.250 €
COSTES DE ESTRUCTURA
Volumen de euros/año RESULTADOS EMPRESA

94.972 €
433.278 €
Figura 9.2. Cuadro resumen del plan de objetivos del ejercicio práctico.
9.2. SEGUIMIENTO DEL PLAN DE OBJETIVOS
Una vez definido y aprobado por la dirección de la empresa el plan de objetivos,

la organización debe disponer de un circuito informatizado para recoger los datos
reales que se van produciendo en el ejercicio para cada concepto, compararlos con
los estándares del plan de objetivo y calcular las desviaciones, positivas o negativas,
que se producen. Es decir:
Valor estándar del concepto

Comparación Desviación
Valor real del concepto
Figura 9.3. Cálculo de desviaciones en un sistema de control de gestión.

12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 263
9.3. CÁLCULO DE DESVIACIONES. EJEMPLO PRÁCTICO

A continuación se expone un ejemplo práctico para el cálculo de desviaciones
de una serie de conceptos. La implantación de un buen sistema de control de ges-
tión exige, además de la ayuda de un consultor externo, un tiempo apreciable y la
colaboración de todo el personal de la empresa. No se pretende por tanto con el
ejemplo que sigue más que proporcionar al lector el concepto del seguimiento de un
plan de objetivos basado en actividades y utilizando técnicas presupuestarias de
índices y costes estándares, como el desarrollado en el capítulo 8 y la forma de cal-
cular las desviaciones.
Cada concepto tiene, al menos, una desviación en precio y otra en consumo. Los
sistemas de control de gestión basados en técnicas de índices y utilización de están-
dares, son los únicos válidos para la gestión, ya que son los únicos sistemas que per-
miten separar las tres desviaciones posibles de un concepto (precio, consumo o
volumen y composición).
En este capítulo se expone la forma de cálculo de desviaciones, en un mes con-
creto, para lo siguiente:
• Gestión de actividades de precios de compra de materias primas.
• Gestión de actividades de precios de compra de materias principales.
• Gestión de la actividad del precio horario de la mano de obra.
• Gestión de actividades de centros de trabajo.
• Gestión de actividades de fabricación.
• Gestión de actividades de comercialización.
• Gestión del plan de ventas.
• Gestión de actividades de estructura.
Para ello se ha considerado que el ejercicio de la empresa Start, cuyo plan de
objetivos se ha desarrollado en el capítulo anterior, comienza en el mes de enero y
transcurre hasta diciembre.
9.3.1. Gestión de actividades de precios de compra

de materias primas
En el mes de enero, el departamento de compras ha realizado los pedidos que
figuran a continuación, que llegan a la empresa en las fechas señaladas entre parén-
tesis.
Pedido 1 (16.1.02)
6.000 Kg. de la materia prima A.
4.000 Kg. de la materia prima B.
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 264
264 ¡DIRIGE!
Pedido 2 (27.1.02)
3.000 Kg. de la materia prima C.
Pedido 3 (23.1.02)
20 botes de Silexon.
• Al final del mes de Enero ha llegado la factura del primer pedido en las
siguientes condiciones (sin contar el IVA):
6.000 Kg. materia prima A × 0,8 €/Kg. = 4.800 €.
3.500 Kg. materia prima B × 1 €/Kg. = 3.500 €.
8.300 €.
• El transportista pasa una factura de 360 €.
• A su vez llega la factura de los botes de Silexon correspondiente al pedido 3
en las siguientes condiciones:
20 botes × 49 €/bote = 980 €.
• Se cierra el mes de enero sin que llegue la factura correspondiente al pedido
2, pero se han recibido y almacenado en la Empresa los 3.000 Kg. de la mate-
ria prima C.
12 Capitulo 9
GESTIÓN DE COMPRAS
MATERIAS PRIMAS
13/3/03 11:27
Coste Real
Código Fecha N.o nota Cantidad Unidad Importe a Desviación
artículo Entrada Entrada Entrada medida Estándar Precio Portes en precio
A 16.1.02 1.327 6.000 Kg 4.500 4.800 360 –660
B 16.1.02 1.327 3.500 Kg 3.500 3.500 – –
Página 265
TOTAL ENTRADAS CON FACTURA 8.000 8.300 360 –660

C 27.1.02 1.382 3.000 Kg 2.400
TOTAL ENTRADAS EN EL MES 10.400

EL CONTROL DE GESTIÓN
TOTAL FACTURAS ENT. MESES ANTERIORE
Silexón 23.1.02 1.357 20 Bote 1.000 980 – 20

265
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 266
266 ¡DIRIGE!
CONTABILIZACIÓN DE LAS COMPRAS
CONTABILIDAD GENERAL CONTABILIDAD ANALÍTICA
96010. Refleja Compras MP

6010. Compras de MP
8.300 8.300
360
4001. Proveedor 1
93100. Almacén MP
8.300
10.400
94001. Proveedor s/fact.

6240. Transportes
360 8.000 10.400
9129. DESVIACIÓN
4009. Proveedor portes
360 660
96020. Refleja Compras M. principales

6020. Compras de M. Principales
980
980
94002. Proveedor s/fact.
1.000 1.000
4002. Proveedor 2
980
9325. Almacén M. Princip.
1.000
9129. DESVIACIÓN
20
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 267
Los cálculos de las desviaciones se han realizado de la siguiente forma:

• Importe estándar = Cantidad real por precio estándar = 6.000 × 0,75 =
= 4.500 €.
• Importe real = 4.800 €.
• Desviación = Importe estándar – Importe real = 4.500 – (4.800 + 360) =
= –660 €.
9.3.2. Gestión de la actividad del precio horario de la mano

de obra
A continuación se analiza únicamente la gestión de precio de mano de obra en
el centro de trabajo 1 (preparación del tejido plástico).
Las horas trabajadas por los operarios del centro 1 en el mes de enero han sido
320 y en dicho mes el pago real de la nómina más la Seguridad Social coste empre-
sa de los dos trabajadores de dicho centro ha sido de 4.000 €.
Estándar = Horas reales de presencia de los operarios × precio
estándar de la mano de obra
Real = Pago real de la nómina (bruto) + coste
seguridad social empresa.
Estándar Real Desviación
320 × 12,30 = 3.936 €. 4000 €. –64 €.
9.3.3. Gestión de actividades de centros de trabajo

Se analiza la actividad desarrollada en el mes de enero en el centro de trabajo 1.
Los datos reales en este centro han sido en dicho mes:
• Número de inductores producidos = 168 horas de máquina.
• Número de horas de operario trabajadas = 320.
• Consumo de acetonil = 10 litros.
• Consumo de silexon = 7 botes.
• Consumo de materias secundarias = 55 €.
• Consumo de energía eléctrica = 3.500 Kw.
• Amortización = 2.016 €.
• Consumo de mantenimiento = 2.800 €.
268
12 Capitulo 9
GESTIÓN DE ACTIVIDADES EN CENTROS
CENTRO 1: PREPARACIÓN TEJIDO PLÁSTICO I = HM = 168

13/3/03 11:27
ÍNDICE CONSUMO ÍNDICE IMPORTE IMPORTE

CONCEPTOS UN ESTÁNDAR REAL REAL ESTÁNDAR REAL DESVIACIÓN
Mano de obra HP 2 320 1,9 4.132,8 3.939 196,6
Acetonil Lt 1/10 = 0,1 10 0,059 504 300 204
Página 268
Silexon Bote 1/25 = 0,04 7 0,041 336 350 –14

Mat. secundarias € 0,3 55 0,327 50,4 55 –4,6
¡DIRIGE!
Energía eléctrica Kw 21 3.500 20,83 352,8 350 2,8

Amortización € 12 2.016 12 2.016 2.016 –
Mantenimiento € 16,58 2.800 16,66 2.785,44 2.800 –14,56
TOTAL 10.177,44 9.807 370,44
Las desviaciones en las actividades de los centros se calculan:
Estándar = Número de inductores reales × importe por inductor del concepto.

Real = Consumo real del concepto × precio estándar de la unidad del concepto.
Desviación: Si estándar > real, la desviación es positiva. En caso contrario es negativa.
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 269
Desglose de los cálculos anteriores:
Mano de obra
• Importe estándar = 168 × 24,60 = 4.132,8 €.
• Importe real = 320 × 12,30 = 3.936 €.
• Desviación = 4.132,8 – 3.936 = 196,8 €.
Nota: El valor 24,60 se obtiene del capítulo 8, apartado 8.3.4.
En realidad lo que se ha hecho al calcular las desviaciones ha sido comparar los
índices estándar y real del concepto, ya que:
– Índice estándar = 2
– Índice real = 320/168 = 1,9047619.
– Desviación = 2 – 1,9047619 = 0,0952381.
– 0,0952381 × 168 × 12,30 = 196,8 €.
Acetonil
• Importe estándar = 168 × 3 = 504 €.
• Importe real = 10 × 30 = 300 €.
• Desviación = 504 – 300 = 204 €.
Nota: el valor 30 se obtiene del capítulo 8, apartado 8.3.4.
En realidad se comparan los índices estándar y real del concepto, ya que:
– Índice estándar = 1/10 = 0,1
– Índice real = 10/168 = 0.0595238
– Desviación = 0,1 – 0,0595238 = 0,0404762
– 0,0404762 × 168 x 30 = 204 €.
El resto de cálculos se realiza de forma análoga.
9.3.4. Gestión de actividades de fabricación

En el mes de enero se han fabricado 290 folios de tejido plástico Natra con los
siguientes consumos y datos:
• Cantidad consumida de materia prima A = 2.200 kg.
• Cantidad consumida de materia prima B = 950 kg.
• Número de inductores consumidos en el centro 1 = 32 horas de máquina.
• Kg. recuperados = 29.
270
12 Capitulo 9
GESTIÓN DE FABRICACIÓN
13/3/03 11:27
ORDEN DE FABRICACIÓN EN CENTRO 1: TEJIDO PLÁSTICO NATRA

CANTIDAD FABRICADA: 290 folios
Página 270
ÍNDICES CANTIDAD ÍNDICES IMPORTE IMPORTE

CONCEPTOS UN ESTÁNDAR REAL REALES ESTÁNDAR REAL DESVIACIÓN
Materia prima A kg 7,07 2.200 7,58 1.537 1.650 –113

¡DIRIGE!
Materia prima B kg 3,03 950 3,27 878,7 950 –71,3
Valor añadido HM 0,1 32 0,11 1.757,4 1.938,56 –181,16
Recuperaciones kg 0,1 29 0,1 14,5 14,5 –
TOTAL 4.187,6 4.553,06 –365,46

12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 271
Desglose de los cálculos anteriores:
Materia prima A
• Importe estándar = cantidad real fabricada × coste de fabricación estándar del
concepto = 290 × 5,30 = 1.537 €.
• Importe real = Consumo real del concepto × precio de compra estándar =
2.200 kg. × 0,75 €/Kg.
• Desviación = Importe estándar – Importe real = 1537 – 1650 = - 113 €.
Nota: El coste de fabricación estándar 5,30 se obtiene del capítulo 8, apartado
8.3.6.
El precio estándar 0,75 se obtiene del capítulo 8, apartado 8.3.1.
Materia prima B
Se calcula de forma análoga.
Valor añadido
• Importe estándar = cantidad real fabricada × coste de fabricación estándar del
concepto = 290 × 6,06 = 1.757,4 €.
• Importe real = consumo real del concepto × coste estándar del concepto = 32
horas de máquina × 60,58 €/HM = 1.938,56 €.
• Desviación = importe estándar – importe real = 1757,4 – 1.938,56 =
= –181,16 €.
Nota: El coste de fabricación estándar 6,06 se obtiene del capítulo 8, apartado
8.3.6.
El coste estándar 60,58 se obtiene del capítulo 8, apartado 8.3.4.
Recuperaciones
Se calcula de forma análoga.
9.3.5. Gestión de actividades de comercialización

La gestión de actividades de costes comerciales debe llevarse a través de cuen-
ta de provisión. Todas las cuentas de provisión se abonan por el coste estándar y se
cargan por el coste real. La gestión se debe llevar por cuenta de provisión porque en
general la mayoría de los costes de comercialización son aperiódicos; es decir, se
conoce el coste estándar en función de las ventas reales, pero no, en general, el coste
real del mes en curso.
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 272
272 ¡DIRIGE!
En el caso del ejemplo, tal como se ha calculado más adelante en la gestión de

ventas, los costes estándar de las ventas en el mercado nacional han sido:
– portes = 500 €.
– comisiones = 450 €.
Por tanto estos serían los valores que abonaríamos en las respectivas cuentas de
provisión, las cuales las cargaríamos por los costes reales en el momento que se pro-
dujeran.
Provisión portes Provisión comisiones
coste coste
real 500 real 450
portes comisiones
Al regularizar dichas cuentas se obtendrá la desviación correspondiente.
9.3.6. Gestión del plan de ventas

Se van a analizar únicamente las ventas en el mercado nacional.
En el mes de enero las ventas de la empresa han sido las siguientes:
Mercado nacional
Artículo T01N 500 unidades precio de venta = 62 €. cliente A
Artículo T01S 450 unidades precio de venta = 54 €. cliente B
Mercado extranjero
Artículo T01S 375 unidades precio de venta = 70 €. cliente C
Artículo T01B 1000 unidades precio de venta = 76 €. cliente D
Los cálculos de desviaciones son los siguientes:
Estándar Real Desviación
Precio UV × MBE UV × MBR UV (MBR – MBE)
volumen + composición UVE × MBV UVR × MBV MBV (UVR – UVE)
Para comprender las desviaciones de la página siguiente recordemos que, según
datos del capítulo 8, apartados 8.3.7 y 8.3.8:
— Portes mercado nacional = 1 €/unidad.
— Comisiones = 2% s/precio de venta.
— Margen unitario estándar de TO1N (MBV) = 18,1 €.
— Margen unitario estándar de TO1S (MBV) = 12,94 €.
— Unidades de venta estándar para Enero de TO1N = 7.500 × 0,088 = 660 cajas.
— Unidades de venta estándar para Enero de TO1S = 4.000 × 0,088 = 352 cajas.
12 Capitulo 9
GESTIÓN DE VENTAS
GESTIÓN DE VENTAS (PRECIO)
Código Unidades Importe Coste Margen Margen

Mercado producto Cliente venta venta Portes Comisiones fabricación real Estándar Desviación %s/v.
13/3/03 11:27
Nacional TO1N A 500 31.000 500 620 19.850 10.030 9.050 980 3,1
TO1S B 450 24.300 450 486 17.982 5.382 5.823 –441 –1,8
TOTAL MERCADO NACIONAL 55.300 950 1106 37.832 15.412 14.873 539 –0,9
Página 273
GESTIÓN DE VENTAS (VOLUMEN + COMPOSICIÓN)
Código Unidades Real Estándar

EL CONTROL DE GESTIÓN
Mercado producto Cliente venta UV × MBV UV × MBV Desviación % s/est
Nacional TO1N A 500 500 × 18,1 = 9.050 660 × 18,1 = 11.946 –2.896 –24
TO1S B 450 450 × 12,94 = 5.823 352 × 12,94 = 4.554,88 1.268,12 27,8
TOTAL MERCADO NACIONAL 14.873 16.500,88 –1.627,88 –9,8
% s/v
TOTAL MERCADO NACIONAL –1.088,88 –1,9
273
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 274
274 ¡DIRIGE!
9.3.7. Gestión de actividades de estructura

La gestión de costes de actividades de estructura es diferente según el concepto
presupuestado tenga un gasto de carácter periódico (P) o aperiódico (A). Para los
conceptos que tengan costes periódicos se obtendrá desviación en el período presu-
puestado (mensual, bimensual, etc.). Para los conceptos que tengan costes aperió-
dicos se llevará una cuenta de provisión que será abonada por el coste estándar y
cargada por el coste real.
En el ejemplo que estamos siguiendo, en el mes de enero, los costes de estruc-
tura han sido:
• Sueldos = 4.000 €.
• Material de oficina = 300 €.
• Alumbrado = 300 €.
• Formación = 500 €.
• Coste de paro de maquinaria = 150 €.
A continuación se expone la gestión de costes de estructura. Para los conceptos de
coste aperiódico tendremos las siguientes cuentas de provisión cuyo haber = estándar
= coste anual × 0,088. (Coeficiente correspondiente al mes de enero que nos ocupa).
Asimismo, para los conceptos de coste periódicos estándar se ha considerado
que todos ellos son uniformes a lo largo de los meses del ejercicio, de ahí que su
coste anual presupuestado se haya dividido entre los 11 meses del ejercicio, exclui-
do el mes de agosto.
PROVISIÓN FERIAS PROVISIÓN FORMACIÓN PROVISIÓN PARO MAQ.
264 500 2.602,07 150 1.619,46
Cuando se regularicen estas cuentas se obtendrán las desviaciones.
GESTIÓN DE ACTIVIDADES DE ESTRUCTURA
COSTE COSTE
CUENTA NAT. ESTÁNDAR REAL DESVIACIÓN %
Sueldos P 3.545 4.000 –455 –12

Material Oficina P 91 300 –209 –229
Ferias A –
Alumbrado P 364 300 64
Formación A 500
Coste paro Máquina A 150
Total C. Periódicos 4.000 4.600 –600 -15
Total C. (P+A) 5.250
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 275
9.3.8. Resultados de la empresa

Aunque únicamente se ha expuesto para las compras, todos los datos de los
informes de gestión son datos contables. La suma del balance de contabilidad gene-
ral y analítica proporciona el balance consolidado de la empresa.
El resultado real de la empresa (RR) es igual al resultado estándar (RE) ± todas
las desviaciones de las distintas gestiones.
RR = RE ± DESVIACIONES
En el caso del ejemplo que estamos estudiando.

RR = 433.278 (Resultado estándar)
– 660 (Desviación en compra materias primas)
+ 20 (Desviación en compra materias principales)
– 64 (Desviación en precio mano de obra)
+ 370,44 (Desviación en actividades de centros)
– 365,46 (Desviación en fabricación OF1)
– 1.088,88 (Desviación en ventas)
– 600 (Desviación en actividades de estructura)
etc.
9.4. LA CRISIS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

Cuando todavía hay empresas que no disponen de sistemas de gestión correctos,
existen personas que influenciadas por las últimas corrientes de opinión, vituperan
y arremeten contra dichos sistemas con opiniones drásticas: los sistemas de gestión
tradicionales no valen, están anticuados, los costes estándares no tienen sentido,
etc.
Trataremos brevemente de situar estos conceptos en su verdadera dimensión,
huyendo de posturas extremas.
De entrada es preciso aclarar cuando nos referimos a los sistemas de gestión
estamos considerando los más modernos, los basados en técnicas presupuestarias de
índices y costes estándares. Sus antecesores, los basados en técnicas presupuestarias
de volumen de euros (antes pesetas), están o deben estar en el baúl de los recuerdos.
Es cierto, y así se expone con claridad en este libro, que los sistemas de gestión
no se pueden utilizar hoy en las empresas al igual que en épocas pasadas como
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 276
276 ¡DIRIGE!
herramientas de dirección, porque el entorno industrial se mueve en la actualidad de

tal manera y a tal velocidad que obliga a las empresas a adoptar un nuevo estilo de
dirección: la dirección estratégica. Pero hecha esta salvedad, que es indiscutible, no
por ello se debe dejar de valorar, por lo que supone, la importancia de un sistema
integrado de gestión o información, necesario, entre otras muchas cosas, para el
seguimiento de los planes estratégicos.
Otro concepto cuestionado se refiere a los costes estándares. En este sentido las
críticas apuntan en dos direcciones:
• Los estándares no se fijan a veces correctamente, y eso hace que se tome
como objetivo un valor erróneo, en ocasiones por debajo del óptimo.
• Los sistemas de costes estándares se diseñan para detectar desviaciones res-
pecto a los estándares prefijados. Desde el momento en que estos estándares
incluyen niveles aceptados de desperdicios, piezas defectuosas, despilfarros y
pérdidas de tiempo o paradas por avería, representan una forma de reforzar la
mediocridad. Por eso, se dice, los estándares tienen que sustituirse por los cos-
tes actuales, los reales.
Ambas críticas exigen una aclaración precisa, ya que:
a) Es evidente que un estándar ha podido ser mal prefijado pero precisamente
la parte más importante de un sistema de control de gestión es seguir y ana-
lizar la realidad. De esta forma la empresa dispondrá de información para
fijar estándares correctos.
b) Un estándar debe ser un valor prefijado que si se toma como objetivo debe
ser el ideal, el óptimo. ¿Cómo es posible pensar, si empleamos el sentido
común, que un directivo tenga como objetivo o meta el aceptar desperdicios,
piezas defectuosas y despilfarros?. El objetivo, está claro, es el cero defectos,
el estándar no es más que un punto de referencia que no debe incluir ningu-
na ineficiencia, que no se debe tomar nunca como objetivo sino que debe ser
eliminada.
Un estándar siempre será una meta cuando sea el ideal, el óptimo, y aun en estos
casos tendremos siempre en cuenta que el ideal u óptimo para hoy no nos sirve más
que de punto de referencia, porque siempre deberemos tener como meta nuevos ide-
ales u óptimos mejores que los actuales.
• Los únicos sistemas de gestión de costes válidos para el control de gestión, son
los que utilizan técnicas presupuestarias de índices y costes estándares.
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 277
• Un sistemas de gestión de costes por objetivos (control de gestión) tiene dos

partes: el plan de objetivos (su columna vertebral) y el seguimiento real del
mismo.
• La información de un sistema de gestión de costes por objetivos debe ser siem-
pre por excepción.
• Un sistema de gestión de costes por objetivos nunca se debe implantar en una
empresa para vigilar el trabajo de los empleados sino para obtener información
que ayude a la gestión de la sociedad.
12 Capitulo 9 13/3/03 11:27 Página 278
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 279
10
Dirección estratégica
En el entorno actual no se puede dirigir una
organización con la gestión tradicional, es
preciso un nuevo estilo de dirección:
la dirección estratégica.
Hasta hace poco, los sistemas de gestión de costes por objetivos (control de ges-
tión) servían o eran utilizados por las empresas como instrumentos de gestión, de
ahí el nombre, en muchos casos de sistemas de dirección por objetivos. Es decir, en
la información que suministraban dichos sistemas, los directores tenían una base
para poder tomar gran parte de sus decisiones.
En el pasado, las empresas basaban su política de dirección en los PLP (planes
a largo plazo) + control de gestión + intuición. Esto, no es viable en la actualidad,
ya que:
• Los PLP, oportunos en entornos estables, no tienen apenas utilidad en entor-
nos turbulentos, cambiantes.
• El control de gestión, que la empresa debe seguir utilizando como herramien-
ta de gestión de costes, no contempla la estrategia en su sentido más puro. Los
objetivos se hacen por áreas y no por factores estratégicos. Los recursos se
asignan por áreas y no por factores estratégicos.
• A largo plazo la intuición tiene un riesgo de pérdida de competitividad muy
elevado (se cifra en un 60%). Tampoco se puede dirigir por la moda.
En definitiva, una empresa necesita:
• La contabilidad general, como instrumento para conocer su cuenta de resul-
tados y su estado o situación en un momento dado a través de su balance de
situación.
• Un sistema de gestión de costes por objetivos, basado en actividades, utili-
zando la técnica presupuestaria de índices y costes estándares, para la confec-
ción de objetivos, definición de costes estándares, seguimiento de dichos obje-
tivos, control y cálculo de costes reales y obtención (como subproducto) de la
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 280
280 ¡DIRIGE!
contabilidad analítica de la empresa. El sistema de control de gestión servirá,

y es necesario para suministrar información al plan estratégico.
• La dirección estratégica para la dirección de la empresa. La dirección estra-
tégica es un nuevo estilo de dirección. A continuación, se expone una meto-
dología para realizar un plan estratégico.
10.1. PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico consiste en una metodología cuyos resultados proporcionan
la información para la dirección de la empresa.
El plan estratégico es una metodología de estudio para desarrollar en las empre-
sas y por tanto no tiene nada que ver con un paquete informático estándar.
Objetivo
El objetivo de un plan estratégico es alcanzar la competitividad.

La competitividad de una empresa depende fundamentalmente de :
• El atractivo del sector, que depende de la correlación de fuerzas entre oferta y
demanda.
• La eficacia y eficiencia de la empresa a la hora de fijar las estrategias y poner-
las en marcha.
10.2. LOS CAMBIOS DEL ENTORNO

Los cambios del entorno han alterado las reglas de competencia en el mundo y
lo van a hacer mucho más en el futuro.
El entorno de una empresa hasta no hace mucho se podía considerar estable. La
competencia no era exagerada y desde luego se conocía o se intuía su trayectoria.
Ahora, el entorno industrial, que antes era estable, se ha convertido ya desde hace
unos años en turbulento, ya que en los últimos años del siglo XX y comienzos del
siglo XXI estamos inmersos en la tercera revolución industrial. Recordemos que la
primera revolución industrial se produjo en el siglo XVIII con la aparición de la
máquina de vapor en Reino Unido y que la segunda revolución industrial tuvo lugar
en el siglo XIX merced a los grandes inventos de la época.
Los hechos más relevantes que han dado lugar a la tercera revolución industrial
y que han hecho que el entorno estable haya pasado a ser turbulento han sido:
• La informática, que gobierna en la actualidad la mayoría de los sectores
industriales. ¿Quién podía imaginar tan solo unos años el fenómeno Internet?
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 281
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 281
• La robótica. Hoy podemos ver fábricas prácticamente sin personal gobernadas

por ordenadores.
• La inteligencia artificial.
• Las comunicaciones
Hoy es posible trasladar la tecnología, las personas y los productos desde
sitios remotos.
• Las aleaciones que cambian las propiedades de los metales, los nuevos mate-
riales.
Hoy, un producto competitivo puede dejar de serlo a corto plazo por la apa-
rición de nuevos materiales sustitutivos de los anteriores: productos de plás-
tico que van sustituyendo a otros metálicos, la incidencia que pueden tener
materiales cerámicos en el futuro, etc.
• La globalización de la economía.
• La electrónica.
• El desarrollo creciente de la innovación, tanto en el desarrollo de productos
como en los procesos de fabricación.
• La transnacionalización.
Por ejemplo, las empresas extranjeras que se instalan en otros países con el
mismo producto y compiten de inmediato.
• El cambio de sector
Por ejemplo, un banco compra una empresa, le inyecta unos medios econó-
micos poderosos y se convierte en un fuerte competidor. La competencia pro-
viene actualmente de cualquier sitio, no sólo del sector en que se encuentre
la empresa. Una marca determinada, con gran mercado en el sector textil,
puede fabricar y comercializar de repente un producto en otro sector (por
ejemplo, una colonia) con su marca del sector textil de gran impacto
(Lacoste, Adidas, etc.).
• La globalización de los mercados de demanda. Debido a la globalización de
la economía los productos se demandan de forma parecida en el mundo.
• La dispersión de la tecnología. Actualmente la tecnología se puede adquirir.
Se puede fichar a técnicos de otras empresas. Se pueden comprar productos
con tecnología hecha y comenzar en breve a competir.
• Las nuevas empresas.
Las empresas de nueva creación nacen como quisiéramos tener hoy nuestra
propia empresa. Son muy peligrosas.
• Integración hacia atrás y hacia delante.
Por ejemplo, una fábrica de máquina herramienta deja de fabricar máquinas
pero se instala como centro de mecanizado (hacia atrás).
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 282
282 ¡DIRIGE!
En otro ejemplo, una empresa que comercializa productos lácteos (por ejem-
plo, yogures), si vende un 80% a cuatro cadenas de Hipermercados, estos
cada vez le pueden ir atosigando más. La posible consecuencia es que la
empresa ataque entonces el mercado de la distribución (hacia delante).
• Los mercados únicos, por ejemplo la Unión Europea.
Todos estos hechos que han conducido al entorno turbulento, exigen la adopción
de un nuevo estilo de dirección, pero estos cambios no son sinónimo de destrucción
de las empresas. Únicamente suponen un reto. Cada empresa debe asumirlo y cono-
cer sus oportunidades y amenazas.
El beneficio de un mercado globalizado no se reparte ni lineal ni proporcional-
mente entre sus empresas sino en función de la posición competitiva que tenga cada
una.
10.3. METODOLOGÍA PARA REALIZAR UN PLAN

ESTRATÉGICO
Condiciones previas
Cuando se realiza un plan estratégico en una empresa hay que simultanear esta
tarea con las tareas diarias que tienen las personas de la organización, lo que exige
una mayor concentración y amplitud de ocupaciones. Por esto es necesario:
• Que la dirección de la empresa se implique al máximo.
• Dedicación del tiempo necesario por parte de las personas involucradas en el
plan.
• Que la empresa no presente una situación económica-financiera alarmante.
• Es recomendable la ayuda de una consultoría interna que coordine la realiza-
ción del plan estratégico, bien entendido que la empresa consultora no es la
que hace el plan estratégico, ya que éste lo hace la empresa.
Fases del plan estratégico
Las fases o apartados que comprende este nuevo estilo de dirección son:
1. Definición de las unidades estratégicas de negocio.
2. Análisis interno de la empresa.
3. Análisis del entorno.
4. Análisis de la posición competitiva.
5. Estudio de las posibles estrategias.
6. Selección de las estrategias operativas.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 283
10.3.1. Definición de las unidades estratégicas de beneficio

En bastantes empresas existe diversificación de actividades. Ello implica que
estas empresas, se desenvuelvan en distintos entornos. Por tanto es preciso dividir
la empresa en unidades estratégicas de beneficio (UEB). El plan estratégico se rea-
lizará en cada unidad por separado y cada UEB tendrá sus productos/mercado
correspondientes. Ya en el análisis interno se tendrá en cuenta el concepto de UEB
y sus productos/mercado y todo lo que se pueda separar a dicho nivel será positivo.
Y lo mismo para el resto de apartados.
Producto /mercado
Un mismo producto puede comercializarse en mercados distintos sujetos a dis-

tintas estrategias y políticas de actuación. Por ejemplo, un detergente para lavado-
ras se puede comercializar en el mercado de grandes superficies o en el mercado de
hospitales, donde las condiciones de suministro, las condiciones de pago y en defi-
nitiva la estrategia de cara al cliente pueden ser muy diferentes.
10.3. 2. Análisis interno de la empresa

Esta fase del método consiste en realizar un severo análisis interno de la empre-
sa, en el nivel de UEB y producto/mercado en lo que sea posible, con objeto de ver
sus puntos fuertes y débiles en cuanto a determinados conceptos como los que se
citan a continuación.
Cada concepto será evaluado siguiendo el criterio DAFO:
– D = Debilidades.
– A = Las debilidades producen Amenazas.
– F = Fortalezas.
– O = Los puntos fuertes generan Oportunidades.
Según este criterio cada concepto de los que vienen a continuación será evalua-
do utilizando la siguiente clasificación:
• Posición muy fuerte.
• Posición fuerte.
• Posición débil.
• Posición muy débil.
Para realizar este primer estudio del análisis interno, además de los datos facili-
tados por la empresa, un consultor debe realizar una serie de entrevistas a una selec-
ción de personas de la empresa.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 284
284 ¡DIRIGE!
10.3.2.1. Datos a nivel empresa

• Rentabilidad del capital invertido
Se calcula como ya se ha visto anteriormente como:
Beneficios después de impuestos

x 100
Capital + Reservas
El porcentaje resultante se comparará con el porcentaje de interés alternativo de

colocación del dinero en los mercados financieros.
• Análisis de la posición financiera
Se representa gráficamente el balance de situación de la empresa, se calcula el

fondo de maniobra y se hace el correspondiente análisis del balance.
• Análisis de la capacidad competitiva
Se considerará punto fuerte vender y por lo tanto competir en mercados atracti-

vos y fuertes.
Se considerará punto débil el no exportar, siempre que el sector lo exija, o no ser
competitivo en mercados atractivos.
• Análisis de los sistemas de información
Se estudiarán y analizarán los sistemas relativos a :

– Gestión de compras.
– Gestión de proveedores.
– Gestión de producción.
– Gestión del mantenimiento.
– Gestión comercial.
– Gestión de personal.
– Contabilidad.
– Gestión de tesorería.
– Gestión de costes y control de gestión.
– Diseño asistido por ordenador.
– Correo electrónico.
– Gestión del conocimiento.
– Información de clientes.
– Información de no clientes.
– Información de competidores.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 285
• Evaluación de las relaciones públicas
Se determinará la posición de la empresa en la faceta de relaciones públicas res-

pecto a:
– Clientes.
– Proveedores.
– Agentes comerciales.
– Personal de la empresa.
– Comité de empresa.
– Instituciones oficiales.
– Corporaciones locales.
– Sociedad.
• Análisis de las inversiones realizadas en los últimos 5 años
Desglosadas por áreas de responsabilidad y en cada área por secciones.
• Presencia de las instalaciones
Se realizará un análisis de las instalaciones, tanto del taller como de las oficinas.
Se tendrá en cuenta:
– Localización y acceso a la empresa.
– Orden y limpieza.
– Señalización.
– Pintura.
– Decoración.
– Luz.
– Ruidos.
– Condiciones ambientales.
• Gestión de la calidad
Situación de la empresa respecto a las certificaciones de los sistemas del

momento.
• Recepción en la empresa
El trato al cliente, posible cliente o persona externa a la empresa se considera de

máxima importancia. Por tanto se evaluará la situación de la empresa en cuanto a:
– Trato vía telefónica.
– Atención a la persona que accede a la empresa.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 286
286 ¡DIRIGE!
• Clima laboral
Corresponde este apartado a la evaluación del clima laboral en sus componen-

tes más significativos:
– Reconocimiento del trabajo a la persona.
– Delegación del trabajo.
– Salarios.
– Liderazgo.
– Formación.
– Carrera profesional y promoción.
– Futuro de la empresa.
– Comunicación.
– Programas de sugerencias.
– Condiciones materiales en el puesto de trabajo.
En el libro Un timón en la tormenta de Ángel Baguer (Editorial Díaz de Santos),
encontrará el lector el procedimiento práctico para realizar el análisis del clima
laboral en cualquier organización.
• Prevención y riesgos laborales
La empresa debe preocuparse porque los trabajadores regresen diariamente a sus

hogares al menos con la misma salud con que entraron a trabajar. Los riesgos en la
seguridad son aquellos que pueden ocasionar lesiones a un trabajador, a veces de
gravedad, como pérdidas de brazos, vista, quemaduras, descargas eléctricas. Los
riesgos en la higiene (humos, toxicidad, condiciones de estrés, ventilación inade-
cuada) son los que conducen de golpe o de forma acumulada a la pérdida de salud
de la persona.
• Medio ambiente
En este apartado se evaluará la política medioambiental de la empresa.
• Imagen de la empresa
Respecto a:
– Clientes.
– No clientes.
– Proveedores.
– Agentes comerciales.
– Bancos.
– Personal de la empresa.
– Comité de empresa.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 287
– Instituciones.
– Corporaciones locales.
– Sociedad.
10.3.2.2. Comercial
• Antigüedad de clientes
Se evaluará la fidelización de clientes:

– X % de clientes tienen entre 1 y A años de antigüedad.
– Y % de clientes tienen entre A y B años de antigüedad.
– Z % de clientes tienen entre C y D años de antigüedad.
– etc.
• Evolución del saldo de clientes
Se analizará la evolución del saldo de clientes de los últimos tres años teniendo
en cuenta la proporción sobre la cifra de facturación.
• Evolución de la capacidad exportadora
Se analizará la evolución de las cifras de facturación en el mercado extranjero en

los tres últimos años.
• Concentración de productos
Es preciso evaluar el riesgo que tiene la empresa en su concentración de pro-

ductos. Los datos se presentarán de la siguiente forma:
– Con el X % de productos se hace el A % de las ventas.
– Con el Y % de productos se hace el B % de las ventas.
– Con el Z % de productos se hace el C % de las ventas.
– etc.
Si la empresa dispone de diversificación de productos tiene evidentemente
menor riesgo que si concentra la venta en pocos o en un único producto.
• Concentración de clientes
Se evaluará también el riesgo que tiene la empresa en la concentración de sus

ventas, confeccionando un cuadro en la forma siguiente:
– Con el X % de clientes se hace el A % de las ventas.
– Con el Y % de clientes se hace el B % de las ventas.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 288
288 ¡DIRIGE!
– Con el Z % de clientes se hace el C% de las ventas.

– etc.
Concentrar el riesgo en pocos clientes puede suponer problemas importantes

para la empresa en momentos difíciles para los mismos; por ejemplo, ante una sus-
pensión de pagos del cliente.
• Concentración de sectores
Aunque vender en un sector atractivo, como por ejemplo el del automóvil, siem-
pre es importante, también lo es evaluar el riesgo de la concentración de sectores
que se presentará:
– % de ventas en el sector X.
– % de ventas en el sector Y.
– % de ventas en el sector Z.
– etc.
• Evolución de ventas y márgenes comerciales
Se analizará la evolución de las ventas y sus márgenes comerciales en los tres

últimos años, intentando llegar a desgloses del siguiente tipo:
– Por sectores.
– Por zonas geográficas.
– Por clientes importantes.
– Mercado nacional y mercado extranjero.
• Presencia comercial
Este dato es importante para determinadas empresas cuya cifra de ventas depen-
de de la presencia comercial en la zona geográfica, directa en delegaciones o a tra-
vés de agentes comerciales.
10.3.2.3. Producción
• Análisis de las secciones productivas
– Cualificación del personal.
– Orden y limpieza.
– Tecnología.
– Índices de producción.
– Índices de defectuosos.
– Paro de maquinaria.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 289
– Inversiones en los cinco últimos años.

– Análisis de las condiciones de trabajo (humos, ruido, polvo, frío,
calor).
– Valor añadido por cada sección = Σ (inductores x coste de inductor) de
las actividades de los centros productivos.
• Tasa de absentismo laboral
El correspondiente a la mano de obra directa e indirecta.
10.3.2.4. Recursos Humanos (personal)

• Análisis de edades
Se preparará un cuadro de la siguiente forma:

– X % del personal tiene entre A y B años.
– Y % del personal tiene entre B y C años.
– Z % del personal tiene entre C y D años.
– etc.
Este análisis se hará desglosado por:

– Taller.
– Personal de estructura.
– Total empresa.
• Cualificación del personal
Corresponde a clasificar el personal de la empresa en:

– X % del personal no poseen estudios.
– Y % del personal tiene estudios de FP (Formación Profesional).
– Z % del personal tiene estudios de grado medio.
– W % del personal tiene estudios superiores.
Este estudio se desglosará entre:
– Personal del taller.
– Personal de estructura.
– Total empresa.
• Formación de personal
Se analizará la inversión realizada por la empresa en los últimos 5 años.

13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 290
290 ¡DIRIGE!
• Análisis de bajas en la empresa y sus causas
Se analizarán las bajas causadas en la empresa en los últimos 5 años por:

– Rescisión voluntaria de contrato.
– Invalidez.
– Despidos.
– Regulaciones de plantilla.
• Análisis de la estructura
Se desglosará la estructura del personal de la empresa en:

– X % corresponde a personal de dirección.
– Y % corresponde a personal de categoría A.
– Z % corresponde a personal de categoría B.
– W % corresponde a personal de categoría C.
– etc.
• Abanico salarial
Se distribuirá según la Figura 10.1. el abanico salarial de la empresa.
3
4 2
Figura 10.1. Abanico salarial.
– Personal categoría 1 = X personas. Media anual salarial = A euros.

– Personal categoría 2 = Y personas. Media anual salarial = B euros.
– Personal categoría 3 = Z personas. Media anual salarial = C euros.
– etc.
• Análisis de huelgas
Se proporcionarán datos de las horas perdidas en los últimos 5 años.
• Absentismo laboral
Se analizarán al menos los 3 últimos años con el siguiente desglose:

13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 291
– Total horas perdidas.

– X % corresponde a baja por enfermedad.
– Y % corresponde a baja por accidentes.
– Z % corresponde a permisos retribuidos.
– W % corresponde a huelgas.
10.3.2.5. Estudio del producto

• Series cortas o largas
• Tipo de fabricación
– Serie.
– Pedido.
– Pedido/serie.
• Gamas de producto
Es preciso realizar un análisis de las gamas del producto. Por ejemplo, en una
empresa que fabrica tornillos, las distintas métricas existentes.
• Análisis de la calidad del producto
• Análisis de la flexibilidad en la fabricación
Si la empresa es flexible ante la demanda de productos por parte del cliente; es
decir, si tiene la fábrica, la técnica y la logística para satisfacer una demanda varia-
da por parte de los clientes.
10.3.2.6. Calidad
• Análisis de la estructura de la calidad.
• Inversiones en calidad.
• Análisis de defectuosos y sus causas.
• Análisis de la calidad total (% implantado).
• Imagen de la calidad del producto en el exterior.
10.3.3. Análisis del entorno

Este es el apartado más complejo, ya que es preciso captar información de los
competidores y esto es complicado. Pero no es imposible. Además, cualquier infor-
mación que se tenga, por incompleta que sea, es positiva.
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292 ¡DIRIGE!
10.3.3.1. Identificación del entorno

Lo primero que es preciso realizar es identificar el entorno, es decir:
• ¿Dónde está nuestra empresa compitiendo con otros?
• ¿Dónde está nuestra competencia y sin embargo nuestra empresa no está?
Se definirá el entorno territorial, con sentido real, es decir, donde competimos o
podemos competir con empresas de productos similares con clientes similares.
Se dibuja un mapa y se sombrean o colorean, de forma distinta, los lugares
donde venden nuestros competidores y donde nuestra empresa no está presente.
10.3.3.2. Identificación de sectores

Se tienen que identificar también los sectores industriales donde la empresa
vende sus productos:
• Automóvil.
• Electrodomésticos.
• Electrónica.
• Mueble.
• etc.
La clasificación de sectores también se puede hacer según:
• Mayoristas.
• Minoristas.
10.3.3.3. Análisis de los sectores de actividad

La empresa tiene que realizar un análisis de los sectores de actividad donde
opera en cuanto a:
• Ciclo de vida del producto.
• Volumen de venta del sector en los últimos años por zonas geográficas.
• Productos sustitutivos.
• Productos complementarios.
• Principales suministros necesarios para el sector.
• Oferta del sector en cuanto al número de empresas, tecnología, trabajadores,
multinacionales.
• Concentración de las empresas, donde operan.
• Renovación de empresas.
• Futuro del sector.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 293
10.3.3.4. Análisis de la demanda

El análisis de la demanda se basa en el manejo de datos existentes y otros que
se logran mediante entrevistas externas a clientes y no clientes.
El análisis de la demanda se tiene que enfocar desde el punto de vista de pro-
ducto/mercado, ya que si no se estudia con este desglose no se hace bien. Por ejem-
plo, si nuestra empresa comercializa carne podremos tener diferenciados el pro-
ducto/mercado venta de carne para cuarteles del ejército del producto/mercado
venta de carne en grandes superficies. La estrategia de comercialización, los volú-
menes de venta, los precios de venta, los plazos de cobro, pueden ser muy distintos
en uno y otro caso.
Para la encuesta es importante después de seleccionar a los entrevistados:
a) Que los encuestados definan los atributos principales de compra:
• Calidad.
• Precio.
• Cumplimiento de plazos.
• Asistencia técnica.
• Imagen.
• Flexibilidad.
• Servicio.
• Seriedad.
Los resultados de la encuesta se ordenarán de mayor a menor entidad. Todo esto

por sector y producto/mercado.
b) Tratar de recoger el volumen de compra del cliente o no cliente, a ser posi-
ble por el desglose anterior, y a qué proveedores compran.
c) Opinión sobre la evolución previsible: número de proveedores en el futuro,
crecimiento del sector, tendencia.
d) Componentes atractivos del sector (por qué el sector es atractivo) y factores
de éxito para que la empresa sea competitiva en el sector.
Las encuestas requieren una especialización y en ocasiones (dependiendo de la

importancia del entrevistado) la presencia de una persona con experiencia. Esta
labor debe realizarla una consultoría.
Variación de la demanda
La demanda puede variar por muchos motivos:

13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 294
294 ¡DIRIGE!
• Opinión de autoridades o colectivos: médicos, Iglesia, gobiernos, ecologistas.

• Variación en el número de consumidores.
• Productos sustitutivos.
• Precios relativos. Deja todos los días de tomar café y al final te compras...
• Hábitos de consumo. Se cambia el hábito por el marketing, la salud, el ozono,
etc.
• Acontecimientos relevantes: sida, guerras, etc. A unos sectores los hunde y a
otros los enriquece.
• Variaciones en los atributos del producto.
10.3.3.5. Análisis de la oferta

Según Porter hay 5 fuerzas que mueven la competencia:
Competidores (Amenaza de nuevas

potenciales incorporaciones)
Actuales competidores
Proveedores (rivales) Clientes
(Poder negociador) (Poder negociador)
Productos (Amenaza)
sustitutivos
Figura 10.2. Fuerzas de la competencia.
Para seleccionar los competidores se debe tener en cuenta:

• Volumen de oferta de la empresa respecto al total.
• Facturación global importante aunque en el entorno sea pequeña.
• Si compite únicamente en nuestro sector o en otros y en qué proporción.
• Su imagen.
• Empresas con gran crecimiento en los últimos años.
• Empresas consolidadas tras procesos de reconversión.
• Empresas con procesos de fusiones recientes.
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Tienen que seleccionarse las empresas que tengan más conceptos de entre los
anteriores o aquellas que tengan algún concepto muy relevante.
Para compararse con los competidores hay varios criterios, pero en general es
deseable conocer:
• Lo que venden.
• Características de la oferta en cuanto a la gama de productos.
• La calidad de sus productos.
• Los precios de ventas.
• Su marketing.
• Canales de distribución.
• Capacidad de innovación y desarrollo de productos.
• Características de la propiedad.
• Recursos financieros (capacidad de resistencia).
• Cultura.
• Capacidad de organización.
• El volumen de ventas.
• Su entorno.
Para conocer bien a la competencia es preciso realizar un análisis interno y un
análisis del entorno de ellos. Es bueno conocer lo que la competencia ha ido aco-
piando del mercado: técnicas, maquinaria, sistemas implantados, etc., siempre con
un planteamiento ético que se diferencie claramente del espionaje industrial.
Es interesante disponer de una encuesta donde por cliente o no clientes impor-
tantes tuviésemos una evaluación de los mismos acerca de los atributos principales
de compra por cada proveedor (incluida nuestra empresa).
A partir de todos estos datos podemos comparar las características de nuestra
oferta en relación con las de la competencia y ambas con lo que el comprador
desea.
La empresa tendría la máxima información si conociese la cadena de valor de
sus competidores, aspecto prácticamente imposible.
El resumen del análisis de la oferta será, por ejemplo puntuando sobre 10, del
tipo:
Proveedor Calidad Precio Servicio Imagen …
A 8 7 9 8
B 9 8 7 9
C 7 9 6 7
etc.
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296 ¡DIRIGE!
Informaciones útiles
Para realizar tanto el análisis de la oferta como el análisis de la demanda es muy

útil recabar información a través de:
• Agentes comerciales.
Estas personas tienen por lo general un gran conocimiento del mercado y de la

tendencia de los sectores.
• Cámaras de comercio.
• Gobiernos autónomos y central.
• Instituto de comercio exterior.
• Proveedores de inmovilizado.
• Otras publicaciones de asociaciones de empresarios, consultorías, etc.
10.3.4. Análisis de la posición competitiva

Con los datos anteriores se determinará la posición competitiva de la empresa en
el sector, es decir, sus ventajas y desventajas competitivas respecto a la competen-
cia, o lo que es lo mismo sus puntos fuertes y débiles.
En función de los factores de éxito de la empresa en cada sector y del atractivo
de cada sector se obtendrán las coordenadas del punto de posición de la empresa
por producto-mercado.
Ejemplo:
Los datos obtenidos en el análisis de la demanda y de la oferta en una empre-
sa, para un producto-mercado, han sido los siguientes:
Atractivo del sector % de importancia V/U Ponderación
Volumen de compra 20 4 80
Reducción n.o de proveedores 15 2 30
Volumen del lote del pedido 15 3 45
Tasa crecimiento del sector 20 3 30
Margen comercial 20 3 60
Normas 10 4 40
315
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Factores de éxito
Respuesta rápida 20 2 40
Amplitud gama de productos 10 3 30
Capacidad técnica 15 3 45
Presencia comercial 15 2 30
Precios 25 3 75
Calidad 15 3 45
265
La coordenada del punto es (315, 265).
El valor unitario (V/U) correspondiente a los conceptos de atractivo del sector
y factores de éxito se puntúan de la siguiente manera:
• Muy fuerte = 4
• Fuerte = 3
• Débil = 2
• Muy débil = 1
Perfil estratégico
Calculada la coordenada de posición, tal como se ha hecho en el ejemplo ante-

rior, existen cuatro posibles posiciones competitivas de un producto, que se pueden
ver en la Figura 10.3. (adaptación matriz BCG).
Para el análisis de la posición competitiva existen diversos modelos: Boston
Consulting Group (BCG), General Electric (GE), Husey y el modelo Bussiness
Screen.
• Productos estrellas
Corresponde a los productos cuya posición cae en el cuadrante superior derecho.
Por un lado el sector es atractivo y además la empresa es fuerte, tiene éxito.
Las posibles estrategias con estos productos son:
– Prioridad de recursos e inversiones.
– Planes de marketing.
• Productos que se deben dejar de fabricar (abandono)
Corresponde a los productos cuya posición cae en el cuadrante inferior izquierdo.
Por un lado el sector no es atractivo y además la empresa está mal posicionada, es débil.
La estrategia con estos productos es la de abandono, pero debe tenerse en cuen-
ta que el abandono no se hace de un día para otro sino que hay que diseñar una estra-
tegia para ello. Lo que está claro es que no se debe invertir.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 298
298 ¡DIRIGE!
• Productos para exprimir, aprovechando su ventaja competitiva
Corresponde a los productos cuya posición cae en el cuadrante superior izquier-

do. Por un lado el sector no es atractivo; sin embargo la empresa está bien posicio-
nada. Si el sector no es atractivo no debe invertirse demasiado pero debe explotar-
se al máximo la situación de ventaja competitiva y exprimirla o explotarla al
máximo. De ahí la denominación popular de vacas lecheras, que viene a decir que
hay que ordeñar al máximo al animal pero dándole poco de comer. Se trata de apli-
car una política conservadora.
• Productos interrogantes (doble o nada)
Corresponde a los productos cuya posición cae en el cuadrante inferior derecho.

Por un lado el sector es atractivo pero la posición de la empresa es débil. ¿Qué
hacer? Se trata de apostar doble o nada. Con la apuesta doble se intenta situar la
posición en el cuadrante de los productos estrella, es decir convertir la situación
débil de la empresa en fuerte. La otra posibilidad es no hacer nada y dejar que la
posición del producto vaya al cuadrante de los productos de abandono. ¿De qué
depende que la empresa apueste o no?
– De los recursos financieros que tenga.
– De los recursos técnicos.
– De la confianza que se tenga del atractivo del sector en el futuro.
– De los competidores y su reacción ante acciones de nuestra empresa.
— ATRACTIVO DE LOS SECTORES —

MUY BAJO BAJO ALTO MUY ALTO
MUY ALTO
— FACTORES DE ÉXITO —
VACAS PRODUCTOS
LECHERAS ESTRELLA
ALTO
BAJO
ABANDONO
?
MUY BAJO
Figura 10.3. Perfil estratégico.

13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 299
10.3.5. Estudio de las posibles estrategias

En función de la posición estratégica de los distintos productos/mercado en los
diferentes sectores se elaboran en esta fase las posibles estrategias.
En esta fase deben contemplarse todas las estrategias posibles. Es muy útil rea-
lizar con personas seleccionadas entre el personal un brainstorming (tormenta de
ideas). Es preciso tener en cuenta que para cada estrategia es preciso marcar objeti-
vos y determinar acciones o tareas que exigirán dotación de recursos materiales y
humanos. Y todo ello encaminado a obtener ventaja competitiva.
10.3.6. Selección de las estrategias operativas

En este punto se seleccionarán las estrategias operativas, es decir, aquellas que son
viables.
Ejemplo:
Alternativa 1: Comunicación en la empresa
Con objeto de que el personal de la empresa se sienta involucrado en los obje-
tivos de la organización es preciso que se le tenga informado, haciéndole participe
de:
• La situación de la empresa.
• Su evolución.
• El plan estratégico.
• Los resultados anuales.
• Posibles fusiones.
Alternativa 2: Rejuvenecimiento de la plantilla

Se trata de rejuvenecer la plantilla del taller y al mismo tiempo realizar unos
ajustes de la misma. La acción consistiría en sustituir mediante contratos de rele-
vo e indemnizaciones a personas con edades superiores a los 57 años por otras per-
sonas con edades comprendidas entre 20 y 30 años y con estudios de formación
profesional. Se trataría de llegar a un acuerdo con el comité de empresa de susti-
tuir a 20 personas mayores por 15 jóvenes.
Alternativa 3: Diversificación de ventas en otros sectores industriales

Esta estrategia consistiría en vender en otros sectores industriales, donde la
empresa no está presente. Para ello, antes de llevarlo a la práctica se realizará un
estudio de viabilidad sobre dos sectores industriales que en función de la informa-
ción del plan estratégico son los más atractivos.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 300
300 ¡DIRIGE!
Prioridad de las estrategias operativas y puesta en marcha
Se establecerá una escala de prioridades de estrategias, aunque muchas veces se

pueden ejecutar varias de ellas en paralelo.
Cada estrategia necesita para su implantación ser desglosada en acciones o tare-
as donde, para cada una de ellas, es preciso concretar:
• El plazo de realización.
• El responsable de la tarea.
• El presupuesto de la tarea (recursos materiales y humanos).
10.4. EL DÍA DESPUÉS

La estrategia no finaliza cuando la empresa ha concretado su plan estratégico
sino que éste no es más que un componente de un nuevo estilo de dirección (la
dirección estratégica), que permite por una parte controlar la eficiencia de las estra-
tegias a través del seguimiento del plan estratégico, y por otra detectar a tiempo los
movimientos del entorno y sus efectos para la empresa; y, en tercer lugar, alterar con
nuevas estrategias, modificando las existentes o definiendo unas nuevas, para favo-
recer la posición competitiva de la empresa ante los cambios del entorno.
Una vez realizado el plan estratégico la empresa tiene que hacer lo siguiente:
• Controlar si la empresa va a donde tiene que ir, no solo en la cuenta de explo-
tación sino en el control de las acciones previstas en el plan.
• A medida que las acciones se van realizando, la empresa debe preguntarse:
¿Nos movemos frente a los competidores? ¿Satisfacemos a nuestros clientes?
¿Satisfacemos a nuestros trabajadores? ¿Satisfacemos a los accionistas?
El cambio o lo percibe el mercado y los agentes señalados o de lo contrario no
ha cambiado nada y las estrategias no han dado los resultados deseados.
La planificación del cambio
La dirección estratégica supone un nuevo estilo de dirección respecto a la forma

de tomar decisiones en épocas anteriores a través de los sistemas de gestión de coste
o control de gestión. Sin embargo es preciso tener en cuenta lo siguiente:
• Pensar en realizar planes estratégicos a largo plazo no tiene lógica cuando el
entorno está sometido a cambios constantes. Ahora nadie sabe lo que va a
pagar el año que viene o incluso el mes que viene.
• Los cambios continuos que se producen, algunos se deben a la innovación
pero otros a situaciones ajenas a la actividad de la empresa: posible guerra de
EE UU contra Irak, catástrofes, decisiones de cumbres medioambientales, etc.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 301
Por consiguiente el plan estratégico de una empresa se debe contemplar en su

justa dimensión, por una parte tiene que ser renovado continuamente pero por otra
parte hay que comprender que la panacea no está en la confección de planes estra-
tégicos sino que la estrategia actual en las empresas es la planificación del cambio
con el liderazgo adecuado y la comunicación precisa a los empleados.
En el capítulo 6 del libro Un timón en la tormenta del autor Ángel Baguer y edi-
tado por Díaz de Santos, encontrará el lector un amplio contenido sobre la gestión
del cambio, como justificarlo, tratarlo y planificarlo, los recursos y estructura del
equipo de cambio, la gestión de la resistencia al cambio por parte de los empleados
y seguimiento del mismo.
10.5. EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA

La dirección estratégica es un modelo de dirección cuyo objetivo es obtener ven-
taja competitiva. Está claro que en la actualidad, para sobrevivir, las empresas están
inmersas en una carrera competitiva sin límites. Sin embargo, el ansia de mejorar la
competitividad está provocando que las organizaciones y los individuos estén invo-
lucrados en una guerra sin cuartel contra todo su entorno. Una guerra que, además
no conoce ni tregua ni fin. Las empresas tienen que movilizarse para conquistar
nuevos mercados, reducir costes, mejorar su calidad y eficacia, en definitiva para ser
mejores que sus competidores. Y todas hacen lo mismo.
¿Tiene salida el túnel en el que nos encontramos en el actual camino hacia la
excelencia? El camino hacia la excelencia se caracteriza por la búsqueda de la cali-
dad total. Es la carrera de la competitividad, el camino hacia lo excelente. Es la
obsesión de todas las empresas con el reto de los cero defectos, cero stocks, cero
ineficiencias y cero distracciones.
La palabra excelencia que significaba hasta hace poco en la mayoría de los
casos una calidad intrínseca a la persona (un trabajador excelente, un alumno exce-
lente, una persona excelente), pasa a tener en las organizaciones actuales un signi-
ficado aguerrido: tener ventaja competitiva, ir siempre por delante de los demás.
Esta es la base de los planes estratégicos empresariales.
La supervivencia económica de las empresas pasa por lograr la calidad total,
absoluta. Es necesaria la movilización. Es la guerra económica donde nunca se
habla de lograr la paz que hasta en los conflictos bélicos más cruentos ha sido y es
posible. En la guerra económica actual sólo existe la opción de ganar o desaparecer,
desbordando el límite de la ética.
El modelo actual de sociedad está lejos de ser el ideal. La lucha por vencer, el
ser competitivo, exige de las personas tributos de tensión, estrés. Sin embargo no se
sabe en estos momentos cómo apartarse de este camino. ¿Cómo modificar el ritmo
y el avance de la sociedad actual? Parece imposible, irrealizable. Se pregunta a
menudo:
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 302
302 ¡DIRIGE!
• ¿Es esto bueno para este futuro incierto que se presenta?

• ¿Estamos inmersos en lo que se llama la crisis del bienestar?
• Si el progreso se hubiese dirigido hacia la persona más que hacia la materia-
lización, ¿existiría este problema?
• ¿La sociedad está condenada a soportar cifras de paro de una parte importan-
te de la población activa?¿Es viable el mantenimiento de estas cifras de paro?
• ¿Las variables y conceptos económicos tradicionales son aplicables o sirven
en la actualidad?
• ¿Es viable la solución de repartir el trabajo recortando a su vez los salarios?
¿Es viable la jornada laboral de 35 horas? ¿Con esto se generan puestos de
trabajo? ¿Cómo incide este hecho en la recaudación de impuestos?
• ¿Nos encontramos ante una nueva generación que va a ser más pobre que la
de sus padres?
Existe una gran diferencia entre diseñar robots y mecanismos para ayudar a la
humanidad (por ejemplo, robots para cirugía) y mejorar las condiciones de trabajo
de las personas, y buscar única y exclusivamente la reducción de costes (que redun-
da en menos puestos de trabajo) que exige esa carrera competitiva. ¿Estamos ante
un callejón sin salida?
Artículos frecuentes en la prensa son exponentes de la nebulosa actual, de una
crisis distinta a las que el mundo padeció anteriormente y que está conduciendo, sin
duda, a un cambio social importante.
Todo son opiniones, todo suposiciones, pero casi ningún profesional se atreve a
dar soluciones ni mucho menos a entrever o pronosticar ese futuro incierto. Se plan-
tean muchas preguntas y pocos o nadie responde.
¿Y qué pasa con la globalización? ¿No iba a ser la panacea para los países sub-
desarrollados? Cuando surgieron las máquinas en el siglo XVIII en Inglaterra y se
crearon las primeras empresas hubo una reacción por parte de los trabajadores que
consideraron que la técnica destruiría sus puestos de trabajo. Sin embargo, casi
tres siglos más tarde, se ha demostrado que el avance tecnológico no es malo; de
suyo un trabajador ahora vive bastante mejor que hace cien o doscientos años. Y,
lo que es más importante, la clase social de los niveles inferiores ha podido acce-
der a la adquisición de formación y cultura. Si esto ha sucedido, la globalización
enfocada en este sentido y por supuesto controlada, puede conducir a que países
subdesarrollados logren acceder a mayor riqueza y mejores medios de formación
y cultura.
Pero entonces ¿qué es lo que pasa? Pues, en nuestra opinión, que el avance tec-
nológico, que en sí mismo es bueno y beneficioso para la humanidad, no se emplea
con las normas éticas indispensables. Y aquí es donde se aprecia una responsabili-
dad colectiva. No basta evadir remordimientos de conciencia echando la culpa a la
clase política o a las multinacionales, aunque tengan una gran responsabilidad en
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 303
este sentido. La responsabilidad es de todos en un mundo global donde se elude la

ética y se persigue únicamente, en muchas ocasiones, exclusivamente el dinero. La
globalización, no es en sí mala; será buena, sin duda alguna, si se enfoca correcta-
mente, evitando:
• La fabricación de armas mortíferas.
• La venta de productos químicos a los fabricantes de drogas.
• El deterioro del medio ambiente por parte de todos, empresas y ciudadanos.
• La mentira publicitaria.
• El despido masivo de trabajadores simplemente por el hecho de que los resul-
tados de un trimestre hayan sido menores que el mismo trimestre del año
anterior.
• Los sobornos, que siguen existiendo a gran escala.
• El abuso cometido sobre los contratos de trabajo de los inmigrantes aprove-
chándose de la necesidad que tienen de satisfacer sus necesidades básicas,
como el comer y tener un lugar donde cobijarse.
• El espionaje industrial y las contrataciones antiéticas de personas de unas
organizaciones por otras.
• La adulteración de bienes de consumo, que ponen en peligro la vida de las
personas: vacas locas, aceites, etc.
• La explotación laboral infantil, que permite que millones de niños vivan en la
miseria, llenos de enfermedades (algunas mortales como el sida). Otros son
drogadictos; muchos, al no poder disponer de vivienda, viven marginados en
la calle. ¿Qué hacemos las sociedades ricas para evitar esto? Los niños son
explotados laboralmente con horarios rígidos a cambio de casi nada, someti-
dos a trabajos físicos impropios de su edad y sus fuerzas, niños que nunca
reciben una formación para alejarlos de su analfabetismo y que en ocasiones
son explotados en el mercado de la prostitución.
• Etc.
Pero ¿todo lo anterior va conmigo? se preguntará Vd. ¿Qué puedo hacer yo? No
es mi problema. Es problema de los gobernantes. Esta respuesta no es válida ya que
la sociedad la componemos todas personas que vivimos en ella. Unos, a gran esca-
la, y otros, en menor medida, tenemos nuestra responsabilidad. Si a nivel individual
todos fuésemos éticos los problemas anteriores no existirían, independientemente
de nuestra cultura y creencias.
La resolución correcta de cualquier tipo de problema exige como mínimo tres
cosas: definir la acción que se pretende, establecer el plazo y designar al responsa-
ble.
Definir la acción, escribirla, es muy fácil desde el punto de vista teórico: cam-
biar este modelo de sociedad. Sin embargo la tarea es complicadísima. Y precisa-
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 304
304 ¡DIRIGE!
mente una de las posibles soluciones puede llegar de la vía de la globalización si

esta se controla, problema complejo en un mercado de libre competencia, que exige
la intervención de los Estados pero donde estos operan y deciden muchas veces en
función de sus intereses. La solución vendría, al igual que hay una unidad real ya en
Europa con la UE, con un gobierno a escala mundial en un país llamado mundo
donde se gobernase con unos códigos de conducta. Desde el punto de vista realista
no se lo cree nadie, ¿verdad? ¿Se trata de una quimera? Sin embargo no hay que
desfallecer, amarremos las velas, que es la única postura realista (el pesimista se
queja del viento y el optimista piensa que parará) y poco a poco, aun con grandes
dificultades, se pueden ir consiguiendo cosas como los acuerdos de Marrakech en
referencia al medio ambiente o el que terminó con la fabricación de las minas anti-
personas. Si los Estados y las personas hemos captado las repercusiones mundia-
les de fenómenos como el de las Torres Gemelas de Nuena York y que estos hechos
no son más que el efecto boomerang de la irresponsabilidad de utilizar de forma
antiética la globalización y el libre comercio, esta sociedad podrá tener un modelo
mejor con visos de continuidad. Si por el contrario las personas, las empresas y los
Estados continuamos con el modelo actual, donde la pérdida de principios es un
hecho y donde todo es válido para lograr el fin, casi siempre relacionado con el
dinero, esta sociedad tiene un futuro muy incierto y difícil.
Poner plazo para realizar este cambio tan complejo está fuera del contexto del
sentido común, aunque la respuesta deba ser cuanto antes. Y en cuanto a designar
el responsable de la acción , de eso no cabe duda, somos todas las personas que
componemos esta sociedad, aunque por lógica tienen que ser los Estados a través de
los gobernantes los que marquen las normas y pautas. En este sentido es preciso
resaltar la importancia que tiene la formación. Lo fundamental y prioritario para un
Estado debe ser invertir en formación, pilar indiscutible de una sociedad. No se
entiende por qué, desde la edad de párvulos, no están consideradas como asignatu-
ras obligatorias y prioritarias las concernientes a la ecología y el comportamiento
ético. Si desde niños, tanto en la familia como en los centros educativos, se hiciese
hincapié en estos conceptos, la mayoría de los adolescentes aportaría un valor clave
a su familia, a su trabajo, a su municipio y a su país. Esta debe ser la base y clave
del cambio.
Por consiguiente, lo anterior, lejos de desanimarnos, nos debe hacer trabajar con
ilusión para encontrar la solución o soluciones idóneas. Como partes integrantes de
esta sociedad estamos obligados a hacerlo y a confiar en la capacidad histórica que
siempre ha tenido el género humano para superar las adversidades. Trabajar duro
para encontrar nuevas fórmulas que cambien el modelo actual de sociedad. Este
debe ser nuestro reto.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 305
• El objetivo del plan estratégico es alcanzar la competitividad que depende del

atractivo del sector y de la eficacia y eficiencia de la empresa.
• Los cambios del entorno alteran y lo harán mucho más en el futuro las reglas
de competitividad en las empresas.
• Para dirigir estratégicamente una empresa debe estar implicado al máximo el
responsable de la misma.
• El plan estratégico de una organización debe realizarse en el nivel de unidad
estratégica de beneficio y por producto-mercado.
• En la dirección estratégica, sobre todo cuando se realiza el análisis del entor-
no, debe prevalecer la ética.
• Para ejecutar las posibles estrategias operativas es preciso definir para cada una
de ellas la acción, el plazo de realización y el responsable correspondiente.
Posteriormente es imprescindible realizar un seguimiento de cada proyecto
que se ejecute.
• El resultado de una acción estratégica, o se percibe (la empresa tiene que notar
que se ha movido) o no ha servido para nada.
• El camino hacia la excelencia y el fenómeno de la globalización son positivos
si se desarrollan adecuadamente.
• La estrategia actual en las empresas debe ser la planificación del cambio.
13 Capitulo 10 13/3/03 11:30 Página 306
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Página 307
11
Control de inversiones
La intuición, se sabe, es mala consejera en un
alto porcentaje. Por eso, para poder tomar
una decisión sobre una inversión se necesita
realizar el estudio correspondiente.
11.1. CONCEPTO DE INVERSIÓN

Se entiende por invertir la adquisición de un bien o la utilización de algo que ya
se tiene con el fin de generar un beneficio.
Valor del dinero a lo largo del tiempo
La rentabilidad del dinero invertido será la diferencia entre los ingresos obteni-
dos y los gastos realizados en un periodo determinado de tiempo. El tiempo es un
factor fundamental a la hora de calcular la rentabilidad de una inversión, ya que un
determinado número de euros de hoy no valen igual que los mismos euros dentro
de unos años. Los euros de hoy se pueden colocar en bonos, acciones, inmuebles,
etc y obtener así una rentabilidad. Los tipos de interés más utilizados son el simple
y el compuesto.
Interés simple
Corresponde al interés que no se capitaliza. Se calcula como:

I = C (capital) x R (rédito en %) x T (tiempo)
El capital final será por tanto:
C = Co (1 + RT)
Siendo Co el capital inicial.
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Página 308
308 ¡DIRIGE!
Si tenemos un número de euros E y los colocamos en el mercado de valores con

una rentabilidad anual garantizada del 5% (por ejemplo del Estado, que en teoría es
seguro pagador), al cabo de un año el capital ya no es E sino E (1+0,05).
Si en lugar de un año la compra de valores se hace para n años el valor final será
E (1 + R)n.
E
A la inversa E euros de dentro de n años valen hoy .
(1 + R)n
Esto se conoce como valor actual de un capital.
Interés compuesto
En este caso el interés se capitaliza, es decir se adiciona al capital y la suma total

es la que produce el interés. En este caso el capital final será:
C = Co (1 + R) n
TAE (Tasa anual equivalente)
Corresponde a la tasa de interés que publican los bancos que incluye, además de
la tasa de interés normal, los gastos bancarios y resta los gastos de notaría, impues-
tos y otros posibles.
Valor de una renta
Muchas veces interesa conocer el capital que supone una renta (cobros o pagos
a lo largo de unos años). Se calcula como:
(1 + R)n – 1

R(1 + R)n
11.2. MOTIVOS DE INVERSIONES

No todas las inversiones se realizan para la obtención de beneficios. Existen
diversos motivos.
Buscando la rentabilidad
En este caso se trata de estudiar y evaluar si los resultados que se van a obtener
con la inversión la justifican. Son ejemplos:
• Cambios de máquinas por otras de mayor capacidad o de mejor tecnología
con el fin de producir más y mejorar el proceso.
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Página 309
CONTROL DE INVERSIONES 309
• Sustitución de procesos manuales por mecanizados y de estos por automati-

zados.
• Innovación en productos.
• Renovación de inmovilizado.
Todas estas inversiones que buscan la rentabilidad de la inversión se realizan con
riesgo de que el resultado final no sea el que se predijo cuando se hizo el estudio de
la inversión. De ahí la importancia que tiene esmerarse en realizar adecuadamente
el estudio de viabilidad de inversiones.
Además del riesgo, otro factor importante que debe ser tenido en cuenta en el
estudio de inversiones, es la inflación. Sin embargo, dado que a veces es difícil eva-
luar este concepto y prever su evolución, con frecuencia no se incluye en el estudio
de inversiones, y es preciso tener en cuenta que la inflación distorsiona el valor del
dinero, por lo que los resultados reales de una inversión son distintos de los resul-
tados aparentes.
Si se recibe un interés anual de 10.000 € por un depósito bancario de
100.000 € el rendimiento obtenido es del 10%. Esto representa un rendimiento real
del 10%, si no hay inflación, pero si la inflación es también del 10%, el rendimien-
to real es nulo y el interés recibido sirve sólo para mantener el valor del dinero.
Otros fines
En determinadas inversiones no se pueden evaluar cuantitativamente sus resul-

tados y muchas de ellas se hacen por la necesidad de fines sociales. Son ejemplos:
• Sistemas de prevención de riesgos para la protección de las personas.
• Inversiones realizadas para la protección del medio ambiente.
En este tipo de inversiones es preciso rentabilizar el coste de la inversión, con
estudios alternativos de costes.
Si, por ejemplo, una Diputación decide realizar un bien social y construye una
residencia para ancianos es lógico que en el estudio de la inversión se contemple:
– Distintas ofertas para la inversión inicial.
– Recursos posteriores para la puesta en marcha.
– Financiación de la residencia de ancianos cuando se ponga en marcha.
– etc.
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Página 310
310 ¡DIRIGE!
11.3. MÉTODOS PARA VALORACIÓN DE INVERSIONES

Se clasifican en:
• Estáticos
Los que no consideran el factor tiempo. Sólo consideran las cantidades de
ingresos y gastos sin considerar el tiempo en el que se cobran o se pagan. Se
trata de métodos sencillos para el cálculo pero que adolecen de criterio.
• Dinámicos
Los que consideran, además del flujo financiero, el transcurso del tiempo en
que se produce la salida o entrada de dinero. Estos métodos dinámicos son
mucho más consecuentes, tienen rigor, e incluyen factores determinantes
como la inflación, el avance tecnológico, etc.
Los principales son:
– Pay-back dinámico.
– Criterio del Valor Actual Neto (VAN).
– Criterio de la Tasa de Rentabilidad (TIR).
11.4. METODOLOGÍA PARA EL ESTUDIO

DE INVERSIONES
• Elección de variables
Se elegirán las variables a tener en cuenta en el estudio, según su dimensión e
importancia, tales como:
– Tipo de financiación.
– Tipos de interés para pagos con financiación ajena.
– Tasa de inflación anual.
– Aumento de precios de venta.
– Aumento de costes.
– Fiscalidad.
– Intereses a obtener con recursos propios.
• Estimación de los valores de las variables elegidas

Para cada variable elegida se estimarán los valores para el periodo que com-
prenda el estudio de la inversión. Esta tarea la deben realizar personas espe-
cializadas y expertas.
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Página 311
• Elección del método y confección del estudio

Corresponde a la fase de cálculo.
• Decisión bajo riesgo
11.5. CRITERIOS PARA VALORACIÓN DE INVERSIONES
11.5.1. Pay-back
Este método se utiliza bastante debido a su sencillez. Se trata de un método par-
cial, con limitaciones, del que y existen dos versiones, el pay-back estático y el pay-
back dinámico.
Estático
Se define plazo de recuperación o pay-back como el número de años que se

tarda en recuperar la inversión inicial (Po). Para calcular el pay-back se comparan
las diferencias acumuladas entre cobros y pagos anuales con la inversión inicial.
Cuando la diferencia acumulada es superior a la inversión inicial (Po) se recupera
dicha inversión y el número de años que han pasado constituye el pay-back.
Ejemplo: Se ha realizado una inversión, siendo el desembolso inicial 30.
AÑO 1 2 3 4
P0 C1 P1 C2 P2 C3 P3 C4 P4
Cobros/pagos 30 17 7 20 9 25 10 28 12
C = Cobro P = Pago P0 = Inversión inicial
Primer año = 17 – 7 = 10 < 30

Segundo año = 10 + (20 – 9) = 21 < 30
Tercer año = 21 + (25 – 10) = 31
Luego la inversión se recupera en tres años.
Este método no tiene mucho rigor, ya que:
– Una inversión, superado el pay-back, puede tener pérdidas; es decir, el pay-
back estático no tiene en cuenta lo que sucede después del plazo de recupera-
ción.
– Dos proyectos o inversiones con el mismo plazo de recuperación aparente-
mente son igualmente atractivas y sin embargo no se tienen en cuenta los por-
centajes de recuperación a lo largo de los años.
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Página 312
312 ¡DIRIGE!
Dinámico
El pay-back dinámico incluye en el estudio el transcurso del tiempo de los
cobros y pagos. Este método sigue siendo parcial, ya que el método no considera los
rendimientos netos posteriores al instante en que se recupera la inversión inicial.
Se define el pay-back dinámico como aquel periodo de tiempo en el que la suma
de cobros menos la suma de pagos del proyecto de inversión, ambos actualizados
al momento cero, iguala la inversión inicial Po. De esta forma, antes de sumar los
cobros y pagos éstos se han de actualizar al momento cero y, luego, proceder acu-
mulándolos hasta que su valor acumulado sea igual al valor inicial de la inversión.
n=t 1
Pay-back dinámico = (Cn – Pn) = Po o lo que es lo mismo
n=1 (1 + R) n
n=t
= (Cn – Pn)(1 + R) -n = Po.
n=1
Volviendo al ejemplo anterior, en el que la inversión inicial es 30, y suponiendo

un interés compuesto anual del 10% (R = 0,1) tendríamos:
Primer año = [(17 - 7) (1 + 0,1)–1] = 9,09 < 30
Segundo año = 9,09 + [(20 - 9) (1 + 0,1)–2] = 18,18 < 30
Tercer año = 18,18 + [(25 - 10) (1 + 0,1)–3] = 29,44 < 30
Cuarto año = 29,44 + [(28 - 12) (1 + 0,1)–4] = 40,36 > 30
Como se aprecia se necesitan 4 años para recuperar la inversión, a diferencia del
ejemplo del pay-back estático que arroja 3 años.
11.5.2. Valor Actual Neto (VAN)

Método dinámico. Si se supone una corriente de rentas futuras C1 – P1, C2 – P2 ...,
Cn – Pn que se calculan, al final de cada año, como diferencia entre los ingresos o
cobros (C) y los gastos o pagos (P) y si se considera que la inversión inicial es Po,
el valor actual neto (VAN) es la diferencia entre la corriente de rentas actualizadas
y la inversión inicial Po, o lo que es lo mismo, el valor actualizado de todos los
cobros menos el valor actualizado de todos los pagos.
C1 – P1 C2 – P2 Cn – Pn (1)
VAN = + 2
+ ... + – Po
1+R (1 + R) (1 + R)n
o bien en forma resumida:

n=t
VAN (Cn – Pn) (1 + R) –n = Po
n=1
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Para calcular el Valor Actual se tienen que definir como datos:

• El tipo de interés R.
• El número de años de duración de la inversión.
• Los importes de las rentas sucesivas.
El mayor problema está en la definición del tipo de interés R. Cuanto mayor sea
el interés para el futuro, el valor actual será menor. Para tasas de interés más bajas
el VAN será mayor.
Si el VAN > 0 la inversión es aconsejable.
Si el VAN < 0 la inversión es desaconsejable.
Cuanto mayor sea el VAN más aconsejable es la inversión.
Ejemplo:
Sean dos proyectos de inversión con los siguientes cobros y pagos.
AÑO 1 2 3
P0 C1 P1 C2 P2 C3 P3
Proyecto 1 15 15 6 14 8 17 9
Proyecto 2 34 22 7 28 7 31 5
Suponiendo una tasa de actualización o interés del 10% el valor del VAN será:
Proyecto 1
VAN = [(15 – 6) (1 + 0,1)–1] + [(14 – 8) (1+0,1)–2] + [(17 – 9) (1 + 0,1)–3] – 15 = 4,14
Proyecto 2
VAN = [(22 – 7) (1 + 0,1)–1] + [(28 – 7) (1 + 0,1)–2] + [(31 – 5) (1 + 0,1)–3] – 34 = 16,51
El VAN se utiliza muchas veces como instrumento de medida, de tal forma que
cuanto mayor sea su valor más aconsejable es la inversión. Sin embargo no existe
un criterio uniforme en cuanto a la interpretación de la magnitud del resultado.
11.5.3. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)

Se trata de otro método dinámico. Se denomina tasa interna de rentabilidad
(TIR) a la tasa de actualización que hace que el valor actual neto de un proyecto de
inversión sea igual a cero. Es decir, se basa en igualar la corriente de rentas (C – P)
actualizadas durante n años a la inversión inicial, mediante un tipo de interés K, que
es la incógnita.
14 Capitulo 11 13/3/03 11:31 Página 314
314 ¡DIRIGE!
Por tanto la fórmula será:

C1 – P1 C2 – P2 Cn – Pn
Po = + 2
+ ... +
1+k (1 + k) (1 + k)n
Por este método, una inversión es aconsejable si su TIR es mayor o igual que la
tasa de rentabilidad mínima R que se marca como objetivo.
Si se comparan inversiones de varios proyectos, la más atractiva será la que
tenga la TIR mayor.
Si K > R la inversión es aconsejable.
Si K < R la inversión es desaconsejable.
En la práctica existe el problema de calcular K en una ecuación de grado n.
Existen varios métodos prácticos para calcular K, uno de los cuales consiste en rea-
lizarlo por tanteo.
Por ejemplo, si una empresa quiere calcular el TIR de su proyecto de inversión
se elegiría una tasa de actualización cualquiera, por ejemplo K = 4% y se obtiene
VAN = 800. Como el VAN calculado es positivo el TIR será mayor. Se procede a cal-
cular con K = 9% y obtenemos como resultado VAN = -58. Por consiguiente:
9% > TIR > 4%
Se continúa probando con otra tasa que sea:
Tasa mayor – tasa menor 9–4
+ tasa menor = + 4 = 6,5
2 2
Para K = 6,5% VAN = 36, por tanto, 9% > TIR > 6,5%
9 – 6,5
Probaremos ahora con otra tasa = + 6,5 = 7,75 y así sucesivamente hasta
2
que la amplitud del intervalo sea satisfactoria.
• El tiempo es un factor relevante en el valor del dinero.

• Los métodos dinámicos para valorar inversiones consideran el factor tiempo,
a diferencia de los métodos estáticos, que no lo consideran.
• Las decisiones sobre inversiones se toman, por lo general, en condiciones de
riesgo e incertidumbre.
• Mediante el pay-back dinámico se conoce el tiempo de recuperación de una
inversión.
• El VAN es el valor actualizado de todos los cobros menos el valor actualizado de
todos los pagos. Cuanto mayor sea este valor, más aconsejable será la inversión.
• La tasa interna de rentabilidad TIR es la que se compara con la rentabilidad
mínima que se traza como objetivo.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 315
12
Introducción a la Economía
La Economía se ocupa de las cuestiones
que se generan en relación con la satisfacción
de las necesidades de los individuos y de
la sociedad.
Muchas son la preguntas que se pueden hacer de continuo: ¿por qué ahora es
difícil encontrar un empleo? ¿Por qué en determinadas épocas es más fácil? ¿Por
qué preocupa la inflación? ¿Por qué unas personas son ricas y otras son pobres?
¿Por qué Corea puede producir bienes de forma más barata que Estados Uni-
dos?, etc.
El objetivo de los siguientes capítulos sobre Economía es que se aprendan los
principios básicos que gobiernan la vida económica y que deben tenerlos en cuen-
ta todos los que toman decisiones desde el sector público o desde las empresas.
La Economía, como compendio académico, tiene más de dos siglos. En 1776 el
escocés Adam Smith publicó el libro La riqueza de las Naciones. Este primer libro
de Economía que se publicó el mismo año de la Declaración de Independencia de
Estados Unidos supuso por un lado un movimiento a favor de la liberación política
de la tiranía de las monarquías europeas y, por otro, la emancipación de los precios
y los salarios de la abusiva mano interventora del Estado en EE UU.
Casi cien años más tarde apareció el libro El Capital, del judío alemán Karl
Marx (1867), criticando el capitalismo, donde decía que estaba condenado y sería
sustituido por el socialismo estatal tras depresiones y revoluciones.
Parecía que las ideas de Marx iban a cumplirse, ya que más tarde los pánicos
económicos y las profundas depresiones de alrededor de 1890 y 1930 indujeron a
los intelectuales del siglo XX a poner en entredicho la viabilidad del capitalismo
basado en la empresa privada. Sin embargo, en el año 1936 (época de la Gran
Depresión) se publicó el libro La teoría general del empleo, el interés y el dinero de
John Maynard Keynes, una gran obra en la que se describe una nueva forma de
enfocar la Economía para ayudar a los estados a atenuar los estragos de los ciclos
económicos a través de la política monetaria y fiscal.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 316
316 ¡DIRIGE!
12.1. DEFINICIÓN
Con objeto de satisfacer sus necesidades, los miembros de la sociedad se ven
obligados a llevar a cabo actividades que les proporcionen los bienes y servicios
necesarios para cubrir dichas necesidades.
Tanto desde el punto de vista de la producción, como desde el punto de vista del
consumo, habrá que decidir cómo se van a emplear los medios disponibles para
alcanzar una serie de fines y objetivos. La Economía se ocupa de la manera en que
se administran los recursos, que son escasos, luego resulta lógico preguntarse por el
procedimiento más idóneo para alcanzar tales objetivos. La esencia de toda activi-
dad económica reside en esta posibilidad de elección entre procedimientos alterna-
tivos.
• Así por ejemplo, en producción, la empresa tiene que decidir qué bienes son
los que va a elaborar y qué medios son los que va a utilizar para producir
dichos bienes.
• Por lo que respecta al consumo la Economía se ocupa de la forma en que los
individuos economizan1 sus recursos; es decir, cómo emplean su renta de
forma cuidadosa y sabia en orden a obtener el máximo provecho.
La Economía pretende ofrecer un método para ordenar y establecer prioridades,
dados un conjunto de oportunidades y un criterio para elegir. En este contexto se
puede definir la Economía como la ciencia que estudia la asignación eficaz de los
recursos escasos de una sociedad para la obtención de un conjunto ordenado de
objetivos.
12.2. MICROECONOMÍA Y MACROECONOMÍA

La Economía tienen dos grandes planos:
Microeconomía
Se centra en el análisis del comportamiento de las unidades económicas (fami-

lias y empresas) como si fueran individuales y los mercados donde operan (merca-
dos de bienes o servicios y mercados de factores de producción).
Así por ejemplo, cuando explicamos el incremento en el precio de los productos
agrícolas como consecuencia de las malas cosechas, estamos haciendo un plante-
amiento típicamente microeconómico.
1 Economizar es lograr un beneficio específico con el menor coste en recursos utilizados.

15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 317
INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA 317
Macroeconomía
Es aquella parte de la teoría económica que por el contrario se centra en el com-

portamiento global del sistema económico. A través de un reducido número de indi-
cadores (tasa de desempleo, inflación, producto nacional...) se logra una visión sim-
plificada del funcionamiento de la Economía en su conjunto; y se está en
condiciones de decidir la política macroeconómica más adecuada en cada caso.
Así, por ejemplo, el crecimiento de la tasa de inflación o la devaluación del
dólar frente al euro, son aspectos que se analizan para estudiar la evolución global
de la Economía.
En cualquier caso, debe resaltarse que la Microeconomía y la Macroeconomía
no son sino dos ramas de una misma disciplina, la Economía, y como tales analizan
la misma realidad aunque desde distinta óptica.
12.3. PROBLEMAS ECONÓMICOS FUNDAMENTALES:

ESCASEZ, ELECCIÓN. COSTE DE OPORTUNIDAD.
FRONTERA DE POSIBLIDADES DE PRODUCCIÓN
En el planeta que habitamos con los recursos que tenemos (materias primas, tra-
bajo, combustibles, máquinas...) se producen bienes y servicios (viviendas, alimen-
tos, automóviles, universidades, hospitales). Estos recursos son limitados para satis-
facer las necesidades humanas, que prácticamente son ilimitadas, y ello origina la
escasez, que siempre existirá.
Los gobernantes, los gestores, las familias, las empresas, tienen por tanto que
elegir entre diversas opciones para satisfacer necesidades con los recursos escasos
de que disponen.
12.3.1. Escasez
Al ser los recursos económicos limitados, los bienes y servicios que se pueden
obtener también lo serán. Puesto que las necesidades humanas son ilimitadas, es
imposible que lleguemos a tener todo lo que deseamos y surge el problema de la
escasez.
En el fondo, el problema radica en que no coinciden los deseos de las personas
y los medios disponibles para satisfacerlos y como consecuencia, afecta tanto a las
sociedades menos desarrolladas como a las más avanzadas.
La escasez es una propiedad que tienen los bienes. Un bien es escaso cuando
reúne dos condiciones: estar en cantidades limitadas y ser útil.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 318
318 ¡DIRIGE!
Esta escasez implica directamente la elección, puesto que habrá que elegir qué
bienes vamos a tener y a cuales vamos a renunciar.
12.3.2. Elección
Un Ayuntamiento puede plantearse hacer un polideportivo, ampliar la red de
alcantarillado o iluminar una zona verde. Pero si el coste total de lo anterior es muy
grande, ¿cómo se puede hacer frente a ese desembolso? ¿Através de nuevos
impuestos que requerirían del pueblo reducir sus ingresos? ¿A base de reducir
otros gastos del municipio para estructuras, asilo de ancianos, viales? El
Ayuntamiento, a través de sus representantes, tendrá que elegir.
En una familia, los miembros que la componen necesitan alimentos, vestidos, ir
al colegio, posteriormente a la Universidad, etc. Para ello disponen de unos recur-
sos o ingresos que siempre son insuficientes a la hora de conseguir todos los bienes
y servicios que desean para satisfacer sus necesidades. Las familias tienen por
tanto que decidir cómo distribuir sus ingresos entre los diversos bienes y servicios
que se les ofrecen.
Para producir un bien, una economía eficiente debe renunciar a una cierta can-
tidad de otro. Esa renuncia implica elección.
Como resultado de lo anterior, toda sociedad deber resolver diariamente tres
problemas básicos:
1. ¿Qué producir? Hay que elegir qué es lo prioritario en cada momento, ya que
hay escasez y no se puede producir lo que se quiere. ¿Qué bienes y servicios se
producen? ¿Cuánto de cada uno?
2. ¿Cómo se produce? ¿Cómo se asignan los factores de producción2? ¿Quién
produce? ¿Con qué medios? ¿Con qué tecnología?
3. ¿Para quién producir? Implica decidir cómo se distribuyen los bienes y ser-
vicios producidos entre las diferentes entidades y personas.
La forma en que cada sociedad contesta a estas preguntas es su sistema econó-
mico. Los países capitalistas lo resuelven mediante el sistema de precios y merca-
dos. Los socialistas mediante la planificación estatal.
Cuando existe una elección efectiva, si decides tener más de una cosa debes
tener menos de alguna otra.
Pensemos en un estudiante universitario con una determinada cantidad de dine-
ro que se está planteando ir al cine el sábado por la tarde. Podemos enfocarlo desde
dos puntos de vista: el primero sería pensar en los euros que le puede costar la
entrada; el segundo, y más adecuado, sería pensar en términos de a qué debe
2 Tierra, trabajo y capital.

15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 319
renunciar por ir al cine. Supongamos que puede elegir entre ir al cine o alquilar
una película en el video-club. El coste del alquiler es la mitad que el coste de la
entrada de cine. Por lo tanto, el coste de una entrada de cine es el de renunciar a
dos películas del video-club.
Ahora consideremos el mismo problema a nivel social. Si el gobierno decide
construir más carreteras, y consigue el dinero requerido recortando el programa de
construcciones escolares, entonces el coste de una carretera podría expresarse un
número determinado de escuelas por Km. de carretera.
El coste de un bien o servicio se puede expresar como la cantidad de otros bie-
nes o servicios que se dejan de producir para obtenerlo. Cuando expresamos el
coste de esta manera estamos hablando de coste de oportunidad del bien o servicio.
12.3.3. Coste de oportunidad

El concepto de coste de oportunidad enfatiza el problema de la elección, midien-
do el coste de obtener un determinado bien en términos de la cantidad de otros bie-
nes a que se debe renunciar.
Así, por ejemplo, un Ayuntamiento que elige construir un nuevo polideportivo,
puede estar renunciando a la construcción de una residencia de estudiantes o una
familia que elige irse de vacaciones puede estar renunciando a cambiar el televisor.
12.3.4. Frontera de Posibilidades de Producción (FPP)
Aunque los recursos son escasos y, nuestra capacidad de producción es asimis-

mo limitada, tenemos la opción de determinar qué bienes y servicios producir.
El problema de la escasez y la necesidad de elegir pueden ilustrarse gráfica-
mente mediante la curva de posibilidades de producción (FPP).
En una economía con miles de productos, las alternativas de elección a las que
nos enfrentamos son complejas. Para simplificar el problema, consideremos la eco-
nomía más básica en la que sólo pueden producirse dos bienes y se dispone de una
dotación fija de factores productivos.
Sea una economía en la que, por simplificar, los factores productivos que se
emplean son la mano de obra y las máquinas. Esta mano de obra puede indistinta-
mente manejar tornos, y producir de esta manera ejes, o, producir guías manual-
mente. Las diferentas posibilidades de producción aparecen en la siguiente tabla.
Representando gráficamente los datos de la tabla se obtiene la figura correspon-
diente a la curva de posibilidades de producción.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 320
320 ¡DIRIGE!
Ejes Guías Posibilidades de Producción

Opción
(ud/hora) (ud/hora)
Guías (ud/hora)
A 0 20
B 1 19
C 2 17
D 3 13
E 4 8
Ejes (ud/hora)
F 5 0
Figura 12.1. Curva de posibilidades de producción.
La curva de posibilidades de producción siempre tiene pendiente negativa ya

que, sea cual sea la situación de origen, para fabricar más ejes hay que reducir la
producción de guías.
Para producir el primer eje, únicamente hemos tenido que renunciar a la pro-
ducción de una guía, pero conseguir el segundo eje no resulta tan sencillo y hay que
renunciar a más de una guía. El coste de oportunidad de la segunda unidad es mayor
que el coste de oportunidad de la primera.
Nuevos incrementos en la producción de ejes son sólo posibles a mayores cos-
tes de oportunidad.
Este coste de oportunidad creciente no es más que el reflejo del carácter espe-
cializado de nuestros recursos. Nuestros recursos no son completamente adaptables
a usos alternativos. La mano de obra no es igualmente hábil manejando el torno que
haciendo guías.
Como resultado del incremento del coste de oportunidad, la FPP es cóncava
hacia el origen3.
La curva de posibilidades de producción es una frontera y representa todas las
combinaciones de bienes y servicios que pueden producirse empleando con eficien-
cia los recursos disponibles; es decir, muestra la producción máxima conjunta posi-
ble de los dos bienes.
a) Una economía que funciona eficientemente está en la curva. Eficiencia sig-
nifica que no hay despilfarro. Para desplazarse a lo largo de la curva habrá
que ir renunciando paulatinamente a la producción de un bien en favor de la
producción de otro.
3
Aunque se ve que en este caso los costes de oportunidad son crecientes, podrían ser en algunos casos
constantes.
Por ejemplo, el ganado para carne y el ganado para la producción láctea suelen pastar en tierras simi-
lares; es posible que los recursos utilizados para criar vacuno se vean acompasados por la producción lác-
tea. De esta forma, el costo de oportunidad de la carne en términos de leche podría ser constante y la FPP
que se obtendría sería una línea recta.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 321
b) En la práctica, la producción real puede ser inferior a la capacidad potencial.

Puntos en la zona interior de la curva muestran una actuación económica ine-
ficiente4. Puede ser debido a un desempleo de recursos, monopolios, etc.
c) Producir en puntos fuera de la curva es imposible con las cantidades actua-
les de tierra, trabajo, capital y la tecnología disponible5.
En resumen, la curva ilustra tres importantes conceptos:
1. Escasez: se muestra por el hecho de que las combinaciones fuera de la curva
no están disponibles. Aunque se pudiera querer una de esas combinaciones,
no se puede conseguir con los recursos de que se dispone.
2. Dado que no se pueden obtener combinaciones fuera de la curva, se debe
efectuar una elección de una de las posibles enmarcadas por la FPP.
3. El coste de oportunidad se representa por el salto en el eje de ordenadas que
implica el ir pasando de una posición a otra.
La Ley de los rendimientos decrecientes
Para obtener un determinado producto se emplean factores de producción fijos

y variables; cuantos más factores se empleen mayor será el número de unidades
obtenidas.
La ley de los rendimientos decrecientes afirma que al aumentar la cantidad de
factores variables empleados en la producción de un determinado artículo el núme-
ro total de unidades obtenidas aumenta pero, a partir de cierto momento, la cantidad
de unidades obtenidas es cada vez menor para el mismo aumento de unidades de
factores variables.
Analicemos el caso anterior de los ejes y las guías. Los ejes dependen de la
mano de obra y de la máquina. Las guías dependen de la mano de obra. ¿Qué suce-
de si se duplica la plantilla?. Los rendimientos decrecientes establecen que, dejan-
do fija la cantidad de máquinas, la producción de ejes y guías no puede crecer al
mismo ritmo de la plantilla.
Sólo si se duplican a la vez todos los factores (en el ejemplo las máquinas y la
plantilla) se duplica el producto (rendimientos constantes de escala).
La Ley de los costes relativos crecientes
Esta ley afirma que el coste de oportunidad de un bien medido en unidades de

otro bien crece a medida que aumenta la cantidad producida del primero.
4
Una asignación de recursos es ineficiente si la economía puede producir una mayor cantidad de un bien
o un servicio con los recursos existentes sin reducir la producción de ningún bien o servicio.
5
Por supuesto, si cambian los factores de producción, también cambia la curva de posibilidades de pro-
ducción. Así, por ejemplo, el crecimiento y el desarrollo económico desplaza hacia fuera la curva.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 322
322 ¡DIRIGE!
La ley de los costes crecientes es una consecuencia de los rendimientos decre-

cientes cuando los dos bienes usan los factores de producción en proporción dife-
rente.
En el ejemplo anterior, a medida que renunciamos a cantidades iguales de
guías, liberamos cantidades iguales de trabajo. Como estas cantidades de trabajo
se aplican a una cantidad fija de máquinas, se pone en juego la ley de rendimien-
tos decrecientes y obtenemos cada vez menos ejes. Por tanto, cada unidad adicio-
nal de eje se consigue con un mayor sacrificio de guías cada vez.
Hemos dicho que si se duplican todos los factores se dobla el producto. Es lo
que se llama rendimientos constantes de escala. Puede suceder que si se duplican
todos los factores la producción crezca más del doble. Es lo que se llama rendi-
miento creciente de escala. Son las llamadas economías de escala.
Economías de escala
Las economías de escala se dan si un incremento del porcentaje en la cantidad

empleada de cada input origina un incremento en más porcentaje en la cantidad de
output obtenido.
Sea una sala de montaje de relojes donde existen 5 operarios que, sincroniza-
damente y en conjunto, montan 20 relojes en cada hora. Si se aumenta la plantilla
de mano de obra en 2 operarios y entre los 7 operarios montan a la hora 30 relo-
jes se ha producido una economía de escala. Se ha aumentado la mano de obra en
un 40% para conseguir un aumento de producción del 50%.
Considérese en otro ejemplo una familia que produce al día 100 Kg. de jabón y
100 Kg. de carne de membrillo empleando en la producción de cada bien la mitad
de sus recursos. Si se especializa en la producción de jabón y destina a ello todos
sus recursos es capaz de lograr una producción diaria de 260 Kg. de jabón. Esta
familia ha duplicado sus factores de producción para obtener una proporción
mayor en la producción 2,6.
En el mundo moderno las economías de escala proporcionan una razón impor-
tante, juntamente con la ventaja comparativa, para la especialización y el inter-
cambio.
12.4. ESPECIALIZACIÓN. EFICIENCIA. INTERCAMBIO

La división del trabajo hace posible la especialización y ésta, a su vez, facilita
por una parte el incremento de la eficiencia en el uso de los recursos escasos y, por
otra, el que se lleven a cabo intercambios de excesos de bienes producidos.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 323
12.4.1. Especialización
En cualquier sociedad, si una persona o empresa se dedica a una actividad sin
pretender abarcarlas todas, su tarea es más eficiente.
Así, por ejemplo, en una empresa de comida rápida que sirva pizzas, un traba-
jador atenderá al cliente y tomará nota del pedido, otro preparará la masa, otro
añadirá los ingredientes, otro controlará el horno y otro llevará el pedido al domi-
cilio del cliente. Esto es claramente más eficiente que si cada uno de ellos tuviera
que realizar todo el proceso.
Por lo tanto, la especialización permite incrementar la eficiencia y sería imposi-
ble sin una sociedad desarrollada donde haya una división del trabajo estable.
Al escocés Adam Smith se le considera el primer economista que dio una expli-
cación de la división del trabajo.
Pone el ejemplo de una fábrica de alfileres: si se pone a producir alfileres sin
dividir el trabajo, un obrero haría uno al día; si se divide la producción en tareas
en una empresa de 10 trabajadores, cada trabajador produciría 4.800 al día.
12.4.2. Especialización e incremento de la eficiencia

La especialización permite un incremento en la eficiencia. Cada persona, país o
empresa se especializa en aquello para lo que tiene una dotación de recursos más
favorable, con lo cual, una razón para especializarse sería la obtención de ventaja
comparativa.
El economista británico David Ricardo enunció el principio de la ventaja com-
parativa a principios del siglo XIX para explicar cómo las naciones se benefician del
comercio internacional. Este principio afirma que si dos individuos (regiones o
naciones) tienen costes de oportunidad distintos en la producción de un bien o un
servicio, el individuo con el coste de oportunidad menor tiene una ventaja compa-
rativa en ese bien o servicio.
Llegado a este punto es necesario aclarar la diferencia existente entre ventaja
absoluta y ventaja comparativa.
Ventaja absoluta
Un país o una persona tiene ventaja absoluta en la producción de un bien si

puede producirlo con menos recursos (menos trabajo, tierra y capital) que otros paí-
ses o personas.
Así, por ejemplo, el café se produce en las altas tierras de Colombia, los pláta-
nos en Canarias, etc.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 324
324 ¡DIRIGE!
Ventaja relativa
Consideremos el caso de un Ingeniero Industrial que se dedica a la organiza-

ción empresarial y un jardinero profesional. Cada uno se dedicará a trabajar y
especializarse en la ocupación en la que tiene ventaja absoluta. Pero supongamos
que el Ingeniero Industrial, muy aficionado a la jardinería, es más eficiente que el
jardinero profesional en el cuidado de jardines, trabajando con más productivi-
dad. El Ingeniero tiene ventaja absoluta en las dos actividades. Si la ventaja abso-
luta fuese lo fundamental practicaría tanto la Ingeniería como la jardinería, pero
esto no es así. Lógicamente el Ingeniero no se dedicará a la jardinería ya que en
una hora puede hacer un informe y ganar 90 €. El tiempo del jardinero solo vale
30 €. Si el Ingeniero trabaja una hora en su despacho ganará más que si la
emplea trabajando en el jardín de su casa. Por cada hora que contrate al jardine-
ro ganará 60 € que podrá emplear en adquirir otros bienes y servicios. El
Ingeniero a causa de la especialización y el intercambio gana más dinero. El jar-
dinero también se beneficia con la especialización y el intercambio. Aunque tenga
que trabajar 3 horas para ganar 90 € que necesita para contratar al Ingeniero, al
menos lo puede hacer. Lo que no puede hacer es intentar hacer informes como el
Ingeniero. Así, mediante la especialización y el intercambio el jardinero puede
conseguir un informe del Ingeniero. Por ejemplo, le puede encargar un estudio de
viabilidad de un posible negocio.
De aquí se deduce que:
• De la especialización y el intercambio se consiguen beneficios mutuos.
• Lo verdaderamente importante no es la ventaja absoluta sino la relativa. El
Ingeniero tiene ventaja relativa. Cuidando el jardín es dos veces más produc-
tivo que el jardinero, pero en informes de organización es más productivo.
Un país sin ventaja absoluta en nada no está necesariamente destinado al hun-
dimiento de por vida.
Sean dos mercados independientes, España y EE UU. Considérese que no hay
mercado internacional y que para un producto fabricado las horas e trabajo necesa-
rias por unidad producida son las siguientes:
Producto Horas de trabajo por unidad producida
España EE UU
Maíz 3 1
Zapatos 4 2
En España, el calzado es relativamente más barato ya que con relación al maíz

se necesita 4/3 = 1,33 horas y en EE UU es el doble 2/1 = 2.
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Cuando hay mercado internacional los mercados tienden a igualarse. En EE UU

producen maíz y no zapatos y en España al revés, ya que se especializará en la fabri-
cación de zapatos e importará el maíz de EE UU.
12.4.3. Intercambio
El intercambio facilita la especialización puesto que permite dar salida al exce-
dente de bienes o servicios producidos. Por otra lado la especialización exige el
intercambio.
Cualquier sistema económico exige el intercambio aunque será distinto en cada
sistema incluso dentro de un mismo sistema a lo largo del tiempo.
Una persona necesita bienes diversificados y a su vez posee habilidades y recur-
sos para hacer y producir cosas diferentes. La tendencia natural es que las personas
se pongan en contacto para cambiar aquello que se tiene en abundancia por lo que
no se tiene y beneficiarse mutuamente del intercambio.
Un médico, necesitará alimentos, vestido, medio de locomoción, y dispone de
sus servicios como medio de intercambio para lograrlo.
Existen dos tipos de intercambio: trueque e intercambio por dinero.
Trueque
En un sistema de este tipo no existe el dinero, se intercambia directamente un

bien o servicio por otro.
Obviamente el trueque es ineficiente puesto que los agentes que participan en el
intercambio perderán parte de su tiempo tratando de encontrar a alguien que desee
efectuar el intercambio necesario.
El trueque plantea dos problemas importantes: en primer lugar requiere una
coincidencia de necesidades entre los agentes que participan en el intercambio;
además, existe un problema de indivisibilidad o de totalidad. Un traje, o un coche,
o una casa, deben adquirirse de una vez y no por partes.
Supongamos un chófer que requiere atención médica y ha sido lo suficiente-
mente afortunado como para encontrar un médico que necesita viajar a otra ciudad
y que además, está dispuesto a hacer el intercambio. La atención médica equivale
a un viaje de 100 km. Y el chofer está dispuesto a trasladar al médico esa distan-
cia. El problema estriba en que el médico puede que necesite ir a una ciudad que
sólo está a 30km de distancia. ¿Qué puede hacer entonces el chofer?, ¿pedir al
médico que le haga un diagnóstico y buscar en la otra ciudad otro médico que quie-
ra viajar para que le ponga el tratamiento?
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 326
326 ¡DIRIGE!
Intercambio con dinero
En un sistema de este tipo, el intercambio será siempre de un bien o servicio por

dinero.
Se solucionan los problemas que planteaba el intercambio de tipo trueque; es
decir, no es necesario que existan una coincidencia de necesidades y se elimina el
problema de las indivisibilidades.
El chófer puede viajar cobrando sus honorarios y emplear el dinero que obtie-
ne para recibir atención médica, y no importa si el médico tiene o no que despla-
zarse a otra ciudad.
Debido a que el dinero representa un poder de compra generalizado, su presen-
cia posibilita transacciones complejas entre muchos individuos y además hace más
eficiente el intercambio.
En la economía de trueque no existe una distinción clara entre el productor y el
consumidor.
Al intercambiar viajes por atención médica, el chófer actúa al mismo tiempo
como vendedor (de viajes) y como comprador (de atención médica).
Contrastando con esto, en una economía monetaria aparece una diferenciación
clara entre el vendedor y el comprador.
En el mercado de los viajes, el chófer es el vendedor y el médico el comprador;
el primero es el productor y el segundo el consumidor.
12.5. INTERVENCIÓN DEL ESTADO: CENTRALIZACIÓN O

MECANISMO DE MERCADO
Hemos señalado que toda sociedad responde a los tres problemas económicos de
una determinada forma. Las formas más extremas de concebir la economía son las
economías autoritarias y las economías de mercado.
• En la economía autoritaria responde las tres preguntas una misma persona que
planifica absolutamente todas las actividades de la Economía. El Estado
determina el qué, cómo y para quién producir. Siguen existiendo individuos y
empresas pero, la asignación de recursos es determinada por el gobierno, obli-
gando a individuos y empresas a seguir los planes económicos del Estado.
• El mecanismo de mercado es un tipo de organización económica en la que los
consumidores y las empresas interactúan a través de los mercados. El sistema
de precios y mercados es el que responde a las preguntas. El mecanismo de
mercado no necesita de una autoridad que lo guíe o lo ponga en práctica. En
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 327
su extremo riguroso propugna que los individuos tomen las decisiones econó-
micas de manera personal y libre; el Estado no tiene ningún poder económi-
co, no hay impuestos, subvenciones...
Más adelante se demuestra que el mecanismo de mercado en una economía per-
fectamente competitiva es el que garantiza la plena eficiencia en el uso de los recur-
sos. Sin embargo, el mercado nunca es perfecto y las imperfecciones que en él sur-
gen han inducido a las democracias a introducir al Estado como una mano visible
en la economía mixta.
El Estado interviene para garantizar que el sistema económico sea eficiente,
equitativo y estable, exigencias que la sociedad pide que se cumplan.
12.5.1. Eficiencia
El Estado interviene para intentar corregir los fallos del mercado, que producen ine-
ficiencias. Estos fallos pueden venir provocados por:
Competencia imperfecta
Un mercado perfecto cumple la condición de que el número de empresas que en

él compiten hace que ninguna pueda influir sobre el precio. Cuando esto no sucede
hay competencia imperfecta. En el extremo llegamos al monopolio. En las econo-
mías actuales de mercado se da una combinación de elementos competitivos y
monopolísticos.
En EE UU la empresa Microsoft ha sido sometida a juicio acusada de monopo-
lio.
El poder monopolístico puede subir los precios muy por encima de sus costes y
disminuir el consumo: precios altos y producción pequeña (esto conduce a un com-
portamiento ineficiente). También puede realizar publicidad engañosa o manipula-
dora (que lleva a crear necesidades artificiales).
Las externalidades
Existen externalidades cuando las empresas o los individuos imponen costes a

otros sin la contraprestación debida (una Central Térmica que vierte sus humos y
cenizas a la atmósfera perjudica a cultivos, incluso a grandes distancias, y no paga
al agricultor por el daño que le origina), o bien imponen beneficios sin que se
paguen los costes apropiados (empresas que dan vacunas gratuitas).
Las regulaciones del Estado controlan, con diversos grados de eficacia, las exter-
nalidades como la contaminación, las condiciones de seguridad en el trabajo, la
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 328
328 ¡DIRIGE!
seguridad de alimentos y medicinas, etc. Implican que al mercado no se le deje fun-

cionar libremente.
Los bienes públicos
Los bienes públicos son aquellas actividades que no resulta eficiente dejar en
manos de la iniciativa privada. Implican grandes gastos en infraestructuras que
luego, no se recuperan con ingresos proporcionados y, por lo tanto, ninguna empre-
sa tiene alicientes suficientes para suministrarlos.
Es el caso de las redes de autopistas, defensa nacional, mantenimiento de seña-
les de tráfico, etc.
Los impuestos
Para pagar los bienes públicos y redistribuir la renta el Estado debe conseguir los
ingresos necesarios, y éstos proceden de los impuestos. Los impuestos tienen dos
características que los diferencian de otra transacción comercial: son obligatorios,
se usen o no los bienes públicos, y no hay conexión estrecha entre lo que se paga y
lo que se recibe.
Los impuestos pueden crear ineficiencias. Al aumentar la presión fiscal aumen-
ta el fraude y habrá personas que no trabajen al límite de sus posibilidades.
12.5.2. Equidad
Puede suceder que la asignación de recursos y distribución de bienes que resul-
ta del mecanismo de mercado plenamente competitivo sea considerada poco ética o
políticamente injusta (comida para perros en vez de universidad para pobres).
El mercado ha funcionado perfectamente según el mecanismo de votos moneta-
rios o de reparto de la renta. Pero la sociedad democrática puede pensar que esa dis-
tribución a la que conduce el mecanismo citado no es válida y para ello utiliza, por
medio del Estado, mecanismos distributivos: impuestos progresivos y las transfe-
rencias o pagos sin recibir nada a cambio.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 329
Posibilidades de Producción
Votos monetarios pero no

democráticos
Abrigos visón Esto es eficiente pero no

equitativo. El Estado tiene
que entrar a regular para
garantizar la equidad.
Leche infantil
Figura 12.2. Equidad y eficiencia.
12.5.3. Estabilidad
Es un hecho que la economía es cíclica. Si el Estado no interviene, los picos en

los ciclos son muy elevados, tanto de crecimiento como de recesión. El Estado debe
evitar los periodos de inflación y los de depresión y desempleo para fomentar la
estabilidad económica. Las herramientas que emplea son la política fiscal y la polí-
tica monetaria, que se verán en temas posteriores.
• La economía estudia la asignación eficaz de los recursos escasos de una socie-

dad para la obtención de un conjunto ordenado de objetivos.
• La microeconomía se centra en el análisis del comportamiento de las unidades
económicas como si fueran individuales y los mercados donde operan.
• La macroeconomía se centra en el comportamiento global del sistema econó-
mico.
• Los recursos son limitados y las necesidades son ilimitadas. Como conse-
cuencia se origina la escasez.
• La escasez implica elección: hay que elegir qué vamos a tener y a qué vamos
a renunciar.
• El coste de oportunidad mide el coste de obtener un determinado bien en tér-
minos de la cantidad de otros bienes a que se debe renunciar.
• La curva de posibilidades de producción es una frontera y muestra gráfica-
mente la producción máxima conjunta posible de dos bienes.
15 Capitulo 12 13/3/03 11:32 Página 330
330 ¡DIRIGE!
• Las economías de escala proporcionan una razón importante, juntamente con

la ventaja comparativa, para la especialización y el intercambio.
• La división del trabajo hace posible la especialización; esta, a su vez, facilita
por una parte, el incremento de la eficiencia en el uso de recursos escasos y,
por otra, el que se lleven a cabo intercambios de excesos de bienes producidos.
• El Estado interviene en el comportamiento del sistema económico para garan-
tizar que sea eficiente, equitativo y estable.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 331
13
Mercado: demanda y oferta
Entender la oferta y la demanda y ver cómo
funcionan en el mercado competitivo de un
bien determinado permite explicar muchos
cambios en el entorno económico.
Como se ha visto al final del capítulo anterior, la aparición del dinero permite la
distinción entre el productor y el consumidor. Las transacciones entre productores
y consumidores tienen lugar en el mercado de los factores de producción y en el
mercado de bienes y servicios y, gracias a la existencia del dinero, el intercambio es
indirecto.
En este capítulo se analiza el comportamiento del mercado competitivo, de un
bien o servicio determinado, partiendo del supuesto de que, en todos los casos, nos
encontramos ante un mercado de competencia perfecta donde se compran y se ven-
den libremente los bienes y servicios; en capítulos posteriores relajaremos este
supuesto inicial de partida para analizar como actúan las fuerzas de la oferta y de la
demanda en otro tipo de mercados.
13.1. EL MECANISMO DE MERCADO

En las economías capitalistas, las grandes decisiones de precios y asignación de
recursos se toman en los mercados.
Un mercado es un proceso mediante el cual compradores y vendedores de un
bien o servicio interactúan para determinar precio y cantidad. Este mecanismo
resuelve los tres problemas económicos básicos.
• ¿Qué producir?: se decide mediante votos monetarios de consumidores y las
ansias de beneficios de los productores. Todo aquello que tenga precio puede
ser comprado o vendido. Si hay gente dispuesta a comprarlo y otra dispuesta
a venderlo, ese producto será fabricado.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 332
332 ¡DIRIGE!
• ¿Cómo producir?: se determina por la competencia entre los propios produc-

tores para lograr el coste más bajo; peleando por lograr costes más bajos se
decide cómo producir. Se desechan los métodos más caros y se aceptan los
métodos más eficientes de costes más bajos.
• ¿Para quién producir?: principalmente se determina en el mercado de los fac-
tores de producción. Todo esta interrelacionado: el salario que cobro depen-
de de cómo va la empresa; esto depende de la demanda, que, a su vez, depen-
de de cuánto quiere invertir en consumir eso, y se invierte en función del
salario que se cobra.
La mano invisible y la competencia perfecta
En el siglo XVIII Adam Smith decía que los individuos movidos por su propio
egoísmo toman sus decisiones económicas y, al final, eso redunda en un beneficio
para todos los demás como si una mano invisible guiara la economía.
Un mercado definido según este principio de la mano invisible desemboca en un
mercado de competencia perfecta1.
Ejemplo: cómo funciona el sistema de economía de mercado
Sean dos bienes, bicicletas y mini-cadenas musicales. Si por un cambio en el

gusto de los consumidores, éstos prefieren las mini cadenas a las bicicletas puede
ocurrir que haya escasez de mini cadenas y exceso de bicicletas. También es previ-
sible que el precio de las bicicletas baje y el de las mini cadenas suba. Todo esto
incide en las empresas de tal forma que los empresarios verán mayor probabilidad
de beneficio en la fabricación de mini cadenas que en la de bicicletas. Por tanto, se
incrementará la fabricación de mini cadenas musicales. Este aumento de produc-
ción podrá ser debido a:
• Creación de nuevas empresas en dicha actividad.
• Ampliación de la capacidad de producción de las empresas existentes.
Para incrementar la producción de mini cadenas se necesita más capital y tra-
bajo, que se podrán obtener de los que se empleaban en la fabricación de bicicle-
tas. Se produce, por tanto, una reasignación de factores por las alteraciones de los
precios en el mercado y por el objetivo empresarial, que no es otro que lograr el
máximo beneficio.
1
El mercado de competencia perfecta se caracteriza por estar compuesto por un gran número de empresas
pequeñas de tal manera que cada una de ellas tiene un impacto despreciable sobre el mercado en su conjun-
to y carece de influencia directa sobre las restantes empresas.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 333
MERCADO: DEMANDA Y OFERTA 333
13.2. LA CURVA DE OFERTA

La oferta en general describe el comportamiento de los productores.
Cantidad ofrecida
La cantidad de un bien del que el conjunto de los vendedores en el mercado
están dispuestos a desprenderse (pueden y quieren) en un periodo de tiempo.
Depende principalmente del precio de ese bien. Se trata, por tanto, de oferta del
mercado y no de un productor individual concreto.
13.2.1. La función de oferta

Describe la relación que existe entre la cantidad ofrecida de un bien y su precio
manteniendo constantes el resto de los factores que pueden influir en dicha can-
tidad.
P = f(QO) Se representa siempre el precio en función de la cantidad ofrecida
La cantidad de cualquier bien que las empresas producirán y ofrecerán a la
venta está positivamente relacionada con el precio de ese bien, aumentando cuando
el precio aumenta y disminuyendo cuando el precio disminuye.
La razón es que, supuesto que el resto de los factores que influyen en la ofer-
ta permanecen constantes, cuanto más alto sea el precio del bien mayores bene-
ficios podrá proporcionar y, por ello, mayor será el incentivo para producir el
bien y ofrecerlo a la venta. Un precio bajo, por el contrario, desalienta a produ-
cir.
Precio
O
Curva de la oferta
P1
P0
Q0 Q1 Cantidad ofrecida
Figura 13.1. Curva de oferta.

16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 334
334 ¡DIRIGE!
13.2.2. Factores que influyen en la cantidad ofrecida

a) El precio del bien.
b) Objetivos de las empresas: la oferta de un bien dependerá del objetivo de la
empresa, por ejemplo, éste puede ser vender lo máximo posible, u obtener el
mayor beneficio posible.
c) Precios de los factores de producción: si por ejemplo, disminuyen los sala-
rios y estamos analizando la oferta de un bien, el precio de producción de
este bien será menor, la empresa podrá aumentar la producción del bien con-
tratando más mano de obra.
d) Precios de los demás bienes. Concretamente de aquellos que sean sustituti-
vos o complementarios en producción de aquel que estemos analizando.
e) Tecnología: cualquier mejora de la tecnología que permita producir y vender
una cantidad dada de un bien a un precio más barato permitirá que las empre-
sas eleven la cantidad ofrecida de ese bien.
13.3. LA CURVA DE DEMANDA

Demanda es un término muy genérico que, en Economía, se refiere al compor-
tamiento de los consumidores cuando se dedican a realizar actividades económicas.
Cantidad demandada
Aquella cantidad de un determinado bien que están dispuestos a adquirir los

compradores en un periodo determinado. Están dispuestos, pero no quiere decir que
lo adquieran seguro2.
Depende principalmente del precio del bien y se trata de la demanda del merca-
do y no de un consumidor individual concreto.
13.3.1. La función de demanda

Relaciona la cantidad demandada con el precio del bien, manteniéndose cons-
tantes el resto de los factores que pueden influir en dicha cantidad.
P = f(QD) Se representa siempre el precio en función de la cantidad
demandada.
2
En la cantidad demandada sólo interviene el consumidor; sin embargo, en la cantidad comprada también
influye el oferente o productor.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 335
Si partimos del supuesto de que el resto de los factores que influyen en la

demanda permanecen constantes, una hipótesis económica básica es que cuanto
más bajo sea el precio de un bien, mayor será la cantidad demandada del mismo.
La razón es que, supuesto que el resto de los factores que influyen en la deman-
da permanecen constantes, si sube el precio del bien, éste se convierte en un modo
más caro de satisfacer una necesidad y como consecuencia la cantidad adquirida del
mismo disminuirá; en tanto que si baja el precio del bien, se convierte en una forma
más barata de satisfacer un deseo dado, y la cantidad demandada de dicho bien en
cuestión aumentará.
Supongamos que sube el precio de las entradas de teatro: algunas familias
dejarán de ir al teatro, otras irán únicamente en contadas ocasiones, algunos,
incluso podrán seguir yendo todos los fines de semana como hacían antes; sin
embargo, una familia racional no empezaría a ir más veces al teatro.
Puesto que muchas familias habrán sustituido, total o parcialmente ese bien por
otros que satisfagan las mismas necesidades, se demandará menos el bien cuyo pre-
cio haya aumentado.
Precio
PA A
B D
PB
Curva de la demanda
QA QB Curva demandada
Figura 13.2. Curva de demanda.
13.3.2. Factores que influyen en la cantidad demandada

a) El precio del bien.
b) La capacidad de compra: depende del nivel de renta disponible y de la dis-
tribución de dicha renta entre las familias Consideremos dos sociedades con
la misma renta total. En una sociedad hay muchas familias ricas y muchas
familias pobres, pero sólo unas pocas con un nivel intermedio; en la otra
sociedad la mayoría de las familias tienen una renta que no difiere mucho de
la renta media de todas las familias.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 336
336 ¡DIRIGE!
Incluso si las demás variables que influyen en la demanda son iguales, las
dos sociedades seguirán pautas de demanda muy diferentes: en la primera
habrá una gran demanda de Mercedes Benz y Rolls Royce y también de pan
y patatas y en la segunda habrá una pequeña demanda de estos productos,
pero habrá una gran demanda de televisores, coches utilitarios y otros bie-
nes de consumo de clase media.
c) El tamaño del mercado: Si, por ejemplo, la población aumenta debido a la
inmigración y cada nuevo inmigrante tiene una renta, la demanda de la
mayoría de los bienes aumentará, aunque no haya variado la renta de las
familias existentes y los precios hayan permanecido constantes.
d) Los gustos de las personas, que pueden desplazar la demanda de un bien a
otro, sin que cambien los precios.
e) Las expectativas futuras: si se estima que este año va a aumentar el precio
del aceite de oliva el público comprará más.
f) La influencia de niveles de consumo anteriores.
g) La influencia de los precios de otros bienes: si aumenta mucho el precio del
aceite de oliva, aumentará la demanda de aceite de girasol.
13.4. RELACIÓN ENTRE OFERTA Y DEMANDA:

EQUILIBRIO DEL MERCADO. DETERMINACIÓN
DEL PRECIO
Hasta ahora, la oferta y la demanda han sido consideradas separadamente. Ahora
vamos a ver una cuestión clave: ¿cómo interaccionan las dos fuerzas de demanda y
oferta para determinar el precio en un mercado competitivo?
Precio
E
PE
D
QE Cantidad
Figura 13.3. Equilibrio de mercado.

16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 337
El equilibrio se da cuando la cantidad demandada iguala a la cantidad ofrecida

(se corresponde con la intersección de las curvas de oferta y demanda; punto E).
PE (precio de equilibrio): el precio al cual la cantidad demandada iguala a la can-
tidad ofrecida.
QE (cantidad de equilibrio): cantidad que es vendida al precio de equilibrio.
Por sí solas las curvas de oferta y demanda no dicen nada. Si en el mercado se
forma el precio es con el mutuo acuerdo entre los que ofertan (las empresas) y los
que demandan (consumidores). Si adoptamos como hipótesis que únicamente varía
el precio, quedando constantes el resto de los factores (tanto los que afectan a la
oferta como a la demanda), el precio de mercado o precio de equilibrio es aquel por
el que los demandantes están dispuestos a comprar lo mismo que los que ofertan
desean vender. El precio de equilibrio es el precio de competencia.
• A un precio superior al de equilibrio: hay un exceso de oferta y presión a la
baja sobre el precio.
Precio
O
Exceso de oferta
P
E
P
E
D
Cantidad
QD QE Qo
Figura 13.4. Precio superior al de equilibrio. Exceso de oferta.
Los consumidores desean comprar menos de lo que los productores desean ven-
der. Por ello la cantidad demandada es inferior a la cantidad ofrecida. Además,
cuanto mayor sea el precio, mayor será el exceso de una sobre otra.
En este caso hay un exceso de oferta, concepto que mide la cuantía en que la
oferta supera a la demanda. Cuando haya exceso de oferta las empresas no podrán
vender todo lo que desean: el precio de mercado bajará.
Los productores que no pueden vender todos sus bienes empezarán a vender a
un precio inferior para deshacerse del exceso de oferta. Los compradores, obser-
vando el exceso de productos sin vender, pueden empezar a ofrecer menores pre-
cios. Por una o por ambas razones el precio bajará.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 338
338 ¡DIRIGE!
• A un precio inferior al de equilibrio: hay un exceso de demanda y presión al

alza sobre el precio.
Las compras deseadas de los consumidores exceden a las ventas deseadas de los
productores. Para precios por debajo del precio de equilibrio, la cantidad demanda-
da excede a la cantidad ofrecida y cuanto más bajo sea el precio, mayor será el exce-
so de la primera sobre la segunda.
La cuantía en que la cantidad demandada excede a la cantidad ofrecida se llama
exceso de demanda (QD-QO).
Precio
O
Exceso de
demanda
E
PE
D
P
Cantidad
QO QE QD
Figura 13.5. Precio inferior al de equilibrio. Exceso de demanda.
Cuando haya exceso de demanda, las familias no podrán comprar todo lo que
desean: el precio de mercado subirá.
No pudiendo cada familia comprar tanto como quisiera, los productores pueden
ofrecer a un precio más elevado, en un intento para obtener más para sí de los bie-
nes disponibles; los productores pueden empezar a pedir precios más elevados
para las cantidades que han producido. Por una o ambas de estas razones, el pre-
cio subirá.
13.5. DESPLAZAMIENTOS DE LAS CURVAS

Se han definido las curvas de oferta y demanda de un bien y cómo se alcanza el
punto de equilibrio competitivo en la intersección entre las dos. La obtención de
estas curvas se había hecho suponiendo que sólo variaba el precio del bien y que los
demás factores permanecían constantes.
En realidad esos otros factores están sujetos a alteraciones que pueden ocasio-
nar variaciones en las cantidades ofrecidas y demandadas a cada uno de los precios
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 339
(desplazamientos de las curvas) y, como consecuencia, variaciones en la posición

del punto de equilibrio.
13.5.1. Desplazamientos de la curva de oferta

El coste de los recursos productivos
Si aumentamos el precio de alguno de los factores que influyen en los costes de
producción aumentan estos costes y, por tanto, las empresas estarán dispuestas a
ofrecer menos cantidad por cada precio; o, lo que es lo mismo, la misma cantidad
la ofrecen a un precio superior. Por tanto, toda la curva de la oferta se desplazará
hacia la izquierda.
Precio
O2 O1
Cantidad
ofrecida
Figura 13.6. Disminución en la oferta
Por ejemplo, si aumenta el precio del petróleo, los transportistas estarán menos
dispuestos a cobrar los desplazamientos al precio anterior.
La tecnología
Si hay una mejora en la tecnología, los costos de producción disminuyen; al ser

los costes menores se puede producir y vender a un precio más bajo, y esto hace que
las empresas eleven la cantidad ofrecida del bien a cualquier precio. Por tanto,
hacen que la curva de la oferta se desplace hacia la derecha.
Por ejemplo, una nueva máquina que permita duplicar la producción con un
consumo similar a la anterior hace que el coste por unidad disminuya y la empre-
sa estará por tanto dispuesta a ofrecer más cantidad al mismo precio.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 340
340 ¡DIRIGE!
Precio
O1 O2
Cantidad
ofrecida
Figura 13.7. Aumento en la oferta.
Los precios de los bienes sustitutivos en la producción
Son bienes sustitutivos en la producción aquellos que se pueden producir con los
mismos factores de manera alternativa.
Por ejemplo: en el horno de una panadería se pueden hacer panes o bollos; si
aumenta el precio de los bollos los panaderos se verán estimulados a producirlos
en mayor cantidad empleando para ello el tiempo del horno que antes dedicaban al
pan. Por tanto, la cantidad de pan que ofrecerán disminuye y esto hará que la
curva de oferta del pan se desplace hacia la izquierda. Es importante resaltar que
se ofrece menos pan, no porque haya variado el precio del pan sino porque ha
variado el precio de un sustitutivo en producción.
El precio de los bienes complementarios en la producción o bienes conjuntos
Bienes complementarios en la producción son aquellos que se producen a la vez,

como resultado del mismo proceso de producción
Por ejemplo, en la producción de tornillos se obtiene simultáneamente la viru-
ta que se genera en el proceso. Cuantos más tornillos se fabrican, mayor cantidad
de viruta se genera y por lo tanto, un aumento en el precio de los tornillos origina
un aumento en la producción de los mismos y esto a su vez origina un desplaza-
miento de la curva de oferta de viruta hacia la derecha.
Otros factores
Hay otros factores que también desplazan la curva de la oferta. Cabe señalar las
condiciones climáticas como factor particularmente importante en los productos
agrícolas.
Por ejemplo, una sequía originará un decremento en la oferta de trigo o una
helada reducirá la oferta de naranjas, con el consecuente desplazamiento de las
curvas de oferta hacia la izquierda.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 341
13.5.2. Desplazamientos de la curva de demanda

La renta de los consumidores.
Si la renta de los consumidores aumenta, estos tienden en general a comprar más
de casi todo, incluso si su precio permanece invariable3; por tanto, aumentará la
demanda a cada uno de los precios. Esto supone un desplazamiento de la curva de
la demanda hacia la derecha.
Un bien cuya demanda aumenta al aumentar la renta es llamado un bien normal,
pero no todos los bienes se comportan como se ha descrito. Hay algunos bienes en
los que la cantidad demandada disminuye al aumentar la renta ya que, tras el
aumento en la renta, las familias pueden permitirse cambiar su consumo por otros
bienes sustitutivos de calidad superior. A estos bienes se les llama bienes inferiores.
Un aumento de la renta produce un desplazamiento de la demanda hacia la izquier-
da (se comprará menos cantidad a cada precio).
Por ejemplo el pescado congelado: al aumentar la renta el consumidor deja de
comprar este tipo de pescado y lo sustituye por pescado fresco; por lo tanto, la can-
tidad demandada de pescado congelado disminuye.
Dentro de los bienes normales se pueden distinguir entre bienes de primera
necesidad y bienes de lujo. Un bien es de primera necesidad cuando al aumentar la
renta la demanda aumenta en menor proporción. Por ejemplo, la leche: si la renta
aumenta al doble no compraremos normalmente el doble de leche.
Un bien es de lujo cuando al aumentar la renta la demanda aumenta en mayor
proporción, por ejemplo, los viajes de lujo.
Los precios de los bienes afines o bienes relacionados
Podemos tener bienes sustitutivos o complementarios en consumo; la cantidad

demandada de un bien depende de los precios de los bienes sustitutivos o comple-
mentarios del mismo.
Bienes sustitutivos en consumo son aquellos que satisfacen deseos o necesida-
des similares. La subida del precio de uno de ellos eleva la demanda del otro.
Así, por ejemplo, si sube el precio del petróleo, aumenta la cantidad demanda-
da de otras fuentes de energía.
Bienes complementarios, desde el punto de vista del consumo, son los que se
emplean conjuntamente. La subida del precio de uno de ellos reduce la cantidad
demandada del otro.
3
Por supuesto, siempre que baje el precio aumentará la cantidad demanda del bien o servicio que estemos
analizando; sin embargo, en estos momentos no estamos analizando el efecto de una variación del precio
sino de otro de los factores que influyen en la demanda.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 342
342 ¡DIRIGE!
Así por ejemplo, para emplear gemelos, las camisas deberán tener un tipo de
puño determinado; si sube el precio de los gemelos, la cantidad demandada de
camisas con este tipo de puño disminuirá.
Los gustos de los consumidores
Los gustos de los consumidores varían y pueden hacer que la curva se desplace
tanto a la derecha como a la izquierda.
Si se ponen de moda los productos light, aumenta la preferencia de los consumido-
res por este tipo de artículos y como consecuencia se demandará más cantidad a cada
precio. Esto se traduce en un desplazamiento hacia la derecha de la curva de demanda.
Esta variación es importante sobre todo en los productos de moda como por
ejemplo los videojuegos y puede ser producto del paso del tiempo o de campañas
publicitarios orientadas a lograr ese objetivo.
Las dimensiones del mercado o población
Un aumento en las dimensiones del mercado produce una mayor cantidad de

productos demandados para cada precio y, por tanto, un desplazamiento de la curva
de demanda hacia la derecha.
Otros factores
Existen muchos factores que afectan a la demanda de ciertos bienes. Por ejem-
plo: el tiempo influirá en la demanda de paraguas, equipos de sky etc.
13.6. INCIDENCIA DE LOS DESPLAZAMIENTOS

SOBRE EL PRECIO Y LA CANTIDAD DE EQUILIBRIO
Cuando varía algún factor distinto del precio, de los que influyen en la oferta o
la demanda, la situación de equilibrio inicial o de partida del mercado del bien o el
servicio que estamos analizando se ve alterada y, por tanto, el precio y la cantidad
de equilibrio variarán.
Es importante distinguir un desplazamiento de la curva y un desplazamiento a
lo largo de la curva: cuando varía un factor de los que afectan a la demanda que no
sea el precio del propio bien, el resultado es un desplazamiento de la curva de
demanda. Sin embargo, los efectos de la variación del precio del propio bien son
desplazamientos a lo largo de la curva de demanda, es un movimiento sobre la pro-
pia curva.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 343
D0 D1 O0 O2
Precio
D2 Precio D0 O0
O1
E1
E0 E2
P0 F E0
H P0
E1
E2
Cantidad Cantidad
Q0 Q0
Figura 13.8. Desplazamiento en el punto de equilibrio.
13.6.1. Efecto de los desplazamientos de la curva de demanda

Desplazamiento hacia la derecha
Supongamos que se pone de moda un determinado tejido. Esto origina un des-
plazamiento de la curva de demanda hacia la derecha. La curva de oferta sigue sien-
do la misma.
La consecuencia es la escasez, hay más demanda que oferta. Los productores
suben el precio a lo largo de la curva de oferta y eso provoca un retraimiento de la
demanda a lo largo de la curva D1. Así se alcanza un nuevo punto de equilibrio E1.
La cantidad consumida y el precio aumentan. El equilibrio amortigua el exceso
de demanda y al final no se compra tanto como se demandaba (E0<E1<F).
El desarrollo cronológico y gráfico de estos cambios es el siguiente:
1. Desplazamiento de la curva de demanda.
2. Escasez.
3. Incremento de oferta y disminución de demanda a la vez que incremento de
precio.
4. Equilibrio.
Hay dos efectos por separado: un desplazamiento de la curva de demanda, que
no depende del precio del propio bien y, un movimiento a lo largo de la curva de
demanda, que sí depende del precio del bien, porque había escasez.
Desplazamiento hacia la izquierda
Supongamos que se produce un envejecimiento progresivo de la población. Esto

conduciría a una disminución en el mercado y como consecuencia una disminución
de la demanda para cualquier precio. La curva de oferta no cambia.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 344
344 ¡DIRIGE!
El resultado es que hay excedente y a partir de ahí se tiende al equilibrio: bajan

los precios y aumenta la demanda a medida que baja el precio.
El nuevo punto de equilibrio supone que cuando disminuye la población se con-
sume menos y a menor precio. También en este caso hay un efecto amortiguador:
se consume más que que H (disminuye la cantidad vendida pero menos de lo que
parecía al principio).
13.6.2. Efecto de los desplazamientos de la curva de oferta

Si, por ejemplo, disminuye el precio de los fertilizantes, la curva de oferta del
mercado se desplaza hacia la derecha y, como consecuencia, el precio de los pro-
ductos agrícolas disminuirá y por otro lado aumentará la cantidad intercambiada
en el nuevo punto de equilibrio.
Si se produce una sequía, el resultado es que la curva de oferta del mercado se
desplaza en este caso hacia la izquierda y, como consecuencia, el precio de los pro-
ductos agrícolas aumentará y por otro lado disminuirá la cantidad intercambiada
en el nuevo punto de equilibrio. Es muy negativo.
• En las economías capitalistas, las grandes decisiones de precios y asignación

de recursos se toman en los mercados.
• La oferta describe el comportamiento de los productores. La función de ofer-
ta describe la relación que existe entre la cantidad ofrecida de un bien y su pre-
cio, manteniéndose constantes el resto de los factores que pueden influir en
dicha cantidad.
• Los factores que influyen en la cantidad ofrecida son el precio del bien, el
objetivo de la empresa, el precio de los factores de producción, el precio de
bienes complementarios o sustitutivos y la tecnología.
• La demanda describe el comportamiento de los consumidores. La función de
demanda relaciona la cantidad demandada con el precio del bien, mantenién-
dose constantes el resto de los factores que pueden influir en dicha cantidad.
• Los factores que influyen en la cantidad demandada son el precio del bien, la
capacidad de compra del mercado, el tamaño del mismo, los gustos de los con-
sumidores, las expectativas futuras, la influencia de niveles de consumo ante-
riores y la influencia de los precios de otros bienes.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 345
• En el mercado se forma el precio con el mutuo acuerdo entre los que ofertan y
los que demandan. A un precio superior al de equilibrio hay un exceso de ofer-
ta y presión a la baja sobre el precio. A un precio inferior al de equilibrio hay
un exceso de demanda y presión al alza sobre el precio.
• Cuando varía algún factor, distinto del precio, de los que influyen en la oferta
o la demanda la situación del mercado se ve alterada y como consecuencia
varían tanto el precio como la cantidad de equilibrio.
16 Capitulo 13 13/3/03 11:34 Página 346
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Página 347
14
Elasticidades y ajuste de mercado
La elasticidad da una idea de la sensibilidad
de la cantidad demandada u ofrecida ante
una variación de precio.
Sabemos que la cantidad demandada y la cantidad ofrecida se ven alteradas

cuando cambia precio pero, a menudo, no es suficiente conocer sólo este dato;
puede ser importante saber en cuánto aumenta o disminuye; para medir esto se
emplea el concepto de elasticidad.
14.1. ELASTICIDAD-PRECIO DE LA DEMANDA
14.1.1 Definición
La elasticidad-precio de la demanda mide lo sensible que es la cantidad
demandada de un bien o un servicio ante una variación en el precio del mismo, con-
siderando que el resto de los factores que afectan a la cantidad demandada perma-
necen constantes.
Para medir la sensibilidad de una manera homogénea para todas las curvas de
demanda se divide la variación porcentual de la cantidad demandada (Q) entre la
variación porcentual del precio (P). Se obtiene así un parámetro adimensional que
sirve para relacionar todas las curvas de demanda.
∆Q

Q
εd =
∆P

P
Como P y Q tienen sentidos contrarios el cociente de incrementos dará un valor
negativo; este valor se multiplica por –1 para trabajar con valores positivos, puesto
que dos elasticidades se comparan por sus valores absolutos.
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Página 348
348 ¡DIRIGE!
Los economistas definen la elasticidad-precio de la demanda como la variación

porcentual de la cantidad demandada del bien producida por una variación de su
precio en un 1%, manteniéndose constantes el resto de los factores que afectan a la
cantidad demandada.
Aunque la curva de demanda tenga pendiente constante la elasticidad no es
constante sino que es mayor cuanto mayor es el precio. Cuando los precios son altos
la respuesta de la demanda es más acusada en forma porcentual que cuando los pre-
cios son bajos.
14.1.2 Valores posibles de la elasticidad-precio de la demanda

a) La demanda es elástica si el valor numérico de la elasticidad es mayor que la
unidad (valor absoluto), esto es, una variación porcentual en el precio origi-
na una variación porcentual de mayor grado en la cantidad demandada.
∆Q

Q ∆Q ∆P
εd = –
∆P ⇒ ε > 1 → Q>P

P
Precio
A Supongamos que el mercado de los DVD,
6
cuando el precio es de 6€ la cantidad
B
demandada es de 20 millones de unidades,
4,5 en tanto que si el precio baja a 4,5€ la can-
D0 tidad demandada ascenderá a 34 millones de
unidades. Una reducción del 25% en el pre-
cio ha originado un incremento del 70% en
20 34 Cantidad
millones
la cantidad demandada.
Figura 14.1. Demanda elástica.
b) La demanda es inelástica o rígida si el valor numérico de la elasticidad es menor

que la unidad (valor absoluto), esto es, una variación porcentual en el precio ori-
gina una variación porcentual de menor grado en la cantidad demandada.
∆Q

Q ∆Q ∆P
εd = –
∆ P ⇒ ε < 1 → Q<P

P
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Página 349
ELASTICIDAD Y AJUSTE DE MERCADO 349
Precio Supongamos que el mercado del tabaco,

2,5
A cuando el precio es de 2,5 € la cajetilla, la
cantidad demandada son 20 millones de
B cajetillas, en tanto que si el precio baja a
1,8 1,8 €, la cantidad demandada sería de 22
millones de cajetillas. Una reducción del
D0
28% en el precio ha originado un incremen-
to del 10% en la cantidad demanda.
20 22 Cantidad
Figura 14.2. Demanda inelástica
c) La demanda tiene elasticidad unitaria si una variación porcentual del precio

produce una variación porcentual de la cantidad demandada igual a aquella.
∆Q

Q ∆Q ∆P
εd = –
∆ P ⇒ ε = 1 → Q=P

P
d) La demanda es perfectamente elástica o de elasticidad infinita si los com-
pradores no están dispuestos a pagar más de un determinado precio cual-
quiera que sea la cantidad del bien.
La variación de la cantidad demandada es infinita. Se ha pasado de no
demandar nada a demandarlo todo. Para precios mayores la demanda espe-
rada es nula.
ε = ∞
Precio Este caso es muy interesante ya que es lo que
les ocurre a las pequeñas empresas que tra-
bajan en el entorno empresarial de empresas
grandes. Cualquiera que sea la cantidad que
P0
produzca no influye sobre el precio de mer-
cado; no puede vender a precios superiores
D0 porque el mercado no lo admitiría.
P1
Cantidad
Figura 14.3. Demanda perfectamente elástica.
e) La demanda es perfectamente inelástica o de elasticidad cero cuando la

demanda no muestra ninguna respuesta en la cantidad demandada a las varia-
ciones de precio.
Se demanda una cantidad determinada a cualquier precio.
ε = 0
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Página 350
350 ¡DIRIGE!
Precio
D0
Q0 Q1 Cantidad
Figura 14.4. Demanda perfectamente inelástica.
14.1.3. Elasticidad de la demanda e ingreso total

Al empresario le interesa conocer en qué medida varía la cantidad demandada al
variar el precio y si el cambio de precios elevará o disminuirá el ingreso total.
El gasto total de los consumidores de un determinado bien es el ingreso de los
vendedores. Este ingreso resulta de multiplicar el número de unidades vendidas por
el precio al que se venden dichas unidades. Analicemos qué ocurre en el mercado
de los DVD y en el mercado del tabaco a los que hemos hecho referencia anterior-
mente.
Precio El ingreso total en la posición A será de 120
6
A millones de €. Al bajar el precio hemos con-
seguido aumentar el número de unidades
B vendidas; el ingreso total, en la nueva posi-
4,5
ción B, resulta ser de 153 millones de €. Se
D0
ha producido un aumento en dicho ingreso.
20 34
Cantidad en
millones
El ingreso total en la posición A será de 120 Precio

millones de €. En esta ocasión, al bajar el 2,5 A
precio, de nuevo se consigue un aumento en
el número total de unidades vendidas; sin B
1,8
embargo, el ingreso total en la nueva posi-
ción B resulta ser 39,6 millones de €. Se ha
D0
producido una disminución en dicho ingreso
total. 20 22 Cantidad
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Página 351
La disminución del precio, en el caso del tabaco, no ha aumentado el ingreso

total aunque haya aumentado la cantidad vendida.
La diferencia entre los dos ejemplos anteriores radica en el valor de la elastici-
dad-precio de la demanda. Conociendo la elasticidad-precio de la demanda de un
bien podremos ver en qué sentido variará el ingreso cuando lo hace el precio.
• Una reducción en el precio incrementará el ingreso total siempre y cuando la
demanda sea elástica.
• Cuando la demanda sea inelástica, para aumentar el ingreso total habrá que
aumentar el precio.
• Si la demanda tiene elasticidad 1, la cantidad y el precio varían en el mismo
porcentaje y por tanto el ingreso total no variará aunque se modifique el pre-
cio.
14.1.4. Factores que influyen en la elasticidad

Hay varios factores que influyen en que la demanda de un producto sea más o
menos elástica, entre ellos podemos destacar:
1) La sustituibilidad: los artículos que tienen buenos sustitutivos generalmente
tienen una demanda más elástica; es decir, la cantidad demandada es muy
sensible a variaciones de precio.
Por ejemplo, si sube el precio de una marca concreta de galletas, la gente
compraría otras marcas del mercado y por lo tanto, una marca concreta de
galletas tiene una demanda muy elástica con respecto al precio.
2) Los artículos de primera necesidad frente a los de lujo: las cosas esenciales
generalmente tienen demanda inelástica, sin embargo, los artículos de lujo
tienen una demanda más elásticas.
Por ejemplo, por mucho que suba el precio del agua, seguiremos pagando
por ella; sin embargo, renunciaremos fácilmente a un Vega Sicilia.
3) El porcentaje de la renta: los artículos que requieren una gran parte de nues-
tro presupuesto tienen normalmente una demanda más elástica que los
menos caros.
Por ejemplo, la demanda de casas será más elástica que la de palillos de
dientes. El que compra una casa intentará como sea conseguir una reduc-
ción de un 1% y apenas se dará cuenta de la reducción en un 20% en el pre-
cio de los palillos.
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Página 352
352 ¡DIRIGE!
14.1.5 Otras elasticidades de la demanda

Elasticidad de la renta
Se define como la variación porcentual que experimenta la cantidad demandada

ante variaciones porcentuales de la renta.
En principio la relación es directa, menos en el caso de los bienes inferiores.
• Elasticidad de la renta positiva: cuando al aumentar la renta, aumenta la can-
tidad demandada. Afecta a los bienes normales que pueden ser de dos tipos:
* Bienes de primera necesidad: elasticidad entre 0 y 1. ∆Q/Q < ∆Y/Y. Al
aumentar la renta, la cantidad demandada aumenta proporcionalmente menos
que lo que ha aumentado la renta.
* Bienes de lujo: elasticidad mayor que 1. ∆Q/Q > ∆Y/Y. Al aumentar la renta,
se incrementa la cantidad demandada de ese bien en una proporción mayor
que lo que ha aumentado la renta.
• Elasticidad de la renta negativa: cuando la renta y la cantidad demandada
varían en sentido opuesto. Un aumento de la renta implica una disminución de
la cantidad demandada (por ejemplo: pescado congelado vs. pescado fresco.
A este grupo pertenecen los bienes inferiores, que no es lo mismo que bienes
de primera necesidad).
Si en un país aumenta la renta un 2,5% de R1 a R2, las empresas de bienes de
lujo (B1) aumentan en mayor proporción (6%), las de bienes necesarios (B2)
aumentan con la renta (0,5%) y las de bienes inferiores (B3) disminuyen (-2,5%).
R2
R1
B1
B1
B2 B2
B3 B3
Elasticidad-precio cruzada de la demanda:
Variación porcentual que experimenta la cantidad demandada de un bien ante

variaciones en el precio de otro bien que sea complementario o sustitutivo del pri-
mero.
Cuando los bienes son sustitutivos es mayor que cero y cuando son comple-
mentarios es menor que cero.
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Página 353
14.2. ELASTICIDAD-PRECIO DE LA OFERTA
14.2.1 Definición
Al igual que la elasticidad-precio de la demanda describe la sensibilidad de los
compradores ante un cambio en el precio, permaneciendo constantes el resto de los
factores que influyen, la elasticidad-precio de la oferta describe la sensibilidad de
los vendedores.
La elasticidad de la oferta mide la respuesta de la cantidad ofrecida ante cambios
en cualquiera de los factores que influyen en ella.
La elasticidad-precio de la oferta se define como la variación porcentual que
experimenta la cantidad ofrecida de un bien entre la variación porcentual en el pre-
cio que la origina.
∆Q

Q
εo = ∆P

P
Así como en la curva de demanda había un punto de elasticidad unitaria, aquí no
tiene sentido porque conforme aumenta la cantidad aumenta el gasto; no hay un
punto de elasticidad 1 que discrimine nada.
14.2.2 Valores posibles de la elasticidad

a) Elasticidad nula: la cantidad ofrecida no varía ante cambios en el precio; la
oferta es completamente inelástica.
Por ejemplo: solo hay unas Meninas de Velázquez aunque aumente el precio.
b) Elasticidad infinita: los oferentes están dispuestos a vender toda la cantidad
que se les demanda a un precio determinado y no se ofrecerá nada a cual-
quier otro precio. La oferta es completamente elástica.
c) Curva de oferta elástica: ε>1.
d) Curva de oferta inelástica: ε<1.
14.2.3 Factores que influyen en la elasticidad

1) El tiempo: cuando el precio de un bien aumenta los productores pueden que-
rer vender más pero para conseguirlo deben aumentar su capacidad de pro-
ducción. Esto requerirá un tiempo. Por tanto la cantidad y, en consecuencia,
la elasticidad puede ser mayor a medida que pasa el tiempo.
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Página 354
354 ¡DIRIGE!
2) La producción sustitutiva y complementaria: si el producto tiene un susti-

tutivo cercano en la producción, es decir, si rápidamente se puede empezar a
fabricar otra cosa la elasticidad de la oferta será elevada.
Por ejemplo, si el agricultor cultiva centeno y el precio del centeno baja, el
agricultor podrá producir otro cereal y será capaz de reducir rápidamente la
cantidad de centeno. Por tanto la oferta de centeno será elástica.
Supongamos el caso de dos bienes complementarios en producción: tornillos y
viruta. Si sube el precio del tornillo se obtendrá mayor cantidad de viruta, pero
el negocio está en la fabricación y venta de tornillos y por lo tanto, la decisión
de aumentar la producción se ve influenciada por el precio de los tornillos y no
por el de la viruta; por consiguiente, la oferta de viruta es más inelástica.
14.3. LA DEMANDA Y LA OFERTA A CORTO PLAZO Y

A LARGO PLAZO
14.3.1 Ajuste de la demanda a corto y largo plazo ante un des-

plazamiento de la oferta
La adecuación de la demanda ante variaciones de precios es mejor a largo plazo
que a corto plazo (a corto plazo no se puede ajustar pero a largo plazo sí). Como
consecuencia, la elasticidad es más alta a largo plazo que a corto plazo.
La curva de demanda a corto plazo es instantánea. Muestra la respuesta del con-
sumidor cuando no se ha adaptado totalmente a las variaciones de los precios de
equilibrio.
Una variación del precio de equilibrio conduce, a largo plazo, a una variación de
la curva de demanda. La curva de demanda a largo plazo muestra cómo depende la
cantidad demandada del precio cuando los compradores han podido adaptarse
totalmente a las variaciones del precio de equilibrio.
Análisis gráfico.
En 1972 la OPEP era prácticamente la
1
Oferta1 única productora de petróleo y no había
P1 Oferta0 otra forma de energía. Por lo tanto su
2 demanda era inelástica. Subieron los pre-
P2
cios y el consumo prácticamente se mantu-
P0 0
vo. Sin embargo, en 1979 intentaron hacer
DemandaLP lo mismo pero los consumidores ya habían
reaccionado a la subida de del 73 y la
DemandaCP
nueva subida de precios no tuvo el mismo
Q2 Q1 Q0 Cantidad efecto. Al haber más sustitutivos la curva
del demandante era más elastica.
Figura 14.5. Ajuste de la demanda por desplazamiento de la oferta.
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Página 355
14.3.2 Ajuste de la oferta a corto y largo plazo ante

un desplazamiento de la demanda
La adecuación de la oferta ante variaciones de precios es mejor a largo plazo que
corto plazo (a corto plazo no se puede ajustar pero a largo plazo sí). Como conse-
cuencia, la elasticidad es más alta a largo plazo que a corto plazo.
La curva de oferta a corto plazo es la que se da cuando los vendedores no se han
adaptado totalmente a las variaciones de precio.
La curva de oferta a largo plazo muestra cómo depende la cantidad ofrecida del
precio cuando las empresas han tenido suficiente tiempo para adaptarse totalmente
a sus variaciones.
Análisis gráfico.
La enorme subida del precio del petró-
OfertaCP leo provocó inmediatamente una subi-
da significativa de los precios de otras
1
fuentes de energía como el carbón. El
OfertaLP
P1
2
precio del carbón, tras esta subida,
P2 descendió lentamente mientras la pro-
P0 Demanda1
0
ducción seguía aumentando.
Demanda0
Q0 Q1 Q2 Cantidad
Figura 14.6. Ajuste de la oferta por desplazamiento de la demanda.
• La elasticidad-precio de la demanda mide lo sensible que es la cantidad

demandada de un bien o un servicio ante una variación en el precio del mismo
(considerando que el resto de los factores que afectan a la cantidad demanda-
da permanecen constantes).
• Conociendo la elasticidad-precio de la demanda de un bien podremos ver en
qué sentido variará el ingreso cuando lo haga el precio: una reducción en el
precio incrementará el ingreso total siempre y cuando la demanda sea elástica;
cuando la demanda sea inelástica, para aumentar el ingreso total habrá que
aumentar el precio.
17 Capitulo 14 13/3/03 11:38 Página 356
356 ¡DIRIGE!
• La elasticidad de la renta mide la sensibilidad de la cantidad demandada de un

bien o servicio ante una variación en la renta (considerando que el resto de los
factores que afectan a la cantidad demandada permanecen constantes).
• La elasticidad-precio cruzada de la demanda mide la sensibilidad de la canti-
dad demandada de un bien o servicio ante una variación en el precio de otro
bien o servicio que sea complementario o sustitutivo del primero (consideran-
do que el resto de los factores que afectan a la cantidad demandada permane-
cen constantes).
• La elasticidad-precio de la oferta mide la sensibilidad de la cantidad ofrecida
de un bien o servicio ante una variación en el precio del mismo (considerando
que el resto de los factores que afectan a la cantidad ofrecida permanecen
constantes).
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Página 357
15
Producción. Retribución
de factores productivos
El precio de los factores productivos se determina en mercados
donde interactúan oferta y demanda; en estos mercados es la empresa
la que demanda y las economías domésticas las que ofrecen.
En el sistema de economía de mercado las empresas privadas realizan la mayor

parte de la producción. La empresa combina los factores de producción (trabajo,
capital y recursos naturales) para producir bienes y servicios que posteriormente se
venderán en el mercado.
15.1. INTRODUCCIÓN
Las empresas tienen como objetivo principal la obtención de máximo beneficio
en el desarrollo de su actividad. Este beneficio es la diferencia entre los ingresos y
los costes.
15.1.1. El corto y el largo plazo

El corto plazo es un período de tiempo en el que los factores fijos que se emple-
an en la producción de un bien o servicio no pueden variar. (Los factores variables
sí se pueden ajustar en el corto plazo).
Por ejemplo la maquinaria, los edificios, etc. no pueden incrementarse en el
corto plazo ante nuestro deseo de un aumento de producción.
El largo plazo permite a las empresas la alteración de cualquier factor que inter-
viene en la producción.
Si aumenta en el mercado la demanda de monopatines, la empresa puede
decidir ampliar la producción de ese bien. A corto plazo, si los empleados dedi-
can más tiempo por medio de horas extras, podrá conseguir ese aumento; a largo
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Página 358
358 ¡DIRIGE!
plazo estará en condiciones de ampliar sus instalaciones, comprar más maqui-

naria, etc.
15.1.2. Costes variables y fijos. Costes totales. Costes medios

Como ya se ha comentado en el capítulo 7, en las empresas, algunos costes tien-
den a aumentar o disminuir en proporción con los cambios en los niveles de activi-
dad. Estos costes son los costes variables que varían con el nivel de producción y de
ventas. Los costes variables dependen, por tanto, de la cantidad empleada de facto-
res variables.
Los costes fijos son aquellos que tienden a variar con el tiempo más que con los
niveles de actividad.
Los costes totales son la suma de los costes variables más los costes fijos.
Los costes medios son los costes por unidad de producción. El coste total medio
es el coste total dividido entre el número de unidades producidas; el coste variable
medio es el coste variable total entre el número de unidades producidas; el coste fijo
medio es el coste fijo total entre el número de unidades producidas.
15.1.3. Producto marginal

Se denomina producto marginal al aumento en el producto total debido al
aumento de una unidad de trabajo.
Considérese en el siguiente ejemplo el factor trabajo y una serie de produccio-
nes que se realizan con distintas unidades de trabajo.
Unidades de trabajo Producto total Producto marginal
1 100 100
2 210 110
3 330 120
4 430 100
5 510 80
6 550 40
7 570 20
Inicialmente el producto marginal aumenta. El segundo y tercer trabajador aña-

den más a la producción que el primero. Esto es muy posible. Por ejemplo, en una
obra, si sólo trabaja una persona, ésta tendrá que amasar la arena y el cemento,
coger los ladrillos y hacer el tabique. Si trabajan dos personas y una de ellas pre-
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Página 359
PRODUCCIÓN. RETRIBUCIÓN DE FACTORES PRODUCTIVOS 359
para la masa mientras la otra coloca ladrillos, la división del trabajo y la especia-
lización hacen que aumente la producción. Sin embargo, con el tiempo el producto
marginal disminuye.
Esto se conoce como la ley de los rendimientos decrecientes o ley de la pro-
ductividad marginal decreciente. Recordémos lo que se vio en el Capítulo 12: por
esta ley, si se mantienen constantes la tecnología y las cantidades de todos los
demás factores, según se utilicen incrementos iguales del factor variable, se lle-
gará con el tiempo a un punto donde los incrementos de la producción disminu-
yen.
En el ejemplo, con el cuarto trabajador empieza el declive del producto mar-
ginal. Esta ley también es razonable. En el ejemplo de la obra que se ha expues-
to anteriormente, llegará el momento, si aumentamos el número de trabajadores,
en que alguno no tendrá utensilios, surgirán problemas de logística, etc. Por
tanto, los últimos añadirán menos a la productividad que los trabajadores ante-
riores.
15.1.4. Coste total y coste marginal

Se denomina coste marginal al aumento en el coste total cuando se produce una
nueva unidad.
En el cuadro siguiente se exponen los costes a corto plazo de una empresa hipo-
tética que fabrica monopatines.
Cantidad Producida Coste fijo Coste variable Coste total Coste marginal
0 15 € 0 15 €
1 15 € 14 € 29 € 14 €
2 15 € 24 € 39 € 10 €
3 15 € 36 € 51 € 12 €
4 15 € 50 € 65 € 14 €
5 15 € 67 € 82 € 17 €
Como se ve, el coste total aumenta ininterrumpidamente mientras que el coste

marginal al principio disminuye para aumentar posteriormente en el nivel 3 de pro-
ducción.
Para niveles pequeños de producción cada trabajador adicional eleva la pro-
ducción más que el anterior y por tanto, el coste marginal disminuye cuando se
incrementa la producción.
A partir de un determinado nivel de producción disminuye el producto marginal
del trabajo y por tanto, el coste marginal se incrementa.
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Página 360
360 ¡DIRIGE!
15.2. MERCADO DE LOS FACTORES DE PRODUCCIÓN

Para poder llevar a cabo sus procesos productivos, las empresas necesitan los fac-
tores de producción (tierra, trabajo y capital) que obtienen de las economías domés-
ticas. Este intercambio se lleva a cabo en los mercados de los factores de producción.
La familia actúa como oferta y la empresa actúa como demanda. La empresa
obtiene los factores de producción que necesita para la fabricación de bienes y ser-
vicios; las economías domésticas reciben una contraprestación monetaria a cambio
de los factores de producción; emplearán este dinero para adquirir esos mismos bie-
nes y servicios en los mercados analizados en el capítulo anterior.
De la misma manera en que se determina el precio en los mercados de bienes y
servicios, en los mercados de factores de producción se determinará el precio de la
tierra (la renta), el precio de la mano de obra (salario) y el precio del capital (el tipo
de interés).
Es importante tener presente que la empresa actúa buscando el máximo benefi-
cio o el mínimo coste total1.
15.2.1. Mano de obra y salarios

En el mercado del factor de producción mano de obra se determina el precio de
la misma y recibe el nombre de salario.
El salario se puede definir como la cantidad de dinero que ingresan las econo-
mías domésticas, concretamente los trabajadores, a cambio de sus servicios por
cuenta ajena.
Factores determinantes de la demanda de trabajo
Las empresas son los agentes que en este mercado actúan como demanda.
Buscan maximizar sus beneficios y por consiguiente tratan de que los ingresos sean
siempre superiores a los costes. Teniendo esto en cuenta, contratarán a trabajadores
siempre y cuando el coste de los mismos sea inferior al valor de lo que producen.
La demanda de trabajadores por parte de las empresas depende de:
• El nivel de salarios. Cuando más alto sea el salario, más cara le resulta a la
empresa la contratación del trabajador. Como consecuencia, la cantidad de tra-
bajadores que está dispuesta a contratar en esas condiciones disminuye.
1 Coste total = coste materias primas + coste valor añadido + costes comerciales + costes estructura.
Se entiende por valor añadido el valor que se añade al coste de la materia prima en el proceso de fabricación
en que ésta se transforma en producto acabado y preparado para el consumo.
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Página 361
• La productividad del trabajo. A mayor productividad, aun con el salario más

alto, un trabajador puede ser más barato para la empresa ya que el coste por
unidad de producto disminuye.
• Los precios de los bienes y servicios productivos. A mayor precio de los bie-
nes y servicios, la empresa se ve incentivada a aumentar su producción y para
ello precisa también aumentar la contratación de mano de obra.
Factores que condicionan la oferta de trabajo.
Las economías domésticas y los trabajadores son los agentes que en este mer-
cado actúan como oferta. Buscan que el ingreso que perciben a cambio de su traba-
jo sea máximo y por lo tanto, cuanto más alto sea el salario en un puesto concreto,
mayor será el número de personas dispuestas a ocuparlo.
La oferta de trabajo de un país está condicionada por el tamaño de la población
total y la proporción en edad de trabajar. De ahí que se hable del tamaño de la pobla-
ción activa o tasa de actividad, que es el porcentaje sobre la población total de las
personas que, en edad de trabajar, están empleadas o buscan empleo.
15.2.2. Tierra y renta

En el mercado del factor de producción tierra se determina el precio de la misma
y recibe el nombre de renta.
La renta se puede definir como la cantidad de dinero que ingresan las economí-
as domésticas, a cambio del préstamo o la venta de la tierra.
La tierra es un factor productivo cuya cantidad disponible se puede considerar
aproximadamente constante; visto así, el precio viene determinado exclusivamente
por la demanda. Sin embargo, este análisis no resulta excesivamente interesante.
Renta de
la tierra
Oferta de tierra
Demanda de tierra
Cantidad de
tierra
Figura 15.1. Oferta de tierra.

18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Página 362
362 ¡DIRIGE!
Es más interesante considerar la oferta de tierra para un uso concreto porque

entonces ya no podemos decir que sea una cantidad fija.
Así la oferta de tierra dedicada a la construcción de carreteras se puede
ampliar reduciendo la destinada a producción agrícola.
Si un agricultor tiene más beneficio dejando que una carretera pase por su huer-
ta, renunciará a los cultivos y cederá esa tierra para hacerla. Cuanto más alto sea el
beneficio mayor será la cantidad de tierra que renunciará.
15.2.3. Capital y tipo de interés

En el mercado del factor de producción capital, se determina el precio del
mismo y recibe el nombre de interés.
La persona que tiene dinero en efectivo tiene dos posibilidades: gastarlo o pres-
tarlo; si lo presta está renunciando a la posibilidad de consumir con ese dinero
durante el tiempo que lo preste. Por esto, la persona prestamista exige algo a cam-
bio (interés). Mediante esta operación podrá cambiar los bienes actuales por una
mayor cantidad de bienes futuros. El tipo de interés representa el valor suplemen-
tario entre los bienes actuales y futuros.
El interés se determina mediante un porcentaje que puede variar en función de:
• El riesgo de la operación.
• Garantía del solicitante del préstamo.
• Periodo del préstamo.
Demanda y oferta de capital
El tipo de interés se determina por la oferta y demanda de los préstamos.

¿Quiénes pueden pedir préstamos?: las empresas para comprar máquinas o por
falta de tesorería, los Estados cuando ingresan por impuestos menos de lo que gas-
tan, y las familias que desean adquirir bienes cuyo coste supera los ingresos que
tienen.
Si el tipo de interés disminuye, el consumo y la inversión aumentan; por tanto
se solicitarán más préstamos y la demanda de capital aumentará.
En la Figura 15.2 se ve cómo a tipos de interés más bajos mayor será la deman-
da de préstamos, ya que disminuirá el coste de las inversiones.
La oferta de préstamos depende del deseo de prestar. El ahorro de las familias
constituye la principal fuente de préstamos. Existe una relación directa entre el tipo
de interés y el ahorro de tal forma que si los tipos de interés son elevados es más ren-
table ahorrar.
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Página 363
Tipo de
interés (%)
Oferta de
D2 préstamos
E0
P0
Demanda de
préstamos
Préstamos
Q0
Figura 15.2. Mercado del dinero.
Por lógica, la oferta aumentará cuando suban los tipos de interés ya que aumen-
ta la contraprestación que se recibe a cambio del dinero prestado.
• El corto plazo es un periodo de tiempo en el que los factores fijos que se

emplean en la producción de un bien o un servicio no pueden variar.
• El largo plazo permite a las empresas la alteración de cualquier factor que
interviene en la producción.
• Costes variables son los que tienden a aumentar o disminuir, en total, en pro-
porción con los cambios en los niveles de actividad. Los costes fijos son aque-
llos que tienden a variar con el tiempo más que con los niveles de actividad.
Los costes totales son la suma de los variables más los fijos.
• El producto marginal es el aumento del producto total debido al aumento de
una unidad de trabajo.
• El coste marginal es el aumento del coste total cuando se produce una nueva
unidad.
• En los mercados de los factores de producción, dejando actuar libremente a la
oferta y a la demanda, se determinará el precio de la tierra (la renta), el precio
de la mano de obra (salario) y el precio del capital (el tipo de interés).
18 Capitulo 15 13/3/03 11:46 Página 364
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Página 365
16
La competencia
Las decisiones de las empresas sobre
niveles de producción están condicionadas
por el tipo de mercado en que operan.
Las empresas operan en los mercados de manera diferente en función de las

características de dichos mercados. Vamos a analizar los distintos comportamientos.
Para ello, lo primero que haremos será clasificar los mercados.
16.1. TIPOS DE MERCADOS

El mercado es un mecanismo por el que los compradores y vendedores de un
bien determinan conjuntamente el precio y la cantidad que se intercambian.
Existen distintas clasificaciones de los mercados. Nos interesa concretamente
clasificar el mercado atendiendo a la competencia1 y a los agentes que participan en
dicho mercado.
Mercado de competencia perfecta

Un mercado es de competencia perfecta cuando existen muchos compradores y
muchos vendedores de forma que ningún comprador o vendedor individual ejerce
influencia decisiva sobre el precio. Las características ideales que tiene son:
• Gran número de oferentes y demandantes, pequeños en relación con el tama-
ño total del mercado, que actúan independientemente.
• El producto que se intercambia es homogéneo y uniforme: no existen venta-
jas por parte de ninguna empresa de diseño, calidad, ni lugar donde se vende.
1
La competencia en Economía se define como una forma de organizar los mercados que permite determi-
nar los precios y las cantidades de equilibrio. Normalmente se clasifica en perfecta e imperfecta.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Página 366
366 ¡DIRIGE!
• Existe información perfecta de todo lo que ocurre en el mercado. Cada com-

prador y vendedor tiene perfecta información sobre los precios y los produc-
tos.
• Existe libertad de entrada y salida de empresas.
Mercado de competencia imperfecta
Mercados de competencia imperfecta son aquellos en los que el productor o pro-

ductores son lo suficientemente grandes o diferenciados para tener un efecto sobre
el precio. Dentro de los mercados de competencia imperfecta cabe destacar tres
modelos:
• El monopolio, en el que existe un solo productor.
• El oligopolio, en el que existen un número reducido de productores.
• La competencia monopolística, en la que hay muchos competidores, pero que
tienen una influencia sobre el precio porque venden productos diferenciados.
16.2. EMPRESA Y MERCADO PERFECTAMENTE

COMPETITIVO
Aunque las condiciones son muy restrictivas, el modelo de competencia perfec-
ta es útil porque muchos mercados se aproximan y, las predicciones derivadas de él
pueden aplicarse ampliamente. Son, en muchos casos, la mejor aproximación que
tenemos a la realidad.
Estos mercados perfectamente competitivos son eficientes, es decir, no despil-
farran recursos y trabajan a pleno rendimiento.
16.2.1. La oferta a corto plazo de la empresa
Nivel de producción óptimo
En un mercado de competencia perfecta concurren muchos oferentes y deman-

dantes, motivo por el cual cada uno de ellos (considerado independientemente) no
puede influir en el precio de equilibrio; una variación en la cantidad de oferta o de
demanda individual no altera prácticamente la oferta o la demanda global del mer-
cado.
En competencia perfecta el precio es un dato del mercado; cada comprador y
vendedor acepta el precio, no tiene influencia sobre él.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Página 367
LA COMPETENCIA 367
Por consiguiente, en el momento de planificar su producción cada oferente debe

actuar como si el precio fuera un dato más. Y tanto es así, que únicamente produci-
rá cuando el precio de mercado le permita obtener unos ingresos que superen —o
al menos igualen— los costes.
Ahora bien, por el hecho de ser los ingresos iguales al producto del precio por
el número de unidades vendidas, podría pensarse que al fabricante le bastaría
aumentar la producción para aumentar las ventas y, como consecuencia, los ingre-
sos y los beneficios. Pero esto no es tan sencillo; no debemos olvidar que todo
aumento en la producción, además de un aumento en los ingresos (siempre que se
vendan todas las unidades producidas), supone también un aumento en los costes.
Por eso en un mercado de competencia perfecta cada oferente aumentará su pro-
ducción únicamente en el caso de que el ingreso obtenido por la última unidad pro-
ducida supere, o al menos iguale, al aumento de coste originado por la fabricación
de dicha unidad.
Teniendo en cuenta que el ingreso obtenido por la venta de la última unidad pro-
ducida se denomina ingreso marginal y que el aumento de coste originado por la
última unidad producida se denomina coste marginal, podemos decir que el fabri-
cante aumentará su producción siempre que el ingreso marginal sea mayor o igual
que el coste marginal.
Por otra parte, en una empresa donde el precio viene fijado por el mercado, el
ingreso marginal es igual al precio de mercado, motivo por el cual podemos decir
que un fabricante, en competencia perfecta, producirá siempre que el precio de
mercado sea mayor o igual al coste marginal.
Cualquier empresa perteneciente a un mercado perfecta o imperfectamente com-
petitivo maximiza sus beneficios produciendo hasta que el coste marginal sea igual
al ingreso marginal.
En el caso de mercado en competencia perfecta una empresa maximiza sus bene-
ficios cuando el coste marginal es igual al ingreso marginal, igual al precio. Esto nos
dará la cantidad que producirá la empresa para obtener el máximo beneficio2.
Lo que hacemos al ir variando los precios y calculando la cantidad es definir la
curva de oferta de la empresa a corto plazo, que coincidirá con la curva de costes
marginales.
¿Producción o cierre?
Acabamos de ver cómo determinar el nivel de producción (Q*); ahora vamos a

ver si hay que producir o cerrar la empresa.
2
Si matemáticamente hay dos cantidades que satisfacen que el precio sea igual al coste marginal, nos que-
damos con la cantidad máxima.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Página 368
368 ¡DIRIGE!
Si la empresa permanece cerrada incurre en unos costes fijos (CF). Si la pérdi-

da al producir es menor que los costes fijos (que es lo que perdería si no produjese)
a la empresa le interesará no cerrar. Si la pérdida es mayor que estos costes, será más
interesante para la empresa dejar de producir.
Analizando los costes variables asociados al nivel de producción y comparán-
dolos con los ingresos que resultan de la venta de esas unidades podremos saber si
producir a ese nivel reporta beneficios o gastos.
Si P3 · Q*4 – CV(Q*)5 > 0 producir esa cantidad nos da un beneficio
Si P · Q* – CV(Q*) < 0 producir esa cantidad nos da todavía más pérdi-
das que el hecho de estar cerrado; por tanto sigue
cerrado.
Podemos transformar la expresión:
P · Q* – CV(Q*) = P – CVMe
Podemos comparar, por lo tanto, el precio con el coste variable medio: si el pre-
cio es superior al coste variable medio la decisión será producir; si el precio es infe-
rior al coste variable medio la decisión será cerrar a corto plazo o no producir.
Con lo visto hasta ahora podemos matizar un poco más lo dicho acerca de la
curva de oferta a corto plazo de la empresa, en el sentido de que coincidirá con la
curva de coste marginal hasta el llamado precio de cierre. El nivel de producción
correspondiente a este precio permite cubrir exclusivamente los costes variables de
tal manera que a precios inferiores a la empresa no le interesaría producir nada; sen-
cillamente cerraría.
P, CM CM = coste marginal
CM, CTMe = coste total medio
CMe CVMe = coste variable medio
CTMe
Pnivelación CVMe
Pcierre
Figura 16.1. Precios de nivelación y cierre.
3
Precio del mercado.
4
Nivel de producción en el que la empresa maximiza sus beneficios.
5
Total de costes variables asociados al nivel de producción en el que la empresa maximiza sus beneficios.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Página 369
LA COMPETENCIA 369
El precio de cierre es el correspondiente al punto de corte entre la curva de coste

marginal y la curva de costes variables medios.
Entre el precio de cierre y el llamado precio de nivelación la empresa, además
de los costes variables comienza a cubrir parte de los costes fijos, luego le interesa
seguir produciendo. Por encima de ese precio de nivelación ya obtiene beneficios.
Para este precio de nivelación o de beneficio nulo la empresa no tiene beneficios
ni pérdidas. Coincide con el mínimo de la curva de coste total medio (Fig. 16.1).
16.2.2. La curva de oferta del mercado a largo plazo

La curva de oferta del mercado se hace agregando las curvas de oferta de cada
una de las empresas.
Se suman horizontalmente las curvas de oferta de los productores independien-
tes de ese bien. A cada nivel de precios, cada empresa ofrece una determinada can-
tidad; la cantidad ofrecida total es la suma de todas ellas.
16.2.3. La oferta a largo plazo de una empresa

Todo lo visto hasta ahora es a corto plazo. Cuando se considera un plazo más
largo las condiciones varían.
A largo plazo todos los factores pueden ser modificados (todos los costes fijos
se convierten en variables). Además habrá que contar con las empresas potenciales
en el sector.
Hemos visto que a corto plazo la empresa produce hasta el precio de cierre (pér-
didas igual a costes fijos). A largo plazo le interesará producir sólo hasta el punto de
beneficio nulo (punto más bajo de la curva del coste total medio). Si el precio no
llega a ese mínimo, desaparece la empresa.
16.3. MONOPOLIO
El monopolio es aquel mercado en el que existe un solo oferente que tiene plena
capacidad para determinar el precio. Este oferente produce un bien que carece de
sustitutivo próximo y como consecuencia el monopolista fija el precio o la cantidad,
y controla el mercado.
Puesto que el oferente puede controlar el precio entrará dentro de la competen-
cia imperfecta. Un ejemplo de monopolio podía ser la compañía eléctrica.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Página 370
370 ¡DIRIGE!
16.3.1. Ingreso marginal y producción en monopolio.

Comparación monopolio y competencia perfecta
En este tipo de mercado la oferta global es la oferta del monopolista ya que éste
es el único oferente. La cantidad que él ofrezca es todo cuanto recibe el mercado.
La demanda global está constituida, al igual que en el mercado de competencia per-
fecta6, por la suma de todas las demandas individuales.
El precio dependerá básicamente del monopolista, que tratará de fijar aquél que
le suponga mayores beneficios. A tal efecto, puede pensarse que la mejor manera de
que los beneficios sean máximos consiste en aumentar los ingresos para lo que, en
principio, basta con aumentar el precio de venta.
Esto no es tan sencillo, ya que un aumento en el precio puede ocasionar una
notable disminución en la cantidad demandada, de modo que los ingresos (produc-
to del precio por el número de unidades vendidas) disminuyan.
Tanto para el monopolista como para el competidor perfecto el máximo benefi-
cio estará en el punto en que el ingreso marginal coincide con el costo marginal. Por
tanto será este punto el que elija el monopolista.
En competencia perfecta el precio era igual al ingreso marginal. Pero para el
monopolista no es igual el precio al ingreso marginal. Para un monopolista, a medi-
da que aumenta la cantidad producida, el precio baja, por tanto para cada nueva uni-
dad bajará el precio para ella y para todas las anteriores; por tanto el ingreso mar-
ginal será menor que el precio. En competencia perfecta esto no ocurría, ya que un
aumento en la cantidad producida no originaba una disminución en el precio.
Relacionando lo dicho hasta ahora con el concepto de elasticidad, se puede afir-
mar que el monopolista siempre elige un nivel de producción que esté situado en el
tramo elástico de la curva de demanda. Un aumento de precio en ese tramo le repor-
ta un incremento en los ingresos, es decir, aumenta seguro su beneficio. Deberá salir
del tramo inelástico a base de reducir la producción.
En consecuencia, cuando una industria se monopoliza, el precio de venta será
mayor que el que el mercado fijaría libremente en competencia perfecta y el nivel
de producción inferior.
El monopolio tiene un coste social y origina una producción ineficiente.
Debido a estos efectos, los gobiernos tratan de regularlos. Así por ejemplo, una ley
antimonopolio busca proteger a los consumidores de los precios elevados que
puede imponer el monopolista y proteger también a las posibles empresas compe-
tidoras.
6
Ahora bien, así como en el monopolio la demanda del mercado es la demanda de la empresa, en compe-
tencia perfecta la demanda de la empresa es perfectamente elástica al ser el precio un dato que viene dado
por el mercado.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Página 371
LA COMPETENCIA 371
16.3.2. ¿Por qué existen los monopolios?
Recursos esenciales
Control de un factor productivo, de una técnica o el dominio de las fuentes más

importantes de una materia prima. Es decir, control de recursos esenciales. Por
ejemplo una empresa que controla la única mina de diamantes de un país actúa de
forma monopolística.
Política gubernamental
El Estado o los Ayuntamientos pueden controlar la oferta de determinados ser-

vicios y si conceden la exclusiva de su explotación, ello da origen a algunos mono-
polios. Esto ocurre cuando una comunidad da a una compañía de autobuses el
derecho exclusivo a prestar sus servicios. Otras pueden ser correos, telégrafos, etc.
Monopolio natural
Existe un monopolio natural cuando las economías de escala son tan importan-
tes que una sola empresa puede producir el producto total de la industria a un pre-
cio más bajo de lo que podrían hacerlo dos o más empresas.
16.4. OLIGOPOLIO
El oligopolio es un mercado en el que existe un número reducido de vendedo-
res frente a una gran cantidad de compradores, de forma que los vendedores pueden
ejercer algún tipo de control sobre el precio. Por ejemplo: los automóviles.
En el caso del monopolio era la empresa la que fijaba el precio. En el caso de la
competencia perfecta es el mercado el que fija el precio y la empresa lo tendrá que
aceptar como dado. En el caso del oligopolio la empresa puede cambiar el precio
pero las demás empresas reaccionarán a este cambio. Las empresas dependen unas
de otras: cada una no depende tan sólo de cómo van a reaccionar los compradores
sino también de cómo van a reaccionar los competidores; esto hace que las deci-
siones de producción en el oligopolio sean más complejas.
Dado que las empresas tratan de determinar sus precios basándose en las esti-
maciones de sus funciones de demanda y teniendo en cuenta las reacciones de sus
rivales, lo normal será una elevada dosis de incertidumbre.
A todas las empresas les interesaría que el precio fuera lo más alto posible y por
ello les convendría ponerse de acuerdo sobre el precio y actuar como monopolio
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Página 372
372 ¡DIRIGE!
(cooperar y repartirse el mercado en lugar de competir). Esto en muchos países está

prohibido y se llama colusión7. El tipo más formal de colusión es el cártel8.
Estos acuerdos tienden a ser inestables porque cada miembro del cártel tiene
incentivos para bajar los precios y hacer trampa. Esa reducción del precio indi-
vidual le procuraría un aumento de la cuota de mercado y en consecuencia de los
beneficios. Si cada empresa busca el interés individual se generan guerras de
precios en las que cada empresa trata de incrementar su participación en el mer-
cado.
Supongamos dos empresas de automóviles que se reparten el mercado al 50%,
fijan un precio alto y obtienen unos beneficios idénticos. Cada una de ellas sabe que
si baja el precio de manera individual alcanzará mayor cuota de mercado y como
consecuencia sus beneficios aumentarán. Si cada una busca su interés individual,
entrarán en una guerra de precios y como consecuencia, los beneficios de ambas
empresas acabarán disminuyendo.
16.5. COMPETENCIA MONOPOLÍSTICA

Tiene lugar cuando una empresa tiene muchos competidores que sin embar-
go pueden ejercer una pequeña influencia sobre el precio porque venden un pro-
ducto diferenciado. Tienen rasgos del monopolio y rasgos de la competencia
perfecta.
Lo que diferencia la competencia monopolística y la competencia perfecta es la
diferenciación del producto y esta diferenciación puede que no sea física sino por
su localización.
Por ejemplo una gasolinera situada en un lugar más transitado puede cobrar
más que otra más apartada, pero si sube demasiado el precio al consumidor le inte-
resará desplazarse hasta la gasolinera más alejada. La competencia monopolísti-
ca es especialmente frecuente en el comercio al por menor y en el resto del sector
servicios.
Por tanto, se parece a la competencia perfecta en que hay muchos compradores
y vendedores, en que la entrada y la salida del mercado son relativamente fáciles y
en que cada empresa conoce los precios de las demás; sin embargo, en el caso de la
competencia monopolística, el precio no es dado sino que la empresa tiene un cier-
to margen de decisión por no ser sus productos exactamente iguales, como se con-
sideraba en competencia perfecta.
7
Hay colusión cuando dos o más empresas fijan los precios o el volumen de producción, se dividen el mer-
cado o toman otras decisiones conjuntamente.
8
Un cártel es un acuerdo formal entre empresas para fijar el precio el y el reparto de mercado.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Página 373
LA COMPETENCIA 373
• Un mercado es de competencia perfecta cuando existen muchos compradores

y muchos vendedores de forma que ninguno ejerce una influencia decisiva
sobre el precio.
• Un mercado de competencia imperfecta es aquel en el que los productores son
suficientemente grandes o diferenciados para tener un efecto sobre el precio.
• Una empresa que compite en un mercado perfectamente competitivo es precio
aceptante. Tendrá que decidir el nivel de producción y si produce o cierra.
Producirá siempre y cuando el precio de mercado sea mayor o igual al coste
marginal. Permanecerá abierta siempre y cuando la pérdida que se puede ori-
ginar al producir sea menor a los costes fijos.
• Al ir variando los precios y calculando la cantidad de producción, se define la
curva de oferta de la empresa a corto plazo, que coincide con la curva de cos-
tes marginales.
• Una empresa que sea monopolio elegirá un nivel de producción que esté situa-
do en el tramo elástico de la curva de demanda.
• En un mercado de oligopolio, las empresas obtendrá mayores beneficios en la
medida en que cooperen y se repartan el mercado en lugar de competir. Sin
embargo, los acuerdos suelen ser inestables y con frecuencia se entra en gue-
rras de precios.
• Una empresa en un mercado de competencia monopolística puede ejercer una
pequeña influencia sobre el precio por vender productos diferenciados.
19 Capitulo 16 13/3/03 11:48 Página 374
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 375
17
Macroeconomía. Objetivos
La Economía debe desarrollar las mejores
políticas para alcanzar los siguientes
objetivos: empleo, estabilidad de precios,
eficiencia y crecimiento, equilibrio en el
exterior y distribución equitativa de la renta.
La Macroeconomía es aquella parte de la Teoría económica que se centra en el

comportamiento global del sistema económico. A través de un reducido número de
indicadores (tasa de desempleo, inflación, producto nacional, etc.) se logra una
visión simplificada del funcionamiento de la Economía en su conjunto y, se está en
condiciones de decidir la política macroeconómica más adecuada para aplicar en
cada caso.
Así, por ejemplo, el crecimiento de la tasa de desempleo o los tipos de interés
que marca el Banco Central Europeo, son aspectos que se analizan para estudiar
la evolución global de la Economía.
La Macroeconomía establecerá una serie de objetivos y diseñará unas políticas
para la consecución de estos objetivos.
A veces los objetivos son compatibles pero a menudo es necesario elegir entre
diferentes objetivos fundamentales. Por ejemplo si aumentamos los salarios aumen-
ta el consumo y por tanto la producción, pero también se eleva la inflación.
Los objetivos son complementarios si el éxito de uno ayuda al otro. Por ejem-
plo, si se disminuye el paro se reduce la pobreza.
Los objetivos fundamentales son: producción, empleo, estabilidad de precios y
equilibrio con el exterior.
17.1. PRODUCCIÓN
Es interesante para un país —y mide su éxito económico— ser capaz de sumi-
nistrar un elevado nivel de producción de bienes y servicios. Además es deseable
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 376
376 ¡DIRIGE!
que el nivel de producción crezca, es decir, que aumente la capacidad productiva de

la Economía.
El crecimiento de la Economía es bueno. Se genera empleo y se vive, por tanto,
mejor. Sin embargo es preciso tener en cuenta que cuando se trabaja para produ-
cir máquinas no se producen tantos bienes de consumo y esta dificultad debe entrar
en la evaluación del crecimiento, comparándola con la ventaja que supondrá cuan-
do las máquinas comiencen a funcionar. Por eso es preciso tener cuidado con las
tasas de crecimiento rápido. También se puede dañar el medio ambiente si la carre-
ra desenfrenada no se controla.
El indicador para este objetivo es el producto nacional bruto y su evolución.
17.1.1. Producto Nacional

La contabilidad nacional define y relaciona los agregados económicos y mide su
valor. Mediante la serie de cuentas que integran la contabilidad nacional se obtiene
un registro de las transacciones realizadas entre los distintos sectores que llevan a
cabo la actividad económica del país.
De los distintos agregados que recoge la contabilidad nacional el más significa-
tivo es el producto o renta nacional. Es un indicador muy interesante a la hora de ver
el funcionamiento de la Economía de un país puesto que mide lo que se produce (la
riqueza que se ha generado en un país durante un año) y, aunque no da el cuadro
completo del bienestar de un país, si es una medida importante del éxito económico.
El producto nacional es el valor monetario1 total de todos los bienes y servicios
finales producidos en un año por una nación (Economía)2.
Se suman los distintos tipo de bienes o servicios pasándolos a su valor en euros.
¿Por qué bienes y servicios finales? Problema de la contabilización múltiple
Al definir el Producto Nacional se habla de bienes y servicios finales3 para evi-

tar el problema de la contabilización múltiple.
Aparentemente, el método más directo para determinar el valor total de la pro-
ducción en una economía durante un periodo de tiempo (producto nacional) sería,
1
Para poder sumar distintos tipos de bienes hay que pasar de cantidades a valor monetario de esas cantida-
des.
2
Economía sumergida: existe una parte de la producción que es muy difícil de medir por estar oculta.
Normalmente son actividades ilegales o no declaradas para evitar el pago de impuestos. Esta producción no
está incluida en el producto nacional y sin embargo es muy importante en casi todos los países.
3
Un producto final es un bien o un servicio comprado por el usuario último sin la intención de revenderlo o
transformarlo posteriormente.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 377
MACROECONOMÍA. OBJETIVOS 377
localizar todas las empresas que han producido algo durante el periodo considera-
do, calcular el valor monetario y sumar las cifras de todas las empresas.
Este método, sin embargo, no puede utilizarse en la forma indicada. Muchos
productos pasan por distintas etapas de producción y los contaríamos varias veces.
Son productos intermedios4 antes de convertirse en productos finales.
Por ejemplo, en la producción de coches podríamos contabilizar el valor del
coche y el valor de los neumáticos, los faros o los volantes (que fueron comprados
por la empresa fabricante de coches a otras empresas) e incluirlos en el precio del
coche. Pero estaríamos haciendo una doble contabilización.
En realidad, lo que interesa es medir el valor que han añadido las empresas en
sus procesos de producción5.
El valor del producto final es la suma de los valores añadidos en cada una de las
etapas y, por eso, este valor final es el único que hay que tener en cuenta para cal-
cular el producto nacional.
Producto Nacional nominal y real
El indicador para medir el objetivo de producción es el Producto Nacional y su

evolución.
Si queremos comparar el producto nacional de dos años diferentes tendremos
dos posibles variaciones: la cantidad producida y el precio. Supongamos que un año
se produce exactamente la misma cantidad que el año anterior pero que los precios
han subido al doble. El valor del producto nacional se doblará pero la producción
(que es lo que en última instancia queremos medir) no habrá aumentado.
• Se llama Producto Nacional nominal al producto nacional calculado al precio
de ese momento, es decir, en euros corrientes. No se ha eliminado el efecto del
crecimiento de los precios.
• Se llama Producto Nacional real al producto nacional calculado en euros cons-
tantes, es decir, eliminando el efecto del crecimiento de los precios.
Para calcular el producto nacional real se utiliza un año base y se considera que
el índice de precios6 en ese año tiene un valor 100.
Producto Nacional Real = 100 x ( Producto Nacional Nominal / índice)
4
Un producto intermedio es el que se adquiere con la intención de revenderlo o transformarlo posterior-
mente; es decir, aquellos bienes que han sufrido alguna transformación, pero que todavía no han alcanzado
la fase en que se convierten en bienes finales.
5
El valor añadido es la diferencia entre el valor de la producción de una empresa y el coste de los produc-
tos intermedios comprados a sus proveedores externos.
6
Los índices de precios son unas medidas ponderadas de los precios de cada periodo en los que cada bien o
servicio se valora de acuerdo con su peso o importancia en el producto total. Estos índices se utilizan para
deflactar esto es, para eliminar el efecto de la variación de los precios en los valores corrientes de las
macromagnitudes o, en otras palabras, para pasar de magnitudes corrientes a magnitudes reales.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 378
378 ¡DIRIGE!
Producto Nacional y Producto Interior
En el producto interior se valora toda la producción de bienes y servicios fina-

les realizada en el interior del país. En el producto nacional se incluye únicamente
la producción llevada a cabo por las personas físicas o jurídicas que gozan de la con-
dición de residentes en el país. Para ello, al producto interior se le restan las rentas
obtenidas por los residentes extranjeros en el país y se le suman las rentas que los
residentes del país obtienen en el extranjero.
PIB = PNB + RRE – RRN
RRE : renta de residentes extranjeros en España
RRN : rentas de españoles en el extranjero.
Por ejemplo la renta de un trabajador español que trabaja en Japón forma
parte del PNB de España sin embargo no forma parte del PIB español porque no
se produce en el país. Sin embargo los beneficios de Honda obtenidos por su pro-
ducción en España forman parte del PNB de Japón pero también del PIB español.
17.1.2. Relación entre magnitudes
Ayudas del exterior

Ayudas al exterior
SECTOR PÚBLICO
Impuestos Impuestos Pagos Impuestos

Gasto indirectos empresa transferencias directos
Público
PNB PNN RN RP RPD
Depreciación
Ahorro empresa
Inversión
AHORRO
Ex
po Consumo privado
r ta Consumo
ció
n-I particular
mp
or t
ac
ión Mercado
exterior
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Producto Nacional (PN)
El Producto Nacional Bruto (PNB) está integrado por los siguientes componen-
tes: consumo privado (C), consumo público (G), Inversión (I), exportaciones netas
(XN = exportación menos importación).
• El consumo privado es el mayor componente del producto nacional y se divi-
de en tres términos principales: bienes duraderos, perecederos y servicios.
• El consumo público: servicios que ofrece el Estado a la sociedad.
• Inversión privada: inversión de las empresas en planta y equipo, construcción
de viviendas y variación de existencias.
Cada año las instalaciones y el equipo existentes en las empresas se deteriora por
el uso y la obsolescencia, a esto se le llama depreciación. La depreciación afecta al
componente inversión del producto nacional:
— Inversión privada bruta (Ib) es igual a los gastos en nueva planta, equipo,
vivienda y las variaciones en los inventarios de existencias.
— Inversión privada neta (In) es la inversión privada bruta menos la depre-
ciación.
• Exportación neta: exportación menos importación.
Como consecuencia, correspondiendo a estas dos definiciones de inversión hay
dos definiciones de producto nacional bruto:
PNB = C + Ib + G + XN
PNN = C + In + G + XN
siendo PNB el Producto Nacional Bruto y PNN el Producto Nacional Neto.
Producto Nacional. Renta Nacional
La renta (RN) o el producto nacional (PN) pueden medirse mediante el gasto

(valor total de las compras realizadas por todas las economías domésticas a las
empresas en un periodo determinado) o mediante la producción (valor total de la
producción de las empresas durante un periodo de tiempo).
En una economía sencilla, ambos enfoques dan el mismo total, esto es, la renta
nacional (suma de las remuneraciones pagadas a los factores de producción) es
igual al producto nacional.
En la realidad, los factores de producción no obtienen el total de los ingresos
de la venta de un bien sino que parte va al Estado como impuesto sobre las ven-
tas.
Renta Nacional = PNN – Impuestos sobre las ventas
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380 ¡DIRIGE!
Aunque la mayor parte de la renta nacional va a parar a las familias, la renta

nacional y la renta personal (RP) no son lo mismo exactamente. Hay una parte que
va al Estado como Impuesto de Sociedades y otra parte es retenida por las empre-
sas para financiarse.
Por tanto a la renta nacional habrá que sustraerle estos conceptos para obtener
la renta personal y habrá que sumarle los pagos por trasferencia tales como jubila-
ciones, subsidios de desempleo, etc.
Sin embargo no toda la renta personal es renta disponible. La renta personal dis-
ponible (RPD) se obtiene a partir de la renta personal, restándole los impuestos
directos sobre la renta de las personas físicas:
RPD = RP – Impuestos directos
17.2. EMPLEO
Cuando una persona quiere trabajar debe encontrar empleo en un tiempo razonable.
Cuando una persona está parada (queriendo trabajar) no solamente se produce
el coste de subactividad (la Sociedad pierde los bienes que podrían haberse produ-
cido con el trabajo de los desempleados), que nunca ya se recupera, sino lo que es
peor, degrada a la persona y la frustra.
Alcanzar el objetivo de pleno empleo significa mantener el producto nacional a
su nivel potencial o de pleno empleo. No significa alcanzar el desempleo cero. El
desempleo cero es una imposibilidad en cualquier economía real, debido a la rota-
ción normal del trabajo (desempleo friccional).
El indicador para este objetivo es la tasa de desempleo.
17.2.1. Indicador: Tasa de Desempleo

Se llama tasa de paro o tasa de desempleo al % de personas desocupadas res-
pecto al total de la población activa:
Tasa de paro = (Desempleados / total de la población activa) × 100
La población activa o fuerza de trabajo es el total de empleados7, autoemplea-
dos y desempleados9; los que tienen un puesto de trabajo más los que lo están bus-
8
cando. La población activa es una parte de la población total.
7
Los empleados son aquellas personas que trabajan por cuenta ajena y que a cambio reciben un sueldo o
salario.
8
Los autoempleados son los que trabajan por cuenta propia.
9
Los desempleados son aquellos que estarían dispuestos a aceptar trabajar si hubiera empleos disponibles.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 381
Población total
OCUPADOS DESEMPLEADOS
Población
Activa
INACTIVOS
Figura 17.1. Distribución de la población.
Si por ejemplo se adelanta la edad de jubilación, el resultado sería una reduc-

ción en la población activa y como consecuencia un aumento en la tasa de desem-
pleo.
En España se puede obtener información sobre la situación del mercado de tra-
bajo o bien considerando el número de personas inscritas en el INEM, o bien por los
datos facilitados por la EPA (encuesta de población activa) que realiza el INE
(Instituto Nacional de Estadística).
EPA 2002
La encuesta de Población Activa (EPA) se modifica en 2002:

• Se utilizan las nuevas proyecciones de población del INE. Este cambio está
originado por el incremento que se ha producido en la población española
como resultado de la llegada de inmigrantes.
• Se introduce una mejora técnica en el cálculo de totales. Se trata de una mejo-
ra en la forma de corregir el efecto de la falta de respuesta en la encuesta.
• Se aplica la nueva definición de parado establecida en el Reglamento (CE) N.o
1897/2000 de la Comisión, de 7 de septiembre de 2000. Este tercer cambio
viene regulado por la Oficina Estadística de la Unión Euro (EUROSTAT).
De las tres modificaciones técnicas, la nueva definición de parado es la que
tiene mayor efecto en las cifras de paro publicadas. La definición formal de parado
no cambia, se sigue usando la definición internacional de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT), pero el nuevo reglamento introduce instrucciones
sobre cómo interpretar la búsqueda activa de trabajo.
Una parte de las personas que hasta hoy se venían considerando paradas pasan
a ser consideradas inactivas por lo que disminuye el total de desempleados y la
población activa; esta modificación afecta a las cifras de paro.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 382
382 ¡DIRIGE!
17.2.2. Tipos de desempleo

• Estacional: es debido a que en determinados sectores las necesidades de per-
sonal varían dependiendo de la época del año. Este desempleo es estacional.
Así cuando termina la temporada turística muchos camareros en los restauran-
tes de la costa pasan a engrosar las listas del paro.
• Cíclico: la economía es cíclica y entre otras cosas, una etapa de expansión se
caracteriza por una mejora en los niveles de empleo, así como una etapa de
recesión se caracteriza por un aumento en la tasa de desempleo. El desempleo
cíclico es consecuencia de los ciclos económicos.
• Friccional: está asociado a trabajadores que cambian de trabajo o bien a per-
sonas que se incorporan por primera vez al mercado laboral. Normalmente
este tipo de desempleados encuentran trabajo con relativa facilidad.
Un estudiante que termina su carrera y se apunta en las listas del INEM entra
dentro del desempleo friccional.
• Estructural: este se produce cuando no coincide la cualificación o la localiza-
ción que necesita la empresa con lo que está en condiciones de ofrecer el tra-
bajador.
Las diplomadas en enfermería que se trasladan a trabajar a hospitales británi-
cos y un trabajador que fuera despedido como consecuencia de no adaptarse a las
nuevas tecnologías, son ejemplos del desempleo estructural.
17.3. ESTABILIDAD DE PRECIOS

Es un objetivo que los precios no suban ni bajen rápidamente. Los gobiernos tratan
de mantener un nivel estable de precios o al menos que la variación esté bajo control.
La inflación es el aumento del nivel general de los precios: crecimiento continuo
y generalizado de los precios de los bienes y servicios existentes en una economía,
medido y observado mediante la evolución de algún índice de precios.
Una medida de este objetivo es la tasa de inflación.
17.3.1. Indicador: Tasa de inflación

Existe inflación cuando existe un crecimiento continuo y generalizado de los
precios de los bienes y servicios existentes en una economía10. Se mide o se obser-
va mediante la tasa de inflación que refleja la evolución de algún índice de precios.
10
La deflación es el descenso del nivel general de los precios.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 383
La tasa de inflación mide la variación porcentual en el nivel de precios entre dos

periodos de tiempo determinados:
Nivel de precios (año t) – Nivel de precios (año t-1)
Tasa de inflación = × 100
(año t) Nivel de precios (año t-1)
Se tiene desinflación cuando hay un descenso de la tasa de inflación.

Para medir el nivel de precios se emplea un índice de precios11. Los índices de
precios más utilizados son el Índice de Precios al Consumo (IPC) y el deflactor del
PNB (también se utiliza el del PIB).
Los índices de precios
a) El Índice de Precios al Consumo (IPC) es una medida estadística de la evolu-

ción del nivel de los precios que poseen un conjunto de bienes y servicios,
contenidos en una cesta de compra que se considera representativa. Recoge
los productos que las familias compran normalmente : alimentos, ropa,
vivienda, combustible, transportes, enseñanza... y les da en el índice la impor-
tancia relativa que poseen en el conjunto global de la cesta de la compra.
Ejemplo: tasa de inflación en 2001
IPC01 – IPC00 137,0 – 133,4
× 100 = × 100 = 2,7
IPC00 133,4
El IPC permite conocer la evolución de los precios de los bienes y servicios que
generalmente adquieren los consumidores. Refleja de forma apropiada cómo se ha
encarecido la vida, pues indica el dinero que hace falta para mantener el nivel de
vida anterior.
Desde enero de 1993 ha estado vigente en España el Índice de Precios de
Consumo (IPC) Base 92. La cesta de la compra, a partir de la cual se calcula el
IPC, se obtiene básicamente del consumo de las familias en un momento determi-
nado y debe actualizarse cada cierto tiempo. De los ocho grupos de gastos en los
que tradicionalmente se clasificaba el IPC se pasó a doce y se ha actualizado la
valoración de la importancia de cada uno en el producto total. En este caso no sólo
se renueva la cesta de la compra sino que se introducen novedades en la forma de
calcular el IPC, por lo que no estamos ante un «cambio de base» sino ante un
«cambio de sistema», Sistema de Índices de Precios Base 2001, que entra en vigor
con la publicación del IPC de enero de 2002.
b) Deflactor del PNB o del PIB: se trata del cociente entre el valor nominal y el
real expresado en forma de índice.
11
Media ponderada de los precios, en la cual el peso que se da al precio de cada mercancía refleja su impor-
tancia económica.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 384
384 ¡DIRIGE!
PIB nominal
Deflactor del PIB = × 100
PIB real
Por ejemplo: Producto interior bruto del 2001, a precios constantes del 95, en
millones de euros = 542.166; Producto interior bruto del 2001, a precios corrien-
tes, en millones de euros = 650.193. Deflactor del PIB en el 2001 = 119,92
Análogamente se haría para el PNB.
Ejemplo: Tasa de inflación en el 01 medida por el deflactor del PIB
Deflactor01 – Deflactor00 119,92 – 115,38
× 100 = = 3,93
Deflactor00 115,38 × 100
Un deflactor es un índice de precios con el que se convierte una cantidad nomi-
nal en otra real, esto es, la magnitud nominal se deflacta separando la variación debi-
da al crecimiento de los precios de la atribuida al aumento de los factores reales.
Dado que el PIB es una magnitud básica de la actividad económica, su deflac-
tor es el índice de precios de mayor cobertura, y es el que más se acerca al concep-
to de índice apropiado para indicar la evolución de todos los precios de los bienes y
servicios de una economía.
17.3.2. Tipos de inflación

Se suelen distinguir tres categorías. No existe un punto claro que señale los
límites sino que las distinciones son cualitativas:
• Inflación moderada: los precios suben lentamente (se suele considerar las de
un dígito). El público confía en el dinero y está dispuesto a mantenerlo en
efectivo o a ingresarlo en un banco en cuentas corrientes de bajo rendimiento
porque su valor no se deprecia rápidamente. Es el caso de la Unión Europea.
• Inflación galopante: los precios suben a tasas de 2 ó 3 dígitos : 20%, 100%...
El público evita tener dinero en efectivo y acapara bienes (compra vivien-
das...). En algunos países latinoamericanos como Argentina y Brasil en los
años 70 y 80 han tenido tasas de inflación del 50% y 70%.
• Hiperinflación: es una subida extraordinaria de los precios. Normalmente no
puede mantenerse y conduce a una reforma monetaria o a un gran colapso
económico.
17.3.3. Consecuencia de la inflación

La inflación tiene una serie de efectos sobre la Economía. Estos se pueden agru-
par en las siguientes categorías:
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Efecto sobre la distribución de la renta y la riqueza
Una razón por la cual la inflación se considera generalmente indeseable es por-

que reduce el poder adquisitivo del dinero, esto es, reduce el valor de lo que se
puede comprar con una cantidad de dinero determinada.
La inflación no incide sobre todos los individuos por igual, sino que puede per-
judicar más a unos grupos sociales que a otros, e incluso puede llegar a beneficiar a
determinados individuos o grupos en algunos casos concretos.
Si la inflación es imprevista los ahorradores se verán perjudicados porque el
tipo de interés que reciben será menor si la tasa de inflación es grande. Sin embar-
go los deudores se verán beneficiados puesto que al disminuir el valor del dinero la
cantidad que tienen que devolver en términos reales es menor.
Si la inflación se mantiene constante durante un tiempo la gente la prevé y los
mercados se adaptan (los tipos de interés se ajustan).
Las pensiones suelen actualizarse en función del IPC, por tanto aumentan cuan-
do este aumenta y como consecuencia están relativamente aisladas de la inflación.
Estos son ejemplos de cómo la inflación agita la renta y redistribuye la riqueza
entre la población, pero sin producir necesariamente un efecto significativo en un
grupo específico.
Efecto sobre la producción
A largo plazo no se puede afirmar que haya una relación entre la inflación y la
producción.
A corto plazo la relación es ambigua: un desplazamiento de la curva de deman-
da agregada hacia la derecha puede elevar la producción y (o) la inflación; una cri-
sis en la oferta que la haga desplazar hacia arriba puede provocar inflación y redu-
cir la producción.
Incertidumbre
La inflación también supone un coste para la economía, ya que las decisiones

son más difíciles de tomar cuando aumenta la incertidumbre que originan los pro-
cesos inflacionistas. Esta inseguridad ante el futuro afecta principalmente a:
• Los consumidores, que desconocen cuál es el precio verdadero que tendrán
que pagar por un determinado bien o servicio.
• Las empresas por su parte no saben a cuánto podrán vender sus productos en
el futuro y cuánto les costará producir los bienes que en la actualidad lanzan
al mercado.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 386
386 ¡DIRIGE!
• Los ahorradores no conocen lo que valdrán realmente sus ahorros dentro de 5

ó 10 años.
• El sector público se encontrará con dificultades para prever el valor exacto de
los gastos de inversión en equipo e infraestructura al que deberá hacer frente
en los próximos años.
Desempleo
La inflación también puede incidir sobre el desempleo. Así, cuando los precios
aumentan en España más que en el extranjero, se reduce la competitividad de los
productos españoles, que se ven desplazados en los mercados internacionales.
Al reducirse la demanda de bienes y servicios españoles, se reducirá el número
de trabajadores requeridos para producir, lo que llevará consigo un aumento del
desempleo en España. Por el contrario, si se reduce la inflación en España, los pro-
ductos españoles serán más competitivos, lo que hará que aumenten las exportacio-
nes españolas y, en consecuencia, el empleo.
17.3.4. Causas de la inflación

Se considera que la inflación es extraordinariamente tendencial, es decir, tiende
a mantenerse en la tasa anterior a no ser que existan una serie de perturbaciones.
La tasa de inflación que se espera y se incorpora a los contratos y los acuerdos
informales es la tasa de inflación tendencial o esperada. Una vez incorporada tiende
a persistir hasta que una perturbación la altere en sentido ascendente o descendente.
Las perturbaciones o causas económicas más importantes que hacen variar la
inflación son la inflación de la demanda y la inflación de los costes.
Inflación de la demanda
Se producirá un aumento de la inflación cuando haya un aumento de la deman-
da agregada. Este aumento de la demanda puede deberse a la variación en la inver-
sión, en el gasto público o en las exportaciones netas; y también por el exceso del
crecimiento de la cantidad de dinero. Al haber un aumento de la demanda y una
oferta limitada los precios aumentan.
Inflación de costes
Cuando suben los costes suben los precios. La subida de costes laborales, de los
bienes o servicios adquiridos a otras empresas o importados, la subida de impuestos
o costes financieros presionan los precios hacia arriba, produciéndose la inflación.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 387
17.4. EQUILIBRIO EXTERIOR

El comercio internacional consiste en un intercambio de bienes, servicios y
capitales entre distintos países. Las relaciones económicas entre países se justifican
en última instancia porque permiten un aumento del consumo por encima de los que
cada país, aisladamente, podría producir.
Es fundamental que haya un equilibrio entre las exportaciones y las importacio-
nes. Además, estas transacciones se ven influenciadas por el tipo de cambio, por lo
que también es importante que éste permanezca estable.
Los indicadores para este objetivo de equilibrio con el exterior son la Balanza de
Pagos y el tipo de cambio.
• La mayoría de los gobiernos consideran que son indeseables grandes fluctua-
ciones en el tipo de cambio, pero también creen que las tendencias a largo
plazo en el tipo de cambio no pueden prevenirse.
• Sin embargo, difieren respecto a la balanza de pagos. Algunos países tienen
políticas activas; otros dejan que sean las fuerzas de mercado las que deter-
minen la balanza de pagos, sin intentos serios de intervención gubernamental.
17.4.1. Balanza de pagos

Las transacciones económicas entre países se registran en la Balanza de Pagos.
La Balanza de Pagos de un país es un documento contable que presenta de
manera resumida un registro de todas las transacciones12 económicas llevadas a
cabo entre residentes del país en cuestión y los del resto del mundo en un periodo
de tiempo determinado, que normalmente es un año.
Las transacciones registradas por la Balanza de Pagos se agrupan en tres gran-
des categorías: balanza por cuenta corriente, balanza por cuenta de capital y balan-
za por cuenta financiera.
Existe una partida de errores y omisiones que tiene por objeto saldar el conjun-
to de la balanza; es la partida de cierre. En esta partida se reflejan las operaciones
que no han sido registradas y permite que la suma de todos los saldos sea cero. De
esta manera la Balanza de Pagos está siempre en equilibrio. Cuando se habla de
déficit o superávit en la Balanza de Pagos se está haciendo referencia sólo a algu-
nas de sus cuentas o sub-balanzas.
12
Se entiende por transacción económica todo intercambio con valor económico. Por lo general lleva con-
sigo un pago y un ingreso de dinero a cambio de algún bien o servicio prestado. Sin embargo una donación
también se consideraría transacción económica. Por tanto toda entrada y salida de bienes, servicios, dinero,
etc. es una transacción que deberá tenerse en cuenta en la Balanza de Pagos.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 388
388 ¡DIRIGE!
La cuenta corriente
En la balanza por cuenta corriente quedan reflejadas las transacciones de bienes,

servicios, rentas y transferencias.
a) Balanza comercial o de mercancías: todo país intercambia mercancías con el
resto de los países. Las que compra al exterior se denominan importaciones
y las que vende a otros países son las exportaciones. La balanza comercial
comprende los movimientos de exportación e importación de mercancía. A
veces se les llaman transacciones visibles.
b) Balanza de servicios: son las exportaciones e importaciones de servicios;
también se llaman transacciones invisibles. Así, por ejemplo, los agentes
económicos de un país pueden contratar servicios de asesoramiento técnico
de otros países que suponen pagos por la actividad desarrollada. Asimismo
los residentes de un país pueden también preferir pasar sus vacaciones en el
extranjero, dando lugar a una diversidad de pagos por los servicios que se
engloban bajo la rúbrica genérica de turismo. Por otra parte, los servicios
de transporte efectuados por empresas extranjeras deben pagarse y lo mismo
ocurre con los servicios portuarios y los prestados por empresas de publici-
dad, consultoría, etc. En España, casi todo el importe de la cuenta de servi-
cios es debido al turismo.
c) Balanza de rentas: En este apartado se recogen los ingresos (rentas recibidas)
y gastos (rentas enviadas al extranjero) asociados a las rentas del trabajo y las
rentas de la inversión.
d) Balanza por transferencias: son entradas y salidas de un país, tanto de bie-
nes y servicios como de recursos financieros sin contrapartida alguna.
Pueden ser privadas (envío de emigrantes a sus familias) o públicas (dona-
ciones internacionales).
La cuenta de capital
Recoge principalmente las trasferencias de capital de las administraciones públi-

cas con la Unión Europea.
La cuenta financiera
La Balanza por cuenta de capital comprende las exportaciones e importaciones

de capital.
Las transacciones que habíamos visto antes se liquidan y no tienen una impli-
cación posterior. Sin embargo, si una empresa extranjera invierte en España (por
ejemplo en bonos del estado) la transacción supondría un ingreso de divisas, pero
España quedaría endeudada y cada año debería pagar los intereses por el capital
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 389
invertido. Lo mismo ocurre cuando un banco extranjero concede un crédito a una

empresa nacional; supone un ingreso en este año pero es también una deuda del
país para años sucesivos que obligará al pago de intereses y a la amortización.
Dentro de la Balanza por cuenta del Capital quedan reflejadas las transacciones
derivadas de inversiones directas y en cartera, otras inversiones, derivados financie-
ros y la variación de reservas. Su saldo se puede expresar como ingresos por la venta
de activos al extranjero menos gastos por la compra de activos del extranjero.
• Inversiones directas: por ejemplo la compra de un terreno o una casa.
• Inversiones en cartera: por ejemplo, la compra de acciones de una empresa
• Otras inversiones: préstamos comerciales y financieros y los depósitos.
• Derivados financieros: por ejemplo los Warrants sobre acciones.
• Variación de reservas13: transacciones controladas por las autoridades mone-
tarias y que se emplean para intervenir en los mercados de divisas o para
financiar desequilibrios de la balanza.
Balanza de Pagos en 2000: principales conceptos

Datos anuales
Millones de euros
Fuente: Banco de España
Ingresos Pagos Saldo

Cuenta Corriente 211.809,1 23.076,8 –18.958,8
Balanza Comercial 124.962,8 160.605,4 –35.642,6
Servicios 58.227,4 34.011,2 24.216,3
Turismo y viajes 33.711,0 5.968,4 27.742,6
Otros servicios 24.516,5 28.042,8 –3.526,3
Rentas 16.212,0 25.267,1 –9.055,1
Del trabajo 386,9 448,3 –61,4
De la inversión 15.825,1 24.818,8 –8.993,7
Transferencias corrientes 12.406,8 10.884,1 1.522,7
Cuenta de Capital 6.274,7 1.057,3 5.217,3
14 15
VNP VNA Saldos
(VNP-VNA)
Cuenta Financiera 21.509,2
Inversiones directas –18.560,8
Inversiones en cartera –2.919,3
Otras inversiones 46.960,5
Derivados financieros 2.171,7
Variación de reservas –6.143,0
Errores y Omisiones –7.767,8
13
Las reservas son posesiones que tiene un país en divisas y otros activos que pueden utilizarse para satis-
facer la demanda de divisas.
14
Variación Neta de Pasivos.
15
Variación Neta de Activos.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 390
390 ¡DIRIGE!
17.4.2. Tipo de cambio

Una de las diferencias fundamentales entre el comercio nacional y el interna-
cional es que el comercio nacional se hace en una misma moneda y en el comercio
internacional hay distintos tipos de moneda.
Los compradores en los mercados internacionales necesitan obtener monedas de
los países en los cuales desean comprar bienes y servicios. Por tanto, un sistema
desarrollado de comercio internacional sólo puede funcionar si hay un mercado
donde una moneda se puede intercambiar por otra. Esta es la tarea que debe desa-
rrollar el mercado de divisas . En él se compran y venden las monedas de los dife-
rentes países.
En el mercado de divisas de España, las familias españolas adquieren monedas
extranjeras para, por ejemplo, financiar la realización de estudios superiores fuera
del país. Asimismo las empresas españolas adquieren divisas para poder comprar,
por ejemplo, materias primas en el extranjero. Por otro lado, las familias extran-
jeras que desean pasar sus vacaciones en España o las empresas extranjeras que
llevan a cabo la venta de productos procedentes de España, ponen sus monedas en
venta para comprar los productos que necesitan.
Este tipo de transacciones determinan el tipo de cambio, es decir, el precio de
una moneda expresado en otra.
• Cuando sube el precio en euros de una moneda extranjera se dice que el euro
se ha depreciado.
• Cuando baja se dice que se ha apreciado.
Ejemplo: analicemos qué ocurre con la entrada de productos americanos en el
mercado europeo cuando el euro sufre una depreciación frente al dólar. En Estados
Unidos se producen cajas a un precio en dólares de P$ la unidad y se exportan a
Europa dónde se comercializan en euros a un precio P€ la unidad. El precio en
euros de las cajas americanas resulta de multiplicar el precio en dólares por el tipo
de cambio del euro frente al dólar.
Mercado americano Mercado europeo
P$
P€
P$ × tipo de cambio (€/$)

20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 391
Si el tipo de cambio del € frente al $ es elevado, los artículos americanos que

se comercializan en Europa resultan relativamente más caros que si el tipo de cam-
bio es bajo. Por consiguiente, cuando el € se deprecia y sube el tipo de cambio del
frente al $ se reducen las importaciones de productos americanos en Europa. Esto
afecta a la Balanza de Pagos.
La forma de determinar el tipo de cambio depende del sistema. Un sistema de
tipos de cambio es un conjunto de reglas que describen el papel del Banco Central
en el mercado de divisas. Se analizará con más detalle cuando se vea la Política
Económica Exterior.
Los sistemas de tipo de cambio se diferencian en la mayor o menor intervención
del Banco Central y pueden ser:
• Sistemas de tipos de cambio fijo: los tipos de cambio se determinan rígida-
mente por el Banco Central.
• Sistemas de tipos de cambio flexibles: los tipos de cambio se determinan sin
la intervención del Banco central.
• Sistemas de tipos de cambio ajustables: caso intermedio entre los dos ante-
riores.
• Las economías tratan de alcanzar una serie de objetivos macroeconómicos:

eficiencia y crecimiento, empleo, estabilidad de precios, equilibrio con el exte-
rior y distribución equitativa de la renta.
• El objetivo de producción resume el interés en lograr una capacidad para sumi-
nistrar un elevado nivel de producción de bienes y servicios y además un nivel
que vaya en aumento. El indicador para este objetivo es el producto nacional
bruto y su evolución.
• El objetivo de empleo hace referencia a que una persona que quiera trabajar
tiene que poder encontrar empleo en un tiempo razonable. El indicador para
este objetivo es la tasa de desempleo.
• El objetivo de estabilidad de precios hace referencia al interés que tienen los
gobiernos en mantener un nivel de precios estables o, al menos, en que la
variación esté bajo control. El indicador para este objetivo es la tasa de infla-
ción.
• En lo que se refiere a las relaciones con el exterior, debe ser un objetivo macro-
económico lograr el equilibrio en esos intercambios. Los indicadores que per-
miten controlar este objetivo son la Balanza de Pagos y el tipo de cambio.
20 Capitulo 17 13/3/03 11:49 Página 392
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 393
18
Macroeconomía. Políticas
Los gobiernos disponen de una serie de
herramientas que emplean para intervenir
en el sistema macroeconómico. Son la
política fiscal, monetaria, económica
exterior y de rentas.
Como se ha visto, la Macroeconomía establece una serie de objetivos y para lle-

varlos a cabo existen unos instrumentos en forma de políticas económicas que se
pueden resumir como:
a) Política fiscal. Consiste en fijar los niveles de impuestos y gastos del sector
público con el fin de influir en los resultados macroeconómicos.
b) Política monetaria. Comprende la gestión del dinero, el crédito y el sistema
bancario por parte del Banco Central.
c) Política económica exterior. Se divide en dos: la política comercial y la ges-
tión del mercado de divisas. La política comercial consiste en aranceles, con-
tingentes y otros mecanismos que frenan o fomentan las importaciones y
exportaciones. La gestión del mercado de divisas son una serie de sistemas
por los que los países regulan sus mercados de divisas.
d) Política de rentas. Son intentos de los gobiernos de moderar la inflación por
medio de medidas directas.
A lo largo de la historia la intensidad de la intervención del Estado en la econo-
mía ha ido variando, alternándose las épocas de liberalismo con otras de mayor
intervención.
Con la crisis del año 1929 se inició la Gran Depresión y en la mayoría de los
países occidentales se produjo una gran recesión, caracterizada por un drástico
aumento del desempleo y la quiebra de un gran número de empresas. En muchos
países, el miedo a que se produjeran nuevas recesiones llevó a aumentar de forma
apreciable la intervención del Estado en la actividad económica. Por ejemplo, a
través de un aumento del gasto y en particular del gasto público, se buscaba com-
batir las depresiones económicas.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 394
394 ¡DIRIGE!
A continuación vamos a analizar con más detalle en qué consiste cada una de las
políticas que pueden aplicar los Gobiernos.
Ciclos económicos
Los ciclos económicos son fluctuaciones de la actividad económica global

caracterizados por la expansión o la contracción simultánea de la producción en la
mayoría de los sectores.
Pueden considerarse como una sucesión periódica de fases ascendentes y des-
cendentes aproximadamente simétricas. Concretamente existen cuatro fases:
Nivel de
actividad
Cima
Expansión Recesión
Fondo
tiempo
Figura 18.1. Fases de un ciclo económico.
• Depresión o fondo: punto mínimo del ciclo (periodo prolongado de baja acti-
vidad económica y elevado desempleo).
• Expansión o recuperación: fase ascendente del ciclo.
• Auge o cima: punto máximo del ciclo.
• Recesión: fase descendente del ciclo.
Mediante las políticas macroeconómicas, los gobiernos tratan de controlar los
ciclos económicos e intentan por una parte, incentivar la economía (para mejorar los
niveles de producción y empleo) cuanto se encuentra en una etapa de recesión y por
otra frenar el crecimiento (para controlar la inflación) cuando se encuentra en una
etapa de expansión.
Por ejemplo, la economía de la zona euro toca el punto máximo de su ciclo en
diciembre del año 1999 y desde entonces cae hasta que, a principios del año 2002,
la economía empieza a dar muestras de haber dejado atrás la fuerte desaceleración
económica.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 395
MACROECONOMÍA. POLÍTICAS 395
18.1. POLÍTICA FISCAL

Las decisiones de gobierno referentes al gasto público y a los impuestos consti-
tuyen la política fiscal.
18.1.1. Ingresos públicos y gasto público

Ingresos públicos
Son los ingresos del Estado obtenidos fundamentalmente a través de los impuestos.
Si el Gobierno reduce los impuestos permite que aumente el consumo y la inversión
y así, el nivel de actividad económica mejora y el volumen de desempleados disminuye.
Gasto público
El gasto público del Gobierno está recogido en los Presupuestos Generales del
Estado, donde aparecen todos los gastos previstos para cada año.
Si el Gobierno decide mejorar las redes de comunicación en el país, aumenta-
rá el gasto público y disminuirán los niveles de desempleo, puesto que será preci-
so contratar a trabajadores para llevar a cabo esas mejoras.
18.1.2. Presupuesto del sector público. Deuda pública

Presupuesto del sector público
Los ingresos y los gastos del sector público se integran constituyendo el presu-
puesto del sector público. Se trata de una descripción de sus planes de gasto y finan-
ciación, resumen sistemático de las previsiones de gastos del Estado y las estima-
ciones de ingresos para cubrirlos.
Por lo que respecta a los ingresos, el presupuesto sólo establece una estimación,
ya que es imposible fijarlos por anticipado, al depender su cuantía del nivel de acti-
vidad económica.
Por ejemplo, es imposible saber con exactitud cuánto se va a recaudar por IVA,
ya que depende del volumen de ventas que se produzca en la economía nacional.
• Si los ingresos públicos superan a los gastos públicos habrá un superávit pre-
supuestario.
• Por el contrario, un déficit presupuestario tendrá lugar cuando los ingresos
públicos sean menores que los gastos públicos.
• El presupuesto estará equilibrado cuando los ingresos públicos sean iguales a
los gastos públicos.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 396
396 ¡DIRIGE!
Deuda pública
Aunque los impuestos son la forma de financiar los gastos públicos, cuando
existe un déficit no son suficientes y, si además hay recesión, no pueden ser aumen-
tados ya que la agravarían. Para hacer frente a ese déficit se puede recurrir a políti-
cas monetarias o emitir Deuda Pública.
La Deuda Pública consiste en la emisión, por parte del Estado, de títulos de renta
fija.
En estos títulos el Estado reconoce que se le han prestado fondos, comprome-
tiéndose a pagar intereses y a devolver el capital una vez transcurrido el plazo por
el que se hizo la emisión.
Si la Deuda Pública es propiedad de los extranjeros, la parte de los impuestos
que pagamos los españoles y que sirve para pagar los intereses de la deuda irá a
parar a manos extranjeras. Además, si la deuda es grande, requiere un pago impor-
tante de intereses, lo que lleva a un mayor déficit. A su vez, un aumento del déficit
hará que se aumente la deuda.
18.1.3. Uso del impuesto y del gasto público. Políticas fiscales

El Gobierno puede actuar sobre la economía utilizando el gasto público y los
impuestos.
• Si opta por reducir los impuestos y aumentar el gasto público, está propician-
do que la economía entre en una etapa de expansión; se trata por tanto, de una
política fiscal expansiva.
• Si por el contrario, el Gobierno decide aumentar los impuestos y reducir el
gasto público, está persiguiendo frenar el crecimiento económico y por lo
tanto está siguiendo una política fiscal restrictiva.
Lógicamente, las medidas expansivas (aumento del gasto público o reducción de
impuestos) tenderán a crear déficit en el presupuesto, mientras que las políticas res-
trictivas actuarán en sentido contrario.
Ejemplos de políticas fiscales son los programas de obras públicas, cuyo objeti-
vo fundamental es dar trabajo a los desempleados o la alteración de los tipos impo-
sitivos. Así, por ejemplo, si se reducen los tipos de impuesto sobre la renta de las per-
sonas físicas, se impedirá que descienda la renta disponible y con ella el consumo.
18.2. POLÍTICA MONETARIA

Comprende la gestión del dinero, el crédito y el sistema bancario por parte del
Banco Central.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 397
18.2.1. Introducción
Definición de dinero. Funciones.
Dinero es todo lo que se acepta como medio de pago. Existen dos modalidades:
el dinero metálico o efectivo y el dinero bancario.
Las funciones del dinero son:
• Medio de cambio1: evita el trueque directo.
• Unidad de cuenta: se utiliza como unidad de cuenta y medida de valor, por-
que sirve para calcular cuánto valen los diferentes bienes y servicios.
• Depósito de valor: el dinero es una manera de mantener la riqueza. Esto se
debe a que se puede cambiar fácilmente por bienes y servicios en cualquier
momento.
Magnitudes monetarias
En los países con un sistema financiero desarrollado, los billetes y las monedas
representan una pequeña parte del total de la oferta monetaria.
La base monetaria resulta de sumar el efectivo en manos del público y los acti-
vos líquidos del sistema bancario (reservas bancarias).
La oferta monetaria, o cantidad de dinero en una economía, es igual a la suma
de dinero efectivo en manos del público (billetes y monedas) más los depósitos.
Oferta monetaria
Depósitos
bancarios
Efectivo Reservas
bancarias
Base monetaria
Figura 18.2. Oferta y base monetaria.
1 El dinero se acepta porque hay una ley que dice que ese papel tiene un poder liberatorio (es decir, una
capacidad para saldar deudas) de la cantidad que marca. Las monedas tienen poder liberatorio hasta cierta can-
tidad de unidades mientras que el billete tiene poder liberatorio pleno y existe obligación legal de aceptarlo.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 398
398 ¡DIRIGE!
Los depósitos son cantidades ingresadas (depositadas) en una institución finan-

ciera del sistema bancario. Los depósitos no son una forma visible o tangible de
dinero, sino que consisten en una entrada en las cuentas de los bancos. En la actua-
lidad se materializan en forma de registros en los ficheros de los ordenadores de los
bancos. Sin embargo, dado que son aceptados generalmente como medio de pago,
son dinero en sentido estricto.
Según los depósitos que se incluyan se tienen posibles definiciones de dinero o
de oferta monetaria:
• M1 : Efectivo (billetes y monedas) en manos del público y los depósitos a la
vista (cuentas corrientes con disponibilidad inmediata).
• M2: M1 + depósitos de ahorro (están instrumentalizados en libretas de ahorro
y admiten prácticamente las mismas operaciones que los depósitos a la vista,
si bien no se pueden utilizar cheques para su disposición).
• M3: M2 + depósitos a plazo (imposiciones a plazo fijo, que no se pueden rea-
lizar inmediatamente sin una penalización: cuentas de ahorro, certificados de
ahorro y letras del tesoro).
• ALP: activos líquidos en manos del público = M3 + otros depósitos líquidos
(empréstitos de crédito oficial, valores públicos a corto plazo, avales a paga-
rés de empresa).
El Banco Central es el encargado de controlar el dinero en circulación. El
Banco Central Europeo emplea el M3 mientras que el Banco de España trabajaba
con el ALP.
18.2.2. Sistema financiero
Funcionamiento
En el funcionamiento del sistema financiero intervienen unos agentes que aho-

rran, otros agentes que llevan a cabo planes de inversión y requieren para ello de una
financiación y unos intermediarios financieros que trasvasan los recursos financie-
ros entre los dos tipos de agentes. Los intermediarios españoles más importantes
son los bancos y las cajas de ahorro.
Los bancos y cajas atraen el ahorro de las familias para que sea depositado en la
entidad financiera. Por esto dinero pagan una cierta cantidad al depositante, que es
el tipo de interés. De acuerdo con los depósitos recibidos, conceden préstamos a
personas y empresas que necesitan financiación para llevar a cabo gastos de consu-
mo o de inversión. A las personas que obtienen estos préstamos las entidades finan-
cieras les cobran por ese servicio un determinado interés.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 399
BENEFICIOS
Tipo interés > tipo de

Cobrado interés pagado
Intermediarios
financieros
Demanda de
Oferta de Financiación
ahorro (préstamos)
Familias Familias y
y empresas reservas empresas
Tipo de interés pagado Tipo de interés cobrado
NO SE PUEDEN PRESTAR
Figura 18.3. Sistema financiero.
Los intereses que un intermediario financiero cobra por los créditos y préstamos
que concede son más altos que los que paga por los depósitos que recibe. Esto es lo
que permite la existencia de los intermediarios financieros.
Los bancos modernos aumentan la cantidad de dinero concediendo préstamos,
creando así depósitos bancarios por un valor superior a las cantidades de sus reser-
vas líquidas en billetes y monedas.
Dado que los depósitos bancarios son convertibles en dinero líquido, los bancos
tienen que asegurarse de que en todas las circunstancias se encuentran en posición
de hacer frente a las demandas de liquidez (billetes y monedas) por parte de sus
depositantes. Por eso no todo el dinero que recibe el banco puede emplearse en prés-
tamos u otras inversiones y existen unas reservas líquidas legalmente requeridas que
deben mantener en forma de efectivo o de depósitos en el Banco de España (los ban-
cos sólo mantienen en dinero líquido un determinado porcentaje de sus depósitos).
En resumen, los bancos comerciales guardan una parte de sus fondos como
reservas en sus cajas; no pueden prestarlo todo. Esta proporción de los depósitos
que los bancos deben guardar en forma de reservas se llama coeficiente de caja.
Los bancos
Son los principales intermediarios financieros y los servicios que ofrecen son:
• Depósitos: que pueden ser de disponibilidad máxima o a plazo.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 400
400 ¡DIRIGE!
• Transacciones: cheques, transferencias.

• Préstamos.
• Cajas de seguridad.
• Otros servicios: asesoramiento, cambio de moneda, planes de pensiones, etc.
Banco Central
La mayoría de los países se han dotado de una institución que ordena y controla
el funcionamiento del sistema financiero. Esta institución se denomina Banco Central.
El Banco Central es un organismo autónomo, asesor del Gobierno en materias
monetarias y crediticias, que ordena y controla el funcionamiento del sistema finan-
ciero; bajo la tutela del Ministerio de Economía y Hacienda es el responsable de los
temas monetarios y crediticios.
Entre sus funciones se encuentran las siguientes:
• Administrador y custodio del oro y divisas extranjeras.
• Lleva las cuentas de la Hacienda Estatal y es el Banco del Estado: atiende al
Estado cuando se produce un déficit en el presupuesto del sector público (es
decir, en los prepuestos generales del Estado), suministrándole efectivo para
atender sus necesidades, le concede créditos, actúa comprando y vendiendo títu-
los públicos (por ejemplo, Letras del Tesoro) para reglar el mercado monetario.
• Banco de Bancos: los bancos acuden al Banco de España cuando tienen nece-
sidad de liquidez. Además el Banco de España establece en cada momento el
coeficiente de reservas o liquidez y concede créditos a los bancos.
• Suministrador de efectivo: suministra billetes y monedas.
• Supervisa la banca y cajas de ahorro.
• Pone en circulación la moneda (que emite el Tesoro).
Banco Central Europeo
En 1998 se creó el Banco Central Europeo (BCE) como nueva institución comu-
nitaria, que en el euro personaliza la culminación de la integración monetaria euro-
pea y es plenamente operativo desde el 1 de enero de 1999.
Desde el inicio de la unión monetaria, el 1 de enero de 1999, además del BCE
entró en funcionamiento el Sistema Europeo de Bancos Centrales (SEBC).
• El BCE es el responsable de la política monetaria de los países de la Unión
Monetaria y Económica (UME) y goza de una independencia total ante los
gobiernos nacionales, los Estados miembros y las demás instituciones comu-
nitarias.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 401
• El SEBC está constituido por el BCE y los Bancos Centrales nacionales de los
países de la Unión Europea (UE), incluidos, por tanto, los de los Estados
miembros que no se integren en la UEM desde el primer momento.
Puesto que la integración en la Unión Monetaria supone un traspaso de funciones
al BCE, los Bancos Centrales nacionales pierden una parte importante de sus funcio-
nes autónomas pasando, en principio, a ser y actuar como sucursales del mismo.
La creación de una moneda única, el euro, para todos los Estados participantes
en la UEM exige que la política monetaria sea igualmente única y dirigida por una
única institución responsable de la misma, el SEBC.
El objetivo primordial de dicha política es el mantenimiento de la estabilidad de
precios. El Banco Central Europeo establece que el crecimiento del M3 ha de ser
del 2% para que la economía crezca equilibradamente; mientras se cumpla no
aumentará la inflación por encima del límite establecido.
Independencia del BCE
El BCE puede ser encuadrado, en la categoría de autoridades independientes, no

sometidas jerárquicamente al Gobierno, a las que la ley asigna un objetivo muy defi-
nido y una adecuada discrecionalidad administrativa para su logro.
El discurso que defiende la independencia de los Bancos Centrales como el
mejor remedio ante el riesgo inflacionista de los Gobiernos, comienza señalando las
dos fuentes de riesgo:
• La posibilidad de que el Gobierno decida explotar su capacidad de creación de
poder adquisitivo de su banco para financiar gastos sin recurrir a la emisión de
deuda y, sobre todo, sin incrementar los impuestos. La inflación ha llegado a
ser del 15%-17% al emitir el Banco Central dinero para cubrir un déficit del
Estado. Hoy en día está prohibido.
• La posibilidad de mejorar, con fines electorales, los niveles de empleo aunque
suponga un aumento de la inflación.
Una forma de eliminar estas fuentes de riesgo inflacionista es atribuir la res-
ponsabilidad sobre la política monetaria a una institución aislada de la presión polí-
tica del Gobierno; es decir, a un Banco Central dotado de independencia efectiva.
18.2.3. Política monetaria

Introducción
El dinero, al igual que cualquier otro bien, tiene un precio: el tipo de interés. El
precio del dinero se establece en el mercado de dinero o mercado monetario.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 402
402 ¡DIRIGE!
La Política Monetaria es el conjunto de actuaciones que lleva a cabo el Banco

Central para controlar la cantidad de dinero existente en la economía y los tipos de
interés, y en general, las condiciones del crédito. Es determinante para corregir la
inflación e influye también en la cotización de la moneda 2.
La política monetaria pretende influir sobre la actividad económica actuando
sobre el gasto total de la economía y, en particular, sobre el consumo de las fami-
lias y la inversión de las empresas. Este gasto está relacionado con la cantidad de
dinero existente en la economía y con las condiciones del crédito.
Tipos
• Política monetaria expansiva: se toman unas medidas para acelerar la canti-

dad de dinero y por tanto se producirá un abaratamiento de los préstamos (los
tipos de interés bajan). Al haber más facilidad de créditos y más dinero
aumenta el consumo y la inversión, lo que a su vez hace que crezca la pro-
ducción y el empleo. También puede tener efectos negativos ya que tenderán
a aumentar los precios y se aumentarán las importaciones.
• Política monetaria restrictiva: consiste en una serie de medidas que llevan a
reducir el crecimiento de la cantidad de dinero y a encarecer los préstamos
(elevar el tipo de interés), ya que al disminuir la oferta aumenta el tipo de inte-
rés. Los efectos que tendrá son los inversos de la política expansiva.
Instrumentos de la política monetaria
El objetivo final que persigue el Banco Central Europeo es el mantenimiento del

poder adquisitivo de la moneda.
En el caso de la economía europea, la variable clave en la que se centra el
Banco Central es el crecimiento de la oferta monetaria en términos de M3, fijando
su crecimiento en el 2%. Sobre ella incide directamente controlando los créditos al
sistema bancario.
Con los instrumentos de política monetaria que se van a describir a continuación
se persigue el objetivo intermedio (M3); por medio de él se alcanzará el objetivo
final.
El Banco de Central no puede influir directamente sobre el tipo de interés ni
sobre la cantidad de dinero, sino que lo hace a través de los instrumentos siguien-
tes:
2 Como se estudiará más adelante, unos tipos de interés elevados incentivarán la entrada de capital extran-
jero en España. Para poder invertir en el territorio español habrá que comprar euros y el aumento de su
demanda tenderá a elevar la cotización del euro respecto a otras monedas.
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1) Coeficiente de reservas o de caja: es el % de liquidez obligada en cuenta

corriente en Banco de España; han de cumplirlo obligatoriamente todas las
entidades financieras.
Si es elevado obliga a los bancos a tener más dinero líquido; por lo
tanto, se generan menos créditos. Si hay menos depósitos se drena liquidez
del sistema (M3 disminuye).
2) Operaciones de mercado abierto: ajustes «finos» (subastas a un día) y subas-
tas de divisas a tipo fijo o variable, semanales o mensuales. Pueden ser tanto
compras como ventas de títulos públicos.
Si el Banco Central quiere inyectar liquidez en el sistema comprará títu-
los. Si quiere drenar liquidez del sistema, venderá títulos.
Así, por ejemplo, supongamos que los bancos quieren conseguir dinero
para cubrir sus coeficientes de caja; si los tipos de interés de los
Certificados del Banco de España 3 o de los préstamos de regulación mone-
taria, que se venden en las subastas, aumentan, los bancos concederán
menos créditos para cubrir ellos mismos su coeficiente de caja y no tener
que acudir a la subasta. Si se subasta mucho dinero aumenta M3.
3) Facilidades de depósito y crédito.
18.3. POLÍTICA ECONÓMICA EXTERIOR

Ya se ha visto que toda economía debe perseguir un equilibrio en sus transac-
ciones con el exterior y que el tipo de cambio de su moneda con respecto al resto sea
estable. Las medidas adoptadas para lograr el equilibrio en la Balanza de Pagos y
para establecer el sistema de tipo de cambio que va a regir las transacciones con el
exterior forman parte de la política económica exterior.
18.3.1. Política comercial. Medidas intervencionistas
Justificación
Los gobiernos pueden optar por no intervenir en el libre intercambio con el exte-
rior o, por cierto grado de intervencionismo o proteccionismo. La segunda opción
trata de limitar la entrada de determinados productos en el país; se justifica argu-
mentando la necesidad de proteger la industria nacional (estratégica o naciente) y
fomentar así la creación de empresas y, por tanto, de empleo. De esta manera se
reducen las importaciones y se corrigen situaciones de déficit en la balanza de pagos.
3 Títulos emitidos por el Banco de España suscritos por entidades crediticias sujetas al coeficiente de caja.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 404
404 ¡DIRIGE!
Tipos
• Políticas indirectas: son todas aquellas que afectan a la balanza de pagos a

causa de las variaciones en la renta real del país, en los niveles de precios o en
el tipo de interés.
Las variaciones en la renta afectan a la Balanza, porque si aumenta la
renta aumentará el consumo, lo que hará a su vez que aumenten las impor-
taciones.
Los cambios en el nivel de precios influyen, porque si experimentan una
subida las mercancías resultarán más caras que en el exterior; por tanto dis-
minuirán las exportaciones y aumentarán las importaciones.
Las modificaciones en el tipo de interés afectarán sobre todo a la
Balanza de Capitales. Un aumento en el tipo de interés atraerá capital que
busca beneficio y disminuirá la salida de capital al exterior.
• Políticas directas: pueden ser físicas, monetarias o fiscales.
— Físicas : a través de contingentes o cuotas a la importación, con ellos se
limita la entrada de un bien a unas ciertas unidades.
— Monetarias: variaciones en el tipo de cambio. Si la moneda nacional se
devalúa, aumenta la exportación porque se produce un abaratamiento
de los precios para el extranjero.
— Fiscales: fundamentalmente aranceles4 (frenan la importación) y sub-
venciones5. (fomentan la exportación).
En marzo de 2002 EEUU subió un 30% los aranceles sobre el acero con
objeto de proteger su industria nacional. En mayo del mismo año Japón que-
ría gravar con el 100% el acero americano.
18.3.2. Sistemas de tipo de cambio

Se ha visto que un sistema de tipos de cambio es un conjunto de reglas que des-
criben el papel del Banco Central en el mercado de divisas.
• Los tipos de cambio fijos son los determinados rígidamente por el Banco
Central.
• Los tipos de cambio totalmente flexibles son aquellos que se determinan no
por el Banco Central sino por el libre funcionamiento del mercado de divisas.
La moneda flota libremente.
4 Un arancel es un impuesto que establece el Estado sobre los productos extranjeros en el momento en que
cruzan las fronteras nacionales. De esta manera se encarecen y así se protegen los productos nacionales para
que no sufran competencia de bienes más baratos.
5 Incentivos para estimular la exportación.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 405
• Un sistema de tipo de cambio ajustable sería aquel en el que los tipos de cam-
bio se determinan en el mercado de divisas por equilibrio entre la oferta y la
demanda, pero el Banco Central interviene en dicho mercado, ofreciendo o
demandando divisas y evitando que la moneda se deprecie o aprecie por enci-
ma o por debajo de ciertos límites.
Sistemas de tipos de cambio: los tipos de cambio flexibles
Mecanismo del Mercado

Cuando estamos ante un sistema de tipo de cambio flexible tenemos un merca-
do de divisas en el cual, por el libre funcionamiento de la oferta y la demanda, se
determina el tipo de cambio sin intervención del Banco Central.
Supóngase el caso en el que se tienen únicamente dos divisas: euros y dólares
(correspondientes a la Unión Monetaria Europea (UME) y a Estados Unidos).
• Los exportadores de la zona euro y los turistas e inversores de Estados Unidos
en la UME ofrecen dólares en el mercado de divisas y a cambio demandan
euros.
• Los importadores de la zona euro y los turistas e inversores de la UME en
EE UU demandan dólares, y a cambio ofrecen euros.
Mercado libre del

tipo de cambio
Oferta de $ Oferta de €
Exp. Nacional, inversiones y Imp. Nacional, inversiones y
turistas de EE UU en la UME turistas de UME en EE UU
Mercado de
divisas
tipo de cambio
Demanda de $
Demanda de €
Imp. Nacional, inversores y
Exp. Nacional, inversores y
turistas de UME en EE UU
turistas de EE UU en la UME
Figura 18.4. Mercado de divisas.

21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 406
406 ¡DIRIGE!
Es decir, se tiene una oferta y demanda de dólares y una oferta y demanda de

euros. Si nos quedamos con la oferta y demanda de dólares y, analizamos gráfica-
mente su comportamiento (como vamos a hacer a continuación), se ve cómo se
determina el tipo de cambio del euro frente al dólar.
Si por el contrario nos quedáramos con la oferta y demanda de euros se determina-
ría el tipo de cambio del dólar frente al euro.
Análisis gráfico
Se puede analizar gráficamente el mercado del tipo de cambio representando:
• El valor total en dólares de los ingresos por exportación más la inversión de
EE UU en la UME (oferta de dólares).
• El valor total en dólares de los gastos por importación más la inversión del
UME en EE UU (demanda de dólares).
La intersección de ambas curvas dará el tipo de cambio del euro frente al dólar.
Tipo de
cambio O$
E
€/$ D$
Cantidad de $
Figura 18.5. Tipo de cambio.
Se han trazado ambas curvas bajo el supuesto de que permanecen constantes los
niveles de gasto en la UME y en EE UU así como los niveles de precios y tipos de
interés en ambas zonas. Bajo estos supuestos, cuanto más alto sea el tipo de cam-
bio:
• Mayor será la exportación y mayores serán los ingresos derivados del turismo
y de las inversiones de EE UU en la UME. Por ello, la curva de oferta de dóla-
res tendrá pendiente positiva.
• Menor será la importación y la inversión del turismo en EE UU por parte de
los ciudadanos de la UME. Por ello, la curva de demanda de dólares tendrá
pendiente negativa.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 407
Ajustes en el tipo de cambio

En el momento en que alguno de los elementos que se suponía constantes al
hacer el análisis gráfico anterior deje de serlo, las curvas de oferta y demanda se
podrán desplazar, originando variaciones en el tipo de cambio. Así, por ejemplo:
• Ante un aumento en la demanda de dólares, se produce un aumento en el tipo
de cambio del € frente al $; es decir, el € se deprecia.
• Ante un aumento en la oferta de dólares, se produce una disminución en el
tipo de cambio del € frente al $; es decir, el € se aprecia.
Depreciación del € Apreciación del €
D0 D1 O0
Tipo de D0 O0
cambio Tipo de
O1
cambio
E1
(€/$)1 E0
E0
(€/$)0
(€/$)0 E1
(€/$)1
$ $
Figura 18.6. Depreciación y apreciación de la moda.
• Si aumenta la renta en la UME y todos los demás factores permanecen cons-

tantes, aumentarán los gastos por importación y la inversión y el turismo de la
UME hacia EE UU.; en consecuencia, aumentará la demanda de dólares.
• Si aumenta la renta en EE UU y todos los demás factores permanecen cons-
tantes, aumentarán los ingresos por exportación y el turismo y la inversión de
EE UU en la UME; en consecuencia aumentará la oferta de dólares.
• Si aumentan los precios en la UME por encima de lo que aumentan en EE UU
y todos los demás factores permanecen constantes, disminuirá la oferta de
dólares y aumentará la demanda de dólares.
• Si aumentan los tipos de interés en la UME por encima de lo que aumentan en
EE UU y todos los demás factores permanecen constantes, aumenta la oferta
de dólares y disminuye la demanda de dólares.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 408
408 ¡DIRIGE!
Sistemas de tipos de cambio: los tipos de cambio fijos
Bajo un sistema de cambios fijos, el tipo de cambio queda ligado a una deter-
minada mercancía patrón (históricamente el oro) o a una determinada moneda.
Así, por ejemplo, la UME ha supuesto una serie de fases conducentes a la conse-
cución de un área monetaria absolutamente integrada, en la que existe una sola mone-
da o, lo que es efectivamente equivalente, un sistema de tipos de cambio absolutamente
fijos entre las distintas monedas nacionales y un único Banco Central Europeo.
Argentina, por el contrario, después de 10 años de tipo de cambio fijo, uno a
uno dólar a peso, ha eliminado la convertibilidad de la moneda a comienzos del
2002. Primero fijó el cambio a 1,40 y, el 11 de febrero, se «flotó6» la moneda.
Como consecuencia, el peso se devaluó más del 200%.
Sistemas de tipos de cambio: los tipos de cambio ajustables
Los sistema de tipo de cambio fijo y flexible son dos casos extremos. Un caso
intermedio son los sistemas de tipo de cambio ajustables que se suelen conocer
como flotación sucia o dirigida. Se caracterizan por ser un tipo de cambio flexible
en el cual los Bancos Centrales intervienen en el mercado de divisas comprando o
vendiendo, para controlar la apreciación o la depreciación de la moneda. El tipo de
cambio no se determina por lo tanto con total libertad.
Los Bancos Centrales intervienen en los mercados de divisas porque, tal y como
se ha visto, un Gobierno debe perseguir la estabilidad en el tipo de cambio y el equi-
librio en la balanza de pagos. Si varía el tipo de cambio, se altera el precio de las
importaciones y las exportaciones y se altera el equilibrio en la balanza de pagos. En
consecuencia, el empleo y la producción se verán afectados, así como el nivel de
precios y de inflación.
Intervención del Banco Central

Se ha visto como:
• Ante un aumento en la demanda de dólares, se produce un aumento en el tipo
de cambio del € frente al $, y el € se deprecia.
• Ante un aumento en la oferta de dólares, se produce una disminución en el
tipo de cambio del € frente al $ , es decir, el € se aprecia.
El Banco Central puede intervenir para tratar de corregir esas situaciones.
• Si aumenta la demanda de dólares, el tipo de cambio aumenta porque se ha ori-
ginado una situación de exceso de demanda en el mercado de divisas, al tipo de
6 Se dejó actuar libremente al mercado de divisas.
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cambio que existía. Si el Banco Central interviene ofreciendo divisas, se puede

cubrir la demanda existente y se frenará la depreciación de la moneda.
• Si aumenta la oferta de dólares, el tipo de cambio disminuye porque se ha ori-
ginado una situación de exceso de oferta en el mercado de divisas, al tipo de
cambio que existía. Si el Banco Central interviene demandando divisas, se
puede cubrir la oferta existente y se frenará la apreciación de la moneda.
18.4. POLÍTICA DE RENTAS

La preocupación por la inflación fluctúa como la propia inflación. Cuando la
inflación es alta se convierte en un problema importante y los gobiernos recurren a
una serie de políticas que la disminuyen, pero como hemos visto en temas anterio-
res tienden a disminuir el empleo. En ese momento el empleo pasa a ser el princi-
pal problema y así sucesivamente.
El enfoque habitual para frenar la inflación ha consistido en adoptar medidas
monetarias y fiscales para reducir la producción y aumentar el desempleo.
Lógicamente este tipo de medidas no son bien acogidas y los gobiernos han busca-
do a menudo otros métodos para contener la inflación.
Se intentará por tanto definir unas políticas que intenten reducir la inflación sin
elevar el desempleo, a las que se denomina políticas de rentas. Consisten en el con-
trol directo de los precios y de los salarios.
Todavía no se ha encontrado una política de rentas que sea eficaz y duradera.
• Los gobiernos intervienen en el sistema macroeconómico a través de la políti-

ca fiscal, monetaria, económica exterior y, en ocasiones excepcionales, políti-
cas de rentas.
• Política fiscal. Consiste en fijar los niveles de impuestos y gastos del sector
público con el fin de influir en los resultados macroeconómicos.
• Política monetaria. Comprende la gestión del dinero, el crédito y el sistema
bancario por parte del Banco Central.
• Política económica exterior. Se divide en dos: la política comercial y la gestión
del mercado de divisas. La política comercial consiste en aranceles, contin-
gentes y otros mecanismos que frenan o fomentan las importaciones y expor-
taciones. La gestión del mercado de divisas es una serie de sistemas por los que
los países regulan sus mercados de divisas.
• Política de rentas. Son intentos de los gobiernos de moderar la inflación por
medio de medidas directas.
21 Capitulo 18 13/3/03 11:51 Página 410
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Samuelson P.A., Nordhaus W.D. Economía, Madrid, Editorial Mc Graw-Hill, 1999.
Spri, Curso de desarrollo directivo, módulo de calidad total, Bilbao, Spri, 1994.
Voirin G. Definir las funciones y tareas en la empresa, Barcelona, Editorial Deusto, 1995.
Walsh C. Ratios clave para la dirección de empresas, Barcelona, Editorial Folio, 1994.
C M Y CM MY CY CMY K
El creciente desarrollo tecnológico y la globalización de la Economía han originado

que las empresas compitan en un entorno difícil e inestable. Esto exige de los
directivos y gestores de equipos de trabajo —promocionados en ocasiones desde
puestos técnicos o de una especialidad concreta— el conocimiento práctico de los
conceptos de gestión empresarial.
¡DIRIGE! constituye una guía útil, un máster de bolsillo para las personas que
tienen que gestionar una empresa o un área o proceso de la misma.
La primera parte del libro comprende once capítulos de organización y gestión
empresarial con el siguiente contenido: estudio de la empresa y su organización en
departamentos y procesos, la distribución en planta, gestión y valoración de stocks,
la gestión de calidad total y sus modelos, el mantenimiento preventivo y correctivo,
el ciclo del producto, la trazabilidad y la prevención de riesgos laborales. Existen
unos capítulos dedicados al proceso contable, interpretación de balances, financiación
de la organización y las distintas situaciones por las que puede atravesar una empresa
desde las situaciones de holgura y equilibrio financiero hasta los estados de suspensión
de pagos y quiebra. Se completa con otros capítulos dedicados a la gestión de costes,
el control de inversiones y la dirección estratégica donde el lector encontrará la
metodología práctica para llevarla a cabo. La segunda parte de la obra comprende
siete capítulos que son un compendio de Microeconomía y Macroeconomía con el
estudio de la oferta y la demanda, retribución de los factores productivos, la competencia,
el producto nacional, empleo, inflación, balanza de pagos, política fiscal, política
monetaria con el estudio del sistema financiero, política económica exterior y política
de rentas.
Ángel Baguer Alcalá, Doctor Ingeniero Industrial, Consultor de

Dirección, especialista en Gestión Empresarial y Recursos Huma-
nos. Con 31 años de experiencia profesional, 11 de ellos como
Director Gerente de Geide, S.A., ha desarrollado proyectos en
múltiples empresas de varios sectores industriales. Actualmente
imparte las asignaturas de Economía y Recursos Humanos en la
Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN (Tecnológico de la
Universidad de Navarra), de la que es subdirector.
Marta de Zárraga Rodríguez, Doctora Ingeniero Industrial,

especialista en Economía y Gestión de Costes. Con 9 años de
experiencia profesional, ha participado en diversos proyectos
empresariales realizados por el departamento de Organización
Industrial de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN.
Imparte las asignaturas de Economía, Organización de Empresas
y Marketing en ISSA (Universidad de Navarra) y es profesora
asociada de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN donde
imparte la asignatura de Sistemas de Control de Gestión y colabora
en la asignatura de Economía.
ISBN 84-7978-541-1
9 788479 785413
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El creciente desarrollo tecnológico y la globalización de la Economía han originado

Ángel Baguer Alcalá, Doctor Ingeniero Industrial, Consultor de

Marta de Zárraga Rodríguez, Doctora Ingeniero Industrial,

Manual de conceptos prácticos

Manual de conceptos prácticos

«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,

© Ángel Baguer Alcalá y Marta de Zárraga Rodríguez, 2002

Ediciones Díaz de Santos, S. A.

Diseño de cubierta: Ángel Calvete

A Luisma, Iñigo y María, mi mayor tesoro.

A la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN (Tecnológico de

Capítulo 1: LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Capítulo 2: DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Capítulo 3: DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS . . . . . . 41

3.3. La gestión de stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Capítulo 5: LA PRÁCTICA CONTABLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Capítulo 6: EL BALANCE Y SU INTERPRETACIÓN. LOS RATIOS . 145

Capítulo 7: LOS COSTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

7.2. Cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Capítulo 8: LA PRÁCTICA DE COSTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Capítulo 9: EL CONTROL DE GESTIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Capítulo 10: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Capítulo 11: CONTROL DE INVERSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307

Capítulo 12: INTRODUCCIÓN A LA ECONOMÍA . . . . . . . . . . . . . . . . 315

Capítulo 13: MERCADO: DEMANDA Y OFERTA . . . . . . . . . . . . . . . . 331

13.3. La curva de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334

Capítulo 14: ELASTICIDADES Y AJUSTE DE MERCADO . . . . . . . . 347

Capítulo 15: PRODUCCIÓN. RETRIBUCIÓN DE FACTORES

Capítulo 16: LA COMPETENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365

Capítulo 17: MACROECONOMÍA. OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . 375

Capítulo 18: MACROECONOMÍA. POLÍTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411

En los tiempos actuales las empresas desarrollan su actividad en un entorno difí-

Continúa una visión práctica de la gestión y valoración de los stocks, la distri-

Ángel Baguer Alcalá

La actividad económica para la producción de bienes y servicios, que servirán

1.1. LAS EMPRESAS

• Personas • Servicio (vital)

Este proceso depende de las personas (el mayor activo de la organización y el

En cuanto a las personas en una organización tenemos:

El precio del mercado

• La empresa buscará siempre la obtención de beneficios por medios lícitos. De

Las limitaciones de las personas

La influencia de la empresa sobre el trabajador

1.2. LA DIVERSIDAD Y DIFICULTAD DE LAS EMPRESAS

1.3. RECURSOS DE LA EMPRESA

• Las personas: Son el principal activo de la organización.

1.4. TIPOS DE EMPRESAS

A) Por el fin, pueden ser:

B) Por la propiedad de la empresa:

C) Por la actividad a que se dediquen:

• Grandes empresas: son aquellas que tienen una magnitud apreciable. La

E) Por su volumen o cifra de negocio:

F) Por su forma jurídica:

3) Sociedades de responsabilidad limitada.

4) Sociedades anónimas laborales.

Por su importancia y extensión se expone a continuación un resumen de los ras-

El propietario de una acción tiene derecho a suscribir nuevas acciones en suce-

La acción confiere a su titular la condición de socio y le atribuye los derechos

• Suscripción preferente en la emisión de nuevas acciones o de obligaciones

Acciones sin voto

Órganos de la Sociedad Anónima

Una persona que posee acciones de una empresa no participa en la gestión de la